Sunteți pe pagina 1din 10

LEADERSHIP ŞI PERFORMANŢĂ

1. LEADERSHIP – CONCEPTE, DEFINIŢII, ABORDĂRI

În ciuda bibliografiei largi scrise pe acest subiect, este extrem de dificil de a da o


definiţie precisă şi larg agreată pentru leadership. De asemenea, nu putem spune că
există un model sau un stil de leadership care să fie coonsiderat cel mai bun. Şi dacă
specialiştii cei mai mari în domeniu nu au ajuns încă la un consens în privinţa naturii
sau a caracteristicilor esenţiale ale leadership-ului, cum putem noi fi siguri asupra a
ceea ce face un leader eficace? Şi totuşi.........

• Leadership-ul poate fi interpretat în termeni simpli:


• “a face pe alţii să te urmeze”
• “a determina oamenii să facă lucrurile de bună voie”
• “utilizarea autorităţii în procesul de luare a deciziilor”

• Leadership-ul poate fi exercitat:


• ca un atribut al poziţiei, sau
• ca urmare a cunoştinţelor personale sau înţelepciunii.

• Leadership-ul poate fi văzut ca:


• o funcţie a personalităţii, sau
• o categorie comportamentală.

• Leadership-ul poate fi atribuit sau definit pentru orice persoană, în termeni de abilităţi de a
obţine de la alţii o performanţă eficace.

• Leadership-ul poate fi definit, în general, ca fiind relaţia prin care o persoană


influenţează comportamentul sau acţiunile altor persoane. Aceasta înseamnă că
procesul de leadership nu poate fi separat de activităţile grupurilor şi echipelor (Laurie J.
Mullins).

• Leadership-ul este legat de procesul de motivare, de comportamente interpersonale şi de


procesul de comunicare. Un bun leadership implică de asemenea un proces eficace de
delegare de autoritate.

• Leadership-ul este un proces dinamic. Relaţia leader - follower este reciprocă, iar un
leadership eficace este un proces cu dublu sens care influenţează performanţa atât
individuală cât şi organizaţională.
“Leadership-ul are o importanţă vitală la toate nivelele unei companii, de la nivelul
managerilor executivi până la nivelul locurilor de muncă din secţii. Leadership-ul
este abilitatea morală şi intelectuală de a vizualiza şi de a munci pentru ceea ce este
cel mai bine pentru companie şi pentru angajaţii acesteia... Cel mai important lucru
pe care îl face un leader este crearea unui spirit de chipă în jurul său şi în apropierea
sa... Pentru a fi eficace, leadership-ul trebuie să fie văzut şi cel mai bine se vede
atunci când funcţionează...”
• Leadership-ul este procesul de motivare a altor persoane pentru a acţiona în anumite
moduri în vederea atingerii unor obiective specifice.

Motivarea altor persoane poate fi realizată prin diferite mijloace care definesc stilurile de
leadership, iar modul în care o persoană exercită leadership-ul poate fi identificat ca fiind o
serie de acţiuni direcţionate către un anumit obiectiv.
Accentul se pune pe acţiune deoarece, deşi leader-ii îşi pot exercita influenţa prin discursuri
inspirate, în final ei sunt judecaţi după ceea ce fac.

• Cuvântul leader derivă din cuvântul “lead” care înseamnă a conduce, a construi un drum,
un traseu, un profil, un tipar şi care subliniază importanţa ghidului într-o călătorie (de orice
fel ar fi aceasta).

Atât cuvântul leader cât şi rolul leader-ului înseană în esenţă a privi înainte, indentificând
căile viitoare şi conducând pe ceilalţi către atingerea obicetivelor stabilite. Ceea ce înseamnă
că leader-ii au nevoie de cei care să-i urmeze - adepţii (followers) şi trebuie să aibă obiective
comune cu aceştia.
Cei care-i urmează pe leader-i renunţă, cel puţin temporar, la ideile lor asupra direcţiei în care
ar trebui să meargă în favoarea ideilor leader-ului. Ei adoptă ideile şi preferinţele leader-ului
în schimbul recompenselor pe care se aşteaptă să le primească în urma rezultatelor obţinute.
Rolul leader-ului este de a-i convinge că merită să facă acest schimb; cu cât convingerea este
mai mare, cu atât va fi mai mare şi motivaţia şi cu atât va fi mai mare probabilitatea de atinge
obiectivele comune stabilite.

• Leadership-ul este legat deci în mod esenţial de ceilalţi, care prin gradul (măsura) în care
acceptă să fie direcţionaţi definesc de fapt statutul leader-ului.

• Leadership-ul implică autoritate şi responsabilitate, în termeni de a decide drumul de urmat


şi de a fi responsabil pentru succesul sau eşecul realizat în atingerea obiectivelor.

• Deşi leadership-ul este văzut adesea ca fiind ceva excepţional, el poate apare în tot felul de
situaţii în care indivizii “iau conducerea” (au iniţiativa) şi decid ceea ce va fi făcut.
Oamenii pot demonstra “calităţi de leadership” într-o varietate de circumstanţe. Aceste
calităţi pot fi văzute de obicei în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora
în aşa fel încât să determine acţiuni.

• De asemenea, se vorbeşte de multe ori de “leader-i înnăscuţi”, ca şi cum leadership-ul ar fi


ceva care se moşteneşte. Pe de altă parte, de multe ori leadership-ul este văzut ca un proces
care poate fi analizat, putând fi identificate o serie de acţiuni, şi care apoi poate fi învăţat,
cel puţin într-o anumită măsură.

John Adair, în “Great Leaders” spune:

“.....The common sense conclusion of this book is that leadership potential can be
developed, but it does have to be there in the first place.”
“Great leadership comes in many different forms. from the steady determination and
emotional appeal of Winston Churchil to the gentler consensual style of Stanley
Baldwin. Both have strong leadership, but they were leaders for different times and
different circumstances. The British people needed a Churchill in War Years, but
looked elsewhere when peace returned. ..... great leaders both lead and reflect the age
in which they live.
It’s the same in business. at one end of the scale is the colorful visionary with
little taste for detail. At the other, the brilliant accountant, head full of figures, always
looking at the costs and the fine point. Both have their place and their time.
But in my mind, there are two qualifications above all which I consider to be
vital to good leadership. First, good leaders have the courage of their principles and
clear, long-term objectives and goals. Second, good leaders never forget the people
who work for them. The difference between passive obedience and active loyalty can
make the difference between success and failure. From manager to messenger - they
are all individuals with their own hopes, their own self-esteem and their own interest.
A good leader remembers that and behaves accordingly.”

John Major, 1993

“... more leaders have been made by accidental circumstances or will than have been
made by all leadership courses put together.

Leadership is not by itself good or desirable. Leadership is a means. Leadership to


what end is the crucial question. History knows no more charismatic leaders than this
century’s triad of Stalin, Hitler, and Mao - the misleaders who inflicted as much evil
and suffering on humanity as have ever been recorded.”

Peter Druker 1992

• Leadership-ul este cheia succesului în afaceri. Conceptul de leadership însă continuă să


evolueze odată cu nevoile de schimbare ale organizaţiilor.

• Din multitudinea de idei şi lucrări despre leadership, se evidenţiază trei cuvinte cheie:
oameni, influenţă şi obiective. Leadership-ul apare printre oameni, implică utilizarea
influenţei şi este folosit pentru atingerea unor obiective. Influenţă înseamnă că relaţiile
dintre oameni nu sunt pasive şi, mai mult decât atât, influenţa este destinată atingerii unui
obiectiv.

• Leadership - abilitatea de a influenţa oamenii în direcţia atingerii unui obiectiv.

• Leadership-ul este reciproc, el manifestându-se printre oameni; este dinamic şi implică


folosirea puterii.
Leadership
• poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare si antrenare a indivizilor astfel
încât aceştia sa contribuie cu ce este mai bun in realizarea obiectivelor dorite. Indivizii
care sunt capabili sa îndeplinească cele trei activitati se numesc leaderi.
• joaca rolul principal in managementul de vârf al organizaţiei

Gary Johns susţine ca ,,leadership-ul reprezintă influenta pe care anumiţi indivizi o


exercita asupra atingerii obiectivelor altora, intr-un context organizational”.

Creatorul unei firme este si un leader pentru ca el porneşte afacerea cu o echipa formata din
indivizi care-i preţuiesc talentele de antrenare si coordonare si cred ca-si vor atinge
obiectivele urmărindu-l. De aceea se poate spune ca un leader poate deveni un manager bun,
in timp ce un manager bun nu poate fi întotdeauna un leader bun.

Intr-un studiu întocmit asupra calitatilor de leader, J.Adair arata ca ,,leadership-ul implica o
orientare, o direcţie”. De asemenea, el justifica etimologic diferenţa dintre leading ( a
conduce, a comanda ) si managing ( a gira, a gestiona ). Adair susţine ca ,,leading semnifica
ruta, cale si lasă sa se inteleaga ca se ştie care va fi următoarea etapa; managing
presupune ideea de control financiar si de administrare. Leaderii nu sunt neapărat
competenţi sa administreze sau sa gireze resurse”. John Kotter, de la Harvard Business
School, considera ca leadership-ul ,,desemnează un proces de orientare a unui grup ( sau
grupuri ) de persoane prin mijloace in principal necoercitive”.

Frecvent se utilizează si noţiunea de ,,leadership eficace” sau un ,,bun leadership” care


înseamnă a orienta oamenii intr-o direcţie care corespunde intr-adevăr cu interesul lor pe
termen lung. Aceasta înseamnă sa nu se risipească forţele si resursele de care dispune grupul,
sa nu se exploateze partea negativa a naturii umane. Din aceasta cauza nu orice leadership
este si eficace.

In literatura de specialitate se remarca trei abordări ale problematicii leadership-ului, si


anume: abordarea prin prisma trasaturilor caracteristice ale leaderilor, abordarea prin
prisma comportamentului leaderilor si abordarea contextuala. Primele eforturi făcute de
cercetători pentru a intelege leadership-ul s-au încadrat in abordarea trasaturilor caracteristice
leaderilor. Inca mai exista părerea ca leaderii se nasc si nu se formează. Intre trasaturile ce
caracterizează leaderii in general au fost subliniate si: încrederea in sine, faptul ca sunt
extravertiţi, atrag atenţia persoanelor din jur, etc. Atunci când se analizează aceste trasaturi
ale leaderilor trebuie sa se ia in considerare si multe elemente de natura culturala.

• Trăsăturile sunt acele caracteristici personale ale unui leader cum ar fi inteligenţa,
valorile şi prestanţa.

Caracteristici personale ale unui leader


• Caracteristici fizice: activitatea, energia
• Background-ul social: mobilitate
• Inteligenţă şi abilitate: fermitatea judecăţii, cunoştinţe, fluenţa în vorbire
• Personalitate: Alertness, originalitate, creativitate, integritate personală, conduită
etică, încredere în sine
• Caracteristici legate de muncă: dorinţa de realizare, de a excela; asumarea
responsabilităţii; responsabilitate în atingerea obiectivelor; orientare către sarcini
• Caracteristici sociale: abilitatea de a promova cooperarea; capacitatea de a coopera;
popularitate, prestigiu; sociabil, abilităţi interpersopnale; participare socială; tact,
diplomaţie.

• Primele cercetări în domeniu au pus accentul pe identificarea acelor trăsături care au


definit în “trecut” măreţia. Ideea era de a afla care au fost acele caracteristici personale
definitorii ale “marilor oameni”, pentru a putea selecta leader care dau dovada unor astfel
de caracteristici şi pentru a-i putea ajuta să şi le dezvolte.

• S-a conturat astfel o primă distincţie între leader-ul autocrat şi leader-ul democrat.
• Leader autocrat – un leader care tinde să centralizeze autoritatea şi se bazează pe puterea
de legitimitate, de recompensare şi de constrângere pentru a conduce subordonaţii.
• Leader democrat – un leader care promovează delegarea de autoritate, încurajează
participarea şi se bazează pe puterea profesională şi de model în conducerea
subordonaţilor.

• Abordarea contextuala - un leadership eficace este influenţat de următoarele variabile:


ƒ Personalitatea leaderilor, experienţa trecuta si perspectivele acestora;
ƒ Perspectivele si comportamentul superiorilor, conducătorii căutând in general sa se
modeleze după superiorii lor;
ƒ Sarcinile solicitate si pe care leaderul urmează sa le îndeplinească;
ƒ Perspectivele si comportamentul omologilor lor din cadrul organizaţiei si din
afara;
ƒ Caracteristicile, perspectivele si comportamentul subordonaţilor;
ƒ Cultura organizaţiei.

2. STILURI DE LEADERSHIP

Ronald Lippit, Kurt Lewin si Ralph K. White au încercat sa explice influenta leaderului
asupra grupului prin stilul acestuia. In acest sens s-au conturat trei stiluri de leadership,
diferenţa fiind data de modul in care se iau deciziile:
• stilului autocrat - leaderul ia el insusi toate deciziile in legătura cu grupul
• stilul laissez-faire - accepta ca toate deciziile sa fie luate de indivizii insisi
• stilul democratic - încurajează grupul in luarea deciziilor.

Nu se poate face o apreciere decisiva asupra eficacitatii absolute a unuia dintre stiluri, dar se
apreciază ca executanţii agreează cel mai mult stilul democratic.

Rensis Likert a identificat mai multe stiluri de leadership legate de activitatea de


management, si anume:
=> Stilul autoritar. Managerii din aceasta categorie au putina încredere in
subordonaţi, folosesc mai puţin recompensele si se bazează mai mult pe amenintari si
pe intimidare, limitând luarea deciziilor la vârful ierarhiei.
=> Stilul autoritar-benevol. Managerii din aceasta categorie au putina încredere in
subordonaţi, folosesc recompensele pentru a-i motiva, dar nu renunţa la pedepse.
Primesc idei de la subordonaţi, intr-o anumita măsura deleagă autoritatea fara sa
renunţe insa la controlul strâns asupra activitatii manageriale.
=> Stilul consultativ. Acest sistem de conducere se bazează pe o mare încredere in
subordonaţi. Adepţii acestui stil duc o politica constructiva in relaţiile cu subordonaţii,
folosind ideile si opiniile acestora. Accepta ca unele decizii, de mai mica semnificaţie,
sa fie luate la nivelele inferioare.
=> Stilul participativ. Acest stil de leadership se caracterizează, după Likert, printr-o
încredere totala in capacitatea si bunele intenţii ale subordonaţilor, favorizând in mod
deosebit luarea deciziilor la toate nivelele in cadrul organizaţiei. Având cel mai larg
caracter demografic, s-a dovedit a fi si cel mai eficient.

Obiectivele leaderului si calitatile lui

Intr-o lucrare referitoare la un model de leadership, F. Fiedler arata ca leaderul are rolul de a
intretine o atmosfera care sa permită grupului realizarea muncii intr-un climat de creativitate.
Preocuparea leaderului in grupul mic cade, îndeosebi, pe relaţii interumane, pe intretinerea
acestora in vederea obţinerii unei comunicări si colaborări efective. Intr-o firma mare, unde
exista toate nivelurile ierarhice, cu cat coboram spre baza piramidei, cu atât interacţiunea
dintre oameni devine mai prezenta in viata grupului. De aceea, la nivelurile inferioare este
nevoie ca managerii sa fie aleşi dintre indivizii cu calitati de leader evidente.
Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, leaderul are de atins trei obiective:
=> de a obţine angajarea si cooperarea întregii echipe de munca;
=> de a motiva grupul in vederea atingerii obiectivelor firmei;
=> de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele si energiile echipei.

Leaderul este preocupat sa-i pună pe oameni sa facă ceea ce doreşte el, prin castigarea
încrederii si cooperării fara sa subestimeze aportul unui angajat. El trebuie sa creeze un moral
sănătos pentru echipa sa, moral ce va creste pe măsura ce oamenii se inteleg bine si realizările
sunt bune. Acest lucru nu înseamnă ca angajaţii trebuie sa se simtă confortabil, pentru ca de
multe ori se face treaba mai buna sub presiune decât daca sunt lasati prea liberi, dar sa simtă
satisfacţia datorita atingerii împreuna a unui succes.

In general, se spune ca ,,Leaderii sunt nascuti, nu se pot pregăti”. Leaderii buni au talente
înnăscute care au fost atent cultivate si înnobilate prin educaţie, experienţa şcolara si
universitara sau cea din armata. Harul, simţul naturii umane, ca si modalitatile de manipulare
a oamenilor, combinate cu pricepere, formează ceea ce se numeşte un leader natural.
Calitatile lui pot ieşi in evidenta in anumite situaţii sau grupuri. Leaderii eficienţi pornesc cu
talentele lor, pe care le modelează si le întregesc, invatand din succes si din insucces, din
experienţa lor si a altora.

Pana in prezent s-au conturat peste 250 de definiţii despre leaderi, insa nici una nu constituie
definiţia completa a leaderului de succes. Nici nu se poate spune ca exista un şablon al
leaderului de succes. Fiecare succes are leaderul potrivit, pentru organizaţia potrivita la
momentul ales. Expertul britanic in leadership, John Adair, atribuie următoarele calitati unui
şef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie,
dorinţa de a munci, abilitate de a fi analitic, capacitatea de a-i intelege pe ceilalţi, abilitatea de
a sesiza oportunitatile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice
schimbare, dorinţa de a-si asuma riscul. Ceea ce pare cu adevărat dificil este de a găsi o
definire general valabila pentru aceste calitati. O alta problema este aceea ca respectivele
calitati trebuie utilizate in diferite circumstanţe si exploatate judicios.
Succesul activitatii leaderului depinde de calitatile potrivite avute la momentul potrivit. Dar
se pune problema asupra factorilor care influenteaza si dezvolta aceste calitati. Un studiu
efectuat in Anglia pe un număr reprezentativ de manageri a evidenţiat următoarea lista de
factori ca având influenta asupra succesului:
=> abilitatea de a lucra cu alţi oameni(78%);
=> asumarea responsabilitatii pentru lucrările importante(75%);
=> nevoia de a obţine rezultate(75%);
=> experienţa de lider la începutul carierei(74%);
=> abilitatea de a negocia si de a duce tratative(66%);
=> dorinţa de a prelua riscuri(63%);
=> aptitudinea de a avea mai multe idei decât colegii de grup(62%);
=> abilitatea de a modifica stilul in funcţie de ocazie(58%);

Abilitatile care fac un leader eficient sunt următoarele:

=> Împuternicirea înseamnă impartirea influentei si controlului cu cei care îl urmează pe


leader. Făcând astfel, leaderul implica membrii echipei in atingerea scopurilor organizaţiei,
oferindu-le şansa participării si autocontrolul. Împuternicirea satisface nevoia de apartenenţa,
stima si apreciere a potenţialului. Când angajaţii au sentimente pozitive legate de munca lor,
munca devine stimulatoare si interesanta, iar leaderul isi realizează obiectivele.

=> Intuiţia. Abilitatile de a evalua o situaţie, de a anticipa schimbările, de a asuma riscuri si


de a ,,clădi” încredere sunt dimensiuni ale intuiţiei. Liderii buni au un intuitiv simt al
schimbărilor care ar putea avea loc. Ei isi modifica rapid sistemul de servire, găsesc avantaje
competitive noi si exploatează punctele tari ale companiei.

=> Autointelegerea este abilitatea liderului de a recunoaşte punctele proprii tari si pe cele
Slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri
(Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric ) au ca prioritate crearea de
oportunitati competiţionale pentru tinerii manageri. Aceste oportunitati oferă angajaţilor şansa
de a dezvolta abilitaţi de buni lideri. ,,Liderii se dezvolta in competiţie”, arata James Burke,
preşedinte al Johnson&Johnson. La General Electric, evaluarea performantelor determina
feedback-ul in domenii ca delegarea autoritatii si stabilirea clara a prioritatilor.

=> Viziunea este o abilitate de a imagina o situaţie diferita si buna, ca si modalitatile de a o


realiza. A avea viziune nu înseamnă neapărat a imagina ceva nou,original.Viziunea este
deseori evidenta in strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori.

=> Congruenta valorilor este abilitatea de a intelege principiile după care se ghidează firma
si
valorile angajaţilor si de a le combina. Intr-un studiu efectuat de C.J.Cocs si G.L.Cooper pe
45
de presedinti ai unor companii britanice cu peste 100 de angajaţi, s-au remarcat câteva
caracteristici de leader: realizare si ambiţie; abilitatea de a invata de la adversar; dedicare
totala; abilitaţi analitice si de rezolvare a problemelor; implicarea angajaţilor si un nivel
ridicat
al inovării.
Despre tipurile de leaderi s-au scris foarte multe teorii ( Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair ), multe ramanand de referinţa in literatura manageriala. Cei
mai mulţi leaderi sunt o combinaţie de tipologii, iar mixul depinde de modul de acţiune si de
condiţiile in care actioneaza.

Ce asteapta angajaţii de la leaderii lor ?

Angajaţii doresc sa simtă ca ei sunt conduşi pe direcţia corecta, sa li se spună către ce se


îndreaptă si de ce. Ei au nevoie sa ştie unde se afla, ce urmează sa se întâmple si cum vor fi
afectaţi. Ei vor sa simtă ca fac ceea ce trebuie. Cercetările despre cum percep angajaţii
leaderul, făcute de Krech si Crutchfield, au indicat patru cerinţe ale leaderului de succes:

a) Leaderul sa fie perceput ca fiind ,,unul de-ai noştri”; multe caracteristici fiind
asemănătoare cu cele ale grupului din care face parte, leaderul nu trebuie sa lase impresia unei
persoane din afara.
b) Leaderul sa fie perceput ca fiind ,,al nostru”; el trebuie sa respecte normele si valorile
esenţiale pentru grup. El poate influenta valorile prin talentele sale vizionare, dar poate si sa
se discrediteze daca merge prea departe.
c) Leaderul sa fie perceput ca fiind ,,cel mai bun dintre noi”; el trebuie sa demonstreze ca
este expert in meseria sa, antrenând grupul sa muncească împreuna. El nu trebuie sa aibă in
mod necesar mai multa experienţa decât ceilalţi, dar trebuie sa demonstreze ca opinia sa,
pregătirea sa pot da rezultate bune.
d) Leaderul are menirea sa împlinească asteptarile angajaţilor; el va putea mai curând sa
castige respect si cooperare daca comportamentele lui vin in întâmpinarea dorinţelor
angajaţilor. Totuşi, nu se poate defini un lider in funcţie de cine este sau cum gândesc
angajaţii despre el. El trebuie apreciat si după ceea ce face, după rolurile lui si după tipul de
autoritate exercitat.

Lista lui Dixon enumera unele greşeli care pot apare in activitatea leaderului:
• risipa serioasa a resurselor umane
• conservatorism exagerat si păstrarea tradiţiei perimate
• tendinţa de a ignora sau refuza informaţia care ar putea aplana un conflict
• indecizia si tendinţa de a abdica de la rolul de decident
• persistenta de a desfasura munci inutile
• insuficienta exploatare a unei situaţii castigate si tendinţa de a ,,forţa norocul”
• credinţa in munca fizica si nu in cea inteligenta
insuficienta recompensare a muncii
• insuficienta utilizare a surprizei si prea mult a decepţiei
• găsirea cu orice preţ a unui ţap ispasitor
• suprimarea informării, văzuta ca un pericol pentru moral si securitate
• încrederea in forţele mistice.

Cea mai mare capcana rezervata leaderilor este simplismul. Activitatea de antrenare si
coordonare este un proces complex, pentru ca se lucrează cu oameni si situaţii diferite. Astfel,
leaderul are de jucat mai multe roluri principale si secundare. Rolurile principale pot fi
următoarele: vizionar, executiv, planificator, politician, expert, observator, distribuitor de
recompense si pedepse. Rolurile secundare sunt următoarele: model comportamental, simbol,
,,ţap ispasitor”.
3. LEADERSHIP VS. MANAGEMENT

Managementul şi leadership-ul sunt ambele importante pentru organizaţii.


Deoarece puterea managerială derivă din structura organizaţiei, ea promovează stabilitate,
ordine şi rezolvarea problemelor, în cadrul acelei structuri.
Pe de altă parte, puterea leadership-ului derivă din surse personale, care nu ţin de
organizaţie, cum ar fi interese, obiective şi valori personale. Leadership-ul promovează
viziunea, creativitatea şi schimbarea.

LEADER MANAGER

SOUL MIND

visionary rational
passionat consulting
creative persistent
flexible problem-solving
inspiring tough-minded
innovative analytical
courageous structured
imaginativ deliberate
experimental authoritative
initiates change stabilizing
personal power position power

Una din diferenţele majore dintre leader şi manager este dată de sursa puterii acestora şi de
gradul de acceptare şi supunere pe care aceasta o generează în rândul “adepţilor”.

• Puterea – potenţiala abilitate de a influenţa comportamentele altora. Puterea reprezintă


resursa cu care un leader efectuează schimbările în comportamentele angajaţilor.

• În cadrul organizaţiilor se disting cinci tipuri de surse de putere: legitimitatea,


recompensarea, constrângerea, experienţa profesională şi modelul. Unele din sursele de
putere derivă din poziţia persoanei în cadrul organizaţiei, în timp ce altele se bazează pe
unele trăsături personale.

• Puterea de poziţie

• Puterea de legitimitate – se bazează pe percepţia subordonatului că leader-ul are


un drept de a-şi exercita influenţa datorită rolului sau poziţiei leader-ului în
organizaţie. Se bazează pe autoritatea formală, ca de exemplu cea a managerilor
sau supervisor-ilor dintr-o organizaţie cu structură ierarhică. Subordonaţii acceptă
acestă sursă de putere ca fiind legitimă şi se supun acesteia.

• Puterea de recompensare – se bazează pe percepţia subordonatului că leader-ul


are abilitatea şi resursele de a obţine recompense pentru cei care se supun
directivelor (plată, promovare, recunoaştere, responsabilităţi mai mari, garantarea
unor privilegii, etc.)
• Puterea de constrângere – se bazează pe teama şi percepţia subordonatului că
leader-ul are abilitatea de a pedepsi sau de a produce rezultate negative pentru cei
care nu se supun directivelor (retragerea unor creşteri salariale, a unor promovări
sau privilegii; alocarea unor îndatoriri sau responsabilităţi nedorite; etc.). Este de
fapt, opusul puterii de recompensare.

• Puterea personală

• Puterea profesională – se bazează pe percepţia subordonatului că

leader-ul este o persoană competentă, care are cunoştinţe speciale şi o experienţă


deosebită într-un anumit domeniu. Puterea profesională se bazează pe credibilitate şi
pe evidenţe clare ale cunoştinţelor sau experienţei. Acest tip de putere este de obicei
limitat la domenii înguste, foarte bine definite. Ca urmare, într-o organizaţie ea apare
mai ales la nivelele de mijloc şi inferioare, dar poate apare şi la nivel de top
management (ex. Bill Gates).

• Puterea de model – se bazează pe identificarea subordonatului cu


leader-ul. Leader-ul îşi exercită influenţa datorită atractivităţii percepute, datorită unor
trăsături personale, reputaţiei sau a ceea ce numim “charisma”. De exemplu, un
manager poate să nu fie într-o poziţie care să-i permită recompensarea sau pedepsirea
unor angajaţi, dar să exercite totuşi o putere asupra subordonaţilor prin respectul sau
stima pe care o impune.

Observaţii:

• Toate aceste surse de putere se bazează pe modul în care subordonatul percepe


influenţa leader-ului, indiferent dacă aceasta este reală sau nu. De exemplu, dacă un
leader are abilitatea de a controla recompensele sau pedepsele dar subordonaţii nu
cred acest lucru atunci, de fapt, el nu are nici o putere. ~n mod analog, dacă
subordonaţii dintr-un anumit departament cred că un manager dintr-un alt
departament de pe aceeaşi linie are o autoritate executivă asupra lor, chiar dacă
respectivul manager nu are o astfel de autoritate, atunci apare o putere de
legitimitate percepută.
• Cele cinci surse de putere sunt interdependente, iar utilizarea unui tip de putere (de
constrângere, de exemplu) poate influenţa abilitatea de a utiliza un alt tip de putere
(de model, de exemplu).
• O aceeaşi persoană poate exercita diferite tipuri de putere, în circumstanţe şi la
momente de timp diferite.

“You have to look at leadership through the eyes of the followers and you have to live
the message. What I have learned is that people become motivated when you guide
them to the source of their own power and when you make heroes out of employees
who personify what you want to see in the organization.”
Anita RODDICK (The Body Shop)