Capitolul 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL jermenul de management este utiliza in literatura de specialitate I coccidentala anglo-saxond, pentru a defini conceptul de conducere. de gestiune, ca teorie si/sau activitate practicd, cu semnificatia de a fine in mana", a conduce in mod eficace”. in dictionarul enciclopedic, managementul este explicat prin, stinfa organizarii si conducerit intreprinderii" sau prin .ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomic”. Explicatia data in dictionarul enciclopedic poate fi criticatd, deoarece, in prima variant, managementul ar consta fie in exereitarea unei singure furetii (organizarea), fie prin termenul conducere care nu surprinde toate valenjele conceptului de management, iar in a doua varianta se introduce in plus adoptarea deciziilor, dar, ce asemenea, numai in dowd functii de prevedere (proiectare) si control-reglate (reglare). 1,1, TRIPLA SEMNIFICATIE A MANAGEMENTULUL Managementul Pentru prima data, managementul a aparut ca activitate ca rezuliat practic, in forma ei empirica, avind la baci elemente al muncii intuitive ca: talentul, experienja, capacitatile personale ale constiente conducdtorului. La baza aparitiei_managementului ca sociale activitate practic’ a stat procesul de munca, sub dublul su aspect, ca proces constient si proces social. aCapitotui 1 CONCEPTE DE BAZA. Managementul ‘ca activitate practices ALE MANAGEMENTULUL Caracterul constient al muneii impune realizarea unor obiective, ceea ce reclam’ o activitate de prevedere, aceasta constituind una dintre finefiile managementului. Dac analizim corect comportamentul nostru, al oamenilor, realizim c& nu intreprindem nimie fi a avea in vedere realizarea unor obiective, mai apropiate sau mai indepartate, pe care le constientizim mai mult sau mai pufin. Ca urmare, irebuie s4 ne stabilim astfel de obiective, ceea ce inseamn’ si se desfisoare activitati de prevedere. Pe de alti parte, caracterul social al muncii, dat de desfigurarea unor activititi in grup, a impus si impune © organizare @ muneii membrilor grupului, 0 coordonare a e“orturilor depuse de componentii grupului, 0 antrenare @ componentilor grupului la realizarea obiectivelor pe care ‘grupul trebuie si le indeplineasca, un contro! al modului de desfisurare a activitagilor de catre membrii_grupului si a gradului de indeplinire a obiectivelor, Toate acestea reprezinta alte functii ale managementului. Pentru a explica din punct de vedere conceptual termenul de management, in contextul roménesc, considerim el este necesar s& surprindem tripla seranificajie a acestuia, anume de: activitate practica (proces), centru de decizie si diseiplina stingifia. Managementul ca activitate practic’ (proces) poate fi definit ca ,,un tip special de muned intelectuala, prin care 0 persoand (managerul, liderul, conduedtorul) determina alte ppersoane (subordonayii) sd desfésoare anumite activitayi in vederea reali Altfel spus, activitatea practied, sau procesul de management consti tot intr-un proces de muncd, prin care managerul influenfea74 activitatea si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decat el insusi. Aveste procese de ‘nunca apar ined din momentul constituiii primelor grupuri organizate, care urmareau realizarea unor scopuri comune, ahsolut necesare existentei lor. Evident cB, la inceput, aceast “i unor obiective" 16conc DE BAZA. Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUL Managementul ca si centru de decizi ‘Managementul a disciplina ifica influenfé venea din partea unor persoane care se remarcau prin calitaji personale deosebite, cum ar fi forja fizica, inteligenfa, experienta ete. De aceea, la inceput se putea vorbi despre 0 activitate empiricd de management, bazati pe intuitie, fler, in cadrul careia stabilirea scopurilor, coordonarea eforturilor, organizarea muneii — practic toate activitatile specifice subiectului conduedtor — nu aveau la baza cunostinte stiintifice. © alta semnificafie a managementului, freevent intalnita in vorbirea curent’, este cea de centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizajiei, si chiar ale society Managementul ca si centru de decizie este reprezentat de .persoana sau grupul de persoane investite cu 0 autoritate formalé, in virtutea careia iau decizit prin care vor influenja ‘activitatea si/sau comportamentul altor persoane' in cadrul unei organizatii pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Acunarea Generali a Actionarilor (AGA), Consiliul de Administratie (CA), Comitet de Direetic (CD), Manager General, Drector de productie, Sef de serviciu ete. Fiecare dintre aceste centre de decizie dispune, potrivit Regulamentului de Organizare si Functionare (ROF) sau a figelor de post, de o anumita competenté decizionala, Freevent, se utilizeaz nojiunea de management pentru a desemna teoria din acest domeniu, preocuparile specialistilor de a prezenta un ansamblu ce cunostine despre modul de acfiune practic’ a managerilor, care si devin’ un model pentru cei care fac primii pasi in aceasta profesie. Aceasti semnificajie vizeaza ccea ce rumim managementul ca obiect de studiu in instituyile de invayimaint. Managementul ca disciplina stiingifieareprezinta explicarea naturii yi a trasdturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunostinge specifice forméirii managerilor yi orientarit actvitatié lor*. 17Capitotul 1 CONCEPTE DE. BAZA ALE MANAGEMENTULUL Cunostinfele cuprinse in cadrul acestei discipline sunt rezultatul cercetdrilor asupra practicii manageriale din diferite organizatii, care se dovedese eficace pentru pregitirea viitorilor manageri, sau pentru orientarea_activitaii ‘managerilor din diferite organiza 1.2. MANAGEMENTUL CA ARTA $1 $TIINTA ‘Managementul ca arti Asa cum am mentionat, la ineeputul aparitiei managementului ca activitate practic’, aceasta se desfasura in mod empiric, intrucat avea Ia bazi numai experienta, flerul, puterea de convingere a liderului, Bazindu-se mai mult pe talentul conducdtorului, al liderului, se poate afirma ci managementul este si 0 art poate ,.cea mai veche dintre arte", intrucat este printre primele domenii in care omul igi foloseste talentul, pentru a coordona eforturile membrilor unui grup organizat. ‘Arta managementului consti in ,.folosirea talentulut conduccitorului in desfiisurarea proceselor de management Daca la inceputul aparitiei managementului, ca activitate practic’ sau proces, aceasta se desfigura pe baza talentului conducdtorului, deci se putea vorbi despre 0 arti a managementului, in zilele noastre, cand dispunem de cunostinje stiintifice in acest domeniu, se mai poate vorbi despre management ca arta? Consideram ca da, deoarece, pe lang cunostingele de specialitate in domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune in practic’ aceste cunostinte, pentru a adapta sistemele, metodele si tehnicile de management la condijiile concrete ale obiectului condus (organizatie, grup, domeniu ete.), Nu trebuie si ne surprinda faptul cd despre acelasi domeniu se poate vorbi si ca stint’, si ca arta, deoarecé gi in alte domenii intalnim astfel de situatii, Spre exemplu, un om dotat cu geniul conceperii unor ansambluri athitecturale nu este mai putin artist decdt este competent in domeniul tehnic. O statuie este 0 operdi de art dar ea reprezinté aplicarea principiilor stiinfifice, care confere iluzia migearti, sau pur si simplu pentru a se mentine in pozitie dorita.CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUE Stiinja managementului Pe masuri ce s-a inregistrat crestere a complexitatji activitatilor desfisurate, s-au produs modificari si in structura proceselor de management. Aceste modificari au aparut ca turmare a folosirii de catre manageri a unor metode, tehnici, procedee mai perfectionate, care si-au dovedit eficacitatea in practica manageriala. Ele sunt deci rezultatul observarilor, cercetitilor intreprinse de catre teoreticieni sau practicieni din domeniu, care se structureaza intr-un ansamblu de cunostinte stiingifice sub forma unor principii, reguli, concepte, deci {ntr-o stint a managementului Stina managementului constd in ,.studierea proceselor de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode $i tehnici specifice, care sa fie utilizate de edtre manageri pentru eresterea eficacitafii activitayilor desfasurate in vederea realizarii unor objective" La inceputul cristalizarii managementului ca stiinta s-au tat 0 serie de retineri in tentativa de a introduce masura, intr-o activitate care se considera dependent’ in exclusivitate de calitatile conducdtoru.ui, Am putea spune ci mai sunt, din pacate, persoane care neagd existenfa unei stiinge a _managementului, pe considerentul 8, reugita in afaceri depinde de personalitatea, experienta, perspicacitatea sau flerul managerului, Aceste persoane considera ci un manager ., se nayfe", nu se Formeaza la scoli specializate, Fura a diminua importanya calititilor native, trebuie subliniati necesitatea unor cunostinfe specifice de ‘management, aga cum astfel de cunogtinte sunt necesare in orice domeniu pentru a face performanti, folosind experienta generatiilor trecufe din domentul respectiv in general, stiinta reprezinté 0 cunoastere sistematic’s a lumii, 0 sistematizare cumulativa de cunostinge si de experienfa. Spre exemplu, in domeniul naval, mii de ani oamenii au cioplit trunchiuri de copac si au observat cum plutese pe apa acestia, deci se poate spune c& au invatat din fo]Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA, —— ALE MANAGEMENTULUL cexperienfa. Totusi, nu se poate spune c& astizi constructia de ambarcajiuni este o meserie transmisi din tati in fiu, Cunostinfele au fost sistematizate, s-a constituit o stinga care reprezinti piatra de incercare a noilor idei care vin s& jmbogiteasc’ bagajul de cunostinfe. in toate domeniile stematizarea stiinfific& introduce rigoarea, coerenta si struetura, asigurind o comunieare mai bund, De aceea un tanir de astizi poate asimila in numai céiva ani an volum considerabil de cunostinje dintr-un domeniu dat. Este adevarat e8 unei persoane care de curind a terminat studifle intr-un domeniu ii lipseste experienta punerii in practic’ a cunostinfelor, dar ea pleacd cu un avans considerabil, dat de bagajul de cunostinfe de care dispune in urma pregatrii. Toate acestea sunt valabile si pentru domeniul managementului. ‘Avem astizi o serie de criterii eare ne permit si recunoastem c& un ansamblu de cunostinge a devenit o stint. Un prim criteriu consti in posibilitatea masurdrii. Or, este suficient si ne gindim ca obiectivele stabilite prin exercitarea funetici de prevedere a managementului pot si trebuie si fie misurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea rigorii si structurii in domeniul managementului. Deseori ins, uni conducitori, folosind in activitatea lor o serie de cifte, considera ci este suficient pentru a afirma c& practicd un management stiinjific. Dar, o colecjie de cifte nu reprezinta decat inceputul unei activitatistiinifice. Stiinja incepe in practicd, prin observarea gi colectarea de date, dar scopul fundamental este de a descoperi legi, principii, 0 noua structura a faptelor gi proceselor. Pentru aceasta se impune un alt criteriu potrivit céruia, singurele fapte acceptate vor fi cele a cdror masura a fost verificati de nenumirate ori. Astizi nu mai este de actualitate gluma frecvent auzité cu multi ani in urmé, referitoare la unele persoane cu funcjii de management care afirmau cd .decizia mea este luatd, mu veniti sé-mi mai tulburafi ideile cu fapte".CONCEPTE DE. BAZA "ALE MANAGEMENTULUL Managementul Capitotut 1 Explicarea faptelor prin ipoteze, care in urma repetatelor ‘estiti, in toate felurile imaginabile, au rezistat timp ‘indelungat, capita statutul de legit’, constituie un at criteriu de recunoastere a ansamblului de cunostinfe din domeniul managementului ca fiind o stiinté. Toate aceste ctiterii aplicate in domeniul managementului atesta faptul cd, m sles in ultima perioada, se poate vorbi despre o stiinja a managementului. © alté notiune vehiculaté in domeniu este cea de management stiinjific, care, evident, se deosebeste de stiinja managementului, chiar daca are la bazd aceasta stim Managementul stiinjfie consta in ,.aplicarea legitailor, conceptelor, metodelor si tehnicitor puse la dispozitie de stiinga managementului in practica social” Acest proces de aplicare a elementelor teoretico- metodologice consti, practic managerilor in cadrul organizatiilor. Dar, nu tot ceca ce fac managerii reprezinté management stiintific, ci numai acca parte a muncii lor, care se bazeazi pe elementele managementului, cealalti parte apartine managementului empiric, care se realizeazA in exclusivitate pe baza cexperientei, flerului, imaginatiei {in procesul evolutiei practicii manageriale, pe plan mondial, dar si in ara noastrd, pot fi identificate diferite petioade in care accentul s-a pus mai mult pe talentul conducitorului sau mai mult pe cunostingele de management, deci pe stiinfa managementului. in ultima perioad’, se manifest pe plan mondial o intensificare a preocuparilor pentru dezvoltarea ,,laturii umane" a managementalui, care nu suferd formalizari, care nu poate fi modelata, deci care depinde foarte mult de talentul, imaginajia, capacitatea de sintezi si de analiza a conducdtorului, Majoritatea specialigtilor sunt de parere ci firmele care au rezultate spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de specialisti in management, care dispun si de o serie de calitaji innascute, de adevaratilideri. in munca de zi cu zi a fx]Capitolut 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL 1.3. RETROSPECTIVA MANAGEMENTULUL Ce sunt scolile de mana- gement? Trecerea de la managementul empiric, bazat pe o judecati intutiva, talent, calitifi personale ale liderului, la stina managementului, deei de la practic’ la teorie, s-a realizat in uurma observatilor, cercetirilor asupraproceselor de management. in cercetirile lor. specialistii practicieni sau teoreticieni au pomit de la diferite premise, au urmarit si impuni anumite modalitigi practice de lucru, si foarte important au pus accentul pe anumite concepte privind posibilitijile de crestere a eficacititii muncii managerilor. In raport de aceste principii care au stat si mai stau la baza conceptiei specialistilor privind posibilitaile de crestere a efica- citiii muncii managerilor, in general de desfigurare in condi mai bune a proceselor de management, s-au conturat mai multe ccurente de gindire, cumoscute sub denumirea de scoli de management (abordari majore). Exist mai multe clasificiri ale, acestor curente de gindite (coli de management), dar cea mai reprezentativa considera ch este cea care evidentiazs urmitoarele seoli: clasicd, sociologicd, cantitativg, sistemicd si comextual 1.3.1, Scoala clasica (tehnicistd, universalista) Frederick ‘W.Taylor 2 Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sférsitul secolului al XIX-lea, cdnd Frederick W. Taylor a criticat practicile traditionale de management si a recurs la 0 analiza stiinfifica pentru formularea unor metode mai bune de management. Primele sale concluzii -au condus la punerea bazelor stiinfei_managementului, el fiind considerat umul dintre fondatorii acestei stiine. in lucrarea sa The Principles of Scientific Management, publicata in 1911, F.W. Taylor arta ca, in esenta, ,sistemul managementului stimjific implied 0 revolutie completa a strié de spirit a muncitorilor si, in acelagi timp, o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii (16). De ascmenea, Taylor arita ci la baza managementuluiCONCEPTE DE BAZA Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUL stiingiic trebuie sa stea unmatoarele principit fundamentale (16) + studiul —tuturor—cunostingelor—_tradisionatte, inregistrarea, clasificarea lor si transformarea acestor cunogtinge in legi stintifice; + selectia stiintficd a muncitorilor si perfectionarea calitailor si cunostingelor lor: + punerea in aplicare a studiului muncii de care ‘muncitori stiinific antrenati + repartizarea aproape egalé a maneii exeeutate in intreprindere intre muncitori si manager' + realizarea cooperdrii intre oameni, in locul individualismudui haotie. Ca urmare a efectuarii muneii de cétre exeeutanti prin utilizarea_unor metode noi, se complici si activitatea ‘managerilor, cea ce-l determina pe Taylor si propuna remunjarea la sistemul liniar de organizare si constituirea unor colective specializate (financiare, de organizare ete. ajute managerii in exereitarea funetiilor managementului Aceste colective se transforma mai térziu in ceea ce astizi se cunose sub denumirea de compartimente functionale, care in conceptia lui Taylor aveau competenti decizionald asupra executantilor. Aceasté competenta decizionalii cu care erau investite compartimentele funetionale, asupraexecutantilor, a constituit una dintre limitele gandirii acestuia, intrucdt conducea la incalcarea principiului ,,unitdfii de comanda" pe care mai tarziu il evidentiazd un alt fondator al manegementului stiinffic, H. Fayol W. Taylor sublinia tendina muncitorilor la delisare in muned, acestia flind convinsi ci, dack ar lucra mai intens, ‘manegementul ar modifica normele. Prin metodele pe care le propune, se observa ci este un dusman invergunat al risipei de timp. El ajunge la constatarea e& ,, muncitorul american, pe terenul de sport, luptd cu inversunare pentru a obfine victoria, ins acelasi muncitor, in fabricd, tinde in mod “are SACapitola 1 CONCEPTE DE BA7A G.Barth, H.L.Gantt, Frank $i Gilbreth, E.A.Filene, 24 1B MANAGEMENTULUL deliberat si lucreze edt mai putin" (16). Taylor explica acest fenomen prin aceea c&, spre deosebire de sport, unde performantele objinute sunt imediat apreciate si recunoscute, in productie, din cauza unui management deficitar, rezultatele ru sunt bine evidentiate. De asemenea, Taylor ajunge la coneluzia c& ,,gradul de atasament $i de participare a muncitorilor in produetie este direct proportional eu pdrerea si increderea pe care 0 are ca va fi recompensat in mod corespunzitor contributiei pe care oadue la realizarea obiectivelor stabilite (16). Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi folo: metode stiintifice de organizare, select stiintificd a personalului, ridicarea nivelului de calificare, necesitatea constituirii unor compartimente specializate, care si ajute managerii in exercitarea funcjiilor managementului ete. isi mentin valabilitatea si astizi, ele fiind dezvoltate si aprofundate. Dar, Taylor a manifestat si o serie de limite, intre care cele mai semnificative sunt: © caracterizarea muncitorului ca fiind o persoand care reactioneazii numai la stimulente materiale, pe motivul cd interesele lui se epuizeazd la nivelul satisfactiilor de natura fiziologicd © incdlearea principiului unitaqii de decizie si actiune, prin acordarea de competenté decizionals compartimentelor functionale asupra muncitorilor. Cu toate aceste limite, F.W. Taylor riméne fondatorul managementului stiingific al organizatiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizarii muncii la nivelul atelierelor. jintre reprezentantii scolii clasice se numara o serie de discipoli ai lui Taylor, intre care amintim pe Georg Barth, Henry L.. Gantt, Frane gi Lillian Gilbreth si Edward A. Filene, G. Barth a fost pentru cdiva ani un asociat apropiat al lui Taylor, la Rethlehem Stee! Company. pentru ca mai tarziu si Jucreze independent in calitate de consultant in management. Ca matematician, Barth dezvolti unele formule matematice 1 ajute pe Taylor s8-si puna in aplicare ideile,CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ‘ALE MANAGEMENTULUL Henry Fayol HLL. Gantt, inginer mecanic, i-a intalnit pe Barth si ‘Taylor in 1887, la Midvale Steel Company, iar dup anul 1901, el isi creeazi propria firma de consultant’. Ca si Taylor, el promoveaz’i ,,cooperarea armonioasii" dintre manageri si muncitori, subliniind importanja procesului de invajare si apreciind ca ,,in toate problemele de management, elementul uman raméne cel mai important’. Gantt a fost cel mai bine cunoscut prin graficul ce-i poarta numele si care face posibil& cresterea paralelismului in executarea operatiilor. Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de catre sotii Frank si Lillian Gilbreth prin studiul aprofundat al migcarilor gi timpilor proprii diferitelor activitayi. Spre exemplu, ei au studiat activitatea de punere a cirimizilor de catre zidari, reusind s& propuné masuri care au dus la dublarca productivitijii muncii. Ei au stabilit 0 grupare a migcarilor in 17 grupe, denumite, dupa inversul numelui lor, therbling’ uti Un alt discipol al lui Taylor a fost Edward A. Filene, care la angajat pe F. Gilbreth pentru a-l ajuta si aplice metodele managementului stiinjific in magazinul familiei sale din Boston. E. Filene a fost interesat, in primul rnd, de pregatirea si evaluarea personalului, care, aplicate in propriile afaceri, i-au adus un mare succes, Dupé uni autor, adevaratul—,,parinte“ al managementului modern a fost industriagul francez Henry Payol (1841-1952), care a scris lucrarea Administration Industrielle et Generale. H. Fayol descopera pentru prima data cA activitatile industriale desfasurate intr-o intreprindere se pot diviza in céteva grupe (fig. 1.1), precizind astfel functiunile unei intreprinderi si functiile managementului (5). aCapitolut CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL Intreprinderea desfiigoar’ activititi in domeniile: tebnic |{ comercial | [ financiar contabil de securitate administrativ (de management) aprevedca | [ aorsaniza | [”acoordona | [ a comands |[acontota Fig. 1.1. Functiunile organizatic si functiile managementului (H. Fayol) Totodatd, Payol considera c& managerii trebuie si dispun de 0 serie de calitayi fizice (sinitate, vigoare), morale (fermitate, responsabilitate, inifiativa, loialitate, “tact si demnitate), educationale (capacitate de autoperfectionare), experienti (vechime in munca). H, Fayol (5) a formulat mai multe principti ale managementului, intre care: 1. Diviziunea muneii este bazatd pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru ctesterea eficientei; 2. Autoritate si responsabilitate ca o combinatie intre competenta dati de pozitia managerului si cea data de trisaturile personalitayii (inteligents, cexperienga, trasaturi morale etc.); 3. Disciplina prin care se injelege respectarea injelegerilor; 4. Unitatea de comandé care inseamni ca fiecare salariat s4 primeasca ordine de la un singur superior; 5. Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile s porneasea din varful ierathici; 6. Subordonarea intereselor individuale celor generale; 7. Remunerarea trebuie si aduci maximum de satisfacfii atat subordonagilor, cat si managerilor; 8. Centralizarea in virtutea cireia se urmareste stabilirea unui raport optim intre centralizarea si descentralizarea autoritiiis 26CONCEPTE DE BAZA Capitolal 1 ALE MANAGEMENTULUL 9. Inlanpuirea niveluritor ierarhice care ptesupune cireuite scurte intre nivelul superior gi cel inferior al managementului 10. Ordinea coneeputd de eatre Fayol in sensul de ,,omul potrivit la locul porrivit" 11. Echitate; 12 Stabilitate si stapanive: 13 Inifiativé, 14. Spirit de echipa Trasaturi in coneluzi comune ee caracterizea . se pot desprinde o serie de rrasaturi comune scoala clasied, intre care ‘© preocuparea pentru elaborarea —unor _prineipii stiintfice de management care sii constituie ghiduri in activitatea practica: * considerarea principiilor stiimifice de management ca find universal valabile: * considerarea organizajiei ca un sistem inchis, neglijand raporturile acesteia cu medial extern, © abordarea mecanicisti a structurii organizatorice, prin luarea in considerare numai a elementelor de natura formalé ce decurg din documentele de consemnare a structurii: © ignorarea aspectelor umane ale managementult Aceasti scoala a avut o contributie importanta. in perfectionarea _managementului ca activitate practica si chiar pentru consolidarea managementului ca stiinta. Este adevarat ci majoritatea reprezentantilor acestei scoli au avut preocupari in special in domeniul functiunii de productie si al functici de organizare a managementului deci un camp de preocupare mai redus, ceea ce a limit nivelul rezultatelor obyinute, 1.3.2. Scoala sociologica (a relatiilor umane) Acest curent in dezvoltarea si consolidarea stiinfei managementului a apirut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice, a caror abordare formala ii impiedica s& vada in relatiile umane 0 cale de crestere a eficiente. Conceptia lui Taylor, potrivit cAreia omul se comporta ca o masina care trebuie 27Capitolut 1 conet "TE DE BAZA, ALE MANAGEMENTULUL utilizata 1a maximum, a fost aspru criticata de citre Friedman, care arita ci ,motorul uman ru poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, intrucdt trebuie avutd in vedere intotdeauna atitudinea omului in raport cu propria Reprezentanti de seama 28 Principalii reprezentanti ai scolii sociologice au fost: E. Mayo, Gh. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor si altii. Fi situeaza resursele umane ale intreprinderii pe primul plan in procesul de management, stabilind 0 serie de principii, reguli, metode care si asigure punerea in valoare, la un nivel superior, a potenfialului uman, Reprezentanti potrivit cdreia omul ar putea fi determinat si munceas mai productiv, daca i se satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial. E. Mayo arita c&,, munca industriald fiind 0 activirate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi este descori, mai important decdt condititle remunerdrit (6). Pottivit conceptiei lor, se impune ca in locul unei stricte formaliziri a structurii organizatorice (bazatd pe linia ierarhicd, pe precizarea detaliata a sarcinilor fiecirui post) si se ia in considerare aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal, autoritatea informala ete. Un aport deosebit in cadrul scolii sociologice I-a avut Douglas McGregor, care pornind de la ideea ci in exercitarea functiilor managementului, managerii se bazeazd pe 0 anumita opinie privind natura si comportamentul factorului uman, a conceput si formulat cunoscutele teorii X si Y (7). in opinia lui, in comportamentul managerilor exist dowd extreme in considerarea atitudinii salariagilor in procesul muneii, in funciie de care trebuie sisi modeleze rela(iile lor cu acesti salariagi. La o extrema se situeazi 0 abordare simplist a naturi mediu este egoist si delisator in munea, iar la cealalta extrema intilnim 0 abordare complex a naturii umane, a comportamentului si implicit a nevoilor oamenilor, acestei coli promoveazi idea, umane in general, potrivit careia omul‘CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL potrivit cdreia omul mediu dispune de un potengial creativ si este interesat de munca pe care o desfagoars. Aceste abordari se reflecti in premisele celor doua teorii: X, respectiv Y. Teoria X Teoria X are ia baz urmatoarele premise: © Alina umand medie este inevitabil predispusa a deléisare in muned, pe care ar evita-o, dacé ar putea; * din cauza delasarii si disprefului fara de munca, ‘oamenii trebuie constrénsi, controlati, condusi, amenintati sau pedepsiti pentru a-i face sa munceased: ‘+ omul mediu preferd sa fie condus, doreste sé evite raspunderea, are ambitie relativ redusd, si mai presus de orice vrea sé fie linistt; + omul mediu este egoist si indiferent la necesitayite organizatiei din care face parte * omul mediu doreste sisi maximizeze doar avantajele materiale, deoarece nevoile lui se reduc la cele de natura fiiologica. Managerii care pornese de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor intari cortrolul de tip coercitiv si vor adopta metode de management bavate pe punerea in valoare a autoritisii formale. Teoria Y Teoria Y are la baza urmatoarele premise * consumul de efort fizic si intelectual in muncé este Jot atét de necesar precum distracfia si odihna, + omul medin invajé nu mumai sé accepte si sa exercite sarcini si responsabilitéyi, dar si si-gi ‘asume din proprie inigiativis * omul mediu are 0 mare capacitate de imaginatie si creativitate, dar acest potential este doar partial utilizat; + omul medi nu doreste si-si maximizeze mumat avantajele economice, ci si pe cele de natura psihosociala; OS FvCapitotut 1 CONCEPTE DE BAZA, MANAGEMENTULUL * conirolul extern si ameninjarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executangilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornese de la premisele Teorie Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative. Pomnind de la teoriile X si ¥, Octave Gelenier a elaborat Teoria Z ca o combinajie a celor dow’, mai coneret ca 0 combinatie a premiselor care stau la baza celor dowd teorii ale lui Douglas MeGregor. ‘Trasaturi in concluzie, scoala sociologica prezinta urmatoarele comune caracteristici generale: * punerea pe prim-plan a factorului uman; # scoaterea in evidenta a stimulentelor psihosociale; ‘© promovarea unui comportament participativ; * evidenticrea elementetor de natura informata 1.3.3. Scoala cantitativé Reprezentanti intre reprezentanfii scolii cantitative pot fi mentionati de seam AKaufinan siJ. Starr. Un numar mare inside specialisti, care au utilizat instrumentarul matematie si statistic in modelarea fenomenclor de management, au elaborat numeroase idei, coneepte si metode specifice prin care urmareau cresterea eficientei activitayilor desfasurate. Toi acesti reprezentanti pot fi grupati in scoala cantitativ Aceasti scoali se caracterizeaz’ prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management, printr- © fundamentare superioari a deciziilor —_folosind instrumentarul matematie si statistic, Preponderenja aspectelor de maturd cantitativa a implicat luarea in considerare, intr-o proportie mult mai redusi, a elementelor calitative, ceea ce a condus la o abordare insuficienta a tuturor func(iilor managementului, ecea ce constituie o limita a acestei scoli.CONCEPTE DE WAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULAIT a ‘Trisituri Principalele rrdsdturi comune tuturor reprezentantilor comune acestei scoli sunt # folosirea conceptelor $i metodelor matematice si statistice, 1m descrierea, analiza si proiectarea _proceselor de management; * abordarea eu preponderenti a functiilor de previziune si organizare ale managementului; © abordarea eu prioritate a funetiunilor de cercetare- dezvoltare, productie $i comerciald. Scoala cantitativa constituie, aldturi de celelalte curente de gindire, un aport valoros la dezvoltarea_stiinjei ‘managementului, la imbogitirea practicii manageriale din cadrul companiilor de pe plan mondial. 1.3.4. Scoala sistemica Reprezentanti Principalii reprezentangi ai seoliisistemice sunt: C, de seam Barnard, H.A. Simon, A. Fizioni, R. Johnson, P. Drucker si alti Organizatia ca Complexitatea crescdnda a fenomenelor economice si de sistem management a impus un nou mod de abordare, capabil si surprinda aceste fenomene in dinamismul lor, acesta fiind abordarea sistemica. La baza ideilor acestei scoli sti conceptul de sistem, ca un ansamblu de elemente, organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a cdrui functionare permite atingerea unor obiective". in procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca un sistem. Ca urmare, si o intreprindere poate fi considerati, fie ca un sistem producti (caracterizat prin intriti procese, iesiri), fie ca un sistem social (format din ansamblul relatiilor inter- umane). De asemenea, managementul intreprinderi, si al ori nizafii.in general, reprezinta un sistem format din ‘eorkduicafor eq ansamblul managerilor si al 3MTrisaturi comune 32 spitolul 1 CONCEPTE DE BAZA, ALE MANAGEMENTULUL organizatie) si condus (ca ansamblul personalului si al subdiviziunilor organizatorice ce formeazi respectiva organizatie). Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem sunt: ‘© imegralitatea care exprima legaturile ce se stabilese tre elementele componente ale sistemului; ‘+ ierarhizarea care reprezinta agregarea strict’ dupa raporturi de supra - si subordonare; + dinamismul reprezentat de modofocarea in timp a variabilelor sistemului si a legiturilor dintre acestea gi mediu: ‘+ finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective: © adaptabilitatea si stabititatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenjei unor variabile perturbatoare, asigurindu-si in acclasi timp, o stabilitate relativa. © modalitate specific’ prin care reprezentangii_acestei scoliurmareau cresterea eficienfei consta in capacitatea organizatiei de a se adapta la cerinjele mediului extern (piata © alta cale de crestere a eficienei promovati de reprezentanjii acestei scoli consta in accentul pus pe relatile dintre elementele componente ale sistemulu Aceastd idee exprima esenfa conceptiei sistemice, potrivit careia .,suma elementelor unui intreg este mai mult decét intregul, datorité efectului de sinergie produs de relagiile dinire elementele intregului” in opinia reprezentantilor acestei coli, structura reprezinta 0 alta cale de crestere a eficienjei activitigilor desfigurate. O struetura corespunzitoare poate si favorizeze objinerea unor efecte pozitive cu un plus de eficienfa. Asa se explica de ce organizatii din acelasi domeni, aproximativ cw aceeagi dotare. obtin rezultate diferite, Diferenjele se datoreaz si unei structuri diferite ale organizatilor.CONCEPTE DE BAZA Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUT 1.3.5. Scoala contextuala Orientarea citre context De dati relativ mai recenti. scoala contextual’ a fost conturati de personalitaji_ in domeniul managementului, care, prin cercetarile lor, au ajuns la consluzia c& nu exist& o singurd cale cea mai bund" de a conduce, ei practica ‘managementului este influentati de contextul in care aceasta se realizeaza, Pottivit reprezentantilor acestei scoli, nu toate procesele, metodele si tehnicile de management au un caracter de universalitate, Cu cat gradul de generalizare este mai mare, cu atdt fenomenul, procesul respectiv, este mai universal si invers. Ca urmare, o serie de metode, tehnici de management care si au dovedit eficacitatea intr-un context, ele pot sa mu fie ta fel de eficace in alt context. Orientarea unor specialisti citre scoala contextual poate fi evidentiata prin raspunsurile la intrebarile din tabelul 1.1 Tabelul 1.1 DA [NO | Poate? Vacori ‘Muncitoriy mulfumiti sunt mult mai productivi deca ei nemuljumiti de condiile n care lucreazs Birocratia este ineficienti si necorespunzatoare unei corganizari structurale eficace “Muneitori ar trebui tras in procesul decizional “Muncitori dorese si efectueze munei care 1 solicit ‘Grupurile unite sunt mai performante deeat cele in care ay exista coeziune ‘Siructura organizatoricd wrebuie si fie foarte Nexibila pentru a asigura realizarea obiectivelor ‘Managerit ar tebul si foloseased un stil de ‘management orientat pe oament i mai pun pe sarcini Grupurile cu o coeziune mai mare intre membri | ndopta decizii mai bune dct cele mai putin unite 7 Orientarea individualsta duce la performanje mai mart secat cea colectvista Folosirea delegirit dace la eresterea eficienjet munci Jn compartimentul in care se uilizeazaCapitolut 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL acd la cele mai multe dintre intrebarile cuprinse in tabelul 1.1, 0 persoan’ raspunde cu ,,poate/umeori", aceasta poate fi considerati cu o orientare contextual Preocupari in domeniul managementului au existat si in fara noastra inc’ din perioada precedent primului rézboi mondial. Spre exemplu, dup’ unii autori, prima incercare de aplicare a sistemului Ini Taylor in Europa a avut loc in yara noastra, la Tesitoria Romaneasca de Bumbac din Pitesti, in anul 1907, in perioada interbelic’, preocupirile pe plan teoretic si practic s-au intensificat. Astfel, s-a infiinjat , Institutul Roman pentru Organizarea Stiinified a Muncii* (RO$M), in care au activat reputafi oameni de stings (V. Madgearu, D. Gusti, Gh. Tonescu- Sisesti, Gh. Marinescu si alti). IROSM a fost afiliat la Consiliul International de Organizare Stiintfied (CIOS), in urma Congresului de la Praga. Preocuparile in domeniul managementului s-au manifestat si prin traducerea a numeroase materiale de specialitate (articole de specialitate, rezultate ale unor wifice, cari de management, studii de caz, jocuri de conducere) din alte {ari, in special din cele cu un management performant, Inire care SUA. Actualmente se poate spune c& dispunem, chiar daca nu in numar foarte mare, de specialisti romani recunoscuti in acest domenia. 1.4, PROCESUL DE MANAGEMENT Asa cum am mengionat, managementul are o tripta semnificatie, intre eae gi cea de activitate practicd, sau proces. in continuare vom aborda problematica managementului prin prisma acestui din urma sens al notiunii de proces de ‘management 1.4.1, Managementul ea proces Procesele de Ansamblul proceselor de mune ce se desfaigoard in orice munca organizajie se poate impirti in dowd categorii: procese de executie $i procese de management (conducere). Procesele de execufie se caracterizeaz’ prin accea c& forta de munca actioneaza cu ajutorul unor masini, utilaje, instalatii ete. asupra materiilor prime, materialelor etc., in vederea objineriiunor —produse, servieli, _lucrari, corespunciitor obieetivelor stabilite 34CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL Definirea procesului de management Procesele de management se caracterizeaza prin aceea c& 0 parte a forjei de munca actioneazd asupra celeilalte parti in vederea armonizarii actiunilor, cu scopulrealizdrit obiectivelor stabilite”. Procesul tipic de management consta in ,ansamblul fazelor prin care se determing obicctivele, se organizeaza activitagile, se coordoneazi eforturile si actiunile, se antreneaza personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controleazé modul de desfaisurare a activitagilor si se regleaza functionarea sistemului condus’ Din aceasta definitie se poate observa ca activititile specifice procesului tipie de management, care sunt desfagurate de eatre orice manager, indiferent de domeniul in care activeazi, de nivelul ierarhic la care se situeaz, pot fi grupate dupa omogenitatea lor, in ceea ce se cunoaste in teoria si practica de management, sub denumirea de fiunctii ale managementului, Ele constituie continutul procesului tipic de management, practic, activitajile de baza ale managerilor. 1.4.2, Trasaturile procesului de management Procesul de management prezinta mai multe trasdturi prin care se deosebeste de alte procese de munca, si anume: interdependenta activitatilor componente, continuiate, ciclitate, progresivitate, eficacitate. Interdependenta activitigilor componente Continuitate Activitiqile componente, _respectiv __funcyiile managementului, sunt interdependente, intrucét cle se influenjeazi reciproc. Spre exemplu, nivelul obiectivelor stabilite prin funetia de prevedere influenteaz’ modul de organtzare a activivilor desfagurate, Astfel, daca se stabilese obiective privind cresterea procentului de piaga ocupat de catre 0 intreprindere, este necesar, fie si se creeze un compartiment de cercetare a piefei, fie si se redimensioneze acest compartiment, potrivit noilor nevoi, pentru realizarea obiectivelor. Continuitatea procesului de management se explica prin aceea ci si activitagile conduse sunt continue. Daci ne referim, spre exemplu, la activititile desfigurate in cadrul 35,Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA, ALE MANAGEMENTULUL unei intreprinderi care produce autoturisme, aceste act sunt continue, ceea ce determina necesitatea stabilir continue, la anumite intervale, a unor obiective, organizrii continue a muncii_angajatilor, antrenirii continue a acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor s.a.md., deci un proces de management continu. tate Fiind continuu, procesul de management se desfisoara pe cicluri. Ciclitarea procesului de management este data de repetarea unor activititi pe care le desfaisoara managerul in activitatea practic’, Un ciclu de management incepe cu stabilirea obiectivelor, continua cu organizarea activitiilor, coordonarea eforturilor, antrenarea personalului, si se incheie cu. control-reglarea functionarii sistemului condus (onganizatia). Progresivitate Procesul de management este progresiv, intrucat, la trecerea de la un ciclu la altul, se ummareste stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare mai bund a activitatilor, in general o imbundtatire a intregului proces de management. Eficacitate Eficacitatea procesului de management se explics prin tendina oricarui manager de a inregistra rezultate superioare prin exercitarea funcfiilor managementului si implicit desfigurarea activitatilor specifice subiectului conducator. Din definirea procesului tipic de management se poate vedea ci activitatile desfigurate se pot grupa, dupa natura si omogenitatea lor, in eeea ce numim funciile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control- reglarea Aceste functii constituie conjinutul procesului tipic de management, ele intalnindu-se in toate sistemele socio-economice, si la toate nivelurile ierarhice ale organizaiiilor. 1 . Fazele procesului de management Frocesul tipic de management cuprinde in opinia profesorului C. Pintiie (11) in raport cu intensitatea exercitérii fumcfiilor managementului, trei faze: previzionalé, operativa si post-operativa. =}—$_$____________—__5_.CONCEPTE DE BAZA Capitotul 1 ALE MANAGEMENTULUL Faza Faza previzionala se caracterizeaza prin ,,preponderenfa previzionali ——_previziunii si exercitarea celorlalte funcii intr-o viziune prospective, acesteia corespunzdndu-i «managementul strategic», prin care se vizeaz@ orizonturi de timp mai indelungate, iar decistile sunt cu preponderenta strategice si tactice Atunci edd se stabilese obiectivele pe termen mediu gi lung, deci cand se formuleazi politica organizatici, se elaboreaza strategia acesteia, dar si cénd se cauta cele mai adecvate modalitayi de aplicare a strategiei, prin modificari ale componentelor sistemului de management al respectivei onganizajii, este in faza previzionala si se practicl un ‘management strategic. Faza operativa se caracterizeazi prin ,preponderenja organizérii, coordondrii si antrendrii personalului la realizarea obiectivelor, dar si exercitarea prevederii pe termen mai scurt si pe urmérirea modului de realizare a obiectivelor pe termen scurt*, Acestei faze ti corespunde ,, managementul operational (operativ)*, vizeaz’ orizontari de timp mai zeduse si presupune aplicarea unor programe, intr-un cadru onganizatoric stabilit, prin care se prevad obiective pe termen scurt, dar care sunt inscrise in obiectivele strategice fixate si a unei concept generale privind atitudinea fata de personal, Faza Faza post-operativa se caracterizeaza prin ,exercitarea cu Postoperativa —preponderenti_ a fiunctiei de control-reglare, in vederea comensuririi si interpreta recultatelor, a depistarit abaterilor de la obiective, a identifica cauzelor acestor abateri Faza post-operativl nu prezint& importanfé numai din punet de vedere constatativ, ex reprezentind in acelasi timp o pregitire a conditiilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management. Faza operativ: in ansamblul proceselor de munci din cadrul organizatiilor, cele de management dejin 0 pondere mai redus4, chiar daca in ultima perioad’ ea a ‘erescut sub influenta mecanizirii, automatizarii sau cibernetizarii unui mare numir de procese de executie. Cu toate acestea, importanja proceselor de i]Capitolut 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL ‘management este covarsitoare, dacd avem in vedere cé ele potenjeaza ansamblul proceselor de munca. Prin intermediul proceselor de management se asigurd o mai mare eficienjai a utilizarii resurselor de care dispune o organizafie si este mai bine utilizata forja de mune& din respectiva organizatie. Asa se explicd faptul c& intreprinderile care dispun de aproximativ aceeasi dotare au acelasi profil, deci fabrics aceleas produse sau presteaza aceleasi servicii, objin rezultate economico-financi diferite. De cele mai multe ori, performanjele unei organizafii sunt influenjate de managementul acesteia, deci implicit de modul de stabilire a obiectivelor, de organizarea activitatilor, de coordonarea eforturilor membrilor organizatiei, de motivarea acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor, deci de procesele de management Avaind in vedere importanta deosebiti a activitatilor specifice desfisurate de cdtre manageri, care sunt grupate in ceea ce numim funefiile managementului, in continuare vom prezenta conjimutul acestor Funetii 1,5, FUNCTIILE MANAGEMENTULUI Funetiile Intrucat esenfa procesului de management este managementului —_repreventati de funcfiile acestuia, cunoasterea conginutului formulate de citre acestora constituie 0 premisi major’ pentru. injelegerea H.Fayol confinutului stiinfei managementului si a managementului stiinttie, pentru insusirea si utilizarea eficienta a metodelor si tehnicilor de management ‘Asa cum am mai mentionat, analiza proceselor de ‘management si identificarea pentru prima dati a functiilor ‘managementului a fost facuta de citre H.Fayol, in luerarea sa ,Administratia industrial si generala”, in care sunt prezentate cele cinci infinitive (5): a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. in opinia lui Fayol, cele cinci functii ale managementului au urmatoarele semnificati ~ aprevedea inscamna a evalua viitoral si a-l pregatis = @ organiza inseamni a intreprinde, a dota o intreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru funcfionarea ei (materiale, utilaje, capital, personal, ete.); 38.CONCEPTE DE BAZA Capitolul 1 ALE MANAGEMENTULUL - @-comanda, adic’ ,a trage cele mai mati foloase ce la cei care compun intreprinderea, in interesul : eamna a realiza armonie intre toate compartimentele intreprinderii astfel incat sa se usureze funcfionarea gi suecesul acesteia; - a controla, adica a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise. Funetiile in procesul de dezvoltare si consolidare a stiintei managementului — managementului, numerosi specialisti au impartit procesul formulate de eitre de management in mod diferit, definind alte functii ale L.Kazmier ‘managementului. Spre exemplu L.Kazmier preciza ca functii ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea si controlul. Se poate observa ca unele dintre functiile formulate de citre H.Fayol, intre care prevederea, pe care 0 defineste ca planificare, organizarea si controlul sunt reluate, Funetiile © abordare mai deosebiti a avut-o profesorul managementului Constantin Pintilie, care preciza urmatoarele functii ale formulate de citre CPi ‘managementului (11): previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea si mentinerea si dezvoliarea unui climat de competitie, cooperare $i creativitate. Chiar daca, in general, profesorul C.Pintilie enumerd aproximativ aceleasi functii ca si H.Fayol, el se remarcd prin formularea a dowd functii suplimentare, una evaluarea si alta cu o formulare mai complex ,,menfinerea si dezvoltarea unui climat de competifie, cooperare si creativitate", Acordand 0 atentie deosebité acestei functii C-Pintilie subliniaza de fapt importanta factorului uman in adrul organizatiei, de care se leagi succesele dar si insuccesele acesteia. 39.Capitolut 1 ‘CONCEPTE DE BAZA Funefiile managementului formulate de cXtre P.Drucker [a] ALE MANAGEMENTULUL Functile managementului, intr-o forma original, au fost abordate si de citre cel mai reprezentativ guru” al managementului, Peter Drucker, care intr-o lucrare de referin{a, defineste cele cinci sarcini fundamentale ale managementului ca fiind cele cere ,condue impreuni la integrarea resurselor intr-un organism viabil, in plind crestere”, care sunt 1. Un_ manager trebuie si defineasea obiectivele si natura lor. in acest sens, in fiecare sector va defini scopurile de atins si va determina mijloacele prin care urmeaza ca acestea si fie atinse, apoi le va comunica celor a céror colaborare este necesara pentru atingerea lor. Aceasti sarcing reprezint& intr-o alt& formulare, ceca ce se intalneste la majoritatea specialisilor in management, funcyia de previziune sau de planificare, sau in general de prospectare a viitorului. Chiar si in cele mai noi teorii legate de conceptul de leadership, se regiseste ca 0 calitate a liderului, aceea de vizionar, dati de facultatea de a scruta viitorul; 2, Un manager, arita P.Drucker, organizeazd, adic& analizeaz& activitatle, deciziile necesare, erupeaza munca, odivide in activitayi si sarcini posibil de condus. El agrupeaz aceste elemente intr-o structurd organizatoricd fi selectioneazi pe cei care vor fi responsabili de conducerea acestor activitti gi sercini de excutat, Aceasta funcfie a managementului a fost preluaté si a constituit baz pentru. fundamentarea unor teorii privind organizarea procesuali si structural a intreprinderii, Rezultatul organizarii procesuale se coneretizeazi in ceea ce nurnim functiile (sau funetiunile) organizatiei, cu. toate componentele acestora, iar organizarea structurali se concretizeaza in structura organizatoricd; 3. Un manager motiveaza gi comunicd. El constituie in echipe pe cei responsabili de diferite sarvini, decide in ceea ce-i priveste pe oameni, adici referitor la salarii si promovare, toate acestea prin intermediul unei comunic&riCONCEPTE DE BAZA Capitolul 1 ‘ALE MANAGEMENTULUL constante caitre subordonati, catre superiori si catre cole De fapt, motivarea si decizia referitoare la oameni constituie, impreundi cu transmiterea acestor hotrdri subordonaiilor, 0 comand, dar care are in vedere fntr-o anumiti masurd latura umand, faptul e8, cu oamanii nu te pofi purta ca gi cu niste masini, intrucat ficcare individ are propriile aspiratii si reactioneazi diferit la diferitele stimulente, Toate aceste aspecte au fost dezbatute, analizate si promovate pe scar larga de catre reprezentantii scolii relatiilor umane din domeniul managementul 4.0 alta sarcina a managementului, in opinia tui P.Drucker, este de a mdsura, pentru ci managerul claboreazi norme, analizeaz, evalucaza si interproteaz’ performante, Cu alte cuvinte, P:Drucker deserie de fapt functia de control-evaluare a managementului 5. Un manager formeazat oamenin si se formeaza pe el insusi. Aceasta sarcina este mai greu s& fie comparata cu tuna dintre functiile managementului promovate de citre HLFayol. Dacé se analizeazi inst noile teorii_privind managementul gi mai ales cele referitoare ta leadership. se poate afirma ci P.Drucker a anticipat necesitatea dezvoltirii ,.aturii umane” (personale), care necesita pregitirea majoritijii angajatilor pentru a deveni lideri in domeniul lor, care si urmareasc& maretia, grandoarea si s& promoveze schimbarea. 1.5.1, Definirea si continutul functiilor managementului Tinand seama de opiniile exprimate mai sus, dar si de alte considerente privind structura procesului de management in general, considerm c& procesul de management, indiferent de domeniul in care se exereité, de nivelul ierarhic Ia care se desftigoara, poate fi realizat prin exercitarea urmatoarelor funetii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Prevederea Funefia de prevedere consti in ,ansamblul proceselor prin intermediul carora se determind obiectivele organizatiei si a componentelor acesteia” aOrganizarea 2 Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL Rezultatele prevederii se concretizeaza, dupa orizontul de timp si gradul de detaliere, in politica, strategia gi tactica organizatiei, in programe de activitai ‘Toate aceste procese de prospectare a viitorului au preocupat specialistii in management si mai ales in managementul schimbarii, care au dezvoltat discipline distinete, intre care managementul strategic, managementul operational al productiei, ete. Totodata au fost elaborate numeroase metode specifice, cum ar fi extrapolarea, metoda scenariilor, Tebnica Delphi, simularea, ete. Datoriti importantei acestor procese de prospectare a viitorului, de stabilire a obiectivelor. au fost create subdiviziuni organizatorice specializate in cadrul organizatiilor, cum sunt compartimentele de strategii, de programare a productiei. ete. Ca urmare, in afara managerilor care desfigoar astfel de activitati, in cadrul organizatiilor s-a format personal specializat, care foloseste metode specifice si care practic ajuti managerii in exercitarea dacestei functii a managementului. Funetia de organizare consti in ,ansamblu proceselor de descompunere a activitaqilor conduse (obiectului condus) in elementele componente, de analiza a acestor elemente si de recompumere a lor sub un efect de sintezd ameliorat”. Prin functia de organizare a managementului se stabileste cum pot fi realizate obiectivele organizatici, stabilite prin prevedere, cu un plus de eficienta. Oragnizarea poate si vizeze ansmblu orgenizajiei, cfind vom vorbi de organizarea de ansamblu, sau numai anumite componente ale acesteia, caz in care vom vorbi de organizare partial’. De asemenea, dae se au in vedere procesle de muned fizicd si intelectuald, vom avea de a face cu organizarea procesual, daca se au in vedere persoanele sau grupurile de persoane care desfigoar’ aceste procese, vom vorbi de organizarea structurala $.a.m.dCONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL Coordonarea Cresterea dimendiunii organizatiilor, a complexi activitifilor desfSgurate in cadrul acestora, a condus la dezvolatarea acestui domeniu de studiu al organizavii Astfel, pe plan teoretic, au fost create numeroase metode specifice (analiza drumului critic, graficul Gantt, analiza detaliaté a procesului; graficul om-magind, algoritmul programirii seeventiale, ete.) si s-au dezvoltat chiar discipline specifice (organizarea productiei, organizarca muneii, ergonomia). in practica, importanta proceselor specifice acestei fanofii a managementului, a condus la crearea Ja nivetul organizatiilor a unor compartimente specializate de organizare a produesiei $i a muneii, in cadrul c&rora lucreaz personal specializat, care foloseste metode specifice. Asadar, ca si in cazul prevederi si procesele de organizare sunt desfésurate nu numai de este manageri ci gi de catre personal specializat in acest domeniu. Coordonarea, ca funefie a managementului consti in ,ansamblul proceselor prin care se armonizeazé decizile $i actiunile personalului organizatiei si a subsistemelor componente, in cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere si a sistemului organizatoric creat” Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica pri - dinamismul activititii organizatiei si a mediului in care aceasta functioneaza, care nu poate fi intotdeauna surprins de sistemul organizatoric creat; - complexitatea si diversitatea reactiilor personalului organizatiei la schimbarile ce se produc in interiorul acesteia, Fundamentul coordonitii il constitie comunicarea, adica transmiterea si receptarea de informatii, care depinde de o serie de factori intre care: realismul obiectivelor, nivelul de pregatire al personalului, stilul de management, interesul fat de solutionarea problemelor, receptivitatea fata de now, ete.Antrenarea Capitotut 1 CONCEPTE DE RAZA, ALE MANAGEMENTULUL Coordonarea poate fi * bilateralé, atunci cand are Joc intre un sef i un subordonat, aceasta prezentiind —_avantajul preintimpinarii unor deficienfe ale _sistemului informational cum sunt filtrajul sau distorsiunea, dar are gi dezavantajul unui consum mare de timp, in special din partea managerilor; © multilaterala, care presupune un schimb de informatii inte un sef si mai multi subocdonati, uulilizatt freevent in cadrul sedinfelor, care prezint& avantajul nei economii de timp din partea managerilot, presupune un stil de_ management participativ, dar are si dezavantajul posibilitii aparitiei unor —deficienfe in transmiterea informatilor. Coordonatea, ca funetie « managementului, are un grad mai redus de formalizare, exercitarea ei depinznd mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizatici Antrenarea, ca funcjie a managementului, cuprinde wansamblul proceselor prin care se determina personalul organizatiei sé contribuie la realizarea_obiectivelor suabilite, pe baza luarii tm considerare a factorilor ‘motivationali” Antrenarea rispunde la intrebarea le ce personalul organizatiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor avesteia?” La baza_antrendtii sti motivarea, care consté in corelarea satisfacerii nevoilor gi intereselor personalului, cu gradul de participare a acestia la realizarea obiectivelor. Exercitarea eficienta a functiei de antrenare presupune ca procesul motivational si intruneascisimultan urmatoarele caracteristici ‘sa fie complex, adicd sé se utilizeze in mod combinat atit stimulente materiale, cat si _stimulenteCONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL psihosociale, intrucét oamenii reactioneaza diferit la stimulente; iG fie diferentiat, in sensul c& motivatiile utilizate trebuie si fie in concordan{& cu caracteristicile fiecdrui grup sau chiar a fiecrei persoane; © sd fie gradual, adica si se satisfacd in mod succesiv nevoile personalului, in stransi legaturé cu aportul la relaizarea obiectivelor. Functia de antrenare prezinté importan{i deosebiti in ansamblul procesului de management, prin accea ci ea conditioneaza exrcitarea eficienta a celortalte func{ii, atdt in amonte (prevedere, organizare, coordonare), cat si in aval (control-reglare). Control-reglarea Control-reglarea, ca functie a managementului, const in yansamblul proceselor prin care _performanjele organizajiei si ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistarii abaterilor, a cauzelor care le-au generat si a luraii unor decizii pentru eliminarea deficientelor constatate Funcjia de control-reglare incheie un ciclu de management si pregateste conditiile reludrii unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activitailor, ete. Exercitarea funcici_ de control-reglare —_presupune parcurgerea urmitoarelor etape: a, masurarea realizatilor; b lor cu obiectivele prestabilite si evidentierea abaterilor , determinarea cauzelor care au generat abaterile; 4. efectuarea corecturilor ce se impun, pentru funcfionarea eficace a objectului condus. jtatea exercitirii flncfiei de _control-reglare presupune ca aceasta si prezinte unele caracteristici, intre care: © 8 fle continua, adici si se desfigoare pe tot parcursul desftisurdrii activitatilor conduse, nu ‘numai la anumite intervale de timp; 45Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL » sd fle praventivd, dick sh urmfreasc& preintémpinarea aparitiei unor abateri negative; + sd fie corectiva, adic’ si urmareasci luarea unor decizii care si conduca la eliminarea cauzelor care genereazi abateri negative si la generalizarea cauzelor care determina abateri pozitive. 1.5.2. Evolutil in exercitarea functitlor managementulut Accentul pe organizare si control Diferente de intensitate pe niveluri ierarhice Diferente de ‘intensitate intr- un interval de timp 6 in exercitarea functiilor managementului au survenit 0 serie de schimbari, prin prisma accentului pus pe una sau alta dintre functiuni. Astfel, in urma cu patra, cinei decenii, accentul se punea pe funetiile de organizare si control, ca urmare a influenjei mai reduse a progresului tehnico- stiinjfic si implicit a manifestarii cu mai puyind pregnant a schimbatilor. Apoi, accentul s-a mutat pe exercitarea funetiilor de prevedere, antrenare, organizarea rimandnd totusi_ca un deziderat pentru managerii din cadrul organizatilor. Diferenge in exercitarea functiilor managementului se inregistreaza si pe nivelurile ierarhice ale managementului Spre exemplu, intensitate mai mare a functiei de prevedere trebuie si se inregistreze Ia nivelurile superioare ale ‘managementului, pe cdnd la nivelurile medit si inferioare se impune 0 preocupare mai mare in exercitarea funejiilor de organizare si motivare. Dar, ponderi concrete in mani‘estarea funetillor pe nivelurile ierahice nu pot fi estimate cu mult& precizie din cauza influentelor pe care le ‘au importanta domeniului de activitate, particularitatile si nivelul de pregatire al managerilor, ete. 0 alta evolujie in exercitarea functiilor managementului poate fi remarcata in cadrul anumitor intevale de timp (an, semestru, trimestru, lund), in sensul cA intensitate mai mare se inegistreaza la inceputul si sfirsitul acestor intervale si o intensitate mai redus& in interiorul intervalului respectiv. Dar, trebuie ficuta mengiunea c& in cadrul acestor intervale exist diferenje semmnificative —intre—_funetiileCONCEPTE DE BAZA Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUE ‘managementului, Spre exemplu, la inceputul intervalelor de timp, se inregistreaza intensitate maxim& la functia de prevedere, la sfirsitul intervalului intensitatea maxima o regisim la funcyia de control-reglare, iar in interiorul intervalului se manifesta cu intensitate mai mare functiile de onganizate si de coordonare. 1,6, OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEL Cunoasterea obiectului de studiu al managementului organizatiei prezint& importanfa nu numai pe plan teoretic, ci si din punct de vedere al activitatii practice, intrucat de aceasta depinde sporirea eficienfei activititilor desfasurate in respectiva organizatie, Trebuie ficuta i cia intre obiectul condus si obiectul specific de studiu al managementulu Obiectul condus Obiectul condus al managementului este reprezentat de al manage , ansamblul persoanelor si/sau subdiviziunilor organizatorice mentului ale unei organiza, care se afld in sfera de influena a ‘managementului (managerilor) Obiectul condus poate fi reprezentat de organizatie in ansamblul su, sau de componente ale acesteia. Spre exemplu, pentru managerul general, obiectul condus poate fi reprezentat de intreaga intreprindere, dar pentru seful sectiei de montaj, obiectul condus este reprezentat de sectia de ‘montaj, iar pentru seful serviciului de contabilitate, obiectul condus este compartimentul de contabilitate Obiectul specific Obiectul specific de studiu al managementului de studiu al ma-organizafiei consti in ,,studierea relatiilor de management, nagementului care iau nastere in cadrul proceselor de management ale organizatiei respectivei_organizayii, cu scopul aplicarii celor mai adecvate sisteme, metode si tehnici de management, menite sd asigure cresterea eficacitayii activitatilor desfiigurate ‘Asa cum rezulta din aceasti definitie, managementul organizafiei urmareste studiul relatiilor de management, din cadrul organizatiei, sub forma practicilor manageriale, pentru a depista cele mai adecvate metode si tehnici de management pe care le pot folosi managerii pentru eficientizarea muncii lor. Dar, ce sunt relatiile de management? a71 Definirea relafiilor de ‘management Capitolul 1 CONCEPTE DE BAZA. ALE MANAGEMENTULUL |. Relatiile de management Relatiile de management (de conducere) pot fi definite ca. nraporturile care se stabilese intre componenii unei ‘organizatii si intre acestia si componengii altor organizatii, in cadrul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control-reglare a activiteyilor desfasurate in organizatia respectivas in general, relajiile de management apar in urma. ac{iunilor de influentare a obiectului condus de citre subiectul conducttor (manager), ca raporturi intre sefi si subordonati, fntre manageri si executangi si pot fi relafii de colaborare sau contlictuale, Aceste relatii de management sunt influenfate de ‘mai multe variabile, intre care: * dimensiunea organizatiei; * complexitatea obiectivelor organizatic * nivelul dotarii tehnice; * gradul de cooperate si specializare; + dispersia teritoriala a subunitatilor componente; de management sunt relajii_ interumane, formalizate, necesare bunei desfisuriti a proceselor de management. Multimea relatiilor de management se aplic& uunei muljimi de activitati interdependente, care se desfigoard cadrul organizatiilor de catre manageri si susordonayi. Pentru a exemplifica multimea si natura relafilor de ‘management, si ne imagin’im ci ocupantul criearui post din cadrul intreprinderii trebuie sii indeplineascd’ anumite obiective, pentru care desfisoari anumite activitati si poarti o anumita réspundere, in fata unui sef direct, cere dispune de o autoritate formald dati de reglementirile din cadrul respectivei intreprinderi. Intre cele dowd persoane, ca de altfel intre toi componentii unei organizatii, se pot stabili anumite relatii de management, care in funcjie de sfera de cuprindere a autoritiqii yefilor, de natura activitatilor desfigurate de catreCONCEPTE DE BAZA, Capitotul 1 ALE MANAGEMENTULUI Relatiile de autoritate ierarbice Relafiile de autoritate funefionale MI subordonati si de obiectivele urmarite pot fi: de autoritate (ierarhice, functionale si de stat-major), de cooperare $i de control, Natura acestor relatii este stabilita de catre specialistul care proiecteazi organizarea structurald a organizatiei, Relatiile de autoritate ierarhice sunt reprezentate de »taporturile ce se stabilesc intre un manager (MI) si un subordonat (El), prin care se precizeazéi ed numai respectivul manager decide cu privire la toate activitaytte pe care te desfigoara subordonatul in vedere realizarii obiectivelor individuale'. astfel de relatie poate fi reprezentati ca in figura 1.2 M1 ~managerul 1 El ~executantul 1 > - relatia de autoritate ierarhics Fig. 1.2. Relatia de autoritate ierarhica Relatiile de autoritate funcyionale sunt reprezentate de uraporturile ce se stabilese intre specialist (S2) gi un executant (E1), prin care specialistul tndruma si controlea: executantul in desfaisurarea activitatitor, dar férd a avea asupra acestuia autoritate decizionald Relatia de autoritate function. cain figura 1.3 poate fi reprezentati ‘MI —managerul 1 $1 —specialistul 1 FI ~executantul 1 > = relatia de autoritate functionala Fig. 1.3. Relatia de autoritate functional fo]Capitotut 1 CONCEPTE DE BAZA Relatii de autoritate de stat -major ALE MANAGEMENTULUL Autoritatea specialistului ($2) asupra executantului (El) se rezuma numai la metoda sau modalitatea pe care o va folosi executantul in desfigurarea activitatilor din domeniul de specialitate, managerul (Ml) raméndnd cel cu competenté decizionala asupra executantului, In practicd, acest tip de relatie se formalizeaza intre sefii compartimentelor functionale, sau componenti ai acestora si componengii compartimentelor operationale. Spre exemplu. sefial compartimentului tehnologii dispune de autoritate funcjionalé asupra sefilor compartimentelor de productie, in ceea ce priveste disciplina tehnologicd, modificarea unor tehnologii, cu toate ca din punet de vedere ierarhic, gefii acestor compartimente operationale riman subordonati directorului de productie. Relajii de autoritate de stat-major sunt reprezentate de .ansamblul raporturilor care se stabilesc intre wn colectiv de persoane specializate (stat-major), cdruia i se delega de céire managementul organizafiei 0 anumita autoritate temporara (pe perioada functiondirit statului-major) si sefit sau conponentii compartimentelor implicate in solufionarea unor probleme complexe pentru care a fost creat colectivul de stat-major. Grafic, aceste relatii pot fi reprezentate ca in figura 1.4, Dinecor general -—— relaia de stat-major Direwtor de Director produce comercial @4]” ‘Sectia o rrr v eth mel Leo 50 1.4, Relatie de autoritate de stat-majorCONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL Relagii de cooperare Capitotul 1 Ca si in cazul unui compartiment funcjional, colectivul de stat-major grupeazi, pe o perioada delimitata, specialisti care apartin subdiviziunilor organizatorice constituite potrivit organizarii structurale a organizaiei Specialistul de stat-major este participant la decizille uate de cétre managerii compartimentelor din care provin componentii respectivului stat-major. In functie de nivelul de competent care se atribuie specialistilor din colectivul de stat-angjor, si mai ales a raportului dintre competenta acestora si competenta sefilor ierarhici directi, pot fi formalizate urmatoarele relatii de autoritate de stat-major: a) managerul poate consulta specialistul, rolul acestuia din urma reducdindu-se la acela de consilier, la care ‘executivul poate apela in mod facultativ; >) managerul poate decide numai dupa ce s-a consultat cu specialistul din statul-major; ©) managerul nu poate Tua o decizie care s& contravind cu opinia specialistului, caz in care acesta din urm& are un ascendent asupra managerului, in formalizarea acestor relajii un rol important revine organizatorului, specialistului in management, care va fine seama de conditile concrete din fiecare organizatie si din cadrul fiecdrui coleetiv de persoane implicat in solufionarea problemelor pentru care se constituie colectivul de stat-major. Relatiile de cooperare sunt ,raporturile care se stabilesc intre functii (posturi) de pe acelasi nivel ierarhic, dar care se afl in compartimente diferite, sau sunt subordonate unor sefi diferiti". Astfel de relatii_ se formalizeaza pentru a evita Ii icrathic& si a simplifica desfasurarea activitatilor in cadrul organizatiilor. Ele reprezinta pungi de legatura intre posturi uate in compartimente diferite, sau sunt subordonate unor sefi diferiti, dar care colaboreazi pentru realizarea unor obiective. Grafic, aceste relatii pot fi reprezentate ca in figura 1.5. fa]Capitotut 1 CONCEPTE DE BAZA ——— ALE MANAGEMENTULUL Director eesti de cooperare 1 Sectia! | { Sectia2 | | Aprovi- Vanzari ° ° zionare Fig. 1.5. Relatii de cooperare Relatii de control Relagiile de control sunt ,,raporturile ce se stabilese intre organismele specializate de control yi personalul din eadrul compartimentelor organizatiei". OQ. reprezentare _graficd a unor relatii de control se prezinta in figura 1.6. Director + relate control ~ Controt — financiar inter Aprovi- | Finzan, vionarey * @ ° @ Sectia 1 Fig. 1.6. Relariile de control Relatia dintre cel care controleaz’ si cel controlat este de subordonare numai sub aspectul obligatiei celui de a pune la dispozitia controlorului toate corecte in legitur’ cu activitatea controlata, dar controlorul nu are competent decizionalé asupra celui controlat ‘2Capitotut 3 MANA‘ (competenta profesionala) si aptitudini necesare functiei de menagement (fler, intuitie, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a tua decizii, abilitatea de a {nfluenta oamenii, dorinta de a conduce) Latura acfional a personalitayii este conferita de temperament si de resursele energetice, caracterizate prin siindtate, indeménare, stapénire de sine, echilibru ete. Caracterul, ca mod de manifestare a personalitiii in relafile omului cu mediul, este una dintre cele mai importante calititi cerute unui manager. Din acest punct de vedere se cere managerului sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseverenta, curaj, modestie. © alti caracteristici a managerilor este legati de calitdtile intelectuale, intre care: inteligenta, capacitatea de a recunoaste si accepta noul, imaginatia, capacitatea de prevedere, Cu toate c& o serie de caracteristici inniscute sunt importante pentru un manager, practica a demonstrat c& sunt necesare gi cunostinfe din domeniul managementului, 3.2, TIPOLOGIA MANAGERILOR in cadrul unei organizatii pot fi identificate mai multe categorii si timpuri de ‘manager, in raport de nivelul ierathic la care funcyioneaza, de sfera de cuprindere a activitayilor coordonate si de caltatile, cunostinjele si apttudinile specifice anumitor persoane care indeplinese functii de management. Cunoasterea lor constituie 0 conditie a imbunatitirii proceselor de management din cadrul organizafei 3.2.1, Clasificarea managerilor Managerii din cadrul unei organizatii pot fi grupafi dupa nivelul ierarhic la ‘care se situeaza si dupé sfera activitagilor pentru care sunt responsabili gi pe care le coordoneaza (12). Dupa nivelul Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care-1 ierarhic ‘ocupii, managerii se impart in trei categorii a)manageri de nivel inferior sunt cei care lucreaza direct, cu executanii si nu au in subordine alfi manageri;MANAGERIT Capitolut 3 b)managerii de nivel mediu se situeaz la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse intre cel superior si cel inferior si pot avea in subordine atét executanti, edt gi alti manageri ©) manageri de nivel superior sunt cei care se situeaza la ultimul nivel ierarhie (superior), rispund, in general, de toate celelalte niveluri ierarhice si au in majoritetea cazurilor in subordine manageri. Dupa stera de Dupa sfera de cuprindere a activitajilor coordonate, euprindere a managerii se impart in doua categorii activitatilor a) manageri functionali sunt cei responsabili pentru 0 coordonate grupi omogend de activitati din cadrul organizatici grupate, de obicei, intr-o functiune, de unde si denu- mirea lor (ex. manager comercial, managerul resurselor umane ete.); b)manageri generali care conduc unitiyi complexe, in care se desfigoara activitai eterogene, care necesiti 0 corelare gi integrare a lor la nivelul organizatiei (ex sctorul general al unei companii, presedintele unei compan ete.) ‘in cadrul companiilor de dimensiuni mici, de obicei exist’ un singur post de manager general, dar in companiile mari se pot proiceta mai multe astfel de posturi 3.2.2, Tipuri de manageri Definirea Rezultatele diferite obtinute de catre companii similare tipului de din punet de vedere tipologic si al dotarii se datoreaz4, in mare manager parte, modului de gandire gi actiune al managerilor, de tipu! de manager. Tipul de manager se explica prin ,,ansamblul caracteristicilor principale referitoare la _calitiyile, cunostinele $i aptitudinile proprii unei categorii de manager, ce le confera aceeasi abordare a aspectelor de baza ale proceselor de management”. influent importants asupra tipului de manager o are tipologia general umana de abordate a lumii exterioare, Dupa 83Capitotut 3 MANAGERIT Participativul Autoritarul psihologul elvefian Car! Jung se disting dowd tipuri umani extravertifi, care sunt persoane deschise lumi exterioare si introvertitii, ca persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate. in literatura de specialitate, tipurile de manger variaza de la un autor Ja altul, in diferite combinaji, Astfel, pot fi Imtalnite urmatoarele tipuri de manageri: organizatorul, articipativul, intreprinzdtorul, realistul, _maximalistul birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistal ete., fiecare denumit dup’ principala sa caracteristies in abordarea proceselor de management din cadrul organizatie. Dintre toate clasificdrile tipurilor de manageri, considerim semnificativa cea care grupeazi managerii dupa un factor determinant in abordarea procesului de management, si anume ,autoritarismul", potrivit caruia deosebim urmatoarcle tipuri de manageri: participativul, autoritarul si articipativ-autoritarul. Tipul participativ care se caructerizew2i prin: =o solid’ pregatire in domeniul de specialitate si in domeniul managementului, de unde lipst de reticenta pentru a aborda toate problemele, in mod deschis, impreund cu subordonati, — usurina contactelor umane, ce are la baz? tactul de i dovada si fnjelegerea naturii umane; —aplicarea pe scari largi a delegarii in realizarea unor sau colegii actiuni; ~~ crearea unui climat de munca deschis, favorabil de: voltarii personalitatii subordonatilor, Autoritarul, caracterizat prin: = situarea pe prim-plan a relatiilor ierathice de subordonare; = utilizarea redusi a delegarii si consultarii subordonatilor, uneori pentru a masea unele lacune in pre — plicerea de a comanda, imbinat cu nepriceperea, conduce la un climat de munc& auster, nefavorabil BeMANAGERIT Capitolut 3 dezvoltatii personalitatii subordonatilor; = exces de indrumati si controale; — aspectele de natura uman au o pondere redusa, Participatiy- Participati-autoritarul, care imbin’ in proportii relativ cautoritarul egale caracteristici ale celor douatipuri prezentate anterior. Fiecdrui tip de manager ii corespunde un stil de ‘management, dar aceasta nu inseamna c& un anumit tip de ‘manager va practica intotdeauna stilul corespunzitor. 3.2.3, Stlluri de management Eficienta muncii_managerilor depinde, in cele din urma, de stilul de ‘management practicat de catre managerii dintr-o organizatie. Definirea Stilud de management reprezint&,, manifestarea calitailor. stilului de cunostinjelor si aptitudinilor managerilor in relatiile cu management ——_subordonatii, sefii sau colegit Stilul de manager reflecta tipul de manager in ceca ce cesta are esential. Spre exemplu, un manager participativ dezvolti, de obicei, stilul participativ, dar poate s& adopte si stilul autoritar fay de anumiti subordonati Factori care Stilul de management este determinat de acfiunea unor determina stilul factoti ca: ed management — autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puter de catre manager, de modul de luare a deciziilor, ‘cu sau fér& participarea subordonatilor; — directivitatea, care const& in natura sugestiilor pe care ‘managerii le dau subordonajilor pe _parcursul desfaigurarii activitagilor; relatia dintre manager si subordonati, in functi care se precizeaza structura socio-afectiva a grupului; orientarea managerului in raport cu problemele subordonayilor, prin prisma priorititii care se acorda problemelor organizajiei_ in raport cu interesele subordonatilor; — metodele si tehnicile de management utilizate. de 85Capitotut 3 MANAGERIT Exercitarea stilului de management are influenga hotardtoare asupra climatului de munca si comportamentului membrilor grupului condus (subordonajilor). Astfel, in grupurile asupra cdrora se exercita un stil autoritar, se constati tendinja spre agresivitate si 0 ostilitate a unor membrii ai grupului asupra celorlalti, care uneori se poate transforma in violenja. Se inregistreaza tendinje de supunere, de apropiere sau de atragere a atenfiei managerului, iar in cazul unor dificulti apar seiziuni si atmosfera se tensioneaza. in grupurile in care se practicd un stil participativ se inre- gistreazd relagii bune att intre membrii grupului, cit si intre acestia si manager, exista dorinja de a reatiza obiectivele, se ‘manifest. 0 puternica unitate a grupului, iar dificultatile se rezolva prin analize metodice. in practiea companiilor se intalnese foarte rar tipuri de manager si stiluri de management intr-o forma pura, de obicei existénd combina(ii in functie de conditiile concrete din eadrul companiei si de personalitatea managerilor. 3.3. ROLURILE MANAGERILOR- Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz si de domeniul in eare isi desfigoara activitatea, managerii stabilesc obiective, organizeazd, coordoneazi, antreneaza personalul pentru realizarea obiectivelor si controleazi modul de realizare a obiectivelor gi de desftigurare a activititilor. Deci, managerii exercit func{iile managementului, in raport de eare activitatea lor poate fi apreciaté. Necesitatea in urma cercetirilor intreprinse de citre Henry indeplinirii unorMintzherg (7), s-a constatat ca profesia de manager poate fi roluride citre — descrisi gi evaluat& mult mai bine prin modul de indeplinire a manage unor ,roluri” de catre aceasta categorie de personal, aga cum reaulté din figura 3.2MANAGERIT Capitotut 3 Autoritatea formala si statutul managerului 1 Roluri in domeniul Roluri in domeniul Roluri in domeniul interpersonal: informagional * intreprinzator ‘* manuitor de dis- * reprezentare |—o} abservator activ ‘funetionalitati * lider += diseminator * distributor de © agent de legdturd * purtétor de cuvént vresurse = negociator Rolurile din domeniul interpersonal 1.3.2, Rolurile managerilor in momentul abilitarii in functie, managerii sunt investiti cu 0 anumiti autoritate formal, din care deriva un anumit statut. In virtutea autoritétii formale si a statutului, managerii| intra in relafii personale, ceea ce le faciliteazé accesul la informatii, pe baza cirora iau decizii. in toate aceste domenii, interpersonal, informational si decizional, —_manageri leplinese mai multe roluri, asa cum se poate vedea din figura 3.2. Managerului ii revine rolul de reprezentare, ca urmare a poritiei in fruntea organizatici sau a colectivului condus, ceca ce-l determina s4 indeplineasc& anumite obligafii de naturé ceremoniala, Astfel, managerul din fruntea organizatiei trebuic si ureze bun venit in organizatie unui grup de personalitayi, maistrul trebuie s& asiste la casitoria unui muneitor, directorul comercial invita un client important la prinz etc Activitajle cuprinse in cadrul responsabilititi’ managerului fafa de subordonati contribuie la indeplinirea rolului de lider. Spre exemplu, in unele organizafii managerul este responsabil de recrutarea si formarea propriei echipe. Apoi, orice manager trebuie sé stie s motiveze si si incurajeze subordonati, si 87Rolurile Capitotut 3 ‘MANAGERIT adapteze nevoile acestora la obiectivele organizatiei. Prin. exercitarea rolului de lider, managerul are o influeng deosebita asupra subordonatilor, potengéindu-le munca acestora. Rolul de agent de legdturd descrie contactele pe care managerul le are in afara relafiilor verticale de supra- subordonare. Managerii consum® o mare parte din timpul lor in cadrul relatiilor cu omologii, cu alte persoane din afara organizatiei, uneori mai mult chiar decit cu. subordonatii Managerii intretin astfel de contacte cu scopul de a obsine informatii, constituindu-si propria rejea informationald, deseori foarte eficace Managerul poate fi considerat cé un centru al ,sistemului din domeniul —_nervos* al organizatiei sale. In calitatea lor de agenti de informational legatura, managerii au acces formal si informal la informagile ficcdrui subordonat, colaborator sau sef. Indeplinindu-si_rolul de observator activ (monitor), ‘managerul scruteazi mediul in ciutarea de informaii, interogheaz& subordonatii si primeste chiar informatii pe care nu le-a cerut, Managerii trebuie si difuzeze o mare parte din informatiile pe care le posed’ subordonatilor, indeplinindu-si astfel rolul de diseminator. in rolul de purtdtor de cuvént, managerii trebuie si comunice propriile informatii ale organizatiei sau grupului pe care-1 conduc in afara acestora, chiar in afara domeniului in care isi desPgoard activitatea, Rolurile Pentru adaptarea organizatiei la mediu, managerul cauti ‘indomeniul noi idei prin care s preintimpine eventualele schimbari care decizional pot apirea si ia decizii in vederea folosirii unor oportunitay, indeplinind astfe! rolul de intreprinzator. De altfel, managerii supervizeazd mai multe proiecte prin care se urmareste 0 schimbare in cadrul organizatiilor, ceea ce inseamna cd acestia intreprind ceva, Daca rolul de intreprinzator este infeles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de mdnuitor de disfunctionalitaji deserie ansamblul deciziilor prin care managerul rispunde fortat la diferite presiuni din mediu pentru schimbare. Spre exemplu, 0 ameninfare cu greva, un clientMANAGER Capitotut 3 important ameninfat cu falimentul, un furnizor care nu-si respecti obligatiile contractuale ete, Determin’ managerul si ia decizii prin care 8 inlature disfunctionalitafile care apar din aceste cauze. in general, managerii consumé o mare parte din timpul lor disponibil pentru a solujiona diferite perturbagii care apar independent de activitatea acestora. Rolul de distribuitor de resurse const in ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizarii resurselor de care ispune organizatia, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. De asemenea, indiferent de nivelul ierathic si de domeniul de activitate in care activeaza, managerii afecteaz8 un timp si pentru indeplinirea rolului de negociator. Astfel, presedintele unui club de fotbal negociaza contractul unui jucator vedetd, cel al unei societati comerciale negociazat iegirea din greva ete. 3.4, EVALUAREA MANAGERILOR Definirea evaluarii managerilor ‘Tipuri de evaluare Necesitatea evaluarii managerilor este determinata de nevoia dimensionarii corecte a obiectivelor si repartizarea lor, a determinarii modalititilor de perfectionare a acestei categorii de personal si de nevoia diminuatii riscurilor provocate de menfinerea sau promovarea tn funcjii de management a persoanelor incompetente. Evaluarea managerilor consti in .,comensurarea si compararea rezultatelor objinute, a potentialului fizico- intelectual si managerial cu obiectivele si cerinfele postului ‘ocupat" in cadrul unei organizatii pot fi efectuate mai multe feluri de evaluari (9), intrucat exist mai multe tipuri, in raport de criteriile Iwate in considerare. Un criteriu de grupare a evaluarilor este reprezentat de obiectivele urmarite prin acest proces, in functie de care deosebim evaluare: © corectiva, in cazul in care se urmireste ca pe baza abaterilor de la obiectivele sau cerinjele postului, s& se adopte masuri de restabilire a echilibrului intre obiective si rezultate, sau fintre cerinjele postului si 99Capitotut 3 MANAGERIT intre eficienfa managementului (cm) si eficienja activitajii intreprinderii, in general (c4), nu se poate pune semnul egalititi, Dacd in cadrul unei intreprinderi apar deregliti independente de managementul acesteia, se poate ‘nregistra o scddere a eficientei activitatii de ansamblu fata de eficienfa managementului (é< én). Pentru evaluarea eficienjei managementului este necesar s& se rezolve dou probleme: — determinarea cheltuiclilor pentru objinerea eficientei managementului; = stabilirea modalitatilor de masurare a eficienjei ‘managementului Determinarea cheltuielilor nu prezint’ dificultati prea mari, dar cuantificarea efeetelor practicilor manageriale ined nu a fost solujionata de catre specialisti. Este foarte dificil si se separe efectele objinute de citre 0 organizatie, datorate managementului de efectele datorate altor variable. 3.8, MODALITATI DE CRESTERE A EFICIENTEI MUNCII MANAGERILOR Rezultatele muncii managerilor si implicit eficienta activitajilor desfisurate intr-o organizatie depind de modul de gestionare gi folosire a timpului de care dispun managerii, de eficienta muneii lor. 3.8.1. Deficiente in folosirea timpului de munca Cercetirile intreprinse in domeniul folosirii timpului de care dispun ‘managerii au scos in evident mai multe deficiente majore care se intilnese in mai multe firi, cu management diferit din punctul de vedere al pregitirii si al comportamentului managerilor (8). Referitoare la Una dintre deficienjele majore, atat pe plan mondial, c&t si durata zileide in fara noastr’ este legati de durata zilei de muncé a munci managerilor care este cuprins®, in general, intre 9 si 12 ore, deci peste durata normala de 8 ore. intre cauzele depisirii duratei zilei de munca pot fi mengionate:MANAGERIT Capitolul 3 ~ nivelul necorespunzitor al organizirii muneii mana- gerilor; — complexitatea si dificultatea sarcinilor indeplinite de cltre manageri. Referitoare Ia O alta deficient majora este legata de structura zilei de structura zilei —muned, ce se dovedeste necorespunzatoare unei eficacitasi de munca seontule a imuneit managerilor. Referitor la structura zilei de ‘munca, principalele deficiente sunt: ~ ponderea redusi a timpului afectat muncii de conceptie gi de stabilire a perspectivei organizatici; proportia redusd a timpului afectat documentaris = ponderea foarte mare a timpului afectat sedintelor; dispersia excesiva a timpului de Iucru, astfel incat perioadele compacte de munca sunt foarte reduse ca pondere, predominind perioadele scurte, cu. multe intreruperi folosirea insuficienté de cdtre manageri a metodelor de management. Aceste deficienfe au drept cauze, in primul rand, 0 insuficient de bund pregatire a managerilor si o insuficienta folosire a modalititilor de crestere a eficacitatii muncii acestora, 3.8.2. Programarea muncii managerilor Premise in Pentru programarea muncii managerul trebuie si se Procesul de pomeasci de la premisa c&, pentru a avea timpul necesar solutionatii multiplelor probleme cu care se confrunti ‘managerul este necesar: — si fie capabil si rezolve complet i la un nivel calitativ corespunzitor toate problemele in decursul celor 8 ore normate de Iueru; sé aloce un interval de timp corespun: de conceptie: — si prevada, in timpul unei zile de lucru, mai multe intervale tampon, care si permiti solufionarea unor probleme neprevazute; — asigurarea unor perioade compacte de munca. or problemelorCapitolul 3 MANAGERIT Aspecte Programarea muneii managerilor trebuie s& fina seama de specifice ale unele aspecte specifice acestui domeniv, si in general programirii caracteristicilor persoanelor care ocupafunejii_ de ‘management, intre care: — programarea timpului de munca trebuie si reflecte stilul de management, temperamentul managerului i conditiile particulare ale organizatici, sau domeniului in care Iucreazas ~ corelarea programului de munca al fiecirui manager cu problemele esaloanelor superioare si inferioare cu care colaboreazi la realizarea obicctivelor; — punerea accentului pe ietarhizarea sarcinilor de realizat, in funcfie de gradul de urgent, importanga, efort gi interes pentru manager. Modalitati de Principalele modalitati de programare a muncii programare —_ranagerilor sunt: programul de activitate, graficul de muncdi, azenda, lista de probleme, dosarul cu probleme complexe (8) * Programul de activitate trebuie intocmit pornind de la obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilititile cuprinse in descrierea postului de manager pe care respectiva persoand il ocupé Elaborarea programului de activitate trebuie si se bazeze pe o analiza amanunjita a activitait desfagurat ‘ntr-un interval suficient de edificator pentru depistarea ac{iunilor de amploare, de mare responsabilitate in care de reguli este antrenat managerul. Analiza poate fi efectuaté de cétre manager sau de cAtre specialisti gi presupune utilizarea unor tehnici ca ,.autofotografierea vilei de munca, observarile instantance ete.; © Graficul de munca poate fi elaborat zilnic sau siptimanal de citre managerul care-l_ utilizeaza, presupundnd: consemnarea riguroasa a propriei activitayi; ~ analiza desfisurdrii activitayii pe ansamblu gi pe actiuni importante; — stabilireaprioritijilor actiunilorsi_intocmirea graficuluisMANAGERIL Capitotut 3 Agenda ca instrument care confine un ansamblu de informatii privind actiunile ce urmeazi a fi intreprinse, de regula zilmic, de cdtre manager, indeplineste urmatoarele funeti ~ de informare prin precizarea actiunilor de intreprins; de organizare a muncii prin esalonarea actiunilor; = de control prin elaborarea unui seadenjar de termene; = de evaluare prin informatiile privind absterile. Agendele tipirite conjin, in afara formularelor tip pentru fiecare zi a anului, informatii necesare managerului (telefoane utile, orele pe glob etc.). © Lista de probleme, ca forma prescurtati de agenda, cuprinde problemele periodice ce vor fi rezolvate de caitre manager, aceasta elaborindu-se pentru perioade mai aglomerate, cu probleme dificil de solutionat si de © importanja majora * Dosarul cu probleme complexe cuprinde intreaga documentare solicitaté de rezolvarea unor probleme de amploare, cum ar fi: — introducerea unui nou sistem de organizare; asimilarea in fabricatie a unui now produs sau a uunei noi tehnologiis, modemnizarea proceselor de productie; dezvoltarea intreprinderii prin construirea unei noi capacitati de productie Pentru fiecare problema se intocmeste un dosar pentru managerii de nivel superior, care dup solufionarea acesteia se arhiveaza. in ciuda simplitatii acestor modalitigi de programare a ‘muneii managerului, ele au efecte pozitive considerabile supra conginutului si eficacitayii muneti lui 3.8.3. Folosirea colaboratorilor externi Necesitatea colaboratorilor externi in exercitarea functiilor managementului, managerul poate face apel, pe linga colaboratorié subordonai nemijlocit, la specialisti care sunt in subordinea altor manageri, care 101Capitotut 3 MANAGERIT Tipuri de colaboratori externi datoriti. unei relative noutiti a meseriei lor, sunt denumiti adesea colaboratori moderni. Tntre care: consultanfi in management, — yef compartimentelor informatice, specialisti in resurse umane, colective inter-compartimentale. Consultanyii in management poseda 0 metodologie a introducerii schimbarilor in managementul organizatiei, ei avand si 0 bogata experienfi in problematica managementului Amploarea utilizarii acestora se reflecta in extinderea la nivel national a consultanfei in management, prin infiinjarea unor firme specializate. Sefii compartimentelor informatice pot contribui la imbunatétirea muncii_managerilor prin asigurarea_unor informatii de calitate, pentru fundamentarea deciziilor si in general prin claborarea unor aplicatii_ in domeniul informaticii manageriale. Specialistii in resurse umane au un rol din ce in ce mai mare in practica managerial, datorité asistentei_ de specialitate pe care acestia 0 acorda managerilor in procesul de selectie, evaluate, incadrare, perfectionare si motivare a personalului. Colectivele intercompartimentale desfagoara o activitate temporara si abordeaza o tematica destul de diversi, coca ce necesita constituirea lor din persoane aparjinind mai multor compartimente ale organizatiei, Utilizarea lor presupune solutionarea unor probleme de organizare structurald, care si permit constituirea unor astfel de colective 3.8.4. Utilizarea secretariatulut Definirea secretariatului Funetiile secretariatului Secretariatul reprezinta .,0 componenté structurald, cu un rol complementar pe langdé un post de manager, ale carei atributii constau in efectuarea lucrarilor de naturd administrativa, de rutind, in vederea degrevarit managerului pe lingd care se organizeazd Secretariatul indeplineste mai multe funcii, intre care pot fi mengionate: 302 $$ ASMANAGERI Capitotut 3 © funetia de asistare a managerului care consti in participarea la organizarca activitatii prin: — efectuarea unor lucriri specifice (procesare la calculator, stenografiere, organizarea unor figiere, redactarea unor materiale de _corespondenta, traducerea unor materiale, formalitati financiare ete); = programarea actiunilor managerului si evidenfa realizirii lor (actualizarea agendei_managerului, anunjarea scadenjelor, organizarea sedintelor ete.): = realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor de birou, pastratea documentelor ete.) © fumctia de .,filtru pentru solicitarile de intalniri directe, de apeluri telefonice, ceea ce presupune: — evidenta solicitirilor de intalniri directe, a apelurilor telefonice si informarea managerului despre acestea; asigurarea legiturilor telefonice in interiorul si in afara organizatici asigurarea unor perio: fe de Iueru compacte pentru © funetia de tratare a informatiilor care implicé ‘urmatoarele sareini principale — primirea, inregistrarea si distribuirea corespondentei; area documentelor si inerea evidentei — comunicarea deciziilor; = asigurarea documentirii managerului in. diferite domenii + functia de reprezentare conctetizatt prin sarcini referitoare la — primirea persoanelor din afara organizatie indrumarea persoanelor citre responsabilii de probleme; — asigurarea unei ambiante plicute. a fisCapitotul 3 MANAGERIT Cunostinfe, Fxercitarea acestor funcjii presupune ca persoanele care calitati si formeazA secretariatul si dispuni de anumite cunostinfe, aptitudini calitaqi si aptitudini, intre eare menjionam: necesare ‘© cunostinge: — bune de cultura generala; = medii in domeniul in care activeazi managerul; = temeinice in domeniul folosirii calculatorului pentru procesare, al stenografierii; = temeinice in cunoasterea unei limbi strdine, a redactiitii unor serisori et. calitai si aptitudini —_rezistenta fizicd si nervoasi ridicate; = capacitate de a se adapta ta ritmuri de munca variate; ~ calititi fizice (aspect placut, ingrijit, vestimentatie aleasd cu gust etc.); — calititi intelectuale (inteligenta, memorie vizuala gi auditiva, atentie distributiva); — calitiqi morale (constiinciozitate, —disciplina, integritate, sinceritate, devotament, rabdare, Aiscretie, initiativa, optimism. bund dispoziie); — _calitafi umane (tact, modestie, sociabilitate), Pentru imbungtajirea raporturilor dintre manager i secretariat se recomanda comunicarea obiectivelor urmarite de catre manager, cunoasterea strategiei pe care managerul a elaborat-o, in general informarea zilnicd asupra activitagilor pe care le va desfigura managerul, Se apreciazi ci un bun secretariat poate contribui la cresterea considerabili a eficacititii muncii managerului, prin preluarea unei ponderi destul de mari din activitajile, care altfel ar trebui desfasurate de catre insusi managerul respectiv, eeMANAGERIT Capitotut 3 3.8.5. Modernizarea instrumentarului managerial Definirea Instrumentarul managerial consti in _,,ansamblul instrumentarului sistemelor, metodelor si tehnicilor de management folosite de managerial cditre managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei”. Cresterea cficacitijii _muncii managerilor poate fi realizati si prin modernizarea instrumentarului managerial, pe care managerii dintr-o organizatie il folosese in activitaqile desfiisurate. Acest instrumentar este foarte divers, el cuprinzénd: managementul prin obiective, managementul prin exceptii, diagnosticarea, managementul prin bugete, ‘managementul prin proiecte, delegarea, tabloul de bord ete. Con Folositea sistemelor, metodelor si tehnicilor de folosire ‘management presupune = implicarea, mai ales la inceput, a persoanelor care ‘cunose respectivele metode si tehnici de management, sau apelarea la o firma de consultanjé in domeniul ‘managementulu; nsibilizarea intregului personal asupra specificului metodei care va fi uilizata — informarea periodied a organismelor de management participativ asupra rezultatelor obinute, Toate aceste sisteme, metode si tehnici de management sunt prezentate in literatura de specialitate de o maniera foarte generald, tocmai pentru a putea fi adaptate la specificul ‘muneii fiecdrui manager care intenfioneaza sa le foloseasca. 3.8.6. Organizarea ergonomicé a muncii managerului Prineipii Pentru organizarea ergonomic’ a muneii managerilor ergonomice _trebuie s& se porneascd de la faptul ci ,materia prima a managerilor o reprezinti informatiile. in astfel de conditii, fntre cerinfele la care trebuie si raspunda un asemenea loc de ‘munca, organizat pe principii ergonomice, sunt in principal: comoditatea, confortul, dotarea tehnicd adecvatd (telefon, interfon, fax, calculator, internet ete). 105Capitotul 3 MANAGERI Amplsarea locului de Organizarea ergonomic a ocului de muni Referitor la amplasarea locului de munca, este necesar si se ia in considerare nivelul ierathic la care se situeazi managerul. Astfel, pentru managerii generali si cei executivi, mobilieral si spatiul afectat biroului trebuie si permit organizarea unor reuniuni de lueru. intre factorii de solicitare fiziea ce joaca un rol important fn organizarea locului de munca pot fi mentionati: faetori de micro-climat (temperaturd, umiditate, radiafii, cireulaia caerului), iluminatul si zgomotul Coloritul joaed si el un rol important in organizarea locului de munca al managerului. Aga-zisele culori calde' (osu. galben, portocaliu) se recomandii incaperilor mai sirace fn soare, in timp ce ,culorile reci* (albastru, verde) se recomanda pentru incdperile expuse la soare. Factorii de solicitare nervoasa se refera la gradul de pregatire gi profilul pregatirii managerului, la relajiile dintre manageri si colaboratori si la modu de organizare al timpului liber la managerului, Actiunea acestor factori este determinat’ atit de cauze obiective (modul de exercitare a funetiilor ‘managementului, constituirea colectivelor de munca, gradul de fincareare al managerului, perspectivele de promovare), eat si de cauze subiective (emotivitatea, susceptibilitatea, init spiritul de observatie ete.) iativa, 3.8.7. Perfectionarea raporturitor seft-subordonati Definirea raporturilor sefi-subordonati 106 Raporturile seftesubordonati sunt 0 rezultanté a stilurilor de management practicate, a calitafii organizéirii structurale $i informationale, a mecanismelor decizionale si ‘a metodelor de management utilizate™ Calitatca raporturilor 3efi-subordonati depinde de cunostingele, calitagile si aptitudinile de are dispun managerii, intre care: capacitatea de a ingelege natura umana: — sesizarea elementelor care motiveaza subordonajii: aptitudinea de a comunica; — sesizarea simamintelor subordonatilor; — recunoasterea inevitabilitaii erorilor.“MANAGERIT Imbunitifirea raporturilor sefi-subordonati Capitolut 3 ‘Transformarea raporturilor sefi-subordonagi in raporturi sefi-colaboratori necesita o motivare eficient& a personalului si efectuarea unui control eficient. imbunatatirea procesului de motivare a personalului presupune: — comunicarea subordonafilor a recompenselor la care au dreptul in raport cu rezultatele obyinute; — reducerea pe cat posibil a sanctiondiri; ~~ comunicare exact a nivelului rezultatelor pe care trebuie i le obtin’ subordonati, — recompensare imediata a subordonayil objinut rezultatele scontate; ~ utilizarea combinati a recompenselor materiale si a celor de natura psihosociald; — crearea unor sarcini care 8 solicite subordonat Un control eficient presupune ca acesta si se axeze pe aspectele esenjiale, si fie construetiv, continuu si preventiv. tat motivarea eficace, edt i un control modem contribuic la crearea unui climat favorabil realizarii_obiectivelor i, dupa ce sau organizatiei. 3.9. BIBLIOGRAFIE 1. Bennis W., Burtt = Diriger: les secrets des meilleurs leaders (Leaders: Nanns The Strategies for Taking Charge, 1985), traducere de C. Durieux, InterEditions, 1985. 2, Drucker P. - The Practice of Management, Heinemann, London, 1955 3. Drucker P. = The Effective Execcutive, Heinemann, London, 1967 4. KateRL, = Skills of an Effective Administrator", Harvard 5. Koestenbaum P. 6. Kotter S. Business Review 33, no.1 (January-February 1983) = Les quatre verites du management, InterEditions, Paris, 193, = Le leadership de Vavantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1990. 107Capitolut 7 FUNCTIILE, ‘ORGANIZATIEL Capitolul 7 FUNCTIUNILE ORGANIZATIEL acesteia, este necesar si se pomeasca de la conceptul de organizare, jin genera. si de la organizare procesuala, in special. Aceasta, deoarece in cadrul organizatilor se desfisoar’ numeroase procese de munca fizicd si intelectual, drept conditii necesare pentru realizarea obiectivelor organizatiei, stabilite la infiinjarea, sau cu ocazia elaborarii strategici acesteia. P=: 4 injelege conceptul de Fonetiune a organizatiei si componentele 7.1, CONCEPTUL DE ORGANIZARE PROCESUALA 7.1.1. Definirea organizérii procesuale Definirea Procesul de munci este reprezentat de .0 succesiune de Procesuluide ——miscdiri, timpi, operarit relativ omogene, ce au ca finalitate muned un produs, 0 lucrare sau un serviciu”. in cadrul unei organizajii se desfisoaré numeroase procese de mune fiziea si intelectual, care trebuic organizate, coordonate, pentru a realiza produsele, serviciile sat lucrarile eu eficient’ sporita. Definirea Fiecare dintre noi foloseste nojiunea de organizare, dar organiziri infelesul acesteia poate s& fie diferit de Ia un individ la altul Inciferent insi Ia ce ne referim atunci end folosim aceasta nojiune, ea trebuie sa aiba aceeasi semnificatie. In general, prin organizare se injelege ,,descompunerea unui proces, fenomen, obiect in elementele sale componente, analiza acestora, cu scopul recompunerii lor sub un efect de sintezd ameliorat". Definirea Pomind de la acest concept, se poate defini organizarea organizirii oriedrui object, fenomen sau proces, inclusiv a intreprinderi intreprinderii__Asifel, organizarea intreprinderii consti in ,,descompunerea 220,FUNCTIILE ORGANIZATIEL Definirea corganiziri procesuale organi procesuale Capitotut 7 acesteia in elementele componente (factori de producte), analiza acestor factori, cu scopul recompunerii lor, dupa amumite criterii tehnice, economice si/sau de personal, in in conditii de eficienta sporita a obiectivelor stabilite in cadrul unei intreprinderi, sau a unei organizatii in general, se desfigoara, aga cum am mentionat mai sus, o serie de procese de munca, de aceea un rol deosebit revine organizirii acestor procese, sau altfel spus, ,organizarii procesuale’. Organizarea procesuali consti in ,,descompunerea proceselor de munca fizica si/sau intelectual in elementele componente (operatil, timpl, miseari), analiza acestora, cu scopul regrupdirit lor, in functie de nivelul obiectivelor la realizarea cdirora contribuie, de omogenitatea /sau complementaritatea lor, de nivelul de pregatire si natura pregitirii personalului care le realizeazd, de specificul metodelor si tehnicilor folosite, in vederea realizarit obiectivelor cu un plus de eficienta Necesitatea organizarii proceselor de munca fizies si intelectuald este impusd de complexitatea acestora, ceea ce face cao abordare stiingiicd s8 presupuna studierea for in interactune, prin constituirea de subansambluri perfectionate cu o configuratie superioari ansamblului din care ficeau parte. Pe lang ‘organizarea procesuald, in cadrul organizatiei este nevesar si ‘existe preocupare si pentru organizarea altor domenii ale acesteia. Astfel, dacd se au in vedere resursele umane, relafiile dintre ‘oameni, prin prisma influenjei pregatirit lor asupra realizrii obiectivelor se impune o onganizare structurala. Sau, dacd se are in vedere ansamblul de informagii vehiculate in organizatie, este necesario organizare a sistemului informational sa.m.d Tntre toate aceste componente ale organizrii intreprinderii exist o sirinsd interdependentd. fntrucét organizarea constituie ‘un mijloc de realizare a obiectivelor, conginutul si modul de ‘manifestare sunt conditionate de caracteristicile sistemului de otiective. Deci, ceea ce este important pentru organizator este de a dispune de o descriere logica si clara a obiectivelor, iar prin intermediul acestora 0 deseriere a activitijilor care concurl la realizarca obicctivelor. 203Capitotul 7 FUNcyMLe: ORGANIZATIEL Fiecarei perioade de fumefionare a organizatiei (intreprinderii) ii sunt caracteristice anumite—obiective fundamentale, care trebuie derivate, adici trebuie stabilite ,conditile necesare si suficiente (obiective derivate), pentru ca tun obiectiv fundamental sé se indeplineasca'. Prin urmare, se poate afirma c& un objectiv fundamental (Y) se realizeazA in functie de realizarea obiectivelor derivate (Xi), sau intr-o alts exprimare: Y= fiXi), unde: Y —obiectivul fundamental: — obiectivele derivate din domeniile i Intre domeniile de activitate in care este necesar sa fie stabilite obiective derivate (de gradul 1) in opinia majorititi specialistilor, pot fi mentionate: * comercial (C); # corcetare-dezvoltare (Cd); # produetie (P); + financiar-contabil (Fe); ‘© resurse umane (Ru); ‘management (M). in aceste conditii, relatia de mai sus, referitoare la derivarea obiectivelor fundamentale poate fi redata astfel: Y= fC, Cd, P, Fe, Ru, M), Aceasta relatic semnifica faptul c8, pentru a se realiza obiectivul fundamental (Y), este necesar si se stabileasca obiective derivate (de gradul 1) in domeniile: comercial (C), de cercetare-dezvoltare (Cd), de productie (P), financiar- contabil (Fe), de resurse umane (Ru) si de management (M): 7.1.2. Componentele organizarii procesuale Identificarea componentelor organizirii procesuale se realizeazi pe baza procesului de derivare a obiectivelor fundamentale, Pentru a identifica ins toate ‘obiectivele derivate de gradul 1, pentru domeniile de activitate mentionate mai sus, spre exemplu, recomandam folosirea unei matrice patrate ca in tabelul 7.1 204FUNCTHLE, Capitotut 7 “ORGANIZATIEE Tabelul 7.1 y |c ca P | Fe Ru M c c-c C-Cd c-P C-Fe C-Ru |C-M Ca Cd-C | Cd-Cd | Cd-P Cd-Fe | Cd-Ru| Cd—-M P P-c P-Cd P-P P-Fe P-Ru | P-M Fe [Fe-c [Fe-P | Fe-Fe |Fo-Ru | Fe-M Ru Ps~C Ps—Cd Ps—P Ps~Fe Ps—Ru | Ru-M Mm |[M-c |M-ca [M-P [M-Fe |M—Ru [M-M unde, spre exemplu: = C —Cd~reprezinta un obiectiv derivat de gradul I, de natura comerciali (C), stabilit pentru domeniul cercetirii-dezvoltarii (Cd); — Cd — Ru — reprezinti un obiectiv derivat de gradul 1, de cercetare-dezvoltare (Cd), stabilit in domeniul resurselor umane (Ru). Realizarca fiec&rui obiectiv derivat de gradul I presupune cesfésurarea unor activititi specifice, in domeniul pentru care a fost stabilit, de c&tre persoane cu o anumit’ pregatire de specialitate, folosind anumite metode gi tehnici specifice. lar pentru ansamblul obiectivelor derivate de gradu! I cintr-un anumit domeniu vor fi necesare un ansamblu de activititi omogene gi/sau complementare. Astfel, ajungem la o prima componenté a organizarii procesuale, care este functiunea, Funcfiunea Functiunea organizatiei este reprezentata de ,,ansamblul organizatiei activitatilor omogene si/sau complementare, desféigurate de personal cu 0 anumita specializare, folosind metode $i tehnici specifice, cu scopul realizarit obiectivelor derivate de gradul I”. Spre exemplu, —multimea_activititilor necesare indeplinirii obiectivelor derivate de gradul I, serise cu litere Ingrosate in tabelul 7.1, formeaz4 ceea ce numim funcfiunea de cercetar2-dezvoltare, La fel poate fi identificat ansamblul de activitati care formeaz§ contimutul fiecdreia dintre celelalte 208Capitotul 7 PUNCTIILE, — ORGANIZATIE functiuni ale organizatiei, care potrivit domeniilor stabil anterior sunt, pe Tanga cea mentionata: comercialé, de productie, financiar-contabild, de resurse umane si de ‘management. Adesea insa obiectivele derivate de gradul I, si implicit activitatile necesare indeplinirii lor, sunt suficient de complexe pentru a putea fi coordonate si turmirite, de aceea se impune derivarea in continuare a acestora, in obiective derivate de gradul II. in acest proces de derivare se poate apela, de asemenea, la 0 matrice pitrati, asemanatoare celei din tabelul 7.1, dar adaptati fiecirui obiectiv de gradul 1. Pentru realizarea acestor obiective derivate de gradul II sunt necesare anumite atribuii, drept componente ale activitajilor. Procesul poate continua pana la identificarea si a celorlalte componente ale organizirii procesuale, care pot fi reprezentate ca in figura 7.1, si care sunt: activitatea, atributia si sareina, Functiune Activtagi Atribusit Sarcini Fig, 7.1. Componentele organizarii procesuale Activitatea Activitatea, ea © componenta a functiuni, este reprezentata de ,ansamblul atributlilor omogene ce se indeplinese de personal ce paseda cunostinte de specialitate dintr-un anumit domeniu mai restrdns, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivaie de gradul IT" 206FUNCTIILE, ORGANIZATIEL Sareina Capitotut 7 Atritufia, ea 0 componenti a activitagi, este reprezentatii de jansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu ‘canostinfe specifice unui domeniu restréns, care concurdt la realizarea unui obiectiv specific”. Atribuiiile sunt, in general, stabilite pentru compartimentele functional si/sau operafionale din cadrul organizatiei. Ele, fiind mai complexe decat sarcinile, nu se pot executa de catre 0 persoani, ci de colectivititi care se regasesc in cadrul compartimentelor. Sarcina, ca element component al atributiei, reprezinta 0 componenté de baci (elemental) a unui proces de munedi ‘mai complex, sau un proces de munca simplu, desfésurat cu copul realizérii unui obiectiv individual, care, de reguld, se tribuie unei singure persoane Folesirea matricei patrate in derivarea _obiectivelor organizajiei.prezinti avantajul c4 asiguri 0 repartizare judicioasi a tuturor sarcinilor ce se cer a fi realizate, fra a sepa unsle de sub controlul managementului, De asemenea, pot fi evitate cazurile de supraincdrcare sau suprapunere de sarcini la diferite persoane. Fxisti insi si unele neajunsuri cauzate mai ales de dificultatea concretizarit unor obiective derivate, care, potrivit matricei, ar trebui_stabilite. Spre exemplu, este mai dificil si se concretizeze obiective comerciele in domeniul comercial (combinatia C - C, din matricea prezentat’ in tabelul 7.1.). in figura 7.1 se sugereaza legaturile dintre o funcjie a organizatiei si componentele acesteia: activitdti, atributii si sarcini © analizi mai detaliata a proceselor de munca fiziea si intelectual ce se desfagoara in cadrul organizaiilor ar presupuie continuarea derivarii lor in subobiective care presupun exercitarea de: operafii, timpi, migcdri ete., dar in acest caz se intra intr-un alt domeniu al cercetaii, si anume cel al ergonomiei, care face obiectul de studiu al unei discipline distinete. rtitolul 7 FUNCTILE ORGANIZATH 7.2. CONTINUTUL FUNCTIUNILOR ORGANIZATIEL 7.2.1. Starile functianilor In cadrul organizajiilor, functiunile nu au aceeasi intensitate de manifestare, in ficcare etapa de dezvoliare a acestora, de aceca o funcfiune se poate prezenta in ‘urmatoarele situati: potentiald, integrata si reald, Funefiunea potential Funetiune integrata Funetiunea reali 208 Functiunea potentiald sau virtual se caracterizeaza prin aceea ci, din anumite ratiuni ce jin de asigurarea unei eficienje ridicate, activitatile specifice nu se desfisoar’ in cadrul organizatici, Acestea sunt necesare, dar fie potengialul organizaliei, fie rajiuni de eficienyi fac mai economica desftigurarea acestora in afara organizatiei. Spre exempalu, 0 ied intreprindere nu desfisoark activitiyi de cercetare, pentru c& ar fi pre costisitor, dar de rezultatele unei cercetari din domeniul in care aceasta funcfioneazi va beneficia prin tehnologiile achizitionate si utilizate. Functiunea integrata este atunei cénd unele activititi specifice sunt desfigurate in cadrul organizatiei, iar altele, de obicei de amploare si complexitate mai deosebiti, se desfaisoar in afara organizafiei respective. Functiunea real, efectiva este atunci cind toate activitatilor specifice acesteia se desfigoari in cadrul organizatiei respective, Realizarea obiectivelor stat pentru 0 perioadi depinde de manifestarea in strénsi interdependent a tuturor functiunilor sale, evident cu intensitati diferite, in functie de etapa de dezvoltare a organizatiei si de natura obiectivelor stabilite. Desi in teoria si practica managementului sunt mai multe opinii privind numérul, denumirea si continutul functiunilor organizatiei, considerdm ca find cea mai reprezentativa aceea potrivit edireia 0 organizatie se caracterizeazd prin urmétoarele functiuni: comerciald, de cetcetare-dezvoltare, de productie, financiar-contabila si de resurse umane. iteFUNCTILE ORGANIZATIEL 7.2.2, Functiunea comerciala incepem prezentarea functiunilor organizatici cu functiunea comerciala, deoarece procesele care declanseazi desfigurarea tuturor activitatilor dintr-o ‘ntreprindere sunt cele legate de identificarea cerinfelor consumatorilor, a beneficiarilor produselor, lucrarilor, sau serviciilor furnizate de catre respectiva ‘ntreprindere. 7.2.2.1. Definirea functiunit Funcfiunea comercialé cuprinde ,,ansamblul activitatilor menite sa contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor ‘organizafiei cu. mediul extern, in vederea procurarii mijloacelor necesare $i ii produselor, serviciilor si/sau Iuerdrilor care fac obiectul de bazé al acesieia". Aceast’ funciiune s-a impus 0 data cu dezvoltarea cercetarilor de marketing, cu perceptia teoreticienilor si_practicieniior c& productia trebuie subordonati. cererii, cerinfelor clienfilor. in conditiile unei pieye in continua schimbare, creste rolul funcjiunii comerciale in ansamblul funetiunilor organizatici, in sensul cunoasteri, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu, in vederea organizlrii activitiilor viitoare. 7.2.2.2, Activitgile componente Principalele activitiyi specifice acestei_funcjiuni sunt _urmatoarele: aprovizionarea, vanzarea $i marketingul Aprovizionarea Aprovizionarea se desfisoara cu scopul de a asigura in ‘mod complet, complex si la timp materiile prime, materialele lc., necesare desPisurdrii neintrerupte si in bune conditii a procesului de productie, in cadrul unei intreprinderi productive sau a activititilor specifice in cadrul unci onganizati Aceasta activitate se poate regisi sub diferite denumi si implicit interpretari. in unele {@ri ea este cunoscutt sub denumirea de ,,cumpardri”, deoarece, in final, intreprinderea ‘cumpari toate resurscle de care are nevoie pentru desfigurarea activitatilor de baza ale acesteia. ‘Aprovizionarea, este un ,,proces prin care se asigurdé conditiile materiale necesare desféigurdri ritmice a activitait care face obiectul de bazé al organicatiei. 209Capitolul 7 FUNCTIILE, a ORGANIZATIEL Vanzarea Vanzarea, prin care se realizeaza livrarea produselor, serviciilor si/sau lucrarilor, precum si incasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produetiei in sfera circulajiei. Activitatea de vanzare const in ,,furnizarea cantitigilor de produse, efectuarea lucrdrilor i/sau prestarea serviciilor, de cdtre producttori, cdtre diferitii beneficiari, impreund cu incasarea contravalorii acestora'. Marketingul ‘Marketingul are ca scop ctearea si/sau descoperirea necesitafilor consumatorilor in vederea orientarii producfiei proprii spre satisfacerea acestor necesitati. In literatura de specialitate pol fi remucale numeroase opinii referitoare 1a conceptul de marketing. Cea mai vehiculat& definitie a marketingului a fost dati de citte Asociafia Americand de Marketing, care considera c4 prin marketing se injelege realizarea activitiqilor economice care dirijeazt flucul bunwrilor si servicitlor de la produettor la consumator sau utilizctor’ (5). Desi foarte concisa, aceasta definitie plaseaza consumatorul pe un plan secundar, acordind important deosediti produselor care trebuie vandute. Una dintre definifiile conceptului de marketing, considerate mai complete, a fost dat de catre A. Denner (5), care considera c&: marketingul cuptinde ,,analiza permanenta a cererii, pe de o parte, si, pe de alta parte, stabilirea si punerea in actiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, in conditiile unui profit optim”. 7.2.3. Functiunea de cercetare-dezvoltare Importanja acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a “organizafiilor la noile cuceriri ale stiinfei si tehnicii, O organizatie in cadrul carcia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza cA cclelalte funcjiuni se manifesti ideal, este sortité stagnarii, De aceea este necesar ca in cadrul intreprinderilor s& se treae’ de la situatia in care schimbaiile se impun la un ‘moment dat ca fiind obligatorii, la situatia in care, printr-un efort de cercetare, s& se prevada gi si se pre 210PUNCTHLE, Capitolul 7 ORGANIZAIEL 7.2.3.1. Definirea functiunit Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentati de .,ansamblul activitatilor care se desfigoard in cadrul organizatiei, in vederea realizarii obieetivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarit ideilor in noutati utile in vitor”. Funetiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul c& se manifests in toate domeniile organizafiei. De aceea, limitarea domeniului ei de manifestare numai la activitatea de productie, folosirea numai a personalului cu pregatire tehnicd, fri a lua in considerare intreaga sfera de cuprindere are repercusiuni negative asupra eficienfei de ansamblu a intreprinderi 7.2.3.2, Activitiile componente Principalele activitari componente ale functiunii de cercetare-dezvoltare sunt: Cercetare stiintficd si dezvoltare tehnologicd, introducerea progresulti tehnic, asimilarea de noi produse, dezvoltarea resurselor prin investitié si reproiectare managerialé. Cercetare stiimgifics Cercetare stiintificd i dezvoltare tehnologica, sidezvoltare eprezentata de ansamblul atribufiilor organizaiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetirii si. va- lorificdrii noului in practica organizatiei. Cercetarea.stiinfified reprezinta un ansamblu de procese de ciutare sistematicd a noului, de dezvoltare a patrimoniului stiinjei si tehnicii si de valorificare a cunostinjelor dobandite. Cercetarea stiintificd, in raport de amploarea obiectivelor stabilite i impactul rezultatelor obfinute poate fi: fiundamentala $i aplicativa. Cercetarea stiintifica fundamentala are ca obiectiv lirgirea sistemului de cunostinje fundamentale asupra materiei, naturii gi societiti, crearea de noi sisteme de cunostinfe cu impact puternic domeniului in care se desfagoara. Cercetarea stiintficd aplicativa vizeaza dezvoltarca cercetarilor fundamentale, prin realizarea de noi produse, servicii, metode si sisteme de cunostinge, sau ‘imbunztafirea celor existente. 2Capitolul 7 PuNcpiine ORGANIZATIEL Dezvoltarea tehnologicé consta in introducerea in practica economico-social’ a rezultatelor cercetirii aplicative. Introducerea Introducerea progresului tehnic, care consti in ope- progresului tehnic rafionalizarea inovarii tehnologice, ca produs al cercetarii stiimtice gi dezvoltirii tehnologice in cadrul intreprind. Progresul tehnic reprezinté un proces de imbundtatire a mijloacelor tehnice si a tehnologiilor de realizare a produselor, lucrarilor si/sau serviciilor, precum side innoire permanenté a acestora, Acesta este rezultatul propagirii rezultatelor cercetarii sti tehnologice in structurile economic Introducerea progresului tehnic consti in operajionalizarea inovarii tehnice si tehnologice 1 eadrul organizajiilor (intreprinderilor), Ritmul _introducerii progresului tehnic depinde de oportunitatea rezultatelor cercetdii stiintifice, dar si de capacitatea organizatiilor de a prelua aceste rezultate yi a le folosi cu scopul cresterii eficientei activitatilor desfaigurate, Asimilarea de noi Asimilarea de produse noi, ca ansamblu de decizii produse pentru asigurarea conditiilor tehnice, materiale, eco nomice si organizatorice necesare fabriearii unor produse noi, Asimilarea de noi produse si modernizarea celor existente constituie pentru fiecare intreprindere ura dintre cele mai importante modalititi de cregere a productivitatii muncii, de valorificare superioari a materiilor prime si materiale, de reducere a consumuril specifice, de utilizare eficienta a masinilor si implicit de crestere a eficienfei si competitivitagi Asimilarea de noi produse este impusi de faptul ca fiecare produs are 0 duratéi de viafd, ca ,,interval de timp, exprimat in ani, intre momentul aparitiei pe piata a produstlui now si momentul in care inceteazd a mai fi cerut si vandut". Durata de viaya a unui produs cuprinde urmatoarele faze: lansarea, cresterea, expansiunea, saturatia si declinul. Studiul evolutiei in timp a fiecdrui 212FUNCTIILE ORGANIZATIEL Dezvoltarea resurselor prin investitii Capitotut 7 produs si extrapolarea tendingelor, corelat cu prognozele tehnologice, ofera informafii pentru dezvoltarea unor noi produse. Produsul now presupune 0 imbogitire a gamei de valori de intrebuinjare, precum si a caracteristicilor tehnico-functionale gi economice. Dezvoltarea resurselor prin investi, ca ansamblul atributtilor organizatiei referitoare la transformarea resur- selor materiale, financiare si de munc’ in masini, utilaje etc, prin realizarea de noi capacitayi de productie, ‘modemizarea. dezvoltarea, reconstructia si reinnoirea celor existente, Pentru dezvoltarea resurselor intreprinderit se claboreaza programe de investiii, prin care se precizeazi obiectivele de investtii ce urmeazi a fi realizate in ctapa de stabilire a obiectivelor de investiit se realizeaza studi de fezabilitate si analize comparative. in uare, in etapa de pregatire propriu-zisa a invest se intocmese proiectele de executie $i documentasiile economice, iar in etapa de realizare a obiectivului de investi se desfigoard servicii yi asistensa tehnica de specialitate. in opinia unor reputati specialisti in domeniu (9), investitia este privita ca ..0 cheltuiald pe care 0 fac persoanele fizice sau juridice cu scopul de a obfine bururi sisau servieii". Or, dezvoltarea resurselor organizatici presupune efectuarea de citre aceasta a unor cheltuieli, eu scopul de a dezvolta resursele de care dispune, in primul rand a capacitajii de productie, dar nti numai. Dintre toate Iucrarile care trebuie desfasurate pentru punerea in practic’ a unui proiect de investtii, managementul organizatiei va implica mai mult in studiul de fezabilitate si in evaluarea eficienfei economice investiillor, fiecare dintre acestea ficind obiectul unor discipline stiinjifice distinete. Elaborarea acestor lucrari presupune folosirea unor metodologii, metode si tehnici specifice, intre care: metoda actualizarit sau discontarit, metoda pragului de isCapitotut 7 FUNCTULE ORGANIZATIEL rentabilitate, tehnica de simulare Monte Carlo, metoda riscului de ambianja, tehnica diagramet sanselor de succes, Metodologia Bancii Mondiale pentru evaluarea eficientei economice a investtiilor et. Reproiectare Reproiectare manageriala, ca ansamblu de atributii managerial creativ-inovative din domeniul introduceriiunor noi metode, tehnici de management. ‘Asa_cum se poate vorbi despre fiabilitatea unui sistem tehnic (maging, utilaj, agregat etc.), se poate aprecia ci gi sistermul de management al unei organizati este mai mult sau ‘mai putin fiabil. Aceasta pentru c3, fiabilitatea poate fi consideraté ,,probabilitatea ca un produs sau serviciu sc functioneze corect intr-o perioaddi de timp determinati si in conditile de wilizare prescrise”. Or, intrucat un sistem de ‘management este influentat de o serie de factori exogeni si cendogeni, care se schimba in permanent, $i acest sistem de management igi pierde din eficacitatea la care a fost proiectat la.un moment dat. Fiabilitatea sistemului de management al unei organizatii poate fi injeleasa ca ,,probabilitatea ca acesta sd fimctioneze corespuncator, intr-o anumita perioadd, ‘cu minimum de abateri de la standardele de performanta stabilit Menginerea si/sau cresterea fiabilitiii sistemelor de ‘management ale organizatillor presupun elaborarea unor lucrari specifice fiecdrei orgenizatii in parte, dar se poate vorbi si de 0 metodologie generalé de introducere a acestor schimbari in cadrul fiecdrei organizatii. in general, etapele ‘unei astfel de metodologii pot fi evidentiate ca in figura 7.2 214FUNCTIILE, Capitotul 7 ORGANIZATIEL ————— ‘Declangarca studiului de reproiectare ————, Analiza diagnostic « ‘Analiza mediulu extern al actvitai organizayci organizatei er Elaborareastrategiei organizatiei ee ee ee Z L i i ke — + Aplicarea schimbarilor rezultate din reproiectare Fig. 7.2. Metodologia reproiectarit sistemului de management 7.2.4, Functiunea de productie Transformarea materiilor prime, a materialelor in produse, servicii, luerari constituie ratiunea fumetiondrii intreprinderii productive, de aceea se manifesta ‘endinta identificarii acestei functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere a preocuparilor managementului la obiectul de bazi al acesteia. in realitate, suprapunerea este doar aparenta, intrucat activitatile specifice acestei func{iuni vizeazA realizarea unor obiective derivate mai numeroase, ele nefiind suficiente pentru indeplinirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii 215,Capitolut 7 7.24.h, Definirea functiunit Functiunea de productie este reprezentatt de ansamblul activitajilor de baci, auxiliare si de servire, prin care se realizeazd obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si/sau prestari serviciilor care fac obiectul de bazd al organizatiei. Functiunea de producfie, in multe cazuri, constituie prineipala preocupare a managerilor, mai ales a celor care au o pregitire de baza in domeniul tehnic. Cu cea mai mare pondere in ansamblul activitayilor onganizatiei, in special a intreprinderii productive, activitayile componente ale funetiunii de produetie. 7.2.4.2. Activitafile componente Funejiunea de productie are ca principale activitati urmatoarele: fabricatia sau exploatarea, intrefinerea si repararea utilajelor, transportul intern si productia auxiliard. Desfigurarea activitatilor cuprinse in functiunea de productie reprezinta 0 conditie necesari realizarii obiectivelor fundamentale, dar nu si suficient’. Aga se explici faptul ca managerii, in multe cazuri, concentreaza aientia, prin alocarea aproape in exclusivitate a timpului de care dispun, manifestirii acestei functiuni, neglijand celelalte functiuni ale intreprinderii Fabricatia saw Fabricatia sau exploatarea const in. transformarea exploatarea materiilor prime, materialelor in produse, servicii, luerari care fae obieetul de baza al intreprinderi Fabricafia este caracteristied intreprinderilor productive, fn care, cu ajutorul masinilor si utilajelor, camenii objin produse care sunt destinate vanzarii, intr-o intreprindere de transport, spre exemplu, locul fabricatici, ca activitate de bazi a functiunii de productie, este luat de exploatare a mijloacelor de transport cu ajutorul elrora si se presteze anumite servieii. Apoi, intr-o instituyie de invayimant, activitatea de baz specifica acestei functiuni, evident, nu va fi fabricatia, ci procesul instructiv-educativ. In conctuzie, fiecare organizatie, in functie de specific, se va caracteriza printr-o activitate de bazi caracteristicd functiunii de producjie, care pentru intreprinderile productive este fabricatia. $i pentru c& prineipala activitate a omului este cea economici, desfiigurati in intreprinderile productive, in 216}FUNCTULE, ORGANIZATIEL intretinera si repararen utilajelor Capitotul 7 continuare incercam si surprindem cele mai semnificative preocupari din domeniul fabricatei Fabricarea produselor in cadrul _intreprinderilor industriale presupune desfagurarea a numeroase procese, dintre care cele mai semnificative sunt legate de: stabilirea tipului de productie, capacitatea de productie si de ‘managementul producfiei intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de functionare, preintémpinarea si evitarea pe cat posibil a efectelor uzurii fizice gi morale a acestora. Intretinerea si repararca utilajelor este impusa, pe de o parte, de cfectele uzuriifizice, iar, pe de alt parte, de nevoia utilizar masinilor, uilajelor 51 instalaiior la parametrii de performanga , care i asigure o exploatare sigurd si cu eficient a acestora, Intrefinerea cuprinde un complex de operafii care asigura ‘menfinerea utilajelor in stare bund de funetionare, intre care: * curijirea general a utilajulis ‘© ungerea suprafefelor de Iucru; 4 protectia anticoroziva a instalaiilor, + verificarea etangeitai sistemelor de racine; ‘+ verificarea clementelor de protectia muncii. Revisia utilajelor cuprinde ansamblul de operajii menite sf asigure verificarea modulai in care acesta s-a comport in exploatare, constatarea nivelului uzuri componentelor, precum si oportunitatea tucririlor de reparatii. Revizia presupune lucriti a: ‘* verificarea jocurilor de montare; ‘*verificarea gradului de wauri s organelor de masini; ‘ inlocuirea pieselor de mare waurd. Reparayile reprezint& ansamblul de lucriti de demontare si remontare a utilajelor, in vederea reconditiondrii, sau inlocuirii pieselor uzate gi deteriorate si a operatiilor de reglare si rodaj necesare, pentru a readuce utilajul respectiv la parametti inijiali de functionare. 217Capitotul 7 FUNCTILE ORGANIZATIEL ‘Transportul ‘Transportul intem pentru asigurarea_deplastirii intern materialelor in cadrul intreprinderii, Facdnd parte din slogistica industriala (care se referd la canalele de distributie si punetele de stocaj), transportul intern asigur un transfer in spatiu al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, folosite in cadrul intreprinderii, Transportul intem se realizeazii intre deporite si sect, itre sectii (transport uzinal) sau in interiorul secfilor, intre locurile de munca si in cadrul acestora (transport operational). Productia Producjia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfigurare a fabricajiei in cadrul intreprinderi Productia auxiliard cuprinde ,,ansamblul utlitatilor (energie, abur ete), SDV-wri, precum si a altor produse, servicii saw lucréiri care mu fac obiectul de baz intreprinderea le produce, pentru a asigura conditile desfisurdri normale a produetici de baz dar pe care 7. ”. Functiunea financiar-contabila in general, rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, dac& avem in vedere mai ales evidenia rezultatelor, ceea ce poate consti:ui uneori un obstacol in introducerea noului, si chiar in manifestarea celorlalte functiuni, De aceea, pentru ca rolul ei si devind activ. este necesar si se adopte masusi inainte de modificarea, condifiilor de desfigurare a proceselor, prin cunoasterea operativa a rezultatelor economice ale unor activitati. 8 Definirea funcfiunit Functiunea financiar-contabilé este reprezentata de ,ansamblul activitarilor prin care se realizeazd obiectivele privind obfinerea i folosirea mijloacelor finunciare necesare organizatiei, precum si inregistrare« si evidenja in expresie valoried a fenomenelor economice din cadrul acesteia". Principalele activitati componente ale functiunii financiar-contabile sunt: activitatea financiard, activitatea contabila si activitatea de control financiar 8.2.5.2. Activitajile componente Activitatea Activitatea financiar’ cuprinde ansamblul atributiilor financiara onganizatiei prin care se urmareste objinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizafiei. Fundamentarca BINFUNCTHLE “ORGANIZATIEL Activitatea ‘contabili Activitatea de control financiar Capitotut 7 de cétre managementul organizafiei a oricdret decizit economice, prin care se vizeaz’ activitatea productiva si/sau de dezvoltare a acesteia, are la baz resursele financiare. De aceea, formarea si utilizarea resurselor financiare trebuie si eprezinte 0 preocupare permanent& a managementului ficcdrei organizagii, in procesul de exercitare a functiilor ‘manegementului. Activitatea contabila cuprinde ansamblu de atributii ale organizatiei, prin care se vizeaza inregistrarea si evidenta in expresie valoricd a fenomenclot economice din cadrul onganizatie Ca principala forma de evidenta economica, activitatea contebild asiguri reflectarea sistematica si__controlul existenfei si migc&rii mijloacelor materiale si banesti ale intreprinderilor, In corelajie cu sursele de formare a lor. Evidenja contabila reflecta operatiile economice sub formi valoricd, cu scopul gestionarii _patrimoniului intreprinderii. Pentru. aceasta prin evidenja contabili se Uurmireste controlul asupra integritatii mijloacelor de care dispune intreprinderea si asupra rezultatclor obtinute prin utilizarea lor. Activitatea de control financiar este reprezentati de ansamblu de atributii ale organizayiei prin care se urmireste imbunatiqirea disciplinei financiare si sporitea responsabilititi eficientei economice a activitatilor. Cao component a managementului financiar, controll modului de realizare a echilibrului financiar al are menirea de a contribui la sila cresterea eficienfei utilizirii resurselor. Bl se desfigoara in toate sectoarele de activitate a intreprinderii, la toate nivelurile ierarhiee. Controlul financiar, in cadrul intreorinderii, dupa momentul in cure se exereitd, poate fi preventiv, operativ $i post-operativ. 7.2.6. Fanctiunea de resurse umane Forfa de munca din cadrul organizatiilor a inceput s4 nu mai fie consideraté doar cca generatoare de cheltieli, ci ca principala resursi de care depinde nivelul si 219