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Remerciements…………………………………………………..01

Introduction……………………………………………………...02

Partie Préliminaire……………………………................................03

I. Présentation du groupe AFRA CONSULTING……………….04

II. Justification des choix…………………………...…………...05
III. Présentation de la démarche………………………………….06

Partie théorique…………………………………………………….08

I. Présentation du thème………………………………….09

1. Définition
2. Causes de l’absentéisme
3. Conséquences et coûts de l’absentéisme

II. Présentation de l’entreprise d’accueil : PALAIS DES

ROSES...........................................................................14

PARTIE PRATIQUE:……………………………………………..16

I. Présentation du module référentiel…………………...…17

1. Terrain d’études
2. Recueille des données qualitatives et quantitatives
3. Exploitation des données

a. Exploitation des données qualitatives

b. Exploitation des données quantitatives
 2

Mise en place des dispositifs……………………………………….31

I. Dispositifs de mesure de l’absentéisme…………...……..32

II. Dispositifs de régulation………………………………..33

1. Dispositifs de contrôle de l’absentéisme

2. Dispositifs d’informations sur l’absentéisme
3. Dispositifs d’encourage et de récompense de l’assiduité
4. Dispositifs venant en résolution des hypothèses validées

Conclusion………….…………………………………………43

Glossaire………………………………………………………45

Bibliographie……………………………………………………….46

RESUME..………………………………………………………….47
 3

Avant de présenter cet humble travail, nous tenons tout d’abord à remercier
chaleureusement :

 Notre cher professeur, DR A. ABIL, pour son soutien et ses apports précieux
en matière de psychosociologie des organisations tout au long de cette année
universitaire. Nous tenons également à le remercier pour cette opportunité qui
nous a permis de joindre le théorique au pratique et de connaître la situation
réelle des structures organisationnelles marocaines.

 Nos remerciements s’adressent aussi à tout le personnel de l’hôtel PALAIS

DES ROSES et spécialement au service relations humaines pour son
encadrement durant notre mission.
 4

Pour mieux agir sur un phénomène, il est évident qu’il faut tout d’abord le
comprendre. Ce principe est applicable au phénomène de l’absentéisme. Parfois réduit à sa
nature de phénomène volontaire, il reste néanmoins, selon plusieurs auteurs notoires en
gestion, un indicateur de pathologie.

Ce dossier est le fruit d’une étude minutieuse sur un sujet des plus traités en
psychosociologie des organisations. Les chercheurs ont étudié l'absentéisme au travail sous de
multiples facettes, faisant de ce champ de recherche l'un des plus vaste des sciences sociales.
Ainsi donc, son objectif principal est de cadrer l’absentéisme afin de mieux le contrôler par un
dispositif adéquat. L’objectif de ce présent dossier est de mettre la lumière sur le thème de
l’absentéisme et d’en mesurer l’impact sur une organisation comme le PALAIS DES ROSES.

Dans ce sens, il est important en premier lieu et dans une partie préliminaire, de
rappeler les membres du groupe AFRA CONSULTING, un bref aperçu sur notre projet, les
justifications de nos choix pour terminer avec la présentation de notre démarche.

En second lieu, dans la partie théorique, mettre la lumière sur l’absentéisme en tant que
thème puis présenter le secteur touristique pour finir avec une présentation du PALAIS DES
ROSES.

Mesuré l’absentéisme dans son entreprise est pertinent pour mieux le contrôler. La
troisième partie est donc consacrée à ce volet, qui est la mesure des indicateurs. C'est-à-dire,
une présentation du modèle référentiel d’analyse ainsi que le recueille des données
quantitatives et qualitatives et enfin l’exploitation de ses données pour vérifier des hypothèses
tirées au départ.

Enfin, et dans un dernier volet, nous allons mettre en place une multitude de dispositifs
visant à mesurer l’impact de l’absentéisme et aussi à minimiser ses effets et à lutter contre.
5
 6

I. Présentation du groupe AFRA CONSULTING :

Nom et prénom Fonction

Lferde Ilham Chef du groupe
Belakbir Mohammed Oualid Responsable des relations externes
Mamouni Mehdi Responsable des relations externes
Taibi Mohammed Responsable du logistique
Elouirdi Meriam Trésorière
Khouja Abdelouahed Responsable du suivi et contrôle
Elouirdi Asmaae Responsable de la recherche documentaire

L’organigramme du groupe :
 7

Lferde Ilham
Chef du groupe

Belakbir Oualid et Mamouni Mehdi

Responsable des relations externes Taibi Mohammed
Responsable du logistique

Khouja Abdelouahed
Responsable du suivi et
contrôle Elouirdi Meriam
Trésorière
Elouirdi Asmaae
Responsable de la recherche

II. Justification des choix :

1 Raisons du choix du secteur : Le tourisme

Le Tourisme, phénomène économique, est l’un des secteurs piliers de la ville d’Agadir, la
capitale du Souss.
D'ici 2010, le Maroc devrait mettre en place l'ensemble des outils nécessaires et les
infrastructures indispensables pour accueillir 10 millions de touristes. Devenir l'Eldorado de
l'Europe. La vision 2010, comme a été appelée la stratégie du Royaume en matière touristique,
a incontestablement été une des plus importantes conceptions de stratégie de ces trois
dernières années.
Nous avons donc jugé nécessaire de concentrer nos efforts sur ce secteur, et le choisir
comme cible d’étude pour notre projet.

2. Raisons du choix de l’entreprise : Le PALAIS DES ROSES

Le « Palais des Roses » est l’un des hôtels prestigieux à Agadir, c’est un hôtel 5* A
avec une forme juridique de société anonyme et emploi de façon permanente 350 employés,
avec des contrats 6 mois renouvelables selon les besoins. Il est dirigé par une société
spécialisée dans le domaine touristique « DLB » présidé par M.A.HAFIDI. Le « palais des
roses » est un hôtel haut de gammes et un pôle touristique du Maroc grâce à la qualité des
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services qu’il présente. Sa réputation demeure malgré les difficultés de gestion auxquelles la
société essai de faire face.
C’est pour apporter une humble valeur ajoutée, à travers une étude soignée, à un
établissement de luxe cette augure que nous avons choisi « Le palais des roses ». Cela va sans
dire, l’étude que nous avons choisie profite aussi bien au « palais des roses » qu’à notre
groupe AFRA consulting.

3. Raisons du choix du thème : L’absentéisme

Préférence du Palais des Roses, vu la détection d’un besoin persistant en la matière. Ce
fut une proposition de la DRH du palais des roses suite à la réunion du 30 novembre 2005
entre les membres du groupe et le service des relations humaines du PALAIS DES ROSES.

III. Présentation de la démarche :

1. Partie Théorique :
L’objectif de cette première phase est de comprendre le thème de l’absentéisme. En
effet, avant d’agir sur le phénomène et de se mettre dans le bain, dresser une image claire et
précise sur le phénomène est inéluctable. Elle englobe :
- La recherche et le traitement des informations : textes recueillis ; articles des
différentes sources…
- La synthèse et mise en forme des informations recueillies.
- Choix d’un modèle d’analyse référentiel pour l’appréhension du phénomène.
Nos recherches ont eu pour sources la presse, Internet, les ouvrages disponibles, thèses
et mémoires, tous répertoriés dans la bibliographie et la webographie.

2. Partie Pratique :
Cette seconde partie constitue le cœur de notre projet. Après s’être correctement
renseigné sur le sujet durant la partie théorique, nous on venons à l’application du modèle
d’analyse référentiel choisi. Ce modèle sera largement développé dans les pages qui suivent.
Cependant, il n’est pas inutile de synthétiser les grands axes de ce modèle pour en donner un
aperçu :
1) Collecte des données chiffrées auprès des employés et DRH du Palais des Roses.
2) Elaboration d’un questionnaire pour recenser les motifs d’absence ; à savoir :
- L’absence compressible par des améliorations.
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- L’absence significative d’une vie sociale interne.

- L’absence incompressible par des améliorations
3) Evaluation des conséquences de l’absence subit par le Palais des Roses.

3. La mise en place du dispositif:

Durant cette étape, nous allons élaborer un dispositif visant à mesurer l’impact de
l’absentéisme sur le personnel du Palais des Roses, à le réguler et donc à mieux le maîtriser.
Ceci se fera évidemment à la lumière de la partie théorique et des résultats de la partie
pratique.
10
 11

I. Présentation du thème :
1. Définition :
A ce jour, il ne semble pas exister de définition universelle de l'absentéisme, ce qui
entraîne de sérieuses difficultés lorsque vient le temps de comparer les résultats obtenus par
des chercheurs différents.
A défaut d'avoir une conception de l'absentéisme partagée par tous, il est à noter que
certains éléments de définition semblent prédominer dans la littérature. A base de ce
raisonnement, nous avons élaboré la définition suivante de l’absentéisme, comme étant «
C’est un comportement qui consiste en la non présence au travail ou la diminution du temps
de travail volontairement, cachant souvent une pathologie de l’entreprise (mauvais climat
social, difficultés physiques ou psychologiques du travail réalisés… ».

2. Causes de l’absentéisme :
Déterminer les causes de l’absentéisme est nécessaire à sa maîtrise. Au cours des
vingt dernières années, de nombreux modèles ont été proposes pour tenter d'expliquer les
causes de l'absentéisme. Steers et Rhodes ont dénombré pas moins de 209 variables associées
à ce comportement.
Jardillier & Bauduin, ont distingué deux grandes catégories de causes de l’absentéisme
selon qu’elles relèvent de la situation personnelle ou de la situation professionnelle et
organisationnelle. Ainsi, les facteurs d’absentéisme peuvent essentiellement se diviser en deux
catégories presque également traitées:
- les facteurs individuels qui ont l’avantage d’être facilement disponibles dans les
documents de saisie de l’absentéisme;
- les facteurs de situation de travail.

a) Les facteurs individuels:

Dans cette optique et devant l'impossibilité de faire le tour de toutes les variables
individuelles pouvant expliquer ce phénomène, nous avons choisi de nous limiter dans cette
étude à certaines d’entre elles, à savoir : l'âge, l'ancienneté, le sexe, la situation familiale, le
niveau hiérarchique, le niveau de formation, la durée du trajet et la satisfaction par rapport aux
horaires pratiqués. Le choix de ces variables parmi d’autres est légitimé par la place que leur
accordent les auteurs (Jardillier, Bauduin, Thévenet…) et le bon sens que nous leur attribuons.
 12

- L’âge: Cette variable a au moins l’intérêt d’aiguiser la créativité de l’interprétation,

étant donné la diversité des résultats obtenus. L’âge est une des rares variables
aisément disponibles pour étudier l’absentéisme et il correspond à des styles de vie et,
vraisemblablement à des attitudes professionnelles.

- L’ancienneté: Les nouveaux embauchés sont généralement reconnus comme moins

absents car ils doivent intégrer les normes de l’entreprise et les respecter dans une
première phase de socialisation; ils n’ont d’ailleurs pas eu le temps d’être…insatisfaits.
De plus, la plupart des conventions collectives lient à une ancienneté minimale les
possibilités d’indemnisation de l’absence.

- Le sexe: La question préalable est de savoir si le comportement de l’individu, quant

aux absences, est différent selon le sexe. Vancauwelarert & Cornietti (1975) indiquent
que d’une façon générale, l’absentéisme moyen du personnel féminin est plus élevé
que celui des hommes.

- La situation familiale : L’absentéisme croîtrait avec la taille de la famille, surtout

pour les femmes qui assurent généralement plus d`obligations quotidiennes du foyer.
Pour Jardillier & Bauduin les mariés seraient plus absents que les célibataires. Ceci a
été renforcé par Thévenet qui l'explique par la raison de la charge familiale des
personnes mariées.

- Durée du trajet : Jardillier considère que : « Pour qui travaille, le temps affecté au
métier est celui qui s’écoule entre le départ du domicile et le retour, trajet compris, soit
couramment 10 heures pour 8 heures de travail effectif ». Selon Van Cauwelaert &
Cornieti , l’absentéisme augmente significativement à la durée du trajet.

b) Les facteurs situationnels:

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L’organisation serait-elle créatrice d`absentéisme à travers les conditions qu`elle fait a

l`individu. Celui-ci ne fait qu`y réagir.

- La gestion du personnel : Le système de gestion de personnel fonctionne sur une

logique individuelle de gestion de la relation entre la personne et l`organisation;
Patchen a montré que la perception du caractère plus ou moins juste du système de
rémunération ou de promotion pouvait être cause d`absentéisme. Aujourd’hui, de
nombreuses entreprises déclarent que les nouveaux systèmes de gestion du temps
(horaires souples, variables, mobiles ou partiels) ont donne une grande autonomie a la
personne dans la gestion de son temps et, ainsi, diminue l`absentéisme.

- La satisfaction au travail: Beaucoup d’études mettent en évidence ce lien entre

l`insatisfaction au travail et l`absentéisme qui en serait la principale conséquence.
Toutefois, Nicholson a montré que la satisfaction était une notion suffisamment floue
et multiforme dans ses outils de mesure pour que l`on reste très prudent dans
l`interprétation de ces résultats.

3. Mesure des indicateurs:

Après avoir énumérer les déterminants de l’absentéisme en entreprise, une étude

chiffrée des cas d'absentéisme est l’étape qui suit. "Une analyse statistique, la plus neutre
possible, permet de mettre à plat des vérités auxquelles on ne s'attendait pas", explique Pascal
Gallois, consultant en relations sociales et auteur de "L'absentéisme, comprendre et agir".
Les chiffres sont à recueillir auprès du service de la paie ou dans le bilan social pour les
entreprises de plus de 300 salariés. Un premier résultat peut rapidement être étudié : la part du
nombre d'heures d'absence par rapport à celui des heures théoriquement travaillées. "Il existe
un absentéisme structurel incompressible de 4 à 6 %", estime Pascal Gallois. Au-delà,
l'absentéisme devient le symptôme d'un ou plusieurs problèmes dans l'entreprise.

Atkins et Goodman ont proposé sept types de mesures correspondent a diverses

problématiques de recherché:
 14

- La fréquence: C`est le nombre d’absences intervenues sur une période. Son avantage
est de ne retenir comme variable qu’une faible partie des multiples données de
l’absentéisme et ceci est appréciable quand on étend l’étude sur de nombreux acteurs
et sur une longue période. Beaucoup de chercheurs affirment que la fréquence est une
mesure particulièrement représentative de ce que l`on veut mesurer avec
l’absentéisme, elle serait même son meilleur indicateur simple

- La durée: C’est sans doute la mesure la plus utilisée, elle permet de construire deux
ratios très illustratifs de l`ampleur du phénomène.

- L’amplitude: C’est le temps total perdu sur une période de temps donné, pour raison
d’absence. Ce temps moyen peut être donne sur l’année, le mois ou la semaine. Cette
mesure est très utilisée parce au`elle est très claire et marquante, mais elle ne représente
qu’imparfaitement les conséquences et la portée réelle des comportements : Vingt
journées d’absence en une occurrence ou en dix absences de deux jours n`ont pas les
mêmes incidences financières, organisationnelles, ni la même signification.

Dans une perspective, plus gestionnaire, D.weiss (1979) réticent quatre indicateurs:
- taux de gravité : heures d’absence/heures normalement travaillées;
- absentéisme par salarié : heures d’absence/effectif;
- durée moyenne d’absence: heures d’absence/nombre d’absences;
- indice de fréquence: nombre d’absence/effectif.

4. Les conséquences et les coûts de l’absentéisme :

De nos jours, l'absentéisme constitue un fléau majeur pour toute entreprise qui désire
bâtir une gestion des ressources humaines saine et efficace. En effet, les chercheurs
s'entendent pour dire que l'absentéisme apporte à une entreprise une panoplie de conséquences
négatives potentielles, comme une diminution de la performance de l'employé (Bycio), une
modification du rythme de travail habituel (Atkin & Goodman) ainsi qu'un fardeau financier
supplémentaire (Rhodes & Steers ).
 15

Les coûts liés à l’absentéisme sont considérables, que les absences soient d’origine
professionnelle ou personnelle, selon un nouveau sondage effectué par la firme internationale
de services de ressources humaines Hewitt & Associés. On peut classifier ces conséquences
selon les parties prenantes de ce phénomène comme tel :

⇒ Pour l’individu : L’absentéisme devrait diminuer son stress lié au travail ; son
absence lui permet de se rétablir et de renouer avec des activités externes. Il
tire de cette compensation un bénéfice naturel, si l’on croit les théories
classiques sur ce comportement.

⇒ Pour les collègues : L’absence se traduit pour eux par des tâches plus variées,
un développement de leurs capacités et des opportunités de reconnaissance
supplémentaire vis-à-vis de la hiérarchie ; ils peuvent enfin en tirer des
possibilités de rémunération supplémentaire.

⇒ Pour le groupe de travail : Le groupe gagne en flexibilité à force

d’adaptation aux situations d’absence. Mais l’absence jour sur la productivité
et rend plus difficile la coordination, voire augmente les accidents.

⇒ Pour le management : Il doit développer la flexibilité par une meilleure

connaissance de la force de travail disponible, mais l’absentéisme se traduira
surtout par des pertes financières, une vulnérabilité accrue et une augmentation
des doléances.

⇒ Pour la famille : L’absence d’un membre de la famille aide à faire face aux
effets de la maladie, à des exigences affectives ou à des problèmes ou à des
problèmes d’enfants. Il peut permettre de maintenir le salaire du conjoint si les
modes d’indemnisation sont différents d’une entreprise à l’autre. La
contrepartie peut être une baisses des revenus et ne moindre reconnaissance
professionnelle pouvant avoir à terme des conséquences négatives sur
l’équilibre du couple et de la famille.
 16

En terme de coût, ce phénomène a de graves conséquences dans le sens ou il engendre

trois types de coûts :
- Coût direct de remplacement
- Coût indirects décrits par Savall et Iseor.
- Coût d’indemnisation de l’absence.

II. Présentation de l’entreprise d’accueil:

 Fiche signalétique de l’entreprise :

Raison sociale Hôtel PALAIS DES ROSES

Forme juridique Société anonyme ( S.A)

Activités Tourisme

Siège Baie des palmiers zone Founty 80000

Agadir Maroc

Tél +212 28849400

Fax +212 28828201

Site web www.Palaisdesrose.com

⇒ IMPLANTATION :

Hôtel situé directement au bord de l’une des plus belles plages d’Agadir, récemment
construit dans le plus pur style berbère. L’extrême raffinement de son décor et la majesté de
son architecture le classent en véritable Palais, parmi les plus prestigieux du continent
africain. A 3km du centre de Agadir et à 22 km de l’aéroport.
Sa position sur le littoral lui donne l’avantage d’une vue mer exceptionnelle sur l’océan.

⇒ HEBERGEMENT:
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379 chambres twins, 5 suites juniors, 16 suites seniors, 2 suites royales. La plupart des
chambres ont une vue directe sur la mer, air conditionné, téléphone direct, télévision satellite,
coffre-fort, minibar et salle de bain équipée.
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 19

I. Présentation du modèle référentiel :

L’absentéisme est certainement le comportement le plus étudié dans toute la littérature

du management. Il a donné lieu aux études les plus diverses et imaginatives, tant pour le
décrire que pour l`expliquer et lui trouver des solutions.
Afin de mieux cerner ce phénomène, un modèle d’analyse référentiel s’impose. Ainsi,
dans le but de cadrer au mieux l’absentéisme, nous proposons un modèle synthétique des deux
modèles proposés par les sources précitées.

1. Terrain de l’étude :

Dans notre cas, il n’est autre que l’hôtel Palais des Roses.

2. Recueil de données qualitatives et quantitatives :

a. Mesure des indicateurs d’absentéisme :

Rappelons tout d’abord les 4 indicateurs retenus par D.weiss (1979) :

taux de gravité heures d’absence/heures normalement
travaillées;
absentéisme par salarié Heures d’absence/effectif
durée moyenne d’absence Heures d’absence/nombre d’absences
indice de fréquence: Nombre d’absence/effectif

Ainsi, le calcul de ses ratios sera de rigueur avant de passer aux déterminants de
l’absentéisme. Pour ce faire, nous avons remplis 30 copies du tableau suivant en collaboration
avec le DRH de l’hôtel.
NOM, prénom Nombre Nombre Durée Nombre d’heure
de jours de d’heures moyenne normalement travaillée
congé d’absence d’une
autorisé absence

b. Les motifs d’absence:

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Cette partie a pour objectif de lister les différentes causes de l’absentéisme au sein du
Palais des Roses. Pour cela, le modèle référentiel choisi propose de vérifier 6 hypothèses basé
sur les facteurs expliqués dans la partie théorique (voir plus haut) à savoir :

o Les facteurs individuels:

- L’âge: H1 : plus les employés sont âgés, plus ils s’absentent.

- Le sexe: H2 : dans les entreprises marocaines, les femmes sont plus absentes que les
hommes.
- La situation familiale: H3 : les employés qui vivent en couple (mariés), sont plus
absents que les célibataires.
- Durée du trajet : H4 : plus la durée du trajet est élevée plus les employés sont
absents au Maroc.
- La gestion du personnel: H5 : La justesse du système de rémunération ou de
promotion peut être cause d`absentéisme.
- La satisfaction au travail: H6 : L’insatisfaction au travail est souvent traduite par
l’absentéisme.

Tableau de recensement des informations nécessaires à la détermination des

facteurs explicatifs de l’absentéisme :

Nom, Age Sexe Date Durée Fonction et Niveau de

prénom d’entrée en moyenne du position formation
entreprise trajet hiérarchique

Nous avons également appuyer ce questionnaire par la réalisation d’un ensemble

d’entretien semi directif effectué pendant les périodes de travail, à la date et à l’heure que
les interviewés choisiraient. Les réponses des interviewés se résument comme suit. Elles ont
été classées par hypothèses à vérifier de façons préméditées.

3. Exploitation des données :

a. Exploitation des données quantitatives :
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Dans une perspective plutôt gestionnaire, inspirée des quatre indicateurs de D. weiss, nous
avons calculé les ratios suivants :
- taux de gravité : heures d’absence/heures normalement travaillées;
- absentéisme par salarié : heures d’absence/effectif;
- durée moyenne d’absence: heures d’absence/nombre d’absences;
- indice de fréquence: nombre d’absence/effectif.

Pour ce qui est de l’unité de mesure, vu que nous avons eu à faire le rapport de données
n’ayant pas la même unité d’œuvre, nous avons décidé de suivre le bon sens pour présenter un
résultat qui relève de la logique. Les données sont extraites des tableaux et graphes
disponibles un peu plus bas. Les résultats sont comme suit :

⇒ Taux de gravité 32, 56 %

⇒ Absentéisme par salarié 0,560 %
⇒ Durée moyenne d’absence 2 jours
⇒ Indice de fréquence: 0,4

Analysons les un à un :

• Taux de gravité : Le taux de gravité de l’absentéisme moyen au sein du Palais des

Roses est presque égale à un tiers.
Devant l’absence d’une norme de mesure, nous avons contacté plusieurs directeurs de
ressources humaines opérant dans le même secteur , à savoir Amadil Beach, Tikida
Beach et Sheraton. Après plusieurs relances, nous avons pu conclure que ce taux varie
approximativement entre 25% et 35%.
A supposer que l’enrayement total du taux d’absentéisme en entreprise est quasi
impossible, ceci nous amène à dire que la norme du taux de gravité à retenir est entre
25% et 35%.
La première conclusion est que le taux de gravité de l’absentéisme du Palais des roses
est dans la norme convenue du secteur.
Or, le taux de 32,56% se situe dans le dernier quantile de la proportion. Ceci nous
amène à dire que le taux de gravité du Palais des Roses est proche des limites
normales, et nécessite un suivi.
 22

• Absentéisme par salarié : Le taux de 0,56% retenue a ce niveau. Il reflète le nombre

d’heures d’absences sur la totalité de l’effectif. C’est ainsi dire que le taux
d’absentéisme par salarié représente la part, ou la « contribution » de chaque salarié à
l’absentéisme totale. Dans notre cas, on remarque aisément que le taux est faible.
Cet indicateur permet d’avoir une idée sur la fréquence d’absentéisme des employés
dans l’entreprise, indicateur très représentatif de la situation. Le Palais des roses peut
se rassurer : sa situation d’absentéisme n’est pas critique.

• Durée moyenne d’absence : C’est sans doute la mesure la plus utilisée. Le nombre
d’absence moyen de 2 jours affirme la conclusion tiré du précèdent ratio : La Palais
des roses ne souffre pas d’absentéisme chronique de ses employés. De plus, le nombre
obtenu de 2 jours aurait pu être déséquilibré lors des calculs, du fait que la nature de
l’absentéisme calculé n’ait pas été prise en compte. C'est-à-dire que ce résultat peu
avoir été influencé par de très longues absences (maternité, longue maladie) qui ne
sont pas forcement indicatives du fonctionnement social de l`unité.
Or, la philosophie du groupe Afra Consulting se veut comme suit : « Les chiffres
n’ont d’importance que par leur signification », nous avons donc opté pour garder cet
indicateur comme un élément qui confirme les conclusions préétablis.

• Indice de fréquence: C`est le nombre d’absences intervenues sur une période. Son
avantage est de ne retenir comme variable qu’une faible partie des multiples données
de l’absentéisme. De même, la faible fréquence enregistrée montre que si les employés
s’absente, ils ne le font pas de façon accentuée, c'est-à-dire que l’amplitude de leur
absence n’est pas bien grande.

b. Exploitation des données qualitatives :

Dans ce qui suit, nous allons donc présenter et analyser les résultats des questionnaires
administrés à un échantillon du personnel du Palais des Roses, composé de 40 personnes. Ce
document présente les tableaux d'effectifs pour chacune des 9 questions de l'enquête et pour 8
tris croisés. Soulignons également que tous les tableaux, histogrammes et graphes sont réalisés
par la méthode de l’analyse croisée.
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1- Nombre d’heures d’absence de l’employé en fonction du sexe :

sexe TOTAL
H F
h
d'absence
moins de
9 5 14
4
De 4 à 7 6 3 9
De 8 à 11 5 6 11
De 12 à 15 0 0 0
De 16 à 19 2 2 4
20 ET plus 1 1 2
TOTAL 23 17 40

ABSENCE EN FONCTION DU SEXE

10 9

8
6 6
6 5 5 HOMME
4 3 FEMME
2 2
2 1 1
0 0
0
MOINS DE 4 à 7 DE 8 à DE 12 à DE 16 à 20 ET +
DE 4 11 15 19
H D'ABSENCE

- Le sexe:
H1 : dans les entreprises marocaines, les femmes sont plus absentes que les hommes.

Nous constatons que pour un échantillon constitué de 57% d’hommes et 43% de

femmes, le taux d’absence des hommes est plus grand que celui des femmes. En effet les
hommes s’absentent plus que les femmes. Contrairement à notre hypothèse avancée au début,
on ne peut pas conclure à la supériorité de l’absence des femmes par rapport à celle des
hommes. Selon l’analyse des tris croisés, on ne peut pas accepter l’hypothèse selon laquelle
le sexe influence les absences.
 24

La femme marocaine est arrivée à très bien réussir sa conciliation entre son travail et
ses tâches ménagères, ce qui ne corrobore pas avec les hypothèses de Vancauwelarert &
Cornietti, Jardillier & Bauduin qui avaient mené la même enquête en région parisienne. C’est
dire que depuis 1947, où les femmes marocaines eurent droit à leur émancipation concrétisée
par la possibilité de travailler, les méthodes d’arbitrage entre travail et obligation du foyer ont
évolué. Les femmes employées au Palais des roses approuvent ces propos et coupent cours à
cette hypothèse, qui, pour le moins qu’on puisse dire, ne peut être généralisée.

Ainsi, le résonnement par récurrence préconisé par notre modèle référentiel nous amène à
noter le premier résultat suivant :

H1: dans les entreprises marocaines, les femmes sont plus absentes que les hommes.
NON VALIDEE

2- Nombre d’heures d’absence des employés en fonction de l’âge :

D trajet moins De 27 de 32 à de 37 à de 42 à 47 et
H d’absence de 27 à 31 36 41 46 plus TOTAL
Moins de 4 5 4 2 2 1 0 14
De 4 à 7 2 2 2 0 2 1 9
De 8 à 11 1 4 2 1 2 1 11
de 12 à 15 0 0 0 0 0 0 0
de 16 à 119 0 0 3 0 0 1 4
20 et plus 0 0 0 0 1 1 2
TOTAL 8 10 9 3 6 4 40
 25

ABSENCE EN FONCTION DE L'AGE

9
8
7
6
MOINS DE 27
NBRE 5
27 à 31
D'EMPLOYE 4
32 à 36
3
2 37 à 41
1 42 à 46
0 47 ET +
MOINS DE 8 à DE 16
DE 4 11 à 19
NBRE D'ABSENCE

- L’ âge:
H2 : plus les employés sont âgés, plus ils s’absentent.

Les tableaux croisés ont montré que ceux qui s’absentent le plus sont souvent les plus
âgés (100% des absents de plus de 20 heures par mois ont plus de 42 ans). L’analyse croisée
ainsi que l’histogramme vérifient notre hypothèse de départ où il était question de savoir si
l’individu modifie effectivement son absentéisme au fur et à mesure qu’il vieillit. Ainsi, les
plus âgés s’absentent plus que les moins âgés.

Notre étude montre aussi une forte corrélation entre l’âge et l’ancienneté. En effet, plus
les employés sont anciens, plus ils sont âgés. On peut donc accepter la deuxième hypothèse et
affirmer que l’absence est fortement liée à l’âge. C'est-à-dire que plus l’employé est âgé et
ancien dans une structure plus il s’absente. Ce résultat corrobore avec les propos de plusieurs
auteurs qui ont publié sur le sujet tel que De La Mare & Sergan, ainsi que de Cooper & Payne.

L'interprétation de ce fait est que l’individu âgé perçoit une capacité plus grande à
décider son absence que le jeune travailleur non encore inséré dans le monde et la culture de
l'entreprise. Ceci va de paire avec nos observations au Palais des Roses.

L’âge est donc un facteur très important, le taux d’absence augmentant fortement avec
lui. Une deuxième interprétation de cette liaison forte entre âge et absences par la dégradation
de l’état de santé des salariés et leur fatigue relative à celle des jeunes.

H2 : plus les employés sont âgés, plus ils s’absentent.

 26

VALIDEE

3- Nombre d’heures d’absence des employés en fonction de la durée

moyenne de trajet:

moins de
18
18 à 51 et
25 26 à 34 35 à 42 43 à 50 plus total
D trajetde
Moins (min)
4 5 7 1 0 1 0 14
De 4 à 7 2 2 2 2 1 0 9
De 8 à 11
H d’absence
3 2 1 1 1 3 11
De 12 à 15 0 0 0 0 0 0 0
De 16 à 119 0 2 1 0 0 1 4
20 et plus 0 0 0 2 0 0 2
TOTAL 10 13 5 5 3 4 40

NBRE D'ABSENCE EN FONCTION DE LA DUREE

DU TRAJET

8
7
6
MOINS 18
5
4 18 à 25
3 26 à 34
2
1 35 à 42
0 43 à 50
MOINS DE 4 à 7 DE 8 à DE 12 à DE 16 à 20 ET + 51 ET PLUS
DE 4 11 15 19
H D'ABSENCE

- Durée du trajet.
H3 : plus la durée du trajet est élevée plus les employés sont absents au Maroc.
 27

Le tableau croisé et l’histogramme montent que les employés s’absentent de la même

façon quelle que soit leur durée du trajet. La durée du trajet est très faiblement liée aux
absences puisque sur les douze personnes ayant une durée de trajet supérieur à 35 minutes, il
n’y a seulement que deux personnes ayant plus de 20 heures d’absences par mois donc la
durée du trajet intervient uniquement dans l’explication du degré de satisfaction quant aux
horaires appliqués. C'est-à-dire que la durée de trajet n’agit que sur l’implication de l’employé
dans son travail, et non de façon direct et mesurable sur l’absentéisme.

L’une des raisons qui nous ont poussé à vérifier par la démarche de notre modèle
référentiel l’hypothèse de la durée du trajet relève d’une coutume de la culture marocaine : Se
réunir pour déjeuner. Les implications sur l’absentéisme de ce constat qui semble être anodin
sont importantes dans le sens où le trajet est effectué quatre fois par jour et pourrait
potentiellement contribuer au retard des employé ayant un long trajet a effectuer ou carrément
les grever d’absentéisme.

L’interprétation de ce résultat pourrait trouver source dans une constations que nous
avons pu établir lors de nos enquêtes et visites au Palais des roses. En effet, le Palais des roses
s’offre les services Catering d’une société spécialisés dans le domaine, ce qui pousse les
employés à déjeuner sur les lieux de travail et déroger aux prédispositions de la culture
marocaine. En conclusion, l’hypothèse de la durée de trajet n’est pas valable.

H3 : plus la durée du trajet est élevée plus les employés sont absents au Maroc.
NON VALIDEE

4- Nombre d’heures d’absence des employés en fonction de la situation

familiale:
 28

H D'ABSENCE EN FONCTION DE LA SITUATION

FAMILIALE

12
10
8
CELIBATAIRE
6
MARIEE
4
2
0
MOINS DE 4 à DE 8 à DE 12 à DE 16 à 20 ET +
DE 4 7 11 15 19
H D'ABSENCE

- La situation familiale:
H4 : les employés qui vivent en couple (mariés), sont plus absents que les célibataires.

Comme nous l’avions avancé, les personnes mariées sont plus absentes que les
célibataires. Selon l'analyse croisée et son histogramme, on rejette l’hypothèse selon laquelle
les employés s’absenteraient quelle que soit leur situation familiale et on pencherait plus pour
le contraire, c'est-à-dire que la situation familiale influence significativement le taux
d’absentéisme de l’employé.
Le graphe et le tableau confirment fortement que la situation familiale intervient pour
expliquer les absences puisque sur 24 personnes mariées, 14 s’absentent plus de 8 heures
alors que sur 16 employés célibataires questionnés, 10 personnes s’absentes moins de 4 heures
 29

par mois. Enfin, les personnes mariées s’absentent plus que les célibataires puisque 60%
des absents sont mariés.

Globalement, les femmes mariées avec 3 enfants ou plus sont deux fois plus absentes
que les femmes mariées sans enfants. Ces femmes ayant des enfants, s’absentent pour soigner
leurs enfants ou pour récupérer la fatigue qu’ils leur occasionnent. Si, étant mariées les
femmes s'absentent plus que les hommes, et puisque l'hypothèse H1 a été rejetée, leurs
absences ne peuvent être en aucun cas expliquées par des raisons tenant à leur sexe féminin,
mais bien plutôt aux conditions dans lesquelles elles travaillent et au rôle familial plus lourd
qu’elles doivent assumer. Les causes de cet absentéisme tiennent pour partie à la répartition
des charges de la famille entre le mari et la femme.
Ce qui corrobore avec les propos de Thévenet énoncé dans son livre « Culture et
comportement » : la charge familiale des personnes mariées catalyse l’absentéisme.
H4 : les employés qui vivent en couple (mariés), sont plus absents que les célibataires.
VALIDEE

5- Nombre d’heures d’absence des employés en fonction da la

rémunération:

ré m u n é ra tio n Oui N on TOTAL

h d 'a b s e n c e
m o in s d e 4 11 3 14
de 4 à 7 6 3 9
de 8 à 11 7 4 11
de 12 à 15 0 0 0
de 16 à 19 1 3 4
2 0 et p lu s 0 2 2
TOTAL 25 15 40
 30

H D'ABSENCE EN FONCTION DE LA
SATISFACTION DE LA REMUNERATION

12
10
8
6
4 S
2 NS
0
MOINS DE 8 à DE 16
DE 4 11 à 19
H D'ABSENCE

- La gestion du personnel:

H5 : La justesse du système de rémunération ou de promotion peut être cause d`absentéisme.

Suite à l’analyse du tableau croisé et de son histogramme, nous pouvons dire que la
rémunération est un facteur qui influence fortement le taux d’absentéisme. En effet nous
remarquons que sur les 40 employés questionnés, 15 ne sont pas satisfait de leur rémunération
et dont 9 s’absentent plus que 8 heurs par mois. Ceci peut être expliqué par une démotivation
de l’employé qui voit son effort mal récompensé et par conséquent il s’absente de plus en
plus.
On accepte donc cette hypothèse affirmant que la rémunération influence le taux
d’absence. Pour mieux expliquer ce résultat, on peut dire que cette insatisfaction conduit les
salariés plutôt à réduire leur "input" -dont une manière d'y parvenir est justement
l'absentéisme. Jean Marie Peretti a parlé dans son livre « Gestion des ressources humaines »
du ratio de, le mêlant profondément au sentiment d’équité. En d’autres terme, chaque
employé, et le cas de Palais des Roses en témoigne, fait varier son ratio de Contribution/
Rétribution jusqu'à l’équilibrer et ce parfois de manière inconsciente. Ainsi, un employé qui se
sentirait lésé dans la rétribution qu’il perçoit, en l’occurrence dans son salaire et sa
rémunération globale, réduit sa contribution au travail collectif. Comme précité, l’absentéisme
est l’une des formes la plus expressives de ce genre de cas.
C’est donc dans cette mesure que l’on conserve la conclusion suivante :
H5 : La justesse du système de rémunération ou de promotion peut être cause d`absentéisme.
VALIDEE
 31

6- Nombre d’heures d’absence des employés en fonction de la satisfaction

dans le travail :

satisfaction au tra oui non TOTAL

h d'absence
moins de 4 14 0 14
de 4 à 7 3 6 9
de 8 à 11 6 5 11
de 12 à 15 0 0 0
de 16 à 19 3 1 4
20 et plus 1 1 2
TOTAL 27 13 40

H D'ABSENCE EN FONCTION DE LA
SATISFACTION AU TRAVAIL

14
12
10
8
6
S
4
2 NS
0
MOINS DE 8 à DE 16
DE 4 11 à 19
H D'ABSENCE

- La satisfaction au travail:
H6 : L’insatisfaction au travail est souvent traduite par l’absentéisme

Rappelons tout d’abord ce que nous voulons dire par satisfaction au travail : Nous
entendons par satisfaction au travail, la satisfaction liée aux heures de travail. L’hypothèse
relative aux horaires appliqués par les entreprises n’a pas été vérifiée: Ceux qui sont le moins
satisfaits de leurs horaires ne sont pas les plus absents. En effet seulement 2 personnes non
 32

satisfaites de leurs horaires de travail ont plus de 16 d’absence alors que pour ce même taux
d’absence ont trouve 4 personnes satisfaites.

Cependant, nous avons constater l’existence d’une relation entre la durée du trajet et la
satisfaction aux horaires de travail de telle sorte que plus on est proche du travail, plus les
horaires ne posent plus problème. Les employés non satisfaits habitent souvent loin de leur
lieu de travail. Donc l’insatisfaction aux horaires de travail est liée à la durée du trajet plus
qu’au taux d’absence dans la mesure où cette insatisfaction est due à la longueur du trajet mais
elle n’a pas d’effet notable et direct sur l’absence de l’employé.
H6 : L’insatisfaction au travail est souvent traduite par l’absentéisme
NON VALIDEE

Hypothèses validées Hypothèses rejetées

H2 : plus les employés sont âgés, plus ils
s’absentent.
H4 : les employés qui vivent en couple
(mariés), sont plus absents que les
célibataires.
H5 : La justesse du système de rémunération
ou de promotion peut être cause
d`absentéisme
H1 : Les femmes s’absentent plus que les
Hommes.
H3 : plus la durée du trajet est élevée plus les
employés sont absents au Maroc.
H6 : L’insatisfaction au travail est souvent
traduite par l’absentéisme
33
 34

Nous voici donc dans la phase ultime de notre projet. Jusqu’ici, nous avons
scrupuleusement suivi notre démarche et notre modèle référentiel.
Cette phase de mise en place de dispositif sera scindée en plusieurs parties, chacune répondant
à un besoin distinct et précis.

« Tout dispositif doit répondre à une besoin », avons-nous voté à l’unanimité dans nos
réunions. C’est dans ce sens même que nous avons choisi de présenter les dispositifs suivants :

I. Les dispositifs de mesure de l’absentéisme :

Durant notre démarche, nous avons mesuré sous plusieurs angles, quantitatifs et
qualitatifs, l’absentéisme à travers 4 indicateurs et la méthode de la remercîment. Or, cette
étude doit faire l’objet d’un renouveau afin que puisse en être mesuré l’évolution.

Ce premier dispositif de mesure est le même que celui que nous avons mis en
application et analysé lors des parties ultérieures de ce dossier, et rappelons qu’il a pour
objectif de quantifier l’absentéisme existant pour mieux le comprendre.

Or, il ne serait pas inutile de le synthétiser ci bas. Notons qu’il fut proposé et adopté
par la Direction des ressources humaines du Palais des Roses, et qu’il sera à la base de leur
prochaine étude sur l’absentéisme dans leur établissement.
a. Mesure des indicateurs d’absentéisme

taux de gravité heures d’absence/heures normalement

travaillées;
absentéisme par salarié heures d’absence/effectif
Durée moyenne d’absence heures d’absence/nombre d’absences
Indice de fréquence: nombre d’absence/effectif

Ces données peuvent se collecter par questionnaire (voir annexe 1)

 35

b. Vérification d’hypothèse par la méthode de la récurrence

visant à déterminer les causes de l’absentéisme :
Nom, Age Sexe Date Durée Fonction et Niveau de
prénom d’entrée en moyenne position formation
entreprise du trajet hiérarchique

Ces données peuvent être rassemblées soit par questionnaire, et approuvées ou

complétées par un entretien semi directifs guidé par un guide d’entretien.

II. Dispositifs de régulation :

Sur la base des résultats du dispositif de mesure de l’absentéisme, le Directeur des

ressources humaines peut décider deux principales directives : Soit il va sanctionner les
récidivistes qui augmente significativement le taux de gravité de l’absentéisme au sein du
Palais des Roses, soit il va récompenser et gratifier ceux qui contribue de leur mieux, par leur
respect et leur présence, à le préserver dans les normes de l’acceptable.

Nous avons également réjouie la direction des ressources humaines par la proposition
de dispositif de contrôle de l’absentéisme et par un simple dispositif d’information au sujet de
l’absentéisme.

Les différents dispositif sont présentés par objectif, chacun comme convenue,
répondant à un besoin bien précis.

1. Dispositif de contrôle de l’absentéisme

 36

a. Par système de pointage

Dans le cadre du contrôle de l’absentéisme, et tenant compte d’un système obsolète de

pointage des employés au Palais des Roses, nous avons rassemblé des devis de système de
pointage. Même s’il donne aux employés l’impression d’être constamment surveillés, et que
ça brise la confiance entre eux et leur direction, cette technique peut s’avérer très utile même
si elle est stricte.

Cette opération est automatisée, et plusieurs possibilités sont à envisager :

- Logiciel de pointage: “Time planning”

C’est un logiciel informatique, permettant la gestion de l’absentéisme assistée par

ordinateur. Disponible sur le marché des logiciels de gestion, il permet de stocker les
informations disponibles sur les absences des employés, et qui sont obtenus grâce à des
moyens de contrôle tels que : des pointeuses de lecteurs magnétiques, ou encore des
lecteurs de proximité.

Nous avons réussi une prise d’écran d’une fenêtre de ce logiciel de pointage, vendu
dans des magasins spécialisés à Casablanca et Rabat pour le prix de 950 dhs.
 37

Il existe également des versions téléchargeables payantes su internet, pour plus ou

moins le même prix.

- Pointeuse de lecteurs magnétiques :

Elle offre plusieurs avantages tels que la possibilité de son utilisation tant à l’intérieur qu’à
l’extérieur.

Ex : Pointeuse de lecteurs magnétiques « Polaris2 ».

La pointeuse magnétique Polaris 2 coûte 4568

dhs, disponible dans des magasins spécialisés à
Casablanca, et nécessite des frais de création de carte
magnétique avec laquelle chaque employé pourra
pointé, d’un coût unitaire de 145 dhs.

- Pointeus /badgeuse:

Une autre solution de pointage, avec une autre gamme de services de gestion de temps.
Les pointeuses offertes peuvent être soit sous forme de cartes de crédit, ou de porte-clés.
Le pointage est sécurisé et enregistré dans la mémoire de la badgeuse. Quel que soit le
mode utilisé, la récupération des pointages (en temps réel, quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle...) permet la mise à jour du calendrier du logiciel de gestion des temps.

Ex : Pointeuse/badgeuse de « A Tool Time ».

 38

- Biométrie :
C’est un nouvel outil auquel peuvent recourir les entreprises. Il permet de contrôler la
présence des employés qui l’assurent eux même, en utilisant leurs propres « mains » !

Ex : Produit de « Time Planning » : http://www.caravantelecom.com/Biometrie.htm

b. La mise en place de vérifications médicales :

Cela va permettre de prévenir les abus et de retrouver un taux d’absentéisme normal.

Dans le but d’éviter les absences abusives, les entreprises peuvent recourir à des cabines
spécialisés du contrôle médical employeur, qui ont l’avantage de travailler de façon neutre et
objective, pour aider à juguler le problème dans les entreprises mais aussi pour conforter des
arrêts maladie de certains patients.

Ce genre de cabinet agit généralement sur mandat, et s’appuie sur des médecins pour
réaliser des contrôles médicaux qui permettent de définir si un arrêt maladie ou un accident du
 39

travail est justifié. S’il ne l’est pas, le salarié doit reprendre son travail immédiatement. Les
conséquences du contrôle médical sont :
Le salarié doit immédiatement reprendre son travail en cas de fraude.
Un arrêt non justifié est une faute sujette à une sanction.
Le salaire compensatoire peut-être suspendu.
 Diminution de manière significative du taux d'absentéisme grâce à l'action
dissuasive et préventive du contrôle médical.

2. Dispositif d’information sur l’absentéisme :

« Parler de l’absentéisme, c’est déjà le diminuer ». Afin de sensibiliser l’ensemble du

personnel sur les enjeux de l’absentéisme, nous avons mis en place une brochure contenant
des informations sur l’absentéisme et comportant une information clé sur les « primes de
présentisme » que nous développerons par la suite. La brochure est comme suit :
40
41
 42

3. Dispositif d’encouragement et de récompense à l’assiduité :

Si les résultats des dispositifs de mesure sont satisfaisants, il serait dommage de ne pas
récompenser les plus assidus. D’autant plus que la préservation de l’équité s’inscrit dans la
philosophie du Palais des Roses.

Dans ce sens, nous allons présenter les dispositifs suivants :

a. Prime de présentéisme :

C’est une prime versée aux salariés en fonction de leur nombre de jours de travail
effectif. Cette prime qui, selon la direction des ressources humaines sera d’une valeur allant de
500 dhs à 1500 dhs, vise à récompenser les moins absents et donner l’exemple aux autres. Elle
peut toutefois être en nature plutôt qu’en numéraire, car la symbolique du geste doit dépasser
la matérialité de l’objet en soi.
L’attribution de la prime sera annuelle ou semestrielle, et sera attribué au vue et au su
de tous car la face cachée de l’iceberg de ce dispositif est de donner l’exemple et de créer une
ambiance de compétitivité positive. Cette prime a beaucoup inspiré le dispositif qui va suivre.

b. Meilleur employé :

Nous avons conçu une fiche qui contiendrait la photo de l’employé le plus assidu du
mois. Ce dernier pourrait être éventuellement retenu pour la prime d’absentéisme.
43
 44

4. Dispositifs venant en résolutions aux hypothèses validées :

a. La crèche d'entreprise :
Parmi les déterminants de l’absentéisme qui ont été vérifié, on peut citer celle de la
situation familiale. Rappelons que les femmes mariées ayant des enfants sont plus sujettes à
l’absentéisme pour des raisons d’ordre familial (enfants malades par exemple). Afin de
s’attaquer au cœur même du problème, nous proposons le dispositif suivant : La crèche
d’entreprise. C'est un moyen qui permet d'éviter que les femmes employées recourent à des
congés paternels à dure indéterminée, qui poussent les employés à chercher des remplaçants.
Cette idée s'inscrit dans les cadre de la volonté de l'entreprise de contribuer à l'équilibre "vie
professionnelle - vie personnelle", chose qui apprécié par la plupart des couples de nos jours.
Il existe bien des cabinets de conseil pour la création et la gestion de crèches d’entreprises.

Les crèches d'entreprise se créent aussi bien dans les grandes villes, en particulier sous
la forme de crèche interentreprises qu'en milieu rural, sous la forme de crèche partenariale en
accueillant les enfants des habitants et ceux des salariés des entreprises de la commune, en
général des PME locales. La crèche accueille des enfants de l'âge de 10 semaines jusqu'à leur
entrée à l'école maternelle. Des activités sont proposées aux enfants dans le cadre d'un projet
pédagogique (lecture, peinture, éveil aux langues étrangères...).

b. Santé et sécurité au travail :

L’amélioration des conditions de travail permet de plus ou moins contrôler

l’absentéisme au sein de l’entreprise. L’employé verra dans l’établissement un lieu sain où il
peut travailler en toute sérénité, et non pas un lieu à éviter.
Le Palais des Roses est donc vivement conseillé d’avoir son propre médecin dans ses
lieux de travail, pour assurer le soin immédiat de tous les employés.
Aussi, il est indispensable de s’assurer de manière continue de la sécurité du travail.
 45

Tout au long de notre étude, nous avons en permanence gardé à l’esprit l’importance
que peut revêtir cette expérience nouvelle de « mettre la main à la pâte » pour notre formation
et épanouissement.
Au commencement, nous avons agit en consultant visionnaire et pragmatique et ce en
choisissant un thème qui répond à un besoin, et le secteur par excellence secteur de la ville
d’Agadir. Ensuite, nous avons creusé dans la théorie afin et bien maîtriser le sujet et de
s’inspirer convenablement des différents auteurs qui ont abordé le sujet. Puis vint notre apport
personnel, que nous avons fit avec le plus grand soin et dans un esprit d’équipe dont nous
nous souviendrons tous encore longtemps après. Guidé par une démarche claire et un modèle
référentiel qui s’est avéré efficace, nous avons étudié et mesuré l’absentéisme au sein du
Palais des Roses.
Nous avons, juste après cherché à améliorer la situation par de modestes mais efficient
dispositifs, et c’est à ce niveau que nous avons réalisé notre valeur ajoutée dans l’entreprise en
tant que consultant.
Parmi les enseignements que nous avons tiré, c’est qu'il est impossible d'enrayer
complètement l'absentéisme. Autrement dit, l'absentéisme, quel que soit son degré, est
inévitable et incompressible. Mais il peut cependant être mesuré et régulé, et réduit aux
normes de l’acceptable.
Notre étude ne peut prétendre à une validité externe. En effet, cette recherche n'a
aucune ambition généralisatrice. Les méthodes statistiques utilisées requièrent la normalité
des résultats. Une autre limite peut provenir du fait que nous ne retenons que certaines causes
individuelles. Ceci est légitimé par la multitude des variables expliquant ce phénomène social.

Ceci peut être une voie de recherche pour les prochains consultant ayant
l’ambition de traiter de ce thème. C'est-à-dire qu’il semble pertinent de valider certaines pistes
de réflexion.
 46

Il serait plus intéressant, en effet, de reprendre une série de recherche au Maroc sur un terrain
composé d'entreprises de tailles différentes, intervenant dans différents secteurs d'activité,
dans des régions différentes, tout en considérant les motifs des absences que nous n’avons pas
pu exploiter dans la présente étude. Ceci peut ainsi constituer une piste pour les promotions à
venir.
 47

Absentéisme : Comportement de non présence au travail. (Voir définition )

Fréquence d’absentéisme : Nombre de cycles identiques du phénomène de l’absentéisme par

unité de temps.

Durée d’absentéisme : Durée d’absence d'un salarié de son lieu de travail, non justifiée par
un motif légal; comportement de la personne qui est souvent absente

Absentéisme incompressible : Absentéisme dont le volume ne peut être réduit .Exemple :

Congés de maladie, de maternité….

La fréquence : Nombre de cycles identiques d'un phénomène par unité de temps (en général,
par seconde)

La durée: Espace de temps qui s'écoule par rapport à un phénomène, entre deux limites
observées (début et fin).

L’événement: Ce qui arrive et qui a quelque importance pour l'homme.

Le cycle d’absentéisme : Séquence de transformations d'e l’absentéisme qui ramène

périodiquement à l'état initial.
Indice de fréquence: C’est un indice mathématique qui permet d’indiquer la fréquence de
l’absentéisme.
Les coûts de l’absentéisme : Se sont l’ensemble des coûts et des charges liées à
l’absentéisme.
Dispositif : outil mis en place pour résoudre un problème.
Taux d’absentéisme : C’est le taux qui permet de mesurer l’absentéisme des individus
 48

M.thévenet & J L Vachette, L’entretien dans les sciences socialeculture et comportement ;

éditions vuibert, Octobre 1992.

J.M. Peretti, Ressources humaines, éditions vuibert, février 1994

Michael SARACINO , L’Absentéisme en entreprise : un handicap réel conseil du patronat du

Québec, « Que peuvent faire les employeurs pour mieux gérer l’absentéisme ? »

BENRAISS LAILA, Doctorat en sciences de Gestion, rattachée au CEROG – Institut

d’administration des entreprises, Université Aix-Marseille III, L’absenteisme, phénoméne à
controler, cas des entreprises marocaines.

Maitre M’hamed el Fekak , « Absence du salarié » , Aujourd’hui le Maroc N°717 lundi 30

Aout 2004.

Pascal Gallois, « Faire face à l’absenteisme, les conseils clé pour réduire l’absenteisme »,
Journal du management, N° 45.

Speedware France SAS, « Module spécialisé pour l’analyse de l’absenteisme »,

www.speeware.fr/projets/grh/html/drh-absenteisme.htm
 49

Résumé :
Version française :
Cette étude sur l’absentéisme menée au sein du Palais des Roses (Agadir), a pour
objectif de mesurer l’absentéisme au sein dudit établissement, et d’élaborer un dispositif de
contrôle et de régulation dans un but purement pédagogique. Elle est basé sur une étude
théorique variée sur le thème le secteur et l’hôtel, sur une démarche claire et un modèle
référentiel qui s’est avérée efficace, elle propose également des propositions d’améliorations à
travers les dispositifs en fonction des résultats.
Mots clès :
Absentéisme, déterminants et mesure, dispositifs de régulations, conséquences.

Version anglaise :
Absenteeism has become nowadays a phenomenal that worries all kinds of
organizations; it is costly and results in decreased benefits. Despite the international interest in
and research on absenteeism, there is relatively little cumulative knowledge regarding its
determinants. Absence was defined as time away from work excluding holidays, strike, or
layoff. Major causes of absenteeism were identified, including sickness and fatigue related to
work overload. (Higher rates of absenteeism were found to be associated with lower job
satisfaction, longer shifts, and working full-time. Moderate job dissatisfaction was found to be
associated with longer shifts.
Our study comes then, to let us have an insight about this phenomenon in one organization,
and precisely in the Hotel: Palais des Roses, in Agadir. Our study took place in a Moroccan
context, and came then to verify some of the hypothesis we started our research with; some
were indeed validated, and others were rejected.
Key words:
Absenteeism, determinants, hypothesis, consequences, job dissatisfaction.