[

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

[ STRUCTURE ÉCONOMIQUE ET DÉVELOPPEMENT DES PME DE

SERVICES: LE CAS DU MARKETING DE SERVICES AUX
ENTREPRISES

(
PAPIER THÉORIQUE

PRÉSENTÉ

( COMME EXIGENCE PARTIELLE

DU DOCTORAT EN ADMINISTRATION

PAR

1 PIERRE SAUVÉ

AVRIL 1995
1
 Mise en garde

La bibliothèque du Cégep de l’Abitibi-Témiscamingue et de l’Université du Québec en Abitibi-

Témiscamingue a obtenu l’autorisation de l’auteur de ce document afin de diffuser, dans un but
non lucratif, une copie de son œuvre dans Depositum, site d’archives numériques, gratuit et
accessible à tous.

L’auteur conserve néanmoins ses droits de propriété intellectuelle, dont son droit d’auteur, sur
cette œuvre. Il est donc interdit de reproduire ou de publier en totalité ou en partie ce
document sans l’autorisation de l’auteur.
1
1 TABLE DES MATIÈRES

1
LISTE DES FIGURES ...................................... . . iv
1
LISTE DES TABLEAUX .. . ............................. . ..... . v

1
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CHAPITRE 1
LA PROBLÉMATIQUE DE L'ENTREPRENEURSHIP . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 UNE TYPOLOGIE DE L'ENTREPREUNEURSHIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1 .2 LES CARACTÉRISTIQUES DES PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1 Management des petites et moyennes entreprises . . . . . . 8
1 .2.2 La turbulence technologique et environnementale . . . . . . 10
1 .2.3 La nature de l'entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1 .2.4 Le dévelopement de nouveaux produits et services .... . 12
1 1 .2.5 L'innovation ... .. . ... ... . . . . ... .... .... . . . .. . . . 13
1 .2.6 Le management du changement . . . .. .... .. . . . ... . . 16
1 1 .3
1.2. 7 L'univers de la PME . . .... .. . .... .. .... .. .. .. .. .. .
LE PHÉNOMÈNE ENTREPRENEURIAL ET LE MARKETING ............. .
17
18

1 1.3.1
1 .3.2
Une vision entrepreneuriale du marketing . ... . . . . ... .
Les contraintes de la vision marketing .... . .... . ... . .
21
25

1 1 .3.3 La conciliation de la philosophie entrepreneuriale

et de la fonction marketing . . ..... . . . .. .. .. .. .. . . . . 27
1 .4 CONCLUSION: LES ÉLÉMENTS DE SUCCÈS ET D'ÉCHECS POUR UNE PME .. 29

CHAPITRE Il

1 ÉVOLUTION ET PLACE DU MARKEïiNG DANS LES PME ... . . . . . ... .

2.1 LE MARKETING DANS LES PME. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
33

1 2.2 LE MARKETING DE PME DE SERVICES AUX ENTREPRISES ...... . ...... . 37

1
CHAPITRE Ill
LA PLACE DE L'ENTREPRISE DE SERVICES DANS LE 1
SYSTÈME ÉCONOMIQUE ............ .. .. . . ... .. . .. . .. . . . ... . 40
3.1 L'ÉVOLUTION ÉCONOMIQUE CONTEMPORAINE: LA POST-
INDUSTRIALISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.1.1
3.1 .2
L'ère agricole .... . . . . . . .. . . .. . . .. .... .. .. .. . . . .
La révolution industrielle . . ... ... .. . . . . .... . . . . .. .
45
46
1
3.1 .3 La tertiarisation de l'économie .. . . . . . .. . . . ...... . . . 47
3.2 LES DÉFINITIONS DES SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. .. . . .... . 51
3.2.1 Une typologie des services . .. ... ....... . . ..... ... . 53
3.2.2 La conception de P. Hill: l'interpénétration . . . ... . .. . . . 59
3.3 TENDANCES ET CROISSANCE DES SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

CHAPITRE IV
PROBLÉMATIQUE DU MARKETING DES SERVICES
1
67
4.1 LES CARACTÉRISTIQUES DU MARKETING DE SERVICES ... . ... .. . .. .. .
4.1 .1 L'intangibilité . . ... ... .. .. . .. . . . .... . . . .. .. . . . . .
68
69
t
4.1.2 L'hétérogénéité .. .... . . . ... . . . . .. . . .... .. . . .. . . 72
4.1.3 La simultanéité . . .. .. . . .. .. .. .. .. .... . ... . . ... . . 75
4.1.4 L'inséparabilité . . ..... . . .. ... .... .. . . .. . ..... . . . 76
4.1 .5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.2 LA QUALITÉ DES SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.2.1 Le personnel en contact . . ....... ... . ... . . . . : . . . . . 81
4.2.2 Les éléments du service . .. ........ . ............. . 84
4.3 LE CONCEPT DE PERSONNALISATION . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . ... . .
4.3.1 La personnalisation sélective ... . .. . ...... .. . .. . . . .
90
93
1
4.3.2 La personnalisation programmée . ........... . . . ... . 93
4.3.3 La personnalisation adaptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.3.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.4 LE MARKETING DE SERVICES: LE CAS DES SERVICES AUX ENTREPRISES. . . 96
4.5 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Il
1
1 CHAPITRE V
LES AVENUES DE RECHERCHES DISTINCTIVES DU MARKETING DE
PME DE SERVICES AUX ENTREPRISES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
1
CONCLUSION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
1 BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 Ill

1
 1
LISTE DE FIGURES

Figure Page 1
3.1 Répartition du PIB par type d'industrie 44

3.2 Répartition des emplois par type d'industrie 48

1
3.3 Répartition des PME selon le type d'industrie 50

3.4 Répartition des catégories de services en

pourcentage du PIB 1 relatif au secteur des services 55 1
3.5 Croissance annuelle des exportations de
services dédiés aux entreprises 56
1
3.6 Modèle d'interpénétration du service vs
l'approche relationnelle 61
1
4.1 Caractéristiques d'une prestation de services 78

4.2 Composition d'un service 86

IV
1
l
1
1 LISTE DES TABLEAUX

1
Tableau Page
1 1.1 a Comparaison entre l'entrepreneurship et le
1 marketing - Similitudes 19

1 1.1 b Comparaison entre l'entrepreneurship et le

marketing - Différences 20

1 1.2 Comparaison des processus de création d'entreprise

et de développement de produits et de services 24
1
4.1 Niveaux de produits et de services 83
1
1
1
1
1.
1
1
1
1 v

1
 1
INTRODUCTION

L 'essor sans cesse grandissant du phénomène entrepreneurial favorise

l'éclosion d'un grand nombre de nouvelles entreprises qui doivent, dès les
premières années d'existence, lutter contre les forces du marché souvent
hostiles à l'incursion d'un nouveau joueur. Leurs ressources, souvent
limitées, imposent des choix stratégiques qui tiennent plus de la réaction
que de la planification . Heureusement, l'adaptation, la flexibilité et la
proximité avec les marchés caractérisent généralement les PME, leur
permettant de s'adapter aux pressions environnementales (Low et
MacMillan, 1988}. En ce sens , le marketing est autant une fonction
essentielle que naturelle dans les PME manufacturières ou de services.

La problématique d'adaptation à l'environnement est d'autant plus

complexe dans le cas des PME que les outils marketing mis à la disposition .1
des PME ont souvent été davantage développés pour les grandes
entreprises que pour les pet ites et moyennes entreprises (Wills et al.
1990} . Malgré toute leur bonne volonté, les nouveaux propriétaires
1
/dirigeants en quête de croissance, se voient obligés d'utiliser des versions
allégées ou tronquées des techniques de mise en marché usuelles ,
1
malheureusement avec des résultats souvent mitigés . Il faut reconna ître
que les structures économ iques, industrielles et politiques sont davantage
à l'image des institutions qui les dirigent et malgré une étonnante capacité
d ' adaptation, les PME demeurent des organisations vulnérables aux 1
menaces provenant autant de leur environnement interne qu 'externe. Une
rupture de stocks, un désengagement ou une démotivation d'une partie de 1
la main d ' oeuvre, des soubresauts économiques , un changement de
régime politique, un nouveau concurent majeur, l'annulation d ' une
commande importante d' un fournisseur majeur sont autant de facteurs
différents qui peuvent déstabiliser et peut-être même forcer à la fermeture
une PME encore trop captive de ses ressources limitées .
1
1
1 2

1 Ce qui permet d'expliquer en partie un taux d'abandon des affaires

dramatiquement élevé perdurant d'année en année. De plus, si l'on se fie
aux études de Knight (1985) et de Morris et Hisrich (1989), une mauvaise
. compréhension et une mauvaise utilisation des techniques de finance et de

1 marketing, domaines pourtant vitaux pour l'évolution des nouvelles

entreprises, seraient au centre des difficultés rencontrées par les
propriétaires/dirigeants. Toutefois, en théorie, l'adaptation du concept
1 marketing par (Kotler, Filiatrault et Turner, 1994) devrait normalement
permettre un style de gestion qui se rapproche des pratiques courantes de
1 gestion des propriétaires/dirigeants de PME. Le succès de plusieurs PME qui
ont su capitaliser sur des produits ou services spécialisés, voire uniques et

1 dont les clientèles cibles étaient bien définies, est là pour appuyer et
favoriser l'émergence d'autres initiatives minimalistes. De toute façon dans

1 l'absolu, toute entreprise fut à une époque de son existence une PME.

1 Par surcroît, ces PME sont depuis le tournant du siècle, des PME de services.
Oue cela soit par les mutations profondes de notre système économique
ou par l'ouverture des marchés créant de nouvelles occasions d'affaires, la
1 gestion managériale des services préoccupe de plus en plus les
gestionnaires et les scientifiques. La tertiarisation pose une double

1 problématique. Les premiers cherchent a adapter les concepts

généralement reconnus de marketing d'abord aux PME et ensuite aux
entreprises de services. Pour les seconds, les difficultés rencontrées par
les premiers a commercialiser avec succès des services, à partir de

1 paradigmes adaptés, plutôt qu'uniques aux opérations de services,

représente un vide théorique intéressant à combler.

1 En conséquence, dans ce texte nous viserons deux objectifs. Un premier

objectif est de cerner le phénomène entrepreneurial dans une perspective
1 de développement de marché. Le deuxième objectif permettra d'associer
,le management des activités marketing aux contraintes des petites et

1 moyennes entreprises de- services, et plus particulièrement les services aux

1
 3

entreprises, afin croît-on d'en améliorer la gestion et d 'y renforcer la

pratique d'un management stratégique du marketing de services.

Ce travail sera divisé en deux parties. La première partie décrira le contexte

propre au développement éco n omique des petites et moyennes
entreprises, après avoir cerné la problématique permettant de dégager des 1
points d 'arrimage potentiel entre la fonction marketing et une philosophie
d'affaires entrepreneuriale. Ensuite , nous étudierons tour à tour, la 1
morphologie et les caractéristiques des PME ; nous évaluerons les
conséquences des limites imposées par des marchés généralement
contrôlés par des institutions plus imposantes; pour conclure par une
introspection des possibilités de gestion mises à leur disposition pour
conquérir les marchés. Enfin, nous poursuivrons cette section en se
1
questionnant sur l' impact des PME comme force économique ains i que le
rôle qu 'elles jouent dans l'industrie des services.

Nous nous intéresserons, dans la deuxième partie, à la mise en marché des

services et à la mise en place de st ratégies et d 'actions marketing
essentielles au succès des PME de services et plus particulièrement des
services industriels . Les caractéristiques propres à la gestion des services,
1
comme les contra intes imposées au développement de marché pour des
entreprises de petite taille, seront les thèmes centraux de cette deuxième
partie . En conclusion , nous soumettrons des avenues de recherches sur le
management du marketing de services concernant de pe t ites et moyennes
1
entreprises de services aux entreprises.
1

1
 4

CHAPITRE 1
LA PROBLÉMATIQUE DE L'ENTREPRENEURSHIP

Faut-il vraiment s'attarder à faire la preuve de l'importance et de la plàce

qu'occupent les PME dans le développement d'une économie capitaliste?
Compte tenu des différentes définitions, les PME représenteraient entre
97.2% à 99.9% du total des entreprises au Canada. Le nombre des PME
s'est accru de 48% depuis 1979 {Statistique Canada, 1994). Au niveau de la
répartition de l'emploi, en incluant les travailleurs indépendants, un peu
plus de 47,1% de tous les Canadiens actifs travaillaient pour des
entreprises de moins de 100 employés et près de 40.0% d'entre eux

1 travaillaient pour des sociétés de moins de 50 employés {Industrie,

Sciences et Technologie Canada, 1991 ).

1 L'engouement pour les PME est également grand aux États-Unis. À preuve,
Thomas J . Dean (1989) a répertorié dans une bibliographie, plus de 380
titres, essentiellement américains, portant sur l'entrepreneurship et les
PME. Et au Canada, Louis Jacques Fil ion (1991) liste près de 300 ouvrages
1 dans la bibliographie sélective de son livre "Vision et relations: clefs du
succès de l'entrepreneur". Beaucoup de ces publications sont du type
1 normatif et un écart important semble exister entre la place qu'occupent les
PME dans l'économie et celle occupée dans la littérature scientifique

1 {Wortman, 1987). Il reste néanmoins que la très grande majorité de la

littérature consacrée à la gestion privilégie une approche normative pour la

1 grande entreprise. Il est présomptueux de croire que la gestion d'une PME

puisse se calquer sur l'approche managériale des Ansoff, Levitt, Kotler, et

1 Porter. Toutefois, principalement depuis les années 85, un effort significatif

existe pour combler l'insuffisance d'études empiriques et par conséquent,
de modèles de gestion appropriés aux petites et moyennes entreprises
1 {Wortman et Birkenholz, 1991 ).

1 Généralement, malgré un taux de mortalité variant selon le secteur

d'activité, plus d'une nouvelle PME sur deux disparaîtrait avant ses cinq ans

1
 5

(Bizaguet, 1991 ). Entre 1990 et 199 1, 158 000 entreprises ont cessé leurs
activités, ce chiffre représente un taux de fermeture de 17%. Ce taux de
mortalité excessif est attribué à diverses causes, allant d ' un sous-
financement chronique, à des erreurs d 'appréciation du marché lui-même,
ou à une carence de ressources nécessaires à l'exploitation d'une occasion
d'affaires. Il nous faut s'interroger sur les véritables causes des difficultés
des propriétaires-dirigeants de PME à survivre à leur croissance (Lalonde
1985).

Il devient donc absolument essentiel de mieux cerner la problématique de

gestion particulière aux PME à l'aide d'études empiriques. La bonne gestion
de ces dernières passe par le développement d'une approche normative
qui leur soit propre. Une PME n'est pas une grande entreprise (Shama,
1
1993) . Mais si sa gestion est adéquate, elle le deviendra peut-être, si tel est
l'objectif de croissance de son propriétaire dirigeant. À tout le moins, et cela 1
peut demeurer un objectif de développement fort valable, elle se
maintiendra parmi le groupe des PME les plus performantes. Pour réussir,
une PME devra développer des outils de gestion bien à elle, et devra fuir les
solutions mécanistes qu i étouffent ses principales forces que sont
l'imagination, la flexibilité et l'audace (Whiting, 1988).
1
1.1 UNE TYPOLOGIE DE L'ENTREPRENEURSHIP
1
Généralement, plusieurs considèrent que la vision entrepreneuriale est
essentielle à la croissance économique. Certains avancent même que le 1
phénomène entrepreneu ria 1 serait le ca ta lys eu r de la "main invisible"
d'Adam Smith. Pour Paui-Athur Fortin, directeur général de la Fondation de
l'entrepreneurship, le plein emploi passe par le goût d'entreprendre, par la
création de nouvelles entreprises . Gérald D 'Amboise ( 1989) est d'avis que 1
les petites entreprises "assurent fe développement et fe maintien d 'un tissu
économique et social propice à l'évolution de nos divers milieux de vie ".
Mais , sait-on vraiment en quoi consiste l'entrepreneurship? Savons-nous
 6

réellement ce qu'est une PME? Connaît-on le rôle d'agences

gouvernementales et d'associations telles Statistique Canada, le Bureau de
la petite entreprise, la BFD, le Ministère de l'industrie et du commerce
·(Québec), Industrie, Sciences et Technologie Canada, la Fondation de
l'entrepreneurship, l'Institut national de développement de
l'entrepreneurship et autres, dans le développement des PME et l'impact de
ces dernières sur l'économie? Toutes ces institutions ont une vision, une
définition et une classification de ce qu'est l'entrepreneurship et une PME.
Bien que certains de ces organismes tentent de définir l'entrepreneurship
comme une religion, un acte de foi, une proposition ou un mouvement
social, fondamentalement, l'entrepreneurship est d'abord une affaire de
degré. Afin d'illustrer cette affirmation, nous pourrions comparer l'ouverture
d'une nouvelle succursale McDonald à celle d'un restaurant- indépendant
de toute forme de franchise. Bien que les deux puissent être l'oeuvre
d'entrepreneurs, la première bénéficie non seulement d'un réseau

1 d'affaires établi et reconnu, mais aussi d'un support logistique et

administratif, alors que la deuxième doit s'efforcer de tout bâtir.

1 Toutefois, malgré certains points communs, aucun consensus ne permet

de définir clairement une typologie universelle propre aux PME (Rosa, 1986).

1· Au contraire, nous y retrouvons une grande diversité de définitions ou de

limites qui varient selon les industries, les pays et même selon le contexte

1 économique (Toulouse, 1979; D'Amboise, 1989; Cunningham et Lischeron,

1991; Bizaguet 1992). De plus, ce qui ne simplifie pas la situation, le terme

1 entrepreneurship lui-même, est utilisé pour définir différentes formes

d'acitivités liées à la création, à la formation, à l'adaptation ou même à

1 l'administration de nouvelles entreprises. Ainsi, nous retrouvons dans la

littérature une diversité de définitions pour une PME, allant du simple critère
quantitatif du nombre d'employés (variant de 100 à 500), à une définition
1 englobant plusieurs mesures de taille d'entreprise (nombre d'employés,
total des ventes annuelles, actifs totaux) précisées par des critères

1 qualitatifs (degré d'autonomie et nature de la gestion) . Plusieurs auteurs

s'entendent toutefois pour reconnaître que le nombre d'employés est la

1
 7

mesure la plus souvent utilisée pour qualifier une entreprise de PME, et ce

même si ce critère spécifique présente des difficultés d ' homogénéité
évidentes . Pour sa part, 0 'Amboise ( 1989) propose, pour le contexte
canadien, les critères suivants :
• les dirigeants jouissent d 'une autonomie décisionnelle, les filiales et
les franchises sont exclues; 1
• l 'entreprise réalise moins de 20 millions de dollars de ventes
annuelles et occupe moins de 500 employés;
• l'entreprise ne domine pas dans son secteur d'activité économique,
son chiffre d'affaires est inférieur à celui des leaders.

Le phénomène PME n'est pas nouveau . La création d'une PME s'inscrit

comme une remise en cause de valeurs économiques et socia les établies
(Staber et Schaefer, 1986). Ce n 'est pas un décalque en plus petit d'une
grande entreprise, ni même une future grande entreprise. Une PME est
d'abord une création, c'est l'exploitation d'une occasion d'affaires ou la
mise en marché d'un savoir "mieux" faire. La PME est une certaine
contestation sociale d'un ordre rigoureux observé par des grandes
entreprises bureaucratiques, contrôlées et rigides . La PME est la
concrétisation commerciale du désormais célèbre essai de E. F .
1
Schumacher, "Small is beautiful", c'est le retour aux qualités humaines, à la
souplesse, à la simplicité des structures, à la motivation et à la priorité de
1
l'action.
1
Ce secteur d'activités est en croissance. Des statistiques révèlent que le
nombre de PME canadiennes s'est accru de 42% entre 1978 et 1986, c'est 1
ainsi qu'il existerait aujourd ' hui plus de 840 000 PME qui ensemble ont
réussi, de 1984 à 1988, à créer plus d'un million de nouveaux emplois sur la
création totale de 1 267 000 d'emplois au pays (Industrie, Sciences et
1
Technologie Canada, 1991 ). 1
Néanmoins, les auteurs reconnaissent dans le phénomène entrepreneurial,
un amalgame complexe de construits ayant des répercussions particulières
1
1 8

1 dans un environnement de PME, tels le management des petites et

moyennes entreprises, le management du changement, l'innovation, la

1 turbulence technologique et environnementale, le développement de

nouveaux produits et services, l'individualisme de l'entrepreneur et

l' l'évolution de l'industrie. Bien que le but de l'exercice n'est pas de proposer
une définition universelle, il nous apparaît important, pour mieux saisir la

1 dynamique dans laquelle gravitent les PME, de dresser un bref survol de ces
construits.

1
1.2 LES CARACTÉRISTIQUES DES PME

1 L'effort de Gasse et Carrier (1992) pour suggérer une organisation plus

1 rationnelle de la croissance des PME souligne, du même coup, l'absence

d'un modèle unique et rigoureux susceptible de s'appliquer partout et pour
toutes les formes de PME. Il en va de chaque PME de modeler son approche
afin de bénéficier d'avantages reliés à sa petite taille. Autant le Sma/1
Business Act des États-Unis que le Bolton Report d'Angleterre, qualifie
1 l'indépendance comme la caractéristique principale des PME . Or, selon des
particularités propres à la gestion des PME, les caractéristiques suivantes
1 présentent certaines tendances lourdes allant à l'encontre du management
conventionnel vécu dans les plus grandes organisations.

1 1.2.1 Le management des petites et moyennes entreprises

1 Il ne s 'agit pas de remettre en question le management stratégique des

1 Porter, Drucker et Levitt, mais bien de souligner un ordre de

préoccupations managériales différent pour les petites et moyennes
entreprises. Un ordre lié d'abord à son propriétaire/dirigeant, à ses intérêts
1 et à ses ressources. En contrepoids des auteurs qui traitent de
management conventionnel, Marchesnay (1993) questionne le
management classique dans une perspective de PME, en critiquant les
procédures et les modèles prescriptifs plutôt que d'avoir recours à des
 -
9 1
a na lyses de processus et des approches descriptives des phénomènes
particuliers à celles-ci. Reconnaissant le caractère unique, déviant et
1
dynamique des PME, il condamne le globalisme méthodologique en faveur
de l'individualisme méthodologique . L'observation des pratiques et des
mises en oeuvre concrètes, telles qu'ont effectué les Gasse et Carrier
(1993), Fi lion (1990, 1991) ou Toulouse (1979), devrait tracer la voie à un
management stratégique plus approprié aux entreprises de plus petite taille
tel que nous le suggère Rochebrune (1993) dans un récent éditorial.

Même si la petite et moyenne entreprise assure 41% des ventes totales au

pays et 63% des emplois du secteur privé au Canada en 1988 (Statistique
Canada, 1988), son environnement économique est plus ou moins
structuré et fortement influencé par les grandes entreprises et par l'appareil
gouvernemental . Paradoxalement, même si la PME est en soi fort
vulnérable, son influence sur le tissu socio-économique d'une région est
majeure (Kirchoff et Phillips, 1987). Elle est vulnérable parce que la création
d'une entrepr ise représente une réponse nouvelle à un problème , une
solution qui introduit un changement et par conséquent à tout changement,
il y a un risque associé. Enfin, son influence tient surtout du fait que,
généralement une PME est fortement impliquée dans son milieu , soit
1
comme employeur , soi t comme supporteur de la vie sociale et
économique .
1
Les petites entreprises constituent donc l'axe dynamique de
l 'économie moderne. Toutefo is, elles sont considérées comme
1
vulnérables et soumises aux vicissitudes du monde des affaires.
(Baldwin, 1994) Î
Ainsi, les modèles déterministes rationnels et procéduraux des disciplines
telles le marketing et le management ne peuvent résoudre des problèmes
1
/

comple x es et d i scontinus d ' un phénomène non-linéaire tel

l 'entrepreneurship (Hills et LaForge, 1992) . Bien que plusieurs auteurs
1
soulignent de plus en plus le rôle social que doit jouer une entreprise
quelque soit son envergure, le management des petites et moyennes
 10

1 organisations comporte des particularités qui excèdent le cadre normal de

la gestion objective et rationnelle. La PME excerce sur son milieu une
influence d'ordre social que l'on ne peut nier et qui lui sera rendue
(Schaefer, 1986). Ce style de management se distingue par la
personnalisation des rapports entretenus avec tous les partenaires, qu'ils
soient des employés, des financiers ou même des fournisseurs. La PME est
une organisation qui, bien souvent. "appartient" à son milieu (Thompson et
1 Smith, 1991 ). Les liens qui unissent la direction de l ' entreprise à ses
employés débordent des stricts liens d'employabilité. Phénomène
principalement présent en périphérie des grands centres urbains, les liens
familiaux et l'influence de la PME sur le tissu socio-économique du milieu
exercent une dynamique particulière sur le développement régional. Une
forte présence de PME encourage la décentralisation du ou des principaux

1 pôles économique de la région, parce que les PME sont à l'origine de la

création de nouvelles entreprises, et par surcroît elles développent une
plus grande diversité de postes de travail. Le phénomène "beauceron" au
1 Québec est un exemple marquant. Nulle part ailleurs peut on remarquer
une essor aussi impressionnant de PME qui prennent en main les destinées
1 de leur région (Carrier et Billette, 1993).

1 1.2.2 La turbulence technologique et environnementale

1 La science économique table sur l'équilibre des marchés, alors que

1 paradoxalement l'entrepreneurship vit et crée de l'instabilité. C'est en

exploitant des nouveaux espaces économiques qu'un entrepreneur
profitera d'une possibilité engendrée par un climat socio-économique
1 favorable (Kirzner 1982). Précisément, un entrepreneur, grâce à des
informations ou des connaissances sur de nouvelles procédures, sur un
1 territoire mal desservi ou sur un nouveau produit, passera à l'action, s'il les
considèrent privilégiées et par conséquent "exploitables" (Schrage 1965).

~
1
 11

Aussi, un environnement turbulent suggère qu ' une entreprise doit être

prête à être novatrice, proactive, et généralement elle doit être prête à
1
prendre relativement plus de risques que dans un environnement stable
(Morris, Davis et Ewing, 1988). Conséquemment c'est le dynamis.me,
l'hostilité et la complexité de l'environnement qui créent les occasions
d'affaires, la performance des organisations dépend des habiletés à
anticiper les changements et à s'y adapter (Abdnor, 1988). Or dans ces
circonstances, la PME a tendance à généralement réagir proactivement aux 1
changements environnementaux, elle percevra de nouvelles perspectives,
elle réalisera de nouvelles idées ou réalisera des idées existantes de
nouvelles façons .

De plus lors des dernières années, la généralisation de l'utilisation et de

l'accessibilité plus grande d'outils informatiques et de leurs logiciels
permet aux PME de bénéficier d'avantages "intra-informationnels"
semblables à ceux utilisés par des plus grandes entreprises . Comme
conséq ue nees, les PME ne sont p 1us nécessaire me nt confinées, sur 1
l'échiquier commercial, à des rôles de seconds, de sous-traitants ou de
pépinières d'employés non-spécialisés. Sous peine de se voir rapidement
dépasser, la compétition de tout ordre et l'environnement instable forcent
les entreprises à adopter la voie de la technologie informatique (Julien,
1992) . Comme conséquence, la demande pour certains types d'emplois,
particulèrement le travail clérical, diminue, alors que la demande pour les
travailleurs spécialisés augmente.
1
1.2.3 La nature de l'entrepreneur

Plusieurs auteurs soulignent le lien souvent indissociable qui existe entre

l 'entrepreneur et son entreprise. Certains même vont jusqu'à définir une
PME comme étant le prolongement naturel de son propriétaire, l'entreprise
à grandeur humaine. P.A. Julien (1988), qualifie l'entrepreneur de
personnage confiant en lui-même, ayant une imagination fertile et prêt à
1
 12

prendre des risques. Deuxièmement, l'entrepreneur passe rapidement de

la conception à la réalisation; enfin, il serait un agent social. Davis, Morris et
Allen (1991) quant à eux, résument le rôle de l'entrepreneur par trois
dimensions: l'innovation, la capacité de prise de risque et la proactivité.
L'entrepreneur représente le dynamisme, la transformation, le mouvement,
les innovations, bref des aspects qui renvoient à la notion de "savoir faire",
mais surtout de "savoir faire différemment". Sa réussite sera fonction de sa
capacité à bien lire l'environnement, à percevoir de nouvelles possibilités,
de sa motivation à vouloir concrétiser de nouvelles occasions d'affaires
(Abd nor, 1988). L 'entrepreneurship est donc fortement perçu comme un
élément de mouvance pour un tissu socio-économique particulier.

1 Une combinaison d'un fort besoin d'autonomie, de dominance et

d'indépendance caractérisent assez bien l'entrepreneur. Ce dernier doit
posséder une bonne capacité à tolérer l'ambiguïté. Les qualificatifs
d'autonomie, de simplicité et de souplesse le définissent bien.

1
'
1.2 .4 Le développement de nouveaux produits et services

1 Déjà en 1970, Tofler indiquait à quel point nous changerions très souvent
de rôle et d'environnement, nous sommes déjà arrivés à cette ère de

1 "l'accélération frénétique" . Bien que les conséquences d'un marché en

turbulence soient à l'avantage des entrepreneurs grâce aux possibilités

1 générées par le marché, l'entrepreneur doit faire montre d'un certain sens
d'imaginaire, de créativité et surtout de vision. Ce qui se traduit par la
création et le développement souvent rapide de produits ou services
1 uniques et utiles qui permettent une exploitation efficiente d'un marché
existant ou nouveau. L'avantage principal en ce domaine est assurément la
1 proximité du client qui permet à l 'entrepreneur d'obtenir rapidement une
connaissance, bien que souvent intuitive, des besoins de ce dernier.
1
 13

Selon Fells (1974), efficience et taille restreinte vont de pair. Les activités
de recherche et développement donneraient de meilleurs résultats et à
moindre coûts dans de petites organisations que dans de plus grandes . Les
PME offriraient des structures simples et souples, moins onéreuses et plus
efficaces que celle des grandes organisations, à cause principalement
d'une polyvalence des talents, de l'incidence moins forte des coûts directs 1
et du souci d'efficacité des employés (Scott et al, 1986).
1
1.2 .5 L'innovation

On note dans l'étude du champ de l 'entrepreneurship que les principaux

acteurs sont largement dominés par une perspective de "vendeur ", se
distinguant par des habiletés à innover, à initier le changement et à réagir
rapidement aux changements ultérieurs (Mintzberg 1980; Miller 1983;
Morris et Whitmire 1991 ). Ces habi letés à innover ou à composer avec le
changement traduisent leurs préoccupations à bien comprendre leur
clientèle , leur marché et leur environnement immédiat. L 'innovation
devie nd rait une arme spécifique aux mains d'entre preneurs (A cs et
Audretsch, 1990) . En fait, selon Ranga (1980), près de 50% de la recherche
1
et du développement effectués de façon active est l'oeuvre d'entreprises
ayant moins de 10 millions de dollars de ventes . Dans ce contexte, l'apport
-
exceptionnel de certaines PME à in nover ne peut qu 'être confirmé. À ce
sujet, Baldwin (1994) rapporte dans un récent rapport de recherche de 1
Statistique Canada, que 55% des PME en croissance déclarent avoir innové.
L 'introduction de nouveaux produits et services, et l'accès à de nouveaux 1
marchés sont considérés comme les facteurs cruciau x pour un grand
nombre d 'entre elles . Au co u rs de la période 1989-1991 , les PME en
crois sa nee au raie nt a ug me nté leurs dépenses d 'i nvestissement pour
1
l'innovation de produits et de procédés , passant de 11.9 % et de 3 .2 % du
total de leurs dépenses pour 1989. à respectivement 14 .6% et 4.1 % en
1991.
 14

Généralement, la structure simple et souple d'une PME permet à celle-ci

d'établir des liens directs avec son environnement rendant possible un
temps de réaction rapide . De p 1us , l ' absence de travaux précédents
identiques ou même similaires génère des solutions souvent novatrices
(D 'Amboise, 1989). Le contact direct avec la clientèle permet à la PME, grâce
à l'écoute active, de mieux identifier les besoins et de les traduire en
d 'innombrables innovations. De plus, abstraction fa ite des entreprises ayant
un cadre formel de recherche et développement, la PME est caractérisée
par une structure ouverte . Ce type de structure, de pair avec le manque de
ressources force la polyvalence dans le travail et encourage
l 'expérimentation d ' où émergent sauve nt des in novations, c ' est une
question de survie. Ces innovations peuvent prendre diverses formes,
al lant de l'invention pure et simple, à la m i se au point d ' un design
intéressant pour un produit originallement banal. C'est à de nouveaux
designs et l'utilisation de nouvelles matières premières que nous devons à
Maurice Pinsonneault, homme d'affaires québécois, la percée commerciale
de certains de ces produits qui pourtant n 'avaient rien de révolutionnaire .
Entre autres, les premiers harnais de ski de fond en matière plastique et le
populaire support à ski pour automobile "Sports Rack". Selon Bizaguet
(1991 ), plus de la moitié des grandes inventions et innovations du XXe
1 siècle ont été le fait d'inventeurs indépendants ou de petits entrepreneurs .
Et selon Baldwin (1994), il y aura it relativement plus de PME en croissance

1 qui misent sur la création de nouveaux procédés. En fa it, sur l'ensemb le de

la population des PME canadiennes étudiées , trois fo is plus de PME dite "en

1 croissance " travaillent à créer de nouveaux produits et services . Toujours

selon ce rapport de recherche, les marchés en mutation continuelle et les

1 changemen t s accélérés obligent l'entrepreneur à survivre par l 'apport de

nouvelles formes de production ou de commercialisation de biens et
services répondant aux besoins de l'heure. Les organisations qui sont
1 proches et b ien adaptées à leur environnement survivent, les autres
disparaissent. Une étude de Brown (1988) fait état de la propension des
1 PME à outrageusement dominer la capacité des grandes firmes à produi re
des innovations . Elles sont en fait 26 fois plus productives. Ce succès des
 15

PME à produire beaucoup plus d'innovations que la grande entreprise, tient

au fait qu'un processus créatif doit non seulement être continu mais doit
aussi tolérer un certain niveau de risque. La vulnérabilité des PME oblige
leur propriétaire-dirigeant à toujours être à l'affut des mouvements du
marché. Par conséquent, la nature même de leur combat pour la survie les
confronte à toujours risquer un peu plus et à ne jamais se contenter du
statu quo. À l'encontre, les grandes entreprises basent leurs décisions sur
un niveau de risque minimum; de plus, on leur demande et on les habitue à
ne pas échouer donc à ne pas être très créatif. Selon Hinman (1987), il n 'y
aurait pas d 'esprit créatif à moins d'être prêt à risquer quelque chose. Or le
risque fait partie de chaque geste posé par un entrepreneur . La petite
entreprise se nourrit quotidiennement de risques si on en croit la définition
d'Hisrich:

Entrepreneurship is the process of creating something different

with value by devoting the necessary time and effort, assuming the
accompanying financial, psychic and social risk, and receiving the
resulting monetary rewards and personnal satisfaction. (Hisrich
1992)

Il n'est donc pas surprenant que plusieurs auteurs soulignent le rôle

prépondérant de la PME ou de son entrepreneur comme agent de
changement innovateur (McCielland, 1976; Murray et MacMillan, 1988; 1
Davis, Morris et Allen, 1991 ). Pour plusieurs, la principale raison du succès
d 'une nouvelle entreprise réside dans la volonté d'un entrepreneur à 1
identifier une occasion d'affaires, de développer une stratégie, de
regrouper un ensemble de ressources nécessaires et fin a leme nt de
prendre l'initiative. L'essentiel est que l'entrepreneur ait pris le risque de
passer à 1'action . La maîtrise des compétences de base en gestion ne suffit
plus, la recherche, l'innovation et l'adaptation aux nouvelles technologies
deviennent soudainement les armes privilégiées et appropriées à la
compétitivité des PME (Julien 1992).
 16

1.2 .6 Le management du changement

L'entrepreneurship pourrait être défini comme étant la volonté

d'encourager la créativité, d'instaurer la flexibilité et de supporter le risque
(Morris, Davis et Ewing, 1988). Or, une PME n'a que très peu d'influence sur
son environnement. Pour survivre, elle doit continuellement s'ajuster. Le
management du changement n'existe pas que sur papier, dans une PME, il
1 se vit continuellement. Dans les faits cela se traduit dans la gestion
courante et quotidienne, rien n'est acquis, tout est à inventer et à
réinventer. Heureusement, avec des marchés de plus en plus fragmentés
et le changement accéléré, les PME pourraient bien y être de plus en plus
présentes par des stratégies de segmentation et de différenciation de
produits et services, approches généralement bien appropriées pour elles.
Ce fa i sa nt, 1es PM E sont g é né ra 1e me nt des or ga n i sa ti ons f 1ex i b 1es _e t
souples, s'adaptant bien à un environnement exigeant un temps de
réponse rapide aux tâches assignées. Il faut comprendre qu'une PME est à
la merci de son environnement immédiat. Sa survie est autant fonction de
sa capacité à répondre promptement et efficacement aux changements,
1 que sa propension à établir par les réponses qu'elle générera, des positions
défensives qui lui permettront de se prémunir d'un nouvel impact
environnemental significatif.

1 Dans une telle perspective, l'approche ne peut qu'être dynamique, souvent

on se passera de procédures, de modèles ou de grilles d'analyses pour

1 privilégier une réponse directe, souvent intuitive, aux "besoins" détectés

dans un environnement en mutation . Par contre, cette propension à l'action
trop rapide implique une recherche d'information soutenue plus par
1 l ' intuition que par l'analyse rigoureuse de données fiables (Fann Smeltzer,
1989).

1. Dans son livre "Les entrepreneurs ", Drucker (1985) souligne à juste titre que

1 "l'entrepreneur va chercher le changement, il sait agir sur lui et l 'exploiter

comme une opportunité ". Par nature, l ' entrepreneur véhicule le

1
 17

changement et imagine sans cesse les façons de l ' introduire dans le

marché.

1.2.7 L'univers de la PME

1
L'entrepreneurship est un des paradigmes les plus intéressants en gestion .
Nous sommes présentement à l'aube d'une vague de recherches en
,_
entrepreneursh ip . Il existe peu de modèles, si ce n'est quelques modèles
descriptifs . Il n 'existe encore moins de théories sur les phénomènes
entrepreneuriau x, au mieux les che rcheurs tentent d 'adapter et d 'incorporer
des concepts empruntés dans d'autres discipl ines à ce doma ine. En fait, la
recherche empirique effectuée dans un contexte entrepreneurial démontre
à quel point les modèles sont fragiles , et leurs paramètres en évolution
constante .

À l'opposé, l'étude du management. tel qu 'on le connaît de nos jours, est

très rationnelle et !es modè les utilisés sont de types déterministes et
mécanistes. De tous les temps, les grands "influenceurs" de la discipline
sont souvent issus de l'ingénierie , nous n 'avons qu'à pense-r au x Taylor,
1
Fayol, A.nsoff, Mintzberg et même Porter qu i a bonifié sa formation de base
en économie par une deuxième en ingénierie . O r, ces ingénieurs se sont
permis de modeler des entreprises à l'allure de systèmes bien organisés et,
en principe, stables. Cette édification de structures complexes, mais bien
ordonnées, bénéficie à la gestion et la croissance de grandes entrep rises
telles, Sears & Roebuck, G.M . et G.E.. À l'encontre, ces super-structures
ont auss i le désavantage d 'apporter un minimum de considérations pour les
'
1
aléas et les caprices des êtres humains qui y travaillent (8ygrave 1989) .
Cette philosophie de gestion se retrouve aux antipodes de celle vécue par
1
les entrep reneurs, une philosoph ie inductive élaboran t des occasions
d 'affai res à partir de phénomènes disconti nus et irrégul iers du marché .
 18

Encore une fois, il ne s'agit pas ici de faire le procès de l'une ou l'autre des
approches, mais seulement de souligner les différences fondamentales

1 entre l'approche structurée, rationnelle et rigide, privilégiée par les grandes

entreprises, et l'approche humaniste, irrégulière et souple de la PME. ·Par
conséquent, on peut se demander s'il n'est pas utopique de vouloir
appliquer les modèles rigoureux des ingénieurs aux orientations aléatoires
des PME. L'incompatibilité des deux visions, nous rappelle que nous ne
pouvons séparer l'entrepreneur de ses actions, or l'univers de la PME
comprend aussi celui de l'entrepreneur. Pour bien comprendre la
différence entre les deux visions, ajoutons que l'entrepreneurship est un
processus en devenir alors que pour la grande entreprise, nous avons plutôt
affaire à un état d 'être. L'univers d'une PME est instable, discontinu et
évolue en dents de scie s'adaptant continuellement aux pressions de son
environnement immédiat {Lipper, 1988).

1 1 .3 LE PHÉNOMÈNE ENTREPRENEURIAL ET LE MARKETING

1 Par définition, la philosophie entrepreneuriale vise la création de nouvelles

valeurs par la mise en commun des ressources nécessaires à l'exploitation
d'occasions d'affaires {Davis, Morris, Allan, 1991 ). L'entrepreneur
développe une idée, un concept, un produit ou un service en fonction de
ses intérêts et de ses compétences en les arrimant implicitement ou
explicitement au marché . L'entrepreneur réalise tôt ou tard l'importance du

1 marketing pour l'aider à atteindre ses objectifs. Quatre objectifs sont requis
comme préalables au marketing, à savoir : se concentrer sur des cibles de
marché précises; se concentrer sur les besoins de la clientèle; faire en sorte
1 que l'importance de la satisfaction de la clientèle soit omniprésente à
travers les activités et le personnel de l'entreprise, et privilégier
1 l'investissement à long terme. {Kotler, Filiatrault et Turner 1994)

1
 19

Tableau 1.1a

•Les deux passent par l'orientation client en prenant comme centre d'intérêt les
besoins de ce dernier .

•L'échange est l'élément principal dans les deux cas. La vente pour les gens de
marketing, la conception et le développement d'une nouvelle entité pour
l'entrepreneur.

•Les deux philosophies cherchent à développer une compétence distinctive.

•Les deux sont affeetés et apportent des réponses stratégiques à la turbulence et

- l'incertitude de l'environnement.

•L'entrepreneurship, comme le marketing est un objet d'étude pour les sciences

humaines et comportementales.

•Tous les deux globalisent: le marketing par ses modèles, l'entrepreneurship par le
développement d ' une entité complètement nouvelle.
1
Il n'y a qu'un pas pour réunir les visées des deux champs de recherche, que
sont l'entrepreneurship et le marketing (voir tableaux 1 .1 a et 1 .1 b).
Premièrement, les philosophies et orientations de ces deux disciplines
·permettent l'atteinte des objectifs des individus et des entreprises en
1
cernant les besoins du client et la satisfaction de l'utilisateur.
Deuxièmement, une abondante littérature traite des méthodologies de
recherche marketing pour l'évaluation d'une nouvelle entreprise ou d 'un
nouveau produit. Troisièmement, un "comportement" marketing rejoint le
"comportement" entrepreneurial dans la façon de traiter l'environnement,
l'incertitude et le risque associé aux variables humaines. Quatrièmement,
l'entrepreneurship et le marketing se rejoignent dans l ' étude de
l'environnement et de ses turbulences afin de créer ou développer de
nouveaux produits et services. L ' entrepreneurship permet de créer les ~
 20

produits, services, mécanismes et organisations nécessaires pour répondre

aux besoins. Le marketing identifie le créneau de marché approprié,
développe et organise la diffus ion compte tenu du comportement du client
(consommateur ou industriel) donné, dans un environnement donné. Puis ,
le marketing permet d'adapter l'offre aux besoins du marché et de mesurer
l'acceptation de l'offre .

En fa it, le marketing est une fonction essentielle à la création de nouve lles

entreprises et à leur croissance. L'un ne va pas sans l'autre. Le tableau
précédant illustre bien comment les deux philosophies se rejoignent
même dans ce que nous pourrions qualifier de différences.

Tableau 1.1b

1 Entrepreneurship Marketing

•L'entr e preneur vis e l'innovat io n et •L'inn ovati on devra it ê tre un objectif du

1 l ' indépendan ce . marketing; t o ut e f o is , 1' adaptation et

l 'imitation sont souvent privil égiées.

1 •L'entrepreneurship est plus orienté sur la • Le marketing vise principalement

coordinati o n de s activités de gesti on
interne .
l 'interrelation des activ ité s co mm erciale s
avec le march é.

1 •E xpl oit ati o n de la dynamiqu e du ma cro - •L' emphase est portée sur le cli ent .
environn eme nt.

1 •Dominan ce de l 'o rie ntation vente . •D ominance de la vi sion de l'a cheteur.

1 Tableaux 1 .1 a et 1.1 b adapt és de "Th e Need for Market ing 1n Entrepreneursh 1p" R.D. H1snch (1992) ;
The Re lat1onship Between Entl" epreneurship and Marketing tn Established Firms, Moms et Paul
(198 7 ); Th e Relationship Between Marketing Orientation and Entrepreneurship Orientation, Mills

1
et Ar no ld (198 9 ); The Ro le of En tre preneur ial Ma rketi ng Act iv ities, M orris Davis et Ew ing (198 8);
Research at t he Ma rketin g Int erf ace to Advance Entrep rene urs hip Th eo ry , Hi lls et LaForge (1992) .

1
 21 1
1.3.1 Une vision entrepreneuriale du marketing

Malgré le fait que l'entrepreneurship n'est pas une fonction d'entreprise au

même titre que le marketing l'est, la philosophie de gestion qu'un
entrepreneur poursuit, peut facilement s'apparenter au style de gestion et
de philosophie de celle d'un gestionnaire de marketing. Personne ne
doutera de la capacité d'un entrepreneur à initer l'action, à pousser un
projet, son projet, à le développer, bref à réaliser un projet qui lui tient à
coeur. Toutefois, il arrive que des pratiques de gestion limitent un
entrepreneur à exceller dans ses objectifs de développement. Deux
études , celles de Hills (1984} et de Hisrich (1989} soulignent, à cet effet,
l'importance pour les PME d 'intégrer la fonction et les activités marketing .
La première souligne que la fonction marketing a l'impact le plus significatif
sur le succès d'une nouvelle entreprise, alors que la deuxième identifie les
fonctions marketing et finance comme étant les deux principaux talons
d'Achille pour une PME.

Or, dans les faits, plusieurs concepts, méthodologies et stratégies

marketing s 'avèreraient d'un grand secours dans l'élaboration d'un projet
d'entreprise. Plusieurs similitudes existent entre l'approche marketing et la
philosophie entrepreneuriale. Dans les deux, les clients occupent une place
déterminante .

Au niveau des techniques ou des concepts marketing, la segmentation de

1
marché ou le positionnement sont deux exemples qui s'avèrent de
précieux éléments stratégiques pour une jeune entreprise en croissance .
Au même titre que l'utilisation de ces concepts pour des produits ou des
services, les PME peuvent en recourant à un positionnement corporatif
adéquat pénétrer un nouveau marché et atteindre un niveau de
reconnaissance et de notoriété dist inctif. Ces approches peuvent aider
l'entrepreneur à mieux identifier, analyser, évaluer et choisir les segments
de marché potentiels qui s'arrimeraient le mieux à ses capacités et à ses
ressources.
1
 22

Un parallèle similaire peut être tiré entre une démarche marketing relative à
la commercialisation d'un nouveau produit, et la création et l'implantation
d'une nouvelle entreprise. Premièrement, l ' esprit de la philosophie
market i ng, et son orientation, visent l'exploitation d'un marché et
l'identification des besoins du consommateur, caractéristiques que l'on
retrouve tout autant à la base de l'entrepreneurship. Aucune nouvelle
entreprise, comme aucun nouveau produit ne peut espérer remporter un
quelconque succès, sans besoin, à tout le moins latent, exprimé par une
1 clientèle suffisante pour assurer la survie de l'opération . Dans les deux cas,
la recherche et l'évaluation du produit ou de l 'occasion d'affaires
poursuivent les mêmes objectifs . Après tout l'entrepreneurship, ou l 'esprit
entrepreneurial, émerge souvent d'une simple et unique idée, produit ou
service. Les stratégies déployées à scruter l'environnement marketing
cam me l'environ ne ment entrep reneu ria 1 gravitent autour des mêmes
frontières et des mêmes préoccupations. Les deux doivent composer avec
l'environnement externe, ses soubresauts, ses changements subits, ses
transformations, et les deux s ' exposent au risque et à l'incertitude.
D'ailleurs, nous pouvons illustrer à l'aide du tableau 1.2, à quel po int le
processus de création d 'entreprise est calqué sur le processus d'analyse et
de développement de nouveaux produits.

1 Enfin, les deux interagissent avec les complexités comme les

changements des comportements humains. Dans le classique "Marketing

1 Myopia ", T. Levitt (1960) implorait les gens d'affaires de ne pas sombrer
dans une hypnose léthargique des acquis, de ne pas se croire
i ndispensables. Nous pourrions facilement moderniser les exemples
1 d'industries qui n'ont pas su s'ajuster rapidement aux modifications de leur
espace commercial, telles les compagnies cinématographiques et les
1 entreprises de "chemins de fer", par l'industrie automobile nord-américaine
ou encore par l'industrie québécoise du vêtement. Il aura fallu attendre
1 qu'un des trois "grands " constructeurs automobiles américains soit acculé à
la faillite pour sortir d'une torpeur sécurisante l'ensemble de l'industrie.

1
 23

Plusieurs sont d'avis par exemple que tant que l'industrie du textile et du
vêtement bouderont les créateurs locaux, les efforts à développer ou à
consolider le secteur de la mode sont autant d'efforts futiles que stériles.
Toutes ces entreprises ou industries ont en commun qu'elles se sont faites
dérober leur marché, ou à tout le moins un partie importante de celui-ci, par
des entreprises plus dynamiques qui ont profité de l'ouverture du marché
par la mise au point technique d'un nouveau procédé ou par une
modification profonde des besoins des consommateurs. On en vient à
croire que le macro-environnement, tel qu'entendu en marketing, a une
influence sur la vie ou la mort des entreprises. D'ores et déjà, les
mercaticiens reconnaissaient les implications fondamentales des pressions
1
qu'exercent sur la commercialisation des biens et services l'impact du
macro-environnement. Ainsi, depuis quelques années, Hydro Québec doit
composer avec ou contre les environnementalistes ou les autochtones. Les
fabricants de margarine, qui devaient leur succès à des études médicales 1
démontrant les effets bénéfiques de la margarine sur le beurre, doivent
maintenant reviser leur stratégie depuis qu'une nouvelle étude démontre
les dangers de formation de cholestérol avec la consommation de produits
hydrogénés. À l'opposé des entreprises reliées au domaine des
communications, sous toutes ses formes, connaissent des croissances
phénoménales, grâce à une meilleur accessibilité rendue possible par la
mise au point d ' innovations technologiques . Les récentes pertes de
contrats de ventes d'électricité, la prise de conscience des consommateurs
sur la dichotomie bon gras - mauvais gras, ou les espoirs suscités par une
éventuelle autoroute "électronique" sont là autant d 'exemples d 'instabilité
environnementale pouvant créer de-profondes modifications stratégiques 1
pour les entreprises concernées.

Déjà, des entreprises existantes, et nouvelles, se pointent à l'horizon pour

combler l'effet de vacuum créé par ces effets de mouvance . La mise en
valeur de petites centrales hydro-électriques par le secteur privé, les
nouveaux standards de fabrication des nouvelles marques de margarine , et
 24

la popularité du réseau Internet expriment bien la volonté des gens

d'affaires à réagir promptement à la nouvelle donne.

Tableau 1.2

Entrepreneurship Marketing
•Identification et évaluation d'occasions •Génération d'idées

1 •Développement d'un plan d'affaires

•Évaluation des ressources requises
•Administration de l'entreprise
•Ajustements en fonction des ressources
•Gestion de la croissance
•Élaboration du concept
•Développement du produit
•Étape des tests marketing
•Commercialisation du produit
•Gestion de la diffusion

1 Tout bon livre de marketing traite de l'environnement sous ses divers

aspects, tels politique, économique, démographique, sociologique ou

1 technologique. Or, une nouvelle entreprise, pour survivre, doit apprendre à·.
appréhender ces mêmes mouvements de phénomènes environnemen-
taux. Jain (1983) soulignait à cet effet que c'est seulement dans une
1 perspective marketing que peuvent s'intégrer efficacement de tels
changement environnementaux, à la stratégie corporative. Perspective
1 également partagée par Murray (1981 ), Tofler (1980) et Naisbitt (1982).
étrangement tous ces ouvrages traitent des grands enjeux de l'évolution de

1 la société contemporaine. Buzzel (in Morris et Paul, 1987) ajoutait même,

qu'une décision de modifier l'orientation compétitive d'une entreprise,

1 passait obligatoirement par la fonction marketing. Ce n'est pas le fruit du

hasard, si Hydro-Ouébec exprime l'intention d'encourager et de supporter

1 le secteur privé par un judicieux essaimage pour la production d'énergie

malgré son monopole d ' État, en plus de s ' apprête à lancer une vaste
 25

opération de conservation d'énergie. Malgré qu' Hydro-Ouébec demeure un

fleuron de l'économie québécoise, nous ne pouvons ignorer qu'elle soit
malmenée par la presse internationale . Aussi, doit elle se retourner vers
des possibilités "politiquement correctes" comme encourager l'essaimage
et l' entrepreneu rsh ip ou d' évei lier le con som mateu r à une utilisation
intelligente de l'énergie produite.

Pour d 'autres, nous ne ferions qu'entrer dans l'ère des communications. Il

ne faudrait pas se surprendre de voir apparaître bientôt de plus en plus de
nouvelles sociétés spécialisées dans le secteur du courrier électronique . À
l'encontre, le courrier conventionnel (support papier) est appelé à connaître
un déclin certain . Avec lui , les entreprises de distribution de courrier,
publiques et privées, seront à la merci des changements sociaux et
économiques importants entraînés par une nouveau mode de transport
d'information. Déjà, depuis que lques années le papier-monnaie est relégué
à un rôle de quasi-concept avec les tendances à généraliser l'usage de la
monnaie-plastique. Ces changements obligent les institutions bancaires à
mettre au point de nouvelles normes de sécurité et de confidentialité.
Autant d'occasions d'affaires que de produits et services créés ou détruits
par un environnement en mouvance.

L'entrepreneurship n'est pas seulement affaire de création d'entreprise ,

pas plus que le marketing n'est affaire que de commercialisat ion de biens
et services. Une littérature abondante traite de planification et de création
1
d'entreprises, mais dans la tourmente du marché, les PME se doivent de
recourir au marketing pour mieux contrôler la croissance de leurs ventes et
leur évolution sur le marché.

1 .3 .2 Les contraintes de la vision marketing

Zeithaml et Zeithaml {1984) suggèrent que la tâche proactive de jauger et

surmonter les changements de l'environnement externe revient de droit
 26

aux gens de marketing. Le marketing représente probablement la fonction

d'entreprise la plus sensible aux influences environnementales. C'est par
une vision marketing que sont perçus et intégrés dans une plus vaste
planification, les changements économiques, sociaux, démographiques,
politiques ou technologiques, ou les mouvements des consommateurs et
des concurrents.

1 Toutefois, plusieurs auteurs pointent du doigt les gens de marketing pour

s'être souvent rabattus trop facilement sur l'orientation à court terme, et
aussi pour souvent se satisfaire de simples modifications au détriment
d'innovations réelles . En conséquence, on accorde quelque fois trop
d'importance à la communication, à la distribution ou au prix relativement
au produit. Ou encore, on privilégie la vente de produits au lieu de
développer de nouveaux marchés. Selon Bennett et Cooper (1979), la
philosophie du marketing n'est plus ce qu'elle devrait être, le concept de
marketing vieillit mal. Selon eux, en adoptant le concept marketing, les
entreprises traitent l'expression des besoins des consommateurs de façon
superficielle en privilégiant des modifications et des différentiations de
produits par des politiques d'emballage et de promotion. Par le fait même,
les grands objectifs de la satisfaction à long terme des consommateurs
sont troqués pour une satisfaction à court terme permettant un retour sur
l'investissement plus concret et plus rapide. Les entreprises doivent faire

1 face à une double dissonnance: on assiste à 1'occasion à des conflits entre

les besoins des consommateurs et les besoins des autres intervenants

1 reliés à l'organisation tels par exemple, les actionnaires, les fournisseurs ou

le personnel; et en deuxième lieu, on constate l'existence d'une certaine
forme d'incertitude concernant la distinction entre les besoins à court
1 terme des consommateurs et ceux à long terme. Les entreprises
confondent évolution et adaptation de produits avec désirs et besoins
1 exprimés par l'acheteur. Finalement, la vision idéaliste des théories
marketing tend à vouloir rationaliser toutes les situations commerciales,

1 avec des succès variables et relatifs. D'autre part, parce que le marketing
est rendu un mot à la mode, son utilisation est banalisée voir galvaudée en
 27

en faisant la cause du succès ou de l'échec d'une organisation . Jusqu'à quel

point doit-on porter beaucoup de crédibilité aux tenants d'analyses
superficielles voulant que les difficultés du Musée Juste pour rire soient
dues à des problèmes de marketing; ou à ceux qui attribuent le succès du
Casino de Montréal à une "campagne marketing" bien orchestrée?

Ces dernières affirmations se révèlent encore plus d'actualité lorsque l'on

considère les efforts sérieux que mettent certaines sociétés de l'industrie
des services à se dissocier de la vente de produits après avoir constater
1
l'échec des tentatives de commercia lisation conventionelle. Surtout depuis
le début des années 80, des auteurs tels Berry, Lovelock, Eiglier et
Langea rd, pour ne nommer qu'eux, ont réussi à démontrer les particularités
propres à la commercialisation des services et des occasions qui s'offrent
aux entreprises de services novatrices.

1 .3 .3 La conciliation de la philosophie entrepreneuriale et de la fonction

marketing.

Alors que l'entrepreneur devrait solliciter les gens de marketing pour

parfaire le développement de son entreprise, les gens de marketing
semblent repousser du revers de la main les stratégies à haut risque,
situation pourtant usuelle pour une nouvelle entreprise. D'autre part,
lorsque des gestionnaires de marketing divulguent des indications et des
précisions sur les besoins et les caractéristiques des acheteurs, les
entrepreneurs questionnent la crédibilité des solutions avancées par ces
derniers et hésitent à apporter les modifications qui s'imposeraient, compte
tenu de leur ancrage différent. L'entrepreneur provoque le changement, le
mercaticien l'étudie; le premier serait optimiste et proactif, le deuxième
prescriptif et réactif (Fernald , 1988) .

La question est de savoir comment la pratique usuelle du marketing, telle

qu'appliquée par les grandes entreprises, peut aider à l'essor de nouvelles
 28

entreprises ou à leur développement? En effet, dans un monde de

consommation où, selon certains, la commercialisation à outrance semble
primer sur les valeurs et les besoins réels des acheteurs potentiels,
comment des PME peuvent-elles arriver à rivaliser à armes égales ou
équivalentes avec les entreprises établies sur le marché . Bernard Samson
(1993) dans un article portant sur l'industrie du ski, mettait en évidence que
l'ère de "la revanche de la technique" est arrivée. La technologie devient
1 l'élément central des produits; des skis alpins, des petits appareils
électriques, des jouets, tous sont maintenant commercialisés par une
valeur technologique ajoutée. Des espadrilles à 150$, des skis à 800$, des
vélos à 5000$, des bâtons de hockey à 200$, sont des exemples de
produits qui ont subi l ' inflation technologique. Ces produits sont plus
complexes et plus performants certes, mais ils ne répondent pas
nécessairement à un besoin plus précis que celui que nous retrouvions il y
a à peine dix ans.

Une autre dimension est l'apport de la technologie au domaine des

services. La technologie sert d'abord la productivité des entreprises de
1 services, le rôle de l'utilisateur n'est qu'accessoire. On a qu'à penser à la
prolifération des guichets automatiques, aux transactions bancaires par

1 téléphone, ou à la quasi-généralisation du débit automatisé. Cette course

effrénée à une surenchère de changements technologiques de fine pointe

1 force, par exemple, la compagnie Canon à ne garantir les réparations de

caméra que pour six mois. Au-delà de cette période, la compagnie préfère

1 offrir au client une réduction sur une nouvelle caméra, plutôt que de gérer
un inventaire de pièces trop lourd .

1 Cette situation pose une triple interrogation. Premièrement, en

commercialisant ces nouveaux produits ou services, les entreprises
1 répondent-elles à un impératif provenant du client ou au contraire,
satisfont-elles d 'abord les exigences d'augmentation des ventes et de

1 rentabilité qu'imposent les actionnaires? Deuxièmement, les entreprises

devraient-elles même avant tout répondre aux besoins du marché ou à
 29

ceux des entreprises? Et troisièmement, quelles sont les chances de survie

ou de percée du marché pour une PME obligée de suivre et d'intégrer la
pression technologique.
1
Dans cette perspective, l'entrepreneurship est typiquement plus un art
qu'une science, ce queL. J . Fi lion (1991) décrit comme "un savoir-être " ou
la vision entrepreneuriale. Il serait dommage que le marketing agisse
comme éteignoir de ces forces vives. Au contraire, il faut plutôt voir le
marketing comme agent facilita t eur et générateur d'innovations à
1
commercialiser. Malgré tout, le besoin pour des efforts entrepreneuriaux
créatifs et innovateurs soutenus ne fait que renforcer la demande
d'améliorer le champ du savoir de la gestion entrepreneuriale, afin d'assurer
le succès de toute entreprise dans une société complexe, turbulente et
1
instable où les changements technologiques sont à la fois sources de
menaces, d'occasions d'affaires et de développement de marché.

1.4 CONCLUSION: LES ÉLÉMENTS DE SUCCÈS ET D'ÉCHECS POUR UNE PME

N'oublions pas qu'un processus en t repreneurial débute souvent avec un

seul événement, et que l'évolution de ce dernier sera d iscontinue,
irrégulière, difficilement prévisible et que son étude ne peut être effectuée
de façon rigoureuse et méthodique. L'évolution d'une PME se retrouve, par
le fait même, aux antipodes de la physique quantique, où tout devient
prévisible et quantifiable. Ainsi, il sera possible de constater,
éventuellement, qu'un changement s'est produit dans l'univers d 'une PME .
Cependant, nous ne pourrons évaluer avec certitude les détails du pourquoi
et du comment de la réalisation de ce changement . Pour l'instant, le
processus entrepreneurial est scruté comme un processus descriptif.

Plusieurs auteurs ont tenté et poursuivent aujourd ' hui leurs efforts afin
d'établir un lien entre l'entrepreneur et son entreprise d'une part et les
rôles et les tâches qu'ils doivent interpréter de l ' autre . Cunnigham et
 30

Lischeron (1991) ont même établi une liste de six écoles de pensée en
entrepreneurship. Malgré l'écrasante majorité des entreprises qualifiées de
PME, cet exercice sert à démontrer à quel point le domaine de recherche en
entrepreneurship est jeune et fertile. Nous ne prétendons pas classifier ni
même ordonner cette liste en fonction des pratiques de marketing pour les
PME. Nous nous attarderons plutôt à exposer la problématique avec laquelle
les PME doivent constamment composer et nous reverrons le contexte
d'analyse stratégique marketing, propre aux petites entreprises, contexte à
priori différent de celui sollicité par les pratiques de marketing orthodoxe.

Les PME sont des entités vulnérables qui, par contre, peuvent se démarquer
par la mise en valeur de compétences particulières. Souvent, elles ont des
contraintes reliées aux ressources matérielles, financières, humaines, voire
même à une localisation de fortune. Par contre, elles peuvent souvent
compter sur une autonomie certaine, une simplicité et une souplesse qui
motiveront un personnel dévoué sur une clientèle fidélisée qui finalement
leur assureront un marché quasi captif.

À l'opposé on retrouve des géants du secteur de la vente au détail tels

Waii-Mart, Club Priee ou Réno-Dépôt qui font une guerre sans merci aux
1 petites boutiques indépendantes . Et menancent la survie des petits
détaillants qui peuvent difficilement les compétitionner. Pourtant, les

1 perspectives des deux catégories d'entreprises apparaissent plutôt comme

complémentaires qu'antagonistes. Le succès des entrepreneurs peut être

1 expliqué par leurs approches personnalisées avec leur personnel et leurs

clients, et par leur façon de planifier et concrétiser cette démarche

1 (Cunnigham et Lischeron, 1991 ). Pour bien comprendre et évaluer un

entrepreneur et son entreprise, il nous faut porter un regard sur l'ensemble
du processus: la perspective personne lie de l'entre preneur, sa façon
1 d'identifier les occasions d'affaires et les mécanismes mis en oeuvre pour
profiter de ces occasions. Parmi ces mécanismes, nous retrouvons la
1 capacité de l'entrepreneur à prendre des décisions, à évaluer et supporter
le risque, à atteindre un niveau de créativité souhaité , à développer
 31

l'expertise et le savoir technique, ainsi que la façon dont l'entrepreneur

forme et développe ses employés. Finalement, le tout met en relief un
arrimage optimum entre ses possibilités et ses capacités . L'échec ou le
succès de l'entreprise, et par conséquent de son entrepreneur, réside dans
l'apprentisage d'un mode de gestion qui diffère en soi du mode de gestion
à la base du développement des grandes entreprises.

Les causes d'échecs

L'entrepreneur, de par sa nature, doit avoir pleinement confiance en son

projet, cette confiance se traduit parfois par des prévisions trop optimistes
ou une vision trop subjective et à courte vue de la situation commerciale
envisagée. Ses erreurs d'appréciation sur le .marché lui-même, sur ses
capacités à bien gérer les ressources humaines ou matérielles, sur les
possibilités à pénétrer un circuit de distribution adéquat, ou sur une
mauvaise analyse financière de prix de revient, peuvent finalement générer 1
des embûches parfois insurmontables pour une jeune entreprise .

Peut-être par habitude, les entrep reneurs ont tendance à minimiser le

risque {McCielland , 1986) . Les entrepreneurs ont tendance à voir leur
univers en noir ou blanc sans grandes nuances entre les deux . Peut-on
parler alors du défaut de la qualité d'entreprendre? Trop souvent, on
constate chez un entrepreneur, enthousiasmé par son projet voire
passionné, des lacunes importantes à conserver un lien objectif avec
l'implacable réalité du marché.

Pour Hisrich {1992), deux problèmes majeurs attaquent la viabilité des

PME. Premièrement, une absence de plan marketing et de prévisions
adéquates du marché et des ventes potentielles . Deuxième difficulté,
l ' atteinte d ' un niveau de ventes insuffisant occasionné par un effort
marketing terne. Dans les deux cas, des problèmes de liquidité provoqués
par l'écart entre de mauvaises prévisions des ventes et par la spirale des
 32

coûts reliés à la pénétration du marché, entraînent la désillusion de

l'entrepreneur.

Les causes de succès

À l'opposé, il semble que les succès futurs d'une PME sont le fruit de
stratégies axées sur l'innovation, èt reposent par la suite, sur sa capacité à
cibler et exploiter un domaine sectoriel bien défini {Baldwin, 1994}. Un
produit ou un service, unique et supérieur, alliant qualité et élégance
garantiraient la fidélité du client beaucoup plus que le prix du produit ou du
service offert ne le ferait. Pour ce faire, d'excellentes habiletés et
expériences en marketing, comme d'une bonne capacité à identifier les
besoins à la base, avaliseraient la consolidation du créneau exploité {Cullen
Scott et Colin, 1992).

Une petite entreprise qui choisit une stratégie de spécialisation et qui par
surcroît, s'appuie sur des compétences distinctives très spécifiques, met
1 en valeur la prééminence du savoir-faire individuel dans les petites séries,
la flexibilité et la souplesse, lesquelles caractér isent bien la PME. Ainsi,
1 l'entrepreneurship se définit comme une démarche individuelle,
systémique, dynamique et interactive. Il promouvoit l'individualisme et

1 l'actualisation, par l'innovation et l'activité entrepreneuriale.

1 La PME a une grande facilité à percevoir et à s'adapter aux changements et

aux demandes de la clientèle. Spécificité, qualité et flexibilité lui confèrent
des atouts majeurs dans la conquête des marchés .
1
1
1
1
 33

CHAPITRE Il
ÉVOLUTDN ET PLACE DU MARKEllNG DANS LES PME

2.1 LE MARKETING DANS LES PME

Se pratique-t-il un marketing propre aux petites entreprises? On pourrait
être tenté de répondre par la négation et ce pour deux raisons . La première
concerne tous les mythes entourant les coûts exorbitants des opérations
marketing ainsi que l'image réductionniste que se font plusieurs personnes
du marketing. Le marketing est beaucoup plus qu'une campagne
publicitaire nationale ou la gestion de l'équipe de vente par territoire. Il n'est
pas non plus nécessaire d 'être représenté par une célébrité ou de s'obliger
à diffuser son message à l'intérieur des plages publicitaires aux heures de
pointe pour assurer le succès d'une entreprise . Pourtant une partie
importante de la littérature en marketing traite essentiellement du
marketing du point de vue de la "grande entreprise" . Les dirigeants de
petites entreprises doivent se satisfaire de théories marketing basées sur
des systèmes formels et structurés souvent inappropriés et incompatibles
avec leurs opérations qui sont soutenues par des ressources limitées
(Robinson et Pearce , 1984). Il est possiblement faux de conclure à
l'inadéquation totale du management du marketing convent ionnel dans un
contexte des PME. Là n'est pas la question, mais il est néanmoins
nécessaire de souligner que plusieurs des concepts et préceptes du
('

marketing ont été développés pour la grande entreprise. Il n'est donc pas
surprenant que les dirigeants de PME mettent en doute l' adaptabilité ou
même le transfert des concepts et préceptes et modèles de marketing, à la
gestion d'entreprises de plus petite taille (Marchesnay, 1993a) .

Et deuxièmement, les liens privilégiés que certains propriétaires-dirigeants

entretiennent avec leur clientèle banalisent en quelque sorte tout type
d'interventions marketing autres que celles directement reliées à la gestion
quotidienne de l 'entreprise. Entre autres études, celle de Taylor (1993)
souligne bien la tendance qu'ont ces propriétaires-dirigeants à se
 34

concentrer surtout sur l'environnement interne de leur entreprise, sur une

approche basée sur les coûts plutôt que sur le marché. Une bonne
connaissance des besoins de leurs clients ainsi que des caractéristisques
techniques nécessaires pour répondre à leurs exigences contraingnent ces
derniers à une pseudo-sécurité où il devient plus facile de faire du
développement de produits plutôt que du développement de marchés .
Paradoxalement, même si la recherche de la satisfaction de la clientèle est
essentielle à tout programme de marketing, cette philosophie seule n 'est
pas suffisante pour assurer la croissance ni même la survie d'une
entreprise . Nous pouvons en déduire que les petites entreprises possèdent
une manière qui n ' est pas nécessairement la façon des grandes
entreprises.

Pourtant l'application des concepts et préceptes de marketing est

essentielle au succès et à la bonne marche de toute entreprise, grande ou
petite. Or, comparativement aux grandes entreprises, les petites
entreprises ont généralement peu de ressources humaines et financières ,
sont dirigées par un seul propriétaire ou par une équipe restreinte de
dirigeants, et finalement elles s'obligent à miser sur une part de marché
faible et marginale (Brown, 1985). Beaucoup d'incompréhension semble

1 toujours subsister parmi les gestionnaires de PME sur la véritable portée

des opérations marketing d'une petite entreprise. Ceux-ci n 'auront aucun

1 mal à définir leurs opérations de production, ils n'auront pas de difficultés

non plus à reconnaître les paramètres comptables et financiers nécessaires

1 à la bonne marche de leur entreprise. Par contre, ils restreindront

facilement les opérations marketing à la gestion de produits/services, à la
gestion des ventes, ou encore à des actions publicitaires sporadiques. En
1 conséquence, les activités marketing pour une PME se résument très
souvent à des opérations ponctuelles. Les principales causes identifiées
1 pour la mauvaise utilisation du marketing sont des ressources limitées , un
manque d 'expertise professionnelle disponible et l'impact limité que les

1 PME ont sur leur marché (Carson , 1985 in Filion, 1988). L'entrepreneur pour

1
 35

survivre devra donc à la fois être manager et stratège, et par conséquent

répartir ses intérêts de gestion entre les opérations et la planification .

Par définition, l'application du concept marketing entraîne l'adoption par

l'organisation d 'une culture impliquant une orientation foncièrement axée
·sur l'acheteur (Oesphande et Webster, 1989). Par conséquent, l'adoption
d 'une philosophie marketing implique la recherche de la satisfaction de
l'acheteur tout en rencontrant les objectifs organisationnels. Pour une PME,
cet objectif est facilement réalisable, la proximité de la ligne de feu rend les
liens d ' information et la compréhension des besoins des acheteurs
incontournables pour la direction. Toutefois sat isfaire un cl ient est une
chose, s'assurer de sa fi de lité en est une autre. La capacité de survie et la
capacité de croître d ' une PME sont directement proportionnelles à sa
capacité de se différencier, d ' offrir quelque chose de distinctif. En
conséquence, une telle PME doit être en mesure de compétitionner non
seulement sur des bases de prix ou de produits/services, mais surtout par
une approche personnalisée où le client se sentira important et respecté.

Or, plus l'entreprise est petite, plus elle sera vulnérable aux soubresauts de
son environnement. Conséquemment, une des prérogatives de
l'entrepreneur serait d'être continuellement à l 'affût de tout changement
pouvant affecter son entreprise. Malheureusement, une majorité de PME
voient le marketing comme un coût , la distribution et la vente étant
considérées comme des problèmes incontrôlables, et la croyance veut que
chaque cas est particulier et ne peut donc pas être traité selon un cadre
général (Carson 1985, in Filion 1988). L'entrepreneur se fie à son flair et à sa
'
capacité de réaction pour contrer les effets négatifs du marché. Plusieurs
auteurs d 'ailleurs reconnaissent que la PME possède un système flexible
qui s'adapte facilement et qui reconnaît habilement les occasions d'affaires
ou les changemen t s pouvant les affecter (Byers et Teckers, 1980 ; Davis,
Morris et Allan, 1991; Naman et Slevin , 1993) . Est-ce véritablement une
force sur laquelle ces dirigeants capitalisent sciemment, ou n 'est-ce pas
plutôt là la nature même des PME? N'est-il pas normal que ces dirigeants
 36

soie nt en mesure de ré ag ir rapidement lorsqu '.i ls sont a us si près de

l'action? N'est pas là une caractéristique tautologique?

Les PME font naturellement du marketing parce qu'elles sont proches de

leurs clients et qu'elles sont en mesure de reconnaître rapidement les
besoins de ces derniers, sauf que paradoxalement la fonction marketing est
souvent la faiblesse managériale des PME (Knight 1985; Boag et Munro,
1986; Hisrich, 1992). Or, le marketing est concerné par la facilitation du
processus d'échange entre l'organisation et son environnement (Bagozzi,
1975; Hunt, 1976). Les gens de marketing doivent donc s'efforcer de
redéfinir stratégique me nt le urs produits/services en fonction d ' une

1 perspective évolutive du contexte de marché dans lequel opère

l'organisation et pas seulement agir de façon ponctuelle en réaction à une
dynamique de marché particulière .

Les PME qui savent se positionner et se re-positionner, en tirant

néanmoins partie de leurs atouts dans une perspective à long terme
sont celles qui progressent et grandissent (D 'Amboise, 1989).

Dans une grande entreprise, la stabilité ou à tout le moins une croissance

modérée assujettit l'individu à l'organisation. Par contre dans une PME,
l'entrepreneur doit jongler quotidiennement avec la clientèle, le personnel,
les ressources de l'organisation et l'environement dans lequel cette

1 dernière se trouve. Dans le premier système, le contrôle et la

standardisation font force de lois, tandis que dans le second cas l'individu

1 reprend son droit de cité. Le phénomène est encore plus marqué pour une
entreprise de services où la contrainte "d'hétérogénéité" ou ·de "variabilité"

1 caractérise en partie la difficulté de commercialiser les services. Toutefois

la faible hiérarchisation dans une PME permet un contrôle à la fois plus serré
et plus personnalisé. Il ne reste plus qu ' à organiser cette souplesse
1 anarchique des PME dans le domaine des services.

1
1
1
 37

2.2 LE MARKETING DE SERVICES AUX PME

Aussi paradoxal que cela puisse l'être, la fonction marketing fait office de
parent pauvre autant pour le domaine de la gestion des PME que pour les
organisations de services. Pourtant autant d'un point vue entrepreneurial
qu'économique, tous reconnaissent la place prépondérante que doit
occuper l'arrimage des opérations de l'organisation avec le marché visé. La
force et la survie d'une PME ne tient-elle pas précisémement dans sa
capacité à commercialiser un couple produit-service/marché qui non
seulement répondra à un besoin mais qui sera offert selon une approche
distincte? La fonction marketing est la charnière entre l'entreprise et le
marché; elle est responsab l e autant de l'interaction des diverses
composantes commerciales qu'environnementales d'une entreprise. Pour
développer une occassion d'affaires, il faut une bonne connaissance de la
structure du marché, disposer de sources d'informations fiables sur la
concurrence, une connaissance de l'économie de l'entreprise en interaction
avec son marché, son organisation et son management. Comment se fait-il
que peu de PME soutiennent cette fonction stratégique de la gestion d'une
entreprise?

Bien qu'essentielle à la diffusion du savoir, jusqu'aujourd'hui la littérature

portant sur l'entrepreneurship a surtout mis l'emphase sur la planification et
le lancement de nouvelles entreprises, mais peu sur la gestion des
échanges avec la clientèle. Les ouvrages de vulgarisation offrent aux 1
lecteurs une vision schématisée, concise et succincte d'une facette de la
gestion des PME. Mais parallèlement cette vision demeure plutôt déductive
et normative. Il existe peu de recherches scientifiques sur le sujet, et ces
recherches sont souvent descriptives, ces auteurs cherchent avant tout à
cerner la dynamique d'une gestion entrepreneuriale.

Par ailleurs, nous constatons au sein de la littérature portant sur le

marketing en PME, une carence de définition des paramètres conceptuels
de la gestion marketing dédiée aux petites organisations. À titre d'exemple,
 38

un des ouvrages fréquemment cité est sans nul doute celui de R. Brown
"Marketing for the Small Firm" publié en 1985, pourtant ce livre ne fait que
représenter des concepts et des préceptes de marketing conventionnel
pour les intégrer à la gestion des PME. Est-ce à dire que les particularités
propres à la gestion d'une petite organisation n'imposent pas, mis à part
une échelle de grandeur différente, de conditions ni de dynamique
particulières à la mise en place d'une véritable philosophie marketing dans
les PME?

D ' autre part, depuis plus d'une décennie, comme nous le verrons au
chapitre suivant, la reconnaissance du secteur tertiaire comme moteur de
l'économie des pays industrialisés génère nombre d'études et de
recherches, facilitant d'autant l'accumulation et la diffusion du savoir. Mais
là aussi la recherche est beaucoup moins développée que dans le secteur
secondaire. La plupart des théories avancées pour circonscrire ce champ de
recherche se butent à une généralisation difficile voire impossible, compte
tenu de l'éventail fort varié des activités de services . Comment en effet,
peut-on concilier la gestion d'un salon de coiffure à celle d'un cabinet
comptable?

Oue dire maintenant du marketing de services aux PME? Sauf quelques

incursions de certains chercheurs, ce domaine de recherche demeure pour

1 le moment à découvrir. Et pourtant ce secteur d'activité, principalement

celui des services aux entreprises, représente, comme nous le

1 démontrerons, le secteur de l'économie ayant connu la plus forte

croissance autant du point de vue de la création d 'emplois, de la croissance
des exportations que de l'importance économique relative au PIB. Selon
1 des hypothèses émises par différents chercheurs, le secteur des emplois
autonomes, les "home based businesses" ou les "home offices"
1 représenteront plus de 20% des emplois totaux au tournant du siècle. Avec
l'avènement de l'autoroute électronique, la décentralisation des grandes

1 entrepreprises et la mondialisation de l'économie, on pourrait même voir,

par exemple une micro-entreprise oeuvrant dans le domaine de la

1
 39

traduction avoir pignon sur rue à Rapide-Danseur, petit village d 'Abitib i,

offrir ses services à New Yo rk. De l'avis de Grubel et Walker {1987), ces
scientifiques et profession nels vendent leurs services de préférence à de
petites entreprises . Celles-là même q ui dynamisent à leur tour, par syl}ergie
ou osmose, de plus grandes entre.p rises du secteur des services ou de la
transformation . L'enjeu principal de cette analyse "d'action -réaction"
suggère donc que ces entreprises de services sont le moyen privilégié par
lequel l 'accumulation du savoir, l'augmentation de la spécial isation et le
pouvoir généré par la proact ivité se manifestent dans le cadre d'une
économie dynamique et en croissance .

1
 40

CHAPITRE Ill
LA PLACE DE L'ENTREPRISE DE SERVICES DANS LE
SYSTÈME ÉCONOMIQUE.

Depuis le début du siècle, l'homme a été successivement fe~mier, ouvrier

et employé de bureau. Le passage d'une économie basée sur le secteur
primaire, puis sur le secteur secondaire, et maintenant sur le secteur
tertiaire ayant comme locomotive le savoir et l'information, ne se fait pas
sans heurts et sans boulversements des pratiques de management
usuelles. Il ne s'agit pas seulement d'une adaptation selon le secteur
d'activités, mais bien de repenser complètement la façon de voir et de
gérer les organisations. Les tendances actuelles indiquent que les
conditions du succès économique seront directement liées à accepter des
reconversions et des adaptations brutales des industries concernées. De la
formation du personnel, de la gestion de l'information, de la
décentralisation industrielle émergera la souplesse de l'initiative
individuelle qui défiera la domination et l'emprise des grandes sociétés. En
entrevue dernièrement, Hervé Sérieyx traduisait cette tendance lourde en
disant: "//faut passer de la manufacture à la cerveaufacture ".

À l'encontre, les puristes des statistiques avanceront que tout le discours

1 entourant l'importance relative des services est en fait un leurre. La

croissance des services ne serait dû en fait qu'à une comptabilité

1 trompeuse soutenant plutôt une croissance de la population active

employée dans les services (Fuchs, 1968). Selon cette vision, nous
devrions parler de déplacement d 'effectifs du secteur de production à celui
1 des services, compte tenu qu'en réalité la fraction relative aux services,en
dollars constants, serait la même aujourd'hui qu'il y a vingt ans. Ainsi, le
1 secteur des services serait surtout une abstraction, un artifice du secteur de
la production .

1
1
 41

Sans ignorer ce type de raisonnement, il est aussi possible d'examiner les

services comme étant un élément à part entière de 1'activité économique. Il
faut bien reconnaître que ce secteur représente approximativement plus de
la moitié de l'emploi dans les économies occidentales et que l'on ne peut
dorénavant en ignorer l'existence ni même le comptabiliser au sein du
secteur de la production. On retrouve dans les services aussi bien les
ingénieurs conseils, que les cou rtiers en valeurs mobilières ou en
assurances de personnes, que les techniciens en appareils
électroménagers et les éducatrices en garderie. Ce secteur regroupe les
commerces de détail et de gros. Pour certains, les services sont tout ce qui
n'est pas produit manufacturé. Une telle dichotomie n'est ni adéquate ni
satisfaisante pour définir les diverses activités de services contribuant au
produit intérieur brut (PIB). La réalité est plus complexe, il n'y a pas que des
produits purs et des services purs. Il y a des services complétés par des
produits, et des produits complétés par de services. C'est une question de
degré.

La conception et l'arragement des éléments du support physique

créent un environnement physique et un climat psychologique
pouvant influencer à la fois le comportement du client et celui de
l'employé. (Nguyen et LeBlanc, 1994)

En ce sens, une dichotomie produits - services ajoute de la confusion à

toute tentative d'élaboration d'une taxinomie adéquate pour ce secteur
d'activité éconnomique.

Même si le domaine n'est pas défini de façon vraiment précise, il est

néanmoins possible d'analyser le secteur des services sous l'angle d'une
transaction qui porte essentiellement sur un processus. Bien que la
transaction impliquée par un service convertit une expertise particulière en
prestation, cette même prestation de services peut, dans bien des cas,
comprendre une combinaison variable de services et de produits.
Toutefois, nous dissocierons la vente d'un produit, une finalité en soi, du
processus de prestation de services. Au même titre que Kotler, Filiatrault et
 42

Turner (1994) parle de "produit augmenté " au lieu de "produit central ", la
prestation d'un service n'est pas une entité en soi, au contraire elle fait
appel à une série d'actes qui une fois regroupés sera qualifiée de services.
Un service adéquat n'est donc pas limité à une relation empathique et
courtoise avec un client, c'est aussi par exemple, un local intéressant et
accueillant, une communication rapide et précise, des tarifs, prix ou frais
compétitifs, une crédibilité offrant une certaine assurance pour le client, et
un support de l'offre.en parfaite harmonie avec le service en question.

Bien qu'il soit possible d'imputer un certain nombre d'emplois actuels dans
le secteur des services à un déplacement de la base statistique, il est vrai
d'affirmer que la prolifération des entreprises de services est engendrée
par une mutation importante de la structure économique. Dans toutes les
économies occidentales, et le Canada n'y fait pas exception, le secteur des
services est celui qui a démontré le plus de dynamisme au cours des
dernières années. Ce dynamisme provient principalement du fait que les
principaux ingrédients de succès d 'une entreprise de services sont la
créativité, l'empathie et l'expertise du prestataire de services.

1 3. 1 L'ÉVOLUTION DE L'ÉCONOMIE CONTEMPORAINE:

INDUSTRIALISATION.
LA POST-

1 Comme nous venons de le préciser ci-haut, les chercheurs qUJ

1 s'intéressent au secteur tertiaire ne sont pas arrivés encore de nos jours, à

classifier de façon satisfaisante, l'ensemble des activités économiques
liées aux services. En fait, c 'est à partir de l'observation des dépenses que
1 Clark (1940) proposa la trilogie "primaire, secondaire et tertiaire". La
première catégorie regroupant les activités minière et agricole, la deuxième
1 les industries de transformation, et par abstraction la troisième comprend
les industries qui ne peuvent satisfaire aux critères des deux premières.

1 Historiquement, l 'examen de l'évolution de la prospérité économique nous

1
 43

porte à penser que c'est le passage d'une forme d'économie à l'autre qui
serait garant du progrès économique. Pour certains, c'est en effet, le
glissement de la main d'oeuvre du secteur "primaire", vers les productions
"secondaires", puis vers les activités "tertiaires" qui entraîne non seulement,
d'importantes modifications du progrès humain, mais aussi économique et
social.

L'économie canadienne, et particulièrement l'industrie de biens

manufacturés, souffre d'une baisse de son taux de croissance depuis les
deux dernières décennies. Le passage douloureux de la période
inflationniste des années '70 à la période de la stabilisation des prix des
années '80, s'accompagna d'un taux de chômage élevé et d'une diminution
absolue des secteurs primaire et secondaire au profit du secteur tertiaire.
Les deux dernières récessions, celle des années '80 comme celle des
années '90, montrent un net recul de la production des entreprises
manufacturières, au profit d'une croissance accélérée de l'employabilité et
de la productivité des entreprises de services. Depuis, les intervenants
économiques tentent par tous les moyens d'améliorer ce taux de
productivité, essentiel à la rentabilité et à la croissance des organisations,
aux prises avec la globalisation des marchés et la concurrence.
Curieusement pendant cette même période, le secteur des services
connaît une croissance phénoménale, au point de représenter en valeur
absolue plus de 70% des emplois en général et plus de 65% du PIB (figure
3.1 ). De fait, ce secteur économique absorbe, depuis près de trente ans, la
majorité des nouveaux arrivants sur le marché du travail. Par l'importance
de l'emploi qu'il englobe, ce secteur génère et soutient par le fait même la
relance de l'économie, ou la ralentit.

L'étude du secteur tertiaire, qui regroupe un ensemble artificiel d'activités

de services, rend le discernement des véritables sources de progrès
économique difficile voire même impossible. En regroupant ensemble les
activités qui ne peuvent se classer ni dans le secteur primaire ni dans. le
secondaire, nous amalgamons des activités dissemblables du point de vue
 44

de l'offre, des clientèles visées, des statuts, de la productivité, de l'apport

r··-----,
technologique, et de l'importance de la ma [tî-~~-?~vre, pour ne nommer
que ces facteurs, ce qui rend l'intégration des activités de services
problématique. Sans compter que le secteur tertiaire regroupe à la fois des
activités liées aux marchés privés et publics, ce qui en soit entraîne pour
l'un comme pour l'autre des considérations économiques fort différentes.

Figure 3.1
Répartition du PIB par type d'industrie

75

65

55

45
Produits
35

1950 1960 1970 1980 1990

Source: Statistique Canada, Répartition du produit intérieur brut par industrie, Catalogue 13-531
\1940-1974); Catalogue 15-512 (1975-1985); Catalogue 15-001 (1 986-1992)

De plus, alors que la taxinomie des secteurs primaire et secondaire est

1 basée sur l'utilisation faite de la matière première, soit l'emploi de l'intrant,
le trait commun du tertiaire vise l'extrant immatériel du rendu d 'un service.

1 La confusion qui s'ensuit sur le rôle véritable de l'apport des services dans
l'économie en général ne fait que mettre en doute ce découpage en

1 fonction des secteurs d'activités. Nous n 'avons pas à opposer le tertiaire

aux deux autres secteurs de l 'économie, mais à exposer les facteurs
exogènes et endogènes des activités de services. Dans ce contexte le
1 problème est donc d'évaluer la productivité propre à une activité de service
en particulier. Comment en effet dissocier la productivité d 'un service
1 associé à un produit pour une entreprise de services (ie, une agence de

1
 45

location automobiles), de celle d'un manufacturier fournissant un service

(ie, un fabricant de photocopieurs et son service de réparations}.

Toutefois, nous ne saurions nier l'extraordinaire croissance du

développement des activités de services. Et malgré les théories de Petty,
économiste du 17e siècle, selon lesquelles le transfert de la main-d 'oeuvre
du primaire, au secondaire pu is au tertiaire, est un signe inéluctable de
progrès économique et humain, les activités de services doivent s'intégrer
au système productif pour véritablement accélérer la croissance
économique. Il ne s'agit donc plus de parler strictement de sectorisation, ou
d'économie de services purs, mais d'imbrication croissante entre
entreprises manufacturières et entreprises de services . Dorénavant, la
production de biens est étroitement associé à la production de services . Et
bien que les services pub 1ics et privés .aux consommateurs, tels
l'enseignement ou la santé occupent une place importante dans
l'économie, les services destinés à l'industrie, tels l'ingénierie ou les
servi ces de consultation, caractérise nt l'évolution des économies
développées contemporaines (Lichtenstein, 1993).

3.1.1 L"ére agricole

Historiquement, un parallèle intéressant peut être tracé entre la croissance

et le déclin des différents secteurs économiques canadiens. Tour à tour
l'agriculture, le manufacturier et maintenant les services ont connu un
déplacement de valeurs qui résulta en des transferts massifs de travailleurs
et de travailleuses. Ainsi, depu is le début du 19ième siècle, l'accumulation
des richesses alliée à l'amélioration des technologies utilisées en
agriculture, a eu pour effet d'augmenter la productivité des agriculteurs, ce
qui en conséquence, engendra une pression à la baisse des prix sur le
marché. Dès lors, les producteurs étaient en mesure d ' offrir une plus
grande variété de produits, en plus grande quantité, de meilleure qualité et
à meilleur prix. Or, même en considérant une augmentation de l'assiette
 46

des revenus des consommateurs et une réduction relative des prix des
produits alimentaires sur le marché, ces besoins, une fois comblés, ne
pouvaient résulter en une augmentation appréciable de la consommation.
Finalement, c 'est la saturation des marchés qui causa la stabilisation ' de la
demande en produits alimentaires. En effet, à cette époque les faibles
revenus des consommateurs et l'élasticité des prix de la demande
imposaient les limites à la capacité de répondre aux besoins en
alimentation des consommateurs . En conséquence, les développements
technologiques et le plafonnement du développement des marchés de
produits agricoles ont eu pour effet de diminuer le nombre d'ouvriers
requis à la production de ceux-ci . Le secteur agricole se retrouvait alors
dans une position d'excédent de main d'oeuvre, dégagé par des institutions
de production et de distribution plus efficace et par une demande sur le
marché qui se stabilisait.

3. 1.2 La révolution industrielle

Au début du 20ième siècle, coïncidant avec l'émergence de l'ère

industrielle, les ouvriers libérés par le secteur agricole se sont tournés vers

1 le secteur industriel pour assurer leur subsistance. Jusque vers les années
'50 (voir figures 3.1 et 3.2), le secteur industriel absorbait à la fois la

1 demande d'employabilité et la demande provenant des consommateurs à

la recherche de nouveaux produits. Toutefois, comme dans le cas de
l'évolution du secteur agricole, le secteur industriel connu au milieu de ce
1 siècle, à peu de choses près, un cycle semblable. Après une accumulation
de richesses, provenant d'usines toujours plus imposantes et
1 performantes, allié à un développement technologique permettant une
baisse des prix à la consommation, la saturation de la demande pour des
1 produits manufacturés frappa de plein fouet les industries manufacturières,
conséquence une fois de plus, de l'élasticité des revenus et des prix.

1
1
 47

Les gains de marché n'étaient dorénavant plus suffisants pour combler les
surplus de production générés par l'augmentation de productivité de ces
méga-usines . Ainsi, de moins en moins de travailleurs étaient requis pour la
production des mêmes biens. L'ajustement nécessaire entre la décennie
inflationniste des années 70 et celle de la stabilité, pour ne pas dire de la
stagnation des années 80, s'est accompagné d'un bouleversement des
visions économiques traditionnelles . Des taux d'intérêt élevés, un taux de
chômage non moins élevé, une décroissance en terme absolu des
ressources de production, un ralentissement de la productivité marquèrent,
au début des années 80, la crise économique au Canada comme d'ailleurs
celle de l'ensemble du monde industriel.

3.1.3 La tertiarisation de l"économie

Déjà, à la fin du XIXe siècle quelques économistes, dont Giffen et Hobson

reprenaient les travaux de Petty en y soulignant l'importance du tertiaire, au
point de le qualifier d'une des causes de la richesse d'un pays.

"La prospérité matérielle d'un peuple éveille continuellement des

besoins pour des biens et services non matériels, créant des
possibilités d'emploi dans des domaines nouveaux". (Jaccuard, in
Lichtenstein, 1993}

Le progrès économique, selon eux, reposerait sur la croissance du savoir.

Or ces connaissances seraient un apport non-négligeable dans l'avènement
de modifications propices à l'amélioration de la production. Parallèlement
la crainte de la nouveauté, de l'inconnu et du risque, donc la résistance au
changement, provoquerait une stagnation des entreprises manufacturières.
La prospérité s'affiche comme le résultat d'un passage rapide et aisé d'une
économie primaire à secondaire, puis à tertiaire .

Ces arguments ont été nuancés par la suite. Soit parce qu'à l'époque on
associait tertiaire et augmentation du revenu réel de la société, ou soit
 48

parce qu'on corrélait progrès économique et accroissement relatif des

effectifs employés dans le tertiaire, le prolongement et les fondements des
analyses sur la consommation des services portent à croire que les
tendances, observées sur l'importance de ceux-ci dans l'économie, se
confirmeront (Schmalense, 1988).

Ftgure3.2
Répartition des emplois par type dindustrie

Produits

Sources: Statistique Canada, Répartition du produit intérieur brut par industrie, Catalogue
13-531 (1940-1974); Moyenne annuelles de la population active, Cataloque 71-220 (1993).

0 'ailleurs, les années 70 marquèrent de nouveau un virage . Dorénavant le

1 secteur des services (tout types de services confondus) revendiquait

pratiquement à lui seul l'ensemble de la création des nouveaux emplois
(figure 3 .2). Toutefois, près de trois cinquièmes des nouveaux emplois
1 créés entre 1979 et 1984 l'ont été dans un secteur à faible rémunération .
La croissance phénoménale pendant ces années des restaurants "fast-
1 food", comme l ' émergence d'une panoplie de franchises de tout type/
explique en partie l'image d'une industrie à faible rémunération. De plus,
1 traditionnellement, une large proportion des emplois de ce secteur était
occupée par des femmes profitant d'un marché de l'emploi favorable pour

1 elles, et qui compte tenu du contexte d ' un deuxième revenu familial

s ' accommodaient d'une rémunération d ' appoint. Toutefois, la récente

1
1
 49

croissance de ce secteur implique une spécialisation plus grande des

habiletés, telle que l'on peut retrouver en informatique, en médecine ou en
génie .

Par ailleurs, la forte et persistante croissance du secteur des services, au

cours des dernières années, apporte des modifications importantes et
fondamentales à l'orientation de l'économie canadienne et occidentale. La
corrélation entre la croissance du secteur des services et l'augmentation du
taux de chômage d'une part et le ralentissement de la croissance de la
productivité d'autre part n'est pas une coïncidence, mais est
économiquement et statistiquement explicable . Économiquement, il faut
souligner qu'une grande partie des emplois de ce secteur comporte des
tâches à faibles responsabilités et donc à faible rémunération, souvent
occupés par les femmes. Ce qui ne va pas sans une remise en cause des
principes d'égalité et de justice sociale, à l'heure de l'arrivée sur le marché
du travail de femmes de plus en plus scolarisées et de plus en plus
outillées pour apporter une contribution importante à la production et la
distribution de la richesse. D'autre part, la baisse d'emplois et de valeur
ajoutée dans le secteur manufacturier est provoquée, en partie, par le
transfert d'une opération jusqu'alors effectuée par l'entreprise
manufacturière au bénéfice d'un sous-contrat octroyé à une entreprise de
services externes . Ce type de transfert collabore à l'émergence, au
développement et à la croissance d'entreprises de services telles
l ' informatique, la pub! ic ité ou les services de compta bi 1ité. Enfin, la
décroissance relative, en terme de main-d 'oeuvre requise, du secteur
secondaire s'effectue largement par l'utilisation et le perfectionnement
d 'outils technologiques raffinés, tels les robots ou les systèmes experts de
gestion informatisée .

Ainsi, le secteur de la transformation bénéficie largement d'une

augmentation de productivité par la rationnalisation des emplois et des
connaissances directement impliqués aux activités de base. Toutefois,
cette transformation provoque une purge d'une partie de la main-d'oeuvre
 50

concernée par l'appareil productif. Par conséquent, l'industrie des services

bénéficie premièrement, de l'entrée massive de femmes sur le marché du
travail, deuxièmement de coûts d'opération généralement faibles et
troisièmement de l'effet de vacuum créé par les industries manufacturières
intéressées à se départir d'opérations de services connexes à leur mission
de producteurs.

Tout cela explique en partie l'existence du grand nombre de petites

entreprises dans le domaine des services soit 68 .7% comparativement à
26.6% et 3 .7% respectivement pour les secteurs secondaire et primaire
{figure 3.3). Premièrement, l'organisation d'une place d'affaires requiert,
dans la plupart des cas de services d'experts, de firmes conseils ou de
bureaux professionnels, bien peu d'apport en capital. Deuxièmement, des
trois secteurs économiques, le tertiaire est relativement moins touché par
le progrès technique, bien que l'accessibilité à l'utilisation de la micro-
informatique facilite les tâches administratives en permettant un certain
gain de productivité.

Figure 3.3

1 Répartition des PME selon le type d'industrie

1
1
1
1
Primaire

1 Source: Satistique Canada, Stratégies de réussite. Profil des petites et moyennes

entre ris es en croissance au Canada, Catalo ue 61-523F Hors-série, ( 1994).

1
1
 51

En contrepartie, force est de constater, qu'une attention particulière doit

être portée à l'éclaircissement des frontières entre le secondaire et le
tertiaire et à la classification des activités de services. Dans les pages qui
suivent nous définirons les services, pour ensuite nous concentrer sur un
type particulier de services, soit les services aux entreprises.

3. 2 LES DÉFINITIONS DES SERVICES

Les services, si l'on se fie à la définition don née par le "Petit Robert",
entraînent "l'obligation d'une personne dont le métier est de servir un
maÎtre", ou "ce que l'on fait pour quelqu'un, bénévolement ou contre
rémunération", ou encore fa it référence à "l'utilité sociale". On perçoit dans
ces définitions une allusion directe au qualificatif "servant" et aux
associations personnelles que ce qualificatif implique. Ainsi, la terminologie
utilisée de nos jours et le sens donné au terme "service" réflète toujours les
concepts prônés par les économistes du début du siècle, tels Ely et Smith.
Ainsi la théorie économique de consommation ne différencie pas l'impact
des services de celles des produits . "Bath goods and services may be
consumable direct/y or serve as inputs in further production (Grubel,
Walker, 1989). De même, pour les tenants de la théorie de production, les
deux opérations les services comme les produits, naissent des mêmes
bases conceptuelles et ne peuvent donc pas être dissociées. "Bath require
the inputs of capital, labour, and technology" (Grubel, Walker, 1989).

D'autres économistes simplifient le dilemme d'identification des services

en regroupant tout ce qui n'est pas "agriculture "ou "manufacturier". De
telle sorte que l'étude du secteur "service", laisse l'impression d'une
étonnante diversité et hétérogénéité . Plusieurs auteurs s'avouent vaincus à
généraliser, circonscrire et définir le terme "service" (Riddel, 1986; Grubel,
Walker, 1989). En effet, un service englobe tout autant d'importantes
industries de services comme celles du commerce de détail et du
 52

transport, et de plus petites comme le notariat ou la comptabilité

d'entreprise; des industries à contenu élevé de main-d'oeuvre comme les
entreprises de consultation, opposées à celles dominées par leurs besoins
financiers comme les firmes de télécommunication; des industries à faible
productivité comme l'hôtellerie et la restauration, face aux transporteurs
aériens. Une autre dichotomie déterminante concerne la place des femmes
dans les industries dominées par les emplois fém i nins comme la
restauration comparées à celles ou généralement on retrouve une plus
faible proportion d'emplois détenus par les femmes, comme la sécurité.
Enfin on trouve des sous-secteurs d'emplois à forte rémunération comme
la médecine , et d ' autres à faible rémunération comme les services
domestiques. Toutes ces applications du mot "service " sont à notre avis
responsable, du moins en partie, de la difficulté d'arriver à un consensus sur
une définition stable de l'environnement de l'action de "servir".

Que se passe-t-il ou que s'est-il passé pour que l'évaluation économique

de l 'action de "servir" surpasse en termes de valeur ajoutée et de nombre
d'emplois, les activités de production que l'ère industrielle avait pourtant
mis en porte-à-fau x ? Les services fournis par le personnel d ' entretien
ménager et les valets, depu is des siècles , sont-ils à ce point comparables à
ceux offerts de nos jours par les ingénieurs, les avocats et les designers?
Cette prise de conscience de la va leur et de l'étendue des services n'est
pas sans complexifier l'identification des frontières de l'industrie des
services et la définition de ce qu 'est une entrep rise de services. Ne faut-il

1 pas s 'affairer à éclaircir les problèmes de sémantique entourant les

transactions d 'entreprises de services qui vendent des produits comme les
commerces de déta i l, et des manufacturiers qui rendent des services
1 comme IBM et Xerox?

1 Le Dictionary of Economies (1972 :372) définit les services en ces termes:

"Services are consumer or producer goods which are main/y intangible and

1 often consumed at the sa me time as ·they are produced". Repris dans les
années 80 par Berry , Lovelock et d'autres auteurs en marketing et en

1
1
 53

économie, les principales caractéristiques associées aux services dont

l'intangibilité, l'hétérogénéité et la simultanéité ont été décrites par les
économistes Fuchs et Baumol dès les années 60 .

Fait quand même remarquable, les premières réflexions sur les

particularités propres à la commercialisation des services, proviennent de
White et Hayward qui en 1927 publiaient pour la première fois, sous le titre
de "Marketing Practice" un chapitre traitant du marketing de services . Ces
deux auteurs étaient visionnaires puisqu'à l'époque, la pensée dominante
en économie ne dissociait pas les services des produits. C'est pourquoi
Riddle (1986; in Grubel and Walker, 1989) en venait à l'évidente conclusion
qu'une définition simple des services ne pouvait être proposée.

3.2.1 Une typologie des services

C'est sans doute pour relever ce défi que Melvin ( 1988; in G rubel et
Walker, 1989) proposa une typologie en trois points sur la base des
fonctions d'utilisation des services:
• les services à contacts directs (les soins dentaires),
• les services interméd iaires ( les télécommunications),
• les services d'intermédiaires ( le transport et le commerce de
détail).

Bien que cette proposition dégage des éléments pouvant permettre une
meilleure concentration des intérêts de recherche en rapport avec
différents types de fonctions, il faut reconnaître, qu'elle ne permet pas de
dissocier les services reliés aux consommateurs de ceux destinés aux
entreprises . Cette proposition typologique d'inspiration économique,
s'avère moins précise et peu adaptée pour un contexte managérial où la
recherche de l'optimisation des pratiques de management est l'objectif
recherché.
 54

Grubel and Walker (1989) ont proposé à leur tour une nouvelle typologie de
trois classes distinctes cernant les différentes transactions économiques
liées aux services:
• les services achetés par les consommateurs,
• les services gouvernementaux, et
• les services achetés par des entreprises et devant servir ultérieu-
rement à la production de biens et services.

Pour les besoins de la présente étude, nous nous attarderons à la troisième

catégorie de services, les services aux entreprises, ce que ces auteurs
appellent "producer services". Et pour cause, le rôle économique de ce type
de services représente non seulement le plus important groupe de
services, mais aussi celui ayant la croissance la plus rapide {figure 3.4).
Cette croissa nee se confirme a us si par des augmentations a nn ue lies
substantielles des exportations provenant des services aux entreprises
(figure 3.5). Pour la seule année 1993 ce secteur des services a d'ailleurs
connu une augmentation de 11% (Globe and Mail, 1994). De façon plus
précise, nous nous concentrerons sur les services professionnels de tout
genre offerts directement aux entreprises. Il s'agit de services que les
organismes de statistiques définissent comme les entreprises oeuvrant

1 dans les sous-secteurs de la publicité, de l'informatique, du génie, de la

recherche scientifique et d'autres services du genre pouvant être offerts

1 directement à d'autres organisations privées, publiques, parapubliques, à

but lucratif ou sans but lucratif. Cette définition devrait aussi comprendre

1 toute offre de services complémentaire telles la formation, les

communications, les soins de santé spécialisés, le transport, l'hébergement
et la distribution. Par extension, il serait aussi normal d'y inclure la partie
1 des services gouvernementaux fournis aux entreprises, tels la recherche
technique (CRIO, CIMM), les rapports statistiques (BSO, Statistique
1 Canada), ou l'aide technique particulière (Office de la langue française,
Communication Québec).

1
1
1
 55

Figure 3.4

Répartition des catégories de services en pourcentage

% du PIB 1 relatif au secteur des services

1942 1952 1962 1972 1982 1992

Figure 3.5
Croissance annuelle des exportations de
services dédiés aux entreprises

15

12

0
85 86 87 88 89 90 91 92 93
Source: Globe and Mail (1994) .
 56

Les services professionnels représentent un atout majeur pour le maintien

et la croissance de la productivité du secteur manufacturier. La vigueur de
ce genre de services est directement liée à la santé globale de l'économie
nationale .

"Vigourous service sector growth in market economies has not

been and is not likely to be a sign of weakness, but is an expression
of a vital and dynamic private sector" (Grubel et Walker, 1989).

Il n'y a qu'un pas pour corréler les services aux entreprises à la demande
des produits. Ces services s'intègrent en aval ou en amont du processus de
production, de gestion d'entreprise ou de mise en marché des biens de
consommation (transport, communication, comptabilité, publicité,
informatique, ... ). Ainsi, les services d'entretien et de réparations aideront à
maintenir opérationnelles et efficientes les installations dédiées à la
production. Les services d'hébergement, de restauration, de formation ou
de transport poursuivent un rôle de soutien aux travailleurs et
administrateurs d'entreprises manufacturières. Des professionnels de la
publicité offriront aux manufacturiers d'ajouter une image aux bénéfices
intrinsèques des produits concernés, des firmes de comptables, d'experts
1 conseils et autres permettront de gérer de façon plus efficace, et ainsi de
suite.

1 De plus, les services aux entreprises influent à tous les niveaux de

1 production. Après tout, l'implication des travailleurs des entreprises de

services peut être aussi important pour le processus de production de

1 biens que ceux qui se consacrent à la fabrication. Verticalement, nous

pourrions imager cette analogie avec des géologues qui fourniraient des
coupes ter restes nécessaires à l'exploitation d'un gisement de silice. Ce
1 gisement sera étudié par des ingénieurs miniers pour une expertise sur la
problématique d'extraction particulière à un site, le tout en fonction des
1 caractéristiques d'utilisation appropriées au minerai concerné. Finalement,
ce minerai de silice servira de matière première principale à des unités de

1
1
 57

mémoire composa nt les ordinateurs des a na lystes programme urs au

service de tout type d'industrie. Ce qui permet de souligner l'importance de
l'intégration des services tout au long du processus de production.

La place occupée par l es services, provient en partie de la

désindustrialisation, autrement dit, du déplacement progressif de la main-
d'oeuvre des industries de production et de transformation vers les
entreprises de services. Cette stratégie de décloisonnement des services
associés aux produits permet non seulement un meilleur développement
du système de production, mais aussi suppose le développement du
service en tant que tel. Les entreprises de production découvrent ainsi de
nouvelles manières de faire; et de son côté, l'entreprise de services
développe des expertises particul ières en raison de la division du travail. Le
couple service/produit devient de plus en plus indissociable pour toute
stratégie de commercialisation . L'industrie des services ne se développe
pas en marge, ni au détriment de celle des biens, ma is au contraire elle
peut aider à dynamiser et à améliorer les performances de cette dernière.

Par conséquent, l'influence évidente qu'ex cerce nt les services aux

entreprises sur l'économie transcende sa croissance et son dynamisme.
Dans ce contexte , l'effet des services aux entreprises sur l'économie est
double . Premièrement les services rendus permettent de mieux répondre
aux besoins des consommateurs et d'offrir des prix moins élevés et,
deuxièmement , les développements scientifiques et technologiques
permettent d'améliorer l'efficacité des installations de production. Nous
sommes bien loin du temps des Ford modèle "T" où les coûts de fabrication
{main d'oeuvre et matière première) englobaient la majeure partie du coût
total de cette voiture . Aujourd'hui, bien d'autres coûts indirects et frais
généraux entrent en compte . À preuve, les récents messages publicitaires
de Chrysler et de Ford soulignent l'attention déterminante portée à la
recherche et au dévelopement, non seulement pour les nouveaux modèles
à offrir à la clientèle, mais aussi pour les nouvelles techniques de
production utilisées. Schumpeter {1934) appelait cette démarche la
 58

"création destructive". Effectivement, le virage managérial entrepris par

Chrysler, au cours de la dernière décennie, provient de la remise en cause

1 profonde d'une mission organisation ne lie jusqu 'alors satisfaisante mais

dangereusement mise en péril par les difficultés financières des années 80 .
Schumpeter interprèterait ce virement de cap par la "destruction" de la
façon de faire d'avant 1980 et la "création" d'une nouvelle philosophie de
gestion.

Ce genre de sauvetage n'est pas le simple résultat d'une mise en marché

de produits "nouveaux, améliorés", mais provient souvent de l'apport de
conseils et d 'assistance technique fourni par des firmes de services aux
entreprises qui partagent leur capital humain et leurs connaissances avec
des intervenants impliqués dans d 'autres domaines de l'économie. De plus,
par le jeu de la spécialisation, ce tissu d 'entreprises de services permet de
développer des expertises que peu d'entreprises manufacturières songent
à organiser ou espèrent accumuler à l'interne. De fait, la plupart d'entre
elles ne p·e uvent se permettre de développer une telle expertise au sein de

1 leur organisation à cause des investissements humain, financier ou

temporel qu'une telle démarche implique.

Le succès d'un produit sera fonction de la qualité du service rendu et

inversement. La percée technologique de "Softlmage" est due à la
puissance et la capacité technique des ordinateurs utilisés pour concrétiser
ce produit ou service de création . On peut donc présumer que la croissance
de ce type de services aura inévitablement une influence sur la demande
des produits concernés. Conséquemment, ces entreprises de services
serviront de canal privilégié pour l'introduction et l'intégration de nouvelles
technologies au sein d'entreprises manufacturières . Le lien entre produits
et services dans ces cas est indissociable.
 59

3.2.2 La conception de P. Hill: l'interpénétration

Ce tour d'horizon nous aide à comprendre les tentatives contemporaines

de définition des services. Hill (1977 , 1987) a mis en exergue à juste titre,
un élément commun à la prestation de tout genre de services, à savoir que
les services doivent être livrés au moment de leur production, soit la
simultanéité. Ce qui constitue selon Hill la différence fondamentale avec la
production de produits où cette contrainte de production n'existe pas, les
produits peuvent être stockés, pas les services. Ce concept fut repris par
les auteurs Eigler et Langeard (1987) en le définissant par "servuction", un
néologisme provenant de la contraction des mots "service" et "production".
Hill (1987) considère la prestation de services comme l'élément à la base
de la modification du statut du client ou de celle du produit:

"A service is an action carried out by one economie unit which

affects the persan or goods belonging ta another economie unit
with the agreement of the latter".

Ainsi les services s'insèrent et s'intègrent dans les biens, les entreprises et
les personnes qui en font l'objet de la prestation . Un service jouerait donc
le rôle de catalyseur, d'osmose entre le client, le prestataire .de services et
1
le service lui même . Nous définirons cette approche de "concept
d'interpénétration". Grubel et Walker (1987) expliquent la vision de Hill en
ces termes:

"Services are considered ta be embodied after service producing

1
agents have changed the state of persans or of goods owned by
others".

En guise d'analogie, l'étudiant intègre la matière vulgarisée par le

professeur; la guérison du malade tient du niveau de confiance et de
bienveillance du médécin traitant; la productivité d'un photocopieur à la
qualité des services techniques d'entretien préventif; et l'efficacité d'un
1
progiciel à la compétence d'un programmeur. Il s'agit là d'exemples où la
perception de la qualité du service rendu passe inexorablement par la
1
 60

compréhension et l'intégration du "concept d'interpénétration". Ce concept

implique que des personnes comme des biens seront sujets à
transformation ou amélioration après l'application d'un service particulier.
L'acte de "service " tient plus du prestataire de services que du service en
tant qu'entité propre (figure 3.6) . Par cette perspective, nous ajoutons au
concept d'approche relationnelle un lien de dépendance entre le prestataire
de services et le service ou le produit à être transformé pour le bénéfice
d'un client. En effet il est reconnu dans la littérature portant sur le maketing
de services que deux approches existent pour desservir le client, l'approche
transactionnelle et l'approche relationnelle (Perrien , Filiatrault et Ricard,
1993). Alors que l'approche transactionnelle s 'attarde à la transaction au
sens propre, l'approche relationnelle cherche à établir un niveau de
confiance et d'empathie entre le client et le prestataire de service. Ainsi,

1 l'a pp roc he transaction ne lie génère des échanges de services contre

rémunération, approche pouvant être associée à l'optique "vente" de la
littérature du management du marketing, en tenant compte de l'orientation
prise par les entreprises dans le marché. "Their aim is to sel/ what they
make rather than make what they can self". (Kotler et Turner, 1993).
1
Figure 3.6

.1 Modèle d'interpénétration du service vs l'approche relationnelle

Interpénétration du service Approche relationnelle

 61

Quant à l'approche relationnelle, elle s'apparenterait beaucoup plus à

l'optique "marketing", tel que véhiculée par le concept marketing, où les
besoins, désirs et préférences des consommateurs tiennent un rôle pivot
dans la quête de la satisfaction de la clientèle . En pratique, l'intérêt d'une
telle approche repose sur la fidélisation de la clientèle. L'entreprise comme
le client s'engageront dans une relation continue et réciproque {Langlois et
Tocquer, 1992).

Cette adaptation d'un concept économique à la pratique du marketing de

1
services apporte une toute nouvelle perspective dans l'approche clientèle.
On peut présumer de la possibilité de "transformer" un client par la
prestation de service que l'on y apporte . Cette transformation peut se
traduire de différentes façons. Par exemple, un programme d'entretien
1
préventif qui jouerait un rôle prédominant sur la productivité d'un produit,
mais qui pourrait servir aussi à améliorer la productivité d'un secteur. Ou 1
encore, le cas d'une expertise en vue d'introduire une modification à un
système de production qui pourrait améliorer le processus de production
concerné et non seulement le procédé en question. Dans ces cas, il ne
1
s'agit pas seulement de fournir un service d'entretien assidu et courtois,
mais bien d'être attentif aux attentes d'un client. Par ses intentions
1
d'interpénétrer, le prestataire de services devancera les besoins de son
client. Un ingénieur conseil, par son expertise et sa connaissance du client,
pourrait résoudre un problème difficile à solutionner s'il était considéré
comme un cas général plutôt que comme un cas particulier. Pour prendre
l
une autre analogie, médicale cette fois, nous pourrions souligner qu'il ne
s'agit pas que de soigner un patient, mais bien de lui offrir un encadrement
personnalisé pour une réhabilitation efficiente. Plusieurs équipes de sport
professionnel ont un thérapeute qui s'affaire aux pathologies particulières
de chaque membre de l'équipe . Ici, on s'attarde sur la particularité du client
pour lui rendre un service de qualité en fonction de ses attentes
particulières .
1
1 62

1 Nous pourrions dans la même veine parler de l'apport bénéfique des

particularités d'un service sur la valeur ajoutée à la production d'un bien.

1 Nombre de nouveaux produits doivent leur succès à un design innovateur

et efficace qui transforme non seulement leur forme d'utilisation mais aussi

1 aide ces produits a se démarquer sur le marché. Le cas du "Sports Rack" de

Maurice Pinsonnault en est un bon exemple, le recours a un service de

~
design aura 'permis à ce produit de devenir en une seule saison la référence
nord-américaine en matière de support à skis. Ou encore, le cas plus
récent, de la filiale canadienne de la compagnie américaine Fuller qui en
1 investissant neuf mois de recherche et moins de 20 000$ en service de
design lui a permis non seulement de boulverser le marché des couteaux

1 d'ateliers mais aussi d'acheter sa propre maison-mère.

1 Les performances engendrées par la transformation de l'offre finale telles

qu'illustrées ci-haut, sont toutes tributaires de la compréhension et de
l'approche qu'aura le prestataire de services pour le client et ses attentes.
J Dans un tel contexte, l'approche économique selon laquelle Ùn service
implique un changement de la condition économique d'une unité
1 concernée par l'influence de l'activité d'une a ut re uni té économique,
s'appliquerait tout aussi bien au marketing de services. Ainsi, l'unité

1 transformée ou influencée doit être en relation étroite avec l'unité qui

opère la transformation. Ce concept d'interpénétration souligne
l'importance des transformations générées par les activités de services
dans le changement de conditions des personnes servies ou de

1 l'augmentation de la valeur ajoutée des produits manufacturés.

En conclusion, nous rejoignons l'optique technique et fonctionnelle de

1 Gronroos (1984). L'approche relationnelle privilégiera une relation
empathique entre le prestataire de services et son client. Le rôle du
1 prestataire de services, dans ce cas, sera d'offrir au client, selon les
circonstances, le meilleur service disponible. L'interpénétration quant à elle
cherchera à adapter la prestation du service à un client en particulier et à
ses besoins spécifiques en concentrant par osmose sur l'aspect

1
l
 63

opérationnel de la transaction. Bien sûr, nous demandons au prestataire de

services d'être compétent mais en plus nous lui demandons de bien
connaître son client pour bien le servir, mais aussi pour lui apporter des
solutions autant globalisantes que particulères, globalisantes pour 1
l'entreprise et particulières pour les besoins propres à la problématique du
client. Nous associons l'interpénétration du service au concept de
transformation d'unité économique, alors que l 'approche relationnelle
demeure essentiellement une transaction où l'accent est mis sur l'aspect
fonctionnel.
1
2.3 TENDANCES ET CROISSANCE DES SERVICES

Une première remarque s'impose, nous ne pouvons traiter du secteur des

services au même titre que nous examinons le secteur manufacturier. Au
sens économique du terme, le secteur manufacturier est défini comme des
unités de transformation de ressources ou de matière premières, alors que
le secteur des services est plutôt un ensemble hétérogène d'activités plus
1
ou moins liées au capital humain et ayant un apport technique variable au
produit. L'activité économique des services en ce sens est intangible et
1
donc difficilement mesurable compte tenu d'une frontière en perpétuelle
mouvance entre produits et services (Fiipo, 1989). Jumelé au fait qu'il
1
n'existe pas de véritable définition des services, autre que de reconnaître
comme "service" ce qui ne peut se qualifier pour le secteur primaire ou 1
secondaire, nous limiterons notre intervention à ce que nous avons
préalablement défini comme "les services aux entreprises" .

Ainsi, le concept d'interpénétration, défini ci-haut prend toute sa force dans

des spécialisations qui émergent constamment des professions telles le
droit, la comptabilité, la médecine ou l'ingénierie . De cette tendance à la
spécialisation, émergent des avocats spécialisés en droit commercial, des
comptables-fiscalistes, ou des médecins en santé et sécurité au travail. Par
surcroît, p 1 us i eu r s de ces s p é ci a 1i stes offrent 1eu r s services par
1
 64

l'intermédiaire de petites entreprises. Malgré le peu de recherche

empirique sur le sujet, le développement de petites firmes de services
spécialisés, semble attribuable à deux critères, l'économie et l'efficacité.
Économiquemènt, le choix pour un entrepreneur entre faire ou faire-faire
est souvent basé sur un critère strictement monétaire. Avec des coûts
d'opération généralement plus faibles et l'absence d'une infrastructure
bureaucratique souvent contraignante, le spécialiste peut se permettre
1 d'offrir à sa clientèle une prestation de services à meilleur coût. Et
deuxièmement, pour des raisons d'efficacité, la spécialisation permet
1 d'offrir à son tour, des connaissances et une accumulation du savoir plus
importante en reg rou pa nt des expérie nees différentes p 1utôt qu'en
concentrant les ressources dans une même organisation. Le prestataire de
services qui offre son expertise aux entreprises transporte avec lui un
capital humain et son savoir.

Le capital humain doit être défini par tout l'investissement humain apporté
pour améliorer la productivité, alors que le savoir inclut le savoir autant
scientifique que technique nécessaire à la mise au point efficiente
1 d'équipements et de produits. Devraient aussi être inclus, les

r· connaissances permettant de rendre efficiente l'organisation de l'entreprise

en général. Les entreprises de services professionnels possèdent une
bonne partie de ce capttal humain et de ce savoir. La "servuction" de ces

1 entreprises servira donc d'intrants aux entreprises de production en

s'interpénétrant à la production ou à la prestation des biens et services
dédiés à l'acheteur final. Or, ces concepts de "servuction" (Eiglier, Langeard,
1987) et" d'interpénétration" (Hill, 1987) cernent à eux seuls ·les motivations
qui poussent les scientifiques et les professionnels des services à se
regrouper au sein de petites entreprises de servièes. Le dynamisme et
l'entrepreneurship que celles-ci démontrent se reflétent dans l'avènement
1 toujours plus important d'innovations intéressantes sur le marché. Sans cet
apport de connaissances offert par ces firmes de services, pour la plupart à
la frontière de la science et de la technologie, on peut supposer que de
nombreuses entreprises qui ont eu recours à ce genre de services
 65

spécialisés, n'auraient pas connu le succès qu'elles ont connu ou pire,

n'auraient su peut-être même éviter la faillite .

1
3.3 CONCLUSION

Cette tentative de cerner la problématique et la dynamique des services

démontre bien l'importance de bien comprendre les rôles, les limites et les
distinctions de l'univers des services. Par conséquent, il serait illusoire
1.
d'embrasser tout ce qui s'appelle service, le domaine est trop vaste et trop
hétérogène pour nous permettre une quelconque généralisation .
1
Toutefois, il y a dans cet univers hétérogène, des regroupements de
services permettant de cerner des éléments de pratiques managériales. Le _
sous-secteur des services professionnels aux entreprises représente le 1
type de services des plus dynamiques, avec une croissance du Pl B entre
1961 et 1986 de 20%, alors que la part des autres services demeure
pratiquement inchangée.
1
Ces services procurent à l'industrie des apports importants au maintien de
la compétitiv ité et de la productivité . Ces apports sont issus du capital
· humain et de son savoir-faire. Introduite dans le secteur manufacturier,
cette kyrielle d'individus, hautement qualifiés, contribue à dynamiser tous
les secteurs de l'économie.

Or, nous devons à la société elle -même la demande pour ces

professionnels. L'accumulation du savoir permet d'atteindre des niveaux
d'efficacité propices au développement et à la croissance d'entreprises de
services, qui à leur tour agiront comme agents de changement pour
l'industrie manufacturière . Les pressions à maintenir le stan da rd de vie
actuel obligent les industries à toujours améliorer leur propre productivité,
1
afin d ' offrir à leurs clients, toujours plus pour moins. Dans cette
perspective, la croissance du secteur des services et particulièrement celui
 66

des services professionnels devient un élément fondamental du

développement économique.

1
1
1
 67

CHAPITRE IV
LA PROBLÉMATIQUE DU MARKETING DES SERVICES

Depuis maintenant près de deux décennies, les chercheurs comme les

gestionnaires ont reconnu la difficulté d'assurer la commercialisation des
services au même titre que celle des produits. White et Hayward, dès
1927, dans un ouvrage traitant du marketing distinguaient pour la première
fois la commercialisation des produits de celles des services. Toutefois ce
n'est que depuis le milieu des années 70, mais surtout depuis le début des
années 80, que l'intérêt pour le marketing de services s'est accru au point
de devenir l'objet de publications importantes. Dans un premier temps, les
chercheurs se sont surtout attardés à identifier les caractéristiques du
marketing de services, comme l'avaient d'ailleurs abordé, dans une
moindre mesure, White et Hayward. Mais c'est près de 50 ans plus tard
que les travaux des Shostack (1977), Berry (1980) et Lovelock (1981), 1
réussissaient à sensibiliser chercheurs et managers aux difficultés de
commercialiser des services avec l'approche managériale conventionnelle.
L'émergence de recherches en marketing de services donna lieu à diverses
taxinomies et analyses dont celles de Stanton (1983), de Zeithaml,
Parasuraman et Berry (1985) et de Lejeune {1989) qui, en approfondissant
1
les concepts d ' intangibilité, d'hétérogénéité, de simultanéité et
d'inséparabilité, dégageaient une nouvelle vision stratégique pour le
1
management des pratiques de marketing des entreprises de services. Ces
concepts devinrent rapidement la pierre angulaire des stratégies de
1
commercialisation distinctives des services en opposition à l 'approche
traditionnelle du marketing de produits. Et c'est un peu selon l'approche
"falsificationniste" de Poper que les chercheurs focalisèrent sur les
différences qui distinguent les services des produits.

"Devant le développement spectaculaire des services, il est temps,

pour les gestionnaires, de se poser le problème de sa voir si les
modes de réflexion et de décision élaborés dans le contexte des
1
produits sont adaptés à celui des services" (Eiglier Langeard, 1987)
1 68

4.1 LES CARACTÉRISTIQUES DU MARKETING DE SERVICES

1 Deux écoles dominent l ' étude du marketing de services. L'école

américaine a surtout été dominée par Berry (1980) et Lovelock (1981 ),
quallfi~tilitariste, met l'emphase sur les applications du marketing. La
deuxième école , celle des auteurs européens tels Gronroos (1984) et
1 Eiglier et Langeard (1987), se caractérise par l'importance qu'elle accorde
aux différences que l'on doit faire entre produits et services et entre service
1 attendu et service reçu. Bien que nous présenterons plus loin les
principales caractéristiques du marketing des services, mentionnons en

1 entrée de jeu le rôle primordial que joue le client dans la prestation d'un
service. Le client se retrouve par la force des choses, à la fois "producteur"

1 et "con som mate ur", le terme servuction1 est d'a ill eu rs utilisé afin de
désigner le processus de création d'un service.

1 L'approche des auteurs tels Lovelock, Berry et Levitt se base sur le principe
que les organisations de services avaient peu tendance à recourir au
1 marketing pour différentes raisons . Une des raisons invoquées est que
l'approche trad itionnelle du marketing de produits a échoué dans ce

'
secteur d'activités parce que la nature des services diffère de celle des
produits . Berry (1980) le souligne d'ailleurs: "If problems encountered in

1 services marketing were identical to those encountered in goods

marketing, but such is not the case" . Les premières interventions
remarquées dans des compagnies telles USAir, Visa, ou Federal Express
1 marquèrent l'intérêt des chercheurs et des gestionnaires pour l'adaptation
des pratiques de management du marketing au secteur des services. Mais
l'applicabilité aux services de concepts developpés pour les produits est
loin d'être évidente. Toutefois, l'école américaine se défend bien de
1 remettre en question les notions de base du marketing conventionnel. Elle
poursuit deux objectifs: premièrement, celui de justifier le recours au

1 Ce néologisme provient de la contraction des mots "service" et production" . Il tend à

illustrer le processus de production d'un service . (Eiglier et Langeard , 1987)
 69

marketing pour des entreprises de services et/ deuxièmement de présenter

aux praticiens les conséquences et les impacts d'un tel choix sur les
fonctions de l'entreprise. Une grande importance est accordée à dissocier
les stratégies et les moyens à commercialiser un service, d'un produit. Ce
qui fait dire aux chercheurs que la problématique de la commercialisation
des services requiert des solutions propre à la gestion des services .

Zeithaml/ Parasuraman et Berry ( 1985) rapportent plus de vingt-six auteurs

qui se sont attardés à décrire les caractéristiques propres à la
1
commercialisation des services. Ainsi, de cette revue de la littérature, les
auteurs isolent quatre caractéristiques du marketing de services, soit a)
l'intangibilité, b) l ' hétérogénéité, c) la simultanéité et enfin,
d)l'inséparabilité. Pour bien comprendre la problématique, les nuances et
les limites soulevées par ces caractéristiques nous présentons une brève
description et critique de chacune d'elle. 1
1
4.1.1 L'intangibilité

L' intangibilité (Berry, 1980; Lovelock, 1981; Bateson, 1979; Flipo, 1989) est
la condition qui rend un service insensible au toucher et à la vue.
L'intangibilité se traduit par l'incapacité pour la clientèle d'appréhender 1
concrètement le service comme tel : c'est le livret de transaction ou le site
(la succursale) où le client transige qu'un service bancaire comme l'épargne 1
devient tangible, le "compte d'épargne" lui demeure intangible. Un service
est donc à dominance intangible, mis en forme par des activités
immatérielles/ impalpable et difficilement observable pour une personne
externe. Le risque perçu est donc plus élevé pour le client à cause de
l'incapacité d'examiner et d'évaluer un achat planifié, à moins de ne se fier à
une expérience précédente/ ce qui n'est pas toujours possible. Ces
difficultés à évaluer un service prév~) nt aussi pour différencier un service
d'un autre. C'est souventl 'expertise de la firme ou du prestataire / son
accessibilité et sa capacité à fournir le service demandé qui deviennent des
 70

critères d'achat importants. Le client achètera la réputation de l'expertise et

des performances attendues. De telle sorte qu'un arrimage entre le service

1 offert, l'image du prestataire et l'évaluation de ses capacités à fournir le

service est primordial à la réussite (Brentani, 1991 }.

Il arrive que le service soit dispensé à l'aide d'éléments tangibles; toutefois,

les principaux éléments de vente demeurent souvent intangibles, ce qui
1 cause des difficultés au niveau de la commercialisation. Il est à noter que,
stratégiquement, la différenciation d'un service devient un élément
primordial et le positionnement une conséquence directe. Encore faut-il,
dans une perspective de services et à l'instar des produits, distinguer offre
et soutien de l'offre. L'offre étant le service que l'entreprise commercialise,
sa principale raison d'être, alors que les soutiens de l'offre sont les
éléments qui serviront à assurer la prestation, par exemple l'environnement
immédiat, qui peut comprendre le personnel en contact, un résultat
tangible à obtenir, ou encore le soutien physique à la prestation du service.
Ainsi, la stratégie d'incorporer à l'offre de service des éléments tangibles
rend le service moins abstrait, les qualités intrinsèques du service
1 deviennent par le fait même plus visibles.

'
Parce que les services sont constitués d'éléments intangibles, ils ne
peuvent être brevetés, l'imitation par les concurrents est rendue facile et

1 souvent rapide. Dans ces conditions, la différenciation entre des services

d'une même catégorie devient difficile à faire pour un client, si ce n'est par
la compétence. Pour une même cause judiciaire, un bureau d'avocats en
vaut bien un autre, et pour une analyse financière un cabinet d'experts
comptables en vaut bien un autre aussi.

Une solution est de fournir une représentation tangible du service afin de le

rendre moins abstrait pour l'acheteur. Mais pour un service tout n'est pas
"intangible", comme tout n'est pas "tangible" pour un produit. Plusieurs
éléments "intangibles" peuvent être associés à un produit. L'image, créée
par une communication habile qui découle d'un positionnement astucieux,
 71 1
fera passer un produit en soit banal à un produit recherché. L'achat d'un
vêtement griffé ne représente-t-il pas un bel exemple? L'achat d'un "Dona
1
Karen", d'un "Karl Lagerfeld" ou même d'un "Jean Claude Poitras"
représente-t-il vraiment son pesant d'or? Probablement que l'acheteur d'un
tel vêtement aimera avant tout être vu le portant. Comme quoi les produits
ont eux aussi leur valeur ajoutée "intangible~~. Il en va de même de la
garantie, un élément important de valeur ajoutée. Par exemple,
Volskwagen fait la promotion d'une garantie prolongée de 10 ans pour la
Jetta. L'acheteur sérieux aura tôt fait de questionner l'utilité réelle de cette
1
offre . Les statistiques jouent contre lui, puisqu'une minorité d'acheteurs
conserveront leur véhicule pour une période de 10 ans. Qu'achète-t-il
alors? Peut-être un meilleur prix à la revente, mais surtout la tranquilité
d'esprit et la fiabilité qui sont en soit, des notions fort intangibles

La définition d'une frontière entre les aspects tangibles et intangibles de

l'offre est une réalité économique et épistémologique quotidienne. Xerox
ou IBM, sont-elles des entrepreprises manufacturières ou des entreprises
de services? Ont-elles une division de ~~produits" et une autre de "services"?
Leur gestion en est-elle une de "services~~ ou de "produits", ou les deux? Par
opposition, et bien que reconnu comme service, le plan de localisation d'un
1
arpenteur-géomètre est-il considéré comme un produit ou un soutien de
l'offre d'un service? Doit-on qualifier une exposition dans un musée de
"produit-musée" ou "service-musée"? Quelle différence fondamentale y-a-t-
il entre un consommateur qui loue à long terme une voiture et celui qui
l'achète? Dans les deux cas pourtant la transaction peut s'effectuer chez le
'
1
"

même concessionnaire, par le même représentant et pour la même voiture. 1

Le flottement de la terminologie de l'appellation "service" et de celle de la
notion d'intangibilité contribue certainement à rendre plus complexe
l'élaboration d'une taxinomie adéquate de la commercialisation des
produits mais surtout des services (Eiglier et Langeard, 1989). De plus en
plus les entreprises de services con f rontent le marché avec des stratégies
incorporant des éléments tangibles dans leurs offres de services. Les
 72

1 qua 1ités i nt ri nsèq u es du servi ce devienne nt moins abstraites et par

conséquent plus tangibles. À l'encontre, les entreprises manufacturières
après avoir utilisé une matière première banale, transformée par de
l'équipement accessible à tous, et fin a leme nt commercialisée par des
réseaux de distribution similaires à ceux de la compétition, capitaliseront
sur l'image intangible du produit ou de la corporation .

1 Bien que l'intangibilité est la caractéristique qui décrit le mieux un service

{Shostack 1977; Bateson 1979; Berry, 1980; Zeithaml, Parasuram et Berry
1985; Flipo, 1989), elle est aussi celle qui apporte le plus de confusion sur
la nature du produit, du service et de la frontière qui les sépare. Que doit-on

1 définir d'intangible, le service technique ou le service fonctionel {Gr6nroos,

1984), la qualité du service perçu ou du service reçu {Parasuraman, Zeithaml

1 et Berry (1985), du positionnement de l'offre de service {Shostack, 1987) ou

encore la performance de ce dernier (Cronin et Taylor 1992)?

4.1.2 L'hétérogénéité
1
L'hétérogénéité (Eiglier, 1977; Filiatrault, 1987) aussi définie par
l'appellation variabilité (Kotler, Filiatrault et Turner, 1994), décrit le caractère
incertain de garantir une performance constante pour un prestaire de

1 services comme entre différents prestaires d'un service. La variabilité met

en évidence les fluctuations possibles dans la performance du personnel

1 en contact avec la clientèle et le niveau d'interaction avec le client. Dans un

premier temps, on ne peut affirmer que tout le personnel en contact d'une
entreprise puisse avoir le même niveau de compétence ni qu'un individu
puisse être disposé à fournir régulièrement et sur une base continue la
même performance . Dans un deuxième temps, la contribution exigée lors
1 de la participation d'un client à une prestation de services peut être
différente d'un prestataire à un autre, et d'autre part cette contribution est
généralement liée aux objectifs corporatifs et non seulement aux capacités
ou à la volonté du client à participer à la "servuction" d'un service (Lovelock,
 73

Young, 1979). Ainsi, la qualité des services est sujette à des variations en
rapport à des changements de ressources et de clients. Cet énoncé est
1
d'autant plus vrai qu'à l'encontre des produits, nous ne pouvons rejeter les
services qui ne répondent pas aux normes de qualité exigées. Le résultat
dépend donc du niveau de complicité des intervenants . Le client et le
prestataire forment un couple, les deux en présumée symbiose idéale,
rarement réalisable toutefois . Cette question peut être résolue par la
recherche d'une plus grande standardisation du processus de prestation du
service, du développement de mesures de qualité et par un programme de
1
formation continu et intégré. Filiatrault et Metcalfe (1989) expliquent:

//La prestation d'un services 'actualise par l'interaction (face à face

ou au téléphone) entre un client et le personnel en contact de
l'entreprise. Le comportement que le personnel adopte vis-à-vis de
1
la tâche à accomplir a une influence considérable sur la perception
que le client a du service rendu, et de la qualité de ce service et en
fait, de toute l'entreprise".

À cause de la nature même de certains services, il est possible que des 1

clients demandent à obtenir des services sur-mesure; dans ce contexte, la
standardisation est non seulement difficile à réaliser mais même non 1
souhaitable. Par contre, l'adaptation aux demandes du client d'un service de
masse permet d'offrir une réponse adéquate et ainsi de développer une
offre de services compétitive sur la base d'une attention particulière. Mais
une grande variabilité peut devenir synonyme de manque de consistance et
de fiabilité, ce qui résulte en une perception de mauvaise qualité. Malgré
1
de bons programmes de formation et des prestations de services
standardisés, la nature hétérogène des êtres humains, autant les clients
l
que les prestataires, en présence dans une transaction impliquant un
service en rend les résultats souvent imprévisibles. Entre deux maux, Levitt
(1976) préconise l'industrialisation des services par l'implantation de
systèmes de travail organisés pour des opérations qui sont par nature 1
hétérogènes. Néanmoins reste à savoir jusqu'où les clients et même le
1
1 74

1 personnel en contact accepteront les contraintes d ' une telle

standardisation.

1 Or la standardisation est un moyen de pallier un des grands problèmes de

la gestion des services: la qualité. La standardisation aide à éliminer les
1 fluctuations comme il a été démontré sur les chaînes de production.
Pourtant là aussi les études sur les variations de la qualité ont démontré la
1 présence d'hétérogénéité dans le processus de production . Avant
l'avènement des robots, un véhicule automobile construit un lundi ou un
1 vendredi avait plus de chances d 'être défectueux que s'il avait été construit
les autres jours de la semaine .

La question est de savoir si toutes les entreprises de services ont intérêt à

1 standardiser le plus possible leurs opérations. Ainsi beaucoup de services

professionnels aux entreprises sont régis par un code de déontologie et
des procédures commerciales définis par une corporation, ces
1 professionnels obéissent donc à des r61es prédéfinis. Dans ce contexte ,
prestataires et clients doivent s ' attendre à des réactions spontanées de
1 l'autre partie. La standardisation d'une transaction de service encadre le
processus, mais ne modifie pas le jeu de r61e des deux intervenants. D'une

r façon consciente ou non les deux intervenants n'auront pas néces-

saire ment un comportement naturel l'un face à l ' a ut re. Soit que le

1 prestataire transige avec le "client idéal " ou avec "son " client. Le premier
r61e implique une standardisation en fonction de la tâche ce qui ne

1 correspond pas toujours aux attentes et aux connaissances préalables d 'un

client, alors que le deuxième r61e suppose la connaissance des besoins et
des lim ites du client par le prestatai re . D 'autre part, so it que le client
1 transige avec un "expert" ou avec un "représentant " d ' une entreprise de
services. Encore une fois le client s 'attendra à recevoir les connaisances de
1 "l'expert" sans contestations, alors que le "représentant" procure un service .
La bonne coopération entre client et prestataire ne va pas de soi . Ou i dirige

1 quoi? Le prestataire de services connaît-il suffisament les besoins de son

client pour lui proposer des solutions appropriées et personnalisées ,ou

1
 75

est-ce le client qui profitera de sa position de force face à un prestataire de

services en demande? Des contacts réguliers ou ponctuels amèneront les
deux parties à établir un climat de confiance mutuelle afin d'échanger selon
les exigences imposées par la transaction.

L'enjeu du marketing des services et des actions de qualité de

service est ici comment occuper la position dirigeante dans cette
coproduction?" (Mispelbom, 1991)
1
4.1.3 La simultanéité

Quant à la simultanéité (Berry , 1983; Bitner et Zeithaml, 1987), elle

représente la durée de vie pour le moins éphémère d'un service, soit la 1
temps d'une performance. Comme les services ne peuvent être mis en
inventaire, ils sont de ce fait périssables. Il faut préciser que les soutiens de
l'offre étant généralement d'ordre tangible, ils pourront se stocker mais
rarement l'offre elle-même, qui est intangible par nature. Sans le client, le
prestataire de services disposera de disponibilités potentielles, mais sans
pour autant pouvoir les récupérer dans le temps. Et dès qu'une transaction
est amorcée elle peut difficilement s'interrompre ou se recycler, elle doit

'1
avorter ou bien se compléter.

Cette caractéristique impose à l'entreprise de services de réduire les

fluctuations de la demande presqu'inévitable dans cette industrie. En plus
d'occasionner des coûts d'opérations supplémentaires, la simultanéité des
services provoque des "ruptures de stock", ce qui signifie pour cette
industrie l'incapacité de fournir un service dans les délais requis. Il faut donc
gérer les pics et les creux. Il arrive néanmoins que tous ne peuvent être
servis en même temps, car il y a des limites temporelles aux capacités du
prestataire . Par contre, il existe des solutions. Une préparation et une
formation adéquate sont garantes de la compétence et de la flexibilité du
1
prestataire pour composer avec les fluctuations de la demande. Une offre
de services complémentaires peut permettre l'utilisation des ressources
1
 76

disponibles pendant les périodes à plus faible demande, ou encore il peut

être possible de modifier la demande en ajustant les prix par exemple.

1
4.1 .4 L"inséparabilité

Finalement, l'inséparabilité (G ronroos, 1978; Si lpakit et Fisk, 1985 ;

1 Zeithaml, Parasuraman et Berry 1985 ; Eiglier et Langeard 1987; Filiatrault et
Metcalfe 1989) met en évidence le rôle indissociable que doivent jouer le
client et le prestataire de services dans le processus de "production" du
service . Alors que, pour les produits, les systèmes de production et de
livraison influencent la perception des acheteurs, pour les services les
systèmes d 'exploitation et de prestation deviennent des composantes
névralgiques et cruciales. Un client aura toujours le loisir de choisir un ou
l'autre produit disponible, mais ce même client consommera un service
que si le lieu et le temps de sa production.coïncide à ses attentes et ses
besoins . La production et la consommation d ' un service se font
simultanément, rendant l'évaluation pré-achat impossible. Contrairement
aux biens qui sont en premier lieu produits, entreposés, puis vendus et
consommés , souvent en des lieux d ifférents, les services sont d'abord
vendus puis produits et consommés simultanément. L'inséparabilité
implique un contact étroit entre le processus de product ion et celui de la
consommation, ce qui exige une interaction constante entre les fonctions
marketing et exploitation. Cette relat ion est essentielle et oblige souvent le
consommateur d'un service à s 'impliquer dans le processus de production
de celui -ci (voir concept d'hétérogénéité) , ce qui ne concorde pas
nécessairement avec ses motivations ou ses habiletés . De plus, il existe
1 rarement des intermédiaires ent re la demande et le processus de
fabrication ou de servuction, si ce n'est le client lui-même.
1 Le client d 'une entreprise de service doit avoir dans la grande
majorité des cas un comportement de producteur. (... )La gestion de
1 la participation est nécessaire au bon fonct i onnement de la
servuct i on . C ' est aussi une étape essentielle dans le
 77

développement d'une approche managérialle de la qualité du

processus relationnel. (Eiglier et Langeard, 1987)

Silpakit et Fisk (1985) ajoutent à ce concept d'inséparabilité une distinction 1

entre la participation et l'interaction. Alors que l'interaction traduit l'échange
pour une situation donnée, la participation exprime le degré d'effort et
d'implication nécessaire et requis par l'acheteur au processus de
production et de livraison d'un service. Il ne s'agit plus seulement de
contact épisodique avec la clientèle, mais bien de reconnaître la possibilité
1
de devoir composer avec un comportement actif de l'acheteur. Cette
distinction implique que non seulement la participation du client peut être
bénéfique à l'évaluation de la qualité que ce dernier fera de la prestation,
mais en contre partie cette participation exige la personnalisation du
service. Dans ce contexte, le producteur et le vendeur ne forment qu'une
seule et même entité rendant de ce fait la distribution directe et fait en
sorte que le marketing et la production doivent agir de concert (Gronroos,
1978}.

De plus, l'inséparabilité de la production et de la consommation implique

un contact régulier et serré avec le client. Les prestataires de services
s'obligent à toujours être à l'affût des difficultés du client tout en tenant
compte de leur situation concurrentielle sur le marché. La difficulté majeure
des prestataires est d'être en mesure d'arrimer les solutions appropriées
aux clients compte tenu des contraintes de lieu et de temps. L'alternative
pour l'acheteur est de choisir entre des services personnalisés ou des
services standardisés. D'une part, il y a le service personnalisé, dont la
flexibilité permet l'ajustement aux besoins spécifiques ou individuels en
évoluant en même temps que la relation client/prestataire; les clients
demandent alors plus d'attention et de temps de la part du prestataire.
D'autre part, la prestation standardisée permet de servir adéquatement un
maximum de clients par une gestion mécaniste respectant un échéancier
et des processus ordonnés et contrôlés.
1
 78

4.1.5 Conclusion

1 L'interface de deux personnes {acheteur/vendeur} lors de la prestation d'un

service est un thème central du marketing de services, influençant la
différenciation et la prestation d'un service, le contrôle de la qualité, la
performance, et la satisfaction du client {Miles, 1990; Bitner, 1990}. Le
client se retrouve donc partie prenante d'un processus commercial dans
lequel il doit jouer le double rôle de producteur et de consommateur et ce,
1 dans le contexte caractérisé d'une prestation de services. Le modèle à la
figure 4.1 décrit l'environnement dans lequel un consommateur se
retrouve.

Ce modèle illustre la dynamique qui lie le client au prestataire de services.

Cette activité conjointe devient par la force des choses interactive et
réciproque. Dorénavant ce qui distingue une organisation d'une autre, c'est
la compréhension des rôles qu'ont à "jouer" la personne en contact avec le
client participant à cette interaction unique ou dyade.

Figure 4,.1
Caractéristiques d'une prestation de services

.
1 SERVICE
...
1

,.
CARACTÉRISTIQUES: :
• Intangibilité
:PARTICIPATIO.N
OPÉRATIONNE • Hétérogénéité : ou

1 • Simultanéité
1 · CLIENT

• ln.séparabiHté

1
1
1
 79

Malgré les réserves formulées sur les caractéristiques et le vocabulaire

utilisés pour différencier la commercialisation des services de celle des
produits, certains éléments subsistent (Levitt, 1981; Mispelbom, 1991 ):
•un service se forme par l' interaction prestataire/client, 1
• la prestation d'un service est un processus complexe du fait qu 'il
impose beaucoup de pression sur la période où s'effectue la 1
transaction,
• le facteur humain joue un rôle décisif, il y a de l'imprévisible et du
non maîtrisable lors de la prestation du service,
1
• l'analyse des coûts et des performances qui résultent de la
prestation est à la fois complexe et cruciale,
1
• enfin , l'application de la technologie en vue d'offrir des services
supérieurs et innovateurs permet aux prestataires de miser sur des
1
avantages comparatifs nécessaires à leur succès .

Un des défis de la gestion des services consiste à établir un équilibre entre

l'offre et la demande, c'est-à-dire concilier les ressources humaines de
l'entreprise (l'offre) avec l'intérêt généré par le service offert (la demande).
Les services sont principalement et majoritairement l'oeuvre du personnel
en contact . Or souvent on évalue l'efficacité de ce personnel à partir d'une
description de tâche orientée sur le quoi et non le comment des
opérations. Sa responsabilité consiste alors à servir le client en fonction de
critères transactionnels bien précis sans prendre en compte les aspects
relationnels de l'échange. À sa décharge, ce même personnel, par sa
position dans l'organigramme de l'entreprise, a peu de chances de prendre
part à l'élaboration des stratégies commerciales de l'entreprise . Par 1
conséquent, le personnel en contact, aussi bien intentionné qu ' il soit,
risque d'avoir une vision restreinte et une compréhension limitée du
marché visé, de la clientèle et de ses besoins. La direction peut cependant
pallier cette lacune par de la formation et une plus grande délégation
d'auto ri té et de responsabilités . D ' a ut re part, les gestion na ires et
particulière ment les gens de marketing sont souvent préoccupés par
l'élaboration de plans tactiques dominés par la dynamique externe du
l'
1 80

1 marché de l'entreprise et négligent trop facilement l'apport du personnel

en contact qui peut être une source importante d'information, d'où la

1 naissance du marketing interne. La direction doit savoir composer entre ces

deux pôles, les gestionnaires "qui veulent", et le personnel en contact "qui
sait".
1
1 4. 2 LA QUALITÉ DES SERVICES

1 Ce sont Zeithaml, Parasuraman et Berry {1985) qui ont mis en exergue la

problématique de la qualité des services en relevant un certain nombre

1 d'écarts entre les attentes de la clientèle et les services rendus. Cet effort
de conceptualisation donna naissance, trois ans plus tard, au modèle

1 SERVOUAL . Or, malgré plusieurs critiques {Carman 1990; Cronin et Taylor

1992; Levesque et McDougall, 1992) questionnant la validité et la fiabilité
du modèle de qualité des services, l'approche de Zeithaml, Parasuraman et
1 Berry a au moins eu le mérite de permettre à Cronin et Taylor de bonifier
SERVOUAL, en proposant SERVPERF, un modèle d'évaluation de la qualité
1 basé sur la performance de l'acte. Ce faisant, ces auteurs relèguent
SERVOUAL au rang de concept d'attitude plutôt que de modèle de
1 performance des services. En contrepartie, le modèle de Cronin et Taylor
vise à percevoir les intentions d'achat en rapport avec la satisfaction

1 attachée au service plutôt qu 'à sa qualité . Par ailleurs, on doit reconnaître

que même si le concept de satisfaction de la clientèle comme celui de la

1 qualité des services, sont des concepts fluides et difficilement mesurables,

des efforts importants ont été faits pour en cerner une meilleure
compréhension et pour développer des outils de mesure toujours plus
1 fiables .

1 Un autre paradigme, animé par Solomon Surprenant Czepiel et Gutman

{1985), Filiatrault et Metcalfe {1989), Grënroos {1990), et Bitner, Booms et

1 Tetreault {1990) focalise sur la différence ténue entre "l'être" et "l'avoir". On

souligne le rôle important du personnel en contact, face à une clientèle qui

1
 81

doit composer en même temps, ou presque, avec "l'être" et "l'avoir". Alors

que Gronroos qualifie à juste titre l'interaction clients/vendeurs, de
"moment de vérité ", Bitner, Booms et Tetrault, et Filiatrault et Metcalfe
définissent le service QQL l'actualisation de l'interaction entre acheteurs et
vendeurs. Mispelblom (1991) va même jusqu'à qualifier les clients de
"matière première" des services. Compte tenu des caractéristiques propres
au marketing de services et en faisant abstraction des soutiens d'offre de
services, Salomon , Surprenant, Czepiel et Gutman ( 1985} définissent le
processus de prestation de services comme une approche dyadique qui
relève des initiatives des intervenants dont le rôle et le comportement se
modifient tout au long de cette séquence interactive . Cette situation
1
sociale , impliquant deux personnes, ne peut qu'être une "fusion" des
activités de deux personnes, et non un cheminement individuel de part et
d'autre.

4.2.1 Le personnel en contact

·1
Selon l'optique du marketing, la recherche de la satisfaction du
consommateur doit être au centre des préoccupations des gestionnaires .
Pour les entreprises de services, cet objectif n 'est pas moins important, au
contraire . Un bon service sera qualifié comme tel dans le cas où les
attentes du client seront atte intes ou dépassées dans un contexte de
con vi via 1 ité entre p resta tai re et client . Cette notion de con vi via 1ité
différencie donc le secteur des services de celui des produits par
l'interaction et l'implication plus forte du personnel en contact et par la
participation potentielle du client au processus de servuction. Par
conséquent, l'amélioration du service passe inexorablement par la
formation du personnel, par une importance accrue accordée au processus
transactionnel et par un accroissement de la capacité du personnel à bien
servir l'acheteur . Ce qui est antinomique avec la culture et les pratiques
managériales traditionnelles . En effet, souvent pour une entreprise de
services, le personnel en contact avec l'acheteur est un employé qui se
trouve au bas de l'échelle hiérarchique et salariale de l'entreprise. Un
1
1 82

bureau de professionnels (comptables ou avocats) enverra de jeunes

stagiaires chez leurs clients, l'agence de publicité présentera un "directeur

1 de compte" à son client, ou encore un voyageu r pourra communiquer par

téléphone avec un commis n'ayant d'autres tâches que celle de prendre les
réservations pour l'achat de billets d'avion . Il ne s'agit pas de dénigrer
1 l'importance de ces tâches, mais justement de souligner le rôle primordial
que joue dans la prestation d 'un service le lien client/prestataire. Par contre,
1 l'effet pervers du rôle primordial joué par le personnel en contact dans une
transaction de service est de faire porter tout le poids de la prestation sur le
seul moment d'interaction client-prestataire. En fait, l'image, la réputation
et la cr éd ib il ité d'une e ntrep ri se peuvent être mi nées par une seule
mauvaise transaction issue d'une mésentente entre un seul client et
l ' employé(e) qui l'a servi. Une autre préoccupation de l' entreprise de

1 services sera normalement de s 'assurer de la qualité d 'une transaction qui à

l'encontre de la commercialisation de produits ne repose pas sur la qualité
de b iens tangibles à la sortie de l'usine, mais sur l'expérience vécue
1 pendant une prestation. Un danger guette le prestatai re de services si la
philosophie corporative fait porter la qual ité des services que sur la seule
force de l'image projetée par l'entreprise de services. Une entreprise de
services créera un effet d'attractivité sur la clientèle potentielle mais c'est le

1 personnel en contact qui aura toujours un contact privilégié avec cette

même clientèle, et ce autant pour conserver un client que pour le faire fuir.
Au contra ire , seul un véritable engagement envers la qualité du service et
ce pour l'ensemble de la structure organisationnelle engendrera la fidélité
de la clientèle visée (Nguyen et Leblanc, 1988).

La démarche qualité a un grand attrait parce qu 'elle ramène les

organisations vers leur raison d 'être: les clients. (Filiatrault, 1994)

Parce que l 'i mplication du personnel en contact est centrale à une

transaction impliquant un service, l ' endoctrinement à la cultu r e
organisationnelle est tout aussi importante que la formation technique . Une
1 structure offrant une meilleure visib ilité et des responsabil ités accrues pour
 83

le personnel qui transige avec la clientèle développera un sens du travail

bien fait et un sentiment d'appartenance avec l'organisation. La discussion
se résume à trancher entre un service uniforme, standard, prévisible et régi,
et un autre adapté, flexible et personnalisé, voire interpénétré2.

Tableau 4.1
NIVEAUX DE PRODUITS ET DE SERVICES
1
............................
.. ..........
....········ ..........
......... ...·······...
···· ················
~:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:·:·:-:-:-:
ê~ij~~~~ j~ j~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ j~ ~ ~ j~ ~ ~ j~ ~ ~ j~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~~ ~ ~ ~ ~: • avantage ou bénéfice • service opérationnel
•• • •• • •• •• ••••••• ••• • • ••• • ••• • ••••• • 0 •••••• 0 •• ••••• • ••••••• •• •••• 0 .~ . principal (technologique ou

~!~ ~ l!~ ~!~ ~ ~! ~~ !~j~ ~ ~ ~\~ ~ ~ ~!~ ~ ~ l~ ~l ~ ~ ~l~ ~ ~l~ ~l~t

personnalisé)
...........................
················ ···········........
········
1
•caractéristiques • actifs tangibles
'111.·:·:·:··=:==:-:.:·.·=::::::::·:i:ll··: •qualité • accessibilité
·.·.·.·.-.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·
·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·..·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·. •style
·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::.

• garantie
• fiabilité
• compétence

:mwm~·:::::. -:~:· .: -~: :.:=:=_,: : ::: •conditionnement

•éléments distinctifs
·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:·:·:·:·
•
•
réceptivité
empathie
:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-: • avantages concurentiels • courtoisie

~: :.:·:·: :-:·: -·1-.·liJ : : : ~;

• sécurité
:::-:::::::·::::jj.j:::::::. • communication
·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·;·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·
•transformations •crédibilité
ultérieures •transformations
lllllllllilill:liiiiJliJiilll!l:lllliiJilil ultérieures
Source : 1 .Kotler , FiiJatrault et Turner {1994);2.Parasuraman , Ze1thaml et Berry {1984), Gronro os
{1984), et Lapierre et Filatrau lt {1994).

2 À ce sujet voir la section 2.2.2 La conception de P. Hill: l'interpénétration.

1
1
1 84

1 4.2.2 Les éléments du service

Cet engagement envers la qualité implique pour les gestionnaires de

services, un effort conceptuel tout aussi important que celui opéré par les
gestionnaires de produits. Un peu à la manière de Kotler, Filiatrault et
Turner (1994) lorsqu'ils soulèvent la discussion sur les cinq niveaux de
produits possibles, par les appelations "d'avantage central", "produit
générique", "produit attendu", "produit ·a ugmenté" et "produit potentiel", le
service quant à lui peut difficilement être isolé de sa prestation et requiert
l'intégration d'éléments inhérents à l'ensemble de la transaction en
dépassant souvent le cadre des contacts physiques. Le tableau précédent
(4.1) départage la description des niveaux de produits et services.

1 4.2.2.1 L'influence de Grënroos: le service technique et fonctionnel.

À partir des dix éléments déterminants de la qualité d'un service proposé

par Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985). du modèle de qualité des
services de Grënroos (1984) et de l'analyse de Lapierre et Filiatrault 1994, le
modèle de la "composition d'un service" (figure 4.2) illustre les principaux
aspects inhérents à une transaction de service complète . Ce modèle se
subdivise en trois parties. La première, l'offre de service brute représente le
"service de base", source de transaction (le quoi), en définitive ce
qu'achètera le client, l'équivalent de "l'avantage central" des produits pour
Kotler, Filiatrault et Turner (1994). La deuxième partie englobe à la fois le
service de base et ses caractéristiques intrinsèques pour former le "service
technique"3 . Les caractéristiques intrinsèques du service se définissent par
l'ensemble des éléments ajoutés au service central pour former une
proposition d'offre de service distinctive. Soit l'avantage central auquel on

3 Les appelations de "service technique" et "service fonctionnel" proviennent du modèle

de Grënroos (1984), où "service technique" représente ce que le consommateur obtient
1 (le quoi). et "service fonctionnel" traduit le processus, les ressources techniques et
physiques mises à la disposition du client. et l'accessibilité aux services de l'entreprise
(soit le comment).

1
 85

ajoute les actifs tangibles, l'accessibilité, la garantie, la fiabilité, la

compétence et l'image de l'entreprise, ce qui s'apparente au "produit
générique" et "produit attendu" du tableau 4 .1. Les actifs tangibles, que
d'autres auteurs définissent par "soutien à l'offre de services" comprennent
les installations physiques et par conséquent leur accessibilité,
l'équipement servant à la prestation de services, l'aspect du personnel et,
dans une mesure variable, les produits associés au service concerné. Enfin,
soulignons qu'à l'encontre des produits, la perception sur la garantie d'un
service ne vise pas la "satisfaction garantie ou argent remis", comme c'est
le cas pour les produits, mais bien la perception de la compétence
démontrée par les employés ainsi que leur aptitude à gagner la confiance
de la clientèle. C'est donc dire que cette notion de garantie s'applique
différemment pour les produits que pour les services . La garantie d 'un
produit fait partie du processus post-achat, alors que pour les services cette
notion fait plutôt partie du processus d'évaluation précédant l'achat. La
notion de garantie n'est pas encore courante dans le domaine des services
à preuve: la qua si émeute soulevée par l'insatisfaction des spectateurs
suite à une représentation écourtée et mal rendue du groupe "Guns and
Roses" au stade Olympique de Montréal au printemps 1994. Pour les
amateurs de ce genre de musique, la crédibilité de ce groupe est
1
maintenant entachée et pour longtemps . À l'encontre, la banque TD
garantit un temps d'attente inférieur à cinq minutes, autrement un crédit de
1
5$ est accordé au client. Compte tenu des caractéristiques propres à la
commercialisation de services, la garantie n'est pas uniquement affaire de
remboursement, mais surtout de satisfaction assurée et de crédibilité par la
fiabilité et la compétence du personnel. Cette notion de garantie est en
pleine évolution dans le secteu r des services (Kubiack, 1993).
1
4.2.2.2 L 'influence de Solomon et Surprenant: les relations dyadiques

La troisième partie concerne la prestation de services devenant objet d'une

dyade formée par l'interaction du personnel en contact avec la clientèle et
 86

le client lui - même. C'est le service fonctionnel (le comment) .

Obligatoirement, l 'analyse de l'entreprise se retrouve aussi dans le volet
fonctionnel du service (voir figure 4.2). Le personnel en contact avec la
clientèle occupe une place prépondérante dans une transaction de service .
Il aura un impact sur la différenciation du service, le contrôle de qualité, la
dynamique de la prestation du service, et nécessairement sur la satisfaction
du client.

Figure 4.2

Composition d•un service

garantie

fiabilité

Service technique Service fonctionnel

Service total

Cette troisième partie du modèle met en évidence le rôle de médiation que

joue le personnel en contact entre le service technique et le client. Le

l personnel en contact est la charnière qui permet d'assurer le service

fonctionnel. C'est au personnel en contact que revient la responsabilité

l d 'établir un contact où le client retrouvera courtoisie, sécurité, habileté à

communiquer avec le client, compréhension du client et capacités de
récupérer et de réagir. -À cela s'ajoute des attributs encore plus intangibles:
1 Grënroos (1984) insiste sur l' importance de l 'image corporative et Bitner

1
 87

(1990, 1992) souligne la portée de la communication symbolique perçue

autant par le client que le personnel. De plus, il faut s'attendre à ce que
chaque groupe, les clients et le personnel en contact avec la clientèle,
réagisse à sa façon, cognitivement, émotionellement et physiologiquement
à cet environnement. Enfin la réceptivité et l'empathie sont des
composantes bidirectionnelles qui relient les deux intervenants dans un
processus de servuction. Elles doivent traduire d'une part, la
compréhension et la connaissance qu'a le personnel en contact concerné
de ses fonctions et de la clientèle, et d'autre part, la volonté et les capacités
de la clientèle à collaborer à la prestation.

Le modèle tente de démontrer qu'une fusion potentielle entre le

prestataire et le client peut aller au-delà d'un simple échange, comme c'est
le cas lors d'échanges opérés dans le cadre de l'approche transactionnelle.
Salomon, Surprenant et al (1985) et Kelly, Donnelly et Skinner (1990) y
perçoivent l'occasion pour l'organisation de capitaliser sur cette forme
d'échange social, la possibilité d'entretenir, de développer et de maintenir
une implication forte des deux intervenants (personnel et client) de
maximiser les récompenses et de minimiser les coûts. En reconnaissant
les jeux de rôles fondamentaux et naturels de chaque ·intervenants,
Salomon et Surprenant démontrent l'importance pour l'organisation de se
dissocier d'une opération factice dite "sociale", effectuée dans le cadre de
l'approche transactionnelle . L'abandon à ces jeux de rôles prédéterminés et
indépendants d'une transaction particulière banalise l'échange
personnel/client et en évacue l'essentiel, la recherche de la satisfaction
pour le client. Il ne faut pas perdre de vue que, dans une perspective de
marketing relationnel, la rentabilité d'un client s'actualise dans
l'établissement d 'une relation à long terme entre le client et l'entreprise.
Cette relation s'établit par la satisfaction continue du client . L'habileté du
personnel en contact à identifier les principaux éléments composant le
construit de la satisfaction chez un client, conduit la transaction vers la voie
d'une activité conjointe où les deux parties conviennent d'interagir en y
trouvant tous les deux avantage (Crosby, Evans et Cowles, 1990). On passe
 88

alors de la transaction à la relation. Pour bien illustrer cette interaction,

Solomon et Surprenant emploient la figure de style de l'action d'applaudir.

1 "We know the sound of two hands clapping; what is the sound of one hand
clapping?" Il serait donc impératif que le prestataire d'un service établisse
ela ire ment son rôle avec le client, dr où 1rimportance des charnières de
réceptivité et d'empathie entre le personnel en contact et le client de la
figure 4.2. Le service sera ainsi produit par les deux parties.
1
4.2.2.3 Le service total

Le modèle expose les principaux éléments inhérents à une prestation de

service que nous définissons par le terme service total. On retrouve

1 premièrement un service technique qui regroupe les opérations "d'arrière

boutique" et de présentation du service comme de 1'entreprise de service;
et deuxièmement, un service fonctionnel opérationnalisé par le personnel
en contact, lien privilégié entre l'entreprise et le client. Par ailleurs, le
modèle sous-tend aussi les déterminants de la qualité des services. Une
fois atteint, le niveau de qualité engendrée par la prestation du service
devient un moyen puissant de se démarquer de la concurrence, et par le

1 fait même, de fidéliser la clientèle. Toutefois la recherche de la fidélisation

de la c 1ie ntè le n'est pas un n ouve 1 ou ti 1 de gestion, mais plutôt une
préoccupation qui devrait influencer les stratégies corporatives. La qualité
du service technique et fonctionnel sera ce que le client recevra en
échange de sa fidélité et de sa collaboration à développer une relation en
lieu et place d'une transaction. Il y aura donc réceptivité et empathie reliant
prestataire et client d'un service.
1
Pour plusieurs, le noeud d'une prestation de service se situe dans la

1 constance ou la régularité du personnel en contact. Afin de maintenir un

standard uniforme de qualité, certaines entreprises de services ont recours

1 à l'utilisation intensive de technologies de pointe pour harmoniser les

prestations du service, comme par exemple les guichets automatiques des

1
 89

institutions financières. Par contre, cette façon de faire engendre parfois

des effets pervers . Certes les guichets automatiques garantissent la
flexib ilité, la rapidité et la précision des transactions bancaires, mais le tout
s 'obtient au détriment de la personnalisation des relations avec le client.
Dans ce dernier cas, l'optimisation de l'organisation du travail se fait sous le
couvert de la recherche de l'amélioration du service. Ainsi, une entreprise
qui aurait acquis sa notoriété grâce à des relations personnalisées avec sa
clientèle pourrait rencontrer de sérieuses difficultés à effectuer le transfert
d'un mode de prestation personnalisé à un mode standardisé. Le recours
aux techniques de pointe pour informatiser ou à tout le moins standardiser
le contact avec le client peut facilement se retourner contre elle . Une
approche plus mécanisée ou informatisée peut faire perdre à l'entreprise le
pouvoir d 'attraction qu 'elle avait su bâtir avec ses clients. Nous avons là
l 'essentiel du débat entourant la dichotomie "high tech" ou "high touch"
1 (Harvey et Filiatrault, 1991 }. Il nes 'agit donc pas que de modifier l'approche
clientèle en fonction de l'apport de nouvelles technologies, mais plutôt de
revoir en conséquence le processus de prestation du service. Les
gestionnaires doivent être prudents. De même l'introduction d'outils de
gestion plus efficaces pour le contrôle interne ne doit pas se faire au
détriment de la satisfaction de la clientèle, de ses attentes et de ses
besoins.

A l'opposé, l'entreprise qui choisit de resserrer ses liens avec ses clients,
généralement ne cherche pas à faire un bon "coup marketing" comme
certains se plaisent à dire, mais bien de s'assurer de la fidélité du client , et
ce pour le plus longtemps possible. Un service personnalisé aide
l'entreprise à mieux répondre aux attentes du client grâce à l'échange
d'informations provenant de ce client. Ces informations ne seront
cependant utiles que dans la mesure où un programme de formation

1 adéquat, insistant sur la créativité et la perspicacité et le discernement

nécessaires pour répondre à chaque client, aura été instauré pour le

1 personnel en contact. Une telle démarche signifie que le personnel en

1
 90

contact avec la clientèle doit avoir un certain pouvoir décisionnel. C'est là

l'objectif du marketing relationnel. (Scott et Donnelly, 1990)

4.3 LE CONCEPT DE PERSONNALISATION

Le management du marketing de services implique de savoir gérer la

confrontation entre deux visions : d'un côté la personnalisation par le
personnel en contact, de l'autre l 'efficience managériale de l'organisation .
Compte tenu de la dynamique de la commercialisation des services, le
client s 'attend souvent à être traité plus comme un individu que comme un
numéro. La personnal isation du service est un construit fort complexe et
multidimensionnel. La personnalisation d'une prestation de service fait-elle
allusion au service, au personnel en contact, aux éléments tangibles du
service, ou encore aux cr itères de sélection du client? La personnalisation 1
du service n'est pas toujours souhaité comme en fa it foi le succès des
guichets bancaires automatiques ou de son dérivé les cartes de paiement
direct . D 'aut re part , compte tenu du service offert, toutes les formes de
personnalisation ne sont pas non plus nécessairement garantes d 'une plus
grande satisfaction de la clientèle . Une transaction à un gu i chet
automatique est jusqu 'à un certain point personnalisée , car l'information
dégagée est en soi personnalisée et propre au client. Dans ce cas, le client
pourrait préférer d 'être le seul à connaître l 'évolution de son compte . À
l'opposé, un client âgé qui considère sa sortie hebdomadaire à la succursale
bancaire comme une activité sociale préférera évidemment le contact en
succursale avec un employé(e} de l'institution financière .

Chose ce rtaine, une gestion traditionnelle peut permettre à une entreprise

d 'atteindre un niveau de personnalisation nécessaire pour développe r sa
clientèle . Mais sans une connaissance approfondie de ce qu'implique un
service personnalisé pour la stratégie de commercialisation du service
concerné, l'entreprise ne pourra prétendre au niveau d'efficience souhaité .
1
 91

À cet effet, Surprenant et Solomon (1987) définissent en ces termes la

personnalisation du service:

"" Personalized service " refers to any behaviors occuring in the

interaction intended to contribute to the individuation of the
customer. That is, the "customer role" is embellished in the
encounter through specifie recognition of the customer's
uniqueness as an individual over and above his/her status as an
anonymous service recipient. " {p.87}

Le tout reposerait donc sur l' interaction ou la relation dyadique effectuée

entre le prestataire de services et le client lui-même . Nous devons
comprendre de cette affirmation que le client présent fait partie d'un

1 univers hétérogène dans lequel gravite plusieurs clients ayant des attentes
et des désirs différents, et quelques fois même contradictoires. Dans une
dynamique de management du marketing de services, ce concept renforcit
les caractéristiques d'inséparabilité et d'hétérogénéité propres à la gestion
des services, mais aussi gêne les stratégies d'uniformisation ou
d 'automatisation des prestations de services.

1 Dans le cas de services aux entreprises, l'expertise du prestataire de

services se confond avec le service lui même. La perception qu'aura le

1 client de l'entreprise de services sera celle qu'il aura obtenu du prestataire

de services, dans lequel cas la satisfaction du client tiendra compte du

1 niveau de personnalisation du service rendu. Après quoi, il convient de

présumer que le client remarquera toutes les modifications effectuées à la

1 nature des prestations ultérieures. Par conséquent, les stratégies de

personnalisation doivent être profondément ancrées dans les processus de
commercialisation de l'entreprise pour assurer la satisfaction de la clientèle
1 par l'uniformisation et la standardisation des prestations à court terme
comme à long terme.

1 La plupart des services requièrent en effet, un niveau assez élevé sinon

1 essentiel d 'i nteraction avec la clientèle mais souvent tout en maintenant

1
 92

une certaine passivité cognitive . Dans le cas de services professionnels

aux entreprises, la caractéristique d'hétérogénéité est d'a ut a nt pl us
névralgique . Quel client est vraiment intéressé à connaître le processus
d 'établissement des droits de propriété qu'un notaire peut effectuer au
nom de son client? Quel client s'intéresse aux "principes comptables
généralement reconnus" mis à part les comptables de profession? Quel
client peut se vanter d'avoir vécu le processus créatif de l'agence de
publicité qui s ' occupe de son compte? À l'encontre, ce même client
s'attend à une attention particulière et personnalisée de la part de son
fou rn isseu r de services, et à un degré d'efficacité 1u i permettant de
conserver, bien souvent, une position concurrentielle avantageuse. Le
client en vient donc à payer pour le service attentionné et pour les résultats
et non pour les connaissances qu'il pourrait en retirer. L'ultime défi de la
satisfaction de la clientèle correspondrait dans ces cas à la capacité
d'ajuster le service en fonction des idiosyncrasies particulières des cl ients
(Surprenant et Salomon, 1987) .

Le prestataire de services aux entreprises doit à la fois prendre en

considération, d'une part, des relations étapistes et hautement structurées
imposées par une corporation ou par les pratiques usuelles d ' une
profession et d 'autre part, l'apprentissage d'une procédure appropriée en
fonction d'une approche personnalisée répondant aux besoins de chaque
client . Cette dichotomie oppose un minimum de personnalisation prescrit
par la rigidité de la profession à l'anticipation des besoins et attentes d'une
clientèle exigente, particulière et souvent unique . Toujours selon
Surprenant et Solomon (1987), le concept de personnalisation
comprendrait trois possibilités, la "personnalisation sélective", la
"personnalisation programmée" et la "personnalisation adaptée". Cette
classification permettrait d'implanter des stratégies de personnalisation
particulière selon la nature des services à être rendus ou selon le
comportement et le rôle des parties impliquées. Dans un processus de
1
services aux entrepreprises il existerait donc différent niveau d'évaluation
 93

et d 'opérationnalisation du couple réceptivité/empathie de la figure 4.2 de

la page 86

4.3 .1 La personnalisation sélective

La personnalisation sélective remet entre les mains des clients le contrôle

de l'offre finale du service. La gestion de ce type de personnalisation
présume que l'organisation de services s'ouvre à une possibilité
"d'improvisation organisée" où le client corporatif échangera avec le
personnel en contact la destinée du service à être rendu. Dans cette
perspective, le prestataire de service devra être conscient que la
satisfaction du client passe inexorablement par une connaissance
approfondie de toutes les itérations potentielles et ses conséquences, et
par l'humilité qu'il démontrera à permettre au client de diriger l'allure de la
prestation. La prévisibilité est donc préalable à la satisfaction du client. Le
cas du développement des nouveaux services d'affaires de Bell Canada,
autant pour les services reliés à l'usage d ' une ligne commerciale
(répondeur, afficheur, multi-lignes ... ) que pour les différents plans
d'économies d'interurbains, démontre qu'il est possible d'offrir un éventail
de possibilité aux clients sans pour autant nuire à l'organisation du travail.
Dans ce cas c'est bien le client qui décide de la forme du service

1 téléphonique à recevoir.

1 4.3.2 La personnalisation programmée

1 La personnalisation programmée fait référence au processus de prestation

de services. Considérant que la perception du service renèlu est tout aussi
1 affecté par le processus que par l'offre finale, le prestataire se doit de bien
comprendre l'évolution contextuelle de son client afin de lui livrer le

1 meilleur "service" possible. Par conséquent, la courtoisie et l'empathie sont

les stratégies de prédilection pour cette forme de personnalisation . De
 94

plus,la présence du client est requise pour lui transmettre de l'information.

Une relation de confiance avec le prestataire de services (l'expert) amènera
le client à être captivé par ses propos . Toujours dans le cas de services aux
entreprises, le rôle du client est de présenter sa position, d'écouter, de
comprendre et de retirer l'information nécessaire à la bonne marche de son
entreprise; celui de l'expert, de cerner et comprendre la dynamique
particulière du client. d'étudier ses besoins et finalement de vulgariser ses
connaissances au profit du client. Les avocats et comptables vivent
quotidiennement ce genre d'échange avec leurs clients . Chaque
professionel essaiera de se démarquer par l'esprit de synthèse qui l'aidera à
saisir plus rapidement la problématique du client et par son expertise qui lui
permettra d 'apporter les meilleures solutions possibles .

4.3.3 La personnalisation adaptée

La personnalisation adaptée est basée sur la volonté de la part du

prestataire d'assister son client à ce qu'il obtienne le service répondant le
plus à ses besoins et ses attentes; il s'agit là de la deuxième forme de
personnalisation s'attardant au processus . Dans un sens le prestataire
devient le conseiller du client . La spécialisation et l'individualisation sont au
coeur de l'interaction client/prestataire dans le seul but de rejoindre les
besoins spécifiques d'un client et de lui fournir l'aide escomptée . Un bon
exemple est sans doute le "service bancaire privé" ou les services de
"gestion de portefeuille" destiné à une clientèle privilégiée. L ' institution
financière offre non seulement une gamme élargie de services (carte "or",
taux privilégié, service de planification financière, conseils, etc.), mais
chaque client est lié à un directeur de compte qui a la responsabilité de
rencontrer le client et s'occuper personnellement de son dossier financier.
Le directeur de compte est aussi en mesure de modeler chaque élément
de la gamme de services financiers en conformité aux besoins particuliers
de son client.
 95

4.3.4 Conclusion

Ainsi trois formes de personnalisation viendraient moduler les relations

prestataires de services, par le biais du personnel en contact, aux clients
institutionnels. Alors que la "personnalisation sélective" se réfère à la forme
finale du service, les deux autres formes de personnalisation,
("programmée et adaptée") interviennent en cours de processus de
prestation du service. La première forme de personnalisation (sélective)
permet d'offrir à la clientèle plusieurs variantes (optique produit) du même
service, de telle sorte que le prestataire aura une gamme de services a offrir
à une clientèle, en soit hétérogène. Postes Canada avec ses différents

1 types de service de courrier représente bien cette forme de

personnalisation. La deuxième forme (programmée) permet une
spécialisation du travail (optique tâche) comme dans le cas de services
professionnels spécialisés rendus par des avocats, spécialisés en droit
commercial, en brevets et marques de commerce, ou en relations de
travail. Enfin, la troisième forme de personnalisation (adaptée) revient à
adapter le service en fonction du client et de ses attentes (optique client) ,
ce que les agences de publicité s'obligent à faire compte tenu des normes,
budgets et objectifs spécifiques de chaque client.

Ainsi certaines prestations de services permettent une grande variation

(hétérogénéité) du service offert, d 'autres par contre, caractérisées par
l 'établissement de standards, par la routine ou tout simplement par
l'incapacité d'offrir plusieurs variantes du même service, limitent pour ainsi
dire, la perspective d'offrir une personnalisation vraiment adaptée à leur
clientèle. L'idée sous-jacente au concept de personnalisation des services
de Surprenant et Salomon, lorsqu'appliqué aux services aux entreprises,
permet de croire en une personna .l isation possible dans le cas d'une
pêrsonnalisation programmée ou adaptée . Bien que nous reconnaissons
divers degrés et diverses formes de personnalisation, et bien que toutes

1 les prestations ou tous les clients ne requièrent pas tous une forme ou
précise de personnalisation, cette propos ition apparaît clairement être à

1
 96

l'avantage d'une stratégie de différenciation pour les prestataires de

services a u x entreprises . Les services au x e nt r e_p ris es exigent
généralement des connaissances et des compétences plus grandes de la
part du personnel en contact avec les clients, la programmation ou
1' a d a pt a t i o n d u d i t s e r v i c e d ev i e n t d a n s ce conte x te ré a 1 i sa b 1e et
souhaitable. Toutefois, ce concept multidimensionnel de personnalisation
du service ne peut se concrétiser sans porter une attention particulière aux
clients et sans une étude préalable de leurs besoins.

4.4 LE MARKETING DE SERVICES: LE CAS DES SERVICES AUX ENTREPRISES

Les principes de base du marketing de services ne sont pas différents pour

les services aux entreprises que pour l'ensemble des services ou même
des produits. Le but ultime: la satisfaction du client par l'atteinte des
objectifs de commercialisation organisationnels. Sauf, que certains mythes
entourant généralement la gestion des services, au sens général du terme,
sont particulièrement dissonnants dans le cas des sèrvices aux entreprisés.
Entre autres, Gordon, Calantone et di Benedetto (1993) soulignent trois de
ces mythes . Le premier fait référence à la structure des services, les _
services impliqueraient généralement peu de ressources financières et
humaines, puisqu'ils requ ièrent relativement moins de technologie. Le
deuxième reconnaît le rôle prépondérant du personnel en contact, mais par
ailleurs souscrit à l'idée que le personnel en contact n'a finalement qu'une
importance relative au sein de l'entreprise, compte tenu que le personnel
en contact dans une entreprise de services ne joue qu'un rôle
d'intermédiaire. Enfin le troisième mythe hanaJis~ tf:ls _diffécenc_es
intrinsèaues_e.J1tre. J.a commercialisation de:s prodtJtts et_ç~lle_des services,
u_n servtce serait tout simplement un bien intanoibJe.

Or de ces trois mythes, aucun ne tient pour un observateur avisé des

services aux entreprises. Alors que bon nombre de services ne requièrent
en effet que peu de ressources, et ne font pas face à de sérieuses barrières
 97

1 à 1'entrée, les services aux entreprises pour leur part exigent, soit par le
biais d'une corporation soit par une expertise minimale, un savoir ou un
ba ga ge de con na issa nees impression na nt. De p 1us la convivia 1ité et
1 l'accessibilité de la micro-informatique, surtout depuis ces dix dernières
années, permettent le développement de spécialités impossibles à
1 actualiser sans cette technologie . Soft-Image, à l'origine une PME,
maintenant filiale de Microsoft, illustre bien les progrès technologiques
1 faits en cette matière. Bien que l'investissement de départ ait été
relativement modeste, compte tenu de l'envergure du projet, la
compétence des personnes ressources s'est avérée être d'une importance
capitale. Sans compter que très tôt dans l'évolution de cette entreprise, des

1 besoins financiers importants pour soutenir la recherche et développement

l'ont aménée à s'ouvrir au financement privé par dilution du capital-actions.

1 Quant au du deuxième mythe, il est certain que tous les types de services
ne requièrent pas toujours de personnel hautement compétent, comme
1 l'hôtellerie et la restauration. Par contre les services aux entreprises exigent
souvent des niveaux de compétence élevés et des investissements en

1 temps et en argent considérables. La démarche de sollicitation dans le cas

d'un projet de construction pour une firme d'ingénieurs ou d'architectes, ou

1 d'un projet de campagne publicitaire pour une agence de publicité,

commande un long processus d'intervention de plusieurs représentants de

1 l'entreprise, et des présentations qui n'auront d'autre but que de démontrer

la compétence du prestataire à remplir le devis ou le mandat proposé. De
plus, ces firmes de services tenteront de développer des expertises
1 techniques particulières, ou des créneaux de compétence sur lesquelles
elles pourront capitaliser grâce à un avantage concurrentiel durable. Pour
1 ces entreprises, le personnel en contact devient plus qu'un lien avec la
clientèle, il est le savoir de l'entreprise. C'est par ses compétences

1 humaines que l'entreprise de services professionnels permettra à ses

clients de développer de meilleurs produits, de meilleurs concepts, ou

1 encore d'améliorer leur productivité (Quinn et Doorly, 1988).

 98

Enfin, le troisième mythe avait trait à la banalisation des différences entre

les produits et les services . Principalement depuis 1980, plusieurs auteurs
ont tenté de mettre en lumière les différences entre la commercialisation
de services de celle de produits. Les recherches sur la commercialisation
des services dégagent un large concensus autour de quatre
caractéristiques distinctives que sont l'intangibilité, la simultanéité,
l'hétérogénéité et l'inséparabilité (Zeithaml, Parasuraman et Berry, 1985) .
Or, malgré le peu de recherches empiriques dans le domaine des services
industriels, rien ne permet de dire que les services aux entreprises ne
possèdent pas les caractéristiques distinctives provenant de la dichotomie
produits -services aux consommateurs.

À tout le moins, on peut émettre 1' hypothèse que pour ce type de services
on retrouverait non seulement les caractéristiques propres à l'ensemble de
la commercialisation des services en général, mais aussi celles identifiées
dans la littérature pour le marketing (de produits) industriels à savoir:
• un processus d'achat plus rationnel que pour des produits/services
destinés aux consommateurs,
• des liens commerciaux impliquant des relations à long-terme,
• une complexité technique,
• un processus impliquant plusieurs personnes devant se soumettre
à des procédures ou dans le cas de services à une déontologie
précise,
• une négociation intensive entre l'acheteur et le vendeur, et
• la possibilité d'obtenir un produit/service adapté à des besoins
spécifiques.

Mais peu de recherches empiriques, encore une fois, ont été réalisées
dans le domaine des services professionnels aux entreprises pour vérifier
jusqu'à quel point ces caractéristiques différencient vraiment le marketing
de services professionnels aux entreprises, du marketing de produits
industriels. Il n'existe pas non plus beaucoup de travaux empiriques qui
différencient même les caractéristiques fondamentales du marketing des
 99

entreprises ("business to business"} de celui des consommateurs {i.e .:

demande dérivée, processus d'achat, ... etc.}.

4.5 CONCLUSION

L'élément commun qui unis l'ensemble de ces intérêts de recherche que

sont le marketing, la PME et les services est sans conteste l'attention portée
au facteur humain. D'une part, ne dit-on pas que la définition du marketing
part du principe qu'il y a un besoin à satisfaire, et que la recherche de la
satisfaction du client est omniprésente dans la philosophie marketing? La
fonction marketing semble, en effet, la plus appropriée pour traduire les
observations du marché, en recommandations opérationnelles en fonction
des ressources de l'organisation et de ses gammes de produits/services, et
1 à gérer la relation entre l'entreprise et le client (le marketing relationnel}.

L'optique du marketing de services est semblable à celui du marketing de

produits: attiendre les objectifs de l'entreprise grâce à la satisfaction du
client. Un peu à l'image de l'histoire du marketing proprement dite, la
justification du marketing de services provient d 'une prise de conscience

1 des gestionnaires à la nécessité de développer leur marché. La première

étape fut de reconnaître les particularités uniques des services (Thomas,
1978; Berry, 1980; Lovelock, 1981 }. Ce premier mouvement de recherche
1 démontra une grande variation à qualifier la notion de qualité des services
(G rën roos, 1984; Pa rasura man, Zeithaml et Berry, 1985; Teas, 1993}.
1 L'intangibilité des services rend l'évaluation par les clients difficile et même
subjective par moment. Enfin, les chercheurs associèrent, non sans
1 difficulté, qualité des services, satisfaction du client et intentions d'achat.
Ces concepts avaient tous un point commun: le client.

1 Enfin, lorsqu'on traite des caractéristiques propres à la commercialisation

1 des services, on constate que trois des caractéristiques fondamentales de

marketing de services sont directement liées au facteur humain. Mis à part

1
1
 100

la caractéristique d 'intangibilité, les trois autres caractéristiques que sont

l' hétérogénéité, 1 a simultanéité et l' inséparabilité mettent en exergue
l'aspect humain de l'échange par la présence et l'implication du personnel
en contact avec la clientèle .

Dans ce contexte, une entreprise de services reconnue et consciente de sa

position de leader sur le marché optera probablement pour la
standardisation, alors qu'une entrepreprise plus petite et à la recherche
d'une position favorable ou d'un créneau dans le marché privilégiera les
liens étroits, le contact direct et régulier avec sa clientèle. Pour la première
le désir d'échanger primera, malgré une approche dite "relationnelle",
l'effort sera concentré sur la transaction (Crosby, Evans et Cowles, 1990) . ·
Pour la deuxième, on pratiquera réellement une approche relationnelle. La
survie de l'entreprise tient à la bonne compréhension de l'existence d'un
besoin et de la manière dont elle développera un sens de la fidelité avec
ses clients (Larsson et Bowen, 1989).

Bigger is not better in those service industries in which the factory

must be taken into marketplace to self a more accessible, visible
and convenient service that meets customer's needs. Heskett
(1991)

1
1
1 1 01

1 CHAPITRE V
LES AVENUES DE RECHERCHE DISTINCTIVES DU MARKETING DE

1 SERVICES AUX ENTREPRISES

1 L' inséparabilité de la production et de la consommation laisse croire que les

services aux entreprises exigeraient une plus grande interaction entre
1 vendeurs et acheteurs que pour les produits de même type (File, Judd et
Priee , 1992). Par conséquent, cette caractéristique provoquerait une

1 meilleure communication et compréhension de part et d'autre . Le

prestataire de services organisationnels pourrait plus facilement

1 comprendre et identifier les besoins du client, et le client pour sa part

mieux faire connaître ses besoins, ses satisfactions et ses irritants (Davidow
et Uttal, 1989). Si tel est le cas, nous pouvons présumer que l'atteinte de la
1 satisfaction du client serait potentiellement plus élevé dans le cas des
services que des produits dans une perspective de réceptivité et
1 d ' emphatie entre les deux parties . Néanmoins, le corrollaire serait aussi
vrai, l'insatisfaction grandirait plus rapidement dans le cas .des services dans
1 un contexte d 'antipathie et d 'indifférence entre les deux parties.

1 ft is not quality and service that are critical, according to some expert
it's the customer 's perception of such as created by company's
marketing efforts. (Pilot, 1988).

1 Ainsi, il devient impératif pour un prestataire de services de bien connaître

1 les besoins et désirs du client et d'être en mesure de s'y adapter, puisque

la valeur échangée est essentiellement des connaissances
professionnelles et non des produits . Or, un client évaluera la "plus-value"
1 d'un produit ou d'un service en fonction de sa perception du rapport
coût/bénéfice (Day et Wensley, 1988). L'aspect tangible d'un produit
1 permettra, en ce sens, une perception en fonction de points de référence
précis, ce que les services ne permettent pas. Le prestataire de services

1 doit s'efforcer de bien comprendre les besoins et désirs du client et

d'appréhender la difficulté qu'on les clients à évaluer un service

1
 102

professionnel même à posteriori (Bitner , 1990). Cette fois l 'avantage

potentiel du prestataire se concrétisera par une connaissance approfondie
des influences du marché sur son cl ient, des indications de changements
de comportements et des attitudes proactives pouvant influencer son
client.

Enfin , compte tenu que l 'évaluation d 'un service ne peut se faire qu'après
un contact personnel, le prestataire de services a le défi de faire
comprendre à son client les avantages intrinsèques du service en question
et de dégager les éléments synergiques pour le client. En cas de
dissonnance , les clients de produits indust r iels pourront tou j ours se
rabattre sur la technologie ou les avantages particuliers d 'un produit, une
telle permutat ion est impossible dans le cas des services . Une fois la
crédibilité du prestataire de services établie par le client, celle-ci sera
entretenue par une confiance réciproque où les actions et le jugement du
prestataire seront la pierre angulaire d 'une relation durable (Lapierre, 1989).
L' inverse est aussi vrai, une fois la crédibilité du prestataire de services
mise en doute par le client, cette dernière sera probablement ébranlée de
façon à provoquer un changement important au processus d'achat de ce
dernier .

Malgré que l ' intérêt pour la recherche en marketing de services se so it

intensifiée au cours de la dernière décennie, plusieurs voies de recherche
restent encore inexplorées. En effet, la recherche en marketing s 'est
principalement attardée aux activités entourant le marketing de services
aux consommateurs et à l'évaluation de la perception de la qualité ou de la
performance. Maintenant, certaines incursions des dernières années ont
été faite sur l'appréciation des services industriels surtout professionnels
(Lapierre, 1989; Kirby et Travis, 1994). Dans cette perspective, il serait
intéressant de mieux comprendre comment un prestataire de services
industriels peut obtenir et développer de l'information sur l'entreprise et les
opérations de ses clients. Aussi, le marketing de services reconnaît le rôle
majeur que joue le personnel en contact, en constituant pour un client le
 103

prolongement de l'entreprise de services. Normalement la responsabilité

de la prestation de services se partage entreî'entreprise des services et le
personnel en contact. Sauf que dans une prestation de services industriels
le personnel en contact devrait non seulement avoir surtout la
responsabilité de la courtoisie et de la qualité du service à la clientèle
comme c'est le cas pour beaucoup de services dédiés aux consommateurs,
mais aussi celle de la fiabilité, de la compétence et de l'accessibilité, de
même que celle de l'image normalement attribuée à l'organisation.

L'étude du comportement de l'acheteur dans les stratégies de diffusion,

d'adoption et de développement de services industriels pourraient s'avérer
dans ce contexte une piste de recherche intéressante. La plupart des
recherches en sciences de la gestion tentent de cerner par introspective,
les caractéristiques d'une bonne gestion, d'une gestion dynamique, ou
encore des éléments prédicteurs de succès. L'accumulation du savoir en
management en général, permet aux chercheurs de proposer et
d 'introduire des modèles de gestion performants et efficients en se basant
sur l'expérience acquise, Porter, Mintzberg, Drucker, Kotler ou Levitt en

1 font foi. Cette façon de faire s'avère bien limitative lorsqu'on doit composer
avec des PME, l'accumulation du savoir relève plus des essais et erreurs des

1 p ropriéta ires-dirigeants que d'un effort de recherche soutenu sur

l'établissement d'un nouveau paradigme de recherche sur les particularités

1 de pratiques de management propre à la gestion d'entreprises de petites

tailles .

1 Mais qu'en est-il de ces clients? Quels sont les éléments déterminants qui
dirigeront un client vers une PME ou vers une grande entreprise? Quelles
1 sont les attentes d'un client vis à vis une PME prestataire de services?.
Existe-t-il des clivages de gestion marketing parmi les entreprises de

1 services. Y aurait-il des caractéristiques du management du marketing de

services particulières aux PME? Pour le moment la littérature se fait plutôt

1 discrète sur la gestion des services pour une PME. Peu de recherches

1
 104

appliquées traite de ce sujet en pa rt iculier et il existe encore moins de

recherches théoriques sur le sujet .

Ne serait-i l pas intéressant de mieux questionner le comportement d 'achat

des acheteurs de services organisationnels dans un univers de PME?
Quelles sont les attentes marketing d 'une entreprise faisant affa ires avec
une PME? Est-ce que les clients , les fournisseurs, les concurrents et les
employés ne seraient-ils pas mieux placés que les propriétaires-dirigeants
pour évaluer objectivement l 'apport, l 'adoption et les conséquences d 'une
philosophie marketing adapt é à l'environnement d'une PME? Existe-t-il des
spéc if icités de marketing de services professionnels aux entreprises , que
cela soit lors de la tra nsaction ou de la relation d 'affaire?

1
1
1 105

1 CONCLUSION

1 Les concepts et notions soulevés jusqu 'ici soul ignent bien l'importance de
l 'aspect humain dans les organisations et plus spécifiquement dans les
1 PME. En entrée de jeu, nous mentionnions le lien souvent indissociable
liant l 'entrepreneur et son entreprise, l'entrepreneur vit donc son

1 entreprise . Bygrave (1989) a d'ailleurs apporté un éclairage nouveau sur les

différences qu 'il y a entre gérer une grande et une petite organisation . Ce

1 dernier confrontait la vision structurée, rationelle et rigide de la grande

entreprise à celle de la petite entreprise aux valeurs plus huma ines, au prise

1 avec un environnement chaotique et incertain . Toutefois, c'est ce même

environnement changeant qui pourrait être perçu comme problématique
aux yeux des stratèges du management traditionnel, qui oblige les
1 dirigeants de PME à se rapprocher de leur clientèle et de leurs besoins .

1 On perçoit alors les liens étroits qui rapprochent la philosophie

entrepreneuriale des activités marketing. Le marketing vise la satisfaction

1 du client et un entrepreneur performant n 'aura d'autres choix que de bien

cerner les besoins de ses clients pour survivre.

1 Nous avons vu ensuite en quo i consiste l'industrie des services et ses

particularités . Par définition, cette industrie capitalise sur la
commercialisation de compétences généralement par le biais d'un
personnel en contact avec la clientèle . Le client est le plus souvent obligé
de consommer le service simultanément à sa production . C ' est
l 'économiste Peter Hill, devançant la plupart des auteurs de marketing de
services, qui en 1977 apportait cette distinction. Plus tard , Hill (1987)
remarqua l'aspect de transformation qu'un service procure pour un client .
Alors qu'un produ it apporte une augmentation, physique ou tangible, pour
le patrimoine du client, le service quant à lui transformera le client . Un
produit représente un actif, le service une valeur à exploiter . Le concept
d 'interpénétration ajoute une dimension supplémentaire à la dichotomie
 106

approche transactionnelle/approche relationnelle . Alors que l'approche

transactionnelle ne vise qu'à faire compléter efficacement et de façon
rentable chaque transaction en cours, l'approche relationnelle nous suggère
de s'attarder sur le développement d'une relation à long terme, le concept
d'interpénétration reconnaît en plus la possibilité d'influencer et de
transformer la démarche d'un client en ce sens. Dans cette perspective, la
mission du prestataire de services face au client englobe les rôles de
représentant, vendeur, conseiller, et personne ressource. L'importance du
capital humain prend soudainement une allure capitale dans la
commercialisation des services, surtout des services professionnels aux
entreprises. En effet, comment une entreprise peut-elle prétendre à bien
servir sa clientèle si elle ne lui présente pas les meilleures compétences en
fonction d'une offre de services particulière? Encore là, il ne s'agit pas
seulement de bien servir le client, mais de bien le connaître, de bien
connaître ses besoins, de bien connaître les limites de l'offre de service et
finalement de posséder les compétences et la crédibilité requises pour
"interpénétrer" l'entreprise du client et le client comme tel.

Ainsi, le mariage des concepts de personnalisation4, de Surprenant et

Solomon décrits ci-haut, joints à l'interoénétration5 de P. Hill, le tout dans
un contexte de marketing de services prépare la voie à une nouvelle
conception des relations dy adiques pres tata ire/client pour les PME de
services professionnels destinés aux entreprises.

Souvent comme nous avons pu le constater, les transactions effectuées

dans un univers de PME se caractérisent par des relations plus
personnalisées et adaptées aux besoins du client, par opposition aux
relations standardisées et contrôlées des plus grandes entreprises {Kemp

4 Le concept de personnalisation traité au point 4 .3 suggère qu'il est possible de

personnaliser une prestations de services en fonction de la nature du service à être livré
ou selon le comportement et le rôle des parties impliquées .
5 Le concept d 'interpénétration traité au point 3.2.2 propose qu'une prestation de
services transformera l'unité économique (le client) en s'attardant sur les particularité
d'un client.
 107

et 0' Keefe, 1990}. Nous présumons que des liens privilégiés se tissent
entre prestataire et organisation-cliente, permettant plus qu'un simple
échange de savoir et de connaissances. Pour le prestataire , ses services
viseront à modifier le statut et la position concurrentielle du client. Pour
l'acheteur, l'expertise ainsi absorbée devient un apport pour la gestion et la
croissance de son entreprise. Souvent ce transfert d'informations et de
connaissances est fondamental autant pour les opérations régulières de

1 l 'entreprise cliente que pour les fins particulières d ' une offre de service
précise. Dans ce sens, les services fournis sont constitutifs du succès des
clients concernés. Il n 'y a qu'un pas pour espérer un système d'alliance et
de compromis entre dirigeant-personnel-prestataire de services et
organisations-clientes (Mispelbom, 1991 ).

1 Dans la même optique que celle des ~~physiciens quantiques " qui
pensent que le phénomène observé intègre l'observateur, les
événements ne dépendent-ils pas aussi de la manière dont on les
1 perçoit et dont on s'y adapte. {Bizaguet, 1991)

1
1
1
1
1
1
1
1
1
 107

BIBLIOGRAPHIE

Abdnor James. (1988) . The Spirit of Entrepreneurship. Journal of Sma/1 Business

Management, 26(4), p . 1-4 .

Acs Z.J ., Audretsh D.B. (1990) . Innovation and Sma/1 Firms . Cambridge, Mass : The MIT
Press.

Baumol W .J . (1968) . Entrepreneurship in economie Theory. American Economie

Review. 58, 2, May. p. 64-71.

Bagozzi, R.P. (1975). Marketing as Exchange. Journal of Marketing. vol. 39 (october)

p. 32-39 .

Baldwin John . (1994) . Stratégies de réussite, Profil des petites et des moyennes
entreprises en croissance au Canada . Ministre de l'Industrie, des Sciences et de
la Techonologie . Statistique Canada . 118 p .

Bateson, J.E .G. (1979). Why We Need Service Marketing? . Ferrel , O .C., S.W. Brown
and C.W . Lamb (eds). Conceptual and Theoretical Developments in Marketing ,
AMA . p. 131-146.

Batteau Pierre . (1978) . Économie et marketing des services . Revue Française du

Marketing. mars-avril. p. 75-80.

Begley Thomas M ., Boyd David P. (1987). A Comparaison of Entrepreneurs and

Managers of Small Business Firms. Journal of Management. Vol 13 #1 . p. 99-
108.

Bennett R. C., Cooper R.G. (1979). Beyond the Marketing Concept . Business
Horizons,

Berry L.Leonard, Parasuraman A. (1991). Marketing Services, Competing Through

Ouality. The Free Press . 212 p .

Berry Leonard . (1980). Services Marketing ls Different. Business. May-June. p. 24-

29.

Berry, L.L. (1983) . Relationship Marketing . Berry L.L., G.L. Shostack, G.D. Upah, (eds)
Emerging Perspectives on Services Marketing. AMA. p. 25-28 .

Bitner M .J ., V.A. Zeithaml. (1987). Fundamentals in Services Marketing . Surprenant C.

(ed). Add Value to your Service. AMA . p. 7-11.

Bitner Mary Jo, Booms Bernard H., Tetrault Stanfield Mary. (1990) . The Service
Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents . Journal of
Marketing, 54(January) , p. 71 -84.

Bitner Mary Jo. (1990) . Evaluating Service Encounters: The Effects of Physical
Surroundings and Employee Responses . Journal of Marketing. Vol. 45 April. p.
69-82 .
1
1 108

l' Bitner Mary Jo. (1992). Servicescapes : The Impact of Physical Surroundings on
Customers and Employees . Journal of Marketing. Vol. 56 April. p. 57-71 .

Bizaguet Armand . (1991). Les petites et moyennes entreprises. Paris: Presses

1 Universitaires de France. 127 p.

Boag David, Hugh Munro (1986) Analysis of Marketing Activities in High Technology

1 Manufacturing Companies . The Journal of Sma/1 Business and Entrepreneurship.

Vol. 4, Fall . p. 48-56 .

Brentani Ulrike de. (1991). Sucess Factors in Developing New Business Services .

1 European Journal of Marketing, 25(2), p . 33-59 .

Brown K. A. (1988). lnventors at Work. Tempus Books of Microsoft Press.

1 Brown Rick (1985) . Marketing for the Sma/1 Firm. Holt, Reinard and Winston ltd .
184 p.

1 Byers Gerald L., Harry E.Teckert. (1980) . Marketing for Sma/1 Business : What it ls And
Why You Need ft. Financial Post/Macmillan Book. p . 228.

Bygrave William D. (1989). The Entrepreneurship Paradigm (1 ): A Philosophical Look at

1 lts Research Methodologies .. Entrepreneurship Theory & Pratice .

Canada, Statistique Canada. Moyenne annuelles de la population active .

Catalogue 71-220 ( 1993) .
1 Canada, Statistique Canada. Répartition du produit intérieur brut par industrie.
Catalogue 13-531 (1940-1974).

1 Canada, Statistique Canada . Répartition du produit intérieur brut par industrie .

Catalogue 15-001 (1986-1992).

1 Canada , Statistique Canada. Répartition du produit intérieur brut par industrie .

Cata logue 15-512 (1975-1985) .

Cullen Carman W., Edgett Scott J ., Egan Colin . (1992). A Comparaison of Strategie
1 Orientations and Marketing Activities Among Small, Medium and Large Service
Organizations . Journal of Sma/1 Business & Entrepreneurship, 9(3), p. 4-11.

1 Carman J.M . (1990) . Consumer Perception of Service Ouality: An Assesssment of the

SERVOUAL Dimensions . Journal of Retailling . vol. 66, Spring. p . 35-39 .

Carrier M., André Billette A., (1992) L'entrepreneuriat beauceron : Les ingrédients du
succès . Revue Organisation. automne. p. 27-36 .

Clark Colin. (1940). The Conditions of Econ'omic Progress. London: Macmillan.

Cronin Joseph J., Taylor Steven A . (1992) . Measuring Service Ouality: A Reexam ination
and Extension. Journal of Marketing, 56(July), p. 55-68.
 109

Cronin Joseph J ., Taylor Steven A. (1994) . SERVPERF Versus SERVOUAL: Reconciling

Performance-Based and Perceptions-Minus-Expectations Measurement of Service
Ouality. Journal of Marketing, 58(January). p. 125-131 .

Crosby Lawrence A., Evans Kenneth R., Cowles Deborah . (1990). Relationship Ouality
in Services Selling: An lnterpersonnal Influence Perspective . Journal of Marketing.
Vol. 54 July. p. 68-81

Cunningham Barton J., Lischeron Joe. (1991 ). Defining Entrepreneurship. Journal of

Sma/1 Business Management. January. Vol. 29 #1 . p. 45-60 .

d'Amboise Gérald (1989). La PME canadienne, situation et défis (L'institut de

recherches Politiques). Québec: Les Presses de l'Université Laval. 251 p.

Davidow William H., Bro Utta!. (1989). Service Companies: Focus or Falter. Havard
Business Review. July-August. p. 77-85.

Davis Duane, Morris Michael, Allen Jeff. (1991 ). Perceived Environmental Turbulence
and lts Effect on Selected Entrepreneurship, Marketing, and Organizational
Characteristics in lndustrial Firms. Journal of the Academy of Marketing Science.
Vol. 19 #1 . p. 43-51

Day, G.S., R. Wensley . (1988). Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing

Competitive Superiority . Journal of Marketing. vol. 52, no . 2. p. 69-76 .

Dean Thomas J . (1989) . Bibliography, Entrepreneurship & Small Business Research .

Desphande, R., F.E. Webster Jr. (1989). Organizational Culture and Marketing : Defining
the Research Agenda. Journal of Marketing. vol. 53, (january) . p . 3-15.

Dictionary of economies. (1987). The New Pa/grave . eds J Eatwell, M . Milgate, P.

Newman.

Drucker Peter. (1985) . Les entrepreneurs. L'Expansion/Hachette/J .C. Lattès . 344 p.

Dupaul R. (1993). Les PME pressentent la reprise. La Presse, 26 octobre. p . D-9 .

Eiglier P., E. Langeard. (1977). A New Approach to Service Marketing. ln E.E.

Langeard, C. Lovelock, J. Bateson , & R Young (eds) Marketing Consumer
Services : New lnsights. Marketing Science lnstitute. (report 77-115). p. 37-41.

Eiglier Pierre, Eric Langeard. (1987). Servuction, le marketing des services (Collection
Stratégie et management). Paris : McGraw-Hill. 202 p.

Eiglier Pierre, EricLangeard, Catherine Dageville . (1989). La qualité de services . Revue

Française du Marketing, 121(1), p. 93-100 .

Fann Gail L., Smeltzer Larry R. (1989). The Use of Information From and About
Competitors in Small Business Management. Entrepreneurship Theory & Pratice.
Summer. p . 35-46

Fells A. G. (1974). Venture Capital and Small Business. Business Ouater/y.

1
1
 11 0

Fernald Jr. L. W. (1988). The Underlying Relationship Between Creativity, Innovation

and Entrepreneurship. Journal of Creative Behavior, 22(3), p. 196-202.

File Karen Maru, Judd Ben B., Prince Russ Alan . (1992) . Interactive Marketing: The
Influence of Participation on Positive Word-of-Mouth and Referrals. Journal of
Services Marketing. Vol. 6 #4 Fall. p. 5-14.

Filiatrault Pierre, Chebat Jean-Charles. (1986). Pratiques de gestion du marketing des

services: une étude comparative de grandes entreprises (Centre de recherche en
gestion). Montréal : Université du Québec à Montréal.

Filiatrault Pierre . (1987). La gestion des services: tout une affaire (Centre de recherche
en gestion). Université du Québec à Montréal, juin.

Filiatrault Pierre. (1988). Le marketing interne: un mode ou une mode de gestion

(Centre de recherche en gestion). Montréal : Université du Québec à Montréal.

Filiatrault Pierre. (1994). Recensions de livres. Revue canadienne des sciences de

l'administration.

Filiatrault Pierre. Brian Metcalfe. (1989) . Marketing bancaire: services aux

consommateurs. vol 2. Institut des banquiers canadiens.

Filion L.Jacques. (1988). The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Busi ness:
Vision, Relationships and Anticipatory Learning. Thèse de doctorat, Lancaster,
University of Lancaster. 339 p.

Filion Louis Jacques. (1990a). Les entrepreneurs parlent. Montréal: Les éditions de
l'entrepreneur. 303 p .

Filion Louis Jacques. (1990b). Free Trade The Need For A Definition Of Small Business.
Journal of Sma/1 Business & Entrepreneurship, 7(2), pp. 33-46.

Fi lion Louis Jacques . (1991). Vision et relations: clefs du succès de l'entrepreneur.

Montréal : Les éditions de 1'entrepreneurs.

Flipo Jean-Paul. (1989). Marketing des services: un mix d'intagible et de tangible.

Revue Française du Marketing, 121 ( 1), p . 29-37.

Fuchs V.R. (1968). The Service Sector. New York: Publications of the National Bureau

1 of Economie Research.

Gasse Yvon, Carrier Camille. (1992). Gérer la crosissance de sa PME. Montréal : Les
éditions de 1'entrepreneur. 376 p.

Globe and Mail. (1994). Know-how a Hot Export Item. November 28. p. B-1.

Gordon Geoffrey L., Roger J. Calantone, Anthony di Benedetto. (1993). Business-tc-

1 business Service Marketing. Journal of Business & lndustrial Marketing. p. 45-57.

Gronroos Christian. (1984). A Service Quality Model and lts Marketing Implications.

1 European Journal of Marketing. #4 .

1
1
 111

Gronroos Christian. (1990). Service Management and Marketing. Lexigton Books.

296 p ..

Gronroos Christian. (1978). A Service Oriented Approach to Marketing of Services.

European Journal of Marketing. vol. 12, no. 8. p. 588-601.

Groupe de travail de la Chambre de commerce du Canada sur l'entrepreneurship.

(1988). L'entrepreneur et l'économie canadienne.

Grubel Herbert G. and Walker M ichael. (1989). A.Service lndustry Growth, Causes and
Effects (The Economies of the Service Sector in Canada). Fraser lnstitute.

Gummesson E. (1979) . The Marketing of Professional Services : An Organizationnal

Dilemma. European Journal of Marketing. vol. 13, #5. p. 308-318.

Harvey Jean, Filiatrault Pierre (1991 ). Service Delivry Processes: New Technology and
Design. International Journal of Bank Marketing, 19(1 ), p . 25-31.

Heskett James L. (1986). Managing The Service Economy. Havard Business School
Press.

Heskett James L. (1991 ). Lessons in the service sector. Havard Business Review. p .
118-126.

Hill Peter, Kutscher Ronald, McKensie Richard . (1987). Conceptual Issues ln Service
Sector Research: A Symposium (The Economies of the Service Sector in Canada) .
Fraser 1nstitute.

Hill Peter. (1987). The Service Sector: Current State of Knowledge and Research
Frontiers. The Fraser lnstitute. Chapter 4. p. 37-54.

Hill T. Peter. (1977). On Goods and Services. Review of lncome and Wealth. vol. 23,
December. p. 315 -338.

Hills G.E. (1984) . Market Analysis and Marketing in New Ventures: Venture Capitalists'
Perceptions in Vesper (Frontiers of Entrepreneurship Research)). Babs on Park,
MA: Babson College.

Hills Gerald E. , La Forge Raymond W . (1992). Research at the Marketing Interface to

Advance Entrepreneurship Theory. Entrepreneurship Theory & Pratice. Spring. p.
33-59.

Hinman C. (1987). Inventer Robert Gundlack Exposes Xerox toits Future. Orlando
Sentine!.

H isrich Robert D . (1989). Marketing and Entrepreneurship Research Interface. in G. E.

Hills, R.W. LaForge, & B.J. Parker eds . Research at the Marketing/
Entrepreneurship Interface. p. 3-17.

Hisrich Robert D. (1992). The Need For Marketing ln Entrepreneurship. The Journal of
Business and lndustrial Marketing. Vol 7 #3. p. 53-57.
 112

Hunt, S.D. (1976). The Nature and Scope of Marketing . Journal of Marketing . vo1.40
(july). pp. 17-28.

Industrie, Sciences et Technologie Canada. (1991 ). La petite entreprise au Canada 1991

(Bureau de l'entrepreneurship et de la petite entreprise) . Ministère des
Approv isionnements et Services .

Jain S.C . (1983). The Evolution of Strategie Marketing. Journal of Business Research.
vol. 11 (december) .

Julien P.A. (1992) . Technologie et compétitivité des petites et moyennes entreprises

(Organisation de coopération et de dévelopement économique) . Direction de la
science, de la technologie et de l'industrie .

Julien Pierre-André . (1988). The Entrepreneur and Economie Theory . International Sma/1
Business Journal, 7(3), p . 29-38 .

Kalleberg Arne L., Leicht Kevin T. (1991). Gender and Organizational Performance:
Determinants of Small Business Survival and Success .. Academy of Management
Journal. 34(1). p.136-161.

Kelly Scott W ., Donnelly James H. Jr., Skinner Steven J. (1990) . Customer Participation
in service Production and Delivery. Journal of Retailling. Fall . Vol. 66 #3 . p . 315-
335 .

Kemp Philip R., O'Keefe Robert D. (1990) . Marketing Strategies of Product Based vs
Serv ice Based Entrepreneurs. American Marketing Association. February. p . 24-
27

Kent J . R., Sexton R. , Vesper R. (1982) . Encyclopedia of Entrepreneurship. Prentice

Hall.

Kirby David A., Lindsay Travis (1994) . Marketing and the Small Service Busines :
Solicitors' Practice ln England . Fontainbleau , France : INCA. June 30

Kirchhoff Bruce A., Phillips Bruce D. (1987). Examining Entrepreneurship's Role ln

Economie Growth. in N.C . Churchill, J.A. Hornaday, B.A . Kirchhoff, O.J. Krasner &
K.H. Vesper . Frontiers of Entrepreneurship Research, Proceeding of the 7th
Annual Babson College Entrepreneurship Research Conference, p . 57-71 .

Kirzner 1. M . ( 1982) . The The ory of Entrepreneurship in economie growth (in Kent,
Sexton & Vesper) . Prentice Hall.

Knight R. M . (1985). Entrepreneurshipand Innovation in Smaller High Technology Firms

in 30ième conférence mondiale. Montréal, Canada : Conseil international de la
petite entreprise . 16-19 juin.

Kotler Ph ilip, Filiatrault Pierre, Turner Ronald E. (1994). Le management du marketing

Gaëtan Morin Éditeur, 1132p.

Kotler Philip, Turner Ronald E. ( 1993). Marketing Management, Analysis, Planning,

Implementation, and Control, Canadian 7th edition . Prentice-Hall, Canada,
839p
 113

Kotler Philip. (1978). Axioms for Societal Marketing . in G. Fisk. J. Arndt and G.
Ronhaugh (eds) . Future Directions for Marketing. MSI. p . 33-41 .

Kubiack, F. (1993) . Mesure d'un facteur d'influence sur les concepts énergitiques du
marché commercial: la garantie sur les économies d'énergie. Mémoire . Université
du Québec à Montréal. Montréal.

Lalande Claude . (1985) . Caractéristiques et pratiques de management des

propriétaires-dirigeants dont l 'entreprise à été mis en faillite: une étude de
contexte régional au Québec . Thèse de doctorat, Moncton. Université de
Moncton. 409 p.

Langlois Michel, Gérard Tocquer. (1992). Marketing des services, le défi relationnel.
Gaëtan Morin éditeur. 188p.

Lapierre Jasée, Pierre Filiatrault. (1994) . An Analysis of the Foundations of Research on

the Ouality of Professional Services to Organization . Worshop on Ouality
Management in Services IV. European lnstitute for Advanced Studies in
Management. Marne-la-Vallée. 13 mai. Part Il, p. 73-97 .

Lapierre Jozée ( 1989) . Genèse du marketing des services et services professionnels et

de leur qualité (Exigence partielle au doctorat en administration UOAM) . 139 p.

Larsson Rikard, Bowen David E. (1989). Organization and Customer: Managing Design
and Coordination of Services. Academy of Management Review. vol. 14, # 2 . p .
213-233 .

Lejeune Monique. (1989). Un regard d 'ensemble sur le marketing des services. Revue
Française du Marketing, 121(1), p. 9-27 .

Levesque = . G. McDougal (1992) ==== . Actes du Congrès'annuel de l'Association des

sciences administratives du Canada (ASAC) . section Marketing. Lac Louise. juin .
p. == -==.

Levitt T. (1960). Marketing à courte vue. Harvard L 'Expansion. juillet-aôut. p. 45-59 .

Levitt Theodore. (1981) . Marketing Intangible Products and Product Intangibles.

Havard Business Review. May-June, p . 94-102 .

Levitt, T. (1976). The lndustrialization of Service. Havard Business Review. vol. 48,
September-October. pp. 63-74.

Lichtenstein Claire. (1993). Les relations industrie-services dans la tertiarisation des

économies . Revue internationale P.M.E.. vol. 6, no. 2, p . 9-33.

Lipper Ill Arthur. (1988) . Defining the Win and Thereby Lessening the Lasses for
Successful Entrepreneurs. Journal of Creative Behavior. 22(3), p. 172-177.

Lovelock Christopher H., Young Robert F. (1979) . Look to Consumers to lncrease

Productivity. Hava rd Business Review. May-June, p. 168-178.
1
1 114

1 Lovelock, C.H. (1981). Why Marketing Management Needs to be Different for

Services . Donnelly J., W. George, (eds). Marketing of Services. AMA. p. 5-9.

Low Murray B., MacMillan ln C. (1988) . Entrepreneurship: Past Research and Future
1 Challenges. JournalofManagement. Vol.14#2. p . 139-161 .

Ma rchesnay M . (1993a). Management stratégique. Paris : Eyrolles . ·1 98 p.

1 Marchesnay Michel (1993b) PME, stratégie et recherche . Revue Française de gestion,

95(sept-oct) , p . 70-76 .

1 McCielland D. C. (1976) . The Achieving Society. New York : lrvington Publishers, lnc.

McCielland David C. (1987). Characteristics of Successful Entrepreneurs. Journal of

Creative Behavior, 21 (3), p. 219-233 .
1 Miles Morgan P ~ . Arnold Danny R. (1989) . The Relationship Between Marketing
Orientation and Entrepreneurial Orientation . Entrepreneurship Theory & Pratice.

1 Summer . p . 49-65

M iller D . (1983). The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms .

Management Science.
1 Mills Peter K. (1990) . On the Ouality of Services in Encounters: An Agency Perspective.
Journal of Business Research. Vol. 20 . p. 31-41.

1 Mills M .P., D.R . Arnold . (1989). An Empiricallnvestigation of the Relationship Between

the Marketing Orientation and the Entrepreneurial Orientation . Working Paper
Series, Mississipi State University, Mississipi State.

1 Mintzberg H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Clifs . New Jersey .
Prentice-Hall. 217 p.

1 Mispelbom Frederik . (1991 ). Le secret des services; les clients, acteurs autant
qu'objets de travail. Revue Française du Marketing, 134(4), p. 25-33 .

1 Morris Michael H., Duane L. Davis, Jane Ewing . (1991). The Role of Entrepreneurship in
lndustrial Marketing Activities . lndustrial Marketing Management. Vol. 17. p.
337-346 .

1 Morris M . H., Davis D . L. , Whitmire E. (1991) . Diagnosing the Entrepreneurial

Orientation of College Students : Implications and Measurement Issues in Hills,
La Forge Research at the Marketing/ entrepreneurship interface . Chicago :
University of Illinois at Chicago .
1 Morris Michael H., Duane L. Davis, Jane Ewing. (1988). The Role of Entrepreneurship
in lndustrial Marketing Activities . Indus trial Marketing Mange ment. 17(4), p. 337-

1 346.

Morris Michael H., Paul W. Gordon . (1987) The Relationship Between

Entrepreneurship and Marketing in Established Firms. Journal of Business

1 Venturing . Vol. 2 . p . 247-259 .

1
1
 11 5

Murray J.A. (1981 ). Marketing ls Home for the Entrepreneurial Process. lndustrial
Marketing Management. vol. 1O. p. 93-99 .

Murray Keith B. (1991 ). A Test of Services Marketing Theory : Consumer Information

Acquisition Activities . Journal of Marketing . Vol. 55, January. p. 10-25 .

Naisbitt J. (1982). Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, New
York, Warner. 346 p.

Naman John L., Slevin Dennis P. (1993) . Entrepreneurship and the Concept of Fit: A
Madel and Empirical Tests . Strategie Management Journal . Vol. 14. p. 137-153 .

Nguyen Nha, LeBlanc Gaston. (1989) . La gestion de la qualité dans les entreprises de
service. Gestion . novembre. p. 23-29.

Ngyuyen Nha, Gaston LeBlanc. (1994) . Facteurs déterminants de la satisfaction des

utilisateurs d'un service nécessitant un face à face client-prestaire . Revue
canadienne des sciences de l 'administration. vol 11 no . 3 . p . 240-250 .

Parasuraman A., Zeithaml Valarie A., Berry Leonard L. (1985) . A Conceptual Madel of
Service Ouality and lts Implications for Future Research . Journal of Marketing,
49(Fall). pp. 41 -50.

Parasuraman A., Zeithaml Valarie A., Berry Leonard L. (1988). SERVOUAL : A Multiple-
Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Ouality. Journal of
1
Retai/ling. vol. 64. p . 12-40 .

Perrien Jean, Pierre Filiatrault. Line Ricard. (1993) . The Implementation of Relationship
Marketing in Commercial Banking. lndustrial Marketing Management. #22 . p.
141-148.

Pilot Frederick L. (1988) . Competitiveness Versus Customers. Sma/1 Business Report,

December. p . 17-18.

Poulain Jean. (1987). D'ici 1993, sept emplois sur huit émaneront du secteur des
services. La Presse, 18 mars.

Ouinn, J.B., T.L. Doorly (1988) . Key Policy Issues Posed by Services. Technological
Forecasting and Social Change . vol. 34 december. p . 405-23.

Ranga U. K. Chand. (1980). Pressure on Research and Development. The

Canadian Business Review. winter. p .42-47 .

Robinson, R.B., J.A. Pearce Il . (1984). Research Thrusts in Small Firms Strategie
Planning . Academy of Management Review. vol. 9. p . 128-137.

Rochebrune Renaud de. (1993) . Le siècle des PME? (Éditorial) . Revue Française du
Marketing, 95(sept-oct), p. 1-2.

Rosa Peter. (1986) The Rote and Contribution of Small Business Research .
Proceedings of the 9th National Small Firms Policy and Research Conference .
Gower Publishing Co. Ltd.
1
1 1 16

1 Samson B. (1993} . Le ski prend une fouille. L 'actualité, 15 novembre p. 70-73.

Sauvé Pierre, Filiatrault Pierre. (1993} . Le marketing des PME de services (Édité par
Jean Marie Toulouse), vol 14, #21 . Lac Louise: Rapport du Congrès Annuel de
1 I'ASAC (Division : Entrepreneurship}, mai-juin.

Sauvé Pierre . (1989}. Étude des prestataires de services de l'industrie minière aurifère

1 québécoise : Éléments déterminants des critères de choix et de mise en marché

des services proposés . Montréal : Association des sciences administratives du
Canada, juin

1 Scherer F.M., Ross David (1990}. lndustrial Market Structure and Economie
Performance . Third edition. Houghton Mifflin Company, Boston . 713 p.

Schmalensee Richa rd. (1988}. lndustrial Economies : An Overview. The Economie

1 Journal. September . p. 643-68 1.

Schrage H. (1965} . The R & D Entrepreneur : Pofile of success . Havard Business

1 Review. Novembe r-December. p. 56-69 .

Schumacher E. F. (1978} . Sma/1 is Beautiful. Contretemps/Le Seuil. 318 p .

1 Schumpeter J.A (1934} . The Theory of Economie Development. Havard University

Press.

Scott Michael, Gibb Allan , Lewis John , Faulkner Terry. (1986} . Sma/1 Firms Growth and
1 Development. Gower Publishing Company .

Shama Avraham . (1993}. Marketing Strategies During Recession : A Comparaison of

1 Small and Large Frims . Journal of Sma/1 Business Management. July. p. 62-72 .

Shostack Lyn n G. (1987} . Service Position ing Through Structural Change . Havard
Business Review, 51 (January}, p. 34-43 .
1 Shostack, G.L. (1977} . Breaking Free From Product Marketing . Journal of Marketing.
vol.4 1, april. p. 73-80.

1 Silpakit, P., R.P. Fisk. (1985} . "Participatizing" The Service Encounter: A Theoretical
Framework . Block, T.M., G.D. Upah, VA Zeithaml (eds} Service Marketing in a
Changing Environement. AMA. p . 117-121 .

1 Smith Adam . (1937} . An lnquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations .
New Tork: Modern Library edition .

1 Salomon Michael R., Surprenant Ca rol, Czepiel John A ., Gutman Evelyn G. (1985}. A
Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter. Journal of
Marketing. vol. 49, # 1. p. 99-111.

1 Soulié J. P. (1993} . Passer de la manufacture à la cerveaufacture ... La Presse., 24

novembre .

1
1
1
 1 17

Staber, U., N.V. Schaefer. (1986). Smallls Beautifull and Bountifull': ls it Also Socially
Responsible? Journal of Sma/1 Business and Entrepreneurship. vol. 3 no. 3. hiver.
p. 45-50.

Stanton William J . (1983) . "Marketing of Services" . in Marketing Manager's Handbook,

eds . Steuart Henderson Britt et Norman F. Guess, Second Edition, Dartnell.
Chapter 44 . p . 667-683 .

Surprenant Carol F., Solomon M ichael R. (1987) . Predictability and Personalization in the
Service Encounter. Journal of Marketing, 51 (April), p. 86-96.

Taylor David B. (1993). Marketing: Contrasting Attitudes of Smal and Large

Manufacturers . Journal of Sma/1 Business & Entrepreneurship .

Teas Kenneth R. (1993) . Expectations, Performance, Evaluation, and Consumers'

Perceptions of Ouality . Journal of Marketing. Vol. 57 October. p. 18-34.

Thomas Dan R.E . (1978). Strategy ls Different in Service Business. Havard Business
Review, July-August. p. 158-165.

Thompson Judith Kenner, Smith Howard L. (1991 ). Social Responsability and Small
Business: Suggestions for Research. Journal of Sma/1 Business Management,
January, pp. 30-45.

Tofler A. (1970) . Le choc du futur. Denoël. 539 p.

Toulouse Jean-Marie. (1979) . L 'entrepreneurship au Québec. Montréal : Éditions

Fides- Les presses H.E .C. 139 p.

Toulouse Jean-Marie. (1988). Innovation, venture, changement entrepreneurship et

gestion ( Raport de recherche# 88-08-01; HEC) . Montréal : Chaire Maclean
Hunter en Entrepreneurship.

Welsh John A ., White Jerry F. (1981 ). A Small Business ls Not A Little Big Business .
Havard Business Review. July-August. p. 18-26.

White P., Hayward W. (1927). Marketing Practice. New York : Doubleday, Page &
Company .

Whiting Bruce G. (1988). Creativity and Entrepreneurship: How Do They Relate? .

Journal of Creative Behavior, 22(3), p. 178-183.

Wills Gordon, Kennedy Sherril H., Cheese John, Rushton Angela. (1990) . Maximising
1
Marketing Effectiveness. Management Decision, 28(2), p. 6-33. ·

Wortman Max S. Jr. (1987). Entrepreneurship: An lntegrating Typology and Evaluation

of the Empirical Research in the Field . Journal of Management. Vol. 13 #2 . p.
259-279.

Wortman Max S. Jr., Birkenholz Wayne. (1991). Entrepreneurship Research on a Global

Basis: An Empirically Based Model (Editors : Bensch Dieter, Mugler Josef.). June
24-26, Vienna, Austria .
 118

Zeithaml C. D . Zeithaml V. (1984). Environmental Management: Revising Marketing

Perspective . Journal of Marketing. Vol. 48, Spring. p . 46-53.

Zeithaml Valerie A ., Parasuraman A., Berry Leonard L. (1985). Problems and Strategies
in Services Marketing . Journal of Marketing, Spring . Vol. 49 Spring. p . 33-46 .