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de
l’Acheteur
la boîte à outils
de
l’Acheteur
3e édition
Avec 5 vidéos
d’approfondissement
Stéphane CANONNE
Philippe PETIT
Crédits iconographiques
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© Dunod, 2018
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-076042-8
Remerciements
La Boîte à outils de l’acheteur
À nos familles et amis qui ont été d’un soutien extraordinaire pendant cette longue entreprise
d’écriture et, tout particulièrement, Sophie, Mathéo, Anne-Marie, Lucile et Louis.
Que nos clients, stagiaires, collègues et partenaires sachent qu’ils ont contribué au contenu
de cet ouvrage au travers de discussions et sollicitations portant sur les problématiques
achats rencontrées sur le terrain.
Un grand merci à l’équipe éditoriale pour sa confiance et sa patience face à nos exigences
professionnelles souvent contraignantes.
—5—
Avant-propos
Même si la réduction des coûts reste une mission prioritaire donnée aux acheteurs, d’autres
contributions majeures sont maintenant attendues. C’est notamment le cas du développe-
ment de l’entreprise et de la gestion des risques impliquant par ailleurs un renforcement
des compétences de ces professionnels ainsi qu’une forte éthique. Les achats se trouvent
« officiellement » et pour la première fois sur le devant de la scène internationale avec la
sortie de la norme ISO 20-400 en avril 2017. Tous les acheteurs, du privé comme du public,
doivent ainsi développer des pratiques plus « responsables » pour s’aligner sur les orienta-
tions stratégiques données. Ainsi, assumer des enjeux forts avec éthique requiert des « apti-
tudes comportementales » maintenant incontournables tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’organisation.
L’ensemble des outils présentés dans l’ouvrage couvrent toute la chaîne de valeur sur laquelle
les acheteurs sont susceptibles d’intervenir. Ils sont répartis suivant la progression chrono
logique du processus achats commune à toutes les entreprises ou organisations. Les phases
d’analyse amont internes (le portefeuille existant, les besoins à servir) et externes (marchés,
fournisseurs) complétées d’analyses de coûts permettent d’établir des stratégies d’achats
par famille. Le référentiel de compétences (« hard skills » et « soft skills ») de l’acheteur en
constitue les fondements.
ii La partie centrale du processus, bien que très opérationnelle, requiert néanmoins tout
autant de rigueur et de professionnalisme pour conduire au choix du « bon fournisseur ».
—6—
La Boîte à outils de l’acheteur
Analyse du portefeuille
Stratégies achats
Consultation
Négociation
Contractualisation
Pilotage de la performance
—7—
Sommaire
Remerciements������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 5
Avant-propos������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 6
—8—
La Boîte à outils de l’acheteur
Dossier 7 La consultation���������������������������������������������������������������������������������������������������������122
Outil 40 L’hexamètre de Quintilien��������������������������������������������������������������������������124
Outil 41 La visite d’évaluation fournisseur�����������������������������������������������������������126
Outil 42 Le dossier d’appel d’offres����������������������������������������������������������������������� 130
Outil 43 La grille de dépouillement����������������������������������������������������������������������� 134
—9—
La Boîte à outils,
mode d’emploi
Comment utiliser
les QR codes de ce livre ?
1 Téléchargez un lecteur de QR code gratuit et
ouvrez l’application de votre smartphone.
2 Photographiez le QR code avec votre mobile.
La représentation
visuelle de l’outil Une signalétique
claire
Les apports
de l’outil
et ses limites
L’outil L’essentiel
en synthèse en anglais
Un cas pratique
commenté
Un approfondissement
pour être plus
opérationnel
dossier
1 Analyse
du portefeuille
achats
L
’analyse du portefeuille achats, c’est-à-dire le périmètre de votre responsabilité, est
la première étape que vous devez mener lors de votre prise de fonction. C’est aussi
l’une des plus importantes dans la construction d’une stratégie achats. Avant d’envi-
sager de mettre en place les pratiques achats les plus évoluées, il faut savoir combien vous
dépensez, quoi, chez qui, où et comment.
En théorie, toutes ces informations devraient être faciles à obtenir. En réalité, beaucoup
conviennent que la tâche est compliquée et que l’image obtenue est plutôt floue, surtout
en fonction du périmètre sur lequel l’analyse du portefeuille est menée. Elle peut en effet
se conduire au niveau local (site), régional ou global (groupe).
L’analyse du portefeuille achats suit trois étapes :
— 12 —
Dossier
1
Les dépenses en euros ne sont qu’une partie des données. D’autres, comme le niveau qua-
lité des fournisseurs, le nombre de références, la maturité des pratiques, peuvent être
pertinentes à analyser. La collecte de données qualitatives pourra alors prendre la forme
d’entretiens, d’observations terrain ou encore d’enquêtes.
L’analyse portera autant sur les aspects quantitatifs (combien) que qualitatifs (comment)
pour poursuivre quatre objectifs :
1. Benchmarking interne : vérifier si des écarts existent dans le prix d’achat d’un même
produit sur des sites ou zones différents.
2. Gestion des priorités : différencier les familles d’achats sur lesquelles reposent le plus
d’enjeux et sur lesquelles il faudra passer le plus de temps.
3. Pro-activité : anticiper les évolutions de volume ou de besoin pour préparer ses négocia-
tions. Elle permet également de prévoir la charge achats sur le court, moyen et long terme
et de définir des projets transversaux.
4. Stratégie : identifier les anomalies sur des familles (nombre de fournisseurs ou de réfé-
rences incohérents avec le montant achat, contrat-cadre non respecté, manque de synergie
entre les entités) afin de déterminer les leviers stratégiques adéquats (standardisation, ratio-
nalisation du panel fournisseurs, massification…).
Les OUTILS
1 Le référentiel de compétences achats��������������������������14
2 La classification achats�����������������������������������������������������16
3 La méthode ABC���������������������������������������������������������������� 18
6 La matrice de transversalit������������������������������������������24
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outil
1 Le référentiel de compétences achats
A3 Analyser les coûts – Identifier la part fixe – Conduire des – Réaliser des – Réaliser
et variable des prix chantiers spécifiques études technico- des bilans
– Obtenir et challenger de réduction des économiques économiques
les décompositions coûts (avec les complexes (y complets
de coûts des prescripteurs et les compris en coût proposant des
fournisseurs fournisseurs) complet) orientations
– Identifier les – Mener des analyses – Travailler en business
inducteurs de coûts de coûts sur des coût objectif (Make or buy,
– Définir les axes de modèles établis – Analyser la intégration
réduction des coûts (analyse de la santé financière verticale…)
et proposer des plans valeur…) des fournisseurs – Construire des
d’actions – Analyser quelques modèles de coût
– Évaluer les impacts indicateurs de globaux et des
financiers des perénnité financière cost model
actions des fournisseurs
A4 Construire ses stratégies achats
A5 Maîtriser les techniques
de négociation
A6 Anticiper les risques contractuels
des achats
A7 Gérer la relation fournisseur
B1 Maîtriser ses émotions
B2 Être capable d’analyse et de synthèse
B3 Développer sa culture du réseau
B4 S’informer et communiquer
B5 Maîtriser les techniques d’influence
et de persuasion
B6 Maîtriser l’anglais
En résumé Insight
Le référentiel de compétences achats définit The skills and competencies matrix defines
les attendus en termes de savoir, savoir-faire et what is expected in terms of hard and soft skills
savoir-être de tous les emplois de la fonction for all jobs in the purchasing function.
achats. Il détermine les compétences sur les- It underlines the skills most needed in the for-
quelles la professionnalisation des acheteurs mation of purchasers.
est attendue en priorité. The matrix distinguishes the requirements for
Pour chaque compétence métier ou compor- every business or social skills on a scale from
tementale, il distingue les critères requis dans 1 to 4.
une progression de 1 à 4.
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Dossier 1 Analyse du portefeuille ac hats Outil
1
Pourquoi l’utiliser ? —— les qualités relationnelles (esprit d’équipe,
culture du réseau, capacité à s’informer et
Objectif à communiquer, force de persuasion et de
ii Orienter les recrutements internes et conviction, capacité à motiver et stimuler, Savoir, pouvoir,
externes en fonction des compétences recher- écoute/empathie, communication intercultu- vouloir.
chées. relle…).
ii Définir un système d’évaluation des compé- ii Pour chaque compétence, associez les
tences dans une démarche de gestion prévi- attendus à chacun des niveaux en utilisant
sionnelle des emplois et compétences (GPEC). des verbes d’action. Répondez à la question :
ii Construire un dispositif de formation profes- « Au niveau 2, je dois être capable de ? »
sionnalisant. ii Pour chaque poste de la fonction, position-
nez le niveau attendu par compétence. Par
Contexte exemple, l’« acheteur leader » doit maîtriser
De nombreuses études montrent que la per- le niveau 2 du domaine « analyse de coûts ».
formance des achats dépend avant tout de ses
talents et notamment de ses compétences. La Méthodologie et conseils
compétence se définit comme un ensemble ii L’approche est un travail d’équipe entre les
de savoirs, savoir-faire et comportements, mis RH et le métier achats.
en œuvre ou mobilisables, nécessaires pour ii L’objectif n’est pas d’être exhaustif. Il faut
atteindre une performance requise dans un rester sur les compétences qui font la diffé-
contexte particulier. rence : pas plus de 20 compétences dans l’en-
Cet outil est un élément de référence factuel semble et pas plus de 3 à 4 attendues par
à utiliser à chaque étape clef de la gestion niveau. ■
des ressources humaines aux achats : recru-
tement, évaluation professionnelle, promotion,
formation.
Comment l’utiliser ?
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