FACULTY OF COMMERCE AND 
MANAGEMENT 
 
Organisational Behaviour Paper 

CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL 
EFFECTIVENESS 

Prepared by 
  29th September 2008
 
Maureen GIDEON  
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

Table of Contents 

CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS. ........................... 3 

1.0  INTRODUCTION.............................................................................................................. 3 
Change Management concepts defined....................................................................................... 3 
1.1  Management ....................................................................................................................... 3 
1.2  Organization ....................................................................................................................... 3 
1.3  Change Management ......................................................................................................... 3 
The Task of Managing Change ................................................................................................... 3 
An Area of Professional Practice ............................................................................................... 4 
A Body of Knowledge .................................................................................................................. 4 
A Control Mechanism ................................................................................................................. 4 
1.4  Organizational Change Management. ............................................................................. 5 
1.5  The Role of Management. ................................................................................................. 5 
1.6  Organizational Effectiveness............................................................................................. 6 
1.7  Types of Change ................................................................................................................. 6 
2.0  IMPORTANCE OF ORGANIZATIONAL CHANGE. ................................................. 6 
3.0  CHANGE OVER TIME – SIGMOID CURVE .............................................................. 7 
4.0  FORCES FOR CHANGE. ................................................................................................ 8 
4.1  Nature of work force.......................................................................................................... 9 
4.2  Technological Advancement. ........................................................................................... 9 
4.3  Competitions are changing................................................................................................ 9 
4.4  Social changes. .................................................................................................................... 9 
5.0  CHANGE STYLES. ........................................................................................................... 9 
6.0  RESISTANCE TO CHANGE. .......................................................................................... 9 
7.0  WAYS TO OVERCOME RESISTANCE TO CHANGE. ........................................... 10 
8.0  CHANGE MANAGEMENT PROCESS. ...................................................................... 11 
8.1  Role for the Change Management Process. ................................................................... 11 
8.2  Activity Description for the Change Management Process. ........................................ 11 
9.0  ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS. ................................................................... 12 
9.1  Theoretical view. .............................................................................................................. 12 
9.2  Development point of view. ............................................................................................. 13 
9.3  Managerial point of view. ................................................................................................ 15 
10.0  CONCLUSION. ............................................................................................................... 16 
11.0  REFERENCES. ................................................................................................................ 16 

2  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL 
EFFECTIVENESS. 
 
1.0 INTRODUCTION. 

Change Management concepts defined 
 
1.1 Management 
 
Management is that which is entrusted with the responsibility, accountability and   authority to 
insure attainment of organizational objectives. 
 
1.2 Organization 
 
Organization  exist  in  a  dynamic  environment,  it  receive  resources  from  the  environment  and 
gives  to  the  environment  its  output.  It  also  depends  on  its  internal  environment  because  an 
organization consists of individuals, groups and structure. 
 
1.3 Change Management  

In thinking about what is meant by “change management,” at least four basic definitions come 
to mind:  

1.      The task of managing change.  
2.      An area of professional practice.  
3.      A body of knowledge. 
4.      A control mechanism.  

The Task of Managing Change   
The  first  and  most  obvious  definition  of  “change  management”  is  that  the  term  refers  to  the 
task  of  managing  change.  The  obvious  is  not  necessarily  unambiguous.  Managing  change  is 
itself a term that has at least two meanings.  

One meaning of “managing change” refers to the making of changes in a planned and managed 
or systematic fashion. The aim is to more effectively implement new methods and systems in 
an  ongoing  organization.  The  changes  to  be  managed  lie  within  and  are  controlled  by  the 
organization. (Perhaps the most familiar instance of this kind of change is the “change control” 
aspect of information systems development projects.).  However, these internal changes might 
have been triggered by events originating outside the organization, in  what is usually termed 
“the environment.” Hence, the second meaning of managing change, namely, the response to 

3  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

changes  over  which  the  organization  exercises  little  or  no  control  (e.g.,  legislation,  social  and 
political upheaval, the actions of competitors, shifting economic tides and currents, and so on). 
Researchers  and  practitioners  alike  typically  distinguish  between  a  knee‐jerk  or  reactive 
response and an anticipative or proactive response.  

An Area of Professional Practice 

The second definition of change management is "an area of professional practice." 

There  are  dozens,  if  not  hundreds,  of  independent  consultants  who  will  quickly  and  proudly 
proclaim  that  they  are  engaged  in  planned  change,  that  they  are  change  agents,  that  they 
manage  change  for  their  clients,  and  that  their  practices  are  change  management  practices. 
There  are  numerous  small  consulting  firms  whose  principals  would  make  these  same 
statements about their firms. And, of course, most of the major management consulting firms 
have a change management practice area.  

Some of these change management experts claim to help clients manage the changes they face 
– the changes happening to them. Others claim to help clients make changes. Still others offer 
to help by taking on the task of managing changes that must be made. In almost all cases, the 
process of change is treated separately from the specifics of the situation. It is expertise in this 
task  of  managing  the  general  process  of  change  that  is  laid  claim  to  by  professional  change 
agents.  

A Body of Knowledge 

Stemming from the view of change management as an area of professional practice there arises 
yet  a  third  definition  of  change  management:  the  content  or  subject  matter  of  change 
management.  This  consists  chiefly  of  the  models,  methods  and  techniques,  tools,  skills  and 
other forms of knowledge that go into making up any practice.  

The  content  or  subject  matter  of  change  management  is  drawn  from  psychology,  sociology, 
business administration, economics, industrial engineering, systems engineering and the study 
of  human  and  organizational  behavior.  For  many  practitioners,  these  component  bodies  of 
knowledge  are  linked  and  integrated  by  a  set  of  concepts  and  principles  known  as  General 
Systems  Theory  (GST).  It  is  not  clear  whether  this  area  of  professional  practice  should  be 
termed a profession, a discipline, an art, a set of techniques or a technology. For now, suffice it 
to  say  that  there  is  a  large,  reasonably  cohesive  albeit  somewhat  eclectic  body of  knowledge 
underlying  the  practice  and  on  which  most  practitioners  would  agree  —  even  if  their 
application of it does exhibit a high degree of variance. 

A Control Mechanism 

4  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

For many years now, Information Systems groups have tried to rein in and otherwise ride herd 
on  changes  to  systems  and  the  applications  that  run  on  them.   For  the  most  part,  this  is 
referred to as “version control” and most people in the workplace are familiar with it.  In recent 
years, systems people have begun to refer to this control mechanism as “change management” 
and "configuration management." Moreover, similar control mechanisms exist in other areas.  
Chemical  processing  plants,  for  example,  are  required  by  OSHA  to  satisfy  some  exacting 
requirements in the course of making changes.  These fall under the heading of Management of 
Change or MOC.  

To recapitulate, there are at least four basic definitions of change management:  

1. The task of managing change (from a reactive or a proactive posture)  
2. An area of professional practice (with considerable variation in competency and skill    levels 
among practitioners)  
3. A body of knowledge (consisting of models, methods, techniques, and other tools) 
4. A control mechanism (consisting of requirements, standards, processes and procedures). 

Generally,  change  management  is  a  structured  approach  to  transitioning  individuals,  teams,   
and  organizations  from  a  current  state  to  a  desired  future  state  The  current  definition  of 
change management include both organizational change management processes and individual 
change management models, which together are used to manage people side of change. 
 
1.4 Organizational Change Management. 
 
Organizational change management includes processes and tools for managing the people side 
of change at an organizational level. These tools include a structured approach that can be used 
to  effectively  transition  groups  or  organizations  through  change.  When  combine  with  an 
understanding  of  individual  change  management,  these  tools  provide  a  framework  for 
managing  the  people  side  of  change.  Organizational  change  management  processes  include 
techniques  for  creating  a  change  management  strategy  (readiness  assessments),  engaging 
senior managers as change leaders, (sponsorship), building awareness of the need for change 
(communications),  developing  skills  and  knowledge  to  support  the  change  (education  and 
training), helping employees move though the transition (coaching managers and supervisors), 
and methods to sustain the change (measurement systems, rewards and reinforcement). 
 
1.5 The Role of Management. 
 
Management’s  responsibility  (and  that  of  administration  in  case  of  political  changes)  is  to 
detect trends in the macro environment as well as in the microenvironment so as to be able to 
identify changes and initiate programs. It is also important to estimate what impact a change 
will  likely  have  on  employee  behavior  patterns,  work  processes,  technological  requirements, 

5  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

and motivation. Management must assess what employee reactions will be and craft a change 
program that will provide support as workers go through the process of accepting change. 
 
1.6 Organizational Effectiveness. 
 
Organizational effectiveness implies the ability of organization to realize its multiple goals that 
is  profitability,  productivity,  employee  satisfaction,  social  responsibility,  financial  stability  and 
survival in a changing environment. 
 
1.7 Types of Change 
 
• A change is external and internal environment if not well managed can completely halt the 
organization and makes very hard to achieve its purpose. 
• The  external  environment  includes  technology,  political,  social  economic  conditions,  legal 
market condition etc. In order for an organization to attain its multiple objectives, it must 
manage the internal and external environment as well as any change that occurs in either 
the  internal  or  external  environment.  Thus  change  management  focus  on  proper 
coordination,  planning,  controlling,  directing  and  rising  firms  resources  which  are  both 
internal and external so as to attain its multiple objectives. 
• The  ultimate  goal  of  any  organization  is  to  be  effective  .This  means  be  able  to  attain  its 
goals which are the purpose of its being. 
• The survival of an organizational will depend on its ability to adopt and control the changes 
in  its  environment,  which  is  the  source  of  its  resources  these  can  be  either  proactive  or 
reactive. 
• A  technological  development  changes  the  method  of  producing  and  providing  goods  and 
services,  jobs  become  increasingly  complex  and  technologically  interdependent,  such 
changes  can  present  challenges  for  organizations  and  their  managers.  They  need  to  be 
effectively managed. 
 
2.0 IMPORTANCE OF ORGANIZATIONAL CHANGE. 
 
The environment provides the resources and opportunities for the organization’s existence. It 
also determines what an organization can do and what it cannot do. If the organization wants 
to be effective as it should, then it must adapt to the demands of the environment. Since these 
demands/conditions are constantly changing, organizations must also change. 
 
Changes are usually introduced through people, people must therefore be willing to accept the 
need  and  responsibility  for  organizational  change,  if  the  intended  changes  has  to  occur. 
Nevertheless  people  also  depend  on  the  organization;  they  must  therefore  learn  to  change 
their attitudes and behavioral patterns to match the constantly changing environment for the 
sake of the survival of the organization. 

6  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

 
A  flexible  organizational  structure  should  encourage  adaptation.  Rapidly  controlled 
organizational  relationships  between  and  within  work  groups  can  impede  the  information 
processing activities. 
 
Task complexity occasioned by technological changes require people to be trained in their jobs 
for the future and the present .Task interdependency demands people work together in groups 
rather than as individuals. Members must therefore be technically and psychologically prepared 
to adapt, faiure to which may lead to major problems. 
 
3.0 CHANGE OVER TIME – SIGMOID CURVE 

Every  organization  will  follow  its  own  sigmoid  curve,  but  different  organizations  will  move  at 
different paces for different reasons. Charles Handy, who basically suggested that change might 
result  in  improvement  and  progress  but  that  progress  will  plateau  and  eventually  decline, 
highlighted  the  sigmoid  curve  in  relation  to  management  studies.  To  avoid  such  decline, 
decisions have to be made about further improvement at the point where success is growing 
and before the business starts to experience this plateau. For many in business, this is a difficult 
thing to get staff to do; many may have just been through testing and anxious times and just 
when  it  appears  that  there  might  be  time  to  relax  and  bask  in  success,  the  management  are 
asking for further sacrifices and effort to be made.  
 
Charles  Handy  describes  how  the  Sigmoid  Curve  can  be  used  as  a  concept  for  change 
management. The Sigmoid Curve sums up the story of life itself. We start slowly, experimentally 
and falteringly, we wax and then we wane. It is also the story of a product's life‐cycle and of 
many  an  organization’s  rise  and  fall.  Luckily,  there  is  life  beyond  the  curve.  The  secret  of 
constant growth in any organization is to start a new Sigmoid Curve before the first one peters 
out. The right place to start that second curve is at point X.  
 
At this point there is the time, as well as the resources and the energy, to get the new curve 
through its initial explorations and floundering before the first curve begins to dip downwards. 
That  would  seem  obvious,  were  it  not  for  the  fact  that  at  point  X  all  the  messages  coming 
through  to  the  individual  or  the  institution  are  that  everything  is  going  fine,  that  it  would  be 
folly to change when the current recipes are working so well.  
 
All that we know of change, be it personal change or change in organizations, tells us that the 
real energy for change only comes when you are looking disaster in the face, at point B on the 
first curve. At this point, however, it is going to require a mighty effort to drag oneself up to 
where, by now, one should be on the second curve. 
 
 

7  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

 
 

Wise  are  they  who  start  the  second  curve  at  point  X,  because  that  is  the  way  to  build  a  new 
future  while  maintaining  the  present.  Even  then,  however,  the  problems  do  not  end.  The 
second curve, be it a new product, a new way of operating, a new strategy or a new culture, is 
going to be noticeably different from the old. It has to be. 
 
Without further change, the business will eventually witness a decline in progress around point 
Y. For many businesses in a rapidly changing global market this may be too late. However, if the 
business looks at its position at point X it can look back to see how far it has come and could sit 
back and reflect on its success. If it looks ahead, it can try to forecast the likely dip in progress 
and begin to implement changes that will take it onto a new sigmoid curve (the gold line). This 
period (indicated by the shaded area) is a very difficult time for leading change, there may well 
be anxiety, confusion and cultural change required before the successful transition to the new 
curve. The leadership skills here could make or break the change process and it is this skill that 
many corporations are willing to pay big money to acquire! 
 
4.0 FORCES FOR CHANGE. 

More organizations face a dynamic and changing environment. This in turn, is requiring these 
organizations to adapt “change or die”. 
 

8  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

4.1 Nature of work force. 
Human  resource  policies  and  practices  have  to  change  to  reflect  the  needs  of  an  aging  labor 
force,  so  companies  are  required  to  spend  more  money  on  training  so  as  to  upgrade 
employee’s skills. 
 
4.2 Technological  Advancement. 
Technology  is  changing  jobs  and  organizations  for  example  introduction  of  computers,  now 
almost every organization they use computers. 
 
4.3 Competitions are changing. 
Because of globalization, competitors are likely to come from outside and inside the country. 
Then  it  makes  necessary  for  organizations  to  defend  themselves  against  competitor  who 
develops new products and services. Successful organization will be the one that can change in 
response to the competition. 
 
4.4 Social changes. 
Social  changes  reflect  in  terms  of  people’s  aspirations,  their  needs,  and  their  way  of  working 
Social changes have taken place because of the several forces like level of education. 
 
5.0 CHANGE STYLES. 
 
The  right  change  style  is  needed  to  implement  the  change  management  process.  Different 
types of change styles include:‐ 
 
• Collaborative: the target populations are engaged in the change process, typically through 
cascading workshops or meeting. They will be kept up to date on the issues. Their views will 
be  actively  sought  and  acted  upon.  Feedback  will  demonstrate  how  their  input  has  been 
acted upon. 
• Consultative:  The  target  population  is  informed  about  the  changes  and  their  views  are 
sought. 
• Directive:  Informing  the  work  force  about  the  changes  and  why  those  changes  are 
important. 
• Coercive:  Telling  the  work  force  that  change  is  taking  place  and  the  new  rules  must  be 
obeyed. 
 
Organizational change management may provide various types of change styles, but defines a 
specific outline that is easy to follow for the future success of the company or entity involved.  
 
6.0 RESISTANCE TO CHANGE. 
 

9  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

Several  things  have  to  be  in  place  for  organizational  change  management  to  work.  Many 
projects fail when certain things do not line up. Some of the major reasons for failure include: 
  
• Technical issues. 
• Management problems. 
• Lack of definite objectives. 
• Lack  of  communication:  When  change  is  not  communicated  to  all  parties  affected  by  the 
change, resistance becomes a huge problem. 
• Inexperience and complexity: It is another major cause for failure of organization so there 
has to be an understanding involved for the change to take place, resistance to change can 
be overt, implicit, immediate or differed. It is easier to deal with resistance when it is overt 
and  immediate  for  example  a  change  is  proposed  and  employees  quickly  respond  by 
complaining ,engaging in a work slow down, threatening to go strike or the like. The greater 
challenge is managing resistance that is implicit and differed these results to loss of morale 
to work, increased errors or mistakes.  
 
7.0 WAYS TO OVERCOME RESISTANCE TO CHANGE. 
 
• Education  and  communication:  Help  the  employees  to  see  the  logic  of  a  change.  This 
assumes the source of resistance is misinformation or poor communication. 
• Participation:  It  is  difficult  for  individual  to  resist  a  change  decision  in  which  they 
participated before making a change for those who resist can be brought into the decision 
process. 
• Facilitation  and  support:  Change  agents  can  do  a  range  of  supportive  efforts  to  reduce 
resistance. 
• Planned organizational change: A technical change necessitates a change in production 
systems.  
 
A  change  in  consumer  demands  calls  for  a  change  in  the  company’s  products  and  services. 
Some  changes  in  an  organization  may  occur  naturally,  however  most  of  them  require  careful 
planning and implementation. 
 
The change process involves three stages: 
 
• Unfreezing:  This  involves  looking  of  existing  attitudes  and  values  systems,  managerial 
behavior and organizational structure 
• Change: This is the action stage whereby actual changes occur in the current value systems, 
managerial behaviors and structures. 
• Refreezing:  This  involves  the  refreezing  of  the  newly  acquired  values,  behaviors  and 
structure, this leads to status quo. 
 

10  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

8.0 CHANGE MANAGEMENT PROCESS. 
 
Change  management  process  is  a  process  of  requesting,  determining  attainability  planning, 
implementing and evaluation of change to a system. 
 
Change management is an important process because it can deliver vast benefits by improving 
the system and then by satisfying customer needs. 
 
8.1 Role for the Change Management Process. 
 
• Customer: the customer is the role that requests a change due to problems encountered or 
new  functionality  requirements  can  be  in  –  or  external  to  the  company  that  is  asked  to 
implement the change. 
 
• Management: It is management responsibility to estimate what impact a change will likely 
have  on  employee  behavior  patterns,  work  processes,  technological  requirements  and 
motivation. Management must assess what employee reactions will be and craft a change 
program that will provide support as workers go through the process of accepting change. 
The  program  must  then  be  implemented,  disseminated  throughout  the  organization, 
monitored for effectiveness and adjusted where necessary. 
 
8.2 Activity Description for the Change Management Process. 
 
• Identify potential change. 
− A customer desires new functionality and formulates a requirement. 
− A customer encounters a problem in the system and this leads to a problem report. 
− A customer proposes a change through creation of a change request. 
 
• Analyze change request. 
− Management  determines  the  technical  feasibility  of  the  proposed  change  request, 
leading to a change technical feasibility. Management or change agent determines the 
costs  and  benefits  of  the  proposed  change  request,  resulting  in  change  costs  and 
benefits. 
 
• Evaluate change. 
Based  on  change  requested  its  change  technical  feasibility  and  change  costs  and  benefits 
then change committee or management makes go/no‐ go decision. 
 
• Plan a change. 
Analyze a change impact; the extent of change is determined in a change impact analysis. A 
change planning is created for the implementation of the change. 

11  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

 
• Implement change. 
The change is programmed then a new system is released which reflects that the applied 
change is made public. 
 
9.0 ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS. 
 
Organizational effectiveness can be achieved through a number of points of view; 
• Theoretical point of view. 
• Developmental point of view. 
• Managerial point of view. 
 
9.1 Theoretical View. 
 
This  assumes  that  an  organizational  effectiveness  can  be  achieved  when  there  exist  a  fit 
between: 
• Organization and its environment. 
• Various organizational components. 
 
This perspective defines organizational effectiveness as one with; 
• Satisfactory profit or return on investment. 
• An ability to achieve its current goals. 
• An ability to satisfy its members/stakeholders. 
• An ability to adapt continuously to changes and to survive in the changing environment. 
 
The organization should be concerned with both current and future state. 
This view is based on two hypothesis;‐ 
• That an organization is composed of several components, and 
• That it is part of the environment in which it functions. 
 
The organization ability to transform the inputs into outputs depends on its ability to organize 
the internal components and respond to the changing conditions in the environment. 
Thus there should exist fundamentally two fits: 
• Among the various internal organizational components, and 
• Between the organization and its external environment. 
 
a. Internal organizational fit; 
 
These include; 
• Task‐Individual fit; Matching people and the jobs they do. 
• Task‐group fit; matching the group to the group task. 

12  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

• Task‐structure fit; matches the task informational requirements. 
• Task‐leader fit; matching manager’s leadership style with the task. 
• Leader‐group fit; matching leadership style with the people. 
• Reward‐group fit; Reward system can encourage cooperation or promote competition. 
• Reward‐task fit; Tasks differ in their international requirements, some tasks require a high 
degree of interaction, others do not.  
 
b. External Organizational fit; 
 
Environmental  forces  have  a  major  impact  on  the  nature  of  organizational  tasks,  information 
processing requirements and the organization structure: 
Thus managers need to maintain three key fits to deal with the external environmental threats; 
• Environmental task fit; is the environment simple and static or is it simple and dynamic? 
• Mass production system fits simple static environment   intensive technological system fits simple 
dynamic environment. 
• Environment information fit;  
• Simple static environment requires low level of information processing. 
• Complex dynamic environment requires higher level of information processing. 
o Information structure fit; 
• Functional structure fits well to simple static environment 
• Matrix structure fits well to complex dynamic environment. 
 
9.2 Development Point of View. 
 
This  focuses  on  the  effort  to  increase  the  ability  of  its  internal  components  to  fit  to  the 
demands of the environmental changes. 
 
The  managerial  effort  to  find  the  sources  of  misfits  and  to  correct  them  is  defined  as 
organizational development.  
 
This involves; 
• Diagnosing organizational components. 
• Identifying the sources of misfits, and  
• Undertaking corrective action. 
 
c. Identifying the sources of misfits, 
The most common misfits are; 
• Environmental –task misfit 
• Environmental‐structure misfit. 
• Individual –structure misfit (too restrictive from individual). 

13  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

• Task  individual  misfits;  Individual  needs  not  adequately  met  by  the  task  or  the  individual 
does not have the necessary skills. 
• Individual‐group misfit. 
• Leader‐member misfit 
• Reward –task misfit. 
 
d. Undertaking corrective actions. 
Once the misfits have been identified the management can undertake developmental activities 
aimed at correcting them. 
These include two categories;  
• Behavioral, and  
• Structural. 
 
e. Behavioral Programmes 
These target the development of both individuals and groups. They aim at changing attitudes, 
behavior and interaction patterns and the ability to solve problems by changing in the authentic 
and cooperative behavior. 
 
Some of the popular development programmes are; 
i. Career  development;  improving  individual’s  capacities  to  function  productively  in  the 
organization at different levels of their lives and planning human resource utilization. 
ii. Assertiveness training; this is given to employees to help then express themselves in a 
constructive way. 
iii. Sensitive  training;  a  method  of  changing  peoples  attitudes  and  behavior  through 
unstructured group interaction. 
iv. Transactional  analysis;  when  a  person  communicates  with  another  the  pattern  of 
interaction can either be complimentary or conflicting .Understanding this pattern can 
help people interact in a connective way. 
v. Process consultation. 
vi. Team  building;  this  focus  on  solving  task‐related  problems  rather  than  on  improving 
interpersonal sensitivity. 
vii. Inter group team building; this focuses on helping group interact better with each other. 
 
f. Structure Programmes. 
These seek to change the task, structural and managerial components of an organization .They 
includes; 
i. Behavior  modification;  this  integrates  the  re‐enforcement  theory  with  managing 
organizational rewards. 
ii. Job enlargement. 
iii. Job enrichment. 
iv. Flex time. 

14  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

v. Linking  –pro  organization;  this  uses  participative  workgroups  at  all  levels  of 
management. 
vi. Matrix  organization;  this  facilitate  the  flow  of  information  within  the  organization  and 
its environment. 
vii. Management by objective. 
viii. Survey feedback. 
 
9.3 Managerial Point of View. 
 
Managers need to have certain skills in order to carry out their managerial responsibilities most 
effectively and efficiently some of these skills include, 
a. Human relation skills; these include interpersonal skills, leadership  and  group process skills 
 
• Group process skills are the ability to work through and with various groups. 
• Interpersonal  skills  are  needed  to  create  and  maintain  a  network  of  contacts  with  people 
outside the chain of command. 
• Leadership skills includes the ability to ; 
o Match the people with jobs. 
o Motivate and lead employees. 
o Know what is expected from a leader in a given leadership situation and meet this 
expectation 
o Function effectively in various situations and with varying tasks and followers. 
 
b. Conceptual  skills;  these  mental  abilities  to  acquire,  analyze,  and  interpret  information 
received  from  various  sources.  These  include  analytical,  entrepreneurial,  decision  making 
and allocation skills. 
 
c. Administrative  skills;  these  include  the  ability  to  establish  and  follow  policies  and 
procedures process paper work in an orderly manner and manage expenditure within the 
budget. 
 
d. Technical  skills;  these  include  the  ability  to  use  knowledge,  tools  and  techniques  of  a 
specific functional field. 
 
e. Personal  qualities;  although  there  is  no  definite  list  of  these  qualities,  there  are  certain 
qualities  found  more  frequently  among  successful  managers  than  among  less  successful 
managers and non‐managerial personnel. These include; 
 
• Intelligence,  physical  health,  energy,  drive,  emotional  and  mental  health,  emphathy,  desire  to 
manage  and  influence  people  ,  the  ability  to  tolerate  ambiguity,  frustration  and  pressure  and 
willingness to take risk.. 

15  MS601 Paper by Maureen GIDEON,  
 
CHANGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS  29­Sep­08    

 
10.0 CONCLUSION. 
 
Change  management  and  organizational  effectiveness  involves  taking  necessary  steps  to 
combat changes within and without the organization so as to ensure the organization maintains 
positive fits between itself and its components and between itself and the environment. 
To achieve this management would require to apply several strategies such as: 
 
• Adaption strategies. 
• Avoidance strategies. 
• Control strategies. 
 
As a means of copying with the environment and apply the the three step strategy of planned 
organizational change namely: 
 
• Unfreezing ‐ change  ‐  Refreeze – 
 
And finally should ensure existence of both internal and external organizational fits, carry out 
necessary  organizational  development  programmes  as  well  as  development  of  managerial 
skills. 
 
11.0 REFERENCES. 
 
1. Organisational behaviour by Stephen. P. Robbins. 
10th Edition pg 555‐576 
2. Organisational Behaviour by John M. and Matteson, Michael J. 
Pg 554‐580 and Pg 18‐42 
3. Management and organizational Behaviour by Mullins, Laurie. J. 
Pg 520‐524 and pg 499‐504 
4. Human relations: A job oriented approach. By Dubrin, Adrew J. 
Pg 393‐414 
5. The Planning of Change (2nd Edition). Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne, and Robert 
Chin (Eds.). Holt, Rinehart and Winston, New York: 1969.  
6. Human Problem Solving. Allen Newell and Herbert A. Simon. Prentice‐Hall, Englewood 
Cliffs: 1972.  
7. Organizations in Action. James D. Thompson. McGraw‐Hill, New York: 1967. 
8. Fred Nickols Article: "Change Management 101: A Primer." 
9. Handy, C. (1994) The Empty Raincoat, London: Random House 

16  MS601 Paper by Maureen GIDEON,