Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Curs Antreprenor Ec Sociala
Suport Curs Antreprenor Ec Sociala
1
CUPRINS
2
7.6 Evaluarea proiectului social al afacerii.....................................................................................59
CAPITOLUL VIII. GESTIONAREA AFACERII ȘI A ACTIVITĂȚII SOCIALE.................................................61
8.1 Managementul afacerii.............................................................................................................61
8.2. Etapele dezvoltării managementului afacerii..........................................................................61
8.3. Tipuri de management.............................................................................................................62
8.4. Logistica necesară derulării afacerilor.....................................................................................64
8.5. Managementul personalului...................................................................................................66
8.6 Managamentul riscurilor..........................................................................................................69
8.7 Responsabilitatea socială.........................................................................................................72
CAPITOLUL IX. NOȚIUNI DE MARKETING............................................................................................73
9.1 Mixul De Marketing..................................................................................................................78
CAPITOLUL X. PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI SOCIAL ȘI REPREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ÎN
RELAȚIILE EXTERNE.............................................................................................................................87
10.1 Promovarea antreprenoriatului social...................................................................................87
10.2 Reprezentarea organizației în relațiile externe......................................................................88
CAPITOLUL XI. TEME SECUNDARE FSE ȘI TEME ORIZONTALE POCU..................................................90
11.1 Dezvoltarea Durabilă..............................................................................................................90
11.2 Sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon și eficientă din
punctul de vedere al utilizării resurselor........................................................................................92
11.3 Nediscriminarea......................................................................................................................93
11.4 Tehnologia informației și comunicațiilor (TIC)...........................................................................95
11.5 Inovarea socială......................................................................................................................99
CONCLUZII.........................................................................................................................................100
3
CAPITOLUL I: APLICAREA NORMELOR DE SĂNĂTATE ȘI SECURITATE ÎN
MUNCĂ
4
k) să asigure funcționarea permanentă și corectă a sistemelor și dispozitivelor de
protecție, a aparaturii de măsură și control, precum și a instalațiilor de captare, reținere și
neutralizare a substanțelor nocive degajate în desfășurarea proceselor tehnologice;
l) să prezinte documentele și să dea relațiile solicitate de inspectorii de muncă în
timpul controlului sau al efectuării cercetării evenimentelor;
m) să asigure realizarea măsurilor dispuse de inspectorii de muncă cu prilejul
vizitelor de control și al cercetării evenimentelor;
n) să desemneze, la solicitarea inspectorului de muncă, cursanții care să participe la
efectuarea controlului sau la cercetarea evenimentelor;
o) să nu modifice starea de fapt rezultată din producerea unui accident mortal sau
colectiv, în afară de cazurile în care menținerea acestei stări ar genera alte accidente ori ar
periclita viața accidentaților și a altor persoane;
p) să asigure echipamente fără pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor;
q) să asigure echipamente individuale de protecție;
r) să acorde obligatoriu echipament individual de protecție nou, în cazul degradării
sau al pierderii calităților de protecție.
Alimentația de protecție se acordă în mod obligatoriu și gratuit de către furnizorul de
formare cursanților care activează în condiții ce impun acest lucru și se stabilește prin
contractul colectiv de muncă și/sau contractul individual de muncă. Materialele igienico-
sanitare se acordă în mod obligatoriu și gratuit de către furnizorul de formare.
Cursanții (beneficiarii serviciilor de formare profesională) sunt obligați:
a) să utilizeze corect aparatura pusă la dispoziție de către furnizorul de formare;
b) să utilizeze corect echipamentul individual de protecție acordat și, după utilizare,
să îl înapoieze sau să îl pună la locul destinat pentru păstrare;
c) să nu procedeze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau
înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale aparaturii, și să
utilizeze corect aceste dispozitive;
d) să comunice imediat furnizorului de formare orice situație despre care au motive
întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea cursanților, precum și
orice deficiență a sistemelor de protecție;
e) să aducă la cunostința furnizorului de formare accidentele suferite de propria
persoană;
f) să coopereze cu furnizorul de formare, atât timp cât este necesar, pentru a face
posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de muncă și
inspectorii sanitari, pentru protecția sănătății și securității cursanților;
g) să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul și/sau cu lucrătorii
desemnați, pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de
lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, în domeniul său de activitate;
5
h) să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și
sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;
i) să dea relațiile solicitate de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari.
6
CAPITOLUL II : APLICAREA NORMELOR DE PROTECȚIE A MEDIULUI
Mediul reprezintă ansamblul de condiții și elemente naturale ale Terrei: aerul, apa,
solul, subsolul, aspectele caracteristice ale peisajului, toate straturile atmosferice, toate
materiile organice si anorganice, precum și ființele vii, sistemele naturale în interacțiune,
cuprinzând elementele enumerate anterior, inclusiv unele valori materiale si spirituale,
calitatea vieții și condițiile care pot influența bunăstarea și sănătatea omului.(Legea nr.
265/2006 –art.1, ali.(2))
Protecţia mediului constituie o obligaţie a autorităţilor administraţiei publice
centrale şi locale, precum şi a tuturor persoanelor fizice şi juridice.
Statul recunoaşte tuturor persoanelor dreptul la un mediu sănătos, garantând în
acest scop:
a) accesul la informaţiile privind calitatea mediului;
b) dreptul de a se asocia în organizaţii de apărare a calităţii mediului;
c) dreptul de consultare în vederea luării deciziilor privind dezvoltarea politicilor,
legislaţiei şi a normelor de mediu, eliberarea acordurilor şi a autorizaţiilor de mediu, inclusiv
pentru planurile de amenajare a teritoriului şi de urbanism;
d) dreptul de a se adresa, direct sau prin intermediul unor asociaţii, autorităţilor
administrative sau judecătoreşti în vederea prevenirii sau în cazul producerii unui prejudiciu
direct sau indirect;
e) dreptul la despăgubire pentru prejudiciul suferit. (Legea nr. 137/1995 privind
protecția mediului, art.5, art.6)
Gestionarea situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene meteorologice
periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice, poluări accidentale pe cursurile de apă şi
poluări marine în zona costieră este o activitate de interes naţional având în vedere
frecvenţa de producere şi dimensiunea efectelor acestor tipuri de risc.
Există următoarele tipuri de risc generatoare de situații de urgență:
a) inundaţii, ca urmare a revărsărilor naturale ale cursurilor de apă cauzate de
creşterea debitelor provenite din precipitaţii şi/sau din topirea bruscă a stratului de zapadă
sau a blocajelor cauzate de dimensiunile insuficiente ale secţiunilor de scurgere a podurilor
şi podeţelor, blocajelor produse de gheţuri sau de plutitori (deşeuri şi material lemnos),
alunecări de teren, aluviuni şi avalanşe de zapadă, precum şi inundaţii prin scurgeri de pe
versanţi;
b) inundaţii provocate de incidente, accidente sau avarii la construcţiile hidrotehnice;
c) inundaţii produse de ridicarea nivelului pânzei de apă freatică;
d) fenomene meteorologice periculoase: ploi torenţiale, ninsori abundente, furtuni şi
viscole, depuneri de gheaţă, chiciură, polei, îngheţuri timpurii sau târzii, caniculă, grindină şi
secetă;
7
e) inundaţii provocate de furtuni marine;
f) secetă hidrologică (deficit de apă la sursă din cauza unei secete prelungite);
g) poluări accidentale ale cursurilor de apă şi poluări marine în zona costieră.
Sunt expuse direct sau indirect acestor tipuri de risc:
a) viaţa oamenilor şi bunurile acestora, precum şi viaţa animalelor;
b) obiectivele sociale, culturale, administrative şi de patrimoniu;
c) capacităţile productive (societăţi comerciale, platforme industriale, centrale
electrice, ferme agro-zootehnice, amenajări piscicole, porturi şi altele);
d) barajele şi alte lucrări hidrotehnice care reprezintă surse de risc în aval, în cazul
producerii de accidente;
e) căile de comunicaţii rutiere, feroviare şi navale, reţelele de alimentare cu energie
electrică, gaze, sursele şi sistemele de alimentare cu apă şi canalizare, staţiile de tratare şi de
epurare, reţelele de telecomunicaţii şi altele;
f) mediul natural (ecosisteme acvatice şi terestre, păduri, terenuri agricole,
intravilanul localităţilor şi altele).
Managementul situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene
meteorologice periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice şi poluări accidentale se
realizează prin măsuri preventive, operative de intervenţie şi de reabilitare, care constau în
identificarea, înregistrarea şi evaluarea tipurilor de risc şi a factorilor determinanţi ai
acestora, înştiinţarea factorilor interesaţi, avertizarea, alarmarea, evacuarea şi adăpostirea
populaţiei şi animalelor, limitarea, înlăturarea sau contracararea efectelor negative produse
ca urmare a manifestării factorilor de risc. (Regulament privind gestionarea situaţiilor de
urgenţă generate de inundaţii, fenomene meteorologice periculoase, accidente la
construcţii hidrotehnice, poluări accidentale pe cursurile de apă şi poluări marine în zona
costieră, aprobat prin ord. nr.192/1422/2012, art.1, art.3, art.4. art.5.)
8
CAPITOLUL III : MENȚINEREA UNOR RELAȚII DE MUNCĂ ETICE
9
• să fie concise şi accessibile.
Codul etic are la baza un set de valori și principii generale:
• Legalitate;
• Competență;
• Obiectivitate;
• Responsabilitate personală și socială;
• Profesionalism;
• Inovație.
Angajamentul față de acest set de valori presupune că fiecare persoană implicată în
asigurarea mediului propice dezvoltarii afacerilor:
1) Cunoaște, înțelege și respectă în totalitate legile, reglementările și normele aplicabile.
Utilizează consecvent criteriile, standardele și indicatorii de performanță în desfășurarea
activității.
2) Menține un nivel ridicat de competență profesională, aceasta implicând o permanentă
grijă profesională de îmbunatățire a cunoștintelor.
3) Are o atitudine obiectivă în activitățile pe care le execută, oferă informații corecte, face
afirmații și îsi exprimă opinii doar în posesia datelor și informațiilor necesare, dincolo de
orice apreciere individuală emoțională bazată pe prejudecăți și impresii. Face recomandări și
ia decizii bazate exclusiv pe date factuale și pe informații precise verificate temeinic.
4) Își asumă responsabilitatea personală pentru afirmațiile și opiniile exprimate și poate
oricând dovedi acordul dintre acestea și reglementările legale aplicabile, regulile interne ale
societății, standardele cerute și datele factuale. Acceptă obligația de a da socoteală pentru
activitățile întreprinse, opiniile și concluziile formulate și de a suporta consecințele pentru
neîmplinirile posibile. În toate acțiunile întreprinse urmărește să fie responsabil față de
salariați, mediu, comunitatea sociala și alte părti implicate.
5) Execută lucrarile și sarcinile cu profesionalism, afișând o atitudine deschisă și
participativă, comunicând în permanență cu persoanele/ departamentele necesare
îndeplinirii acestora.
6) Este deschis la initiațive noi, atât din punct de vedere comercial, cât si tehnic, răspunzând
la schimbările de pe piața locală, dar având și o imagine globală a tendințelor.
10
CAPITOLUL IV : ECONOMIA SOCIALĂ
4.1 Conceptul de Economie Socială
Conceptul de business social (sau întreprindere socială), a fost îniţiat de profesorul
Muhammad Yunus, născut în Chittagong, Bangladesh în 1940. Încă din anul 1983, acesta
deţine funcţia de Managing Director la Grameen Bank, instituţie fondată de el însuşi, în
scopul ajutorării populaţiei sărace din ţara sa natală. Aceste ajutoare constau în acordarea
de microcredite fără garanţie şi fără documente cu putere legală. De la lansare şi până în
prezent, banca a oferit credite unui număr de peste opt milioane de sărmani din
Bangladesh. Profesorul Yunus a fost şi laureat cu premiul Nobel pentru Pace în 2006, pentru
sistemul de microcredite acordate populaţiei sărace de această bancă.
Politica dusă s-a materializat în construirea de locuinţe şi şcoli, dezvoltarea
comunităţilor rurale sărace şi a infrastructurii de comunicaţii a ţării.
În prezent, conceptul de întreprindere socială s-a extins în peste 40 de ţări şi implică
diferite forme de colaborare între fundaţii private, instituţii financiare şi diferite ministere.
Acest concept, deşi vehiculat tot mai des în străinătate, în România este încă puţin cunoscut.
În plus, pentru multe ONG-uri, pătrunderea pe piaţa “profiturilor” este un teritoriu
necunoscut. De aceea ele au nevoie de dezvoltarea capacităţii interne, de evaluare şi
management al riscurilor, atât legate de organizaţie, cât şi de piaţă.
Totuşi, antreprenoriatul social şi economia socială încearcă să prindă contur şi în
România. ONG-urile au cel mai important rol în furnizarea de servicii sociale - 72% din
furnizorii de servicii sociale acreditaţi din România sunt organizaţii neguvernamentale.
Majoritatea organizaţiilor neguvernamentale prestează servicii sociale şi şi-ar putea dezvolta
întreprinderi sociale generatoare de profit, mai ales că cererea pe piaţă pentru acest tip de
activităţi este foarte mare.
O problemă esenţială a ONG-urilor din România este lipsa surselor constante de
finanţare. Astfel, dependenţa organizaţiilor de sponsorizări sau granturi publice determină
concentrarea pe activităţi cu obiective pe termen scurt, ducând astfel la instabilităţi în cadrul
oragnizaţiilor, care devin oarecum vulnerabile şi limitate în realizarea misiunilor sociale, care
sunt adevaratul scop al funcţionării acestora.
O soluţie (nu întotdeauna la îndemâna ONG-urilor) pentru diversificarea surselor de
finanţare este aceea a înfiinţării de întreprinderi sociale, care prin vânzarea de produse sau
servicii generează resurse.
Întreprinderile sociale îşi propun integrarea sau reintegrarea pe piaţa muncii a
persoanelor provenind din grupuri sociale dezavantajate sau vulnerabile, prin înfiinţarea
unor firme bazate nu atât pe profit, cât pe dezvoltarea de abilităţi şi recompensarea
angajaţilor din profitul scos de acestea.
11
Grupurile ţintă sunt formate din persoane care aparţin grupurilor vulnerabile:
persoane care se află în şomaj de lungă durată, persoane cu venituri mici, persoane cu
dizabilităţi fizice sau mentale, persoane provenind din familii numeroase sau
monoparentale, persoane aparţinând grupurilor etnice minoritare, persoane fără educaţie
sau pregatire profesională, femei, persoane dependente de alcool sau droguri, victime ale
violenţei în familie, persoane afectate de boli care le influenţează viaţa profesională şi
socială, imigranţi, refugiaţi, persoane care trăiesc din venitul minim garantat, persoane care
trăiesc în comunităţi izolate, victime ale traficului de persoane şi persoane afectate de boli
ocupaţionale.
Astfel de structuri sociale au ca scop scoaterea indivizilor dezavantajaţi din zona de
asistenţă sau protecţie socială, din izolarea impusă de societate şi să-i (re)integreze pe piaţa
muncii, să îi ajute să obţină beneficii economice dezvoltându-şi abilităţile şi să le ofere o
stabilitate socială.
Activităţile întreprinderilor sociale constau în consiliere şi acordare de asistenţă
individualizată pentru persoanele defavorizate, avand ca scop dezvoltarea deprinderilor
acestora, a educaţiei necesare activităţii în care sunt implicaţi. Ca exemplu de astfel de
activităţi, întreprinderile sociale ar putea prelua anumite activităţi ale unor companii mari,
de exemplu catering, corespondenţa, curăţenie, etc. Alte exemple de domenii în care aceste
structuri pot fi: tipografie unde sunt angajate persoane infectate cu HIV; o organizaţie care
oferă locuri de muncă pentru mamele dezavantajate social care produc şi vând jucării
lucrate manual; o organizaţie care promovează accesul la cultură pentru persoanele cu
deficienţe vizuale prin producţia şi vânzarea de cărţi audio bibliotecilor publice, ateliere
pentru produse de artizanat, ecoturism sau confecţionarea de scaune cu rotile pentru
persoane cu dizabilităţi.
În plus, este important de menţionat faptul că profitul rezultat din funcţionarea
acestor afaceri, se va utiliza pe de o parte, atât pentru dezvoltarea acestora (acest lucru va
genera locuri de muncă, incluziune socială, venituri mai mari), precum şi pentru rezolvarea
unor probleme sociale locale.
Înfiinţarea întreprinderilor sociale este un răspuns posibil pentru soluţionarea
problemelor categoriilor defavorizate, cu atât mai mult cu cât există fonduri europene
alocate acestui sector, care susţin o gamă largă de activităţi.
ONG-urile, prin aceste structuri numite întreprinderi sociale, pot juca un rol
determinant în apariţia a noi formule de finanţare a dezvoltării sociale, din surse diferite de
cele publice. Legătura între dezvoltarea economică şi reducerea sărăciei este una direct
proporţională. Acest raport poate fi transpus astfel cu efect în relaţia dintre mediul
economic privat şi cel social.
12
Ajutoarele pentru dezvoltarea socială nu sunt simple acte de “caritate”, ci acţiuni cu
finalitate clară, economică şi socială, din care nu lipseşte profitul, ce va fi reinvestit în bunul
mers al acestor acţiuni de ajutorare a categoriilor vizate.
Un atribut foarte important al afacerilor sociale este acela că îşi propun să identifice
în cadrul grupurilor vulnerabile acele persoane suficient de motivate încât să creadăîntr-o
schimbare şi care au capacitatea şi dorinţa de a acţiona. Dezvoltarea socială urmăreşte cu
acelaşi interes bunăstarea inviduală, cât şi o coeziune socială.
4.2 Specialiştii în Economia Socială
13
specialist în economia socială trebuie să aibă o pregătire în primul rând în economie şi
management, dar şi cunoştinţe de politici publice, în special cu referire la categorii
defavorizate, de politică şi administraţie.
Rezultă că background-ul pe care se bazează un specialist în economie socială este
unul extrem de vast, care trece prin economie, politici publice, programe de finanţare,
noţiuni juridice şi administrative, sociologie, legislaţie.
Antreprenorul social – se ocupă de aspectele de business ale întreprinderii sociale,
având acceleaşi competenţe ca un antreprenor din oricare alt domeniu. Identifică
problemele sociale şi stabileşte tipul de afacere care le poate rezolva. Se preocupă de
rentabilitatea afacerii, prin folosirea de metode şi instrumente specifice de analiză. Tot
antreprenorul este cel care stabileşte şi menţine relaţiile cu parteneri - precum instituţii sau
organizaţii şi care promovează afacerea.
Managerul în economia socială – are sarcina de a asigura managementul
întreprinderilor de economie socială – stabileşte strategii, politici de urmat, specifice
domeniului de activitate, administrează bugetul, propune soluţii de îmbunătăţire a
activităţii. Este la curent cu schimbările legislative şi cu noutăţile domeniului. Evaluează
indicatorii realizaţi, organizează programe de pregătire pentru echipa sa de lucru, analizează
şi conduce propunerile de proiecte, monitorizează proiectele în implementare, caută soluţii
de finanţare pentru proiecte.
Managerul financiar pentru economia socială – este o poziţie de legătură între
antreprenor şi manager, fiind necesară o colaborare strânsă între cei trei specialişti.
Managerul financiar este direct implicat în realizarea planurilor de finanţare ale studiilor de
fezabilitate, în identificarea surselor de finanţare şi accesarea acestora. Se ocupă de
analizele financiare ale activităţii, studiază propunerile de investiții și riscurile comportate de
acestea;
Consilieri pentru incluziunea socială – experți care asigură accesul efectiv la drepturi
elementare şi fundamentale ale persoanelor, cum sunt: dreptul la un loc de muncă, la o
locuinţă, la asistenţă medicală, la educaţie,precum şi instituirea unor măsuri de prevenire şi
combatere a marginalizării sociale şi mobilizarea instituţiilor cu atribuţii în domeniu
4.3 Economia Socială în România
În prezent, în România, doar 4% din locurile de muncă din sectorul privat vin din
economia socială. La nivelul anului 2009, economia socială furniza 159.847 locuri de muncă,
adică 3,3% din totalul salariaţilor din România, după ce în 2007 reprezenta 3%.Tot la nivelul
anului 2009 funcţionau circa 67.000 organizaţii, înregistrate în perioada 1990-2009, cu o
rată de activitate apropiată la acel moment de cea a întreprinderilor, de 35%.
14
Principalele forme de organizare le reprezintă asociaţiile şi fundaţiile – 93% din
organizaţiile înregistrate între 1990-2010, perioadă în care sectorul non-guvernamental a
cunoscut o creştere semnificativă, ajungând la peste 22.000 de organizaţii active, cu circa
110.000 angajaţi. 15% dintre ONG-urile din România realizează venituri din activităţi de ES,
în timp ce 40% nu exclud posibilitatea derulării unor activităţi economice sau financiare în
sectoare precum: creditarea, dezvoltarea rurală, agricultura şi silvicultura.
Cooperativele, deşi reprezentau în 2009 doar 3% din totalul organizaţiilor, oferă un
număr important de locuri de muncă în economia socială – 31%.
Sursa: http://www.ies.org.ro/economia‐sociala‐in‐romania
Principalele domenii de activitate ale întreprinderilor din ES sunt: prestări servicii,
agricultură, industrie alimentară, comerţ şi producţie industrială.
O activitate se dovedeşte eficientă dacă răspunde obiectivului social urmărit şi
totodată dacă satisface nevoia pentru care s-au consuma resursele financiare.
Activităţile din ES pot contribui la reglarea a cel puţin trei mari dezechilibre pe piaţa
muncii: șomaj, instabilitatea ocupării şi excluderea socială a forţei de muncă.
Globalizarea, dezvoltarea de activităţi de nişă, în forme de activitate sau de ocupare
noi, precum şi serviciile TIC oferă suportul necesar pentru a dezvolta şi a creşte performanţa
în activităţi de ES.
4.4 Actori ai Economiei Sociale
În funcţie de rolul pe care îl joacă, diferitele entităţi implicate pot fi grupate în mai
multe categorii de actori relevanţi: actori instituţionali cu competenţe în domeniu, forme de
organizare ce pot fi asimilate domeniului economiei sociale, beneficiari ai activităţilor
desfăşurate în economia socială.
Actori instituţionali – administraţia publică centrală prin reprezentanţii ei, insitituţii
publice de interes naţional, instituţii private.
Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și Persoanelor Vârstnice– Direcţia
Programe Incluziune Socială şi Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă
Ministerul Economiei, Comerţului şi Turismului
Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale
Ministerul Justiţiei – Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
Banca Naţională a României
Consiliul Economic şi Social
Structuri private – Camera de Comerţ şi Industrie a României, Patronatele,
Sindicatele
15
Forme de organizare a economiei sociale în România – în baza principiilor
conceptului de economie socială, adaptabile realităţii din România, se pot identifica
următoarele categorii de forme de organizare specifice:
Organizaţii nonprofit, cu activităţi economice în interiorul lor sau prin intermediul
unor societăţi comerciale. În această categorie intră asociaţiile şi fundaţiile. Se înfiintează în
baza OUG 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii şi Legea 122/1996.
Organizaţii nonprofit de forma CAR-urilor (pot fi ale pensionarilor sau ale
salariaţilor). au ca obiectiv sprijinirea şi oferirea de ajutoare membrilor prin acordarea de
împrumuturi cu dobândă sau organizarea de activităţi sociale, culturale, turistice etc. Acest
tip de organizaţii sunt foarte răspândite la nivel European, fiind unele dintre cele mai
cunoscute forme de organizare a economiei sociale.Se înfiinţează în baza OUG 26/2000 cu
privire la asociaţii şi fundaţii şi Legea 122/1996.
Cooperative de credit sunt asociaţii autonome, cu obiectivul de ajutorare a
membrilor cooperatori.Se înfiinţează şi funcţionează în baza OUG 99/2000 privind instituţiile
de credit.
Societăţi cooperative de gradul 1. Promovează interesele sociale, culturale şi
economice ale membrilor săi, conform principiilor cooperatiste. Această formă de
organizare include doar persoane fizice. Funcţionează în baza Legii 1/2005, după cum
urmează:
Societăţi cooperative meşteşugăreşti
Societăţi cooperative de consum
Societăţi cooperative de valorificare
Societăţi cooperative agricole
Societăţi cooperative de locuinţe
Societăţi cooperative pescăreşti
Societăţi cooperative de transporturi
Societăţi cooperative forestiere
Societăţi cooperative de alte forme
Alte forme existente în România, ca forme generale de organizare relevante economiei
sociale:
Unităţi protejate autorizate (UPA) - Se autorizează şi funcţionează în baza Legii
448/2006 privind protecţia şi promovarea drepturilor persoanelor cu handicap. Pot fi
înfiinţate atât de persoane fizice, cât şi juridice, astfel încât pot avea sau nu personalitate
juridică. Cele care nu se constituie în persoane juridice, au gestiune proprie, organizată sub
forma de secţii, ateliere sau alte structuri ce aparţin de operatorii economici, instituţiile
publice sau de ONG-uri.
Întreprinderile– microîntreprinderile (IMM) - societăţi comerciale, cooperative şi
persoane fizice care desfăşoară activităţi economice independente. De asemenea, tot aici
16
intră asociaţiile familiale autorizate. O întreprindere mică sau mijlocie are mai puţin de 250
de angajaţi şi are o cifră de afaceri care nu depăşeşte 50 milioane de euro. IMM-urile ce
activează în domeniul economiei sociale au acces la diverse programe şi mecanisme de
sprijin, dar şi de facilităţi de impozitare.
Societăţi comerciale – sunt asociaţii de oameni de afaceri, alcătuite în urma unor
investiţii de capital şi funcţionează în diferite forme, în baza Legii nr. 31/1990 (publicată în
monitorul Oficial nr. 126 - 127 din 17 noiembrie 1990).
Instituţii financiare nebancare (IFN) – spre deiferenţă de instituţiile de credit,
desfăşoară activităţi de creditare pentru asigurarea şi menţinerea stabilităţii financiare. Se
constituie ca societăţi comerciale pe acţiuni.
Conform OUG 44/2008, se consideră forme de organizare similare celor ale
economiei sociale şi persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi cele familiale.
Acestea nu pot fi forme specifice ale economiei sociale, din cauza scopului social şi
economic.
În concluzie, avem de-a face cu forme specifice economiei sociale şi numim aici ONG-
uri, CAR, cooperative de credit, societăţi cooperative de gradul 1 şi cu forme generale,
relevante pentru economia socială, acestea fiind: UPA, microîntreprinderi şi IMM-uri,
societăţi comerciale, IFN-uri. Diferenţa între aceste două categorii mari este dată de
condiţiile legale de înfiiţare şi funcţionare a acestor forme.
Asociaţiile non profit pot desfăşura activităţi economice fără să fie nevoite să
înfiinţeze o persoană juridică externă organizaţiei. Propriul departament intern ce
desfăşoară activităţi economice poate obţine, dacă îndeplineşte condiţiile cu privire la
proporţia angajaţilor persoane cu dizabilităţi (cel puţin 30% din numărul total de angajaţi cu
drept de muncă, conform Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale), acreditarea de
UPA, beneficiind în felul acesta de o serie de facilităţi. În acest caz, unitatea formată va fi de
drept privat, fără personalitate juridică de sine stătătoare.
O altă formă prin care asociaţiile pot să desfăşoare activităţi economice este prin
intermediul unor societăţi comerciale, care se pot încadra la categoria IMM-urilor (dacă
respectă condiţiile legate de numărul angajaţilor şi cifra de afaceri). Această formă de
organizare însă, este supusă altui sistem de impozitare şi sursele de finanţare sunt diferite.
Dar societăţile comerciale se pot organiza şi în UPA, dacă îndeplinesc condiţiile mai sus
amintite.
CAR-urile pot desfăşura unele activităţi economice, devenind, după caz, UPA,
societate comercială sau IMM. Pot avea şi calitate de IFN, dacă respectă anumite condiţii
speciale.
Cooperativele de credit fac parte din categoria extinsă a IFN-urilor.
Societăţile cooperative de gradul 1 pot desfăşura activităţi economice sub forma de
UPA sau IMM.
17
4.4 Întreprinderea Socială
18
Întreprinderea socială de inserţie
Marca socială
Statutul de întreprindere socială de inserţie se certifică prin acordarea mărcii sociale.
Marca socială cuprinde certificatul care atestă statutul de întreprindere socială de inserţie,
cu o valabilitate de 3 ani de la data emiterii, precum şi un element specific de identitate
vizuală, care se aplică în mod obligatoriu asupra produselor realizate sau a lucrărilor
executate ori a documentelor care demonstrează prestarea unui serviciu.
Statutul de întreprindere socială de inserţie instituie următoarele obligaţii:
a) de a comunica agenţiei de ocupare orice modificări ale actelor de înfiinţare sau
constitutive, precum şi rapoartele de activitate şi situaţiile financiare anuale;
19
compartimentul judeţean pentru economie socială are obligaţia să asigure consultarea
acestor documente de către orice persoană interesată;
b) de a publica, în extras, în termen de 3 luni de la încheierea anului calendaristic,
raportul social anual privind activitatea desfăşurată şi situaţiile financiare anuale în Registrul
unic de evidenţă a întreprinderilor sociale. Modelul extrasului situaţiilor financiare anuale se
aprobă prin ordin comun al ministrului muncii, familiei, protecţiei sociale şi persoanelor
vârstnice şi ministrului finanţelor publice, la iniţiativa Ministerului Muncii, Familiei,
Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice.
Întreprinderile sociale de inserţie se supun controlului cu privire la respectarea
condiţiilor legale de desfăşurare a activităţii, anual, pentru a se verifica respectarea
condiţiilor care au stat la baza eliberării mărcii sociale.
Procedurile de certificare şi acordare a mărcii sociale, a elementului specific de
identitate vizuală, procedurile privind întocmirea Raportului social anual privind activitatea
desfăşurată, precum şi condiţiile de suspendare, retragere sau anulare a mărcii sociale se
reglementează prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi.
Întreprinderile sociale de inserţie pot fi finanţate din surse publice şi/sau private,
naţionale sau internaţionale, potrivit normelor juridice aplicabile fiecăreia dintre categoriile
din care fac parte sursele de finanţare.
Întreprinderile sociale de inserţie beneficiază de gratuitate pentru emiterea mărcii
sociale şi înregistrarea în Registrul unic de evidenţă a întreprinderilor sociale.
Întreprinderile sociale de inserţie pot beneficia de consiliere gratuită la constituirea
şi/sau la dezvoltarea afacerii, prin compartimentele de specialitate de la nivelul agenţiei de
ocupare.
Întreprinderile sociale de inserţie pot beneficia de următoarele facilităţi din partea
autorităţilor administraţiei publice locale:
a) atribuirea unor spaţii şi/sau terenuri aflate în domeniul public al
unităţilor/subdiviziunilor administrativ-teritoriale, cu respectarea prevederilor Legii
administraţiei publice locale nr. 215/2001, republicată, cu modificările şi completările
ulterioare, în scopul desfăşurării activităţilor pentru care le-a fost acordată marca socială;
b) sprijin, în promovarea produselor realizate şi/sau furnizate, serviciilor prestate sau
lucrărilor executate în comunitate, precum şi în identificarea unor pieţe de desfacere a
acestora;
c) sprijin în promovarea turismului şi activităţilor conexe acestuia, prin valorificarea
patrimoniului istoric şi cultural local;
20
d) alte facilităţi şi scutiri de taxe şi impozite acordate de autorităţile administraţiei
publice locale, în condiţiile legii.
Pentru acordarea facilităţilor prevăzute, autorităţile administraţiei publice locale îşi
pot aproba în bugetele proprii sumele necesare.
Întreprinderile sociale de inserţie, care angajează tineri cu risc de marginalizare
socială, astfel cum sunt aceştia definiţi în Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor
pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, cu modificările şi completările
ulterioare, sunt considerate angajatori de inserţie şi beneficiază de facilităţile prevăzute de
lege pentru această categorie de angajatori.
Întreprinderile sociale de inserţie pot beneficia de măsuri de sprijin, de natura
ajutorului de stat, ce vor fi aprobate prin acte specifice, cu respectarea prevederilor
comunitare şi naţionale în materie de ajutor de stat.
Măsurile de sprijin de natura ajutorului de stat pentru întreprinderile sociale de
inserţie, prevăzute de prezenta lege, se vor acorda cu respectarea legislaţiei naţionale şi
comunitare în domeniul ajutorului de stat şi vor fi implementate prin hotărâre a Guvernului,
ordin al ministrului muncii, familiei, protecţiei sociale şi persoanelor vârstnice sau, după caz,
prin hotărâre a consiliului local.
Întreprinderile sociale și întreprinderile sociale de inserție pot beneficia anual de
programul pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor din sfera
economiei sociale în conformitate cu prevederile art. 251 lit. d) din Legea nr. 346/2004
privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modificările şi
completările ulterioare, referitoare la Programele naţionale destinate finanţării
întreprinderilor mici şi mijlocii care se derulează de către autoritatea publică centrală cu
atribuţii în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Grupul vulnerabil este definit in Legea privind economia sociala astfel: persoane sau
familii care sunt in risc de a-si pierde capacitatea de satisfacere a nevoilor zilnice de trai, in
conformitate cu prevederile art. 6 lit. p) din Legea asistentei sociale nr. 292/2011.
21
Iata cateva exemple de definitii explicite sau implicite ale familiei de termeni din
documente legislative sau de politica sociala.
In OUG nr. 137/2000 privind prevenirea si sanctionarea tuturor formelor de
discriminare, categoria defavorizata este definita ca fiind „acea categorie de persoane care
fie se afla pe o pozitie de inegalitate in raport cu majoritatea cetatenilor din cauza
diferentelor identitare fata de majoritate, fie se confrunta cu un comportament de
respingere si marginalizare” (art. 4).
In Legea nr. 116/2002 privind prevenirea si combaterea marginalizarii sociale,
persoanele marginalizate sunt definite ca avand „pozitie sociala periferica, de izolare, cu
acces limitat la resursele economice, politice, educationale si comunicationale ale
colectivitatii, manifestata prin absenta unui minimum de conditii sociale de viata” (p. 162,
art. 3).
In Programul de implementare a PNAinc pentru perioada 2006‐2008, persoanele
marginalizate sau excluse social sunt definite ca fiind cele care se confrunta cu „una sau cu
un cumul de privatiuni sociale, cum ar fi: lipsa unui loc de munca, lipsa unei locuinte sau
locuinta inadecvata, lipsa accesului la un sistem de furnizare a apei potabile, a caldurii sau a
energiei electrice, lipsa accesului la educatie sau servicii de sanatate” (cap. 3, pct. 1.c).
In ce priveste grupurile vulnerabile, asa cum sunt identificate in documente oficiale,
acestea acopera o diversitate de categorii sociodemografice si de probleme sociale.
Situatia ocuparii reprezinta unul dintre criteriile cele mai importante in definirea
grupurilor vulnerabile. Economia sociala este adesea privita ca o solutie pentru integrarea
pe piata muncii a acestora, idee care va fi dezvoltata in partea a doua a lucrarii.
Potrivit Memorandumului comun in domeniul incluziunii sociale, MMFPS, 2005,
sectiunea 2.6, grupurile vulnerabile sunt:
‐ copilul in situatie de risc ridicat (saracie, vulnerabilitate la procesele de dezagregare
sociala, delincventa juvenila)
‐ tinerii de peste 18 ani care nu mai sunt cuprinsi in sistemul de ocrotire a copiilor fara
familie
‐ persoanele cu handicap
‐ persoanele de etnie roma aflate in situatii de risc ridicat
‐ varstnicii in situatie de risc ridicat
‐ persoanele fara adapost
Legea nr. 129/1998, art. 2, alin. 1, pct. C stabileste ca grupuri dezavantajate sunt:
‐ varstnici saraci, fara sprijin familial
‐ anumite categorii de bolnavi
‐ persoane lipsite de locuinte sau adapost
‐ femei victime ale violentei domestice
22
‐ femei sarace
‐ parinti saraci cu copii in intretinere
‐ copiii strazii
‐ adolescente sarace gravide
‐ alte categorii
Prin hotararea de Guvern HG nr. 829/2002, anexa, sectiunea I, cap. II, Principiile
PNAinc, criterii pentru stabilirea corecta a principiilor, pct. 8, se stabileste ca grupuri de risc
sunt:
‐ someri
‐ copii
‐ varstnici dependenti
‐ tineri
‐ locuitori din mediul rural
‐ romi
‐ persoane cu handicap
Conform OUG nr. 68/2003, art. 1, alin. 1, art. 23 si 25, persoane si familii aflate in
dificultate sau risc sunt:
‐ copii
‐ persoane varstnice
‐ persoane cu handicap
‐ persoane dependente de consumul de droguri, alcool sau alte substante toxice
‐ persoane care au parasit penitenciarele
‐ familii monoparentale
‐ persoane afectate de violenta in familie
‐ victime ale traficului de fiinte umane
‐ persoane fara venituri sau cu venituri mici
‐ imigranti
‐ persoane fara adapost
‐ persoane infectate sau bolnave de HIV/SIDA
‐ bolnavi cronici
‐ persoane care sufera de boli incurabile
‐ alte persoane aflate in situatii de nevoie sociala
In Planul național de dezvoltare 2007‐2013, domeniul prioritar 4, Dezvoltarea
resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si intarirea capacitatii
administrative, grupurile vulnerabile, grupuri sociale care sunt supuse riscului de
marginalizare sociala sunt:
‐ copiii aflati in sistemul de stat de protectie a copilului
‐ tinerii de peste 18 ani care parasesc sistemul de stat de protectie a copilului
23
‐ familiile cu mai mult de doi copii si cele monoparentale
‐ populatia roma
‐ persoanele cu dizabilitati
‐ persoanele eliberate din detentie
24
Pentru măsurarea performanței antreprenoriatului la nivelul statelor, OECD și
Eurostat a implementat Programul Indicatorilor pentru Antreprenoriat (EIP) și Eurostat a
căror matrice analizează:
Factori determinanți: Indicatori ai performanței Impact
antreprenoriale
Cadrul de reglementare Firme Crearea de locuri de muncă
Condițiile de piață Locuri de muncă Creștere economică
Accesul la finanțare Bunăstare Reducerea sărăciei
Crearea și diseminarea
cunostințelor
Abilități antreprenoriale
Cultură
Performanța—poate fi, în bună parte, legată/condiționată de factori economici,
proprii mediului comunității sau sociologici, dar și de atribute care țin de
individualitatea în sine a antreprenoriatului. Acești indicatori măsoară performanța
prin prisma unor date generale care reflectă antreprenoriatul;
Impactul—poate fi măsurat nu doar prin termeni strict monetari , ci și prin variabile
precum creșterea Produsului Intern Brut, crearea de noi locuri de muncă, distribuția
veniturilor;
Factorii determinanți—acele elemente care reglementează antreprenoriatul și
influențează exersarea acestuia de la o zonă la alta.
25
BUSINESS TO BUSINESS (B2B)—vânzarea de produse care servesc altui scop decât
consumului propriu. De obicei, aceste afaceri privesc încheiere de tranzacții între
companii pentru achiziționarea de materii prime care vor fi folosite pentru crearea
de alte produse și se referă la vânzări en-gros;
BUSINESS TO CONSUMER (B2C)—vânzarea de produse care servesc consumului
personal al cumpărătorului. Acesta poate fi reprezentat de un individ, grup sau chiar
companie care va achiziționa acele produse pentru a le utiliza ca atare. Acest tip de
tranzacție se referă atât la vânzări en-gros cât și cu amănuntul;
CONSUMER TO CONSUMER (C2C)—termenul este utilizat mai ales în sfera
comerțului electronic, când utilizatorii unor platforme web vând produse altor
consumatori (ex: tranzacțiile pe E-bay);
CONSUMER TO BUSINESS (C2B)—practică folosită, mai ales, în sfera comerțului
electronic atunci când un consumator tranzacționează sau scoate la licitație ori își
oferă serviciile unei companii;
BUSINESS TO GOVERNMENT (B2G)—vânzarea de produse, de regulă prin
participarea la licitații, de către companii spre instituții/companii de stat
Încă din secolul XIX, economiștii conchid că scopul ultim al antreprenoriatului nu-l
reprezintă obținerea profitului cu orice preț, drept pentru care „Antreprenorul transformă
resursele economice dintr-o arie scăzută într-una cu o mai mare productivitate şi cu un
beneficiu superior”, după cum susținea Jean Baptiste Say. Potrivit economistului Joseph
Schumpeter rolul antreprenorului este de a revoluția mijloacele de producție, deci de a
ajuta la progres și îmbunătățirea lucrurilor întrucât caută în permanență soluții adaptative.
Astfel, antreprenoriatul îmbracă forma inovației, adusă din nevoia de a dezvolta și optimiza
procese prin crearea de noi piețe, diversificarea liniei de produse și servicii existente,
descoperirea de noi resurse și înlocuirea unor resurse care presupun costuri ridicate cu
alternative, introducerea de noi tehnologii și bineînțeles crearea de noi locuri de muncă și
oportunități profesionale.
26
Mai mult, antreprenoriatul se extrapolează și ajunge la o versiune mai apropiată de
comunitate. Antreprenoriatul social ajunge să folosească mecanisme economice, iar
activitățile generatoare de profit au ca obiectiv susținerea unor cauze sociale.
Astfel, antreprenoriatul clasic și cel social se întrepătrund de multe ori în practică și
împrumută modele în ceea ce privește optimizarea strategiei de marketing de exemplu.
Termeni cheie ca stakeholder-engagement sau responsabilitatea socială a corporațiilor fiind
utilizate astăzi adesea de ambele forme de antreprenoriat. Manifestarea antreprenoriatului
social este necesară pentru crearea de noi piețe și deschiderea oportunităților și pentru
grupurile vulnerabile.
Mai mult, marile corporații din rațiuni privind îmbunătățirea imaginei sprijină sau
chiar finanțează proiecte ce țin de sectorul antreprenoriatului social.
27
5.3. Profilul profesional al antreprenorului
28
Un antreprenor (în sensul extins) ar trebui să:
Să-și dorească și să poată converti idei noi sau invenții într-o inovație de succes;
Să fie apt să dezvolte nișe noi (piețe) pentru consumatori și cumpărători;
Să descopere surse noi de materiale;
Să mobilizeze capitalul de resurse (teren, echipamente, clădiri, bani, oameni) pentru
îndeplinirea obiectivului;
Să introducă noi tehnologii, produse și servicii.
La baza inițierii unei afaceri stă motivația fiecăruia, motivația economică și motivația
socială.
Primul pas pentru inițierea unei afaceri îl presupune prospectarea condițiilor de
reglementare (ex: bariere/ oportunități administrative pentru înființarea unei firme, cadrul
legal privind înființarea și falimentul afacerii, reglementări privind piața muncii și securitatea
socială, impozitarea veniturilor); a condițiilor de piață (posibilitățile de acces pe piața
locală /națională/ europeană, analiza concurenței, legislația privind competitivitatea și
concurența loială) și accesul la surse de finanțare (împrumuturi bancare, accesare fonduri
europene și de stat, atragerea de investitori, venituri capital, finanțare cu strângere de
fonduri mici de la mai multe persoane din comunitate).
Ideea de afaceri trebuie tradusă în stabilirea clară a unor obiective și rezultate pe
care antreprenorul dorește să le atingă pe termen scurt, mediu și lung. Pornind de la aceste
obiective se pot formula misiunea, viziunea și valorile firmei, ce pot fi și folosite pentru
conceperea strategiei de promovare în piață.
Însă, pentru ca ideea să devină oportunitate trebuie să fie localizată. Una dintre
greșelile frecvente pe care le fac antreprenorii este aceea de a considera ideea de afaceri
mai presus de necesitățile care există pe piața unde afacerea își va plasa produsele sau își va
desfășura activitatea economică. Condiția de bază este ca ideea de afaceri să fie în
concordanță și să se adapteze specificului zonei unde va activa firma, dar și pe cele ale zonei
de unde își va atrage clienții.
29
Modalități de evaluare a unei idei de afaceri: verificarea ideilor în concordanță cu
realitatea implementării lor, măsurarea posibilităților reale de care dispune inițiatorul, a
resurselor și mijloacelor prezente vs. dorințe și expectanțe.
Astfel, ideea de afaceri:
Va urmări nevoile comunității (nevoile sociale) și pieței cărora li se adresează;
Se va adresa timpului celui mai favorizant și mai ales nevoilor sociale identificate;
Va ține cont de prospectarea concurenței deja existente (fie ea și conexă);
Unele domenii sunt viabile doar pentru o perioadă, altele sunt mereu solicitate pe
piață (Ex: meseriile liberalizate pentru care se poate constitui un PFA)
Indicatorii de cercetare a ideii de afaceri:
IDEILE ≠ OPORTUNITĂȚI
Cererea (Câți oameni au/ vor a avea nevoie de respectiva idee de afaceri- ar fi dispuși
să consume produsul propus).
Antreprenorul își va întreba cunoștințele cât de necesar găsesc această idee de afaceri și cât
ar fi dispuse să plătească pentru idee/produs
Expertiza (Experiența antreprenorului în domeniu sau cum ar putea să antreneze/
recruteze oamenii care dețin cunoștințele necesare).
Resursele de care dispune antreprenorul pentru înființarea afacerii (bani, materiale,
acces la clienți).
Profitul estimat care ar putea fi obținut din vânzarea ideii/ produselor.
Distribuția (Cum va ajunge acel produs la clienți).
INVESTIȚIA
PROBLEMA BANILOR
CULTURA CREATIVĂ sau despre cum se poate începe o afacere cu foarte puțini bani sau
deloc:
1. O afacere în zona serviciilor presupune o invesție mai mică: întrucât producția costă
(tehnologie, cost de producție, etc.).
2. Debutul într-un domeniu (industrie) pe care antreprenorul îl/ o cunoaște sau deține
informații conexe privind acel sector (altfel cercetarea/ prospectarea va costa timp și bani
ori poate duce la o folosire insuficientă a resurselor).
3. Vinde ceea ce nu ai! (Antreprenorul va încerca să vândă produse înainte de a le dezvolta
sau a le aduce la forma finală).
30
4. Muncește pe gratis pentru alții! (Antreprenorul poate salva/ economisi din bugetul de
marketing). Totodată, îl va ajuta să devină cunoscut în piață, să-și extindă capitalul de clienți
ori să-și creeze o bază de date cu clienți/parteneri).
Ideea de afacere se poate identifica mai ușor dacă vom avea răspunsul următoarelor
întrebări:
Care este beneficiul consumatorului? Ce problemă rezolvă?
O idee de afaceri are succes în măsura în care este clar ce nevoie a consumatorilor
satisface şi cum.
Care este piaţa?
O idee de afaceri are valoare economică în măsura în care oamenii doresc să
cumpere produsul său serviciul respectiv.
Cum va face bani?
O idee bună de afaceri poate identifica mecanismele prin care va face bani.
Ideile de afacere pot apărea și din alte surse, cum ar fi:
- Experiență dumneavoastră (în urma unei călătorii, a experiențe de muncă);
- Experiența comunității în care trăiți (prin analiza situaţiei la nivelul comunităţii:
care sunt avantajele, care sunt lipsurile şi nevoile, cum se poate răspunde);
- Experiența altor persoane sau comunități;
- Discuții cu părți co-interesate;
- Cursuri (de specialitate);
- Alte surse (ghiduri, rapoarte, studii de caz, internet).
Caracteristicile unei idei de afaceri bune sunt: rezolvă o problemă, există piaţă pentru
această afacere şi poate aduce bani.
Ideea de afaceri aleasă trebuie analizată în amănunt pentru a decide dacă este cea
mai potrivită soluţie pentru rezolvarea problemelor comunităţii.
Scopul studiului de fezabilitate este de a da o primă imagine de ansamblu asupra
aspectelor principale ale afacerii pe care urmează să fie iniţiată.
Fezabilitatea întreprinderii sociale trebuie să fie analizată în funcţie de câteva criterii
cum ar fi:
31
• alinierea strategică – indică în ce măsură întreprinderea va îndeplini misiunea
organizaţiei;
• oportunitatea de piaţă – arată în ce măsură produsele/serviciile vor fi cerute pe
piaţă;
• capacităţile operaţionale – indică dacă organizaţia are capacităţile necesare de a
implementaideea întreprinderii sociale şi de a o face profitabilă;
• potenţialul financiar – prezintă în ce măsură întreprinderea socială va reuşi să
realizezeprofit din activitatea derulată.
Structura studiului de fezabilitate este centrată în jurul analizei cost-beneficiu, şi
cuprinde următoarele capitole:
1. INTRODUCERE (Scopul si obiectivele studiului, Prezentarea pe scurt a
întreprinderii, Produse / servicii oferite, Prezentarea investitiei, Programul de punere in
functiune, Planul de finantare a investitiei).
2.PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII (Forma juridică, Obiect de activitate, Structura
actionarilor (asociatilor), Scurt istoric).
3. PREZENTAREA INVESTITIEI (Proiectul de investitii -prezentare si costuri de
realizare, Graficul de realizare a investitiei, Planul de finantare a investitiei, Calculul
amortizarii mijloacelor fixe) .
4. ANALIZA COMERCIALĂ ( Produse si / sau servicii oferite, Prezentarea produselor
si / sau serviciilor oferite, Nivelul de competitivitate pe piata a produselor, Piata si
comercializarea, Analizacererii si a ofertei pe piata interna, Definirea segmentelor de piata
tinta, Estimarea structurii si volumului cererii pe piata interna, Concurenta, avantaje
competitive, Marketing, Promovarea si distributia produselor, Canale de distributie a
produselor,Pretul de vanzare al produselor / serviciilor, Preturi de piata, Preturile care vor fi
practicate de întreprinprinderea pe care doriţi să o înfiinţaţi )
5. ANALIZA OPERAŢIONALĂ (Capacitatea tehnică şi de producţie, Amplasare şi
facilităţi, Prognoza activităţii, Factorii de producţie şi costurile acestora, Estimarea
cheltuielilor cu forţa de muncă, Evoluţia structurii personalului şi previziuni legate de
aceasta, Cheltuielile anuale cu forţa de muncă, Estimarea cheltuielilor cu materiile prime,
materialele şi mărfurile aprovizionate. Materii prime, materiale, Surse de aprovizionare,
Consumuri specifice, politica stocurilor de materiale, Costurile unitare cu materiile prime,
materialele şi mărfurile aprovizionate, Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri,
Estimarea costurilor cu utilităţile, Utilităţi necesare exploatării, consumuri specifice, Surse de
aprovizionare, preţuri de achiziţie, Cheltuieli anuale cu utilităţile, Influenţa asupra mediului,
Emisii poluante) .
6. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII (Strategia activităţii viitoare, Obiectivele
strategice, Măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor, Structura organizatorică (organigrama şi
32
diagrama de relaţii), Conducerea întreprinderii şi calitatea echipei de conducere, Sistemul
informaţional-informatic (existent şi preconizat)).
7. ANALIZA FINANCIARĂ (Scurt diagnostic economico-financiar, Analiza veniturilor,
cheltuielilor şi rezultatelor, Analiza patrimoniului, Calculul indicatorilor economico-
financiari, Indicatori de solvabilitate şi lichiditate, Indicatori de rentabilitate, Evaluarea
activităţii viitoare, Estimarea veniturilor pe activităţi, Estimarea cheltuielilor pe activităţi,
Prognoza cheltuielilor financiare, Prognoza profiturilor, Proiecţia fluxurilor de lichidităţi
nete, Calculul duratei de recuperare a investiţiei, Analiza de sensibilitate şi risc)
8. CONCLUZIILE STUDIULUI DE FEZABILITATE - ideea de afacere este / nu este
realizabilă şi viabilă.
Acesta este instrumentul care are rolul de a proiecta drumul parcurs de o afacere de
la inițiere la dezvoltare, fiind un instrument esențial de planificare, urmărire a modului de
îndeplinire a obiectivelor întreprinderi, conținând o serie de date elocvente privind
activitățile și strategiile ce urmează a fi desfășurate în vederea atingerii unor rezultate
cuantificabile.
Planul de afaceri este un instrument folosit fie la start-up-ul unei afaceri, fie la
extinderea afacerii deja existente. Planul de afaceri este alcătuit și prezentat partenerilor
sau instituțiilor de finanțare pentru a prezenta ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp.
Planul de afaceri se folosește pentru a începe și a derula o afacere care necesită resurse
materiale, financiare și umane. Cu ajutorul acestui instrument, se valorifică experiența și
realizările din trecut, cu scopul de a proiecta viitorul, prin metode de estimare și
aproximare.
Rolul planului de afaceri este de a arăta că afacerea merită finanțată și de a ghida
întreprinzătorul pe parcursul primului an de afaceri. Implementarea planului de afaceri
presupune adaptare în funcție de evoluția reală.
Planul de afaceri cunoaște două tipuri mari de utilizări: de stabilire a unei linii
interne de management și strategie, pe de o parte, și de obținere de finanțare, pe de alta.
În conformitate cu scopul pentru care este creat, planul de afacere va fi adaptat și va ilustra
aspecte elocvente care vor ajuta la îndeplinirea acțiunilor propuse în conținutul său.
33
Indiferent de forma sa, fie că este un document rezumativ sau axat pe o detaliere
mai extinsă a diferite componente folosite în desfășurarea afacerii, planul de afaceri va fi
concludent în explicarea unor aspecte ca: activitățile economice abordate de întreprindere,
strategia de management, strategia de marketing, rezultatele financiare urmărite, estimarea
și eșalonarea investițiilor necesare a fi întreprinse.
Nu există o structură de referință standard a planului de afaceri și este bine ca
antreprenorul să insiste în elaborarea sa pe aspectele specifice care diferențiază afacerea sa
de altele, prezentând concis și măsurabil pașii care vor fi urmați pentru dezvoltarea pe
termen scurt, mediu sau lung a firmei.
Durata pentru care se alcătuiește planul de afaceri este de obicei de 12 luni, luând
totuși în considerare și perioada următoare, ce poate fi cuprinsă între 2 și 5 ani.
Realizarea unui plan de afaceri presupune trei etape esențiale:
1) Culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice,
etc.)
2) Planificarea efectivă a activității respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor
de atingere a obiectivelor stabilite
3) Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare)
Planul de afaceri trebuie scris clar și convingător. Trebuie să urmărească punctele slabe și
punctele tari ale afacerii, riscurile și oportunitățile acesteia, astfel încât să demonstreze că s-
a făcut o analiză completă asupra tuturor aspectelor implicate în afacerea în cauză și mai
ales că s-au identificat riscurile legate de afacerea respectivă și totodată s-au găsit metode
de diminuare a lor la niveluri acceptabile.
34
Un plan de afaceri poate conține sau nu informații confidențiale, poate pune sau nu
accent pe structura capitalului, poate fi specific sau general, în funcție de scopul pentru care
este alcătuit.
În funcție de gradul de complexitate al problemelor abordate, de specificul proiectului și
de necesitățile de informare, există trei tipuri de planuri de afaceri:
Planul sumar – de circa 10-20 de pagini, folosit în general de firmele cu activitate de start-
up, neavând un istoric foarte bogat, sau de firmele cu experiență, dar care încearcă să se
lanseze într-o nouă activitate, care implică investiții noi. De asemenea, un astfel de plan de
afaceri se poate face cu ocazia dezvoltării unui produs deja existent.
Planul sumar nu este altceva decat o prezentare prescurtată, ce include informații necesare
în convingerea finanțatorului de a investi într-o afacere cu riscuri reduse și profitabilitate
crescută.
Planul complet – are o lungime de 20-50 de pagini. Se folosește în cazurile în care valoarea
necesarului de finanțat atinge sume mari, iar operațiunile trecute, ca și cele viitoare ale
afacerii trebuie analizate.
Planul detaliat – are un minim de 50 de pagini, fiind mult mai complex decât celelalte două
variante. Este un instrument de bază pentru managerii de întreprinderi și se folosește ca
instrument în etapele finale de convingere a finanțiatorului, pentru prezentarea detaliată a
afacerii, sau în cazul marilor proiecte de anvergură.
Pentru a păstra conținutul cât mai clar și ideile cât mai ușor de urmărit, se
recomandă ca toate detaliile să se adauge ca anexe, lăsând în textul planului de afaceri doar
mesajul esențial.
Anexele pot ocupa chiar și mai mult de 50% din conținutul planului de afaceri.
În linii mari, planul de afaceri urmărește structura de mai jos:
- Istoricul firmei și activitatea sa
- Descrierea serviciilor
- Piața produsului/serviciului
- Echipa managerială - Solicitări financiare
- Alte informații
35
Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a-și atinge scopul, acesta trebuie
să cuprindă: sinteza planului, cuprinsul lucrării, descrierea afacerii, planul de marketing,
planul operațional, managementul și organizarea afacerii, planul financiar, anexele planului.
Planul de afaceri trebuie să vină însoțit de o sinteză a acestuia, menită a reda într-o
formă concisă, sintetizată, elementele și conținutul planului, adresându-se celor care nu au
posibilitatea de a-l parcurge în întregime.
Obiectivele pe care trebuie să le atingă sinteza unui plan de afaceri sunt prezentate în
continuare:
- Furnizarea unui rezumat clar, concis și competent al afacerii
- Evidențierea avantajelor unice
- Demonstrarea funcționării conceputului ales
- Demonstrarea într-o manieră simplă și clară a obiectivelor manageriale
- Includerea propozițiilor-cheie din alte capitole ale planului
- Folosirea unui ton pozitiv
- Folosirea unui stil concis, care să-i permită să fie parcurs în câteva minute doar
Cu alte cuvinte, rezumatul trebuie să fie scurt (1-2 pagini), concis și clar și să
evidențieze factorii care vor aduce succesul afacerii pe o piață concurențială.
36
sistemul juridic, performanțele economice, tendințele sectorului de referință, nivelul
tehnologic, resursele umane,caracteristicile pieței financiare și imobiliare.
Pentru planul de afaceri al unei întreprinderi sociale, structura trebuie să mai cuprindă și
detalii despre:
Misiunea socială/programele sociale ale întreprinderii sociale;
Problema socială a cărei rezolvare constituie misiunea socială a întreprinderii;
Modul în care se integrează activitatea întreprinerii în contextul social ș în cel
economic din zona respectivă: elemente de analiză de piață privind activitatea care face
obiectul Planului de afaceri;
Modelul de organizare și funcționare a întreprinderii sociale;
Direcțiile strategice de dezvoltare a întreprinderii, având în vedere atât activitatea
economică, cât și misiunea/programele sociale ale acesteia;
Descrierea produselor, serviciilor, lucrărilor întreprinderii sociale;
Justificarea activităților propuse: analiza SWOT;
Planul de finantare al întreprinderii;
Rezultatele econonomice și sociale specific preconizate;
Numărul de persoane angajate în întreprinderile sociale nou înființate.
6. Planul de marketing
37
Stabilirea dimensiunilor pieței se face în baza datelor statistice existente și a
prognozelor emise de publicații precum Comisia Națională de Statistică, asociații de
producători și comercianți și alte agenții specializate.
Descrierea pieței trebuie să urmărească puncte precum:
Identificarea și descrierea scurtă a industriei din care face parte afacerea
Dimensiunea actuală a respectivului sector
Tendințele la nivel național și internațional ale respectivului sector de
activitate
Caracteristici specifice ale pieței
Aplicabilitatea produsului/serviciului oferit
Comportamentul consumatorului relativ la produsul/serviciul oferit
Prețuri practicate
În descrierea pieței, planul de afaceri se poate axa pe o anumita categorie a
segmentului depiață, în funcție de targetul produsului sau serviciului oferit.
Astfel, o primă strategie se poate adresa tuturor categoriilor de cumpărători –
marketing de masă. O altă strategie urmărește individualizarea produselor firmei
comparative cu aceleași produse oferite de concurenți. A treia formă de marketing vizează
grupuri țintă care alcătuiesc piața produsului sau a serviciului.
Prin trendul pieței se urmăresc tendințele de evoluție ale segmentului de piață care
constituie targetul afacerii analizate. Astfel, următorul pas după identificarea principalelor
categorii de clienți se referă la direcția de evoluție a segmentului analizat, pentru care este
necesară identificarea dimensiunii actuale, a ratei de creștere preconizate, piețele prezente
și viitoare.
Scopul este acela de a prezenta un tablou cat mai complet al tuturor factorilor care
intră în funcționarea afacerii, cu atât mai mult cu cât dinamica acestora trebuie cunoscută
pentru a permite afacerii să se adapteze oricăror schimbări.
Un alt punct extrem de important în alcătuirea planului de marketing îl constituie
concurența.
Acest capitol trebuie tratat cu multă atenție, astfel încât să se poată alcătui strategia
potrivită în lupta cu competitorii. Foarte eficientă este și o analiză a punctelor slabe și a
celor tari ale concurenților și a avantajelor pe care afacerea prezentată o are față de aceștia.
Prin strategia de marketing se urmărește identificarea procedeelor specifice de
marketing care să permită vânzarea produsului sau serviciului. O strategie bine gândită și
pusă la punct încă din perioada anterioară demarării afacerii ajută la creșterea vânzărilor și a
profitului, la crearea și îmbunătățirea imaginii afacerii și la câștigarea și fidelizarea clienților.
Strategia de marketing se referă atât la obiectivele cantitative – cifra de afaceri,
numărul clienților, cota de piață, dar și la cele calitative – comportamentul consumatorilor
38
vis-à-vis de oferta firmei, schimbarea imaginii produsului, colaborarea cu noi distribuitori, cu
o deschidere mai mare la anumite segmente ale pieței, etc.
Alt punct al planului de afaceri este analiza riscurilor. Pe langă succesul pe care îl
garantează luarea în considerare și a aspectelor negative, identificarea riscurilor și a
metodelor de contracarare a acestora asigură și credibilitatea afacerii.
Planul operațional este capitolul ce urmează descrierii afacerii și care se referă la
punerea în practică a strategiei alcătuite. Este necesar un grafic de realizare și implementare
a investiției și demonstrarea faptului că dezvoltatorul dispune de soluții pentru rezolvarea
posibilelor probleme ce pot interveni. Acest lucru se poate face printr-o diagramă a
următoarelor luni, care să sublinieze timpul necesar scopurilor operaționale definite.
Pe lângă aspectele financiare, importante sunt si cele administrative pentru buna
desfășurare a afacerii. Lipsa unei echipe de conducere experimentate poate constitui un
mare minus pentru orice tip de activitate, putând fi chiar cauza falimentelor afacerilor noi.
În acest scop, este necesară o descriere a echipei manageriale, în care să se specific
experiența și succesele anterioare ale acestora, calitățile care argumentează pozițiile
manageriale ocupate.
Necesarul de finanțare: Planul trebuie să conțină un tabel din care să reiasă folosirea
fondurilor și care este procentul ce poate fi acoprit din surse proprii, precum și cel ce are
nevoie de finanțare. Activitățile cuprinse în acest tabel trebuie să se desfășoare înaintea
perioadei previzionate în planul de afaceri, astfel încât să permită obținerea și fabricarea
produsului analizat chiar în prima luna a perioadei cuprinse în previziunile financiare.
Important este ca întreprinzătorul să aibă suficient capital disponibil pentru situațiile
în care pot apărea eventuale neconcordanțe cu previziunile financiare anuntate, cauzate de
factori interni sau externi.
Cei care decid să finanțeze diverse afaceri, urmăresc ca afacerea în care se vor duce
banii lor să aibă o rentabilitate crescută. În schimb, ei nu se implică în activitate, lăsând
controlul operațional echipei manageriale propuse de dezvoltator, care cunoaște activitatea.
Cei care decid să finanțeze diverse afaceri, urmăresc ca afacerea în care se vor duce
banii lor să aibă o rentabilitate crescută. În schimb, ei nu se implică în activitate, lăsând
controlul operațional echipei manageriale propuse de dezvoltator, care cunoaște activitatea.
În ceea ce privește planul financiar, există două tipuri de abordări ce se folosesc la
elaborarea planului de afaceri.
a) Abordare directă – presupune extrapolarea tendințelor din trecut în viitor. De exemplu,
dacă afacerea a înregistrat o creștere a vânzărilor cu 5% pe an în trecut, se ia in calcul o
creștere similară și pentru perioada următoare.
b) Abordarea sintetică –se bazează pe modificările anticipate în cadrul societății, în cadrul
industriei și în mediul macroeconomic. Astfel, dacă în prezent cota de piață este de 10%, dar
39
pentru respectivul sector de activitate este estimată o creștere de 20%, atunci societatea își
va spori cota de piață la 20%.
Se recomandă abordarea sintetică dacă societatea este prezentă pe mai multe piețe
și în cazul în care aceasta trece printr-un proces de extindere.
Un punct foarte util al planului financiar îl constituie analiza pragului de rentabilitate
(analiza cost-volum), care presupune calcularea volumului minim de vânzări necesar pentru
acoperirea costurilor fixe. Analiza folosește și la aprecierea raportului între volumul de
producție, costurile de producție și profituri.
Pragul de rentabilitate este acel nivel al activității începând de la care societatea
obține profit. În acest punt (la prag), valoarea veniturilor și valoarea costurilor sunt identice,
cu profit zero.
Bilanțul contabil
Bilanțul contabil reflectă situația patrimonială a unei entități la un moment dat. Bilanțul
contabil este un document contabil de sinteză în care sunt prezentate elemene de active,
datorii și capital propriu al unei companii la un moment dat, reprezentând un raport
statistic. Altfel spus, reflectă sursele de finanțare ale societății (pasivul) și modul cum au fost
cheltuite (activul).
Elementele bilanțului sunt activele, capitalul propriu și datoriile. Între aceste elemente se
stabilește următoarea relație:
Active = datorii + capitaluri proprii (pasive bilanțiere)
Așa cum reiese din raportul de mai sus, utilizările sau resursele economice reprezentate de
active sunt egale cu suma capitalurilor proprii și a datoriilor.
Elementele activului sunt grupate în funcție de destinația valorilor economice alocate și de
gradul de lichiditate.
40
Elementele de pasiv se grupează în raport cu căile de formare a surselor de finanțare în
surse proprii și străine și de durata până la scadența unei noi datorii, în surse curente și
permanente.
Structura schematică a bilanțului contabil:
1. Imobilizări necorporale
3. Imobilizari financiare
1. Stocuri SI CHELTUIELI
2. Creanțe
41
1. Necorporale – se numesc și active intangibile și cuprind investițiile care nu sunt
bunuri materiale.
Aceștia sunt reprezentate de:
- cheltuieli de constituire entități
- cheltuieli de cercetare și dezvoltare
- concesiuni, brevet, licențe, mărci de fabrică și alte drepturi similare
- fondul de comerț
2. Alte imobilizări necorporale corporale – se numesc si active fixe și cuprind bunurile
materiale de folosință îndelungată ale unei entități.
Acestea pot fi:
- terenuri
- clădiri și construcții
- mașini și utilaje
- aparate de măsură și control
- mijloace de transport
- animale și plantații financiare – se numesc și investiții financiare sau de portofoliu și
cuprind valorile financiare investite de entitate în patimoniul altor entități sub forma
titlurilor de valoare, a celor imobilizate și a altor imobilizări financiare.
- titluri imobilizate – titluri financiare, diferite de cele de participare, pe care o entitate le
cumpără pentru a le păstra pentru o durată mai mare de un an, în scopul obținerii unei
rentabilități ridicate.
- alte imobilizări financiare – se referă la depozitele bancare pe termen lung (mai mult de un
an) și disponibilitățile acumulate pentru efectuarea unor plăți importante în perioada
următoare.
3. Activele circulante, sau mijloace circulante, reprezintă acele valori economice sub
forma stocurilor, inclusive a producției în curs de execuție, a creanțelor, investițiilor
financiare pe termen scurt și a disponibilităților bănești. Pentru ca un activ să fie
catalogat drept activ circulant trebuie să fie achiziționat sau produs pentru consum
propriu sau în scop de comercializare și să fie consumat în firmă în termen de 12
luni.Activele circulante se împart în:
- stocuri – valori economice care prin natura și destinația lor sunt folosite ca materii prime și
material, producția în curs de execuție, produse finite și semifabricate, mărfuri și ambalaje
aflate în depozit
- creanțe – valori economice avansate temporar de firmă altor persoane fizice sau juridice și
pentru care urmează să primească un echivalent valoric sau fizic
- investiții pe termen scurt – sume investite de societăți cu scopul de a obține un câștig pe
termen scurt (acțiuni, obligațiuni, acțiuni proprii răscumpărate temporar)
42
- casa și conturile la bănci
4. Pasivul reprezintă sursele de finanțare ale entității. Finanțarea proprie vine direct de
la asociați și/sau acționari (capital social sau autofinanțare). O altă sursă de finanțare
este finanțarea străină, asigurată de persoane terțe, care împrumută capitaluri sub
diferite forme (credite bancare, obligatare, comerciale, etc.)
43
INDICATORI Exercițiul financiar
Precedent Incheiat
1. ACTIVITATEA DE EXPLOATARE
1.1. Venituri
1.2. Cheltuieli
2. ACTIVITATEA FINANCIARA
2.1. Venituri
2.2. Cheltuieli
3. ACTIVITATEA EXTRAORDINARA
3.1. Venituri
3.2. Cheltuieli
7. IMPOZITUL PE PROFIT
- PROFIT (6-7)
44
Așa cum reiese din tabelul de mai sus, contul de profit și pierdere se împarte între trei
activități:
1. Exploatare (producție)
2. Financiară
3. Extraordinară (evenimente ce pot apărea în mod excepțional)
45
- plăți în numerar pentru achiziția de instrumente de capital încasări în numerar la vânzarea
de instrumente de capital avansuri în numerar și împrumuturi efectuate către terțe părți
- încasări în numerar din rambursarea avansurilor și împrumuturilor efectuate către terțe
părți
7. Indicatorii financiari
Cei mai folosiți indicatori pentru a urmări performanța unei investiții sunt:
x Valoarea actualizată netă (VAN)
x Rata internă de rentabilitate (RIR)
x Termen de recuperare a investiției
Valoarea actualizată netă – indicator care se referă la surplusul de valoare rezultat din
exploatarea unei investiții. VAN exprimă diferența dintre valoarea actuală a fluxurilor viitore
actualizate și valoarea actuală a cheltuielilor cu investiția. Scopul indicatorului este de a
permite fundamentarea deciziei de implementare a investiției.
Pentru determinarea valorii actualizate nete a unei investiții sunt necesari următorii
parametri:
Durata de realizare (implementare) a investiției
Valoarea investiției, eșalonată pe perioade
Orizontul de timp pentru estimarea efectelor exploatării investiției
46
Valoarea estimată a efectelor de natură financiară rezultate din exploatarea
investiției
Valoarea reziduală
Rata de actualizare
Rata internă de rentabilitate – este indicatorul cel mai des recomandat și reprezintă
factorul
de actualizare care face ca venitul net actualizat al fluxului de numerar să fie egal cu zero.
RIR exprimă capacitatea medie de valorificare a resurselor utilizate pentru realizarea
proiectului, pe întreaga durată de viață aacestuia.
Rata internă de rentabilitate se folosește în analiza economică a proiectelor sau în cea
financiară.
Rata rentabilității economice exprimă rentabilitatea întregului capital productiv de care
dispune entitatea, inclusiv cel pus la dispoziție de terți.
1. Vânzări de mărfuri
2. Producția vândută
4. Producția stocată
5. Producția imobilizată
47
6. Producția exercițiului (2+4+5)
8.
48
28. Cheltuieli totale (17+20+24)
1. Colectarea informației;
49
2. Stabilirea schemei planului;
3. Determinarea tipului de plan;
4. Împărțirea responsabilităților.
Tipuri de planuri de afaceri în funcţie de scopul lor:
Plan de afaceri iniţial (elaborat pentru inţierea unei afaceri).
Plan de afaceri strategic (elaborat pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu
sau lung).
Plan de afaceri pentru obţinerea unui împrumut bancar, unor finanţări.
În măsura în care vizează dezvoltarea unei afaceri existente, obţinerea unei finanţări,
planul de afaceri are un rol esențial în realizarea efectivă a dezvoltării vizate, a obiectivelor
propuse şi planul va include şi date semnificative despre rezultatele anterioare obţinute de
firmă.
Sumarul Executiv
Descriere succintă a:
1. Strategiei companiei pentru succes
2. Contextului pieței (ingredientele care fac compania deosebită pe piața dată)
3. Produsului sau serviciului
4. Calificării echipei de management care ar aduce succes companiei
5. Datelor financiare din trecut și a celor prognozate, la fel ca și venitul anual și venitul
net pentru ultimii 5 ani.
6. Sumei de fonduri necesare și o scurtă detaliere despre modul în care vor fi utilizați
banii.
7. Altor informații privind perspectivele afacerii
Planul de afaceri pornește de la:
Ideea unei afaceri a unui antreprenor care își asumă riscuri vizând obținerea unui
anumit profit;
Activități care pentru a fi transpuse în realitate necesită alocare de resurse materiale;
Condițiile unui mediu de afaceri căruia i se adresează respectiva idee;
Instrumente/strategii care sunt integrate activităților pentru atingerea profitului.
50
- “Există o mulțime de problem ce așteaptă să fie rezolvate: sărăcie, foamete,
boli, sănătate, șomaj, abandonul copiilor, droguri, deficitul de locuințe,
poluare, protecția mediului și multe altele. Priviți în jur și vedeți care sunt
problemele cele mai presante.”
- “Orice problemă este o oportunitate și poate fi rezolvată. Nimic nu este
imposibil. Puteți începe prin a inventaria problemele din lumea de astăzi,
alegeți una și puneți-vă întrebarea: Pot proiecta oare, o afacere socială
pentru a rezolva această problemă? Acesta este începutul. Tot ceea ce pare
imposibil poate fi făcut posibil. Tot ceea ce vedem în jurul nostru a fost, la un
moment dat în istorie, imposibil.”
Nevoi ale comunităților în care trăiți sau pe care le cunoașteți bine
Nevoi pe care le înțelegeți, pentru care aveți competențe:
- “pentru a întemeia o afacere socială este necesar să identificați o nevoie a
unei comunități și să o definiți în termeni adecvați capacităților și abilităților
voastre. Priviți în jur și întrebați-vă ce anume nu funcționează; ce doriți să
schimbați? Încercați să găsiți cauza problemei: care este nevoia fundamentală
ce trebuie rezolvată? Fiți riguroși și analizați lucrurile în profunzime.”
Nevoi ale unui grup de oameni cu care puteți interacționa direct și pentru care
puteți acționa imediat
Nevoi pentru care aveți soluții reale și pe care le puteți rezolva cu adevărat
- “Problema cea mai potrivită de care vă puteți ocupa este aceea pe care o
puteți rezolva cu ușurință. ”
Nevoi pentru a căror soluționare puteți beneficia de sprijinul comunității; implicați-
i în proiectul dumneavoastră pe cei care vă propuneți să-i sprijiniți
- “Nu uitați că persoanele sărace sau dezavantajate sunt la fel de capabile,
întreprinzătoare și muncitoare ca oricare altele. (…) Cine poate înțelege mai
bine decât cei săraci nevoile sociale ale comunităților sărace?”
Exemple de nevoi sugerate de Yunus:
- Lipsa ori dificultatea accesului la piețele de desfacere a micilor producători
din comunitățile defavorizate;
- Lipsa locurilor de muncă și lipsa oportunităților pentru crearea de noi locuri
de muncă;
- Lipsa, în comunitățile sărace, a produselor și serviciilor de calitate și la prețuri
accesibile;
- Lipsa serviciilor sau oportunităților de educație sau instruire de bază;
- Lipsa programelor de pregătire vocațională în scopul dezvoltării de abilități și
competențe profesionale;
51
-Lipsa accesului și a instruirii în domeniul noilor tehnologii (computer,
Internet);
- Lipsa serviciilor de sănătate și educație sanitară, lipsa dotărilor medicale din
spitalele din comunitățile sărace;
- Lipsa oportunităților pentru dezvoltarea antreprenoriatului, lipsa serviciilor
de informare și consultanță pentru micii antreprenori;
- Lipsa infrastructurii (transport, utilități etc.)
(Muhamamad Yunus, 2010, pp. 70-84)
Alte nevoi ce pot fi avute în vedere de un program social:
- Excluziunea juridică- lipsa informării și inexistența ori costurile prohibitive ale
servciilor de consiliere și asistență juridică;
- Discriminarea de orice natură;
- Lipsa informării și inexistența sau costurile prohibitive ale serviciilor de
consultanță pentru accesarea de fonduri pentru programe sociale sau
demararea de mici afaceri.
- Corupția.
7.4 Pași în inițierea unei afaceri sociale. Etapele ciclului de viață al întreprinderii
Concepeți planul afacerii sociale astfel încât să puteți oferi răspunsuri clare la
următoarele întrebări:
Care este comunitatea sau grupul țintă căruia îi este dedicată afacerea socială?
Ce nevoi ale comunități vizează afacerea mea socială?
Ce soluții concrete oferă afacerea socială comunității sau grupului țintă?
Ce obiective sociale (pe termen scurt, mediu și lung) îmi propun? (Obiectivele trebuie
să fie specifice, măsurabile, să poată fi atinse, relevante și încadrate în timp).
Cum evaluez impactul social sau de mediu al facerii sociale? Cum voi măsura gradul
de îndeplinire a obiectivelor propuse?
De ce resurse (umane, financiare , logistice etc.) am nevoie pentru a demara afacerea
socială?
De ce resurse dispun în prezent? Ce resurse consider că pot atrage pentru a demara
afacerea socială?
Ce parteneri îmi susțin cauza?
Cum pot implica grupul țintă sau comunitatea în afacerea mea socială?
52
Cum asigur sustenabilitatea afacerii sociale?
Poate fi afacerea socială extinsă sau multiplicată?
(Diaconu, Specialist în economia socială- suport curs, 2013, p.37)
53
- Obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanţelor
Publice;
- Redactarea încheierii judecătorului delegat;
- Înregistrarea comerciantului în registrul comerţului;
- Editarea certificatului de înregistrare.
- Autorizarea funcţionării firmei, respectiv activităţile necesare pentru autorizarea
funcţionării unei firme de către instituţiile publice abilitate.
Aceste activităţi sunt realizate după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi până la data
eliberării anexei continând avizele/autorizaţiile/acordurile necesare funcţionării: autorizaţia
PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia mediului. etc.
- Notificarea către instituţiile publice, respectiv activităţile de notificare a înregistrării firmei
către alte instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau evidenţa
comercianţilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei firme sunt:
- Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa consensuală, care produce
efecte între părţile semnatare.
- Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale revine judecătorului delegat.
Acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică şi dispune înregistrarea în
registrul comerţului
- Înregistrarea (înmatricularea) societătii comerciale în registrul comerţului are rol
constitutiv. De la data înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit
personalitate juridică.
- Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte faţă de
terţi.
Câteva recomandări pentru cei care vor să-şi înfiinţeze propria firmă
1. Verifică în mod autocritic aptitudinile tale personale ca şi calificarea ta profesională.
2. Analizează cu exactitate piaţa şi posibilităţile de desfacere.
3. Analizează ce este mai indicat: înfiinţarea unei firme noi sau preluarea uneia existentă.
4. Alegeţi cu grijă viitorii colaboratori.
5. Alegeţi cu grijă amplasamentul şi dotările.
6. Analizează reglementările legale cu care te poţi confrunta.
7. Determină cu exactitate necesarul de capital.
8. Planifică cifra de afaceri, costurile şi profiturile viitoare.
9. Verifică dacă dispui de lichidităţile necesare.
10. Apelează la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate.
54
11.Verifică posibilităţile de utilizare ale tehnicii de calcul .
12.Informează-te cu privire la obligaţiile tale fiscale viitoare.
13.Alege cea mai potrivită formă de organizare pentru firma ta.
14.Verifică riscurile posibile şi ia măsuri de asigurare corespunzătoare.
15.Îndeplineşte cu grijă toate formalităţile de înfiinţare necesare.
16.Apelează din timp la un specialist care poate să-ţi acorde consultanţă
55
- cea de-a doua etapă presupune: întocmirea formalităților necesare înființării;
pregătirea și organizarea resurselor; organizarea internă a întreprinderii.
Formalitățile necesare înființării. Formalitățile care trebuie îndeplinite sunt de natură
juridică, fiscală și socială. Formalitățile de natură juridică se referă la respectarea unor
condiții de fond și a unor condiții de formă. Condițiile de fond precizează condițiile asocierii
persoanelor implicate în crearea întreprinderii, respectiv numărul și calitatea lor,
consimțământul și capacitatea de a contracta, aportul fiecăruia (financiar, în natură,
drepturi de proprietate intelectuală etc.), participarea la profit și la pierderi. Condițiile de
formă se referă la redactarea și semnarea acordului sau contractului de asociere, a
statutului societății, la prezentarea documentelor solicitate la judecătorie în vederea
obținerii avizului de onorabilitate, la înmatricularea la Registrul Comerțului, la realizarea
demersurilor de publicitate (publicarea anunțului de înființare în Monitorul Oficial).
Formalitățile de natură fiscală sunt legate de stabilirea bazei de impozitare, de
opțiunea ca întreprinderea să fie sau să nu fie plătitoare de TVA și de alegere a intervalelor
de timp pentru plata acestor eventuale datorii către stat. Tot în cadrul acestei grupe de
formalități se încadrează înregistrarea fiscală (obținerea certificatului de înregistrare fiscală),
achiziționarea registrelor obligatorii, a tipizatelor fiscale (facturier, chitanțier etc.) și
deschiderea contului bancar.
În ceea ce privește formalitățile sociale, întreprinderea trebuie să declare înființarea
sa la ministerul de resort (actualmente Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și
Persoanelor Vârstnice) și să adere la asigurările sociale.
Pregătirea și organizarea resurselor. Pentru a putea începe activitatea,
întreprinderea trebuie să-și amenajeze terenurile, clădirile, să organizeze amplasarea
mașinilor, utilajelor și a instalațiilor pe care le deține, să recruteze și să angajeze resursele
umane de care are nevoie, să facă aprovizionarea cu materiile prime, materialele și serviciile
necesare începerii producției. Tot în cadrul acestei faze trebuie pregătite și individualizate
documentele comerciale (antetul cu denumirea legală și cea comercială, forma juridică,
simboluri, numărul unic de identificare etc.), trebuie organizată contabilitatea, concepute
formularele interne și circuitele lor, pentru a nu face loc birocrației și dificultăților de ordin
informațional.
Organizarea internă. Dacă faza precedentă vizează cu precădere organizarea tehnică
și spațială, organizarea internă se referă la conceperea unui sistem adecvat de management
pentru noua întreprindere. În acest sens se trece la proiectarea unei structuri
organizatorice, a subsistemelor informațional și decizional, la alegerea metodelor și a
tehnicilor de management ce vor fi utilizate cu precădere, la elaborarea regulamentelor de
organizare și funcționare (ROF) și de ordine internă (ROI) etc.
2. Demararea activității. Această perioadă durează până la trei ani și este considerată,
în general, una de testare a viabilității afacerii. Un prim obiectiv al acestei etape este acela
56
de a concretiza contactele cu clienții, apoi devine indispensabil să se adopte un anumit
număr de principii de gestiune și să se aleagă indicatorii specifici controlului activității
întreprinderii. Tot acum se poate crea un site al întreprinderii, se pot alege programele
informatice pentru facilitarea gestiunii, experții contabili, modelele de contracte de muncă
etc.
3. Creșterea întreprinderii. Reușita unei întreprinderi este asociată întotdeauna cu
dezvoltarea sa, care este denumită în mod obișnuit creștere. În decursul timpului,
creșterea se manifestă prin mărirea dimensiunilor (creștere cantitativă) și prin
schimbarea caracteristicilor întreprinderii, respectiv a produselor, piețelor,
tehnologiilor, a resurselor umane, a organizării etc. (creștere calitativă). Obiectivele
creșterii sunt diverse, dar în majoritatea lor acestea urmăresc, de regulă, asigurarea
supraviețuirii întreprinderii, întărirea puterii de negociere față de terți, reducerea
presiunii exercitate de către concurență, identificarea unei dimensiuni critice pentru
a face față costurilor ridicate ale implantării pe o piață și rezistenței în situație de
concurență ridicată, creșterea eficacității producției etc.
Variante ale creșterii. Dezvoltarea propriei întreprinderi este un deziderat al fiecărui
întreprinzător, care trebuie să aleagă între creșterea internă și/sau creșterea externă a
afacerii sale. Cele două modalități de creștere nu se exclud și sunt chiar complementare,
deși una dintre ele poate să prevaleze în detrimentul celeilalte. Alegerile pe care trebuie să
le facă întreprinzătorul depind de situația întreprinderii, de personalitatea și de dezideratele
sale, de avantajele și inconvenientele specifice variantelor de creștere.
O întreprindere aflată în activitate se poate concentra pe varianta internă a creșterii
sale, investind resurse financiare, umane sau tehnice proprii în utilaje și echipamente de
producție, în clădiri, în cercetare și dezvoltare, în formarea propriilor sale resurse umane. De
cele mai multe ori creșterea internă vizează domeniul actual de activitate al întreprinderii,
dar apar cazuri și de diversificare a acestuia.
O întreprindere mai mare, cu mijloace financiare mai importante, poate recurge,
pentru a obține avantaje mai rapide comparativ cu varianta internă a creșterii, la creșterea
externă. Acest tip de creștere se realizează prin cumpărarea sau regruparea cu alte
întreprinderi, ceea ce determină apariția unor sinergii. Concret, la o astfel de situație se
poate ajunge prin absorbția unui concurent și întărirea poziției pe piață, cumpărarea unei
tehnologii dezvoltate de o altă întreprindere, a unei alte întreprinderi pentru intrarea într-un
nou sector de activitate.
Modalități de creștere externă. Creșterea externă reprezintă un proces prin care se
achiziționează unități de producție existente și direct utilizabile și se profită imediat de o
nouă clientelă, specifică acestora. Acest tip de creștere este utilizat, de regulă, de către
întreprinderile mari și are la bază cumpărarea unor drepturi de proprietate. Creșterea
57
externă are trei modalități de realizare, respectiv orizontală, verticală și conglomerate
(tabelul 1.1).
Creșterea orizontală înseamnă asocierea sau regruparea de întreprinderi care
realizează produse și servicii asemănătoare sau care răspund acelorași funcții, cu scopul de a
elimina concurența. Întreprinderea care recurge la acest tip de creștere externă investește
în propriul său domeniu de activitate, realizând o extindere a acestuia, fără a recurge la
utilizarea unor tehnologii noi.
Creșterea verticală înseamnă integrarea întreprinderilor care participă la fabricarea
unui produs pentru a obține o scădere a costurilor, scăzând numărul intermediarilor și
sporind, în acest fel, independența față de furnizori și puterea pe piață. De aceea, acestui tip
de creștere i se mai spune și integrare. Creșterea verticală în amonte înseamnă extinderea
domeniului de activitate prin achiziționarea unui furnizor, cum ar fi, de exemplu, cazul unei
întreprinderi producătoare de mobilă care investește într-o fabrică de cherestea. Integrarea
în aval se referă la achiziționarea unei întreprinderi aflate într-un stadiu de producție
(distribuție) ulterior celui în care se situează cumpărătorul.
58
funcționarea societății), falimentul societății (solicitat de terți), precum și alte cauze
prevăzute de lege sau de actul constitutiv al societății.
Dizolvarea societăţii are ca efect deschiderea procedurii lichidării. Dizolvarea are loc
fără lichidare, în cazul fuziunii ori divizării totale a societăţii. Orice activitate din această
etapă are scopul lichidării şi nu al obţinerii de profit. Încetarea activității întreprinderii se
poate întinde de la câteva luni pană la patru-cinci ani, în funcție de complexitatea cazului de
lichidare. Lichidarea societăţii comerciale constă într-un ansamblu de operaţiuni care au ca
scop împărțirea activului net rămas după achitarea tuturor datoriilor între asociații sau
acționarii săi. Falimentul societăţii conduce, de asemenea, la lichidarea acesteia. Procedura
de faliment a unei societăţi comerciale aflată în incapacitate de plată se activează dacă
tribunalul la care a fost sesizată această situație
59
întreprinderi sociale pot fi obţinute facilităţi fiscale pentru o perioada determinată de timp.
Obiectul acestora este de a compensa lipsa de productivitate a respectivilor angajaţi.
(Modele de întreprinderi sociale pentru persoane cu dizabilități, p.44)
Pentru realizarea unei evaluări eficiente trebuie să știm dacă avem cui să oferim
viitoarele produse/ servicii, cu alte cuvinte, dacă o să aibă „căutare”.
Trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:
• Produsele şi serviciile întreprinderii sociale vor avea preţuri şi caracteristici mai
atractive faţă de cele de pe piaţă? Clienţii vor renunţa la un produs similar pe care îl
cumpărau anterior ca să cumpere de la dumneavoastră ?
• Care este piaţa pe care veţi comercializa produsele / serviciile? Care este locul pe
care îl veţi ocupa pe piaţă?
• Care sunt persoanele cu care întreprinderea socială va interacţiona direct sau
indirect? Dar instituţiile?
• Cine sunt viitorii consumatori?
• Ar fi cineva interesat de produsele / serviciile dumneavoastră?
• Cine vă face concurenţă?
• Cum veţi promova produsele / serviciile? Cum vor ajunge la clienţi?
Pentru a determina în ce măsură veţi vinde, gândiţi afacerea în contextul pieţei pe
care va funcţiona. Cum analizaţi piaţa?
Înainte de a porni la drum, strângeţi cât mai multe informaţii despre piaţă. Chiar dacă nu
aveţi resurse financiare pe care să le mobilizaţi pentru această etapă, puteţi obţine
informaţii sau date utile fără costuri sau cu costuri reduse, apelând la următoarele surse:
• Discutaţi cu organizaţii, firme sau persoane care lucrează în acelaşi domeniu;
• Dacă aveţi deja produsul, testaţi-l cu potenţiali clienţi;
• Observaţi care este cererea şi oferta pentru produsul respectiv în zonă. (De
exemplu, dacă plănuiţi să deschideţi o brutărie într-un anumit loc, luaţi-vă câteva ore pentru
a vedea câte persoane trec pe acolo într-o oră, eventual vorbiţi cu ei să vedeţi dacă sunt
mulţumiţi, plimbaţi-vă prin cartier pentru a vedea dacă mai sunt brutării în zonă etc.);
• Căutaţi informaţii despre categoria de consumatori care vă interesează. (De
exemplu, le puteţi găsi pe site-urile ministerelor, ale Institutului Naţional de Statistică, ale
primăriilor, ale agenţiilor de dezvoltare regionale sau locale etc.);
• Citiţi presa în domeniul care vă interesează;
• Citiţi publicaţiile sau materialele promoţionale ale competitorilor dumneavoastră
şi acordaţi atenţie politicii de preţ practicate de aceştia.
60
CAPITOLUL VIII. GESTIONAREA AFACERII ȘI A ACTIVITĂȚII SOCIALE
Reușita și mai ales stabilitatea unei afaceri ține de strategia de management, sub
aspectul coordonării și organizării activității. Managementul are o referință deosebit de
importantă, întrucât este structura care generează cadrul general afacerii. În acest caz
managementul este definit ca proces care urmărește atingerea unor scopuri date într-un
anumit timp prin efectuarea unor activități clar stabilite.
Din ipostaza managementului abordat, sistemele afacerilor pot fi deschise
(transparente și comunicante cu exteriorul) sau închise (informația este centralizată,
61
comunicarea cu exteriorul este strict reglementată), fapt ce va duce la o abordare a unei
strategii de marketing de tip inovativ/orientate spre satisfacerea nevoilor clientului sau care
vizează doar obținerea/menținerea cotei de piață și a unui anumit profit.
Pentru demararea unei afaceri, primii pași de management pe care trebuie să îi aibă
în vedere antreprenorul sunt:
Definirea profilului afacerii (structura afacerii, stabilirea și urmărirea obiectivelor
propuse, planificarea atingerii rezultatelor).
Dezvoltarea activităților proprii întreprinderii (în funcție de forma aleasă)
(instrumente pentru start-up, stabilirea planului activității, dezvoltarea activității).
Realizarea unei analize SWOT (Analiză puncte forte și slabe, oportunități și
amenințări, importanța aplicării analizei SWOT).
Tipuri de resurse (inventarierea resurselor de necesare pentru demararea afacerii, ce
sunt resursele alternative și utilitatea lor, organizarea și gestionarea resurselor,
identificarea și recrutarea resurselor umane, tehnologia necesară în funcție de
specificul afacerii).
Dezvoltarea treptată a instrumentelor de management și de conducere a afacerii:
procesul creativ
etapa de incubare
etapa de generare/meditare
etapa decizională
etapa de exploatare:
- stabilirea obiectivelor unei activități, a rezultatului final și a pașilor de urmat
pentru atingerea rezultatului;
- împărțirea activității în sarcini, subsarcini și stabilirea rezultatelor
intermediare;
- diagrama Gantt a activității;
- diagrama responsabilității.
62
raportat la o planificare exactă în timp a acțiunilor care trebuie întreprinse. Activitățile
având de cele mai multe ori dimensiuni multiple solicită combinarea mai multor
modele/referințe de management.
Exemple de modele/ instrumente de management care pot fi folosite pentru
activitatea societăților mici și mijlocii:
LUNA 11
LUNA 12
LUNA 13
LUNA 14
LUNA 1
LUNA 2
LUNA 5
LUNA 8
LUNA 9
LUNA 3
LUNA 4
LUNA 6
LUNA 7
Activitatea (*)
Înființarea
întreprinderii
1 sociale
2 Înregistrarea
întreprinderii ca
întreprindere
63
socială
Realizarea
achizițiilor de
dotări și
3 echipamente
Angajarea de
4 personal
Autorizarea
activității
întreprinderii
5 sociale
Operarea
investiției și
prestarea de
servicii/
realizarea de
6 produse
Cadran 1 Cadran 2
64
Cadran 3 Cadran 4
65
Logistica este: planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale
şi produse finite de la punctele de provenienţă a acestora la punctele de utilizare,
astfel încât să se realizeze profit şi să fie satisfăcute cerinţele clienţilor (Kotler)
Un sistem de distribuţie neadecvat poate distruge un produs, care în alte condiţii se
poate dovedi a fi foarte bun.
Scopul logisticii este de a crea lanţuri de livrare, respectiv fluxuri fizice de materiale
şi produse finite către consumatorii finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând că
ponderea acestora în costul total al produsului reprezintă 30-40% la produsele
prelucrate.
Lanţ logistic (supply chain): coordonarea funcţiilor afacerii (marketing, producţie,
financiar) în cadrul firmelor şi între firme.
Managementul logistic cuprinde: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi
pregătire a loturilor de livrare, distribuţia informaţiilor, previziunea ofertei, controlul
şi inventarierea stocurilor, transportul, depozitarea, achiziţionarea materiilor prime
şi a serviciilor, serviciile postvânzare, ambalare, restituirea bunurilor (logistica
inversă)
Relaţia logisticii cu marketingul: logistica are rolul de a asigura servicii către
consumatori, ţinând seama de oportunităţile de marketing, care vizează între altele
maximizarea vânzărilor pe diferite segmente de piaţă
Logistica = „marketing orientat”
Urmăreşte realizarea unui nivel al serviciului către consumatori prin prisma celor
cinci potriviri: produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit, în cantităţile
potrivite şi la un cost potrivit
66
Matricea de alocare a responsabilităţilor (Responsibility Assignment Matrix - RAM)
arată cine participă şi în ce măsură la realizerea unei activităţi sau la luarea deciziilor în
legătură cu aceasta
matrice descendentă (distribuirea sarcinilor de la nivelul decizional spre execuție)
Exemplu:
RAM
D- Decident Danile Ema Mihai Ana Ioana
R-Responsabil
C- Consultat
I- Informat
Numele sarcinii
Cercetare de piață D C C R C
Publicitate D R C C I
Finanțare R I R I I
Design produse C C C C I
Producție C I I C D
Distribuție C C C C D
67
bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt foarte
apropiate sau se suprapun cerințelor postului. Recrutarea presupune parcurgerea unui
proces compus din mai multe etape.
Stabilirea cerințelor de recrutare. Cerințele de recrutare pot fi identificate la nivel
central, urmare a gestionării sistemului previzional al efectivelor și al competențelor și la
nivelul verigilor organizatorice, de către responsabilii acestora. Analiza oportunității
cerințelor de recrutare se realizează în cadrul compartimentului de resurse umane, care le
prezintă conducerii pentru aprobare.
Descrierea postului. Sarcina descrierii postului revine atât compartimentului de
resurse umane, cât și compartimentului din care provine postul, care cunoaște mai bine
conținutul său. Descrierea postului trebuie să precizeze și exigențele ocupării sale, exigențe
care se referă la pregătirea necesară, la experiența în muncă și la calitățile personale ale
ocupantului. Ea devine bază pentru aprecierea manierei de ocupare a postului.
Definirea profilului candidatului. Cea de-a treia etapă a procesului de recrutare are
ca obiectiv descrierea persoanei ideale pentru postul ce trebuie ocupat, indicând cea mai
mare parte a însușirilor ocupantului potențial: formare, experiență, vârstă minimă, calități
personale etc. Devine bază pentru gestiunea carierei unui salariat.
Alegerea surselor de recrutare. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să
decidă dacă se va proceda la o recrutare internă sau se va opta pentru o recrutare externă,
prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă. O alegere internă permite
realizarea politicii de promovare, crește motivația și îmbunătățește imaginea întreprinderii
pe piața forței de muncă. O alegere externă poate să îmbunătățească potențialul uman al
întreprinderii, să aducă un suflu nou, să evite așa-zisa "consanguinitate".
Campania de anunț a recrutării. Optica de marketing s-a dovedit compatibilă și în
domeniul recrutării personalului. Campania de anunț are ca obiect nu numai apariția de
candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața
forței de muncă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț
sunt următoarele: identificarea segmentelor ce sunt interesate de recrutare, stabilirea
duratei și a parcursului campaniei, selectarea categoriei de mass-media și a mijloacelor
adecvate transmiterii informațiilor, conceperea textului ce trebuie comunicat.
Selecția candidaturilor. În urma campaniei de anunț, întreprinderea primește mai
multe cereri de angajare. Ea trebuie să răspundă acestor cereri și să le selecteze în urma
unui demers complex, care presupune: recepția răspunsurilor; preselecția și transmiterea
rezultatelor acesteia; întocmirea dosarelor de candidatură, convocarea la specialistul în
recrutare, selecția a trei sau patru dintre cei mai buni candidați, prezentarea la responsabilii
ierarhici, decizia de angajare.
2. Remunerare: etapele conceperii unui sistem de remunerare. Stabilirea salariilor și
evoluția lor se regăsește tot timpul în centrul conflictelor de repartiție a surplusului, care
68
opun pe cei ce dețin principalii factori de producție: deținătorii de capital și salariații. Ea
afectează în același timp echilibrul financiar pe termen lung al unei întreprinderi, echilibrul
social între diferitele categorii de salariați și situația lor, gradul lor de motivare.
Remunerarea reprezintă deci o importantă variabilă de reglare economică și socială, cu
multiple incidențe, care presupun realizarea unor manevre experte, prin proceduri cât mai
obiective și mai raționale. Etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea lui sunt
următoarele: stabilirea fondului de remunerare disponibil; inventarierea și evaluarea
posturilor din structura organizatorică; proiectarea structurii remunerării posturilor, prin
asocierea unui nivel salarial fiecărui post de muncă în conformitate cu poziția sa în
clasamentul posturilor; stabilirea remunerărilor caracteristice manierelor de ocupare a
posturilor; stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc
remunerarea.
3. Forme de remunerare. Deși este din ce în ce mai contestată datorită îndoielilor care
persistă asupra ipotezei sale, conform căreia există o relație lineară între salariu și nivelul de
motivare în muncă, remunerarea după randament (în acord) rămâne încă una din formele
cele mai utilizate în prezent. Ea asociază nivelului salarial un indicator de performanță
individual sau colectiv, care poate fi timpul de activitate, producția realizată, numărul de
clienți vizitați, cifra de afaceri realizată pentru comercianți etc.
3.1. Remunerarea după timp. O astfel de formă de salarizare este specifică salariaților care
lucrează efectiv în producția de unicate și de serie mică, după norme de timp de muncă.
Pentru cuantificarea volumului de muncă se emit bonuri de manoperă pentru fiecare
operație ce urmează să se execute.
3.2. Remunerarea după producție. Dacă producția este de serie mijlocie, mare sau de masă,
remunerarea devine mai simplă, norma putând fi exprimată mai ușor, printr-o anumită
cantitate de piese ce trebuie realizată într-o perioadă de timp. Cuantificarea volumului de
muncă nu mai necesită bonuri de manoperă, deoarece operațiile tehnologice sunt identice
la toate produsele.
3. Remunerarea "în regie". Este specifică personalului administrativ, conducerii și
muncitorilor ce nu pot fi plătiți prin intermediul uneia dintre formele de mai sus. Salariul
este plătit în aceste cazuri pe o lună de zile într-un cuantum fix, potrivit postului ocupat și
contractului individual. Salariul nu depinde de durata în zile lucrătoare a lunii respective, el
fiind modificat numai în cazul în care, din diverse motive, nu s-a lucrat complet această
perioadă.
4. Acordul colectiv. Pentru a preveni un climat social negativ, de rivalitate între muncitori,
tendințele actuale în domeniul remunerării urmăresc, pe de o parte, să limiteze partea din
salariu asociată unui criteriu de randament și, pe de altă parte, să înlocuiască referințele
individuale cu referințele la nivelul grupului. Salariile în acord colectiv au fost și sunt utilizate
69
în țara noastră, și ele presupun remunerarea fiecărui muncitor în funcție de randamentul
echipei din care face parte.
8.6 Managamentul riscurilor
La nivel mediu
70
La nivel macro
Riscurile interne sunt de nivel micro şi tocmai de aceea de cele mai multe ori sunt
ignorate de conducerea managerială. Riscurile de natură umană constau în nepotrivirea
persoanei selectate cu funcţia pentru care a fost angajată, lipsa de loialitate, lipsa de de
onestitate, fluctuaţia de personal, riscul de îmbolnăvire, concurenţa neloială. Riscurile
materiale cuprind riscuri legate de materia primă folosită, care este posibil să nu
corescpundă calitativ sau cantitativ, de utilajele folosite, etc. Cele două categorii de mai sus
pot să fie completate de riscurile proceselor: comunicare defectuoasă între depatamente,
necorelare între duratele de desfăşurare a diferitelor procese. Tot în categoria riscurilor
interne mai intră şi riscurile organizaţionale, care se referă la un personal insuficient
pregătit, proastă organizare a activităţilor, care duce la apariţia de timpi morţi sau de
perioade supraîncărcate, etc.
Riscurile externe sunt mai uşor de identificat decât cele interne, mulţumită
vizibilităţii lor. Această categorie cuprinde riscuri naturale, care se fac simţite mai ales în
sectorul infrastructurii, dar nu numai – cutremure, inundaţii, ploi, etc., riscuri de afaceri –
aprovizionarea, scăderea cererii, concurenţa, condiţiile economice locale, întârzieri la
încasări, etc., riscurile de nivel mediu – modificări legislative, schimbarea furnizorilor, etc.,
riscuri la nivel macro – privesc acele riscuri cu efect asupra pieţei şi a economiei în
ansamblu: criză economică, război, viruşi informatici, etc.
71
evaluare, etc. Pentru identificarea riscurilor externe se foloseşte diagrama PEST (Political,
Economical, Social and Technical analyse). Aceste instrumente diferă în funcţie de tipul
afacerii, fiind adaptate nevoilor specifice ale fiecărei companii.
Pentru evaluarea riscurilor, unul dintre instrumente este matricea riscurilor, în care
se identifică tipurile de risc şi indiciile de probabilitate aferente fiecăruia.
În ceea ce priveşte reacţia la risc, există patru tipuri de acţiuni:
- prevenire - evitare - acceptare - transfer
Adoptarea uneia dintre aceste acţiuni depinde nu numai de tipul de risc, ci şi de cele
trei coordonate ale proiectelor (scop, timp, resurse), care impun anumite limitări. Acţiunea
de prevenire se poate raporta fie la apariţia riscului, fie la impactul acestuia. Prevenirea unui
risc nu trebuie să genereze apariţia altuia. Evitarea riscurilor se face în situaţii în care riscul
are o frecvenţă ridicată şi un impact mare. Asumarea se poate face atunci când riscul are o
incidenţă scăzută şi un impact redus. Acţiunea de a transfera riscul se poate face în situaţiile
cu o frecvenţă scăzută a riscului şi un impact crescut.
În practică existe două aşa-zise soluţii pentru neprevăzut: alocarea de resurse
suplimentare şi elaborarea de planuri de acţiune foarte detaliate. Acestea se folosesc într-o
formă combinată, având scopul de a recupera pierderile, şi nu de a le preveni, spre
deosebire de reacţiile la risc. Diferenţa dintre reacţiile la risc şi soluţia pentru neprevăzut
constau în momentul de acţiune. Primele se produc înaninte de producerea riscului, în timp
ce soluţia pentru neprevăzut produce efete după manifestarea riscului. Un exemplu clar
este cel al riscului de cutremur: reacţiile la risc constau în încheierea de asigurări, ceea ce
are efect şi dacă cutremurul nu are lorc. Soluţia pentru neprevăzut însă cuprinde planurile
de evacuare şi ajutorare a sinistraţilor, pentru reducerea pierderilor.
Primul lucru ce trebuie făcut pentru monitorizarea riscurilor este elaborarea unui
plan de management al riscului, plan care trebuie să răspundă la întrebări pecum: de ce?
(scopul), când? (intervalul de timp acordat/afectat), cine? (echipa), ce? (sarcinile echipei),
cum?.
72
Decizie și responsabilitatea în afaceri
Recomandări:
În procesul de decizie trebuie să ținem cont de implicațiile etice și sociale ale
acțiunilor noastre, astfel încât comportamentul moral să devină o componentă
firească a operațiunilor de afaceri de zi cu zi;
Să dialogăm în mod curent cu principalele grupuri cointeresate ale organizației, să
cunoaștem nevoile și așteptările acestora și să recunoaștem drepturile lor;
Să conștientizăm responsabilitățile etice specifice domeniului operațiunilor de
afaceri și domeniul de activitate în care operăm;
Să promovăm în cadrul organizației o cultură etică;
Să urmărim constant mediul social și de afaceri în care operăm pentru a fi capabili să
anticipăm sau să răspundem la eventualele probleme cu implicații morale înainte ca
acestea să aibă consecințe negative asupra celorlalți și asupra operațiunilor de
afaceri.
(Grace și Cohen, 2007)
73
conceperea produsului sau a serviciului, de stabilirea prețului, de promovarea și distribuirea
ideilor, bunurilor și serviciilor, în ideea îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale.
Diferența între marketing și marketingul social constă în ecuațiile care alcătuiesc definițiile
celor două noțiuni:
În activitatea oricărei firme, foarte important pentru definirea strategiilor sale este
mediul ambiant. În funcție de factorii din mediul de marketing, o societate își poate folosi
oportunitățile de dezvoltare, care stau la baza realizării obiectivelor de creștere economică,
de profitabilitate sau de supraviețuire.
Mediul ambiant include toate elementeledin exteriorul firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, educațională și ecologică.
Acești factori se împart între
factori de micromediu – universul specific al partenerilor direcți: furnizorii,
concurenții, consumatorii finali, sindicatele, media, OPC
factori de macromediu – factori de natură economică, socio-culturali, politici,
legislativi,
tehnici, naturali, demografici.
74
- regimul investițional
- strategia economică națională
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
- metode și tehnici manageriale
factori tehnici
- nivelul tehnic al utilajelor
factori demografici
- populația
- structura socio-profesională
- ponderea populației ocupate
- durata medie de viață
- structura socială a populației
factorii politici
- politicile economice
- politicile sociale
- politica externă
- politica organismelor politice internaționale
factori naturali
- resurse naturale
- apă
- sol
- climă
- vegetație
- faună
factori juridici - reprezintă ansamblul reglementărilor juridice
- legi
- decrete
- hotărâri guvernamentale
- ordine de miniștri
Activitățile de marketing care se regăsesc în majoritatea definițiilor sunt organizate
în patru categorii care interrelaționează între ele: produs, preț, distribuție și promovare.
75
amenințările ce pot apărea. O astfel de analiză anticipează fenomenele importante care pot
influența mersul afacerii, dând posibilitatea alcătuirii unei strategii de marketing potrivite,
care să depășească piedicile ce pot apărea.
Puncte tari
- sunt acele caracteristici care conferă firmei anumite avantaje comparativ cu firmele
concurente, în ceea ce priveşte resursele pe care le deţine, activităţile sale, organizarea,
capacitatea creatoare, profesionalismul echipei manageriale, calitatea culturii
organizaţionale. Ele pot exista la nivel productiv, comercial, financiar, organizatoric, tehnic,
managerial. Sunt reprezentate de atuurile pe care le are firma, le dezvoltă şi le foloseşte în
lupta concurenţială, în calitate de competenţe distinctive. Aceste abilităţi permit firmei să
deţină avantaje şi să depăşească nivelul mediu de performanţă, să-şi consolideze poziţia, să
obţină poziţia de lider pe piaţă, să deţină o imagine favorabilă. Dacă conducere a va fi
permanent preocupată de susţinerea politicilor menite să confere firmei competenţe
distinctive ce nu pot fi uşor copiate, atunci firma va reuşi să îşi menţină avantajele
competitive, care îi asigură pe termen lung independenţa în lupta concurenţială şi o poziţie
consolidată pe piaţa internaţională.
Puncte slabe
- sunt caracteristici care împiedică firma să atingă nivelul de performanţă realizat de firmele
concurente, situându-se sub standardele acestora, sau care reprezintă bariere în calea
realizării obiectivelor propuse. Ele pot fi : activităţi slab coordonate, insuficient îndeplinite,
lipsa anumitor resurse, lipsa de experienţă şi competenţă managerială, dezavantaje
competitive, produse cu calitate scăzută şi preţuri mari, personal ineficient, infrastructură
inadecvată.
Oportunități
- sunt elementele pozitive din mediul extern care se constituie în şanse oferite firmei, pentru
a le exploata profitabil şi a-şi atinge obiectivele strategice mai uşor, mai rapid, cu costuri
reduse, fie pentru a aduce modificări în condiţii de eficienţă sau pentru a fortifica o
strategie. Ele se află în mediul extern la dispoziţia oricărei firme. Depinde de competenţa şi
experienţa fiecăruia să le identifice şi să profite de ele pentru a-şi atinge scopurile. În
general oportunităţile se referă la: creşterea rapidă pe care o poate înregistra piaţa, apariţia
76
cererii de produse noi pe piaţa existentă, şansa de a satisface un număr mai mare de
consumatori, înregistrarea unei cereri a aceloraşi produse pe pieţe noi, sau a unor produse
noi pe pieţe noi, posibilitatea de a realiza cooperări şi acorduri profitabile, încheierea unor
contracte avantajoase, diminuarea forţei concurenţiale, regresul sau stagnarea firmelor
concurente.
Amenințări
- sunt elementele din mediul extern reprezentate de schimbări, evenimente negative,
riscuri, care influenţează negativ posibilităţile pe care le au la dispoziţie firmele pentru a-şi
atinge obiectivele. Sub acţiunea diferitelor ameninţări firma înregistrează o diminuare a
capacităţilor de care dispune pentru a ajunge la nivelul de performanţe economico-
financiare scontat. Printr-o politică managerială bine pusă la punct orice adversitate poate fi
anihilată şi transformată în oportunitate. Ameninţările pot fi: modificări demografice
nefavorabile, creşterea mai lenta sau stagnarea şi chiar regresul pieţei, schimbări de
atitudine ale consumatorilor, apariţia unor competitori noi pe piaţă, creşterea presiunii
exercitate de concurenţa deja existentă, recesiunea economică la nivel naţional,
internaţional sau zonal, reglementările adoptate la nivelul pieţei pe care activează firma, de
natură să îi defavorizeze acţiunile
O altă metodă foarte folosită în marketing este metoda Boston Consulting Group, care
presupune analizarea produselor / serviciilor și activităților. Scopul este acela de a identifica
sectoarele de activitate strategice pentru companie și modificările necesare. Metoda BCG
determină gradul de productivitate al unei societăți și stadiul în care se află.
Are 4 faze:
- dilema
- vedeta
- vaca de muls
- piatra de moară
↑COTA DE PIATA
77
→ RATA DE CRESTERE A PIETEI
Dilema este faza de început, în care societatea are încă o cotă scăzută pe piață, este
neprofitabilă, există chiar probabilitatea ca aceasta să nu reziste pe piață. Este o etapă de
risc, pe care managerul (finanțatorul) și-l asumă sau nu.
Următoarea fază este cea de vedetă, etapă în care societatea înregistrează profit și își
formează o cotă de piață ridicată. Din cauza lipsei de experiență însă și a nevoii continue de
promovare, și costurile sunt ridicate. Concurența este încă scăzută, ceea ce permite
înregistrarea unui profit mare. Poziție dominantă pe piață a societății.
După un timp, profitul, cota și costurile încep să se reducă, societatea trecând în faza
de vacă de muls, etapă în care costurile cu promovarea continuă să scadă, ca și alte costuri,
ca urmare a acumulării de experiență. În același timp însă, concurența crește. Societatea
continuă să-și păstreze poziția dominantă pe piață.
Ultima etapă, a pietrei de moară, este caracterizată de creștere scăzută sau chiar
recesiune a profitului și de o cotă de piață mică.
78
Secundare
Informațiile primare vin direct de la consumatori, intermediari, distributori,
concurenți, etc. Ele au avantajul de a fi întotdeauna actualizate, de primă mână, însă sunt
greu de obținut, necesită personal specializat pentru strângerea lor și un consum de timp și
resurse.
PRODUS
Varietate, calitate, design, caracteristici, marca, ambalare, dimensiuni, servicii,
garantii, retururi
PRET
Pret de catalog, rabaturi, facilitate, perioada de plata, conditii de creditare
79
PLASAMENT (PIATA)
Canale, acoperire, sortimente, amplasare, stocuri, transport
PROMOVARE
Reclama, actiuni promotionale, publicitate, vanzare personale, relatii publice,
promovare directa, forta de vanzare
Politica de produs
Politica de produs se referă la ceea ce produce organizația – bun, serviciu, idee,
indiferent deforma sa.
Produsul se impune pe piață nu atât prin ce reprezintă, ci prin utilitatea pe care o
are.
Consumatorii sunt interesați de un produs pentru avantajele și satisfacția pe care
cred ca produsul le-o va da.
Prin politica de produs se urmărește prezentarea beneficiilor produsului oferit:
- descriere produs
- beneficiile pe care produsul le aduce
- ce aduce diferit produsul oferit, față de restul produselor similare de pe piață
- ce mesaj tansmite produsul consumatorului
Un produs se individualizează prin caracteristicile sale tehnice și prin serviciile pe
caare le aduce atunci când este utilizat.
Elementele de identificare a produselor:
numele produsului marca eticheta ambalajul caracteristici
documente insoțitoare serviciile care însoțesc produsele
Strategia penetrării pieței presupune concentrarea eforturilor pentru creșterea cotei
de piață a întreprinderii. Obiectivele pe care le urmărește această strategie se referă la
creșterea intensității de consum, la atragerea de noi clienți, fie de la concurenți, fie din
rândul celor care nu consumă respectivul produs.
Strategia de extindere a pieței urmărește câștigarea de noi segmente de piață.
80
Strategia de înnoire a produslui își propune să aducă modificări produsului existent,
fiind văzut ca un fel de rebranding al produsului.
Strategia de diversificare este deja o etapă superioară, care urmărește două direcții.
Fie își propune să dezvolte de acum și alte produse, fie se concentrează în continuare pe
dezvoltarea aceluiași produs, dar încearcă să câștige piețe noi.
Politica de preţ
Pentru stabilirea prețului unui produs, trebuie să se cunoască percepția
consumatorului asupra acelui produs. Pe lângă asta, organizația are de răspuns la 3
întrebări, pentru a stabili nivelul prețului de vânzare:
1. venit – câți bani vom câștiga?
2. volum – câte unități vom vinde?
3. concurența – ce cotă de piață dorim?
Astfel prețul produselor se fundamentează prin diferite metode:
Metoda bazată pe costuri – stabilirea prețului prin aplicarea unei cote marginale, sau adaos
la cost. Se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permit
obținerea de profit. Deși este foarte rațională, această metodă poate deveni periculoasă
atunci când apar diverse schimbări ale componentelor prețului pe o unitate de produs, ceea
ce poate duce la neacoperirea costurilor în cazul în care nivelul minim al vânzărilor nu este
acoperit.
Metoda bazată pe concurență – prețurile se stabilesc în funcție de prețurile practicate de
concurenți.
Metoda bazată pe cerere – prețul este calculat ca un raport dintre preț și cerere, pe criteriul
forțării nivelului prețului atât cât suportă piața.
Factorii care influențează stabilirea prețurilor sunt:
- costurile (costuri fixe și variabile, marja de profit, amortizarea investiției, costurile
marginale)
- mediul concurențial
- cultura firmei
În funcție de obiectivele avute în vedere la stabilirea prețurilor, se pot practica următoarele
tactici de preț:
tactici cu accent pe încasări:
- prețuri momeală
- prețuri speciale
- prețuri diferențiate
tactici cu accent pe concurență
- prețuri la paritate
- subminare
81
- controlarea prețurilor
- strategia prețurilor de supraviețuire
↑Preţ
Smantanire Premium
Economic Penetrare
→ Calitate
Tactici de stabilire a prețului
prețul psihologic – pentru a determina o reacție emoțională mai mut decât rațională (ex.
9,90 RON, în loc de 10 RON)
prețul de volum – preț mai avantajos pentru o cantitate mai mare (ex. ciocolată 4 RON,
pachet de 4 bucăți 15 RON)
prețul variabil – valabil pentru produsele și serviciile de extrasezon (ex. vacanțe extrasezon
sau “early booking”)
prețul geografic –prețuri diferite ale aceluiași produs în funcție de zona de vânzare;
diferența este dată înprincipal de costurile de transport (ex. lanțuri renumite de magazine
din industria modei)
Politica de distribuţie
Canalul de distribuție este drumul pe care îl urmează un produs / serviciu pentru a ajunge
de la producător la consumator. Acest intinerariu este alcătuit dintr-un ansamblu de
82
operații, cu funcții diferite, din momentul în care produsul iese din producție și până când
este pus la
dispoziția utilizatorilor.
Aceste operații pot fi făcute printr-un intermediar sau în mod direct, dar funcțiile pe care
trebuie să le îndeplinească sunt aceleași: transport și stocare.
dimensiunea canalului - distribuție directă distribuție prin canale scurte distribuție prin
canale lungi
acoperirea pieţei - distribuție intensivă distribuție selectivă distribuție exclusivă
gradul de participare a firmei - distribuție prin aparat propriu distribuție prin intermediari
Este mai ușor de găsit un intermediar pentru o categorie de produse deja existente, decăt
pentru produse inovatoare, pentru care nu s-au dezvoltat încă pe piață canale de distribuție.
Canalele de distribuție pot fi:
directe – relația producător-consumator
indirecte scurte – relația producător-detailist-cumpărător
indirecte lungi – relația producător-angrosist-detailist-cumpărător
Politica de promovare
Prin promovare se înțelege ansamblul activităților de marketing, care au ca scop creșterea
vânzărilor, prin comunicarea beneficiilor oferite de produs.Mediul de piață actual necesită o
permanență comunicare între producător / prestator de servicii și piață, care se poate face
prin:
informare atentă a potențialilor consumatori și a intermediarilor, acțiuni specifice de
influențarea coportamentului cumpărătorului, de sprijinire a procesului de vânzare.
83
- atrăgătoare – se se diferențieze
- credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele trebuie să corespundă sistemului de valori ale
Destinatarului
Promovarea on-line reprezinta plasarea afacerii sau al unui produs internet pentru a
fii accesibil de catre milioane de utilizatori in asa fel incat sit-ul web sa devina o unealta
puternica, care sa maximizeze vanzarile si potentialul afacerii.
Pentru a fi sigur de reusita in promovarea online a afacerii tale, trebuie sa respecti
urmatoarele aspecte:
- Sa te documentezi in privinta promovarii in mediul online sau sa angajezi un
specialist in domeniu. In derularea oricarei campanii de promovare online, trebuie sa
tii cont de specificul domeniului de activitate, tipologia de client, tipul de postare,
informatia transmisa, frecventa mesajelor etc.
- Sa postezi articole, videoclipuri sau materiale referitoare la activitatea pe care o
desfasori. Cu cat postezi mai multe articole bine documentate, cu atat numarul de
urmaritori creste. Totodata, poti sa adaugi pe pagina sau pe profilul tau materiale
video sau imagini reprezentative pentru a atrage publicul.
- Sa interactionezi cu publicul. Pentru a castiga increderea publicului, trebuie sa
conversezi cu acesta, sa-i oferi detalii despre compania ta, despre serviciul oferit si
84
sa-i ceri un feed-back, sa interactionezi cu el, sa-l integrezi in sfera afacerii tale, sa-l
faci sa simta ca parerea lui este luata in considerare.
- Sa urmaresti activitatea concurentei si sa oferi clientilor beneficii mai multe. Un
antreprenor de succes trebuie sa fie constient de nivelul business-ului sau, sa vada
ceea ce intreprind ceilalti competitori, sa invete de la acestia – acolo unde e cazul – si
sa ofere beneficii mai bune pentru client, incepand cu pretul la nivel competitiv,
pana la servicii post vanzare, follow-up si mentenanta.
- Pentru a-ti creste publicul, poti organiza si concursuri. In social media, totul tine de
public, de vastitatea acestuia. Daca te urmaresc foarte multe persoane, inseamna ca
esti pe drumul cel bun. In caz contrar, trebuie sa te autoanalizezi si sa vezi unde
gresesti. Fie ca ai multi urmaritori, fie ca nu, scopul tau ramane acelasi: sa cresti
numarul acestora, iar concursurile intotdeauna atrag. Premiul oferit nu trebuie sa
aiba o valoare enorma, ci sa aiba legatura cu domeniul tau de activitate. Atentie!
Chiar daca o sa ai multi urmaritori, aceasta nu inseamna ca vanzarile iti vor creste
dintr-odata. Publicul trebuie sa devina interesat de serviciile tale.
- Sa mentii publicul pe profilul sau pe pagina ta. Odata ce ai dobandit un numar
semnificativ de urmaritori, trebuie sa-l si mentii, castigandu-i increderea. Pentru
aceasta, trebuie sa revii la unele aspecte prezentate anterior, la interactionarea cu
publicul si la postarea unor articole relevante domeniului tau de activitate.
- Cunoaste-ti publicul. Dupa ce ai interactionat cu publicul tau, este necesar sa faci si o
scurta analiza a sa. Doar asa iti vei putea construi o strategie de piata pe termen
mediu si lung, nisandu-te pe propria audienta: distributia pe sexe si varsta, locatie,
interese, interactiuni etc. In functie de profilul obtinut, poti realiza mesaje specifice si
produse/ servicii potrivite pentru segmentele tale de consumatori.
2. Retelele de socializare
85
Retelele de socializare au capatat o importanta majora in promovarea afacerilor, iar
managerii au ajuns sa inteleaga necesitatea de a investi timp si bani pentru dezvoltarea
strategiilor cuprinzand retelele de socializare.
Facebook, este cea mai complexa retea de socializare ce ofera diferite oportunitati
afacerilor, de la crearea unei comunitati de utilizatori / clienti, pana la dezvoltarea de
campanii menite sa sporeasca vizibilitatea brand-ului, dar si vanzarea de produse sau
servicii. Alte retele care completeaza o strategie de social media sunt Instagram, Youtube,
LinkedIn (vom aborda intr-un alt articol fiecare retea in parte si vom mentiona
caracteristicele si in ce masura pot fi utilizate).
3. Dezvoltarea de continut (ex. bloguri, ebook, interviuri)
Marketing-ul traditional pierde teren in fata marketing-ului destinat dezvoltarii de continut,
iar acest lucru este datorat schimbarii comportamentului utilizatorilor, care prefera sa
consume continut de calitate, sub diferite forme. Content Marketing-ul este abordat
strategic de catre companii pentru dezvoltarea de continut valoros, relevant si consistent cu
scopul de a atrage o audienta specifica, care poate crea o actiune care sa genereze profit
companiei.
4. Optimizarea website-ului pentru motoarele de cautare
Optimizarea unui website pentru motoarele de cautara sau SEO (Search Engine
Optimization) este una din tehnicilile de promovare online ce nu poate fi subestimata.
SEO este procesul prin care influentezi vizibilitatea unui website in motoarele de cautare,
intr-un mod „natural” sau „organic”. Scopul acestei strategii este pozitionarea in primul
rezultat intr-o actiune de cautare, astfel marind sansa ca un vizitator sa fie convertit in
client.
In ceea ce consta SEO, se pot distinge doua directii care trebuie tratate in paralel, astfel incat
sa existe o buna indexare a website-ului in motoare de cautare: off-page si on-page.
5. Campanii pay-per-click
Campaniile Pay-Per-Click sunt o tehnica de promovare online prin dezvoltarea de campanii
platite pentru a atrage trafic direct pe website. Plata intervine in momentul in care
utilizatorul realizeaza o cautare relevanta pentru el si acceseaza link-ul postat sub forma
unei reclame.
6. Email marketing
Email Marketing-ul promoveaza afacerile online prin intermediul adreselor de mail, si se
adreseaza celor care doresc sa construiasca si sa pastreze o relatie sustenabila cu actualii lor
clienti.
86
Aceasta metoda implica cativa pasi simpli, parcursi de catre clienti, unde trebuie sa isi
inregistreze adresa de email pentru primirea periodica a newsletter-ului.
Un newsletter poate fi de mai multe feluri: oferte noi, promotii, servicii, ebook-uri, stiri etc.
7. Marketing afiliat
Aceasta metoda este o forma de marketing online care este bazat pe modele de plata pe
performanta si Cost per Action (CPA). Astfel, un comerciant rasplateste afilitatii pentru
actiunile efectuate pe website-ul sau, actiune care poate fi sub forma unei vanzati, lead sau
orice alta actiune prestabilita in cadrul programului de afiliere.
Legislatia privind promovarea online
- Legea nr. 158 din 2008 privind publicitatea inselatoare si publicitatea comparativa,
publicata in Monitorul Oficial 559 din 24/07/2008
- Legea nr. 148 din 26/07/2000 privind publicitatea, publicata in Monitorul Oficial nr.
359 din 2/08/2000
- Legea nr. 457 din 01/11/2004 privind publicitatea si sponsorizarea pentru produsele
din tutun,
- publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr. 1067 din 17/11/2004
- Acte normative care cuprind referiri la spam (mesaje comerciale nesolicitate):
- Legea comertului electronic (art. 1 pct. 8, Art. 6)
- Normele metodologice pentru legea comertului electronic (art. 7-9)
- Ordonanta privind protectia consumatorilor la incheierea si executarea contractelor
la distanta (art.15)
- Legea privind prelucrarea datelor cu caracter personal si protectia vietii private in
sectorul comunicatiilor electronice- 506/2004 ( art. 12)
87
CAPITOLUL X. PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI SOCIAL ȘI
REPREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ÎN RELAȚIILE EXTERNE
“Antreprenoriatul social este acea afacere care reușește să își producă singură
valoarea de care are nevoie transferând o mare parte din profit către comunitatea care îl
creează.” (interviu, Oana Toiu, roPOT)
Conform Rezoluției Parlamentului European din 19 februarie 2009 privitoare la
economia socială, întreprinderile și celelalte organizații din economia socială joacă un rol
important în incluziunea pe piața muncii a grupurilor supuse discriminării și lipsite de
oportunități. Aceste noi modele de afaceri cultivă spiritul antreprenorial în rândul
persoanelor defavorizate, care sunt încurajate să inițieze activități comerciale cu scopul de a
deveni independente financiar.
Angajatorii din economia socială furnizează un număr semnificativ de locuri de
muncă și sunt interesați să investească în angajați. Fiind dezvoltate în cadrul unor
comunități de resursele și oportunitățile cărora sunt dependente, întreprinderile sociale
reușesc, într-o măsură mai mare decât alți agenți economici, să creeze locuri de muncă
stabile și să furnizeze produse și servicii care să aducă beneficii reale consumatorilor și să
răspundă unor nevoi locale.
În privinţa modalităţilor generale de suport al grupurilor vulnerabile pentru
începerea unei afaceri în domeniul economiei sociale, principalul actor care ar trebui să fie
implicat este statul. Majoritatea menţiunilor practicienilor sociali vizeazăstatul, în special
componenta legiuitoare a lui: ‐sprijin din partea statului, ‐un cadrul legislativ adecvat, ‐o
birocraţie funcţională, descongestionată‐un cadrul fiscal relaxat şi flexibil, ‐suport financiar
sau suport pentru obţinerea de fonduri.
Alte acţiuni care ar putea ajuta grupurile vulnerabile să înceapă o activitate
antreprenorială ar consta în ‐cursuri de instruire şi calificare, mai ales în domeniul
managementului şi al afacerilor, ‐promovarea conceptului de economie socialăşi chiar a
unor întreprinderi sociale, ‐asigurarea unei pieţe de desfacere a produselor sau serviciilor
oferite de economia socială. În mod specific, la nivelul principalilor actori implicaţi în
88
susţinerea întreprinderilor de economie socială, practicienii din domeniul economiei
sociale consideră că, pentru a stimula înfiinţarea de întreprinderi de economie socială,
statului (autorităţilor centrale) îi revine rolul de a ‐susţine financiară sau de a facilita accesul
la fonduri, ‐oferi un cadru legislativ adecvat, cu un accent pus pe reducerea birocraţiei, ‐oferi
un cadru fiscal relaxat.
Mai sunt menţionate aspecte precum
‐susţinerea de cursuri de calificare în domeniu,
‐promovarea economiei sociale.
Autorităţilor locale li se prescriu un set specific de roluri pe care le-ar putea juca
pentru a încuraja activităţile de antreprenoriat social: ‐parteneriat, parteneriat public-
privat cu întreprinderile de economie socială, ‐oferirea unui cadru logistic de desfăşurare a
activităţilor, spaţiu, sediu, utilaje, ‐reducerea fiscalităţii, a taxelor locale.
Mai sunt menţionate aspecte precum:
‐identificarea unei pieţe de desfacere,
‐reducerea birocraţiei,
‐reducerea corupţiei.
Organizaţiile non-guvernamentale ar trebui, în opinia practicienilor în economie
socială, să iniţie următorul set de acţiuni menite să încurajeze apariţia de întreprinderi
sociale: ‐informare şi mediatizare a activităţilor de economie socială,
‐consultanţă şi consiliere acordată întreprinderilor de economie socială,
‐lobby, promovarea economiei sociale,
‐identificarea de surse de finanţare.
Alte aspecte relevante pe care ONG-urile ar putea să le desfăşoare sunt
‐formarea de parteneriate cu întreprinzătorii din domeniul economiei sociale,
‐demararea de iniţiative legislative privind economia socială.
Relațiile de piață ale întreprinderii sunt foarte diferite și se pot clasifica după mai
multe criterii, dintre care importante sunt:
89
a) obiectul relațiilor (relații de vânzare-cumpărare, relații de transmitere mesaje și
informații);
b) profilul agenților de piață (relații cu furnizorii și prestatorii de servicii, cu beneficiarii și
cu instituții și organisme de stat);
Managerii trebuie:
Să cunoască și să monitorizeze constant pozițiile tuturor grupurilor coniteresate
legitime în ceea ce privește acțiunile organizației;
Să comunice deschis cu grupurile cointeresate și să asculte punctele de vedere ale
acestora cu privire la contribuțiile lor și la eventualele probleme și riscuri generate de
implicarea în activitățile organizației;
Să adopte procese și modele de comportament în acord cu așteptările și capacitatea
fiecărui grup cointeresat;
Să admită relația de interdependență dintre eforturile investite și recompensele de
care beneficiază grupurile cointeresate;
Să coopereze cu alte entități, atât publice cât și private, pentru a se asigura că
riscurile și potențialele daune provocate de activitățile organizației sunt minimizate
și, atunci când nu pot fi evitate, recompensate în mod corespunzător.
Să fie conștienți de potențialele conflicte dintre propriul lor rol de grup cointeresat al
organizației și responsabilitățile lor legale și morale în raport cu interesele
acționarilor.
90
(Diaconu, Specialist în economia socială- suport curs, 2013, pp.85-86).
Dezvoltarea durabilă este definită ca „dezvoltarea care răspunde nevoilor din prezent,
fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a răspunde propriilor nevoi”.
- economică,
- socială
- de mediu
Tematica dezvoltării durabile, vizează următoarele obiective specifice în planificarea și
gestionarea activității unei firme, așa cum sunt ele promovate în cadrul regulamentelor
Fondurilor Europene Structurale şi de Investiţii 2014-2020, respectiv:
91
e) introducerea de sisteme de proiectare şi tehnici de construcţie pentru răcire și
aer condiționat în clădiri.
f) reciclarea și reutilizarea deșeurilor rezultate din activitatea firmei.
g) achiziționarea și utilizarea de echipamente eficiente energetic, vehicule cu emisii
reduse, de energie regenerabilă și implementarea de soluții TIC cu emisii reduse de
carbon.
Atenuarea și adaptarea la schimbările climatice, prin:
a) luarea de măsuri pentru a consolida rezistența societății la schimbările climatice și
pentru a reduce la minimum impactul efectelor negative ale acestora
b) reducerea sau limitarea emisiilor de gaze cu efect de seră
92
Principiul „poluatorul plătește”, care prevede ca prevede ca plata costurilor cauzate
de poluare să fie suportată de cei care o generează. Scopul este de a încuraja operatorii
economici care poluează să îmbunătățească procesele de producție astfel încât impactul
negativ asupra mediului înconjurător să se diminueze. Acest lucru implică conștientizarea
implicațiilor de mediu ale produselor/ serviciilor pe parcursul întregului „ciclu de viață”altfel
spus, costul acestor măsuri va fi reflectat de costul de producţie al bunurilor şi
serviciilor ce cauzează poluarea.
93
Tranzitia catre o economie eficienta din perspectiva utilizarii resurselor poate fi
realizata prin reducerea masiva a emisiilor de gaze cu efect de sera si orientarea catre eco-
eficienta. In acest sens, sunt necesare noi tehnologii care sa continue imbunatatirea
eficientei energetice si care sa reduca emisiile de CO2 din sectorul furnizarii de energie.
Obiectivul principal al strategiei Europa 2020:
„Reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră cu cel puțin 20 % față de nivelurile din 1990
sau cu 30 %, dacă există condiții favorabile în acest sens; creșterea ponderii energiilor din
surse regenerabile în consumul final de energie la 20 % și realizarea unei creșteri de 20 % a
eficienței energetice.”
Situația actuală :
În ceea ce privește obiectivele 20/20/20, din estimările recente privind emisiile reiese că
UE, în ansamblul său, își va atinge obiectivul de reducere cu 20 % a emisiilor sale de gaze cu
efect de seră, în timp ce în cazul unora dintre statele membre vor fi necesare politici
suplimentare pentru a-și atinge obiectivele naționale obligatorii. În ceea ce privește eficiența
energetică, este în curs de efectuare o analiză globală a obiectivelor naționale ale statelor
membre. Un raport în acest sens ar trebui să fie gata la începutul anului 2012. Cu toate
acestea, obiectivul de 20 % privind energiile din surse regenerabile, bazat pe obiectivele
naționale obligatorii din punct de vedere juridic, ar trebui să fie îndeplinit până în 2020, dacă
statele membre își pun pe deplin în aplicare planurile de acțiune privind energiile din surse
regenerabile. La nivelul UE, procentul a crescut de la 10,3 % în 2008, la 11,6 % în 2009.
Notă ! Cel puțin 10% din planurile de afaceri selectate vor propune activități ce vor
promova concret sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de
carbon și eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor, cum ar fi:
- utilizarea panourilor solare, a centralelor termice care utilizează peleții de rumeguș,
becuri economice, led-uri,
- montarea etanșă de uși și ferestre pentru reducerea pierderilor termice,
- achiziția de pompe de căldura, geamuri termopan cu indice termic ridicat, materiale de
construcție clasice și autohtone (lemn, piatra, nisip), echipamente cu clase energetice
ridicate și cu emisii scăzute de noxe,
- folosirea vehiculelor ecologice etc.
94
11.3 Nediscriminarea
spaţiile de locuit,
instituţiile publice,
95
serviciile de transport public,
mijloacele de transport,
străzile.
- asigurarea unor trotuare fără modificări bruşte de nivel care duc de la zona de parcare la
intrare;
- asigurarea existenței unor uşi cu o deschidere suficient de mare (92 cm) și ușor de deschis
pentru persoanele care folosesc scaunul cu rotile;
- asigurarea că sursa de apă, căile spre toaleta, sau spre telefonul public sunt accesibile și că
persoanele cu dizabilităţi să le folosească;
- asigurarea existenței unor lifturi accesibile tuturor persoanelor cu dizabilităţi (de exemplu,
să aibă panourile de comandă nu mai sus de 135 cm pentru a putea fi ajunse;
- asigurarea că sistemul de avertizare de urgenţă include atât alarme sonore cât şi vizuale
- utilizarea pictogramelor;
96
11.4 Tehnologia informației și comunicațiilor (TIC)
Ce este TIC?
Aceste tehnologii au devenit atat de uzuale incat ele sunt acum esenţiale in afaceri.
In schimb, infrastructurile şi serviciile avansate de informaţii au un rol critic in economia de
maine, mult mai important decat cel al sistemelor şi al tehnologiei in sine: acestea permit şi
declanşează noi căi de administrare a relaţiilor de afaceri şi noi modele pentru afaceri in
economia digitală in dezvoltare.
97
a) activităţi de realizare a soft-ului la comandă (software orientat client);
98
a) comerţ cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice şi software-lui ;
99
dezvoltarea de software /sisteme de management de afaceri (ex. ERP
Enterprise Resource planning folosit pentru a gestiona partajarea de
informaţii între diferite departamente funcţionale, cum ar fi contabilitate,
planificare, producţie, marketing, aplicaţii software CRM pentru gestionarea
informaţiei despre clienţi, gestionarea informaţiilor privind Resurse umane (HR),
baze de date)
suport pentru sisteme/software de managementul afacerilor (de ex. de tip ERP,
CRM, HR, baze de date)
dezvoltarea de soluţii web (de ex. website - uri, soluţii e-commerce)
securitatea şi protecţia datelor (de ex. teste de securitate, software de securitate)
100
Notă ! Cel puțin 10% din Planurile de Afaceri selectate în cadrul concursului organizat prin
proiect vor propune măsuri ce vor promova concret utilizarea și calitatea TIC prin
implementarea unor soluții TIC în procesul de producție/ furnizare de bunuri, prestare de
servicii și/sau execuție de lucrări, prin cel puțin una din măsurile prezentate mai sus.
Ce presupune ?
Dezvoltarea de idei, servicii și modele prin care pot fi mai bine abordate provocările sociale,
cu participarea actorilor publici și privați, inclusiv a societății civile, cu scopul îmbunătățirii
serviciilor sociale.
Notă ! Cel puțin 10% din Planurile de Afaceri selectate in cadrul concursului vor propune
masuri ce vor promova concret inovarea sociala prin cel putin una din masurile amintite
mai sus.
101
CONCLUZII
102
susținerea înființării și dezvoltării unui număr de 21 întreprinderi sociale în Regiunea de
Nord-Vest și asigurarea a minimum 105 noi locuri de muncă în aceste întreprinderi.
103