MANAGEMENT STRATEGIC

SUPORT DE CURS

Proiect Social Entrepreneurs Network

POCU/449/4/16/128617

1
Cuprins
1. Noțiuni generale despre strategie și procesul de planificare strategică ........................................................ 4
1.1 Definirea strategiei şi principalele sale caracteristici .................................................................................... 4
1.2 Planificarea strategică ................................................................................................................................... 6
1.3 Componentele strategiei ............................................................................................................................... 7
1.3.1 Misiunea organizației ............................................................................................................................ 7
1.3.2 Obiectivele fundamentale ...................................................................................................................... 8
1.3.3 Opțiunile strategice.............................................................................................................................. 10
1.3.4 Resursele ............................................................................................................................................. 11
1.3.5 Termenele ............................................................................................................................................ 12
1.3.6 Avantajul competitiv ........................................................................................................................... 13
1.4 Determinanții strategiei .............................................................................................................................. 14
1.4.1.Determinanții endogeni ....................................................................................................................... 14
1.4.2. Determinanții contextuali ................................................................................................................... 16
1.4.3 Relația strategie – ciclul de viață al întreprinderii ............................................................................... 19
1.5 Tipologia strategilor întreprinderii .............................................................................................................. 20
2. Caracteristicile managementului strategic și raporturile cu strategia organizației .................................. 25
2.1 Definirea si continutul managementului strategic ...................................................................................... 25
2.2. Dimensiunea economică ............................................................................................................................ 28
2.3 Dimensiunea socio-politică......................................................................................................................... 29
2.4. Dimensiunea organizațională ..................................................................................................................... 31
2.5 Delimitarea managementului strategic de strategie, alianţele strategice şi politicile de întreprindere ........ 34
2.6 Managementul strategic – un complex proces decizional........................................................................... 36
3. Metodologia fundamentării și elaborării managementului strategic focusată pe obiective și opțiuni
strategice și operaționale .................................................................................................................................... 37
3.1 Abordări metodologice variate ale managementului strategic .................................................................... 37
3.2 Fundamentarea managementului strategic .................................................................................................. 39
3.2.1 Premisele abordării .............................................................................................................................. 39
3.2.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei .............................................................................................. 44
3.3 Elaborarea strategiei ................................................................................................................................... 46
3.3.1 Formularea misiunii întreprinderii....................................................................................................... 47
3.3.2 Precizarea obiectivelor fundamentale .................................................................................................. 48
3.3.3. Stabilirea opţiunilor strategice ............................................................................................................ 49
3.3.4. Dimensionarea resurselor necesare .................................................................................................... 50
3.3.5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor şi derulare a opţiunilor strategice ............................. 50
3.3.6 Proiectarea avantajului competitiv ...................................................................................................... 51

2
 3.3.7 Armonizarea componentelor strategiei globale a organizaţiei ................................................................. 52
3.3.8 Stabilirea strategiilor parţiale ................................................................................................................... 53
3.3.9 Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale întreprinderii ..................................................... 54
4. Metode recomandabile în managementul strategic...................................................................................... 54
4.1 Metoda dignosticării ................................................................................................................................... 55
4.2 Metoda şedinţei........................................................................................................................................... 59
4.3. Metoda delegării ........................................................................................................................................ 62
4.4 Managementul prin bugete ......................................................................................................................... 67
4.5 Managementul participativ ......................................................................................................................... 70
4.6 Managementul prin obiective ..................................................................................................................... 73
4.7 Managementul pe produs ............................................................................................................................ 77
5.Analiza riscurilor și managementul acestora ................................................................................................ 80
5.1 Principalele categorii de riscuri dintr-o întreprindere și managementul lor ................................................ 80
5.2 Tipurile de situații decizionale în funcție de impactul riscurilor ................................................................ 84
5.3 Metode și tehnici de raționalizare a deciziilor în condiții de risc și incertitudine ....................................... 86
5.3.1 Tehnica pesimistă ................................................................................................................................ 86
5.3.2. Tehnica lui Hurwicz ........................................................................................................................... 87
5.3.3. Tehnica Bayes-Laplace ...................................................................................................................... 87
5.3.4.Tehnica minimizării regretelor ............................................................................................................ 88
5.3.5. Metoda speranţei matematice ............................................................................................................. 88
5.4 Model pentru managementul proceselor decizionale strategice ................................................................. 89
6. Implementarea strategiei și planificarea operațională ................................................................................ 92
6.1 Poziționarea planificării operaționale în ansamblul proceselor de planificare ale întreprinderii ................ 92
6.2 Pregătirea implementării strategiei ............................................................................................................. 94
6.3 Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei ............................................... 95
6.4 Operarea schimbărilor strategice preconizate ............................................................................................. 96
6.5 Supervizarea implementării şi evaluarea rezultatelor strategiei .................................................................. 96
6.6 Conceperea şi operaţionalizarea anumitor corecții și perfecţionări ............................................................ 97
6.7 Motivarea stakeholderilor interni și externi întreprinderii .......................................................................... 97
7. Rolurile strategiilor și avantajele managementului strategic practicat în firme .................................. 98
7.1 Rolurile strategiei de intreprinderi .............................................................................................................. 98
7.1.1 La nivel de organizaţie ............................................................................................................................. 98
7.1.2 La nivel de macroeconomie ............................................................................................................... 100
7.2 Avantajele practicării managementului strategic ...................................................................................... 101

3
 1. Noțiuni generale despre strategie și procesul de planificare strategică
1.1 Definirea strategiei şi principalele sale caracteristici
În accepţiunea noastrã, prin strategie desemnãm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalitãţi de realizare, împreunã cu resursele alocate,
în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Din aceastã definiţie
a strategiei rezultã trãsãturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintã
fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantã pentru
performanţele viitoare ale organizaţiei.
b) strategia vizeazã perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toatã gama consecinţelor în procesul
operaţionalizãrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul sãu - cel mai adesea -
sau pãrţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referã direct doar la anumite domenii
- tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la bazã, de regulã, luarea în considerare a
problemelor de ansamblu ale organizaţiei.
d) conţinutul strategiei se rezumã la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent cã acestea reprezintã sau nu schimbãri faţã de
perioada anterioarã. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevãd mutaţii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc, de naturã sã asigure supravieţuirea şi dezvoltarea
organizaţiei.
e) strategia se bazeazã pe abordarea corelativã a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfãşoarã activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bunã mãsurã, realizarea unei
interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectatã în performanţele organizaţiei.
f) indiferent dacã managerii ce o elaboreazã sunt conştienţi sau nu, strategia reflectã, într-
o anumitã mãsurã, interesele unei pãrţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei
reflectã interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât
aceastã reflectare este mai cuprinzãtoare şi mai puternicã, cu atât şansele de operaţionalizare cu
succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.
Aceasta reflectã cultura organizaţie, care se exprimã prin atitudinile, comportamentele,
sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor,
manifestate în procesele de muncã. O strategie performantã proiecteazã un anumit
comportament, care reflectã cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativã.
h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru
prima datã Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economicã o
constituie generarea unei valori adãugate cât mai substanţiale, recunoscutã prin cumpãrare de
cãtre clienţii firmei.

4
 i) prin modul cum este conceputã strategia este necesar sã aibã în vedere şi sã favorizeze
desfãşurarea unui intens proces de învãţare organizaţionalã. Prin aceasta, se desemneazã nu
numai însuşirea de noi cunoştinţe de cãtre salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în
noi abilitãţi care se reflectã în comportamentele şi acţiunile lor. Învãţarea organizaţionalã are în
vedere - aspect esenţial în planul implementãrii strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbãrile în mediul în care opereazã şi de a rãspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th.
Kochan şi M.Useen afirmau cã ritmul de învãţare al organizaţiei este singurul care susţine
menţinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordãrii strategiei se aflã principiul echifinalitãţii. Potrivit acestuia, existã
mai multe modalitãţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv. În consecinţã, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizatã o singurã combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene
implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizeazã
avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor
relevanti. Se recomandã o negociere distributivã, bazatã pe descoperirea de multidimensiuni,
care sã nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneazã negocierea de tip câştig - pierdere,
generatoare de conflicte latente sau deschise, şi se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în
care ambele pãrţi implicate câştigã câte ceva. Pe aceastã bazã se faciliteazã armonizarea
intereselor pãrţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional,
propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulã,
un caracter formalizat, îmbrãcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business
plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulã,
forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cãror componente, proceduri şi mecanisme
de elaborare şi implementare sunt bine precizate.
m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborãrii strategiei organizaţiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calitãţii sale. O strategie care nu vizeazã şi asigurã obţinerea avantajului
competitiv nu prezintã, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivã.
Strategia se operaţionalizeazã prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson şi Scholes,
prezintã urmãtoarele caracteristici:
- se referã la activitãţile organizaţiei
- implicã armonizarea activitãţilor organizaţiei cu mediul
- are în vedere sincronizarea activitãţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor
- implicã alocãri şi realocãri majore de resurse
- afecteazã deciziile operaţionale, întrucât genereazã un lanţ de decizii de importanţã mai
redusã şi de activitãţi operaţionale, privind utilizarea resurselor
- sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile, dar şi de
valorile şi aşteptãrile persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.

5
 Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilã atât în procesul de formulare a
strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.
1.2 Planificarea strategică
Pentru a înțelege mai bine raporturile dintre strategie și planificarea strategică este util
să avem ca punct de plecare schema din figura nr.1.

Figura nr.1-Raporturile dintre tipurile de abordări organizaționale și tipurile de previziuni

Prognozele au în vedere perioade îndelungate, de regulă, de peste 5 ani, cel mai
frecvent, 7-10 ani. Prognozele, în funcție de sfera de cuprindere pot fi:
• generale (țară, regiune, județ, localitate, mapamond)
• sectoriale (industrie, agricultură, servicii, construcții, comerț, etc.)
• tematice (tehnice, științifice, demografice, etc.)
Prognozele furnizează informații deosebit de utile pentru toate organizațiile care sunt
interesate în problematica care a reprezentat conținutul prognozei, oferind repere pentru
dezvoltarea lor sustenabilă.
Planurile au ca orizont perioade mai scurte, în funcție de care se divid în:
• planuri pe termen lung, cel mai adesea pe 3-5 ani
• planuri pe termen mediu, cel mai adesea pe 1 an
• planuri pe teren scurt, cel mai adesea o luna
Programele se focalizează pe perioade mai scurte, de ordinul zilelor și săptămânilor.
Cele mai frecvente programe utilizate în întreprinderi sunt:
• programe zilnice
• programe săptămânale
• pograme decadale

6
 Planificarea strategică constă în procesele de planificare prin care se operaționalizează
strategia unei organizații, având în vedere perioade de 3-5 ani.Planificarea strategică se
concretizează în planuri pe termen lung de 3-5 ani. Deci, planurile strategice sunt concretizări
ale strategiei organizației (atunci când aceasta există). Pe baza planurilor strategice se
elaborează planurile anuale. Între strategii și planificarea strategică există multe conexiuni, ele
prezentând și zone de suprapunere.
1.3 Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezultã şi care sunt componentele sale (vezi figura
nr.2) . În mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectã şi în accepţiunile diferite asupra
elementelor care o compun. De precizat, însã, cã diversitatea acestor accepţiuni este sensibil
mai redusã decât a definirilor strategiei, probabil pentru cã se referã la un domeniu mai concret,
cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizãrilor este sensibil mai redusã.

OPȚIUNI
RESURSE
STRATEGICE

OBIECTIVE
FUNDAMENTALE TERMENE

AVANTAJ
MISIUNE COMPETITIV

STRATEGIA
ÎNTREPRINDERII

Figura nr.2-Componentele strategiei întreprinderii

1.3.1 Misiunea organizației
Misiunea organizaţiei constã în prefigurarea stării sale pe termen lung, enunţarea
sintetică a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfãşurarea
activitãţilor firmei, prin care se diferenţiazã de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservitã. Mai concret, potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea

7
descrie produsul organizaţiei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod
încât sã reflecte valorile şi prioritãţile decidenţilor strategiei din organizaţie. Caracteristic
misiunii este cã nu reprezintã o enunţare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare,
perspective şi atitudini. Pentru o mai deplinã edificare asupra a ceea ce înseamnã o misiune, în
tabelul nr. 1 prezentãm misiunea strategicã a companiei NICOR.
Tabelul nr.1

MISIUNEA COMPANIEI NICOR

PREAMBUL Noi, managementul companiei NICOR Inc., prezentãm

convingerea noastrã referitoare la scopul pentru care firma a fost
înfiinţatã şi principiile pe baza cãrora îşi desfãşoarã activitatea.
SCOPUL PRINCIPAL Scopul principal al NICOR Inc. este sã se permanentizeze
ca o firmã de investiţii, angajatã în diferite faze ale industriei
energetice, strãduindu-se sã le echilibreze astfel încât sã fie în
mãsurã sã ofere produse şi servicii necesare, care sã satisfacã
clienţii şi sã asigure câştiguri optime şi profituri pe termen lung.
CE FACEM NOI Domeniul principal de activitate al companiei este ca, prin
filialele sale, sã furnizeze energie, folosind o reţea de conducte care
sã satisfacã nevoile consumatorilor finali. Pentru a realiza acest
scop fundamental şi a dispune de atuuri puternice, firma se va
angaja şi în activitãţi energetice conexe direct, prin filiale sau în
participare cu alte persoane, firme sau instituţii.Toate activitãţile
organizaţiei vor fi în concordanţã cu responsabilitãţile sale, vizavi
de investitori, clienţi, salariaţi şi opinia publicã şi cu preocupãrile
sale pentru dezvoltarea şi utilizarea optimã a resurselor naturale şi
pentru respectarea cerinţelor ecologice.
UNDE ACŢIONÃM Activitãţile firmei se vor derula în primul rând în SUA, dar
nu se stabilesc limitãri geografice referitoare la achiziţionarea,
dezvoltarea, prelucrarea, transportul sau depozitarea resurselor
energetice sau asupra altor acţiuni referitoare la energie în care
firma se poate implica. Compania se va angaja în astfel de
activitãţi, în orice zone, unde, dupã o examinare minuţioasã,
determinã ca activitãţile sã corespundã celor mai importante
interese ale acţionarilor. Servicii vor fi oferite, în teritoriu prin
filiale, la nivelul cel mai bun cu putinţã, potrivit reglementãrilor
agenţiilor oficiale şi în concordanţã cu scopul şi principiile de
funcţionare al filialei.

1.3.2 Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemneazã acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulã 3 - 5 ani şi care se referã la ansamblul activitãţilor organizaţiei sau la
componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima componentã operaţionalã a

8
strategiei care se formuleazã, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei
organizaţiei şi mediului, în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizeazã în trei
categorii: economice, sociale şi ecologice. Obiectivele economice sintetizeazã şi cuantificã
scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii
de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referã la:
− câştigul pe acţiune
− valoarea acţiunii
− coeficientul de eficienţã a capitalului
− profitul
− rata profitului
− cifra de afaceri
− cota parte din piaţã
− productivitatea muncii
− calitatea produselor şi serviciilor
Primele trei obiective reflectã, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la
eficienţa utilizãrii capitalului avansat şi la mãrimea câştigurilor efective pe care le primesc.
Celelalte obiective, care, fireşte, se coreleazã cu precedentele, reflectã o sferã mai largã de
interese ale shareholderilor, în frunte cu managerii şi salariaţii organizaţiei. Obiectivele
economice sunt cele cu pondere determinantã în managementul organizaţiei, întrucât exprimã
cel mai direct şi intens interesele shareholderilor principali în frunte cu proprietarii. Precizãm,
de asemenea, cã nu este obligatoriu ca strategia organizaţiei sã cuprindã toate aceste obiective.
În funcţie de concepţia factorilor decizionali implicaţi, se pot stabili doar o parte dintre aceste
obiective. În unele organizaţii se pot stabili şi alte obiective strategice privind produsele noi,
salariile etc. Numãrul şi felul obiectivelor strategice depind foarte mult şi de dimensiunea şi
complexitatea organizaţiei. Spre exemplu, într-o firmã de mici dimensiuni, cu un singur
proprietar, câţiva salariaţi şi activitate economicã redusã nu are rost sã se stabileascã toate aceste
obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de
creştere rapidã în ultimul deceniu, mai ales pentru organizaţiile de dimensiuni mari şi mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
− implicarea în dezvoltarea comunității locale
− utilizarea persoanelor din grupurile vulnerabile,
− satisfacerea unor necesități medicale, culturale, educaționale, etc. ale comunității
locale,
− cooperarea cu autoritãţile,
− salarizarea şi condiţiile de muncã ale salariaţilor,
− satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi
serviciilor oferite,

9
 − permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri
acceptabile şi la termenele convenite,
− cultura organizațională și climatul organizațional, etc.
Obiectivele ecologice se axează asupra relației dintre organizație și mediul ecologic,
asupra impactului pe care desfășurarea activităților sale îl are asupra mediului. Obiectivele
ecologice se pot referi la:
− protecția mediului,
− reducerea gradului de poluare a aerului, solului, apei, etc.
− creșterea randamentului utilizării energiei,
− utilizarea surselor de energie alternativă, nepoluantă,
− diminuarea deșeurilor și depozitarea acestora,
− creșterea gradului de reciclare a deșeurilor
Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţãrile din Europa Centralã şi de
Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltãrii şi performanţelor
organizaţiilor.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în
cuantificabile şi necuantificabile.
Tendinţa fireascã este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se
pot exprima cele mai importante raţiuni de existenţã a firmei. O extindere treptatã înregistreazã
şi obiectivele necuantificabile, ce reflectã preocuparea sporitã pentru responsabilitãţile sociale
ale firmei.
În sfârşit, o ultimã remarcã. Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu,
obiectivul de creştere a profitului este parţial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte
din piaţã. Ultimul obiectiv poate fi maximalizat atunci când profitul este foarte mic. De aceea,
în dimensionarea acestora se efectueazã o analizã corelativã, în funcţie de misiunea firmei, de
prioritãţile perioadei urmãtoare, ţinând cont de starea şi evoluţia contextului organizaţiei.
1.3.3 Opțiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordãrile majore, cu implicaţii substanțiale asupra
conţinutului unei pãrţi apreciabile dintre activitãţile organizaţiei, pe baza cãrora se stabileşte
cum este posibilã, raţionalã şi eficace îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordãrile sau modalitãţile strategice, menţionãm: retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pãtrunderea pe noi pieţe, formarea de societãţi mixte cu un partener strãin, specializarea în
producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizãrii,
informatizarea activitãţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalitãţile strategice se mai
utilizeazã şi termenul de „vector de creştere” al firmei, întrucât indicã direcţia în care evolueazã.
Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitãţile strategice marcheazã sensibil caracteristicile
cantitative şi calitative ale activitãţilor încorporate de organizaţie şi, implicit, performanţele
economice. De exemplu, preconizarea dezvoltãrii unei organizaţii pe baza diversificãrii

10
producţiei implicã, între altele, completarea bazei tehnice prin achiziţionarea de noi utilaje,
modificarea structurii profesionale a forţei de muncã, în primul rând a muncitorilor,
corespunzãtor caracteristicilor schimbate ale proceselor de producţie, transformarea sau
înlocuirea precedentelor sisteme de pregãtire, programare, lansare şi urmãrire a producţiei,
modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, în sensul asigurãrii integrale şi la timp
a unei mai mari diversitãţi de materii prime, materiale, noi politici şi modalitãţi de dimensionare
şi stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc.
Foarte adesea, managementul organizaţiei este pus în situaţia sã combine mai multe
opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apeleazã, din ce în ce mai frecvent, la
utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bunã combinaţie între opţiunile
strategice referitoare la tehnologia de utilizat şi piaţa de abordat, se foloseşte matricea cu acelaşi
nume, întrebuinţatã, pentru prima datã, în cadrul firmei Johnson & James, fig. nr.3.

Tehnologie neschimbatã Tehnologie modernizatã Tehnologie nouã

Piaţa REFORMULARE ÎNLOCUIRE
neschim- Stabilirea unui nou Noua tehnologie o
batã echilibru între preţ şi înlocuieşte pe precedenta
calitate este necesarã
Piaţa RECOMER- PRODUS EXTINDEREA LINIEI DE
amplifi- CIALIZARE MODERNIZAT PRODUCŢIE
catã Produsul este vândut Vânzãrile cãtre clienţii Produsul nou este fabricat
într-un nou mod (de anteriori cresc. pe actuala linie de
exemplu altfel Este necesarã o mo- producţie. Este necesarã o
ambalat) dernizare, în conti- extindere a capacitãţii liniei
nuare, a produsului de producţie pentru a face
faţã cererii
Piaţa nouã UTILIZARE PRODUS
NOUÃ MODERNIZAT DIVERSIFICARE
Prin descoperirea de Clienţii noi cer
noi utilizãri pentru modernizarea, în
produsul fabricat se continuare, a produsului
atrag noi clienţi
Figura nr.3 Matricea piaţã/tehnologie
O astfel de matrice faciliteazã conturarea corectã şi în perioada optimã a opţiunilor
strategice de urmat atât în plan tehnic, cât şi comercial.
1.3.4 Resursele
Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natură umană, cognitivă,
tehnică, materială şi economică, care furnizează mijloacele necesare realizării misiunii şi
obiectivelor strategice, folosind opţiunile majore prefigurate. Strategia organizaţiei
contemporane are drept fundament cinci categorii de resurse:
• informaţii
• cunoştinţe

11
 • umane
• tehnico-materiale
• financiare.
O strategie raţională precizează principalele resurse fin fiecare categorie enumerată. Ca
urmare a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, primele două categorii de resurse –
informaţii şi cunoştinţe şi, respectiv, umane – devin din ce în ce mai importante, având adesea
rolul decisiv în obţinerea avantajului competitiv al organizaţiei.
În strategia organizaţiei, resursele financiare sunt prevãzute sub forma fondurilor
circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigurã resursele necesare
desfãşurãrii activitãţilor curente. Este foarte importantã dimensionarea lor raţionalã din punct
de vedere economic. Douã sunt pericolele majore care intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce genereazã absenţa lichiditãţilor şi un grad prea ridicat de
îndatorare la bãnci. Al doilea, supradimensionarea tehnică actualizată a fondurilor circulante,
are ca efect o blocare inutilã a unor disponibilitãţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporitã,
schimbându-le destinaţia.
De regulã însã, în stabilirea strategiilor, preocuparea majorã are drept obiect fondurile
de investiţii, cele prin care se asigurã suportul financiar principal, necesar operaţionalizãrii
opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referã la stabilirea mãrimii acestora, în
funcţie de necesitãţile impuse de fiecare opţiune strategicã şi de posibilitãţile de alocare şi -
pentru cele atrase sau împrumutate - de rambursare. Analiza financiarã este esenţialã pentru a
determina raţionalitatea economicã a alocãrii resurselor respective. Pentru a include o anumitã
resursã în strategie, trebuie demonstratã eficienţa utilizãrii sale şi, concomitent, evitat un grad
prea mare de îndatorare, care poate pune în pericol menţinerea proprietãţii asupra firmei. O datã
cu stabilirea mãrimii resurselor, se indicã şi provenienţa resurselor - proprii, împrumutate (de
la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub formã de grant) - element esenţial, datoritã
caracterului limitativ al resurselor şi ponderii decizionale majore pe care o au asupra întregii
strategii furnizorii de resurse financiare - bãncile, partenerii de afaceri sau agenţiile
guvernamentale implicate.
În condiţiile creşterii intensitãţii activitãţilor economice, determinate de progresele
tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mãrimea resurselor necesare firmelor se
amplificã substanţial.
1.3.5 Termenele
Deşi în practicã termenele nu figureazã ca o componentã de sine stãtãtoare a strategiei,
fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referã, le tratãm separat, datoritã
implicaţiilor majore.
Termenele strategice stabilesc perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulã, şi data declanşãrii şi finalizãrii opţiunilor strategice.
Creşterea ritmului de desfãşurare a activitãţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricãrei strategii, conferã, perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţã aparte. Obţinerea avantajului

12
competitiv scontat se asigurã numai prin încadrarea, în perioadele de pregãtire şi
operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale
şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
În contextul amplificãrii substanţiale a resurselor necesare întreprinderilor, ca urmare a
sporirii intensivitãţii activitãţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţã de previziune
se repercuteazã direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinãrii realiste a
termenelor, în condiţiile preocupãrii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate,
fãrã a afecta, însã, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionãrii
sistemelor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguranţã în ceea ce priveşte raţionalitatea economicã a termenelor previzionate atât pentru
strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie
majorã trebuie acordatã sincronizãrii termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi
ansamblul organizaţiei, ţinând cont de particularitãţile şi evoluţiile specifice precedentelor
componente ale strategiei.
1.3.6 Avantajul competitiv
Componentã invizibilã a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate
precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnãm realizarea, de cãtre o
organizaţie, a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere
semnificativ, comparativ cu ofertele de articole similare sau substituibile ale majoritãţii
concurenţilor. Din aceastã definire rezultã cele douã caracteristici majore ale avantajului
competitiv: se referã la unul sau mai multe elemente de importanţã esenţialã pentru consumator,
ceea ce îl determinã sã cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma
realizeazã elementul respectiv trebuie sã fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte
a concurenţilor, deci sã se situeze în partea superioarã a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria în care se încadreazã firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţã, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiazã, prin calitãţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor. Concret, specialiștii au identifict trei tipuri principale de avantaje
competitive:
− cost și respectiv preț unitar redus
− calitate ridicată a produsului sau serviciului
− caracteristici specifice ale unui produs/serviciu esențiale pentru o anumită
categorie de consumatori
O altã precizare are în vedere obţinerea efectivã a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singurã - inovare - fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate
referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializãrii, finanţãrii, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin

13
opţiunea strategicã se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeazã, de facto,
avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sã fie durabil sau sustenabil, adică
sã poatã fi susţinut o perioadã îndelungatã. În caz contrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitãţi
trecãtoare sau pe o conjuncturã favorabilã.
În condiţiile internaţionalizãrii activitãţilor economice, o proporţie crescândã de firme,
inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a cãuta sã obţinã avantaj competitiv la
nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în cunoscuta sa lucrare
Competitive Advantage of Nations, subliniazã strânsele interdependenţe dintre avantajul
competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei
naţionale implicate.
Concluzia specialiştilor este urmãtoarea: întreprinderile dobândesc avantaj competitiv
atunci când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidã de
competenţe şi active specializate. Aceasta implicã dedicare din partea firmei, vehiculare rapidã
a informaţiilor privind produsele, tehnologiile, managementul etc. şi participare activã a
stakeholderilor în activitãţile organizaţiei. Un element de importanţã deosebitã îl reprezintã
existenţa unui mediu naţional dinamic şi „provocator”, ce stimuleazã şi preseazã permanent
firmele în direcţia modernizãrii şi amplificãrii avantajelor competitive.
De reţinut, cã, pe lângã aceştia, sunt menţionaţi, tot de Porter, şi alţi doi factori
importanţi: şansa şi guvernul. şansa se referã la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei -
invenţii, rãzboaie, schimbãri radicale în configuraţia zonelor geografice şi politicile externe etc.
Guvernul posedã multiple pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv
naţional, prin strategia şi politicile pe care le promoveazã.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilã cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferã, în ultima instanţã, viabilitate şi competitivitate organizaţiei pe
termen lung.
1.4 Determinanții strategiei
Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se
gãsesc numeroase prezentãri, în cvasitotalitate bazate pe abordarea contigency.
În viziunea noastrã, determinanţii strategiei de firmã se divizeazã, în funcţie de zona din
care provin, în două categorii:
- endogeni
- contextuali
1.4.1.Determinanții endogeni
În categoria determinanţilor endogeni ai strategiei includem în principal, elementele
cuprinse în figura nr. 4. Trasãtura lor comunã este aceea cã ei se manifestã în cadrul organizaţiei.

14
 Figura nr. 4-Determinanții endogeni ai strategiei organizației
Cei mai importanți determinanți endogeni sunt proprietarii și managementul de nivel
superior.
Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoanã, fie de un grup de persoane, sub
forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv rolul de proprietar, acesta
are o influenţã determinantã, mai ales asupra obiectivelor firmei şi a mãrimii resurselor alocate.
Tendinţa generalã este ca proprietarul sã solicite obiective cât mai performante, mai ales cele
privitoare la profit şi sã restricţioneze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente
şi pentru investiţii. Mãrimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind foarte
mult de caracteristicile sale: puterea economicã, cota parte din capitalul firmei pe care-l deţine,
nivelul de pregãtire economico-managerialã, intensitatea spiritului de întreprinzãtor, vârsta,
importanţa pe care o prezintã firma în ansamblul preocupãrilor sale, problemele familiale pe
care le are de rezolvat etc. Proprietarul influenţeazã strategia în mod nemijlocit, prin aprobarea
sa în calitate de proprietar unic sau ca participant la adunarea acţionarilor sau asociaţiilor. De
asemenea, proprietarul firmei influenţeazã conţinutul şi modul de implementare a strategiei,
prin contactele informale pe care le are cu managerii sãi şi prin controalele pe care le efectueazã
direct sau prin experţi.
În mod firesc, cu cât numãrul proprietarilor este mai mic, iar dimensiunea organizaţiei
mai redusã, cu atât influenţa lor realã asupra strategiei este mai amplã. În cazul societãţilor
comerciale pe acţiuni este esenţialã deţinerea pachetului de control de cãtre un numãr mic de
acţionari. În cazul nerealizãrii acestei cerinţe, ce vizeazã exercitarea, de facto, a rolului de
proprietar, atât calitatea strategiei, cât şi, în general, a managementului organizaţiei vor fi serios
afectate.
Managementul de nivel superior. Echipa managerialã, care conduce efectiv
organizaţia, formatã din directorul sau managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi,
împreunã cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are un impact major asupra
tuturor componentelor strategiei. De fapt, în cadrul mandatului acordat de proprietar, proiectul
de strategie este esenţialmente opera managerilor de nivel superior. Situaţia este pe deplin

15
 fireascã, întrucât ei cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de funcţionare şi
posibilitãţile organizaţiei. În plus, sfera de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilitãţi care
le revin, cuprinde numeroase elemente, care vizeazã explicit sau implicit stabilirea conţinutului
şi aplicarea strategiei şi politicilor firmei.
1.4.2. Determinanții contextuali
În concepţia noastrã, determinanţii contextuali ai strategiei pot fi rezumaţi la cei şapte,
incluşi în figura nr.5. Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al organizaţiei,
puterea de influenţã directã asupra lor, de cātre factorii decizionali din organizaţie fiind, de
regulã, mai redusã.

Economici Manageriali Tehnici şi tehnologici

DETERMINANŢI
Juridici CONTEXTUALI Socio-culturali

Politici Ecologici

Figura nr. 5 - Determinanţii contextuali ai strategiei organizaţiei

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a
organizaţiei, care influenţeazã, de o manierã semnificativã, strategia. Determinantul economic
încorporeazã piaţa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor şi impozitelor ş.a.
Fireşte, determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei,
datoritã faptului cã include piaţa. Or, aşa cum se ştie, supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme
depind, în primul rând, de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi factori economici, referitori la
preţuri, credite, impozite, taxe, vamã etc. marcheazã sensibil mãrimea profitului firmei şi modul
sãu de împãrţire şi, implicit, mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase.
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor
manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei
organizaţiei.
Mai concret, determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã), sistemul
de organizare a administraţiei de stat, politicile de dezvoltare regionalã şi localã (dacã existã),
mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-
how managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de
organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. Aceste elemente influenţeazã strategia
organizaţiei pe multiple planuri: strategia naţionalã, în special asupra mãrimii obiectivelor,
accesibilitãţii resurselor externe, disponi-bilitãţii de licenţe etc.; stocul naţional de cunoştinţe şi
know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile
manageriale etc. Mãrimea impactului determinantului managerial asupra strategiei organizaţiei

16
 depinde, în principal, de dimensiunea şi profilul firmei şi de gradul de
centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu cât firma are o dimensiune mai mare
şi furnizeazã produse sau servicii mai importante pentru ţarã, cu atât interfaţa sa, cu factorii
manageriali externi, este mai intensã. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat
al managementului statal multiplicã contactele firmei cu instituţiile şi mecanismele sale
manageriale şi le conferã un impact superior. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizãrii
managementului.
c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: internetul,
digitalizarea, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpãrare, performanţele
tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice
specializate, calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care firma poate avea acces etc. Acest
determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã, ultima tinzând sã devinã din ce
în ce mai importantã.
Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul organizaţiei, îşi pun amprenta, îndeosebi,
asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De
altfel, o parte importantã a opţiunilor strategice - înnoirea echipamentelor, introducerea de noi
produse, retehnologizarea, informatizarea etc. - are un conţinut predominant tehnic. Nu
întâmplãtor când se abordeazã dezvoltarea şi eficienţa firmelor, în prim plan sunt frecvent
robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producţie etc., adicã expresiile concrete ale
evoluţiei determinantului tehnic în perioada actualã.
d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele
elemente: structura socialã a proprietãţii, ştiinţa, învãţãmântul, ocrotirea societãţii, mentalitatea.
Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul
culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã ). Impactul asupra strategiei are în vedere, în
special, dimensiunea umanã a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor. Deşi dificil de
cuantificat, aceastã influenţã este substanţialã, ea reflectându-se direct în potenţialul şi
funcţionalitatea firmelor şi, indirect, în rezultatele obţinute. Diferenţele sensibile de
performanţe dintre firmele din diverse ţãri sunt edificatoare pe acest plan. Spre exemplu,
performanţele deosebite ale Japoniei se explicã prin atenţia acordatã învãţãmântului (procentul
cel mai mare de tineri care frecventeazã facultãţile), prin mentalitatea bazatã pe „amae”,
caracterizatã prin dedicaţia pentru munca („workalchoolic”), prin spiritul de echipã etc. De aici,
avantajul sau dezavantajul organizaţiilor de a-şi desfãşura activitatea într-un cadru naţional,
unde predominã factorii socio-culturali favorizanţi sau defavorizanţi performanţelor
economice.
e) Determinantul ecologic. În sfera sa de cuprindere intrã factorii naturali ai mediului - resursele
naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima etc. Asupra strategiei organizaţiei îşi manifestã
influenţa, în principal, pe douã planuri.
Prima şi cea mai importantã are în vedere faptul cã o parte majorã a resurselor strategiei,
fãrã de care organizaţia nu poate funcţiona şi sã se dezvolte, este tocmai de naturã ecologicã. În
consecinţã, aceasta condiţioneazã accesul la materii prime, energie, apã etc. influenţa cea mai

17
 directã şi profundã în acest plan se manifestã în firmele din industria extractivã, profilate pe
extragerea resurselor naturale.
O a doua influenţã majorã se referã la restricţiile pe care le impune protejarea mediului
ambiant. Din ce în ce mai frecvent şi cu o intensitate sporitã, optarea pentru anumite tehnologii
sau echipamente este restricţionatã de respectarea anumitor bare-muri ecologice. O proporţie
sporitã din resursele previzionate prin strategie vizeazã nu desfãşurarea propriu-zisã a
activitãţilor întreprinderii, ci prevenirea poluãrii mediului.
Pentru viitor se anticipeazã o amplificare a influenţei determinantului ecologic, având
în vedere dificultãţile şi costurile superioare ale obţinerii resurselor naturale, necesare în
cantitãţi mai mari omenirii şi reglementãrilor ecologice tot mai riguroase, pentru a stopa
deteriorarea în continuare a echilibrului ecologic şi poluarea mediului.
f) Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare - politicile interne şi externe ale
statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state, politica
organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice internaţionale etc. - se
manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei firme, cât ar fi de micã.
În fapt, determinantul politic nu face decât sã exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifestã la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii
forţelor ce deţin puterea politicã în stat. Fãrã sã insistãm, punctãm numai cã elementele acestui
determinant marcheazã toate componentele strategiei. Proprietarii şi managerii unei organizaţii
nu pot sã facã abstracţie în prefigurarea viitorului acesteia - fãrã consecinţe negative apreciabile,
uneori ajungând pânã la faliment - de elementele politicilor ce-şi manifestã raza de acţiune în
spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii.
Mai mult decât atât, factorii decizionali din firmā, de la eşalonul managementului
superior au, ca o preocupare majorã, valorificarea prin strategie a oportunitãţilor oferite de
politicile naţionale şi internaţionale.
g) Determinantul juridic. O primã remarcã, acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul, în sensul
cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi.
Determinantul juridic include acele legi, hotãrâri, ordonanţe, ordine etc. emise de
Parlament, Guvern, prefecturi sau primãrii, ce reglementeazã activitãţile firmei sau aspecte de
interes major pentru aceasta. Inutil de accentuat, ci doar de menţionat, cã prevederile
reglementãrilor juridice sunt obligatorii pentru firmã. Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o
viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie, ca, prin strategia ce o
elaboreazã şi prin modul de implementare, sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã
evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor. Îndeosebi, în contextul juridic fluid ce
caracterizeazã România, ca şi celelalte ţãri din Europa Centralã şi de Est, acest factor are o
importanţã sporitã.
Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majorã. Fiecare dintre ei
are o sferã de cuprindere specificã, particularizatã pentru fiecare organizaţie. Mai concret,
un determinant pentru o firmã, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente
contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge
necesitatea pentru managementul fiecãrei organizaţii de a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare

18
nu în sine şi la modul general, ci în raport cu intercondiţionarea concretã a activitãţilor sale.
Pentru aceasta, folosirea de specialişti în domeniu - economişti, consultanţi manageriali,
ingineri, politologi, jurişti etc. - este singura garanţie a reflectãrii, în strategia organizaţiei, a
influenţelor contextuale semnificative, în dinamicã a lor pe 3 - 5 ani, cât reprezintã orizontul
strategic.
1.4.3 Relația strategie – ciclul de viață al întreprinderii
În contextul abordãrii determinanţilor strategiei, considerãm necesar sã punctãm un ultim
aspect major, din pãcate, frecvent omis chiar de reputaţi specialişti în domeniu. Eficacitatea şi
eficienţa unei organizaţii şi, implicit, strategia sa depind, într-o mãsurã apreciabilã, de
stadiul (faza) ciclului de viaţã în care se aflã intreprinderea. Determinanţii menţionaţi
prezintã intensitãţi şi modalitãţi sensibil diferite de manifestare, în funcţie de faza de viaţã a
firmei. Aspectele de abordat şi soluţionat, în plan strategic, variazã şi sunt sensibil diferite în
fiecare fazã a ciclului de viaţã a firmei. (vezi figura nr.6).

1 - Debut
2 - Dezvoltare
3 - Creştere sau expansiune
4 - Stagnare sau declin
5 - Confort
6 - Schimbare a proprietarului (vânzare, fuziune etc) - neilustratã în figurã - deoarece se poate
produce în orice etapã a vieţii.
Figura nr. 6 - Ciclul de viaţã al firmei
Faza 1, de debut a firmei implicã conceperea unui prototip sau punerea în aplicare a
unei licenţe, patent, concept etc.; cercetãri de piaţã preliminare, identificarea surselor de
aprovizionare, a canalelor de distribuţie sau vânzare, realizarea unui parteneriat. Din punct de
vedere economic apar o mulţime de cheltuieli şi încã nu se obţin venituri. Este esenţialã
menţinerea costurilor fixe la un nivel redus.

19
 Faza 2, de dezvoltare se caracterizeazã prin: începerea fabricaţiei sau furnizãrii
serviciilor; testarea produselor pe piaţã şi declanşarea unei intense activitãţi de marketing; se
consolideazã relaţiile cu furnizorii şi clienţii, costurile fiind aproape întotdeauna mai mari decât
cele anticipate şi încasarea veniturilor necesitã perioade mai lungi decât cele avute în vedere.
Se obţin profituri apreciabile.
Faza 3, de creştere şi expansiune incumbã continuarea amplificãrii rapide a vânzãrilor
şi profiturilor; apar oportunitãţi majore de penetrare pe piaţã; se simte nevoia de manageri
talentaţi; costurile fixe şi cheltuielile de marketing devanseazã vânzãrile; apare necesitatea
majorãrii capitalului circulant; este nevoie de cel puţin încã un nivel ierarhic managerial;
controlul se impune tot mai pregnant; se pune problema asumãrii riscului continuãrii
expansiunii, condiţionatã de investirea de substanţiale resurse.
Faza 4, de stagnare sau declin rezidã în: organizaţia este confruntatã cu probleme
serioase, fiind necesare corecţii; nivelul vânzãrilor şi/sau profiturilor se plafoneazã sau chiar
diminueazã; este esenţialã depistarea cauzelor generatoare de dificultãţi; frecvent apare
necesitatea unui capital suplimentar; se impune evaluarea firmei.
Faza 5, de confort prezintã urmãtoarele caracteristici principale: se realizeazã numai
dezvoltãri minore într-o piaţã relativ stabilã; se pune accent pe loialitatea faţã de salariaţii
proprii şi clienţi; se evitã riscurile majore, se obţin profituri apreciabile, uneori chiar cu uşoara
tendinţã de creştere; proprietarii nu manifestã interes în expansiunea organizaţiei; în firmã se
instaureazã o atmosferã destinsã, favorabilã unei „vieţi tihnite”.
Faza 6, de schimbare a proprietarului şi/sau a formei juridice a organizaţiei se
caracterizeazã prin: vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altã organizaţie; probleme de
evaluare majore; este necesarã redefinirea rolului managementului şi specialiştilor; se schimbã
mãrimea şi structura resurselor; menţinerea loialitãţii clienţilor şi a segmentului de piaţã ocupat
devine o prioritate pentru firmã.
Din cele prezentate rezultã, cu uşurinţã, cã pentru a soluţiona adecvat problemele
specifice fiecãrui stadiu de viaţã al firmei, sunt necesare strategii sensibil diferite, uneori chiar
radical opuse. Spre exemplu, în condiţiile unei firme în expansiune, managementul are
posibilitatea şi datoria chiar de a-şi propune obiective ambiţioase, de a atrage resurse
substanţiale, de a fi inovativ tehnic şi penetrant pe piaţã etc. În schimb, în cazul unei firme aflatã
în fazã de stagnare sau declin, strategia trebuie sã fie mult mai prudentã, cu un conţinut radical
diferit. Obiectivele de realizat sunt aceleaşi ca mãrime sau chiar diminuate, resursele existente
se folosesc cu mare atenţie, eforturile sunt direcţionate spre protejarea segmentului de piaţã
obţinut etc.
1.5 Tipologia strategilor întreprinderii
Marea varietate a organizaţiilor, a concepţiilor factorilor decizionali implicaţi, a
profesorilor şi cercetãtorilor în management se reflectã în profilarea unei diversitãţi imense de
strategii. Pentru a facilita cunoaşterea şi aplicarea elementelor valoroase pe care le conţin, de
un mare ajutor este sistematizarea lor în mai multe categorii. În continuare, prezentãm selectiv
şi sintetic câteva dintre clasificãrile de strategii, cele mai cunoscute sau mai recente.

20
 Tabelul nr.2
Tipologia strategiilor întreprinderii

Nr. Criterii de Tipuri de strategii şi

Caracteristici principale
crt. clasificare politici
1 Sfera de - Globale - se referã nemijlocit la ansamblul
cuprindere activitãţilor organizaţiei
- se caracterizeazã prin complexitate ridicatã
şi implicare de resurse apreciabile
- se concretizeazã în planuri sau programe
vizând organizaţia în ansamblu sãu
- Parţiale - se referã la anumite activitãţi ale
organizaţiei
- se caracterizeazã prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind
resurse relativ limitate
- se concretizeazã de obicei în programe sau
planuri pe domenii
- se aprobã fie la nivelul managementului
participativ, fie de cãtre conducerea
superioarã executivã a firmei (managerul
general)
2 Gradul de - Integrate - se elaboreazã de managerii organizaţiei
participare a împreunã cu reprezentanţii suprasistemelor
firmei la din care fac parte
- situeazã pe primul plan corelarea
elaborarea
activitãţilor întreprinderii cu obiectivele
strategiei suprasistemelor din care fac parte
- este specificã întreprinderilor de stat sau
publice, mai ales din economiile de tip
comunist, supracentralizate
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale şi
filiale autonome ale marilor societãţi
internaţionale sau naţionale
- Independente - se elaboreazã independent de cãtre
managementul superior al organizaţiei
- pe primul plan se situeazã maximizarea
profiturilor organizaţiei sau supravieţuirea
acesteia
- este specificã firmelor private

21
 Nr. Criterii de Tipuri de strategii şi
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
3 Dinamica - Redresare - stabileşte obiective cantitative la nivelul
principalelor celor realizate cu câţiva ani în urmã,
obiective superioare obiectivelor din perioada
precedentã
încorporate
- se axeazã pe eliminarea deficienţelor
înregistrate în trecutul apropiat
- Consolidare - stabileşte obiective cantitative identice sau
apropiate celor din perioada precedentã
- se axeazã asupra perfecţionãrii laturilor
calitative ale activitãţilor întreprinderii
- Dezvoltare - stabileşte obiective sensibil superioare
cantitativ şi calitativ celor din perioada
precedentã
- se bazeazã pe o solidã situaţie economicã,
dublatã de un apreciabil potenţial tehnic şi
comercial
4 Tipul - Inovaţionale - se axeazã pe promovarea rapidã a
obiectivelor şi progresului ştiinţifico-tehnic, sub formã de
natura produse noi şi modernizate, tehnologii
perfecţionate, noi sisteme de organizare etc.
abordãrilor
- se bazeazã pe un ridicat potenţial de
cercetare-dezvoltare şi de producţie
- Ofensive - situeazã pe primul plan pãtrunderea pe noi
pieţe şi îmbunãtãţirea poziţiei deţinute pe
pieţele actuale
- se bazeazã pe un ridicat potenţial
comercial de producţie şi financiar al
organizaţiei
- Specializare - se axeazã pe restrângerea gamei de
produse fabricate
- se bazeazã pe existenţa unor produse,
deosebit de competitive şi pe un puternic
sector de concepţie tehnicã
-Diversificare - se axeazã asupra lãrgirii gamei de produse
fabricate - se bazeazã pe existenţa unui
numãr mare de cadre bine pregãtite din
domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil

22
Nr. Criterii de Tipuri de strategii şi
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
- Organizatorice - se bazeazã pe existenţa unui numãr mare
de cadre bine pregãtite din domenii diferite
şi pe un potenţial organizatoric apreciabil
- se axeazã asupra perfecţionãrii organizãrii
între-prinderii, consideratã ca pârghie
principalã a creşterii competitivitãţii
- se bazeazã pe un potenţial organizatoric
ridicat, binecunoscut şi utilizat de
conducerea firmei
- Informaţionale - se axeazã asupra reproiectãrii sistemului
informa-ţional al organizaţiei în condiţiile
apelãrii masive la tehnica modernã de calcul
- se bazeazã pe investirea de sume
apreciabile în sisteme automatizate, pe
construirea unui puternic colectiv informatic
şi culturi informatice la nivelul întregii firme
- Restructurare - se axeazã asupra reorientãrii şi/sau
redimensionãrii parţiale sau integrale a
activitãţilor firmei în vederea asigurãrii
premiselor supravieţuirii şi rentabilitãţii sale
- implicã schimbãri de esenţã în activitãţile
de producţie şi manageriale, adesea dificil
de realizat şi de suportat de cãtre salariaţi

- Managerialã - constã în remodelarea de fond a

- Joint-venture
(societate mixtã)
caracteristicilor structurale şi funcţionale
(decizionale, informaţionale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sis-temului
de management al organizaţiei
- implicã o reproiectare managerialã
deosebit de laborioasã şi o echipã
managerialã competentã şi fermã în acţiuni
- are în vedere asocierea permanentă la
afacere a unui partener strãin, care devine
coproprietar
- vizeazã obţinerea de avantaj competitiv,
prin absorbţie de resurse suplimentare,
execuţie de noi produse şi servicii, acces la
noi pieţe

23
 Nr. Criterii de Tipuri de strategii şi
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
- Privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din
proprietatea statului în proprietatea uneia
sau mai multor persoane sau societãţi
private
- se bazeazã pe prevederile legislative
privind reali-zarea privatizãrii şi pe vizunea
managerilor şi specia-liştilor din cadrul
firmei privind modul de privatizare
5 Natura - Economice - se bazeazã predominant pe studierea şi
viziunii, luarea în considerare a cerinţelor pieţei
obiectivelor şi - obiectivele şi principalele mijloace de
realizat preconizate sunt de naturã
mijloacelor
economicã şi stabilite pe bazã de criterii
încorporate economice
- obiectivul şi criteriul fundamental implicat
este profitul
- utilizatã în cadrul firmelor private
- Social-ecologice - se bazează pe studierea aspectelor sociale
și ecologice ale zonei în care este amplasată
- obiectivele și principalele mijloace de
realizare sunt majoritar de natură socială,
ecologică și culturală
- are în vedere principalele ”sfidări societale
actuale”
- se practică, de regulă, în întrepinderile
sociale
- Administrativ - - un rol major în stabilirea lor îl au factorii
economice decizionali externi organizaţiei, care impun
anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau
restricţii privitoare la acestea
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant în
stabilirea conţinutului acestora
- o parte din obiectivele şi criteriile de
evaluare implicate nu sunt de naturã
economicã
- utilizate numai în firmele de stat, de
regulã, cele din ţãrile cu economie
comunistã
În ultimele decenii, o intensificare fãrã precedent, o înregistreazã strategia dezvoltãrii
firmelor mici. În prezent, în Uniunea Europeană funcţionează peste 21.000.000 de IMM-uri,
cu tendinţa rapidă de creştere, în condiţiile accentului major care se acordă, reflectat şi de
adoptarea în anul 2008 a documentului strategic “Small Business Act”. În România, numărul

24
IMM-urilor a depăşit 500.000, înregistrând, în mod firesc, un ritm superior de creştere mediei
din Uniunea Europeană. Atenţia acordată înfiinţării şi dezvoltării firmelor mici se explicã prin
multiplele lor avantaje: flexibilitate şi adaptabilitate superioare, capacitate de valorificare mai
eficace a resurselor locale, apropiere de consumatori, costuri de aprovizionare, transport şi
vânzare mai mici, grad ridicat de specializare şi, deosebit de important, disponibilitãţi pentru
stimularea inovaţiei.
În contextul trecerii la economia şi – respectiv – firma bazate pe cunoştinţe, s-au
conturat strategii specifice bazate pe cunoştinţe. Potrivit specialiştilor niponi Ogiwara şi
Nemura există trei tipuri de asemenea strategii – fundamentate pe viziune, bazate pe
profesionişti şi pentru situaţii emergente. Şcoala de la Universitatea Harvard, reprezentată de
Hensen, Nohria şi Tierney, delimitează strategii de codificare şi de personalizare. Indiferent de
tip, strategiile bazate pe cunoştinţe proliferează rapid, având o contribuţie esenţială la obţinerea
de performanţe competitive de către organizaţii.
2. Caracteristicile managementului strategic și raporturile cu strategia
organizației
2.1 Definirea si continutul managementului strategic
Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul
managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului
Strategic”, iniţiată de profesorul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA).
Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii, neputându-
se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare
strategică, concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. Alţii
consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. Cei mai mulţi consideră însă că
managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului,
treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie
şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consideră că
diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut, mod de operare şi
implicaţii, ca trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de
planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin
prisma consecinţelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar
mediul înconjurător al firmei, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern –
organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată
de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este
neadaptivă la această modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia
generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”), ci şi persoanele de la nivelurile
inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este
relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă
de sus în jos, pe cale ierarhică.

25
 Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de
utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen
lung:
• Faza I. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate
anual şi cu focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional.
• Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza
o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată
pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere.
• Faza III. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor
unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă
în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei
şi a concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
• Faza IV. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei
organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru
obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi
procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-
un sistem de valori favorabil abordărilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un
rezultat şi, în acelaşi timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în
care operează la momentul actual organizaţiile. Sintetizând, organizaţia luptă folosind
managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX,
schimbarea.
Diversitatea definiţiilor şi construcţiilor conceptuale folosite de autori semnifică, uneori,
nu numai diferenţe de limbaj, ci şi de fond, în funcţie de percepţia diferită a fenomenelor şi de
sfera de cuprindere pe care fiecare dintre aceştia o conferă managementului strategic, de
mutaţiile ce au avut loc în planul gândirii strategice şi al concepţiilor privind organizaţia.
Cu toate acestea, după cum o dovedesc şi exemplele citate, se poate aprecia că există un
anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii autori care converg în a recunoaşte
că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe
anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al
întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul
din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi
perenităţii sale.
Având în vedere aspectele prezentate, consider că managementul strategic reprezintă
o formă evoluată de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure
evoluţia, performanţele şi sustenabilitatea organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe
formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă
a acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem afirma că managementul strategic reprezintă un
concept cu multiple conotaţii, atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă,
pentru a fi mai bine conturate, necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale specifice care îl

26
fac să se deosebească de alte forme de management, precum şi de alte concepte cu care, din
păcate, se confundă adesea.
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea modernă şi importantele
responsabilităţi ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate şi progres
etc.), mulţi dintre promotorii managementului strategic, în consonanţă cu viziunea lor
integratoare şi dinamică privind strategia întreprinderii, opinează, mai mult sau mai puţin
explicit, dar pe bună dreptate, că procesul de formulare şi implementare a acesteia,
managementul strategic, în general, este un proces tridimensional (tabelul nr. 3) şi anume:
• raţional şi analitic (dimensiunea economică)
• socio-politic (dimensiunea umană)
• birocratic (dimensiunea organizaţională).

Tabelul nr. 3
Cele trei dimensiuni ale managementului strategic

1. Procesul raţional şi 2. Procesul socio-politic 3. Procesul birocratic

analitic (Dimensiunea (Dimensiunea umană) (Dimensiunea
economică) organizaţională)
1 2 3
Cine suntem? (Care este Cine sunt stakeholderii? Ce tip de organizare?
situaţia?) ▪ Identificarea ▪ Stabilirea gradului de
▪ Analiza mediului stakeholderilor descentralizare
înconjurător ▪ Analiza dinamică a ▪ Determinarea mărimii
▪ Evaluarea resurselor legăturii dintre unităţilor operaţionale
▪ Determinarea întreprindere şi ▪ Alegerea mijloacelor
ecartului planificării stakeholderilor de coordonare
▪ Prezentarea ▪ Elaborarea sistemului
portofoliului de informaţional
activităţi
Ce vrea să facă? Ce pot să facă stakeholderii? Ce proces de luare a deciziei?
▪ Formularea ▪ Evaluarea sistemului ▪ Alegerea tipului de
strategiilor şi politic al stakeholderilor plan
politicilor ▪ Anticiparea reacţiei ▪ Determinarea
▪ Evaluarea strategiilor stakeholderilor etapelor de elaborare
şi politicilor a planurilor
▪ Alegerea orizontului
de planificare
▪ Explicarea
conţinutului
planurilor
▪ Elaborarea procesului
de decizie

Ce va face? Ce se poate face cu sau împotriva Ce stil de animare?

▪ Alegerea strategiei ”actorilor”? ▪ Determinarea
nivelului participării

27
 ▪ Stabilirea ▪ Căutarea independenţei ▪ Elaborarea sistemului
programelor, planului stakeholderilor de evaluare şi
de acţiune şi a ▪ Selectarea alianţelor şi a recompense
bugetului corelaţiilor
▪ Căutarea unui sistem
de management
adecvat
Ce decide să facă? Ce proceduri de control?
▪ Formularea strategiei ▪ Alegerea gradului de
politice concentrare a
▪ Anticiparea reacţiilor controlului
opozanţilor ▪ Determinarea
frecvenţei şi nivelului
controlului
▪ Alegerea gradului de
detaliu al controlului
▪ Căutarea orientării
controlului
(Adaptat după: R. A. Thiétart, “La stratégie d’entreprise”, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris)
2.2. Dimensiunea economică
Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune
de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între,
pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte,
strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic.
Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale:
• Care este situaţia firmei?
• Ce vrea ea?
• Ce va face?
şi cuprinde următoarele etape:
A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică
comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare
strategică, reprezentând un proces laborios şi complex.
B. Formularea misiunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale.
C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul
orizontului de planificare strategică.
D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. Parcurgerea
etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv: “Ce se vrea?”
E. Analiza mediului. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern
vizând, în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor
tendinţe ale mediului, în termen de oportunităţi, ameninţări, iar în al doilea rând,
determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea
de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc.
F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale,
financiare, umane, a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică.

28
 G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este,
în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând
cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F), fără a face
nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De
exemplu, previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u.m. se
va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m., diferenţa de 25 milioane u.m. va
reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de
acoperire.
H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei a 4-a, în care este vorba de alegerea
portofoliului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual
şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. De exemplu, portofoliul
existent este compus din activităţi în declin, puţin profitabile, şi câteva activităţi ajunse în
faza de maturitate, dar foarte rentabile. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat,
compus şi din activităţi noi, clădite pe o bază veche, dar stabilă, care să genereze resursele
necesare dezvoltării.
I. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia
J. Evaluarea strategiilor. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei
strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei, ţinând cont de restricţiile
privind resursele disponibile, tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei.
K. Alegerea strategiei. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi
aplicată pe baza evaluării efectuate.
L. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Scopul acestora este de a preciza foarte
clar care sunt acţiunile concrete de întreprins, când se efectuează fiecare şi cine răspunde
de aplicarea lor.
M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi
programelor de acţiune. În cadrul acestei etape se va determina, de o manieră cât mai
riguroasă şi precisă, care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate.
N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. Ce organizare
structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la
care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de
succes. De exemplu, o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni?
Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare
descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate?
Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezintă un proces formal, care nu ia
în considerare dimensiunea politică a firmei, respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi
firmei, care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. Având în vedere acest aspect, se impune
realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul politic de formulare a strategiei
firmei.
2.3 Dimensiunea socio-politică
Multă vreme, întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reunea conducători şi
conduşi. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau în aplicare). Această abordare, care
corespunde concepţiei tayloriste, nu mai este valabilă astăzi. Nu putem ignora faptul că oamenii

29
 constituie o structură socială cu atitudini şi comportamente, cu relaţii de forţă care necesită un efort
considerabil şi îndelungat în timp asupra reuşitei sau eşecului proiectelor firmei. Este o dimensiune
pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raţionament.
Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă, în fapt, în
recunoaşterea în ultimele decenii, de către specialiştii în management, a întreprinderii ca sistem
politic, deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent, ca unitate dispunând de putere în
raport cu mediul înconjurător, precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi
presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii.
Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea
deciziilor, presiunile exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologişti, stat, etc.)
precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune
amprenta asupra realizării efective a strategiei (figura nr. 7 ).
A. Selectarea aliaţilor. Având stabilit ce poate face ea însăşi, firma va trebui să găsească printre
stakeholderi, care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa
unei ameninţări.
Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare:”Ce se poate face cu sau
împotriva diverşilor stakeholderi?”
B. Formularea strategiei „politice”. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor
permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale
coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. De asemenea, se
vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor
coaliţii.
C. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. În momentul aplicării strategiei „politice”, „stakeholderii
ostili” vor reacţiona. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a
reacţiilor posibile ale opozanţilor. Ca şi în cazul strategiei „economice” şi în acestă situaţie pot
fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenţă. De exemplu, în cazul unei strategii de
fuziune se poate face previziunea că nici personalul, nici sindicatul şi nici managementul din
cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. Dar, se poate, de asemenea, previziona
că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea, fapt ce poate pune în
pericol realizarea strategiei de fuziune. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă,
şi anume: „Ce se decide a face?”
Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel
celui precedent, de elaborare a „strategiei economice”. Aceste două demersuri sunt
complementare în măsura în care, independent de raţionamentul „economic”, strategia

*
Termenul “politic” este utilizat de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită.
Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor, a grupurilor de indivizi, în tentativele
lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii.

30
„economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu
ajutorul sau atitudinea neutră a „actorilor” externi firmei.

Figura nr.7- Influenţa dimensiunii politice în formularea strategiei

(sursa:V.Deac,. C.Bâgu – Strategia firmei, Editura Eficent, Bucureşti, 2000)
2.4. Dimensiunea organizațională
Constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o
configuraţie concretă, precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea
realizării obiectivelor organizaţiei, structura organizatorică integrează în mod coerent
elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea
rolurilor şi statutului acestora. În interiorul acestui spaţiu organizat există şi se produce o
cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri, ritualuri şi
ceremonii pe care individul le interiorizează şi faţă de care el îşi raportează în mod conştient
comprtamentul. Acest sistem cultural are un rol important în omogenizarea condiţiei personale
întărind sistemul de norme şi reguli impuse de structura organizatorică şi de configuraţia
puterii.
În consecinţă, demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect,
dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului
strategic şi pe are îi numim “stakeholderi”, în comparaţie cu cea “economică“, care are în vedere
aspectele formale analitice, obiective ale mediului şi firmei, aspecte considerate ca fiind neutre).
Dimensiunea politică, la fel ca şi cea precedentă, se axează pe răspunsurile la patru întrebări
fundamentale:
• Care sunt stakeholderii în prezent?
• Ce pot aceştia face?
• Ce se poate face cu sau împotriva lor?

31
 • Ce se decide a face?
Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape, şi
anume:
A. Identificarea stakeholderilor, adică ansamblul de grupuri, indivizi, organizaţii, firme cu care
firma este în interacţiune. De exemplu, acţionari, asociaţii ale consumatorilor, sindicate,
organisme ale statului, persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică
pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei.
B. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. Această analiză are drept scop
evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea
evoluţiei acestei influenţe. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii
privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată.
Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?”
C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic desemnăm reţelele de
relaţii, influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele
şi punctele forte. De exemplu, existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme
concurente relevă un punct slab al acestora, care va trebui exploatat.
D. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a
consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. În prealabil,
se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi
strategia adoptate de firmă, ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate.
Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?”
E. Căutarea independenţei strategice. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin
forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. Răspunsul la această întrebare ne arată care
este gradul de independenţă al firmei, respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace
proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”.
Sub aspect formal şi informal, structura organizatorică influenţează, deci, proiectul
strategic, atât în ceea ce priveşte formularea, cât şi implementarea, constituind un factor de
stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. Prin urmare, la fel ca dimensiunea politică,
dimensiunea organizaţională constituie, la rândul său, o componentă esenţială a strategiei şi ea
trebuie condusă, acţionându-se asupre celor două componente ale sale, respectiv structura
organizatorică şi cultura.
Procesul organizaţional de formulare a demersului strategic se articulează în jurul a
patru întrebări:
− Ce tip de organizare?
− Ce proces de luare a deciziilor?
− Ce stil de motivare?
− Ce proces de control?
El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei, cât şi mijloacele necesare
punerii în aplicare a acesteia.
Pentru a răspunde la prima întrebare : „Ce formă de organizare?” se vor parcurge
următoarele etape:
A. Stabilirea gradului de descentralizare

32
 B. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale
C. Alegerea modalităţilor de coordonare
D. Elaborarea sistemului informaţional
De exemplu, putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate, dispunând de mari unităţi
operaţionale, organizate după principiul specializării, coordonată cu ajutorul unor reguli
formale şi proceduri utilizând note srise ca mijloc de informare.
Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la următoarea întrebare: „Ce proces de luare
a deciziilor?”:
E. Alegerea tipurilor de planuri
F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor
G. Explicarea conţinutului planurilor
H. Alegerea orizontului de planificare
I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilităţilor etc.
De exemplu, în cadrul firmei decizie va putea fi în totalitate formalizată, fie că este vorba
de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional, orizontul de planificare va fi scurt,
planurile vor fi foarte detaliate, secvenţa de planificare va fi rigidă, iar rolurile şi
responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă.
Etapele J-K răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”, şi vizează:
J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor.
K. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense.
Referindu-ne la exemplul precedent și ținând cont de orientarea firmei și caracteristicile
privind luarea deciziilor, concluziile desprinse după parcugerea acestor etape ar putea fi: un
nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare
şi de recompensare mecanic şi foarte formalizat.
Etapele L-O răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele
aspecte:
L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului
M. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control
N. Alegerea gradului de detaliere a controlului
O. Alegerea orientării controlului : preventiv sau post-factum.
De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel, frecvenţa va fi mare, iar
punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice.
Dincolo de o viziune specifică anumitor situații, cele trei procese (dimensiuni) sunt
complementare, economicul vine să întărească politicul (și socialul), ambele fiind încadrate și
orientate de organizațional, care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei. Este
vorba, deci, de o strategie globală a firmei, de un management strategic total al acesteia, care
vizează atât interiorul, cât și exteriorul întreprinderii, administrarea situației prezente, cât și
crearea de potențial, de dimensiunea economică cât și de cea socio-politică, un rol important
fiind acordat, în același timp, dimensiunii organizaționale.

33
 2.5 Delimitarea managementului strategic de strategie, alianţele strategice şi
politicile de întreprindere
Din examinarea elementelor definitorii pentru strategie și managementul strategic,
rezultã cã strategia nu prezintã acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care, din
pãcate, adesea, se confundã. Pentru a puncta mai bine aceastã idee, facem apel la abordarea lui
J. Pierce şi R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii, acţiuni şi comportamente,
concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele
organizaţiei.
Informaţiile din figura nr.8 oferã o imagine mai completã şi comprehensibilã a ceea ce
desemneazã cei doi autori prin management strategic.
Analiza elementelor cuprinse în diagramã relevã, cu evidenţã, cã, în mod concret, prin
management strategic se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se
referã, în fapt, la managementul ştiinţific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat pe
strategie. Accentuãm asupra acestei diferenţe, întrucât nu rareori se pun sub semnul egalitãţii
strategia şi managementul strategic, ceea ce genereazã lipsã de rigurozitate în plan teoretic,
confuzii şi inconsecvenţe în practica managerialã a firmelor.
Tot în ideea delimitãrii cât mai riguroase a conceptului de strategie şi a evitãrii de
confuzii, considerãm necesarã precizarea raporturilor sale cu alianţa strategicã.
Potrivit majoritãţii specialiştilor, prin alianţa strategicã se desemneazã o relaţie
specialã între douã sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocã o cantitate apreciabilã de
resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizãrii unor obiective prioritare comune.
Alianţele strategice sunt de douã tipuri: verticalã şi orizontalã. Primul tip apare când
firmele aparţin aceleiaşi ramuri, dar realizeazã faze diferite ale cercetării-dezvoltării, producţiei
şi/sau vânzãrii. Prin acest tip de alianţe, se urmãreşte asigurarea masei critice de resurse, pentru
o activitate eficientã şi diminuarea costurilor unitare. Alianţele strategice orizontale reunesc
firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concurenţi şi care intrã într-o relaţie specialã
de colaborare, pentru a-şi coordona activitãţile şi resursele, valorificându-le împreunã, cu o
profitabilitate superioarã. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianţe strategice, menţionãm:
consorţiul, franchisingul, societãţile mixte, licenţierea în comun de produse.
Din examinarea elementelor prezentate, rezultã deosebirile majore dintre strategie şi
alianţa strategicã. Dacã strategia se referã la o organizaţie, alianţa strategicã implicã douã sau
mai multe organizaţii independente. În cazul unor alianţe strategice se poate ajunge la o
integrare puternicã a activitãţilor firmelor respective, dar ele rãmân, totuşi, ca organizaţii de
sine stãtãtoare. O a doua deosebire importantã rezidã în aceea cã o strategie de firmã acoperã,
de regulã, organizaţia în ansamblu sau afectându-i direct sau indirect toate activitãţile majore,
pe când în cazul alianţelor strategice amploarea schimbãrilor necesare în organizaţiile implicate
este mult mai redusã. De regulã, alianţa strategicã are în vedere corelarea de rezultate sau de
activitãţi de firmã şi mai rar, ansamblul activitãţilor acestora.
Un ultim aspect se referã la raporturile dintre strategia şi politicile de organizaţiilor.

34
 Figura nr. 8 - Modelul managementului strategic
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de cãtre
organizaţii.
În esenţã, politica organizaţie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se
referã fie la ansamblul activitãţilor organizației, fie la componente majore ale acesteia,
împreunã cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins,
principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare,
indicatorii de eficienţã globali şi parţiali.
Din cele prezentate, rezultã cã politicile organizaţiei se deosebesc de strategiile
acesteia, prin:
a) orizont mai redus, întrucât se referã la perioade de 0,5 - 2 ani, de regulã, 1 an.

35
 b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând, aşa cum s-a menţionat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Politicile se concretizeazã, de obicei, în programul planul anual al organizaţiei şi/sau
în programe speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic, financiar, personal, marketing,
reparaţii etc.- prevãzute pe orizonturi scurte şi medii, între câteva luni şi maximum doi ani.
De reţinut, însã, cã politicile nu reprezintã simple concretizãri ale strategiilor. În
procesul elaborãrii lor, ţinând cont de modificãrile contextuale şi interne organizaţiei, ca urmare
a analizelor efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se modificã astfel încât sã fie realiste şi, concomitent, mobilizatoare,
valorificând schimbãrile din cultura organizaţiei şi favorizând un comportament organizaţional
eficace. În firmele al cãror management este profesionist între strategii şi politici existã o unitate
organicã. Mai mult, în organizaţiile în care se practicã planificarea glisantã, elaborarea lor se
întrepãtrunde permanent, ceea ce se reflectã în plusul de calitate atât al strategiilor, cât şi al
politicilor, cu corespondente benefice în planul performanţelor.
Politicile întreprinderii reprezintă o componentă majoră a managementului strategic,
prin care acesta se operaționalizează (de regulă) la nivelul a fiecărui an.
2.6 Managementul strategic – un complex proces decizional
Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei întreprinderi pot fi grupate în trei categorii:
• Deciziile operaţionale, au ca scop obţinerea maximului de profit din exploatarea curentă;
fixarea preţurilor, nivelul stocurilor, volumul producţiei sau cel al vânzărilor – sunt câteva
dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene şi
repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei şi au în general efecte pe termen scurt.
Deciziile operaţionale pot fi descentralizate şi delegate datorită nivelului de risc şi de
incertitudine limitat.
• Deciziile tactice, sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi constituie hotărâri de
excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de modelat, bazându-se pe identificarea unor
ecarturi între obiective şi previziuni pe de o parte şi realizările efective, pe de altă parte:
decizii de corecţie a calităţii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism
etc.
• Deciziile strategice – privesc produsele şi piaţa pe care firma şi le-a ales, obiectivele sale
majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfaţa dintre firmă şi mediu şi
privesc evoluţia firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezintă “produsele” cele mai importante ale procesului managerial,
constituind responsabilitatea profundă şi finală (ce nu poate fi delegată) a managerului general.
Ele sunt adoptate în condiţii de incertitudine (sistemul de informaţii intern şi extern, cantitativ
şi calitativ al acestora, se referă la un viitor incert) şi de un risc întotdeauna ridicat (pun în joc
viitorul şi soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unică, prin care managerul alege
drumul pe care îl va parcurge firma.
O problemă decizională complexă comportă trei caracteristici esenţiale:

36
• două sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea
antagoniste;
• situaţia decizională este învăluită în incertitudine;
• puterea de decizie este repartizată între mai mulţi actori, indivizi şi unităţi organizatorice
Decizia strategică răspunde perfect acestei definiţii; ea este luată cel mai adesea de mai
multe persoane, pe baza unui număr important de variabile şi priveşte un viitor incert şi
complex.
Elaborarea deciziilor strategice se realizează cu ajutorul metodelor și modelelor
decizionale, care influențează decisiv calitatea și performanțele managementului strategic.
3. Metodologia fundamentării și elaborării managementului strategic focusată pe
obiective și opțiuni strategice și operaționale
3.1 Abordări metodologice variate ale managementului strategic
Concepţiile şi metodologia managementului strategic la organizației variază, într-o
măsură apreciabilă, de la un specialist la altul. Astfel, J. Pierce şi R. Robinson
structurează procesul strategic în nouă faze:
− formularea misiunii organizaţiei, inclusiv enunţurile generale privind scopurile şi filozofia
sa;
− stabilirea profilului organizaţiei, astfel ca să reflecte capacităţile şi condiţiile sale interne;
− evaluarea mediului exogen organizaţiei, inclusiv a concurenţei şi factorii contextuali
generali;
− analiza opţiunilor organizaţiei, armonizând resursele sale cu mediul extern;
− identificarea opţiunilor strategice cele mai favorizante prin evaluarea fiecărei opţiuni prin
prisma misiunii organizaţiei;
− selectarea unui set de obiective pe termen lung şi de modalităţi principale pentru realizarea
opţiunilor strategice;
− formularea anuală şi pe termen scurt de obiective şi modalităţi de acţiune, care să fie
compatibile cu obiectivele pe termen lung şi opţiunile strategice;
− implementarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin
corelare cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile şi sistemul de motivare al
organizaţiei;
− evaluarea rezultatelor strategiei, considerate ca un input pentru viitoarele decizii.
În concepția lui Peter King, de la Universitatea Oxford, proiectarea şi implementarea
managementului strategic prezintă o structură sensibil diferită. Cele 11 etape recomandate sunt
următoarele:
− determinarea obiectivelor strategice ale organizaţiei, care trebuie exprimate în termeni
cantitativi, cu precizarea limitelor asociate lor;
− stabilirea, pe baza obiectivelor strategice, de obiective mai concrete referitoare la eficienţa
investiţiilor, vânzări etc.;

37
− evaluarea internă a organizaţiei, pe baza analizei stării sale actuale în termeni de resurse şi
performanţe;
− evaluarea externă, prin intermediul anchetelor şi al analizei mediului extern organizaţiei;
− prevederea performanţelor viitoare, pe baza informaţiei obţinute în precedentele două faze,
prin simpla extrapolare a performanţelor precedente şi actuale;
− analiza diferenţelor majore între rezultatele fazelor a doua şi, respectiv, a cincea;
− identificarea şi evaluarea diferitelor variante strategice pentru a diminua diferenţele şi a
putea realiza obiectivele strategice;
− selectarea uneia dintre variantele strategice preconizate;
− pregătirea planului final al organizaţiei, divizat în două secţiuni – pe termen lung şi pe
termen scurt;
− implementarea strategiei alese;
− evaluarea performanţelor realizate, comparativ cu prevederile planului.
În concepţia noastră, metodologia managementului strategic implică un proces
structurat, în principal, în trei etape majore (fig. nr. 9), în cadrul cărora se derulează mai multe
faze.

Fundamentarea
strategiei
1

Elaborarea Implementarea
MANAGEMENT
strategiei 2 strategiei
STRATEGIC 3

Figura nr.9-Procesul de elaborare și implementare a managementului strategic al

organizației
Proiecţia viitorului firmei și operaționalizarea sa sub forma strategiei, se realizează,
aşadar, pe baza unui ghid structurat în trei etape, în fiecare din acestea valorificându-se un
material informaţional variat, furnizat de surse multiple şi eterogene, din interiorul şi, mai ales,
din afara organizaţiei. În continuare, ne vom ocupa de primele două faze.

38
 3.2 Fundamentarea managementului strategic
3.2.1 Premisele abordării
Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii şi politici
raţionale generatoare de substanţiale efecte economice, sunt necesare o cunoaştere şi o luare în
considerare a unui set de elemente esenţiale, pe care le sintetizăm, în continuare, sub formă de
premise (vezi figura nr.10).

Diferențierea în funcție de ciclul de viață al 1

organizației

Luarea în considerare a stakeholderilor 2

Asigurarea continuității elaborării și aplicării 3

strategiilor și politicilor organizației

PREMISELE Imprimarea multidimensionalității strategiei globale 4

MANAGEMENTULUI
Abordarea sistemică a elaborării și implementării 5
STRATEGIC
strategiei

Luarea în considerare a impactului internaționalizării 6

activităților economice

Realizarea transferului international de know-how 7

managerial

8
Operaționalizarea flexibilă a strategiei

Figura nr.10-Premisele elaborării și implementării managementului strategic

În continuare ne vom ocupa de cele mai importante premise.
A. Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a firmei
Aşa cum produsele şi, în general, bunurile economice au un ciclu de viaţă diferenţiat în
etape şi faze distincte, tot aşa organizaţia parcurge secvenţe temporale variate, în cadrul cărora
intensitatea şi conţinutul manifestării proceselor de management şi execuţie diferă într-o măsură
apreciabilă. În decursul evoluţiei organizaţiei, ancorarea la cerinţele şi exigenţele mediului
ambiant naţional şi internaţional dobândesc valenţe sensibil diferite.
După cum se ştie, orice firmă parcurge, deşi nu întotdeauna liniar, patru faze importante
– demarare, creştere, maturitate şi declin – în cadrul cărora problemele cu care se confruntă
sunt diferite, iar soluţiile decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de
asemenea, să fie diferenţiate. În fiecare dintre aceste faze, organizaţia caută să ocupe o poziţie
pe piaţă care să-i permită obţinerea de profit. Luarea în considerare a particularităţilor acestor

39
etape, a relaţiei dintre ponderea pe piaţă şi rentabilitate, a riscului implicat, generează abordări
strategice variate, tipuri de strategii diferite, aşa cum evidenţiază tabelul nr. 4, elaborat pe
baza metodei Arthur D. Little (ADL).
B. Luarea în considerare a stakeholderilor organizaţiei
Dat fiind faptul că mnagementul strategic proiectează viitorul organizaţiei, apare ca
esenţială intensificarea luării în considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii
acestora şi a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării diferitelor
categorii de interese.

Tabelul nr. 4
Corelaţia strategie – ciclu de viaţă a firmei

Fazele ciclului
Nr.
Demarare Creştere Maturitate Declin
Crt.
Caracteris-
tici strategice
1 Mod de creştere Crearea Pătrunderea pe Diferenţierea Diversificarea
pieţelor pieţe produselor şi produselor şi
serviciilor. serviciilor.
Expansiunea Strategii
geografică internaţionale
2 Produse Nenormalizate Standardizate Diferenţiate. Stabile

Pieţe Locale Naţionale Internaţionale Mondiale

3 Argumente Caracteristicile Comercializare Costuri Stăpânirea
competitive produselor costurilor
Marketing şi/sau calităţii
4 Domenii cheie Cercetare- Comercială Gestiune Gestiune +
dezvoltare strategie
(Marketing)
5 Concurenţi Puţin Numeroşi Numeroşi Mai puţin
numeroşi numeroşi
6 Variabile cheie de Calitate Publicitate Preţ Calitate
marketing diferenţiată
Distribuţie Distribuţie Publicitate
Publicitate
7 Pieţe Mari Mari În diminuare Mici

Profituri Mici Mari În scădere Dispersate

Astfel, proprietarii-acţionari urmăresc ca organizaţia la care participă cu capital, să
asigure un profit cât mai ridicat, din care se „înfruptă” (încasează) cu dividende.
Salariaţii organizaţiei solicită managementului şi proprietarilor-acţionari venituri cât
mai ridicate, posibilităţi de amplificare a calificării şi asigurarea protecţiei sociale în situaţii
speciale.

40
 Sindicatele – ca reprezentante ale salariaţilor - militează de asemenea pentru rezolvarea
unor probleme sociale, pentru asigurarea protecţiei sociale a personalului salariat, în condiţiile
în care conducerea organizaţiei sindicale joacă un rol cât mai important în evoluţia organizaţiei.
Managerii salariaţi abordează organizaţia ca un teren propice pentru obţinerea de
venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea competenţei lor profesionale şi
manageriale.
Clienţii organizaţiei aşteaptă de la aceasta mărfuri de calitate, ameliorarea continuă a
acestora şi asumarea răspunderii pentru asigurarea continuă cu bunuri economice, în
sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate. Mai mult decât atât, ei doresc ca întreprinderea să-
i protejeze în calitate de consumatori.
Furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea economică a firmei, ca premisă
pentru vinderea unor cantităţi tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. şi, implicit,
consolidarea pieţei lor de desfacere.
Statul (administraţia publică) vede în fiecare întreprindere un alimentator al
bugetului, o sursă de noi locuri de muncă, o condiţie a dezvoltării economice, eventual un
exportator aducător de valută forte.
Autorităţile locale consideră că organizaţiile de pe raza lor trebuie să ofere comunităţii
locale locuri de muncă multe, bune şi sigure, să protejeze mediul ambiant şi să sponsorizeze
diferite acţiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, în special, în profitul obţinut
de organizaţii, care reprezintă o sursă sigură de finanţare şi a bugetelor locale.
Băncile, pe termen lung, sunt, de regulă, interesate în consolidarea economico-
financiară a firmelor cliente, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite
în condiţii avantajoase şi a rambursării de către acestea în termenii contractuali prestabiliţi.
C. Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor organizaţiei
Procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor organizaţiilor nu
trebuie să fie o acţiune izolată, de etapă, ci un demers continuu, generat de câteva elemente
majore, precum:
− firma este într-o continuă „mişcare”, la nivelul caracteristicilor sale dimensionale,
structurale şi funcţionale producându-se mutaţii semnificative în intervale scurte,
generate atât de factori interni, cât şi externi;
− modificările din mediul ambiant, naţional şi internaţional, sunt extrem de complexe şi
dinamice, influenţând considerabil comportamentul managerial, economic, comercial
etc. al organizaţiei;
Din această perspectivă, adaptarea prin schimbare la cerinţele şi exigenţele mediului
ambiant, valorificarea constructivă a impactului acestuia este recomandabil să devină trăsături
definitorii ale organizaţiilor. Or, imprimarea acestor trăsături de comportament, specifice
economiei de piaţă, nu poate fi realizată decât prin proiectarea viitorului strategic şi tactic de o
manieră ştiinţifică şi permanentă, în contextul amplificării dimensiunii previzionale,
prospective a managementului organizaţiei.
D. Realizarea unei strategii globale multidimensionale
Această premisă are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei companiei, este
necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială,
ecologică, juridică ş.a.m.d., în proporţii care să reflecte ponderea lor în mecanismul de
funcţionare a fiecărei organizaţii.

41
 Pe baza caracteristicilor firmei ca sistem este evident că nu pot fi omişi astfel de
parametri constructivi şi funcţionali în conturarea strategiei globale.
Ca sistem economico-social, firma semnifică grupuri de salariaţi ce derulează procese
de muncă generatoare de bunuri economice – produse, servicii etc. – prin care se satisfac cerinţe
ale pieţei. Rolul său în activitatea economică a unei ţări, a fiecărei comunități este decisiv, de
unde şi necesitatea respectării acestei dimensiuni economice în strategia globală.
Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectaţi,
organizaţia este caracterizată printr-o dependenţă tehnologică, mai mult sau mai puţin intensă,
între componentele sale procesuale şi structurale, situaţie ce se reflectă în aspectele tehnice şi
funcţionale ale strategiei.
Ca sistem de management, structurat în cinci importante subsisteme – decizional,
informaţional, organizatoric şi metodologic –, între care se manifestă puternic relaţii de
intercondiţionare, firma prezintă o serie de particularităţi, care se recomandă să se regăsească
în proiecţiile sale strategice. În mod similar pot fi evidenţiate şi alte elemente de caracterizare
a organizaţiilor, care influenţează tipul de strategie globală, componentele acesteia – misiune,
obiective, modalităţi, resurse, termene şi avantaje competitive –, precum şi mecanismul său de
fundamentare, elaborare şi aplicare.
Ca sistem ecologic, întreprinderea primeșteinputuri și urnizează outputur, care
influențează puternic mediul ecologic în care funcționează, gradul de utilizare și valorificare a
materiilor prime, energiei, etc. Tendința este ca dimensiunea ecologică a întreprinderilor să se
amplifice rapid în contextul complexelor evoluții actuale, locale, regionale, naționale și
internaționale.
În consecinţă, strategia globală a unei organizaţii este necesar să evidenţieze multiplele
dimensiuni ale firmei şi mecanismului său de funcţionare, serios amplificate în contextul
economiei de piaţă.
E. Abordarea sistemică a elaborării şi implementării managementului strategic
Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare,
elaborare şi implementare a strategiei, abordat, la rândul său, sistemic, se axează pe două
aspecte principale.
În primul rând, abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifestă
ca o componentă a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se află în relaţii continue pe
multiple planuri. În mod concret, această dimensiune se exprimă prin fluxurile de intrări –
resurse umane, materii prime, materiale, combustibil, energie, maşini, utilaje, instalaţii,
cunoștințe, informaţii etc. – ca şi cele de ieşiri – produse, servicii, informaţii, bani, dividende
etc. – destinate, în principal, suprasistemelor din care face parte.
În al doilea rând, asistăm la amplificarea conexiunilor dintre firmă şi mediul său
ambiant, local, regional, naţional şi internaţional, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare şi diversă
de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice şi tehnologice, socio-culturale,
demografice, ecologice, politice, juridice. Acţiunea acestor variabile condiţionează constituirea
şi comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei şi, pe de altă parte, organizaţia
este tratată ca sistem ce influenţează semnificativ mediul ambiant, imprimându-i frecvent
notabile particularităţi.
Specific organizaţiilor româneşti, ce s-au manifestat timp de decenii ca simple unităţi
operaţionale, ale unor decizii adoptate la nivelul suprasistemelor în care erau integrate,
este schimbarea radicală de comportament faţă de mediul ambiant. Adaptarea prin
schimbare la cerinţele şi exigenţele acestuia, precum şi influenţarea conţinutului unor factori de

42
mediu, sunt tot atâtea mutaţii în a căror operaţionalizare sunt necesare şi solicitate, în prezent,
firmele româneşti.
Procesul strategic trebuie să fie, indiscutabil, unul sistemic, în sensul că derularea sa
este marcată de existenţa unor etape distincte, dar strâns legate între ele, direcţionate spre
realizarea unor obiective majore. De reţinut, că supradimensionarea ori subdimensionarea
acestor etape de fundamentare, elaborare şi implementare conduce la strategii globale sau
parţiale nerealiste, cu influenţe nefavorabile asupra mecanismului de funcţionare a organizaţiei.
F. Luarea în considerare a impactului internaţionalizării activităţilor economice
Proces cuprinzător, extrem de complex, în constantă intensificare, internaţionalizarea
afectează toate tipurile de firme – mici, mijlocii şi mari. Multiplicarea legăturilor cu mediul
ambiant naţional, dar mai ales internaţional, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis,
organic adaptiv al organizaţiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să
surprindă aceste legături şi să le orienteze spre eficienţă.
Tendinţa de internaţionalizare este vizibilă în toate economiile, amplificarea
schimburilor economice, informaţionale, de cunoştinţe, comerciale etc. fiind la baza procesului
de creştere, încurajat, în principal, prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a
condus la integrarea complexă a unor ţări în diverse sisteme înternaţionale - Uniunea
Europeană, Asociaţia Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord-American de Comerţ Liber
– NAFTA etc.
G. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial
Ancorarea României şi a companiilor sale la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant
internaţional reclamă un permanent schimb informaţional și de cunoștințe cu firme şi alte
organizaţii din străinătate, prin care se asigură know-how-ul managerial necesar competitivităţii
şi eficienţei. Din acest punct de vedere semnalăm, ca fiind mai importante, următoarele aspecte:
− conceperea strategiilor şi politicilor organizaţiilor pe baza evoluţiilor de pe piaţa
mondială, căreia îi este destinată o parte din bunurile economice;
− valorificarea realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în domeniul
managementului organizaţiei cu accent pe instrumentarul managerial;
− dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune internaţională, în special
sub forma băncilor de date specializate pe domenii internaţionale şi a comunicaţiilor tip
Internet;
− proliferarea organizaţiilor, la a căror conducere şi funcţionare participă, în forme variate
personal din mai multe ţări.
Toate aceste evoluţii s-au intensificat foarte mult după intrarea României în Uniunea
Europeană, ele prezentând o tehdinţă de accelerare pe măsura realizării convergenţei de fond a
sistemelor economic, juridic, educaţional, ştiinţific, cultural etc. din România la modelele
Uniunii Europene.
Prin aceasta se facilitează substanţial valorificarea avantajelor principale ale
internaţionalizării managementului organizaţiei, realizarea transferului de tehnologii în condiţii
superioare, accesul mai avantajos la anumite materii prime şi materiale, valorificarea superioară
a resurselor, obţinerea de informaţii semnificative, creşterea competitivităţii firmelor.
Transferul de know-how managerial, dintre care o parte majoră este sub form celor mai
bune practici din Uniunea Europeană, reprezintă misiunea majoră a managementului comparat.
De aici şi necesitatea imprimării unei pronunţate dimensiuni internaţionale managementului
organizaţiei, ca importantă premisă a fundamentării profesioniste a strategiilor sale.

43
 H. Operaţionalizarea flexibilă a strategiei
Strategia nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului firmei, axată pe operaţio-
nalizarea ad-litteram a conţinutului său, ci, dimpotrivă, ca un concept şi un elaborat flexibil,
susceptibil de modificări, de adaptări în funcţie de modificările ce intervin în unii parametri
dimensionali şi funcţionali ai organizaţiei şi contextului.
Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborarea până la aplicarea efectivă a
strategiei este adesea destul de mare, pot apărea unele nesincronizări ce reclamă modificarea
parţială a conţinutului său (la nivel de obiective, opţiuni strategice, dimensiunea unor resurse
ori durata unor termene intermediare şi finale etc.). Aşadar, se impune elaborarea şi
implementarea unor strategii flexibile care să reflecte mutaţiile din perimetrul stakeholderilor,
dar şi pe cele macro ori mondoeconomice, sociale şi, mai ales – în condiţiile tranziției la
economia bazată pe cunoştinţe.
3.2.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente de conţinut ale
etapei de fundamentare a strategiei organizaţiei (vezi figura nr.11).

Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor

1 ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale etc. privind mediul în care activează
MODALITĂȚI

firma
Realizarea de complexe studii de diagnosticare şi
2
analiză SWOT

3 Efectuarea de aprofundate studii de marketing

4 Realizarea de studii ecologice

Figura nr.11-Modalități de fundamentare a strategiei organizației

A. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale,

ecologice, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează întreprinderea
Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a informaţiilor
desprinse din prognozele mondo, macroeconomice, sectoriale şi regionale, elaborate global şi
pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la mediul naţional şi
internaţional în care există şi funcţionează întreprinderea. Lipsa ori insuficienţa acestora
determină un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor şi, în timp, la o diminuare a
performanţelor şi a competitivităţii.
Prognozele sunt predicţii pe termen foarte lung a tendinţelor din diverse domenii, a
tendinţelor din tipologia şi mecanismul de presiune ale variabilelor exogene organizaţiilor şi
„alimentează” permanent proiecţiile strategice, indiferent de tip şi de domeniu. Prognozele – ca
instrumente de cunoaştere şi investigare, în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor

44
 economice, tehnologice etc. – constituie suportul logistic al depistării necesităţilor,
posibilităţilor, evoluţiei viitoare a firmei.
B. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analize SWOT
Prin intermediul unor astfel de analize se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale
activităţilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează recomandări
strategico-tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale.
Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere
asupra trecutului şi prezentului, punând la dispoziţia managementului principalele atú-uri şi
vulnerabilităţi ale organizaţiei şi mediului contextual, ce urmează a fi valorificate sau eliminate
prin proiecţii strategice.
Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare
surprind „simptomatologia” agenţilor economici pe anumite intervale de timp, precum şi
„etiologia” acestor simptome. „Terapeutica” se fundamentează pe baza acestora şi se regăseşte
în recomandările conturate, ce constituie suportul unor demersuri decizionale şi acţionale di-
verse.
Analizele efectuate în acest sens sunt atât interne, analiza având ca obiect viabilitatea
economico-financiară şi managerială a organizaţiei (analiza profitabilităţii, a capacităţii de
plată, a cifrei de afaceri, a eficienţei utilizării unor factori de producţie etc. şi componentele
manageriale – metodologică, decizională, informaţională, organizatorică şi umană – realizate
cu ajutorul unor metodologii specifice), cât şi externe – referindu-se la pieţe de vânzare şi
aprovizionare, concurenţă, consumatori, anumiţi factori ai mediului ambiant, naţional şi
internaţional (economici, tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali,
politici, ecologici, juridici etc.).
Pe baza informaţiilor şi cunoştinţelor furnizate de astfel de analize complexe,
organizaţia poate să-şi remodeleze unele activităţi, să-şi adâncească procesul de restructurare
economică ori să-şi remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe
termen lung a poziţiei sale pe piaţă şi pentru sustenabilitatea sa.
C. Efectuarea de aprofundate studii de marketing
Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât
prin intermediul unor studii de marketing, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea
strategiei firmei, globală sau parţială. Orice organizaţie trebuie să cunoască aprofundat volumul
şi structura cererii în domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât
mai mare.
Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică
managementului organizaţiei, referitoare la:
− pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru întreprindere;
− particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate;
− nivelul preţurilor acceptate de piaţă;
− modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;
− acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate.

45
D. Realizarea de studii ecologice
Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de
studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de amplasarea organizaţiei, profilul de
activitate, dimensiunea sa şi de alinieriea dezvoltării organizaţiei la cerinţele impuse de mediul
înconjurător.
„Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale cărui
dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, chiar dacă nu sunt încă corect considerate
şi evaluate, pun sub semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic”.
„Endogenizarea” problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări economice durabile
sunt aspecte fundamentale, care, în contextul integrării în Uniunea Europeană, dau noi
dimensiuni proceselor strategice şi tactice la nivel de firmă. Studiile ecologice răspund impe-
rativelor unor asemenea procese, evidenţiind „zonele critice”, respectiv activităţile de poluare,
cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul asupra mediului şi sănătăţii umane, costurile
poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al
unor activităţi microeconomice.
De remarcat că, în ultimii ani, aspectele ecologice au devenit prioritare la nivel planetar,
iar la nivelul Uniunii Europene s-a elaborat o complexă legislaţie. Ca urmare, analizele şi
studiile ecologice vor deveni din ce în ce mai importante, exigenţa faţă de conţinutul lor creşte
potrivit abordărilor şi standardelor Uniunii Europene, iar impactul lor asupra elaborării şi
implementării strategiei organizaţiilor se amplifică rapid.
3.3 Elaborarea strategiei
A doua etapă de realizare a strategiei si a managementului strategic, deosebit de
complexă, are în vedere mai multe elemente de esenţă, pe care le prezentăm concis în figura
nr.12.

1
Formularea misiunii întreprinderii

Precizarea obiectivelor fundamentale 2

Stabilirea opțiunilor strategice 3

Dimensionarea resurselor necesare 4

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor și opțiunilor strategice 5

46
 Stabilirea avantajului competitiv 6

Armonizarea componentelor strategiei globale 7

Stabilirea strategiilor parțiale 8

Formularea politicii globale și a politicilor parțiale 9

Figura nr.12-Etapele elaborării strategiilor și politicilor organizației

3.3.1 Formularea misiunii întreprinderii
Punctul de plecare în elaborarea strategiei organizaţiei trebuie să-l constituie definirea
cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management, stakeholderi şi context. Aceasta constituie unul din elementele de diferenţiere a
sistemelor de management ale firmelor din diverse „zone” ale lumii – S.U.A., ţările vest-
europene, Japonia ş.a. – şi îşi are originea în diferenţele culturale dintre ţări, atitudinea faţă de
management, faţă de crearea şi întreţinerea unui climat motivaţional şi organizaţional necesar
realizării obiectivelor. Misiunea trebuie să răspundă la întrebările: ce vrea să reprezinte
organizaţia şi unde vrea să ajungă?
Abordată ca produs al conlucrării unei părţi dintre stakeholderii interni şi externi,
misiunea unei organizaţii urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele
prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulării misiunii unei organizaţii constă în:
− să asigure consensul în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
− să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;
− să dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor;
− să stabilească un climat, o armonie generală a organizaţiei;
− să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de
acţiune ale firmei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
− să facilizeze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei;
− să formuleze ţelurile generale ale organizaţiei şi să faciliteze translatarea lor în
obiective referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi
controlate.
Misiunea este, după cum relevă S. Bracker şi A. Kinki, în fapt, un produs al interacţiunii
unei părţi a stakeholderilor interni şi externi organizaţiei, așa cum rezultă din figura nr.13.

47
 Stakeholderi interni Stakeholderi externi

Manageri superiori Clienți

Consiliul de administrație Furnizori

Acționari Comunitatea locală

Salariați MISIUNEA ONG-uri

Sindicat Creditori

Bănci

Administrația publică

Concurența

Opinia publică

Figura nr.13-Inputurile elaborării misiunii organizației

3.3.2 Precizarea obiectivelor fundamentale
Prima componentă operaţională a strategiei organizaţionale o reprezintă obiectivele
strategice sau fundamentale, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopurilor
majore pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi
dimensiuni economice, tehnice, sociale, managerial, ecologice, etc. ale activităţilor
întreprinderii, ale performanţelor sale, precum şi în niveluri ale unor restricţii de natură
economică, tehnică, tehnologică,ecologică, socială ş.a.m.d. de care trebuie să se ţină seama.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici
definitorii:
− să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de
realizare de care dispune organizaţia, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;
− să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii
organizaţiei;
− să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să
permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi
stakeholderi;
− în sfârşit, obiectivele strategice trebuie să fie şi stimulative, adică să ia în considerare
interesele şi aşteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin
abordarea sistemică a intereselor organizaţiei şi componentelor sale, într-o viziune
optimizantă, pe termen mediu şi lung.

48
 Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv
fundamental, indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilităţii, a capacităţii de
plată etc.), tehnică şi tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială
(creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe sau segmente de piaţă),
ecologică, managerială (reproiectarea sistemului managerial sau remodelarea culturii organi-
zaţionale) ş.a.m.d.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de plecare în conturarea
unui sistem categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale
ale organizaţiei. Din acesta se detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 şi 2, în
a căror realizare sunt implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele specifice şi individuale ce
reclamă „punerea în mişcare” a atribuţiilor şi sarcinilor.
Asemenea tipuri de obiective operaționale, desprinse din obiectivele fundamentale,
constituie componente majore ale politicilor globale sau parţiale ale organizaţiei, ale
managementului său strategic.
3.3.3. Stabilirea opţiunilor strategice
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale determină, direct şi indirect,
anumite modalităţi majore sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca fiind mai
importante, tehnologizarea şi retehnologizarea, înoirea produselor şi/sau serviciilor,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie,
privatizarea, restructurarea, diversificarea producţiei, informatizarea, ș.a.
Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei
organizaţiei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.
Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în formularea
modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice, îl reprezintă tipul de strategie pentru care
se optează. De exemplu: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti,
de retehnologizare; o strategie ofensivă – de restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una
managerială – de reproiectarea sistemului de management şi de informatizare ş.a.m.d.
La fel de importante sunt şi modalităţile de implementare a acestor opţiuni
strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce
influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea
manifestării lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii comerciale. Se
cunosc, în acest sens, două ipostaze:
▪ implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea „cutremur”),
utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de
operaţionalizare;
▪ implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră,
răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului
uman.
Fiecare ipostază implică un conţinut diferit al proceselor de implementare a strategiei.

49
 3.3.4. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determină succesiv următoarele categorii de resurse:
− informaţionale și de cunoștințe;
− tehnico-materiale;
− umane;
− financiare.
Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima
estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât
mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În
funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse
necesare organizaţiei, există patru tipuri principale de surse:
▪ surse proprii;
▪ surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie,
subcontractării etc.);
▪ surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare;
▪ surse primite gratuit sun formă de granturi.
În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Întotdeauna organizaţia
trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse
forme: credite, servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. În optarea
pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru
între: prezervarea intereselor principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe
termen mediu şi lung.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate, o importanţă
deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-
se la indicatori specifici atât cantitativi, cât şi calitativi (volumul investiţiilor, eficienţa
investiţiilor, eficienţa unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de
finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă
şi temporală – a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau
străini etc.).
De asemenea, în fundamentarea necesarului de resurse umane, pot apărea dificultăţi majore,
referitoare, în special, la aspectele calitative şi de racordare la cultura organizaţională a
societăţii comerciale sau a regiei.
3.3.5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor şi derulare a opţiunilor
strategice
O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele
iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte
componente strategice, fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală.

50
Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi
a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi
dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de
volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.
În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore ale activităţii
omeneşti – ştiinţă, tehnică, management, informatică, comerţ etc. – factorul timp devine din ce
în ce mai important. Ca urmare, stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul
strategiei trebuie să aibă în vedere, concomitent, mai multe cerinţe:
− perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai
scurte;
− perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de operaţio-
nalizare a întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi opţiuni
strategice;
− termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să fie
corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare.
În abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenţial să se aibă în vedere că
factorul timp în derularea activităţilor organizaţiei a devenit un element esenţial în asigurarea
performanţelor acesteia, mai ales pe termen lung.
3.3.6 Proiectarea avantajului competitiv
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii
de avantaj competitiv. Aşa cum s-a subliniat, potrivit concepţiei lui Michael Porter, la care
subscriem şi noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv
poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie a unei calităţi
superioare, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele
concurenţilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă, este primul tip
de avantaj competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care
alcătuiesc preţul respectiv. Ele sunt prezentate, în viziunea lui Porter, în aşa-numitul lanţ al
valorii, ce are configurația prezentată în figura nr.14.
Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent
pentru maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau
serie mare. Se au în vedere şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii
prime, inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui produs
superior, cu calităţi deosebite. Fireşte, aceasta implică alocarea unor resurse materiale,
umane, informaţionale şi financiare apreciabile, superioare majorităţii concurenţilor. Produsele
de calitate superioară au în vedere, de regulă, segmente mai reduse ale pieţei, dar de la care se
obţin preţuri şi implicit profituri sensibil mai ridicate, comparativ cu produsele similare, de o
calitate obişnuită.

51
 Figura nr.14-Lanțul valorii

Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul organizaţiei trebuie ca, prin strategie,
să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de
importante pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de
livrare, la maniera de marketare etc.
Diferenţierea produsului, al treilea tip de avantaj competitiv, este necesar să fie
realizată la un nivel superior mediei ramurii respective, în condiţiile în care adaosul sau
„premiul” la preţ încasat, comparativ cu concurenţa, să depăşească cheltuielile suplimentare
necesare pentru a conferi atributele de diferenţiere respectivului produs.
În practică, avantajele competitive se combină în diverse proporţii. Indiferent pentru ce
tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie
realizată la minimum de nivel. În acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a utiliza
plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regulă, nu este posibilă. Oferirea unui
produs, cu atribute deosebite, clienţilor implică, obligatoriu, costuri suplimentare. În mod
similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi
superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un produs „bun la toate” ca preţ şi
atribute calitative este, pe o piaţă de tip concurenţial, sortită eşecului.
3.3.7 Armonizarea componentelor strategiei globale a organizaţiei
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaţie în ansamblul său.
Este foarte important ca firmele să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care
asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de

52
timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai
puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi
structurale ale firmei într-un „tot” coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem
complex, deschis, organic adaptiv.
În acest scop se înscriu într-un tabel (vezi tabelul nr. 5) precedentele elemente ale
strategiei elaborate anterior.
Tabelul nr.5
Strategia globală a întreprinderii
Nr. Misiunea organizației
crt. Obiective Opțiuni Resurse Termene Observații
fundamentale strategice
Tehnico- Umane Informaționale Financiare
materiale și
cunoștințe

Completarea acestui tabel nu este o operaţiune mecanică, ci implică o abordare logică,

astfel încât să nu se efectueze corelări greşite, care să genereze nesincronizări, supra sau
subdimensionări de obiective, opţiuni strategice, resurse sau termene.
Rezultatul acestei etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a
organizaţiei.
3.3.8 Stabilirea strategiilor parţiale
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor de dimensiuni mari sau medii,
care doresc o revigorare sau o amplificare a unor „zone” majore distincte, în contextul unei
evoluţii strategice globale conturate. Cele mai frecvente strategii parţiale, care se referă la
principalele domenii din cadrul firmei, sunt:
a) strategii manageriale, ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de ma-
nagement sau a unor componente ale acestuia;
b) strategii comerciale, cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al marketingului;
c) strategii financiare, care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi
bonitate ai firmei;
d) strategii inovaţionale, ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse ipostaze,
privind anumite produse sau tehnologii majore.
De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual
– pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a „sugerat” mai su, ci şi din punct de vedere structural-

53
organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni
organizatorice ale firmei (de pildă, strategia fabricii X din cadrul întreprinderii Y).
În final remarcăm faptul că scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a
strategiilor parţiale, precum şi componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru
strategia globală.
Singura deosebire metodologică semnificativă se referă la operaţiunile de articulare a
strategiei parţiale cu elementele strategiei globale faţă de care se află în raporturi de
subordonare.
3.3.9 Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale întreprinderii
Ciclul proiectării managementului strategic se încheie cu elaborarea de politici globale
şi parţiale, care are la bază strategiile firmei – globală şi parţiale – şi se derulează conform unui
scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
▪ precizarea obiectivelor operaționale pe termen mediu;
▪ determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
▪ precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategiilor globale şi parţiale şi a consultării responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
▪ ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de posibilităţile
efective de realizare;
▪ stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
▪ precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
▪ definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
▪ repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale şi parţiale ale organizaţiei într-o asemenea manieră
asigură atât înscrierea acţiunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naţionale
şi ale ramurii din care face parte, cât şi adaptarea lor la condiţiile în continuă schimbare ce
caracterizează tot mai mult mediul ambiant al firmelor româneşti în condiţiile integrării
României în Uniunea Europeană şi a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
Aspectele prezentate permit constatarea că msnsgrmrentul strategic prin strategia şi
politica organizaţiei trebuie să asigure valorificarea oportunităţilor oferite de mediul contextual
şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor. Procedând astfel, se asigură pe termen lung şi
mediu consolidarea poziţiei economice, comerciale, sociale și ecologice a organizaţiei pe piaţa
internă şi internaţională, sustenabilitate şi o competitivitate ridicată.
4. Metode recomandabile în managementul strategic
Calitatea proiectării și funcționării managementului strategic depinde într-o măsură
apreciabilă de metodele utilizate. În continuare prezentăm o selecție de metode manageriale
care s-au dovedit deosebit de eficace în conceperea și operaționalizarea managementului

54
strategic al întreprinderilor și care – în opinia noastră – pot contribui la generarea de
performanțe multidimensionale și sustenabile în întreprinderea socială.

4.1 Metoda dignosticării

A. Definire si importanta
În managementul organizaţiei, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol pe care îl are
şi în medicină. Oricine ştie că nu poţi fi un bun doctor dacă nu eşti în măsură să stabileşti cu
exactitate un diagnostic. La fel se pune problema şi în domeniul managementului. Este necesar
ca managerii să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele
acestuia pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.
În proiectarea și implementarea managementului strategic, metoda diagnosticării are un
rol major.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca fază a muncii
managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această situaţie,
diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta şi ca urmare a
experienţei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri şi
specialişti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza
constiturii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi/sau executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea prezintă trei ca-
racteristici principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi
examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor. În fapt, calitatea
diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele
respective.
Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Complexitatea activi-
tăţilor companiilor impune, pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai
multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre
care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea
respectivelor activităţi. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi
judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile
semnificative şi apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător
multidimensionalităţii lor.
A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări.
Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei din medicină, precede
tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi,
respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise

55
 factorilor de management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional
şi operaţional.

B. Tipologia analizelor diagnostic

În cadrul organizaţiilor se foloseşte o gamă largă de diagnostice. Acestea se divid în
funcţie de sfera de cuprindere în: generale şi specializate. Diagnosticele generale au drept
obiect ansamblul activităţilor societăţii comerciale sau regiei autonome. Ele se efectuează cel
mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,
când întreprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci când în fruntea
sa a fost numit un nou director. Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se referă la o
activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice
specializate în perioada actuală au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-
materială, vânzări, asimilări ale unor produse, resurse umane, etc. În mod firesc, diagnosticele
specializate implică colective mai restrânse, cu o structură mai puţin eterogenă, care îşi
desfăşoară activitatea în perioade mai scurte.
Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în
timp în: directe sau monofazice şi în plurifazice sau în cascadă. Diagnosticele monofazice,
directe, cele mai uzuale se rezumă, aşa cum sugerează şi titulatura lor, la o singură fază în
cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă. Toate
diagnosticele specializate fac parte din această categorie. De regulă, aceste diagnostice se
efectuează de managerii de compartimente şi colaboratorii săi. Diagnosticele plurifazice sau
în cascadă au drept caracteristici principale investigarea succesivă a cel puţin două activităţi,
ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea. Sfera de cuprindere a unui asemenea
diagnostic o reprezintă activităţile între care se manifestă interdependenţe nemijlocite în cadrul
întreprinderii.
C. Metodologia de utilizare
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor
etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de
managementul de nivel superior al societăţii comerciale sau regiei autonome. Delimitarea
corectă a domeniului este deosebit de importantă întrucât are influenţe directe asupra calităţii
diagnosticului, în special în funcţie de gradul de acoperire a întregii problematici necesare.
Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea domeniului supus
diagnosticării – ceea ce are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare şi de timp – sau
subdimensionarea lui – situaţie în care diagnosticul nu-i concludent din cauza neincluderii în
sfera investigaţiei a unor aspecte şi variabile cu influenţe majore asupra eficienţei rezultate. Tot
în această fază se stabileşte dimensiunea și componenţa echipei de diagnosticare, fireşte, în
strânsă corelare cu amploarea şi natura problematicii abordate;
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu caracter
economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific

56
 al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii privind domeniul respectiv,
pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. În prealabil, însă, se întocmeşte o listă
cu simptomele semnificative – pozitive şi negative – privind domeniul respectiv (tabelul nr. 6).

Tabelul nr. 6
Simptome
Nr.
Simptome pozitive Simptome negative
Crt.
0 1 2
1
2
3
.
.
.
c) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul părţii a
doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară. Pentru a facilita
desfăşurarea unei analize sistematice se recomandă utilizarea tabelului nr. 7.
Tabelul nr. 7
Puncte forte
Termenul de
Nr. comparaţie pentru Cauze
Puncte forte Efecte Observaţii
Crt. elementele principale
considerate
0 1 2 3 4 5
1
2
3
.
.
.
d) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei
este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate, cu accent asupra relevării
cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii de management şi de execuţie.
În acest scop, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos.
Tabelul nr. 8
Puncte slabe
Termenul de
Nr. comparaţie pentru Cauze
Puncte slabe Efecte Observaţii
Crt. elementele principale
considerate
0 1 2 3 4 5

57
 1
2
3
.
.
.

Punctele slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, de normele de consum,

calitate etc., de prevederile STAS-urilor, de situaţia din alte firme din ţară şi străinătate, de
realizările perioadei anterioare, de cerinţele ştiinţei managementului sau a altor ştiinţe etc.
e) Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi
asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de membrii echipei de
diagnosticare. În acest scop se poate utiliza tabelul următor.
Tabelul nr. 9
Recomandări
Nr. Cauze avute în Resurse
Recomandări Efecte Observaţii
Crt. vedere necesare
0 1 2 3 4 5
1
2
3
.
.
.
Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care
acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.
D. Avantajele metodei
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării sunt: asigură
fundamentul necesar elaborării şi aplicării strategiilor, politicilor și programelor de dezvoltare
ale firmei; preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce
le generează într-o fază incipientă; amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra
cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării
unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel,
rezidă în efortul apreciabil pe care le implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate organizaţiile. Este una din
metodele a cărei utilizare corectă condiţionează funcţionarea normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza
ansamblului activităţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată pe an, cât şi pentru
fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parţială).
În cadrul managementului strategic diagnosticarea generală este foarte frecvent
utilizată.

58
 4.2 Metoda şedinţei
A. Definire şi tipologie
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea tratată
superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional, decizional sau acţional pe bază de comunicare.
Sedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a
feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai societăţii comerciale sau regiei
autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit
implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare,
decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.
Sedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic –
săptămânal, decadal, lunar etc. – fie, şi mai frecvent, ad-hoc, în funcţie de necesităţi.
Sedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă,
a anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea
de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. În condiţiile proliferării
managementului participativ are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca
expresie a democratizării procesului de management.
Sedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor ma-
nagerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe operative,
convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri,
programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicată.
Sedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale. Sedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii,
formând, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstorming-ul,
sinectica, Delbecq ş.a.
În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene, întrunesc elemente a două sau mai
multe din celelalte tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la
nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în
întreprinderi.
În funcţie de amplasarea participanţilor la şedinţă şi de mijloacele de comunicare
utilizate delimităm şedinţe virtuale şi şedinţe clasice. Şedinţa virtuală se caracterizează prin
faptul că participanţii la şedinţă se află în diferite amplasamente teritoriale, de regulă separate
prin distanţe apreciabile, comunicarea realizându-se la distanţă, prin mijloace audiovizuale
moderne. Şedinţa clasică, binecunoscută, reuneşte toţi participanţii în aceeaşi încăpere,
comunicarea între ei realizându-se direct, oral, cu respectarea anumitor reguli.

59
 B. Metodologie
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătire,
deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe
parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei şedinţe
are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii şi acţiuni
destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficace, dintre care cele mai importante
sunt următoarele:
• stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal managerului ce
organizează şedinţa; optim este indicată abordarea unei singure probleme, admiţându-se, în
special în cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;
• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât fiecare
persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordate;
în măsura în care este posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizaţi, incitându-
i la o participare activă;
• desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor
desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate, pe baza criteriilor competenţei şi
reprezentativităţii;
• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe managerii
şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată
a numărului de participanţi;
• elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se strict la informaţii
necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri
concrete etc., fiind trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
• în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor
implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp;
• în cazul şedinţelor cu caracter periodic – săptămânale, decadale, lunare – este importantă
derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe privind atât
pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni;
• stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este necesar să se efectueze în funcţie
de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de exemplu, ca o şedinţă a organului de management
participativ să se desfăşoare în biroul managerului general; indiferent de tipul şedinţei,
mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură
audiovizuală etc.;
• desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din
timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane, organizatorice
etc. pentru un start adecvat în desfăşurarea şedinţei. Valorificarea lor depinde de conţinutul şi
de turnura concretă pe care o ia derularea şedinţelor. În vederea atingerii în cât mai bune condiţii
a obiectivelor urmărite se recomandă managerilor din societăţi comerciale şi regii autonome să

60
aibă în vedere respectarea mai multor cerinţe sau reguli ce pot fi grupate în trei categorii
principale, după cum rezultă din tabelul nr. 10.
De reţinut că elementele de raţionalizare prezentate sunt valabile, în general, pentru
toate tipurile de şedinţe. Fireşte că, în cazul unei anumite categorii de şedinţe, unele din acestea
au o pondere mai mare sau mai mică şi/sau apar elemente suplimentare. Spre exemplu, în cazul
şedinţelor decizionale ale organelor de management participative – adunarea acţionarilor sau
consiliului de administraţie – întreg procesul de pregătire şi derulare a reuniunilor devine mai
complex, implicând o serie de elemente metodologice noi.
Tabelul nr. 10
Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe
Nr. Faza şedinţei Reguli
crt.
1. „Deschiderea − Deschiderea şedinţei la ora comunicatã în prealabil participanţilor;
şedinţei” − Formularea clarã a obiectivelor şedinţei:
− Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
− Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor
ideile emise;
− Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
− Stabilirea, de comun acord cu participanţii, dacã existã pericolul unor
luãri de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a şedinţei şi a duratei
maxime a unei luãri de cuvânt.
2. „Derularea − Sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc., astfel încât sã
şedinţei” stimuleze participarea activã şi cât mai substanţialã a celor prezenţi la
îndeplinirea scopurilor urmãrite;
− Calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a
preîntâmpina sau elimina în fazã incipientã momentele de tensiune;
− Intervenţia promptã, în vederea stopãrii peroraţiilor inutile pentru
soluţionarea problemei abordate, a divagaţiilor de la subiect, a
expunerilor care nu reprezintã un aport, ci doar o punere în evidenţã a
cunoştinţelor, meritelor etc. unor persoane;
− Imprimarea unui ritm care sã asigure încadrarea în durata stabilitã,
concomitent cu realizarea scopurilor urmãrite.
3. „Închiderea − Limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indicã majoritatea
şedinţei” specialiştilor.
− Durata optimă a unei şedinţe este de 30-50 minute
− Intervenţia finalã a conducãtorului şedinţei trebuie sã fie concisã şi,
concomitent, sã se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de
vedere exprimate, facilitând reţinerea lor de cãtre toţi participanţii,
inclusiv a poziţiei managementului faţã de acestea;
− Consemnarea elementelor esențiale în procesul-verbal al ședinței și
întocmirea listei deciziilor adoptate;
− Elementele deosebit de importante este recoman-dabil, aşa cum se
procedeazã în numeroase între-prinderi din ţãrile dezvoltate, sã fie
transmise şi în scris participanţilor, cel mai târziu în ziua urmãtoare
reuniunii;
− Semnarea procesului verbal după şedinţă de către secretarul şedinţei şi
managerul care a condus-o.

61
 C. Avantaje şi limite
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiplele
avantaje pe care le prezintă: creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea
mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea
schimbului de experienţă între persoane etc. Elementele prezentate au urmărit nu numai
reliefarea condiţiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci şi diminuarea la maximum
posibil a dezavantajelor sale potenţiale: consum mare de timp, reducerea operativităţii
soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri ş.a., astfel încât eficienţa
timpului investit în şedinţe să corespundă multiplelor funcţii ce le revin în întreprinderi.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate organizaţiile, la fiecare nivel managerial. Aceasta
este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare implică participarea – pe
plan informaţional, decizional sau acţional – a mai multor persoane. Tranziţia la economia
bazată pe cunoştinţe implică utilizarea pe scară largă a şedinţei, fiind una din metodele care
poate contribui substanţial la cunoaşterea şi soluţionarea superioară a complexelor şi dificilelor
probleme cu care se confruntă organizaţiile.
4.3. Metoda delegării
A. Definire şi caracteristici
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea.
De fapt, delegarea se foloseşte – evident fără a fi abordată ca o tehnică a managementului –
încă din antichitate. În cadrul managementului organizaţiei, delegarea are un conţinut specific,
determinat de particularităţile acestui organism socio-economic. Delegarea constă în atribuirea
temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită
şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura
organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm
că are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce
schimbă într-o proporţie apreciabilă datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi
subordonaţi etc. În vederea sesizării multiplelor diferenţe dintre delegare şi descentralizare, în
tabelul nr. 11 prezentăm succint caracteristicile acestora.
Tabelul nr. 11
Abordarea comparativă a centralizării-descentralizării şi delegării
Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizãrii/ descentralizãrii Delegãrii
1. Sistemul implicat - Se referã la raporturile dintre - Se utilizeazã în exercitarea
douã sau mai multe sisteme procesului de management din
autonome, aflate în relaţii de cadrul unui sistem autonom
subordonare. (firmã mai adesea), referindu-se
la raporturi dintre persoane în

62
 Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizãrii/ descentralizãrii Delegãrii
calitate de titulare ale anumitor
posturi.

2. Durata - Implicã o perioadã relativ - Implicã de regulã o perioadã

îndelungatã, a cãrei mărime nu scurtã, precizatã de cele mai
se stabileşte iniţial. multe ori când se trece la
folosirea delegãrii.

3. Variabile care condiţio-neazã - Multiple variabile econo- - Este condiţionatã în principal

derularea proceselor implicate mice, de conducere, tehnice, de potenţialul şi gradul de
juridice etc. endogene şi exo- încãrcare cu sarcini a
gene organizaţiei care îi managerilor şi executanţi-lor
determinã caracteristicile. implicaţi.

4. Natura şi amploarea - Are o sferã de cuprindere - Are sferã de cuprindere

proceselor de muncã largã, implicând modificãri restrânsã, obiectul fiind o
substanţiale în numeroase sarcinã sau o atribuţie de
activitãţi, cum ar fi: management.
planificarea, cercetarea,
investiţiile, marketingul,
aprovizionarea, vânzările etc.

5. Sfera de cuprindere a - Determinã modificãri - Determinã modificãri în

procesului de management apreciabile în ansamblul realizarea unei funcţii a
procesului de management, cu o managementului, de regulã de
pondere crescândã la nivelul redusã anvergurã.
funcţiilor de previziune,
organizare şi control-evaluare.

6. Caracteristicile structurii - Implicã modificãri în structura - Din punct de vedere structural

organizatorice organizatoricã a respectivelor nu determinã modificãri în
organizaţii, atât din punct de organizare, ci numai funcţional
vedere structural, cât şi afectând într-o micã mãsurã
funcţional. Astfel, sistemele modul de exercitare a posturilor
economice puternic centralizate implicate.
se caracterizeazã printr-un
numãr ridicat de niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice mai
reduse la nivelul
managementului superior şi
mediu, relaţii organizatorice
mai scurte, numãr de manageri

63
 Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizãrii/ descentralizãrii Delegãrii
mai mare etc., la nivelul supra-
sistemelor implicate

7. Importanţa şi amploarea - Determinã modificãri în - Obiectul sãu îl formeazã

deciziilor implicate modul de adoptare şi sarcinile care nu au caracter
implementare a majoritãţii decizional sau care implicã
deciziilor strategice şi tactice decizii cu caracter curent.
aferente respectivelor siste-me
economice.

8. Caracteristici ale sistemului - Implicã modelarea amplã, - Determinã modificãri de

informaţional constructivã şi funcţionalã a
sistemului informaţional, de-
terminând modificãri impor-
tante în lungimea şi intensitatea
fluxurilor informaţio-nale
caracteristicile şi adresanţii
informaţiilor finale etc.
detaliu în unele segmente ale
sistemului informaţional, mai
ales cu caracter funcţional,
referindu-se cel mai adesea doar
la schimbarea temporarã a
beneficiarului anumitor
informaţii.

9. Metode şi tehnici de - Antreneazã modificãri consi- - Nu modificã, de regulã,

management utilizate
derabile în gama metodelor şi instrumentarul de mana-gement
tehnicilor utilizate. Astfel, în folosit, ci modul de utilizare ca
cazul creşterii gradului de urmare a implicãrii altei
centralizare la nivelul unui persoane din cadrul firmei.
anumit sistem economic are loc
o îmbogãţire a arsena-lului de
metode şi tehnici de conducere
folosite pentru exercitarea unei
sfere mult mai cuprinzãtoare de
sarcini, competenţe şi responsa-
bilitãţi.

Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi
găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu consi-
derăm că poate exista şi o delegare orizontală, situaţie care semnifică în realitate o concepere
parţială a posturilor situate pe acelaşi nivel ierarhic al firmei.
B. Componentele delegării
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
▪ însărcinarea;
▪ atribuirea competenţei formale;
▪ încredinţarea responsabilităţii.

64
 Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de
celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor
scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională
şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea
formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării
pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să
realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că,
deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate,
managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală
pentru realizarea sarcinii.
C. Dilema încredere-control
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea cores-
punzătoare a dilemei încredere-control. Ne referim la încrederea pe care subordonatul simte
că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.
În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma încredere + control
este întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de un ma-
nager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică:
control + x = încredere – x
În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său este
însoţită de o diminuare a controlului, adică:
încredere + x = control – x
O delegare eficace presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, în
ceea ce priveşte persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Desigur, nu există o proporţie
optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în
funcţie de o mulţime de variabile, între care menţionăm natura sarcinii, nivelul de pregătire a
subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea şefului etc.
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o utilizare
eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice şi cu
implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu chiar imposibil
de evaluat de către subordonaţi;
b) precizarea riguroasă, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;
c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilităţile
subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început de
criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile;

65
e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor
obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.
D. Metodologie
Utilizarea eficace a delegării presupune din partea managerilor o abordare sistemică,
delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să
le soluţioneze în mod adecvat. În acest scop se poate utiliza procedura prezentată în continuare,
alcătuită din mai multe etape. Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de
conducere, în trei categorii, potrivit tabelului nr.12
Tabelul nr. 12
Gruparea sarcinilor unui post de manager
DELEGARE:
Nr.
POSIBILÃ PROBABILÃ IMPOSIBILÃ
crt
Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina
0 1 2 3 4 5 6
1.
2.
3.
4.
5.

În coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care există în momentul respectiv un

executant corespunzător printre subordonaţi, ce se menţionează în coloana 2.
În coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există subordonaţi
în măsură să le realizeze în mod adecvat. În coloana 4 se trec subordonaţii care, în viitor, pe
măsura creşterii experienţei sau a completării pregătirii prin frecventarea unor programe de
perfecţionare menţionate în coloana 5, este probabil să întrunească cunoştinţele şi aptitudinile
pentru a li se delega respectiva sarcină.
Coloana 6 este rezervată sarcinilor care, prin natura şi implicaţiile lor, nu sunt
delegabile, sarcini majore, care reprezintă de fapt raţiunea creării postului de conducere
respectiv.
În continuare se solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru a delega parţial
sau integral sarcinile inserate în coloana 1.
Faza a treia este consacrată transmiterii sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop. Important este să i se explice
de ce i se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă şi, concret, ce rezultate
trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în această fază incipientă,
diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. Câştigarea adeziunii de fond a subordonatului
pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial.
Managerul trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunilor ce au
generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane din
întreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

66
 În final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând
corecturi atunci când situaţia o reclamă realmente, având grijă să se menţină un climat de
încredere şi exigenţă.
E. Avantaje şi limite
Utilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure o
fructificare a avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseşte mai
raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionare a unora din problemele de mai
redusă importanţă, subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan
profesional, potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior,
climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.
Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de diminuare a
responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor din
cauza înlocuirii temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de
întreprinderi şi la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unui
manager. Cu un plus de frecvenţă se recomandă utilizarea sa la nivelul managementului
superior – director general, directori, directori adjuncţi, contabili şefi şi ingineri şefi. În
condiţiile actuale este necesar ca managerii menţionaţi să se concentreze asupra aspectelor
esenţiale, strategico-tactice, ale activităţii de care depinde supravieţuirea firmelor respective,
delegând realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonaţi.
4.4 Managementul prin bugete
A. Definire
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii în firmele
competitive de pretutindeni este managementul prin bugete.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi
structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul – ca important instrument managerial – asigură, în expresie financiară,
dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul
bugetat al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt în esenţă următoarele:
• obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
• proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor,
responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric al firmei, o plani-
ficare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor şi termenelor;
• firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fie-
căruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;

67
• crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a ma-
nagerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
• proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza
operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;
• proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
• adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea costurilor
efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.
B. Etape de utilizare
Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem demonstrează că următoarele
etape trebuie respectate cu stricteţe:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la configuraţia
structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale şi structurale (de exemplu, la nivelul unor activităţi,
compartimente ori grupe de activităţi şi compartimente ale firmei);
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele, conform
modelului (vezi tabelul nr. 13).
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. La nivelul fiecărui centru
de gestiune se adoptă decizii şi se iniţiază acţiuni pentru îndeplinirea elementelor
bugetare. Concomitent, se proiectează şi se asigură funcţionarea acelor componente
informaţionale implicate nemijlocit în înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la
cheltuieli;
Tabelul nr. 13
Bugetul centrului de gestiune
Nr.
Specificaţie U.m. Nivel bugetat Nivel realizat
Crt.
I Obiective
1 Producţia fizică
2 Producţia fabricată Mii lei
3 Număr salariaţi Nr.
4 Fond salarii Mii lei
5 Productivitatea muncii Lei/pers.
6 Salariul mediu Lei/pers.
7 Costuri Mii lei
8 Costul unei ore de funcţionare Lei
II Cheltuieli
III Venituri
1 Producţia fabricată Mii lei
2 Producţia neterminată Mii lei
3 Producţia decontată altor centre de Mii lei
gestiune

68
 Nr.
Specificaţie U.m. Nivel bugetat Nivel realizat
Crt.
IV Rezultate
1 Profit Mii lei
2 Pierdere Mii lei
- decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv
al producţiei şi produselor;
- evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte
forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.
În cadrul sistemului de management prin bugete se utilizează o gamă largă de bugete.
Pentru cunoaşterea şi utilizarea lor este utilă prezentarea tipologiei bugetelor folosite.
Astfel, bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după cum
urmează:
a) în raport cu natura obiectivelor urmărite:
− bugete ale obiectivelor financiare
− bugete ale preobiectivelor (ale resurselor)
b) după criteriul de întocmire:
− bugete de tip financiar;
− bugete de tip economic;
− bugete de tip bănesc;
c) după periodicitatea întocmirii:
− bugete periodice;
− bugete continue (glisante);
d) după modul de diferenţiere a veniturilor:
− bugete de proiect;
− bugete de organizare;
− bugete de responsabilitate;
e) după variaţia cheltuielilor:
− bugete statice;
− bugete flexibile;
f) după sfera de cuprindere:
− bugete parţiale;
− buget general.

C. Avantaje şi limite
Utilizarea managementului prin bugete prezintă mai multe avantaje.
Astfel, folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor
procesuale şi structurale ale firmei, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora

69
la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asi-
gurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi
efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective
amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale, valoarea,
fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor, precum şi greutăţile referitoare la
adoptarea sistemului informaţional.
4.5 Managementul participativ
A. Necesitate şi definire
În contextul tendinţelor de modernizare a managementului firmei, a utilizării
managementului strategic, un loc aparte revine, prin importanţa, dimensiunile şi implicaţiile
sale, mutaţiei spre managementul participativ.
Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management,
prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau manageri şi/sau alţi stakeholderi, utilizând o
gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o
poziţie central.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare
de spirit ce caracterizează firmele competitive. Accentuarea acestei dimensiuni a
managementului se reflectă în:
− implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai
importante decizii pentru prezentul şi, mai ales, viitorul firmei;
− crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin
reprezentare a componenţilor firmei la derularea proceselor decizionale;
− amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii și cunoștințe de care
dispune firma;
− intensificarea comunicaţiilor interpersonale.
Evoluţia firmei spre managementul participativ are o determinare obiectivă în
profundele transformări ce s-au produs în factorii ce condiţionează caracteristicile şi
modalităţile de manifestare a proceselor de management. Între acestea semnalăm:
− dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acestuia;
− creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor ce revin firmei şi
componentelor sale;
− multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi
internaţional ce reclamă forme de reacţie rapide, deci decizii de anvergură, cu
impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale firmei;
− amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei;

70
 − amplificarea autonomiei decizionale, în special a societăţii comerciale, prin
descentralizarea de „sus în jos” ori de „jos în sus”, ceea ce implică decizii adecvate
pentru exercitarea volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe;
− ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a NOULUI tehnic,
tehnologic, economic şi managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de
adoptare a deciziilor, situaţie ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariaţi
în procesele decizionale;
− ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi
executanţilor ce face posibilă şi necesară participarea reală a acestora la soluţionarea
decizională a multiplelor probleme cu care se confruntă firma.
B. Fundamentele managementului participativ
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care,
de alftel, se operaţionalizează conţinutul său:
▪ fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru
managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme
participative de management – adunarea generală a acţionarilor, adunarea generală a
asociaţilor, consilii de administraţie, comitetul de direcţie etc. – ce dispun de atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice şi
tactice, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii lor;
▪ fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei - amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi
curente și a altor stakeholderi. O asemenea ipostază este sensibil facilitată de
promovarea şi utilizarea unor instrumente manageriale clasice sau evoluate, precum
managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii,
delegarea, şedinţa ş.a.;
▪ fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor
societăţii, ale firmei şi componenţilor săi, ale stakeholderilor, în general, ale
proprietarilor şi managerilor, îndeosebi. Pentru aceasta sunt necesare conceperea şi
operaţionalizarea unor mecanisme motivaţionale adecvate, a unor sisteme flexibile de
cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate şi pe gradul de
participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Îmbinarea
recompenselor/sancţiunilor de natură materială cu cele moral-spirituale, diversificarea
stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de
amplificare a participării la derularea proceselor de management. Dimensiunea
participativă a managementului este, aşadar, asigurată nu numai de crearea şi
întreţinerea unui cadru şi a unui climat organizaţional adecvat, ci şi de climatul
motivaţional, care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine abordările colectiviste,
populiste în ceea ce priveşte acordarea de recompense sau sancţiuni;
▪ fundamentul moral-spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură organizaţională, o
mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă
de participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele
71
 privatizate, unde o parte din salariaţi este reprezentată de acţionari, fiecare dintre aceştia
fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă, în mărirea
profitului şi, implicit, în prosperitatea firmei şi în câştiguri proprii cât mai ridicate.
▪ fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului
participativ, concretizată în legi, HG-uri etc., din care se detaşează, ca importanţă, Legea
nr. 31/1990 cu privire la societăţile comerciale şi variantele sale ulterioare. Acestea
prevăd o gamă largă de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru organismele
participative de management, precum şi mecanismele de asigurare a suportului
economic, structural-procesual şi motivaţional necesar participării salariaţilor la
derularea proceselor de management.
C. Organisme de management participativ în intreprinderile româneşti
Dimensiunea participativă a managementului firmelor româneşti poartă amprenta unor
particularităţi legate, în principal, de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele
circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi şi funcţionali ai acestora.
Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în ţara noastră,
sunt evidenţiate de tabelul nr. 14.
Tabelul nr. 14
Organisme participative de management
Nr.
Statutul juridic al firmei Organisme participative de management
Crt.
0 1 2
1 Companie naţională Consiliul de administraţie
2 Societate comercială
2a Societate comercială pe acţiuni Adunarea generală a acţionarilor
Consiliul de administraţie
Comitetul de direcţie
Comisia de cenzori
2b Societate cu răspundere limitată Adunarea generală a acţionarilor
Consiliul de administraţie
Comisia de cenzori
2c Societate comercială în comandită pe Adunarea generală a acţionarilor
acţiuni Administratori
Comisia de cenzori
2d Societate comercială în comandită simplă Asociaţi
Administratori
2e Societate comercială în nume colectiv Asociaţi
Administratori
D. Avantaje şi limite
Promovarea managementului participativ în firmele româneşti şi străine se explică prin
multiple avantaje; concomitent, acesta prezintă şi câteva limite, aşa cum evidenţiază tabelul nr.
15.

72
 Tabelul nr. 15
Avantaje şi limite ale managementului participativ
Avantaje Limite
• Creşterea nivelului general de informare a • Ponderea ridicată a timpului destinat
proprietarilor şi salariaţilor consultăţii subordonaţilor şi participării la
şedinţele organismelor participative de
management
• Amplificarea gradului de fundamentare a • Diminuarea operativităţii soluţionării unor
deciziilor ca urmare a implicării unui probleme
număr mare de proprietari şi salariaţi în
procesele decizionale
4.6 Managementul prin obiective
A. Premise si definire
Conceput în SUA, în perioada postbelica, managementul prin obiective (M.P.O.) se
foloseste în prezent în numeroase tari. La difuzarea lui în tarile occidentale o contributie
decisiva au avut-o firmele de consultanta în management. Este sistemul de management cel mai
frecvent folosit.
La baza conceperii M.P.O. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii
depinde de întrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o
corelare strânsa a trinomului obiective - rezultate - recompense /sancţiuni.
Un riguros M.P.O. persupune întrunirea următoarelor caracteristici esențiale:
▪ instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa "coboare" pâna la nivelul
executantilor;
▪ participarea întregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea
obiectivelor în a caror realizare este nemijlocit implicat;
▪ individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea
ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;
▪ instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
▪ corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele
efectiv obtinute;
▪ mutații în mentalitatea personalului organizatiei, în atitudinea sa fata de obiectivele
acesteia, în special în directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii în procesul
stabilirii si îndeplinirii lor.
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management,
bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executanților, care participă
nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul
realizarii obiectivelor prestabilite.
B. Componente principale
M.P.O. cuprinde, de regula, ansamblul activitatilor unei întreprinderi. De aici rezidă
deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere. Ca urmare, M.P.O. are
o structură complexă alcătuită din șase componente (vezi figura nr.15).

73
 Sistemul de obiective al întreprinderii cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă și
operațională, facilitând astfel realizarea lor. Esential este ca sistemul de obiective sa se înscrie
armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în
planul sau programele organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor
fiecarui component al ei.
Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica
principală a organizației, constituite pe centre de cheltuieli și venituri și, evident, pentru
ansamblul întreprinderii. Cuprind într-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si
financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, împreuna cu specificarea actiunilor
necesare în acest scop. Stabilirea actiunilor de întreprins, ca si a mijloacelor disponibile, se
efectueaza luând în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.

SISTEMULDEOBIECTIVE

INSTRUCȚIUNI

Programele de Calendare de Bugete de Repertoarele

acțiuni termen venituri și de metode
cheltuieli

Figura nr.15-Componentele sistemului de management prin obiective

74
 Corolarul programelor de actiuni îl reprezinta calendarele de termene. Pentru a asigura
sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale si obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numararii inverse.
Fundamentul economic si motivational al M.P.O îl reprezinta bugetele de venituri si
cheltuieli elaborate pentru fiecare subdiviziune organzatorică constituită ca un centru de
venituri și cheltuieli și pentru organizație în ansamblul său. Pe baza lor se determina precis
resursele cheltuite de principalele componente organizationale si rezultatele efectiv obtinute.
Aceasta permite luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu
diferentierea corecta a recompenselor si sanctiunilor.
Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de
management, cât și în cea de execuție. Reflectarea importanței care se acordă acestui aspect o
reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora nu este o
operatie mecanica, ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de conducere
care sa tina cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de munca implicate.O
atenție deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcțiile managementului –
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea, precum și celor folosite
de personalul de specialitate de înaltă calificare.
Ultima componenta majora a M.P.O. o reprezintă instrucţiunile de respectat în
implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instrucțiunile ce
exprimă concepția conducerii firmei a asupra modului de realizare a obiectivelor si trebuie sa
respecte legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei organizatii. De regula, se elaboreaza
doua categorii de instructiuni:
a) generale, valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei;
b) partiale, ce se refera la unele din activitatile organizationale.
Pentru a fi cât mai utile, instructiunile nu trebuie sa fie prea amanuntite, deoarece
faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale,
deoarece favorizeaza confuzii, manifestari anarhice, etc.
C. Metodologie
Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces care
cuprinde toate elementele principale ale managementului ănreprinderii. Concret, conceperea și
implementarea M.P.O. implică șase etape principale:
a) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Derularea acestei etape se produce
în procesul elaborării strategiilor și politicilor, concretizate în planuri sau programme, având
în vedere specificul M.P.O. În determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, profitului,
producției fizice, etc. se iau în considerare atât necesitățile și posibilitățile firmei, cât și cele
ale macrosistemelor din care face parte, firește, prin prisma cererii pe piața internă și
externă. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru M.P.O, obiectivele fundamentale,
ca de altfel și celelalte categorii de obiective, trebuie să fie realiste, stimulative,
mobilizatoare si comprehensibile. Aceasta implica o temeinica fundamentare, o participare
sustinuta la stabilirea lor din partea cât mai multor componenti ai întreprinderii, utilizând
modalități participative de management;

75
b) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice si
individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare și producție, continuând cu
celelalte activități ale întreprinderii, ținând cont de relațiile dintre ele. În acest process este
necesar să se evidențieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora își vor
concentra atenția factorii principali participanți la realizrea obiectivelor, standardelor de
apreciere ale îndeplinirii lor. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale
si multilaterale dintre conducatori si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul
stimulativ al obiectivelor;
c) Conturarea sistemului de obiective oferă premise necesară elaborării celorlalte componente
ale M.P.O. - programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor
atât pentru ansamblul organizatiei, cât si pentru fiecare centru de cheltuieli și venituri.
Stabilirea acestora se efectueaă pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele
categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a celorlalte resurse existente
în firmă. Pentru ca elementele menționate să aibă un pronunțat character realist și
motivational este necesară participarea intense a întregului personal al organizației;
d) Faza următoare constă, în esență, în adoptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional,
structural, informational si de management al resurselor uman ale organizației la cerintele
realizarii obiectivelor. În ceea ce privește primul aspect, accentul cade asupra stabilirii
principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli și venituri, concomitent cu
precizarea delegărilor necesare de sarcini, competențe și responsabilități. Pe planul
structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate reconceperea de posturi și funcții
potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclamă modificări în descrierile de posturi și funcții,
regulamentul de organizare și funcționare, în organigrame. Din punct de vedere
informational, M.P.O. implică, de regulă, trecerea întregului subsistem pe baza abaterilor
semnificative. În funcție de aceasta se operează modificările corespunzătoare în conținutul
informațiilor, în situațiile, fluxurile și procedurile informaționale. De reținut că modificările
acestor componente ale sistemului de management al unității se efectuează simultan, având
grijă să se asigure o funcționalitate de tip sistemic întregii firme, cât și o suficientă
autonomie operațională a subdiviziunilor sale organizatorice. O daăa cu stabilirea
modificărilor în plan structural, informational și decizional se definitivează instrucțiunile
care stau la baza funcționării managementului pe bază de obiective;
e) Pentru a asigura funcționarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o permanentă
urmarire a realizarii obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul
de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada
precedentă. Operativ, ori de câte ori situatia o reclamă, se iau decizii cu caracter profilactic
sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor sa decurgă cât mai aproape de ritmurile
stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei;
f) Etapa finală se axează asupra evaluării realizarii obiectivelor si recompensarea
personalului. În acest scop se compara rezultatele obtinute cu obiectivele și standardele
stabilite la începutul perioadei de plan. În functie de nivelul realizarii lor se decide
recompensarea individuala si colectiva și, în mod similar, sanctionarea celor implicati.

76
 Continutul etapei finale este hotarâtor din punct de vedere motivational, conditionând într-
o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii în continuare a M.P.O.
D. Avantaje si limite
Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroasele avantaje pe care le prezintă pentru
firmă. Dintre efectele pozitive mai importante ale folosirii sale menționăm:
▪ creșterea realismului obiectivelor organizației și a componentelor sale;
▪ amplificarea nivelului de motivare a resurselor umane;
▪ dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important în condițiile economiei de
piață, integrării României în Uniunea Europeană și trecerii la economia bazată pe
cunoștințe;
▪ îmbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii sarcinilor de
supraveghere si control, reflectare a sporirii motivării personalului, a promovării pe scară
largă a autocontrolului;
▪ întarirea responsabilitatilor față de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri, cât și
pentru executanți;
▪ corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efective obtinute de fiecare
component și grupă de muncă din cadrul organizației;
▪ în sfârșit, ca un efect sinergic al precedentelor avantaje, se asigură sporirea sensibilă a
eficienței organizatiei.
Din cele prezentate a rezultat complexitatea deosebită a acestui sistem ce implică
schimbări sensibile în mentalitatea personalului. Tocmai de aceea, pentru a valorifica integral
potențialul său este necesară o perioadă relativ îndelungată de funcționare – potrivit unor
specialiști – de minimum 5 ani.
Utilizarea M.P.O. în cadrul organizațiilor este confruntată cu anumite limite majore,
dintre care menționăm – dificultatea schimbării mentalității și comportamentului resurselor
umane, de care depind într-o măsură determinantă rezultatele economice ale întreprinderii.
Depășirea sa necesită un susținut și îndelungat efort, cu concursul calificat al sociologilor și
psihologilor. Rolul cel mai important în utilizarea cu success a M.P.O. îl are managementul
superior al organizației de a cărui pricepere și consecvență depind, în ultimă instanță, instituirea și
menținerea unui climat favorabil operaționalizării raționale a M.P.O. valorificând atuurile
managementului strategic.
4.7 Managementul pe produs
A. Definire
Conceperea sistemului de management pe produs – M. P. Pr. – este un rezultat al acce-
lerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei
pe piaţă, al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a
proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ
limitate. M. P. Pr., ca sistem de management de sine stătător, are o istorie de circa două decenii,
în decursul căreia s-au conturat mai multe variante de proiectare şi implementare a sa.

77
 Managementul pe produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse manageriale asemănătoare, cu o pondere
semnificativă în producţia întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate
de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (lor).
B. Metodologie
În continuare prezentăm o metodologie de realizare a M. P. Pr. care, după opinia
noastră, corespunde în bună măsură condiţiilor existente în economia întreprinderii în actuala
etapă. Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt următoarele:
− Stabilirea de către managementul superior al companiei, de regulă consiliul de
administraţie sau comitetul de direcţie, a produsului sau grupei de produse care
formează obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se face
selectarea produsului sunt: volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei,
gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului şi pers-
pectivele vânzării pe piaţa internă şi externă, strategia generală de dezvoltare a
firmei. Logic se va recurge la M. P. Pr. numai pentru produsele fabricate în cantităţi
mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care
prezintă perspective apreciabile de vânzare şi profit pe piaţa externă şi internă.
− Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.
Acesta se recrutează, de regulă, din rândul specialiştilor care au o experienţă
apreciabilă în domeniul respectiv, de vârstă medie şi care, prin calităţile,
cunoştinţele şi aptitudinile pe care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun
sfârşit a complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. Dacă
competitivitatea şi perspectivele vânzării produsului depind preponderent de
inovaţiile de natură tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducător al
sistemului să fie desemnat un cadru tehnic. În situaţia în care problemele majore de
care depinde menţinerea competitivităţii produsului sunt de natură comercială şi/sau
organizatorică, atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui economist. După
desemnarea managerului de produs se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi volumul proceselor de muncă
implicate. În cazul în care se consideră necesară asocierea a 2-3 specialişti ma-
nagerului de produs pentru a dirija ansamblul activităţilor implicate, se precizează
şi pentru aceştia sarcinile, competenţele şi responsabilităţile suplimentare ce le
revin.
− Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
Aceste variante sunt expuse examinării organismelor de management participativ în
vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic

78
 integrată în strategia globală a societăţii comerciale sau regiei autonome,
concretizată în planul sau programul de activităţi pe termen lung şi mediu.
− Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de
modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se asigure premisele
implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii. Schimbările preconizate se
recomandă să fie reduse la strictul necesar şi, concomitent, să fie organic armonizate
cu parametrii constructivi şi funcţionali de ansamblu ai sistemului de management
al unităţii. O atenţie majoră se recomandă să se acorde procedurilor de control, astfel
încât derularea tuturor activităţilor implicate să fie exact cunoscută, asigurând
posibilitatea adoptării operative de decizii şi acţiuni cu caracter profilactic sau
corectiv, astfel încât sarcinile cantitative şi calitative privind produsul respectiv să
fie îndeplinite întocmai.
− Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor
care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca întotdeauna
evaluarea să se facă în ceea ce priveşte curba de viaţă, astfel încât prin decizii şi
acţiuni cu caracter previzional să se asigure în permanenţă ca produsul fabricat să se
afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. În cazul în care intrarea în
faza de declin a produsului este inevitabilă, prin strategii adecvate trebuie asigurate
din timp premisele pentru înlocuirea sa în momentul oportun. Evaluarea activităţii
este necesar să se concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare situaţiei
concrete, pentru a menţine şi dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea în
cât mai bune condiţii a produsului respectiv.
C. Avantaje şi limite
Proliferarea din ce în ce mai accentuată înregistrată de acest sistem de management
constituie dovada cea mai elocventă a eficienţei sale. La baza funcţionalităţii şi eficienţei M. P.
Pr. se află multiplele avantaje care îi sunt proprii.
Între acestea menţionăm, în primul rând, creşterea gradului de raţionalitate a organizării
şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe
eficienţă. De remarcat că acest avantaj se manifestă adesea pe fondul accelerării perfecţionării
tehnologice şi constructive ale produsului respectiv.
Un alt atu major al acestui sistem rezidă în accentuarea dimensiunii previzionale a mana-
gementului activităţilor de producţie, ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii şi
politici de promovare a produselor. În consecinţă, se constată o diminuare a gradului de uzură
morală a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atât a tehnologiilor şi
sistemelor de organizare utilizate, cât şi a produselor rezultate.
Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea anumitor
produse se reflectă şi în comercializarea lor cu rezultate economice superioare. Adaptarea
cantitativă şi calitativă a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente ale pieţei se
răsfrânge nemijlocit în sporirea atât a volumului vânzărilor, cât şi a profiturilor obţinute. În
timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricaţii puse la punct şi ale unei abordări de marketing
eficace au ca urmare creşterea prestigiului mărcii firmei respective, ce reprezintă un capital cu
o pondere în continuă creştere în economia contemporană.

79
 Acestor avantaje majore li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii, disciplinei,
responsabilităţii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate
implicate.
Desigur, M. P. Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din dificultatea
asigurării unei autonomii suficiente a M. P. Pr. În cadrul întreprinderii, pe de o parte, şi din
desincronizările care apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de management
al organizaţiei. Aceste două dificultăţi se răsfrâng în probabilitatea relativ ridicată de apariţie a
unor situaţii conflictuale mai ales între cadrele de conducere implicate, în insuficienta sprijinire
de către toţi factorii de decizie a realizării obiectivelor specifice M. P. Pr. Limitele potenţiale
ale M. P. Pr. se estompează puternic atunci când managerul desemnat are potenţialul şi
prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem
şi pregătit pentru a colabora activ şi eficace cu realizatorii M. P. Pr. În contextual unui
management strategic judicious conceput.
5.Analiza riscurilor și managementul acestora
5.1 Principalele categorii de riscuri dintr-o întreprindere și managementul lor
În managementul întreprinderilor în orice proces decizional din organizații sunt implicate
concomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică, umană, managerială
etc. Ca urmare, deciziei în general, și deciziei manageriale în special – datorată complexității
sale și determinării contextuale crescânde - îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific
actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariției riscurilor.
Asupra decidenților potențiali, riscurile au, de regulă un efect inhibatoriu. Pentru a
depăși această reacție - dat fiind că, așa cum se stie, supraviețuirea și funcționarea oricărei
organizații necesită în mod obligatoriu adoptarea și aplicarea de decizii de risc și incertitudine
- este necesară cunoașterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile și din numårul și
complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin.
De un real ajutor pe acest plan este cunoașterea principalelor forme de risc cu care
firmele sunt confruntate. În figura alăturată este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organizații trebuie să le ia în considerare. Fără a intra în detalii,
în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii
profesioniști le evaluează și le au în vedere în fundamentarea și aplicarea deciziilor. În funcție
de natura lor, riscurile pot fi grupate în șapte categorii:
A. Riscuri economice, care sunt determinate atât de evolu¡iile contextuale firmei, cât și
de calitatea activității economice din cadrul såu. Cele mai frecvente riscuri
economice care își pun amprenta asupra quasitotalității deciziilor din organizație
sunt:
− riscul creăterii inflației;
− riscul amplificării ratei dobânzilor la credite;
− riscul modificării cursului de schimb valutar;
− -riscul de exploatare economică referitor la încadrarea în prgaul de rentabilitate;
− riscul investițional.
Pentru a comensura în special ultima categorie de riscuri, managerii pot utiliza indicatorul de
poziție față de pragul de rentabilitate în cele două variante ale sale: absolută și relativă (acest
indicator mai este cunoscut și sub numele de coeficient de “volatilitate”).

80
 B. Riscuri financiare, aferente obținerii și utilizării capitalurilor de împrumut și
proprii. Dintre riscurile cele mai frecvente enunțăm următoarele:
− riscul rămânerii fără lichidități reflectare a variabilității indicatorilor de rezultate
financiare sub incidența structurii financiare a firmei;
− riscul neasigurării rentabilității datorită falimentului și amplificării prea mari a
cheltuielilor;
− riscul îndatorării excesive și a pierderii proprietății;
Managerii pot apela pentru comensurarea riscurilor financiare la:
− indicatorul de poziție (absolut și relativ) față de pragul de rentabilitate global;
− coeficientul de elasticitate;
− Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)
− Modelul lui A.D. Little
C. Riscuri comerciale, asociate operațiunilor de aprovizionare și vânzare ale
intreprinderii pe piața internă și externă. Principalele riscuri comerciale sunt:
− riscul de preț;
− riscul de transport;
− riscul de vânzare.
Modalitățile cele mai uzuale pentru protejarea contra acestor riscuri, utilizabile de către
manageri și specialiști sunt contractele de asigurare și clauzele asiguratorii în contractele
comerciale.
D. Riscurile fabricației, generate de disfuncționalități tehnologice și organizatorice în
cadrul activităților de producere efectivă ale mărfurilor. Dintre riscurile fabricației
care se manifestă cu o intensitate superioară menționăm:
− riscul nerealizării calității programate;
− riscul neobținerii cantiăț¡ii de produse stabilite;
− riscul neîncadrării în consumurile specifice normate;
− riscul rebuturilor;
− riscul accidentelor de muncă;
− riscul tehnologic invizibil (toxic, chimic, nuclear etc.)

81
 Tehnologice

Producție de maså

Mijloace de
Riscuri în plus
producție
- riscul de
Riscuri în plus funcționare
Produse noi, Riscuri în plus acumulare de
- pierderi valori
investiții, - riscuri
importante
know-how tehnologice
- defecte de
funcționare
riscuri în Riscuri juridice
Riscuri politice
- aprovizionare - responsabilități
și transport - echilibru local civile și penale
- sindicate - securitate
ÎNTREPRINDERE -exporturi
- riscuri
potențiale de Responsabilități
bazå
- riscuri Riscuri ecologice
strategice − Poluare
Riscuri sociale − Deșeuri
- accidente de − Securitate
lucru externă
Riscuri în plus
- servicii
-dependența de - salarii
filierå
Riscuri
Specializare -riscuri
comerciale
a firmei valutare
− Preț
− Fiabilitate
Dimensiune − garanții
economică − service după
vânzare

Riscuri în plus
- pierderi
interne,
potențiale

Finanțe Riscuri în plus

- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar

Economie

82
 Figura nr.16-Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după
L.Nastovici – probleme ale abordării riscului la nivel macro și microeconomic, teza de doctorat
ASE București)

Pentru diminuarea acestor riscuri managerii apelează la tehnologia de vârf, organizarea

riguroasă a activităților, mentenanță bine pusă la punct, introducerea sistemelor moderne de
asigurare a calității (ISO 9000 etc.) control sistematic a proceselor și rezultatelor etc.
E. Riscurile politice, care decurg din modificările strategiei, tacticii și acțiunilor
curente ale factorilor politici din propria țară (la nivel național, regional și local), din
țările cu care firma are contacte directe și indirecte și ale marilor organizații
internaționale. Cele mai frecvente riscuri politice - care sunt generate de evenimente
independente de voința și solvabilitatea intreprinderii - sunt:
− riscuri de restrângere a importurilor și/sau exporturilor;
− riscul limitării transferului valutar;
− riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state;
− riscul referitor la sechestrarea și/sau rechiziționarea unor bunuri aparținând unor agenți
economici străini;
− riscul de țară, care reflectă nu numai factori de natură politică și economică, ci și
economică și socială.
Desigur, aceste riscuri sunt printre cele mai complexe, fiind uneori imposibil de anticipat, astfel
încât managerii să limiteze efectele lor negative prin decizii bine gândite.
F. Riscuri sociale, care așa cum indică și denumirea lor, au în vedere relații cu
personalul firmei și comportamentul acestuia. Generate în bună măsură atât de factori
economici cât și de natură umană, riscurile sociale cu care se confruntă cel mai des
managerii sunt:
− riscul demotivării personalului;
− riscul unor cheltuieli suplimentare cu forța de muncă, salariile în primul rând,
insurmontabile de către firmă;
− riscul pierderii pozițiilor manageriale de către conducători;
− riscul conturării unei culturi organizaționale antieconomice.
În abordarea acestei categorii de riscuri, problema centrală este asigurarea unui raport rațional
costurile implicate și efectele economico-sociale pentru organizație.
G. Riscuri juridice, ce decurg din incidența legislației naționale și, mai rar,
internaționale asupra activităților firmei. Din marea varietate a riscurilor juridice
menționăm:
− riscul pierderii sau distrugerii mărfii;
− riscul neîncasării sumelor cuvenite pentru operațiunile economice efectuate;
− riscul pierderii proprietății;
− riscul plății de impozitare și taxe suplimentare sau majorate;
− riscul penalizării economice sau penale a managerilor;

83
 − riscul blocării afacerii.
Pentru a elimina aceste riscuri - evitabile în totalitate- este necesară asistența permanentă a unor
juriști buni și aplicarea riguroasă a recomandărilor acestora în fundamentarea, adoptarea și
aplicarea deciziilor.
H. Riscuri ecologice, generate de calamități naturale sau de alte cauze de forță majoră,
în care factorii naturali au ponderea decisivă. Cele mai frecvente riscuri naturale de
care managerii trebuie să țină seama în procesele decizionale sunt următoarele:
− riscul de poluare;
− riscul de incendii;
− riscul de cutremure;
− riscul de inundații;
− riscul de furtuni (uragane);
− riscul de erupții vulcanice.
Deși mai rare și mai dificil previzibile, unele riscuri ecologice, atunci când sunt neglijate
pot genera mari perturbații în activitatea întreprinderii, provocând nu rareori și pierderi
substanțiale.
În perioada actuală se manifestă o tendință de creștere a riscurilor datorită amplificării,
diversificării, dinamizării și inovării la intensități superioare a ansamblului activităților și
factorilor ce influențează direct și indirect firma și contextul său. Pentru a contracara această
tendință s-a conturat așa numitul management al riscurilor. În esență, acesta urmărește o
micșorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea
ce presupune schimbări în optica și structurarea deciziilor. Baza managementului riscului o
constituie evaluarea aprofundată a realităților dublate de intense eforturi anticipative la nivel de
organizatie și mediul său. Prin această abordare, managerii își asigură informații mai bogate și
mai exacte, fiind în măsură ca pe baza utilizării unui instrumentar adecvat să adopte decizii
eficace, cu risc și incertitudine minimizate.
5.2 Tipurile de situații decizionale în funcție de impactul riscurilor
În funcție de impactul și natura riscurilor în cadrul unei întreprinderi se delimitează trei
categorii de situații decizionale (vezi figura nr.17):

84
 CERTITUDINE

TIPURI DE
SITUAȚII
RISC INCERTITUDINE
DECIZIONALE

Figura nr.17 - Tipuri de situații decizionale în funcție de impactul riscurilor implicate

A. Situația decizionalã de certitudine se caracterizeazã prin probabilitatea maximã de

realizare a obiectivului sau obiectivelor urmãrite, utilizând modalitãțile decizionale
preconizate. Elementele implicate în procesul decizional sunt de tipul variabilelor
controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipatã cu
precizie.
B. Situațiile decizionale de incertitudine se caracterizeazã prin faptul cã, deși posibilitatea
de realizare a obiectivelor urmãrite este foarte mare, asupra manierei în care trebuie acționat
sunt încã rezerve. Numãrul de variabile este ridicat, unele fiind necontrolabile, iar cele
controlabile nefiind integral cunoscute, astfel cã anticiparea evoluției lor este aproximativã.
C. Situația decizionalã de risc, se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele sunt realizabile,
dar probabilitatea de finalizare este redusã, coroboratã cu o mare nesiguranțã în ceea ce
privește modalitãțile cele mai adecvate de urmat. O mare parte dintre variabilele implicate
sunt necontrolabile, iar evoluția acestora, ca și a unei pãrți din variabilele controlabile,
datoritã insuficienței informațiilor deținute, este foarte dificil de anticipat.
În întreprinderi, deciziile în condiții de incertitudine și risc sunt specifice managerilor
de nivel superior, inclusiv și managementului participativ.
Alãturi de criteriile de departajare a deciziilor, abordarea complexã a procesului
decizional de optimizare trebuie sã mai cuprindã: obiectivul sau obiectivele urmãrite,
decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea stãrilor posibile cu implicații asupra
consecințelor decizionale și utilitatea pe care decidentul o așteaptã în urma realizãrii anumitor
consecințe.
Având în vedere aceste elemente, specialiștii au conceput mai multe metode și tehnici
cu suport matematic, adaptate la specificul celor trei tipuri de situații decizionale. Din acest
punct de vedere se delimiteaza:

85
 − metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de
certitudine: metoda aditivã, metoda utilitãții globale, metoda ELECTRE bi și
tridimensionalã, metoda Onicescu, tabelul decizional, metoda KT.
− metode și tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor în condiții de
incertitudine: tehnica pesimistã, tehnica optimistã, tehnica optimalitãții, tehnica
proporționalitãții, tehnica minimizãrii regretelor.
− metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de
risc: tehnica arborelui decizional, metoda speranței matematice.
5.3 Metode și tehnici de raționalizare a deciziilor în condiții de risc și incertitudine
În continuare prezentăm anumite metode și tehnici utilizabile în managementul proceselor
decizionale ce implică riscuri, care au fost selecționate având în vedere concomitent:
− eficacitatea lor decizională
− ușurința folosirii lor
− specificitatea proceselor decizionale în cadrul întrepinderilor sociale
Utilizarea acestor metode și tehnici s-a dovedit deosebit de utilă în practicarea managementului
strategic în numeroase întreprinderi.
5.3.1 Tehnica pesimistă
Conceputa de Abraham Wald, tehnica pesimistă pleacă de la ideea că varianta optimă
este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai nefavorabil. Astfel, considerând o matrice decizională de forma din tabelul nr.
16.

Tabelul nr. 16
Matricea decizională
Vi / Cj C1 C2 … Cm

V1 X11 X12 … 1m

V2 X21 X22 … 2m

. . . .

. . . .

. . . .

Vn Xn1 Xn2 … nm

unde:
Vi - varianta decizională;
Cj – starea obiectivă;
Xij – consecinţa decizională aferentă variantei i şi stării obiective j, optimizarea deciziilor
folosind tehnica pesimistă (a prudenţei) conduce la rezultatul:

86
 Voptimă =max min (Vi, Cj),
i i
ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regula maxi max.
5.3.2. Tehnica lui Hurwicz
Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axată pe introducerea unui
coeficient de optimism, este necesară parcurgerea mai multor iteraţii pentru obţinerea variantei
optime:
• adoptarea coeficientului de optimism (0< α < 1);
• determinarea elementelor Hi, după formula:
Hi = α Ai + (1- α)ai,
unde:
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i (variantei i) = max Xij,
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i (variantei i) = min Xij
j
• Alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu cel mai mare Hi.
Ca atare, dacă avem în vedere, în raport cu “optimismul” decidentului, elementele Hi,
decizia optimă va fi cea corespunzătoare valorii date de formula:
Voptimă = max Hi
i
De precizat că, prin acordarea unor valori extreme coeficientul de optimism ( ), se ajunge
la soluţiile date de regula pesimistă ( = 0) sau optimistă pentru ( =1), adică:
Hi = 1 Ai +0Ai =Ai;
Voptimă = max Ai = max max (Vi,Cj)
i i j
şi respectiv:
HI = 0Ai +1ai =ai,
Voptimă = max ai = max max (Vi,Cj)
i i j
5.3.3. Tehnica Bayes-Laplace
Tehnica proporţionalităţii elaborată de Bayes-Laplace pleacă de la premisa că fiecare
stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie (stările condiţiilor obiective
sunt echiprobabile), iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor
corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea favorabilă.
Matematic, formula de determinare a variantei optime este:
n
m
Voptimă = max –n ΣXij,
J=1
i
unde:
1/n = p, constituie probabilitatea producerii fiecărui eveniment.

87
 5.3.4.Tehnica minimizării regretelor
O altă tehnica cu semnificaţie psihologică clară este cea de minimizare a regretelor,
stabilită de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta optimă este aceea pentru care regretul este
minim. Iteraţiile ce se parcurg în operaţionalizarea acestui procedeu au în vedere:
• determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se obţine scăzând din valoarea
sa iniţială elementul maxim de pe coloană (matricea regretelor se obţine pe baza matricii
decizionale):

rij(Vi,Cj) = Xij – max Xij;

i
• determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obţinute, iar dintre acestea a valorii
minime de pe fiecare linie (variantă):
Voptimă =min max rij
i i
5.3.5. Metoda speranţei matematice
Această se metodă utilizează, de regulă, în două situaţii decizionale:
a) probleme decizionale unicriteriale;
b) probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale pentru o
anumită stare a condiţiilor obiective.
Fundamentul acestei metode îl constituie matricea utilităţilor prezentată în continuare, la
nivelul căreia se determină speranţa matematică aferentă fiecărei variante decizionale.

Tabelul nr. 17
Matricea utilităţilor
Stări ale condiţiilor
obiective. S1(p1) Sk(pk) Ss(ps)
Criterii
(Cj)
C1 C2 … C* … C1 C2 … C*
Variante (Vi)
V U111 U121 … U11 … U11s U12s … U1s
V2 U211 U221 … U21 … U21s U22s … U2s
.
.
.
Vn Un11 Un21 … Un1 … Un1m Un1m … Unm

Semnificaţiile simbolurilor folosite sunt următoarele:

VI – variante decizionale
Cj – criterii decizionale
Sk – starea condiţiilor obiective pentru j [1…]
Ck* - criteriul sinteză pentru starea condiţiilor j
Uijk – utilitatea variantei i, după criteriul j, în starea condiţiilor obiective k

88
 Pk – probabilitatea apariţiei stării k
Ujk – utilitatea sinteză a variantei i în starea condiţiilor obiective k
Uik se determină cu formula:
m
Uik = Σ U ijk , pentru i ε [1,…m]
j-1
k ε [1,…s]

Alegerea variantei optime se realizează pe baza formulei:

s
Voptimă =
K=1
Σ Uijk Pk
5.4 Model pentru managementul proceselor decizionale strategice
Modelul pe care îl prezentăm în continuare oferă cadrul structurat pentru managementul
multiplelor procese decizionale din firmă, utilizând în funcție de condiții și necesități metodele
și tehnicile decizionale prezentate în paragraful 5.3.Acest model dynamic este conceput pentru
procesul decisional strategic din întreprinderea românească. La baza modelului proiectat de noi
se află structurarea procesului decizional în șase etape:
1. Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor
strategice. Recunoaşterea, dintre toate activităţile firmei, a situaţiei care impune decizia
strategică trebuie făcută în timp şi spaţiu, prin precizarea elementelor componente şi a
persoanelor sau compartimentelor din componenţa cărora fac parte. În această etapă este
necesară şi determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să indice în ce
măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosite şi direcţiile în care trebuie depuse
eforturile de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.
2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute şi
prevederea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare. O parte importantă a analizei se
consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la
profit, cifra de afaceri, cota-parte din piaţă etc. şi problema dată. Pentru a constitui un
fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie, aşa cum am mai arătat, real,
mobilizator, comprehensibil şi stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experienţa proprie, cât şi la cea a altor factori
de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea, în funcţie de caracterul
problemei se utilizează şi diverse tehnici de recoltare a ideilor noi cum ar fi, sinectica,
brainstormingul, tehnica Delphi etc. Creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea
deciziei. Esenţiale în această etapă sunt adunarea principalelor informaţii caracterizând
fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste
cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate, care să
evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.

89
4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile
alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică deciziei. În prealabil, trebuie stabilite
criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea
produselor, influenţa asupra mediului, posibilităţile de export etc., iar pe baza acestora se
selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situaţia ideală este aceea când procesul
se poate desfăşura utilizând modele matematice care facilitează alegerea soluţiei optime.
Metodele și tehnicile, pesimista, Hurwicz, Bayes-Laplace, minimizării regretelor sau
speranței matematice pot fi deosebit de utile. De asemenea, complexitatea luării deciziilor
în condiţiile actuale cere folosirea modalităţilor participative de luare a deciziei.
5. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie
pregătită cu foarte multă atenţie, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri,
sistematizate sub forma unui plan de acţiune sau a unui caiet de sarcini, care, în cazul unor
decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică şi operaţională utilizând
metode ca: PERT, drumul critic etc. O atenţie deosebită este indicat să se acorde pregătirii
climatului psihosocial şi remodelării culturii organizaţionale, în special în cazul deciziilor
care antrenează schimbări radicale în activităţile societăţii comerciale sau regiei autonome.
Pregătirea aplicării deciziei este mult uşurată în cazul în care managerii cu rol principal în
implementarea sa au participat şi la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative
manageriale prezintă şi acest avantaj.
6. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea
rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au
fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au
pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfăşurare a etapelor precedente,
desprinzând corecturile şi perfecţionările metodologice necesare în viitor, luând decizii
conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele şi decizia stabilite.
În practică, managementul strategic din întreprindere, operaţiile corespunzătoare
diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea
raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie
urmărit cu orice preţ, (vezi fig. nr. 18).

90
 Figura nr. 18 – Modelul strategic normativ
Pe baza structurii procesului de luare a deciziei de mai sus prezentăm un model al
procesului decizional strategic care, după opinia noastră, evită deficienţele modelului lui Morris
şi ale altora de acelaşi tip. Modelul, înfăţişat în figura 18 evidenţiază o serie de elemente cheie
ale unui proces raţional de decidere strategic, adaptat la condiţiile întreprinderilor actuale,
după cum urmează:
a) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace
sau la dezvoltarea activităţilor firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situaţie
stimul care, poate fi reprezentată de restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri,
angajarea unui nou manager general etc.
b) Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa deciziilor
luate. Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condiţiile micro şi macroeconomice
date, aşa cum le percepe. Între centrul de luare a deciziei şi fiecare etapă a procesului decizional
se stabileşte o relaţie bilaterală, nemijlocită.
c) În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firmă ci şi cei exogeni, care
intervin în problema dată.
d) Influenţa factorilor de mediu decizionali se manifestă în fiecare etapă a procesului de
luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Această modalitate de
influenţare a cursului decizional este indicată în model prin linii punctate. Se evidenţiază din
nou importanţa factorului uman în luarea deciziei, influenţa sa considerabilă asupra eficacităţii
companiei.
e) În ultimele două etape ale procesului decizional influenţa mediului decizional se ma-
nifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea
alegerii şi de eforturile centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a

91
căror evoluţie nu poate fi întodeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situaţiile de risc şi
incertitudine. În acelaşi timp, aplicarea deciziei influenţează asupra mediului în mod direct, prin
modificarea unora din caracteristicile componentelor sale. De asemenea, între factorii de mediu
şi evaluarea rezultatelor există o relaţie directă. De data aceasta relaţia este univocă,
manifestându-se în sensul influenţei mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei.
Influenţa evaluării asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.
f) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în
întreprindere, a managementului sau strategic. Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de
plecare pentru următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecăreia şi a înlănţuirii lor în
ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o înlănţuire organică
a elementelor şi fazelor implicate.
g) În sfârşit, modelul sugerează interdependenţele care există între diferitele decizii,
indicând că evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situaţii stimul, care stau la baza unor
decizii viitoare. În practica activităţilor întreprinderilor situaţiile stimul pot apărea şi în celelalte
etape, concretizându-se în adoptarea unor decizii conexe sau independente.
Un astfel de model managerial strategic este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că
oferă o imagine închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor
elemente şi faze componente, precum şi asupra corelaţiilor dintre ele. Din punct de vedere al
practicii, utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea
managerilor şi specialiştilor. La baza multora dintre aplicaţiile cunoscutelor tehnici de învăţare
activă, specifice managementului modern - cazul, simularea şi jocul managerial - se află
diversele modele decizionale. Odată asimilat acest model decisional devine un instrument
practice de management ce poate fi întrebuințat de manager în luarea unor decizii de mare
însemnătate pentru eficiența întreprinderii, indiferent de caracteristicile sale.
6. Implementarea strategiei și planificarea operațională
6.1 Poziționarea planificării operaționale în ansamblul proceselor de planificare
ale întreprinderii
În cadrul managementului strategic sunt implicate direct și indirect numeroase tipuri de
procese de planificare așa cum rezultă din examinarea figurii nr.19.
Planificarea operațională are ca scop operaționalizarea strategiei, prin diverse tipuri de
planuri, cele mai frecvente fiind cele pe termen mediu și scurt. Planurile operaționale se pot
referi atât la întreprindere în ansamblul său, cât și la componente ale acesteia.
Întreprinderile utilizează în general următoarele planuri operaționale: planuri de
marketing, orientate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor companiei; planuri
de producție și aprovizionare, orientate spre facilitățile, aspectul, metodele și echipamentele de
care este nevoie pentru că produsul destinat vânzării să fie realizat; planuri financiare, orientate
spre gestionarea fondurilor de care o firma dispune și spre obținerea de fonduri necesare
implementării planurilor strategice; planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecția,
integrarea și instruirea resurselor umane de care are nevoie organizația.

92
 Pe termen lung

Temporal Pe termen mediu

Pe termen scurt
PLANIFICARE ORGANIZAȚIONALĂ

Planuri strategice
Zona
organizației
Planuri operaționale

Periodice
Frecvența

Singulare

Superior

Eșalon
managerial Mediu

Inferior
Figura nr.19 – Tipologia planurilor organizaționale
Concretizarea în procesul de planificare a diferențierii strategic/operațional este
complexă, existând doua tipuri de abordare.
a) Planificarea strategică integrată. Aceasta era concepția dominantă a anilor ’60, în
sistemul de planificare făcându-se o distincție clară intre cele doua niveluri, strategic și
operațional, dar împreună constituind un sistem integrat ce cuprinde:
▪ un diagnostic al poziției concurențiale a organizației pe diferitele segmente
strategice;
▪ un plan strategic, determinând locul pe care vrea să îl ocupe organizația pe
ansamblul acestor segmente;
▪ planuri operaționale cuprinzând programarea și coordonarea acțiunilor necesare
în vederea realizării strategiei alese;
▪ planuri bugetare pentru aplicarea și controlul acțiunilor pe termen scurt, rezultate
din planurile operaționale.

93
 În cadrul acestei abordări formalizarea procedurilor este puternica, punandu-se accentul
pe relațiile ierarhice (manageri – compartimente) și mai puțin pe cele funcționale
(compartimente- compartimente). Caracteristica acestei abordări este unitatea modului de
înțelegere și tratare a problemelor, de unde rezulta și principalul sau avantaj, respectiv puternica
să coerenta atât pe verticala (intre nivele de decizie diferite), cât și pe orizontala (intre domenii
diferite de pe același nivel ierarhic).
b) Planificarea strategica diferențiată. În esență, această abordare consta în dezvoltarea
a doua procese de planificare, unul strategic și altul operațional, relativ autonome. Legătură
dintre acestea se efectuează prin comunicarea responsabililor însărcinați să elaboreze planurile
operaționale ale planului strategic, aceștia definind strategiile de dezvoltare ce urmează a fi
aplicate și obiectivele ce urmează a fi atinse de diferitele compartimente ale organizației.
În continuare, prezentăm fazele planificării operaționale utilizată în cadrul
managementului strategic pentru implementarea strategiei întreprinderii. În figura nr.20 sunt
incorporate principalele faze ale implementării strategiei întreprinderii, al căror conținut îl vom
prezenta succinct în continuare.
1 Pregătirea implmentării strategiei

2 Remodelarea integral sau parțială a sistemului managerial al organizației

3 Operarea schimbărilor strategice preconizate

4 Supervizarea implementării și evaluarea rezultatelor aplicării strategiei

5 Conceperea și operaționalizarea numitor corecții și perfecționări

6 Motivarea stakeholderilor
Figura nr. 20 –Etapele implementării strategiei organizației
6.2 Pregătirea implementării strategiei
Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât
şi complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca
implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la
organizaţie în ansamblul ei şi la componente procesuale şi structurale ale acesteia. Un asemenea
program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore:
a) Pregătirea climatului din cadrul organizaţiei, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări,
inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a
acestuia. În acest sens, se recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit

94
 în operaţionalizarea schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii, situaţie în care vor
fi prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se aşteaptă pentru firmă şi personalul său. Acest
aspect, deseori neglijat în favoarea unor demersuri de natură materială, financiară etc., prezintă
o importanţă majoră pe termen lung, facilitând şi impulsionând schimbările proiectate;
Într-un context mai general se impune modificarea culturii organizaţiei, în sensul unei
înţelegeri, acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial etc.,
implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura
organizaţională aduce în actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor
umane, influenţate decisiv de evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale etc. Astfel,
cultura organizaţională oferă terenul propice pentru abordarea a două probleme fundamentale
de management: menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupurilor şi a indivizilor;
definirea raporturilor firmei cu mediul său naţional şi internaţional.
b) Un constituent major al trecerii la operaţionalizarea strategiei este asigurarea premiselor
tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale şi de cunoştinţe necesare
(echipamente, specialişti, situaţii informaţionale, know-how ş.a.).
Tabelul nr. 18
Program de pregătire şi implementare a strategiei
Nr. Resurse Perioada de
Crt. Măsura Responsabil Observaţii
necesare aplicare
0 1 2 3 4 5

În finalul acestei faze, elementele programului de pregătire se pot sintetiza sub forma
indicată în tabelul următor, ceea ce facilitează cunoaşterea şi derularea sa de către cei implicaţi.
6.3 Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei
Întrucât fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi
executanţilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesară o
remodelare generală sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare anumitor
scenarii metodologice specifice. Se are în vedere modificarea principalilor parametri
constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore
(organizatorică, decizională, informaţională, metodologică, managementul resurselor umane),
facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor
fundamentale ale organizaţiei.
95
 Prin reproiectare se asigură atât o flexibilizare a sistemului de management, cât şi o
amplificare a capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul, generat de schimbare.
Incontestabil, remodelarea managementului organizaţiei constituie fundamentul aplicării
strategiei.
6.4 Operarea schimbărilor strategice preconizate
Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelarea generală sau
parţială a managementului organizaţiei permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice
preconizate. Este de dorit ca acestea să se operaționalizeze integral pentru a se putea obţine şi
evidenţia eficacitatea de ansamblu a strategiei.
Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, în cadrul scenariului
strategic, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale
firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează aspectele următoare:
- tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu performanţe
tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune
echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a
producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi profitabilităţii;
- economice, concretizate în modificarea reţetelor de aprovizionare, distribuţie, asigurarea
de resurse materiale, financiare etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi
conlucrarea cu noi furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate,
îmbunătăţirea metodologică a mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor,
promovarea unor principii noi de gestiune economică ş.a.m.d.;
- umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare,
policalificare, perfecţionare, mentoring, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi
mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate,
dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu
organizarea formală etc.;
- manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a
componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a unor
domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale, promovarea
unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi
eficacităţii managementului, în ansamblul său.
După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex,
adesea dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde
succesul strategiei firmei.
6.5 Supervizarea implementării şi evaluarea rezultatelor strategiei
În esenţă, în această fază se realizează o permanentă urmărire a derulării activităţilor şi
comparare a rezultatelor obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a
misiunii organizaţiei şi de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest
proces.

96
 Evaluarea strategiei se realizează sub două forme principale:
• evaluare parţială, pe parcursul implementării strategiei la finalizarea anumitor etape sau
acţiuni de implementare sau în zonele critice;
• evaluarea finală, după finalizarea aplicării strategiei, când se au în vedere toate
componentele strategiei şi performanţele de ansamblu ale organizaţiei.
Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate
în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor
strategice, cât şi efectele necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt
adesea mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de
fond ale funcţionării componentelor procesuale şi structurale ale firmei, în creşterea calităţii şi
competitivităţii managementului lor.
Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru care
s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite,
în funcţie de aceasta.
6.6 Conceperea şi operaţionalizarea anumitor corecții și perfecţionări
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul
acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc
la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor
noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.
Multiplicarea legăturilor organizaţiei cu mediul ambiant, naţional şi internaţional, precum
şi diversificarea „internă” a activităţilor firmei fac uneori imposibilă luarea în considerare a
tuturor variabilelor ce influenţează semnificativ comportamentul său strategic. De aceea, se
impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina
manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în acest proces, dar şi un comportament corectiv,
axat pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare
de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.
6.7 Motivarea stakeholderilor interni și externi întreprinderii
Aşa cum se ştie, conţinutul şi eficacitatea oricăror schimbări în cadrul unei organizaţii
depind determinant de gradul de implicare a resurselor umane, de efortul, competenţa şi
responsabilitatea efectiv manifestate de către acestea. Consecinţa logică a acestei realităţi o
reprezintă necesitatea şi rolul major pe care îl are motivarea resurselor umane din organizaţie
și din afara sa. Această axiomă este valabilă şi pentru strategie.
În finalul implementării strategiei, odată încheiate procesele de evaluare, corectare şi
perfecţionare, este oportună şi necesară motivarea stakeholderilor organizaţiei care au fost
antrenaţi în procesele de proiectare şi operaţionalizare a strategiei.
Motivarea stakeholdeilor trebuie realizată diferenţiat, în funcţie de sarcinile asumate şi
realizate şi de rezultatele efectiv generate. Motivarea se va axa asupra următoarelor categorii
de stakeholderi:

97
 • componenţilor echipelor de proiectare a strategiei, de la nivelul organizaţiei şi
subsistemelor
• managerilor şi specialiştilor din organizaţie care au avut sarcini, acţiuni şi rezultate
concrete, în special în procesul de implementare a strategiei
• altor salariaţi din organizaţie care au avut iniţiative şi acţiuni dosebite
• membrilor consiliului de administraţie şi altor stakeholderi externi organizaţiei care şi-
au pus la dispoziţie informaţiile, cunoştinţele şi relaţiile profesionale şi umane
personalului care a proiectat şi implememetat strategia
• stakeholderi externi – consultanți, informaticieni, clenți, furnizori, finanțatori, etc. – în
măsura în care s-au implicat și au contribuit efectiv la derularea managementului
strategic în cadrul întreprinderii și la generarea de performanțe.
Desigur, motivarea trebuie să fie foarte variată şi diferenţiată, în funcţie de implicare şi
contribuţii. Modalităţile care se recomandă să fie utilizate cu precădere sunt:primele,
bonusurile, majorările de salariu, promovările, laudele verbale, scrisori de mulţumire, critici
verbale, penalizări la salarii, suprimări de prime şi gratificaţii, organizării de ceremonii pentru
marcarea finalizării strategiei, felicitarea în public a celor cu contribuţii deosebite ş.a. De reţinut
că motivările de natură moral-spirituală sunt deosebit de eficace dacă sunt utilizate în mod
adecvat.
O corectă şi eficace motivare a contribuţiilor şi – dacă este cazul a noncontribuţiilor
stakeholderilor externi – se va reflecta pozitiv în gradul de participare şi calitatea contribuţiilor
stakeholderilor pe termen scurt, mediu şi lung în toate domeniile de activitate ale organizaţiei.
Parcurgerea eficace a fazelor menționate este esențială pentru a implementa în
întreprindere un management performant și sustenabil.
7. Rolurile strategiilor și avantajele managementului strategic practicat în firme
În finalul abordării holistice a managementului strategic, considerăm oportună și utilă,
reliefarea rolurilor strategiilor de întreprindere și punctarea principalelor avantaje ale practicării
managementului strategic în contextul complexelor și dinamicelor evoluții actuale, determinate
de digitalizare și primordialitatea cunoștințelor, de tranziția la ”smart economy”.

7.1 Rolurile strategiei de întreprinderi

7.1.1 La nivel de organizaţie
Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizeazã, de
regulã, luarea în considerare a intereselor și impacturilor principalilor stakeholderi ai
organizaţiei. Ca urmare, gradul de implicare constructivã a stakeholderilor în activitatea firmei
va fi sensibil mai intens şi eficace, facilitând sustenabilitatea organizaţiei.
Prin strategie se traseazã traiectoria de evoluţie a organizaţiei pentru o perioadã
relativ îndelungatã. Prin aceasta se asigurã salariaţilor - manageri şi executanţi - o direcţionare
raţionalã a eforturilor, o consistenţã şi consecvenţã în timp a deciziilor şi acţiunilor, subordonate
atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite.

98
 Strategia contribuie substanţial la amplificarea capacităţii organizaţiei de a penetra pe
noi pieţe şi de creştere a cotei părţi pe pieţele unde acţionează în prezent.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi prin racordarea
firmei la acestea, determinã şi o reducere substanţialã a riscurilor ce însoţesc inerent orice
activitate economicã. În consecinţã, se diminueazã pierderile potenţiale şi, concomitent, se
ridicã moralul personalului, datoritã scãderii substanţiale a erorilor, mai ales cele referitoare la
aspectele majore ale activitãţii.
Prin prefigurarea viitorului organizaţiei şi prin pregãtirea acestuia, strategia asigurã un
fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii
tactice şi curente. Efectele cumulate ale acestora se regãsesc în planul funcţionalitãţii şi
eficacitãţii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezidã în facilitarea creãrii şi dezvoltãrii unei
culturi de întreprindere competitive. Deşi nepalpabilã şi în mare mãsurã invizibilã, cultura
organizaţionalā de tip competitiv caracterizată prin coeziune, creativitate şi flexibilitate,
centratã pe realizarea unor obiective globale, deţine un rol major în înregistrarea unei evoluţii
performante pe termen lung.
Integrarea în mediul ambiant reprezintã una dintre problemele cele mai dificile cu care
firma este confruntatã. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasã este de
naturã sã faciliteze şi sã amplifice eficacitatea integrãrii organizaţiei în complexul şi
dinamicul mediu contemporan în care este plasatã.
Nu printre cele mai puţin importante avantaje figureazã construirea şi dezvoltarea
avantajului competitiv al organizaţiei. Element decisiv pentru supravieţuirea şi
performanţele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulã - pentru perioade
îndelungate - decât apanajul unei sau unor strategii proiectate şi aplicate profesionist.
Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ şi în cvasitotalitate
necuantificabile, se concretizeazã în rezultatele sau performanţele economice ale organizaţiei.
Practica managerialã a firmelor din ţãrile dezvoltate demonstreazã cã firmele, care îşi bazeazã
activitatea pe strategii, obţin rezultate economice, sociale și ecologice net superioare
celorlalte. În sprijinul acestei afirmaţii, prezentãm rezultatele unei analize efectuate de doi
specialişti americani S. Thune şi R. House în 18 firme perechi de dimensiuni mari şi mijlocii,
în industriile alimentarã, farmaceuticã, oţel, chimie şi construcţii de maşini, pentru o perioadã
de 7 ani. Sintetic performanţele sunt înfãţişate în diagrama de mai jos (vezi figura nr. 21).
Concluzia principalã care se degajã este urmãtoarea: firmele, în perioada în care apelau la
strategie, au obţinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiaşi indicatori,
de 2 - 3,8 ori mai mari. La aceeaşi concluzie duc şi rezultatele comparative ale firmelor ce îşi
bazeazã activitatea pe strategii formalizate şi organizaţiilor care nu le folosesc, pe care nu le
mai redãm.

99
 Fig. nr. 21. Performanţele companiilor, înainte şi dupã recurgerea la strategii
7.1.2 La nivel de macroeconomie
Deşi, poate, unor adepţi ai economiei de piaţã li se pare surprinzãtor la prima vedere, un
al doilea plan de evidenţiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie naţionalã.
Apelarea la strategii de cãtre firme determinã, aşa cum s-a accentuat, fortificarea lor,
creşterea performanţelor obţinute. Ca urmare şi contribuţia lor la bugetul naţional va fi net
superioarã. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plãtite acţionarilor înseamnã
tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite şi taxe ce alimenteazã bugetul
central şi bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al proliferãrii strategiilor de organizaţiei rezidã în favorizarea
dezvoltãrii activitãţilor economice, la nivel local, regional, sectorial şi naţional. Când
firmele îşi fundamenteazã activitatea pe strategii, aceasta înseamnã o previzionare şi a relaţiilor
cu clienţii, furnizorii, bãncile etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasã şi eficace
a activitãţii. În plus, în cazul existenţei unei strategii economice naţionale, aşa cum ţãrile
dezvoltate economic folosesc, de regulã, - se creeazã şi posibilitatea realizãrii, mai lesnicioase,
a unor corelaţii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determinã un plus de
funcţionalitate, precum şi eliminarea sau diminuarea necorelãrilor economice majore.
Al treilea - şi, din punct de vedere naţional, cel mai important - este creşterea
performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectatã în volumul şi dinamica
produsului intern brut, venitului naţional şi ale celorlalţi indicatori macroeconomici. Urmarea,

100
potenţialul economic al ţãrii, avantajul sãu competitiv pe piaţa mondialã, standardul de viaţã al
populaţiei înregistreazã niveluri superioare.
Din cele prezentate rezultã, credem, cu pregnanţã, multiplele roluri şi avantaje pe care le
au strategiile de organizaţii atât la nivelul acestora, cât şi în planul economiei naţionale. Aceasta
explicã de ce, în ultimele douã decenii, cvasitotalitatea firmelor mari şi mijlocii şi o parte
apreciabilã din firmele mici din ţãrile dezvoltate au trecut la elaborarea şi aplicarea sistematicã
de strategii.
7.2 Avantajele practicării managementului strategic
Exercitarea managementului strategic în cadrul organizaţiei produce adevărate mutaţii
în filosofia, climatul şi mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte deosebit de benefice
asupra performanţelor şi competitivităţii ei. Analize temeinice, efectuate pe eşantioane
reprezentative de organizaţii de diferite profiluri, mărimi şi condiţii economico-financiare, au
pus cu claritate în evidenţă avantajele practicării managementului strategic şi modul în care
acestea s-au materializat în activitatea organizaţiilor respective. Cele mai semnificative avantaje
sunt sintetizate în continuare.
• Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaţiii. Strategia organizaţiii este reperul esenţial în funcţie de care se definesc
toate celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a organizaţiii –
strategii parţiale, politici, planuri, programe, responsabilităţi etc. chiar dacă unităţile şi
subunităţile componente ale organizaţiii au un grad ridicat de autonomie funcţională,
strategia de ansamblu a organizaţiii este numitorul comun la care se raportează
permanent conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine,
strategia întreprinderii – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă baza
pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unităţi şi subunităţi, la
toate nivelurile de conducere. Concepţia unitară la scara organizaţiei şi congruenţa
acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea
constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de
conducere din firmă;
• Asigură coerenţa deciziilor strategice ce cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună
a tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul întreprinderii;
• Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului organizaţiei şi, în
consecinţă, la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea
acestora şi a strategiei organizaţiii, la crearea şi dezvoltarea unei culturi de organizaţie,
cu rol major în asigurarea unei evoluţii performante pe termen lung;
• Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea în consideraţie a celor trei
dimensiuni prezentate şi pe o largă participare, precum şi prin îmbinarea strânsă dintre
formularea şi implementarea strategiei, contribuie la creşterea motivaţiei angajaţilor şi
reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună de către aceştia a
relaţiei performanţă-recompensă şi, respectiv, prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a
alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării

101
 performanţelor organizaţiilor, performanţe care, la rândul lor, constituie o importantă
premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale;
• Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru
anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia, a oportunităţilor şi
ameninţărilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care, în numeroase domenii de
afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu;
• Avantajul cel mai pregnant al managementului strategic rezidă în faptul că asigura, când
este practicat corespunzător, îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-
financiare, sociale si ecologice ale intreprinderii, dezvoltarea rapidă și consolidarea
poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competitivității ei.
Studii de amploare efectuate pe această temă au evidențiat că firmele care aplică
managementul strategic sunt sensibil mai performanțe decât cele pentru care această formă de
onducere nu prezintă interes și că salariații firmelor din prima categorie sunt superior motivați
comparativ cu ceilalți. Dintre cele mai relevante cercetări în acest scop se pot cita:
− Studiul lui I. Ansoff și al asociaților săi efectuat pe firme care au adoptat decizii
strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfășurate; studiul a demonstrat
convingător superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor
care nu l-au practicat, în ceea ce privește creșterea nivelului unor indicatori relevanți, că
de exemplu, volumul vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotația la bursă, câștigul
per acțiune, etc.
− Studiul efectuar de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme, care au înregistrat
ritmuri mult peste medie de creștere a volumului vânzărilor și câștigurilor, și pe un alt
lot de 169 de firme cu ritmuri sub medie; diferențele constatate au fost puse de
cercetători pe seama acțiunilor planificatorilor strategici prezenți în prima categorie de
firme.
− Studiul lui Karger și Malik, care a avut că obiect activitatea a 273 de firme din industria
chimică, farmaceutică, electronică și de construcții de mașini; că și la studiile
precedente, concluzia finală a fost că firmele care au practicat planificarea strategică și
managementul strategic le-au depășit vizibil pe cele care nu au aplicat aceste forme.
Toate elementele prezentate referitoare la managementul strategic al întreprinderii
constituie o solidă pledoarie pentru fundamentarea managementului tuturor categoriilor de
firme – inclusiv întreprinderea socială – pe elementele sale esențiale. Managementul strategic
practicat profesionist și-a demonstrat capacitatea de a produce performanțe multidimensionale
și sustenabilitate la nivel de mapamond în milioane de firme.

102