Sunteți pe pagina 1din 12

Capitolul 2: Prezentarea firmei (scurt istoric, obiectul de activitate, indicatorii,

structura organizatorică, definirea strategiei)

Istoric
În 1932 se înființează Societatea Națională de Credit Industrial, ca instituție publică.
Statul deținea 20% din capitalul social, Banca Națională a României 30%, iar restul era deținut de
particulari, dintre care un grup de foști directori ai Marmorosch Blank & Co., prima bancă modernă
din România. Scopul noii instituții era finanțarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial
din România.
După al doilea război mondial, conform Legii naționalizării din iunie 1948, Societatea
Națională de Credit Industrial este naționalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiții.
După reorganizarea sistemului financiar, în 1957, Banca de Credit pentru Investiții
obține monopolul în România pentru finanțarea pe termen mediu și lung a tuturor sectoarelor
industriale, cu excepția agriculturii și industriei alimentare, și ia numele de Banca de Investiții. În
toată această perioadă, cea mai mare parte a finanțărilor provenind de la Banca Mondială sunt
derulate prin Banca de Investiții.
Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este
suprimat în 1990 când Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub
formă de societate pe acțiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiții, primind o autorizatie
de funcționare generală.
În decembrie 1998 se semnează contractul de vânzare - cumpărare de acțiuni între Société
Générale și Fondul Proprietății de Stat, autoritatea românească care se ocupa de participațiile
statului, contract prin care SG subscrie o majorare de capital de 20% și cumpără un pachet de
acțiuni care-i permite să devină proprietară a 51% din capitalul majorat al BRD.
Fondul Proprietății de Stat vinde Băncii Europene de Dezvoltare (BERD) 4,99% din
capitalul social al BRD în anul 1999.
În 2001 BRD este listată la Bursa de Valori București, în prima categorie, devenind în scurt
timp una din cele mai tranzacționate societăți.
În urma unei campanii de rebranding, Banca Română pentru Dezvoltare devine în 2003
BRD - Groupe Société Générale. Noua identitate a băncii consolidează astfel poziția sa, făcând
mai vizibilă identitatea Grupului – mamă.

Obiectul de activitate
Banca își desfășoară activitatea în principal pe 3 piețe:
• Banca persoanelor fizice (banca de retail)
În activitatea de retail, BRD - Groupe Société Générale profită de experiența dobândită
în Franța și în lume de Société Générale, care la ora actuală acționează în 37 de țări de pe
glob.
• Banca întreprinderilor
BRD ­ Groupe Société Générale include structuri dedicate clienților corporativi români, 
agențiilor   marilor   companii   multinaționale,   IMM­urilor   și   micro­întreprinderilor. 
Aceastea oferă servicii personalizate și beneficiază de sprijinul serviciilor omoloage din
centrala Grupului (de exemplu finanțările structurate), precum și de cel al rețelei
internaționale a Grupului Société Générale.
• Banca de investiții
BRD - Groupe Société Générale este în măsură să furnizeze o gamă completă de servicii
bancare tradiționale și cele oferite de o bancă de investiții și își construiește politica de
dezvoltare bazându-se pe un parteneriat pe termen lung încheiat cu clienții săi.    

Indicatorii
1. Situația economico­financiară
Ca urmare a evoluției actualului context economic, performanțele financiare ale BRD în 
primele 9 luni au urmat tendința de scădere, rezultatul net pentru această perioadă fiind de 474 
milioane RON, în scădere cu 28% (în termeni nominali) față de aceeași perioadă a anului precedent.
În primele 9 luni ale anului, principalele modificări ale factorilor macroeconomici au fost:
• Moneda națională s­a depreciat usor în raport cu Euro in comparație cu sfârșitul 
anului 2009 cu aproximativ 0,9%, respectiv cu 1,6% față de 30 septembrie 2009.
• Rata de politică monetară a Băncii Naționale a României a înregistrat o scădere, 
ajungând de la 8% în decembrie 2009 la 6,25% la finele lunii septembrie 2010. 
Rata dobânzii pe piața   interbancară, ROBOR 3 luni la data de 30 septembrie 2010 
a fost de 6,76%, în scădere cu 267 p.b. față de 30 septembrie 2009, respectiv cu 389 
p.b. față de 31 decembrie 2009.
• La 30 septembrie 2010 prețurile de consum au crescut cu 6,25% față de decembrie 
2009, respectiv cu 7,8% față de septembrie 2009.
2. Activitatea comercială:
Clientela persoane fizice
30.09.09 31.12.09 30.09.10
Număr de clienți activi (milioane) 2.4 2.4 2.3
Credite (milioane RON)  15,794 16,038 16,396
Depozite (milioane RON)  14,374 14,606 14,718
Valoarea   creditelor   acordate   persoanelor   fizice   la   30   septembrie   2010   a   crescut   cu 
aproximativ 2%, atât față de 31 decembrie 2009 si cu 4% față de 30 septembrie 2009.
Valoarea depozitelor atrase de  la persoane fizice la 30 septembrie 2010 a înregistrat  o 
creștere de 1% în raport cu 31 decembrie 2009, respectiv de 2% față de 30 septembrie 2009.
Clientela persoane juridice
30.09.09 31.12.09 30.09.10
Credite (milioane RON) 17,176 17,211 17,653
Depozite (milioane RON) 15,779 14,919 15,242
Volumul total al creditelor acordate clienților persoane juridice a crescut la data de 30 
septembrie 2010 cu aproximativ 3% atât față de luna decembrie 2009 cât și față de 30 septembrie 
2009.
Valoarea depozitelor persoanelor juridice la data de 30 septembrie 2010 a înregistrat  o 
scădere în termeni nominali de 3% față de aceeași perioadă a anului precedent, dar o creștere de 2% 
fata de 31 decembrie 2009.
Indicatori economico­financiari
Indicator 30.09.09 31.12.09 30.09.10
Indicator de adecvare a capitalului 12.3%  13.2% 13.7%
Rentabilitatea capitalului (ROE)1 21.6%   19.5% 14.0%
Coeficientul de exploatare2 42.1%   42.6% 38.7%

Comisioane / Venit net bancar 37.9%   38.0% 35.4%

1
Profit net/Valoarea medie a capitalurilor proprii

2
Cheltuieli generale/ Venit net bancar
Structura organizatorică
Banca are următoare structură:
• Centrala băncii
• Sucursale si agenții
Sucursalele și agențiile funcționează în baza regulamentelor aprobate de Consiliul băncii.
Conducerea băncii este alcătuită din :
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE  COMITETUL DE DIRECȚIE 
Consiliul   de   Administrație   determină  Sub   autoritatea   Președintelui 
orientările   activității   Băncii   și   supraveghează  Director   General,   Comitetul   de   Direcție 
punerea   lor   în   practică. asigurã   conducerea   strategicã   a   Bãncii,   cu 
Membrii   Consiliului   sunt   aleși   de   Adunarea  asistența a patru Directori Generali Adjuncti.
Generală a Acționarilor, mandatul lor are o durată  Membrii sãi au mandat pentru a conduce și 
de 4 ani și poate fi reînnoit. coordona activitatea de zi cu zi a bãncii, cu 
excepția   operațiunilor   care   sunt,   în   mod 
expres,   de   resortul   Consiliului   de 
Administrație   sau   al   Adunãrii   Generale. 
Comitetul   de   Direcție   se   reunește 
săptămânal.
Acționariat

Strategia
Strategia BRD - Groupe Société Générale se integrează în strategia globală a Grupului
Société Générale: păstrarea echilibrului între portofoliul de servicii și profilul de risc, pentru
asigurarea dezvoltării și rentabilității pe termen lung, în paralel cu menținerea eforturilor pentru
asigurarea unei eficacități operaționale.
Reușita acestei strategii de dezvoltare se bazează și pe eforturile colaboratorilor BRD din 
România, care împărtășesc valorile Grupului Société Générale.
BRD   ­   Groupe   Société   Générale   dorește   să   fie   banca   de   referință   a   României   prin 
profesionalism, inovație, calitatea dezvoltării și rentabilitate.
În acest sens, BRD­Groupe Société Générale își va urmări politica de investiții susținute în 
vederea adaptării dispozitivului său comercial la specificul pieței românești, realizării la scară largă 
a procesărilor și diversificării gamei sale de produse și servicii.

2.1. Analiza de mediu intern


BRD își propune să dezvolte competențele și să îndrume evoluția profesională a salariaților
săi. Pentru a atrage persoanele de valoare și a fideliza personalul, BRD a investit în principalele
procese care contribuie la aceasta:
• recrutare atât externă, cât și internă;
• integrare;
• dezvoltarea competențelor (formare);
• dezvoltarea carierei (parcurs profesional);
• evaluarea performanțelor (întâlnirea de evaluare).
BRD dispune de 3 Agenții Școală și de 30 de traineri specializați pentru cursurile de
formare inițială care includ cunoștințe despre produse și servicii, proceduri și aplicații informatice,
noțiuni de risc, aspecte comportamentale și aplicații practice.
Preocuparea băncii pentru dezvoltarea competențelor colaboratorilor ei nu se rezumă doar
la noii angajați. Evoluția și nevoile de formare ale salariaților sunt urmărite în permanență.
Traiectoria de dezvoltare este stabilită împreună cu aceștia și este susținută prin programe de
formare personalizate, care răspund celor mai diverse nevoi:
• programe destinate managementului de proximitate;
• programe de leadership pentru încadrarea strategică;
• îndrumarea dezvoltării individuale a angajaților.
Activitatea de resurse umane se derulează pe două axe prioritare:
• adaptarea politicilor la noul context economic și integrarea noilor competențe
promovate la nivelul Grupului Société Générale;
• eficientizarea activităților prin reorganizarea filierei de resurse umane, optimizarea
proceselor și creșterea controlului acestora.
Obiectivele pe termen mediu rămân cele legate de formarea, motivarea și oferirea unor
perspective atrăgătoare de carieră tuturor angajaților.
Programele de formare au fost corelate cu parcursurile de carieră și îmbogățite cu noi
stagii menite să răspundă nevoilor actuale de dezvoltare a competențelor angajaților.
Implementarea unui nou sistem informatic de gestiune a personalului a constituit un pas
important pentru eficientizarea activităților interne, cu precădere pentru facilitarea gestiunii de
carieră pentru toți cei 9100 de angajați ai grupului BRD.
Mobilitatea internă a personalului reflectă capacitatea de adaptare a structurilor la cerințele
contextului macroeconomic actual.

2.2. Analiza mediului extern: clienți, furnizori, intermediari

BRD – Groupe Société Générale este banca privată cu cea mai mare acoperire teritorială 
atât   în   orașele   mari,   cât   și   în   cele   medii   și   în   zonele   rurale   cu   potențial   ridicat;   este   o   bancă 
universală, oferind servicii atât persoanelor fizice cât și companiilor.
Evoluția depozitelor și a creditelor demonstrează că BRD și-a menținut un bun nivel al
activității și în 2009.

Angajamentele la nivel de bancă sunt împărțite pe segmente de piață astfel:


Clientela persoane fizice:
Fidelizarea clienților, menținerea calității portofoliului existent, dar și achiziția de noi
clienți sunt prioritățile pentru BRD.
Oferta comercială a fost adaptată condițiilor de piață pentru a oferi clienților soluții
personalizate de restructurare a creditelor și reeșalonării. De asemenea, au fost luate măsuri pentru
reducerea riscurilor, fie prin reevaluarea garanțiilor, fie prin eliminarea dobânzilor variabile. A fost
organizată o campanie națională cu premii, pentru încurajarea și recompensarea plății la timp a
ratelor de credit.
În același timp, BRD a continuat să dezvolte și să promoveze ofertele de produse și servicii
adaptate diverselor categorii de clienți.
A continuat și organizarea de campanii comerciale naționale proprii sau în colaborare cu
partenerii tradiționali cu scopul de a fideliza clienții și a activa utilizarea produselor deținute.
În ceea ce privește atragerea de noi clienți, banca și-a completat oferta, valorificând în
același timp noile oportunități apărute.
De asemenea, banca a valorificat experiența filialelor specializate din grup și-a diversificat
oferta de produse de plasament, pensii private și bancassurance.

Clientela IMM și persoane fizice autorizate:


BRD a încercat să răspundă cât mai bine nevoilor specifice clientelei corporate, care a fost
marcată de situația economică dificilă.
Deși la nivel general numărul clienților activi a înregistrat o ușoară scădere în 2009, pe
segmentul profesiunilor liberale și al persoanelor fizice autorizate s-a evidențiat față de anul
precedent o creștere a clienților activi.
Preferința clienților pentru servicii de bancă la distanță s-a tradus printr-o creștere a
numărului de abonați ai serviciului BRD@ffice cu 32% față de anul anterior. Gradul de utilizare a
acestui canal s-a mărit considerabil în cursul anului 2009, volumul tranzacțiilor efectuate prin acest
canal crescând cu 56% în 2009 față de 2008.
BRD este liderul pieței de e-commerce, cu un volum procesat de peste 80 milioane euro în
2009 și o cotă de piață de peste 90%. În cadrul Galei Premiilor E-Commerce 2009, banca a primit
titlul de “Banca Anului în E-Commerce”.
Anul 2009 a fost caracterizat de:
• Acțiuni de sprijinire a clientelei prin restructurări sau reeșalonări ale angajamentelor în sold
deținute. În 2009, valoarea creditelor restructurate și reeșalonate în total angajamente reprezintă
10,5%;
• Finanțare din surse BERD și BEI, destinate, în principal, susținerii dezvoltării segmentului
de Întreprinderi Mici și Mijlocii, în condiții avantajoase;
• Finanțare de proiecte de investiții beneficiare de fonduri europene nerambursabile, prin
Programul EUROBRD. Gama de servicii cuprinde: pre-finanțarea și/sau co-finanțarea
contribuției proprii, finanțarea cheltuielilor neeligibile, acoperirea necesarului de fond de
rulment pentru desfășurarea activității curente și noi investiții.
Clientela mari clienți corporativi:
Anul 2009 a oferit BRD prilejul de a-și consolida cota de piață pe sectorul marilor
corporații, atât cele românești din domeniul privat și public, cât și cele multinaționale.
Principalele aspecte ce merită subliniate, între altele, pe segmentul marilor corporații, se
referă la:
■ flexibilizarea ofertelor și adaptarea la condițiile contextului economic;
■ continuarea strategiei de acompaniere cu produse și servicii a principalilor actori din
sectoare economice cum ar fi marea distribuție, energia, construcțiile și infrastructura, automotive,
industriile alimentare, industria hotelieră, investitorii instituționali, autoritățile publice locale;
■ creșterea finanțărilor în domeniul public;
■ privilegierea cluburilor bancare cu rol de leader sau coordonator pentru BRD;
■ implicarea activă în proiectele eligibile pentru cofinanțare din fonduri europene,
adaptând produsele și serviciile bancare la necesitățile clienților.
Câteva operațiuni marcante :
■ Sectorul infrastructură: Semnarea unui credit tip club în valoare de 187 Milioane EUR pe
o durată de 7 ani, partea finanțată de BRD fiind de 50%;
■ Sectorul petrol&gaze: Participarea cu suma de 22,5 milioane EUR împreună cu Grupul
Société Générale în cadrul unui credit pe termen lung BERD Environemental B Loan;
■ Sectorul public: Participarea cu suma de 250 Milioane EUR la un Club Loan Facility pe
termen mediu în valoare de 1,2 Miliarde EUR;
■ Sectorul Energie: Participarea cu o finanțare de 22 Milioane EUR pe termen lung în
cadrul unui credit BERD B loan;
■ Sectorul marea distribuție/retail: Credit pe termen lung în valoare de 20 Milioane EUR
pentru refinanțarea unor investiții;
■ Sectorul industriei cimentului: Semnarea unui contract de factoring fără recurs pentru un
plafon de 112 milioane lei;
■ Semnarea mai multor contracte de cash pooling cu grupuri multinaționale.

2.3. Analiza SWOT

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats”
(Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc
mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

2.3.1 Puncte tari

- Posesia unui sistem de securitate informatică intra-organizațională superior;


- O infrastructură fiabilă pentru tehnologia informației;
- Protecție proactivă contra „programelor malițioase”;
- Reputație bună pentru serviciile oferite clienților;
- Existența unui plan de contingență pentru riscurile cu probabilitate mare;
- Existența unei direcții strategice lipsite de confuzie pe care avansează compania/organizația;
- Existența unei clientele fidele;
- Caracteristici ale ofertei (produs / serviciu) care o disting de cea a concurenței;
- Valorificarea optimă a experienței și pregătirii profesionale a specialiștilor și colaboratorilor
firmei;
- Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor și particularităților clienților;
- Facilitarea accesului la cele mai recente informații din domeniul antreprenorial;
- Utilizarea unor mijloace moderne de informare și instruire;
- Stabilirea unor parteneriate strategice cu instituții și organizații publice și private implicate în
dezvoltarea antreprenoriatului;
- Evaluarea eficienței serviciilor oferite și îmbunătățirea lor permanentă;
- Deține poziția de lider sau de vârf de piață;
- Existența unei imagini favorabile;
- Banca funcționează într-un domeniu strict reglementat și supravegheat;
- Urmărirea evoluției indicatorilor financiari calculați se efectuează conform standardelor
internaționale de contabilitate;
- Situațiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;
- Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate;
- Există o rețea extinsă de unități teritoriale;
- Comunicarea și transferul informațiilor se realizează în timp real;
- Banca deține o tehnologie informațională specializată;
- Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat și instruit suplimentar;
- Experiență profesională;
- Programe de training oferite noilor angajați și nu numai;
- Așa-numitele abilități transferabile (comunicare, lucrul în echipa, leadership etc.);
- Caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistența la stres, lucrul în
condiții de presiune, creativitate, optimism, energie);
- Contactele personale / rețeaua de prieteni-cunoștințe;
- Implicarea sau interacțiunea cu diverse grupuri sau asociații profesionale.
- Îmbunătățirea activității pe linie organizatorică;
- Deschiderea de noi unități operative (agenții);
- Alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional, prin încadrarea unităților pe trei
niveluri: grup, sucursală, agenție;
- Realizarea gradării sucursalelor (gr. O, gr. I) și agențiilor (gr. I, gr. II) în funcție de aportul
economic al acestora la rezultatele generale ale băncii.

         2.3.2. Puncte slabe

- O delegare insuficienta a parcelelor de putere și a responsabilizărilor ;


- Lipsa de motivație a personalului ;
- Absenta unor cunoștințe specifice necesare lucrului în departamentul respectiv, deși s-au
făcut angajări noi de personal;
- Lipsa de cunoaștere a potențialului propriu (supraevaluarea acestui potențial) ;
- Unele direcții/ departamente din bănci au anumite atribuții reduse, timide, în domeniul
asigurării calității serviciilor bancare oferite clienților, dar numai pe lângă alte multiple atribuții.
Aceasta situație se datorează faptului ca în mai toate băncile nu exista preocupări în sensul
identificării coerente și sistematice a așteptărilor și nevoilor explicite și implicite ale clienților ca și
a reacțiilor acestora, precum și în scopul stabilirii abordărilor necesare pentru ca aceste așteptări și
nevoi să fie satisfăcute în mod optim;
- Cheltuielile indirecte sunt ridicate;
- Comisioane ridicate în raport cu alte bănci;
- Nu se întreprind acțiuni susținute pentru a cunoaște gradul de satisfacție a clienților și a lua
măsurile care se impun (ca o consecința directă a afirmației anterioare).

      2.3.3. Oportunități

- Oportunități pot rezulta din percepții pozitive ale pieței despre oferta organizației;
- Facilități oferite tinerilor în vederea inițierii unor afaceri;
- Oportunități de finanțare a unor afaceri;
- Aderarea României la Uniunea Europeana presupune acceptarea și luarea tuturor măsurilor
care să permită libera circulație a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare;
- Confruntarea băncilor din România, în viitorul apropiat, cu anumite bănci, inclusiv străine,
care au conceput, implementat și certificat un sistem de management al calității;
- Creșterea tot mai accentuată a concurenței pe piața româneasca a serviciilor bancare și
accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienți și fidelizarea celor existenți, mai ales prin calitatea
produselor și serviciilor oferite dar și menținerea acesteia în timp;
- Piața bancară româneasca are un mare potențial, existând o cerere mare pentru produse și
servicii bancare cât mai diversificate, integrate și adaptate nevoilor, cerințelor și așteptărilor
clienților;
- Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situează la un nivel
acceptabil, comparabil cu alte bănci;
- Sistemul național de plăți electronice funcționează conform standardelor și cerințelor
internaționale;
- Centrala Incidentelor de Plăți a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor;
- Clienți tot mai exigenți doresc și așteaptă înnoirea continuă a ofertei de produse și servicii
bancare.
- Oportunități ce pot fi create prin creșterea nivelului educației;
- Creșterea rapidă a pieței;
- Posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;
- Existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;
- Existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;
- Posibilități de integrare verticală;
- Posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri etc. avantajoase;
- Posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

              2.3.4. Amenințări

- Intruziunea ”programelor malițioase” în sistemul informatic al organizației/întreprinderii care


este conectata la Internet reprezinta și ea un risc sau o amenințare;
- Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea
clientelei );
- Schimbări tehnologice;
- Acțiuni directe ale competiției care pot reduce numărul de clienți (oferirea unor produse /
servicii calitativ superioare, reduceri de comisioane etc.);
- Probleme de natură financiară;
- Resurse financiare relativ limitate destinate inițierii unor afaceri;
- Capacitate redusă de plată a clienților tineri;
- Neîncrederea - parțială - a consumatorilor din România în sistemul bancar ;
- Existența unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu reprezintă
încă un concurent redutabil;
- Birocrația bancară ocupă aproximativ 8% din personalul unei bănci (care nu face decât
raportări către autorități) ;
- Românii „țin la saltea” cam tot atâția bani cât exista și circula în sistemul bancar;
- Mentalitățile, atitudinile și comportamentele învechite ale managerilor și angajaților băncilor
generează ignorarea nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților;
- Nivelurile scăzute de responsabilitate organizațională și socială ale unor manageri de bănci;
- Ignoranța sau suficiența managerilor băncilor în legătură cu problemele calității;
- Lipsa implicării personale a managerilor de vârf în problemele calității, fie din ignoranta, fie
din dezinteres, fie din ambele cauze ;
- Tendințe negative în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă;
- Concurența absolvenților/colegilor de facultate;
- Concurenți cu experiență, abilitați și cunoștințe superioare;
- Concurenți cu abilități de prezentare la interviuri superioare;
- Concurenți cu CV-uri mai ample și impresionante;
- Obstacole întâlnite de-a lungul carierei (lipsa oportunităților, a educației potrivite, chiar a
șansei);
- Posibilități reduse de avansare în domeniu, concurența fiind acerbă;
- Posibilități reduse de dezvoltare în domeniu, astfel încât scade "atractivitatea" din partea
pieței și gradul de solicitare pentru recrutări;
- Ai cunoștințe și abilități ce nu mai sunt necesare pieței;
- Companiile nu intenționează creșterea numărului de angajați
- Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;
- Schimbări demografice nefavorabile;
- Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;
- Creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;
- Intrarea unor noi competitori pe piață;
- Cererea crescândă pentru produse de substituție;
- Presiunea crescândă a concurenței;
- Puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;
- Vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri.

Capitolul 3: Managementul activității de marketing în cadrul BRD S.A.

Pentru promovarea produselor sale BRD se folosește de toate mijloacele de publicitate


existente:
• informare directă prin operatorii de la ghișeu sau prin consilierii de clientelă;
• spoturi publicitare radio și TV difuzate la ore de maximă audiență;
• articole în ziare și reviste de interes general dar și în publicațiile de specialitate;
• și, nu în ultimul rând, Internet-ul – cel mai complex mijloc de informare - prin
site-ul propriu www.brd.ro, și prin postarea de bannere pe site-urile de specialitate.
Pentru o mai bună ”atracție” la public, BRD asociază imaginea unor personalități din
lumea sportului recunoscute pe plan internațional (Nadia Comăneci, Ilie Năstase, Gheorghe Hagi)
cu produsele sale ( creditul prima casă, cardul Visa clasic de colecție, etc.).
Să analizăm, spre exemplu, creditul Prima Casă.
Ideea de bază a acestui credit a fost lansată de către guvern prin aprobarea programului
Prima Casă, destinat sprijinirii persoanelor care achiziționează pentru prima dată o locuință. Prin
acest program, guvernul garantează 80% din valoarea împrumutului pentru cumpărarea locuinței.
Valoarea maxima a creditului, pe care o propunea guvernul, era de 60.000 de euro, iar pentru
beneficiari nu există limită de vârstă. Condiția esențială este ca potențialii beneficiari să nu fi
beneficiat până acum de un credit ipotecar. Împrumuturile obținute în cadrul acestui Program au
costuri mai reduse întrucât, prin garantarea creditului de către stat, băncile nu mai trebuie să-și facă
provizioane.
Informarea preliminară a populației a fost realizată de către guvern, fără costuri pentru
bancă. A urmat selecționarea băncilor după următoarele criterii de eligibilitate:
• costul creditelor;
• rețeaua de distribuție;
• durata de aprobare a creditului;
• avansul solicitat beneficiarului.
Din acest moment misiunea BRD a fost realizarea unui produs mai competitiv în raport cu
concurența - celelalte bănci implicate în acest program și promovarea acestuia.
Avantajele creditului Prima Casă oferite de către BRD:
• una din cele mai mici dobânzi la Euro de pe piață: euribor 3M + 2,65 % / 30 ani ;
• fără comision de acordare;
• credit disponibil pentru achiziționarea unei locuințe finalizate sau construcția de
locuință (atât pentru beneficiari individuali cât și până la 7 beneficiari asociați);
• posibilitatea rambursării în rate lunare egale sau descrescătoare;
• perioada de creditare poate ajunge până la 30 de ani;
• gamă variată de venituri acceptate din: salarii, dividende, activități independente,
drepturi de autor, diurne, rente viagere etc.
• valoare maxima
• Achiziție locuință: 71.250 euro, în funcție de tipul imobilului finanțat;
• Construcție locuință:66.500 euro, beneficiar individual, 71.250 euro, beneficiar
care face parte dintr-o societate de minim 7 beneficiari.
Celelalte caracteristici ale creditului Prima Casă oferit de către BRD sunt următoarele:
Garanții Achiziție locuință: 
• ipotecă legală de rang I asupra locuinței finanțate prin credit, în favoarea statului 
român reprezentat de Ministerul Finanțelor Publice 

Construcție locuință: 
• ipotecă legală de rang I asupra terenului și a locuinței viitoare (finanțate prin credit), 
în favoarea statului roman reprezentat de Ministerul Finanțelor Publice 
• ipotecă legală de rang II asupra terenului și a locuinței viitoare (finanțate prin credit), 
în favoarea BRD 
   
Asigurări • asigurarea extinsă pentru toate riscurile a imobilului ipotecat, beneficiar fiind statul 
român, reprezentat de de Ministerul Finanțelor Publice ­ obligatorie
• asigurarea de viață oferită de BRD Asigurări de Viață ­ facultativă
   
 În ce condiții se obține creditul Prima Casă? Cât costă? ­ acestea sunt primele întrebări pe care 
le pune clientul la intrarea în bancă.
    
Venit minim
    400 euro, echivalent lei/lună 
Grad de 
maxim 65% 
îndatorare
   
Venituri  standard (excepție: solicitantul și soțul/soția nu pot participa cu venituri din 
acceptate
    chirii) 
Comisioane • constituire dosar credit: 0% 
• gestiune lunară: 0,1% (la sold) 
• evaluarea imobilului: tarif standard, perceput de evaluatorii agreați de 
BRD 
• comision de gestiune anuală datorat FNGCIMM: 0,49%/sold 
• rambursare anticipată: 0% 
   
Dobânda • 10 – 20 ani (inclusiv): EURIBOR 3M + 2,4% 
• 20 – 30 ani: EURIBOR 3M + 2,65% 

Produsul a fost lansat pe piață, din acest moment potențialul client poate lua o decizie în
funcție de caracteristicile produsului comparativ cu cele oferite de băncile concurente.
Eficiența activității de marketing poate fi apreciată, în termeni simpli, prin numărul de
clienți atrași în raport cu concurența.

Concluzii și propuneri

Se remarcă în prezent două elemente asupra cărora băncile europene își concentrează
atenția în vederea consolidării bazei de clienți: brandul instituției și cunoașterea clienților. Noile
apariții în arena financiar-bancară și fuziunile/achizițiile au determinat băncile să pună în prim
planul relației cu clienții imaginea brandului de care dispun și care poate conduce la creșterea
încrederii și a loialității clienților. Al doilea element important al acestei relații banca-client îl
constituie identificarea necesitaților clienților, printr-o mai bună cunoaștere a caracteristicilor
acestora. Dacă imaginea poate determina clienții să ia contact cu o bancă, numai cunoașterea
necesităților acestora și asigurarea unor servicii cât se poate de personalizate îi va determina sa
desfășoare în continuare operațiunile prin acea bancă. Se poate considera că imaginea brandului
poate determina creșterea încrederii clienților în depozitarea fondurilor la o anumita bancă, dar
aceasta încredere este confirmată numai în momentul în care banca acționează inteligent și
îndeplinește solicitările și așteptările clienților prin intermediul unor produse și servicii de calitate.
Scopul majorității activităților economice este satisfacerea nevoilor clienților. Tot ce se
întâmpla într-o organizație bancară trebuie să nu scape din vedere acest fapt. Dacă banca nu are
grijă de proprii săi clienți o va face concurența.
În concluzie, managementul relației bancă-client este mijlocul prin care se pot dezvolta
servicii și produse financiar-bancare de succes. Atât timp cât investiția necesară acestui
management are drept obiectiv menținerea clienților actuali și atragerea celor potențiali, acest efort
investițional merită făcut.
BIBLIOGRAFIE

• Raport trimestrial 30 septembrie 2010;


• Raport anual 2009;
•  www.brd.ro ; 
• www.creditulprimacasa.ro