DEVELOPPER SON LEADERSHIP

DEFINITION DU « LEADERSHIP »

Le Leader, pilote du troisième type par Hervé Serieyx « Il est capable de

déceler le cap dans un ciel sans visibilité et de communiquer sa confiance à
tout son équipage…, capable d’en obtenir l’adhésion active et intelligente…,
capable de faire comprendre à tous combien il est dorénavant nécessaire de
relever le défi de l’excellence… et de réagir vite…, capable d’établir des
solidarités actives avec les autres de l’escadrille… pour réussir à faire plus à
plusieurs : plus d’information, plus de progrès, plus d’espace… ».

Le leadership, c’est, selon Warren Bennis, ce qui confère à une organisation sa

vision et son aptitude à traduire cette vision en réalité.
Le leadership, c’est donc aussi selon B. Karp « l’art d’amener des personnes à
accomplir une tâche volontairement » et même, pourrait-on ajouter, avec
enthousiasme.
Il se situe beaucoup plus dans l’art de persuader, d’orienter, de convaincre que
dans le fait de menacer, de prescrire ou d’imposer.

1. Qualités du leader
Le leader est ainsi celui qui est le plus à même, quelles que soient les
circonstances, de percevoir l’objectif fondamental (le but, la raison d’être) de
l’organisation. Il travaille à ce que ses partenaires et lui-même se rassemblent
vers cet objectif fondamental.

Mais, au cours de cette tâche, le leader sera amené à recevoir un certain

nombre d’impacts, de sentiments, d’idées, de sensations, à la fois de la part
des membres de son propre groupe et des membres de l’environnement. Plus il
en recevra et plus le reste du groupe pourra être épargné et travailler dans une
certaine sécurité.

Le leader joue donc un rôle de protection et permet ainsi au groupe de

poursuivre son objectif fondamental dans une atmosphère plus paisible et
dégagée d’un certain nombre de contraintes nuisibles.

Parfois ce rôle de protection peut aller jusqu’au phénomène de « bouc

émissaire » lorsque le leader ne reçoit pratiquement plus que des projections
négatives : envie, contestation, destruction, concurrence, méfiance…
Inversement, le « sur leader » est celui que ne reçoit que les projections
positives : confiance, congratulations, estime, réussite, respect… On peut alors
craindre qu’il ne joue plus le rôle de protection, de garde-frontières vis-à-vis
de son groupe qui se retrouve alors, pour tout ou partie, plus fortement exposé.

2. Leadership : 3 éléments nécessaires

La vision : le pilote leader est celui qui, mieux que les autres, sait non
seulement où il veut aller mais où il faut aller ;
La confiance : le leader est celui qui sait communiquer sa confiance à son
groupe ;
L’adhésion : il est celui qui parvient à obtenir l’adhésion active, intelligente
et ardente de tous pour la réalisation des objectifs de l’entreprise.

LES SOURCES DU LEADERSHIP

S’agit-il de qualités personnelles que certains posséderaient et pas
d’autres ?

Ou bien encore de qualités qui ne se révéleraient qu’en présence d’une

situation déterminée ?

Ces qualités peuvent-elles s’acquérir, ou s’améliorer ?

En bref, naît-on leader ou futur leader ou devient-on leader par

l’apprentissage ou par le gré des événements ?

La réponse à ces questions dépend du statut que l’on accorde au leadership :

cette capacité à mobiliser les ressources d’un groupe ou d’un peuple en vue de
la résolution des problèmes qu’il rencontre constitue-t-elle une qualité ou un
ensemble de qualités attachées à une personnalité ou constitue-t-elle une
activité qui peut s’apprendre, se développer et s’infléchir selon les situations ?

1. La théorie des traits de personnalité

Le charisme
C’est Max Weber qui, le premier, a essayé de donner un nom -le charisme- à
cette qualité particulière et un peu mystérieuse que paraissent posséder ces
hommes d’influence et qui semble émaner du tréfonds de leur personnalité.
Dès 1916, il avait fait du charisme un des trois types fondamentaux de la
relation d’autorité.
Le terme charisme vient du grec kharisma et signifie caractère sacré, grâce
divine.
Weber désignait par ce mot une qualité spirituelle, une lumière intérieure, une
puissance surnaturelle attribuée par le groupe à la personne :
« Par charisme, il faut comprendre une qualité extraordinaire d’un homme,
soit réelle, soit supposée et prétendue. L’autorité charismatique doit être
comprise comme une autorité à laquelle les hommes se soumettent en vertu de
leur croyance en cette qualité extraordinaire de la personne considérée. Le
sorcier, le prophète, le chef de guerre, le dirigeant d’un parti, sont, vis-à-vis
des disciples et partisans, de la troupe et des membres, de tels types de leaders.
La légitimité de leur pouvoir repose sur la croyance à des qualités supra
normales ».

Dans un sens plus large, le charisme désigne toute combinaison

particulièrement séduisante de qualités peu communes suscitant de forts
attachements, voire de la dévotion : John F. Kennedy possédait ces qualités,
ainsi qu’en témoigne l’attraction qu’il exerça sur les foules lors de la
campagne présidentielle. Charles de Gaulle les possédait aussi mais d’une
façon assez différente.
Tous ont en commun un fort pouvoir d’attraction : Gandhi, par exemple,
incarnait à la fois l’ancienne conception du charisme comme qualité spirituelle
et l’image plus moderne du chef révolutionnaire…

Des études menées dans les organisations font apparaître que les leaders font
preuve de plus d’initiative et de confiance en eux que les non leaders.
Ces deux traits se retrouveraient de façon significative chez les dirigeants et
les managers qui occupent les postes les plus élevés dans la hiérarchie.
Si la présence de ces qualités se vérifie souvent, elle est néanmoins
insuffisante pour expliquer l’ « essence » du leadership : bien des gens pleins
d’initiative et de confiance en eux ne se retrouvent pas pour autant dans des
positions de leader.

L’incarnation des attentes et des objectifs du groupe

L’élément certain qu’ont apporté ces études est le fait que, dans un groupe
déterminé, le leader possède souvent des traits de caractère distincts qui le
démarquent des autres du groupe.

Mais - et là est l’important - ces traits personnels changent en fonction des

groupes, ils varient considérablement d’un groupe à l’autre, l’explication étant
qu’ils correspondent, dans chaque cas, aux valeurs, aux attentes et aux
objectifs particuliers des membres du groupe concerné.
Ainsi Schrag a découvert que dans une prison pour criminels endurcis les
leaders étaient ceux qui étaient en quelque sorte le plus « à l’image du groupe
» (ils avaient commis des crimes violents, ils avaient été impliqués dans des
tentatives d’évasion et des bagarres entre prisonniers, ils avaient fait l’objet
d’une condamnation pour une longue période, etc.).

Au contraire, dans une autre prison où l’accent était mis sur la réhabilitation et
où le climat était beaucoup moins violent, les leaders informels qui
émergeaient du groupe étaient ceux qui avaient fait preuve de bonne conduite
et d’un esprit de coopération avec les autorités.
Le choix du leader dans un groupe Si la personne « X » est choisie comme
leader dans un groupe, c’est parce qu’elle est perçue par le groupe comme
étant la plus à même de guider le groupe vers des objectifs précis, désirables et
désirés - consciemment ou inconsciemment - par le groupe.
Ces objectifs, valeurs et attentes variant bien évidemment selon les différents
groupes, les qualités personnelles du leader ne peuvent qu’être différentes
d’un groupe à l’autre, selon ce que le groupe demande - formellement ou
informellement - au leader d’exprimer.

2. Le leadership situationnel

La thèse situationnelle insiste sur le fait que le leader « émerge » d’une

situation qui peut d’ailleurs le révéler à lui-même. Inversement, on fait appel à
quelqu’un qui a l’expérience d’une certaine situation critique lorsque cette
situation critique se produit.
L’itinéraire du général de Gaulle est une bonne illustration de ces deux aspects
: il « émerge » de la situation critique et confuse de 1940 en rompant
avec l’autorité en place et en désignant une voie nouvelle pour sortir de la
crise. Il se retire en 1945 lorsque la situation n’offre plus la même
configuration critique et qu’il ne se reconnaît plus dans le retour du « régime
des partis ». On fait de nouveau appel à lui en 1958 lorsque la France se
trouve aux prises avec une nouvelle situation critique - les événements en
Algérie - dont elle ne parvient pas à sortir.

Mais on rejoint par là le thème des traits de personnalité du leader. Car, si les
exigences de la situation déterminent bien l’émergence du leader, ce sont bien
ses qualités personnelles qui l’amènent à sortir du lot, c’est son comportement
qui le distingue des autres puisque, précisément, il va répondre à la situation «
en leader », c’est-à-dire en transformant les données.

Ce qu’on peut dire néanmoins, c’est que, dans un type de situation donnée, le
leader semble posséder une capacité d’analyse de la situation, de ses données
et de ses exigences que n’ont pas les autres et qui fait sa force et son efficacité.

En résumé, si un groupe est aux prises avec une difficulté spécifiques, et s’il y
a un spécialiste dans ce groupe, c’est lui qui aura l’influence. C’est donc bien
la situation collective ou groupale qui est en jeu et le besoin commun d’en
sortir qui fait du détenteur du moyen la « personne centrale » qu’elle soit
sympathique ou non, populaire ou non, et même membre du groupe ou non.

La personne « centrale » sera celle qui sait quelque chose d’ « actuellement

utile ». On retrouve là l’idée du « rôle à jouer » qui « moule en creux » le type
d’autorité attendue et provoque la réaction de « suiveur ».

EFFICACITE ET LEADERSHIP :
Les théories sur les comportements et attitudes des leaders
1. Les deux dimensions du leadership
Certaines recherches mirent en évidence deux dimensions importantes dans le
processus de leadership au niveau du comportement :

 la dimension « considération » qui regroupe les comportements par

lesquels le leader montre qu’il se préoccupe des besoins et des
sentiments des membres de son groupe - par exemple il se montre
attentif, chaleureux, confiant, il se préoccupe du bien-être des
membres du groupe, etc.

 la dimension « structure » qui regroupe les comportements par

lesquels le leader montre qu’il se préoccupe des besoins de
l’organisation : il planifie, organise et coordonne le travail,
évalue les performances, assigne des objectif de production.

La question qui se pose alors est de savoir comment agissent les leaders qui
ont le plus de succès : sont-ils plus axés sur une dimension que sur l’autre ou,
au contraire, poursuivent-ils les deux en même temps ? Des réponses variées
ont été apportées à ces questions.

2. La théorie X et Y de MAC GREGOR :

Selon lui, un patron fait des hypothèses au sujet de ses employés et des
attitudes qu’il convient d’adopter à leur égard. Ces attitudes sont optimistes ou
pessimistes sur le fonctionnement de la nature humaine, selon que l’on est
partisan de la théorie X ou de la théorie Y.
La théorie X stipule toute une série d’hypothèses pessimistes concernant l’être
humain travailleur : elle suppose que la plupart des êtres humains détestent le
travail, font tout leur possible pour l’éviter et ne font les efforts requis pour
permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs que s’ils sont forcés,
contrôlés, dirigés et menacés de punitions. De plus, d’après cette théorie, l’être
humain moyen préfère être dirigé, veut éviter toute responsabilité, montre peu
d’ambition et désire la sécurité par-dessus tout.

En opposition la « théorie Y » considère que l’effort physique mental dans le

travail est aussi naturel que le jeu ou le repos et que les contrôles et les
menaces ne sont pas les seuls moyens d’amener les employés à contribuer aux
objectifs de l’organisation. Au contraire, l’être humain serait capable de se
diriger et de se contrôler lui-même lorsqu’il travaille vers des objectifs
vraiment acceptés par lui.
Or, placé dans de bonnes conditions (par exemple s’il peut satisfaire ses
besoins d’estime et d’accomplissement), l’être humain apprend non seulement
à accepter mais même à rechercher les responsabilités.

Cette théorie est sous-tendue par des hypothèses beaucoup plus optimistes que
la théorie X et considère que la capacité de faire preuve d’imagination,
d’ingéniosité et de créativité dans la solution des problèmes est largement
partagée par beaucoup d’individus et que, d’une manière générale, dans
l’organisation industrielle moderne, les capacités intellectuelles des
travailleurs pourraient être mieux utilisées qu’elles ne le sont actuellement.
Les adeptes de la théorie X usent plus fréquemment de leur autorité formelle,
ils ont tendance à être plus directifs dans l’attribution du travail et aussi à
contrôler davantage, ils utilisent la récompense et la punition pour « faire
marcher » leurs collaborateurs.

Au contraire, les adeptes de la théorie Y s’efforcent avant tout d’intégrer au

mieux les attentes individuelles et les objectifs organisationnels, de façon à
parvenir à une situation telle que la meilleure façon, pour chaque employé,
d’atteindre ses objectifs personnels soit de contribuer aux objectifs de
l’organisation : ils chercheront, par exemple, à faire participer les employés
aux décisions les concernant, à les impliquer dans le processus d’appréciation
des performances et du rendement, à créer un climat de confiance mutuelle, à
encourager l’initiative et la créativité.

3. Le modèle idéal d’organisation de LIKERT Ou système 4

C’est à partir de plusieurs recherches que Likert construisit un modèle idéal
d’organisation ou système 4, système tourné vers l’individu et la participation
des employés, par opposition aux systèmes 1, 2 et 3 moins tournés vers la
dimension « humaine » et plus autoritaires.
Dans le cadre du « système 4 », le supérieur établit des relations de confiance
et de compréhension avec ses employés ; ceux-ci se sentent appuyés et
valorisés par lui, ils sont pleinement impliqués dans les décisions concernant
leur travail et se sentent libres d’en discuter avec leurs supérieurs.

Conclusion sur les théories

En définitive, ce qu’il faut retenir de ces recherches, c’est qu’un leader
efficace dans une situation particulière peut être tout à fait inefficace dans une
autre et donc que le comportement du leader doit être tributaire de la situation
dans laquelle il se trouve plongé.
D’une manière générale, il semble qu’un leadership orienté vers l’individu
aura de meilleurs résultats dans toutes les situations « intermédiaires » et plus
particulièrement avec des subalternes ayant des besoins d’affiliation élevés ou
bien en train d’apprendre un nouveau travail et ayant besoin de conseils et
d’encouragements.

Ce style est également indiqué lorsque le subalterne travaille dans un état de

stress et de frustration pendant une longue période ou lorsque la tâche elle-
même ne procure aucune satisfaction intrinsèque parce qu’elle est monotone
et routinière ou accomplie dans un environnement désagréable.

Par contre, un leadership orienté vers la tâche devrait produire de meilleurs

résultats dans les situations « extrêmes », mais également lorsque le leader
possède une expertise nettement au-dessus de celle des subalternes en ce qui
concerne le problème qui préoccupe de groupe.

De même, le style « tâche » conviendra mieux lorsqu’il y a urgence (feu,

bataille…) ou lorsque la tâche du subalterne est vague et ambiguë et qu’il ne
sait ni quoi ni comment faire pour obtenir un bon rendement, ou encore
lorsque le subalterne est nouveau, inexpérimenté et anxieux.

Le leadership apparaît ainsi comme un système d’influence dans lequel,

certes, le chef influence ses subordonnés mais dans lequel aussi les
subordonnés s’influencent les uns les autres.

Ainsi l’adéquation des comportements d’un leader aux différentes

configurations situations/groupes qu’il affronte est capitale.

LA DIMENSION PERSONNELLE DU LEADER

Une démarche situationnelle est souhaitable mais elle nécessite, pour pouvoir
être appliquée, que le leader possède un certain nombre de qualités : elle met
donc en jeu sa dimension personnelle.

1. Le leadership transformatif : Bennis et Nanus

Issu de leurs travaux sur « Les secrets des Leaders ».
Ils insistent sur la notion de pouvoir qu’ils voient comme corollaire du
leadership : Le pouvoir est l’énergie fondamentale nécessaire pour lancer et
soutenir une action ou, autrement dit, la capacité de traduire l’intention en
réalité et de soutenir l’action.
Si la vision est la capacité propre des leaders, le pouvoir est leur moyen
d’échange, ce qui va leur permettre d’assurer la transformation de leur
entreprise.
Au travers de l’observation qu’ils ont menée des 90 « meilleurs leaders »
américains, ils ont dégagé ce qu’ils appellent la « moelle épinière » de leurs
comportements et qui consiste en quatre types d’aptitudes aux relations
interpersonnelles présents chez tous ces leaders : il s’agit du ralliement par la
vision, de la transmission de la vision, de la capacité à gagner la confiance des
gens et de l’auto déploiement qui repose sur une auto image positive et sur ce
qu’ils nomment l’ « effet Wallenda ».

1.1 Le ralliement par la vision

Ils tirent plus qu’ils ne poussent les gens.
Ils exercent une influence en attirant et en stimulant les autres vers une vision
passionnante de l’avenir. De même, ils motivent par identification plus que
par le jeu des récompenses et des sanctions.
Cette capacité de créer et de projeter une vision, c’est-à-dire un idéal vers
lequel tendre est un élément essentiel du leadership.
Avec la « vision » du but à atteindre, le dirigeant jette un pont entre le présent
et l’avenir de l’organisation puisque, précisément, il projette une situation
future, qui n’existe pas encore et n’a jamais existé auparavant.

C’est sur elle qu’il peut alors mobiliser les ressources de l’organisation, ses
valeurs, ses engagements et ses aspirations.

1.2 Transmettre la vision

Susciter une vision ne suffit pas, il faut aussi, pour exercer une influence, faire
comprendre le but à atteindre aux membres de l’organisation.

Bien communiquer pour faire adhérer tout le monde aux objectifs supérieurs
de l’organisation constitue donc une nécessité absolue pour le leader.

Par-dessus tout, les leaders doivent être des « architectes sociaux » qui
comprennent et modèlent le fonctionnement de leur organisation. Cette
architecture sociale fournit une volonté d’engagement aux membres de
l’organisation et à ses parties prenantes.
Elle présente « une interprétation partagée des événements qui surviennent
dans l’organisation de sorte que ses membres sachent quel est le
comportement qu’on attend d’eux ».
Ensuite, elle suscite une adhésion à la philosophie et aux valeurs
fondamentales de l’organisation, c’est-à-dire à la vision perçue par le
personnel comme l’objectif pour lequel travailler.

1.3 La capacité à gagner la confiance

Après la vision et la clarté des objectifs, le leader doit donc aussi incarner et
assurer la cohérence et la fiabilité, la constance et la conviction dans l’action,
bref la volonté de garder le cap à tout prix.

1.4 L’auto déploiement

Par cette expression, Bennis et Nanus désignent la bonne gestion de soi-même
par le leader, son aptitude à connaître ses propres forces et à les exploiter
efficacement.
La principale qualité des « meilleurs leaders », c’est une image de soi positive.

Ils connaissent leur valeur et ont confiance en eux-mêmes sans avoir besoin de
s’afficher.
Cette image de soi comprend trois grands volets :
 la connaissance par le leader de ses propres points forts,
 la capacité à les nourrir et à les développer
 l’aptitude à déceler l’adéquation entre, d’une part, ses points forts et
ses points faibles et, d’autre part, les besoins de l’organisation.

De plus - et là n’est pas le moins important -, les meilleurs leaders savent

également instiller « l’image de soi positive de l’autre » chez leurs
collaborateurs.
Autrement dit, l’image positive de soi est contagieuse et suscite chez les autres
un sentiment de confiance et de grandes attentes.

Enfin, les « meilleurs leaders » possèdent une qualité particulière qui consiste
en leur façon de réagir à l’échec, ce que Bennis et Nanus appellent l’ « effet
Wallenda ».
En effet, comme Wallenda, le célèbre funambule qui mettait toute son énergie
à marcher sur son fil, sans penser à la chute possible, ces leaders investissent
toute leur énergie dans leur tâche et ne pensent pas à l’échec.

L’effet Wallenda est donc cette capacité de poursuivre des objectifs

positifs, de verser toute son énergie dans la tâche à accomplir, sans
regarder derrière ni exhumer des excuses pour les événements passés.

Pour le leader qui réussit, l’échec n’est qu’un commencement,