Sunteți pe pagina 1din 20

Teorii privind organizaţiile

A. - Teoriile clasice:
1.teoria managementului ştiinţific clasic,
2.birocraţia şi
3.teoria relaţiilor umane. Ele au fost rezultatul
acumulărilor din perioada revoluţiei industriale şi s-au
cristalizat la începutul secolului XX, primele două şi în
anii ’30 şi deceniile următoare teoria relaţiilor umane.
B.-Teorii moderne: apărute în a doua jumătate a
secolului trecut abordează organizaţia dintr-o
perspectivă mai complexă, holistă, tinând seama de
indivizi, grupuri, relaţii, cultură organizaţională, procese
organizaţionale, mediu organizaţional etc. Între ele cele
mai cunoscute sunt:
1. teoriile resurselor umane şi
2. teoriile contingenţei.[1[1]
1.Teoria managementului ştiinţific clasic
 Frederick Taylor (1856-1917), considerat părintele
mamangementului ştiinţific; publică „Principiile
managementului ştiinţific” în 1911; autorul era un
inginer american care trecuse prin toate etapele muncii în
ateliere industriale şi a fost preocupat de găsirea unor
modalităţi ştiinţifice de creştere a productivităţii muncii şi
realizarea progresului (vezi M Vlăsceanu, 1993, p.29-46;
M. Preda, 2006, p.30-40);
 Principiile managementului „ştiinţific” formulate în
celebra lucrare de Taylor sunt următoarele:
 A. Dezvoltarea ştiinţei
 B.Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a
muncitorilor
 C. Asocierea între ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific
şi instruit;
 D. Principiul diviziunii muncii
A. Dezvoltarea ştiinţei: acumularea tuturor cunoştinţelor
despre modalităţile eficiente de producţie; acest fapt se poate
realiza prin:
studiul mişcării
studiul timpului

studiul celei mai bune modalităţi („one best way”) de a realiza o

operaţie.
-autorul afirmă că nici o sarcină de muncă nu trebuie realizată intuitiv ci
într-un timp optim; astfel, muncitorul va primi mai mulţi bani sau dacă
nu-şi îndeplineşte sarcinile se va reflecta în salariu.
B. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a
muncitorilor:
selecţia în funcţie de calităţi fizice şi psihice necesare fiecărei activităţi
instruirea muncitorilor de către experţi (muncitorii cu cele mai bune

performanţe) astfel încât să ajungă “muncitori de mâna întâi” (M.


Vlăsceanu,1993,p.32).
C. Asocierea între ştiinţă şi muncitorul selectat
ştiinţific prin intermediul unor stimulente care să-l
facă pe acesta interesat de abordarea ştiinţifică a
muncii; “oferă un stimulent, ceva folositor...... ”: .
D. Principiul diviziunii muncii sau principiul
cooperării între muncitori şi conducere; această
cooperare ar elimina conflictele dintre părţi, nu ar
mai exista niciodată greve; managementul va
planifica şi repartizeza sarcini iar muncitorul le va
executa.
- Cele mai multe rezultate s-au observat în
domeniul tehnologiei şi aproape deloc în cel uman.
 Alţi autori care au avut contribuţii
importante la dezvoltarea managementului
ştiinţific clasic au fost şi Henry Gantt,
autorul celebrei diagrame Gantt pentru
planificarea activităţilor care se utilizează şi
în prezent, Harrington Emerson, Henry
Fayol.
Teoria managementului administrativ lansată de fr. Henry
Fayol:
- a dezvoltat 14 principii care stau la baza funcţiilor
fundamentale ale managerului, acelea de planificare,
organizare, conducere, coordonare şi control, funcţii
valabile şi în prezent.
Principiile de management/administrare publicate de
Fayol(1916):
1.Diviziunea muncii,
2.autoritate şi responsabilitate,
3.disciplina,
4. Unitatea de comandă şi de 5. direcţie (fiecare muncitor să
aibă un singur şef direct şi toţi cei care au de contribuit la o
operaţiune/acţiune comună să aibă acelaşi şef)
6. Interesul personal trebuie să se subordoneze celui general
7. Remunerarea corectă a personalului
8.Centralizarea sau descentralizarea; delegarea
autorităţii luării deciziilor către nivelurile inferioare
9. Lanţul scalar: descrierea comunicării pe verticală şi
orizontală;
10. Ordine: materială şi socială (“un loc pentru fiecare
şi fiecare pe ocul său”;
11. Echitate: angajaţii să fie trataţi cu amabilitate şi
imparţialitate;
12. Stabilitatea personalului (ca garanţie a eficienţei)
13. Încurajarea iniţiativei subordonaţilor
14. Spiritul de echipă sau unitatea personalului
(evitarea divizării acestuia) .
2.BIROCRAŢIA
Sociologul german Max Weber, unul dintre clasicii sociologiei, a descris trei
tipuri de organizaţii: - Orientată pe lider: charismatică,
- Org. Patriarhală: tradiţională şi
- Org. Birocratică: raţional-legală,
 Weber consideră că birocraţia poate produce cea mai eficientă formă de
organizare şi este forma ideală de organizare.
Specifică societăţii moderne;
Birocraţia este un tip de organizaţie formală, cu o structură specifică de
statusuri şi roluri în care puterea de a influenţa acţiunile altora creşte pe
măsura înaintării spre vârful ierarhiei oganizaţiei.
presupune decizii impersonale, bazate pe reguli scrise şi nu pe
subiectivitatea funcţionarului,
era considerată de Weber ca fiind eficientă; abuzurile ulterioare comise
sub umbrela unor organizaţii de tip birocratic, la adăpostul regulamentelor
au transformat denumirea într-una preponderent peiorativă în prezent.
ea continuă să fie considerată de unii o formă de organizare bună şi multe
dintre principiile ei se regăsesc în multe dintre formele de organizare
moderne.
3.Teoria relaţiilor umane
-cercetătorii americani George Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger în anii
’20 au organizat un experiment privind influenţa condiţiilor de muncă la uzinele
Hawthorne;
- ei au testat iniţial influenţa nivelului de iluminare a spaţiului de lucru pe două
grupuri: - gr. de control în care condiţiile erau menţinute neschimbate
- gr. test unde intensitatea luminii a fost modificată periodic, fiind
crescută în trei etape aproximativ de trei ori faţă de nivelul iniţial.
- Măsurând productivitatea muncii cercetătorii au constatat că ea creştea la
grupul experimental pe măsură ce creştea intensitatea luminii, aşa după cum s-
au şi aşteptat.
- Surpriza însă a constituit-o faptul că şi la grupul de control productivitatea a
crescut aproape în acelaşi ritm deşi intensitatea luminii rămăsese constantă
- s-a redus intensitatea luminii la grupul experimental, într-un proces invers
celui iniţial; productivitatea ambelor grupuri a continuat să crească până la
momentul în care pentru grupul experimental intensitatea luminii a ajuns atât de
jos încât era similară cu lumina lunii.
- cercetătării au inceput să experimenteze alte variabile precum frecvenţa şi
lungimea pauzelor, lungimea totală a săptămânii de lucru, introducerea unei
mese de prânz etc.
 După 6 ani de la începerea experimentului şi diverse modificări ale
variabilelor, cercetătării erau complet debusolaţi;
 s-a încercat o revenire la condiţiile iniţiale de lucru care fuseseră foarte
vitrege: 48 de ore de muncă pe săptămână fără masă de prânz;
 Rezultat: productivitatea muncii a rămas constantă, nu s-a redus aşa cum se
aşteptaseră cercetătării. (M. Vlăsceanu, 1993; M. Zlate, 2004, A DuBrin,
2005)
 o altă variabilă decât condiţiile de mediu contribuise la creşterea de
productivitate în toată această perioadă.
 Mayo şi Roetlisberger au realizat că era vorba de relaţiile umane care se
stabiliseră în cadrul grupului experimental şi între acestea şi cercetători.
Explicaţia dată: cele 5 tinere care au lucrat împreună pentru mai mult timp
au creat relaţii de prietenie, de colaborare între ele şi între ele şi manageri
sau între ele şi cercetători; au fost în centrul atenţiei, simţindu-se importante
şi fiind tratate corect ele au avut performanţe superioare; constanţa
grupului, dimensiunea lui au fost de asemenea elemente pozitive. (M.
Vlăsceanu, 1993; M. Zlate, 2004, A DuBrin, 2005)
 Experimentul Howtorne a fost dovada clară că relaţiile umane sunt cele
care sunt esenţiale pentru creşterea productivităţii iar creşterea de
productivitate, ca problemă umană, necesită o rezolvare umană... „Pentru ca
o problemă umană să ducă la o soluţie umană sunt necesare date umane
şi instrumente umane” (Roetlisberger,1980 apud M.Vlăsceanu,1993, p.44).
 prezenţa managerilor în preajma grupului experimental, deci
 B. TEORII MODERNE:
1. RESURSELE UMANE (ADAPTAREA LA NATURA UMANĂ)

- au fost mai mulţi cercetătări care au contribuit la dezvoltarea


acestei teorii, poate cel mai citat este Douglas McGregor
- în lucrarea sa « The human side of Enterprise » 1957, în
O.Hoffman, op.cit.) a ajuns la concluzia că există două seturi de
presupoziţii cu privire la natura umană.
- autorul defineşte două abordări principale cunoscute sub
denumirea Teoriilor « X şi Y ».
- Această teorie are la bază de fapt două filosofii sau
concepţii manageriale cu privire la comportamentul
oamenilor şi natura umană în general (M. Vlăsceanu, 1993);
- temeiurile pe care se bazează cele 2 presupoziţii sunt
prezentate în tabelul de mai jos.
TEORIA X TEORIA Y
În procesul muncii, angajatul este Pentru angajat efectuarea de eforturi fizice şi
1. indolent, predispus spre delasăre, intelectuale este percepută cu aceeaşi usurinţă
tinzând să muncească cât mai puţin ca şi pentru activităţile recreative, de distracţie şi
posibil. odihnă.
Angajatul nu are ambiţie, preferă să Angajaţii nu reacţionează numai la ameninţări şi
2. fie dirijat, evită asumarea control permanent, ci au şi capacitatea de a se
responsabilităţilor. automobiliza, autodirecţiona şi autocontrola.

Angajatul este egoist şi indiferent la Angajatul învaţă nu numai să accepte şi să


3. necesităţile organizaţiei de care exercite sarcini şi responsabilităţi, ci şi să
aparţine. acţioneze din proprie iniţiativă (motivaţii
intrinseci).
Prin natura sa, angajatul se opune Asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde
4. schimbărilor în cadrul organizaţiei din de motivaţiile pozitive, de recompensele
care face parte. asociate lor.
Angajatul trebuie să fie constrâns, Potenţialul intelectual al angajatului este
5. controlat, dirijat, ameninţat şi parţial utilizat în condiţiile firmelor moderne.
penalizat pentru a-l determina să
muncească pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei din care face
parte
 William Ouchi (1981, apud M. Vlăsceanu, 2003)a completat cele două
teorii cu o a treia, Teoria « Z », care reprezintă o combinare a acestora;
această teorie afirmă că angajatul, în condiţiile societăţii contemporane
se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor
încorporate de teoriile «X şi Y».
 autorul a încercat o identificare a valorilor dominante în cultura
americană şi în cea japoneză.
 De ex., muncitorul american îşi percepe slujba din perspectivă
individualistă pentru că în cultura SUA individualismul este preţuit:ei
încearcă să obţină avantaje maxime personale exploatând orice
oportunitate în interes personal; de aceea managerii americani tind să
adopte presupoziţiile teorii X;
 Rezultate: în companiile americane cerinţele locului de muncă sunt bine
precizate, evaluarea şi recompensare se fac în funcţie de performanţele
individuale;
 în opoziţie, muncitorii japonezi tind să aibă o orientare colectivistă
faţă de muncă, valoare specifică culturii japoneze; managerii japonezi
aşteaptă ca angajaţii să aibă un angajament profund, să fie dedicaţi
organizaţiei; oamenii reprezintă adevărata investiţie şi nu un rău necesar,
companiile mari garantând contracte de muncă pe perioade nelimitate,
acces la programe de instruire şi dezvoltare.
 Autorul a sugerat astfel combinarea unor caracteristici ale sistemelor de
management american cu cel japonez;
 2.TEORIILE CONTINGENŢEI (ADAPTĂRII
LA CONTEXT, INTERDEPENDENŢEI)
 Termenul de contingency (contingenţă) poate fi tradus şi prin „inter-
dependenţă” şi se referă la dependenţa unor elemente de altele, aici a
stilului de conducere de situaţie.
 Abordare teoretică ce consideră că nu există o modalitate perfectă, o
reţetă sigură pentru conducerea oamenilor într-o organizaţie.
 Ceea ce înt-un context funcţionează poate să se dovedească
„falimentar” în altul.
 Soluţia optimă de obţinere a performanţei trebuie adaptată deci la
Contextul organizaţiei,
 Grupul de lucru,
 Mediul extern organizaţiei.
 Teoria lui Fiedler a contingenţei stilurilor de conducere, consideră
stilul de conducere ca determinant al controlului situaţional şi al
performanţei.
 El consideră că managerii trebuie să-şi adapteze stilurile de conducere
la situaţie şi că pentru a fi eficienţi trebuie să-şi adapteze
comportamentul la situaţie, adică la membrii grupului şi la situaţie.
 O bună combinaţie (potrivire) între
 - membrii grupului (cu posibilităţile şi motivaţiile lor),
 - situaţie (sarcina de îndeplinit, determinările de
structură, de mediu) şi
 - leader (elementele de personalitate, experienţă şi
comportament)
 poate conduce la performanţă.
 Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt:
conducere bazată pe obiective şi
 conducere bazată pe relaţii, pe oameni.
 Fiedler a construit chiar un model în care în funcţie de
combinaţiile între a) relaţiile cu subordonaţii, b)tipul de
sarcină (repetitivă sau nu) şi c) nivelul de putere al
liderului (slab sau ridicat) rezultă 8 situaţii între care
pentru 4 accentul stilului de conducere al leaderului se
recomandă să cadă pe sarcină şi în celelalte 4 pe relaţiile
cu subordonaţii.
Modelul lui Fiedler (1964, 1967) cuprinde patru componente, prima
legată de dispoziţie şi celelalte trei de situaţie. Acestea vizează:
personalitatea liderului;
relaţiile dintre lider şi membrii grupului de muncă;
structura sarcinii;
puterea şi autoritatea investite în lider.
1. Personalitatea liderului- Fiedler a elaborat un instrument de evaluarea a
liderilor denumit “Scala celui mai puţin dorit colaborator” (Least
Preferred Co-woker- LPC - scale). Participanţilor li se cerea să se gândească
la toţi colegii cu care au lucrat vreodată şi să identifice o singură persană cu
care nu au putut să lucreze. În acest sens au fost folosite 18 scale bipolare care
vizau o serie de caracteristici, ca de exemplu: plăcut/neplăcut,
posomorât/vesel, prietenos/neprietenos etc.
 Scorurirle LPC ridicate indicau faptul că liderul se caracteriza printr-o
atitudine favorabilă faţă de cel mai puţin dorit colaborator sau, în termeni mai
expliciţi, un scor LPC scăzut indică un stil de conducere orientat spre
sarcini.
 Scorurile LPC scăzute indică o atitudine nefavorabilă sau, în termeni
mai expliciţi, un scor LPC ridicat indică un stil de conducere orientat spre
relaţii sociale.
 2. Relaţiile dintre lider şi membrii grupului de muncă: acestea pot varia de
la foarte bune la foarte slabe. Referitor la lider, acesta poate fi respectat şi
 3. Structura sarcinii - aici sunt incluse trei elemente:
 definirea sarcinii – în unele situaţii sarcinile sunt definite
clar în termenii obiectivelor de realizat, în timp ce în unele
cazuri sarcinile sunt mai puţin structurate;
 specificitatea soluţiei: dacă există mai multe soluţii la o
problemă sau mai multe modalităţi de rezolvare a sarcinii;
 verificabilitatea soluţiei: dacă decizia luată este corectă şi
cât este de accesibilă verificarea ei
 4. Puterea şi autoritatea investite în lider. Se pun o serie de
întrebări ca de exemplu, dacă liderul poate angaja sau concedia, dacă
liderul are autoritatea de a mări salariul sau statusul unui muncitor,
dacă liderul are sprijin pentru deciziile luate.

Figura 1: Cele opt categorii de control situaţional (după Fiedler, 1967)

+0,6
+0,5
+0,4
Corelaţii +0,3
între +0,2
LPC şi +0,1
performanţă 0
-0,1
-0,2
-0,3
0,4
+0,5
0,6 I II III IV V VI VII VIII
Relaţii lider- Bune Bune Bune Bune Rele Rele Rele Rele
membri
Structura Structurat Nestructurat Structurat Nestructurat
totală
Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică
liderului
 Prin urmare, există 8 variabile sau categorii de control
situaţional: în categoria I controlul situaţional atinge cea
mai înaltă valoare, in categoria VIII, cea mai scăzută
(vezi figura 1). Un scor LPC mic se regăseşte în
conducerea cea mai eficientă, unde controlul situaţional
este fie extrem de puternic, fie foarte scăzut: la nivelurile
intermediare ale controlului situaţional, un scor LPC înalt
produce eficienţă maximă.
 Modelul lui Fiedler încearcă să demonstreze de ce este
dificil din punct de vedere empiric să se arate că anumite
caracteristici de personalitate sau anumite pattern-uri
comportamentale explică o conducere eficientă.
 Cercetările au arătat faptul că o conducere eficientă
este rezultatul unor interacţiuni extrem de complexe între
personalitate, comportament şi factori situaţionali.