Capitulo 4 Fitzsimmons - En.es

Capítulo 4
Nuevo servicio
Desarrollo
Objetivos de aprendizaje
Después de completar este capítulo, debería poder:
1. Describa las características fundamentales de la innovación de servicios.
2. Describa los cuatro elementos estructurales y los cuatro de gestión del diseño de servicios.
3. Describe los componentes de la ecuación de valor para el cliente.
4. Explicar y diferenciar qué se entiende por divergencia y complejidad de un proceso de servicio.
5. Describa la secuencia de etapas y los facilitadores del proceso de desarrollo de nuevos servicios.
6. Prepare un plano para una operación de servicio.
7. Compare y contraste los cuatro enfoques para el diseño de sistemas de servicio: línea de producción, cliente como
coproductor, contacto con el cliente y empoderamiento de la información.
8. Explique cómo los derechos de propiedad intelectual protegen una marca de servicio.
Diseñar un sistema de prestación de servicios es un proceso creativo. Comienza con un concepto de servicio y una estrategia
para brindar un servicio con características que lo diferencian de la competencia. Las diversas alternativas para lograr estos
objetivos deben identificarse y analizarse antes de tomar cualquier decisión. El diseño de un sistema de servicio involucra
cuestiones como la ubicación, el diseño y la distribución de las instalaciones para un flujo de trabajo y cliente eficaz, los
procedimientos y las definiciones de trabajo para los proveedores de servicios, las medidas para garantizar la calidad, el grado de
participación del cliente, la selección de equipos y la capacidad de servicio adecuada. El proceso de diseño nunca termina; una
vez que el servicio se vuelve operativo, se introducen modificaciones en el sistema de entrega según lo requieran las condiciones.
Para ver un ejemplo de diseño de sistema de servicio innovador, considere Federal Express. El concepto de entrega
garantizada de paquetes y cartas por vía aérea durante la noche fue el tema de un trabajo académico del fundador de la
compañía, FrederickW. Herrero. Como se cuenta la historia, el trabajo de término recibió una "C" porque la idea era tan
absurda, pero el negocio ahora es un modelo para la industria.
Tradicionalmente, el transporte aéreo ha sido lento y poco confiable, un servicio complementario proporcionado por
aerolíneas que están principalmente interesadas en el servicio de pasajeros. El genio de Smith, un ingeniero eléctrico, fue
reconocer la analogía entre el transporte de mercancías y una red eléctrica que conecta muchos enchufes a través de una
caja de conexiones. De esta idea nació la red centralizada de Federal Express, con Memphis como centro de distribución y
clasificación de todos los paquetes. Al llegar por la noche desde ciudades de todo Estados Unidos, los aviones descargan
sus paquetes y esperan aproximadamente dos horas antes de regresar a sus ciudades de origen con los paquetes listos
para entregar a la mañana siguiente. Por lo tanto, un paquete
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68 La segunda parte Diseño de la empresa de servicios
de Los Ángeles con destino a San Diego viaja de Los Ángeles a Memphis en un avión, luego de Memphis a San Diego en
otro. Con la excepción de las condiciones meteorológicas adversas que pusieron en tierra un avión o un error de
clasificación, el diseño de la red garantizaba que un paquete llegara a su destino durante la noche. Por lo tanto, el diseño
del sistema de prestación de servicios en sí contenía la ventaja estratégica que diferenciaba a Federal Express de los
competidores de carga aérea existentes. En la actualidad, Federal Express se ha expandido a varios centros (por ejemplo,
Newark y Los Ángeles) y utiliza camiones para transportar paquetes entre grandes centros urbanos cercanos (por ejemplo,
Boston y Nueva York).
Vista previa del capítulo
Comenzamos con una discusión sobre la innovación y el proceso de investigación y desarrollo, señalando los desafíos únicos
del desarrollo de nuevos servicios. Consideramos un modelo del proceso de desarrollo de nuevos servicios que define el
producto de servicio para incluir los elementos de tecnología, personas y sistemas. El diseño del servicio consta de cuatro
elementos estructurales y cuatro de gestión, cada uno vinculado a un capítulo futuro del texto. Se utiliza una ecuación de valor
del cliente para mantener un enfoque centrado en el cliente en el proceso de desarrollo. La estructura del proceso de servicio
se puede manipular para lograr un posicionamiento estratégico en el mercado.
El plano del servicio es una técnica eficaz para describir el proceso de prestación de servicios de forma visual. Usando
una línea de visibilidad, diferenciamos entre las operaciones de front-office y back-office. La parte de la oficina principal del
sistema es donde se produce el contacto con el cliente y se ocupa del ambiente y la eficacia (por ejemplo, un lobby
bancario). El back-office está oculto para el cliente y, a menudo, funciona como una fábrica para mayor eficiencia (por
ejemplo, operaciones de clasificación de cheques del banco).
Siguiendo una taxonomía para el diseño del proceso de servicio, se presentan cuatro enfoques genéricos para ver el
diseño del sistema de servicio: el enfoque de la línea de producción, el cliente como coproductor, el contacto con el cliente y el
empoderamiento de la información. Cada enfoque aboga por una filosofía particular y se examinarán las características de
estos enfoques.
Innovación en Servicios
La National Science Foundation ha definido la investigación y el desarrollo en tres categorías:
• Investigación básica es una investigación dirigida a incrementar el conocimiento o la comprensión de los aspectos
fundamentales de los fenómenos y de los hechos observables sin una aplicación específica a los procesos o productos.
Este tipo de investigación se limita a los sectores federal, universitario y sin fines de lucro.
• Investigación aplicada es una investigación dirigida a adquirir conocimientos que satisfagan una necesidad específica. Esto
incluye la investigación para objetivos comerciales específicos.
• Desarrollo es el uso sistemático del conocimiento dirigido a la producción de un producto, servicio o

método. Esto incluye el diseño y desarrollo de prototipos y procesos. Sin embargo, excluye el control de
calidad, las pruebas de rutina del producto y la producción. 1
Según las definiciones de la NSF, la innovación de servicios es el resultado de esfuerzos de investigación y desarrollo
aplicados que tienen uno o más de los siguientes objetivos:
• Realice una búsqueda planificada de nuevos conocimientos, independientemente de si la búsqueda hace referencia a una
aplicación específica o no.
• Aplicar el conocimiento existente a los problemas relacionados con la creación de un nuevo servicio o proceso, incluido el trabajo para
evaluar la viabilidad.
• Aplicar el conocimiento existente a problemas relacionados con la mejora de un servicio o proceso actual.
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Capítulo 4 Desarrollo de nuevos servicios 69
La participación no manufacturera de la I + D total de la industria fue de alrededor del 40 por ciento para los Estados
Unidos en 2001, según un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. 2 La figura 4.1
muestra la participación porcentual del gasto total en I + D empresarial para países seleccionados. La gran proporción de
países "industrializados" se explica en parte por el mayor uso de la subcontratación. Por ejemplo, las empresas
farmacéuticas utilizan empresas de servicios para realizar pruebas para el desarrollo de fármacos, y la mayoría de las
empresas de fabricación subcontratan el desarrollo de software a proveedores de servicios de información.
Muchas de las características fundamentales del proceso de innovación difieren entre productos y servicios. Los
desafíos únicos para la innovación de servicios incluyen: 3
• Capacidad para proteger las tecnologías de propiedad intelectual y: La transparencia de los sistemas de servicios
simplifica la imitación y las patentes son difíciles de obtener.
• Naturaleza incremental de la innovación: Debido a que los clientes participan en los sistemas de servicio, la innovación
tiende a ser evolutiva en lugar de radical para permitir la aceptación.
• Grado de integración requerido: La innovación de servicios requiere interacciones entre personas, productos y
tecnología y, por lo tanto, requiere integración de sistemas.
• Capacidad para construir prototipos o realizar pruebas en un entorno controlado: Los servicios no se pueden probar de manera
realista en un laboratorio aislado, por lo que corren el riesgo de fallar o de tener un rendimiento deficiente al iniciarse.
La innovación se considera tanto el proceso de creación de algo nuevo como el producto o resultado real. En el caso de los
servicios, no es necesario que el resultado sea un nuevo producto de servicio, sino algún grado de modificación de un servicio
existente. La Tabla 4.1 presenta una clasificación de las innovaciones de servicio dentro de dos categorías principales. Las
innovaciones radicales son ofertas que antes no estaban disponibles para los clientes o nuevos sistemas de prestación de
servicios existentes (por ejemplo, el sitio Barnes & NobleWeb). Las innovaciones incrementales son cambios en los servicios
existentes que se valoran como mejoras (por ejemplo, la adición de espacios de juego en restaurantes de comida rápida).
FIGURA 4.1 Noruega
No manufactura Australia
Participación en I + D empresarial España
total en 2001
Dinamarca
Fuente: http://www.nist.gov/ Republica checa

director / prog-ofc / report05-1.pdf,
Canadá
Informe de planificación 05-1, “Midiendo la
investigación del sector de servicios y Irlanda

Desarrollo ”, preparado para
Italia
Fundación Nacional de Ciencias e Instituto
Nacional de Estándares y Tecnología por Países Bajos
Research Triangle Institute, marzo de 2005,
pág. 1.4.
Reino Unido
Polonia
Bélgica
Corea
Finlandia
Suecia
Francia
País
Alemania
Japón
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Participación porcentual del gasto total en I + D empresarial
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TABLA 4.1 Niveles de innovación de servicio
Fuente: Reimpreso con permiso de SP Johnson, LJ Menor, AV Roth y RB Chase, "A Critical Evaluation of the New Service Development Process", en JA Fitzsimmons y MJ Fitzsimmons (eds.), Desarrollo de nuevos servicios, Thousand
Oaks, California: (Publicaciones Sage, 2000), pág. 4.
Nueva categoría de servicio Descripciones Ejemplos
Innovaciones radicales
Innovación importante Nuevos servicios para los mercados hasta ahora La banca por Internet de Wells Fargo se lanzó en mayo de
indefinido. Estas innovaciones suelen estar impulsadas 1995.
por la información y
tecnologías basadas en computadora.
Empezar un negocio Nuevos servicios en un mercado que ya está atendido por Mondex USA, una subsidiaria de
servicios existentes. MasterCard International, que diseña y distribuye
tarjetas inteligentes para transacciones minoristas.
Nuevos servicios para el mercado Nuevas ofertas de servicios a clientes existentes de Sucursales bancarias independientes o quioscos en
actualmente servido una organización (aunque los servicios pueden estar supermercados u otros establecimientos minoristas (por
disponibles en otras empresas). ejemplo, quioscos de Wells Fargo en cafeterías
Starbucks).
Innovaciones incrementales
Extensiones de la línea de servicio Ampliaciones de la línea de servicio existente, como Check-in en el aeropuerto de primera clase de Singapore
agregar nuevos elementos de menú, nuevas rutas y Airlines en un salón especial y exclusivo.
nuevos cursos.
Mejoras de servicio Cambios en las características de los servicios que se Uso de Delta Airlines de quioscos similares a cajeros
ofrecen actualmente. automáticos para distribuir tarjetas de embarque a los
pasajeros.
Cambios de estilo Los más comunes de todos los "nuevos servicios", son Las funerarias, como Calvary Mortuary en Los
formas modestas de cambios visibles que tienen un Ángeles, ahora ofrecen ceremonias abreviadas que
impacto en las percepciones, emociones y actitudes de celebran la vida en lugar de llorar la muerte,
los clientes. Los cambios de estilo no cambian el floristerías de servicio completo e instalaciones con
servicio fundamentalmente, solo su apariencia. más pasteles, paredes más brillantes y más ventanas
y luces.
Desarrollo de nuevos servicios
Las ideas para las innovaciones de nuevos servicios pueden provenir de muchas fuentes. Los clientes pueden ofrecer sugerencias (por
ejemplo, adiciones al menú en un restaurante). Los empleados de primera línea pueden recibir capacitación para escuchar las
preocupaciones de los clientes (es decir, publicaciones de escucha). Las bases de datos de clientes pueden extraerse para posibles
extensiones de servicio (por ejemplo, servicios financieros adicionales). Las tendencias en la demografía de los clientes pueden sugerir
nuevos servicios (por ejemplo, atención médica a largo plazo) y nuevos avances en tecnología. Estas ideas forman la entrada a la etapa de
“desarrollo” del ciclo de desarrollo de nuevos servicios (NSD) que se muestra en la Figura 4.2.
En la etapa de desarrollo de un nuevo servicio, se examinan nuevas ideas y se desarrollan y prueban los conceptos ganadores
para su viabilidad. Los conceptos que superan el obstáculo del desarrollo se consideran en la etapa de "análisis" para determinar su
potencial como parte de una empresa comercial rentable. Después de la autorización del proyecto, los conceptos exitosos pasan a
la fase de "diseño". Se invierte una cantidad considerable de tiempo y dinero en el diseño para crear un nuevo producto y proceso
de servicio que se puede probar en el campo con la capacitación adecuada del personal y una campaña de marketing en una
ciudad o región determinada. Finalmente, un nuevo servicio probado recibe un "lanzamiento completo" que podría estar disponible a
nivel nacional o mundial.
El proceso de NSD está impulsado por habilitadores: equipos que son multifuncionales, herramientas como hojas de cálculo y un
contexto de organización que incluye una cultura de aceptación de la innovación.
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FIGURA 4.2 El ciclo del proceso NSD
Fuente: Reimpreso con permiso de SP Johnson, LJ Menor, AV Roth y RB Chase, "A Critical Evaluation of the New Service Development Process", en JA Fitzsimmons y MJ Fitzsimmons
(eds.), Desarrollo de nuevos servicios, Thousand Oaks, California: (Publicaciones Sage, 2000), pág. 18.
• Lanzamiento a gran escala
• lanzamiento
Revisión posterior al
Lanzamiento completo Habilitadores Desarrollo
• Formulación
de nuevos servicios
Eq
uip
objetivo / estrategia
os
Personas • Generación de ideas
• Diseño de servicio
y probando y proyección
• Proceso y sistema • Concepto
diseño y prueba desarrollo y

Producto pruebas
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• Programa de marketing
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diseño y prueba
niz
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ga
Co
• Formación de personal
Tecnología Sistemas
Or
• Pruebas de servicio y
piloto de carreras
• Prueba de mercado
Herramientas
Diseño Análisis
• Análisis empresarial
• Proyecto
autorización
En el centro de la Figura 4.2 está el producto de servicio que consta de personas, sistemas y tecnología. los personas El
componente consta de empleados y clientes. Los empleados deben ser reclutados, capacitados y capacitados (por ejemplo,
acceso por computadora a libros impresos en Barnes & Noble) para brindar la excelencia de servicio incorporada en el
producto. El papel de los clientes debe definirse con la motivación adecuada para fomentar el comportamiento deseado (por
ejemplo, el uso del registro de autoservicio en el hotel Hyatt Regency).
Note en ambos casos la necesidad de sistemas para realizar las tareas requeridas. Algunos sistemas (por ejemplo, el sistema de
registros de pacientes para la clínica de salud) se encuentran en el back-office para ayudar a los empleados de cara al cliente en la
prestación de servicios. La reserva de hotel en línea es un ejemplo de un sistema de recepción porque interactúa directamente con el
cliente.
Tecnológico Los avances suelen ser la base de la innovación en los servicios. La Tabla 4.2 presenta ejemplos y el impacto de la
industria de las innovaciones de servicios impulsadas por la tecnología de varios
TABLA 4.2 Innovación de servicios impulsada por la tecnología
Fuente de tecnología Ejemplo de servicio Impacto de la industria de servicios
Energía electrica Avion a reacción El vuelo internacional es factible Menos
Energía nuclear dependencia de los combustibles fósiles
Diseño de instalaciones Atrio del hotel Sensación de grandeza / amplitud

Estadio deportivo cerrado Uso durante todo el año
Materiales Vidrio fotocromático Conservación de energía
Aceite de motor sintético Menos cambios de aceite
Métodos Justo a tiempo (JIT) Reducir los inventarios de la cadena de suministro
Seis Sigma Institucionalizar el esfuerzo de calidad
Información Comercio electrónico Aumentar el mercado a la alternativa mundial a la
Televisión satelital televisión por cable
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fuentes (es decir, potencia / energía, diseño físico, materiales, métodos e información). Por lo tanto, una empresa de
servicios debe incluir el monitoreo de tecnología como una actividad para proteger su posición competitiva. Como ilustra
Amazon.com, un pionero en tecnología puede construir una base de clientes leales y obtener una ventaja competitiva
significativa.
Elementos de diseño de servicios
Considere un edificio, que comienza en la mente del arquitecto y se traduce al papel en forma de dibujos de
ingeniería para todos los sistemas del edificio: cimientos, estructurales, de plomería y eléctricos. Un análogo a este
proceso de diseño es el concepto de servicio con los elementos del sistema que se muestran en la Tabla 4.3 con el
capítulo de texto correspondiente. Estos elementos de diseño deben diseñarse para crear una oferta de servicio
consistente que logre la visión de servicio estratégico. Los elementos de diseño del servicio se convierten en una
plantilla que comunica tanto a los clientes como a los empleados qué servicio deben esperar dar y recibir.
Se utilizará un hospital exitoso ubicado en Toronto, Canadá, que realiza solo operaciones de hernia inguinal para
ilustrar cómo cada elemento del concepto de servicio contribuye a la misión estratégica. Shouldice Hospital es de
propiedad privada y utiliza un procedimiento quirúrgico especial para corregir las hernias inguinales que ha dado
como resultado una excelente reputación. Su éxito se mide por la tasa de recurrencia, que es 12 veces menor que la
de sus competidores. 4
Los elementos estructurales del concepto de servicio de Shouldice que respaldan su estrategia para dirigirse a los clientes
que solo padecen hernias inguinales son:
• Sistema de entrega. Un sello distintivo del enfoque de Shouldice es la coproducción paciente en todos los aspectos del
proceso. Por ejemplo, los pacientes se afeitan antes de la operación y caminan desde la mesa de operaciones hasta el área
de recuperación.
• Diseño de instalaciones. La instalación está diseñada intencionalmente para fomentar el ejercicio y la recuperación rápida
dentro de cuatro días, proporcionando un tiempo de regreso a la actividad normal que es aproximadamente la mitad del
tiempo en los hospitales tradicionales. Las habitaciones del hospital carecen de comodidades, como teléfonos o televisores,
y los pacientes deben caminar hasta los salones, las duchas y la cafetería. Los extensos terrenos del hospital están
ajardinados para fomentar el paseo, y el interior está alfombrado y decorado para evitar cualquier "asociación" típica del
hospital.
• Ubicación. Estar ubicado en una gran comunidad metropolitana con un excelente servicio aéreo le da a Shouldice acceso a
un mercado mundial. La gran población local también proporciona una fuente de pacientes que se pueden programar con
poca antelación para completar cualquier reserva cancelada.
TABLA 4.3 Elementos de diseño de servicios
Elementos de diseño Temas Capítulo de texto
Estructural
Sistema de entrega Estructura de proceso, plan de servicio, posicionamiento estratégico Paisajes de 4

Diseño de instalaciones servicio, arquitectura, flujos de proceso, diseño Demanda geográfica, selección de 7
Ubicación sitio, estrategia de ubicación Rol estratégico, modelos de cola, criterios de 10
Planificación de capacidad planificación dieciséis
Gerencial
Información Tecnología, escalabilidad, uso de Internet 5

Calidad Medición, calidad de diseño, recuperación, herramientas, tríada de encuentro 6, 8
Encuentro de servicio six-sigma, cultura, relaciones de suministro, estrategias de subcontratación, gestión 9, 13
Gestión de capacidad y demanda de rendimiento, gestión de colas 11, 12
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• Planificación de capacidad. Debido a que las operaciones de hernia son procedimientos electivos, los pacientes pueden programarse
en lotes para completar el tiempo de operación disponible; por lo tanto, la capacidad se utiliza al máximo. Esta facilidad en la
programación de operaciones permite a Shouldice operar como un hotel completamente ocupado; por lo tanto, las actividades de
apoyo, como el servicio de limpieza y el servicio de alimentos, también pueden emplearse por completo.
Los elementos de gestión del concepto de servicio Shouldice también respaldan la estrategia de ofrecer un
procedimiento médico de calidad:
• Información. Una característica única del servicio Shouldice es la reunión anual de ex alumnos, que representa una
relación continua del hospital con sus pacientes. Mantener la información sobre los pacientes permite a Shouldice
construir una base de clientes leales, que es un medio de publicidad eficaz de boca en boca. Proporcionar chequeos
anuales gratuitos también le permite a Shouldice construir una base de datos única sobre su procedimiento.
• Calidad. La característica de calidad más importante es la adherencia de todos los médicos al método Shouldice de
reparación de hernias, lo que da como resultado una baja tasa de recurrencia de hernias inguinales entre estos
pacientes. Además, los pacientes con dificultades son remitidos al médico que realizó el procedimiento. La calidad
percibida se ve reforzada por la experiencia Shouldice, que se parece más a unas vacaciones cortas que a una
estancia hospitalaria típica.
• Encuentro de servicio. Una cultura de servicio que fomenta un ambiente de tipo familiar se ve reforzada por cenas comunitarias tanto
para el personal como para los pacientes. Todos los empleados están capacitados para fomentar la actividad del paciente, lo que
promueve una rápida recuperación. Se anima a los pacientes que se han sometido a una cirugía esa mañana a que comenten durante
la cena su experiencia con los pacientes que tienen programada una cirugía al día siguiente y, de esta forma, alivian los temores
preoperatorios.
• Gestión de capacidad y demanda. Los pacientes son evaluados mediante un cuestionario enviado por correo y son admitidos solo
con reserva. Por tanto, la demanda del paciente en términos de tiempo y adecuación se puede controlar de forma eficaz. Como se
mencionó, los pacientes sin cita previa o los residentes locales en una lista de espera se utilizan para cubrir las vacantes creadas
por las reservas canceladas; por tanto, se asegura el pleno uso de la capacidad hospitalaria.
Ecuación de valor para el cliente 5

Para asegurar la aceptación de una nueva innovación de servicio, el proceso de diseño debe tomar un
centrada en el cliente vista de lo que es importante. El valor de un servicio desde la perspectiva del cliente se puede
capturar en la siguiente ecuación:
Resultados producidos para el cliente + Calidad del proceso Precio

Valor =
al cliente + Costos de adquirir el servicio
Resultados producidos para el cliente

Los clientes no buscan un servicio más que comprar un producto sin ningún motivo. La compra del servicio debe dar
como resultado la solución de una necesidad. Aunque el ambiente de un restaurante pueda ser agradable y el servicio
cortés, la comida debe ser satisfactoria. Sin embargo, algunos servicios, como la compra de gasolina para un automóvil,
cumplen una función de mantenimiento que los clientes evitarían si fuera posible.
Calidad de proceso
La forma en que se entrega un servicio es a menudo tan importante como los resultados producidos para el cliente.
Considere la conveniencia de comprar un libro en Internet en comparación con el esfuerzo de comprarlo en una librería
local. Dado que el cliente participa en la prestación del servicio, las mejoras en la calidad del proceso deben ser aceptables
para los clientes. El servicio postal, por ejemplo, requiere que los nuevos desarrollos de viviendas instalen buzones
postales en el vecindario en lugar de ofrecer entrega puerta a puerta para brindar una entrega más oportuna a un costo
menor. Necesitar una llave para abrir su buzón ahora incomodará a los clientes, pero la seguridad de su correo está
garantizada.
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Precio al cliente
No hay razón para creer que exista una compensación entre el costo y la calidad. Lograr una mayor consistencia en la calidad del
servicio debería generar costos más bajos, porque las percepciones de los clientes están más alineadas con las expectativas. Los
clientes también se vuelven más fáciles y menos costosos de atender porque su participación agrega valor en las actividades de
autoservicio (por ejemplo, pedir un boleto en la Web le ahorra a la aerolínea seis dólares).
Costo de adquirir el servicio

A menudo, las empresas de servicios cometen el error de pensar que los clientes solo están interesados en el precio cuando
el costo de adquirir el servicio puede ser de igual importancia. La comodidad tiene valor para los clientes, un hecho que no se
pierde en los minoristas de Internet como Amazon.com. Cuando se incluyen los costos de envío, los libros pedidos en Internet
pueden costar más que el viaje a la tienda local, pero se evitan las molestias. Encontrar formas de reducir el costo de
adquisición para los clientes debe considerarse una estrategia competitiva.
La ecuación de valor del cliente pone en perspectiva los diversos elementos y oportunidades para un servicio
competitivo. Al desarrollar un nuevo servicio, el valor para el cliente debe ser el centro de las decisiones de diseño.
Posicionamiento estratégico a través de la estructura de procesos
La preparación del plan de servicio es el primer paso para desarrollar una estructura de proceso de servicio que posicionará a
una empresa en el mercado competitivo. Aún quedan decisiones sobre el grado de complejidad y divergencia deseada en el
servicio. G. Lynn Shostack definió estos conceptos y los utilizó para mostrar cómo una empresa de servicios puede
posicionarse sobre la base de la estructura del proceso. 6
Los pasos y secuencias del proceso capturados por el plan de servicio y medidos por el número y la complejidad
de los pasos representan el grado de complejidad de la estructura de prestación de servicios. Por ejemplo, la
preparación de un pedido para llevar en un restaurante de comida rápida es menos compleja que la preparación de
una cena gourmet en un buen restaurante francés. La cantidad de discreción o libertad que tiene el servidor para
personalizar el servicio es la grado de divergencia que está permitido en cada paso del proceso de servicio. Por
ejemplo, las actividades de un abogado, en contraste con las de un asistente legal, son muy divergentes, porque la
interacción con el cliente requiere juicio, discreción y adaptación situacional.
Empresas como H & R Block han buscado contribuyentes de clase media de alto volumen creando un baja divergencia servicio de
impuestos para quienes buscan ayuda para preparar declaraciones de impuestos estándar. Con una baja divergencia, el servicio se
puede proporcionar con empleados con habilidades limitadas que realizan tareas de rutina, y el resultado es una calidad constante a un
costo reducido.
Un salón de peluquería para hombres representa un alta divergencia estrategia que reconfigura la industria tradicional de la
peluquería. La alta divergencia se caracteriza como una estrategia de nicho que busca clientes que estén dispuestos a pagar
más por la personalización.
Reducir el alcance de un servicio mediante la especialización es una estrategia enfocada que da como resultado
baja complejidad. El comercio minorista ha visto recientemente una explosión de tiendas especializadas que venden solo
un producto, como helados, galletas o café. Para que dicha estrategia tenga éxito, el servicio o producto debe percibirse
como único o de muy alta calidad.
Para lograr una mayor penetración en el mercado o maximizar los ingresos de cada cliente, se puede iniciar
una estrategia de agregar más servicios, creando así una estructura con
alta complejidad. Por ejemplo, los supermercados se han convertido en grandes superficies gracias a la incorporación de
servicios bancarios, farmacias, floristerías, libros, alquiler de vídeos y preparación de alimentos.
El reposicionamiento no necesita limitarse a cambios en una sola dimensión de la estructura del proceso (es decir,
nivel de divergencia o complejidad). Para un restaurante familiar que busca una estrategia que combine cambios en los
niveles de complejidad y divergencia, considere la Tabla 4.4.
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TABLA 4.4 Alternativas estructurales para restaurante familiar
Fuente: Reimpreso con permiso de la American Marketing Association: G. Lynn Shostack, "Service Positioning through Structural Change", Revista de marketing 51, enero de 1987, pág. 41.
Menor complejidad / divergencia Proceso actual Mayor complejidad / divergencia
No reservaciones Tomar reserva Selección de mesa específica
Auto asiento; Menú en pizarra Agua de Asiento a invitados; dar menús Recite el menú; describir platos principales y especiales Surtido
autoservicio Servir agua y pan Tomar pedidos de panes calientes y entremeses En la mesa; tomado
El cliente completa el formulario personalmente por maitre d 'Salad (4 opciones)
Preparado previamente; Sin elección Barra de ensaladas
Limite la entrada a 4 opciones Entrante (6 opciones) Amplíe a 10 opciones; agregue platos en llamas; pescado de hueso en la mesa
Barra de helado; autoservicio Postre (6 opciones) Expandir a 12 opciones
Café, té, solo leche Bebida (6 opciones) Agregue cafés exóticos, carta de vinos, licores.
Sirva la ensalada y el plato principal juntos; Servir pedidos Servicio de cursos separados; sorbete entre platos;
factura y bebida juntos pimienta molida a mano
Solamente efectivo; pagar al salir Efectivo o tarjeta de crédito Elección de pago, incluidas las cuentas de la casa; servir mentas
Plano de servicio 7
El desarrollo de un nuevo servicio basado en las ideas subjetivas contenidas en el concepto de servicio puede llevar a
costosos esfuerzos de prueba y error para traducir el concepto en realidad. Cuando se desarrolla un edificio, el diseño se
captura en dibujos arquitectónicos llamados planos, porque la reproducción está impresa en papel especial, creando líneas
azules. Estos planos muestran cómo debería verse el producto y todas las especificaciones necesarias para su
fabricación.
G. Lynn Shostack ha propuesto que un sistema de prestación de servicios también se puede capturar en un diagrama visual (es decir,
un plano de servicio) y se utiliza de manera similar para el diseño de servicios. 8
A medida que exploramos el plano de un hotel de lujo que se muestra en la Figura 4.3, se harán evidentes muchos usos de
este diagrama. En primer lugar, el plano del servicio es un mapa o diagrama de flujo de todas las transacciones que constituyen el
proceso de prestación del servicio. Sugiere preguntas como: ¿Qué señalización es necesaria para facilitar las acciones del cliente?
¿Hay transacciones que se puedan eliminar o hacer de autoservicio (p. Ej., Pago rápido)? Qué transacciones son potenciales puntos
de falla es decir, actividades en las que podrían producirse errores)? Por ejemplo, la actividad "tomar pedido de comida" puede
requerir disposiciones como numerar los elementos del menú para evitar errores.
En la parte superior, encontramos la "evidencia física" que los clientes verán (p. Ej., El exterior del hotel, el uniforme que
lleva el botones y la decoración de la habitación) y experimentarán (p. Ej., Esperar el check-in, tomar un baño, ver la televisión y
comer un comida). La gerencia podría preguntar, ¿la evidencia es consistente con las expectativas del cliente y la imagen del
hotel?
Las actividades en la primera fila por encima de la “línea de interacción” son pasos, elecciones e interacciones
iniciadas por el cliente que el cliente realiza en el proceso de compra, consumo y evaluación del servicio. Cualquier línea
de flujo vertical que cruce la "línea de interacción" representa un contacto directo entre el cliente y la organización (es
decir, un encuentro de servicio). Podemos hacer preguntas como, ¿el cliente debe interactuar con la misma persona o ser
entregado (por ejemplo, manejar las maletas de un cliente)? ¿Se requieren diferentes habilidades interpersonales del
botones, recepcionista, manipulador de maletas y repartidor de alimentos?
Paralelamente a las acciones del cliente, hay dos áreas de acciones de contacto con los empleados. Por encima de la "línea de
visibilidad" hay acciones a la vista del cliente y, por lo tanto, "en el escenario" (por ejemplo, registrarse y recibir las maletas). Debajo
de la línea de visibilidad se encuentran las actividades que están "detrás del escenario" y que el cliente no ve, como recibir pedidos
de comida por teléfono. Las preguntas en esta área se refieren a la dotación de personal adecuada detrás del escenario para evitar
retrasos innecesarios en el escenario.
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FIGURA 4.3 Plano para hotel de lujo

Fuente: Reimpreso de Mary Jo Bitner, “Managing the Evidence of Service”, en Eberhard E. Scheuing y William F. Christopher, ed. El manual de servicio trimestral,
(Nueva York: AMACOM, 1993), pág. 363.
FÍSICO Hotel Carrito para Vestíbulo Ascensores Manejo Bañera Espere
EVIDENCIA Exterior Pantalón Pasillos del área de espera Televisión de colocación Espere Preciso
Estacionamiento Uniforme Escritorio / Mostrador Habitación en habitación Cama Menú Apariencia Comida Cuenta
CLIENTE Llegar Dar bolsas Registrarse Ir Recibir Ducha Llamada Recibir Comer Revisa
COMPORTAMIENTO a al botones Habitación Pantalón Dormir Habitación Comida y
Hotel Servicio Salir
Línea de interacción
EN EL ESCENARIO
Saludar y Proceso Entregar R
Deecliivveer PRreoccievses
CONTACTO
Tomar Registro Pantalón F FFoooodd ChFecoko-dout
PERSONA
Pantalón
Línea de visibilidad
ENTRE BASTIDORES Tomar

Llevar bolsas
CONTACTO Comida F
a la habitación
PERSONA Orden
Línea de interacción interna
APOYO Registro Preparar Registro

Sistema F F Comida Sistema
PROCESOS
F Posibles puntos de falla
Debajo de la “línea de interacción interna” encontramos los procesos de soporte que generan interrogantes sobre los
requerimientos de capacidad de estos sistemas de back-office, como un sistema de información de reservaciones y
cocina.
Finalmente, la posición de la "línea de visibilidad" en un plan de servicio puede indicar inmediatamente el nivel de
participación del cliente en el proceso de prestación del servicio. Por ejemplo, la línea de visibilidad es relativamente alta
para un restaurante gourmet en comparación con la de un restaurante de comida rápida.
Los restaurantes de comida rápida quieren que los clientes vean la limpieza de la cocina.
Grupo de gráficos dinámicos / Creatas / Alamy
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En resumen, un plano es una definición precisa del sistema de prestación de servicios que permite a la gerencia
probar el concepto de servicio en papel antes de que se asuman los compromisos finales. El plan también facilita la
resolución de problemas y el pensamiento creativo al identificar posibles puntos de falla y resaltar oportunidades para
mejorar las percepciones de los clientes sobre el servicio.
Taxonomía para el diseño de procesos de servicio
Los procesos de servicio se pueden clasificar utilizando el concepto de divergencia, el objeto hacia el cual se dirige la
actividad de servicio y el grado de contacto con el cliente. En la Tabla 4.5, los servicios se dividen ampliamente en
divergencia baja (es decir, servicio estandarizado) y divergencia alta (es decir, servicio personalizado). Dentro de estas
dos categorías, el objeto del proceso de servicio se identifica como bienes, información o personas. El grado de
contacto con el cliente varía desde ningún contacto hasta contacto indirecto y contacto directo (y se divide en
autoservicio e interacción personal con el trabajador del servicio).
TABLA 4.5 Taxonomía de los procesos de servicio
Fuente: Reimpreso con permiso de Urban Wemmerlov, "A Taxonomy for Service Process and Its Implications for System Design", Revista internacional de gestión de la industria de servicios 1, no. 3 (1990), pág. 29.
Baja divergencia Alta divergencia

Grado de (Servicio estandarizado) (Servicio personalizado)
Cliente Procesamiento de Procesamiento de

Contacto Procesando Información Procesando Procesando Información Procesando
de bienes o imágenes de la gente de bienes o imágenes de la gente
Sin contacto con el cliente Limpieza en seco Cheque Reparación automática Computadora
Repoblación Procesando Confección de un programación

una vending Facturar un traje Diseñando un
máquina tarjeta de crédito edificio
Contacto indirecto con el cliente Ordenar Supervision de

comestibles un aterrizaje por
a partir de una un aire

hogar controlador
computadora Pujar en un
Basado en teléfono Subasta de TV
cuenta
equilibrar
verificación
No Operando Retirar Operando Muestreo Documentando Conducir un
cliente- una vending efectivo de un ascensor comida en médico coche de alquiler
Servicio máquina un auto Montando un Un buffet historia en un Usando un
obrero Montaje banco matic escalera mecánica cena clínica salud

Interacción prefabricado cajero Embolsado de Buscando club
(yo- mueble Tomando comestibles información instalaciones
Servicio) imágenes en un en una biblioteca

Directo
cabina de fotos
cliente
contacto Cliente- Servicio de comida Dando un Proporcionar Retrato de alfombra de casa Corte de pelo
Servicio en un conferencia público limpieza pintura Ejecutando
obrero restaurante Manejo transporta- Paisajismo Asesoramiento un quirurgico
Interacción Lavado de coches banco de rutina ción Servicio operación

actas Proporcionar
masa
vacunación
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Grado de divergencia
Un servicio estandarizado (es decir, baja divergencia) está diseñado para grandes volúmenes con un servicio enfocado y definido de
manera estrecha. Las tareas son rutinarias y requieren una fuerza laboral con niveles relativamente bajos de habilidades técnicas.
Debido a la naturaleza repetitiva del servicio, abundan las oportunidades para sustituir la automatización por mano de obra (por
ejemplo, uso de máquinas expendedoras, lavado automático de autos). Reducir la discreción de los trabajadores de servicios es un
enfoque para lograr una calidad de servicio constante, pero también tiene posibles consecuencias negativas. Estos conceptos se
denominarán más adelante como enfoque de línea de producción al diseño de servicios.
Para servicios personalizados (es decir, alta divergencia), se requiere más flexibilidad y criterio para realizar las tareas
de servicio. Además, se intercambia más información entre el cliente y el trabajador del servicio. Estas características de los
servicios personalizados requieren altos niveles de habilidades técnicas y analíticas, porque el proceso de servicio no está
programado y no está bien definido (por ejemplo, asesoramiento, paisajismo). Para lograr la satisfacción del cliente, la toma
de decisiones se delega en trabajadores de servicios que pueden realizar sus tareas con cierta autonomía y discreción (es
decir, los trabajadores están empoderados).
Objeto del proceso de servicio

Cuando se procesan bienes, se debe hacer una distinción entre bienes que pertenecen al cliente y bienes que son provistos
por la empresa de servicios (es decir, facilitar bienes). Para servicios como limpieza en seco o reparación de automóviles, el
servicio se realiza en la propiedad del cliente; en este caso, la propiedad debe protegerse contra daños o pérdidas. Otros
servicios, como los restaurantes, suministran bienes de facilitación como una parte importante del paquete de servicios. Por
lo tanto, los niveles adecuados de existencias y la calidad de estos productos facilitadores se convierten en una
preocupación, como lo ilustra la atención de McDonald's a la compra de alimentos.
El procesamiento de información (es decir, recepción, manejo y manipulación de datos) ocurre en todos los sistemas de
servicios. En algunos casos, esta es una actividad administrativa, como el procesamiento de cheques en un banco. Para otros
servicios, la información se comunica indirectamente por medios electrónicos, como ocurre con la verificación telefónica del saldo
de la cuenta. Los representantes de servicio al cliente en los centros de llamadas pueden pasar horas ante una pantalla de video
realizando tareas rutinarias, y la motivación se convierte en un desafío. Sin embargo, existen servicios como el asesoramiento en
los que la información se procesa mediante interacciones directas entre el cliente y el equipo del proyecto. Para los empleados
altamente calificados en estos servicios, el desafío de lidiar con problemas no estructurados es importante para la satisfacción
laboral.
El procesamiento de personas implica cambios físicos (por ejemplo, un corte de pelo o una operación quirúrgica) o cambios
geográficos (por ejemplo, un viaje en autobús o un coche de alquiler). Debido a la naturaleza de "alto contacto" de estos servicios, los
trabajadores deben poseer habilidades tanto interpersonales como técnicas. También se debe prestar atención al diseño y la ubicación de
la instalación de servicio, porque el cliente está físicamente presente en el sistema.
Tipo de contacto con el cliente

El contacto del cliente con el sistema de prestación de servicios puede ocurrir de tres formas básicas. Primero, el cliente puede
estar físicamente presente e interactuar directamente con los proveedores de servicios en la creación del servicio. En este caso,
el cliente tiene plena conciencia sensorial del entorno del servicio. En segundo lugar, el contacto puede ser indirecto y producirse
a través de Internet desde la casa u oficina del cliente. En tercer lugar, algunas actividades de servicio se pueden realizar sin
ningún contacto con el cliente. La banca proporciona un ejemplo donde ocurren las tres opciones: hacer una solicitud para un
préstamo de automóvil requiere una entrevista con un oficial de préstamos, el pago del préstamo se puede realizar mediante
transferencia electrónica de fondos y el mantenimiento de registros financieros del préstamo se lleva a cabo en un segundo plano.
oficina del banco.
El contacto directo con el cliente se subdivide en dos categorías: sin interacción con los trabajadores del servicio (es decir,
autoservicio) e interacción del cliente con los trabajadores del servicio. El autoservicio a menudo es particularmente atractivo
porque los clientes proporcionan la mano de obra necesaria en el momento adecuado. Muchas aplicaciones rentables de la
tecnología en los servicios, como la marcación directa y los cajeros automáticos, se han basado en un segmento de mercado de
clientes que están dispuestos a aprender a interactuar con las máquinas. Cuando los clientes desean directo
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En la interacción con los proveedores de servicios, todas las cuestiones tratadas anteriormente relativas al procesamiento de personas (es
decir, formación en habilidades interpersonales y cuestiones de ubicación, distribución y diseño de las instalaciones) se vuelven
importantes para garantizar una experiencia de servicio exitosa. Cuando los clientes están físicamente en el proceso de servicio, surgen
problemas de gestión adicionales (por ejemplo, gestionar las colas para evitar crear una imagen negativa).
Los procesos de servicio con contacto indirecto con el cliente o sin contacto con el cliente no necesitan estar limitados por
problemas que surgen de la presencia física del cliente en el sistema. Dado que el cliente está desacoplado del sistema de
prestación de servicios, se puede adoptar un enfoque más de fabricación. Las decisiones relacionadas con la ubicación del
sitio, el diseño de las instalaciones, la programación del trabajo y la capacitación de los empleados pueden basarse en
consideraciones de eficiencia. De hecho, la combinación de no contacto con el cliente y procesamiento de mercancías crea
categorías que normalmente se consideran fabricación. Por ejemplo, la limpieza en seco es una
proceso por lotes, y la reparación de automóviles es una taller de trabajo.

Esta taxonomía de los procesos de servicio presenta una forma de organizar los diversos tipos de procesos que se
encuentran en los sistemas de servicio y nos ayuda a comprender el diseño y la gestión de los servicios. Esta taxonomía
también sirve como mapa de posicionamiento estratégico para los procesos de servicio y, por tanto, como ayuda en el diseño o
rediseño de los sistemas de servicio.
Enfoques genéricos para el diseño de sistemas de servicio
En el Capítulo 2, definimos el paquete de servicios como un conjunto de atributos que experimenta un cliente. Este
paquete consta de cinco características: facilidad de apoyo, bienes de facilitación, información, servicios explícitos y
servicios implícitos. Con un sistema de servicio bien diseñado, estas características se coordinan armoniosamente a la
luz del paquete de servicio deseado. En consecuencia, la definición del paquete de servicios es clave para diseñar el
propio sistema de servicios. Este diseño se puede abordar de varias formas.
Los servicios de rutina se pueden brindar a través de un enfoque de línea de producción. Con este enfoque, los
servicios se brindan en un ambiente controlado para asegurar una calidad y eficiencia de operación consistentes. Otro
enfoque es fomentar la participación activa del cliente en el proceso. Permitir que el cliente asuma un papel activo en el
proceso del servicio puede resultar en muchos beneficios tanto para el consumidor como para el proveedor. Un enfoque
intermedio divide el servicio en operaciones de alto y bajo contacto con el cliente. Esto permite diseñar las operaciones de
bajo contacto como un núcleo técnico aislado del cliente. Los avances en la tecnología de la información han impulsado la enfoque
de empoderamiento de la información.
Cabe señalar que también se pueden utilizar combinaciones de estos enfoques. Por ejemplo, los bancos aíslan su operación de
procesamiento de cheques, utilizan cajeros automáticos de autoservicio y brindan un servicio de préstamo personalizado.
Enfoque de línea de producción

Tendemos a ver el servicio como algo personal: lo realizan personas directamente para otras personas. Sin embargo, esta
percepción humanista puede ser demasiado restrictiva y, por lo tanto, puede impedir el desarrollo de un diseño de sistema de
servicio innovador. Por ejemplo, a veces podríamos beneficiarnos de un sistema de prestación de servicios más tecnocrático. Los
sistemas de fabricación se diseñan teniendo en cuenta el control del proceso. La salida a menudo se realiza a intervalos de máquina
y los trabajos se diseñan con tareas explícitas para realizar. Se suministran herramientas y máquinas especiales para aumentar la
productividad de los trabajadores. Un servicio que adopte este enfoque de línea de producción podría obtener una ventaja
competitiva con una estrategia de liderazgo en costos.
McDonald's ofrece el ejemplo por excelencia de este enfoque de servicio de fabricación en el campo. 9 Las materias primas
(p. Ej., Hamburguesas) se miden y preempacan fuera del sitio, lo que deja a los empleados sin discreción en cuanto al tamaño,
la calidad o la consistencia. Además, las instalaciones de almacenamiento están diseñadas expresamente para la mezcla
predeterminada de productos. No hay espacio adicional disponible para alimentos y bebidas que no se requieran en el
servicio.
La producción de papas fritas ilustra la atención al detalle del diseño. Las patatas fritas vienen precortadas, parcialmente cocidas y
congeladas. La freidora tiene el tamaño adecuado para cocinar una cantidad correcta de patatas fritas. Esta es una cantidad que no será
tan grande como para crear un inventario de papas fritas empapadas o tan pequeña como
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para requerir hacer nuevos lotes con mucha frecuencia. La freidora se vacía en una bandeja ancha y plana cerca del
mostrador de servicio. Esta configuración evita que las patatas fritas de una bolsa demasiado llena caigan al suelo, lo que
provocaría desperdicio de alimentos y un ambiente sucio. Se usa una cuchara especial de boca ancha con un embudo en el
mango para asegurar una medida consistente de papas fritas. El cuidadoso diseño asegura que los empleados nunca se
ensucien las manos o las papas fritas, que el piso permanezca limpio y que la cantidad esté controlada. Además, un empleado
rápido, eficiente y alegre entrega al cliente una porción de papas fritas de aspecto generoso.
Todo este sistema está diseñado de principio a fin, desde hamburguesas empaquetadas hasta botes de basura muy
visibles que animan a los clientes a limpiar su mesa. Cada detalle se tiene en cuenta mediante una planificación y un
diseño cuidadosos. El enfoque de la línea de producción para el diseño de sistemas de servicios intenta traducir un
concepto de fabricación exitoso en el sector de servicios, y varias características contribuyen a su éxito.
Acción discrecional limitada del personal

A un trabajador de una línea de montaje de automóviles se le asignan tareas bien definidas para realizar junto con las
herramientas para realizarlas. Los empleados con discreción y libertad podrían producir un automóvil más personalizado, pero
se perdería la uniformidad de un automóvil a otro. La estandarización y la calidad (definida como coherencia en el cumplimiento
de las especificaciones) son las características distintivas de una línea de producción. Para los servicios de rutina
estandarizados, los clientes valorarían la coherencia en el desempeño del servicio. Por ejemplo, se anuncia que los servicios
especializados como el reemplazo de silenciadores y el control de plagas tienen el mismo servicio de alta calidad en cualquier
punto de venta franquiciado. Por lo tanto, el cliente puede esperar un servicio idéntico en cualquier ubicación de una operación
de franquicia en particular (por ejemplo, un Big Mac es tan deseable como otro), así como un producto de un fabricante es
indistinguible de otro. Sin embargo, si se desea un servicio más personalizado, el concepto de empoderamiento de los
empleados se vuelve apropiado. La idea de dar a los empleados más libertad para tomar decisiones y asumir responsabilidades
se analiza en el Capítulo 9, El encuentro de servicio.
División del trabajo

El enfoque de la línea de producción sugiere que el trabajo total se divida en grupos de tareas simples. La agrupación de
tareas permite la especialización de las habilidades laborales (p. Ej., No todos en McDonald's necesitan ser cocineros).
Además, la división del trabajo permite pagar solo por la habilidad que se requiere para realizar la tarea. Por supuesto,
esto plantea la crítica de muchos trabajos de servicios por ser empleos de salario mínimo, callejón sin salida y de baja
calificación. Considere, por ejemplo, un concepto en el cuidado de la salud donde los pacientes son procesados a través
de una secuencia fija de pruebas médicas, que son parte del trabajo de diagnóstico. Las pruebas las realizan técnicos
médicos que utilizan equipos sofisticados. Debido a que todo el proceso se divide en tareas de rutina, el examen se puede
realizar sin un médico costoso.
Sustitución de tecnología por personas

La sustitución sistemática de equipos por personas ha sido la fuente del progreso en la fabricación. Este enfoque también
se puede utilizar en los servicios, como lo demuestra la aceptación de los cajeros automáticos en lugar de los cajeros
bancarios. Sin embargo, se puede lograr mucho por medio de la tecnología "blanda" de los sistemas. Considere, por
ejemplo, el uso de espejos colocados en la cocina de un avión. Este dispositivo benigno proporciona un recordatorio y una
oportunidad para que los asistentes de vuelo mantengan una apariencia agradable de manera discreta. Otro ejemplo es la
pantalla de tarjetas de felicitación que tiene una función de reabastecimiento y reposición de inventario incorporada; cuando
el stock se agota, aparece una tarjeta de color para indicar un nuevo pedido. Con una computadora portátil, los agentes de
seguros pueden personalizar sus recomendaciones e ilustrar la acumulación de valores en efectivo.
Estandarización de servicios
El menú limitado de McDonald's garantiza una hamburguesa rápida. Limitar las opciones de servicio crea oportunidades para
la previsibilidad y la planificación previa; el servicio se convierte en un proceso rutinario con tareas bien definidas y un flujo
ordenado de clientes. La estandarización también ayuda a proporcionar uniformidad en la calidad del servicio, porque el
proceso es más fácil de controlar.
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Los servicios de franquicia aprovechan la estandarización para construir organizaciones nacionales y así superar el
problema de que la demanda se limita solo a la región inmediata alrededor de la ubicación del servicio.
Cliente como coproductor

Para la mayoría de los sistemas de servicio, el cliente está presente cuando se realiza el servicio. En lugar de ser un
espectador pasivo, el cliente representa el trabajo productivo justo en el momento en que se necesita, y existen
oportunidades para aumentar la productividad al trasladar algunas de las actividades del servicio al cliente (es decir,
hacer que el cliente sea un coproductor).
Además, la participación del cliente puede aumentar el grado de personalización. Por ejemplo, el almuerzo buffet de Pizza
Hut permite a los clientes hacer sus propias ensaladas y seleccionar pizza por porción mientras los cocineros trabajan
continuamente para reabastecer solo las pizzas que se venden en lugar de surtir pedidos individuales. Por lo tanto, involucrar
al cliente en el proceso de servicio puede respaldar una estrategia competitiva de liderazgo en costos con cierta
personalización si se centra en los clientes que están interesados en servirse a sí mismos.
Dependiendo del grado de participación del cliente, es posible un espectro de sistemas de prestación de servicios, desde el
autoservicio hasta la completa dependencia de un proveedor de servicios. Por ejemplo, considere los servicios de un agente de
bienes raíces. Un propietario tiene la opción de vender la casa personalmente, así como de mantenerse alejado de cualquier
participación contratando a un agente de bienes raíces por una comisión significativa. Una alternativa intermedia es el enfoque
de “Galería de casas”. Por una tarifa fija (por ejemplo, $ 500), el propietario incluye la casa en la Galería. Los compradores de
viviendas que visitan la Galería son entrevistados sobre sus necesidades y se les muestran fotografías y descripciones de
viviendas que podrían ser de su interés. Se programan citas para visitas con propietarios y se desarrolla un itinerario. Los
compradores proporcionan su propio transporte, los propietarios muestran sus propias casas, y el agente de la Galería realiza el
cierre final y gestiona el financiamiento, como es habitual. Las ganancias de productividad se logran mediante una división del
trabajo. El agente de bienes raíces se concentra en tareas que requieren capacitación y experiencia especial, mientras que el
propietario y el comprador comparten las actividades restantes.
Las siguientes características ilustran algunas de las contribuciones que los clientes pueden hacer en la prestación de
servicios.
Autoservicio
La sustitución de la mano de obra del cliente por un servicio personalizado es el nivel más alto de coproducción. Por ejemplo,
Alaska Airlines recurrió a la tecnología de autoservicio en respuesta a la competencia de la invasión del proveedor de bajo
costo Southwest Airlines en su red de la costa del Pacífico. Alaska es reconocida como la primera aerolínea en introducir
quioscos de registro automático y vender boletos electrónicos a través de Internet.
El cliente moderno se ha convertido en un coproductor, recibiendo beneficios por su trabajo en forma de conveniencia.
Curiosamente, un segmento de la población de clientes realmente aprecia los aspectos de control del autoservicio. Por ejemplo,
la popularidad de las barras de ensaladas es el resultado de permitir al cliente individualizar su ensalada en términos de
cantidad y artículos seleccionados. Finalmente, la coproducción aborda el problema de hacer coincidir la oferta con la demanda
en los servicios, porque el cliente aporta la capacidad extra de servicio en el momento en que se necesita.
Demanda de servicio suavizado

La capacidad de servicio es un bien perecedero con el tiempo. Por ejemplo, en un entorno médico, es más apropiado medir la
capacidad en términos de horas-médico que en términos del número de médicos en el personal. Este enfoque enfatiza la
pérdida permanente de capacidad para el proveedor de servicios cuando el servidor está inactivo debido a la falta de demanda
del cliente. La naturaleza de la demanda de un servicio, sin embargo, es una variación pronunciada por la hora del día (por
ejemplo, restaurantes), el día de la semana (por ejemplo, teatros) o la temporada del año (por ejemplo, estaciones de esquí). .
Si se pueden suavizar las variaciones en la demanda, se reducirá la capacidad de servicio requerida y se podrá lograr una
utilización más completa y uniforme de la capacidad. El resultado es una mayor productividad del servicio.
Para implementar una estrategia de suavización de la demanda, los clientes actúan como coproductores pasivos, ajustando el
momento de su demanda para que coincida con la disponibilidad del servicio. Típico
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los medios para lograr esto son citas y reservas; en compensación, los clientes esperan evitar esperar el servicio. Los clientes
también pueden verse inducidos a adquirir el servicio fuera de las horas pico mediante incentivos de precios (por ejemplo,
tarifas telefónicas reducidas después de las 9 PM, o descuentos a mitad de semana en boletos de remonte en estaciones de
esquí).
Si los intentos de suavizar la demanda fallan, aún se puede lograr una alta utilización de la capacidad exigiendo a los
clientes que esperen el servicio. Por lo tanto, la espera del cliente contribuye a la productividad al permitir una mayor
utilización de la capacidad. Quizás debería colocarse un letrero como el siguiente en las áreas de espera: "¡Su espera nos
permite ofrecer precios de ganga!"
Es posible que el cliente necesite ser “capacitado” para asumir un rol nuevo, y quizás más independiente, como
participante activo en el proceso de servicio. Este papel educativo para el proveedor es un nuevo concepto de servicios.
Tradicionalmente, el proveedor de servicios ha mantenido al consumidor ignorante y, por lo tanto, dependiente del servidor.
Contenido generado por el cliente

Internet ha abierto una nueva oportunidad para la coproducción de clientes: la generación real de contenido utilizado por
otros. Por ejemplo, considere la enciclopedia en línea Wikipedia.com que se basa en una comunidad virtual para su
contenido. El sitio Web se autocontrola a medida que los individuos agregan y critican material para producir una
presentación de material mucho más rica que la que se encuentra en una enciclopedia tradicional publicada para la cual
cada entrada es solo
uno vista de la persona. Otro ejemplo es Craigslist.com, un modelo de negocio exitoso que compite directamente con los anuncios
publicitarios de los periódicos al ofrecer una plataforma en línea para que los clientes publiquen fotos y descripciones de artículos a la
venta en sus comunidades locales sin costo alguno.
Enfoque de contacto con el cliente

La fabricación de productos se realiza en un ambiente controlado. El diseño del proceso está totalmente enfocado en crear una
conversión continua y eficiente de insumos en productos sin la participación del consumidor. Al utilizar el inventario, el proceso
de producción se desacopla de las variaciones en la demanda de los clientes y, por lo tanto, se puede programar para que
funcione a plena capacidad.
¿Cómo pueden los gerentes de servicio diseñar sus operaciones para lograr la eficiencia de la fabricación cuando los
clientes participan en el proceso? Richard B. Chase ha argumentado de manera convincente que los sistemas de prestación de
servicios pueden separarse en operaciones de clientes de alto y bajo contacto. 10 La operación de bajo contacto, o back-office,
se ejecuta como una planta, donde se aplican todos los conceptos de gestión de la producción y la tecnología de
automatización. Esta separación de actividades puede resultar en una percepción del cliente de un servicio personalizado y, de
hecho, lograr economías de escala a través del procesamiento de volumen.
El éxito de este enfoque depende de la cantidad necesaria de contacto con el cliente en la creación del servicio y
de la capacidad de aislar un núcleo técnico de operaciones de bajo contacto. En nuestra taxonomía de procesos de
servicio, este enfoque del diseño del servicio parecería ser el más apropiado para la categoría de procesamiento de
bienes (por ejemplo, limpieza en seco, donde el servicio se realiza en la propiedad del cliente).
Grado de contacto con el cliente

Contacto con el cliente se refiere a la presencia física del cliente en el sistema. El grado de contacto con el cliente se
puede medir por el porcentaje de tiempo que el cliente está en el sistema en relación con el tiempo total de servicio. En
los servicios de alto contacto, el cliente determina el momento de la demanda y la naturaleza del servicio mediante la
participación directa en el proceso. La calidad del servicio percibida está determinada en gran medida por la experiencia
del cliente. Sin embargo, los clientes no tienen influencia directa en el proceso de producción de sistemas de bajo
contacto porque no están presentes. Incluso si un servicio entra en la categoría de alto contacto, aún podría ser posible
sellar algunas operaciones para que se ejecuten como fábrica. Por ejemplo, las operaciones de mantenimiento de un
sistema de transporte público y la lavandería de un hospital son plantas dentro de un sistema de servicios.
Separación de operaciones de alto y bajo contacto

Cuando los sistemas de servicio se dividen en operaciones de alto y bajo contacto, cada área se puede diseñar por
separado para lograr un mejor rendimiento. Diferentes consideraciones
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en el diseño de las operaciones de contacto alto y bajo se enumeran en la Tabla 4.6. Tenga en cuenta que las operaciones de alto
contacto requieren empleados con excelentes habilidades interpersonales. Las tareas de servicio y los niveles de actividad en estas
operaciones son inciertos, porque los clientes dictan el momento de la demanda y, hasta cierto punto, el servicio en sí. Tenga en cuenta
también que las operaciones de bajo contacto pueden separarse físicamente de las operaciones de contacto con el cliente; sin embargo,
existe cierta necesidad de comunicación a través de la línea de visibilidad para rastrear el progreso de los pedidos o la propiedad de los
clientes (por ejemplo, zapatos que se dejan en un quiosco para repararlos en una fábrica distante). La ventaja de la separación se
produce porque estas operaciones de back-office se pueden programar como una fábrica para obtener una alta utilización de la
capacidad.
Las aerolíneas han utilizado este enfoque de manera eficaz en sus operaciones. Los empleados de reservaciones y los auxiliares de
vuelo del aeropuerto visten uniformes diseñados en París y asisten a sesiones de formación sobre la forma adecuada de atender a los
pasajeros. Rara vez se ve a los manipuladores de equipaje, y el mantenimiento de la aeronave se realiza en un depósito distante y funciona
como una fábrica.
Oportunidad de ventas y opciones de prestación de servicios
La matriz de diseño de servicios que se muestra en la Figura 4.4 muestra la compensación entre la eficiencia de las operaciones y la
oportunidad de ventas. La oportunidad de ventas es una medida de la probabilidad de ventas adicionales y, por lo tanto, de aumentar
los ingresos que se generan con cada contacto con el cliente. Las implicaciones son más dramáticas en los extremos. Los servicios
personalizados cara a cara requieren empleados altamente capacitados, pero la oportunidad de desarrollar relaciones leales con los
clientes es excelente (por ejemplo, planificadores financieros). Sin embargo, un sitio web puede alcanzar muchos
TABLA 4.6 Consideraciones de diseño importantes para operaciones de alto y bajo contacto
Fuente: Usado con permiso del Harvard Business Review. Anexo II de "¿Dónde encaja el cliente en una operación de servicio?" por Richard B. Chase (noviembre-diciembre
1978), pág. 139. Copyright © 1978 de Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
Diseño
Consideración Operación de alto contacto Operación de bajo contacto
Instalaciones Las operaciones deben estar cerca del cliente. Las operaciones se pueden ubicar cerca de suministros,
transporte o mano de obra.
Disposición de la instalación La instalación debe adaptarse a las necesidades y expectativas La instalación debe mejorar la producción.
físicas y psicológicas del cliente.
Diseño de producto Tanto el medio ambiente como el producto físico definen la naturaleza del El cliente se preocupa principalmente por las fechas de
servicio. finalización.
Diseño de procesos Las etapas del proceso de producción tienen un efecto directo e inmediato en El cliente no participa en la mayoría de los
el cliente. pasos del procesamiento.
Planificación El cliente está en el programa de producción y debe ser El cliente se preocupa principalmente por las fechas de
acomodado. finalización.
Producción Los pedidos no se pueden almacenar, por lo que suavizar el flujo de producción Es posible tanto la acumulación de trabajos pendientes
planificación resultará en pérdidas de negocio. como la suavización de la producción.
Habilidades del trabajador La mano de obra directa constituye una parte importante del producto de servicio La fuerza laboral directa solo necesita tener
y, por lo tanto, debe poder interactuar bien con el público. habilidades técnicas.
Control de calidad Los estándares de calidad están a menudo en el ojo del espectador y, por lo tanto, son Los estándares de calidad son generalmente mensurables
variables. y, por tanto, fijos.
Estándares de tiempo El tiempo de servicio depende de las necesidades del cliente y, por lo tanto, los El trabajo se realiza en sustitutos del cliente (por
estándares de tiempo son inherentemente laxos. ejemplo, formularios) y los estándares de tiempo
pueden ser estrictos.
Pago de salario La producción variable requiere sistemas salariales basados en el tiempo. La producción “fija” permite sistemas salariales basados en la
producción.
Planificación de capacidad Para evitar la pérdida de ventas, se debe configurar la capacidad para que coincida con la La producción almacenable permite establecer la
demanda máxima. capacidad en un nivel de demanda promedio.
Pronóstico Los pronósticos son a corto plazo y están orientados al tiempo. Las previsiones son a largo plazo,
orientado a resultados.
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clientes a bajo costo, pero la oportunidad de una venta se limita a la paciencia del cliente y la calidad del sitio web. Se
ha descubierto que incluso la caja de autoservicio que utiliza tecnología de escaneo electrónico reduce la incidencia
de las ventas impulsivas.
No debemos concluir que solo se debe seleccionar una opción de prestación de servicios. Para evitar omitir ciertos
segmentos del mercado, se deben considerar múltiples canales de servicio. Por ejemplo, los bancos minoristas utilizan todas
las opciones de entrega de la Figura 4.4.
Empoderamiento de la información
Olvídese de la "Era de Acuario": esta es la era de la información, y nos guste o no, todos somos parte de ella. La tecnología
de la información (TI) ya no es solo para los "nerds" de las computadoras. Nos toca a todos todos los días. El cereal de
desayuno en su mesa representa más que bocanadas, hojuelas o jirones de grano. Puede asumir con seguridad que tres
pequeños de aspecto divertido llamados Snap, Crackle y Pop no son realmente responsables de procesar y envasar su arroz,
ni un pequeño sprite retoza poniendo dos cucharadas de pasas en cada caja de Raisin Bran. Se puede ver todo el camino
desde el arrozal o el campo de trigo, donde ayuda a administrar la siembra, propagación, cosecha y transporte del grano, a la
instalación de procesamiento y envasado a su mercado e incluso a su mesa (por ejemplo, esos semáforos que pasó entre el
mercado y el hogar están operados por una tecnología basada en la información). Los servicios esenciales, como la
protección contra incendios y policías, exigen el uso de tecnologías de la información, y las tecnologías de la información nos
proporcionan la electricidad y el agua corriente en nuestros hogares. De hecho, la tecnología de la información es una parte
tan fundamental de la vida diaria en todo el mundo que el desafío es encontrar algún aspecto que no se vea afectado.
Ciertamente, ningún servicio hoy podría sobrevivir sin el uso de TI, y los gerentes exitosos verán que TI ofrece
mucho más que una forma conveniente de mantener registros. De hecho, una de sus funciones más importantes
es empoderar tanto a los empleados como a los clientes.
Potenciación de los empleados
El primer uso de TI fue el mantenimiento de registros. Una empresa podría haber tenido una base de datos computarizada de nombres
y direcciones de clientes, y quizás otra base de datos con nombres y direcciones de proveedores de bienes y servicios esenciales.
Estas diversas bases de datos hicieron que fuera un poco más fácil mantener contentos a los accionistas y al IRS. Hicieron que el
mantenimiento de registros fuera un poco más rápido y un poco más preciso, pero las secretarias aún ingresaban datos, los empleados
de adquisiciones solo pedían suministros o servicios, el personal de servicio de primera línea sonreía mucho y los trabajadores de la
planta de producción aún realizaban sus tareas rutinarias. La alta dirección tenía la tarea de hacer malabares con estas diversas
actividades.
FIGURA 4.4 Ventas Bajo Costo de entrega Alto

Oportunidad y servicio
Diseño Alto
Cara a cara
Fuente: Adaptado de RB Chase y NJ Personalizado
Aquilano, "A Matrix for Linking Marketing and
Production Variables in Service System Cara a cara
Design", Producción y Gestión de Rutina
Operaciones, 6a ed., Richard D. Irwin, Inc.,
Homewood, IL, 1992, Teléfono
Contacto
pag. 123.
En el sitio
Tecnología
Sitio web
Bajo
Oportunidad de venta
Habilidades de los empleados: N/A Ayudar Verbal Procesal Diagnóstico
Habilidades del cliente: Computadora Autoservicio Escuchando Pasivo Articular
Enfoque de operaciones: diseño web Tecnología Scripting Hacer cola Relaciones
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METRO
El desarrollo de bases de datos relacionales, sin embargo, cambió todo. Las bases de datos relacionales o integradas
significaban que cualquier persona podía utilizar la información de todos los aspectos de una operación. Un trabajador de
servicio podría solicitar los suministros necesarios del inventario e incluso iniciar un pedido de inventario de reemplazo sin
tener que pasar por la oficina de adquisiciones. Había llegado el día del empleado empoderado.
Por supuesto, las computadoras fueron la clave para mantener estas bases de datos. Las máquinas eran
herramientas poderosas para llevar un registro de nombres y números, pero cuando empezaron a "hablar entre ellos",
se avecinaba otra revolución. Ahora los empleados de una organización pueden interactuar entre sí a través de límites
funcionales, e incluso con los de otras organizaciones en “tiempo real” y sin la necesidad de estar juntos físicamente.
Esto significa, por ejemplo, que cuando se cancela un vuelo de Delta, un agente de Delta puede reservar a los
pasajeros varados no solo en otros vuelos de Delta sino también en los de otras aerolíneas desde su terminal de
computadora. Ya no es necesario que el agente o los pasajeros se apresuren frenéticamente de un mostrador a otro
en busca de un asiento disponible.
Empoderamiento del cliente

En la discusión anterior, analizamos cómo las computadoras y la TI empoderan a los empleados, lo que se traduce en un mejor
servicio para los clientes. Los clientes también pueden ser empoderados directamente por TI. Internet, que une a personas de
todo el mundo, es un ejemplo de una herramienta muy poderosa. Los clientes ya no dependen completamente de los
proveedores de servicios locales. Una persona con una pregunta médica puede buscar respuestas en todo el mundo y nosotros
podemos comprar en todo el mundo. ¿Tiene un Mazda "enfermo" que desafía a los mejores mecánicos locales? Simplemente
ingrese a Internet y pídale a la gente de http://www.mx6.com/forums que sugieran soluciones.
TI ofrece a los clientes otras formas de participar activamente en el proceso de servicio. Por ejemplo, podemos ir a la página de
inicio de FedEx, ingresar el número de guía aérea de un paquete enviado a través de FedEx y averiguar exactamente dónde está el
paquete en ese momento. Si se ha entregado, podemos averiguar quién lo firmó. También podemos hacer nuestras propias reservas
de viaje en línea y obtener información sobre nuestro destino, lo que puede mejorar nuestro viaje de manera inconmensurable.
Nuestra vida cotidiana seguramente se verá cada vez más afectada por la tecnología de la información, y el impacto se medirá en
días y semanas en lugar de años. En este momento, los clientes de muchos supermercados pueden acelerar el tiempo de pago
pesando y etiquetando sus propios productos. En algunos casos, el cliente toma una etiqueta adhesiva con código de barras de un
dispensador sobre los pepinos, y la báscula / registro de caja integrado pesa automáticamente el producto, lee el código de barras y
fija el precio de la compra. En otros casos, el cliente coloca los limones en una balanza en el departamento de frutas y verduras. Un
cartel sobre los limones da un número de artículo, que el comprador ingresa en un teclado numérico en la báscula, y la báscula
escupe una etiqueta adhesiva con el costo total. Algunas básculas son extremadamente fáciles de usar y tienen botones etiquetados
para diferentes artículos para que el cliente no tenga que recordar el número de código del contenedor del artículo a la báscula. Ahora,
muchos de nosotros participamos en una experiencia de compra "total". Además de pesar y fijar el precio de nuestros propios
productos, escaneamos todas nuestras compras en el supermercado, escaneamos nuestra tarjeta de crédito y también empacamos
nuestros comestibles. (¡Algunos pueden pensar que eso está llevando demasiado lejos el empoderamiento del cliente!)
Propiedad intelectual
El desarrollo de nuevos servicios a menudo resulta en innovaciones que necesitan protección de los competidores que copian
la creación. Sin esta protección, el inventor no obtendrá los beneficios de la creatividad. Propiedad intelectual Los derechos son
derechos exclusivos sobre las creaciones de la mente, como invenciones, obras literarias y artísticas, símbolos, nombres,
imágenes y diseños utilizados en el comercio. Estos derechos permiten a los propietarios de la propiedad intelectual obtener
beneficios monopolísticos durante un período de tiempo como incentivo para la actividad creativa y el pago de los costos
asociados con la investigación y el desarrollo.
La propiedad intelectual se divide en categorías: (1) las propiedades industriales son invenciones (por ejemplo, corazón
artificial) con fines comerciales y están protegidas por patentes otorgadas
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DIEZ COSAS QUE GOOGLE HA ENCONTRADO QUE SON VERDADERAS
1. Concéntrese en el usuario y todo lo demás seguirá.
Cualquier cambio debe beneficiar al usuario.
2. Es mejor hacer una cosa realmente bien.

Concéntrese en su competencia y practique la mejora continua.
3. Rápido es mejor que lento.
Los clientes quieren resultados ahora sin demora.
4. La democracia en la Web funciona.
Deje que la comunidad de usuarios juzgue el valor del servicio.

5. No necesita estar en su escritorio para necesitar una respuesta.
La tecnología móvil Web 2.0 ahora permite que la información llegue al usuario.
6. Puedes ganar dinero sin hacer el mal.
La publicidad puede ser útil si es relevante para el espectador.
7. Siempre hay más información disponible.

Se necesita creatividad para encontrar información que no está fácilmente disponible.
8. La necesidad de información traspasa todas las fronteras.
Vivimos en una comunidad global con muchos idiomas.

9. Puedes hablar en serio sin un traje.
El trabajo debe ser divertido y desafiante.
10. Genial simplemente no es suficiente.
A través de la innovación y la iteración, mejore lo que funciona bien.
Fuente: http://www.google.com/corporate/tenthings.html/
durante un cierto período de tiempo para evitar que otros utilicen la invención sin licencia; (2) una marca comercial (por ejemplo,
los arcos dorados de McDonald's) es un signo distintivo que se utiliza para evitar la confusión entre los productos en el
mercado; (3) los derechos de diseño industrial (p. Ej., El ambiente de una tienda Starbucks) protegen la apariencia, el estilo o el
diseño de infracciones; y (4) un secreto comercial (por ejemplo, receta de KFC para la masa de pollo frito) es información
relacionada con las prácticas o el conocimiento de propiedad de una empresa.
La reputación y la marca de una empresa de servicios están protegidas mediante la defensa de los derechos de
propiedad intelectual que definen el servicio que los clientes esperan recibir. Por ejemplo, McDonald's es famoso por
entablar una demanda contra un competidor que se había aprovechado de la marca registrada "arcos dorados". Este
es un asunto serio porque un cliente engañado que visita al competidor y recibe un servicio deficiente podría atribuir la
experiencia a McDonald's.
um
Su mm arryy
mamá Descubrimos que la investigación y el desarrollo de servicios son más desafiantes que la innovación de
productos. La innovación de servicios puede ser radical o incremental y, a menudo, surge de los avances
tecnológicos. Después del desarrollo del servicio, el diseño del sistema de prestación de servicios se
captura en un diagrama visual llamado plano de servicio. La línea de visibilidad en este diagrama introdujo
el concepto de una partición de front-office y back-office del sistema de servicio. El posicionamiento
competitivo del sistema de prestación de servicios se logró utilizando las dimensiones de complejidad y
divergencia para medir la diferenciación estructural. También analizamos la clasificación de los servicios
según el concepto de divergencia, el objeto del servicio y el grado de contacto con el cliente. Se
consideraron cuatro enfoques genéricos para el diseño de sistemas de prestación de servicios:
86
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A.M
METRO
Términos clave Investigación aplicada actividad Contacto con el cliente una de la mente tanto artística como
medida de la presencia física del comercial. pag. 85
y Definiciones dirigido a ganar
conocimiento que se encontrará con un cliente en el sistema como Línea de visibilidad una linea
necesidad específica. pag. 68 porcentaje del tiempo total de dibujado en el plano del servicio que
Investigación básica actividad servicio. pag. 82 muestra la separación de la oficina
dirigido hacia aumentos principal de la
en conocimientos sin aplicación Desarrollo sistemático actividades de oficina. pag. 75
específica. pag. 68 uso del conocimiento dirigido a Enfoque de línea de producción
Complejidad una dimensión la producción un diseño de servicio análogo al de un
de la estructura del proceso de servicio de un producto, servicio o método. sistema de fabricación con un control
que mide el número y la complejidad de pag. 68 estricto, el uso de mano de obra poco
los pasos del proceso. pag. 74 Divergencia una dimensión calificada y la oferta de un servicio
de la estructura del proceso de estándar. pag. 79
Coproductor el producto servicio que mide el grado de
papel que puede desempeñar un cliente personalización o permiso de toma de Plano de servicio una
en el proceso de prestación de servicios. pag. decisiones diagrama del proceso de servicio que
81 ted de empleados de servicio. muestra las actividades,
Centrada en el cliente una vista de pag. 74 flujos, evidencia física,
diseño de servicios desde la Propiedad intelectual son y líneas de visibilidad e
perspectiva del cliente. pag. 73 derechos legales sobre creaciones interacción. pag. 75
Temas para 1. ¿Cuáles son los límites del enfoque de servicio en línea de producción?
Discusión 2. Dé un ejemplo de un servicio en el que el aislamiento del núcleo técnico sería inapropiado.
3. ¿Cuáles son algunos de los inconvenientes de una mayor participación del cliente en el proceso de servicio?
4. ¿Qué cuestiones éticas se plantean en la promoción de ventas durante una transacción de servicio?
Interactivo La clase se divide en grupos pequeños y prepara un plan de servicio para Village Volvo.
Ejercicio
Sushi de 100 yenes 11 CASO 4.1
Sang M. Lee habla de una reunión con dos empresarios japoneses en Tokio para planificar una “El 100 Yen Sushi House no es un restaurante de sushi cualquiera. Es el
conferencia conjunta entre EE. UU. Y Japón para explorar escaparate definitivo de la productividad japonesa. Cuando entramos en la tienda,
Sistemas de gestión de EE. UU. Y Japón. A medida que se acercaba la hora del hubo un coro de 'Iratsai', una bienvenida de todos los que trabajaban en la tienda:
almuerzo, sus anfitriones le dijeron con mucho gusto que deseaban mostrarle la cocineros, meseras, el dueño y los hijos del dueño. La casa cuenta con un área de
"operación más productiva de Japón". servicio en forma de elipsoide en el medio de la habitación, donde adentro tres o
Lee describe la ocasión: “Me llevaron a una tienda de sushi, la famosa 100 cuatro cocineros estaban ocupados preparando sushi. Quizás 30 taburetes rodearon
Yen Sushi House, en el área de Shinzuku en Tokio. El sushi es el bocadillo más el área de servicio. Nos sentamos en los mostradores y nos sirvieron rápidamente una
popular en Japón. Es un plato sencillo, arroz con vinagre envuelto en diferentes taza de 'Misoshiru', que es una sopa de pasta de frijoles, un par de palillos, una taza
cosas, como algas secas, atún crudo, salmón crudo, pargo rojo crudo, camarón de té verde, un plato diminuto para hacer nuestra propia salsa y una pequeña pieza
cocido, pulpo, huevo frito, etc. El sushi se suele preparar de manera que cada de porcelana. para sostener los palillos. Hasta ahora, el servicio era normal para
pieza sea sobre el tamaño adecuado para introducirse en la boca con palillos. cualquier casa de sushi. Entonces, noté algo especial. Había una cinta transportadora
Arreglar el sushi de forma apetecible y estética con jengibre encurtido es casi un que rodeaba el área de servicio del elipsoide,
arte en sí mismo.
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Capitulo 4 Fitzsimmons - En.es

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Capítulo 4

Después de completar este capítulo, debería poder:

1. Describa las características fundamentales de la innovación de servicios.

3. Describe los componentes de la ecuación de valor para el cliente.

4. Explicar y diferenciar qué se entiende por divergencia y complejidad de un proceso de servicio.

6. Prepare un plano para una operación de servicio.

Vista previa del capítulo

La National Science Foundation ha definido la investigación y el desarrollo en tres categorías:

• Desarrollo es el uso sistemático del conocimiento dirigido a la producción de un producto, servicio o

FIGURA 4.1 Noruega

Fuente: http://www.nist.gov/ Republica checa

investigación del sector de servicios y Irlanda

Participación porcentual del gasto total en I + D empresarial

TABLA 4.1 Niveles de innovación de servicio

Nueva categoría de servicio Descripciones Ejemplos

ofrecen actualmente. automáticos para distribuir tarjetas de embarque a los

Desarrollo de nuevos servicios

FIGURA 4.2 El ciclo del proceso NSD

• Lanzamiento a gran escala

Lanzamiento completo Habilitadores Desarrollo

diseño y prueba desarrollo y

TABLA 4.2 Innovación de servicios impulsada por la tecnología

Fuente de tecnología Ejemplo de servicio Impacto de la industria de servicios

Energía electrica Avion a reacción El vuelo internacional es factible Menos

Energía nuclear dependencia de los combustibles fósiles

Diseño de instalaciones Atrio del hotel Sensación de grandeza / amplitud

Materiales Vidrio fotocromático Conservación de energía

Aceite de motor sintético Menos cambios de aceite

Métodos Justo a tiempo (JIT) Reducir los inventarios de la cadena de suministro

Seis Sigma Institucionalizar el esfuerzo de calidad

Información Comercio electrónico Aumentar el mercado a la alternativa mundial a la

Televisión satelital televisión por cable

Elementos de diseño de servicios

TABLA 4.3 Elementos de diseño de servicios

Elementos de diseño Temas Capítulo de texto

Sistema de entrega Estructura de proceso, plan de servicio, posicionamiento estratégico Paisajes de 4

Información Tecnología, escalabilidad, uso de Internet 5

Ecuación de valor para el cliente 5

Resultados producidos para el cliente + Calidad del proceso Precio

Resultados producidos para el cliente

Costo de adquirir el servicio

Posicionamiento estratégico a través de la estructura de procesos

TABLA 4.4 Alternativas estructurales para restaurante familiar

Menor complejidad / divergencia Proceso actual Mayor complejidad / divergencia

No reservaciones Tomar reserva Selección de mesa específica

El cliente completa el formulario personalmente por maitre d 'Salad (4 opciones)

Preparado previamente; Sin elección Barra de ensaladas

Barra de helado; autoservicio Postre (6 opciones) Expandir a 12 opciones

FIGURA 4.3 Plano para hotel de lujo

FÍSICO Hotel Carrito para Vestíbulo Ascensores Manejo Bañera Espere

ENTRE BASTIDORES Tomar

Línea de interacción interna

APOYO Registro Preparar Registro

F Posibles puntos de falla

Taxonomía para el diseño de procesos de servicio

TABLA 4.5 Taxonomía de los procesos de servicio

Baja divergencia Alta divergencia

Cliente Procesamiento de Procesamiento de

Repoblación Procesando Confección de un programación

Contacto indirecto con el cliente Ordenar Supervision de

a partir de una un aire

No Operando Retirar Operando Muestreo Documentando Conducir un

cliente- una vending efectivo de un ascensor comida en médico coche de alquiler