Sistemul de producţie: obiective, structură, funcţii

Din ce în ce mai mult, astăzi, pentru a facilita analiza şi proiectarea complexului de activităţi care concură
la obţinerea producţiei unei întreprinderi industriale se recurge la teoria sistemelor. Orice sistem este de fapt un
ansamblu de subsisteme şi , la rândul său, face parte dintr-un sistem complex de ordin superior. În acest cadru
întreprinderea este un sistem care funcţionează în cadrul sistemului supercomplex al societăţii şi care se
caracterizează prin procesul tehnico-productiv, structura proprie de organizare şi planul economic propriu.
La rândul său producţia reprezintă sistemul de bază al întreprinderii, raţiunea existenţei întreprinderii fiind
obţinerea de produse şi servicii utile societăţii. (Unguru Ion, 1998, pag. 33)
Dezvoltarea producţiei în condiţiile principiilor şi regulilor economiei de piaţă necesită definirea şi analiza
ei ca sistem, respectiv ca un proces sau un procedeu destinat să transforme un set de elemente intrări într-un set
de elemente ieşiri.
Punctul de plecare în proiectarea şi organizarea unui sistem de producţie îl constituie întotdeauna ieşirea
din sistem, aceasta fiind obiectul sau scopul sistemului.
Sistemul de producţie are o structură complexă în care se delimitează următoarele elemente componente:
-sarcina de muncă, defineşte cantitativ şi calitativ scopul (obiectivele) şi funcţiile sistemului;
-intrările în sistem: materiale semifabricate, energie, combustibil, informaţii;
-ieşirile din sistem: produse, lucrări, servicii, informaţii;
-influenţele exterioare ale mediului înconjurător;
-forţa de muncă, personal muncitor de execuţie şi de conducere;
-mijloacele de muncă, maşini, utilaje, instalaţii;
-metoda de muncă, modalitatea concretă de realizare a sarcinii de muncă. (Unguru Ion, 1998, pag.33)
Sursa:Unguru Ion,Managementul Producţiei Întreprinderii, Buc., 1998, pag.34

2 intrări 3 ieşiri

5.
F.M.
X1

X2 7.
Metode de 2
Sarcina de muncă
muncă
X3

6.
M.M.

X
R1

S2

S3

Fig. 2.1. Structura sistemului de producţie

ssssssssssss
Sistemul de producţie, indiferent de specificul întreprinderii este de tipul intrări – proces - ieşiri şi este
străbătut de un flux material, un flux energetic şi un flux informaţional, fluxuri care-i condiţionează
funcţionarea. Elementele variabile de ieşire (e = y1,y2…,yn) sunt dependente de elementele de intrare (i = x1,x2,
…,xn), de structura sistemului (forţa de muncă, mijloace de muncă, metoda de muncă) şi de timp (t), respectiv:
e = f(i, s, t)</>Z, unde Z = mărimea dorită a ieşirilor.
1
 Metoda de muncă în sistemul de producţie este elementul central; ea conţine relaţiile dintre forţa de
muncă şi mijloacele de muncă şi asigură după un algoritm prestabilit o astfel de modificare a intrărilor încât să
se obţină ieşirile dorite (planificate) din sistem.
Sarcina de muncă defineşte obiectivele sistemului şi poate fi clasată ca o funcţie de transfer între intrările
şi ieşirile din sistem.
Intrările, ieşirile exterioare reprezintă punctele de legătură ale sistemului cu mediul exterior.
Forta de muncă(F.M) şi mijloacele de munca(M.M), împreună cu metoda de muncă,
ca sumă a relaţiilor reciproce constituie structura de baza a sistemului de producţie, ca în fig. 2.1.
Considerând procesul de muncă ca sistem, pot fi delimitate trei sfere de conducere cu posibilităţi de
reglare diferite. Sfera de conducere S1 cuprinde elementele de structură ale sistemului – forţă de muncă,
mijloacele de muncă şi metoda de muncă – elemente care determină procesul de muncă propriu-zis; abaterile
reclamă numai analiza procesului de transformare şi corecţiile se fac pe baza algoritmului stabilit în cadrul
sistemului. Pentru corectarea abaterilor, competenţele de decizie se află, de regulă la niveluri ierarhice relativ
joase (şefii de formaţie, maiştrii, şefii de secţie). În sfera de conducere S2, abaterile sistemului sunt de amploare
mai mare care reclamă corectări pe scară largă, de exemplu: se modifică intrările (tehnologia, calitatea
materialelor, volumul de muncă, etc.) aspect ce impune luarea unor decizii privind îmbunătăţirea factorilor şi
condiţiilor principale ale sistemului de muncă. Sfera de conducere S3 presupune modificări ale obiectivelor
propuse, a sarcinii şi funcţiei sistemului; deciziile necesită un grad înalt de pregătire şi se situează la niveluri
ierarhice superioare (director general, consiliul de administraţie, AGA).
Sistemul de producţie este capabil să-şi autoregleze activitatea prin conducere proprie. În acest sens se
poate considera că sistemul de producţie are două funcţii principale:
- funcţia efectorie, ce reuneşte factorii procesului de producţie, forţa de muncă, mijloacele de muncă şi
obiectul muncii - care realizează procesul de transformare a elementelor de intrare – în elemente de ieşire;
- funcţia de dirijare, prin care se programează acţiunile funcţiei efectorie, se urmăresc aceste acţiuni şi se
realizează corecţiile necesare, în vederea orientării acţiunilor spre atingerea obiectivelor.(Unguru Ion, 1998,
pag. 35)
Analiza procesului de producţie ca sistem conduce la identificare unor caracteristici calitative care
definesc şi alte funcţii ale producţiei. Astfel, prin natura sa, procesul de producţie realizează o funcţie tehnico-
tehnologică. Ca sistem de realizare a bunurilor materiale şi serviciilor, dimensionat din punct de vedere al
resurselor materiale şi umane, corespunzător obiectivelor şi criteriilor unei acţiuni eficiente, procesul de
producţie îndeplineşte o funcţie economică. Totodată, ca formă, de muncă socială şi ca loc în care se formează
şi se dezvoltă personalitatea complexă a omului, procesul de producţie îndeplineşte o funcţie social-umană

49.Procesul de producţie

Funcţiunea de bază a oricărei întreprinderi industriale o constituie funcţiunea de producţie, în cadrul

căreia se desfăşoară totalitatea activităţilor de producţie ce au ca obiect obţinerea unor produse utile societăţii.
(Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag. 38)
Activitatea de producţie constă în extragerea unor bunuri primare din natură, în prelucrarea lor şi a altor
materii prime provenite din agricultură, în asigurarea tuturor condiţiilor necesare obţinerii bunurilor respective.
Conţinutul activităţii de producţie industrială are un caracter complex, această producţie cuprinzând atât
fabricaţia propriu-zisă, cât şi o serie de alte activităţi legate în mod diferit de aceasta, cum sunt activităţile de
control al calităţii, de întreţinere şi reparaţii ale echipamentelor, activităţile de transport intern şi de depozitare a
materialelor, semifabricatelor şi a produselor finite. Activităţile de concepţie a produselor, lucrările de
laborator, de cercetare şi asimilare în fabricaţie a noilor produse pot fi de asemenea incluse în activităţile de
producţie.
Fabricaţia reprezintă acea parte a activităţii de producţie care, pornind de la anumite materii prime şi
folosind mijloacele de muncă existente, urmăreşte obţinerea de produse finite la o calitate superioară, un cost
scăzut şi la termenele de execuţie prevăzute.
În cadrul unităţilor industriale, activitatea de producţie se realizează prin intermediul procesului de
producţie.
O definire completă a procesului de producţie necesită caracterizarea sa atât sub raport social-economic,
cât şi sub raport tehnico-material. Din punct de vedere social-economic, procesul de producţie industrială se
poate defini ca un ansamblu de relaţii de cooperare stabilite între participanţii la aceste procese, şi ca un
ansamblu de modalitaţi concrete de transmitere între aceşti participanţi a rezultatelor fizice ale muncii lor.
2
 Sub raport tehnico-material, procesul de producţie poate fi definit ca un proces de combinare a muncii, a
materiilor prime şi a capitalului productiv.
Ţinând seama de toate aceste elemente caracteristice, se poate concluziona că procesul de producţie al
unei întreprinderi industriale cuprinde totalitatea acţiunilor conştiente ale oamenilor care, prin intermediul
mijloacelor de muncă, intervin asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale
destinate pieţei.(Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag.39)
În structura procesului de producţie, o pondere importantă o deţin procesele de muncă şi apoi procesele
naturale. Prin proces de muncă se înţelege acţiunea muncitorului cu ajutorul uneltelor de muncă asupra
obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale. În anumite ramuri industriale, pe lângă
efectuarea proceselor de muncă, intervin anumite procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt
supuse unor transformări fizice sau chimice. Prin conţinutul lor, aceste procese naturale pot contribui la
modificarea unor proprietăţi de natură fizică, chimică sau biologică.
Ca exemplu, se pot menţiona aici: procesul de uscare a lemnului, de uscare a cărămizilor, de răcire sau
revenire a pieselor turnate, procesele de fermentaţie(în industria berii, a tutunului, a brânzeturilor, de
vinificaţie), procesele biologice(creşterea ciupercilor pentru obţinerea antibioticelor, dezvoltarea culturilor de
microbi şi virusuri pentru producţia de seruri). Uneori, pe durata desfăşurării proceselor naturale, procesele de
muncă încetează parţial sau complet.
În condiţiile actuale se urmăreşte reducerea ponderii duratei proceselor naturale în durata ciclului de
producţie prin înlocuirea acestora cu procese industriale, ori de câte ori este posibil, şi prin folosirea în acest
scop a celor mai noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii din ţară sau de pe plan mondial.
Luând în considerare şi acest aspect, se poate concluziona că , prin proces de producţie, sub raport
tehnico-material, se inţelege totalitatea proceselor de muncă şi a proceselor naturale care contribuie la obţinerea
produselor ce constituie obiectul activităţii întreprinderii.
De asemenea, mai putem structura procesele de producţie din cadrul întreprinderii, în trei categorii de
activităţi parţiale, activităţi diferenţiate prin modul de participare la obţinerea produselor finite. Aceste trei
categorii sunt:
 procese parţiale care participă direct la obţinerea produselor
 procese parţiale care participă indirect la obţinerea produselor
 procese parţiale complementare(Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag.39)
O dezvoltare a acestei grupări în funcţie de natura si scopul proceselor parţiale şi de destinaţia rezultatelor
fizice se prezintă astfel:
Procesele parţiale care participă direct la obţinerea produselor include procesele de bază şi procesele
de control
a) Procesele de producţie de bază reprezintă acele procese care au ca scop transformarea diferitelor
materii pime, materiale etc. în produse finite ce constituie obiectul activităţii de bază al intreprinderii.
Ca exemplu de astfel de procese pot fi date procesele de filat şi de ţesut –din industria textilă, procesele de
prelucrări mecanice şi cele de montaj- din industria constructoare de maşini, procesele de extracţie a cărbunelui,
a ţiţeiului etc.
Aceste procese pot fi grupate, la rândul lor, în trei categorii şi anume:procese de bază pregătitoare,
procese prelucrătoare şi procese de finisare sau montaj.
Din categoria proceselor de bază pregătitoare fac parte acele procese prin care se execută o serie de
operaţii al căror scop este pregătirea materialelor sau asigurarea pieselor sau semifabricatelor necesare
prelucrării propriu-zise. Ca exemplu de astfel de procese pregătitoare pot fi date procesele de turnare sau forjare
din industria constructoare de maşini, procesele de croit din industria de confecţii, încălţăminte etc.
În categoria proceselor de bază prelucrătoare se includ acelea care asigură efectuarea operaţiilor de
prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi a materialelor în vederea obţinerii produselor finite.
Ca exemplu de astfel de procese pot fi date procesele de prelucrări mecanice, de ţesut, de cusut etc.
Cea de-a treia categorie a proceselor de bază este formată din procesele de montaj sau de finisare. Aici se
includ toate procesele care asigură obţinerea în formă finală a produselor, cum sunt procesele de finisare(vopsit,
imprimat, călcat) din industria textilă şi din industria confecţiilor sau procesele de asamblare într-o ordine
prestabilită întâlnite în industria constructoare de maşini.
b) Procesele de control au ca scop efectuarea unor lucrări în vederea verificării sub raport calitativ,
cantitativ şi funcţional a produselor fabricate şi a componentelor acestora. Astfel de procese sunt cele de
recepţie a materialelor ce intră în fabricaţie, procesele de efectuare a unor probe, rodaje sau procesele de control
al calităţii produselor finite.
3
 Procesele parţiale care participă indirect la obţinerea produselor includ procesele auxiliare, procesele
de servire şi procesele de concepţie privind producţia.
a) În categoria proceselor auxiliare sunt incluse acele activităţi care nu constituie obiectul activităţii de
bază a întreprinderii respective dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază.
Procesele de întreţinere şi reparaţie a echipamentelor de producţie, procesele de obţinere şi transformare a
diferitelor forme de energie, procesele de executare a sculelor, dispozitivelor şi matriţelor se încadrează în
această categorie.
b) Procesele de servire reprezintă acea categorie de procese de muncă prin care se execută servicii ce nu
constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii dar care contribuie la buna desfăşurare atât a proceselor de
muncă de bază cât şi a celor auxiliare.Din rândul acestor procese fac parte, de exemplu, cele de transport intern,
de depozitare, de întreţinere a reţelei energetice etc.
c) Procesele de concepţie au ca scop executarea unor lucrări prin care se asigură condiţiile necesare
aplicării măsurilor de modernizare a procesului de producţie, introducerii unor noi metode de organizare sau
aplicării unor invenţii şi inovaţii.
Procesele complementare înglobează procesele anexe şi pe cele de service.
Procesele anexe reprezintă acele lucrări prin care produsele reziduale(deşeuri, materiale recuperabile,
rebuturi) sunt pregătite în vederea modificării lor prin vânzare sau pentru reintroducerea lor in circuitul
economic.În categoria acestor procese sunt incluse activităţile de balotare şi presare a spanului- în industria
constructoare de maşini, procesele de epurare şi răcire a apei industriale- în întreprinderile chimice, procesele
de fabricare a unor produse din resturile de materiale textile, din rumeguşuri etc.
Procesele de service au ca scop executarea unor servicii post-vânzare, exemple în acest sens fiind
procesele de întreţinere şi reparare a produselor aflate în garanţie, procesele de montaj şi efectuare a probelor la
utilizatori şi cele de acordare a asistenţei tehnice în exploatare.
O altă clasificare a proceselor de producţie se poate face în funcţie de modul în care se execută acestea.
Conform acestui criteriu procesele se împart în:
 Procese manuale
 Procese manual-mecanice
 Procese mecanice
 Procese automate
 Procese de aparatură(Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag.42)
Procesele manuale sunt acelea la care muncitorul acţionează direct sau cu ajutorul sculelor asupra
obiectelor muncii în vederea transformării lor în produse finite .
Procese manual- mecanizate reprezintă acea categorie de procese de producţie caracterizate prin faptul
că o parte din procese se execută manual iar o altă parte mecanizat. Ca exemplu de astfel de procese pot fi date
prelucrările mecanice care se efectuează la maşini unelte cu avans manual, de concasare cu reglare manuală etc.
Procesele mecanice constituie acea categorie de procese de producţie caracterizate prin faptul că
operaţiile componente se efectuează mecanizat, muncitorului revenindu-i rolul de a conduce în mod direct
diferitele maşini şi utilaje. Din această categorie fac parte toate procesele care se execută pe maşini, utilaje sau
instalaţii sub conducerea muncitorilor, cum sunt procesele de aşchiere, de filare, de ţesut, de cusut etc.
Procesele automate reprezintă, la rândul lor, acea categorie de procese de producţie care se efectuează cu
ajutorul unor maşini, utilaje sau instalaţii automatizate, muncitorii având rolul de a urmări şi supraveghea buna
funcţionare a acestora.
Procesele de aparatură cuprind acele procese de producţie care se efectuează în recipiente şi alte
instalaţii capsulate prevăzute cu anumite mecanisme care formează aparatura de măsură si control. În cadrul
proceselor de aparatură pot avea loc reacţii chimice(de neutralizare, oxidare, sulfonare, nitrare etc.) diferite
procese fizice(de evaporare, de cristalizare) ca şi procese termo-chimice sau electro- chimice.
Dupa gradul de continuitate al desfăşurării acestor procese, ele se pot împărţi în procese continue şi
procese ciclice (periodice).
În cadrul proceselor continue de aparatură care, de obicei, se desfăşoară într-un spaţiu de producţie bine
delimitat şi concentrat – în instalaţii capsulate – transformarea materiilor în produse finite este continuă,
realizându-se odată cu deplasarea materiilor prime şi a materialelor pe circuitul instalaţiei.
Parametrii de funcţionare sunt aceeaşi pe orice secţiune a aparaturii şi în orice punct al masei prelucrate în
cursul desfăşurării proceselor. Din acest motiv nu există, practic, posibilitate de divizare a proceselor pe etape şi
pe operaţii tehnologice.

4
 Pentru procesele de aparatură periodice caracteristica principală o constituie faptul că procesele de
producţie se efectuează pe faze, producţia obţinându-se sub forma de şarje, între diferitele şarje existând o
întrerupere determinată de tipul necesar pentru scoaterea producţiei finite din aparat, încărcarea acestuia cu
materii prime etc.
Un alt criteriu de clasificare a proceselor de producţie îl reprezintă modul de obţinere a produselor finite
din materia primă. Astfel vom avea:
- procese directe
- procese sintetice
- procese analitice(Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag.43)
În urma proceselor directe produsele se obţin ca urmare a efectuării unei operaţii succesive asupra unei
materii prime. Acest gen de procese sunt considerate procese simple, ca exemplu putând menţiona procesele de
fabricare a cărămizilor sau ţiglelor.
Procesele sintetice se caracterizează prin faptul că produsul finit se obţine ca urmare a folosirii mai
multor tipuri de materii prime; după prelucrări succesive se vor obţine piese, subansamble sau semifabricate
care necesită operaţii de asambalare sau montare.Ca exemple de astfel de procese pot fi date cele din industria
constructoare de maşini, industria de încalţăminte etc.
În categoria proceselor analitice se încadrează acele procese caracterizate prin faptul că, dintr-un singur
fel de materie primă, se generează o gamă variată de produse, aşa cum se întâmplă în industria chimică,
petrochimică şi rafinării.
În raport cu gradul de periodicitate a desfăşurărilor în timp, procesele de producţie se pot grupa în:
 procese ciclice
 procese neciclice
În grupa proceselor ciclice se includ acele procese care au caracter repetitiv, ciclic, după anumite
intervale de timp regulate, egale cu durata ciclului de fabricaţie a lotului sau de elaborare a şarjei; aceste
procese pot fi intâlnite în cadrul producţiei de serie mare sau de masă . Fabricarea produselor pe loturi în
industria constructoare de maşini sau pe şarje în industria chimică, siderurgică sunt exemple de procese de
producţie ciclice.
În grupa proceselor neciclice intră acele procese de producţie care se realizează o singură dată, repetarea
lor putându-se efectua numai cu caracter întâmplător. Astfel de procese pot fi întâlnite în producţia de unicate şi
în procesele de reparaţie accidentale.
O altă clasificare a proceselor de producţie este aceea în raport cu natura tehnologicâ a operaţiilor
efectuate. După acest criteriu deosebim:
 procese chimice
 procese de schimbare a configuraţiei sau formei
 procese de asamblare
 procese de transport
Procesele chimice sunt acelea care se efectuează în instalaţii capsulate, procesele de transformare a
materiei prime în produse finite având loc prin efectuarea unor reacţii fizice, chimice, termodinamice sau
electrochimice. Ele pot fi continue sau ciclice.
În această categorie intră, de pildă, procesele care au loc în industria petrolului, a materialelor plastice, a
oţelului, a aluminiului, în diferite ramuri ale industriei chimice organice sau anorganice.
Procesele de schimbare a configuraţiei sau a formei pot fi întâlnite cel mai frecvent în industria
constructoare de maşini, de prelucrare a lemnului, de prelucrare a maselor plastice. Pentru schimbarea
configuraţiei sau a formei, aceste procese se bazează pe folosirea unor maşini sau agregate, ca exemplu putând
menţiona procesele de strunjire, găurire, rectificare, rabotare.
Procesele de asamblare, prin conţinutul lor, asigură reunirea diferitelor materiale, piese, subansamble
etc. Din această grupă fac parte diferitele procese de sudură, lipire, fixare cu şuruburi, asamblare prin lipire,
montajul subansamblelor etc.
Procesele de transport asigură deplasarea diferitelor materiale sau produse de la un loc la altul în
interiorul întreprinderii.
Procesele de producţie care se desfăşoara la nivelul unei întreprinderi şi modul lor de organizare sunt
condiţionate şi determinate în mare măsură de tipul materiilor prime folosite, de caracteristicile produsului finit
fabricat, de tipul procesului tehnologic aplicat, de volumul producţiei fabricate ca şi de gradul de concentrare,
combinare, specializare şi cooperare a producţiei.

5
 Structura de producţie şi concepţie a firmei şi eficienţa acesteia

Procesul de producţie dintr-o întreprindere industrială determină sub raportul organizării şi al conducerii
lui o anumită structură organizatorică. În cadrul întreprinderilor, în raport de volumul de producţie, de
complexitatea procesului tehnologic, de importanţa şi specificul activităţii, structura organizatorică e formată
din două mari componente şi anume:
a) structura de producţie şi concepţie
b) structura funcţională(Bărbulescu Constantin, 1980, pag.62)
Structura de producţie şi concepţie a firmei reflectă,în plan organizatoric, locul de desfăşurare a activităţii
de producţie, de control tehnic de calitate şi de cercetare, concretizându-se în anumite verigi structurale.
Prin definiţie, aceasta reprezintă numărul şi componenţa unităţilor de producţie, de control şi de cercetare,
mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul firmei, modul de organizare internă a acestora pe subunităţi şi locuri de
muncă, inclusiv legăturile funcţionale care se stabilesc între ele pe linia realizării procesului de producţie.(Dima
Ion, 1999,pag.81)
Structurile organizatorice aprobate prin statutul de funcţionare a firmelor industriale cuprind:
 secţiile de producţie
 atelierele de producţie
 laboratoarele de control, analize şi cercetare
 sectorul de producţie
 locul de muncă

Secţiile de producţie sunt definite ca fiind veriga de producţie distinctă din punct de vedere administrativ
în cadrul căreia se execută un produs(sau o parte a lui) sau se desfăşoară un anumit stadiu al procesului de
producţie.(Dima Ion,1999,pag.81). Ele se constituie pentru activităţi de producţie, de montaj, service şi alte
activităţi productive, având în componenţa lor un anumit număr de ateliere de producţie sau de formaţii de
lucru. Orice secţie de producţie îşi desfăşoară activitatea pe schimburi.
Având în vedere felul proceselor de producţie care se desfăşoară în cadrul secţiilor, deosebim:
a) secţiile de bază – sunt unităţile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară procesele de producţie
de bază care au drept obiect transformarea factorilor materiali de producţie în produse care constituie obiectul
activităţii de bază a firmei.
Aceste secţii pot fi organizate pe trei principii:
-principiul tehnologic, conform căruia proiectarea amplasării utilajelor şi locurilor de muncă este astfel
făcută ca să asigure executarea unui stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic(secţia de turnătorie, de forjă,
de filatură, de ţesătorie). În raport cu felul proceselor de producţie care se execută, secţiile de producţie
organizate după principiul tehnologic pot fi: secţii de bază pregătitoare, secţii prelucrătoare, secţii de montaj sau
de finisaj.
-principiul obiectului de fabricaţie, constă în aceea că secţiile sunt astfel organizate încât să asigure în
cadrul lor executarea completă a unui produs sau a unor părţi ale acestuia în care scop se concentrează aici
toate operaţiile tehnologice necesare. Astfel de secţii se mai numesc şi secţii organizate după principiul ciclului
închis de fabricaţie(secţii pentru fabricarea congelatoarelor, a maşinilor de spălat etc.)
-principiul mixt, constă în aceea că anumite secţii, de regulă cele pregătitoare, se organizează după
principiul tehnologic, iar alte secţii se organizează conform principiului obiectului de activitate(secţia
turnătorie, secţia pentru pluguri)
b) secţiile auxiliare– reprezintă verigile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară
procesele de producţie auxiliare, care asigură, prin efectuarea lor, anumite produse sau executarea anumitor
lucrări ce nu constituie obiectul de bază al activităţii firmei, dar care sunt absolut necesare bunei desfăşurări a
proceselor de bază(secţia de SDV-uri, secţia de reparaţii).
c) secţiile de servire – sunt acele verigi structurale unde se execută procesele de servire, având ca
obiect prestarea unor servicii hotărâtoare pentru buna desfăşurare a proceselor de bază şi auxiliare(secţiile
pentru obţinerea diferitelor forme de energie, de depozitare a materialelor).
d) secţiile anexă – sunt verigile structurale constituite la acele firme la care rezultă cantităţi mari de
deşeuri, în scopul prelucrării şi valorificării acestora(secţiile de slam de la combinatele chimice)
Atelierele de producţie sunt subunităţi de sine stătătoare ale firmei.Ele reprezintă acea verigă structurală
delimitată şi separată din punct de vedere teritorial, în cadrul căreia se execută fie aceeaşi activitate din punct de
6
 FIRMA

SECŢII DE SERVIRE SECŢII

SECŢII SECŢII ANEXE
DE AUXILIAR
BAZĂ E

SECŢI
A SECŢI SECŢI
S1 A A
SECŢI SECŢI
A SECŢI
S4 S6
SECŢI A
S2
SECŢI A A S8
A S5 S7
S3
vedere tehnologic, fie anumite operaţii impuse de fabricarea unor produse, subansamble sau piese identice sau
de acelaşi tip(atelierul de freze, de strunguri,de maşini de găurit etc.)(Dima Ion, 1999, pag. 82)
Atelierul se poate constitui pentru desfăşurarea activităţii de producţie de montaj, service şi alte activităţi
similare.Condiţia de constituire este ca volumul de activităţi să necesite un anumit număr de executanţi şi de
formaţii de lucru şi să desfăşoare activităţi pe schimburi. Pot exista şi ateliere de proiectare, ca verigi structurale
ale firmei atunci când volumul de activităţi o cere.
Laboratoarele de control, analize şi cercetare- în cadrul lor se execută analize, probe şi măsurători
pentru determinarea calităţii materiilor prime, materialelor, subansamblelor, produselor sau altor lucrări
asemănătoare.
Sectorul de producţie reprezintă o subunitate a atelierului delimitată sub raport teritorial,unde se execută
un anumit tip de operaţie tehnologică(criteriul omogenităţii tehnologice) sau o succesiune de operaţii legate de
fabricaţia unei piese sau părţi de produs (criteriul obiectului de fabricaţie) – sectorul strungurilor automate,
sector prelucrare bloc motor.
Locul de muncă reprezintă veriga structurală de bază care desemnează partea suprafeţei de producţie a
unui atelier, sector sau secţie dotată cu utilaj şi echipament tehnic corespunzător şi destinată executării anumitor
operaţii în vederea obţinerii producţiei sau servirii procesului de producţie.
Un loc de muncă poate fi universal atunci când în cadrul lui se executa un tip de operaţie la o mare
varietate de produs sau specializat, când se execută un fel de operaţie sau un fel de produs sau un reper în mod
repetat. La un loc de muncă poate lucra un singur muncitor, mai mulţi muncitori sau un muncitor poate lucra la
mai multe maşini
Funcţionarea în condiţii eficiente a unei firme sau a unei firme industriale necesită adoptarea tipului optim
de structură de producţie şi de concepţie în raport cu particularitaţile prezentate de fiecare firmă.
Se deosebesc următoarele tipuri de structuri de producţie şi concepţie:
 tipul tehnologic, caracterizat prin aceea că organizarea secţiilor de producţie de bază se face după
principiul tehnologic şi este recomandabil firmelor cu producţie individuală sau de serie mică.Are următoarele
avantaje:
- permite o nomenclatură variată de produse
- asigură folosirea raţională a maşinilor şi utilajelor printr-o încărcare completă
- creează condiţii pentru folosirea completă a forţei de muncă
Există şi următoarele dezavantaje:
- necesită un volum sporit de transporturi interne
- sunt întreruperi mari în funcţionarea utilajelor
- se reduce răspunderea pentru calitatea reperelor executate
- nu permite organizarea producţiei în flux
Structura de producţie şi concepţie tehnologică este prezentă în figura
următoare:

7
 Fig.1.1. Structura de producţie şi concepţie tehnologică
Sursa : Dima Ion, Managementul Activităţii Industriale, Ed.AGIR, Buc.,1999, pag. 84

 tipul pe produs este caracterizat prin faptul că organizarea secţiilor de producţie se face după
principiul obiectului de fabricat, fiecare secţie asigură fabricarea unui produs sau a unor părţi ale acestuia. Se
recomandă pentru produsele de masă sau de serie mare.
Această structură are avantaje cum ar fi: permite organizarea producţiei în flux şi
specializarea continuă a producţiei, face posibilă introducerea tehnicii noi, asigură specializarea executanţilor şi
determină ridicarea calificării acestora, furnizează creşterea productivităţii muncii, scade volumul de transport
şi asigură continuitatea producţiei. Are următoarele dezavantaje flexibilitate redusă în schimbarea structurii
sortimentelor de producţie, determină folosirea incompletă a utilajelor. Este eficientă numai în condiţiile
producţiei de masă sau de serie mare.
Structura de producţie şi concepţie pe produs este prezentată în figura următoare :

FIRMA

SECŢII DE SECŢII SECŢII DE

BAZĂ AUXILIARE SERVIRE

SECŢIA
Produs P1 SECŢIA

SECŢIA S1 SECŢI
Produs P2 A
SECŢI
S3
A
SECŢIA
S2
Produs P3
Fig.1.2. Structura de producţie şi concepţie pe produs
Sursa : Dima Ion, Managementul Activităţii Industriale,Ed. AGIR,Buc.,1999, pag. 84
 tipul mixt, asigură organizarea unei părţi a firmei după principiul tehnologic iar cealaltă parte
după principiul pe obiect.
Acest tip de structură are avantajele următoare: fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, asigură
flexibilitatea sporită a producţiei, creează condiţii pentru specializarea unor secţii, permite introducerea unei
tehnologii noi.
Ca dezavantaje menţionăm: valoarea mare de transporturi interne, existenţa unor întreruperi în fabricaţia
produselor, apariţia unor dereglări dese în funcţionarea utilajelor, etc.

8
 FIRMA

SECŢII DE SECŢII SECŢII DE SECŢII

BAZĂ AUXILIARE SERVIRE ANEXE

SECŢI
A SECŢIA SECŢI
S1
A
SECŢIA S3 SECŢI
S5
Produs P1 A
SECŢI SECŢI
S7
A A
SECŢI
S4 S6
A
S2
Fig 1.3. Structura de producţie şi concepţie mixtă
Sursa : Dima Ion, Managementul Activităţii Industriale, Ed. AGIR, Buc., 1999, pag. 85

Structura de producţie şi concepţie a firmei industriale este influenţată de o serie mare de factori între care
enumerăm:
- valoarea producţiei fabricate, care influenţează direct structura de producţie şi de concepţie
determinând numărul, felul şi mărimea unităţilor de producţie. Astfel, la firmele mari se pot crea mai multe serii
de acelaşi tip care să lucreze în paralel, în timp ce la firmele mici pot fi concentrate stadii diferite ale procesului
tehnologic în cadrul aceleiaşi secţii de producţie;
- gradul de integrare şi nivelul de specializare şi cooperare al firmei determină o anumită structură
de producţie şi concepţie. Astfel, o firmă complet integrată va avea un număr de feluri de secţii de producţie
mai mare decât în cazul unei firme cu grad de integrare mai redus. Reducerea gradului de integrare se face în
condiţiile adâncirii gradului de specializare şi de cooperare a firmelor. În acest fel, nu apar în structura de
producţie şi de concepţie secţiile de producţie pentru anumite staţii ale procesului tehnologic, creându-se în
schimb, secţii de producţie specializate , care îşi procură semifabricatele necesare prin cooperare, de la alte
firme specializate în producerea semifabricatelor respective;
- felul produselor fabricate şi natura tehnologiei folosite determină o anumită structură de
producţie şi de concepţie diferenţiată pe ramuri şi subramuri de activitate
- locul de amplasare a firmei exercită o mare influenţa asupră structurii de producţie şi de
concepţie a firmei. Dacă firma este amplasată în afara centrelor populate vor trebui precizate, în structura
firmei, unităţi de servire social-culturale cu caracter complex, lucru aproape de neconceput atunci când
amplasarea firmei se face în zone populate.
Proiectarea unei structuri naţionale de producţie si concepţie este un proces complex care necesita
elaborarea mai multor variante posibile, între care se alege varianta optimă. Ea necesită cunoaşterea tipurilor de
structuri posibile de folosit cu avantajele şi dezavantajele lor.

50. Principiile organizării procesului de producţie

Organizarea modernă a producţiei întreprinderilor, atât până acum, cât şi în perspectivă are la bază
asigurarea întocmai a elementelor sistematizate de Marx şi anume:
- continuitatea desfăşurării întregului proces de producţie;
9
 - defalcarea procesului de producţie în părţile sale componente (stadii, faze, operaţii);
- simultaneitatea lucrului în toate stadiile de producţie. (Bărbulescu Constantin,1980,pag. 109)
Pornindu-se de la aceste criterii s-a ajuns la formularea principiilor organizării procesului de producţie.
Organizarea ştiinţifică a procesului de producţie în întreprinderile industriale, indiferent de tipul de
producţie existent, trebuie să asigure prin metodele şi tehnicile de organizare folosite, respectarea unor principii
de organizare de bază, cum sunt:
- principiul proporţionalităţii;
- principiul ritmicităţii;
- principiul paralelismului;
- principiul liniei drepte;
- principiul continuităţii. (Bărbulescu Constantin, 1998, pag.109)
Principiul proporţionalităţii subliniază, în esenţă, necesitatea ca în vederea asigurării continuităţii şi
ritmicităţii în organizarea procesului de producţie să existe anumite raporturi sau proporţii în funcţie de
productivitate muncitorilor sau randamentul utilajului. Ca urmare a aplicării acestui principiu, de exemplu,
manualul de muncitor necesar pentru executarea unei operaţii sau faze de producţie trebuie să fie proporţionale
cu volumul de muncă necesar prelucrării.
În condiţiile unei cooperări largi între diferitele locuri de muncă, sectoare, ateliere sau secţii de producţie,
încălcarea principiului proporţionalităţii şi nerespectarea deci a proporţiilor numerice necesare între diferitele
grupe de muncitori sau sisteme de maşini duce la apariţia locurilor înguste sau a excedentelor la diferitele verigi
de producţie.
Desigur, în raport cu noile tehnologii sau cu modificările care survin în organizarea producţiei apar
schimbări în productivitatea grupelor de muncitori sau în randamentul grupelor de utilaje ce impun adoptarea în
mod operativ a unor astfel de măsuri care să refacă proporţionalitatea necesară dintre acestea.
Principiul paralelismului în organizare constă în executarea simultană a diferitelor părţi ale unui produs
sau a produselor , precum şi a diferitelor părţi ale procesului de producţie – faze, operaţii, stadii.
Potrivit principiului paralelismului, într-o întreprindere constructoare de maşini, la un moment dat
procesul de producţie se desfăşoară pe toate stadiile sale, atât în turnătorie cât şi la forje, prelucrarea mecanică
şi montaj. În condiţiile unei organizări superioare a producţiei desfăşurarea în paralel a diferitelor faze sau
operaţii impune ca o condiţie necesară, existenţa unei anumite sincronizări în executarea acestora în vederea
obţinerii la termenele fixate a producţiei finite.
Principiul liniei drepte necesită ca în proiectarea desfăşurării procesului tehnologic să se asigure cel mai
scurt drum în trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare de la un loc de muncă la altul, de la un atelier sau o
secţie la alta.
Aceasta presupune ca fluxul de materiale să aibă un caracter continuu, să fie cât mai scurt posibil,
evitându-se întoarcerile, direcţiile contrare sau intersectările .
Principiul continuităţii constă în asigurarea desfăşurării procesului de producţie fără întreruperi sau cu
întreruperi cât mai mici în timp pe toate fazele sau stadiile procesului de producţie. Aceasta necesită o astfel de
organizare a procesului de producţie încât întreruperile între operaţii sau între schimburi să fie cât mai reduse,
ajungându-se la o lichidare a lor în condiţiile automatizării complexe de ansamblu a procesului de producţie.

51.Tipuri şi sisteme de producţie

Organizarea producţiei în secţiile de bază ale întrepriderilor este influenţată şi determinată într-o mare
măsură de tipul de producţie caracteristic acestora.
Tipul de producţie reprezintă o categorie economică cu caracter organizaţional determinată de
nomenclatura produselor de fabricat, volumul producţiei executate, gradul de specializare a întreprinderii,
secţiilor şi locurilor de muncă şi modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul.
În industrie, în funcţie de ansamblul acestor factori se deosebesc trei tipuri de producţie şi anume:
a) tipul de producţie în masă;
b) tipul de producţie în serie;
c) tipul de producţie individual.(Bărbulescu Constantin, 1980, pag. 105)
Categoria de tip de producţie prezintă o deosebită importanţă din punct de vedere economic, deoarece
elementele caracteristice care îi definesc conţinutul determină metodele de organizare a producţiei şi a muncii
în vederea realizării unei eficienţe economice ridicate.
În raport cu cele trei tipuri de producţie existente au fost elaborate trei grupe de metode de organizare a
producţiei de bază care sunt cuprinse şi definite în mod sintetic prin organizarea producţiei în flux
10
(corespunzător în principal tipului de producţie în masă), organizarea producţiei pe grupe omogene de maşini
sau pe comenzi (corespunzător producţiei de serie), organizarea producţiei pe unicate (corespunzător tipului de
producţie individual).
Din analiza situaţiei existente în cadrul unităţilor industriale se constată că sunt întreprinderi în care nu pot
fi întâlnite într-o formă pură cele trei tipuri de producţie. În aceste cazuri, întreprinderile vor fi încadrate într-un
tip sau altul în raport cu tipul de producţie predominant, urmând ca organizarea producţiei de bază să se facă în
funcţie de condiţiile concrete existente.

.1 Producţia în masă

În cadrul întreprinderilor industriale, tipul de producţie în masă ocupă o pondere importantă. Acest tip de
producţie se caracterizează prin fabricare unei game restrânse de produse (deseori se fabrică un singur tiP de
produs) în cantităţi mari şi foarte mari şi printr-un grad mare de stabilitate în timp a nomenclaturii
produselor.Producţiei în masă îi este specifică o specializare adâncită atât la nivelul întreprinderii cât şi la
nivelul secţiilor de producţie. (Bărbulescu Constantin, 1980, pag. 106)
Acest tip de producţie creează condiţiile optime pentru automatizarea producţiei, constituindu-se pe
această bază linii de producţie, secţii sau întreprinderi complet automatizate.
În acest tip de producţie se poate asigura permanent o încărcare deplină a fiecărui loc de muncă cu o
anumită lucrare tehnologică executată la acelaşi fel de produs. Trăsăturile caracteristice ale producţiei în masă
pot fi sintetizate astfel:
- Nomenclatura produselor fabricate este excesiv de redusă, deseori cuprinzând numai un singur fel de
produs;
- Volumul producţiei fabricate pe fiecare poziţie a nomenclaturii este foarte mare, executându-se cantităţi
de masă;
- Nomenclatura de produse fabricate, volumul şi structura producţiei au un grad mare de stabilitate în
timp;
- Fiecare loc de muncă este specializat în executarea unei anumite operaţii tehnologice la un singur fel de
produs pe o perioadă îndelungată. În aceste condiţii utilajele şi SDV-urile din dotare precum şi muncitorii de
aici au un grad ridicat de specializare pe produs;
- Trecerea obiectelor prelucrate de la un loc de muncă la altul se face individual, bucată cu bucată, în
condiţiile executării în paralel a operaţiilor tehnologice ale diferitelor produse. (Constantinescu Dan Anghel,
2000, pag. 69)

.2. Producţia în serie

Caracteristic întreprinderilor în care nu se poate asigura fabricarea aceluiaşi fel de produs pe o perioadă
mare de timp, acest tip de producţie se defineşte prin următoarele elemente:
- Nomenclatura produselor fabricate este mai mare comparativ cu primul tip de producţie. În funcţie de
numărul de produse executate pe fiecare loc de muncă se disting următoarele variante:
 Producţia de serie mare;
 Producţia de serie mijlocie;
 Producţia de serie mică.(Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag.69)
- Volumul producţiei fabricate pe fiecare poziţie a nomenclatorului este mai mic comparativ cu cel de la
producţia în masă şi scade de la seria mare spre seria mică;
- Gradul de stabilitate în timp a nomenclatorului este relativ redus;
- Locurile de muncă, utilajele şi SDV-urile din dotare nu sunt specializate iar muncitorii sunt înalt
calificaţi;
- Trecerea obiectelor prelucrate între diferite locuri de muncă se face, de regulă, pe loturi de transport în
condiţiile executării succesive sau parţial paralele a operaţiilor tehnologice la diferite produse.

3 Producţia individuală

Întreprinderile care practică acest tip de producţie se caracterizează prin fabricarea unei game extrem de
largi de produse, în cantităţi reduse, uneori unicate.

11
 În cadrul acestor întreprinderi, fabricarea produselor se poate repeta la intervale de timp nedeterminate.
Fabricarea unei game extrem de largi de produse determină şi caracterul universal al utilajelor şi înalta
calificare a personalului.
Deplasarea obiectelor prelucrate de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată sau în cantităţi
extrem de reduse, iar utilajele sunt amplasate după principiul tehnologic, pe grupe omogene.
Denumirea acestui tip de organizare a producţiei este dată de unicitatea sarcinilor pe care aceasta trebuie
să le îndeplinească. În cadrul acestei forme de organizare a producţiei, fiecare produs este realizat diferit,
procesul de producţie tinzând a avea un caracter intermitent.
Caracteristicile generale ale producţiei individuale sunt:
Gruparea personalului şi utilajelor în funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească;
- Utilizarea unei mari varietăţi de materii prime;
- Regruparea frecventă a personalului şi/sau utilajelor.
Acest tip de organizare a producţiei este utilizat atunci când produsele finale diferă semnificativ între ele
din punct de vedere al formei structurii materiilor prime sau proceselor necesare fabricării acestora.
Prin urmare, fiecărui produs îi este caracteristic un anumit proces tehnologic, care necesită îndeplinirea
unor operaţii diferite şi utilizează materii prime specifice.
Organizarea fabricării produselor după metoda producţiei individuale presupune structurarea unităţilor de
producţie după principiul tehnologic. Potrivit acestei metode de organizare, unităţile de producţie se constituie
pentru efectuarea anumitor faze sau stadii ale procesului tehnologic, amplasarea utilajelor în cadrul unităţilor de
producţie făcându-se pe grupe omogene de maşini, utilaje sau instalaţii.
În cazul fabricării unor produse de mare complexitate, unicate (de exemplu: cazane de mare capacitate sau
turbine), organizarea unităţilor de producţie se face după principiul denumit al poziţiei fixe, produsele având o
poziţie fixă în cadrul unităţilor de producţie, operaţiile efectuându-se prin deplasarea muncitorilor de la un
produs la altul în ordinea executării operaţiilor, la anumite intervale de timp bine determinate.
În cazul organizării unităţilor de producţiei după principiul tehnologic, dotarea locurilor de muncă se face
cu maşini şi utilaje universale, care să permită executarea unui anumit gen de lucrări (de exemplu: frezare,
strunjire) la o mare varietate de produse. Produsele trec spre prelucrare de la o operaţie la alta, bucată cu bucată
sau în loturi mici, existând mari întreruperi în procesul lor de fabricaţie, ceea ce determină un ciclu de producţie
îndelungat şi stocuri ridicate de produse în curs de execuţie.
De regulă, pentru fabricarea acestor produse se elaborează o tehnologie sumară cu precizarea fazelor de
execuţie, a felului şi succesiuni operaţiilor de executat şi a grupelor de utilaje pe care se vor executa aceste
operaţii.
Organizarea fabricării produselor după metoda producţiei individuale o întâlnim în cazul magazinelor de
confecţii, a parcurilor auto, a spitalelor, universităţilor sau a atelierelor de reparaţii auto, etc. Aceasta este
specifică organizaţiilor care prestează servicii, deoarece serviciile se caracterizează prin eterogenitate, iar
prestarea fiecărui serviciu necesită desfăşurarea unor operaţiuni distincte.
Să luăm exemplu unei companii de baby-sitting. Salariaţii companiei ştiu că fiecare copil este diferit.
Unora le palce să asculte poveşti, alţii doresc să se joace sau să se uite la televizor, iar alţii vor să mănânce
dulciuri. În consecinţă, compania va achiziţiona echipamentul necesar satisfacerii cerinţelor generale ale
copiilor de diferite vârste (biciclete, televizoare, cărţi, jucării, etc.).
Personalul, de asemenea trebuie să fie instruit să desfăşoare mai multe tipuri de activităţi, de la a cânta la
pian până la a prăji cartofi. Compania se organizează prin urmare, pe principiile producţiei individuale.
O companie care doreşte să fabrice o gamă largă de produse urmăreşte în primul rând obţinerea unei
flexibilităţi cât mai ridicate prin cumpărarea unui echipament cu multiple întrebuinţări şi prin angajarea de
personal calificat în mai multe domenii.
De asemenea, trebuie să se ţină seama de faptul că în procesul de fabricaţie intră materii prime diverse
care trebuie aprovizionate şi stocate corespunzător şi la cantităţi cât mai reduse.
Deoarece se obţin cantităţi mici din fiecare produs, nu este eficient să se construiască linii de producţie.
Organizarea producţiei nu porneşte de la anumite produse standard, ci de la asemănarea operaţiunilor care
trebuie să fie incluse în cadrul unui proces de producţie. Astfel, se grupează tipurile similare de operaţiuni.
Această grupare determină fabricarea fiecărui produs sau tip de produse după procese de producţie specifice, cu
durate diferite.
În mod cert, managementul în condiţiile acestei metode de organizare a producţiei, este dificil de realizat,
deoarece fiecare proces de producţie trebuie tratat diferit ,iar resursele de care dispune o companie sunt limitate.

12
 O companie poate să adopte la un moment dat o metodă sau alta de organizare a producţiei în funcţie de
specificul produselor fabricate şi de importanţa acordată flexibilităţii producţiei şi eficienţei economice.
Avantajele organizării produselor după metoda producţiei individuale
Utilizarea largă a organizării fabricării după metoda producţiei individuale se datorează avantajelor
acesteia. Aceasta oferă organizaţiei flexibilitatea necesară satisfacerii unei cereri individuale reduse sau
temporare.
Abilitatea de a produce o gamă largă de produse la un preţ acceptabil este avantajul principal al acestui
tip de organizare a producţiei. (Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag. 84). Echipamente cu multiple utilizări
specifice acestui tip de organizare a producţiei se pot găsi pe piaţă la preţuri de achiziţie mai reduse decât
echipamentele specializate.
De asemenea, utilajele cu multiple întrebuinţări sunt mai puţin expuse uzurii morale, deoarece modul de
utilizare a acestora se poate modifica.
Resursele necesare funcţionării echipamentelor, cum ar fi personalul sau materiile prime, pot fi
concentrate la locul de funcţionare, în acest fel organizaţia reducând costurile de funcţionare. Personalul care
activează în cadrul companiei este bine pregătit, iar diversitatea muncii pe care o desfăşoară duce la creşterea
atenţiei acordată muncii, rutina fiind practic inexistentă. Munca în echipă permite specializarea salariaţilor şi
posibilitatea rezolvării rapide a problemelor care pot apărea de-a lungul unui ciclu de producţie.
Iniţiativa este promovată în cadrul acestei companii, neexistând practic un proces de producţie stabilit
de linia de producţie. Inexistenţa unei linii de producţie prestabilite permite ca oprirea unei operaţiuni din fluxul
de producţie să nu determine oprirea întregii producţii. De asemenea, utilajele, personalul şi resursele materiale
se pot substitui fără a genera pierderi sau întârzieri în procesul de producţie.

Dezavantajele organizării fabricării produselor după metoda producţiei individuale

În general, echipamentele cu întrebuinţări multiple sunt mai puţin rapide decât utilajele specializate, ceea
ce duce la creşterea cheltuielilor variabile pe unitatea de producţie. (Constantinescu Dan Anghel, 2000, pag. 85)
Costul forţei de muncă care operează cu utilaje nespecializate este ridicat, fapt care duce, de asemenea la
creşterea costului produselor. Cu cât volumul producţiei creşte, cu atât preţul pe unitatea de producţie creşte,
deoarece cheltuielile variabile sunt mai ridicate. Astfel, se poate afirma că utilizarea organizării fabricării
produselor după metoda producţiei individuale este eficientă doar în cazul fabricării unor cantităţi mici de
produse.
Stocurile sunt de regulă ridicate. Aici intră nu numai stocurile de materii prime sau de subansamble, dar şi
cele de produse aflate în curs de execuţie. Timpul de stocare al produselor în execuţie este relativ ridicat,
datorită perioadei mari de timp dintre două operaţiuni succesive, ceea ce implică realizarea din partea
companiei de investiţii importante în stocurile de produse în execuţie.
De exemplu, pot exista cazuri în care 80-90 % din timpul de producţie al unui produs să fie pierdut între
două operaţiuni. De asemenea, trecerea fiecărui produs de la o secţie la alta generează costuri ridicate cu
manipularea produsului în cadrul întreprinderii. Datorită modificării rapide a sarcinilor pe care trebuie să le
îndeplinească un anumit echipament, este necesară existenţa unui spaţiu larg care să-i permită întreprinzătorului
rearanjarea echipamentelor.
Controlul sistemului de producţie şi al calităţii produselor în cadrul acestor companii este deosebit de
dificil, deoarece caracteristicile şi performanţele produselor finale sunt diferite, iar sarcinile, planificarea şi
procesul de producţie diferă de la un ciclu de fabricaţie la altul. Managerii trebuie să asigure permanent
repartizarea echilibrată între materiile prime, echipamentele şi personalul utilizat.

Trasaturile tipurilor de productie sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Caracteristica Masa Serie Individual

volumul produselor foarte mare mic

mare

nomenclatorul de foarte mic restrans mare

produse
13
 repetabilitatea productiei continua - regulata - neregulata

- utilaje folosite specializa combinate - universale

te

- amplasare utilaje - flux - celule grupe

omogene

- ritmicitate foarte uneori nedeterminata

precisa

durata ciclului de foarte mica - mare

productie mica

incarcarea locurilor de 0,85 - 1 0,04 – 0,08 0,09

munca

- dispozitive - speciale - modulare - universale

pregatirea fabricatiei plan fisa - sumara

operatii tehnologica

- scule - speciale - speciale - universale

52.Ciclul de productie noţiune structură

1. Notiunea si structura ciclului de productie.

2. Durata ciclului de productie.

1. Notiunea si structura ciclului de productie.

Ciclul de productie al unui produs sau al unui lot de produse (piese, setului de piese sau masinei) este
perioada de timp din momentul lansarii in fabricatie sub forma de materie prima si pina la momentul iesirii lui
sub forma de produs finit. In parcursul unui ciclu de productie o bucata (piesa) trece toate fazele (operatiile) a
procesului de productie de la prima operatie (receptionarea) si pina la ultima (depozitarea sau incarcarea
camionului).
Durata ciclului de productie poate fi exprimata in minute, ore, zile lucratoare si calendaristice. Aceasta
depinde de process de productie, produs fabricat (vin, calculator, medicamente).
Prin structura ciclului de productie se intelege totalitatea elementelor componente a procesului de
productie. Ciclul de productie consta din doua parti: perioada de lucru si perioada de intreruperi. Perioada de
lucru cuprinde timpul in care obiectul de munca se afla nemijocit in process de fabricatie (productie). Se
imparte in:
- ciclul operativ – operatiile de pregatire-incheiere si operatiile tehnologice
- procesele naturale
- operatiile auxiliare
 de control

14
  de transportare
 de servire

Perioada de intreruperi cuprinde intreruperile care au loc in process de productie. Pentru calcularea duratei
ciclului de productie se iau in consideratie intreruperile care se normeaza (se reglamenteaza). Perioada de
intreruperi se imparte in:
- intreruperile interoperationale (privind completarea loturilor, asteptarilor, etc.)
- intreruperile intre schimburi (include intreruperi datorita zilelor si schimburilor nelucratoare,
intreruperi pentru masa).
- Pierderi.

2. Durata ciclului de productie. Tipurile de imbinare in timp a executarii operatiilor de productie.

Durata ciclului de productie influenteaza asupra rotatiei mijloacelor banesti al intreprinderii. Durata lunga
a c/p provoaca inghetarea banilor in productia neterminata. Creste pericolul de falimentare.

Bani Marfa Bani '

Achizitionare-prelucrare-comercializare

Pentru optimizarea procesului de obtinerea banilor este necesar de a micsora durata ciclului de productie.
Pentru optimizarea duratei c/p se folosesc trei metode de baza de imbinare in timp a executarii operatiilor
de productie in flux.

1. Tipul de imbinare succesiva.

Se caracterizeaza prin faptul ca produsele sau piesele dintr-un lot se executa toate la anumita operatie,
trecerea la operatia urmatoare se face dupa terminarea intregului lot la operatia anterioara. Transportarea
pieselor de la un loc de munca la altul se efectueaza in loturi (seturi). Este tipic pentru tipul de productie
individuala sau in serii mici (pe partide).
Durata c/p se calculeaza in modul urmator:
Tsuc =  ti x n = n ti (min, sec)

Unde,
t – durata operatiei i,
i – numarul operatiilor tehnologice,
n – numarul pieselor in lot.

2. Tipul de imbinare paralela.

Fiecare piesa din lot trece la operatia urmatoare imediat dupa ce s-a terminat prelucrarea ei la operatia
anterioara. Toate operatiile tehnologice se efectueaza parallel. Adica unitatile unui lot in acelasi timp se afla in
prelucrare la diferite locuri de munca. Aceasta metoda de imbinare permite de a micsora considerabil durata
c/p. Se foloseste in tipul de productie in masa.
Durata ciclului de productie se calculeaza:

Tpar = ti + tmax x (n-1), unde

tmax – durata operatiei cei mai lungi

Aceasta metoda de imbinare cere

sincronizarea operatiilor de productie in timp.
15
 3. Tipul de imbinare mixta (parallel-succesiva).

Se caracterizeaza prin faptul ca transmiterea pieselor de la o operatie la alta se face individual numai cind
operatia anterioara are o durata mai mica sau egala cu operatia urmatoare. Transmiterea articolelor de la un loc
de munca la altul se efectueaza in loturi mici.
Poate sa apare trei cazuri:

1. Operatia urmatoare are o durata mai mare decit cea anterioara.

2. Operatia urmatoare are o durata egala cu cea anterioara.
3. Operatia urmatoare are o durata mai mica decit cea anterioara.

In primul si al doilea caz prelucrarea la operatia urmatoare poate

incepe imediat dupa ce prima piesa a fost prelucrata la operatia
anterioara. In al treilea caz, prelucrarea poate incepe numai dupa ce la
operatia anterioara au fost prelucrate atite articole, ca sa fie sufficient,
pentru ca process de productie sa se desfasoare fara intreruperi.

Cai de reducere a duratei ciclului de productie

Prin reducerea c/p se poate mari numarul de cicluri care se pot efectua in aceeasi perioada de timp, ce
asigura cresterea volumului de productie folosind aceleasi capacitati de productie si aceleasi numar de
muncitori.
Exista diferite cai de reducere a duratei c/p.
1. Introducerea tehnicii si tehnologiilor noi, perfectionarea utilajului de productie si tehnologiilor
de fabricatie existente.
2. Inlocuirea proceselor naturale cu procesele artificiale. Eliminarea operatiilor manuale. Inlocuirea
lor cu operatii mecanice sau automatizate.
3. Mecanizarea si automatizarea proceselor de transport, de control si organizarea executarii lor
parallel si concomitent cu procesele de baza.
4. Ridicarea nivelului de organizare a productiei si a muncii (organizarea productiei in flux,
folosirea imbinarilor paralela si mixta, reparatia in zile si schimbuiri nelucratoare, aprovizionarea si desfacerea).

53 Direcţiile pricipale de raţionalizare a organizării muncii

Locul de muncă reprezintă o zonă (spaţiu, teritoriu) înzestrată cu tot ce este necesar (maşini, scule,
materiale, piese etc.) pentru realizarea unei lucrări sau a unui complex de lucrări de către un executant
individual sau colectiv (echipa).
Procesele de producţie sunt destul de diferite între ele ca scop (întreţinere, reparaţie, retehnologizare,
obiectiv nou), ca tehnologie (execuţie prin prelucrări mecanice, sudură,lăcătuşerie, etc) sau ca teritoriu de
desfăşurare (pe o suprafaţă restrânsă - locul de muncă al strungarului, pe o zonă mai mare - reparaţia unui
perete al cazanului sau revizia/reparaţia
unei staţii de transformare, pe faze întinse - reparaţia unei linii electrice, execuţia unui barajetc.)
Cu toate aceste diferenţe şi particularităţi, fiecarui loc de muncă îi sunt specifice patru
elemente componente:
· mijloacele de muncă, compuse din totalitatea instrumentelor care se interpun între om şi obiectul
muncii; aceste mijloace pot fi de o complexitate mai mare (maşini unelte, instalaţii de ridicat, maşini de
transport etc.) sau mai redusă (scule universale,scule şi dispozitive specifice tehnologiei, aparate de măsurat şi
control etc);
· obiectele muncii, respectiv componenta asupra căreia se acţionează pentru a-i schimba forma,
performanţele etc.; obiecte ale muncii pot fi: o bucată de material pe care un strungar o transformă într-o piesă,
un reductor căruia un lăcătuş îi înlocuieşte piesele uzate, un complex de materiale - beton, oţel beton, confecţii
metalice – care pot fi transformate într-un baraj etc.;
16
 · forţa de muncă, cea care prin intermediul mijloacelor de muncă acţionează asupra obiectelor muncii
pentru a se atinge scopul propus într-un anumit loc de muncă; forţade muncă poate fi mai mult sau mai puţin
calificată, compusă din unul sau mai mulţi executanţi, de aceeaşi meserie sau cu meserii diferite;
· condiţiile generale de muncă, definite de acele caracteristici pe care le impune o bună desfăşurare a
muncii (iluminat, temperatură, zgomot, prevenirea riscurilor de accidente etc.).

I ETAPĂ ANALIZA ELEMENTELOR COMPONENTE ALE LOCULUI DE MUCĂ

1.1. Analiza mijloacelor de muncă
.A Analiza mijloacelor de muncă de mare complexitate (mecanizare) Mijloacele de muncă de mare
complexitate sau, în unele situaţii, marea mecanizare au un rol determinant în procesele de producţie (de
exemplu un strung, un transformator de sudură, un pod rulant, o automacara etc.).Prezenţa acestora la un loc de
muncă presupune analiza următoarelor aspecte : dotarea locului de muncă, amplasarea utilajelor, alimentarea
cu energie, menţinerea utilajelor în stare de funcţiune, stabilirea traseelor de deplasare,calitatea utilajelor.
· Dotarea locului de muncă. Un nivel de productivitate sporit presupune şi o dotare cu utilaje performante
(pentru producţie) sau o mecanizare complexă (pentru reparaţii,lucrări noi etc.).
Analiza dotării trebuie facută ţinând seama de:
- natura operaţiilor de executat la locul de muncă;
- dotarea existentă şi posibilitatile de suplimentare (ca număr, tip, performanţe);
- volumul lucrărilor de realizat (frecvenţa utilizării, gradul de încărcare etc.);
- costurile pe care le presupune o înlocuire a dotării actuale sau o completare a acesteia, sub aspectul
investiţiei iniţiale şi al costurilor de exploatare şi întreţinere.
Desigur, valorile maşinilor, instalaţiilor sunt astăzi semnificative, iar resursele de finanţare limitate; cu
toate acestea, calculele economice pot demonstra oportunitatea acţiunilor (înlocuire, completare chiar în
condiţiile obţinerii de surse prin creditare şicu dobânzi mari.
· Amplasarea utilajelor. Analiza trebuie să se refere la:
- folosirea economică a suprafeţei atelierelor, terenului etc.;
- existenta spaţiilor pentru efectuarea întreţinerii şi reparaţiilor;
- asigurarea spaţiilor impuse de securitatea muncii, norme .;
- desfăşurarea comodă şi fără riscuri a procesului de producţie (de ex.: vizibilitate pentru cei care le
manevrează, sisteme de comunicaţii etc.);
- satisfacerea întregii zone a locului de muncă unde procesul tehnologic impune utilizarea lor (de ex.: nu
este permisă amplasarea unor instalaţii de ridicat dezaxate faţă de utilajele ce ar trebui manevrate sau a căror
deplasare nu satisface execuţia lucrărilor în punctele extreme).
· Alimentarea cu energie. Sursele frecvente de energie sunt de natură electrică, dar pot fi şi combustibili
(pentru mijloace de transport, automacarale, buldozere etc.) sau aer comprimat (pentru lucrări sub apă, în
subteran etc.).Alimentarea cu energie presupune asigurarea unei surse corespunzatoare atât din punct de vedere
calitativ (tensiune, tip de combustibil, presiune a aerului comprimat) cat şi cantitativ (putere, masă, debit).
· Menţinerea utilajelor în stare de funcţiune. Dotarea existentă sau de viitor impune luarea măsurilor
adecvate de mentenanţă:
- stabilirea operaţiilor de întreţinere, a personalului executant şi a materialelor necesare;
- existenţa formaţiilor pentru realizarea reviziilor tehnice, a reparaţiilor planificate şi a celor accidentale; -
un sistem de coordonare a activităţilor între cei care utilizează mijloacele şi cei care le întreţin sau le repară
(planificarea reviziilor, a reparaţiilor, emiterea comenzilor, stabilirea imobilizărilor şi a cheltuielilor etc.).
· Stabilirea traseelor de deplasare. Aceasta se referă la utilajele deplasabile pe drumuri de acces (mijloace
de transport, automacarale, electrocare, motostivuitoare etc.).Analiza vizeaza alegerea traseelor nepericuloase şi
mai scurte (economice), a locurilorde parcare, de alimentare cu carburanţi etc.
· Calitatea utilajelor. Aceasta poate fi privită din mai multe puncte de vedere:
- al asigurării unei anumite disponibilităţi (opriri planificate sau accidentale în anumite limite);
- al asigurării unui climat ergonomic pentru personalul ce deserveşte utilajul sau maşina, dar şi pentru cel
care se află în zona de lucru (nivel de noxe, zgomot etc.).
2. Analiza mijloacelor de muncă de mică mecanizare
Fiecărei meserii şi fiecărui gen de lucrare îi sunt specifice anumite scule, dispozitive,aparate (numite
adesea şi mijloace de mică mecanizare). Analiza acestora la un loc de muncă se referă la: înzestrarea cu scule,
dispozitive şi aparate, depozitarea sculelor, concepţia şi construcţia sculelor /dispozitivelor.

17
 · Înzestrarea cu scule, dispozitive, aparate. Acesta este un element esenţial al analizei,deoarece practica
demonstrează numeroase abateri de la o dotare corespunzătoare pentru operaţiile de executat (lipsa de
scule/dispozitive şi aplicarea de metode de lucru improvizate, dotare uzată moral sau fizic).
Analiza dotarii trebuie să ţină seama de lucrările de executat şi de frecvenţa lor (ultimul aspect
influenţează numărul de scule de acelaşi tip). Trebuie analizate şi aspectele conexe: sursele de alimentare cu
energie (electrică,pneumatică, combustibil) şi sistemul de întreţinere şi reparaţie.· Depozitarea sculelor.
Situaţiile sunt diverse: scule păstrate de fiecare salariat, scule comune echipelor, scule păstrate şi distribuite de
magazii ale secţiilor. O problemă comună este legată de securitatea sculelor (multiplele utilizări şi în afara
unităţii fac posibilă înstrăinarea lor). Este necesară asigurarea unor condiţii materiale specifice de depozitare.
· Concepţia şi construcţia sculelor/dispozitivelor. Analiza trebuie să conducă la concluzii clare privind
utilizarea lejeră a lor şi în condiţii lipsite de riscuri de accidente .
II. Analiza obiectelor muncii
În activităţile de reparaţii mai ales, în centralele electrice, dar şi pentru lucrările de investiţii, volumul de
obiecte ale muncii este semnificativ. Asigurarea lor la locul de muncă pentru procesul de producţie comportă un
consum mare de timp pentru manipulări, precum şi existenţa mijloacelor de mecanizare pentru ridicat şi
transportat.
Analiza se referă la câteva aspecte:
· aprovizionarea corespunzătoare a locului de muncă, ce presupune:
- determinarea specificaţiei de sortimente necesare lucrărilor;
- stabilirea cantităţilor pentru fiecare sortiment; - identificarea momentelor de aprovizionare (pentru
lucrările cu durată mai mare),
din considerente economice (blocarea unor fonduri cât mai reduse) şi de depozitare;
· aducerea şi depozitarea la locul de muncă, analiză care se referă la:
- stabilirea mijloacelor de ridicare şi transport;
- folosirea de accesorii: palete, containere etc.;
- organizarea depozitării la locul de muncă (folosirea raţională a spaţiilor, număr minim de manipulări
etc.);
· degajarea locului de muncă, respectiv evacuarea produselor realizate (în cazul atelierelor de confecţii,
reparaţii de subansambluri) şi a deşeurilor (piese uzate, alte materiale).
3.. Analiza forţei de muncă
Forţa de muncă trebuie privită ca totalitatea capacităţilor fizice şi intelectuale ale executanţilor. Analiza
include următoarele aspecte:
· numărul de lucrători şi structura pe meserii (pentru locurile de muncă ce implică participarea mai multor
executanţi, a unei echipe); ele se determină pe baza consumului de muncă normat, a duratei impuse pentru
realizarea lucrării, a spaţiului de lucru, a procedeelor tehnologice folosite şi a succesiunii acestora;
· nivelul de calificare al executanţilor, care trebuie corelat cu complexitatea lucrărilor de realizat; pentru a
satisface acest deziderat este necesară o apreciere a nivelului de calificare impus de lucrare şi o caracterizare a
lucrărilor pe care le poate executa un salariat încadrat într-o meserie şi aflat la un nivel de salarizare;
· capacitatea fizică şi psihică de muncă; trebuie realizată o corelare între efortul fizic impus de lucrare şi
capacităţile fizice ale executanţilor; totodată trebuie avute în vedere unele particularităţi psihice impuse de
anumite lucrări (execuţie la înalţime sau în spaţii înguste, grad mare de periculozitate etc.); Pentru multe locuri
de muncă se impune, pe lângă controlul medical periodic, şi testarea psihologjcă.
· stabilirea sarcinilor de lucru pentru fiecare executant; sarcinile fiecărui executant derivă dintr-o fişă
tehnologică sau, mai nou, dintr-o procedură operaţională.Pentru folosirea raţională a timpului de lucru, fiecare
executant trebuie să ştie ce are de realizat în strânsă coordonare cu acţiunile celorlalţi componenţi ai echipei.
· metoda de muncă practicată; pentru îmbunătăţirea metodei de muncă se utilizează tehnicile puse la
dispoziţie de studiul metodelor de muncă (componentă a studiului muncii); printre acestea menţionăm:
= analiza detaliată a procesului de producţie, care implică descompunerea unei lucrări în faze: de
transformare, de transport, de control, de aşteptare, de depozitare; prin interpretarea critică a situaţiei existente
pot rezulta:
- reducerea unor faze de transport;
- eliminarea unor aşteptări;
- cumularea unor operaţii la transformare;
= analiza executantului colectiv (echipa), metodă prin care, printr-o înregistrare în timp a activităţilor
fiecărui executant, se pot trage concluzii privind:
18
 - gradul de ocupare (folosirea fondului de timp) pentru fiecare executant; - diferenţele de încărcare între
executanţi;
- intervalele de timp nefolosite;
depistând cauzele care duc la o utilizare necorespunzătoare a fondului de timp, se pot stabili măsuri în
consecinţă;
= analiza sistemului executant - maşină, când în procesul de producţie există acest cuplu (de exemplu:
strungar - strung; maşinist - buldozer etc.); această analiză dă informaţii cu privire la stagnările din procesul de
producţie şi la cauzele lor (defecţiuni ale maşinii, intervenţie greoaie pentru remediere, nepregătirea sculelor
dispozitivelor de către executant etc.).
4. Analiza condiţiilor generale de muncă
Imaginea locului de muncă trebuie completată şi cu acele condiţii de ordin general care pot conduce la
realizarea lucrărilor (pentru care elementele expuse mai înainte sunt rezolvate)cu o productivitate mai bună sau
mai slabă. Aceste condiţii generale se referă la:
· factori de ambianţă fizică: iluminat, microclimat (temperatură, umiditate etc.),zgomot, factori
meteorologici etc.; din analiza acestor factori rezultă măsuri ca:îmbunătăţirea iluminatului local, echipament de
protecţie deosebit etc. ;
· factori de ambianţă psihică: colorit, muzică, climat de muncă; dacă pentru tipul de activitate în care se
desfăşoară coloritul şi muzica nu sunt de luat în discuţie, în schimb analizei relaţiilor de muncă dintre
executanţi şi dintre aceştia şi şefi merită să ise acorde atenţie;
· factori igienico-sanitari: condiţiile pentru schimbarea ţinutei (strada-lucru), pentru servirea mesei,
pentru igiena corporală, grupuri sanitare etc.;
· factori de risc: analiza riscurilor ce pot aparea la executarea lucrărilor specifice locului de muncă trebuie
să conducă la măsurile necesare pentru a preîntâmpina posibilele accidente de muncă: măsuri de natură
organizatorică (de ex. Întocmirea documentelor şi respectarea riguroasă a regulilor pentru admiterea la lucru în
instalaţii), de natură tehnică (de ex. folosirea dispozitivelor de scurtcircuit), de natură educaţională (de ex.
instruirea salariaţilor înainte de a începe lucrarea).
ETAPELE RAŢIONALIZĂRII ORGANIZĂRII LOCULUI DE MUNCĂ
Fiecare conducător are în subordine mai multe locuri de muncă, a căror organizare pune probleme diferite
(unele comportă volum mare de muncă, altele presupun condiţii grele,riscuri de accidente etc.)
În acţiunea sa de raţionalizare a organizării locurilor de muncă pe care le conduce se impune parcurgerea
mai multor etape.
1. Selectarea locului de muncă supus raţionalizării
În cadrul unei secţii (şantier), a unui atelier (lot) există o multitudine de locuri de muncă.Într-un program
de raţionalizare a organizării lor trebuie stabilită a ordine a priorităţilor.Pentru aceasta se pot lua în consideraţie
următoarele criterii:
· de ordin economic: locuri de muncă ce pot genera ştrangulări într-un flux al producţiei, locuri de muncă
unde este necesar consum mare de manoperă (slabmecanizate), locuri de muncă cu întreruperi frecvente ale
muncii (slaba organizare) sau unde se aplică metode vechi de muncă;
· de ordin tehnic: locuri de muncă la care au survenit schimbări ale tehnologiei şi dotării;
· de ordin social: locuri de muncă unde condiţiile sunt deosebit de grele (efort fizic mare, microclimat
special etc.), locuri de muncă unde se produc frecvente accidente de muncă, cu fluctuaţie mare de personal sau
acolo unde nu se îndeplinesc normele de muncă (de acord sau regie).
2. Cunoaşterea organizării existente
Pentru locul de muncă supus raţionalizării, şeful ierarhic al acelui loc de muncă (de ex. maistrul) prezintă
în detaliu elementele componente ale acestuia .
Ca modalităţi de prezentare se folosesc:
- schiţa de amplasare a diferitelor elemente;
- graficul detaliat al procesului de produţie;
- graficul executantului (individual, colectiv, executant - maşină);
- grafice de circulaţie (a materialelor, a executanţilor) etc.
3. Analiza critică a organizării existente
Această etapă constă în depistarea acelor componente ale locului de muncă analizat care
prezintă deficienţe.Pentru a uşura munca celui care face analiza, se poate folosi o listă de control
("checklist" -vezi anexa).

19
 Se recomandă totodată şi folosirea pentru analiză a metodei interogative. Metoda presupune analiza,
pentru orice lucrare, a celor cinci componente: obiectul lucrării,executantul, locul, momentul şi modul în care
se execută.Metoda se bazează pe trei seturi de întrebări care se referă la cele cinci componente amintite.
Întrebările vizează constatarea, analiza criticăa şi îmbunătăţirile ce se pot aduce.Întrebările de constatare
sunt urmatoarele: ce? cine? unde? când? cum?, cele de analiză sunt: de ce? de ce acest executant? de ce în acest
loc? de ce în acest moment? de ce în acest mod?, cele de îmbunătăţire sunt: se poate face şi altceva? poate fi
făcut de altcineva? se poate face în alt loc? în ce moment ? sau în alt mod?
Concluziile analizei se pot referi la: eliminarea operaţiei sau combinarea ei cu altă operaţie,schimbarea
executantului, a locului, momentului şi a modului de execuţie.
Analiza critică trebuie să se finalizeze cu un pachet de măsuri, cu aplicare imediată sau deviitor (dotări,
documentaţii etc.).
4. Proiectarea şi aplicarea noii organizări
Integrarea măsurilor de îmbunătăţire în organizarea existentă va conduce la derularea operaţiilor
(lucrărilor) într-o nouă variantă, care se pune în practică imediat sau eşalonat şi care trebuie însuşită de
executanţi. Noutatea se poate referi la aspecte variate ca:
schimbarea numărului şi structurii executanţilor (ca meserie şi nivel de calificare)
modificarea dotării, a metodei de lucru, a ordinii operaţiilor, a repartizării sarcinilor pe membrii echipei, a
executării prealabile a unor operaţii (confecţionarea unor componente etc.), modificarea spaţiilor de depozitare,
a traseelor de mişcare etc.
Principiile de economisire ale mişcărilor aplicabile corpului omenesc sunt următoarele:
1. Mâinile să înceapă şi să termine mişcările în acelaşi timp.
2. Mâinile să nu rămână inactive în acelaşi timp, decât pe perioada repausului.
3. Mişcările braţelor trebuie să fie simetrice şi simultane.
4. Mişcările trebuie să pună în mişcare cele mai mici mase musculare posibile.
5. Mişcările continue sunt preferabile celor cu schimbări bruşte de direcţie (în zigzag sau în unghiuri
ascuţite).
6. Mişcările balistice sunt mai uşoare şi mai precise decât cele controlate.
7. Momentul forţei trebuie folosit în uşurarea muncii executantului ori de câte ori este posibil.
8. Dobândirea unui ritm de muncă este esenţială pentru executarea uşoară şi automată a muncii.
În ceea ce priveşte organizarea locului de muncă, se vor avea în vedere următoarele
principii:
1. Toate mijloacele de muncă trebuie să aibă un loc fix şi bine definit.
2. Materialele trebuie să fie aşezate cât mai aproape şi cât mai în faţa muncitorului.
3. Materialele şi sculele trebuie dispuse astfel încât să se respecte o ordine logică a succesiunii mişcărilor.
4. Alimentarea şi evacuarea locului de muncă să se realizeze cu ajutorul gravitaţiei ori de câte ori este
posibil.
5. Executantului i se vor asigura cele mai bune condiţii de iluminat.
6. Fiecare executant trebuie să aibă un scaun de dimensiuni care să-i asigure o poziţie corectă în muncă.
7. Înălţimea suprafeţei de lucru şi a scaunului trebuie să permită executantului o
alternanţă uşoară a poziţiilor aşezat şi ortostatică.
8. Scaunul executantului trebuie să fie de un tip şi de o înălţime care să asigure o poziţie corectă în muncă.
Proiectarea sculelor şi dispozitivelor trebuie să respecte următoarele principii:
1. Mâinile trebuie degrevate de lucrări care pot fi realizate mai avantajos cu ajutorul unui dispozitiv,
fixator sau pedală.
2. Sculele trebuie combinate, în mod logic, ori de câte ori este posibil.
3. Sculele şi dispozitivele trebuie poziţionate logic şi în locuri bine predefinite.
4. Sarcina degetelor trebuie repartizată în conformitate cu proprietăţile lor specifice.
5. Mânerele trebuie să asigure o suprafaţă de contact cât mai mare.
6. Pârghiile, volantele, manivelele trebuie să fie poziţionate astfel încât să poată fi acţionate fără mişcări
importante ale poziţiei de lucru.
7. Sculele şi dispozitivele trebuie să permită ca mişcările cele mai frecvente să se realizeze cât mai
aproape de corp.
Toate aceste principii vor fi utile în aplicarea tuturor metodelor de analiză ale studiului muncii, după cum
se va prezenta în subcapitolul următor.
Particularităţi ale muncii cadrelor de conducere
20
 În condiţiile social-economice actuale, specifice economiei de piaţă, de un dinamism fără precedent,
activitatea de conducere devine tot mai complexă, iar managerii devin practicanţii unei profesii reale, de vreme
ce se întâlnesc caracteristici comune, tehnici, activităţi şi cunoştinţe asemănătoare la toate aceste persoane,
indiferent de domeniul în care activează organizaţia pe care o conduc.
Problemele unei economii în tranziţie, creşterea concurenţei în mod deosebit, datorită globalizării
economiei mondiale, accentuează rolul cadrelor de conducere în valorificarea resurselor organizaţiei, în
realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhică.
Aceasta face ca preocupările de selecţie şi pregătire specifică să fie tot mai importante, inclusiv acelea
de precizare a calităţilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, într-o organizaţie anume,
un manager eficient.

Unele dintre cele mai cunoscute şi evocate particularităţi ale muncii cadrelor de conducere sunt:
1. Influenţarea mediată a procesului de producţie
În procesul de producţie dintr-o organizaţie, cele două categorii principale de angajaţi, cadrele de
conducere şi colaboratorii acestora, acţionează în mod cu totul diferit asupra obiectului muncii.
Сolaboratorii acţionează, folosind mijloacele de producţie afectate lor, asupra obiectelor muncii,
modificându-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc., care le-au fost stabilite în funcţie de planurile
şi programele întreprinderii.
Сadrele de conducere acţionează asupra aceloraşi obiecte ale muncii, însă prin intermediul
colaboratorilor lor, pe care-i îndeamnă şi mai ales îi influenţează să respecte programele, procedurile,
metodologiile, tehnologiile, reţetarele etc. stabilite de ei, în vederea încadrării organizaţiei în parametrii
planificaţi.

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere

Din momentul în care un salariat este numit într-o funcţie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic
pentru care a fost selecţionat, el dobândeşte pe lângă profesiunea pe care a dobândit-o absolvind o instituţie de
învăţământ - şcoală de maiştri, liceu de specialitate, scoală postliceală, institut superior de învăţământ etc. -, şi
o a doua profesie, aceea de manager.
În aceste condiţii, două probleme se ridică în legătură cu dubla profesionalizare a cadrelor de conducere,
şi anume:
A. Care trebuie să fie raportul între cele două "profesii" – de specialist şi de conducător - în pregătirea
cadrelor?
B. Care este specialitatea de bază recomandată pentru funcţiile de conducere de nivel superior
(top management)?
Astăzi managerii (de top management) trebuie să fie în primul rând buni specialişti în conducere şi doar în
al doilea rând buni ingineri sau buni economişti.
3. Răspunderea juridică şi morală
• În ceea ce priveşte răspunderea juridică, ea poate părea nespecifică, totuşi, există o deosebire esenţială
între responsabilitatea colaboratorului şi a managerului său: în timp ce primul răspunde numai pentru faptele şi
acţiunile sale, cadrul de conducere, pe lângă responsabilitatea juridică obişnuită pentru faptele sale, o are şi pe
aceea pentru acţiunile colaboratorilor săi.
• Răspunderea morală o fundamentează pe cea juridică şi trebuie plasată, din punct de vedere al
importanţei sale, cel puţin la acelaşi nivel.
4. Caracterul creator şi ştiinţific al muncii de conducere
Munca de conducere este, pe bună dreptate, aşezată alături de cea de creaţie şi de cercetare ştiinţifică, în
rândul activităţilor umane superioare, având în vedere că în activitatea fiecărui cadru de conducere intervin mult
mai des decât în munca altor categorii de salariaţi momente în care trebuie să promoveze noul, să găsească
pentru situaţii inedite noi soluţii, adesea riscante.
5. Autoritatea
Este o altă particularitate a muncii de conducere prin care înţelegem o noţiune complexă de ascendenţă
a conducătorului asupra nivelurilor de execuţie, înseamnă demnitate, forţă, influenţă, care conferă superioritate
şi respect cadrelor de conducere dintr-o anumită sferă faţă de colaboratori şi subalternii lor.

21
  Autoritatea, valoarea ei psihologică, impune pe conducător în aşa fel încât deciziile lui sunt înţelese,
acceptate şi îndeplinite fără reţineri de către colaboratori, având un rol deosebit în realizarea deciziilor şi a unei
conduceri eficiente.
6. Suprasolicitarea
 Este o particularitate care se relevă chiar şi la o sumară cercetare a muncii pe care o desfăşoară cadrele
de conducere. Activitatea intensă, tot felul de sarcini - adesea apărute intempestiv - solicitări externe fără o
legătură directă cu atribuţiile nivelului său de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristică cercetată
intens într-o suită de lucrări.
5.2. Raţionalizarea muncii cadrelor de conducere
Găsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la înalţi parametri de eficacitate a muncii umane,
inclusiv a propriei lor munci, a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere.
 În legătură cu modul cum îşi folosesc cadrele timpul, trebuie să observăm că, pe de o parte,
suprasolicitarea are drept explicaţie, printre altele, şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem în vedere toate
cele 24 de ore ale zilei), iar pe de altă parte, faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată; acestea
îndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere.
În diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se
folosesc, în principal:
- observarea instantanee;
- autofotografierea zilei de lucru;
- analiza postului;
- diagrama responsabilităţilor;
- analiza periodică a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
- analiza documentelor;
- chestionarul şi interviul.
Raţionalizarea muncii cadrelor vizează rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin,
urmărindu-se, în acest sens, desfăşurarea unei munci planificate, sistematice şi continue, ceea ce presupune
pentru planificare o vedere generală asupra tuturor sarcinilor, cunoaşterea necesarului de timp pentru fiecare
lucrare pe care o desfăşoară, precum şi momentul propice pentru a o declanşa.
Sistematizarea muncii înseamnă îndeplinirea sarcinilor care se repetă pe cât posibil în aceeaşi ordine,
chiar dacă nu e vorba de acţiuni de rutină, deci cu rezultate mai bune, având în vedere că, din punct de vedere
psihic, ordinea generează un sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerinţă greu de realizat în practică, presupune desfăşurarea muncii efectuate fără
întrerupere, cu atenţia concentrată.
Pentru raţionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmăreşte o
ridicare a muncii la nivelul potenţial avut în vedere la promovarea lor în muncă.
a) Programarea activităţii
b) Utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului
c) Folosirea unor mijloace materiale
a) Programarea activităţii.
În programarea activităţii trebuie avut în vedere că o multitudine de factori influenţează modul cum îşi
foloseşte un cadru de conducere timpul; astfel, particularităţile conducătorului (aptitudinile, stilul de conducere
etc.), ale întreprinderii sau compartimentului condus, ale resurselor umane fac imposibilă elaborarea unei soluţii
unice.
b) Utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului
Literatura de specialitate precizează că secretariatul, care are rol complementar pe lângă cadrele de
conducere superioare, efectuează lucrări administrative, de rutină, dovedindu-se de o eficacitate remarcabilă
dacă colaborarea între el şi cadrul de conducere este bine organizată.
c) Folosirea unor mijloace materiale
În procesul raţionalizării muncii cadrelor, asigurarea dotării biroului lor cu o serie de mijloace materiale,
împreună cu o bună şi modernă organizare a însuşi mobilierului şi camerei respective sunt indispensabile.

56.Managementul calităţii definiţie şi conţinut.

22
 Pentru a conduce o organizaţie sunt necesare mai multe sisteme de management (sisteme financiare,
sisteme de personal, proiectare, planificare, producţie, sisteme de management al calităţii etc.).
Sistemul** de management al calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice,
responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care are ca scop ţinerea sub control a unei organizaţii în
domeniul calităţii.
De fapt fiecare organizaţie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dacă este
instituţionalizat sau nu, sistemul de management al calităţii este eficient doar dacă ajută organizaţia să satisfacă
în mod constant cerinţele clientului.
Conducerea şi ţinerea sub control în domeniul calităţii include, în general, stabilirea unei politici şi a
obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii.
Politica în domeniul calităţii (exprimată şi în Declaraţia – Angajament a managerului) este
reprezentată de orientările şi intenţiile generale ale unei organizaţii referitoare la calitate care sunt
formulate în mod oficial la cel mai înalt nivel.
Politica organizaţiei în domeniul calităţii nu se referă numai la calitatea produselor/serviciilor, ci în
egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor organizaţiei în ansamblu. Prin politica sa în domeniul
calităţii, organizaţia trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Ce reprezintă calitatea pentru organizaţie?
 De ce este importantă calitatea pentru organizaţie ?
 Care este răspunderea conducerii pentru calitate ?
 Care sunt principiile de bază ale organizaţiei privind calitatea? (În Fig. 3.12 au fost prezentate ca
exemplu Principiile Directoare ale unei firme din România , principii care au la bază valorile fundamentale pe
care se sprijină misiunea şi politica organizaţiei).
Obiectivele în domeniul calităţii sunt ceea ce se urmăreşte sau se are în vedere referitor la
produsul/serviciul respective şi sunt în strânsă concordanţă cu politica în domeniul calităţii. Aceste
obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcţiunile şi nivelurile relevante ale organizaţiei şi se
realizează prin metodele şi instrumentele specifice managementului calităţii.
Obiectivele în domeniul calităţii pot fi referitoare la:
 Creşterea satisfacţiei clienţilor:
- reducerea reclamaţiilor clienţilor;
- creşterea ponderii clienţilor fideli;
- reducerea/eliminarea întârzierilor în soluţionarea cererilor clienţilor;
- îmbunătăţirea sistemului de informare a clienţilor cu privire la serviciile oferite.
 Creşterea satisfacţiei angajaţilor:
- reducerea ratei fluctuaţiei personalului;
- îmbunătăţirea condiţiilor privind securitatea muncii;
- creşterea numărului propunerilor de îmbunătăţire;
- reducerea ponderii angajaţilor nemulţumiţi.
 Îmbunătăţirea proceselor organizaţiei:
- creşterea capabilităţii proceselor;
- reducerea timpului de răspuns la comenzi;
- reducerea abaterilor în desfăşurarea proceselor;
- reducerea timpilor de inovare;
- reducerea costurilor referitoare la calitate etc.
Dacă fiecare organizaţie, indiferent de mărimea ei, este răspunzătoare pentru calitatea
produselor/serviciilor şi pentru asigurarea calităţii acestora, în baza acestei responsabilităţi, ea trebuie să-şi
dezvolte propriul sistem de management al calităţii.
Un astfel de sistem îndeplineşte două funcţii de bază1:
 funcţia internă - de management al calităţii;
 funcţia externă – de asigurare a calităţii.
Funcţia de management a calităţii

**
Sistem = un ansamblu de elemente corelate şi interactive.
1
Popescu, S., „Calitatea în instituţiile de învăţământ superior”, în vol.Ghidul calităţii în învăţământul superior , Proiectul
CALISRO, Editura Universităţii Bucureşti, 2004, p. 47-48
23
 Această funcţie are ca scop principal orientarea spre performanţă a firmei pe toate dimensiunile
activităţii acesteia şi presupune un sistem de organizare adecvat dezvoltării funcţiei calitate.
Potrivit aceste funcţii sistemul de management al calităţii contribuie la :
 creşterea responsabilităţii conducerii firmei ( modul în care aceasta o asumă prin definirea şi
urmărirea strategiei, a politicii şi obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizării
acestora);
 orientarea spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor externi şi interni;
 crearea în firmă a unui mediu în care întregul personal este încurajat pentru asumarea
responsabilităţii individuale pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor acesteia;
 identificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor derulate în firmă;
 introducerea unor mecanisme de evaluare internă în toate compartimentele, astfel încât să
poată fi prevenite sau corectate neconformităţile şi puse în operă posibilităţile de îmbunătăţire.
Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcţii pot fi:
 creşterea încrederii clienţilor;
 scăderea numărului de neconformităţi;
 scăderea costurilor;
 scăderea stocurilor;
 creşterea satisfacţiei angajaţilor;
 îmbunătăţirea autoevaluării calităţii la fiecare nivel.
Funcţia de asigurare a calităţii
Această funcţie are ca scop să genereze/dezvolte încrederea clienţilor cu privire la capacitatea,
capabilitatea şi disponibilitatea instituţiei de a satisface cerinţele şi aşteptările .
Încrederea, asigurarea calităţii se poate realiza prin:
 evaluarea calităţii produselor obţinute, importate, comercializate în raport cu standardele
existente şi cu produsele concurente (audit intern);
 evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standard recunoscut şi după o procedură
recunoscută, avându-se în vedere toate aspectele organizatorice, umane şi materiale care au un impact potenţial
asupra calităţii produselor (audit intern);
 evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori şi încorporate
în produsele proprii* (audit extern la furnizor);
 certificare (audit extern de certificare).
Avantajele pot fi:
 creşterea satisfacţiei clienţilor;
 creşterea încrederii clienţilor;
 creşterea prestigiului organizaţiei;
 creşterea cotei de piaţă;
 instituţionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calităţii;
Cele patru variante de realizare a funcţiei de asigurare a calităţii nu se exclud reciproc, ele putând să
coexiste acolo unde reglementările sau practicile existente o impun.
În oricare din variantele amintite, funcţia de asigurare a calităţii presupune ca :
 firma să fie capabilă să prezinte (sau să ceară) dovezi privind conformitatea produselor sale şi/sau a
sistemului intern de management al calităţii cu standardele sau modelele aferente;
 firma să apeleze şi la organisme de evaluare externe.
Atestarea în scris a rezultatelor unei evaluări independente şi multicriteriale a modului de
organizare şi funcţionare a SMC în raport cu un standard de referinţă reprezintă certificarea SMC.
Elementele sistemului de management al calităţii pot fi structurate conform ISO 9000:2000 pe patru
domenii (a se vedea abordarea procesuală a SMC din Fig.1):
 responsabilitatea conducerii;
 managementul resurselor;
 realizarea produselor/serviciilor;
 măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

24
 Figura 1 Cerinţele abordării procesuale a SMC

Potrivit acestei abordări vom putea face aprecieri cu privire la importanţa Sistemului de Management al
Calităţii din organizaţie .
Dacă analizăm şi sintetizăm cerinţele impuse de standardele internaţionale referitoare la calitate şi la
sistemul de management al calităţii vom găsi dimensiunile la care trebuie analizate şi aşteptate avantajele:
 Dimensiunea internaţională- cerinţele comunităţii europene şi ale celei internaţionale;
 Dimensiunea naţională-cerinţele societăţii româneşti;
 Dimensiunea organizaţională- cerinţele firmelor de orientare spre performanţă, spre
creşterea competitivităţii şi deci spre profit.
 Dimensiunea clientului – cerinţele şi aşteptările clientului.

Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al calităţii este identificarea clienţilor
şi a cerinţelor lor. Acesta este cu atât mai important cu cât rolul clienţilor este aproape decisiv în derularea
afacerilor . Clienţii sunt aceia care:
 Plătesc serviciile / produsele noastre;
 Utilizează serviciile / produsele noastre;
 Orientează serviciile / produsele noastre;
 Influenţează serviciile / produsele noastre;
 Sunt influenţaţi de serviciile / produsele noastre;
 Preconizează serviciile / produsele noastre;
 Judecă serviciile / produsele noastre;
 Refuză serviciile / produsele noastre;
 Reclamă serviciile / produsele noastre;
„Identificarea clienţilor” este un proces a cărui diagramă intrări – ieşiri este prezentată în Fig. 2.
Potrivit lui Juran2 „clientul reprezintă orice persoană care primeşte sau este afectată de produsul sau
procesul respectiv”.
Analiza problemei clienţilor este o sarcină deosebită pentru managerii organizaţiei. De multe ori
„clienţii” sunt consideraţi numai cei care cumpără produsele/serviciile. Aceasta este o mare greşeală. Cei care
cumpără reprezintă, desigur, cea mai importantă categorie de clienţi. Multe produse /servicii nu sunt vândute
dar sunt oferite clienţilor externi (ex. scrisori, cataloage, comenzi, facturi, chitanţe, informaţii, mostre, cadouri

2
Juran ,J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2oo2, p.12

25
etc) sau interni (informaţii, dispoziţii, resurse etc). Procesele din organizaţie sunt influenţate de toate
categoriile de clienţi.
Clienţii externi sunt persoanele sau organizaţiile care nu fac parte din firma noastră, dar sunt influenţate
de activitatea pe care o desfăşurăm.
Clienţii interni sunt cei care fac parte din firma noastră şi sunt influenţaţi de procesele din organizaţie.
Aceşti clienţi sunt adesea neglijaţi sau omişi.
O organizaţie poate avea mai mulţi clienţi. Aceştia nu sunt influenţaţi în mod egal de
produsele/serviciile oferite deoarece şi percepţiile lor sunt diferite. Devine astfel necesară clasificarea
clienţilor, după anumite criterii, într-un mod care să le dea planificatorilor calităţii posibilitatea de a stabili
priorităţile şi a aloca resursele proporţional cu importanţa relativă a clienţilor şi a efectelor suportate.
În practica unor organizaţii clienţii sunt împărţiţi în două categorii: cei puţini, dar vitali, cei mulţi şi
utili. De exemplu, agenţii de marketing au constatat că aproximativ 80% din volumul vânzărilor se realizează
prin 20% din clienţi (clienţii cheie, puţini, dar vitali). În categoria celor mulţi şi utili, putem include
consumatorii (ne referim la cumpărătorul unui volum mic de marfă), lucrătorii şi publicul ( ca membru al
comunităţii, nu cumpără, dar poate suporta consecinţele poluării mediului, lipsa de siguranţă în exploatare etc.).
Identificarea cerinţelor clienţilor şi traducerea lor în procesele sistemului de management al calităţii
constituie cerinţe clar precizate în standardele ISO 9000 (Fig. 3).

Cerinţele sistemului de management al calităţii

Scopul unui sistem de management al calităţii este pur şi simplu acela de a garanta că o organizaţie
satisface cu consecvenţă cerinţele clienţilor. Acest lucru se realizează cu ajutorul standardelor ISO 9000,
devenite standarde de facto pentru sistemele de management al calităţii în întreaga lume.
Conducerea unei organizaţii angajate în ţinerea sub control a calităţii trebuie să stabilească, să
documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească
continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerinţele standardului internaţional ISO 9001.
Reamintim că acest standard va servi ca referinţă pentru certificarea SMC, devenind baza pentru
recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional.
Cerinţele generale ale acestui standard se referă la administrarea de către organizaţie a tuturor proceselor
din cadrul SMC astfel:
 identificarea proceselor necesare SMC şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie;
 determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
 determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru asigurarea eficacităţii în cazul desfăşurării şi
controlului acestor procese;
 asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare organizaţiei pentru a susţine desfăşurarea
şi monitorizarea acestor procese;
 monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor;
 implementarea acţiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă a
acestor procese.
Documentaţia SMC
Elaborarea documentaţiei referitoare la sistemul de management al calităţii este esenţială pentru
evaluarea acestui sistem din următoarele motive:
 documentaţia permite evaluarea desfăşurării activităţilor curente şi, în mod corespunzător, a
rezultatelor acestor activităţi (asigurarea internă a calităţii);
 pot fi identificate neconformităţile şi pot fi stabilite măsurile necesare în vederea prevenirii
sau corectării acestora, în vederea îmbunătăţirii continue a proceselor şi satisfacerii integrale a cerinţelor
clienţilor interni şi externi;;
 documentaţia reprezintă dovada că politica, obiectivele, procesele, procedurile au fost
definite, aprobate, menţinute, iar modificările sunt ţinute sub control;
 organizaţia poate fi evaluată corect privind conformitatea SMC cu cerinţele specificate în
vederea certificării (asigurarea externă a calităţii).

26
 1. PLANIFICĂ
4. SMC
4.1 Cerinţe generale
4.2 Cerinţe referitoare la
documentaţie
5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea către client
5.3 Politica în domeniul calităţii
5.4 Planificare
5.5 Responsabilitate, autoritate şi
comunicare
6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructură
2. EXECUTĂ
4. SMC
4.2.4 Controlul înregistrărilor
7. Realizarea produsului/serviciului
7.1 Planificarea realizării produsului
7.2 Procese referitoare la client
7.3 Proiectare şi dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Pregătirea producţiei şi a furnizării
serviciului
7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi
monitorizare

4. ACŢIONEAZĂ
5. Responsabilitatea managementului
5.6 Analiza efectuată de management
5.6.1 Generalităţi
5.6.2 Datele de intrare ale analizei
5.6.3 Datele de ieşire ale analizei
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.4 Analiza datelor
8.5 Îmbunătăţire
8.5.1 Îmbunătăţire continuă
8.5.2 Acţiuni corective
8.5.3 Acţiuni preventive
3. VERIFICĂ
8. Măsurare, analiză, îmbunătăţire
8.1 Generalităţi
8.2 Monitorizare şi măsurare
8.2.1 Satisfacţia clienţilor
8.2.2 Audit intern
8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea
proceselor
8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea
produsului
8.3 Controlul produsului neconform

Notă: Cerinţele au fost înscrise respectând numerele secţiunilor din standard

Figura 3 Prezentarea cerinţelor standardului ISO 9001 conform etapelor ciclului PDCA

Organizaţia trebuie să elaboreze, să ţină sub control şi să utilizeze documentaţia SMC ţinând seama de
conceptele ISO 9000 (Fig.3) şi alte cerinţe definite în standardele internaţionale şi anume:
 care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC;
 care sunt cerinţele şi specificaţiile care stau la baza elaborării documentelor SMC;
 cum se elaborează şi aprobă documentele SMC;
 cum se modifică documentele SMC;
 cum se codifică şi cum se înregistrează documentele SMC;
 care sunt responsabilităţile compartimentelor şi personalului implicat ;
 care sunt elementele generale de conţinut ale documentelor SMC.
A ţine sub control documentele unei organizaţii înseamnă să te asiguri şi să asiguri că omul potrivit va
avea documentul potrivit la momentul potrivit.
Pentru implementarea şi funcţionarea SMC sunt necesare următoarele documente 3:
- Declaraţia documentată privind obiectivele şi politica în domeniul
calităţii (întocmită de managerul la vârf);
- Manualul calităţii;
- Procedurile documentate* ale SMC;
- Instrucţiuni -documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de
eficacitatea planificării, implementării şi controlului proceselor ;
- Înregistrările.
3

27
 Amploarea documentaţiei SMC poate să difere de la o organizaţie la alta în funcţie de: mărimea
organizaţiei şi tipul activităţilor; complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora; competenţa personalului.
Cea mai frecventă întrebare, atunci când se începe întocmirea documentelor SMC, este „de unde
începem?” Începem de la cel mai înalt nivel şi mergem în jos sau începem de la nivelul instrucţiunilor şi
mergem în sus? Firmele americane încep cu procedurile, trec apoi la manualul calităţii şi apoi perfecţionează
procedurile4.

58.Certificarea calităţii produselor

Calitatea reprezintă un subiect deosebit de controversat din cauza multiplelor sensuri ce se regăsesc în
abordarea acestiu concept. Pentru uniformizare s-a adoptat standardul SR EN ISO 9000-2000 – Sisteme de
Management ale Calităţii, în care calitatea este definită ca fiind măsura în care un ansamblu de caracteristici
intrinseci îndeplinesc cerinţele consumatorului.
Standardizarea împreuna cu certificarea poate avea un rol decisiv în efortul de asigurare a calităţii
produselor, cât şi pentru a oferi consumatorilor mijloace de identificare şi recunoaştere a produselor de calitate.
Standardul este un document care furnizează pentru folosinţă comună şi repetată reguli, linii directoare
sau caracteristici pentru activităţi şi rezultate, garantând un nivel optim pentru comunitate în ansamblul său.
Certificarea este o procedură care permite atestarea conformităţii unui produs sau serviciu pe de o parte, şi
a unui sistem de organizare pe de altă parte, cu anumite documente de referinţă.
Se disting două mari tipuri de certificăre:
certificarea produsului, care atestă conformitatea produsului cu o referinţă dată
certificarea întreprinderii care atestă conformitatea sistemului de asigurare a calităţii dintr-o întreprindere
cu un standard.
Certificarea asigurării calităţii cuprinde certificarea sistemelor de asigurare a calităţii şi acreditarea
laboratoarelor.
Certificarea produsului cuprinde următoarele proceduri:
 evaluarea produsului
 evaluarea conformităţii produsului
 asigurarea conformităţii produsului
 certificarea conformităţii (diferenţierea produsului de alte produse similare prin utilizarea unei mărci
distincte)
Garantarea calităţii produselor exprimă limita de timp în cadrul căreia recondiţionarea sau înlocuirea
produsului se face pe seama şi pe cheltuiala unităţii producătoare, dacă nu se dovedeşte că degradarea acestia s-
a produs din culpa altor agenţi economici sau consumatorului. În acest context obligaţiile ce revin garantului
calităţii se prezintă sub următoarele variante:
 remediere
 înlocuire gratuită
 despăgubire pentru prejudiciile aduse
 restituirea contravalorii
 plata unor bonificaţii în unele situaţii menţionate în mod expres
În economiile moderne şi dezvoltate garanţia calităţii reprezontă un important factor de concurenţă.
De aici, o necesitate inevitabilă pentru intrarea şi susţinerea afacerilor pe piaţa exportului, devine
certificarea calităţii produselor în conformitate cu ISO 9000.
Seria de standarde ISO au fost elaborate de reprezentanţii a mai mult de 30 ţări, inclusiv SUA, Canada,
Anglia, Japonia, Germania, Franţa, Suedia etc. Ele iau în consideraţie practica mondială a diferitor forme şi
metode de dirijare a calităţii la toate stadiile vieţii produsului. Companii şi guverne alocă în prezent resurse
considerabile dezvoltării infrastructurilor pentru a fi în conformitate cu standardele ISO.
Pentru industrii plasate în afara ţărilor Uniunii Europene, certificarea calităţii este înţeleasă ca un paşaport
pentru intrarea pe piaţa UE. Chiar şi companii mari din Japonia şi SUA, cu programe pentru controlul calităţii
bine concepute, sunt în căutare de certificări în conformitate cu standardele ISO 9000, pentru a obţine
credibilitate la nivel internaţional. Dacă ţările în curs de dezvoltare, inclusiv Republica Moldova, doresc să

28
câştige o parte importantă a pieţelor europene şi nord-americane, a devenit absolut necesară instituirea
sistemelor calităţii.
Conform definirii organizaţiei ISO, certificarea este o acţiune care confirmă, prin intermediul
certificatului, dacă produsul sau serviciul corespunde unui anumit standard sau unui document tehnico-
normativ.
Fără certificat este imposibilă realizarea produselor pe piaţa altor ţări.
Certificarea, în dependenţă de conţinutul ei, de volumul măsurilor luate pentru asigurarea calităţii
producţiei, participarea (sau neparticiparea) organizaţiilor străine, la controlul calităţii se împarte în:
autocertificare şi certificarea cu ajutorul unei terţe părţi.
Practica unui şir de ţări ne arată că principalele condiţii ale autocertificării sunt următoarele:
• prezenţa tuturor cerinţelor faţă de calitatea producţiei (standarde şi alte);
nivelul înalt de organizare a controlului calităţii la întreprinderi (controlul calităţii materiei prime şi a
semifabricatelor, a proceselor tehnologice);
• înţelegerea deplină de către întreprinderile producătoare a responsabilităţii anunţării despre
corespunderea producţiei cerinţelor standardelor, actelor normative.
Autocertificarea a primit răspândire în SUA, Germania, Canada alte ţări.
Autocertificarea este legată de introducerea sistemelor eficiente de calitate a produselor. Multe din firmele
de peste hotare, în lupta concurenţială pentru piaţa de desfacere, se conduc nu atât de micşorarea preţurilor, cât
de mărirea calităţii, urmând principiul: “calitatea trăieşte împreună cu produsul, iar preţul se uită repede”.
Certificarea cu prezenţa persoanei a treia presupune participarea organizaţiilor specializate care
controlează dacă măsurile luate sunt corecte şi execută încercarea modelelor, controlul proceselor tehnologice şi
sitemelor de calitate.
In Moldova, octombrie 1995, Parlamentul Republicii Moldova a luat decizia de a se încadra în rândul
membrilor organizaţiei internaţionale ISO. Aceasta a permis Moldovei să lărgească piaţa de desfacere a
mărfurilor produse în republică, primească un volum impunător de informaţie despre standardele internaţionale,
ridicarea prestigiului sistemei naţionale a standardelor şi certificării. A fost introdusă certificarea producţiei în
Moldova, ceea ce a permis aprecierea mai obiectivă a calităţii şi securităţii produselor.
In Moldova conducerea activităţii de certificare se efectuează de către Institutul Naţional de Standardizare
și Metrologie
In 1995 a fost încheiat contractul referitor la înregistrarea reprezentanţei SGS în Republica Moldova.
SGS (Societe Generale de Surveillance) are sediul principal la Geneva, este cea mai mare organizaţie
internaţională în domeniul controlului calităţii şi certificării. Fiind fondată în 1878, în prezent are reprezentanţe
în mai mult de 140 de ţări.

59. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Managementul calităţii totale ( TQM ) este un nou concept ce se transpune în practică printr-o
modalitate nouă de organizare a activităţilor privind calitatea, care de fapt integrează toate conceptele
anterioare: inspecţia, controlul, asigurarea calităţii şi managementul calităţii.
Managementul calităţii totale este un sistem de management al unei organizaţii „centrat pe calitate ,
bazat pe participarea membrilor organizaţiei , prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung,
prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate” 5.
Succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică a conducerii la vârf şi de
formarea şi educarea permanentă a întregului personal din organizaţie.
Funcţiile TQM sunt :
 Planificare
 Organizare
 Conducere
 Control
 Asigurarea calităţii.
Principiile generale ale TQM ridică la rang superior relaţia Calitate – Competitivitate – Client ( Figura
1). Acestea sunt :
 TQM1 - Angajarea şi implicarea totală a conducerii la vârf/ Leadership pentru satisfacerea nevoilor
şi aşteptărilor clienţilor. Acest principiu se înscrie în filosofia promovată de Deming, Ishikawa ş.a., şi

5
Stanciu.,I.,Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003,p. 207, 220
29
subliniază importanţa pe care trebuie să o acorde managementul la vârf adevăratelor nevoi ale clienţilor, atât în
momentele în care îşi proiectează produsele/serviciile cât şi în timpul realizării şi livrării acestora.
 TQM2 – Îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din organizaţie . Prioritate absolută trebuie
să aibă :
- reducerea costurilor odată cu reducerea numărului de defecte;
- urmărirea schimbărilor ce au loc în mediul extern.
 TQM3 – Managementul proceselor, nu doar al oamenilor (abordarea sistemică a organizaţiei).
Diferenţele dintre un manager tradiţional şi unul orientat spre procese este prezentată în Tabelul 1.

Figura 1 Relaţia Calitate – Competitivitate – Clienţi conform principiilor de bază ale TQM

Tabelul 1
Manager tradiţional - Manager orientat spre procese. Diferenţe6

A. Manager tradiţional B. Manager orientat spre procese

În general, problemele de În general problemele de producţie/servicii sunt din

producţie/servicii sunt din cauza angajaţilor. cauza proceselor.
Eu îmi văd de treaba mea. Eu ajut oamenii să termine treaba.
În primul rând sunt măsurate rezultatele În primul rând sunt măsurate rezultatele proceselor.
angajaţilor.
Angajaţii sunt controlaţi. Angajaţii sunt ajutaţi să se dezvolte.
Nu am încredere în angajaţi. Suntem cu toţii „o familie mare”.
Dorim să facem bani. Dorim să servim clientul.
Persoana care a făcut greşeala este Cauza care a produs eroarea este depistată.
depistată.
În primul rând este schimbat În primul rând este schimbat modul de desfăşurare al
comportamentul angajaţilor. proceselor.
Întotdeauna se pot găsi nişte angajaţi Întotdeauna se poate îmbunătăţi procesul .
mai buni.
 TQM4 - Identificarea adevăratelor cauze ale problemelor, pentru ca prin înlăturarea lor să se prevină
reapariţia problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor şi a timpilor , schimbarea comportamentului şi apoi a
mentalităţii angajaţilor .
 TQM5 - Culegerea de date şi utilizarea metodelor ştiinţifice pentru analiză. Aplicarea acestui principiu
trebuie să contribuie la îmbunătăţirea calităţii deciziilor şi a soluţiilor problemelor de calitate.

6
Rusu ,B., Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
p. 63.
30
  TQM6 – Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei. Acest principiu presupune implicarea
managerului (privit în acest caz ca „antrenor”) în antrenarea şi instruirea personalului atât în domenii specifice
postului cât şi în problemele legate de realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii prin acţiuni de prevenire a
neconformităţilor , tinzându-se spre „zero defecte”;
 TQM7 - Lucrul în echipă creşte eficienţa şi eficacitatea proceselor. Lucrul în echipă dezvoltă la
nivelul organizaţiei structura, sistemul de recompense, distribuţia puterii de decizie şi cultura firmei.
TQM este un ansamblu de activităţi menite să asigure realizarea simultană a obiectivelor privind utilizarea
optimă a resurselor fizice, umane şi financiare disponibile.
TQM este un mijloc iar calitatea totală este un obiectiv care presupune satisfacerea nevoilor
beneficiarilor peste aşteptările lor.
Recapitulând, managementul calităţii totale presupune ca:
 toate compartimentele organizaţiei să fie implicate în obţinerea, menţinerea şi ameliorarea calităţii;
 toţi salariaţii să aibă responsabilităţi privind calitatea - pe principiul „ calitatea este problema
tuturor”;
 managementul răspunde la totalitatea cerinţelor beneficiarilor;
 fiecare din compartimentele organizaţiei utilizează toate mijloacele de care dispune pentru ameliorarea
calităţii, pentru orientarea spre prevenirea non-calităţii;
 fiecare compartiment este implicat pe toată durata ciclului de viaţă a produsului/serviciului, de la
concepţie până la service-ul post vânzare;
 toate compartimentele rămân active şi responsabile în ce priveşte calitate, până la satisfacerea
completă a clientului.
Prin introducerea noţiunii de calitate totală s-a schimbat de fapt întreaga optică a organizaţiei în
domeniul calităţii. Principalele modificări sunt:
 înlocuirea controlului periodic al calităţii produselor cu controlul preventiv;
 introducerea sistemului calităţii la nivel microeconomic, metoda „ zero defecte”;
 calitatea trebuie asigurată şi certificată prin norme recunoscute / valabile internaţional.
La nivelul fiecărei organizaţii aplicarea politicii calităţii depinde de cultura calităţii celor care
efectuează activităţile şi iau decizii la cele trei trepte ierarhice :
 managementul la vârf care stabileşte strategia calităţii, respectiv politica şi obiectivele calităţii pe
termen lung;
 departamentul ( compartiment, raion , serviciu) unde se stabileşte tactica, procedurile, măsurile de
realizare a strategiei prin activităţi concrete;
 executanţii care acţionează la nivel operaţional şi determină realizarea calităţii propriu zise.
Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor calităţii sunt:
 instruirea şi motivarea angajaţilor;
 stabilirea de indicatori măsurabili;
 folosirea tehnicilor şi instrumentelor tradiţionale, verificate şi eficiente şi a celor noi,
moderne.
Avantajele TQM pot fi rezumate astfel7:
 TQM solicită inovare, flexibilitate şi un potenţial financiar;
 TQM, prin pârghiile sale, consolidează motivaţia şi creativitatea angajaţilor creând, astfel, un potenţial
de inovare mai mare;
 TQM permite stăpânirea mai bună a proceselor în domeniile planificării, proiectării, distribuţiei etc;
 TQM determină obţinerea de produse şi servicii de calitate superioară, respectarea termenelor de livrare,
toate acestea la preţuri competitive;
 TQM creează condiţii pentru desfăşurarea ritmică a fabricaţiei, asigurând o bună utilizare a capacităţii
de producţie şi reducerea costurilor;
 TQM asigură consolidarea poziţiei pe piaţă.
TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor.
Implementarea TQM
Sistemul de management al calităţii ( SMC) reprezintă o modalitate de a implementa, conduce şi
stăpâni calitatea la nivel microeconomic, în vederea obţinerii încrederii şi competitivităţii produselor pe
diverse pieţe.
7
Stanciu, I., Op.cit. p. 271
31
 Acest sistem constituie obiectul standardelor internaţionale în domeniul calităţii din seria ISO 9000:2000
şi face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii totale (TQM).
În strategia de implementare a TQM se au în vedere următoarele probleme6:
 Să ştii la ce să te aştepţi, ce fenomene pot apărea;
 Comunicarea către angajaţi despre introducerea TQM;
 Alegerea căii de abordare: „de sus în jos” sau „de jos în sus”;
 Luarea deciziei „ Cu ce se începe?”
Introducerea TQM reprezintă, pentru majoritatea firmelor, o schimbare esenţială a mentalităţii ,
schimbare ce necesită acţiuni premergătoare de sensibilizare (conferinţe, cursuri, seminarii despre calitate,
întâlniri repetate ale conducerii cu angajaţii), timp de pregătire, ani de zile.
Thomas Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice în care a cuprins 15 activităţi,
într-o succesiune logică, sugerată de inelele anuale ale unui trunchi de copac . Fiecare cerc cuprinde activităţi
care se pot desfăşura în 6 - 10 luni în cadrul procesului general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4 ani.
Durata este în funcţie de: mărimea organizaţiei, gradul de implicare a conducerii, mărimea resurselor alocate,
complexitatea mediului, a culturii organizaţiei etc. În cazul organizaţiilor mici şi mijlocii durata implementării
TQM este între 1 şi 2 ani.
TQM cuprinde patru activităţi importante: planificare (stabileşte obiectivele şi procesele necesare
obţinerii rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi politica organizaţiei), organizare
(implementarea proceselor), conducere, (monitorizare, verificare),acţiune (îmbunătăţire) - PDCA.
TQM este un sistem de management participativ.
TQM - ISO 9000
Seria de standarde ISO 9000 este o sursă semnificativă pentru dezvoltarea iniţiativelor în domeniul
calităţii în orice firmă.
Standardele ISO 9000 revizuite în 2000 se aplică în peste 100 de ţări, având deocamdată caracter de
recomandare, dar susţin efortul către excelenţă în afaceri.
Când implementarea acestor standarde se face în mod creator, atunci ele se pot integra cu principiile şi
instrumentele specifice TQM. Realizarea unui program TQM necesită îmbunătăţirea propriei munci pentru a
asigura competitivitatea pe piaţă.
Implementarea eficace a standardelor ISO 9000 (constând atât din managementul calităţii, cât şi din
asigurarea calităţii) echivalează cu un TQM integrat al afacerii companiei.
Este posibil ca o companie să fie certificată după ISO 9000 fără TQM sau invers. Există situaţii în care
unele companii au recurs la implementarea concomitentă a celor două metodologii, între care există totuşi
diferenţe esenţiale, aşa cum rezultă din Tabelul 27

Tabelul 2 Diferenţele esenţiale dintre ISO 9000 şi TQM

ISO 9000 TQM

- Concentrarea asupra clientului nu este
o necesitate stringentă
- Standardul nu este inclus în strategia
societăţii
- Proceduri şi sisteme tehnice concentrate
- Implicarea angajaţilor nu este strict
necesară
- Nu este concentrat pe îmbunătăţirea
continuă
- Poate fi concentrat într-o manieră
sectorială
- Responsabilitatea asupra calităţii este a
departamentului
- Concentrarea asupra clientului este strict necesară
- Standardul este necesar pentru strategia
companiei
- Concentrarea asupra conceptelor, instrumentelor
şi tehnicilor specifice
- Accent deosebit pe implicarea şi autorizarea
angajaţilor
- Accent pe îmbunătăţirea continuă
- Organizarea are loc în toate sectoarele, funcţiile şi
la toate nivelurile
- Fiecare este responsabil pentru calitate

6
Stanciu,I., Op.cit,p.265, 269-270
7
Stanciu, I., Op.cit. p. 149
32
 TQM este deci, un punct de legătură între producător/ prestator şi clienţi. TQM se poate implemeta cu
participarea întregului personal, prin comportamentul şi mentalitatea lui, cu o conducere care realizează o
strategie bine organizată şi cu ajutorul sistemelor calităţii după ISO 90008.

60.PLANUL DE AFACERI.

Planul de afaceri are în vedere fie promovarea unei întreprinderi noi, fie lansarea unui proiect deosebit de
important în cadrul unei întreprinderi existente.
Planul de afaceri reprezintă documentul care sintetizează rezultatele activităţilor de cercetare,
concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi întreprinderi, a unui nou produs şi/sau a
unui nou serviciu.
Un plan de afaceri bine conceput trebuie să conţină:
 analiza detaliată a întreprinderii, a produsului şi/sau serviciului nou creat;
 analiza pieţei căreia îi este destinat produsul sau serviciul;
 un studiu privind localizarea şi amplasarea întreprinderii;
 politicile de marketing urmărite a se aplica, ce vizează preţul, distribuţia şi promovarea produsului
sau serviciului;
 metodele de producţie folosite pentru fabricarea produsului;
 evaluarea riscurilor pe care le-ar putea avea pentru mediul înconjurător funcţionarea noii
întreprinderi;
 stabilirea necesarului de forţă de muncă pentru demararea unei afaceri;
 cum se va dezvolta în viitor întreprinderea;
 produsul sau serviciul;
 aspectele financiare ale viitoarei afaceri ce includ veniturile estimate a se obţine;
 investiţiile necesare şi recuperarea acestora;
 profitul urmărit etc.
Înainte de redactarea unui plan de afaceri se impune culegerea unui volum însemnat de informaţii ce
vizează: (figura nr.3)
≈ cererea pentru produsele sau serviciile firmei;
≈ costul echipamentelor de care este nevoie pentru ca firma să poată funcţiona în condiţii de eficienţă;
≈ necesarul de forţă de muncă cantitativ, calitativ şi structural;
≈ cheltuielile implicate de exploatare a firmei;
≈ legile şi reglementările de care trebuie să se ţină seama în derularea unei afaceri.
Aceasta înseamnă că planul de afaceri reprezintă rezultatul scris al unui demers de cercetare şi analiză
a informaţiilor care au fost adunate, şi pe baza cărora se pot lua decizii ce privesc dezvoltarea în perspectivă
a întreprinderii.
În limbajul afacerilor, acest demers de cercetare şi analiză a informaţiilor se referă la:
 studiul pieţei (care va fi cifra de afaceri la care firma va ajunge? care vor fi concurenţii cu care
va trebui să se confrunte?);
 studiul de fezabilitate tehnică (sunt resursele necesare realizării proiectului accesibile?);
 studiul de rentabilitate a proiectului (va putea obţine firma un profit suficient de mare?).
Pentru a obţine informaţiile necesare realizării acestor trei tipuri de studii se poate apela la statistici,
rapoarte de cercetare, articole din reviste şi cărţi de specialitate, care se încadrează în ceea ce reprezintă datele
secundare, sau la persoanele implicate direct sau indirect în activităţile respective, la reprezentanţii pieţei ţintă
sau persoane din alte domenii de activitate colaterale şi care reprezintă date primare, nepublicate.
Întrucât de o importanţă deosebită sunt sursele de date primare, dacă avem în vedere aspectele legate de
studiul pieţei, este bine cunoscut că acestea provin mai ales de la persoanele care intră în componenţa pieţei
ţintă a firmei respective, deci de la viitorii ei clienţi.

63 Planificarea RU

8
Attila, J., Tribuna calităţii nr. 7. 2002

33
 Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, panificarea RU este procesul de
analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. La determinarea necesarului
de personal se iau în consideraţie elemente cum sânt: numărul şi structura personalului existent şi nivelul de
calificare; vacantările aşteptate prin pensionare, promovare, transfer, îmbolnăviri ş.a. identificarea profesilor şi
meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuaţiei
personalului pe compartimente; compararea cerinţelor cu disponibilul (fig.3.2.).
În procesul planificării trebuie să se ţină seama de o eventuală dezvoltare sau diminuare a activităţii,
precum şi schimbările tehnologice care pot afecta organizaţia. Pe baza unor asemenea analize, planurile conţin:
prevederi privind schimbarea personalului în cadrul organizaţiei;
- eliberarea prin trecerea în şomaj sau alte modalităţi de reducere a numărului de angajaţi;
- recalificarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor existenţi precum şi recrutarea şi angajarea
unor noi salariaţi.

An-za posibil.de asigurare cu

Evaluarea RU necesare An-za disponibililor cantitative
RU din interiorul şi din exterio-
în perspectivă şi calitative de RU
rul organizaţiei

Schimbările mediului
ambiant
Planificarea
RU

Planul de recrutare:
Planul de promovare
-recrutări; Planul de pregătire şi
-performanţe
-selecţie perfecţionare
-promovare
-plasare

Stabilirea necesarului cantităţii pe:

- profesii -vîrstă
-meserii -sexe

Fig. Etapele planificării RU

La planificarea RU participă atât personalul din conducerea organizaţiei cât şi specialiştii din
compartimentul de personal. Principalele responsabilităţi în domeniul planificării RU se pot menţiona:
a. Pentru specialişti
- pregătirea obiectivelor privitoare la planificarea RU;
- participarea la procesul planificării strategice in ansamblul organizaţiei;
- proiectarea şi elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;
- culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
- implimentarea planurilor RU după aprobare de către managementul superior.
b. Pentru manageri
- a identifica posibilităţile de asigurare şi necesităţile pentru fiecare compartiment al
organizaţiei;
- revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii în domeniul personalului şi RU;
- integrarea planurilor RU în planurile departamentale;
- urmărirea realizării planurilor RU pentru a identifica schimbările necesare.

64. MODELE ŞI METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

34
 Pe măsura intensificării preocupărilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizaţiilor, s-au
conturat o serie de modele şi metode de planificare specifice.
Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaţiei
Previziunea cererii de resurse umane
Metodele de determinare a necesităţilor viitoare de personal în funcţie de volumul previzionat al activităţii
sunt de două naturi:
Intuitive
Estimări manageriale; pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus”
Metoda Delphi -Se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de specialişti şi urmăreşte
folosirea sistematică a opiniilor acestora. Comporta trei etape:
Pregătirea şi lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului, constituirea grupului de
specialişti, informarea acestora asupra obiectivului şi desfăşurării anchetei);
Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea răspunsului la întrebări “închise”, fiecare
specialist făcând deci opţiuni; colectarea chestionarelor, gruparea răspunsurilor, calculul valorii mediane;
eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari de la valoarea mediană; informarea experţilor asupra
rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a
chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi de îngustarea ecartului dintre extreme;
repetarea ciclului până la obţinerea consensului, în opiniile exprimate în chestionar, a cel puţin 50% din
membrii panelului de specialişti. Dacă nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei înlocuieşte aprecierile
individuale printr-o estimare de sinteză;
Analiza şi prelucrarea datelor, sinteza şi prezentarea informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în
previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.
Cantitative
Extrapolarea;
Tehnicile statistice;
Modelarea.
Totodată mai pot fi folosite şi alte metode specifice:
Analiza tendinţelor
Permite estimarea necesităţilor viitoare de resurse umane pe baza informaţiilor din perioadele trecute;
Metoda studiului muncii.
Permite stabilirea cantităţii de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini şi, prin însumare, necesară la
nivelul unei activităţi.
Previziunea ofertei de resurse umane
Presupune:
Analiza resurselor existente
Oferta internă;
Oferta externă;
Determinarea ofertei prevăzute şi compararea acesteia cu cererea prevăzută, deducându-se pe aceasta
baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizaţiei, în funcţie de care se stabileşte planul de asigurare a
forţei de muncă cu cele trei componente ale sale.
Previziunea cererii nete de resurse umane

61 Dezvoltarea socială a colectivului

Prin noţiunea generală de grup uman desemnăm ansamblurile de indivizi, constituite istoric, între care
există diverse tipuri de interacţiuni şi relaţii comune determinate. Această definiţie atrage atenţia asupra a trei
aspecte:
 Nu orice asociere întâmplătoare de persoane poate fi definită grup uman, ci doar acea asociere care
presupune existenţa unor interacţiuni şi relaţii determinate de parteneri;
 Grupurilor umane le este specific prezenţa unor scopuri comune ale persoanelor care se asociază;
 Asocierea are o determinare în timp.
35
 Pe baza acestor caracteristici putem diferenţia grupul uman de alte entităţi sociale (mulţimea, de
exemplu) care se referă la un număr de persoane ce se reunesc mai mult sau mai puţin întâmplător sau se
nimeresc împreună. Mulţimea caracterizată prin „singurătate în comun”, desemnează mai mult o simultaneitate
de persoane. Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive:
 Grupurile exercită o influenţă asupra noastră. Ele sunt mecanismul social prin care achiziţionăm
multe dintre credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre.
 Grupurile ne asigură contextul în care noi la rândul nostru putem exercita influenţă asupra altora.

Echipa în general se concentrează pe scopuri finale care sunt limitate în timp şi măsurabile, ca rezultat
cantitativ şi cu influenţe calitative. Membrii echipei performante au tendinţe de a avea foarte clare rezultatele
dorite ca şi modalităţile de obţinere a lor.
Echipa este formată dintr-un număr mic de oameni cu calităţi complementare, care se obligă la scopuri
performante, şi moduri de abordare comune, pentru care ei au responsabilităţi mutuale.
Diferenţa dintre grup şi echipă este dată de concentrarea pe rezultate.

Mulţime Grup Echipă

Fig. 1.1 Gradul de concentrare pe rezultat

1. Colectiv (echipa) de muncă. Noţiune. Tipuri de grupă

Colectivul de muncă se bazează în primul rînd pe idea care a dus la formarea colectivului ((formularea
scopurilor pentru fiecare membru) relaţiile interpersonale, calităţile profesionale ale membrelor colectivului.
Colectivul de muncă se caracterizează prin:
1)      Organizarea internă a colectivului
2)      Valorile morale colective
3)      Scopul care a fost adunat colectivul şi către care tinde
4)      Tradiţie obişnuinţei existente (sărbători, glume, reguli)
5)      Liderul informal
Colectivul de muncă este un grup de oameni care poate să obţină mai mult decît suma eforturilor a
fiecărei persoane în parte. În colectiv întotdeauna există spirit de competiţie care impune pe oameni să facă mai
bine şi mai rapid lucrul. Spiritul de echipă care compensează neajunsurile unor persoane şi accentuează
avantajele altor persoane.
Tipurile de grupuri
1)      Grupurile funcţionale – sunt create în organizaţie pentru a realiza un număr de ţeluri sau obiective
organizaţionale cu un orizont de timp nedefinit. Ex: departamente funcţionale de producţie, de marketing,
biroul permanent de conducere
2)      Grupuri la temă – sunt create de organizaţie să realizeze un domeniu relativ îngust de sarcini pentru
o perioadă de timp prestabilită
3)      Grupuri informale (de interes) – care sunt create de membrii acestor grupuri pentru scopuri care pot
fi sau nu fi legate de ţelurile organizaţiei, ele au un orizont de timp nedefinit. Grupul informal este spontan, este
grupul care nu are o existenţă continuă în timp dar grupul de interes are o existenţă continuă
 
2. Procesul de formare a grupurilor informale după interes. Faze de dezvoltare a unui grup
Cauzele de formare a grupurilor informale şi/sau de interes în procesul de formare a grupului
1)      atracţie interpersonală – este cea mai logică şi evidentă raţiune de formare a unui grup, cînd oamenii
sunt atraşi unul de altul. Există mai mulţi factori care contribuie la atracţia interpersonală
a.       Caracteristicile fizice, mai ales pentru persoanele de sex opus
b.      Apropierea sufletească
c.       Similitudinea în: personalitate, poziţie economică, statut social
d.      Modul de înţelegere a celor din jur
36
 2)      activităţile grupului şi ţelurile grupului – oamenii pot fi motivaţi să adere la un grup informal sau de
interes pentru ca activităţile acelui grup apelează la ei (cercuri de poezie, jocuri de cărţi, etc.) Multe organizaţii
susţin o serie de sporturi, iar oamenii aderă la aceste grupuri. Ţelurile grupului pot motiva oamenii să formeze
sau să adere la un grup. Ex: Asociaţii ecologiste, Amicii munţilor
3)      satisfacerea necesităţii de afiliere (susţinere a părerii, alăturare) – aceasta este important pentru
satisfacerea necesităţilor de susţinere a părerii a nerezidenţilor
4)      obţinerea de diferite avantaje este alăturarea la diferite grupuri sportive unde pot practica un sport
preferat sau asocierea studenţilor care ulterior mai uşor vor primi o slujbă.
Fazele de dezvoltare a unui grup
1)      formarea grupului – este o perioadă de încercări de încredere şi de dependenţă, în această fază,
membrii grupului sunt foarte dependenţi unul de altul, se stabilesc regulile, de bază a grupului şi se încearcă
stabilirea unei structurări a acesteia
2)      Desfăşurarea – este perioada de conflicte şi ostilităţi (priorităţi) în interiorul grupului cînd membrii
doresc să se impună şi să fie recunoscuţi ca lider sau cel puţin să joace un rol major în aceasta.
3)      normalizarea – faza de dezvoltare a coeziunii (unirii) grupului cînd fiecare persoană începe să
recunoască şi să accepte rolul ei şi să înţeleagă rolul altor în interiorul grupului
4)      de finisarea colectivului – este ultima fază în care grupul începe să se concentreze în problemele
uzuale (tot colectivul participă în luarea deciziilor şi activitatea organizaţiei.
3. Structura şi componenţa echipei
Există următoarele structuri a echipei de muncă:
1)      structura echipei după vârstă
a.       Echipele tinere – energice, spirit de creaţie şi iniţiativă, ca dezavantaje avântarea slabă şi lentă la
postul şi funcţia deţinută. Formele de adaptare a tinerilor specialişti:
-          adaptare fiziologică, durează nu mai mult de jumătate de an, după ce tânărul specialist se adaptează
cu regimul de muncă cu regulamentul intern al organizaţiei şi cu postul dat
-          adaptare funcţională – durează o perioadă până la 3 ani în acest timp el însuşeşte definitiv
obligaţiunile şi responsabilităţile sale, în opinia publică el se formează ca specialist şi are imaginea faţă de
organizaţie
-          adaptarea socio-culturală pentru diferite persoane ea are diferită durată de dependenţă de normele
de viaţă, sistemul de valori al fiecărei persoane, cu cât valorile personale sunt mai înalte, cu atât durata de
adaptare socio-culturală este mai îndelungată. Sunt posibile cazuri, când unele persoane deloc nu acceptă
valorile promovate de persoana-lider
-          adaptarea psihologică, această formă depinde de tipurile de temperament a membrilor echipei
-          urbanizarea – este o formă de adaptare provocată de localizarea geografică a organizaţiei, tinerii
veniţi din zonele rurale se adaptează mai greu, ceea ce le provoacă o oboseală fizică (circulaţia intensă a
transportului, distanţe mari de deplasare, ş.a.)
b.      Echipe în etate (de vârsta a 3-a) – sunt cu experienţă înaltă, disciplina e la nivel înalt, în
comportament se menţionează elemente de caritate. Dezavantaje: greu se adaptează la noile metode în
organizaţie şi remunerarea muncii, sunt puţin inovative.
c.       Echipe mixte – productivitate înaltă în muncă
2)      Structura grupei după sexe
a.       Omogene feminine – sunt foarte străduitoare, sunt mult mai comunicative, disciplinate, dar emotive.
Dezavantaje – mai conflictuale decât masculine.
b.      Omogene masculine – foarte capabili pentru inovaţii, cu simţul de onoare înalt-dezvoltat şi mai
puţin străduitori, mai neastâmpăraţi. În aceste echipe personalul nu este prea atent la exteriorul şi vocabularul
său.
Componența echipei de muncă
1)      Liderul formal, autoritar, formează colectivul conform cerințelor sale, iar liderul informal invers,
reiese din componența existentă a colectivului și împreună cu membrii colectivului, duce pe colectiv la
atingerea scopurilor existente
2)      Activiști – sunt lideri informali, în cazul când colectivul este condus de un autoritar și suportul
ideilor este om democrat. Așa activiști se caracterizează cu inițiativă
3)      Executori sârguincioși – acceptă ideile colectivului și fac lucrul său excelent, conform calităților
sale profesionale

37
 4)      Pasiviști – adeseori lucrează bine numai în prezența conducătorului său, sau părții majore a
colectivului
5)      Dezorganizatorii – ei sunt anti lideri, persoane amorale, lenoșii, bețivanii, ș.a.
 
4. Grupuri de conducere
 Grupuri de conducere se împart în:
a)      Comitete  care pot fi definite ca grupuri destinate să ia decizii, să dea recomandări, să conducă o
investigație și rezolvă probleme.
b)      Comitetele permanente – sunt stabile, și sunt stabilite pe termen lung (ex: Consiliul de administrație,
comitete pentru buget)
Grupuri de muncă se împart în
a)      grupuri operative de muncă, se constituie atunci, când grupul poate face o sarcină de muncă mai
bine decât un individ
b)      Grupurile autonome – care au o anumită autonomie
c)      Echipele se formează din mai multe domenii de activitate pentru realizarea unui proiect

În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de grupuri: formale şi informale. Acestea pot fi
diferite şi în funcţie de durata lor relativă de existenţă:
- relativ permanente
- relativ temporare
Grupurile formale sunt unităţi de lucru stabilite de către organizaţii pentru realizarea scopurilor
organizaţionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcţie
corespunzătoare. Acestea sunt constituite de către management, fie pentru o perioadă de timp determinată sau
permanente. Cele mai obişnuite grupuri formate permanent sunt:
 indivizii din cadrul unui departament împreună cu şeful lor;
 comitetele care se ocupă cu sarcini repetitive care se situează în afara structurilor de
lucru uzuale. De exemplu, o firmă poate avea un comitet permanent pentru şanse
egale la angajare.
Din cadrul grupurilor cu caracter temporar, putem exemplifica, echipele speciale care sunt grupuri
temporare care se unesc pentru a rezolva unele probleme temporare sau specifice, cum ar fi generarea de idei
pentru îmbunătăţirea productivităţii.
Grupurile informale nu sunt rezultatul unei planificări deliberate a organizaţiilor, ci apar pe cale
naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei. Ca şi grupurile formale, pot fi permanente
sau temporare. Cele bazate pe prietenie sunt mai durabile, pe când cele bazate pe interese se destramă atunci
când interesele membrilor se schimbă.
Studiile de psihologie socială au evidenţiat rolul important pe care îl au grupurile informale în
performanţa şi eficacitatea organizaţiei.
Unul dintre cele mai importante aspecte ale proceselor de grup în organizaţie, este interacţiunea dintre
grupurile formale şi cele informale. Ambele tipuri de grupuri îşi stabilesc scopuri şi obiective şi ambele pretind
loialitate de la membrii lor. Când un individ este membru a mai multor grupuri formale şi informale pot apare
diverse situaţii conflictuale cu impact asupra comportamentului în organizaţie.
Grupurile umane se diferenţiază între ele şi din punct de vedere cantitativ şi calitativ, după natura
interacţiunii şi relaţiilor existente între membri. Pornind de la aceste criterii determinăm: grupuri mari cu peste
20 de membri şi grupuri mici de până la 20 de membri.
Grupurile mari se caracterizează printr-un număr relativ mare de membri, prin existenţa între aceştia a
unor relaţii sociale oficiale, prin intercunoaştere superficială a membrilor şi prin faptul că rolul lor constă în
trasarea şi determinarea liniilor directoare ale vieţii sociale.
Grupurile mici sunt caracteristice printr-un număr relativ redus de membri, prin relaţiile directe dintre
aceştia, ceea ce favorizează o bună intercunoaştere precum şi prin faptul că ele au un rol important, îndeosebi în
viaţa cotidiană a oamenilor.

Natura echipelor de lucru

38
 Echipa reprezintă un mijloc de a ajunge la o finalitate, o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dacă
scopul îl reprezintă creşterea producţiei, îmbunătăţirea calităţii, creşterea moralului, etc.
Fiecare echipă are un lucru în comun şi anume: nevoia de reguli pentru a se autoguverna. Regulile joacă
un rol crucial în succesul echipei. Regulile sunt de obicei stabilite în primele luni de dezvoltare ale unei echipe
şi odată stabilite sunt dificil de modificat sau revizuit. Orice schimbare de reguli necesită o perioadă relativ
îndelungată şi în general cauzează supărări membrilor echipei. Liderul echipei joacă un rol important în
stabilirea regulilor. În acest sens se poate spune că ceea ce liderul „nu face” poate fi la fel de imporatant ca şi
„ceea ce face”.
Echipele îi judecă de obicei pe membrii lor prin prisma gradului în care respectă regulile. Cu cât membrii
echipei muncesc mai mult împreună pentru a stabili regulile echipei, cu atât se vor înţelege mai bine unii cu
alţii. O echipă care doreşte să creeze reguli, este o echipă care doreşte să fie autodisciplinată şi să-şi asume
responsabilitatea pentru comportamentul ei. Când o echipă nu are reguli sau ele nu sunt clare adesea nu deţine
controlul asupra membrilor săi. Regulile ajută la egalizarea puterii tuturor membrilor echipei.
Formarea echipelor de lucru începe cu o decizie la nivel de vârf al organizaţiei, prin care se încurajează şi
chiar se cere angajaţilor să lucreze în echipe. Lipsa sprijinului managementului reprezintă cauza numărul unu a
eşecului echipelor.
Avantaje:
 Asigură un mediu puternic motivat şi un climat de muncă mai bun;
 Deţinerea şi responsabilitatea comună asupra sarcinii;
 Răspunsul rapid la schimbările tehnologice;
 Clasificări ale locurilor de muncă mai puţine şi mai simple;
 Delegarea eficace a sarcinilor de muncă;
 Flexibilitate crescută în atribuirea sarcinilor;
 Angajamentul comun faţă de obiective şi valori;
 Mai buna apreciere de sine;
 Creşterea eficienţei comunicării;
 Decizii mai bune;
 Dezvoltarea aptitudinilor personale,
 Sisteme de atenţionare rapidă asupra problemelor.

Dezavantaje:
 Pot fi consumatoare de timp; uneori nu lasă timp pentru munca obişnuită;
 Par confuze, dezordonate şi scăpate de sub control;
 Pot cauza confuzii ale rolurilor;
 Sunt văzute negativ de către oamenii de şcoală veche cărora le place ordinea şi controlul;
 Necesită timp îndelungat(3-5 ani) pentru a aduce rezultate;
 Necesită transformarea oamenilor.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că eficacitatea echipelor este influenţată de atitudinea membrilor faţă de
organizaţie.

1.6 Elementele unui colectiv

Echipele pot fi alcătuite în diverse scopuri şi pot lua mai multe forme. Procesul de formare a echipelor are
la bază patru elemente:
 Echipa executivă de îmbunătăţire căreia îi aparţine iniţiativa organizării diferitelor tipuri de
echipe
 Liderul echipei
 Membrii echipei
 Promotorul echipei.
Echipa executivă de îmbunătăţire este echipa managerială responsabilă pentru întregul proces de
îmbunătăţire care va stabili ce tip de echipă se va crea pentru rezolvarea problemelor. Echipa executivă de
îmbunătăţire, identifică şi aprobă sarcina pe care va trebui să o îndeplinească echipa, alege un lider, de obicei pe
cineva ce are cunoştinţe legate de activitatea respectivă şi cu ajutorul liderului stabileşte membrii echipei.
39
 După aceea va determina misiunea echipei. Misiunea trebuie formulată concis şi astfel încât să ofere
membrilor echipei o imagine clară asupra motivului pentru care ea există.
Liderul echipei este persoana, care va conduce echipa. Printre datoriile leaderului de echipă se enumără:
- să coordoneze şedinţele şi activităţile echipei;
- să-i înveţe pe membri cum să procedeze;
- să promoveze şi să susţină sinergia echipei;
- să încurajeze participarea membrilor la activităţile echipei fără ai obliga;
- să ducă la îndeplinire misiunile discutate în şedinţe;
- să ajute echipa să-şi monitorizeze şi să-şi evalueze rezultatele;
- să asigure continuitatea lucrului în echipă.
Membrii echipei. Managementul participativ se bazează pe ideea de a permite angajaţilor să-i ajute pe
manageri să ia decizii bune. Întregul concept de sinergie se bazează pe ideea simplă că două capete judecă mai
bine decât unul. Dacă liderul echipei are rolul de a îndruma, membrii echipei trebuie să-şi asume
responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii.
Datoriile membrilor echipei sunt:
- disponibilitatea de a-şi exprima opiniile sau sentimentele;
- participarea activă;
- ascultarea cu atenţie;
- gândirea creatoare;
- curajul de a solicita o pauză atunci când este necesar;
- protejarea drepturilor celorlalţi membri;
- evitarea discontinuităţilor în comunicare.
Promotorul echipei. În unele organizaţii promotorul este un membru deplin al echipei. Alte organizaţii
cred că promotorul trebuie să fie un expert sau să dispună de cunoştinţe vaste privind lucrul în echipă. Există
trei tipuri de promotori:
 Integratorul sau coordonatorul
 Specialistul în activităţi de grup
 Conducătorul de şedinţă.

Integratorul sau coordonatorul poate să joace rolul de asistent al liderului. Îndatoririle acestuia constau în
coordonarea activităţilor echipei şi în comunicarea cu persoanele aflate în afara sferei de acţiune a acesteia.
Specialisstul în activităţi de grup joacă rolul promotorului propriuzis, acela de a facilita orientarea echipei
către proces. El nu este un membru permanent al echipei. Rolul său este acela de a instrui, antrena şi susţine
echipa.
Conducătorul de şedinţă este o persoană care conduce o şedinţă de instruire sau un seminar unde nu este
necesară prezenţa unui promotor tradiţional. El este un expert în problema sau domeniul dezbătut în şedinţă.

Tipuri de colective
În funcţie de scopul pentru care sunt înfiinţate putem avea următoarele tipuri de echipe:
 Echipe departamentale de îmbunătăţire;
 Echipe de îmbunătăţire a proceselor sau multifuncţionale;
 Cercuri de calitate;
 Echipe operative;
 Echipe de lucru autonome sau autoconduse;
 Grupuri operative.

Echipa departamentală de îmbunătăţire este compusă din angajaţii unui departament care sunt
subordonaţi aceluiaşi manager. Mai este denumită şi echipa de lucru obişnuită.
Echipele departamentale de îmbunătăţire încep de obicei prin a efectua o analiză a activităţii
departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt beneficiarii compartimentului respectiv şi
indicatorii care vor fi utilizaţi pentru evaluare.
Echipa departamentală de îmbunătăţiri are tendinţa să se concentreze doar asupra acelor categorii de
probleme pentru a căror rezolvare dispune de informaţiile, cunoştinţele, experienţele şi de sursele necesare fiind
autorizată să implementeze soluţii cu un număr redus de aprobări din afară sau chiar fără asemenea aprobări.

40
 Această echipă este condusă de obicei de managerul de departament sau de un supraveghetor. Echipa se
întruneşte pentru o oră, odată pe săptămână pe o perioadă nedeterminată. Sunt stabilite problemele
departamentale şi se va alcătui o listă de priorităţi pentru rezolvarea lor.

Echipa de îmbunătăţire a proceselor sau multifuncţională.

Sunt grupuri de lucru care adună împreună oameni cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventa,
proiecta sau a livra mai bine un produs sau un serviciu.
Membrii echipei sunt aleşi de conducere, sau de persoane implicate profund în procesul vizat pentru
îmbunătăţire. În unele cazuri se organizează scurte şedinţe pe perioade mai îndelungate de una sau două ore pe
săptămână, timp de şase luni sau mai mult.
Echipa de îmbunătăţire a proceselor identifică problemele de proces care vor fi corectate cu ajutorul unei
echipe operative. În timp ce echipa de îmbunătăţire a procesului funcţionează în continuare, echipa operativă se
întruneşte doar până la rezolvarea problemei de proces semnalată.
Cercurile de calitate
Se referă la tipul de echipă care a permis Japoniei să exceleze în anii 1978. De asemenea acest lucru a
iniţiat mişcarea de management participativ din America de Nord aşa cum se cunoaşte azi.
Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajaţi aparţinând tuturor nivelurilor dintr-o
oirganizaţie care se reunesc periodic în mod voluntar pentru a discuta şi a emite recomandări cu privire la
diverse probleme, de pildă referitor la modificarea practicilor de lucru.
Caracteristicile operaţionale ale cercurilor de calitate sunt următoarele:
- Asocierea membrilor la cercurile de calitate are loc voluntar, membrii putând opta oricând
pentru a se retrage;
- Membrii cercului sunt cei care selectează problemele pentru a fi dezbătute şi propun proiectele
în vederea soluţionării lor;
- Pentru a găsi soluţiile problemelor considerate, membrii cecrurilor de calitate se folosesc de
cele 7 instrumente de bază ale controlului de calitate:
 Fişa de înregistrare;
 Graficul;
 Diagrama Parreto
 Histograma
 Diagrama cauze – efect
 Diagrama de dispersie
 Fişa de control
Soluţiile sunt evaluate în termen de eficienţă a costurilor. Descoperirile, soluţiile şi recomandările
cercurilor de calitate sunt prezentate managementului superior pentru comentarii şi aprobare. Dacă sunt
aplicabile, recomandările cercurilor de calitate sunt implementate. Dacă acest lucru nu este posibil,
departamentul responsabil pentru punerea în aplicarea a recomandărilor, vor menţine un dialog cu membrii
cercului privind progresul obţimut în posibilitatea implemetării acestora. Odată implementate soluţiile, cercul
de calitate va monitoriza efectele acestora şi se va gândi la alte îmbunătăţiri viitoare.
În ultimul timp popularitatea cercurilor de calitate a scăzut atât pe continentul nord american cât şi în
Europa. Printre cauzele eşuării mişcării cercurilor de calitate se numără şi următoarele:
- sprijin managerial insuficient;
- pregătire inadecvată a leaderului sau a membrilor;
- publicitate internă necorespunzătoare;
- răspuns managerial limitat faţă de recomandările cercurilor de calitate;
- selectarea şi discutarea unor probleme prea puţin relevante.

Echipele operative
O echipă operativă are sarcina de a rezolva o problemă, după care ea se dizolvă.
Managerii aleg membrii echipei operative care sunt selecţionaţi pe baza experienţei lor în domeniul
respectiv. Problema de rezolvat nu este de obicei urgentă. Echipa poate organiza întruniri scurte pe parcursul
unor perioade lungi de timp, sau dacă problema este mai presantă, şedinţe mai lungi într-un interval de timp
scurt.

Echipele de lucru autonome sau autoconduse

41
 Echipa de lucru cu management propriu este o echipă care se gestionează singură, fără intervenţia
conducerii superioare. Ea răspunde de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea resurselor sale, sau de
angajarea sau concedierea personalului propriu.
Echipa de lucru autonomă nu funcţionează în orice condiţii. Pentru succesul acestor echipe sunt vizate:
natura sarcinii, compoziţia grupului şi diferite mecanisme de sprijin.
În ceea ce priveşte natura sarcinii, experţii recomandă ca sarcinile acesteia să fie complexe şi stimulatoare
care să solicite un grad ridicat de interdependenţă între membrii echipei pentru a putea fi realizate. Echipa
autonomă are nevoie de o interacţiune considerabilă şi de o mare coeziune între membrii lor. Pentru a ajunge la
înţelegerea şi încrederea necesare, apartenenţa la grup trebuie să fie relativ stabilă.
O echipă autocondusă ar trebui să fie cât se poate de mică, pentru a minimiza problemele de coordonare şi
climat social.
Membrii unei echipe autonome trebuie să aibă un nivel ridicat de cunoaştere, referitor la sarcina de
îndeplinit şi să dispună de abilităţi sociale pentru a putea comunica eficace şi a rezolva conflictele.
În ceea ce priveşte diversitatea membrilor aceasta trebuie să fie suficient de mare, pentru a aduce o
varietate de perspective şi abilităţi faţă de sarcina de realizat. Pe de altă parte este necesară şi o anumită
omogenitate a membrilor pentru a putea lucra împreună. Compoziţia corespunzătoare a unei echipe
autoconduse se poate obţine, permiţând acesteia să-şi aleagă singură membrii pe baza unor criterii de selecţie
clarificate în prealabil, păstrând o anumită supraveghere din partea serviciului de resurse umane.
Pentru ca echipa autocondusă să devină şi să se menţină eficace are nevoie de sprijin managerial. Suportul
conducerii superioare se poate concretiza într-o instruire extensivă, asigurată membrilor echipei şi încurajarea
acesteia în acţiunile de observare, evaluare şi consolidare a propriului comportament îndreptat spre scop.

Grupul operativ are în general sarcina de a se ocupa de o problemă foarte importantă. Membrii săi se
întrunesc în şedinţe lungi, uneori de până la 12 ore pe zi, 7 zile pe săptămână pe o perioadă scurtă. Acestor
echipe li se încredinţează în general, rezolvarea unor probleme de importanţă majoră şi de mare urgenţă. De
obicei activitatea grupului are prioritate faţă de toate celelalte activităţi, care se desfăşoară în organizaţie.
Grupurile operative se formează atunci când un proces de producţie este întrerupt o perioadă mai lungă de
timp din cauza unor probleme privind siguranţa în exploatare. Grupul operativ este format din manageri,
participarea fiind obligatorie iar liderul şi membrii grupului sunt selectaţi pe baza experienţei în domeniul
respectiv.

Reguli de bază în funcţionarea echipei

Regulile care privesc formarea echipei:

 Primul pas îl reprezintă definirea scopului echipei pe baza subiectului sau a problemei ce va fi
examinată. De asemenea sunt specificate în termeni finali paşii provizorii şi unele întrebări cheie.
 Se vor descrie activităţile cheie pe care se presupune că echipa le va îndeplini.
 La nevoie se solicită un plan de lucru, grafice, rapoarte şi prezentări.
 Se identifică rezultatele aşteptate de la echipă în termeni de îmbunătăţiri, economii, câştiguri sau
beneficii.
 Se identifică resursele disponibile echipei.
 Se identifică tipul şi frecvenţa raportărilor şi comunicărilor aşteptate din partea echipei, inclusiv cine
trebuie să primească extrase ale proceselor verbale şi ale oricăror rapoarte provizorii ale echipei.
 Se precizează regulile la care echipa este aşteptată să adere sau pe care trebuie să le cunoască.
 Se identifică aptitudinile şi capacităţile necesare echipei pentru a-şi îndeplini sarcinile.
 Se identifică nivelul de autoritate pe care îl va avea echipa, ce decizii poate sau nu poate să ia şi
limitele bugetare. Atunci când o echipă este formată pentru a efectua o sarcină sau pentru a rezolva o anumită
problemă, trebuie să i se atribuie un nivel clar de autoritate, definind limitele în care poate acţiona în mod
autonom. Chiar şi în structurile tradiţionale de management, autoritatea de a lua decizii, adesea nu este clară. La
începutul constituirii lor echipele îşi atribuie uneori mai multă autoritate decât au cu adevărat nevoie.
 Se alege o echipă de bază pentru a stabili agenda primei şedinţe şi pentru a identifica primul pas.
 Stabilirea calităţii de membru al echipei. O echipă poate include o întreagă unitate de lucru sau poate
include oameni din toată organizaţia, inclusiv personal ce lucrează cu ora, şi persoane din managementul de
vârf. Ori de câte ori este posibil este bine să se caute voluntari pentru a fi membri ai echipei. Oamenilor cărora
42
li se cere să fie membri ai echipei le lipseşte adesea angajamentul faţă de procesul desfăşurat în echipe şi
acţionează pentru a submina procesul echipei. Dacă nu există voluntari pentru a ocupa un loc vacant echipa
trebuie să caute alte soluţii. Nu este benefic să se lase poziţiile vacante, neocupate, perioade lungi de timp, în
afara cazului în care mebrii sunt de acord cu aceasta. Există momente favorabile şi momente nefavorabile
pentru a introduce un nou membru în echipă. În general o echipă care are probleme, sau a intrat deodată într-o
nouă fază de dezvoltare, nu va întâmpina prea bine un nou membru. Cu cât este mai mare procentul membrilor
noi dintr-o echipă existentă deja, cu atât includerea lor va întâmpina o mai mare rezistenţă. Pentru cea mai bună
funcţionare a echipei este necesară o instruire minimă a tuturor membrilor echipei cum ar fi aptitudinile
interpersonale, aptitudinile de lider şi aptitudinile de rezolvare a problemelor.
 Determinarea mărimii optime a echipei. Dacă scopurile şi sarcinile echipei sunt complexe şi necesită
aptitudini considerabile, echipele mici de 6-12 membri sunt cele mai eficace. Dacă sarcinile sunt relativ simple
şi redundante echipele pot fi suficient de mari pentru a se concretiza în ceva ce poate fi condus. Dacă echipa
este responsabilă pentru o sarcină care necesită mult know-how tehnologic, mărimea echipei trebuie să fie
destul de mare pentru a include oamenii care pot efectua munca precum şi pe cei care conduc sau chiar
proiectează produsul.
 Privind orientarea noilor membri, cade în responsabilitatea echipei şi nu a noilor membri. Orientarea
trebuie să aibă loc în termen de 30 de zile de la plasarea într-o echipă, şi trebuie să includă:
- o vedere generală asupra instrucţiunilor specifice acelei achipe;
- o analiză a istoriei echipei şi a scopului ei în formare;
- o analiză a proceselor verbale ale echipei, cu sublinierea deciziilor luate de curând;
- împărţirea tuturor informaţiilor şi datelor importante;
- o discuţie asupra rolurilor şi responsabilităţilor convenite la nivelul echipei.
O modalitate de a orienta noii membri este este de a-i pune să intervieveze 3-4 oameni din echipă pentru
a afla informaţii specifice. O altă opţiune este de a-l pune pe noul membru să lucreze cot la cot cu un membru
vechi al echipei.
 Privind scoaterea unui membru din echipă, reprezintă un act de foarte mare semnificaţie atât pentru
membru cât şi pentru echipă. Când unei persoane i se cere să părăsească o echipă sau părăseşte o echipă din
proprie iniţiativă rămâne la latitudinea echipei să facă faţă situaţiei cât mai bine cu putinţă. Odată ce echipa a
ajuns la concluzia că un membru al echipei nu lucrează eficace, se va recurge la acea procedură formată din 3
etape:
1. Acordul său de a consulta lista „ajută-obstrucţionează” care defineşte
comportamentele acceptabile şi inacceptabile în echipă şi cer angajamentul membrului de a se schimba;
2. Dacă membrul refuză să respecte angajamentul liderul echipei şi observatorul de
proces aduc rezultatul întâlnirii în faţa echipei pentru discuţii. Este necesară o decizie unanimă din partea
echipei pentru a scoate un membru din echipă.
3. Liderul echipei sau cineva desemnat de echipă se întâlneşte cu membrul dificil şi îi
transmite decizia echipei.Cercetările au scos în evidenţă faptul că nu este de prea mare folos invitarea
membrului pentru o şedinţă finală pentru a încerca să se rezolve lucrurile.
Când o persoană este scoasă dintr-o echipă ne putem aştepta la o reacţie puternică din partea restului
echipei. Eliminarea unui membru al echipei scoate la iveală nivelul atins de anxietate, asociate cu nevoia de
aprobare şi afiliere.

Comportamente care ajută munca în echipă:

o Punctualitatea;
o Participarea;
o Angajarea în comunicări deschise, oneste;
o Ascultarea pentru a înţelege;
o Vorbirea pentru a fi înţeles;
o Respectarea programului;
o Atitudine optimistă, pozitivă faţă de echipă;
o Se critică ideile şi nu membrii;
o Să se ţină de cuvânt;
o Să ia problemele în serios;
o Să fie oameni de încredere;
43
 o Să fie responsabili;
o Să spună ceea ce gândesc şi simt;
o Să folosească expresii şi gânduri ca „noi”, şi nu „eu”;
o Să-şi arate angajamentul pentru ca lucrurile să meargă;
o Să aibă simţul umorului;
o Să-şi stabilească roluri clare, definite;
o Să-şi fixeze obiective şi termene de realizare realiste;
o Să distribuie munca în mod egal.

Comportamente care obstrucţionează munca echipei:

o Atitudine negativă şi foarte critică;
o Atac la personalitate;
o Comportament dominant, manipulator;
o Folosirea de înjurături şi expresii nepotrivite;
o Schimbarea subiectului;
o Interpretarea celor spuse de alţii în mod selectiv;
o A fi de acord cu totul;
o Căutarea simpatiei;
o Neatenţia şi manifestarea plictisului;
o Utilizarea expresiei „voi”;
o Judecarea altora;
o Preocuparea cu altceva în şedinţe, care distrage atenţia.

65.REZILIEREA CONTRACTULUI DE MUNCĂ

SUSPENDAREA CONTRACTULUI INDIVIDUAL DE MUNCĂ
Articolul 75. Noţiuni generale
(1) Suspendarea contractului individual de muncă poate interveni în circumstanţe ce nu depind de voinţa
părţilor, prin acordul părţilor sau la iniţiativa uneia dintre părţi.
(2) Suspendarea contractului individual de muncă presupune suspendarea prestării muncii de către salariat
şi a plăţii drepturilor salarialĺ (salariu, sporuri, alte plăţi) de către angajator.
(3) Pe toată durata suspendării contractului individual de muncă, drepturile şi obligaţiile părţilor, în afară
de cele prevăzute la alin.(2), continuă să existe dacă prin actele normative în vigoare, prin convenţiile colective,
prin contractul colectiv şi prin cel individual de muncă nu se prevede altfel.
(4) Suspendarea contractului individual de muncă, cu excepţia cazurilor prevăzute la art.76 lit.a) şi b), se
face prin ordinul (dispoziţia, decizia, hotărîrea) angajatorului, care se aduce la cunoştinţa salariatului, sub
semnătură, cel tîrziu la data suspendării.[Art.75 al.(4) introdus prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]
Articolul 76. Suspendarea contractului individual de muncă în circumstanţe ce nu depind de voinţa
părţilor Contractul individual de muncă se suspendă în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor în caz de:
a concediu de maternitate;
b) boală sau traumatism; Art.76 lit.(c) exclusă prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08
art.441]
d) carantină;
e) încorporarea în serviciul militar în termen, în serviciul militar cu termen redus sau în serviciul civil;
e1) detaşare; Art.76 lit.(e1) introdusă prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
f) forţă majoră, confirmată în modul stabilit, ce nu impune încetarea raporturilor de muncă;
g) trimitere în instanţa de judecată a dosarului penal privind comiterea de către salariat a unei infracţiuni
incompatibile cu munca prestată, pînă la rămînerea definitivă a hotărîrii judecătoreşti;
h) omiteri, din vina salariatului, a termenului de trecere a controlului medical;
i) depistare, conform certificatului medical, a contraindicaţiilor care nu permit îndeplinirea muncii
44
specificate în contractul individual de muncă;
j) cerere a organelor de control sau de drept, conform legislaţiei în vigoare;
k) prezentare la locul de muncă în stare de ebrietate alcoolică, narcotică sau toxică, constatată prin
certificatul eliberat de instituţia medicală competentă sau prin actul comisiei formate dintr-un număr egal de
reprezentanţi ai angajatorului şi ai salariaţilor;
l) aflare în grevă, declŕrată conform prezentului cod;
m) stabilire pe termen determinat a gradului de invaliditate ca urmare a unui accident de muncă sau a unei
boli profesionale;  
n) precum şi înalte cazuri prevăzute de legislaţia în vigoare.

Articolul 77. Suspendarea contractului individual de muncă prin acordul părţilor

    Contractul individual de muncă se suspendă prin acordul părţilor, exprimat în formă scrisă, în caz de:
a) acordare a concediului fără plată pe o perioadă mai mare de o lună;
b) urmare a unui curs de formare profesională sau de stagiere cu scoaterea din activitate pe o perioadă mai
mare de 60 de zile calendaristice;
c) şomaj tehnic;
d) îngrijire a copilului bolnav în vîrstă de pînă la 7 ani;
e) îngrijire a copilului invalid pînă la vîrsta de 16 ani;
[Art.77 lit.(e) modificată prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
f) în alte cazuri prevăzute de legislaţia în vigoare.
Articolul 78. Suspendarea contractului individual de muncă la iniţiativa uneia dintre părţi
1) Contractul individual de muncă se suspendă din iniţiativa salariatului în caz de:
a) concediu pentru îngrijirea copilului în vîrstă de pînă la 6 ani;
   b) concediu pentru îngrijirea unui membru bolnav al familiei cu durata de pînă la un an, conform
certificatului medical;
c) urmare a unui curs de formare profesională în afara unităţii, potrivit art.214 alin.(3);
    d) ocupare a unei funcţii elective în autorităţile publice, în organele sindicale sau în cele patronale;
    e) condiţii de muncă nesatisfăcătoare din punctul de vedere al protecţiei muncii; precum şi
    f) din alte motive prevăzute de legislaţie.
    (2) Contractul individual de muncă poate fi suspendat din iniţiativa angajatorului:
    a) pe durata anchetei de serviciu, efectuate în condiţiile prezentului cod;
    [Art.78 al.(2), lit.(b) exclusă prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    c) în alte cazuri prevăzute de legislaţie.
    Articolul 79. Modul de soluţionare a litigiilor legate de suspendarea contractului individual de muncă
    Litigiile legate de suspendarea contractului individual de muncă se soluţionează în modul stabilit la art.354-
356.
    Articolul 80. Şomajul tehnic
    (1) Şomajul tehnic reprezintă imposibilitatea temporară a continuării activităţii de producţie de către unitate
sau de către o subdiviziune interioară a acesteia pentru motive economice obiective.
    [Art.80 al.(1) modificat prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    (2) Durata şomajului tehnic nu poate depăşi 3 luni în decursul unui an calendaristic.
    (3) Pe durata şomajului tehnic, salariaţii se vor afla la dispoziţia angajatorului, acesta avînd oricînd
posibilitatea să dispună reluarea activităţii.
    (4) În perioada şomajului tehnic, salariaţii vor beneficia de o indemnizaţie ce nu poate fi mai mică de 75 la
sută din salariul lor de bază, cu excepţia cazurilor de suspendare a contractului individual de muncă conform
art.77 lit.c).
    (5) Modul în care salariaţii vor executa obligaţia de a se afla la dispoziţia angajatorului, precum şi mărimea
concretă a indemnizaţiei de care beneficiază salariaţii în perioada şomajului tehnic, se stabilesc prin ordinul
(dispoziţia, decizia, hotărîrea) angajatorului, de contractul colectiv de muncă şi de convenţiile colective.
    [Art.80 al.(5) modificat prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]

ÎNCETAREA CONTRACTULUI INDIVIDUAL DE MUNCĂ

    Articolul 81. Temeiurile încetării contractului individual de muncă
    (1) Contractul individual de muncă poate înceta:
    a) în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor (art.82, 305 şi 310);
45
    b) la iniţiativa uneia dintre părţi (art.85 şi 86).
    (2) În toate cazurile menţionate la alin.(1), ziua încetării contractului individual de muncă se consideră ultima
zi de muncă.
    (3) Contractul individual de muncă încetează în temeiul ordinului (dispoziţiei, deciziei, hotărîrii)
angajatorului, care se aduce la cunoştinţa salariatului, sub semnătură, cel tîrziu la data eliberării din serviciu.
    [Art.81 al.(3) introdus prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    Articolul 82. Încetarea contractului individual de muncă în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor
    Contractul individual de muncă încetează în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor în caz de:
    a) deces al salariatului, declarare a acestuia decedat sau dispărut fără urmă prin hotărîre a instanţei de
judecată;
    b) deces al angajatorului persoană fizică, declarare a acestuia decedat sau dispărut fără urmă prin hotărîre a
instanţei de judecată;
    c) constatare a nulităţii contractului prin hotărîre a instanţei de judecată – de la data rămînerii definitive a
hotărîrii respective, cu excepţia cazurilor prevăzute la art.84 alin.(3);
    d) retragere, de către autorităţile competente, a autorizaţiei (licenţei) de activitate a unităţii – de la data
retragerii acesteia;
    e) aplicare a pedepsei penale salariatului, prin hotărîre a instanţei de judecată, care exclude posibilitatea de a
continua munca la unitate - de la data rămînerii definitive a hotărîrii judecătoreşti;
    [Art.82 lit.(e) în redacţia LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]
    f) expirare a termenului contractului individual de muncă pe durată determinată – de la data prevăzută în
contract, cu excepţia cazurilor cînd raporturile de muncă continuă de fapt şi nici una dintre părţi nu a cerut
încetarea lor;
    g) finalizare a lucrării prevăzute de contractul individual de muncă încheiat pentru perioada îndeplinirii unei
anumite lucrări;
    h) încheiere a sezonului, în cazul contractului individual de muncă pentru îndeplinirea lucrărilor sezoniere;
    i) atingere a vîrstei de 65 de ani de către conducătorul unităţii de stat, inclusiv municipale, sau al unităţii cu
capital majoritar de stat;
    [Art.82 lit.(i) modificată prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    [Art.82 lit.(i) în redacţia LP269/28.07.06, MO120/04.08.06 art.574]
    [Art.82 lit.(i) introdusă prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362, lit.(i) şi (j) devin lit. (j) şi (k)]
    j) forţă majoră, confirmată în modul stabilit, care exclude posibilitatea continuării raporturilor de muncă;
    k) alte temeiuri prevăzute la art.305 şi 310.
    [Notă modificată prin LP269/28.07.06, MO120/04.08.06 art.574]
    Notă.
    Persoanele eliberate din serviciu în temeiul lit. i) pot fi angajate pe o durată determinată conform art. 55 lit.
f), în orice funcţie, alta decît cea de conducător de unitate de stat, inclusiv municipală, sau de unitate cu capital
majoritar de stat.
    [Nota modificată prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    [Notă introdusă prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]
    Articolul 83. Încetarea contractului individual de muncă pe durată determinată
    (1) În caz de încetare a contractului individual de muncă pe durată determinată în legătură cu expirarea
termenului său, salariatul trebuie să fie înştiinţat în scris de către angajator despre acest fapt cu cel puţin 10 zile
lucrătoare înainte.
    (2) Contractul individual de muncă pe durată determinată poate înceta înainte de termenul indicat în contract
numai prin acordul scris al părţilor în cazurile şi modul prevăzute de contract, cu excepţia cazurilor specificate
în prezentul cod.
    [Art.83 al.(2) modificat prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]
    (3) Contractul individual de muncă pe durată determinată încheiat pentru perioada îndeplinirii obligaţiilor de
muncă ale salariatului al cărui contract individual de muncă este suspendat sau care se află în concediul
respectiv (art.55 lit.a)) încetează în ziua reîntoarcerii acestui salariat la lucru.
    [Art.83 al.(3) modificat prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    (4) Dacă, la expirarea termenului contractului individual de muncă pe durată determinată, nici una dintre
părţi nu a cerut încetarea lui şi raporturile de muncă continuă de fapt, contractul se consideră prelungit pe durată
nedeterminată.
    (5) Contractul individual de muncă pe durată determinată poate înceta înainte de termen în cazurile prevăzute
46
la art.82 şi 86, precum şi, prin acordul scris al părţilor, în cazurile prevăzute la art.85 alin.(2).
    [Art.83 al.(5) introdus prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]
    Articolul 84. Nulitatea contractului individual de muncă
    (1) Nerespectarea oricărei dintre condiţiile stabilite de prezentul cod pentru încheierea contractului individual
de muncă atrage nulitatea acestuia.
    (2) Constatarea nulităţii contractului individual de muncă produce efecte pentru viitor.
    (3) Nulitatea contractului individual de muncă poate fi înlăturată prin îndeplinirea condiţiilor corespunzătoare
impuse de prezentul cod.
    (4) În cazul în care o clauză a contractului individual de muncă este afectată de nulitate, deoarece stabileşte
pentru salariat drepturi sub limitele impuse de legislaţie, de convenţiile colective sau de contractul colectiv de
muncă, ea va fi înlocuită în mod automat de dispoziţiile legale, convenţionale sau contractuale minime
aplicabile.
    (5) Nulitatea contractului individual de muncă se constată prin hotărîre a instanţei de judecată.
    Articolul 85. Demisia
    (1) Salariatul are dreptul la demisie - desfacere a contractului individual de muncă pe durată nedeterminată,
cu excepţia prevederii alin.(41), din proprie iniţiativă, anunţînd despre aceasta angajatorul, prin cerere scrisă, cu
14 zile calendaristice înainte. Curgerea termenului menţionat începe în ziua imediat următoare zilei în care a
fost înregistrată cererea.
    (2) În caz de demisie a salariatului în legătură cu pensionarea, cu stabilirea gradului de invaliditate, cu
concediul pentru îngrijirea copilului, cu înmatricularea într-o instituţie de învăţămînt, cu trecerea cu traiul în
altă localitate, cu îngrijirea copilului pînă la vîrsta de 14 ani (a copilului invalid pînă la vîrsta de 16 ani), cu
alegerea într-o funcţie electivă, cu angajarea prin concurs la o altă unitate, cu încălcarea de către angajator a
contractului individual şi/sau colectiv de muncă, a legislaţiei muncii în vigoare, angajatorul este obligat să
accepte demisia în termenul redus indicat în cererea depusă şi înregistrată, la care se anexează documentul
respectiv ce confirmă acest drept.
    (3) După expirarea termenelor indicate la alin.(1), (2) şi (41), salariatul are dreptul să înceteze lucrul, iar
angajatorul este obligat să efectueze achitarea deplină a drepturilor salariale ce i se cuvin salariatului şi să-i
elibereze carnetul de muncă şi alte documente legate de activitatea acestuia în unitate.
    (31) Contractul individual de muncă poate fi desfăcut, prin acordul scris al părţilor, înainte de expirarea
termenelor indicate la alin.(1), (2) şi (41).
    (4) Pînă la expirarea termenelor indicate la alin.(1), (2) şi (41), salariatul are dreptul oricînd să-şi retragă
cererea sau să depună o nouă cerere, prin care să o anuleze pe prima. În acest caz, angajatorul este în drept să-l
elibereze pe salariat numai dacă, pînă la retragerea (anularea) cererii depuse, a fost încheiat un contract
individual de muncă cu un alt salariat în condiţiile prezentului cod.
    (41) Conducătorul unităţii, adjuncţii lui şi contabilul-şef sînt în drept să demisioneze pînă la expirarea duratei
contractului individual de muncă în cazurile stipulate de contract, anunţînd despre aceasta angajatorul, prin
cerere scrisă, cu o lună înainte.
    (5) Dacă, după expirarea termenelor indicate în alin.(1), (2) şi (41), salariatul nu a fost de fapt eliberat din
funcţie şi el îşi continuă activitatea de muncă fără să-şi reafirme în scris dorinţa de a desface contractul
individual de muncă, eliberarea acestuia nu se admite.
    [Art.85  în redacţia LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    Articolul 86. Concedierea
   (1) Concedierea – desfacerea din iniţiativa angajatorului a contractului individual de muncă pe durată
nedeterminată, precum şi a celui pe durată determinată – se admite pentru următoarele motive:
    a) rezultatul nesatisfăcător al perioadei de probă (art.63 alin.(2));
    b) lichidarea unităţii sau încetarea activităţii angajatorului persoană fizică;
    c) reducerea numărului sau a statelor de personal din unitate;
    d) constatarea faptului că salariatul nu corespunde funcţiei deţinute sau muncii prestate din cauza stării de
sănătate, în conformitate cu certificatul medical;
    e) constatarea faptului că salariatul nu corespunde funcţiei deţinute sau muncii prestate ca urmare a calificării
insuficiente, confirmate prin hotărîre a comisiei de atestare;
    f) schimbarea proprietarului unităţii (în privinţa conducătorului unităţii, a adjuncţilor săi, a contabilului-şef);
    g) încălcarea repetată, pe parcursul unui an, a obligaţiilor de muncă, dacă anterior au fost aplicate sancţiuni

47
disciplinare;
    h) absenţa fără motive întemeiate de la lucru mai mult de 4 ore consecutive în timpul zilei de muncă;
    i) prezentarea la lucru în stare de ebrietate alcoolică, narcotică sau toxică, stabilită în modul prevăzut la art.76
lit.k);
    j) săvîrşirea la locul de muncă a unei sustrageri (inclusiv în proporţii mici) din patrimoniul unităţii, stabilite
prin hotărîre a instanţei de judecată sau a organului de competenţa căruia ţine aplicarea sancţiunilor
administrative;
    k) comiterea de către salariatul care mînuieşte nemijlocit valori băneşti sau materiale a unor acţiuni culpabile
dacă aceste acţiuni pot servi temei pentru pierderea încrederii angajatorului faţă de salariatul respectiv;
    l) încălcarea gravă repetată, pe parcursul unui an, a statutului instituţiei de învăţămînt de către un cadru
didactic (art.301);
    m) comiterea de către salariatul care îndeplineşte funcţii educative a unei fapte imorale incompatibile cu
funcţia deţinută;
    n) aplicarea, chiar şi o singură dată, de către un cadru didactic a violenţei fizice sau psihice faţă de discipoli
(art.301);
    o) semnarea de către conducătorul unităţii (filialei, subdiviziunii), de către adjuncţii săi sau de către
contabilul-şef a unui act juridic nefondat care a cauzat prejudicii materiale unităţii;
    p) încălcarea gravă, chiar şi o singură dată, a obligaţiilor de muncă de către conducătorul unităţii, de către
adjuncţii săi sau de către contabilul-şef;
    r) prezentarea de către salariat angajatorului, la încheierea contractului individual de muncă, a unor
documente false (art.57 alin.(1)), fapt confirmat în modul stabilit;
    s) încheierea, vizînd salariaţii ce prestează munca prin cumul, a unui contract individual de muncă cu o altă
persoană care va exercita profesia, specialitatea sau funcţia respectivă ca profesie, specialitate sau funcţie de
bază (art.273);
    t) restabilirea la locul de muncă, conform hotărîrii instanţei de judecată, a persoanei care a îndeplinit anterior
munca respectivă, dacă permutarea sau transferul salariatului la o altă muncă conform prezentului cod nu sînt
posibile;
    u) transferarea salariatului la o altă unitate cu acordul celui transferat şi al ambilor angajatori;
    [Art.86 al.(1) lit.(u) modificat prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]
    v) refuzul salariatului de a continua munca în legătură cu schimbarea proprietarului unităţii sau reorganizarea
acesteia, precum şi a transferării unităţii în subordinea unui alt organ;
    x) refuzul salariatului de a fi transferat la o altă muncă pentru motive de sănătate, conform certificatului
medical (art.74 alin.(2));
    y) refuzului salariatului de a fi transferat în altă localitate în legătură cu mutarea unităţii în această localitate
(art.74 alin.(1)); precum şi
    z) pentru alte motive prevăzute de prezentul cod şi de alte acte legislative.
    (2) Nu se admite concedierea salariatului în perioada aflării lui în concediu medical, în concediu de odihnă
anual, în concediu de studii, în concediu de maternitate, în concediu parţial plătit pentru îngrijirea copilului pînă
la vîrsta de 3 ani, în concediu suplimentar neplătit pentru îngrijirea copilului în vîrstă de la 3 la 6 ani, în
perioada îndeplinirii obligaţiilor de stat sau obşteşti,, precum şi în perioada detaşării, cu excepţia cazurilor de
lichidare a unităţii.
    [Art.86 al.(2) modificat prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]

66.ORGANIZAREA PROCESULUI DE DISPONIBILIZARE

Articolul 88. Procedura de concediere în cazul lichidării unităţii,    reducerii numărului sau a statelor de
personal
    (1) Angajatorul este în drept să concedieze salariaţii de la unitate în legătură cu lichidarea acesteia ori în
legătură cu reducerea numărului sau a statelor de personal (art.86 alin.(1) lit.b) şi c)) doar cu condiţia că:
    a) va emite un ordin (dispoziţie, decizie, hotărîre), motivat din punct de vedere juridic, cu privire la lichidarea
unităţii ori reducerea numărului sau a statelor de personal;
    b) va emite un ordin (dispoziţie, decizie, hotărîre) cu privire la preavizarea, sub semnătură, a salariaţilor cu 2
luni înainte de lichidarea unităţii ori de reducerea numărului sau a statelor de personal. În caz de reducere a
numărului sau a statelor de personal, vor fi preavizate numai persoanele ale căror locuri de muncă urmează a fi
reduse;
    c) o dată cu preavizarea în legătură cu reducerea numărului sau a statelor de personal, va propune în scris
48
salariatului preavizat un alt loc de muncă (funcţie) în cadrul unităţii respective;
    [Art.88 al.(1), lit.c) modificată prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    d) va reduce, în primul rînd, locurile de muncă vacante;
    e) va desface contractul individual de muncă în primul rînd cu salariaţii angajaţi prin cumul;
    f) va acorda salariatului ce urmează a fi concediat o zi lucrătoare pe săptămînă cu menţinerea salariului
mediu pentru căutarea unui alt loc de muncă;
    g) va prezenta, în modul stabilit, cu 2 luni înainte de concediere, agenţiei pentru ocuparea forţei de muncă
informaţiile privind persoanele ce urmează a fi disponibilizate;
    h) se va adresa organului sindical în vederea obţinerii acordului pentru concediere, în modul prevăzut de
prezentul cod;
    i) în cazul în care reorganizarea sau lichidarea unităţii presupune reducerea în masă a locurilor de muncă, va
informa, cu cel puţin 3 luni înainte, despre acest lucru organele sindicale din unitatea şi ramura respectivă şi va
iniţia negocieri în vederea respectării drepturilor şi intereselor salariaţilor. Criteriile vizînd reducerea în masă a
locurilor de muncă se stabilesc prin convenţiile colective.
    (2) În cazul în care, după expirarea termenului de preavizare de 2 luni, nu a fost emis ordinul (dispoziţia,
decizia, hotărîrea) de concediere a salariatului, această procedură nu poate fi repetată în cadrul aceluiaşi an
calendaristic. În termenul de preavizare nu se include perioada aflării salariatului în concediul anual de odihnă,
în concediul de studii şi în concediul medical.
    [Art.88 al.(2) modificat prin LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
   (3) Locul de muncă redus nu poate fi restabilit în statele unităţii pe parcursul anului calendaristic în care a
avut loc concedierea salariatului care l-a ocupat.
    [Art.88 al.(3) în redacţia LP60-XVI din 21.03.08, MO115-116/01.07.08 art.441]
    (4) În caz de lichidare a unităţii, angajatorul este obligat să respecte procedura de concediere prevăzută la
alin.(1) lit. a), b), f), g) şi i).
    [Art.88 al.(4) introdus prin LP8/09.02.06, MO83-86/02.06.06 art.362]

68 Disfuncționalități în sistemul social al întreprinderii.

La nivel de organizatie fluctuația angajaților scaderea productivitatii muncii si conflictele de munca pot
avea, printre cauzele majore, stressul profesional negativ si oboseala cronica, declarata de angajati. Din acest
motiv studierea acestor doua componente care intervin in disfunctionalitatile organizatiei poate duce la
imbunatatirea strategiei de consiliere organizationala, cu scopul eficientizarii structurilor si relatiilor intra-
organizatie.
Multe din companii se confrunta la ora actuala cu probleme cum sunt absenteismul, in mod special prin
acordarea de concedii medicale considerate ca fiind nejustificate de catre angajator; scaderea productivitatii
muncii din motivul mai sus mentionat; disfunctionalitati la nivel de comunicare intre structurile manageriale si
salariati; indisciplina la locul de munca; nerespectarea directivelor manageriale; lipsa de cooperare intre
membrii echipei, etc.Stressul profesional negativ-distressul- este raspunzator de scaderea capacitatii de munca.
Aparitia stressului determina reducerea performantelor prin lipsa unor coordonari adecvate a comportamentului,
diminuarea reflexelor, a capacitatii perceptive si a celor decizionale, reducerea rezistentei fizice si psihice, ca si
consecinta crescand numarul erorilor.
Dupa Weitz, o situatie devine stressanta atunci cand:
- solicitarile sunt atat de numeroase incat impiedica prelucrarea adecvata a informatiei;
- subiectul se simte amenintat;
- persoana este izolata, nu are posibilitatea mentinerii unui contact social;
- subiectul este impiedicat sa-si desfasoare activitatea si are sentimentul ca este frustrat;
- presiunea grupului se exercita de asa maniera incat trezeste teama de esec.
Factorii de stress la locul de munca sunt considerati : stilul de conducere, statutul si rolul persoanei in
organizatie, evolutia carierei, gradul de participare in luarea deciziilor la locul de munca, tipul de relatii la locul
de munca, modul de proiectare al locului de munca, ritmul si sarcina de munca, programul de lucru.
Cauzele cele mai frecvente de stres organizational –
dispozitii si ordine inaplicabile – genereaza stres prin discrepanta dintre amenintarea cu eventuale
sanctiuni si realitatea situatiei care nu permite aplicarea ordinului: a explica superiorului situatia inadecvata
poate fi considerat ca o acuzatie de incompetenta sau informare insuficienta 
- presiunea termenelor sau discordanta intre obligatia de a rezolva sarcini complexe si timpul scurt alocat lor
49
- motivatia nesatisfacatoare – reflecta conflictul intre asteptarile individului si aprecierea lui de catre ceilalti
- lipsa aptitudinilor si / sau a pregatirii necesare postului – situatie ce apare in conditiile in care selectia si
promovarea personalului se face dupa alte criterii decat cele legate de competenta profesionala
- aspiratia spre functii superioare a unor persoane ale caror dorinte , nevoi ,aspiratii depasesc puterea sau
veniturile oferite de postul detinut
- tensiunile familiale – prin conflictul dintre timpul si interesul acordate slujbei in detrimentul familiei 
- deficiente in proiectarea postului: obiective neclare sau neprecizate, sarcini nedelimitate, sarcini de lucru
repetitive si monotone, riscuri semnificative de accidentare si/sau imbolnavire la locul de munca, nivel ridicat
de zgomot sau alte noxe ( chimice, de exemplu ) 
- sistem informational ineficient, ce ofera informatii nerelevante, insuficiente, incomplete
- organizare informala puternica ce pune in circulatie informatii neoficiale aflate in dezacord evident cu
informatiile furnizate pe cai oficiale 
- program de lucru inflexibil, ore suplimentare in exces sau neplanificate, aparitia imprevizibila a unor
suprasarcini 
- relatii nesatisfacatoare la locul de munca: izolare, lipsa de comunicare cu colegii sau superiorii, conflicte
interpersonale
- lipsa controlului asupra propriei munci, slaba participare la luarea deciziilor 
- lipsa sprijinului din partea colegilor ingreuneaza rezolvarea problmelor
- responsabilitati crescute, aditionale
Circulaţia angajaţilor constituie mişcarea persoanelor în interiorul pieţei muncii, constând în
plecări/intrări în cadrul firmei. Circulaţia poate fi apreciată cu ajutorul indicatorilor:
 coeficientul circulaţiei la intrări: raportul dintre numărul persoanelor intrate în firmă şi efectivul de
personal al acesteia.
N
C i  i .100 unde: Ci – coeficientul circulaţiei la intrări ;
Na
Ni – numărul persoanelor intrate în firmă în perioada analizată (de regulă 1 an), prin transfer, angajări
Na – numărul de angajaţi în perioada analizată
 coeficientul circulaţiei la plecări: raportul dintre numărul persoanelor care ies din firmă şi efectivul
de personal al acesteia
Np
Cp  .100 unde: Cp – coeficientul circulaţiei la plecări 
Na
Np –numărul persoanelor care ies din firmă în intervalul analizat (de regulă 1 an) prin: transfer,
concediere, trecere în şomaj, demisie, pensionare, lichidare cu acordul părţilor, plecare în armată, deces.
 coeficientul circulaţiei totale reprezintă raportul dintre suma persoanelor intrate şi a celor ieşite din
unitate în intervalul analizat şi efectivul de personal
Ni  N p
C .100 unde: C – coeficientul circulaţiei totale ;
Na
Ni – numărul persoanelor intrate în intervalul analizat;
Np – numărul persoanelor ieşite în intervalul analizat.
Fenomenul de circulaţie este disfuncţional şi trebuie să fie redus la nivelul la care avantajează unitatea.
Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie înlocuiţi. Fluctuaţia
poate fi:
 voluntară: demisie, transfer la cerere, lichidare cu acordul părţilor 
 involuntară: transfer în interes de serviciu, concedieri
Ceea ce interesează în mod deosebit este fluctuaţia voluntară, care, poate fi apreciată cu ajutorul
coeficientului (ratei) fluctuaţiei coeficient exprimat în raport cu numărul persoanelor fluctuante în perioada
analizată (de regulă 1 an) şi numărul scriptic de personal (în perioada analizată).
N
C f  f .100 unde: Cf – coeficientul fluctuaţiei;
Na
Nf –număr de persoane fluctuante în perioada analizată;
Na – număr de angajaţi în perioada analizată.

50
 Rata fluctuaţiei trebuie analizată pentru a prevedea viitoarele pierderi şi implicit cerinţe. Indiferent de
situaţia economică, o anumită fluctuaţie de personal este inevitabilă, dar, un manager, trebuie să ştie cum poate
preveni amplificarea acestui fenomen şi cum să îl reducă.
Chiar dacă coeficientul fluctuaţiei este util în termeni generali, are câteva dezavantaje:
 nu indică domeniile în care rata celor care pleacă e mare;
 nu indică vechimea în firmă a celor care pleacă;
 nu indică modificările rapide în numărul persoanelor fluctuante de la un an la altul.
O rată a fluctuaţiei de 15-20% este considerată drept satisfăcătoare de majoritatea firmelor, dar este foarte
important dacă această rată este reprezentativă pentru întreaga firmă sau numai pentru un sector restrâns din
cadrul acesteia.
O atenţie deosebită trebuie acordată cauzelor (motivelor) plecării; acestea pot fi aflate prin interviuri cu
persoanele care pleacă, asigurând confidenţialitatea acestora.
Fluctuaţia de personal nu trebuie neglijată deoarece poate fi surprinzător de costisitoare. Costul fluctuaţiei
creşte cu cât angajaţii care pleacă sunt mai specializaţi şi mai greu de găsit.
Costul total al fluctuaţiei de personal este dat de:
 costurile plecării angajaţilor:
- costuri directe ale părăsirii firmei de către angajaţi provenite din faptul că rezultatele
organizaţiei sunt afectate cât timp postul este vacant;
- costuri de recrutare, selecţie ;
- costuri de pregătire, instruire a noului angajat ;
- costuri legate de rezultatele mai slabe ale noului angajat, acesta având nevoie de o perioadă
de acomodare ;
 costurile reţinerii salariaţilor:
- plecarea unui angajat “cheie” poate să aibă efecte negative asupra întregii firme, de aceea, în unele
situaţii se justifică creşterea costurilor de reţinere a acestora în organizaţie; aceste costuri pot fi determinate de:
- sporirea beneficiilor acordate;
- acordarea unor creşteri salariale;
- izbucnirea unor conflicte între persoanele care şi-au manifestat intenţia de a pleca (şi au beneficiat de
aceste avantaje) şi ceilalţi angajaţi;
- uneori, costurile reţinerii angajatului depăşesc beneficiile pe care acesta le-ar aduce prin
rămânerea în firmă; în această situaţie, nu are rost să se aloce resurse pentru a reduce fluctuaţia de personal, mai
ales dacă există posibilitatea recrutării de persoane potrivite din exterior.
Fluctuaţia de personal poate fi controlată prin câteva măsuri, cum ar fi:
 îmbunătăţirea procesului de selecţie a personalului;
 asigurarea corespondenţei între aspiraţiile angajaţilor, capacităţile şi aptitudinile lor şi postul ocupat;
 oferirea posibilităţilor de instruire şi perfecţionare;
 oferirea perspectivelor de promovare;
 asigurarea unor condiţii corespunzătoare de muncă;
 adoptarea unui sistem de salarizare corect şi echitabil.
Interventii ce amelioreaza situatia in astfel de cazuri cuprind:
 Dezvoltarea personala a angajatilor;
 Consiliere si psihoterapie individuala pentru cazurile in care se considera necesara o abordare la
nivel mai profund;
 Programe de educatie organizationala;
 Programe de invatare a cooperarii la nivel de grup, training pentru munca in echipa;
 Consiliere pe grupe de muncitori, in functie de dispozitia pe benzile de productie.
Ca tehnici implicate amintim: metode de tip “play-therapy“ si povesti metaforice terapeutice, terapii
integrative individuale si in grup, imageria ghidata, grupuri de discutii de tip interactiv, managementul
agresivitatii.

STRATEGII în MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să
orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

51
 Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar putea să ducă la
creşterea şanselor de reuşită:
•definirea precisă a subiectului disputei;
•îngustarea terenului de dispută;
•lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare.
În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în realizarea
unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi şi mai
importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de
conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai
largă de posibilităţi de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori: –
seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu); – rezultatul considerat
adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; – preferinţele personale; – atuurile şi slăbiciunile pe care le
manifestă în abordarea conflictului.
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului advers, Thomas
identifică cinci metode de soluţionare a conflictelor:

Modalităţi   Situaţii contextuale
Evitare  —  Problema este neimportantă sau alte probleme mai importante au devenit mai presante
Nu există nici o şansă de a-ţi satisface interesele;
Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă decât rezolvarea problemei;
Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi a avea o perspectivă asupra desfăşurării evenimentelor.
Sunt necesare informaţii suplimentare.
Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră mai eficientă.
Problemele par a fi esenţiale sau simptomatice.
Colaborare  — Găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de importanţă majoră.
Când obiectivul propriu este de a învăţa.
Combinarea opiniilor contradictorii.
Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai multor interese şi realizarea unui consens general.
Competiţie — Când rapiditatea decizională este de o importanţă vitală.
În probleme importante, în care trebuie implementate acţiuni nepopulare.
În problemele vitale pentru firmă, când managerii sunt convinşi că punctul lor de vedere este corect.
Împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare.
Compromis  — Obiectivele sunt importante dar riscul declanşării unui conflict este prea mare.
Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună în aplicare idei care se exclud reciproc.
Pentru realizarea temporară a unui echilibru.
Pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci când colaborarea sau competiţia nu poate duce la un rezultat
pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Acomodare  — Când se ajunge la concluzia că propriile raţionamente nu sunt corecte.
Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată.
Pentru a obţine credit social în perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante.
Pentru a minimiza pierderile.
Când situaţia este scăpată de sub control.
Când armonia şi stabilitatea sunt esenţiale.
Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:
Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l
aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile manageriale.
Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce la creşterea
performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ţine în permanenţă
sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluţionării conflictelor,
din perspectiva acţiunii managerului:
Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă să nu se implice;
această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor blocaje de comunicare atât pe orizontală cât şi
pe verticală în organizaţie.
52
Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să caute ca
obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.
Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreşte cu orice preţ să
realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost
investit.
Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia formă de strategie,
adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în
considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare interumană.
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-
a declanşat. Astfel:
 A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
•arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul conflictelor de muncă, comisia
de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe
an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic, juridic etc.,
cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie;
•persuasiune;
•încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa;
•constrângerea;
•“cumpărarea”.
Strategii pe termen lung:
•separarea;
•medierea;
•apelul ;
•confruntarea.
O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două părţi în conflict, prin
reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere.
Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi interpretarea punctelor
de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa unei a treia părţi care intermediază comunicarea
Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu autoritate de
decizie.
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prin:
•fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de
urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură
de grupurile aflate în conflict – restructurare;
•îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager şi ceilalţi
membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei
trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente;
•negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie obligată să renunţe la
aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul
compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei. Aceasta necesită o
participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe
niveluri:
•participarea la locul de muncă;
•participarea în relaţiile umane propriu-zise
•cointeresarea lor financiară
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
•să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;
•să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

53
 •să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite subiecte
importante;
•înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau să-l stimuleze să
participe la elaborarea lor;
•să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;
•să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să părăsească terenul cu o
oarecare demnitate.
D) Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:
•conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;
•cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora
unii câştigă în defavoarea altora;
•un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti
terenul pentru schimbare;
•conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la
un comportament creator;
•în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de rezolvare
constructivă a situaţiilor conflictuale.

54