Managementul Proiectelor

CAPITOLUL I
CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR TEHNICE

Consideraţii generale

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent, exprimând necesităţile practicii sociale, ale
rapidei dezvoltări industriale şi tehnologice şi acumulării de progrese substanţiale în experienţa practică a activităţii de conducere.
Managementul Proiectelor prin dezvoltările sale, constituie o metodă pentru conducerea sistemelor complexe tehnice şi
tehnologice care realizează produse noi într-o globalizare accentuată cu o concurenţă mondială tot mai puternică.
Managementul Proiectelor reprezintă o cutie de scule cu metode adaptate unor condiţii speciale care măresc rigoarea,
asigură o eficienţă maximă şi conduce la succes, pe care orice conducător modern are datoria de a o cunoaşte şi de a o utiliza
raţional [4].
Managementul Proiectelor reprezintă în esenţă procedeul prin care etapizat :
- Se defineşte obiectivul proiectului

- Sunt identificate şi planificate activităţile prin care se materializează

obiectivul
- Se alocă resursele necesare pentru activităţile nominalizate

- Se urmăreşte implementarea proiectului

- Se evaluează şi se adaptează planul proiectului la modificările din mediul

intern şi extern în aşa fel încât proiectul să fie realizat în termenul prevăzut cu cele mai reduse costuri iar rezultatele
finale să corespundă cerinţelor utilizatorilor sau chiar să le depăşească.
Conceput ca formă de răspuns al întreprinderii la modificările foarte rapide ale mediului economic, precum şi a influenţei
tot mai accentuate a progresului tehnico-ştiinţific, Managementul Proiectelor este destinat activităţilor de natură inovativă, diferite
faţă de obiectul tradiţional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplică atunci când conducerea firmei
urmăreşte rezolvarea unei probleme specifice, pe durată limitată, prin capacitarea unor persoane care se găsesc pe diferite nivele
ierarhice şi care sunt detaşate temporar din activităţile de rutină pentru rezolvarea proiectului în cauză. Nu există o formă
organizatorică general valabilă pentru acest tip de management pentru că nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor
probleme obişnuite, repetitive [27].
Managementul Proiectelor reprezintă utilizarea optimă a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un
anumit buget şi într-un timp bine precizat. Se poate definii conţinutul managementului proiectelor prin explicitatea celor două
termene: proiectul reprezintă intenţia pe care vrea să o materializeze organizaţia printr-un plan, iar managementul reprezintă un
complex de activităţi prin care se conduc şi coordonează activităţile prevăzute a fi realizate. Deci managementul proiectelor
reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc
ridicat iar problemele manageriale care trebuie să fie rezolvate aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate [3].
Managementul Proiectelor reprezintă o metodă cu mare aplicabilitate în ramura construcţiilor civile şi industriale, poate fi
utilizată în industrie pentru asimilarea de produse noi şi în alte ramuri economice dacă se satisfac următoarele condiţii de aplicare:
- problema care face obiectul proiectului este complexă şi cu caracter de
unicat (nerepetabilă în timp şi în aceleaşi condiţii de finanţare);
- să fie limitată din punct de vedere material, financiar şi al timpului de
execuţie (de preferabil să nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni);
- sarcina complexă (proiectul) să poată fi descompusă într-o structură
arborescentă de sarcini parţiale;
- să permită finanţarea independentă a sarcinilor şi subsarcinilor (separat de
producţia industrială curentă), preliminarea costurilor şi decontul propriu al cheltuielilor;
- să fie fezabilă prin utilizarea unor structuri organizatorice independente
şi temporare, care îşi încetează activitatea odată cu încheierea realizării obiectivului.
Se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa şi controla corespunzător
sarcinile complexe (construcţia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuinţe, montajul şi punerea în funcţiune a unei instalaţii
complexe, asimilarea unor produse complexe; introducerea unor modificări organizatorice; fuziuni de secţii, proiectarea şi
implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de muncă, modernizări ale sistemului informaţional etc.) care, prin
natură şi conţinut ies din cadrul programelor producţiei curente.

1.2. Obiectivele managementului proiectelor tehnice

7
 Managementul Proiectelor

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe care întreprinderea, prin
demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar (fig. 1.1) reuşind să creeze o imagine
globală a ceea ce trebuie să îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale.

Competenţă Competenţă
tehnică comercială

Figura 1.1 - Categoriile de finalităţi ale întreprinderii

Obiective
După P. Drucker, misiunea organizaţiei îl reprezintă răspunsul clar şi cuprinzător la întrebarea „Ce realizează afacerea
noastră?”. În acest context, misiuneaCompetenţă
ATT (Societatea de Telefonie Americană) Competenţă
se exprimă sugestiv prin: „Afacerea noastră este de a
oferi servicii.”
organizatorică financiară
Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute, ele nu depind de voinţa conducătorului
rezultând din constrângerile interne şi externe inerente la care este supusă întreprinderea: dezvoltare, supravieţuire, creşterea
profitului, etc.
Vocaţia corespunde rolului pe care conducătorul doreşte ca întreprinderea să şi-l asume în mediul său, răspunzând astfel
nevoilor şi a aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa economică, de exemplu se pot considera vocaţie alinierea la nevoile
pieţei prin satisfacerea dorinţelor consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în beneficiul clienţilor.
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial,
financiar, organizatoric, etc.
Noţiunea de obiectiv, este preluată din tir şi reprezintă centrul ţintei prin care obţine punctajul maxim. În preocupările
managerului, obiectivul devine o reprezentare a stării viitoare pe care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică
coerentă. Exprimat în termeni concreţi, cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-un
proiect. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta care prefigurează viitorul pentru organizaţie: dacă
scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce
determină elaborarea unor politici foarte concrete prin care se asigură realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie definit cu claritate într-un limbaj
comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi, furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat
necesită susţinerea coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate, dimensionate şi gestionate printr-
un program complex.
Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate,
fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori
cunoscut şi utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară (de duritate), grad (de absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp
care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o
altă strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15% (norma) în doi ani (orizontul de
timp) este complect şi corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a rezultatelor sale, precum şi
instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care
demarăm şi îmbunătăţim afaceri rentabile sau corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să decupăm
demersul strategic al organizaţiei pe funcţiunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective derivate,
repere definitorii pentru conducătorii departamentelor funcţionale.
Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:
Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din cadrul obişnuit, rutinier, şi de a gândi
novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale, găsind soluţii noi care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi
contingentate.
Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a variantelor de acţiune, ele reprezintă
criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că, pentru o organizaţie, s-au identificat
trei politici de investiţii pentru anul următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar
obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de 20% şi deci doar varianta C este valabilă şi poate fi
adoptată de conducătorul organizaţiei.
Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializează prin decizii multiple şi secvenţiale care, dacă
nu sunt coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru
organizaţie. Într-un demers strategic sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele stabilite, generând şi
producând acţiuni complementare care creează un efect benefic de sinergie.

8
 Managementul Proiectelor

Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune construit pe baza valorii obiectivelor
serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la determinarea abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în general de
corecţie şi readucere a sistemului la starea de echilibru.
Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizării sarcinii să nu
depăşească cele planificate;
- executarea obiectivelor să se facă în termenele
prevăzute sau în devans;
- existenţa unor asemenea sarcini de rezolvat care să
nu perturbe cu nimic îndeplinirea planurilor producţiei curente (de bază).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezintă valori specifice ce urmează a fi utilizate pentru satisfacerea unor nevoi
reprezintă un proiect [18].
Un proiect constă în combinarea resurselor organizaţiei pentru a crea un produs nou şi pentru a obţine performanţe în
proiectarea şi implementarea strategiilor organizaţionale. Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect
planifică şi controlează sarcinile care sunt cuprinse în proiect, gestionând resursele aferente proiectului. Prin resurse înţelegem:
- oameni - operatorii, funcţionarii şi conducătorii reprezintă tot atâtea categorii de personal angajat al
organizaţiei care dezvoltă proiectele.
- bani - mijloacele financiare reprezintă resursa cea mai generală cu ajutorul căreia se poate achiziţiona oricare
altă resursă umană, tehnică etc.
- echipamente - utilajele reprezintă resurse în condiţiile în care îşi aduc un aport la dezvoltarea proiectului
- timp - includerea timpului în categoria resurselor reprezintă un demers total dar justificat prin influenţa pe care
o are asupra proiectului
Un proiect reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice şi colective care structurează metodic o realitate de viitor pentru
care nu s-a găsit încă un echivalent exact. Deci proiectul nu poate fi:
- un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie să fie materializat;
- previziune; proiectul reprezintă mai mult decât o extrapolare prin previziune;
- operaţie productivă repetitivă.
Un proiect se defineşte ca o intervenţie pentru materializarea unei realităţi viitoare. Proiectul este complex şi creează o
serie de probleme manageriale de armonizare a funcţiunilor şi a structurilor :
- conceperea şi implementarea unei structuri temporare, specifice proiectului şi legăturile acesteia cu
celelalte activităţi;
- căutarea unor forme de coabitare între structura temporară şi organizaţia coordonatoare;
- adaptări şi modificări frecvente ale acţiunilor prevăzute în proiect, în funcţie de diferiţi factori de
influenţă;
- adaptarea deciziilor în caz de risc şi incertitudine;
- arbitrarea situaţiilor conflictuale;
- căutarea unui echilibru între cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost, termene) şi optimizarea
resurselor disponibile.
Există o distincţie între gestiunea unui proiect şi direcţiile proiectului sau pilotarea proiectului [6]. Studiile de gestionare
constituie baza informativă şi evaluativă a pilotării, astfel încât prin acţiuni pluridisciplinare să se poată intervenii în problemele
tehnice, economice şi temporale asigurând proiectului realizarea obiectivului propus.
După AFNOR ( Asociaţia Franceză de Normalizare) proiectul este definit şi pus în aplicare pentru a elabora un răspuns la
nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele şi el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate. Gestiunea
proiectului reprezintă un ansamblu de tehnici şi metode de lucru pentru conceperea, analiza şi conducerea activităţilor temporare
ireversibile, nerepetitive, derulate sub presiunea timpului şi angajând resurse limitate şi deseori greu de găsit. Gestiunea proiectului
integrează activităţile într-un ansamblu coerent conducându-le de la idea de proiect, conceptuală, la faza de dezvoltare şi în final la
implementarea şi reuşita acestuia. Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultantă a trei direcţii importante
pe care le urmăreşte (fig. 1.2).

Performanţa Ideea tehnică

Bugetul Costurile Termenele Calendarul

 Managementul Proiectelor

Figura 1.2 – Cele trei direcţii ale gestiunii proiectelor

A considera operaţia productivă repetitivă similară cu proiectul înseamnă a ignora o serie de evidenţe tehnice şi
economice relevate sintetic în tabelul alăturat (Tab. 1.1).
Teoria şi metodologia în managementul proiectelor este trasată şi se menţine într-o logică de lucru deja clasică, dar oferta
de mijloace prin care se poate dezvolta este din ce în ce mai largă şi are tendinţa de a descuraja u tilizatorii nepregătiţi,
mai ales pe cei care au lacune în interpretarea sistemică a fenomenelor economice şi tehnice.
Analiza comparativă operaţie/proiect Tabelul 1.1
Operaţia productivă Proiectul
- Există o referinţă Nu există o referinţă
- Activitate permanentă Activitate temporară
- Mijloace (resurse) cunoscute Mijloace (resurse) previzionate
- Decizie reversibilă Decizie ireversibilă
- Mediu cunoscut Mediu estimat şi fluctuant
- Piaţă cunoscută (produsul) Piaţă estimată incertă (produsul)

Repetitivă Inovantă
Risc scăzut Risc ridicat

În acest sens se pot cita, ca metode şi proceduri de lucru în managementul proiectelor tehnice:
- gestiunea calităţii produselor şi a proceselor
- analiza valorii produselor
- analiza funcţională a produselor
- managementul riscurilor
- tehnici de estimare, previziune, planificare
- managementul echipelor de lucru etc.
Nu trebuie făcută diferenţă între un proiect de mari dimensiuni şi un proiect mic, ele diferă prin preţ, durata în timp şi
resursele utilizate şi mai puţin ca organisme sau metode de acţiune.
Există în managementul proiectelor o multitudine de capcane şi dificultăţi, generate în primul rând de caracterul de
unicitate al demersului, iar tehnicile şi metodele pot deruta în condiţiile în care :
- nu se cunosc exact cerinţele şi dorinţele reale ale clienţilor;
- există dispreţ faţă de dimensiunea marketingului;
- se manifestă o poziţie puţin conciliantă, refuz de negociere;
- neglijarea detaliilor care favorizează aproximările;
- cultura egocentristă, centrată pe o singură dimensiune;
- hiperbolizarea dimensiunilor tehnice în defavoarea factorilor de preţ,
termene etc.

1.3. Avantajele şi limitele managementului pe bază de proiecte

Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită menţionate:
- rezolvă eficient şi în timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate şi
de cheltuieli prestabilite) o sarcină complexă care în mod obişnuit ar fi finalizată cu apreciabile probleme de
organizare şi finanţare cu consecinţe majore asupra activităţilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la
alta, de la un proiect la altul;
- dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea
unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;

10
 Managementul Proiectelor

- asigură specializarea şi diviziunea raţională a activităţilor manageriale,

prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională (după nevoi) a personalului salariat al organizaţiei;
- prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra şefului de proiect,
echipa managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaţiei;
- prin coordonarea realizării unui proiect, se învaţă şi acumulează
experienţa necesară unui viitor manager.
Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de dezavantaje legate în special de
suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu structura colectivului de proiect. În general, în cazul managementului de
proiecte se utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor specialişti din
diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei. Prin această structură specifică poate produce o serie de perturbaţii interne: de
comportament, stări conflictuale, slăbirea coeziunii în funcţionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat:
- mediul extern este prea puţin cunoscut
- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt
optenabile la timpul planificat
- nu există referinţe sau modele care să jaloneze demersurile planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare în întreprinderile industriale cu producţia profilată pe unicate şi mai
restrânsă la cele cu producţie de serie şi de masă.

1.4. Reguli de bază în managementul proiectelor tehnice

Regulile de bază menţionate în lucrările de specialitate [3] fixează conţinutul şi momentul întâlnirilor de lucru între şeful
de proiect şi client şi stabilesc cât timp este necesar de luat în considerare pentru perioada de proiectare. Aceste reguli pot fi
utilizate şi în timpul desfăşurării proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instrucţiunile clientului şi de a elimina orice
ambiguitate în interpretarea unor rezultate finale sau intermediare.
Regula nr. 1 - Analiza sistemică a datelor proiectului
Prezentăm câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare manager de proiect iniţial şi la diferite stadii ale
proiectului:
- cât de clare sunt instrucţiunile clientului?
- de ce este necesar proiectul şi care este obiectivul acestuia?
- este fezabil proiectul?
- cine, ce face şi când face?
- care sunt probabilităţile ca anumite efecte să se întâmple?
- cât va dura activitatea şi de ce atâta?
- cine are autoritatea să aleagă personalul şi să administreze resursele
financiare?
- are managerul această autoritate?
- cât buget se alocă proiectului?
- ce este mai important, timpul sau banii?
Această ultimă întrebare poate afecta modul în care decurge munca. Dacă banii sunt problema esenţială atunci poate fi
necesar mai mult timp pentru a duce la sfârşit proiectul. Dacă timpul este factorul critic, atunci s-ar putea să avem nevoie de mai
mult personal pentru a termina proiectul în timpul stabilit, ceea ce implică creşterea costurilor cu salarii.
Regula nr. 2 - Responsabilităţile se asumă din momentul în care problemele contractuale sunt finalizate.
Făcând consideraţii greşite, se pierde timp, bani şi efort. Nu este loc pentru afirmaţii de genul: “am crezut că aţi
sugerat altceva”
“am crezut că acesta este inclus în preţ”
Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecţionat continuu.
Analiza şi schimbul de idei între diferite persoane implicate în realizarea proiectului determină o continuă dezvoltare şi
îmbunătăţire a proiectului.
Regula nr. 4 - Identifică consecinţele interne şi externe.
Dacă proiectul afectează alţi oameni, complectează alte proiecte, afectează alte munci în organizaţie, afectează mediul
extern şi este în concordanţă cu legislaţia, atunci se iau următoarele decizii:
- informarea oamenilor afectaţi de proiect;
- informarea oamenilor care iau decizii;
- informarea oamenilor din exterior.

1.5. Programe şi proiecte

Funcţia managerială de programare are un conţinut bine specificat şi este materializată prin metode şi proceduri deja
arhicunoscute [19]. Logic, consecinţa unor demersuri de programare se materializează în programe, instrumente de transpune în
practică a politicilor adoptate având ca obiectiv primordial rezolvarea problemei care a generat programarea. Durata programelor,
de cele mai multe ori, depăşeşte un an unele nu pot fi limitate în timp şi obiectivele finale pot fi reajustate în funcţie de evaluările
făcute pe parcurs, unele chiar putând fi finalizate neexplicit, parţial reuşite.
11
 Managementul Proiectelor

În condiţiile unor programe de asistenţă internaţionale [22] scopul cel mai utilizat este de a contribui la atingerea unei
direcţii de dezvoltare şi nu de a rezolva problema respectivă.
Proiectele reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse (buget) special alocate, activităţi
planificate, echipă de lucru, durată determinată.
Valandez şi Bamberger [22] consideră proiectul un pachet distinct de acţiuni de investiţii, politice, investiţionale sau de alt
tip, menit să realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, într-o perioadă de timp determinată.
Rutman şi Mowbray [22] definesc proiectul drept „un set planificat de acţiuni cu o dată de început şi o dată de sfârşit, cu o
echipă şi un buget alocat acestui scop, conduse de un manager”.
Soges, într-un manual al managementului proiectului defineşte proiectul ca „un număr de activităţi legate între ele,
realizate în conformitate cu un plan ... şi care vor înceta după realizarea obiectivului”.
Comisia Europeană (1994) [22] dă proiectului următoarea interpretare „un grup de activităţi care trebuie realizate într-o
secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a
programului”.
Elementele distinctive ale programelor şi proiectelor au fost sintetizate de G. Măţăuan [22], cu sublinierea că „nici una dintre
considerentele enunţate nu trebuie luată în mod absolut, ci doar ca o regulă cu caracter general”.

Caracteristici Programe Proiecte

Amplasarea spaţiului Mare/Naţională Punctuale/Locale
Poziţionarea în ansamblul Instrumente de amplasare a strategiei Componente ale
investiţiilor programelor/Inţiative
Buget Global şi ajustabil Fix
Durată Nedefinită, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directă
Focusul evaluării Performanţă şi impact Performanţă

Ceea ce cu siguranţă au în comun programele şi proiectele formează elementele structurale ale acestora: componentele,
obiectivele, rezultatele, efectele şi legăturile dintre acestea menţionate anterior într-un subcapitol.

12
 Managementul Proiectelor

CAPITOLUL II
CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSELOR PROIECT

2.1. Scenariul unui proiect tehnic

Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar şi totalmente previzibil. Acestea sunt caracteristici pentru proiecte
mici, deseori realizate din comoditate, pe bază de intuiţie şi improvizaţie sub pretextul că termenele sunt scurte şi bugetul de
dimensiuni reduse. Există o serie de date, factori şi informaţii care ne pun în postura de a avea o cu totul altă atitudine faţă de
demersul unui proiect:
 complexitatea şi incertitudinea datelor iniţiale
 orizontul temporal pus la dispoziţie pentru realizarea proiectului
 obiectivele tehnice/costurile prevăzute
 resursele echipei proiectului
 justeţea tehnologiilor de dezvoltare.
Toate aceste întrebări se regăsesc notate într-un cumul care face obiectul unei analize de fezabilitate a proiectului iar
optimizarea etapelor trebuie fundamentată pe o analiză temeinică filtrând şi reorganizând informaţiile complete şi numeroase
provenite de la un mediu nu întotdeauna favorabil.
Se numeşte scenariu construcţia coerentă de ipoteze care pot clarifica fezabilitatea globală a proiectului. Exploatarea globală
sau parţială a căilor posibile ce pot conduce de la o stare actuală A la o stare viitoare B este o operaţie care pentru a avea obiectiv
de optimizare a deciziei trebuie să prevină riscurile specifice ale proiectului [27].
Pilotarea proiectelor trebuie să ia în considerare natura dinamică a acestuia. Proiectele sunt ca şi celelalte lucruri în viaţă -
ele sunt create, trăiesc şi apoi mor - cu alte cuvinte trec printr-un ciclu natural de viaţă. Acest ciclu de viaţă al unui proiect este un
focar de polarizare în jurul căruia pot fi folosite procese manageriale şi tehnici specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un
timp corect stabilit şi la o limită a bugetului cât mai optimă [21].
Demersul de a te angaja într-un proiect trebuie neapărat să ţină cont de hazard (risc). Efectul derulării proiectului se
poate vedea uneori după câteva luni sau chiar ani, iar beneficiile sale se evidenţiază cu mult mai târziu. Creditul investit, mijloacele
mobilizate, în condiţiile inabilităţilor manageriale se pot transforma în pierderi dacă rezultatele aşteptate nu sunt realizate. Într-un
context tehnic, economic şi social în continuă evoluţie nici o decizie nu poate fi considerată realmente definitivă, iar schimbările de
orientare în cursul realizării ţin atât de client cât şi de alţi factori interni sau externi.
În aceste condiţii, asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu noţiunile de durată de viaţă a unui produs clasic,
creează posibilitatea abordării structurale şi sistemice a activităţilor desfăşurate precum şi evidenţierea elaborării unor documente
specifice şi deosebit de utile. Un proiect se înscrie într-un proces global de sistematizarea demersurilor umane care constituie
durata de viaţă a produsului.
Ciclul de viaţă al unui proiect [4] poate fi descompus în şase faze (fig. 2.1).
1. Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se reunesc toate elementele care permit precizarea nevoilor şi pot da o
imagine asupra oportunităţii lansării unei noi realizări: se definesc funcţiunile aşteptate, se evaluează criteriile de performanţă
dorite şi se identifică constrângerile din mediu. Produsul se află în stare funcţională definit printr-un caiet de sarcini funcţional
(CSF).
2. Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se validează exigenţele tehnice, normele, siguranţa în funcţionare, metodele
de dezvoltare, procesul şi tehnicile de realizare. În finalul fazei se realizează o stare specificată definită prin specificaţiile
tehnice ale nevoilor (STN).
3. Dezvoltarea. Această fază regrupează toate etapele de studiu, de punere la punct şi de validare, care permit obţinerea unei
descrieri complete nu doar a produsului şi reproductibilităţii lui ci şi cele necesare pentru producţie, servicii, tot ce este necesar
în fazele de utilizare şi retragere din funcţiune. Produsul este într-o stare definită care face obiectul unui dosar de definire
(DD).

20
 Managementul Proiectelor

D e c iz ia d e
A c o rd asu p ra D e c iz ie d e V a lid a re a C a lif ic a r e D e c iz ia d e a r e tr a g e r e d in C o n s ta ta r e a
n e v o ilo r la n s a re s p e c ific a ţiilo r C e r tif ic a r e f u n c ţio n a fu n c ţio n a r e r e tr a g e r ii

R e tra g e re
F e z a b ilita te D e f in ire D e z v o lta re P r o d u c ţie U tiliz a r e d in s e r v ic iu
S ta re
fu n c ţio n a lă

S ta re
s p e c if ic a tă

S ta re
d e f in ită

S ta re re a lă

S ta re a c tiv ă

S ta re
Î n a in te d e in o p e ra ţio -
p ro ie c t P ro ie c t n a lă

P ro g ram

Figura 2.1 – Fazele duratei de viaţă a proiectului

4. Producţia. Această fază conduce la punerea la dispoziţie a unui număr de produse ce răspund criteriilor funcţionale iniţiale,
produsul este acum în stare reală, starea de funcţionare este certificată printr-un caiet de schiţe şi un certificat de
conformitate.
5. Utilizarea. În această fază, care corespunde stării active a produsului când starea funcţională este atinsă şi menţinută
adaptând-o la noile nevoi sau la noi constrângeri. Starea interoperaţională este premergătoare retragerii fie datorită uzurii
naturale, fie evoluţiei contextului de utilizare.
6. Retragerea din serviciu: regrupează toate operaţiile de oprire, stocare, dezafectare, de distrugere, deseori neglijată dar ea
trebuie derulată după metode prevăzute în faza de fezabilitate.
Principalele componente ale proiectului, ţinând cont de fazele de mai sus sunt definite
în tabelul 2.1.
Componentele şi categoriile de probleme ale proiectului Tabel 2.1

Categoria de Complexitatea şi obiectivul Tehnica de lucru

probleme
Pentru ce? Proiectul permite satisfacerea unei nevoi Organigrama funcţională
Cine? Proiectul ne favorizează realizarea unui Organigrama produsului
obiectiv final unic: lucrarea Structura arborescentă
Cum? El este realizat prin derularea unor Dosarul de conducere a activităţilor
activităţi etapizate şi intercondiţionate
Cu cine? Intervin parteneri cu competenţe Organizarea operaţională
specializate şi care trebuie coordonaţi de
către un responsabil unic
Când? Termene Controlul activităţilor
21
 Managementul Proiectelor

Cât? Costuri

2.2. Echilibrul factorilor determinanţi în proiectele tehnice

A. Angajarea progresivă într-un proiect
Într-un proiect, stăpânirea riscurilor de ordin financiar, organizaţional şi tehnic depind în mare măsură de pertinenţa
orientărilor care sunt alese încă în fazele iniţiale. Deciziile iniţiale din fazele de fezabilitate şi definire hotărăsc în mare măsură nivelul de
costuri total, chiar dacă în aceste faze cheltuielile angajate sunt încă relativ scăzute (fig. 2.2).
Această observaţie subliniază interesul activităţilor din studiul preliminar: cu un grad ridicat de incertitudine ele pot totuşi
în condiţiile când riscurile sunt limitate să valideze noile concepte să confirme anumite opţiuni deja luate determinând ecartul cel
mai realist în funcţie de căile alese. Fazele de amonte din ciclul de viaţă sunt cu mai mare risc, cu incertitudini şi toată problema
este de a găsi soluţiile viabile fără a le elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximări considerabile. Se jalonează fiecare fază în
care se iau decizii realizându-se un angajament progresiv în care sunt evidenţiate rezultatele intermediare şi faptul că se poate
continua şi în caz de eşec prin investigaţii menite să găsească alte soluţii (fig. 2.3). [4] [21]
C o s t d e a c h iz iţie

C o s tu r i d e c is e în
f a z e d e p r o ie c ta r e

C o s tu r i a n g a ja te

F e z a b ilita te D e fin ire D e z v o lta r e P r o d u c ţie

Figura 2.2 - Nivelul de costuri pentru un proiect tehnic

Identificarea de noi nevoi, care poate justifica angajarea în realizarea proiectelor este o consecinţă a unui comportament
antecedent în principal ca o reacţie a pieţei sau o speculaţie de viitor. Această percepţie este încă foarte subiectivă faţă de
aşteptările clientului şi din această cauză greu de evaluat, dar reprezintă un criteriu sigur în materializarea sistemului.
Derularea fazei de fezabilitate este esenţială datorită necesităţii reducerii nedeterminării create abordărilor în metode noi
şi concepte originale. Se pot face studii de oportunitate, simulări matematice şi se construiesc machete pe care se studiază
proiectul. Aceste studii sunt efectuate în faza preliminară a proiectului propriu-zis şi permit elaborarea unui dosar de orientare care
descrie evantaiul de soluţii posibile. Ele contribuie la clarificarea şi eliminarea incertitudinilor şi dau date orientative generale de
continuare a proiectului Alte complemente ale studiului de fezabilitate sunt legate de termene, încărcări precum şi constrângerile
impuse de cost.
Dintr-o multitudine de soluţii posibile sunt reţinute doar acelea care se dovedesc interesante din punct de vedere al
opţiunilor manifestate. În faza de definire principalele opţiuni sunt cunoscute şi în proporţie de 80% deciziile de angajare a proiectului
potF sau
i g . au
2 . 2fost
- Pluate.
r o c e s u l a n g a jă r ii p r o g r e s iv e
A c o rd asu p ra D e c iz ia la n s ă r ii A c c e p ta re a d o sa ru lu i
n e c e s ită ţii e f e c tu ă rii u n u i p ro ie c t s tu d iu lu i p r e lim in a r
A le g e re a o r ie n tă r ii L a n s a re a d e z v o ltă rii C a lific a re
u n u i s tu d iu p r e lim in a r L a n s a re a p ro d u c ţie i
A le g e re a
s o lu ţiilo r

F e z a b ilit a t e D e fin ir e D e z v o lt a r e

I p o te z e
S tu d ii d e
o p o r tu n ita te
O b s e r v a ţii
C o n c e p te n o i
P r e v iz iu n i S o lu ţii S o lu ţii O p ţiu n i d e P r o to tip u r i P r o d u s d e fin it
p o s ib ile a le s e r e a liz a r e
S im u lă r i
C e rc e tă ri
M o d e le d e
fe z a b ilita te
E x p e r ie n ţă 22
D o sar d e D o sar d e O rg a n ig ra m a
o r ie n ta r e a le g e re s a r c in ilo r

R a p o a rte C a ie t d e s a rc in i S p e c if ic a ţiile te h n ic e D o sar d e

a s u p r a s itu a ţie i f u n c ţio n a l ( C S F ) a le n e v o ilo r (S T B ) d e f in ir e ( D D )
 Managementul Proiectelor

Figura 2.3 - Procesul angajării progresive în proiectele tehnice.

Realizarea de prototipuri de dezvoltare şi de serie reprezintă partea finală a primei etape şi permite prima nivelare. În
această fază cheltuielile deja sunt considerabile şi o revenire poate pune proiectul într-o situaţie dificilă.
Procesul de angajare progresivă vizează găsirea celei mai bune soluţii. Produsul trebuie să corespundă specificaţiilor
tehnice, termenelor şi costurilor prevăzute prin bugetul alocat. Găsirea unui compromis real între cele trei preocupări
predominante în toate fazele realizării unui proiect [21] reprezintă obiectivul principal al managementului modern. Integrarea celor
trei factori determinanţi care sunt performanţele, termenele şi costurile se realizează de obicei în trei timpi iar noţiunea de
echilibru între cei trei factori este foarte subiectivă (fig. 2.4).
Faza 1. Preponderente sunt aspectele tehnice. Dificultăţile de realizare sunt încă puţin cunoscute. Trebuie evaluate prin
fezabilitate conceptele, soluţiile posibile.
Faza 2. Integrarea factorului timp. Aspectele tehnice sunt mai bine stăpânite, se cunoaşte potenţialul de resurse, se
elaborează prima planificare. Trebuie determinat timpul necesar fără rabat la calitate şi utilizând mijloacele puse la dispoziţie. Se
pot reajusta obiectivele tehnice doar în limitele acceptate de client.
Faza 3. Optimizarea celor trei factori. O mai bună cunoaştere a mijloacelor poate determina un buget previzional. Se pot
revedea obiectivele şi astfel putem scădea cheltuielile? O mărire a duratelor de execuţie poate conduce la reducerea costului?
C ost
Term eni C ost Term en i
T e h n ic ă T e h n ic ă

Faza 1 Faza 2

C ost Term en i
T e h n ic ă

Faza 3

Figura 2.4 – Fazele echilibrului factorilor determinanţi

2.3 Testarea ideilor în managementul proiectelor

Ideea inovatoare reprezintă baza, originea proiectului, ea având surse multiple (în laboratoare universitare, în cercetare–
dezvoltare, servicii de marketing, compartimentul clienţi, sugestiile distribuitorilor). Mai ales specialiştii în marketing pot genera
dezvoltarea unor tehnici de creativitate pentru a găsi idei pentru produse noi.
A. Ideea trebuie generată şi verificată.
Aceasta etapă trebuie realizată de către colective pluridisciplinare care conturează primul scenariu conceptual şi va stabili
liniile directoare printr-un studiu de fezabilitate globală.
Tehnologia cheie o reprezintă tehnologia inovantă care ajută întreprinderea şi conducerea, este o competenţă
fundamentală în activitatea de dezvoltare a produselor noi şi care creează întreprinderii un net avantaj concurenţial.
Obiectivul este de a transfera ideea prin trei etape forte:
- Ideea defineşte care sunt funcţiunile principale ce vor fi realizate de
produs posibilităţile produsului descrise în termeni funcţionali pe care întreprinderea le oferă în vederea satisfacerii
clientului pentru o lansare pe piaţă.
- Conceptul de produs, un răspuns funcţional a unei nevoi particulare (în
care avizul utilizatorului este prioritar în acest concept), ca o reprezentare subiectivă particulară destinată
consumatorului pe care întreprinderea încearcă a încorpora ideea de produs.

23
 Managementul Proiectelor

- Imaginea produsului care corespunde unei valori simbolice şi subiective

pe care utilizatorul o acordă produsului, o reprezentare subiectivă, particulară a consumatorilor care dobândesc
produsul.
Lucrările de specialitate [10,19] prezintă o serie de metode de stimulare a creativităţii, de dezvoltare a capacităţii de
inovare: liste de control, liste de atribute, brainstorming, metoda Gordon, sinectica, cataloage de idei.
Probabilitatea de a găsi soluţia unei probleme tehnice creşte odată cu numărul şi cu calitatea ideilor pe care le-a suscitat
problema respectivă. Pentru a mări cantitatea şi originalitatea ideilor şi pentru a realiza acest lucru în cel mai scurt timp, există
metode deja consacrate şi larg utilizate.
Se foloseşte termenul de creativitate pentru a desemna capacitatea de a descoperii soluţii noi, originale, a inventa metode
noi, a formula ipoteze verosimile, a propune explicaţii inedite. Această capacitate individuală, legată de capacitatea de a organiza şi a
reorganiza, se dezvoltă în cadrul discuţiei în grup, creativitatea colectivă fiind superioară creativităţii individuale.
METODELE CLASICE fac apel la memorie, la experienţă, la o problemă de aceeaşi natură care a mai fost rezolvată. În acest
caz soluţia este copiată sau adaptată. Acesta este cazul problemelor rezolvate prin analogie.
Aceste metode eficace, comportă totuşi unele dezavantaje:
- nu dau decât un număr limitat de soluţii, printre care nu figurează
neapărat cea mai bună;
- nu duc către direcţii noi, încetinind astfel progresul.
METODELE ANALITICE se bazează pe reexaminarea sistematică a diferitelor părţi ale unei probleme sau ale unui obiect.
Metoda listei de control. Bine întocmite, listele de control semnalizează domeniile de cercetare care ar fi putut eventual
trece neobservate sau neglijate [10].
Exemplu de listă de control simplă şi având o aplicare foarte generală (după Alex F. Osborn):
- căutarea altor utilizări;
- adaptarea;
- modificarea;
- dezvoltarea (mărirea, lărgirea, înmulţirea);
- micşorarea (reducerea, miniaturizarea, divizarea);
- înlocuirea;
- aranjarea;
- inversarea;
- combinarea;
- disocierea.
Metoda listei de atribute sau a listei calitative, dezvoltată de Robert Platt Crawford, profesor la Universitatea Nebraska
City. Această metodă constă în întocmirea unei liste de atribute sau de calităţi pe care le are un obiect sau o problemă, încercându-
se apoi să se schimbe sau să se modifice fiecare atribut sau grup de atribute într-un număr cât mai mare de feluri posibile.
Aceste două metode menţionate mai sus sunt deosebit de indicate pentru a modifica un obiect sau îmbunătăţind un
procedeu existent.
Metoda plecare-sosire sau intrare-ieşire. Prin analogie cu problemele de utilizare a energiei, orice sistem dinamic poate fi
definit în raport cu ceea ce intră sau iese din sistem şi în raport cu specificaţiile lui sau cu condiţiile-limită ale sale. După definirea
problemei ca mai sus se va încerca să se lege plecarea de sosire, punându-se atâtea întrebări câte se consideră necesar. Această
metodă este indicată atât pentru cercetarea mijloacelor noi sau de înlocuire, cât şi pentru a se atinge un obiectiv în prealabil definit
[10].
METODE DE ASOCIAŢII LIBERE, permit exprimarea oricărei idei care ne vin în minte. Neraţionale şi anarhice, dar mai
înainte de toate pragmatice, aceste metode, utilizate în mod convenabil, stau de multe ori la baza unor soluţii pe de-a-ntregul noi.
Dezlănţuirea ideilor. Cunoscută în general sub numele de brainstorming (dezlănţuirea ideilor), aceasta este o metodă de
cercetare colectivă, care permite exprimarea unor idei care în ambianţa obişnuită nu ar fi exprimate, din teamă de a părea lipsite de
seriozitate sau de competenţă. În cursul şedinţelor, participanţii trebuie deci să se abţină de la orice critică, orice apreciere şi orice
verdict asupra ideilor emise.
Exprimarea unor idei în aparenţă fanteziste trebuie favorizată, întrucât ele pot da naştere la alte idei prin asociaţie; ceea
ce se caută în primul rând este o multiplicitate de idei. Ideile emise sunt înscrise pe măsura exprimării lor şi rămân sub ochii
participanţilor la şedinţă, ceea ce uşurează referirea la aceste idei în timpul discuţiei. Analiza şi critica ideilor exprimate au loc într-o
şedinţă ulterioară, fie în cadrul aceluiaşi grup de participanţi, fie în cadrul unui alt grup.
Pentru a se obţine un rezultat bun, trebuie luate anumite precauţii:
- numărul participanţilor trebuie să fie între 4 şi 12;
- durata şedinţelor trebuie să fie între o jumătate de
oră şi o oră;
- trebuie asigurat un grup de lucru cât mai eterogen
posibil (de exemplu bărbaţi, femei, cumpărător, vânzător, inginer proiectant etc.), dar fără diferenţe importante
de ordin ierarhic;
- atmosfera trebuie să fie destinsă, asigurându-se o
perfectă izolare faţă de lumea exterioară;
- şedinţele trebuie convocate de preferinţă la sfârşitul
zilei, datorită dificultăţii participanţilor de a se repune repede în condiţiile de lucru obişnuite;
24
 Managementul Proiectelor

- natura problemei trebuie prezentată numai la

începutul şedinţei şi niciodată înainte;
- problema trebuie expusă clar, pe larg, însă fără exces
de detalii, şi trebuie să constituie întotdeauna un obiectiv concret.
Metoda Gordon. După Wiliam J.J. Gordon, dezlănţuirea ideilor duce prea repede la soluţii care, din această cauză, riscă să
fie superficiale. În cadrul metodei Gordon, aceasta fiind şi ea o metodă de cercetare colectivă, numai conducătorul grupului de
discuţie cunoaşte problema de rezolvat. Subiectul de discuţie ales este în conformitate cu problema, fără a se releva însă natura ei
exactă. Conducătorul, dirijând şi orientând discuţiile, trebuie să perceapă relaţiile dintre ideile exprimate şi problema în dezbatere.
Practic trebuie întrunite anumite condiţii:
- durata şedinţelor să aibă aproximativ trei ore;
- participanţii trebuie să aibă bine însuşită utilizarea
metodei;
- subiectul de discuţie trebuie bine ales;
- conducătorul trebuie să fie foarte înzestrat.
Această ultimă condiţie este capitală. Într-adevăr, în metoda Gordon, relaţiile între idei pot scăpa mai uşor atenţiei decât
în cadrul metodei precedente. Acest inconvenient poate fi remediat în mai multe feluri; într-o variantă a acestei metode, problema
este dezvăluită la sfârşitul şedinţei şi înregistrarea discuţiei este apoi difuzată participanţilor; într-o altă variantă, anumiţi membri
participanţi cunosc chiar de la începutul şedinţei problema de rezolvat [10].
Dacă metoda de dezlănţuire a ideilor se aplică la cercetarea mai multor idei, metoda Gordon este indicată mai cu seamă pentru
găsirea unei idei sau a unei soluţii cu totul noi.
METODELE RELAŢIILOR FORŢATE. Se bazează pe stabilirea unor relaţii neobişnuite, folosite ca punct de plecare pentru
asociaţii libere [10].
Metoda enumerării. Se stabileşte o listă de idei sau de obiecte cu sau fără legătură între ele. Se caută relaţiile pe care le
are fiecare obiect, luat în ordinea de pe listă, cu fiecare dintre celelalte obiecte de pe listă. Într-o variantă se confruntă în acelaşi
timp trei obiecte sau chiar mai multe.
Metoda catalogului. Plecând de la o sursă de documentare care conţine o mare varietate de obiecte, se aleg la întâmplare
două sau mai multe obiecte între care se încearcă să se stabilească o relaţie.
Metoda concentrării asupra scopului ce trebuie atins. Se deosebeşte de metoda precedentă prin aceea că unul dintre
obiecte sau una dintre ideile ce trebuie să intre în relaţie nu este aleasă la întâmplare, ci într-o strânsă legătură cu scopul ce trebuie
atins. Al doilea obiect este ales la întâmplare sau arbitrar.
Metodele relaţiilor forţate nu sunt adaptate la rezolvarea problemelor definite, afară de cazul când aceste probleme sunt
formulate în sensul lor cel mai larg. Ele conduc mai degrabă la idei noi decât la soluţionarea unor probleme. De aici utilizare lor în
domeniile artistice şi literare.
Metoda sinectică. Sinectica este o metodă care permite sporirea capacităţii creatoare a cercetătorilor. Această metodă a
luat naştere în urma cercetărilor efectuate în S.U.A. şi care au pus în evidenţă următoarele fapte:
- „este cu putinţă (spre deosebire de părerea comună)
să se cunoască prin observaţie şi analiză produsele mintale subconştiente ale creaţiei;
- aptitudinea indivizilor şi a grupurilor de a inventa
poate fi considerabil sporită şi dezvoltată când ei înţeleg mecanismele psihice care funcţionează înăuntrul lor şi
ajung să le folosească corect;
- în procesele creatoare, elementul emoţional
contează mai mult decât elementul intelectual; iraţionalul prevalează asupra raţionalului „.
Dacă vrem să sporim probabilitatea de a descoperi soluţii de calitate, trebuie să favorizăm dezvoltarea aspectelor
iraţionale ale personalităţii cercetătorilor.
Creativitatea colectivă părând în genere superioară creativităţii individuale, e recomandabil să se creeze în întreprinderi
grupuri de sinectică alcătuite din indivizi (cadre) aparent eterogeni (formaţie şi funcţii diferite), dar unii de fapt prin aptitudinile lor
comune pentru cercetare. O dată constituite, aceste grupuri sunt sistematic formate şi antrenate în vederea unor metode de
gândire proprii creativităţii.
Cataloage de idei. Această metodă este bazată pe o evidenţă: este inutil să se inventeze din nou ceea ce a fot descoperit
mai înainte. Această constatare, cu valabilitate generală, constituie baza aşa-numitelor metode clasice. În acest caz însă nu se
apelează numai la memorie. Ideile căpătate cu ocazia cercetărilor anterioare sunt clasificate sistematic, de pildă pe funcţii.
Cataloagele de idei astfel obţinute sunt într-o oarecare măsură subprodusele cercetărilor şi ale realizărilor anterioare.
Aplicarea metodei aşa-numite a listei de control la cataloagele de idei permite în plus să se obţină idei originale. Şi,
dimpotrivă, cataloagele de idei pot servi la verificarea faptului dacă o cercetare a fost efectuată într-un număr cât mai mare de
direcţii posibile.
Cataloagele de idei sunt utile atunci când este necesar să se ajungă la un rezultat rapid şi cu un preţ minim; ele trebuie însă să
stimuleze imaginaţia, nu s-o frâneze.
B. Validitatea noii idei
În această etapă se realizează consecinţele: dacă are sau nu un caracter novator produsul oferit. Această activitate poate
regrupa patru operaţii :

25
 Managementul Proiectelor

- căutarea de informaţii
- testarea conceptului
- analiza globală a scenariului comercial
- studiul critic al prototipului
Informaţiile reprezintă materia primă necesară unui proiect inovant; ele permit evaluarea nivelului de originalitate a ideii
şi în ultimă instanţă şansa de succes comercial a noului produs. Obiectivul demersului este de a studia perioada anterioară ideii şi
de a face remarci la crearea produsului şi la reducerea riscului de inovare.
Principalele surse de informare sunt:
1. Surse interne întreprinderii
- rapoarte de vânzare cu produse similare sau de substituţie;
- statistica vânzărilor care prezintă dinamica atracţiei produsului;
- fişierele clienţilor care pot avea o imagine despre grupul ţintă căruia i se
adresează demersul;
- reclamaţiile de la clienţi: principalele probleme rezultate din activităţile
derulate: proiectare-producţie-desfacere şi impactul acestora asupra utilizatorilor.
2. Surse externe întreprinderii
- laboratoarele şi centrele tehnice din sectorul industrial;
- expoziţii şi saloane profesionale naţionale şi internaţionale;
- conferinţe şi colocvii pe teme legate de noile produse;
- furnizorii şi distribuitorii care în amonte şi aval pot furniza informaţii
utile ce susţin salturi calitative;
- eşantionul potenţialilor utilizatori.
3. Organismele care furnizează informaţii
- agenţii regionale;
- instituţii naţionale;
- reţea de INTERNET;
- standarde şi norme.
C. Testarea conceptului
Obiectivul testării este de a măsura originalitatea ideii şi de a demara un prim scenariu asupra fezabilităţii comerciale.
Testul se realizează cu un eşantion de clienţi potenţiali prezentându-le o descriere sumară a caracteristicilor principale ale produsului
imaginat. Dacă reacţiile sunt favorabile, iniţiatorii au motive de a continua proiectul, dacă reacţiile sunt doar parţial favorabile se
realizează o analiză de detaliu a inconvenientelor sau a lipsurilor inventariate.
Câteva întrebări necesare pentru testarea conceptului :
 Conceptul este clar şi uşor de înţeles ?
 Produsul corespunde unei nevoi reale ?
 Care sunt avantajele acestui produs ?
 Nevoia poate evolua ?
 A-ţi cumpăra acest produs ?
 Nevoia poate dispare ?
D. Analiza globală a unui scenariu comercial
Se utilizează grila lui J.T.OMEARA (tab. 2.2), care dă o imagine realistă asupra şanselor comerciale ale proiectului şi determină
nivelul de concurenţă. Studiul este structurat pe patru mijloace de evaluare: comercială, durata de viaţă a produsului, producţia,
puterea de creştere.
Exemplu: Întreprinderea EICO SA doreşte să integreze în fabricaţie un nou fier de călcat cu umidificator şi aburi destinat
unei clientele pretenţioase. Pentru a stabili poziţia concurenţială a noului produs şi a identifica şansele comerciale a proiectului a
fost elaborat un studiu conform grilei OMeara clasificările fiind realizate pe patru categorii: foarte bună notată cu 4 puncte, bună
notată cu 3 puncte, medie notată cu 2 puncte şi rea notată cu 1. punctajul mediu pe care îl poate realiza proiectul reprezintă
valoarea 48 faţă de care se comportă rezultatele analizei.
Grila J.T. O’Meara Tabel 2.2
Criterii de evaluare Notaţia
Foarte bună (4) Bună (3) Medie (2) Rea (1)
Comercializare
Circuitul de distribuţie Circuitele actuale Produsul se va Jumătate din Sunt necesare
foarte adaptate distribui în mare cifra de afaceri se noi circuite de
parte pe va realiza pe noi distribuţie

26
 Managementul Proiectelor

circuitele actuale circuite

Raportul faţă de produsele Umple o listă Produsul Probabil poate fi Fără raport cu
actuale (gama) importantă din îmbogăţeşte încorporat în gama realizată
gama existentă gama existentă gama existentă
Raportul Preţ/Performanţă Produsul e mai Produsul mai Produsul e la fel Produsul mai
ieftin şi mai ieftin şi la fel de ca preţ şi scump şi mai
performant ca al performant ca al performanţă ca puţin performant
concurenţei concurenţei cel al ca al concurenţei
concurenţei
Stabilitate şi durata de viaţă a produsului
Durata de viaţă Ciclu de viaţă lung Ciclu destul de Ciclu mediu Ciclu scurt
lung
Dimensiunea pieţei Piaţa internaţională Piaţă naţională Piaţă regională Piaţă limitată
Protecţie juridică Foarte bună prin Mici şanse ca el să Produsul poate fi Foarte uşor de
brevet fie imitat copiat de concurenţi copiat
Producţia
Scule şi concepţia Dotare disponibilă în Dotare disponibilă Este necesară Trebuie
necesară întreprindere dar sunt necesare achiziţia de SDV- cumpărat totul
reorganizări uri
Competenţele tehnice Cunoscute în detaliu Cunoscute în De dobândit prin Inexistente în
necesare mare parte formare sau mediul apropiat
disponibile din
exterior
Aprovizionarea De la furnizori Este necesară Se prevăd Fără furnizori
tradiţionali ai găsirea câtorva probleme de
întreprinderii furnizori preţ şi livrări
Potenţialul de creştere
Poziţia pe piaţă Produsul vizează o Produsul per-mite Câteva Produsul nu este
nevoie satisfăcută o satisfa-cere mai ameliorări (în inovant
bună a unei nevoi funcţiile
secundare)
Concurenţa Foarte puţini Puţini concurenţi Concurenţă Concurenţă
concurenţi destul de puternică
puternică
Consumatori potenţiali În creştere sensibilă Creştere Stabilă Scădere
moderată sensibilă

Desigur, datele pe baza cărora se prezintă sintetic concluziile analizei sunt numeroase şi ele conţin: statistici, anchete,
investigaţii şi proceduri specifice:
Circuitul de distribuţie. Fiarele de călcat sunt destinate clienţilor interni, marilor distribuitori zonali, care la rândul lor le
livrează detailiştilor, precum şi magazinelor. Costul de transport este suportat de către clienţi prin deplasarea acestora la depozitele
producătorului, deci producătorul suportă cheltuieli minime de desfacere. Produsul se va distribui în mare parte pe aceleaşi
circuite, deci avem o situaţie bună (3p).
Raportul faţă de produsele actuale. Fierul de călcat marca Nida are câteva funcţii în plus faţă de fierul de călcat clasic, deci
produsul îmbogăţeşte gama existentă şi rezultă o situaţie bună (3p).
Raportul preţ/performanţă. Preţurile practicate de Electromureş sunt cu 25-30% mai ieftine decât cele practicate de
concurenţii interni şi cu 10-15% mai scăzute decât al concurenţilor externi. Fierul de călcat are performanţe similare produselor
mondiale, reprezentând o situaţie bună (3p).
Durata de viaţă. Produsele electrocasnice au în general un ciclu de viaţă mediu (2p), modificarea design-ului fiind
manifestată la 4-5 ani.
Dimensiunea pieţei. Produsele sunt distribuie atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă, dar foarte limitată (1p)
Protecţia juridică. Este bună, protejată prin brevet de invenţie (3p).
27
 Managementul Proiectelor

Scule şi concepţia necesară. Firma a efectuat o restructurare fundamentală a tehnologiilor, tehnologiile implementate
constituind vârfuri mondiale în domeniu, deci avem o cotaţie bună, datorită faptului că o serie de SDV-uri vor fi executate special
(3p).
Competenţe tehnice necesare. Sunt cunoscute în detaliu, întreprinderea dispunând de un personal de cercetare-
dezvoltare specializat, competitiv pe plan internaţional şi cu experienţă ridicată în domeniu (2p).
Aprovizionarea. Întreprinderea se aprovizionează cu materii prime şi materiale de la furnizorii ei tradiţionali, S.C. Sidex
Galaţi, S.C. Alro Slatina ş.a.m.d., cu mari probleme de preţ şi livrări (1p).
Poziţia pe piaţă. Produsul permite o satisfacere mai bună a unei nevoi prin atribuirea unor funcţii suplimentare, dar care
reprezintă ameliorări (1p).
Concurenţa. Concurenţa este puternică prin prezenţa pe piaţă a unor mărci de renume mondial cum sunt: Philips,
Rowenta, Moulinex, Tefal. (1p)
Consumatori potenţiali. Sunt în creştere moderată, potrivit cercetărilor pe piaţă efectuate de firmă (3p).
În concluzie, însumând punctele obţinute pentru fiecare criteriu s-au obţinut pentru produsul „fier de călcat” 26 de
puncte, raportul X/48 fiind 0,541 deci rezultă că scenariul comercial pentru produsul fier de călcat, marca Nida este la limita
acceptabilităţii, marile probleme care trebuie rezolvate cât mai rapid sunt: aprovizionarea, poziţia pe piaţă, consumatorii potenţiali,
concurenţa, dimensiunea pieţei.
E. Studiul critic pornind de la un prototip
După ce prototipul a fost realizat trebuie testat şi trimis apoi utilizatorului care-l verifică la rândul său, iar echipa de
dezvoltare analizează lipsurile şi defectele constatate. Studiul critic are două avantaje :
- scoate în evidenţă funcţiunile uitate în faza de concepţie şi analizează produsul în mediul în care va lucra;
- incită clientul de a coopera la concepţia produsului şi în consecinţă, de a aprecia calităţile acestuia.
F. Explorarea marketing
Studiul de piaţă scoate în evidenţă poziţia produsului, ce aduce el nou, cum răspunde la nevoile clientului. Sunt două
domenii destul de importante:
- analiza calităţii (dimensiunea tehnică);
- caietul de sarcini cu funcţiunile nominalizate.

28
 Managementul Proiectelor

CAPITOLUL III
TEORIA SISTEMELOR.
MODELAREA ŞI SIMULAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1. Noţiuni fundamentale ale Teoriei Generale a Sistemelor

Întreprinderea industrială reprezintă o realitate tehnologică, economică şi socială complexă care trebuie proiectată,
implementată şi exploatată conform finalităţilor propuse: misiune, scop, obiective, vocaţie [18]. Există numeroase consideraţii care
ne determină să asociem întreprinderea industrială cu Teoria Generală a Sistemelor:
- întreprinderea industrială este constituită din
elemente interconectate şi coordonate pentru a realiza scopul şi obiectivele propuse;
- elementele constitutive au comportamente, tehnici
şi aspiraţii caracteristice, uneori contradictorii;
- mediul intern şi extern al întreprinderii industriale
este într-o permanentă schimbare care impune analize, încercări, reconsiderări, adaptări, organizări;
- este necesară elaborarea şi adoptarea unei teorii
globale pe baza căreia se pot construi concepte şi metode ataşate mediului intern al întreprinderii în scopul
cunoaşterii structurii, organizării, fluxurilor tehnologice caracteristice, logisticii etc.;
- conducătorii trebuie să-şi bazeze deciziile pe o
viziune prospectivă, cunoscând stadiul actual putem înţelege întregul sau partea din întreprindere creând
premizele unor dezvoltări viitoare.
Modelarea sistemică a întreprinderii industriale se realizează pentru a cunoaşte, a modifica, a consuma sau a regenera
[29]. Tot ce este exterior creierului nostru după recepţionarea unui semnal simbolic se constituie ca o imagine reprezentativă
pentru proprietăţile sistemului respectiv. Într-un sistem, structura sa este formată din ansamblul de relaţii suficient de stabile şi
permanente, legate total sau parţial între ele. Cu cât complexitatea sistemului creşte, proprietăţile care-l caracterizează depind mai
mult de structura sa şi mai puţin de natura părţilor sale.
Prin modelare simplificăm un proces natural pentru că lumea ni se pare complexă şi complicată [13], complexă
datorită faptului că avem o viziune raţională a multitudinii de elemente asociate care pot fi înţelese doar diferenţiat şi
complicată datorită conexiunii elementelor, o viziune iraţională, angoasă a complexităţii exterioare.
De asemenea, în modelarea sistemică trebuie să diferenţiem reprezentarea simplificată de reprezentare simplistă,
prima admiţând complexitatea, se bazează pe o reducere cât mai aproape de realitate conservând caracteristicile esenţiale locale şi
globale, parţiale şi totale, în timp ce reprezentarea simplistă este o consecinţă a complicaţiilor, angoaselor, necunoaşterii şi
denaturează sau falsifică realitatea şi în cele mai fericite cazuri este o reducere parţial adevărată. Fiecare simplificare reprezintă o
etapă dezavantajoasă în înţelegerea complexităţii, o ruptură cu mediul care generează arbitrarii, dogmatisme şi consideraţii
aleatorii.
Într-un studiu sistemic trebuie să descoperim articulaţiile, legăturile dintre părţile sistemului, între acestea şi mediu.
Modelul care simplifică realitatea trebuie să fie suficient de dezvoltat pentru a lua în calcul ceea ce sistemul face (sincronia), ceea ce
este şi ceea ce va fi (diacronia), ceea ce vrea şi ceea ce poate (achronia). Se poate spune că:
- sincronia defineşte sistemul în timpul prezent explicitând funcţionarea şi
exploatarea sa;
- diacronia, într-o perioadă temporală descrie evoluţia şi transformarea
sistemului;
- achronia, neglijând componenta temporală identifică finalităţile şi
funcţiunile de bază ale sistemului.
Modelarea sistemică nu poate fi disociată de observatorul care modelează el însuşi un sistem care construieşte
modelul în funcţie de cunoştinţele sale, de poziţia pe care o ocupă în raport cu sistemul şi de obiectivele care i-au fost stabilite
pentru demersurile pe care le realizează. Experienţa observatorului în percepţia realităţii şi în tehnica modelării în special în
analiza datelor la nivel de sistem real reprezintă condiţii asiguratorii care pot asigura succesul modelării. Ţinând cont de
considerentele sus menţionate, fiecare observator construieşte sau utilizează un model care apare psihologic, temporal, spaţial,
social, economic şi tehnic satisfăcător. De aici şi perpetua muncă de a îmbogăţii sau simplifica modele deja existente [26].
În 1948 este publicată lucrarea lui N. Wiener ,,Cybernetics or Central and Communication in the Animal and the Machine”
fundamentând cibernetica, ştiinţa legilor fundamentale ale comenzilor în natură şi societate, la organismele vii şi maşini, utilizând
chiar în titlul lucrării două noţiuni fundamentale controlul - comanda acţiunilor şi comunicarea - transmiterea de semnale definită
de către autor ca „ştiinţă a comenzii şi a comunicaţiei la fiinţe şi maşini”, arta conducerii, cibernetica, prospectează domeniile
coordonării, reglării şi controlului dintr-o viziune cu totul nouă. Cibernetica este o teorie a maşinilor, dar ea nu răspunde întrebării
„ce este acest obiect” ci „ce face acest obiect” fiind o disciplină funcţională şi de comportament, tratând maşina prin ceea ce este
cuprinzător şi general, referindu-se la o mulţime ca atare şi nu la un element individual. Complectând cibernetica, Teoria Generală
a Sistemelor reprezintă disciplina ştiinţifică care explicitează metodologia de investigare a sistemelor, definind legi, principii şi
proprietăţi caracteristice tuturor sistemelor indiferent de structura şi natura elementelor componente. O bună perioadă de timp
explorarea sistemelor se reducea la analiza individuală a elementelor componente conform principiului „fiecare factor să fie supus
38
 Managementul Proiectelor

variaţiei pe rând”, însă cibernetica şi Teoria Generală a Sistemelor oferă proceduri pentru investigarea globală a oricărui sistem în care
interconexiunile sunt importante şi nu pot fi ignorate. Introducerea acestor teorii în analiza şi conducerea activităţilor economice şi
industriale permite extinderea în domeniu a legislaţiei cibernetice considerând unităţile productive sisteme deschise a căror
evoluţie depinde întotdeauna de un efort de conducere de natură umană, bazat pe principiul conexiunii inverse.
Asociaţia Internaţională de Cibernetică relevă faptul că sistemul este „o structură dată cu capacitate funcţională, ale cărei
elemente sunt legate între ele” iar S. Elmaghraby [17] defineşte sistemul industrial ca fiind „o reuniune de elemente care se
intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun”.
Cibernetica consideră complexitatea şi generalitatea interconexiunilor dintre procese şi fenomene ca o trăsătură
inseparabilă a obiectelor (sistemelor) cercetate pentru investigarea cărora se folosesc o serie de instrumente specifice bazate pe
concepte specifice: sistem, informaţie, scop, autoreglare, homeostază, noţiuni transferate din biologic şi social în ştiinţele
economice şi tehnice. Cibernetica ia în considerare interacţiunea sistemului cu alte sisteme regăsite în mediul acestuia, sistemele
cibernetice având un sistem de comandă, iar procesele de comandă reprezintă acele acţiuni care prelucrează informaţiile, în timp
ce mijloacele care le asigură transmiterea acestora sunt considerate comunicaţii.
Într-o perioadă de aproximativ 20 de ani, biologul Ludwig von Bertalanffy (1928 – 1945) a elaborat o serie de consideraţii
şi principii care reprezintă baza Teoriei Generale a Sistemelor (sistemica). Teoria sa are ca origine aforismul lui Aristotel: ,, Totul este
mai mult ca suma părţilor” transpusă în definirea sistemelor ca ansamblu de elemente în interacţiune. Bertalanffy observă că
frontiera spaţial temporală între sistem şi mediu nu poate fi neglijată, nu este arbitrară, localizările trebuind să fie precizate pentru
fiecare sistem în parte. O altă idee definită de Bertalanffy o reprezintă echifinalitatea, proprietatea sistemelor, mai ales biologice,
de a evolua în timp într-o manieră independentă de starea sa iniţială, consecinţă regăsită şi în cazul sistemelor dinamice în care sunt
incluse şi întreprinderile industriale. Un sistem este compus din subsisteme care interacţionează şi se integrează într-un ansamblu.
Descompunerea şi agregarea sistemului se bazează pe Metoda Investigaţiei Ştiinţifice elaborată de Descartes, instrument de bază în
Teoria Generală a Sistemelor.
Cibernetica de ordinul II îmbină cele două teorii, iar un sistem cibernetic care observă comportamentul său şi al mediului,
după ce stabileşte diferenţele dintre obiectivele propuse şi rezultatele obţinute printr-un proces de revenire încearcă să elimine
diferenţa, putându-se obţine un nou sistem modificat în consecinţă.
În lucrările de specialitate [29] des se regăseşte ideea că sistemul există doar în spiritul omului, un model cu care ne
putem explica ştiinţific realitatea iar izomorfismul reprezintă corespondenţă dintre obiecte şi imaginaţie, dintre realitate şi model.
Nu trebuie neglijată nici noţiunea de homomorfism care presupune schimbarea realităţii după un model adoptat.
Sistemul este un ansamblu de părţi, de obiecte în interacţiune, capabil să efectueze anumite funcţiuni care se organizează
şi transformă energie materială şi informaţională pentru o serie de finalităţi dintre care este cuprinsă şi menţinerea propriei
organizări [29].
,,Prin sistem se înţeleg elementele grupate într-un anumit fel care lucrează împreună la un obiectiv comun. Un automobil
cu şoferul său este un sistem compus lucrând împreună astfel încât ansamblul realizează funcţiunea de a se transporta” [9].
Trebuie făcute anumite remarci:
- Doar cu mare prudenţă putem caracteriza sistemul
pornind de la obiectivul său.
- Noţiunea de sistem implică obligatoriu o organizare
internă.
- Elementele constitutive sistemului sunt grupate într-
o manieră care să faciliteze funcţionarea ansamblului ce poate fi evidenţiată printr-o analiză dinamică.
- Descrierea organizării interne se realizează cu
variabilele şi relaţiile de cauzalitate care materializează interacţiunile.
- Demersul de a descrie organizarea comportă două
faze: cunoaşterea sistemului, care are ca rezultat elaborarea modelului global al procesului şi utilizarea unor
metode specifice teoriei sistemelor.
Lucrările de specialitate [13] atrag atenţia că nu trebuie confundat sistemul cu proprietatea unui sistem! Astfel, sistemul
calităţii într-o întreprindere nu există. Calitatea este o proprietate care rezultă din sistemul industrial în funcţie de opţiunea
observatorului. În atare condiţii nu se acţionează pentru un sistem al calităţii ci pentru a realiza produse care au calitatea definită
printr-o normă standard sau înţelegere. Serviciul calităţii poate fi considerat ca un subsistem al sistemului întreprinderii care
,,produce” calitatea.
Principalele concepte ale Teoriei Generale ale Sistemelor [26] definesc următoarele:
- Proprietăţile definitorii ale sistemului sunt rezultante
ale interacţiunii părţilor. Acestea nu sunt cuprinse în părţi.
- Sistemul ignoră anumite părţi care-l compun şi
invers.
- Proprietăţile sistemului reacţionează asupra părţilor şi a
mediului. Ca o hologramă: fiecare parte conţine sistemul, care la rândul său conţine fiecare parte.
- Sistemul în totalitate este mai mult decât suma
aritmetică a părţilor (este o sumă sistemică), un cuplu este mai mult decât adiţionarea a doi indivizi.
- În timp ce se organizează sistemul generează un
potenţial de dezorganizare.
39
 Managementul Proiectelor

- Organizarea consumă energie. Această energie este

luată din mediul intern şi extern.
- Organizându-se, sistemul dezorganizează mediul.
- Două sisteme în interacţiune sunt potenţial
complementare, concurente sau antagoniste.
- Un metasistem poate fi multicentric. Pot fi atâtea
centre câte sisteme există (un lucru şi contrariul său poate fi gândit şi activat în acelaşi creier).
- Pentru a supravieţui sistemul este egocentrat asupra
satisfacţiei nevoilor sale naturale, el se deschide din necesitate (pentru a combate entropia).
Pentru ca un sistem sau subsistem să existe trebuie să fie îndeplinite toate condiţiile conţinute în definiţiile precedente. În
schimb elementele utile existente unui sistem dar private de proprietăţi nu pot fi considerate subsisteme ci doar elemente
carteziene. Fiecare muzician cu instrumentul său formează un subsistem al orchestrei, dar instrumentul oricât de sofisticat nu este
decât un element cartezian.

3.2. Modelarea sistemică

Abordarea sistemică a problemelor legate de programarea şi organizarea proceselor de producţie a creat posibilitatea
analizei abstractizate a fenomenelor economice şi industriale, excluzând necesitatea experimentărilor “in vivo“ a variantelor
posibile prin stimularea comportamentului şi identificarea consecinţelor cu ajutorul unor metode fizice sau abstractizate, în esenţă
reprezentări simplificate ale realităţii sau a unei secţiuni a acesteia. (fig. 3.1)
Modelarea reprezintă un ansamblu de activităţi care definesc o serie de relaţii între trei elemente care intervin în acest proces: O –
omul; R – realitatea şi M – modelul, reprezentate grafic astfel:

Figura 3.1 - Modelarea în programarea managerială

i c
în care: R O M
i - reprezintă imaginea care şi-o creează omul (O) despre realitatea (R); aceasta depinde de mai muţi factori
legaţi atât de (R) cât şi de (O) T E
c - reprezintă procesul de construire a modelului
E - reprezintă procesul de experimentare a modelului
T - reprezintă îmbunătăţirea teoriei deţinute de om (O) despre realitate (R)
Existenţa unor similitudini matematice sau fizice între două sisteme constituie fundamentul modelării. Se poate spune că
dacă între două sisteme se poate stabili o similitudine în funcţie de una sau mai multe caracteristici, atunci între cele două sisteme
există o relaţie de modelare între un sistem real şi un sistem imitativ construit. Cu cât numărul de similitudini creşte la nivelul
caracteristicilor generale, definitorii pentru sistemul real, cu atât mai mare este posibilitatea de a cunoaşte corect realitatea şi
comportamentul acestuia prin modelul construit. De obicei, pentru a descrie acceptabil un fenomen economic sau productiv sunt
necesare a fi abstractizate 2 – 4 similitudini. Dificultatea şi totodată latura creativă în modelare este analiza de identificare a acelor
similitudini, care definesc şi influenţează problematica respectivă.
Un model [1] este util în cel puţin şapte direcţii :
1. ajutor pentru gândire;
2. ajutor pentru comunicare;
3. instrument pentru prognoză;
4. mijloc de a conduce;
5. ajutor de instruire;
6. mijloc de analiză de sensibilitate;
7. suport în luarea deciziilor.
În cazul sistemelor de producţie, trecerea de la sistemul real la un model se realizează printr-un proces de abstractizare,
modelul fiind exprimat de obicei într-o formă matematică în consens cu conţinutul problemei manageriale, rezultând o serie de
avantaje nete:
- nu este necesară întreruperea activităţii productive
pentru experimentarea pe sistemul real evitându-se pierderile materiale prin stagnări;
- prin model se elimină o serie de elemente secundare
sau nesemnificative şi nu sunt luaţi în considerare o serie de factori perturbatori exogeni minori care ar putea
disipa concentrarea de la adevărata problemă;
- permite studierea sistemului în ansamblul său sau
doar pe sectoare afectate de problema respectivă;
- se pot efectua o serie de simulări prin modificarea
valorii parametrilor pentru a determina influenţa acestora asupra soluţiilor finale;

40
 Managementul Proiectelor

- informaţiile obţinute prin modelare şi simulare pot

identifica soluţia optimă cu un cost redus şi în timp mai scurt comparativ cu cel rezultat din experimentarea
directă pe sistem.
Există mai multe criterii după care se clasifică modelele : forma, dimensiunea, scopul sau proprietăţile sale. După formă
sunt cunoscute următoarele modele :
A. preconceptual, modelul fiind perceput doar ca o serie de imagini în
creierul omului
B. conceptual, baza o reprezintă modelul preconceptual căruia i se
ataşează o serie de operaţiuni logice
C. lingvistic, este un model descriptiv, care se poate exprima între oameni
prin limbaj sau alte coduri prestabilite
D. constructiv, modele clasificate în - modele fizice - iconice
- simbolice
- modele abstracte.
Modelul iconic reproduce caracteristicile geometrice bi- sau tridimensionale, el fiind o copie la scară a realităţii, în
această categorie regăsindu-se machetele de avioane, vapoare, etc. Modelele simbolice reproduc realitatea (R) într-o formă
matricială bidimensională, utilizând simboluri sau semne convenţionale, de exemplu : graficele, planurile de amplasare,
desenele.
Modelul abstract este construit sub forma unor relaţii matematice, logice sau formale, ele au la bază un algoritm de
lucru ce conţine etape de calcul precis definite cuprinse într-un proces interactiv. Cercetarea operaţională a construit o serie de
modele investigatorii cu care de regulă se obţin rezultate mai precise decât în cazul modelelor imitative sau analogice.
Din punct de vedere al dimensiunii modelelor clasificarea se realizează atât pe plan temporal cât şi fizic, dimensiunea
temporală reprezentând calitatea modelului de a percepe modificări în timp a comportamentului sistemului real. Ca dimensiune
fizică modelele sunt :
- unitare – când realitatea este un singur sistem indivizibil;
- complexe – când realitatea este un sistem alcătuit din subsisteme;
- globale – obţinute din agregarea unor modele unitare, desemnând o
parte din realitate.
În funcţie de scopul pentru care au fost elaborate modelele pot fi :
- descriptive – explică unele fapte observate în realitate ducând la îmbunătăţirea cunoaşterii şi utilizate
pentru realizarea anumitor prognoze asupra realităţii. Cu ele se poate explora structura realizării, dar nu servesc
la dirijarea acesteia.
- normative – modele care îşi propun conducerea sistemelor în condiţii prestabilite a structurii lor în viitor.
Prin acest tip de model se poate determina stabilitatea sistemului real la modificările de strategie şi de structură
(modele de prognoză şi planificare), precum şi măsura în care realitatea amplifică sau atenuează comenzile
conducerii (modele de decizie).
În funcţie de proprietăţile lor modelele pot fi:
 exacte – realizate pe o corespondenţă biunivocă,
precisă între variabilele şi structurile sale şi cele ale sistemului real.
 ideale – se obţin prin extragerea din structura
fenomenului real doar a anumitor proprietăţi caracteristice cărora li se stabilesc prin corespondenţă biunivocă
structuri sau variabile în model, formându-se straturi tipice, în această categorie regăsindu-se modelele statice,
dinamice, cibernetice, autoinstruibile.
Construirea modelelor - reprezintă o activitate inovatoare, creativă, realizată de obicei în mai multe iteraţii, un proces de
identificări multiple, neexistând un algoritm general valabil care să dirijeze activităţile şi tehnicile de lucru din experienţa acumulată
formându-se doar anumite consideraţii generale care stimulează imaginaţia şi ghidează activitatea creatoare. De regulă construirea
modelelor necesită parcurgerea a trei etape :
1. Formularea scopului. Modelul se construieşte pentru a fi utilizat în :
I. cunoaşterea structurii sistemului real; modelul
ajutând la identificarea elementelor şi a relaţiilor dintre elemente
II. cunoaşterea comportării sistemului real; modelul
prin metode de simulare prevăzând comportarea sistemului
III. conducerea sistemelor reale; prin conducere
înţelegându-se realizarea atribuţiilor manageriale: programare, organizare, conducere şi control precum şi
tehnologia conducerii: culegerea informaţiilor, elaborarea de variante (modele de optimizare), decizia (modele
de decizie). Modelele de conducere sunt adeseori modele normative prin care se urmăreşte asigurarea
modalităţii optime de influenţare a realităţii.
2. Elaborarea modelului. Pentru obţinerea unei anumite forme a modelului se pot folosi diferite tehnici de modelare:
 logică – conduce la o imagine model a realităţii, ea
reflectând proprietăţile sistemului relevate pentru problematica respectivă, modelul nu corespunde întru totul
scopului stabilit anterior, el fiind definit doar din punct de vedere calitativ

41
 Managementul Proiectelor

 structurală – va defini elementele prin care se poate

atinge scopul precum şi relaţiile dintre elemente, încercând o exprimare coerentă a scopului. Tehnicile folosite
în modelarea structurală sunt de obicei: echivalarea, analogia şi similitudinea
 sistemică – urmăreşte regăsirea în modelul M a
unicităţii din sistemul real R exprimându-se cantitativ relaţiile dintre variabilele sistemului. Modelarea sistemică
presupune neapărat operaţia de abstractizare, nereprezentând o îndepărtare de la realitate ci o premisă de
cunoaştere mai profundă a structurii existând două căi de constituire a modelului prin abstractizare. Prima cale
o constituie plecarea de la un model existent (paradigmă) căruia îi căutăm structuri din realitatea R adaptabile la
modelul iniţial [12] conform următorului algoritm:

Ansamblu de Alegerea Finisarea

Paradigme concepte despre Experimentarea
materialului modelului
realitate

Adaptări Reveniri
Figura 3.2 Algoritmul de abstractizare a modelului
feed-back

Tot în scopul abstractizării se poate pleca de la reflectarea subiectivă în conştiinţă a scopului şi a fenomenelor realităţii
care acţionează asupra percepţiei, iar după identificarea proprietăţilor se exprimă cantitativ legăturile cauzale, după algoritmul (fig.
3.3):

42
 Managementul Proiectelor

Percepere Identificare Elaborare Finisarea Experimentarea

proprietăţi model modelului

Revenire
Figura 3.3 - Algoritmul de abstractizare a modelului feed-back

3. Finisarea modelului. Din confruntarea modelului (M) cu realitatea (R) de la care s-a pornit o serie de ipoteze iniţiale
care au servit la elaborarea modelului se dovedesc a fi greşit formulate sau nu reprezintă corect sistemul real conform scopului
propus, realizând culegeri de date şi analogii noi care trebuie luate în considerare, modelul urmând a fi finisat prin modificări,
reduceri sau simplificări astfel efectuate încât realitatea să devină cât mai semnificativă, iar prin testarea modelului se pot
depista erorile sistemice care trebuie eliminate. Durata de viaţă a unui model este limitată la timpul cât interesează scopul
pentru care a fost construit; dacă se schimbă scopul se schimbă şi modelul vechi acesta constituind o eventuală paradigmă;
schimbările în model sunt acţiuni curente de ajustare a modelului care se datorează în primul rând acumulărilor de cunoştinţe şi
înţelegerii mai profunde a realităţii.
Simularea. Odată modelul realizat urmează experimentarea asupra acestuia. Dacă modelele reprezintă realitatea
simularea o imită: ea presupune întotdeauna utilizarea modelului creând impresia unui film al realităţii.
Simularea pe modele imitative (fizice) implică testarea modelului în condiţii reale sau “imitate”; un procedeu foarte
utilizat pentru determinarea unor proprietăţi fizice (de exemplu: calităţile aerodinamice ale unui tip de avion) prin folosirea unor
mini-modele care imită situaţiile reale.
Simularea cu modele simbolice (matematice) se realizează prin elaborarea şi evaluarea unor expresii care conţin una sau
mai multe variabile aleatorii.
Prin orice tip de simulare se încearcă cunoaşterea stării sistemului obţinându-se starea viitoare fără a se trece succesiv
prin toate stările intermediare, demers desigur necesar dacă aceste stări de tranziţie sunt relevante în analizele efectuate iar
simularea cu un grad de precizie ridicat, ne poate furniza şi aceste detalii.

3.3 Metoda Drumului Critic (CPM)

3.3.1.Consideraţii generale

Metoda Drumului Critic este o metodă euristică bazată pe teoria grafelor, conţinând anumite procedee de estimare şi
reajustare a duratelor unor activităţi, precum şi pe cunoaşterea practică a unor procedee complexe pe care le poate analiza din
punct de vedere a desfăşurării în timp a fazelor componente. Procesul complex este alcătuit dintr-un ansamblu de activităţi a căror
succesiune logică formează un sistem organizat reprezentat cu ajutorul unui model matematic determinist, schematizat printr-un
grafic reţea care urmăreşte evidenţierea succesiunii cronologice a faptelor prin arce orientate.
Metoda Drumului Critic identifică activităţile care influenţează în mod hotărâtor durata totală a procesului respectiv,
succesiunea acestor activităţi critice formând “drumul critic”. Asupra activităţilor cuprinse în drumul critic trebuie îndreptată atenţia
analistului şi a conducătorului, reducerea duratei întregului proces putând fi realizată doar prin măsuri tehnico - organizatorice ce
vizează duratele acestor activităţi şi interdependenţa temporală a acestora.
Într-o definiţie strict matematică graful reprezintă o pereche (Ω,Γ), Ω fiind o mulţime nevidă, iar Γ o aplicaţie a lui Ω în
mulţimea poziţiilor sale, elementele lui Ω fiind nodurile grafului iar perechile ordonate ( W, W  ) unde W aparţine lui Ω şi W 
aparţin lui Γ(W) sunt arcele grafului. Arcul ( W, W ) se spune că este incident în nodul W sau W  şi W se va numi extremitate
iniţială, iar W extremitate finală a arcului ( W, W). Un drum al grafului (Ω,Γ) este o succesiune de arce astfel încât extremitatea
finală a unuia să fie extremitatea iniţială a altuia.
În cazul metodelor CPM şi PERT aceste noţiuni abstracte primesc conţinuturi precise: nodurile grafului reprezentând
evenimente, etape distincte şi momente semnificative în desfăşurarea procesului, iar arcele reprezentând activităţile, acţiunile care
pe baza unui anumit consum de resurse şi timp conduc la modificarea desfăşurării procesului. Unele activităţi necesită doar timp,
ele se numesc aşteptări şi sunt etape tehnologice care nu consumă resurse (uscarea, răcirea, îmbătrânirea naturală, etc.).
Evenimentele, reprezentate prin cercuri, nu consumă resurse şi timp şi se numerotează pentru identificare astfel încât prelucrarea
matematică a proceselor să fie posibilă iar fiecare activitate să fie caracterizată prin evenimentele care o delimitează, astfel:
i - reprezintă numărul evenimentului iniţial al activităţii
j - reprezintă numărul evenimentului final al activităţii
numerotarea începând cu evenimentul iniţial al grafului cu cifra zero în sensul săgeţilor în ordinea naturală a numerelor, de la
stânga la dreapta.
Fiecare activitate este reprezentată printr-un arc – o săgeată – orientat în sensul desfăşurării în timp al proceselor, fiind
încadrat între două evenimente, caracterizarea activităţii în funcţie de aceste evenimente realizându-se prin perechea (i ,j), săgeata
indică totdeauna direcţia desfăşurării în timp a activităţii.
În metoda CPM, dimensiunea principală a unei activităţi o reprezintă durata sa, timpul necesar pentru efectuarea ei
indiferent de volumul de resurse folosi, exprimată în orice fel de unităţi de timp notându-se cu (d ij) trecută deasupra fiecărui arc

43
 Managementul Proiectelor

(activităţi), durata de timp măsurată, normată sau apreciată, exprimată printr-o singură valoare, o mărime constantă ceea ce
conferă metodei CPM caracterul determinist. Există o serie de reguli care trebuie respectate în faza construcţiei grafului:
A. Graful trebuie să reprezinte corect succesiunea cronologică în timp şi interdependenţa diferitelor activităţi
B. Arcele nu trebuie reprezentate la scară în concordanţă cu duratele activităţilor
C. Fiecare activitate nu poate începe decât dintr-un eveniment şi se termină într-un alt eveniment
D. Două evenimente nu pot fi legate între ele prin mai mult de o activitate. Există o serie de activităţi fictive –
reprezentate prin linie întreruptă – care nu consumă nici resurse, nici timp, dar care atenţionează că activitatea
următoare nu poate începe până nu se termină una precedentă aflată pe alt traseu al grafului şi care condiţionează
realizarea evenimentului respectiv.
E. Vârfurile săgeţilor care se află îndreptate spre un anumit nod indică activităţile care trebuie încheiate în evenimentul
respectiv înainte de a se putea demara orice altă activitate care începe din nodul respectiv.
F. Cu toate că matematic este posibil, un graf aplicaţie a metodei CPM în probleme manageriale nu are circuite, adică
este imposibil ca pornind de la un eveniment şi parcurgând o serie de activităţi care consumă timp să ne întoarcem la
evenimentul iniţial, întoarcerea temporală fiind ilogică.

3.3.2 Etapele programării proceselor complexe prin Metoda Drumului Critic

Pentru a elabora un program optimizat prin Metoda Drumului Critic [12] se parcurg următoarele etape:
- Analiza structurii procesului complex
- Construcţia graficului reţea pe baza procesului adoptat
- Calculul parametrilor grafului: termenele evenimentului şi a
activităţilor, durata totală de execuţie, rezervele de timp
- Stabilirea drumului critic
- Analiza şi optimizarea programului iniţial
A. Analiza structurii procesului complex reprezintă faza de concepţie calitativă în care se stabileşte pe baza documentaţiei
tehnice succesiunea şi interdependenţa activităţilor care compun procesul. Este necesar a se preciza de la începutul analizei:
 data începerii, durata de execuţie planificată şi
eventualele termene intermediare;
 sectoarele productive, unităţile şi instituţiile care
cooperează la realizarea proiectului complex;
 procedeele tehnologice utilizate şi resursele
necesare, precum şi modul în care acestea sunt folosite;
 condiţiile speciale, care diferă de la caz la caz
(conjunctură economică, zonă geografică etc.).
Analiza se face întotdeauna pornind de la obiectivul complex spre elementele cele mai simple, detalierea putând conduce
la grafice reţea parţiale, specifice elementelor componente care sunt asamblate într-un grafic reţea coordonator care să facă
legătura dintre subansamble şi subsisteme.
B. Stabilirea listei evenimentelor şi a activităţilor se realizează în conformitate cu logica procesului adoptat indicând
ordinea de execuţie în succesiune temporală cât şi interdependenţa diferitelor activităţi. Această listă se stabileşte de către un
grup de specialişti care pe baza metodei interogative vor elucida problematicile legate de:
- faţă de activitatea considerată, care sunt activităţile
care trebuie executate înaintea ei?
- ce activităţi se execută simultan (în paralel)?
- faţă de activitatea considerată, care sunt activităţile
care se execută în continuare?
Fiind elaborată lista de activităţi şi evenimente urmează ca graficul reţea să fie construit conform regulilor prezentate
anterior grafic, pe baza căruia se demarează faza de calcul prin care se determină termenele evenimentelor, durata totală de
execuţie, marjele de timp şi drumul critic.
Drumul într-un graf este o succesiune de arce adiacente în sensul direcţiei săgeţilor, iar drumul critic este drumul complet
de la nodul iniţial la cel final cu lungimea cea mai mare, activităţile care compun drumul critic numindu-se activităţi critice.
Lungimea totală a drumului critic corespunde duratei totale de execuţie a procesului, iar durata astfel calculată reprezintă termenul
cel mai curând posibil la care şi ultima activitate se poate finaliza în condiţiile procesului adoptat şi a nivelului de resurse alocate.
Activităţile care nu sunt cuprinse în drumul critic au anumite rezerve de timp care pot fi determinate  ; ele se numesc
marje de timp.
Termenele evenimentelor şi ale activităţilor reprezintă date şi limite ale etapelor foarte importante pentru desfăşurarea
normală a întregului proces constituind şi sursa în determinarea rezervelor de timp.
După cum s-a precizat evenimentele reprezintă anumite stadii intermediare de execuţie a activităţilor, deci termenul unui
eveniment este momentul în care toate activităţile ce converg spre acel eveniment sunt realizate, aceasta corespunzând cu
momentul când activităţile care pornesc de la evenimentul respectiv pot începe. Cunoscând duratele activităţilor se pot calcula
44
 Managementul Proiectelor

termenele evenimentelor, evenimentele cuprinse pe drumul critic fiind caracterizate printr-un singur termen, evenimentele care nu
sunt cuprinse în drumul critic, datorită rezervelor activităţilor necritice fiind definite printr-un interval cuprins între un termen
minim şi un termen maxim.
Termenul minim al evenimentelor ( t ) reprezintăj termenul cel mai curând posibil la care pot începe activităţile din acel
eveniment.
Formula generală pentru termenul minim:
j t = max ( ti + dij ), ( i  j ) (1  j  m )
calculându-se pentru fiecare evenimenti (j) valoarea maximă a expresiei pentru toate activităţile care se încheie, pe diferite drumuri,
în evenimentul considerat (j).
Aplicând succesiv formula de mai sus pentru toate evenimentele (j), j = (1  m) se obţine termenul minim al evenimentului final t m
care reprezintă durata drumului critic. Această valoare se compară cu termenul final ( T f ), putând rezulta următoarele relaţii:
Tf  tm - procesul se poate executa într-un interval mai scurt decât cel planificat
Tf  tm - este necesară reducerea duratei de execuţie rezultată din calcul
Tf = tm - durata minimă obţinută din calcul coincide cu durata maximă planificată.
Termenul maxim al evenimentului ( t1 ) reprezintă termenul la care trebuie să se încheie cel mai târziu admisibil toate
activităţile care se converg în evenimentul considerat, astfel încât termenul final T f sau durata drumului critic t m să fie respectată.
Acest termen se calculează de la evenimentul final spre cel iniţial conform formulei:
t1i = min ( t1j – dij ), ( i  j ) ( 0  i  m-1 )
calculându-se pentru fiecare eveniment (i) valoarea minimă pentru toate drumurile care conţin activităţi care au ca punct de
plecare evenimentul considerat (i).
Diferenţa dintre termenul maxim şi minim pentru acelaşi eveniment reprezintă un răgaz disponibil faţă de timpul
prevăzut pentru atingerea evenimentului respectiv şi el poartă denumirea de marjă, ea putând fi pozitivă, negativă sau nulă:
M  0 – exces de timp, semnalând un avans faţă de termenele planificate
M  0 – lipsă de timp, se vor produce întârzieri faţă de termenele planificate, evenimentele fiind tot critice.
M = 0 – exact în termenele planificate, evenimentele devenind critice fără rezerve de siguranţă.
Unind evenimentele critice în ordinea succesivă a evenimentelor de la 0 la m se obţine drumul critic.
Termenul final planificat ( Tf ) este stabilit conform cerinţelor beneficiarului, iar termenul iniţial ( T i ) se determină prin
calcul pe baza numărătorii inverse, în funcţie de durata drumului critic şi termenul final planificat.
Calculul termenelor activităţilor [12] precum şi a rezervelor de timp ale activităţilor, metodă mai laborioasă a CPM se
realizează asemănător cu o serie de formule specifice, aceste noi date servind la optimizarea programului şi la controlul realizării
procesului complex, însă pentru stabilirea drumului critic fiind suficiente calculele pentru termenele evenimentelor.

3.3.3.Măsuri de optimizare a programului elaborat

Toate măsurile adoptate trebuie să ţină seama de o serie de criterii bine definite de tipul : timp, resursă, cost.
Optimizarea duratei de execuţie urmăreşte reducerea termenului de realizare a procesului complex prin eliminarea unor
activităţi iniţiale, repartizarea judicioasă a resurselor materiale şi umane, efectuarea unor activităţi în paralel sau decalat. Estimarea
duratelor tuturor activităţilor în contextul utilizărilor raţionale şi etapizate a resurselor pot reduce din duratele activităţilor critice.
Nu trebuie neglijată nici reanalizarea periodică a documentaţiei produsului şi perfecţionarea procesului de fabricaţie astfel încât să
se evite lipsa de resurse interne şi externe la anumite operaţii.
În general cheltuielile cresc odată cu reducerea duratei de execuţie ajungând-se astfel la o limitare a scăderii acesteia
determinată de maximul de cheltuieli posibil de efectuat, deci problema planificării activităţilor constă în găsirea unui compromis
optim între scurtarea duratei totale a procesului şi variaţia corespunzătoare a cheltuielilor.
Exemplu numeric [17]:
Să se determine durata de fabricaţie şi să se identifice activităţile critice, din procesul de execuţie a unei matriţe de injectat
mase plastice cunoscându-se activităţile şi duratele acestora.

Evenimente Lista activităţilor Cod Cod activitate Durata

activitate anterioară (zile)
0-1 Debitare material a - 5
1-2 Prelucrări mecanice miezuri b (a) 3
1-3 Prelucrări mecanice bloc matriţă e (a) 5
1-4 Prelucrări mecanice sistem aruncare m (a) 2
2-5 Trasat, prelucrat, erodat miezuri c (b) 7
3-6 Trasat, prelucrat, placă port miezuri f (e) 10
3-7 Trasat, prelucrat, erodat cuiburi h (a) 12
4-10 Ajustat sistem aruncare n (m) 8
5-8 Ajustat, finisat miezuri d (c) 5
6-8 Ajustat placă port miezuri g (f) 6
7-9 Ajustat, cromat miezuri k (h) 12
8-9 Asamblat miezuri în placă port miezuri l (d,g) 4
9-10 Asamblat bloc cochilă o (k,l) 8
10-11 Montaj final. Probă matriţă p (o,n) 10
45
 Managementul Proiectelor

Graficul reţea conform activităţilor enumerate şi a evenimentelor identificate se prezintă astfel:

2 7 5
5
3 6
10 6 8
5 4
0 5 1 3 12
12 8 10
2 7 9 10 11
Aplicând formulele pentru calculul termenelor minime şi maxime ale evenimentelor se obţin sintetic următoarele rezultate:
8
Evenimentul 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
0
4
Termen minim t 0 5 8 10 7 15 20 22 26 34 42 52
1
Termen maxim t 0 5 23 10 39 30 29 22 35 34 42 52
Marja 0 0 15 0 32 15 9 0 9 0 0 0
3.4. Metoda PERT

Analiza pe baza graficelor reţea de tip PERT este în prezent considerată ca indispensabilă pentru proiecte mari şi
complexe. Două calităţi o fac să reprezinte un instrument folositor pentru planificarea şi urmărirea proiectelor de orice mărime şi
natură:
 activităţile sunt prezentate grafic în ordine secvenţială. Se poate observa
întreaga reţea a proiectului, precum şi ce activităţi trebuie să se termine înainte ca altele să înceapă
 se pot calcula termenele minime şi maxime de începere şi de terminare
ale activităţilor proiectului.
Utilizând graficul reţea, se poate lucra direct cu activităţile din cadrul reţelei şi modifica uşor relaţiile dintre ele.
Tehnicile de analiză specifice graficelor reţea propun să se calculeze:
- durata totală a proiectului pe baza duratei fiecărei
activităţi în parte, a legăturilor impuse la efectuarea lor şi a respectivelor relaţii de interdependenţă;
- drumul critic sau succesiunea execuţiei activităţilor
care nu pot fi întârziate, eventuala decalare a acestora conducând la întârzierea întregului proiect;
- rezervele de timp în care activităţile pot să gliseze
fără a afecta durata totală a proiectului.

1 2 5 8 10
4
11
1 1 1 7 1 1 12
11
6 1 9 1
3
1 1
1 Figura 3.4 - Graficul PERT

În figura 3.4 se prezintă un grafic reţea corespunzător unui proiect cu 12 activităţi.

Prin intermediul graficelor reţea, desfăşurarea proiectului este reprezentată de noduri legate prin săgeţi în aşa fel încât să
evidenţieze înlănţuirea logică a execuţiei fiecărei activităţi.
Reţeaua poate fi construită în baza a două convenţii:
 Convenţia Americană - săgeţile reprezintă activităţile proiectului
- nodurile constituie evenimente de început/sfârşit ce caracterizează activităţile
- Convenţia Europeană - nodurile coincid cu activităţile
- săgeţile reprezintă legăturile între activităţi
În elaborarea graficului PERT trebuie parcurşi următorii paşi:
2 înşiruirea activităţilor proiectului având la bază
descompunerea ierarhică a acestuia stabilită anterior;
3 definirea pentru fiecare activitate a următoarelor
informaţii: cod, descriere, durată;

46
 Managementul Proiectelor

4 definirea secvenţei logice a activităţilor prin

indicarea activităţilor condiţionate de activitatea curentă şi a celor care condiţionează activitatea curentă;
5 definirea legăturilor exterioare sau a condiţionărilor
din punct de vedere contractual.
Spre deosebire de metoda CPM, graful PERT utilizează trei estimări pentru duratele unor activităţi care nu s-au mai
efectuat şi deci nu există un precedent care să ofere cu certitudine o valoare de timp. PERT utilizează cele trei estimări pentru
activităţile incerte: un timp optimist, cel mai probabil timp şi un timp pesimist. Timpul optimist reprezintă acel timp care are doar o
probabilitate de 1% să reprezinte cel mai scurt timp, iar timpul pesimist are la rândul său tot o probabilitate de 1% să reprezinte cel
mai mare timp. Se calculează o medie aritmetică în care valoarea probabilă are o pondere substanţial mărită:
a  4m  b ba
2
t şi v
6 6
în care:
a – reprezintă durata optimistă
m – reprezintă durata cea mai probabilă
b – reprezintă durata pesimistă
t – valoarea medie pentru activitatea analizată
v – variaţia duratei pentru activitatea analizată
Metoda PERT utilizează valorile astfel calculate, iar timpul total al drumului critic este egal cu suma valorilor medii ale
activităţilor, iar variaţia totală a grafului se obţine ca suma variaţiilor activităţilor considerate.
Suma variaţilor activităţilor în drumul critic corespunde valorii obţinute cu formula:
2

n
ba ba
2
= 
i 1 6
sau    6
De exemplu:
Dacă din calculele efectuate rezultă că valoarea medie calculată este 40 de zile iar data dorită pentru încheierea
proiectului este de 36 de zile cu  = 5,496, se observă că valorile determinate corespund ariei distribuţiei valorilor între valoarea
Z= 0,727 şi Z=0,767.
Deci, probabilitatea de a finaliza activităţile în 40 de zile este de 76,7 %. [17]
Exemplu numeric: o întreprindere de produse chimice doreşte să introducă un nou sistem de control al poluării aerului şi
apelor cu impact direct asupra calităţii vieţii şi a performanţelor economice ale organizaţiei. Analiza efectuată asupra implementării
sistemului a scos în evidenţă 14 activităţi asupra cărora li s-au determina duratele optimiste, pesimiste şi cele mai probabile în
săptămâni conform tabelului alăturat. De asemenea a fost realizată o ierarhizare, o ordine secvenţială a activităţilor proiectului care
evidenţiază faptul că activitatea E poate începe doar după ce activităţile B şi C au fost efectuate, însă activitatea C poate fi derulată
după ce activitatea A a fost realizată. evenimentele grafului au fost numerotate într-o ordine logică ca să ţină cont de succesiunea
lor temporală: evenimentul 6 nu poate să fie realizat înaintea evenimentelor 4 şi 5, ş.a.m.d.

Activitatea Dependenţa Timp optimist Timp probabil Timp pesimist

A - 4 6 7
B - 1 2 3
C A 6 6 6
D A 5 8 11
E B,C 1 9 18
F D 2 3 6
G D 1 7 8
H E,F 4 4 6
I G,H 1 6 8
J I 2 5 7
K I 8 9 11
L J 2 4 6
M K 1 2 3
N L,M 6 8 10

Graful PERT corespunzător problemei enunţate (definită ca MARIAN1):

4
D G
F
2
A C
E H I 47 J L N
1 B 3 5 6 7 8 10 11
K M

9
 Managementul Proiectelor

Efectuând calculele cu un program de calculator (DSS POM) obţinem:

- tabelul 1 – prezintă datele iniţiale ale problemei:

Problem title : MARIAN 1

Number of activities = 14 Number of events = 11

Activity Initial node Final node Best time Modal time Worst time
number
1 1 2 4 6 7
2 1 3 1 2 3
3 2 3 6 6 6
4 2 4 5 8 11
5 3 5 1 9 18
6 4 5 2 3 6
7 4 6 1 7 8
8 5 6 4 4 6
9 6 7 1 6 8
10 7 8 2 5 7
11 6 9 8 9 11
12 8 10 2 4 6
13 9 10 1 2 3
14 10 11 6 8 10
Tabel 1 Datele iniţiale ale problemei MARIAN 1

- tabelul 2 – prezintă valorile medii şi distribuţia termenelor pe fiecare

activitate:
Problem title : MARIAN 1

Mean and Standard Deviation Report

Activity Initial St. Dev.
ARC1 5.83 0.50
ARC2 2.00 0.33
ARC3 6.00 0.00
ARC4 8.00 1.00
ARC5 9.17 2.83
ARC6 3.33 0.67
ARC7 6.17 1.17
ARC8 4.33 0.33
ARC9 5.50 1.17
ARC10 4.83 0.83
ARC11 9.17 0.50
ARC12 4.00 0.67
ARC13 2.00 0.33
ARC14 8.00 0.67
Tabelul 2 – Valorile medii ale termenelor şi distribuţia lor

- tabelul 3 – prezintă termenele cele mai curând posibile şi cele mai târziu
posibile pentru fiecare eveniment.

48
 Managementul Proiectelor

Event Status Report

Number of activities : 14 Number of events : 11

Event Earliest Latest Slack

Time Time Time
1 0.00 0.00 0.00
2 5.83 5.83 0.00
3 11.83 11.83 0.00
4 13.83 17.67 3.83
5 21.00 21.00 0.00
6 25.33 25.33 0.00
7 30.83 30.83 0.00
8 35.67 35.67 0.00
9 34.50 37.67 3.17
10 39.67 39.67 0.00
Tabelul 3 – Termenele evenimentelor

- tabelul 4 – prezintă activităţile critice şi rezervele celorlalte activităţi

Activity Status Report

* → Activity is on critical path (s)

Activity Initial Final Slack
label node node Time
ARC1* 1 2 0.00
ARC2 1 3 9.83
ARC3* 2 3 0.00
ARC4 2 4 3.83
ARC5* 3 5 0.00
ARC6 4 5 3.83
ARC7 4 6 5.33
ARC8* 5 6 0.00
ARC9* 6 7 0.00
ARC10* 7 8 0.00
ARC11* 6 9 3.17
ARC12* 8 10 0.00
ARC13 9 10 3.17
ARC14* 10 11 0.00
Expected project completion time is : 47.67
Tabel 4 - Activităţile critice şi rezervele celorlalte activităţi

- drumul critic este format din activităţile: A, C, E, H, I, K, M, N.

- timpul total de execuţie este de 47,67 săptămâni.

3.4. Graficul Gantt

Graficul Gantt sau graficul de eşalonare calendaristică urmăreşte derularea proiectelor şi desfăşurarea activităţilor în timp.
Acesta este un sistem grafic ce permite reprezentarea activităţilor pe o scară cronologică, sub forma unor bare. Sistemul poate fi
utilizat atât pentru planificarea proiectului cât şi pentru controlul desfăşurării acestuia. De asemenea, permite uşurarea redactării
rapoartelor ilustrate privind stadiul lucrării.
Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate fi un mijloc foarte util în a controla proiectele simple. În multe
birouri manageriale ale fabricilor şi şantierelor graficul Gantt sau diagramele cu bare sunt preferate altor metode de programare şi
control.
Într-o diagramă cu bare, timpul se reprezintă pe axa orizontală. În fig. 3.5 s-au folosit săptămâni calendaristice, dar se pot
folosi şi zile, luni, ani sau alte unităţi, alese astfel încât să fie adecvate cu durata totală a proiectului. Fiecare bară orizontală

49
 Managementul Proiectelor

reprezintă o activitate din proiect, lungimea ei fiind proporţională cu durata estimată a activităţii respective. Denumirea sau
descrierea fiecărei operaţii este trecută pe acelaşi rând, în partea stângă a diagramei.
În diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau cu diverse haşuri distinctive
care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane responsabile de fiecare operaţie. Uneori roşul este folosit în
diagramele imprimate la calculator pentru a indica operaţiile critice (cele care trebuie executate cât mai repede posibil pentru ca
proiectul să se termine la timp).

Activitatea Timp 40
A Debitare
B Strunjire
C Frezare
D Găurire
F Ajustare
G Trasare
H Ajustare
K Eroziune
L Ajustare
M Montaj
N Probă
Figura 3.5 – Grafic Gantt de execuţie a unui dispozitiv

50
 Managementul Proiectelor

CAPITOLUL IV
RISCURILE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR TEHNICE

4.1 Riscurile şi fazele principale ale unui proiect

Se defineşte riscul ca posibilitatea de apariţie a unui eveniment ce prejudiciază realizarea obiectivelor tehnice, de cost
sau de termene de realizare a proiectului. Riscul are manifestare aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales
defavorabilă şi în aceste condiţii analiza şi prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o preocupare primordială pentru managerii de
proiecte.
În faza de elaborare a proiectului analiza de risc se realizează cu titlu preventiv asupra mijloacelor şi ipotezelor de
orientare a proiectului. În curs de execuţie, prin mijloace tehnice de pilotaj se detectează şi se măsoară abaterile realizând o analiză
aposteori a cauzelor evenimentului într-o viziune corectivă ce va putea fi utilizată pentru proiectele viitoare.
În această lucrare vom căuta să prezentăm riscurile corespunzător celor trei faze principale ale unui proiect: analiza
nevoilor, prepararea (pregătirea) proiectului, execuţia proiectului precum şi un studiu asupra tuturor tipurilor de riscuri din
managementul proiectelor.
Faza I. Analiza nevoilor
Sunt patru categorii de risc care trebuie luate în considerare înainte de lansarea proiectului:
I. riscul de concurenţă (bariere de intrare, concurenţa, etc.)
II. riscul de piaţă (conjunctura comercială, obiceiuri)
III. riscuri comerciale (fabricaţia produsului, la termen, raportul cost / calitate)
IV. riscuri tehnologice (norme, competenţe)
Proiectantul doreşte să posede informaţii precise şi de durată asupra naturii nevoilor de satisfăcut iar în acest stadiu
riscurile sunt de obicei de natură informaţională.
Factorii care pot mări riscul pot fi:
- inexistenţa sau incompleta cercetare anterioară în domeniul proiectului
- nevoie greşit formulată
- funcţiuni sau restricţii nespecificate de către utilizator
- funcţiuni a căror complexitate este greşit evaluată la momentul analizei nevoilor, existând o subestimare a nivelului
de dificultate care necesită a face apel la resurse costisitoare
- funcţiuni non-negociabile, impunând obiective foarte restrictive pe plan tehnic, de preţ sau termene
- alegerea unor performanţe funcţionale fără a fi impuse de nevoile manifestate
- necunoaşterea normelor şi legilor impuse anumitor produse
Faza a – II – a. Pregătirea proiectului
Consideraţiile din faza de analiză şi concepţie au un efect important în faza de execuţie a proiectului. În cea de a doua fază
se pot nominaliza următoarele riscuri:
- numeroase slăbiciuni şi ezitări constatate în prima versiune de proiect; acestea sunt agravate de o documentaţie
tehnică incompletă şi mai puţin competentă.
- subestimarea complexităţii metodelor şi a procedeelor de concepţie (programe, microcontrolere de automatizare) şi
deci acordarea unui timp prea scurt pentru învăţarea şi stăpânirea tehnicilor de lucru.
- dificultăţi în definirea şi planificarea etapelor prevăzute în program.
- greşită apreciere asupra disponibilităţii şi performanţelor resurselor utilizate; în general există tendinţa de
supraestimare a performanţelor şi de subdimensionare a costurilor şi de a fi prea optimişti cu privire la termene.
- dacă luăm în considerare şi subcontractarea anumitor faze către firme specializate dimensionarea performanţelor
resurselor reprezintă o acţiune deosebit de laborioasă şi riscantă.
- generarea unor conflicte în utilizarea resurselor disponibile; resursele sunt limitate şi de multe ori trebuie utilizate
simultan la mai multe activităţi; în aceste condiţii neglijarea unor activităţi critice poate conduce la întârziere.
Faza a III – a. Execuţia proiectului
În faza de execuţie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slăbiciuni în detectarea şi analiza informaţiilor critice
(diagnostic întârziat, diagnostic eronat, răspunsuri improprii).
Conform metodei AMDEC (Analiza modurilor de defectare şi efectele acestora) o percepţie raţională a riscului se
realizează după următoarea tipologie:
- detectarea slăbiciunilor înainte ca ele să se producă poate fi mai mult sau mai puţin precisă şi mai mult sau mai puţin
tardivă, după caz. O procedură controlată , într-un context organizaţional favorabil, poate da rezultate bune. Concret
o informaţie bună circulă la un moment favorabil către un actor responsabil.
- diagnosticul cauzei – există metode statistice care pot furniza date care pot decide măsuri asiguratorii contra erorilor
de diagnostic.
- analiza prognosticată a efectului – acest tip de analiză intervine când efectul încă nu este evident sau va fi realizat în
termen lung care nu poate fi precizat.

65
 Managementul Proiectelor

În concluzie, complexitatea tehnică şi tehnologică în cazul proiectelor tehnice este în principal o rezultantă din acţiunea
factorilor susceptibili de a perturba crearea de modele sistemice ( tehnice, organizaţionale ). În acest sens, fără a detalia
problematica se disting mai mulţi factori de complexitate:
1. numărul de elemente din sistemul în interacţiune
2. absenţa de informaţii cheie necesare pentru stăpânirea sistemului dat
3. efectul de “domino” provocat de o unitate necontrolată din sistem
4. necunoaşterea metodologiilor necesare pentru crearea de modele sistemice şi de evitare a efectului “domino”.

4.2. Evidenţierea riscului în gestiunea unui proiect

Tema riscului în proiecte este simultan veche şi nouă: veche deoarece tehnicile folosite aveau în vedere stabilirea unei
programări coerente a proiectului precum şi gestiunea derivaţiilor în timpul executării  ; relativ nouă deoarece până acum
demersurile s-au direcţionat mai mult pe gestiunea acţiunilor de prevenire sau de corectare decât pe identificarea, definirea şi
coerenţa sau complementaritatea acţiunilor. Gestiunea proiectelor este o problematică particulară a conducerii şi constituie un
câmp disciplinar bogat pentru numeroasele reflexii epistemologice şi proxiologice de peste două secole [29]. Adaptarea acestor
materiale la problema specifică a riscului în proiecte se efectuează bine prin dispunerea instrumentelor de gestiune a riscului, care
completează “panoplia“  uneltelor şefilor de proiect şi a celor care controlează proiectul. Dar, în prealabil, trebuie definit riscul, aşa
cum este statutat în documentele oficiale.
L’ AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia
Franceză de Normalizare) defineau riscul ca fiind “posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, având
consecinţe asupra preţului sau desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale
posibile în jurul valorii probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână în limite acceptabile
“[30].
Această definiţie este restrictivă pentru că riscul nu este întotdeauna doar probabil şi că producerea unui ansamblu de
evenimente, aparent fără gravitate, pot deveni catastrofale. Vom defini riscul, fără a exclude evenimentul dăunător, defavorabil, ca
o abordare probabilistică asupra posibilităţii ca un proiect să nu fie executat conform prevederilor privind data finalizării, a preţului
sau a specificaţiilor tehnice, aceste abateri în raport cu prevederile fiind considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile.
Un proiect se defineşte prin obiective de preţ, obiective de performanţă şi de termene. Fiecare categorie de obiective
cunoaşte propriile ei probleme de risc care, toate fiind interdependente, formează obiectul unor cercetări specifice:
- Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se efectuează în mod obişnuit în cursul executării acestuia făcându-se
apel la tehnicile de control contabil-financiare; analiza acestei clase de riscuri poate fi făcută de asemenea în perioada de definire a
proiectului făcându-se apel la grilele de analiză calitativă a riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a performanţelor este o problemă pentru tehnicieni şi abordarea sa foarte variată ţine
cont de domeniile tehnice la care se raportează. Astfel prezentându-se situaţia, conştientizarea anumitor riscuri tehnice poate fi
facilitată prin analiza calitativă a riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a termenelor este deja o problemă clasică abordată într-o manieră cantitativă ;
insuficienţele acesteia conduce la completarea ei prin abordarea calitativă a riscului. Ne situăm în prezenţa a două tipuri de
abordări utilizate pentru a se încerca reducerea şi stăpânirea riscurilor existente într-un demers de acest tip.
- Abordarea cantitativă este mai veche decât tehnicile moderne de gestiune a unui proiect şi este clădită pe o viziune
stohastică a problemei. Această abordare, deşi interesantă, nu furnizează decidentului practic informaţii pentru îndrumarea în
acţiune, este orientată spre cuantificarea dispersiei rezultatelor pentru un obiectiv ca durată sau preţ.
- Abordarea calitativă este mai nouă, în acest sens intuiţia conducătorului şi cunoaşterea întreprinderii şi a mediului
acesteia au jucat mereu un rol esenţial. Abordarea formală încearcă să structureze raţionamentul cu ajutorul listelor de control care
permit un diagnostic rapid şi destul de semnificativ.
Trebuie adăugat că această evidenţiere a riscului poate fi efectuată fie la definirea proiectului (sau reexaminarea
periodică aprofundată a proiectului) cât şi în cursul executării proiectului chiar dacă nu vor fi utilizate aceleaşi practici şi metode de
exemplu, abordarea stohastică va fi utilizată în special în faza de definire.

4.2.1 Analiza cantitativă a riscului

Riscul specific acestei categorii este acela de a nu respecta termenele şi de a depăşi bugetul alocat proiectului.
A. Abordarea cantitativă a riscului de a nu respecta termenele.
Într-o catalogare succintă a celor mai cunoscute metode de imensa majoritate a conducătorilor, considerate clasice, nu
pot fi neglijate distribuţiile statistice înaintea prezentării metodelor de simulare recente mai bogate în posibilităţi şi informaţii. Deci
înainte de orice, este necesar să menţionăm metodele distribuţiei statistice a timpului de lucru, tehnică utilizată de conducători în
gestiunea riscului:
- distribuţia statistică empirică
- distribuţia statistică teoretică (beta, normală, triunghiulară).
Utilizarea metodei distributive este bazată pe următoarele principii:
- durata fiecărei sarcini într-un proiect este considerată aleatorie şi distribuţia statistică Beta este sistematic utilizată;
parametrii acestei legi sunt determinaţi plecând de la valorile extreme A şi B pe care durata execuţiei le poate lua, şi de valoarea
cea mai probabilă M0. Se ajunge la răspunsul următoarelor trei întrebări:
66
 Managementul Proiectelor

- Care este durata (timpul) minimal ? – parametrul A

- Care este durata (timpul) maximal? – parametrul B
- Care este durata (timpul) cel mai probabil? – parametrul M0
pentru a obţine respectiv parametrii A, B, şi M0, care permit imediat calcularea mediei şi variaţiei acestei durate (timp) aleatorii:
2
A  B  4M 0  B  A
Et   ;V  t    
6  6 
- se determină traseul critic al proiectului, plasat într-un univers sigur (concret) şi utilizând timpii de mijloc (medii)
evidenţiem etapele critice care nu pot fi întârziate.
- ne situăm apoi într-un univers aleatoriu, în care durata proiectului este considerată ca suma duratelor (timpilor)
sarcinilor traseului critic identificat anterior, ceea ce constituie o ipoteză puternic simplificatoare.
- folosim teorema limitei centrale pentru a aproxima legea de distribuţie a probabilităţii timpului de executare a
proiectului; această teoremă sub forma sa redusă, evidenţiază că legea urmată de un mare număr de variabile aleatorii
independente corespunde unei legi normale, prin condiţiile care sunt respectate cu utilizarea legii Beta:
 k  k  k  k
E   X i    E  X i  siV   X i    V  X i 
 i 1  i 1  i 1  i 1
- cunoaşterea duratei unui proiect permite calcularea intervalelor cu încredere sau probabilitatea ca un timp dat să fie
depăşit.

B. Analiza simulatorie prin metoda Monte Carlo

Ordonanţarea proiectului este o simulare pe baza unui scenariu privilegiat pentru fiecare sarcină. Metoda Monte-Carlo
[13] permite explorarea mai multor ordonanţări combinând scenarii diferite pentru sarcinile proiectului conducând la o analiză
probabilistă a anumitor informaţii ca durata proiectului sau probabilitatea ca o sarcină să fie dificil de realizat.

4.2.2 Analiza calitativă a riscului de nerespectare a termenelor

Limitele analizei cantitative conduc la propunerea efectuării şi a unor abordări calitative, facilitând înţelegerea cauzelor
producerii întârzierilor şi deci mai buna prevenire sau ripostare. Înainte de a prezenta această analiză vizând clarificarea
problematicii riscului redate sub o formă sinoptică globală, trebuie precizat că această prezentare tipologică:
- nu se pretinde a fi originală, în sensul că temele şi conceptele se utilizează în literatura gestiunii proceselor de câteva
decenii;
- este anostă şi respingătoare, cum pot fi toate listele, dar propria sa structură poate facilita reflecţia asupra unor clase de
probleme interesante şi poate avea câteva virtuţi pedagogice;
- este orientată spre manipularea problemelor calitative; ea provoacă neapărat o reticenţă din partea celor pentru care
cuantificarea este garantul serios al argumentării (vezi Pitagora pentru care ,,totul este număr”);
- conţin câteva idei justificate doar de utilizarea lor în industria productivă;
- nu se pretinde a fi nici completă nici obiectivă; lacunele sale trebuie să fie relativ uşor de acoperit şi posibilă adaptarea
sa la o întreprindere dată;
- este la originea grilelor de analiză testate cu succes de gestionarii proiectului ceea ce le conferă o anumită valoare.
Aceste grile conduc profesioniştii care le utilizează la stabilirea unui ansamblu coerent de întrebări permiţându-le efectuarea unui
diagnostic imediat. Folosirea unor astfel de grile permite abordarea problemelor de complexitate ridicată.
Cronologic, gestiunea unui proiect trece printr-o fază de preparare, în cursul căreia munca ce trebuie făcută este definită
tehnic, pe baza unui anumit număr de ipoteze de lucru, şi o ordonanţare simplă printr-o fază de realizare în cursul căreia
programarea este pusă în aplicare. Problemele întâlnite în cursul execuţiei conduc destul de des la o revizie a analizei proiectului şi
deci la întoarcere spre faza de pregătire. Acest tip de analiză poate fi aplicată cu succes în următoarele categorii de riscuri :

4.3. Riscurile din faza de elaborare a proiectului

În acest moment al fazei responsabilul proiectului şi echipa sa defineşte, activităţile de executant condiţionate de factorii
interni şi externi din întreprindere şi de resursele puse în aplicare pentru acest scop.
Riscurile interne din momentul definiţiei specificaţiilor proiectului
Aceste riscuri pot fi regrupate în patru categorii.

4.3.1.Imprecizia sarcinilor

În studiile preliminare proiectului informaţiile manipulate nu pot fi întotdeauna foarte exacte, definind aproximativ un
anumit apreciabil număr de caracteristici fundamentale (lista de sarcini ce trebuie realizate, duratele asociate diferitelor sarcini,
consumul resurselor umane şi materiale asociate fiecărei sarcini, criterii de calitate) etc.
Motivele acestei relative imprecizii sunt multiple dintre care amintim:
5. existenţa unor sarcini viitoare a căror conţinut exact depinde de deciziile care sunt luate în cadrul activităţilor
anterioare care nu sunt încă executate;

67
 Managementul Proiectelor

6. analiza incompletă a sarcinilor, datorată crizei de timp, de informaţii parţiale sau apelarea la o logică de
temporizare (cutia neagră);
7. existenţa mai multor scenarii tehnice posibile pe care analiza nu şi-a propus să le abordeze în cercetarea făcută ;
8. o subapreciere a activităţilor şi a ceea ce trebuie executat, absenţa experienţei anterioare pentru anumite tipuri
de sarcini (inexistenţa seriilor de fabricaţie, de asamblare sau de control) ; o subapreciere legată de dificultăţile noi
determinate de suprapunerea în execuţie a mai multor sarcini;
9. amânarea desemnării responsabililor cu execuţia anumitor sarcini;
10. imprecizii în definirea unor obiective ale proiectului (calitate, cantitate, toleranţă, durabilitate, fiabilitate,
mentenanţă);
11. modificarea conţinutului proiectului în funcţie de resursele umane sau materiale realmente disponibile;
12. modificarea în conţinutul proiectului şi a responsabililor în cursul execuţiei unei sarcini sau a unui proiect (de
exemplu ştafeta Comercial / Producţie).
Această listă nu este limitativă şi prezentarea sa nu implică nicidecum doar conţinutul sarcinilor unui proiect, ea trebuie să
fie completată înainte de demararea proiectului. Acest demers nu este întotdeauna posibil, chiar poate fi nedorit din pricina
întârzierii excesive datorită căutării informaţiilor complementare.

4.3.2.Incoerenţa caietelor de sarcini funcţionale ale proiectului

Caietul de sarcini al proiectului specifică obiectivele principale şi mijloacele care-i sunt atribuite, însă nimic nu garantează
coerenţa între obiectivele propuse şi mijloacele care nu pot rezulta decât din evoluţia iterativă între diferitele părţi componente ale
proiectului. În această fază dificilă se procedează în aşa fel încât competenţa şi onestitatea să prevaleze. Incompetenţa anumitor
actori trebuie ocolită şi eliminată negocierea în furnizarea de date eronate. Onestitatea intelectuală este mai dificil de asigurat
decât incompetenţa: comanditarii proiectului sunt tentaţi să abuzeze de poziţia lor pentru a limita excesiv mijloacele în raport cu
obiectivele alocate, în schimb responsabilii cu execuţia sarcinilor ar vrea să-şi păstreze o rezervă de manevră pentru a se înarma
contra eventualelor dificultăţi în execuţie şi pentru a-şi putea respecta angajamentele pentru care vor fi judecaţi. Rezultă că
schimburile de informaţii au toate şansele să fie ,,deformate” din ambele părţi ; obiectivul transparenţei fiind în mod sigur în afara
puterii de percepţie şi informaţiile nu au decât un rol tehnic iar efectele denaturate ale acestei tranzacţii informaţionale ar putea fi
doar limitate, fiindcă este iluzoriu să ne gândim că ar putea fi eliminate.
Suntem în faţa unui fel de ,,poker tranzacţional” în care eliminarea tuturor inadvertenţelor care ar conduce la un cost
prea ridicat. Printre cauzele posibile de incoerenţă informaţională în caietele de sarcini putem cita:
13. data terminării unui proiect este prea optimistă (cu alte cuvinte prea apropiată);
14. bugetul afectat proiectului este insuficient;
15. specificaţiile calităţii dorite sunt prea ambiţioase;
16. performanţele tehnice ale resurselor sunt supraestimate, ceea ce se traduce printr-o succesiune nerealistă.

4.3.3.Riscurile tehnice şi de industrializare

Riscurile tehnice şi de industrializare joacă un rol particular pentru anumite sarcini ale proiectelor, în particular ele privesc
întreprinderile compact organizate pe gestiuni de proiecte (cazul Renault). În acest context pot fi evidenţiate următoarele cazuri :
- subestimarea complexităţii produsului sau a caracterului său inovator poate conduce la o greşită percepţie a
dificultăţilor la nivelul coordonării proiectului;
- alegerea unui nou procedeu de fabricare se sprijină pe ipotezele privitoare la timpul de desfăşurare şi la performanţa
procedeului, care condiţionează obiectivele de preţ (cost), termene şi calitate; aceste performanţe pot să nu fie atinse decât
mobilizând mai multe resurse;
- posibila apariţie a unui nou procedeu de fabricaţie sau a unei noi tehnici în cursul executării unui proiect ar putea duce
la abandonarea unei soluţii tehnice cunoscute, eventual realizată parţial, dacă noul procedeu diminuează costul, creşte fiabilitatea
sau îmbunătăţeşte alte performanţe;
- relaţiile de anterioritate între sarcini pot să-şi dubleze legăturile tehnice: specificaţiile unei sarcini se traduc, de exemplu,
prin fabricarea unui produs cu caracteristici tehnice precise probabil realizat prin descendenţii săi; dacă nu este aşa, conţinutul
însăşi al sarcinii garanţie pentru utilizarea produsului ar trebui să fie revizuit cu preţul cheltuielilor şi al întârzierii suplimentare.
- combinarea mai multor soluţii verificate poate determina probleme dificil de prevăzut. În fabricarea unui prototip de
vehicul nou pornind de la componente verificate pot surveni probleme de asamblare greu surmontabile.

4.3.4.Lipsa de stăpânire a proceselor de desfăşurare şi de urmărire a proiectelor

Contextul organizaţional al proiectului favorizează sau nu apariţia ipotezelor realiste şi condiţionează eficacitatea
continuării execuţiei. El constituie aşadar un factor de creştere sau de reducere a riscurilor expuse. Abordarea organizării unui
proiect se justifică printr-un anumit număr de avantaje datorită cărora se realizează o mai bună stăpânire a timpului şi a costurilor
dar bineînţeles se constată şi efectele benefice la nivelul cunoştinţelor acumulate. Aceasta presupune o căutare de variante din

68
 Managementul Proiectelor

clasa de probleme specifice şi transcrierea sa sub o formă transmisibilă potrivită pentru limitarea apariţiei anumitor erori. În
absenţa tuturor reflecţiilor colective asupra acestui domeniu, capitalizarea este individuală şi relevă experienţa cadrelor
responsabile, iar transmiterea îndemânării este dificilă şi tributară individului şi circumstanţelor. O rotaţie prea rapidă a
personalului constituie un obstacol major în calea acumulării de experienţă. Pe de altă parte, procedurile de elaborare a proiectului
pot conduce la evidenţierea unor lipsuri sau din contră la explicitarea lor, în special cu ajutorul grilelor. Analiza riscurilor poate
părea inutilă celor care, urmărind rezultatele imediate, preferă propunerea unui plan de acţiune fără a se întreba despre
fundamentul lui. Procedurile utilizate pentru elaborarea proiectului pot limita schimburile de informaţii şi angajamentele luate,
astfel la stabilirea unei ordonanţări cu capacitate infinită presupunând că toate resursele sunt disponibile, diferă evidenţierea
eventualelor conflicte care ar apărea la cererea utilizării aceloraşi resurse în acelaşi moment provenind de la mai multe sarcini ale
proiectului sau de la alte proiecte. ,,Politica de struţ”, este prin construcţie, generatoarea riscurilor şi duce inevitabil la soluţii mai
costisitoare şi la o mare pierdere de energie. Putem adăuga că şi calitatea decupajului prin obiective de ,,calitate, cost şi termene” şi
traducerea sa în definiţia sarcinilor şi relaţiilor de anterioritate este tributară structurilor organizatorice fixate. Procedurile de
continuare a execuţiei proiectului pot creşte sau pot scădea efectele anumitor riscuri. Absenţa procedurilor formale duce la o
detectare tardivă a problemelor sau a devierilor, iar acţiunile de corectare abordate sub presiunea urgenţei pot să nu fie cele mai
bune (de exemplu compromisurile din validările tehnice ale componentelor transferă riscul spre caracteristicile finale ale
produsului). O activitate continuă este clădită pe reactualizarea periodică a ipotezelor de lucru deoarece controlul progresului
proiectului s-ar putea face în comparaţie cu o recomandare tehnică realistă şi nu cu o recomandare iniţială lipsită de semnificaţie,
susţinută de informaţii şi date depăşite.
Rigoarea pe care aceste aduceri la zi o implică, reprezintă preţul plătit pentru a putea stăpâni eventualele devieri tehnice
şi financiare. Conflictele dintre compartimentele implicate în proiect apar inevitabil; procedurile de rezolvare utilizate în atenuarea
conflictelor pot fi inexistente sau neadaptate situaţiei, ceea ce sporesc anumite riscuri specifice.
B. Riscurile externe la definirea specificaţiilor
Anticiparea cererii se impune ca un demers obligatoriu pentru toate lansările de produs nou. Ea conţine prognoze şi
implică o doză de risc: cererea poate fi predispusă la o anumită obsolescenţă comercială pe când normele care trebuie să respecte
produsul se pot schimba şi pot conduce la riscuri reglementate. Astfel de erori pot avea grave consecinţe dimensionale în
specificarea resurselor cerute cu implicaţii în întârzieri şi acţiuni corective costisitoare.
Obsolenţa comercială poate fi datorată:
- unei erori de apreciere privitoare la aşteptările pieţei: definim un produs ale cărei specificaţii nu interesează pe nici un
client potenţial la preţul propus prevăzut (absenţa sau insuficienţa analizei valorii);
- modificarea aşteptărilor pieţei legate de transformarea rapidă a ofertei concurenţei (introducerea produselor de
substituţie, mai atractive decât era prevăzut) sau de schimbarea considerabilă a anumitor factori apreciaţi ca stabili (regim politic,
gama de materii prime utilizate). Riscurile reglementate privitoare la specificaţii sunt legate de modificările reglementărilor
necesitând modificări neprevăzute ale specificaţiilor tehnice ale produsului (destinat unei pieţe date). Schimbarea imprevizibilă a
mediului înconjurător reglementat este destul de rară şi avem mai degrabă de-a face cu următoarele două riscuri:
- punerea în aplicare a unui regulament într-un domeniu deschis poate fi nesigură; o nouă reglementare (de exemplu,
norme de poluare) ar trebui să intre în vigoare, dar data sa de aplicare nu este încă cunoscută;
- relativa ignorare a conţinutului exact al viitoarei reglementări (definiţia normei mai mult sau mai puţin restrictivă) este
jenantă;
Este de notat că, pentru limitarea acestor tipuri de riscuri, am putea prefera reţinerea unor soluţii tehnice costisitoare dar
care oferă o mai bună reactivitate sau păstrarea specificaţiilor restrictive pentru produse.

4.3.5.Riscurile legate de prevederea folosirii resurselor

Riscurile legate de prevederea utilizării resurselor au în vedere definirea resurselor cerute şi a disponibilităţii lor
prevăzute.
C. Riscurile legate de definirea resurselor cerute
Mediul juridic şi reglementat nu condiţionează numai specificaţiile produselor, el condiţionează folosirea resurselor de
personal şi echipamente şi duce la riscuri reglementate privitoare la resurse, variabile şi în funcţie de ţara unde producţia este
efectuată. Aceste restricţii pot fi de origine internă (regulamente interne, dispoziţii,...) destul de previzibile, şi cele de origine
externă (legi, circulare...) mai puţin previzibile, care sunt impuse întreprinderii:
- în ceea ce priveşte personalul, ipotezele privitoare la mediul reglementat susceptibil de a fi modificat, pot provoca o
modificare a registrelor de evidenţă a personalului referindu-se la: textele care impun durata lucrului (concedii plătite, durata
săptămânală, echipa permanentă), acordurile colective, regulamentul interior;
- în ceea ce priveşte echipamentele, un anumit număr de restricţii sunt de luat în considerare la nivelul organizării
(respectarea normelor de securitate) şi la nivelul impactului utilizării lor asupra mediului (limitarea poluărilor chimice, termice,
sonore).
În consecinţă prin specificaţiile tehnice ale sarcinilor ce trebuie executate definim munca de execuţie sub formă de gamă
sau de caiet de sarcini, precum şi resursele care sunt mobilizate în echipamente şi personal (calificare, efectiv, timpul utilizării). La
acest nivel, ipotezele privitoare la definirea resurselor cerute se pot dovedi nefondate prin:
- ignorarea resurselor exacte, atât umane cât şi materiale, ignorarea mobilizării lor şi a capacităţii de executare a muncii
cerute în intervalul de timp determinat. O subestimare a complexităţii unei sarcini poate necesita resurse mai sofisticate decât cele
prevăzute.

69
 Managementul Proiectelor

- incoerenţă dintre resurse: introducerea unei noi maşini poate avea ca consecinţe o formare prealabilă (sau o recrutare)
de operatori precum o adoptare a tehnologiei şi întreţinerii; problemele vor surveni dacă aceste incidente nu au fost minimalizate.

4.3.6. Riscurile privitoare la disponibilitatea resurselor cerute

Programarea proiectului impune o atenţie deosebită asupra diverselor resurse mobilizate, potenţialul productiv disponibil
şi modul de rezolvare a eventualelor conflicte.
O definire greşită a potenţialului productiv prevăzut poate fi determinată de:
- ignorarea performanţelor anumitor resurse (maşini abia cumpărate, operatori noi) sau a fiabilităţii acestora;
- proasta evidenţiere a ameliorării continue în utilizarea resurselor (celebra abordare Kaizen în managementul japonez);
- subestimarea perioadei de cunoaştere a noilor resurse (angajarea unui operator sau unei maşini noi nu poate fi
operaţională imediat);
- proasta evidenţiere a problemelor organizaţionale (probleme de coordonare în mobilizarea resurselor).
D. Riscurile atrase în faza executării proiectului
În cursul executării proiectului, evenimentele nefavorabile (prevăzute sau nu) pot să compromită obiectivele proiectului,
iar noţiunea de risc are un sens specific. Într-adevăr, reacţia celor care răspund de adaptarea la o situaţie nouă poate să fie mai
mult sau mai puţin potrivită, în orice caz ea schimbă ipotezele muncii programării şi deci riscurile atrase continuă ulterior. Riscurile
atrase în faza executării proiectului ţin de: detectarea târzie a problemei, diagnostic greşit şi reacţie nepotrivită.
4.3.7.Riscul detectării târzii

Pentru a realiza un bun diagnostic, trebuie pe de o parte, ca operatorul să dispună în mod rapid de informaţii bune şi pe
de altă parte, să se protejeze corect şi în timp util faţă de abateri. Punerea la dispoziţie de informaţii necesare variază după risc  :
informaţia externă referitoare la mediul tehnico-economic înconjurător este relativ comodă dar adesea costisitoare; informaţia
internă necesară este în general disponibilă dar rareori în formă corespunzătoare, pe suport bun şi în locul potrivit. O atitudine
activă şi nonpasivă vizavi de informaţie este deci o condiţie obligatorie, premiză a unei bune reactivităţi. Altfel spus, problema
definirii datelor de urmat şi a calităţii informaţiei disponibile este funcţie de regularitatea verificărilor zilnice, iar urgenţa altor
obligaţii este deseori invocată pentru a diferenţia anumite verificări zilnice; acest comportament stă la originea întârzierii în
detectarea problemelor care, la rândul lor întreţin ,,presiunea” asupra operaţionalizării proiectului.

4.3.8. Riscul diagnosticului greşit

Analiza informaţiilor parţiale poate duce la supraestimarea sau la subestimarea unei probleme. Un diagnostic poate fi
greşit pentru că fenomenul de care ne temem nu are amploarea percepută, dar eroarea diagnosticului duce la interpretarea
faptelor de timp:
- mai multe cauze posibile pot avea un acelaşi efect, iar cauza reţinută să nu fie corectă;
- putem să ne oprim asupra unei cauze aparente fără să căutăm să aducem un remediu cauzelor profunde;
- reprezentarea mentală a realităţii de către actori (folosirea nepotrivită a modelului costurilor complete, de exemplu) are
întotdeauna devieri şi poate conduce la ipoteze eronate ale relaţiilor cauzale şi în consecinţă la un diagnostic fals faţă de originea
sau consecinţele problemei detectate.
Este evident că un diagnostic greşit are toate şansele să conducă la un răspuns neadecvat, dar un diagnostic bun nu cere
neapărat răspunsuri adecvate.

4.3.9.Riscul răspunsurilor neadecvate

Odată diagnosticul formulat, răspunsul reţinut poate fi neadecvat. Acest fenomen este realizat dacă diagnosticul rămâne
justificat de o logică locală pentru că aceasta abordează parţial problema (preponderenţa forte din punct de vedere al serviciului
prestat sau din contră, a gestionării proiectelor) sau nu face decât să temporizeze (preponderenţa unui argument de buget sau de
termen scurt) lăsând pe mai târziu soluţiile care se impun, dar care generează conflicte.
Un alt răspuns criticabil la problema detectată este ,,crearea de noi reguli” (proceduri, emisii de stări) care vizează
prevenirea reapariţiei unei probleme care are o mică şansă de a se repeta şi care construibilă conduce la ,,asfixierea progresivă a
sistemului” [13].

70
 Managementul Proiectelor

CAPITOLUL V
METODE DE LUCRU ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

5.1 Analiza funcţională, fundament al managementului proiectelor tehnice

Analiza funcţională este o metodă de cercetare sistematică a funcţiilor pe care trebuie să le îndeplinească un produs sau
un serviciu pentru a răspunde la nevoile specificate.
Analiza funcţională ocupă un loc major în fazele iniţiale ale unui proiect şi permite definirea şi ierarhizarea diferitelor
funcţiuni ale produsului şi a nivelului de performanţă aşa cum sunt specificate în Caietul de Sarcini Funcţional CSF ce conţine patru
categorii de impuneri:
- exigenţele funcţionale ale produsului: acele atribute care satisfac nevoile utilizatorilor;
- exigenţele de siguranţă în funcţionare, definite în termeni specifici fiabilitate, mentenabilitate, securitate ;
- exigenţe relative la concepţia produsului: soluţii tehnice, componente, interfeţe.
- exigenţe relative la calificarea şi acceptarea produsului şi procedurile care-i atestă calităţile.
Pentru a înţelege procedurile specifice analizei funcţionale este necesară prezentarea unor noţiuni de bază:
Nevoia – reprezintă o necesitate sau o dorinţă simţită de utilizator care poate fi exprimată, mărturisită sau nu, latentă sau
potenţială, iar pentru a-şi satisface nevoia utilizatorul este dispus să plătească. Nevoia reprezintă centrul dialogului permanent
dintre solicitator şi utilizator menţionându-se faptul că între solicitator şi producător de cele mai multe ori există o diferenţă netă în
percepţia lucrurilor şi a valorilor.
Funcţiunea – reprezintă acţiunea unui produs sau a unui constituent de-al său exprimată exclusiv în termeni de finalitate.
Ea constituie interfaţa conceptuală, imaterială între nevoie şi produs.
Ca regulă, funcţiunea se exprimă printr-un verb la infinitiv, completat dacă este necesar de un complement, evitând astfel
ambiguităţile semantice legate de utilizarea substantivelor.
Funcţiunile principale sunt cele care realizează serviciul aşteptat de client. Ele pot fi:
- utilitare: conservare alimente, transport, reglare
presiune etc.;
- relaţionale: distrează tineretul;
- pedagogice: învaţă.
Funcţiunile secundare ale produselor satisfac, pe lângă funcţiunea principală, o serie de nevoi complementare (sau
secundare) de obicei induse de funcţia principală. De exemplu pentru un stilou funcţiunile secundare sunt: să fie estetic, să fie
agrafabil, să nu murdărească buzunarul, să nu se descarce foarte repede.
Constrângerile – sunt funcţiuni impuse produsului de mediu, starea tehnologică, reguli sau norme. Constrângerile
reprezintă funcţiuni de adaptabilitate a produsului la mediul său (cost, mentenabilitate).
Funcţiunile tehnice – reprezintă proprietăţile interne specifice produsului definite prin modul de interacţiune a
constituentelor sau a procedeelor sistemelor.
Căutarea funcţiunilor - reprezintă o metodă simplă care constă în identificarea tuturor elementelor exterioare ce
interacţionează cu produsul în timpul utilizării. Toate condiţiile inclusiv cele de stocare, transport sau necesitatea întreţinerii trebuie
luate în considerare.
Metoda FAST (Functional Analysis System Technique) – introduce parametrii de legătură între funcţiuni. Ea poate fi
utilizată cu succes pentru reconceperea produsului existent conform figurii 5.1, cunoscând că prin metoda FAST există trei direcţii
de dezvoltare:
CUM ? – explorează o funcţiune prin funcţiuni de grad inferior şi pune în evidenţă drumul critic sau construcţia
arborescentă a funcţiunilor.
PENTRU CE ? – care sintetizează într-o funcţiune complexă funcţiuni de grad inferior.
CÂND ? – timpul când se realizează disjuncţia. Pune în evidenţă momentele în care mai multe funcţiuni trebuie satisfăcute
simultan.
Figura 5.1 - Metoda FAST

C U M ?

F u n c ţia p r in c ip a lă F u n c ţia 1 F u n c ţia 2 F u n c ţia 3

CÂND?

F u n c ţia 4

P E N T R U C E

81
 Managementul Proiectelor

Analiza funcţională trebuie luată în considerare de către analist la studiul produsului ca un ansamblu de sarcini care
trebuie îndeplinite şi mai puţin ca oportunitate a unor soluţii tehnice la care ţine. Metoda permite optimizarea obiectivelor funcţionale
care trebuie realizate în viitor înainte de a cheltui prea mult în investiţii. De asemenea permite un dialog între client, creator şi
executant.
De exemplu: decompoziţia FAST a unei uşi de garaj cu telecomandă (fig.5.6) scoate în evidenţă o serie de funcţiuni
secundare care trebuie să se efectueze simultan (CÂND?), funcţiuni care sintetizează o funcţiune complexă bine definită.
Astfel: deplasarea panoului de uşă prin telecomandă nu trebuie să elimine acţionarea normală a uşii de garaj în condiţiile
limită când telecomanda nu poate fi utilizată (PENTRU CE). Semnalizarea mişcării uşii pentru personal poate fi realizată sonor sau
luminos sau ambele concomitent. Este evident că şinele, cuplajele, manetele, motorul sau contactele reprezintă organe care
materializează funcţiuni ale produsului. Renunţarea la o funcţiune reprezintă o simplificare a produsului şi bineînţeles o reducere a
costului de realizare.
Caietul de sarcini funcţionale ( CSF ) – reprezintă formularul de referinţă, documentul care explicitează nevoile, astfel încât
prin funcţiunile principale enunţate:
- se exprimă nevoile utilizatorilor în termeni de
dorinţe de satisfăcut, caracterizate şi ierarhizate
- se prezintă într-un document de referinţă exigenţele
funcţionale ale clientului fără a limita creativitatea producătorului
- se stimulează creativitatea producătorului în a găsi
soluţii optimale în performanţe şi preţ
- oferă un suport de dialog. Funcţiunile identificate
sunt clasate şi ierarhizate doar prin importanţa lor în satisfacerea nevoilor;
- se pot realiza ierarhizări prin coeficientul de
pondere, criterii de apreciere, nivel al criteriului de apreciere, flexibilitatea nivelului la criterii.
De exemplu: pentru un fier de călcat cu umidificator şi sistem de aburire a materialului textil se pot nominaliza mai multe
funcţiuni care pot fi clasificate după o serie de criterii dintre care nu trebuie să fie eliminate flexibilitatea (nivelul de limite între care
funcţiunile sunt acceptate) şi negociabilitatea (necesitatea imperativă sau nu a funcţiunii respective) după un tabel de genul
următor:

Clasa Flexibilitatea Negociabilitatea

F0 Nulă Imperativă
F1 Slabă Puţin negociabilă
F2 Bună Negociabilă
F3 Foarte bună Foarte negociabilă

Rata de schimb reprezintă preţul pe care clientul este dispus să-l plătească pentru „un pic de performanţă în plus”. De
exemplu: un fier de călcat cu o putere de 1000 W costă 400.000 lei, unul cu o putere de 1200 W costă 500.000 lei. Clientul este
dispus să plătească în plus 100.000 lei pentru 200 W suplimentari?
În aceste condiţii pentru fierul de călcat menţionat se pot nominaliza în caietul de sarcini funcţional următoarele
caracteristici, funcţiuni şi criterii de performanţă:

Nr.crt. Destinaţia Criteriul Nivel Flexibilitatea Clasa

Fp1 Netezire ţesătură Temperatură în funcţie de 60° C 30 – 60° C F0
ţesătură
Fp2 Umidificare Realizează netezirea 3-4 stropi/apăsare ±15% F2
ţesătură
Fp3 Aburire ţesătură Realizează netezirea aburi la 120C ±15%/120° C F0
Fcompl1 Estetic Test de acceptare F2
utilizator
Fcompl2 Ergonomic Uşurinţă în utilizare +/- 2 m F1
Fconstr1 Uşor reparabil Demontare rapidă F2
Fconstr2 Vandabil Cost 400.000 lei +/- 50000 lei F3

Metoda IDEF ( Integrated Definition Language) , cunoscută şi ca metoda SADT (Structures Analysis and Design
Techniques) elaborată de Douglas T. Ross în 1976, reprezintă o metodă de analiză a specificaţiilor funcţionale.
Domeniile de aplicare a metodei: în toate cazurile când dorim să analizăm şi să descriem un sistem sub aspectul său
funcţional.
De exemplu:
1. pentru funcţiunile realizate de un
element material:
1. reglare te

82
 Managementul Proiectelor

2. spălare ru
- pentru descrierea unui proces:
- organizar
- organizar
- pentru amândouă: - transport de
turişti
Metoda se poate utiliza în diferitele stadii ale unui sistem existent, dorit sau în curs de realizare, chiar şi pe un model
teoretic, general.
Modelarea grafică permite exprimarea ideilor într-o manieră precisă şi concisă. Formalismul realizării evită ambiguităţile,
iar abordarea descendentă structurată constituie un ghid metodologic valoros. Metoda poate fi folosită ca:
- un suport pentru dialog
- un suport pentru gândire
- pentru a conserva un traseu parcurs
Modelarea se realizează pentru a înţelege şi a te face înţeles. Capacitatea noastră de a lucra în abstract este limitată şi
deseori ne imaginăm realul prin machete, desene, formule care nu sunt doar simple construcţii ci reprezintă esenţialul unui
fenomen pe care dorim să-l cunoaştem mai bine şi apoi să-l stăpânim. Reprezentările sunt reduceri imperfecte ale realităţii dar
beneficiind de selectarea doar a unor caracteristici ne putem focaliza atenţia asupra a ceea ce este esenţial, eliminând detaliile
inutile.
Studiul unui sistem prin metoda IDEF poate fi realizat la diferite nivele de abstractizare:
- funcţională (CE?) care descrie funcţiile de serviciu
care trebuie asigurate
- conceptul (CUM?) care descrie principiile de punere
în funcţiune
- logic şi organizaţional (CU CINE? UNDE? CÂND? CU
CE?) care defineşte mijloacele necesare şi condiţiile de utilizare
- fizic şi operaţional, care afectează mijloacele
necesare şi asigură punerea în funcţionare.
IDEF atacă în principal primul nivel, cel al funcţiilor şi descompunerea acestora, mai puţin nivelul sistemic,
descompunerea sistemelor şi este adaptată pentru descrierea serviciilor aşteptate de la un produs sau proces.
Metoda permite introducerea în analiză şi a elementelor de soluţionare, a mecanismelor, ceea ce face ca metoda să fie o
legătură între analiza funcţională şi metodele de concepţie. Schimbul şi gestiunea ideilor în această direcţie sunt elementarele
atuuri ale metodei care favorizează creativitatea permiţând accesul la concepte originale.
Reprezentarea grafică realizată creează posibilităţile de a materializa schimbul şi gestionarea ideilor ceea ce reprezintă
punctele forte ale metodei, presupunând însă utilizarea unui formalism de expresie cunoscut şi înţeles de toţi. Recurgerea la o
reprezentare grafică tipizată comportă o serie de avantaje:
- mai clară şi mai concisă decât limbajul natural
- orientează analistul într-un demers organizat
- garantează tipizarea documentelor produse
- limitează riscul de ambiguităţi
- obţinerea unei densităţi mari de informaţii
Un model IDEF este construit dintr-un ansamblu ierarhizat de diagrame permiţând reprezentarea la diverse nivele de
detaliu sau subsisteme o formă relativ concisă a sistemelor simple sau compuse.
Metoda propune două forme de reprezentare: actigrame şi datagrame, actigrama fiind mai adaptată studiilor funcţionale.
În actigrame funcţiunile sunt reprezentate în module şi relaţiile funcţionale sunt dirijate prin canale.
Datagramele, sunt utilizate mai ales în informatică, orientată pe elemente materiale şi informaţii, adoptând deci o
convenţie inversă.
Elementul de bază la IDEF este modulul.( fig. 5.2). Pentru actigramă el reprezintă o activitate funcţională a sistemului pe
care dorim să o reprezentăm. Această funcţie este identificată printr-un verb la infinitiv. Modulele funcţionale ale unui sistem
comunică între ele, dar şi cu mediul prin interfeţe schimbând informaţii sau flux material, interfeţele având o sarcină, un scop diferit
de funcţiunea analizată, datorită situării lor faţă de modul.
Interfeţele sunt de patru categorii: intrările, ieşirile, controalele şi mecanismele.
Intrările conectate la stânga modulului sunt consumate de activitatea respectivă pentru a produce ieşiri. Ele nu
condiţionează comportamentul modulului şi nu pot declanşa activitatea produsului. În lipsa intrărilor evidente trebuie găsite intrări
caracteristice dar un modul poate să nu aibă intrări când funcţionarea sa nu necesită un flux exterior ( “producerea” orei de către
ceas). CONTROALE

INTRĂRI MODUL 83 IEŞIRI

MECANISME
 Managementul Proiectelor

Figura 5.2 - Modulul de bază folosit în metoda IDEF

Ieşirile conectate la dreapta sunt rezultatul activităţii funcţionale a modulului. Este de aşteptat să avem cel puţin o ieşire
(logica modulului).
Controalele, conectate în partea superioară a modulului nu sunt consumate de activitate dar declanşează sau influenţează
puternic comportamentul acestora. O activitate trebuie să aibă cel puţin un declanşator, un control.
Mecanismele conectate în partea inferioară a modulului, nu sunt considerate ca elemente ale modulului funcţional, ele
creând posibilitatea descrierii elementelor psihice puse în mişcare pentru realizarea funcţiunii. O diagramă poate să nu aibă mecanisme
specifice.
În fig. 5.3 sunt prezentate interfeţele unei petreceri amicale. Se remarcă faptul că intrările sunt formate din prieteni
invitaţi şi alimentele sau materialele necesare pentru prepararea diferitelor mâncăruri oferite, ieşirile sunt aceeaşi prieteni, dar
mulţumiţi şi bine dispuşi, elementele de control specifice modulului sunt ocazia, lista de prieteni invitaţi şi reţetele de bucate, iar
mecanismele pentru desfăşurarea activităţii sunt reprezentate de telefon, oale, maşina de gătit, frigiderul, cafetiera etc.

BUCA
REŢE
O diagramă IDEF este constituită dintr-un ansamblu de module reunite prin canale De exemplu în fig. 5.4 este prezentată

DE
TE

TE
datagrama editării unui jurnal, o revistă care conţine articole şi fotografii ce se referă la anumite fapte diverse.
Pentru aceeaşi revistă în fig. 5.5 a fost construită şi o actigramă, diferenţa dintre cele două metode fiind evidentă:
MAŞI TENI
PRIE
EFO A LIST

- în module sunt menţionate acţiunile

A

- ieşirile modulelor sunt elemente fizice.

TEL ZI
O
C
A

GĂTI
OAL

NĂ
E,

T
N

PRIETENI
MODUL PRIETENI
MÂNCARE BINE DISPUŞI

Figura 5.3 - Exemplu de model (petreceri amicale)[4]

Modulele şi canalele se identifică pentru a fi clar precizate acţiunile definitorii şi apoi sunt explicitate prin texte adiţionale.

D u t o grecomandă
Norma ram a ca într-o datagramă să avem 3 – 6 module care se dispun succesiv în reprezentare. Canalele reprezintă schimbul
de flux între modulele care se pot regrupa în fluxuri de rang superior x sau de rang inferior ABC.
e v e n im e n te
C ă u ta r e

R e g u li d e
j u r m a lis m
Face
a c t iv it ă ţ i
X X X X XX

m e d ia t ic e FA P T
L u m in ă
f o t o g r a f ii

s til ş i e tic ă

D IV E R S
R e g u li d e
Face
I n fo r m a ţii

PO ZA
R e g u li d e
e d ita re
V e r ific ă
p o z e le

S c rie
A R T IC O L
a r tic o le
C o le c te a z ă
a r tic o le le

84

D ifu z a r e
E d ite a z ă JU R N A L
 Managementul Proiectelor

Figura 5.4 - Datagrama editării unei reviste

Anumite fluxuri pot fi într-o etapă intrări (deci elemente consumabile) şi într-o altă etapă elemente de control. Fiecare
modul trebuie să aibă minim un control şi o ieşire.

edi
Re

tar
gu

de
li

e dic
rio
Pe

ita
te
ara
Ap

lcu
Ca

lat
or
t

ic

le
StiA
l rt

Evenimente o
Reguli de lucru
Lumină
Fapt FACE FOTOGRAFII

SCRIE
Figura 5.5 - Actigrama editării unei reviste
EDITEAZĂ ZIARUL Ziar
O analiză IDEF poate fi:
- descendentă - pentru că este necesar să regăsim o
ierarhizare pentru a asigura coerenţa ansamblului;
- ierarhizată – impune o succesiune între activităţi
- structurată - rezultă dintr-un proces iterativ
alternând analiza şi sinteza asigurând coerenţa între un modul tată şi diagrama dezvoltată descompusă la nivel
inferior.
Modelarea prin dualitatea funcţii / relaţii funcţionale
În general funcţiile elementare asigurate produsului nu sunt independente, fiind stabilite între ele sau cu mediul, relaţii
care contribuie în comun la satisfacerea unei nevoi. Aceste legături sunt fie un flux de materiale sau un flux de informaţii.
Organigrama funcţională reprezintă o decompoziţie pe funcţiuni a proiectului astfel încât funcţiunile principale cât şi cele
complementare sunt ierarhizate pentru a crea un ansamblu de analiză cât mai realist. În figura 5.6 [4] este prezentată o
decompoziţie funcţională pentru o poartă de garaj acţionată automat prin telecomandă, funcţiunea principală de deplasare a
panoului porţii fiind descompusă prin metodele deja nominalizate cu / şi în alte funcţiuni secundare: ghidarea panoului,
semnalizarea mişcării, comanda mişcării etc.

5.2 Decompoziţia funcţională şi caietul de sarcini funcţionale

Funcţiunile şi subfuncţiunile care exprimă aşteptările sunt reprezentate într-o organigramă funcţională (fig.5.7) de tipul:

Funcţiunea
FY

Subfuncţiunea Subfuncţiunea Subfuncţiunea

FY1 FY2 FYn
Fig. 5.7 Organigrama funcţională

85
 Managementul Proiectelor

1º Prezentarea generală a problemei

- Produsul şi piaţa sa. Concepte generale. Informaţii care pot motiva demersurile.
- Contextul proiectului. Obiectivele. Structura reală. Studiile deja efectuate. Urmările. Prestaţiile necesare.
2º Descrierea funcţională
- Enunţul nevoilor. Exigenţe fundamentale. Limite. Finalitatea produsului.
- Mediul. Elemente de influenţă.
- Funcţiunile. Raţiuni. Complementarităţi. Nivele şi criterii de apreciere. Flexibilitate.
- Constrângeri. Reglementări, norme, securitate.
- Variante. Alte percepţii ale nevoilor.

Ghidează
Şine
panoul
Acţionare Eliberează
cu mâna panou Cuplaj

Pune în
mişcare Manetă

Emite
semnale Girofar
luminoase

Semnalizează Emite semnal

mişcarea sonor Sonerie

Simplifică Acţionarea Creează

accesul în automată a Deplasarea Motorizează Pune în
panoului panoul forţă
garaj porţii mişcare Motor
motrice

Transmite
forţă Cremalieră
motrice

Evită riscul Limitator

de lovire de cuplu

Comandă Transmiţător
mişcarea
Comandă
de comenzi
radio
Oprire la
final de
Contacte
cursă

Evită
riscurile de Securitate
deplasare

Fig. 5.6 Decompoziţia funcţională a unei uşi de garaj cu telecomandă Oprire în

caz de Contact
accident

86 Oprirea Frânarea
imediată a Frână
deplasării electrică
mişcării

Interzice
deschiderea
manuală
 Managementul Proiectelor

5.3 Structura arborescentă a produselor

Denumită şi decompoziţie tehnică, structura arborescentă a produselor realizează o prezentare schematică şi logică a
elementelor componente şi subansamblelor evidenţiind totodată modul şi ordinea de asamblare, creând premisele codificării şi
introducerii pe calculator a produsului şi tehnologiei de execuţie. De exemplu pentru o masă de călcat (fig.5.10) structura
arborescentă relevă următoarele subansamble (fig. 5.8) urmărind ca pentru fiecare subansamblu să se realizeze în continuare
subordonarea arborescentă ca de exemplu pentru subansamblul platou 01.02 (fig. 5.9).

Masă de călcat
01

Subansamblu Subansamblu Subansamblu Subansamblu Subansamblu

picioare platou frână suport fier cordon
01.01 01.02 Fig. 5.8 Structura
01.03 01.04 01.05
arborescentă a mesei de călcat.

Subansamblu
Platou
01.02

Cablu Subansamblu Plasă Subansamblu Şine

suport textil Mâner
01.02.01 01.02.02 01.02.03 01.02.04 01.02.05

Căptuşeală Şnur Fig. 5.9 Structura

Husă arborescentă a subansamblului
Tijă platou.Plăcuţă
01.02.02.01 01.02.02.02 01.02.02.03 01.02.04.01 01.02.04.02
Dintr-o reprezentare arborescentă rezultă clar componenţa şi elementele produsului, în cazul nostru tija 01.02.04.01 este
un reper al subansamblului mâner 01.02.04 care la rândul său este un subansamblu component al platoului 01.02 ce formează un
subansamblu distinct al mesei de călcat 01.

5
3
1 6

87

2
 Managementul Proiectelor

Figura 5.10 - Masa de călcat.

Din figura prezentată rezultă că masa de călcat este compusă, în principal din:
1. un sistem de picioare pliabile şi reglabile la înălţimea ergonomică de lucru (3);
2. un platou din tablă expandată care permite evacuarea aburului tehnologia şi a stropilor de apă (2);
3. husă din suport textil care îmbracă platoul şi căptuşeala de filţ (1);
4. un suport pentru fierul de călcat, pe care acesta poate fi poziţionat în poziţia de repaus (6);
5. un suport pentru cordonul fierului de călcat care pretensionează cordonul şi-l menţine în poziţie îndepărtată de
zona de lucru (6);
6. un sistem de poziţionare frânare a înălţimii mesei de călcat, realizat cu o lamelă arc glisantă pe o bară de
frânare.
5.4 Specificarea tehnică a nevoilor
Decompoziţia funcţională şi structura arborescentă a produsului sunt utilizate într-o reprezentare complexă care
evidenţiază specificarea tehnică a nevoilor: funcţiunea AY1 este realizată de reperele şi subansamblele BX3 şi BX2, relevată de
intersecţia reprezentărilor funcţionale şi tehnice (fig. 5.11).

Fig. 5.11 Specificarea tehnică a nevoilor

Pentru fiecare intersecţie se întocmeşte o fişă de specificaţie în care sunt nominalizate:

- exigenţele relative cu privire la performanţele

aşteptate;

- exigenţele operaţionale;

- exigenţele relative la concepţia produsului;

- verificările şi încercările necesare;

- interfeţele între exigenţele nominalizate.

5.5. Decompoziţia structurală a organizării

Specificare
Regăsită în lucrările de specialitate ca OBS (Organization Breakdown Structure) reprezintă un formalism asociat întrebărilor
A Realizare
cine, ce face şi permite asocierea fiecărei părţi din activităţi cu resursele necesare şi responsabilii desemnaţi pentru realizarea obiectivelor.

A3
A2
A1

88 Subsistem
Transformare
Responsabil
Subprogram
Executant
activitate
 Managementul Proiectelor

Fig. 5.12 Decompoziţia organizării

Structura organizatorică a proiectului se construieşte logic pornind de la arborescenţa produsului şi demersurile etapizate
prevăzute în ciclul de dezvoltare a proiectului. Se construieşte astfel o substructură de transformare specifică pentru elemente sau
subansamble ale produsului care va desfăşura activităţile punctuale din ciclul proiectului. Reprezentarea simplă totuşi trebuie
complectată cu coordonatele activităţilor respective acceptându-se următoarele roluri responsabile:
1. rolul de producţie, care în general gestionează o
resursă specifică şi realizează o sarcină specializată (Work Breakdown Structure);
2. rolul de responsabil, acel actor care va preciza când
se vor termina activităţile şi condiţiile în care produsul final poate fi obţinut;
3. rol de aprobare, acel actor care permite utilizarea
resursei şi fără autorizarea sa nu se pot realiza modificări;
4. rol de certificare;
5.6. Metoda AMDEC
5.6.1.Consideraţii generale

Metoda AMDEC este considerată ca fiind un instrument de bază în managementul proiectelor, al mentenanţei şi în cel al
calităţii totale. Apariţia acestei metode de lucru are loc în anii ’60, fiind legată de proiectele NASA pentru asigurarea unei
disponibilităţi maxime a echipamentelor militare strategice (denumirea iniţială a fost Failure Mode and Effect Analysis – FMEA).
Câţiva ani mai târziu, metoda începe să se aplice şi în alte domenii, reprezentativă fiind contribuţia franceză în aplicarea metodei în
industria de automobile (capătă denumirea de Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité – AMDEC).
Ultimele tendinţe în evoluţia metodei sunt legate de transferul acesteia către activităţile de mentenanţă şi de asigurare a calităţii în
întreprinderile mici şi mijlocii. [4] [29]
Rutinele asigurării calităţii tradiţionale, bazate pe detectarea produselor defecte nu mai sunt adecvate producţiei actuale.
În condiţiile creşterii pretenţiilor de calitate ale clienţilor, a creşterii complexităţii produselor, a scăderii perioadelor de proiectare şi
lansare trebuie să existe o planificare sistematică a calităţii. Motivul este extrem de simplu şi de intuitiv: defectele care pot fi evitate
iniţial nu trebuie să fie corectate mai târziu.
Principiul de prevenire răspunde unei analize sistematice şi evaluării resurselor potenţiale de erori susceptibile a se
produce în toate fazele realizării unui proiect. Noile metode ale proiectării sistemice ale calităţii sunt răspunsuri la noile nevoi, ele
trebuie să permită analiza şi eliminarea defectelor potenţiale încă din stadiul de proiectare şi implementare, astfel încât tot mai des
se întâlneşte noţiunea de “proiectare a calităţii”.
Una dintre aceste metode care a devenit tot mai populară în ultimii ani este F.M.E.A.. Dezvoltarea metodei F.M.E.A. a dus
la crearea unor seturi de instrumente pentru analiza sistematică cu grad foarte mare de aplicabilitate. În practică s-a demonstrat că
costurile pentru corectarea unui defect nedetectat într-o etapă anterioară cresc de 10 ori de la un stadiu de implementare la altul.
AMDEC este o metodă de analiză, care încearcă să pună în comun competenţele grupurilor de muncă implicate într-un
proces de producţie, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca scop creşterea nivelului calitativ al produselor, proceselor
de muncă şi a mediilor de producţie.
În figura următoare (5.13) se prezintă relaţia dintre originea şi detectarea defectelor în timpul ciclului de fabricaţie al unui
produs.
Ca urmare, AMDEC este orientat către:
- produs-proiect;
- produs-proces;

89
 Managementul Proiectelor

- mijloc de muncă/utilaj sau sistem

Definirea Proiectare Proiectare Controlul Utilizator

produsului tehnologica produselor

Curba detectarii
si îndepartarii
60%
Curba originii
defectelor
40%

20%

0%
Detectarea si îndepartarea
Originea a 75% din defecte a 80% din defecte

Fig. 5.13 Originea defectelor în cadrul ciclului de fabricaţie a unui produs

AMDEC produs-proiect permite urmărirea şi analiza produselor încă din stadiul de proiectare, încercând să evidenţieze
care sunt defectele posibile şi implicaţiile acestora asupra utilităţii produsului final.
AMDEC produs-proces permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel încât să fie asigurată o fabricaţie
eficientă a acestuia.
AMDEC mijloc de muncă/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor de producţie, în scopul diminuării numărului de
rebuturi, a ratei de detectare şi creşterii fiabilităţii şi disponibilităţii.
Derularea AMDEC constă în a inventaria modul de detectare a slăbiciunilor componentelor şi evaluarea efectelor asupra
ansamblului de funcţiuni a sistemului, şi de ai analiza cauzele.

5.6.2. Obiectivele AMDEC

Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:
 determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
 căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii
componentelor;
 analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de
funcţionare, valorii produsului;
 prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a
cauzelor de apariţie a defectelor;
 prevederea unui plan de ameliorare a calităţii
produselor şi mentenanţei;
 determinarea necesităţilor de tehnologizare şi
modernizare a producţiei;
 creşterea nivelului de comunicare între
compartimente de muncă, persoane, nivele ierarhice.
Situaţii în care se impune aplicarea expresă a unei analize AMDEC sunt:
- produse la care se impune un nivel ridicat de
securitate;
- lansarea unui nou tip de produs sau de proces;
- implementarea unei noi tehnologii;
- schimbarea seriilor de fabricaţie;
- produse sau procese cu probleme de calitate.

5.6.3. Etape parcurse în cadrul metodei AMDEC

Etapele principale ale metodei se consideră a fi:
1. Identificarea procesului, produsului sau mediului de studiat
Metoda creşte în eficienţă în momentul în care se aleg produsele sau activităţile cheie ale proceselor tehnologice, a căror
defectare poate implica pierderi importante de producţie.
2. Constituirea echipei AMDEC

90
 Managementul Proiectelor

Conform definiţiei, AMDEC încearcă să reunească competenţele grupurilor de muncă implicate într-un proces de
producţie. Ca urmare, este necesară constituirea unei echipe multidisciplinară, care să poată identifica cauzele de fond ale apariţiei
defectelor. Din echipă vor face parte, minimal, reprezentanţi ai compartimentelor de proiectare, producţie, de asigurare a calităţii şi
mentenanţă, precum şi reprezentanţă ai utilizatorilor. Activitatea grupului va fi condusă de un animator, bun cunoscător al
metodei.
3. Întocmirea dosarului AMDEC
În vederea constituirii documentaţiei necesare derulării metodei, este necesar ca un dosar AMDEC să cuprindă
următoarele elemente:
 analiza funcţiilor produsului / procesului de
fabricaţie;
 mediul (unde este amplasat, realizat, utilizat );
 câmpul de aplicaţie;
 obiectivele de calitate şi de mentenanţă;
 istoricul funcţionării utilajelor;
 istoricul activităţilor de mentenanţă realizate asupra
obiectivului de studiat;
 alte informaţii care vor fi considerate necesare.
4. Analiza funcţională
a. Modul de defectare: este datorat funcţionării unei părţi din sistem, a unei componente, a unei piese. El se
caracterizează printr-un comportament care riscă să oprească funcţiunea pentru care a fost introdus.
b. Cauzele potenţiale:
- pot fi cauze minore găsite repede de către grupul de lucru;
- pot fi cauze cărora trebuie să li se aplice metoda de lucru “ Cauză – Efect “.
c. Efectele potenţiale ale defectelor: efectele pot fi pe subsisteme, pe sisteme, pe mediul înconjurător, pe utilizator.
d. Detectarea: dacă, cauza (modul) a apărut, detectarea corespunde a ceea ce trebuie modificat ca utilizatorul să
folosească corespunzător sistemul. Obiectivul este de a preveni apariţia cauzei şi introducerea în sistem a unor dispozitive care să
prevină cauza sau să se găsească o nouă configuraţie a subsistemului sau a componentei.
e. Evaluarea: riscul este evaluat cu ajutorul unor indici:
Frecvenţa de apariţie (F) exprimă probabilitatea cauzei care produce şi conduce la defect. Poate fi apreciată prin media
timpului de bună funcţionare (MTBF).
Gravitatea (G) reprezintă gravitatea efectului datorat defectării, resimţită de utilizatorul utilajului respectiv. Se poate
exprima în funcţie de media timpului de staţionare în reparaţii (MTSR).
Detectabilitatea (D) ia în considerare că defectul poate fi detectat de utilizator, de asemenea cauza şi modul în care el a
apărut. Cu cât riscul de a detecta defectul este mai mare, cu atât nota este mai mică.
Principala contribuţie a metodei AMDEC este aceea că descrie un defect pe baza unui indice de criticitate (C), luând în
considerare toate riscurile. De o manieră generală pentru defectul unui component particular, criticitatea este evaluată în funcţie de riscuri-
le sociale: riscul pentru utilizator, riscul comercial, riscul financiar, se pot stabili chiar ierarhii de riscuri. Ca urmare, criticitatea defectului se
va aprecia cu ajutorul următoarei relaţii:
C=FxGxD
Dificultatea constă în aprecierea corectă a factorilor F, G, D, pentru aceasta trebuind a fi consultat întregul istoric de date
al mentenanţei. Modalitatea de calcul a criticităţii devine însă relativ simplă, mai ales că se va recurge la fişe tipizate AMDEC.
5. Stabilirea fişei AMDEC
Analiza se va efectua pe un formular-tip al metodei, care va trebui să cuprindă toate datele necesare identificării
defectului, a cauzelor acestuia precum şi a modalităţii de ameliorare a situaţiei existente.
6. Interpretarea fişelor AMDEC
În această etapă, echipa AMDEC analizează rezultatele obţinute, în vederea elaborării ulterioare a unor măsuri de
ameliorare a situaţiei existente.
7. Elaborarea planului de ameliorare
Pe baza fişelor AMDEC completate în cadrul studiului, se va concepe un plan de măsuri de ameliorare a situaţiei existente.
Interesul va fi de a reduce criticitatea defectelor, încercând reducerea, pe cât posibil, a fiecăruia dintre indici. În practică se vor
întâlni situaţii ce pot căpăta anumite nuanţe în funcţie de F, G, D; din acest motiv va fi necesară o evaluare specifică în vederea
stabilirii măsurilor de ameliorare.

91
 Managementul Proiectelor

Exemplu: Pentru o pompă de noroi 2P–400 utilizată la schelele de foraj gaz metan au fost au fost efectuate o serie de
analize AMDEC apreciindu-se importanţa defecţiunilor, probabilităţile de apariţie a defecţiunilor şi a probabilităţii de depistare
specifice produsului, pe baza unor tabele cu punctaje utilizate în metoda AMDEC.

Tabelele necesare acordării punctajelor pentru evidenţierea im-

portanţei, frecvenţei şi uşurinţei depistării defecţiunilor datorită
fabricaţiei

Aprecierea importanţei defecţiunii

Clasificare
Criterii Punctaj
importanţă
Defecţiune care nu provoacă modificarea performanţelor
Minoră 1.
Beneficiarul probabil nu o va observa.
Defecţiune care provoacă o oarecare nemulţumire be-
neficiarului final sau celui care execută operaţiunea
Slabă 2. - 3.
următoare şi va necesita unele lucrări minore de
remediere
Defecţiunea determină o insatisfacţie beneficiarului şi
Moderată influenţează unele performanţe.Poate necesita unele lu- 4. - 5. - 6.
crări suplimentare de prelucrare sau de reparaţii.
Defecţiunea provoacă o mare insatisfacţie beneficiarului
Ridicată (Majoră) dar nu implică probleme de securitate sau neîndeplini- 7. - 8.
rea unor cerinţe reglementate.
Foarte ridicată Defecţiunea provoacă pierderi foarte mari, răniri grave
(Gravă, Critică) sau deces persoane, nu asiură îndeplinirea cerinţelor 9. - 10.
legale.

Aprecierea probabilităţii de depistare

Clasificarea probabili-
Criterii Punctaj
tăţii de apariţie
Programul de verificare permite detectarea sigură a
Foarte ridicată 1.
nonconformităţilor.
Ridicată Probabilitatea de detectare este > 99,99% 2.

Defecţiune evidentă. Probabilitatea de detectare este

Moderată (Medie) 3. - 4. - 5.
> 99,7%
Defecţiunea este relativ uşor de recunoscut. Probabili-
Slabă (Mică) 6. - 7. - 8.
tatea de detectare este > 98%
Defecţiunea nu este uşor de recunoscut. Probabili-
Foarte slabă 9
tatea de depistare > 90%
Absolut sigur nu poa- Caracteristica nu poate fi verificată. Defect ascuns care
10
te fi depistat nu se recunoaşte în fabricaţie.

92
 Managementul Proiectelor

Aprecierea probabilităţii de apariţie a defectului

Clasificarea probabili-
Criterii Rata defectării Punctaj
tăţii de apariţie
Defecţiunea este improbabilă.Ca-
Vagă pabilitatea procesului este < 1x0,000001 1.
Cp > 1,67
Procesul este sub control statis-
Foarte redusă 1 la 20000 2
tic. Capabilitatea eate Cp > 1,33
Procesul este sub control statis-
Redusă 1 la 4000 3
tic. Capabilitatea eate Cp >1,00
Procesul este încă sub control 1 la 1000 4
Moderată statistic. Capabilitatea eate 1 la 400 5
Cp < 1,00 1 la 80 6
Procesul nu este sub control 1 la 40 7
Ridicată statistic. La procese similare au 1 la20 8
apărut frecvent defecţiuni.
Defecţiunea este întotdeauna 1 la 8 9
Foarte ridicată
inevitabilă. 1 la 2 10

Pe baza tabelelor cu punctaje şi a modurilor de defectare s-a întocmit tabelul AMDEC:

Element nr. Mod de Efectele Cauze Verificări Măsuri Cine răspunde

Funcţii defectare potenţiale ale F potenţiale ale G pentru D C recomandate
defectării defectării depistare
1. Dimensiune Uzură a) Neasigura- Nespecificarea Măsurări a) Specificaţii Client
prematură rea etanşării condiţiilor de clare Şef atelier
8 9 1 72
b) Performanţă utilizare b) Urmărire în
redusă fabricaţie
2. Rezistenţa Uzură a)Frecvenţa Compoziţia Analiză de la- a) Analiza ma- Laboranţi
în timp prematură mare de înlo- materială borator, con- terialelor prime Şef CTC
7 7 3 147
cuire trolul procesu- b)Control pro-
b) Performanţă lui de turnare ces
redusă c)CTC final
3. Grad de pre- Uzură a)Frecvenţa Nerespectarea Control fabri- a)Specificaţii Şef atelier
lucrare (finisa- prematură mare de înlo- condiţiilor spe- caţie, CTC fi- clare Şef CTC
3 2 4 24
re) cuire cificate; nal b) Controlul în
b) Performanţă Control slab al procesul de fa-
redusă fabricaţiei bricaţie
4. Mod de a- Distrugerea a) Întreruperea Nespecificarea Control pe flux a) Specificaţii Şef atelier
samblare gre- pistonului funcţionării modului de a- Control final de asamblare Şef CTC
10 1 2 20
şit b)Avarii în samblare corecte
pompă b) Urmărire pe
flux
În concluzie, principala cauză potenţială de defectare o reprezintă calitatea materialelor utilizate pentru execuţia
pistoanelor şi cilindrilor pompei, dar şi nerespectarea condiţiilor de utilizare care trebuie specificate în caietul de sarcini funcţional,
reprezintă un generator de probleme care trebuie eliminate printr-o colaborare directă între producător şi utilizator.

93
Managementul Proiectelor

94
Managementul Proiectelor

95
Managementul Proiectelor

10
 Managementul Proiectelor

- modificarea performanţelor prevăzute iniţial (o performanţă mai mare necesită bugete mai substanţiale)

Caietul de sarcini Structura

funcţional funcţională

Specificaţia Structura
tehnică a nevoilor produs
Durată
Structura activităţilor Cost
Resurse
Structura
Lista etapelor ierarhizată a
activităţilor
Reţeaua Pert

Organizarea Loturi de
activităţilor activităţi Planificare economică

Alocare Planificarea Grafic Gantt

durate activităţilor

C
Alocare Bugete pe
resurse activităţi
Eşalonare
cheltuieli

T
Consolidarea
Activităţi de organigramei
nivel inferior activităţilor
Figura 6.1 de
– Schema logică în managementul proiectelor
- reducerea termenelor
nivel inferior(idem)
de execuţie
- conţinutul de noutate al proiectului abordat
- calamităţi, situaţii limită, elemente cu totul neprevăzute.

6.2. Gestiunea costurilor unui proiect

Gestiunea
Costul reprezintă sarcina costurilor,
sau cheltuiala suportată de către un agent economic pentru a realiza o activitate productivă sau
a utiliza un produs sau un ansambluduratelor
de activităţi.
Preţul reprezintă un echivalent monetar al produsului, un parametru esenţial al tranzacţiei comerciale. Preţul devine
performanţelor
pentru utilizator un element de cost, astfel încât se impune a se enunţa o serie de consideraţii generale.
1. Nu trebuie confundată noţiunea de cost şi de preţ
2. Costul atribuit unei funcţii reprezintă ansamblul cheltuielilor necesare de a fi efectuate pentru a materializa
funcţiunea.
3. Fără specificaţii exprese, costul se confundă cu costul unitar care se regăseşte pe unitatea de produs.
10
 Managementul Proiectelor

4. Costul trebuie considerat dependent de natura şi contextul acţiunii derulate.

5. Costurile sunt obligatorii pentru realizarea acţiunilor şi nu trebuie neglijate nici “costurile de cesiune” pe care
organizaţia le suportă prin susţinerea din interior a unor activităţi specifice proiectului.
6. Aprovizionările de materiale nu pot fi omise din costurile previzionate la fel cum trebuie ţinut cont şi de alte
activităţi: administrative, logistică, controale, recepţii, dar şi de taxe, amortizări etc.
Gestiunea costurilor unui proiect comportă o serie de aspecte deosebit de rafinate şi delicate, cu un grad ridicat de risc,
datorate unor condiţii de lucru mai mult sau mai puţin justificate:
- depăşirea bugetului prevăzut prin executarea unor activităţi
suplimentare neincluse în proiectul iniţial
- stagnarea activităţilor datorită unor defectuoase aprovizionări sau a
unor subcontractări neonorate la timp
- neîndeplinirea obiectivului propus la nivelul performanţelor angajate
- repartiţia necorespunzătoare a bugetelor alocate şi necorelarea acestora
cu termenele sau problemele tehnologice
- estimarea necorespunzătoare a volumului şi distribuţiei bugetului
necesar pentru realizarea proiectului
În atare condiţii, orice demers care să prevină situaţiile total defavorabile ale unui impas financiar al proiectului trebuie să
conţină şi să definească clar:
- care sunt costurile proiectului (clasificare şi nominalizare)
- cum se estimează costurile (categoriile şi precizia estimării)
- care sunt metodele de optimizare a costurilor
- cum se realizează controlul şi eficientizarea costurilor

6.2.1. Clasificarea costurilor

Costurile se definesc prin:
- câmpul de aplicaţie al costurilor
- conţinutul costurilor
- momentul de calcul al costurilor
Astfel, după câmpul de aplicaţie se disting:
- costuri pentru funcţiunea economică (cercetare,
aprovizionare, producţie, vânzare, etc.)
- costuri în funcţie de zona de exploatare (costul
pentru locul de muncă, de atelier, de uzină, etc.)
- costuri pe activitatea de exploatare (produse, familii
de produse)
- costuri pe centre de responsabilitate (studii de piaţă,
dezvoltare, industrializare)
- alte costuri (pe departamente, pe clienţi, etc.)
În funcţie de conţinutul său se disting (cele mai uzuale):
- costul manoperei directe; valoarea dată direct
personalului ce îşi aduce contribuţia la concepţia şi realizarea subsistemelor constitutive ale proiectului
- costul manoperei indirecte; valoare prin care se
recompensează personalul care întreţine echipamentele, gestionarii de la magazii, etc.
- costul managementului proiectului; include costurile
aferente activităţilor de conducere a proiectului
- costul componentelor şi pieselor necesare pentru
realizarea proiectului în toate fazele sale, de la prototip până la materializarea sa ca un bun dat pentru
exploatare
- cost primar, constituit ca suma tuturor costurilor
directe (manoperă şi materiale) utilizate pentru realizarea proiectului
- costuri de amortisment al echipamentelor utilizate în
proiect
- costul de achiziţie a echipamentelor necesare
proiectului (maşini, instrumente de măsură)

10
 Managementul Proiectelor

- costuri variabile; se efectuează proporţional cu

volumul producţiei şi include în principal salarizarea directă, materiile prime, materialele, energia (costul
primar)
- costuri indirecte; costuri de regie, care reprezintă
sumele prevăzute pentru administrarea proiectului, asigurarea dotărilor, întreţinere, iluminat, etc., în general
activităţi susţinătoare ale activităţii de bază
- costuri fixe; costuri care rămân neschimbate şi se
efectuează indiferent de volumul producţiei realizate (chirii, taxe, asigurări, administraţie)
- costuri de contract; costuri care regrupează o serie
de angajamente efectuate în cadrul proiectului de o serie de factori externi.
În funcţie de momentul calculului se remarcă următoarele categorii de costuri:
 costul constatat, un cost istoric şi real calculat
aposteori,
 costul prestabilit, calculat apriori, înainte de a
demara activităţile, un cost previzionat, care susţine decizia.

6.2.2. Estimarea costurilor şi clasele de precizie

Obiectivul unei estimări îl formează costul previzionat al proiectului, ţinându-se cont de trei categorii de elemente:
- definirea clară, fără echivoc, a performanţelor
tehnice ce se doresc a fi obţinute prin proiectul respectiv
- planificarea riguroasă a activităţilor proiectului cu
precizarea resurselor necesare realizării activităţilor
- existenţa unor informaţii certe asupra unor preţuri
pentru materiale şi echipamente, dar şi asupra unor cheltuieli ce vor fi efectuate cu salarizarea, managementul
sau subcontractările din proiect.
Estimările efectuate sunt utile pentru că:
- permit justificarea deciziei de a implementa
proiectul sau de a continua activităţile dintr-un proiect în derulare
- reprezintă un instrument de control asupra modului
în care se realizează proiectul.
După norma AFNOR X 50 – 105 [30] termenul de estimare defineşte în acelaşi timp:
- o funcţie (de estimare): obiectivul funcţiei (de
estimare) este de a furniza rapid, având la bază documentaţia tehnică a proiectului şi elementele statistice de
care se dispune, costul previzionat al prestaţiei sau al subansamblului proiectului
- o operaţie, care va crea o valoare adăugată pentru
produsul program
- un rezultat al operaţiei de estimare, care se exprimă
într-o clasă de precizie.
AFITEP clasifică estimările în patru clase, în funcţie de precizia asigurată: ordin de mărime, estimarea preliminară,
estimarea de bază şi estimarea detaliată.
A. Ordinul de mărime reprezintă o estimare aproximativă, rapidă cu o precizie de 30% obţinută prin analogie cu alte
proiecte sau cu ajutorul unor rate globale. Se cunosc nevoile, natura produsului, funcţiunile principale şi prin extrapolarea
rezultatelor obţinute în proiecte similare se construieşte un plan de costuri aproximativ. Ordinele de mărime sunt utilizate în cazuri
de urgenţă când nu există timp pentru analiză mai detaliată.
B. Estimarea preliminară, se bazează pe un studiu de fezabilitate deja existent, cunoscându-se principalele costuri cu
echipamentele şi dotările necesare. Are o precizie de 20% şi beneficiază de un decupaj ierarhizat al activităţilor ce vor fi efectuate.
Estimarea preliminară este prima exprimare bugetară a proiectului.
C. Estimarea de bază, prezintă costurile pe activităţi şi posturi de execuţie cu o precizie de 10%, iar riscurile sunt şi ele
evaluate. Se realizează astfel un buget al obiectivelor care va fundamenta decizia de investiţie în proiect.
D. Estimarea detaliată, are o precizie de 5% şi permite evaluarea unei oferte de prestaţie care se identifică cu oferta
clientului Această estimare este riguroasă şi analitică, durează şi costă.

6.3 Optimizarea costurilor proiectului

Optimizarea costurilor cuprinde un complex de activităţi prin care se realizează cel mai avantajos compromis între
performanţe, termene şi costuri. Acest compromis rezultă după multiple negocieri între actorii implicaţi în proiect, mai ales pe
relaţia client/furnizor precum şi în urma unor analize comparative între diferitele soluţii funcţionale şi tehnice.
A. Optimizarea costurilor pe relaţia client/furnizor, comportă patru etape de negociere:
- compromisul nevoie/funcţiune: utilizatorul îşi exprimă dorinţele în termeni de performanţe, termene şi cost de achiziţie
(şi utilizare), iar furnizorul formulează o propunere cu cel mai bun cost global

10
 Managementul Proiectelor

- compromisul funcţiunii de serviciu/concepţia produsului: proiectantul caută soluţii tehnice conceptuale mai puţin
costisitoare pentru performanţele dorite de utilizator
- compromisul proiectant-executant/furnizori: se obţine din partea furnizorilor (subcontractori, materiale, echipamente)
preţul cel mai competitiv posibil
- compromisul concepţia produsului/realizare: executantul se străduieşte să optimizeze costurile de producţie prin
planificarea sarcinilor şi gestionarea economică a resurselor.
Cele prezentate nu diferă de metoda QDF (Quality Function Deployment) a cărui principiu director îl reprezintă expresia
”fă ca vocea clientului să fie auzită în întreprindere”, iar analiza funcţională prezentată anterior se constituie ca o procedură de
lucru specifică optimizării costurilor.
B. Optimizarea costurilor cu ajutorul matricei costuri/funcţiuni
Matricea costuri/funcţiuni este specifică analizei valorii şi ea răspunde la întrebarea: Cum cifrăm costurile funcţiunilor
ştiind că funcţiunea nu corespunde totdeauna unei piese sau unui subansamblu bine precizat. Matricea costuri/funcţiuni combina
pe principiul clasic al axelor X şi Y: lista exhaustivă de funcţiuni care trebuie să le satisfacă produsul pe axa X şi costul elementelor
care participă la realizarea funcţiunii respective, pe verticală fiind înşiruite piesele constitutive.
Pentru masa de călcat prezentată în cap. V a prezentei lucrări a fost elaborată o matrice costuri/funcţiuni care sintetic
este prezentată în tab. 6.1.
Funcţiunile mesei de călcat sunt:
A – Funcţiune obiectivă – Asigură suprafaţa de lucru
BA – Funcţiune secundară – Asigură eliminarea aburilor
C – Funcţiune obiectivă – Asigură poziţionarea platoului la înălţimea dorită
D – Funcţiune obiectivă – Asigură sprijinirea fierului de călcat în poziţia de repaus
E – Funcţiune subiectivă – Asigură fixarea cordonului fierului de călcat
F – Funcţiune obiectivă – Rezistă la forţa de apăsare
GF – Funcţiune secundară – Fiabilă
H – Funcţiune subiectivă – Estetică
Rezultatele obţinute relevă faptul că:
- Funcţiunile de bază, ale produsului: suprafaţa de lucru şi eliminarea aburului nu reprezintă decât 20% din costul
produsului final
- Funcţiunile “costisitoare” asigură anumite cerinţe speciale ale consumatorului: poziţionarea platoului de lucru la
înălţimea dorită (ergonomie), rezistenţa la presiunea de călcare şi estetica produsului (53,9%).

Matricea funcţiuni/costuri Tabel 6.1

A BA C D E F GF H Cost
(lei)
Subansamblu
picior exterior 5400 23240 34720 29880 93240
Subansamblu
picior interior 3650 22740 42470 9590 78450
Subansamblu
platou 44000 33160 64500 6570 148230
Subansamblu
suport fier 17800 7750 22550
Subansamblu
frână 34600 34600
Subansamblu
suport şnur 7700 7700
Cost total 44000 33160 108150 17800 7700 45980 77190 53790 384770
Ponderea 11,4 8,6 28 4,6 2 11,9 20 13,5 100
costurilor

- Introducerea fixatorului de cordon pentru a elimina posibila degradare a cordonului reprezintă o valoare de aproximativ
2% pe care unii utilizatori să nu o solicite şi în aceste condiţii fixatorul de cordon va fi livrat ca un accesoriu opţional. Asemănător
trebuie analizată oportunitatea livrării ca accesoriu opţional a suportului de fier de călcat (6,3%).

C. Informaţii asupra costurilor

Estimatorul doreşte să posede informaţii cât mai complete şi mai recente despre costurile materialelor şi a serviciilor
angrenate în execuţia proiectului. Există o serie de surse de informaţii care trebuie consultate:
- documente contabile cu privire la proiectele
anterioare
- rapoartele proiectelor realizate

10
 Managementul Proiectelor

- costurile interne ale întreprinderii (salarii,

amortismente)
- cataloage şi devize de la furnizori
- reviste de specialitate
- cursuri valutare, dobânzi bancare, etc.

6.4. Bugetul proiectului

„Bugetul proiectului reprezintă suma pusă la dispoziţia echipei de proiect pentru a realiza conform exigenţelor caietului
de sarcini respectând calitatea şi termenele impuse” [30]. Echipa proiectului trebuie să depună eforturi de a se menţine în limita
impusă de bugetul proiectului, care specifică următoarele caracteristici esenţiale:
- în plan general, resursele devin prioritare în
gestionarea proiectului
- bugetul reprezintă o expresie financiară a
programului de acţiune şi urmărire a cheltuielilor şi echivalează cu controlul derulării proiectului
- bugetul reprezintă cadrul contractual esenţial în
conducerea proiectului
Bugetul iniţial al proiectului trebuie să conţină:
- sarcinile, costurile şi eventualele rezerve
- liniile de bugetare
- modul în care se urmăresc costurile
- abaterile tehnice permise şi suporturile bugetare
suplimentare aferente acestora.
Construcţia procesului proiectului nu diferă prea mult de cel al unui demers strategic propus de Harvard Business Scholl
[18]. El realizează o dispersie a resurselor globale pe activităţi şi pe responsabilii nominalizaţi. Bugetele iniţiale nu sunt imuabile în
timp: în funcţie de rezultatele obţinute periodic pot fi raportate, decalate, devansate sau reajustate.

10
Managementul Proiectelor

11
Managementul Proiectelor

114
 Managementul Proiectelor

- un sistem de comunicare eficient;

- solidaritate reală bazată pe ascultare, întrajutorare,
cooperare, utilizarea unui limbaj comun;
- creativitate stimulată pentru cercetare şi găsire de
soluţii rapide şi eficiente.

7.2. Conducerea proiectului

Conducerea proiectului, implică utilizarea conceptului de gestiune de proiect care se aplică în toate sectoarele
economice. Metodele de gestiune a proiectului dau orientări asupra măsurilor care trebuie luate în domeniile preţurilor, duratei şi a
calităţii.
Conducerea proiectelor constă în planificarea şi controlul activităţilor şi resurselor necesare pentru a duce la bun sfârşit
proiectul, respectând restricţiile de natură tehnică, calitativă, de timp şi economice impuse proiectului. Conducerea proiectului
trebuie să integreze totuşi competenţe suplimentare destinate a stăpâni printr-o logică complexă, transversală, uneori iraţională un
proiect. Această conducere cuprinde:
- concepţia organizării unui proiect – găsirea structurii
organizatorice şi de coordonare;
- pilotarea proiectului în termeni temporali
(stăpânirea timpului) şi optimizarea resurselor (stăpânirea costurilor);
- mobilizarea tuturor factorilor implicaţi în proiect
(comunicare, gestiunea conflictelor).
Se disting patru opţiuni de configuraţii:
4. proiect cu facilitator – un personaj detaşat care se
ocupă de un proiect antrenând în discuţii şi acţiuni minore definite
5. proiecte cu coordonator – coordonatorul proiectului
nu are autoritate ierarhică asupra membrilor grupului. El are doar o autoritate funcţională
6. proiecte structurate în matrice – matricea are două
logici : logica de funcţiuni şi logica de proiecte.
7. structuri ad-hoc
O organizaţie este “ o ordine socială durabilă şi localizată constituită în ideea unei finalităţi dorite, un ansamblu structurat
de acţiuni şi interacţiuni relativ ierarhizate diferenţiate şi interdependente în raport cu sensurile şi finalităţile propuse “. [17]
Această definiţie poate fi completată cu modelul lui Mintzberg:
- instalarea diviziunii şi coordonarea de sarcini –
aceste două operaţii sunt la baza tuturor organizaţiilor
- diferenţierea şi integrarea sarcinilor –trebuie să
corespundă integrării şi colaborării pentru a evita riscul de dispersie
- definirea nivelurilor de responsabilităţi şi de decizie
ataşate definirii sarcinii; este puterea de acţiune în interiorul organizaţiei.
Conducerea unui proiect face apel la metodele manageriale tradiţionale dar specifice care sunt aspectele organizaţionale:
- în plan structural de a stabili structura adecvată şi
sistemul de comunicare
- în plan individual căutarea de condiţii pentru o
coeziune maximală a echipei care realizează proiectul, arbitrarea conflictelor, motivarea actorilor angajaţi în
acest proiect.
Şeful de proiect este personajul central: pluricompetent, bun tehnician, bun gestionar şi comunicativ. Se preferă ca şeful
de proiect să fie specialist în tehnologia specifică proiectului derulat: în cazul unei construcţii de poduri, şosele, să cunoască
tehnologia construcţiilor, în cazul unui proiect social să fie specialist în sociologie, administraţie publică, în cazul unui proiect de
implementare a unui nou produs să fie inginer în domeniul respectiv.

7.3. Cultura organizaţională suport al managementului proiectelor

Cultura organizaţională [17] cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri şi rituri care-şi transmit şi
imprimă mesajul asupra comportamentului angajaţilor, cu implicaţii directe asupra eficienţei, eficacităţii şi imaginii întreprinderii.
P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi
diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată. Pentru H. Laroche cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru
tehnicile de management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaţiei şi
mediului. T. J. Peters şi R. H. Watermann [18] consideră că modelele raţionale defavorizează valorile şi implicit cultura
organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi performanţele realizate de întreprindere (fig. 7.2) existând o
corelaţie directă şi evidentă.
115
 Managementul Proiectelor

Structura Resurse
organizatorică
Sisteme
Schimbări fizice
manageriale
Reuşita
Strategia Performanţă
Potenţialul Comportamentul
Figura 7.2 - Relaţia Strategie - Cultura Organizaţională - Performanţă
uman personalului
H. Simon consideră cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată ca un răspuns la demersurile organizaţiei
în scopul reducerii insuficienţeiCultura Schimbări
capacităţii cognitive a indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi
organizaţiei
permite o adaptabilitate la modificările intelectuale
din mediul intern şi extern.
Cultura organizaţională (fig. 7.3) este determinată de trei categorii de factori:
- factori centrali, sunt determinaţi de resursele umane ale organizaţiei şi ei sunt reprezentaţi de:
 profilul şi personalitatea conducătorilor;
 riturile şi simbolurile specifice instituţiei;
 comunicaţia
- factori manageriali care sunt generaţi de metodele şi instrumentele de lucru manageriale:
1. strategia;
2. structurile şi procedurile;
3. sistemele de conducere;
- factori de mediu, generaţi de starea organizaţiei şi a mediului exterior.

FACTORI DE MEDIU
FACTORI CENTRALI
Rituri
Simboluri

Profilul şi
personalitatea
Comunicaţia
conducătorului
Cultura de
întreprindere
Figura 7.3 - Factorii determinanţi în cultura organizaţiei
O scurtă prezentare a acestor factori ne relevă dimensiunea şi importanţaSisteme de
lor în managementul proiectelor şi contribuţia la
Strategia
valoarea rezultatelor obţinute în urma demersurilor efectuate. conducere
A. Profilul şi personalitatea conducătorului. Managerii de la orice nivel, prin
comportamentul lor, expresie a personalităţii şi a pregătirii, generează şi impun un tip şi un anumit grad de cultură. Mentalitatea,
Structuri
idealurile, valorile acceptate, normele de morală însuşite, comportamentul etic, percepţia viitorului, rezistenţa la schimbări,
autoritatea şi fermitatea, spiritul participativ, asumareaProceduririscurilor reprezintă forme de expresie dar şi simptome pentru
determinarea nivelului de cultură organizaţională.
FACTORI
B. Riturile şi simbolurile. Etapele MANAGERIALI
angajării, comportamentul zilnic al angajaţilor, ritualurile instituţionalizate, simbolurile
definitorii pentru imaginea întreprinderii constituie o bază importantă şi obligatorie în construcţia şi cultivarea culturii
organizaţionale
C. Comunicaţia. Sistemul prin care informaţiile interne şi externe sunt recepţionate, prelucrate, evaluate şi valorificate,
construcţia reţelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor şi a inovării, reprezintă acţiuni dar şi criterii prin
care se pot defini libertatea de acţiune şi decizie, ordinea, participarea voluntară şi colaborarea în organizaţie.
D. Strategiile. Elaborarea şi implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregătire, perfecţionare,
perseverenţă. Documentele strategiei trebuie să definească şi schimbările specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de
norme şi valori acceptate şi însuşite de angajaţi care vor asigura reuşita acţiunilor ce prefigurează realizarea obiectivului.
E. Structuri şi proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcţionale şi documentele de lucru specifice, competenţele şi
nivelele de cunoştinţe, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relevă atitudinea faţă de “viaţa cotidiană” dar şi faţă de
nivelul de implicare în asigurarea perenităţii întreprinderii.
F. Metodele de conducere. Natura, mărimea şi conţinutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc.,
precum şi tehnicile de conducere reprezintă factori generatori de cultură care susţin existenţa şi dezvoltarea organizaţiei.
G. Factorii de mediu. Cultura organizaţională nu este determinată în totalitate nici de mediul naţional sau societal şi nici
de mediul economic al organizaţiei, iar întreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le înconjoară, fără a
opera schimbări majore în propria cultură. În atare condiţii, modificările economice,
116
 Managementul Proiectelor

sociale, tehnice şi ecologice din mediul înconjurător trebuie luate în considerare şi găsită politica cea mai propice pentru adaptarea
firmei la noile condiţii.
Cu certitudine, cultura organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care direcţionează comportamentul
indivizilor în organizaţie, cultură care se proiectează şi se construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea şi formarea
continuă a întregului personal angajat, în dorinţa de a rezolva două dintre cele mai importante probleme ale organizaţiei: adaptarea
la mediu şi integrarea individului.
Orice întreprindere care funcţionează are o cultură organizaţională specifică, însă trebuie analizat dacă aceasta constituie
un sprijin real în realizarea eficienţei şi eficacităţii, parametrii fundamentali ai managementului şi ai organizaţiei. Demersul are ca
suport o analiză paralelă ce se realizează între strategia propusă şi cultura organizaţională capabilă să o susţină, rezultatele obţinute
impunând categorii de intervenţii diferenţiate.
Cultura organizaţională Natura intervenţiei
Întreprinderea nu DEZVOLTARE
dispune de o cultură Crearea unei culturi
organizaţională organizaţionale

MODIFICARE
Cultura organizaţi-
Acţiuni punctuale orien-
onală nu corespunde
tate pe elemente
strategiilor Figura 7.4 - Intervenţiile în cultura organizaţională [18]
culturale
Dacă cultura organizaţiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o întreţinere şi stimulare a
culturii existente (fig. 7.4.) se dovedeşte a fi acţiunea necesară şi suficientă; dacă cultura de întreprindere nu mai corespunde
CULTIVARE
strategiei propuse, prinCultura
metode şi tehnici specifice se vor efectua modificări, se vor corecta anumite elemente şi repere culturale
pentru corelarea cu noile cerinţe; dacă întreprinderea este nouă, avem Întreţinerea şi găsim nimic relevant în materie de cultură
şansa să nu
organizaţională
organizaţională, cultura trebuie creată şi dezvoltată printr-o serie destimularea culturii
acţiuni etapizate, în care se stabilesc ipotezele fundamentale,
valorile fundamentale, corespunde strategiilor
valorile împărtăşite, normele, regulile şi comportamentele indivizilor.
organizaţionale
În noţiunea de cultură managerială sunt cuprinse cunoştinţele tehnice, economice, sociale, informaţionale precum şi
abilităţile de conducere care facilitează înţelegerea unor situaţii de fapt şi creează premisele anticipării dezvoltărilor ulterioare ale
întreprinderii [19].
Nivelul culturii manageriale caracterizează în bună parte conducătorul şi îi susţine acţiunile ulterioare. Pentru M. Godet
[18] cultura managerială este focalizată în trei poli de activităţi (fig.7.5.) şi constituie un factor determinant în managementul
strategic:
ANTICIPAREA ACŢIUNEA
CULTURA
MANAGERIALĂ
Figura 7.5 - Polii culturii strategice, după M. Godet [18]
MOBILIZAREA
Anticiparea: presupune activităţi prin care se culeg şi se filtrează informaţiile. Crearea unui sistem informaţional capabil să
prevadă viitoarele schimbări din mediu conduce la o situaţie favorabilă caracterizată prin asigurarea unei marje de timp
suplimentare care poate fi alocată analizei şi identificării soluţiilor eficiente.
Acţiunea: reprezintă în cultura managerială activităţile de implementare, de punere în practică a soluţiei strategice alese,
eludând birocraţia sau structurile funcţionale greşit construite. Lipsa unor legături funcţionale corespunzătoare care să evite
blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinţele viitorului, pot să întârzie acţiunea strategică sau chiar să o anuleze.
Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune acţiuni prin care persoanele implicate în derularea strategiei să fie
informate, iar dacă nu se poate obţine aprobarea şi participarea voluntară a acestora, este necesar ca să se asigure neutralitatea
lor, evitându-se stările şi situaţiile care ar conduce la mari prejudicii.
În managementul strategic toţi polii culturii manageriale sunt la fel de importanţi, lipsa unuia periclitând existenţa unei
reale culturii organizaţionale şi implicit şansele de reuşită în demersul strategic.

7.4. Structura organizatorică în managementul proiectelor

În proiectul managerial se lucrează cu o organizare de tip matriceală. Structura matriceală se formează prin intermediul
unor linii verticale şi orizontale întretăiate, linia verticală sau linia de comandă este cea oficială şi corespunde unui departament
funcţional al întreprinderi, pe când linia orizontală care întretaie liniile verticale – o structură multidimensională, de fapt – defineşte
proiectul sau grupul de lucru, deci acei experţi din diferite domenii specializate cooptaţi să lucreze în comun (fig. 7.6.).
În organizarea matriceală angajaţii au doi şefi, deci ei se află sub autoritate duală:
- şeful departamentului specializat din care provine, evidenţiat prin linia
verticală;
117
 Managementul Proiectelor

- şeful proiectului, care are ca şi obiectiv realizarea unei afaceri, a unei

acţiuni bine precizate.
Organizarea matriceală a fost aplicată cu succes în industria aerospaţială americană a căror produse au necesitat
cooperarea în integrări de produse noi a diverşi specialişti din care centre de consultanţă de prestigiu în domeniu, dar ea îşi
dovedeşte viabilitatea în toate ramurile industriei moderne: electronică, robotică, inginerie genetică, constituind probabil în viitor
cea mai folosită structură, mai ales pentru materializarea practică a proiectelor complexe. În momentul actual totuşi puţine firme
sunt pregătite pentru a face tranzacţia la organizarea matriceală care solicită flexibilitate, cooperare între angajaţii de la toate
nivelele, precum şi linii directe de comunicare în ambele dimensiuni.
Stanley Davis a definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organizării matriciale:
- piramida tradiţională - o comandă unificată la nivel
de top managers
- temporar în afara unei structuri clasice – când
grupuri de lucru sunt create doar pentru proiecte speciale şi urgente
- permanent în afara unei structuri clasice – când
fiecare proiect este un scop diferit şi se formează grupuri pentru îndeplinirea lor
TR

EC
CE

PR
OI
N

D
E

CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
Figura 7.6. DIRECTOR
- Structura matriceală ALTE
GENERAL SERVICII
Proiec- Tehno- Aprovi- Desfa- Control
- tare logie zionare cere Calitate matricea matură - faza în care
PROIECT
ambele 1 structuri sunt echilibrate şi permanentizate, când puterea devine egală din ambele direcţii.
Sintetic avantajele şi dezavantajele organizării matriceale sunt următoarele:
PROIECT 2 Grup de
Avantaje: lucru
PROIECT 3
- dă o deosebită flexibilitate întreprinderii
PROIECT 4 Profesio-
1. stimulează cooperarea interdisciplinară
2. nalism implică şi provoacă angajaţii în
funcţional
activităţi inovatoare
VIITOR 3. pentru top manageri creează un
spaţiu larg, o libertate mare în planificare
4. permite intervenţia experţilor în
momentele când cunoştinţele de specialitate sunt absolut necesare
Dezavantaje:
1. încurajează lupta pentru putere;
2. poate conduce la discuţii inutile în argumentarea acţiunilor;
3. solicită pentru conducători mari aptitudini interpersonale;
4. implementarea structurii manageriale costă şi există riscul de a crea anarhie în fazele iniţiale;
5. de multe ori dublează efortul intelectual;
6. afectează moral personalul care este continuu rearanjat în alte grupe de lucru.

7.5. Aspecte psiho-sociale referitoare la conducerea echipelor de lucru

7.5.1. Neliniştea membrilor echipei

Membrii echipei proiectului se simt adesea neliniştiţi în privinţa rolurilor lor în proiect, în special dacă sunt noi în
domeniul managementului proiectelor s-ar putea simţi mai vizibil această stare decât în managementul sistemelor cu care erau
obişnuiţi. Ei puteau fi îngrijoraţi că nu avansează în cariera lor, s-ar putea simţi nesiguri de cum va fi afectată viaţa lor privată de
timpul petrecut cu proiectul.
Acestor actori le trebuie linişte, sprijin şi răspunsuri la întrebări de genul:
 la ce se aşteaptă echipa să obţină?
 care este rolul meu şi al celorlalţi membrii ai echipei?

118
 Managementul Proiectelor

 cum voi face treaba? – Nu am mai făcut aşa ceva

până acum.
 când e nevoie de mine - şi pentru cât timp?
 cât trebuie să lucrez - şi cu cine?
 cine va face treaba mea normală – sau trebuie să fac
şi asta şi proiectul?
 cui îi sunt responsabil? Cel care mă controlează ştie
ce se întâmplă?
 cu cine discut despre probleme? Cu cel care mă
controlează sau cu şeful proiectului?
 am propria autoritate a acestui proiect? Cine îmi va
face aprecierea personală?
 cine mă plăteşte?
 ce se întâmplă cu mine când se termină proiectul?
 cum mă va avantaja faptul că lucrez la acest proiect?
Este posibil ca unii membrii ai echipei să nu răspundă la aceste întrebări, dar poţi să fi sigur că le-ar plăcea răspunsurile.
O cheie a succesului echipei este să defineşti „piatra kilometrică” şi să recunoşti toate cele dobândite în felul unui grup.

7.5.2. De ce unele echipe sunt câştigătoare?

Unele echipe sunt câştigătoare pentru că:
- fiecare membru crede că poate câştiga;
- echipa şi organizaţia au încredere în conducătorul
echipei;
- lucrează împreună la un scop comun;
- ştiu ce trebuie făcut;
- munca lor este planificată, coordonată şi controlată;
- problemele sunt anticipate;
- în loc de a spune: „acesta nu poate fi făcut pentru
că ...,” ei spun: „Vom dobândi cele căutate prin a găsi o cale de a rezolva problema”;
- nu fac aceeaşi greşeală de două ori;
- se ascultă unul pe altul;
- lucrurile care îi afectează pe alţii sunt lăsate în afara
echipei.
Un psiholog american [3] arăta: „Oamenii dintr-un lift nu formează un grup, doar dacă apare o urgenţă, aceasta dându-le
oamenilor un scop comun. Ţine minte acei oameni din lift şi modelează-ţi echipa astfel ca aceasta să devină un grup care e angajat
să lucreze împreună spre finalul comun, finalul ..cu succes al proiectului”. A lansa scopuri de scurtă durată e util în managementul
proiectelor. Data sfârşitului într-un proiect mare poate fi un obiectiv prea depărtat pentru un sens continuu al obţinerii.
Dacă există probleme, spune-le membrilor că acestea există ca să se încurajeze între ei pentru a rezolva problema. Fii
specific, unde se poate. Şi adu-le amente celor care se jignesc că puţin respect între ei e foarte bun!

7.5.3. Planificarea detaliată a activităţilor pentru un şef de proiect

Cei opt paşi menţionaţi mai jos prevăd o bază care duce la planificarea detaliată a unui proiect. [3]
Pasul 1 – Identifică sarcinile
Decide ce trebuie făcut. Unele proiecte pot avea doar câteva sarcini cheie. Într-un proiect complex cu multe sarcini
majore, şeful proiectului şi o echipă centrală vor face o listă întâmplătoare cu sarcini cum le trece prin minte. Sugerarea e un lucru
de a face ceea ce trebuie.
Pasul 2 – Pune sarcinile într-o ordine logică
Sortează lista accidentală într-o ordine logică. Lista conţine:
sarcini care se preocupă de conducerea proiectului, administrarea proiectului;
sarcini care se ocupă cu conţinutul muncii actuale a proiectului.
Pasul 3 – Studiază implicaţiile
Alte proiecte se pot ridica de la sarcinile identificate într-un proiect. Studierea timpurie a sarcinilor cheie în faza detaliată
înseamnă că mai multe proiecte pot progresa pentru a se potrivi cu timpul proiectului din care fac parte. Aici trebuie răspuns la
câteva întrebări.
Proiectul va afecta:
- politica companiei?

- contabilitatea sau procesul calculatoarelor?

119
 Managementul Proiectelor

- proiectele deja executate?

- clienţii, publicul, mediul?

- echipajul şi relaţiile industriale?

Pasul 4 – Evaluarea resurselor cerute
În prima fază să evaluezi cererile în domeniul îndemânării, timpului, echipamentului, banilor. Acum rafinează acestea în
lumina informaţiilor suplimentare şi fă-le să fie aprobate. Într-un proiect, pentru a promova distribuţia informaţiilor primite în
organizaţie, s-ar putea să ai nevoie doar de o persoană cu următoarele priceperi:
- cunoştinţe despre proceduri existente în organizaţie;
- capacitatea de a analiza nevoile organizaţiei.
Un proiect mai complex va avea de asemenea nevoie de aceste priceperi şi va cere oameni cu:
1. cunoştinţe în informatică;
2. experienţă în contabilitate;
3. cunoştinţe despre dezvoltarea umană şi a resurselor
şi relaţii industriale;
4. experienţă administrativă/secretariat.
Pasul 5 – Identifică ierarhia proiectului
Managerul proiectului şi echipa de conducere continuă cu planificarea detaliată a proiectului numai când sunt satisfăcuţi
că au ales cine e directorul oficial al proiectului, managerul proiectului şi un grup de control de calitate. În unele cazuri, aceste roluri
vor fi stabilite devreme, ori în termeni de referinţă. Dacă nu, nu ar putea fi înţelept să continui cu munca.
Pasul 6 – Clarifică cine poate să adopte decizii
Nivele de autoritate preluată de ierarhia proiectului sunt incluse în munca depusă. Arată exact ariile de responsabilitate
pentru fiecare persoană.
Pasul 7 – Monitorizează şi controlează
Pentru a grupa procedurile necesare monitorizării şi controlării proiectului vei avea nevoie să defineşti ce trebuie să fie
monitorizat şi controlat. Spre exemplu:
- costul sau evidenţa bugetului;
- desenele modificate de responsabili autorizaţi sau
respectarea bugetului;
- schimbările şi efectul lor asupra proiectului şi
organizaţiei;
- calitatea muncii;
- valabilitatea resurselor.
Va trebuie să defineşti cum trebuie să fie controlat proiectul. Spre exemplu, începe în munca ta scurtă:
 canale specifice de comunicare;
 tipurile şi frecvenţa întâlnirilor;
 durata şi prezentarea raporturilor oficiale;
 ce consimţăminte sunt necesare şi când.
Pasul 8 – Respectă anumite reguli de grup
Când echipa e formată, informează-i ce este aşteptat ca o normă a grupului. Iată câteva întrebări folosite ca reguli de bază
la care trebuie răspuns:
- cine semnează rapoartele – managerul proiectului,
managerul proiectului şi echipa, sau numai persoana sau persoanele care le scriu?
- cine frecventează ce fel de întâlniri?
- luarea deciziilor va fi un proces în consens, directiv
sau democratic?
- la cine trebuie să apeleze membrii echipei pentru a
rezolva un conflict personal – managerul proiectului sau persoana care îi controlează?
- cine face evaluarea personală a membrilor, cum şi
când e gata?
În prima fază trebuie verificat dacă aceste indicaţii se regăsesc în ghidul politicii proiectului, în caz contrar trebuie
identificate abaterile, care de cele mai multe ori sunt generate de specificitatea proiectului, care impun anumite nuanţări în
aplicarea metodologiei prezentate.

120