Interviul Motivational — Sa ajuti oamenii sa se schimbe Liz Bramley Fay Hodgkinson Introducere O abordare motivational este esentialé pentru a ajuta cu succes persoanele sa-si schimbe comportamentul. O analiza atenta a studillor de cercetare axate pe aspectele de succes in munca desféisurata cu beneficiarii a demonstrat in mod clar ca o serie de strategii de interventie, in principiu cognitive si de tip comportamental, duc la o reducere semnificativa a ratei de recidiva. Un aspect central care a iesit la iveala in ultimii ani se refera la conceptul de motivare si la legatura Intre acesta si procesele de schimbare a unui comportament problematic. Nu este neobignuit pentru consilierii de probatiune s& se confrunte cu beneficiari care par a fi putin motivati sa-si schimbe comportamentul infractional. De asemenea, este cazul unui numar semnificativ de beneficiari care au un nivel de ambivalenta ridicat privind realizarea de actiuni pozitive pentru rezolvarea problemelor care conduc la si intretin comportamentul infractional. Intrebarea este cum pot fi ajutati beneficiarii care nu par pregattiti sa se schimbe, s8- si creasca nivelul de motivatie si astfel s& creasc& probabilitatea reducerii ratei de recidiva? De asemenea, cum pot consilierii si creasca gradul de motivare atunci cand acesta este scdzut sau nesigur? intelegerea pe care o dim motivatiei, precum si abilitatile necesare pentru a lucra in aceasta maniera s-au dezvoltat lucrand cu persoane dependente de alcool si droguri. Motivatia era vazuta in special ca un atribut pe care beneficiarii il aduceau cu ei in procesul de tratament. Lipsa motivatiei era vazut{ ca o dovadé a dependentei. Se credea ca era putin probabil ca beneficiarii care pareau nemotivati sa beneficieze de pe urma programului de interventie. Acestia erau supusi unor metode de lucru bazate pe o confruntare exagerata care viza infrangerea comportamentului defensiv si a tendintei de negare a problemelor existente. Consumatorii de droguri erau confruntati in mod repetat cu consecintele negative ale comportamentului lor, li se spunea fara ocoliguri ca abuzul de substante este de neacceptat si c& acesta este cauza problemelor lor. Rezultatul scontat era ca el sa accepte ca are o problema serioasa legata de dependenta si ca ar trebui sa fac ceva in legatura cu aceasta. Desi bine intentionata, o astfel de abordare este considerata astazi contraproductiva Un aspect-cheie al abordarii motivationale este recunoasterea faptului ca procesul confruntarii se asociaz cu cresterea si confirmarea rezistentei la schimbare. Cu cat cineva este fortat mai tare, cu atat se creeazé mai multa rezistenta. Probabilitatea de a declansa schimbarea creste utilizand o abordare nonconfruntationala/nonconflict, care s accentueze raspunderea personala si sa recunoasca importanta oferirii de oportunitati beneficiarului pentru a-si explora comportamentul si consecintele acestuia, atat negative, cat si pozitive. 384Ce este motivatia? Motivatia pentru schimbare inseamna mai mult decat respectarea unor reguli, inseamna mai mult decat un acord stabilit cu consilierul sau respectarea regulilor pentru a evita o amenintare. Un om este cu adevarat motivat sa se schimbe daca este: * — dispus © capabil * pregatit Gradul si nivelul motivatiei variaza pentru diferite activitati. Dispus — Important inainte ca o schimbare s& poata avea loc, ea trebuie recunoscuta ca fiind suficient de importanta pentru a incerca macar. O anumita actiune continua pana in momentul in care ceva anume ne avertizeaza ca lucrurile trebuie sa se schimbe. Trebuie identificata © discrepant sau o inconsecventa intre actiunile actuale si valori, credinte sau obiective. Disponibilitatea de a se schimba trebuie s& vind din interiorul, din sinea persoanei si este In strans legatura cu proprile sale obiective si valori — s nu fie ceva ce depinde de recompense externe sau pedepse. Capabil — incredere O data ce am identificat disponibilitatea de a se schimba, trebuie sa existe $i ‘increderea in schimbare. Este necesar ca atat consilierul, cat si beneficiarul sa fie increzatori in posibilitatea schimbarii. Credinta beneficiarului cA se poate schimba este un bun prevestitor al schimbarii (Miller & Rollnick, 2002). Credinta consilierului in potentialul beneficiarului are, de asemenea, o mare influenta. Preg&tit~ Acum este momentul potrivit ‘in cele din urma, trebuie identificat momentul potrivit pentru schimbare. Chiar daca importanta si Increderea pot fi ridicate, poate nu este momentul potrivit pentru ca schimbarea sa aiba loc. Este esential s4 observam momentul potrivit si sa actionam in consecinta. in tabelul de mai jos sunt mentionate exemple despre ce ar putea afirma oamenii, indicatori ai motivatiei lor. Componentele Semne ale unui nivel | Nivel ridicat al motivatiei motivatiei scazut al motivatiei Dispus, capabil si | Semne ale rezistentei Afirmatii pregatit automotivante/semne ale schimbéarii Dispus De ce ar trebui sa... / Vreau sé ma schimb Important (de ce ?) A, dar... fiindca... Sunt ingrijorat Avantajele schimbarii sunt. Capabil Nu pot Pot sd fac asta. Nu e vina mea Incredere (cum ?) Am aceste abilitati Ei trebuie sa se schimbe, Am facut-o si alta data nu eu Voi reusi sa fac asta, in Nu e sub controlul meu aceste situatii Pregatit Nu acum: ‘Acum e momentul potrivit (cand ?) O s-0 fac, la un moment dat | Pot s& fac primul pas Am inceput 385Gradul de motivatie variaza si oamenii au adesea sentimente amestecate sau idei contradictorii despre ceva / cineva (ambivalenta).. Nepregatit------------- Rezistenta Ambivalenta Discutii despre schimbare Ambivalenta este normala. Motivatia este un proces dinamic. Ciclul Schimbarii Un model util care ne ajuté sa intelegem procesul schimbarii a fost oferit de doi psihologi, James Prochaska gi Carlo DiClemente in 1982. Ei au incercat sa inteleaga cum gi de ce se schimb& oamenii, fie singuri, fie cu sprijin din afara. Cei doi psihologi au descris o serie de faze prin care trec persoanele in decursul procesului de schimbare. Abordarea motivationala este folosita pentru a-i determina sa treaca dintr-o faza in alta. in cadrul acestei abordari, ,motivatia” poate fi inteleasa drept starea actuala a unei persoane sau cat este de pregatita pentru a face schimbarea. Aceasta este o stare interna care poate fi influentata de factori externi. Motivul pentru care aceste faze sunt prezentate ca un cerc (sau o roata) este ca aceasta figura reprezinta realitatea, aceea c& in aproape orice proces de schimbare este normal ca persoanele s& parcurga cercul de mai multe ori inainte de a realiza o schimbare stabil. Cercetarile initiale asupra fumatorilor au demonstrat c& acestia trec prin acest cerc de la 3 pana la 7 ori (In medie de 4 ori) inainte de se a lasa, in cele din urma, de fumat. Acest model recunoaste recdderea ca fiind un eveniment normal sau 0 faz normala a schimbarii si sugereaz ca ar trebui adoptate, de catre consilier, diverse abordari in functie de faza in care se afla beneficiarul in procesul schimbarii. jin studiile lor au incercat s exploreze natura schimbarii comportamentale in raport cu procesele implicate in promovarea si mentinerea schimbarii. In baza concluziilor din studiile lor, Prochaska si DiClemente au propus o serie de faze prin care trec persoanele in procesul de schimbare a unui comportament problematic. Modelul denumit ,ciclul schimbarii” are gase faze: 386Schimbari active Pre- contemplare Este folosita o abordare motivationala pentru a-i ajuta pe oameni s@ avanseze dintr-o faz in alta. Acest model sugereaza consilierului cA ar trebui sa adapteze diferite abordari, in functie de faza in care se afla beneficiarul in procesul schimbarii. Fazele ciclului Pre-contemplare — tribunalul si consilierul cred c& beneficiarul Ce ar putea spune si gandi oamenil in aceasta faza »Nu amo problema, doar c& alfii nu sunt Sarcini pentru consilier Daca unei persoane aflate in aceasta fazé i se spune ca are o problema, va fi mai degraba surprinsa decat defensiva. trebuie s& isi schimbe | de acord” Beneficiarul are nevoie sa primeasc& comportamentul, dar informatii si feedback despre problemele beneficiarul nu il existente si trebuie sa devina constient c& considera ca find 0 trebuie sa se schimbe. problema Contemplare — »Pe de oparte | Odata ce a devenit oarecum constient de beneficiarul are indoieli | vreau si m& —_| problema sa, beneficiarul intra intr-o stare privind stilul sau de viata, cantareste elementele pro si contra legate de comportamentul infractional si se gandeste la posibilitatea de a se schimba schimb, dar pe de alta nu vreau” ambivalent, in care se si gandeste, dar si respinge posibilitatea de a se schimba, osciland intre motive de ingrijorare si justificdri ale lipsei ingrijorarii. Consilierul ar trebui sa profite de fiecare ocazie pentru a explora aceasta ambivalenta si a inclina balanta in favoarea schimbaril. Aceasta este faza in care Interviul Motivational poate fi cu atat mai util pentru promovarea schimbarii. 387Decizie — beneficiarul e pregatit s& fac anumite alegeri Teferitor la cea ce urmeaza sa fac »Vreau sé-mi schimb comportamentul” CAnd balanta se inclin&, beneficiarul va lua decizia de a-si schimba un anumit comportament. Consilierul va auzi mai multe afirmatii automotivante si mai putine cuvinte de rezistent. Exist disponibilitatea pentru schimbare si trebuie explorate modalitati de depasire a posibilelor obstacole. Sarcina consilierului in aceasta faza este sa Il sprijine pe beneficiar cu informatiile in baza carora a luat decizia sa se schimbe si sa identifice o strategie prin care sa isi poata atinge acest obiectiv. In acest moment, auto- responsabilitatea este foarte importanta, precum gi increderea beneficiarului tn propria abilitate de a se schimba. Astfel, este esential s&i colaboreim cu beneficiarul pentru a identifica strategii fata de care sa se simta increzator. ‘Actiune — beneficiarul Am inceput Beneficiarul a luat decizia clara de a se face deja pasi spre sit schimba si se afl in procesul de a schimbarea activa a Intreprinde actiuni pentru a-si atinge comportamentului obiectivele. Adesea, beneficiarii 'si construiesc proprille strategii de schimbare, pe care au ganse mai mari sa le urmeze. Asta nu elimina nevoia de interventie, ci subliniazé importanta ca decizia initiala de a se schimba sa fi fost luata de catre beneficiar. Mentinere — .M& schimb” | Faza de mentinere se axeaza pe sustinerea beneficiarul schimbarii in fata dificultatilor. Viata e plina colaboreaza in mod constructiv cu consilierul de probatiune si cu alte persoane pentru a dezvolta strategii pe termen lung pentru a-si mentine schimbarea de greutati si evenimente neprevazute ce ar putea afecta schimbarile pe care oamenii le- au facut. In acest sens, mentinerea inseamna prevenirea recaderii. Ar trebui s& remarcam ca mentinerea schimbarii comportamentale ar putea necesita abilitati si strategii diferite de cele ce au fost necesare pentru a decianga schimbarea. Recaderea sau caderea — beneficiarul a revenit la un anumit model comportamental legat de comiterea de infractiuni. Poate fi vorba de un incident izolat sau de o revenire mai substantiala. in activitatea motivationa- 18 sistematica, aceasta este considerata 0 potentiala experienta de invatare, si nu un esec. Am facut un pas inapoi, dar nue totul pierdut” Recaderea nu e intotdeauna un esec, ci doar 0 etapa a procesului de invatare. Unii oameni, descurajati de acest simt al esecului si rusinii, pot s8 recada in precontemplare; multi parcurg apoi ciclul spre contemplare sau decizie. Este important ca beneficiarul sa aiba sansa sa se gandeasca la simple strategii de salvare si sa isi faca timp sa invete din greseli. Uneori recdderea poate insemna deplasarea pe Ciclul Schimbarii pana in contemplare, pentru a mai lucra la rezolvarea gandurilor si sentimentelor ambivalente referitoare la nevoia de a se schimba. 388Ce este Interviul Motivational (IM)? William Miller gi Stephen Rollnick, considerati creatorii Interviului Motivational, |-au definit drept ,un stil de consiliere directiv, centrat pe beneficiar, pentru a-! ajuta sa-si exploreze gi sa-si rezolve ambivalenta cu privire la schimbarea comportamentului”. Examinarea gi rezolvarea ambivalentei sunt scopul sau central, iar consilierul directioneaza in mod intentionat discutia, urmarind acest scop. Interviul Motivational nu este o tehnica sau un set de tehnici de ,aplicat’ persoanelor, este mai degraba un stil interpersonal modelat de o filozofie central potrivit careia toti dispunem de un potential puternic de a ne schimba. Totusi exista diverse tehnici de consiliere caracteristice abordarii motivationale. Astfel, stilul abordarii este unul bland si pozitiv; nu se caracterizeaza prin a judeca si a provoca, dorinta de schimbare vine de la persoana in cauza si nu este impusa de catre consilier. Ofera alternative, si nu raspunsuri, iar scopul este doar acela de a obfine o dorinté interna de schimbare. Exist o serie de prezumtii referitoare la schimbare care sprijina aceasta abordare: * Cu totii experimentam schimb&ri comportamentale atat in plan personal, cat si profesional. Modul in care experimentam schimbarea depinde de propriile circumstante, de starea de spirit si situatia la momentul respectiv. « Astfel, raspunsul nostru la schimbare poate varia in functie de situatie. Schimbarea nu are loc intotdeauna rapid. * — Ritmul in care are loc schimbarea este variabil, depinde de situatie, de circumstantele individuale si de abilitatea de a-i face fata la momentul respectiv. * Rezolvarea unor probleme care persista de mult timp poate insemna un proces mai lung, care poate fi dificil si dureros, pentru ca orice schimbare presupune o pierdere. « Simpla cunoastere a faptului cé o anumita situatie este daunatoare nu este suficienta pentru a motiva schimbarea, iar recaderea este normala. Principiile Interviului Motivational Principille IM se bazeaz& pe credinta c& toti oamenii dispun de un potential al schimbérii si cA rolul consilierului este de a elibera acest potential folosind procesul natural de schimbare. Exist patru principii esentiale: Exprimarea empatiei Este esentiala abordarea unui stil empatic prin care consilierul de probatiune Incearc s& inteleag& exact situatia beneficiarului, fara a-| judeca, critica sau invinui Aceasta abordare transmite mesajul ,Stiu cum te simfi”. De asemenea, permite consilierului s& exploreze suferinta din jurul comportamentului, precum si aspectele placute ale acestui comportament. Consilierul adopt o atitudine de ascultare respectuoasa - dorinta de a intelege si aprecia perspectiva beneficiarului. Empatia este in special asociata cu terapia centrata pe client si a fost incorporata cu succes in multe alte programe care fi ajut&é pe oameni si se schimbe. Cercetarile au demonstrat c& indiferent de metoda de consiliere, impactul consilierului are legatura cu gradul de empatie demonstrat. 389Cand cineva se simte inteles, este mult mai probabil s4 se deschida si s& fie receptiv atunci cand este incurajat s isi analizeze motivele din spatele ambivalentei. Evidentierea discrepantelor Cel de-al doilea principiu al IM este de a crea si amplifica in mintea beneficiarului 0 discrepanta intre comportamentul actual si scopurile mai generale. Acest lucru poate fi facut constientizand care sunt costurile comportamentului prezent. Cand un comportament este perceput a fi in conflict cu scopuri personale importante (de ex. familie, responsabilitati, loc de munca, propria imagine), este mult mai probabil s& aib& loc schimbarea. Consilierul are ca scop sublinierea neconcordantelor in cele afirmate (de ex. ,comportamentul meu nu afecteaza pe nimeni...") si diminuarea dorintei de a continua acest comportament, ajutand cu gentilete persoana s& vad& cum comportamentul actual o indeparteaz& mai degraba decat s4 o apropie de scopul sau. Odata ce beneficiarul a inteles acest lucru, devine mai motivat sa facd schimbari. Scopul abordarii motivationale este ca oamenii s&-gi identifice propriile motive de schimbare si nu ca acestea sa le fie impuse de consilier. Oamenii sunt in general mai convingi de ceea ce se aud pe ei Insisi spunand decat de ceea ce le spun alti. Evitarea certurilor/discutiilor in contradictoriu Am mentionat ca provocarea directa duce la o rezistenté mai mare. Confruntarea directa sau un stil prin care judecdm fi fac pe beneficiari si mai defensivi si inchistati in starea lor. Abordarea motivational priveste rezistenta ca o parte normal a procesului de schimbare gsi in stransa legatura cu ambivalenta fata de schimbare. Astfel, argumentele impotriva schimbarii nu sunt contestate gi, data ce au fost epuizate toate motivele pentru a nu realiza schimbarea, atunci consilierul poate s& exploreze motivele pentru schimbare si s sublinieze inconsecventele. in mod ironic, incercand s& convinga, consilierul cel mai probabil va determina persoana sa ramana aga cum este. Cand comportamentul consilierului nu conduce la rezistenta, este mai probabil ca schimbarea sa se realizeze. Sprijinirea raspunderii de sine Cel de-al patrulea principiu se refera la credinta persoanei In propria abilitate de a demara si a duce la indeplinire schimbarile necesare pe care le-a identificat. Daca un om simte cA nu este posibilé schimbarea, atunci aceasta devine o perspectiva putin probabil. Prin urmare, consilierul are un rol important in a-l ajuta pe beneficiar sa depaseasca barierele impuse de schimbare si sd isi asume responsabilitatea pentru a face posibila schimbarea. Nu exist calea corecta de a te schimba si, daca o strategie nu functioneaza, pot fi incercate multe altele, limita fiind doar imaginatia beneficiarului. Increderea consilierului in posibilitatea realizarii schimbarii este un factor semnificativ care contribuie la acest proces. Mesajul din partea consilierului este de sprijin, el trebuie s& creascé numérul de optiuni, sa- ajute sa identifice alte comportamente pozitive, DAR este optiunea fiecarui individ dacd si cum sa se schimbe, si responsabilitatea acestor actiuni este a sa. 390Modelarea pro-sociala este discutata intr-un capitol separat, dar vom evidentia aici leg&tura cu motivatia. Consilierul ar trebui sa fie un model pozitiv in generarea schimbarii, prin propriul comportament, oferind incurajare si sprijin beneficiarului. Motivatia si diversitatea Abordarea motivationala este eficienta doar intr-un mediu prietenos gi sigur pentru toaté lumea. Asta inseamna s& tinem cont de diversitate (vezi capitolul Abordarea diversitatif). Abilittile motivationale pot fi utilizate pentru a identifica diferentele si a le aborda in mod adecvat. Spre exemplu, in stabilirea unei relatii umane, trebuie sa se tina seama de sex si diferentele culturale privind spatiul personal acceptabil si contactul vizual. Abilitatea esentiala este aceea de a observa reactia beneficiarului la ceea ce spune i face consilierul si de a reactiona in concordanta. Esenta abordarii motivationale este nu de a presupune ce anume motiveazd o anumit& persoana, ci de a afla asta de la persoana respectiva. Ne asteptam ca persoanele sa aiba valori diferite, iar scopul este de a le intelege si de a gasi o baza comuna. Este important s& retinem c& uni beneficiari pot intampina dificultati de citire, sctiere, intelegere a limbajului complex, de numarare, de realizare a bugetelor si pot necesita dezvoltarea de anumite abilitati sociale pentru a putea relationa cu alti. Daca are insuficiente abilitati de intelegere, un beneficiar ar putea: - fiincapabil sa inteleaga pana si cele mai simple instructiuni; - fiincapabil s& isi faca prieteni si s devin retras; - fiincapabil de a-si face intelese sentimentele; - _ ficonsiderat nepoliticos/neatent; - filagresiv, atunci cand lucrurile pe care le spun sau pe care cred c& le-au auzit sunt interpretate gresit; - fiincapabil sa se exprime sau sa prezinte o opinie; - fiincapabil de a lua parte la o discutie; - interpreta gresit ceea ce i se spune Imbunatatind aceste abilitati, oamenii ar putea deveni mai increzatori in abilitatea lor de a se schimba, ceea ce i-ar face mai dispugi s4 se schimbe in calitate de consilier de probatiune, puteti sprijini beneficiarul evitand folosirea unui limbaj complex gi verificand ca beneficiarul va intelege. Desigur, aceasta idee este valabila si pentru comunicarea scrisa intelegerea comportamentului uman: Abordarea cognitiv-comportamentala Multe modele de schimbare se bazeaz& pe Teoria Invatarii sociale (Bandura) sau pe Abordarea cognitiv-comportamentala, care sustine si modelarea pro-socialé. Aceasta abordare subliniaza rolul factorilor externi in modelarea si accentuarea proceselor cognitive ale individului, de exemplu rationamentul, rezolvarea problemelor si invatarea prin observatie, urmarirea modului in care ceilalti se comporta si dacé comportamentul are rezultate pozitive sau negative si apoi copierea acestuia 391Abordarea cognitiv-comportamentala lucreaza pe principiul potrivit cdruia gandurile, comportamentul si sentimentele sunt corelate: Comportament CE VEDEM CEEA CE NU VEDEM Ganduri Sentimente 1. Comportamentul nostru este determinat de ganduri si sentimente - modelele cognitive, emotionale si comportamentale (ex.: ganduri, sentimente gi comportamente) sunt interconectate 2. Oamenii au capacitatea de a prelua controlul asupra propriei vieti 3. Comportamentul este centrat pe obiective (cu totii ne comportam intr-un anumit mod, din anumite motive) 4. Repetim comportamentele pentru care suntem ludati, dai 5. Invatam comportamente si tipare de gandire prin observarea altora si observarea comportamentelor care sunt laudate: indivizii nu reactioneazé in mod direct la stimuli externi — sistemul cognitiv (credintele) mediaza intre lumea exterioara si sinele persoanei. Astfel, stim ca, dacé vrem sa schimbam comportamentul, trebuie sa abordam gandurile, sentimentele gi atitudinile care genereaza acest comportament. Consilierul joacd un rol integrant in acest proces, ajutandu-I pe beneficiar s& identifice si sa exploreze gandurile si sentimentele din spatele comportamentului pe care doresc sa-| schimbe. De aceea, aceasta abordare este adesea utlizata si in activitatea de lucru cu victimele, beneficiarul fiind incurajat s& priveasca situatia din perspectiva victimei, si nu doar din propria perspectiva (vezi capitolul din manual redactat de Cristina Calin si Beverly Radcliffe). Abilitati de intervievare Asa cum am afirmat mai sus, IM nu este o metoda care sa fie folosita cu beneficiarii. IM presupune o serie de abilitati de intervievare care, daca sunt folosite cu maiestrie, pot ajuta beneficiarii sa treaca cu succes prin diferite faze ale ciclului schimbarii. Aceste tehnici includ folosirea intrebarilor deschise, ascultarea activa si reflexiva, sumarizarea, lauda si obtinerea de afirmatii automotivante. 392Intreb&ri deschise La primele intainiri din cadrul IM, este importanta stabilirea unei atmosfere de incredere si acceptare. De asemenea, este importanta obfinerea de informatii esentiale de la beneficiar. Un posibil mod de a incepe este folosirea intrebarilor deschise, si nu a celor inchise, care conduc doar la réspunsuri scurte de tipul da/nu. Daca sunt folosite atent, intrebdrile deschise pot permite explorarea gandurilor, sentimentelor si comportamentului persoanei in cauzai, luarea in discutie a motivele pro si contra schimbare si fi permit consilierului sa-1 inteleaga pe beneficiar si sa demonstreze empatie. Consilierul trebuie s& fie constient c& succesiunea intrebare/raspuns poate fi simtita ca un interogatoriu si prea multe intrebari pot crea o stare de disconfort. De aceea, este important ca intervievatorul s& stie cand sa se opreasca. Miller si Rolinick sugereaz& folosirea succesiva a maximum trei Intrebari deschise gi folosirea reflectarii si a sumarizarii intercalate cu aceste intrebari, cea ce conduce la un stil de intervievare mai bland si mai putin conflictual. Exemple de intrebari deschise pot fi ,Ce iti place la jocurile de noroc?”, ,De ce crezi ca este important sa faci o schimbare?”, ,Spune-mi cum era cand toate iti mergeau bine...” Raspunsurile la cele mai bune intrebari deschise sunt informatii pe care altfel nu le-ai fi putut ghici, aceste intrebari sunt esentiale pentru a descoperi lumea beneficiarului. Miller si Rolinick afirma ca intrebairi evocative cheie, folosite impreuna cu ascultarea reflexiva, pot ajuta la obtinerea unor afirmatii automotivante. - Intrebarile ce reflect recunoasterea problemei includ: ,Care sunt problemele pe care ti le cauzeazé alcoolul?”, ,Care este cea mai mare problema a ta?”, ,Ce ai dori diferit la viata ta?” - Intrebarile ce reflecté ingrijorare sunt urmatoarele: ,Care sunt dezavantajele bauturii?”, ,Ce te deranjeaza la ....?” - _ Intrebarile ce reflect intentia de a se schimba includ: ,Ce te face s& crezi ca este important s& te schimbi?”, ,Care sunt lucrurile bune legate de schimbare?*, ,Cand ai mai experimentat schimbarea in trecut?” - _ Intrebarile ce reflecta optimismul includ: ,,Ce i! face pe partenerul tau s& creada cd poti reusi?”, ,Pe o scaré de la 1 la 10, cat de increzator esti?” Ascultarea activa Ascultarea este o abilitate pe care cu totii credem ca o stapanim, dar de fapt putini dintre noi asculta aga cum trebuie, pentru ca in realitate trebuie sé raspundem unor cerinte presante si existé elemente care ne distrag atentia. Ascultarea activa include limbajul corpului, contact vizual, gesturile pe care le facem si este un proces in dublu sens: receptarea si transmiterea de semnale care cealalta persoana, care s& arate c& fi acordam acelei persoane intreaga noastra atentie. Este o activitate care implica patru niveluri: folosirea corpului, a minti, a inimii si a spiritului Ascultarea activa este deosebit de important cAnd incepem sa lucram cu cineva pentru a obtine o evaluare exacta si a stabili o leg&tura cu respectiva persoana. Ascultarea activa inseamna respect, sunt folosite intrebari deschise si inchise pentru a indica interesul si a oglindi nu numai cuvintele beneficiarului, dar si alte aspecte observate, de exemplu ,,...pari a fi un pic nefericit...”. 393Ascultarea reflexiva Aceasta abilitate este, poate, cea mai provocatoare din cadrul_Interviului Motivational. Ascultarea reflexiva nu inseamna doar oglindirea cuvintelor pronuntate de persoana din fata noastra, dar sia ceea ce credem noi c& a spus. Ascultarea reflexiva are scopul de a verifica daca am inteles corect si i da posibilitatea beneficiarului de a corecta eventualele neintelegeri, dovedind astfel o empatie mai mare. O oglindire corect& a celor spuse permite beneficiarului s4-si exploreze ambivalenta, intrucat reflectam tn discursul nostru discrepantele din discursul lui. Acest instrument este deosebit de putermic atunci cand folosim propriile lui cuvinte pentru a reflecta cele spuse de el, pentru ca astfel este mult mai greu pentru beneficiar s& nege ca ar fi spus el acele lucruri Reflectarea poate fi folosita pentru a contura interviul prin ceea ce alegi sa reflectezi din discursul beneficiarului si stilul in care faci acest lucru. De exemplu, poti alege s& oglindesti doar cuvintele (,ti-a placut acel moment din viata ta") sau poti oglindi emotiile (observ c& acest lucru te supara") sau sensul cuvintelor (,te simti ranit de asta’) sau un gest nonverbal (,vad ca esti afectat, este evident ca acest lucru te supaira’). Utilizarea ascultarii active permite beneficiarului si se simta inteles si, prin urmare, mai dispus sa se implice in relatia cu consilierul. Sumarizarea Afirmatiile de sumarizare sunt liantul materialului in discutie. Pot fi folosite pentru a atrage atentia asupra unor aspecte si pentru a dirija interviul. Sumarizarea acorda sansa unor clarificari si astfel ne asiguram c& persoana din fata noastra chiar asta doreste s& transmita. Prin sumarizarea argumentelor pro si contra unui anumit comportament se poate schimba balanta motivational si se pot obtine declaratii automotivationale, de exemplu: ,Pe de o parte esti ingrijorat cd bei mai mult decat este bine pentru tine si crezi cé asta a condus la cateva din condamnarile din trecut. Esti foarte ingrijorat c& daca continui cu acest comportament vei ajunge la inchisoare. Pe de o parte, nu stii daca bei mai mult decat alte persoane pe care le cunosti si nu crezi ca esti alcoolic. Se pare c pendulezi intre doua puncte si nu sti ce sa faci. Aceasta stare poate crea confuzie cateodata.” Sumarizarea, impreuna cu reflectarea/oglindirea, este o modalitate utila de a separa calupul de intrebari adresate beneficiarului si de a conduce la un stil de intervievare mai bland gsi mai putin conflictual. Lauda Am subliniat deja ca este important ca intervievatorul si creada cd oamenii se pot schimba si lauda este un mod de a confirma acest lucru. Prin lauda se transmite sprijin, respect si incurajare. Este exact opusul unei atitudini critice/de judecator si a umilii persoanei. In momentul in care persoanele nu se simt judecate/criticate, se relaxeaza si sunt mai dispuse s4 dezvailuie informatii si aspecte mai putine pozitive despre ei. Lauda este modalitatea prin care recunosti partile bune din viata cuiva, de exemplu: ,Ai realizat multe ajungand in acest punct ...”. Sunt multe studii care sprijina opinia potrivit cdreia camenii sunt mai predispusi s4 se schimbe daca le este recompensat comportamentul. Multi beneficiari s-au confruntat foarte mult cu un feedback negativ pe parcursul vietii si nu se poate subestima importanta unui feedback prosocial pozitiv. »Feedback-ul este un dar.” 394Afirmatil automotivante C&nd oamenii incep sé isi dea singuri seama de inconsecventele intre ceea ce fac si ceea ce fsi doresc cu adevarat, acest lucru fi poate motiva sé se schimbe. Abilitatea consta in a pleca de la o afirmatie si a construi plecdnd de la acel punct faré ca persoana sa se simta presata sa actioneze inainte de a se simti pregatité. Am subliniat deja ca, daca cineva se simte fortat ‘8 se schimbe, se poate obtine efectul opus si acest lucru poate duce la rezistenta. Recunoasterea problemei este primul pas si din acest punct se poate incepe constructia. Abilitatea const in obtinerea declaratiilor automotivante care duc la angajament si incredere in posibilitatea de a schimba comportamentul. Exist dovezi potrivit c&rora cu cat se foloseste mai mult un limbaj care implicé asumarea unui angajament, cu atat este mai dispusa persoana s se schimbe. Optimismul consilierului c& schimbarea este posibila 1 incurajeaza pe beneficiar sa analizeze succesele anterioare si s& fie optimist c& este posibild schimbarea si de data asta. Afirmatiile automotivante recunosc implicit caracterul negativ al comportamentului actual si sprijin& procesul schimbarii. Balanta motivationala Una din trasaturile IM este c& beneficiarul este incurajat s& vorbeasca despre partile pozitive si negative ale comportamentului su actual. | se poate solicita beneficiarului s descrie care sunt avantajele acestui comportament. Acest lucru este de regula o introducere inainte de analizarea celeilalte fete a monedei — dezavantajele. Avantajul acestei discutii este cA camenii incep sa vorbeasca gi sé se simta confortabil, iar ambelor parti ale problemei ambivalente pot fi clarificate. Poate fi constructiva desenarea pe hartie a unei balante decizionale, iar beneficiarul sa treacd argumentele pro si contra referitoare la un anumit comportament. Adesea doar discutarea partilor negative poate duce la afirmatii automotivante de schimbare a comportamentului. Avantajele schimbarii Costurile schimbarii Costurile dac nu ma schimb Avantajele daca nu ma schimb Capcane de evitat IM s-a dovedit a fi un stil de consiliere extrem de valoros, dar consilierii trebuie sa fie capabili s4 recunoasca diferitele tipuri de contramotivatie cu care se pot confrunta, cum ar fi rezistenta, comportamentul defensiv i cearta; ei trebuie s& dispuna de abilitatile necesare sa le abordeze in mod eficient. Poate c s-a mers prea repede in punerea in practic a planurilor de schimbare fara a se verifica mai intai gradul de pregatire al beneficiarului. Daca asa stau lucrurile, consilierul a c&zut intr-o capcana si il poate determina pe beneficiar s se certe, s8-| intrerupa, sa nege existenta problemei sau sa-1 ignore. Toate acestea sunt semne ca beneficiarul nu se simte ascultat, respectat sau luat in serios sau poate ca pur si simplu beneficiarul nu este inca pregatit sé puna in aplicare ceea ce considera consilierul c& este 0 schimbare evidenta si necesara de 395comportament. Cand se foloseste IM si atunci cand consilierul observa contramotivarea, acesta trebuie s& incerce sa evite anumite capcane. Capcana intrebare-réspuns ‘in cazul acestei capcane, dialogul urmeaza tiparul intrebarilor urmate de raspunsuri. Sunt folosite intrebari inchise in loc de cele deschise, ceea ce conduce la pasivitate din partea beneficiarului gi la inchiderea cailor de acces catre un nivel mai profund de experienta. Dupa cum am observat deja, intrebarile scurte si raspunsurile succinte nu duc la nimic bun, nu fi permit aproape deloc beneficiarului s4-si exploreze ambivalenta sau nu permit aprofundarea relatiei dintre consilier si beneficiar. Capcana confruntarii/negarii Cand ne confruntaém cu contramotivatia, este foarte ugor sa cédem in capcana confruntarii/negarii; cand beneficiarul nu este inca pregatit sa se schimbe, la orice argument al consilierului el aduce un contraargument. Totul incepe cand consilierul (mai degraba decat beneficiarul) identificd o anumitd problema si apoi incearca s4-1 conving& pe beneficiar ca trebuie s& fac ceva In legatura cu acea problema. IM Incurajeaza ideea ca beneficiarul sa spuné cu voce tare motivele pentru schimbare, in loc ca intervievatorul s se angajeze in incercari zadarnice pentru a-| convinge sa se schimbe. Daca nu-i lagi beneficiarului nici o alta sansa decat aceea de a se certa, atunci asta se va intampla. Capcana expertuluj in acest caz, consilierul cade in capcana in care lasa impresia ca el are toate raspunsurile gi ii da indicatii beneficiarului fara sa-i permita acestuia sa-gi stabileasca propriile scopuri. Problema aici este ca beneficiarul poate accepta pasiv sugestiile consilierului si se poate angaja doar cu jumatate de guré s&-gi schimbe comportamentul. De asemenea, atitudinea consilierului poate produce rezistent acolo unde inainte nu exista rezistentéa. Un consilier care aplica principiile IM va oferi in schimb sfaturi, dar va face lucrul acesta numai daca observa ca beneficiarul este motivat si doar la cererea beneficiarului sau daca observa ca beneficiarul este in pericol daca nu i se dau sfaturi. Capcana etichetarii Capcana etichetarii este o problema specialé in domeniul dependentei, dar are implicatii si in activitatea servicillor de probatiune cand sunt folosite anumite cuvinte, cum ar fi ,pugcarias” sau altele echivalente. Aceasta capcana apare atunci cand un consilier, in incercarea de a determina pe beneficiar s-si priveasca cu realism situatia, incearca s8-I convinga ca este ,alcoolic’ sau ,dependent de droguri’. Aceste etichete poarté cu ele un stigmat si de aceea fac sa creasca rezistenta la schimbare, in loc sa incurajeze schimbarea. Abordarea motivationala evita etichetarea si considera ca problemele pot fi complet explorate fara nevoia de etichetare. Capcana invinovati Multi beneficiari ti invinovatesc pe altii pentru problemele lor gi consilierii se pot simti obligati sa le arate cum ei sunt de fapt responsabili pentru situatia in care se afla. Invinuirea nu este relevanta. Miller si Rolinick sugereaza aplicarea unei politic gen slipsa de vind”, pentru ca important nu este invinovatirea, ci ce putem face acum pentru a remedia situatia. Daca apare in discutie ideea de vina, reformulati astfel: acest moment nu ma intereseaza cine este vinovat, ci ma intereseazA sa stiu ce probleme sunt si cum poti sa le faci fata...” 396Capcana concentrarii premature pe o anumité problema Se intampla cnd consilierul si beneficiarul doresc s4 se concentreze pe teme diferite, de exemplu cand consilierul doreste sA discute despre comportamentul infractional, dar beneficiarul doreste s& discute o gama mai larg de aspecte. Este bine s&-i permiteti beneficiarului s4 abordeze tema pe care o doreste. Interviul poate fi mai apoi ugor redirectionat folosind reflectarea si sumarizarea. Tehnici de ajutor C&nd se lucreaza cu contramotivarea, este important de retinut ca, atunci cand simtiti cA persoana din fata dvs. opune rezistenta sau incepe sa fie certareata, nu este neaparat vina acesteia. Consilierul isi poate schimba comportamentul pentru a obtine un raspuns diferit. Se poate ca intervievatorul si mearga prea rapid, sa dea sfaturi intr- un moment nepotrivit inainte ca beneficiarul sa fie dispus sa le primeasca sau poate ca beneficiarul se simte pur si simplu judecat. De aceea, consilierul trebuie sa-si aminteasca s& schimbe strategia in functie de rezistenta pe care o intampina si s& reformuleze afirmatiile pentru a da un nou impuls discutiei. Amintifi-va intotdeauna c& puteti reduce nivelul de rezistenta schimband subiectul si directionand discutia spre optiuni si scopuri sau fi amintindu-i beneficiarului ca optiunea de a se schimba este a lui. Multe din abordarile de succes in activitatea cu beneficia acestora in rezolvarea problemei. implic& angajarea Ei trebuie s& invete sa fie independenti in momentul in care inceteaza colaborarea cu Serviciul de probatiune . De aceea, este utila identificarea punctelor forte (le avem cu ) si a punctelor de sprijin, precum si o atitudine optimist in privinta a ceea ce se doreste a se realiza. Totusi, toti trebuie sa recunoastem ca recdderea este o faza inevitabilé a schimbarii, ins trebuie s4 0 recunoastem gi sa lucram cu ea. in ultima instant&, daca intervievatorul este in impas si nu mai stie ce s& spund, poate fi utild folosirea exercitiilor cu creionul pe hartie pentru a cere beneficiarului sa-si prezinte viata, s& analizeze efectele infractiunilor lui asupra celorlalti, s& deseneze balanta motivationala, s& scoata la iveala declaratii automotivante si sé elaboreze planuri de actiune pentru schimbare. Motivatia: rolul organizatiei Cea mai mare parte a acestui capitol s-a referit la modalitati de crestere a motivatiei de a se schimba. Este important sé ne amintim c& experienta beneficiarului cu probatiunea si consilierii fi va influenta in fiecare moment motivatia. Dacé oamenii sunt ‘intampinati intr-un mod adecvat atunci cand sosesc la Serviciul de probatiune, daca nu sunt lasati sé astepte mai mult decat ar fi rezonabil, daca toti angajatii se comporta cu ei intr-un mod agreabil si respectuos si, in general, daca Serviciul de probatiune ii trateaz& cu respect, atunci toate acestea vor duce la cresterea motivatiei beneficiarilor. In acelasi timp, lipsa de respect fi face pe oameni s& nu fie dispusi sa respecte regulile, ceea ce poate fi foarte descurajant. IM gi alte tehnici sunt foarte valoroase in timpul anumitor sesiuni de lucru, dar prezentarea generala a Serviciului de probatiune si caracterul institutiei influenteaz& In permanent motivatia beneficiarilor. 397Beneficiarul involuntar si cum se poate mentine motivatia in general ‘Am discutat in acest capitol de motivarea persoanelor pentru a se schimba, si acest lucru se poate realiza mult mai usor daca beneficiarul s-a oferit din proprie initiativa sa participe la intalniri. Acest lucru demonstreaza cel putin un grad de disponibilitate pentru analizarea unei anumite probleme. In activitatea de probatiune, multi beneficiari vin la Serviciul de probatiune pentru ca exist o decizie a instantei care le cere acest lucru. Ei pot intra la sedintele de consiliere simtindu-se furiosi, plin de resentimente i fara dorinta de a discuta aspecte personale cu functionarii serviciului. in loc sa priviti aceste lucruri ca pe o bariera in calea folosirii IM, tocmai acesta este motivul pentru care IM se poate dovedi un instrument eficient. Chiar daca beneficiarul nu a avut posibilitatea de a alege 8 participe la gedintele de consiliere, el are posibilitatea de a alege cu privire la ceea ce discutati; unul dintre elementele-cheie ale IM este ca beneficiarul este liber sa facd ceea ce doreste, desi va trebui sé suporte consecintele actelor sale. Este important sA se puna accent pe controlul personal asupra subiectelor discutate, asa cum este, de asemenea, important stabilirea rolului si a responsabilitatilor consilierului. Acest lucru poate fi vazut si ca un contract intre consilier i beneficiar privind rezultatele dorite si natura relatiei dintre cei doi. Studiile au aratat faptul ca, daca exist un acord clar cu privire la cat de departe se poate merge, roluri, asteptari si rezultate, creste probabilitatea finalizarii cu succes a ordinului de supraveghere impus de instanta. Autoritatea este mai bine acceptata ca fiind legitima si gradul de angajare pentru implementarea schimbarii creste. Daca beneficiarul se simte implicat in realizarea planului de interventie, daca nu toate obiectivele sunt stabilite de consilierul de probatiune si daca relatia dintre consilier si beneficiar se bazeaza pe incredere si respect, este mult mai mare probabilitatea ca motivatia sA fie menfinuté pe toaté durata supravegherli si ca schimbarea sé se realizeze cu succes. Consilierul de probatiune este un model pozitiv si prosocial, care crede in schimbare si in abilitatea beneficiarului de a-si contura un vitor pozitiv. Pentru ca aceasti abordare s4 poat& fi sustinuté de c&tre consilieri, este important ca organizatia in care acestia lucreaza sa fie si ea una pozitiva si pro-sociala, cu o viziune att pentru angajati, cat si pentru beneficiarii servicillor oferite. Fiecare are rolul su, indiferent cat de neinsemnat ar pairea, in conturarea viitorului beneficiarului. BIBLIOGRAFIE Interviul Motivational, pregatirea persoanelor pentru schimbarea comportamentului adictiv - William Miller & Stephen Rollnick (1991). Interviul Motivational, pregatirea persoanelor pentru schimbare - William Miller & Stephen Rolinick (2002). Trusd de unelte pentru abilitéti motivationale: incurajarea $i sprijinirea persoanelor pentru a se schimba — Catherine Fuller & Phil Taylor (2008) Lucrul cu clienfi involuntari - Chris Trotter (1999). 398