Sunteți pe pagina 1din 8

Universitatea Politehnica din București

F.A.I.M.A.-I.M.A.

Managementul resurselor umane

Student:
BUDACU STEFANA-TANIA
Grupa 1534

Comportament organizational
1. Pentru  a imbunatati structura si directiile operationale ale firmelor, in universitatile
americane au fost introduse specialitatile  MBA  (Master of Business Administration),
urmate de propulsarea absolventilor acestora pe posturi de conducere in companiile
americane. Desi au tresarit si s-au implicat in acest eveniment, multi specialisti europeni si
japonezi – chiar si unii americani- au manifestat un oarecare scepticism.  Profesorul
american Henry Mintzberger a scris in cartea sa “Manager, nu MBA” ca “managementul
este o activitate care imbina mult mestesug (experienta) cu o anumita doza de arta
(intelegere a lucrurilor) si ceva stiinta (analiza).  Exprimati un punct de vedere referitor la
aceste opinii.

R: Conducerea reprezinta abilitatea de a influenta un grup pentru a-l determina sa atinga un


obiectiv. Sursa influentei poate fi formala sau informala. Managerii trebuie sa aiba aceasta
abilitate pe care o materializeaza in conducere “directiva” si conducere “participativa”. Cele
doua forme se aplica intr-o maniera pulsatorie pentru a se asigura atingerea obiectivului si prin
utilizarea creativitatii membrilor grupului.
In acest volum, care contine o critica ampla la adresa felului in care managerii sunt
pregatiti si, drept consecinta, a felului in care este practicat managementul, autorul vine cu
idei profunde si controversate, menite sa reformeze ambele domenii. Deoarece programele
conventionale de MBA sunt destinate unor persoane fara experienta manageriala, ele pun prea
mult accentul pe analiza si minimalizeaza importanta experientei.
 
Liderii nu pot fi creati in clasa. Ei apar intr-un anumit context. Dar cei care practica
deja managementul pot sa-si imbunatateasca in mare masura munca profitand de ocazia care li
se ofera, de a invata din propria experienta.

2. Un alt specialist american, profesorul James K. McCollum subliniaza necesitatea ca


managerii sa aiba o mare putere de perceptie si sa actioneze in baza unor cunostinte
extrase din diferite surse si discipline complementare. “Managerii trebuie sa anticipeze
corect viitorul, sa interpreteze corect prezentul si sa inteleaga lectiile trcutului”. In acest
contest, profesorul C.Raduti scria intr-o lucrare pe aceasta tema: “...mai este necesara si o
anumita inzestrare naturala, un anumit <har> sau <fler> managerial. Comentarii.

R: Managementul este o funcţie profesională, o activitate complexă, desfăşurată într-un


cadru legislativ bine definit având ca scop planificarea, organizarea, conducerea, îndrumarea
şi controlul unui grup de persoane. Munca managerului presupune cunoştinţe multiple
teoretice şi deprinderi practice. Acestea permit managerului să înţeleagă bazele teoretice ale
activităţii manageriale, să-şi creeze un fond de documentaţie de specialitate, să-şi contureze
limitele de performanţă, conduita şi criteriile etice. Activitatea managerului presupune o
vocaţie în vederea căreia trebuie acumulate cunoştinţe, sunt necesare aptitudini şi atitudini ce
urmează a fi folosite pentru a organiza, conduce, îndruma activitatea salariaţilor organizaţiei.
Această muncă are particularităţi distincte, care pot fi însuşite, formate, urmărite şi analizate.
Managerul nu poate fi unilateral. El trebuie să cunoască bazele generale ale managementului
în ramura în care activează, problemele teoretice şi practice ale profesiunilor exercitate de
către salariaţii săi, noţiuni de psihologia, sociologia, logica, ergonomia muncii industriale, sau
a ramurii respective. De asemenea este nevoit să stăpânească cunoştinţe de jurisdicţia muncii
şi protecţiei sociale, de igienă şi protecţia muncii şi altele.

3.Japonezii – recunoscuti, in general, pentru modestia lor – sunt si mai transanti.


Specialistul T. Fijisawa, de la compania Honda Motor Corporation, prezinta urmatoarea
butada: “Un manager care a absolvit un MBA american si respecta strict cele invatate este
perfect in SUA, face multe greseli in Germania, iar in Japonia face totul gresit”. Mai
transant, boss-ul Konosuke Matsushita, de la compania cu acelasi nume (cu activitati in
domenii foarte variate, de la metalurgia neagra pana la aerospatiale si o cifra de afaceri
putin mai mare decat bugetul Romaniei) a spus in fata unor oameni de afaceri din Piata
Comuna europeana urmatoarele: “Noi suntem post-taylorieni; pentru noi,  managementul
este – in mod foarte clar si precis- arta de a mobiliza si inmanunchia inteligenta tuturor
salariatilor in serviciul proiectului intreprinderii. Tocmai de aceea, marile noastre companii
asigura o formatie profesionala de 3-4 ori mai completa decat la Dvs. Noi nu separam de o
parte sefii, iar de alta parte executantii; de o parte cei care gandesc, de alta parte cei care
<insurubeaza>”.Cum credeti ca stau lucrurile pe la noi ?

R: Chiar daca definitia mangementului este acceeasi pentru toate culturile, nu inseamna la
fel pentru fiecare. Fiecare popor isi formeaza cum stie mai bine fiecare post avand o serie de
criterii pe care le respecta.

Conform comentariului specialistului T.Fijisawa de la compania Honda Motor


Corporation, fiecare manager actioneaza cum trebuie in tara in care a fost pregatit. Consider
ca modul in care opereaza aceasta firma japoneza in formarea fortei de munca este mult mai
eficienta si bine gandita. Acestia percep definitia managementului ca fiind „arta de a
mobiliza si inmanunchia inteligenta tuturor salariatilor”, avand o pregatire a fortei de munca
mult mai eficienta din simplu fapt ca isi trateaza angajatii egal, nefiind o departajare in functie
de postul ocupat.

Cei care coordoneaza si organizeaza muncitorii nu au o pregatire mai buna decat


aceastia din urma, toti fiind formati la cel mai inalt nivel.

4.  In ce masura structura operationala a organizatiei asigura performanta activitatii


acesteia?Enumerati, pe cat posibil in ordinea importantei, principalele atribute ale structurii
operationale ale unei organizatii.

R: Totalitatea metodelor, tehnologiilor si mijloacelor cu ajutorul carora se transforma


resursele in cadrul organizatiei (prelucrarea informatiilor, transformarea fizica sau chimica a
resurselor materiale, folosirea resurselor financiare si modelarea mentalitatii si
profesionalismului resursei umane) formeaza ceea ce se numeste structura operationala a
organizatiei.
In cazul in care structura organizatiei reuseste sa realizeze aceasta transformare intr-o
maniera profitabila, ceea ce inseamna altfel spus, asigurarea calitatii, atunci spunem ca structura
operationala a organizatiei este performanta.
5. In ce consta sistemul de asigurare totala a calitatii si cum deriva el din structura
operationala a organizatiei ?

R: Cand vorbim de Sistemul de Asigurarea Totala a Calitatii, avem in vedere calitatea


intrarilor in sistem (input), calitatea structurii sistemului (cultura organizatiei) si calitatea
iesirilor din sistem (output, format in general din produse, servicii si “reziduri”). Dificultatea
asigurarii totale a calitatii consta in:
 greutatea cu care se reuseste integrarea intrarilor in sistem (compatibilizarea acestora),
 greutatea cu care se realizeaza structura performanta - avind in vedere ca “elementele
“acesteia sunt: materialele, informatiile, echipamentele-tehnologiile si oamenii,
 greutatea cu care se realizeaza satisfacerea nevoilor si dorintelor pietei de catre produsele si
serviciile ce formeaza iesirile organizatiei.

6. Se vorbeste mult despre  excelenta in management  (vezi si partea introductiva a


chestionarului); care ar fi principalele orientari pentru dobandirea acestei excelente ?

R: Drumul spre dobandirea pozitiei de manager eficient este unul obositor si dificil. Te
confrunti cu asteptari contradictorii din partea subordonatilor, a superiorilor, a colegilor cu
acelasi statut ca al tau si a clientilor.

Excelenta in management- Faimosul teoretician al stiintei manageriale, Peter Drucker


spunea: “Nu trebuie sa te ingrijorezi sa faci totul bine, dar trebuie sa faci intotdeauna ceea ce este
nevoie sa faci”. Acesta este motivul pentru care este nevoie sa fie inteleasa deosebirea intre
eficienta si eficacitate. Nu ajunge sa fii eficient: sa faci bine ceea ce faci, dar trebuie sa fii si
eficace: sa faci ceea ce trebuie sa faci.
In aceste conditii, abordarea conceptelor sistemului de asigurare totala a calitatii trebuie
sa cuprinde si analiza, modelarea si permanenta adaptare a resurselor umane ale organizatiei la
strategia ei.

7. Este evident ca nu se poate tinde spre acest scop fara o anumita calitate a factorului
uman din organizatie; cum vedeti corelatia dintre calitatea generala a activitatii si
resursele umane ale organizatiei ?

R: Sistemul calitatii totale trebuie sa joace un rol important in orice organizatie, cu scopul
asigurarii permanente a succesului in oferta si vinzarea unui proces, produs sau serviciu care sa
satisfaca nevoile, cerintele si dorintele cumparatorilor si sa asigure o pozitie stabila a firmei fata
de concurenta.
Interactiunea intre politica, managementul si sistemul calitatii reprezinta baza construirii
structurii performante. Este important sa subliniem ca uneori, datorita schimbarilor din mediu,
obiectivele politicii calitatii trebuie schimbate si astfel “tintele” stabilite initial sa nu fie atinse
niciodata, dar organizatia trebuie sa lupte sa atinga totusi aceste tinte. Aceasta lupta presupune un
proces permanent de analiza si decizie, proces ce are un profund caracter uman.
Acesta este motivul pentru care multe organizatii isi considera resursa umana drept un
activ. Putem spune, deci ca, in cadrul organizatiei resursa umana participa direct la asigurarea
calitatii.

8.Dezvoltarea organizatiei este influentata de urmatoarele elemente:

 cultura si structura organizatiei

 comportamentul organizational

 valorile organizatiei

 atitudini

 personalitate;

enumerati si caracterizati modelul celor sase tipuri de personalitate si comentati teoriile de


dezvoltare a personalitatii.

R: Personalitatea arata concret modul în care o persoana: influenteaza pe altii, se întelege si


se priveste pe sine însusi, si îti defineste paternalitatea caracteristicilor comportationale interioare
si exterioare.
Teorii ale dezvoltarii personalitatii
 Teoria maturizarii - a fost dezvoltata de profesorul CHRIS ARGYRIS de la Harvard.
Acesta consta în conceptul conform caruia, personalitatea se dezvolta în conditiile în care
oamenii cauta situatii ce le ofera autonomie, avantaje largi, tratamente echitabile, si
oportunitati de a-si dovedi capacitatea de a lucra în conditii complexe. Trecerea de la
imaturitate la maturitate se face prin:
1. de la pasivitate la angajare în activitati expandabile;
2. de la dependenta la independenta;
3. de la detinerea unui portofoliu sarac de solutii la posedarea unui numar mare de alternative;
4. de la un interes scazut, superficial, la dezvoltarea unui interes plenar si profund;
5. de la o perspectiva pe termen scurt la o perspectiva pe
termen mediu sau chiar lung;
6. de la o imagine de sine de subordonare la una de egalitate sau superioritate în structura
organizatorica;
7. de la lipsa capacitatii de cunoastere la dobândirea acestei capacitati.

 Teoria tranzitiilor - a fost dezvoltata de GAIL SHEEHY în recentul sau best seller
“Tranzitii”. Autoarea arata ca exista cinci perioade critice în formarea personalitatii:
1. Ruperea radacinilor - perioada între 18 si 22 de ani când individul, iesind din casa
parinteasca, se rupe fizic, financiar si emotional de parintii sai. Intârzierea aparitiei acestei
rupturi, implica penalizari dureroase mai târziu.
2. Decada încercarilor - este cuprins_ între 20 si 30 de ani. In aceasta perioada, individul
încearca sa afle cine este si încotro doreste sa se îndrepte. Toate lucrurile par a fi posibile. Este o
periada a oportunitatilor, implicând si teama (adesea nefondata) ca alegerile sunt irevocabile. In
aceasta perioada suntem dominati de doua forte: sa construim o firma, o structura sigura pentru
viitor printr-o angajare foarte responsabila, si sa exploram si experimentam flexibilitatea fata de
responsabilitati.
3. Decada realizarilor - este cuprinsa între vârsta 30 si 40 ani. Odata ajunsi la 30 de ani,
responsabilitatile vietii au fost fixate. Deziluziile sau înnoirile aduse de aceste responsabilitati pot
duce la deschiderea unui nou "drum" spre o noua viziune despre viata sau spre renuntarea la
visele idealiste în favoarea unor obiective realiste. Responsabilitatile se altereaza sau se
adâncesc. Cel mai adesea acum apar schimbari, turbulente, fiind nevoie adesea sa renuntam la
rutina.
4. Decada termenelor finale - începe dupa vârsta de 35 de ani, pâna la 45 de ani.
Tineretea este deja istorie si începem sa vedem si sa simtim ca timpul trece. Aceasta perioada
aduce atât pericole cât si oportunitati. In aceasta perioada se face reexaminarea a ceea ce ne-am
propus si modul în care vom consuma resursele de care mai dispunem.
5. Decada reânnoirii sau resemnarii - apare dupa 45 de ani. De obicei la aceasta vârsta
exista o stabilitate ce conduce la multumire si resemnare. Totusi, pentru persoanele ce au resurse
de a se adapta schimbarilor, aceasta perioada este propice pentru continuarea construirii vietii lor.
Multi îsi datoreaza reusita în viata aceastei perioade.
 Teoria corelarii personalitatii cu locul de munca -In cadrul organizatiei este foarte
important ca cerintele fiecarui loc de munca sa se colereze cu caracteristicile
personalitatii celor ce le vor ocupa.
 Orientarea expresiva fata de orientarea instrumentala -
o Orientarea instrumentala este aceea conform careia oamenii muncesc pentru a
obtine ceva - bani, securitate.
o Orientarea expresiva este aceea conform careia oamenii muncesc datorita
satisfactiei intrinsece pe care o ofera acest act - se cauta satisfactii spirituale: a
fi cel mai bun, a realiza si lasa ceva pe pamânt.

Modelul celor sase tipuri de personalitate


Cea mai studiata teorie a corelarii jobului cu personalitatea este cea a celor sase tipuri de
personalitate. Teoria statueaza ca parasirea unui loc de munca depinde de gradul în care individul
întâlneste mediul de lucru cel mai potrivit personalitatii sale. Fiecare din cele sase tipuri de
personalitate întâlneste o anumita grupa de meserii.
TIP DE PERSONALITATE
1. REALISTIC - agreaza medii de 3. SOCIAL - pune accent mai ales 5. AMBITIOS -
lucru agresive, prefera muncile pe activitati ce presupun relatii foloseste activitatile de
fizice care solicita forta si interpersonale, decât pe activitati tip verbal pentru a
coordonare. intelectuale sau fizice influenta pe altii, cu
scopul obtinerii
puterii.
2. INVESTIGATIV - potrivit 4. CONVENTIONAL - prefera 6. ARTIST - implica
activitatilor ce necesita gândire, activitati cu reguli foarte stricte si propria exprimare,
organizare, si putere de întelegere îsi subordoneaza nevoile proprii creatia artistica, sau
unei organizatii sau persoane activitatile emotionale.
puternice.

9. In dezvoltarea unei organizatii o importanta deosebita se da in ultimul timp asa


numitelor  grupuri; definiti categoria de grup;care ar fi clasificarea principalelor grupuri
(formale si informale)?;conceptiile de baza ale grupului (rolul, normele, statutul).

R: Grupul se defineste ca fiind o colectivitate de doua sau mai multe persoane, care
interactioneaza si fiind interdependente pentru a atinge anumite obiective.
Grupurile pot fi formale sau informale.
Grup formal - este grupul definit de o structura organizationala, avind proiectate sarcini
precise pentru fiecare membru sau echipa. Comportamentul membrilor in cadrul acestor grupuri
este orientat spre realizarea unui obiectiv clar al organizatiei.
Grup informal - sunt grupuri constituite pe baza unei aliante, fara a avea o structura
organizationala bine definita. Acest tip de grup se formeaza in mod natural in mediul de
activitate al oamenilor ca raspuns la nevoia unui contract social.
Explicarea si previzionarea comportamentului unui grup se pot face pe baza a trei
concepte ; rolul, normele si statutul.
ROLUL-William Shakespeare a spus “Intreaga lume este o scena si toti barbatii si
femeile sunt actori pe aceasta scena”. Folosind aceeasi metafora, memebrii unui grup sunt actori,
fiecare trebuind sa-si joace partitura. In aceste conditii, inseamna ca ne asteptam sa existe un set
de comportamente “standard” pentru o persoana ce ocupa un anumit loc de munca. Din pacate,
oamenii sunt nevoiti sa joace roluri diferite, legate sau nu de locul lor de munca.
 Identitatea rolului este formata de atitudinile si comportamentul legate de un
anumit rol. Oamenii au abilitatea de de a-si schimba rolurile repede atunci cind
vad ca situatia si cerintele impuse de aceasta solicita schimbari. Cind situatia este
“vaga”, oamenii reintra in rolurile anterioare.
 Perceptia rolului exprima modul in care, o persoana presupune ca trebuie sa
actioneze intr-o situatie data. Pe baza interpretarii a cum credem ca se presupune
ca ne vom comporta, ne angajam in diferite forme de comportament. Problema
perceptiei rolului cit mai aproape de ceea ce cu adevarat trebuie sa facem tine de
pregatire si experienta, pe de o parte si de creativitate si intuitie, pe de alta parte.
 Asteptarile legate de rol sunt definite de felul in care cred altii ca trebuie sa te
comporti intr-o situatie data. Intre lucratori si manageri exista un contract
psihologic, nescris, care stabileste o serie de asteptari reciproce.
 Conflictul rolului reprezinta situatia in care o persoana “joaca” un rol divergent
fata de asteptari. Situatia apare atunci cind asteptarile a doua sau mai multor
rolur,i in aceeasi organizatie, sunt reciproc contradictorii.
 Influentele spatiale asupra rolului apar datorita faptului ca o persoana se
pozitioneaza particularizat in cadrul grupului (sfatuitor, executant, coordonator,
etc.) Acesta este motivul pentru care oamenii, in functie de rol, isi aleg spatii de
lucru separate sau pozitioneaza birouri intre ei.

NORMELE-In cadrul oricarui grup sunt stabilite norme, reprezentind standarde


acceptate de comportament ce sunt impartite intre membrii grupului. Normele arata ce pot si ce
nu pot face membrii grupului in anumite circumstante cu un minimum de control extern.
Normele formalizate sunt prezentate in manualul de organizare, fiind de forma regulilor si
procedurilor. Multe din norme sunt informale, si se datoreaza experientei si conformismului
social.

STATUT-Statutul este oferit de grup si astfel este perceput ca o valoare ce variaza in


spatiu si timp. Elemente ce confera un anumit statut:
 titlul: director, manager, sef, conducator, senior;
 relatiile postului: lucreaza cu o persoana importanta, lucreaza cu persoana din top
management, lucreaza la un proiect important;
 beneficiile si salariu: bugetul pentru cheltuieli, oportunitati de deplasare, masina din
partea organizatiei, spatii higienice cu acces limitat;
 programul: munca in timpul zilei, in schimbul I, program nenormat, liberatate de
venire si plecare dupa nevoi;
 ambianta de lucru: camera de dimensiuni mari, birou (ca mobila) mare si scaun cu
spatar inalt, ferestre cu priveliste deosebita, secretara personala.