Curs management semestrul I

Curs management 13/10/2020

Componete principale
Componente specifice
Prima componentă- alegerea și analiza de informații privind interacțiunea
dintre mediul extern și org. Firmă.
2 componentă- constă în asistență pentru administrarea activități
ansamblului firmei.

Componenta transversală- se intitulează “ identificarea rolurilor și

responsabilităților.” Într-o echipă plurispecializată și aplicarea de tehnici de
relașionare și muncă efecientă în cadrul echipelor.
Obiectivele desciplinei ce reiese din grila componentelor specifice
acumulate:
Obiective generale a disciplinei:
 Dobândirea cunoașterii de către studenți a valorilor de bază care
reglează procesul previzional organizatoric, decisional de gestiuni și
control în cadrul unui sistem perfect integrat.
 Dezvoltarea și consolidarea interesului studiului asupra cercetării
științifice și creșterii efecienței și tehnicilor specifice
managementului.
 Explorarea capacităților și abilităților studiului pentru viitoarea
funcției de management în cadrul îndepliniri asumări a
responsibilităților.
 Selectarea și studiului cu aptitudini în perspectiva organizării
cursului destinat continuării studiilor sub forma masterului în
domeniu etc.

Obiective specifice
 Parcurgerea programului de studiu de licență asigură definirea și
descrierea principalelor tipuri de metode tehnici și instrumente non-
reale, specifice de management folosite în afaceri.
 Cursanții vor fi capabili să analizeze și să interpreteze correct
organizarea și conducerea firmei, precum și posibilitățile de formare
ale procesului cognitive.

1
  Reasemnarea printre componentele specifice asigurări de programul
de studiu, se numără acuratețea în gândire, cultivarea spiritului de
ordine și desciplină, concretizarea și particularizarea a cee ace este
abstract și cee ace este general

Bibliografie obligatorie
1. Balotă M. și alții -Management general ( ediția a 5-a revizuită,
editura Prouniversitară 2020)
2. Năstase G.-> Managementul afacerilor (editura prouniversitară
2018)
3. Nica Panaete- Managementul ce reglează concepte și practici
(editura universara Alexandru Ioan Cuza,Iași 2018)
4. Niculescu Ovidiu – Mnagementul organizației ( edit. Ee-
București 2007)
5. Turcu Ovidiu – Mnagement (edit. Alana Maiter-Băcău 2005)
6. Velbocu Yo- Mnagementul organizației în 360 ob., întrebări și
răspunsuri comentale (edit. Univer. 2019)

Bibliografia minimală
Criteriile de evaluare curs și seminar

Curs management 21/10/2020

Organizarea procesuală și structurală a firmei

Organizarea procesuală - prin organizare se înțelege descompunerea

unui obiect în analiza acestora cu scopul recompunerilor sub efect de sinteză .
Departe de a fi un singur conglomerat, sistemul este un ansamblu organizat
de elemente, materiale sau nu, care depind reciproc unele de altele putând fi
recompuse și transformate prin procedee operaționale diferite:
1) Integritatea
2) Autocorectarea (autostabilizare și homeostază) nu sunt decât primii
pași în abordarea celorlalte doua trăsături proprii sistemelor care sunt
organizarea și ierarhizarea.
Prin proprietatea de ierarhizare înțelegem capacitatea unui sistem de a fi în
același timp prin părțile sale și subsistem în componența altor sisteme.

2
 Ideea de sistem nu este noua, gândirea filozofică și științifică modernă a
adus un important fond de cunoaștere pentru a parcurge drumul de la sistem la
structură. Intenția teoriei generale a sistemelor este de a formula principii
valabile pentru sisteme în general independent de natura elementelor lor
componente. Principala consecință o constituie introducerea unei noi viziuni
științifice denumită în continuare sistemică grație virtuților metodologice ale
triadei conceptuale, sistemul ,structura ,funcție în cercetarea entităților
organizate.
Teoria generală a sistemelor marchează astfel o schimbare radicală fată de
vechea paragnimă a viziunii atomiste a științei clasice. Aceasta consideră că
orice totalitate poate fi descompusă în elemente componente pe rând ca prin
simpla lor reunire teoretică sau experimentală ar putea reconstrui și face
inteligibilă totalitatea de la care sa plecat. În aplicarea unui astfel de procedeu
analitic care a adus gloria unui galilei sau decart, depinde de doua condiții pe
care nu le mai întalnim în cadrul sistemului format din complexități organizate
cu multe variabile de interacțiune.
1. Interacțiunile între elemente sa fie destul de slabe sau inexistente pentru a
fi neglijate;
2. Relații care descriu comportamentul parților componentă ale unui întreg să
fie liniare astfel încât ecuații care descriu comportamentul părților să aibă
aceeași formă generală, iar procese parțiale să poată fi însumate pentru a
obține procesul total, ori aceste condiții nu mai sunt îndeplinite de ceea ce
desemnăm prin comportamentul de sistem .
Se știe astăzi ca un sistem devine absolut neinteligibil dacă i se studiază
izolat părțile deoarece el are definite izolat părțile și cu proprietăți noi. Aceste
proprietăți noi trebuie să fie distincte de cele ale componentelor și nederivabile
din însumarea lor.
Sistemele fiind structurate nu se poate porni în explicarea lor nici de la
întreg spre parte ca în teoriile (organiciste) nici de la parte spre întreg ca în
concepțiile atomiste ci numai de la constelația de raporturi ce le caracterizează.
De aici apare necesitatea studierii structurii pentru a înțelege sistemul ca atare.
Conceptul modern de structură sa constituit inițial în matematica ,începând
cu surprinderea structurii grupurilor de către Galua și ajungând la idei
inovatoare propuse de Nicolas Burbaki.
Revenind la sistemele economice conturate prin intermediul firmelor ca
structuri elementare , organizarea acestora constă în descompunerea în elemente
componente , analiza acestora în scopul recompunerii lor după anumite criterii

3
tehnice, economice și de personal în vederea realizării în condiții de eficiență
sporită a obiectivelor stabilite. Un rol important în organizarea unei firme îl dă
organizarea procesuală compuse din procese de muncă fizică și intelectuală ce
se desfășoară în cadrul acesteia.
Deci, organizarea procesuala va descompune procesele de munca fizică și
intelectuală în elemente componente, operații, timpi, mișcări, analiza acestora
cu scopul recompunerilor în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora
participă ,de omogenitatea , de nivelul și natura pregătirii personalului precum
și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite.
Între componentele organizării firmei există strânse legături organice iar
acestea în ansamblu constituie mijlocul de realizare a obiectivelor. Important
pentru organizare este de a dispune de descrieri logice adegvate și sintetizate
privitoare la obiective iar prin intermediul acestora pentru funcții.
FAYOL delimitează pentru prima oară structurile clare:
-tehnic
-financiară
-contabilă
-comercială
-de personal
-de securitate
-administrativă

Seminar 26/10/2020

Aspecte privind sistemele

În anul 1956, savantul biolog Ladwing von Betarlanffy definea sistemul ca
fiind „un complex de elemente aflate în interacțiune”.
- Sisteme închise – cele care nu primesc sau cedează substanță
- Sisteme deschise – când prin ele însăși ies continuu substanță și
energie
Sistemul – este un ansamblu de elemente în interacțiune, care constituie un
întreg organizat cu proprietăți specifice și funcții proprii deosebite de ale
elementelor care îl compun, o formațiune distinctă și relativ autonomă în raport
cu mediul înconjurător.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem, este acela de mediu în
care se includ elementele din afara sistemului care-l influențează sau este
influențat de el.

4
 Categoria de sistem și concepția sistematică sunt legate nemijlocit de
categoria de structură, deoarece orice sistem are elemente structurate într-un
anumit mod, iar structura joacă un rol principal în determinarea sistemului.
Fiecare sistem are următoarea alcătuire:
- Intrările sistemului
- Structura (caracteristică) sistemului
- Ieșirile sistemului
Stabilizarea structurii este proporțională cu gradul de integritate și de
complexitate al sistemului respectiv.
Alte caracteristici sunt:
- Integritatea , coerența dintre elemente
- Ierarhizarea și autoorganizarea se traduce în integritate

Curs management 28.10.2020

Organizarea procesuală a firmei trebuie să pornească de la sistemul de

obiective ale acesteia care concurează atât din punct de vedere cantitativ cât și
calitativ scopurilor propuse.
Se vor considera principalele domenii ale activității unei firme in care se
stabilesc obiectivele derivate de gradul I și anume:
–comercial
–cercetare - dezvoltare
–producție
–financiar - contabil
–personal
Realizarea unui obiectiv derivat presupune desfășurarea unei activități
specifice întrun anumit domeniu prin metode și tehnici specifice.
Definind drept funcția unei firme o componenta a organizării procesuale,
ansamblul activităților omogene și/sau complementare desfășurată în procesul
de o anumită specialitate folosind metode și tehnici specifice cu scopul realizării
obiectivelor derivate de gradul I. Continuând in baza aceluiași raționament prin
a considera ca fiecare obiectiv de grad I se realizează in diferite domenii mai
restrânse, stabilirea obiectivelor derivate de gradul I, se realizează tot cu
ajutorul unei matrici pătrate. Putem defini în continuare activitatea drept o altă
componentă a organizării procesuale ca ansamblul activităților omogene ce se
îndeplinesc de personal ce posedă cunoștințe de specialitate într-un domeniu
mai restrâns cu scopul îndeplinirii obiectivelor de gradul doi. Cu un și mai mare

5
grad de detaliere, poate fi definită atribuția tot ca o componentă a organizării
procesuale înțelegând prin aceasta ansamblul sarcinilor executate periodic de
cunoștințe specifice într-un domeniu restrâns și care definesc un anumit
obiectiv.
Sarcina - este un element component al atribuției ce reprezintă o
componentă majoră a unui complex de muncă sau simplu desfășurată cu scopul
realizării unui obiectiv individual și se atribuie în mod obișnuit unei singure
persoane.
Folosirea matricei pătrate în derivarea obiectivelor în cadrul unei anumite
forme de organizare de firmă, prezintă avantajul că se pot integral repartiza
sarcinile de către conducere și nu pot exista posibilități de paralelism sau de
intersecție în distribuirea acestora.
Funcțiunile firmei propriu zise
Majoritatea specialiștilor în domeniul managerial recunosc următoare
funcții:
1. cercetare - dezvoltare
2. producție
3. comercială
4. financiar - contabilă
5. de personal
1. Funcția de cercetare - dezvoltare - este definită de ansamblul
activităților ce se desfășoară în cadrul firmelor în vederea realizării obiectivelor
din domeniul producerii de noi idei inovatoare și implementarea acestora în
cadrul domeniului de producție. Importanța acestei funcții o face ca să fie
anvangardă oricărei firme în procesul concurențial.
O firmă în cadrul căreia funcțiunea de cercetare dezvoltare nu se manifestă
iar în cazul dinamicii din partea celorlalte funcții este supusă eliminării de pe
piață. De aceea este necesar ca în toate firmele să se treacă de la așa zisul mod
de lucru pompieristic la situația în care printr-un efort de cercetare și dezvoltare
permanent să se pregătească introducerea schimbărilor.
Această tendință nu trebuie făcută fără un suport motivațional solid căci în
caz contrat efectele economice ar avea ecart negativ.
Această funcție se manifestă în toate domeniile de activitate iar aplicarea ei
unilaterală într-un domeniu (ex: tehnic ) fără o abordare organizatorică sau
managerială ar aduce elemente negative în activitatea de ansamblu. Principalele
moduri de manifestare ale acestei funcții sunt:

6
 1. Cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea
progresului tehnic în următoarele forme: cercetare fundamentală, cercetare
aplicativă și cercetare pentru dezvoltare.
2. Investiții și construcții. Aspect legat de transformarea resurselor
materiale și financiare în fonduri fixe prin realizarea de noi obiective,
modernizarea și reînnoirea celor deja existente.
3. Organizarea producției și a muncii.

2. Funcția de producție - reprezintă ansamblul activităților de bază și

auxiliare prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor,
elaborării lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei. Transformarea
obiectivilor muncii în produse, servicii, lucrări constituie suportul de bază
pentru obținerea masei de profit propus și de aceea în majoritatea cazurilor
obiectivul major de funcționare a unei firme este supus identificării totale
funcției de producție.
Funcția de producție cuprinde următoarele activități:
1. fabricarea și exploatarea ce constă în transformările realizate asupra
obiectului muncii cu rezultate concretizate în: produse, lucrări, servicii ce
constituie obiectivul de bază al firmei.
2. controlul tehnic de calitate (C.T.C) organizarea calității, sistemul de
asigurare al calității, managementul calității, gestiunea calității toate acestea
conferă un cadru instituționalizat în vederea unei bune calități pentru materiile
prime, materialele, semifabricatele, subansamblele pe întregul flux de fabricație
(controlul interfazic) precum si pentru produsele finite (controlul final) conform
fiselor de măsurări tehnice.
3. întreținerea și repararea utilajelor
4. producția auxiliară ce asigură condiții pentru buna desfășurare a
fabricației în cazul unei firme.
3. Funcția comercială - cuprinde activitățile menită să concure la
realizarea obiectivelor în domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu
mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare desfacerii
produselor, serviciilor, lucrărilor și constituie obiectivul de bază al unității.
Principalele activități ale aceste funții sunt:
1. marketingul - cu componenta sa complexă marketingul mix ce are drept
obiect de activitate studiul de piață elaborarea de prognoze atât pentru
activitatea din amonte cât si pentru cea din aval pentru firmă. În unele firme
activitatea de marketing este constituită ca stat major înglobând activități

7
necomerciale precum cea de concepție și de calitate, cea din urma fiind prezentă
prin grupa de fiabilitate.
Această componentă comercială proprie activității în contextul unei
economii concurențiale a lipsit practic din activitatea curenta a firmelor,
justificarea anterioară neavând suport motivațional dat fiind faptul că
economiile planificate sau dirijiste aveau prognozate atât alocarea resurselor cât
și consumul acestora.
2. organizarea aprovizionării - reprezintă latura comercială care în limitele
resurselor financiare asigură în mod complex și la timp mijloacele materiale
necesare desfășurării neîntrerupte ale procesării (a se vedea metode noi precum
"just in time" sau "just a tam")
3. desfacerea - reprezintă segmentul final a unei firme care din punct de
vedere al programării întregii activității de producție constituie în fapt începutul
acesteia.
Activitatea productivă este prin excelență o activitate programată de
comenzile ferme ale firmei și pieței firește, deci este firesc ca utilizatorul final
să lanseze semnalul de naște a unui nou produs fapt ce găsește organizarea și
compartimentul de desfacere. În condițiile afirmării unei economii de piață rolul
funcției comerciale se așează pe adevăratele drepturi, planificarea producției
fiind dictată de segmentul comercial și nu invers.
Organizarea procesuală – constă în stabilirea principalelor categorii de
muncă a proceselor necesare realizării ansamblului de obiecte ale organizației.
Rezultatul organizării îl reprezintă în principal funcțiile, activitățile,
atribuțiile și sarcinile.
Organizarea structurală – constă în gruparea funcțiunilor, activităților,
atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și reprezentarea acestora în
scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în
vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor
organizației.
Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Obiectivele – reprezintă caracterizări calitative și⁄sau cantitative ale
scopurilor urmărite de organizație.
Ele se pot împărți în funcție de sfera de cuprindere și de importanță în mai
multe categorii:
1. Obiective fundamentale – exprimă principalele scopuri urmărite
de agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai
îndelungite și au un caracter sintetic și integrator.

8
Exemplu: organizația ”X” a planificat o cifră de afaceri anuală de 1.200
milioane lei.
2. Obiective derivate de gradul 1 – se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale a căror realizare implică o parte apreciabilă din
procesele de muncă desfășurate in unitate.
Exemplu: asimilarea în fabricație în anul următor a cinci produse noi care să
asigure o cifră de afaceri de 300 miliarde lei și un profit de 25 de miliarde.
3. Obiective derivate de gradul 2 – se deduc direct din obiectivele
derivate de gradul 1 caracterizate printr-o definire mai concretă și prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse de regulă cu
același caracteristici esențiale.
Exemplu: asimilarea produsului ”X” până la data de 7 noiembrie anul curent
prin care se asigură o producție de 50 miliarde lei și un profit de 10 miliarde.
4. Obiective specifice – sintetizează mobilurile sau utilitatea unor
lucrări sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Exemplu: stabilirea consumurilor de materii prime și materiale pentru produse
noi din organizația respectivă.
5. Obiective individuale – caracterizează obiectivele specifice la
nivelul persoanelor.
Exemplu: stabilirea consumurilor de materii prime și materiale pentru
produsele noi de tip ”X” de către economistul ”Z”.
Ansamblul acestor obiective ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească
în orice organizație de dimensiune mijlocie sau mare constituie un sistem ce
poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se
inițiază și se integrează un ansamblu de procese și acțiuni, intervine deci
organizarea de ansamblu a organizației.

Seminar 2/11/2020

Organizarea procesuală – constă în stabilirea principalelor categorii de

muncă a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizației.
Rezultatul organizării îl reprezintă în principal funcțiunile, activitățile,
atribuțiile și sarcinile.
Organizarea structurală – constă în gruparea funcțiunilor, activităților,
atribuțiilor, și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în
scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în

9
vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor
organizației.
Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Obiectivele – reprezintă caracterizări calitative și/sau cantitative ale
scopurilor urmărite de organizație.
Ele pot fi împărțite în funcție de sfera de cuprindere și de importanță în
mai multe categorii:
1. Obiective fundamentale – exprimă principalele scopuri urmărite de un
agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai
îndelungate și au un caracter sintetic și integrator. (ex: organizația ”X”
a planificat o cifră de faceri anuală de 1200 de milioane lei)
2. Obiective derivate de gradul I – se deduc nemijlocit din obiectivele
fundamentale a căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele
de muncă desfășurate în unitate. (ex: asimilarea în fabricație în anul
următor a cinci produse noi care să asigure o cifră de afaceri de 300
miliarde lei și un profit de 23 de miliarde lei).
3. Obiective derivate de gradul II – se deduc direct din obiectivele
derivate de gradul caracterizate printr-o definire mai concretă și prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse de regulă
cu aceleași caracteristici esențiale. (ex: asimilarea produsului ”X” până
la data de 7 noiembrie anul curent prin care se asigură o producție de 50
miliarde lei și un profit de 10 miliarde lei).
4. Obiectivele specifice – sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări
sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate (ex:
stabilirea consumurilor de materii prime pentru produse noi din
organizația respectivă).
5. Obiectivele individuale – concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor. (ex: stabilirea consumurilor de materii prime și materiale
pentru produse noi de tip ”x” de către economistul ”z”).
Ansamblul acestor obiective ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în
orice organizație de dimensiune mijlocie sau mare constituie un sistem ce poate
fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se inițiază și
se integrează un ansamblu de procese și acțiuni, deci organizarea de ansamblu a
organizației.

Curs management 4/11/2020

10
 Funcțiunea financiar contabilă – reprezintă ansamblul activităților prin
care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor
financiare necesare firmei precum consemnarea și evidențierea în expresie
valorică a fenomenelor economice din cadrul unei firme.
Rolul activității financiar- contabile este static de cele mai multe ori, ori în
majoritatea firmelor doar folosirea acestei funcții în regim de feedback poate
conduce la rezultate spectaculoase. Regimul de feedback poate conferi o aliură
operativă acestei funcții iar cunoașterea valențelor îndeaproape de către
conducerea superioară a firmei și valorificarea acesteia nu poate duce decât la
sincronizare cu efecte benefice pentru toate rezultatele.
Aspectele sub care se prezintă această funcție sunt:
1. – activitatea financiară care se referă la folosirea raționară a
mijloacelor necesare firmei.
2. – activitatea contabilă care înregistrează și evidențiază evenimentele
economice din cadrul firmei.
Funcția de personal – cuprinde ansamblul activităților desfășurate în
cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării
potențialului uman în propriu firmei.
Cuprinde activități distincte planificarea, recrutarea, selecția, încadrarea,
formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea și salarizarea personalului.

Interdependențele dintre funcțiile firmei și dinamica funcțiilor firmei

Organizarea structurală a firmei – preia rezultatele organizării
procesuale, și anume funcțiile, activitățile, atribuțiile, sarcinile încadrându-le în
structuri organizatorice adecvate particularitățile făcându-se pentru fiecare firmă
în parte.
Conceptul de structură organizatorică – reprezintă în fapt la modul cel
mai schematizat scheletul întregului organism al firmei funcționarea acesteia
fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele materiale și
umane. Structura organizatorică poate fi definită drept ansamblul persoanelor al
subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor ce se nasc între acestea așa încât să
se poată realiza organizarea în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Structura organizatorică prezintă doua mari părți:
a). – structura de conducere sau funcțională
b). – structura de producție sau operațională

11
 a) Structura de conducere sau funcțională – reunește ansamblul
persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizatorice ce se nasc între ele așa
încât prin reunirea lor organică să se realizeze condițiile economice, tehnice și
de personal necesare procesului managerial și mai jos al celui de execuție.
b) Structura de producție – reunește ansamblul persoanelor,
compartimentelor și relațiilor ce se nasc între ele în vederea realizării
obiectivului major al firmei.
La ambele părți ale organizării structurale se regăsesc compartimentele
primare: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea și
nivelul ierarhic.
Postul – este alcătuit din totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor
și responsabilităților desemnate pe anumite perioade precizate fiecărui
compartiment al firmei. Obiectivele postului regăsite și în sistemul piramidal al
obiectivelor firmei drept obiective individuale asigura realizarea și agregarea lor
pe verticală.
Postul exprimă sintetic rolul ce revine titularului în realizarea obiectivelor
de ansamblul ale firmei, ele de fapt justificând crearea, menținerea și
funcționarea postului în cadrul structurii organizatorice a firmei pe o perioada
bine determinata. Elementul de fluctuație dar și de stabilitate care adaptează
permanent firma la schimbările de mediu fac ca elementul primar al structurii
organizatorice, adică postul, să aibă calități indispensabile din dinamismul și
flexibilitatea fiind cele mai importante dintre ele.
Competența organizatorică sau autoritate formală – reprezintă o altă
componentă a postului care exprimă în fapt intervalul în cadrul căruia titularii
de posturi acționează în vederea realizării obiectivelor individuale și exercitarea
atribuțiilor. Fiecărui titular de post i se acordă obligatoriu o astfel de autoritate
prin intermediul normelor actelor cu caracter intern ale firmei, deciziei
manageriale.
În funcție de domeniul în care se exercită autoritatea formală acesta poate
fi: - ierarhică acționând asupra persoanelor acest tip de autoritate
exercitându-se în domeniul operațional.
-funcțională se materializează în proceduri, indicații metodologice care
exprimă cum trebuie executate diferitele activități din unitate.
Deoarece este determinată în domeniul funcțional acest tip de autoritate
poate fi asemănată puterii legislative pe când autoritatea ierarhică poate fi
asimilată puterii executive.

12
 În afară de autoritatea formală titularii de post trebuie să dispună și de
competență sau de autoritate profesională experiența prin gradul de pregătire de
care dispune o anumită persoană și cat trebuie să o pună în practică este
evidentă.
Relațiile de autoritate. Autoritatea de linie și de staff
Autoritatea de linie – autoritatea se manifestă apare ca o succesiune de
relații de subordonare din vârful piramidei și până la baza acesteia. Fiecare
departament precum și subdepartamentele și indivizii care le alcătuiesc pot
constitui exemple de autorități de linie. În esență autoritatea de linie reprezintă o
relație prin care un manager își exercită supravegherea asupra unui subordonat
în linie dreaptă.
Relația managerială de staff - se referă la caracterul consultativ pe care
îl au anumite departamente sau persoane ale companiei. Rolul staff-ului este de
a investiga, cerceta și de a da sfaturi managerilor de linie.
Departamentele unei companii se deosebesc între ele și prin poziția pe care
o au unele față da altele fiind dotate cu autoritate de linie sau de staff.
Dacă luăm spre exemplul departamentul financiar-contabil al unei
companii de producție constatăm că acesta ar putea fi considerat prin poziția sa
față de secțiile de producție ca un departament de staff, în interiorul său vom
găsi însă și relații de linie care se manifestă sub formă de subordonare al acestui
departament față de managerul general al companiei.
Un caracter mult mai pronunțat al staff-ului poate fi constatat în cadrul
serviciului plan. Acesta colectează informațiile necesare pentru analiza
economico-financiară a firmei, realizează studii și determinări în legătură cu
întreaga evoluție a firmei. Noțiunile de staff și de linie trebuie înțelese drept
relații manageriale ce se stabilesc între nivele ierarhice superioare precum și pe
orizontală între departamente care au același nivel managerial.
Înțelegerea noțiunilor de linie și de staff ca relații funcționale
interdepartamentele duce sau conduce la eliminarea cauzelor conflictuale care
apar prin impunerea unor relații de subordonare atunci când departamentul în
cauză ar avea rolul de a face analize de avea informații și nu de a da ordine.
Neînțelegerea exactă a noțiunilor de staff și de linie, confundarea rolului de
consultant cu cel de decident poate crea dezechilibre funcționale în activitatea
managerială a companiei.
Responsabilitatea - este obligația de îndeplini anumite sarcini de a realiza
obiective individuale ce revin fiecărui post. Reunirea dintre sarcini autoritate

13
(formală sau informală) și responsabilitate se regăsesc în literatura de
specialitate sub denumirea de ”triunghiul de aur al managementului”
Funcția - constituie generalizarea posturilor , generalizare făcută ca
urmare a asemănării din punct de vedere al autorității și responsabilității ce
caracterizează mai multe posturi (spre exemplu: funcția de șef de serviciu
corespunde unui număr de 15 până la 20 sau mai multe de posturi). Funcția în
acest caz exprimă sfera de cuprindere a autorității și responsabilității șefului de
serviciu iar posturile au menirea să individualizeze la nivelul fiecărui loc de
muncă având în vedere obiectivele, sarcinile și atribuțiile analizând din punctul
de vedere al competențelor, responsabilităților și sarcinilor atât posturile cât și
funcțiile pot fi grupate în:
- Posturi respectiv funcții de conducere caracterizate printr-o pondere
mare a competențelor formale sau informale sarcinilor și
responsabilităților
- Posturi, respectiv funcții de execuție în al căror competență sa regăsesc
sarcini și responsabilități ce reflectă fidel transpunerea în practică a
deciziilor emise de titularii posturilor sau funcțiilor de conducere.
Compartimentul – sunt rezultatul agregării unor posturi și funcții cu
conținut similar sau complementar, compartimentul poate fi definit drept
ansamblul persoanelor care desfășoară activități omogene ce reclamă cunoștințe
de specialitate sau strict specializate precum și un ansamblu de metode și tehnici
adecvate sunt subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.
Compartimentele sa clasifica în funcționale și operaționale și atât unele cât și
celelalte asigură realizarea obiectivelor derivate de gradul 1 și 2.

Componentele organizării procesuale

Funcțiunea – reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene
asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea a aceluiași sau
acelorași obiective derivate de gradul 1.
În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii există 5
funcțiuni principale:
- Cercetare – dezvoltare
- Producție
- Comercială
- Financiar – contabilă
- Resurse umane (personal)

14
 La rândul ei fiecare funcțiune se divide în mai multe activități. Prin
activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură
nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul 2.
Activitatea are o sferă de cuprindere maia redusă decât funcțiunea
caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate și/sau
similaritate mai ridicat ceea ce se reflectă în utilitatea unui corp de cunoștințe
mai restrâns din domenii limitate și implicit în omogenitatea mai pronunțată a
pregătirii personalului implicat.
În cadrul activităților deosebim atribuții.
Prin atribuție – desemnăm un proces de muncă precis conturat care se
execută periodic și uneori continuu ce implică cunoștințe specializate și concură
la realizarea unui obiectiv specific.
O atribuție se poate divide în mai multe sarcini.
Sarcina – reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă
complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual care de regulă se atribuie spre realizare unei singure
persoane.
La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere calificare, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile personalului disponibil.
Deci sarcina este în bună măsură personalizată și are o anumită autonomie
operațională element deosebit de important în realizarea organizării structurale
și este puternic personalizată. Organizarea procesuală are în bună măsură un
caracter general în sensul că este aceeași î elementele sale inițiale în toate
organizațiile de aceeași categorie.
Ca urmare nu este necesar să fie concepută pentru fiecare unitate în parte
deoarece este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de organizații
cum ar fi firmele. În mod similar se pot determina funcțiile, etc. și pentru
întreprinderile agricole comerciale, etc.
Funcțiile, activitățile și contribuțiile au un caracter dinamic, conținutul lor
se schimbă odată cu dezvoltare economică, cu evoluția concepțiilor privind
managementul cu amplificarea dimensiunii organizației ți retehnologizarea ei
prin încorporare a noi atribuții, sarcini, etc prin dispariția altora modificându-se
raporturile dintre ele.

Curs management 18/11/2020

Y = f (Cv, C-D, P, F-C, Ps )

15
 Se vor considera principalele domenii de activitate ale unei firme în care se
stabilesc obiectivele derivate de gradul 1 și anume:
- Comerciale
- Cercetare - dezvoltare
- Producție
- Financiar – contabil
- Personal
Pentru stabilirea mulțimilor derivate de gradul 1 se va folosi o matrice
pătratică a cărei linii și coloane este egal cu numărul domeniilor stabilite.

Y Cv C-D P F-C Ps
Cv Cv-Cv Cv-C-D Cv-P Cv-F-C Cv-Ps
C-D C-D-Cv C-D-C-D C-D-P C-D-F-C C-D-Ps
P P-Cv P-C-D P-P P-F-C P-Ps
F-C F-C-Cv F-C-C-D F-C-P F-C-F-C F-C-Ps
Ps Ps-Cv Ps-C-D Ps-P Ps-F-C Ps-Ps

În care C-D, Ps reprezintă un obiectiv de gradul 1 de natura cercetării –

dezvoltării în domeniul personalului.
Realizarea unui obiectiv derivat propune desfășurarea unei activități
specifice într-un anumit domeniu și tehnici specifice.

Interdependențele dintre funcțiunile firmei

Dezvoltarea fiecărei dintre funcțiuni implică dezvoltarea normală și a

celorlalte funcțiuni după cum hiatusurile (discontinuități) din procesul uneia pot
aduce perturbații și pentru celelalte.

.......
Funcțiunea F1 A1 A2 An Funcțiunea F2
.......

activități

16
 Dacă în cazul funcțiunii F1 (fie ea comercială) se va produce o dereglare
atunci, se va produce un efect nefavorabil în activitatea A1 (de ex:
aprovizionare) în activitatea A2 (lansarea producției) în A3 și așa mai departe
care va produce o dereglare în funcția F2 (fie ea funcția de producție).
Influența poate fi biunivocă (are corespondență unică în ambele sensuri)
deci, acțiunea negativă a funcționării F2 poate produce perturbații în
funcționarea lui F1 vizând toate activitățile ce leagă aceste doua funcțiuni. Pe
lângă procesul de auto deteriorare asupra dereglărilor dintre două funcțiuni se
poate vorbi și de un proces de dereglare în lanț.
Dacă în graficul prezentat dereglarea funcțiunii F2 constă în dereglarea lui
F1 aceasta din urmă poate produce în continuare dereglări în funcția F3 (de ex:
de personal) aceasta la rândul ei putând genera dereglări ulterioare în cascadă.
De obicei se pleacă în ameliorarea efectelor și nu a cauzelor, ceea ce duce
la amânarea decelării (a găsi cu greu) cauzelor, fapt cu efect negativ asupra unei
bune corelări a funcțiunilor în ansamblu , nu este suficient numai a cunoaște
natura și structura funcțiunilor și mai important este a cunoaște natura
interdependențelor dintre acestea, lucru ce trebuie să constituie un instrument
indispensabil pentru orice manager aflat de la nivel ierarhic diferit.

Dinamica funcțiunilor firmei

Modul de manifestare a oricărei funcțiuni are o aliură (înfățișare) diferită
atât pe durata ciclului de procesare cât și în timpi diferiți și interdependenți de
procesul de procesare ca atare, de aceea se poate vorbi de un proces dinamic în
dezvoltarea oricărei funcții, proces , funcție de timp.
Aceste intensități de manifestare a funcțiunilor amintite se pot inversa pe
măsura trecerii la o altă etapă în dezvoltarea firmei respective așa cum reiese
din graficul alăturat ce vizualizează dinamica A3 dintre funcțiunile firmei.

gradul de producție
intensitate
personal

1 timp

17
 cercetare- dezvoltare

Intensitatea de manifestare a unei funcțiuni trebuie să fie pe deoparte în

acord cu posibilitățile firmei, iar pe de altă parte să fie corelată cu intensitatea
de manifestare a celorlalte funcțiuni.
De exemplu: funcția de cercetare - dezvoltare ce constituie vârful de lancie
al oricărei firme de creștere inferioare celor ale concurenței, aceasta conducând
la urmări negative în ceea ce privește rezultatele comerciale și implicit
financiare pentru perioadele imediat următoare, dacă din potrivă această funcție
se manifestă cu intensități mult mai mari decât posibilitățile firmei, aceasta ar
atrage la un efort financiar superior rezultatelor obținute ducând în final la
majorarea costurilor și implicit la scăderea contului de profit.
De aceea trebuie foarte bine corelată ponderea pe care o ocupă fiecare
funcțiune în cadrul unei firme și aportul ce îl aduce fiecare dintre acestea la
rezultatul obținut.
Rezultatele ce se obțin în urma manifestării unei funcții apar după
momentul de maxim în manifestare existând 3 perioade distincte:
- amorsare
- concomitență
- remanență

Curs management 25/11/2020

1-grad de intensitate

2-nivel de remanență

0
A C R

18
 Atât intensitatea funcției cât și rezultatele obținute evoluează aproximativ
după aceeași curbă (clopotul lui Gauss) cu deosebirea că ele în timp sunt
decalate (decalajul de inerție temporală cauze-efect).
În perioada A cea de amorsare se consumă resurse pentru realizarea în
bune condiții a funcțiunii, dar rezultatele nu apar.
În perioada C de concomitență este perioada pe parcursul căreia se
consumă resurse și se obțin rezultate cu nivel diferit.
Perioada R cea de remanență, se caracterizează prin aceea că după
momentul încetării de a se manifesta funcția se obțin rezultate în continuare în
urma efortului făcut de firmă din perioadele trecute. În această perioadă dacă
managerii nu dispun de suficiente informații pot fi duși în eroare de rezultate
amânând nejustificat de mult perioada de amorsare, generatoare de eforturi.
Obiectivul de atins pentru fiecare manager este de a trece într-o perioadă
cât mai scurtă la perioada de remanență.
Desigur nu toate funcțiile prezintă aceeași perioadă în succesiunea de
amorsare, concomitență și remanență, astfel perioada de remanență va fi diferită
pentru funcția financiar – contabilă și cea de personal, cea din urmă având o
perioadă mult mai mare de apariției a perioadei. O problemă de importanță o
prezintă corelarea dinamicilor funcțiunilor cu dinamica ce intervine în mediul
ambiant ca atare.
Pentru toate problemele ridicate în ceea ce privește dinamica ca fenomen
trebuie avut în vedere existența realizării unui sistem informațional de mare
eficiență pentru a oferi în regim de feedback la timp toate informațiile necesare.

Probleme referitoare la structura organizatorică

Compartimentele operaționale - contribuie în mod direct la realizarea
obiectivelor derivate și fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor se obțin
produse sau părți de produse ce fac obiectul principal al procesării sau prestează
o serie de servicii necesare obținerii producției. În cadrul acestor compartimente
se exercită cu prioritate autoritatea ierarhică.
Compartimentele funcționale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece
ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară și cea medie a
firmei. Ele asigură tot o data și asistența de specialitate în cadrul firmei tuturor
compartimentelor operaționale.

19
 Compartimentele funcționale includ deciziile, serviciile, birourile ce
contribuie la rândul lor la realizarea obiectivelor funcționale. În cadrul acestor
compartimente se exercită cu precădere o autoritate funcțională.
Relațiile organizatorice - constituie ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii instituite prin reglementări oficiale și reflectă
complexitatea raporturilor ce se stabilesc între posturi, funcții și agregarea lor
(a compartimentelor) în structuri clasificate în:
Relații de autoritate – instituite prin intermediul unor reglementări oficiale
exercitarea lor fiind imperativă.
Acestea la rândul lor includ:
- Relații de ierarhice - ce delimitează raporturile ce iau naștere între
titularii posturilor de conducere și cei ai postului de execuție.
- Relații funcționale - ce se materializează în indicații metodologice,
regulamente, studii, prescripții.
- Relații de stat major - iau naștere în urma delegării sarcinilor autorității
și responsabilităților de către conducerea superioară a unor persoane sau
colective în vederea soluționării unor probleme complexe. Aceste relații
nu se stabilesc ca urmare a contribuțiilor atribuite posturilor sau
funcțiilor deținute de persoanele delegate și ca urmare a reprezentării
conducerii superioare.
- Relații de cooperare - se stabilesc între posturile situate pe același nivel
ierarhic dar între compartimente diferite aceste relații putând fi pe
verticală, pe orizontală (denumite și relații pasarelă) și oblice.
- Relații de control - apar și funcționează între compartimentele
specializate în efectuarea controlului (control financiar intern, control
tehnic de calitate, control financiar preventiv etc.) și compartiment.
- Relații de reprezentare - se stabilesc între managerii de nivel superior al
firmei și reprezentanții unor organizații profesionale, sindicate din
interiorul firmei sau persoane fizice și juridice din afara acesteia.
Niveluri ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale la aceeași distanță față de managementul de vârf al
firmei.
Factorii ce influențează numărul de nivele ierarhice sunt:
- dimensiunea firmei
- diversitatea activităților
- atribuțiile și complexitatea producției

20
 Competențele managerilor factori care influențează invers proporțional
nivelurile ierarhice.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de
un cadru de conducere. Este cea mai riguroasă modalitate de ordonare a
posturilor și funcțiilor în cadrul compartimentelor. Mărimea ei este dictată de
numărul nivelurilor ierarhice cu care se află în raport invers proporțional
ponderea ierarhică înregistrând valori variabile:
- pe verticala structurii organizatorice crescând către nivelurile inferioare
- pe orizontală având valori mici în cadrul compartimentelor în care se
desfășoară activități de concepție tehnică, economică, de complexitate
și crescând ca valoare la activitățile operaționale ce sunt marcate de un
profund caracter de rutină.
O dimensiune cât mai corectă a ponderii ierarhice a condus la utilizarea tot
mai des a noțiunii „de ponderi ierarhice optime” supradimensionarea va
conduce inevitabil la o administrare dificilă, iar subevaluarea ponderii ierarhice
va conduce la creșterea numărului posturilor de conducere.

Curs management 02/12/2020

Rolul structurii organizatorice în optimizarea managementului

microeconomic
Americanul Peter Druker reputat specialist în probleme de organizare
afirmă că dacă o structură bună nu garantează obținerea rezultatelor dorite, o
structură mai puțin bună va face să moară și ultimele eforturi încununate de
succes. În cele mai dese situații, rolul structurii organizatorice se crede că se
rezumă la asigurarea modului organizațional necesar realizării obiectivelor
economice la un cost cât mai redus. Se pierde în acest caz din vedere factorul
uman care completează prin poziția sa dominantă optimitatea economică cu una
socială. Un cost social redus va amplifica cu siguranță eficiența economică de
ansamblu al firmei, structura organizatorică de această dată va armoniza
interesele individuale cu cele de grup.
Funcționarea optimă a oricărei structuri organizatorice pentru orice firmă
este dependentă de factori atât exogeni cât și endogeni firmei. Convergența sau
divergența acestora într-o mai mare sau mică măsură este influențată de factori
inițiali ca de exemplu: birocrația.

21
 Birocrația ca fenomen nu vine din afara structurii organizatorice, ci
dinăuntrul ei neimpunându-se niciodată frontal organizării, ci o va denatura la
fel ca și funcționalitatea sistemului.
Organizarea informală
O structură organizatorică bine concepută pe bază de norme, reguli,
principii și instituită prin documente oficiale sau cvasioficiale este proprie unei
organizări formale. Alături de organizarea formală coexistă organizarea
informală de multe ori acesta din urmă suportând dezvoltări paralele.
Organizarea informală - se definește de ansamblul grupărilor și al
relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizații orientate
spre satisfacerea unor interese personale drept componentă de bază a organizării
informale o constituie grupul informal.
Psihosociologii definesc noțiunea de grup informal drept o comunitate de
durată variabilă de număr restrâns de membri bazată pe similitudini, raporturi de
dominanță efectivă și nevoi comune.
Elvin Toffler confirmă că forme izolate dar incipiente de grupări o
constituie și grupurile care servesc cafeaua împreună sau poartă discuții la o
țigară într-o pauză de lucru.
Sinonim postului din activitatea formală în cea informală găsim rolul
definit drept ansamblu de compartimente pe care alții îl așteaptă din partea unui
individ. Conducerea unui grup informal revine unui lider informal datorită
prestigiului popularității competențelor profesionale, liderul câștigă în timp
autoritatea neformală, respectiv o anumită putere de influență exercitată asupra
grupului informal precum și asupra altor persoane din cadrul firmei.
Comunicarea inter personală din cadrul grupurilor este realizată prin
intermediul relațiilor informale.
Relațiile interpersonale - pot fi definite ca ansamblul interdependențelor
dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri reglementate de aceleași
percepții și de aceleași norme de grup. Funcție de modul de circulație a
informațiilor marea diversitate sub care circulă relațiile informale pot determina
o anumită clasificare a acestora, și anume:
- Relații de tip șuviță – conform cărora informațiile trec succesiv de la un
membru la altul al grupului
- Relații de tip margaretă – în care liderul grupului deținător și furnizor
al informațiilor comunică cu fiecare membru în parte
- Relații necoerente – în cadrul cărora circulația are profund caracter
aleator atât ca intensitate cât și caracter

22
 - Relații de tip ciorchine – în care liderul comunică cu anumite persoane
din grup care la rândul lor furnizează informații altor persoane selectate
de ele.
Dacă relațiile ce se nasc în cadrul grupului coincid ca aspirație din partea
participanților sau nu se nasc relații de cooperare sau de competiție. Dacă
relațiile de cooperare sunt preponderente avem de a face cu starea generală
propice contribuției organizării informale de bună calitate. Între organizarea
formală și informală există o strânsă interdependență determinată în primul rând
de asemănările ce există între ele, și anume:
- Se constituie în cadrul aceleiași organizații asupra aceluiași element de
preponderență, cel uman
- Servesc realizării unor obiective
- Au caracter dinamic
- Au caracter general regăsindu-se în orice organizație indiferent de
nivelul ierarhic și de dimensiune
Deosebirile dintre cele două constau în următoarele: marea mobilitate a
structurii informale față de cea formală determinată de lipsa actelor normative și
al reglementărilor oficiale.
Funcționalitatea informală este subordonată realizării unor aspirații
personale în timp ce organizarea formală constituie un instrument ale unei
organizări obiective ce armonizează interesele individuale cu cele de grup.
Influența organizării formale asupra celei informale costau în: constituirea
grupurilor informale și selectarea liderilor informali în disjuncției dintre
autoritatea formală cu care este investit un conducător și cea de competență pe
care o deține.
Intensificarea activității grupurilor informale în cazul unei încadrări
necorespunzătoare cu personal a unora dintre compartimentele structurii
formale.
Influențele organizării informale asupra structurii organizatorice pot fi:
- Pozitiv – când grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale iar șeful numit este recunoscut ca lider.
- Negativ – situație în care grupurile informale se constituie între
compartimente sau nivelul ierarhic, grupurile informale se vor
concentra în acest caz asupra propriilor interese, fapt ce va determina ca
sarcinile ce decurg din structura posibilă să se disipe în timp ca mod de
soluționare, important pentru management este găsirea de modalități de

23
 integrare a organizării informale în cadrul celei formale coroborându-se
în mod fericit interesele de grup cu cele individuale.
Variabilele organizaționale și influențele lor asupra structurii
organizatorice
Elementul endogen și exogen unității ce poate condiționa într-un sens sau
altul caracteristice acesteia poartă numele de variabilă. Aceste variabile servesc
drept element metodologic pentru abordarea comparativă a mai multor firme ce
poate reflecta aspectele tipice sau atipice pentru o clasa de fenomene. Drept
principale variabile organizaționale se pot defini:
- Dimensiunea firmei
- Complexitatea producției
- Nivelul dotărilor tehnice
- Gradul de specializare și cooperare în producție
- Dispersia teritorială
- Continuitatea procesului de producție
- Caracteristicile materiilor prime și materialelor folosite
- Gradul de automatizare a informațiilor
- Ritmul de înnoire a produselor și tehnologiilor.
Realizarea de structuri organizatorice eficiente suple adaptabile la
influențele mediului ambiant solicită nu numai cunoașterea acestor variabile, ci
și modul în care acestea evoluează în timp, influențele lor asupra dimensiunii
configurației și funcționalității sistemului de management.

Curs management 09/12/2020

Analiza configurațiilor structurale a organigramelor

Utilizarea teoriei grafurilor permite analiza și perfecționarea

organigramelor ce se face atât din punctul de vedere al configurației structurale
cât și a documentelor ce le definesc prin luarea în considerare a legăturilor
informaționale existente între diferite funcții și compartimente. În analiză
compartimentele din organigramă sunt centre de decizie și sunt considerate
noduri, iar legăturile dintre acestea arce ale grafurilor.
a) Determinarea gradului de organizare funcțională a organigramei.
O primă etapă constă în analiza organigramei cu ajutorul coeficientului
punctual de centralitate.

24
 c i=
∑ i ∑ jd ( x i , x j)
∑ j d (xi , x j )

∑ i ∑ j d (x i , x j ) – reprezintă suma tuturor distanțelor compartimentele

Organigramei
∑ j d ( x i , x j ) – reprezintă suma distanțelor de la compartimentul x i la
. toate celelalte compartimente x j

Pentru calculul acestui coeficient lungimii arcelor din organigramă

transpusă sub formă de graf li se dau valori de 1,2 sau 3 după cum legătura se
face direct (între centrele decizionale) printr-un intermediar (în acest caz
lungimea arcului este 2) sau mai mulți intermediari având în vedere în primul
rând respectarea linii ierarhice.
Scopul calculului acestui coeficient este determinarea poziției mai centrale
sau mai periferice a unui centru decizional în cadrul unei structuri
organizatorice.
Suma tuturor coeficienților punctuali de centralizare constituie coeficientul
global de centralizare care ne conduce la determinarea nivelului de organizare
funcțională acesta fiind direct proporțional cu valoare obținută.
Coeficientul global de centralitate al unei organigrame trebuie luat în
considerare numai în comparație cu un coeficient al altei organigrame elaborate
pentru același sistem și în aceleași condiții de funcționare.
Se poate determina și diametrul organigramei prin formula:

D - max i max j d ( xi , x j )

Cu cât diametrul organigramei este mai redus cu atât diagrama este mai
compactă asigurând o legătură mai directă între diferitele compartimente ale
firmei, dispunându-se de mai multe organigrame se va alege aceea care are
coeficientul global de centralitate maxim și diametrul minim.

Curs management 16/12/2020

Determinarea gradului de solicitare decizională a competențelor

25
 Punctul de pornire în analiză îl constituie în elaborarea tabloului general a
legăturilor afective dintre centrele decizionale ale firmei prezentate sub forma
gradului legăturilor dintre diferitele funcții și competențe.
Constituirea acestui graf al legăturilor constituite, permite evidențierea
dintre funcționarea concretă a structurii organizatorice a conducerii și cea
prevăzută în organigramă. Determinarea legăturilor efective presupune o analiză
riguroasă a relațiilor ce se stabilesc între compartimente în procesul conducerii
ca urmare a exercitării diferitelor atribuții de către conducători și subordonați.
Atunci când numărul compartimentelor crește, gradul dintre inoperant fiind
dificil de urmărit frecvența legăturilor, așadar apare ca necesitate transpunerea
graficului într-o matrice boliană, în care existența legăturilor este marcată cu
cifra 1, iar absența cu cifra 0.
Aprecierile efectuate pe baza unei astfel de determinări au însă un caracter
de generalitate deoarece iau în considerare numai existența sau absența unei
legături decizionale și nu intensitatea acestora. Deci pentru a reflecta situația
reală este necesară măsurarea mesajelor informaționale vehiculate între centrele
decizionale din cadrul rețelei.
Intensitatea mesajelor informaționale este în principal dată de:
- Cantitatea de informații H cu care este alimentat și pe care îl emite în
centrul de decizie determinată la rândul ei de frecvența informației ( F r)
- Importanța informațiilor α poate fi apreciată prin prisma informațiilor
deciziilor care se iau pe baza acestora
Pentru determinarea cantității de informații H se poate folosi formula de
calcul a entropiei informaționale în care probabilitățile sunt considerate
frecvențe relative, iar pentru importanța informațiilor α se pot stabili grupe
diferite de informații și de importanță al căror influență în cadrul rețelei poate fi
cuantificată diferit.
Cea mai generală împărțire a informațiilor din punctul de vedere al
informațiilor deciziilor la ale căror fundamentale servesc sunt următoarele:
- Informații de importanță majoră - care vizează ansamblul unității ,
dezvoltarea de perspectivă, asimilarea de tehnici și produse noi pentru
ca α =6
- Informații de importanță medie - privind alocarea resurselor și a
programelor de acțiune pentru care α =3
- Informații de impact redus - referitoare la desfășurarea acțiunilor
curente, modificările de mică importanță în cadrul programelor de
fabricație pentru careα =1

26
 Se poate determina astfel un coeficient K ij de intensitate a legăturilor
informaționale dintre centrul decizional cu care se amplifică legăturile din
matricea aboliană. Aceasta conduce la modificarea puterii vârfurilor evidențiind
totodată modificările ce trebuie operate în circuitele informaționale coeficientul
de intensitate.
1. K ijr =−αr ∙ H r=−α r ∙ log ∙ F r

2. K jir =∑ i ∑ j K jir =∑ i ∑ j(−α r ∙ F r ∙ log F r )

Coeficientul K ijr a unei anumite informații r , vehiculate între centrele X i și

X j se determină conform primei relații (1), în care K ijr coeficientul global
referitor la informații, F r- frecvență relativă ,și următoarea , a doua formulă
scrisă
Valorile astfel obținute înlocuiesc cifra 1 din matricea aboliană, după care
se calculează din nou solicitarea decizională a componentelor.
α - importanța informației
DA - cifra 1 NU - cifra 0
- Între 1 și 0 - nu există nuanță de intensitate pentru orice fenomen
modelat
- - avem și alte nuanțe cu viziune asupra importanței

Seminar management 07/12/2020

Funcțiunile firmei

1. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare – cuprinde ansamblul

activităților desfășurate în organizație prin care se concepe și se
implementează progresul științifico tehnic.
În cadrul funcțiunii de cercetare – dezvoltare se disting trei activități
principale:
- Previzionare
- Concepție tehnică
- Organizare
Activitatea de previzionare – constă în:

27
 - elaborarea proiectelor, strategiilor și politicilor organizației concretizate
în prognoze și planuri în defalcare pe perioade și principalele
subdiviziuni organizatorice și în urmărirea realizării lor.
Principalele atribuții de previziune sunt:
1.- elaborarea prognozelor
2.- elaborarea proiectelor strategiei
3.- elaborarea proiectului politicii de ansamblu a organizației
4.- participarea la elaborarea de politici pe domenii
5.- urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei și politicilor și raportarea
rezultatelor eșalonului managerial superior
6.- organizarea evidenței capacităților de producție
7.- analiza folosirii capacităților de producție
8.- elaborarea și aplicarea de soluții în vederea gradului de utilizare a
capacităților de producție și potențialului resurselor umane.
Activitatea de concepție tehnică – în cadrul acestei activitățise include
ansamblul cercetărilor aplicative și dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în
cadrul organizației.
Activitatea de concepție tehnică se concretizează în principal în:
- conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate
- conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate.
Principalele atribuții de cercetare-dezvoltare sunt:
1.- elaborarea proiectelor strategice și politicii de cercetare-dezvoltare
2.- elaborarea de studii, cercetări, documentații și proiecte pentru
asimilarea de produse noi și modernizate
3.- elaborarea de studii, cercetări, documentații pentru înlocuirea și
perfecționarea tehnologiilor de fabricație
4.- aplicare în producție a rezultatelor, studiilor și cercetărilor
5.- informarea și documentarea tehnico - științifică în firmă
6.- stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a
cercetării științifice și dezvoltării proprii.

3. Organizarea – în calitatea sa de activitate principală organizarea

reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi
abordări și concepte organizațiilor și tehnici și proceduri cu caracter
organizatoric. Specific organizațiilor moderne este extinderea proceselor
organizatorice cu caracter inovațional, cea mai mare parte a acestora
concretizându-se în inovații organizatorice (forma elaborată predominantă a

28
acestui tip de inovație o reprezintă studiul organizatoric ce se poate referi atât la
organizație în ansamblul său cât și la principalele componente).
Principalele atribuții de organizare sunt:
1.- formulează proiectul de politică organizatorică
2.- elaborează și aplică studii și măsuri cu caracter organizatoric
3.- elaborează programul de normare a muncii
4.- colaborează cu consultanții în management extern în perfecționarea
organizării organizației.

2. Funcțiunea de producție – această funcțiune poate fi definită ca

ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizației prin care se transformă
obiectele muncii în produse finite semifabricate și servicii și se creează
nemijlocit condițiile tehnico – materiale organizatorice și de deservire necesare
desfășurării fabricației în bune condiții.
Din punct de vedere organizatoric adică al naturii obiectivelor urmărite și
al proceselor care o alcătuiesc, funcțiunea de producție se poate grupa în cinci
activități principale:
- Programarea, pregătirea, lansarea și urmărirea producției
- Fabricația sau exploatarea
- Controlul tehnic de calitate (C.T.C)
- Întreținerea și repararea utilajelor
- Producția auxiliară
Programarea, pregătirea, lansarea și urmărirea producției – în cadrul
acestei activități sunt reunite atribuțiile prin care se determină cantitățile de
produse și servicii ce trebuie realizate în perioade reduse pe locuri de muncă cu
respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată
precum și comunicarea lor executanților și verificarea obținerii acestora.
Principalele atribuții de programare, pregătire, lansare și urmărire a
producției sunt:
1.- eșalonarea calendaristică la nivel de detaliu a producției prevăzute în
planuri
2.- încărcarea utilajelor și suprafețelor de producție
3.- stabilirea sarcinilor pe secții, ateliere și locuri de muncă
4.- întocmirea graficelor calendaristice privind lansarea producției
5.- elaborarea dispozițiilor de lucru
6.- elaborarea bonurilor și notelor de materiale
7.- supervizarea realizării producției

29
 Fabricația sau exploatarea – în fapt fabricația implică o singură atribuție
principală, respectiv executarea produselor și serviciilor programate din
obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare conform cerințelor
de calitate, de cantitate și termenilor stabilite anterior.

Controlul tehnic de calitate (C.T.C) – activitatea de control tehnic de

calitate reunește ansamblul proceselor prin care se compară caracteristicile
calitative ale resurselor materiale și ale produselor executate în cadrul ei cu
standardele și normele de calitate asigurându-se pe această bază încadrarea în
prevederile ultimelor.
Principalele atribuții ale controlului tehnic de calitate sunt:
- Participarea la elaborarea strategiei și politicei organizației
- Participarea la introducerea și utilizarea sistemelor de management al
calității și al standardelor de calitate din seria ISO (standard
internațional de calitate)
- Stabilirea formelor și metodelor de control al calității
- Determinarea calității materiilor prime și materialelor
- Determinarea calității semifabricatelor
- Determinarea calității produselor finite
- Stabilirea de măsuri vizând îmbunătățirea calității semifabricatelor și
produselor finite

Întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace mixte

-această activitate reunește ansamblul proceselor de muncă din cadrul
organizației menite să asigure menținerea echipamentelor de producție și al
celorlalte dotări în stare de funcționare normală prin preîntâmpinarea și
eliminarea efectelor uzurii fizice și în măsura posibilului a celei morale.
Principalele atribuții privind întreținerea și repararea utilajelor:
- Organizarea colectivului specializat în întreținerea și repararea utilajelor
și al celorlalte mijloace fixe
- Planificarea sistemului de reparații preventive
- Efectuarea operațiilor de întreținere
- Efectuarea reparațiilor curente
- Efectuarea reparațiilor capitale
Producția auxiliară – în cadrul acestei activități sunt reunite procesele de
muncă prin care se asigură din surse interne ale organizației energia electrică,

30
termică, aburul, apa și celelalte utilități necesare desfășurării în bune condiții a
proceselor producției de bază și a celorlalte procese de muncă din cadrul
organizației.
Principalele atribuții privind producția auxiliară sunt:
- Determinarea necesarului de energie electrică
- Determinarea necesarului de energie termică
- Determinarea necesarului de abur
- Determinarea necesarului de apa
- Producerea cantităților de energie electrică, termică, abur, apă, etc
planificate.
- Furnizarea producției auxiliare compartimentelor consumatoare
conform necesităților acestora
3. Funcțiunea comercială – încorporează ansamblul proceselor de
cunoaștere a cererii și ofertei pieței de procurare nemijlocită materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producție etc. necesare desfășurării producției
organizației și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.
În cadrul funcțiunii comerciale deosebim trei activități principale:
- Aprovizionarea
- Vânzarea
- Marketingul

Activitatea de aprovizionare a organizației – reunește ansamblul

atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor,
combustibilului, echipamentelor de producție și al altor factori materiali de
producție necesari realizării obiectivelor organizației.
Principalele atribuții de aprovizionare sunt:
- Participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a organizației
- Corelarea necesarului și a programului de aprovizionare a comenzilor la
furnizori cu volumul, structura și eșalonarea consumurilor de materii
prime, materiale, combustibili.
- Luare în considerare a inflației și a blocajului financiar în
dimensionarea resurselor financiare și materiale la stabilirea
modalităților de utilizare a lor
- Elaborarea necesarului de aprovizionare a organizației
- Emiterea de comenzi la furnizori
- Încheierea de contracte economice cu furnizorii
- Urmărirea și realizarea contractelor economice

31
 - Asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor și adoptarea de măsuri
pentru evitarea formării de stocuri super-normative și preîntâmpinarea
ruperilor de stoc
- Depozitarea materiilor prime și materialelor

Vânzarea – activitatea de vânzare reunește ansamblul atribuțiilor prin care

se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor de la organizațiile
producătoare la distribuitori, comercianți și comercianți cu amănuntul.
Principalele atribuții de vânzare sunt:
- Participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale a organizației
- Elaborează pe baza studierii pieței planul de vânzări
- Asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite și servicii
- Încheie contracte economice cu clienții
- Livrează produsele și serviciile
- Organizează după caz piețele de distribuție, depozite și magazine
proprii de prezentare și vânzare în țară și străinătate , service-uri etc.

Marketing – activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin

care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și
comportamentul consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate
modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor finite,
semifabricatelor și serviciilor furnizate de organizație și a satisfacerii cerințelor
acestora.
Activitatea de marketing este reprezentată în principal prin următoarele
atribuții:
- Elaborarea programului de marketing
- Prospectarea pieței interne
- Prospectarea pieței externe
- Prospectarea mix-ului de marketing (pppp- produs, preț ,plasament,
promovare)
- Propunerea structurii volumului și eșalonării produselor și serviciilor de
realizat în organizație
- Propunerea de modalități în vederea accelerării și amplificării
produselor și serviciilor

32
 4.Funcțiunea financiar – contabilă – cuprinde ansamblul activităților
prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
organizației precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu.
În cadrul funcțiunii financiar – contabilă deosebim trei activități principele:
- Financiară
- Contabilitatea
- Controlul financiar de gestiune

Financiară – cuprinde ansamblul proceselor prin care determină și se

obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației.
Principalele atribuții ale activității financiare sunt:
1. – participă la elaborarea strategiei și politicii globale a organizației
2. – fundamentează strategia și politica financiară a organizației
3. – elaborează bugetul de venituri și cheltuieli a organizației
4. – identifică cele mai ieftine surse și modalități de finanțare a
organizației
5. – obține finanțările necesare funcționării și dezvoltării organizației
6. – solicită pentru nevoile suplimentare de fonduri ce apar în cursul
trimestrului credite de la băncile la care au cont
7. - efectuează studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profit,
eficiența fondurilor de producție, evoluția acumulărilor bănești a
structurilor cheltuielilor materiale și a altor indicatori financiari
8. – recalculează periodic necesarul mijloacelor circulante și ia măsuri în
vederea accelerării vitezei de rotație a acestora
9. – urmărește situația stocurilor de valori materiale și ia măsuri pentru
încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante
10. – stabilește împreună cu managerii și compartimentele comerciale
prețul și tarife pentru produsele și serviciile oferite
11. – efectuează plățile pentru materiile prime, produsele, serviciile, etc.
cumpărate la termenile prevăzute în contract
12. – asigură efectuarea la termen și în cuantumul stabilit a vărsămintelor
cuvenite bugetului statului
13. – repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale

Contabilitatea – reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și

se evidențiază valorii resursei materiale și financiare ale organizației.
Principalele atribuții contabile sunt:

33
 1. – asigurarea evidenței analiticii și sintetice a materiilor prime și
materialelor
2. - asigurarea evidenței analiticii și sintetice a pieselor de schimb
3. - asigurarea evidenței analiticii și sintetice a asigurării ambalajelor
4. - asigurarea evidenței analiticii și sintetice a produselor finite din
magazii
5. – asigurarea evidenței analitice a obiectelor de inventar de scurtă durată
sau scurtă evaluare a echipamentului de protecție, etc
6. – asigurarea evidenței realizărilor și rezultatelor economice pe baza
întocmirii bilanțului contabil și a situațiilor privind principalii indicatori
economico – financiari
7. – asigurarea evidenței mijloacelor fixe
8. – organizarea lucrărilor de inventariere
9. – participarea la efectuarea inventarelor
10. – organizarea, clasarea, îndosarierea și păstrarea la arhivă a tuturor
documentelor care stau la baza operațiilor contabile
Controlul financiar de gestiune – în cadrul acestei activități (pe care unii
specialiști o consideră o componentă a activității financiare) se includ ansamblul
proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la
existența, integritatea utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care
firma este dotată.
Principalele atribuții de control financiar sunt:
1. – organizarea controlului financiar preventiv
2. – executarea controlului financiar preventiv
3. – organizarea controlului financiar de fond
4. – executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi
mijloacelor materiale și bănești.
5.Funcțiunea de resurse umane (personal) – ansamblul proceselor din
cadrul organizației prin care se asigură resursele umane necesare precum și
utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora constituie conținutul, funcțiunii de
personal sau de resurse umane.
În cadrul funcțiunii de resurse umane se pot delimita mai multe activități:
- Previzionarea necesarului de personal
- Formarea personalului
- Selecționarea personalului
- încadrarea personalului
- evaluarea personalului

34
 - motivarea personalului
- dezvoltarea carierei salariaților
- perfecționarea personalului
- promovarea personalului
- protecția salariaților (protecția muncii și securitatea socială)
- remodelarea culturii organizației
Principalele atribuții de personal sunt:
1. Participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a organizației
2. Elaborarea de propuneri pentru politica de resurse umane ale
organizației
3. Stabilire necesarului de personal în perspectivă pe specialități
4. Întocmirea planurilor de pregătire a resurselor umane
5. Organizarea orientării profesionale a resurselor umane
6. Efectuarea orientării profesionale a resurselor umane
7. Organizarea selecționării resurselor umane
8. Efectuarea selecționării resurselor umane
9. Organizarea încadrării resurselor umane
10.Efectuarea încadrării resurselor umane
11.Organizarea evaluării resurselor umane
12.Evaluarea personalului
13.Programarea și organizarea elaborării planurilor de carieră pentru
managerii și specialiștii organizației
14.Asistarea salariaților în elaborarea planului de carieră
15.Organizarea promovării resurselor umane
16.Organizarea perfecționării personalului managerial și de execuție
17.Efectuarea perfecționării resurselor umane
18.Asigurarea evidenței resurselor umane
19.Introducerea de forme și metode perfecționare de motivare a resurselor
umane
20.Luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață
a resurselor umane
21.Programarea acțiunilor de protecție a muncii
22.Realizarea acțiunilor de protecție a muncii
23.Elaborarea programului de securitate socială
24.Operaționalizarea programului de securitate socială
25.Întocmirea planului de remodelare a culturii organizaționale

35
 26. Participarea la realizarea acțiunilor de remodelare a culturii
organizaționale

36