CUPRINS

Capitolul 1 - INTRODUCERE ÎN MAAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE ...................................................................................................... 5
1.1. Sisteme clasice şi moderne de abordare a managementului resurselor
umane .......................................................................................................... 5
1.2. Conceptul de management al resurselor umane ................................. 11
1.3. Conţinutul managementului resurselor umane ................................... 16
1.4. Obiectivele managementului resurselor umane ................................. 18
1.5. Organizarea activităţilor în managementul resurselor umane ............ 20
1.6. Etape de realizare a subsistemului resurse umane ............................. 23
1.7. Funcţiile și rolul managementului resurselor umane ......................... 28
1.8. Particularitățile resurselor umane în cadrul organizației ................... 32

Capitolul 2 - ANALIZA ORGANIZAŢIONALĂ ..................................... 35

2.1. Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice ............................. 35
2.1.1. Definirea și elaborarea structurii organizatorice ............................. 36
2.1.2. Componentele structurii organizatorice .......................................... 38
2.2. Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor ........................................ 43
2.2.1 Aspecte generale ale proiectării posturilor ...................................... 43
2.2.2. Analiza posturilor ............................................................................. 45
2.2.3. Metode folosite în analiza posturilor ................................................ 50
2.2.4. Evaluarea posturilor ......................................................................... 55

Capitolul 3 - RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ......................... 60

3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane ................... 60
3.1.1. Conţinut, necesitate și responsabilități ............................................. 61
3.1.2. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane ......................... 66
3.2. Surse și metode de recrutare a resurselor umane ............................... 69

1
3.2.1. Recrutarea internă............................................................................. 69
3.2.2. Recrutarea externă ............................................................................ 71
3.3. Criterii şi principii de recrutare a resurselor umane .......................... 76
3.4. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane ......................... 77
3.5. Evaluarea programului de recrutare a resurselor umane ..................... 80

Capitolul 4 - ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECŢIE A

RESURSELOR UMANE .......................................................................... 81
4.1. Importanța și necesitatea procesului de selecție a resurselor umane . 81
4.2. Conţinutul şi particularităţile procesului de selecție a resurselor
umane ........................................................................................................ 82
4.3. Etapele procesului de selecţie a resurselor umane şi decizia finală ... 84
4.3.1. Evaluarea eficienţei procesului de selecție a resurselor umane ...... 99

Capitolul 5 - FORMAREA ȘI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A

RESURSELOR UMANE ........................................................................ 101
5.1. Conținutul și obiectivele activității de formare și pregătire profesională
a resurselor umane .................................................................................. 101
5.1.1. Conceptul de formare și pregătire profesională ............................ 103
5.1.2. Obiectivele pregătirii profesionale și identificarea cerinţelor de
pregătire .................................................................................................. 107
5.2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale a resurselor
umane ...................................................................................................... 112
5.2.1. Etapele procesului de pregătire-instruire a resurselor umane ........ 114
5.3. Metode de pregătire profesională a resurselor umane ..................... 117
5.3.1. Tipuri de formare profesională a resurselor umane ...................... .119
5.4. Formele de stimulare a pregătirii profesionale a resurselor umane . 120
5.5. Evaluarea programelor de pregătire profesională a resurselor
umane ...................................................................................................... 121
5.5.1. Criteriile de apreciere a activităţii de pregătire – instruire a resurselor
umane ....................................................................................................... 122
5.6. Pregătirea şi dezvoltarea carierei profesionale a personalului ......... 124

2
Capitolul 6 - EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE A
RESURSELOR UMANE ........................................................................ 130
6.1. Conţinutul și obiectivele activității de evaluare a resurselor
umane ...................................................................................................... 130
6.1.1. Conținutul activității de evaluare profesională a resurselor umane 131
6.1.2. Obiectivele activității de evaluare profesională a resurselor umane ....
134
6.2. Importanţa evaluării activității profesionale a resurselor umane ..... 135
6.3. Funcţiile și caracteristicile activității de evaluare a resurselor
umane ...................................................................................................... 137
6.4. Etapele procesului de evaluare a activității profesionale a resurselor
umane ...................................................................................................... 139
6.5. Criterii și tipuri de evaluare a activității resurselor umane .............. 140
6.5.1. Criteriile de evaluare a activității profesionale a resurselor umane141
6.5.2. Tipuri de evaluare a activității profesionale a resurselor umane.... 144
6.6. Metode de evaluare a activității profesionale a resurselor umane ... 145

Capitolul 7 - ANTRENAREA ȘI MOTIVAREA RESURSELOR

UMANE .................................................................................................. 151
7.1. Teorii motivaționale - Abordare generală ........................................ 151
7.1.1. Structuri ale motivației ................................................................... 152
7.1.2. Formele motivației.......................................................................... 152
7.1.3. Motivație și performanță; Optimul motivațional............................ 153
7.2. Teorii motivaționale și implicațiile manageriale ............................. 154
7.2.1. Teorii motivaționale clasice ........................................................... 155
7.2.2. Teorii motivaționale moderne ........................................................ 160
7. 3. Managementul recompenselor ........................................................ 161
7.3.1. Recompensele directe ..................................................................... 165
7.3.2. Recompensele indirecte .................................................................. 165
7.4. Sistemul de salarizare ...................................................................... 166
7.4.1. Sistemul de salarizare: obiective, principii și criterii ..................... 167

3
7.4.2. Forme de salarizare și factori de influență ai sistemului de salarizare
.................................................................................................................. 169

Capitolul 8 - GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A RESURSELOR

UMANE .................................................................................................. 175
8.1. Gestiune previzională a resurselor umane – abordare generală ....... 175
8.1.1. Conceptul de gestiune previzională a resurselor umane ................ 175
8.1.2. Principalele dimensiuni ale gestiunii de personal .......................... 176
8.1.3. Gestiunea resurselor umane - Rol și avantaje ................................ 178
8.1.4. Gestiunea resurselor umane – Factori de influență ........................ 179
8.2. Metodologia gestiunii previzionale a resurselor umane .................. 180
8.2.1 Analiza previzională a resurselor umane ......................................... 180
8.2.2. Ajustarea resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de
muncă ....................................................................................................... 184

Capitolul 9 - SISTEMUL SOCIAL AL ORGANIZAȚIEI ..................... 186

9.1. Organizația – Sistem social – abordare generală ............................. 186
9.1.1. Conceptul de sistem social ............................................................. 187
9.2. Disfuncționalitățile sociale și efectele lor la nivelul organizației .... 189
9.3. Legătura dintre managementul resurselor umane și managementul
strategic al organizației ........................................................................... 196
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ............................................................... 199

4
 Capitolul 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

1.1. Sisteme clasice şi moderne de abordare a managementului

resurselor umane
Într-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil şi dificil,
vitalitatea tehnică a devenit o prioritate pentru toate organizatiile. În competiţia tot
mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales în mediul internaţional, succese
evidente au înregistrat nu atât organizatiile care au reuşit să ţină pasul cu
tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea capitalului uman.
Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit, prin
reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de
competenţă al salariaţilor, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să
mobilizeze oamenii au reuşit să facă mai uşor faţă provocărilor economice.
Implicarea angajaţilor a necesitat însă adoptarea unui nou stil de conducere, al
cărui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul.
Managementul resurselor umane presupune, în afară de clarificarea
rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior,
stabilirea unui sistem de comunicare apt să răspundă nevoilor de participare a
angajaţilor, stimularea creativităţii, recunoaşterea meritelor, transferul
răspunderii asupra realizării sarcinilor etc. Pentru atingerea acestor obiective,
schimbarea mentalităţii managerilor trebuie să se producă înainte de a se
pretinde subordonaţilor să-şi modifice ei înşişi comportamentul. Pentru a
pregăti terenul în vederea abordării unui nou sistem de gestionare a capitalului
5
uman, organizația trebuie să investească în instruirea echipei manageriale
pentru noile roluri pe care trebuie să şi le asume. Pregătirea trebuie să
pornească întotdeauna cu nivelurile superioare, pentru a crea cunoscutul “efect
de cascadă” al propagării schimbării. Succesul implementării unui program
performant de conducere a personalului depinde de capacitatea managerilor de
a ţine pasul cu schimbarea şi de a fi un model pentru angajaţi.
Pentru a fi eficiente, organizațiile au nevoie de metodologie de
producție, resurse financiare, metode de marketing, resurse umane.
Tehnologiile, sursele de finanțare și tehnicile de marketing pot fi obținute,
însă, factorul care poate aduce un avantaj competitiv îl constituie resursele
umane și managementul acestora. Managementul competitiv al resurselor
umane este esenţial pentru succesul oricărei întreprinderi.
Managementul resurselor umane include toate deciziile şi
practicile manageriale care influenţează în mod direct resursele umane,
care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei întreprinderi.
În ultimii ani a fost acordată o atenţie deosebită modului în care
organizaţiile îşi coordonează şi motivează resursele umane, deoarece s-a ajuns
la concluzia că managementul acestora deţine un rol deosebit de important la
realizarea cu succes a obiectivelor întreprinderii.
Cercetările efectuate în domeniu, dar mai ales practica, demonstrează că
resursele umane deţin un potenţial unic şi lucrează mai bine în întreprinderile care
utilizează sisteme moderne de conducere bazate pe colaborare, care pun în
valoare potenţialul individual şi creativitatea, care asigură îmbinarea scopurilor
personale cu strategia şi obiectivele generale ale managementului.
Oamenii se pot schimba, se pot adopta, se pot instrui şi perfecţiona
dispunând de un potenţial nelimitat, iar dezvoltarea competențelor angajaţilor,
6
contribuie la creşterea motivaţiei personale şi la obţinerea unor rezultate mai
bune. De aceea, managementul resurselor umane poate oferi oricărei organizații
unul dintre cele mai importante avantaje competitive.
Managementul, ca ştiinţă, a început să se contureze ca răspuns la
necesităţile impuse de dezvoltarea economiei şi presiunile sociale generate de
stadiul evoluţiei relaţiilor de muncă. Despre conducerea întreprinderii, ca
activitate de sine stătătoare, se poate vorbi de la sfârşitul secolului al XVIII-lea,
când a avut loc revoluţia industrială. Invenţiile tehnice au provocat schimbări
fundamentale în sistemul de organizare a producţiei şi a muncii. Acesta a fost
momentul în care au apărut termenii conducerii, iar previziunea, coordonarea şi
controlul sunt noţiuni care atunci au început să capete contur şi care, ulterior au
stat la baza constituirii managementului ca ştiinţă. Dezvoltarea activităţii
industriale la sfârşitul secolului al XVIII-lea a determinat şi începutul analizei
sistematice a diviziunii muncii. Complexitatea muncii a condus la crearea unor
activităţi distincte şi la apariţia specializărilor.
Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizații în etapa de
tranziţie este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex
de ajustare structurală ţinând seama de mediul socio-economic, cultural, educativ,
legislativ, în continuă modificare. Schimbarea structurii organizaţiilor ar trebui să
aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor şi procedurilor manageriale
şi apoi a mijloacelor tehnice şi tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate
numai de un management performant al resurselor umane.
Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor
angajaţi sunt pe cale de a se modifica radical. O neîncredere generală faţă
de organizație şi de valorile ei tradiţionale, dorinţa de siguranţă, dar şi de a
avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a-şi pune în
7
practică cunoştinţele sunt doar câteva dintre trăsăturile comune ale celor
care solicită un post. Unei întreprinderi îi va fi din ce în ce mai greu să nu
ţină seama de aceste trăsături în procesul de recrutare şi integrare a noilor
angajaţi, sau în pregătirea şi promovarea personalului.
În abordările clasice salariaţii erau priviţi mai mult ca instrumente
de producţie. Ei erau consideraţi executanţi ai unor activităţi prestabilite.
Limitele acestei teorii reies şi din termenul generic folosit pentru angajaţi:
“forţă de muncă” sau “mănă de lucru”. Potrivit aceleiaşi concepţii, chiar şi
acţiunea de perfecţionare viza îmbunătăţirea capacităţii de a munci, de a
creşte productivitatea, şi nu de a dezvolta competenţe individuale sau de a
mări implicarea angajaţilor în realizarea obiectivelor organizaţionale.
Principiul fundamental de salarizare pus în discuţie avea în vedere numai
munca depusă, nu şi rezultatele.
Pe măsură ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să
rămână în competiţia tot mai puternică de pe piaţă au început să-şi
reconsidere atitudinea faţă de resursele umane din întreprindere.
Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că reînnoirea
sistemelor de gestiune a capitalului uman reprezintă singura cale de ieşire din
impas. Noul mod de gestiune a resurselor umane se sprijină pe factorii de
conducere şi impune eforturi considerabile din partea lor. Profesioniştii în
resurse umane, ale căror competenţe sunt centrate pe cunoaşterea oamenilor,
reprezintă suportul pentru implementarea unui management adaptat condiţiilor
actuale. Ei sunt cei care îi pot ajuta pe angajaţi să accepte schimbările generate
de evoluţia rapidă a tehnologiilor de lucru şi a informatizării activităţii.
Principalele sisteme de abordare a managementului resurselor umane
sunt: sistemul operaţional, sistemul formal, sistemul sistemic şi sistemul strategic.
Principalele caracteristici ale acestor sisteme sunt prezentate în tabelul nr. 1.1.

8
 Caracteristicile principalelor etape de abordare ale managementului resurselor
umane
Tabelul 1.1.
Particularităţile gestiunii resurselor umane
Sistem de
abordare
Etape

Atitudini Rol Funcţii

 Atenţie  Administrarea datelor  Centrate pe
“periferică” şi informaţiilor despre activităţi
acordată personal  Lipsite de
oamenilor  Planificare, recrutare, coordonare
Operaţional
1920-1940

 Abordarea selecţie  Posibilităţi

salariaţilor ca  Formare reduse de
forţă de muncă  Remunerare gestionare a
 Autoritate  Control personalului în
legată de poziţie raport cu puterea
internă manifestată
prin conducere
 Atitudini  Abordarea resurselor  Centrate pe legi,
favorabile faţă de umane ca un cost pentru norme, regulamente
resursele umane organizaţie de organizare şi
 Interes faţă de  Activităţi “de rutină” funcţionare
influenţa în cea mai mare parte:  Introducerea
fişa postului, recrutare,
1940-1960

proceselor sistemelor de
Formal

psihologice şi selecţie, remunerare, automatizare a

sociale asupra evaluarea performan- plăţii salariilor
productivităţii ţelor, formarea şi  Utilizarea
muncii specializarea angaja-ţilor primelor aplicaţii
 Importanţă  Formarea şi informatizate pe
acordată dezvoltarea resurselor ordinatoare centrale
moralului umane  Cercetare asupra
angajaţilor resurselor umane

9
 Particularităţile gestiunii resurselor umane

Sistem de
abordare
Etape

 Studierea  Organizarea resurselor  Elaborarea unui

sistematică a umane din perspectiva stil de gestiune
comportamentulu îmbunătăţirii adaptat structurii
i angajaţilor, prin productivităţii şi calităţii  Furnizarea
intermediul unor  Administrarea instrumentelor de
metode şi tehnici contractului colectiv de gestionare a
specifice muncă schimbărilor
 Executarea  Facilitarea dezvoltării structurale şi
relaţiilor de comunicare
1960-1980

unui volum tehnologice

Sistemic
Sistemic

crescut de în cadrul realizării  Gestionarea

rapoarte fără interdependenţei politicii de evaluare
valoare activităţilor a organizaţiei:
determinarea
criteriilor de
performanţă;
 Adaptarea şi
integrarea
angajaţilor în noile
structuri
organizaţionale
 Formarea  generalist şi specialist  centrate pe
continuă în resurse umane perspectiva
 Dezvoltare prin  agent de schimbare strategică
acumulare de  strateg (planificare  gestionarea
experienţă strategică a resurselor sistemelor de
 deschidere în umane) recompensă într-o
gestionarea viziune integrată
schimbărilor şi  gestionarea
rezolvarea carierei şi a
potenţialului de
1980-2010

problemelor
Strategic

Strategic

 implicare în înlocuire a
cercetarea şi personalului
dezvoltarea  gestionarea
resurselor umane schimbărilor şi a
integrării socio-
culturale
 gestionarea de
noi activităţi
specifice de resurse
umane: strategie,
restructurare,
dezvoltare

10
 1.2. Conceptul de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere
care se referă la politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi
angajaţii.Resursa umana este frecvent denumită „cel mai valoros activ”, deși nu
apare în evidențele contabile. Succesul organizației depinde de modul în care
angajații săi pun în practică obiectivele acesteia, motiv pentru care capacitățile și
calitatea resurselor umane sunt prioritare pentru rezultatele organizației.
În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin
prisma modului în care aceştia executau, în mod “disciplinat” anumite
operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice
sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite de
“forţă de muncă” sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era
capacitatea acestora de a pune în practică, deciziile conducătorilor.
Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor
fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii
bunurilor şi serviciilor”. Aşa a apărut împărţirea muncii în “muncă
productivă” şi “creatori de bunuri materiale” şi în “muncă neproductivă” şi
“personal neproductiv”, care era, de regulă, asociat cu acei oameni care
desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a
“forţei de muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine și
mai mult. Niciodată individul, ca personalitate, nevoi, comportament şi
viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
În teoria modernă, managementul resurselor umane presupune
îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării
misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Acţiunile manageriale iau în
considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici
11
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane
presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui
sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
Principalele concepţii şi teorii privind managementul resurselor
umane sunt prezentate în tabelul 1.2.
Managementul resurselor umane reprezintă acea latură a
managementului prin care se urmăreşte antrenarea şi direcţionarea
personalului de care dispune o organizație și vizează utilizarea eficientă a
resurselor umane, motivarea și protejarea acestora.

Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul

resurselor umane
Tabelul 1.2.
Elemente de Concepţii privind personalul
caracterizare
Teoria tradiţională a Managementul
întreprinderii resurselor umane
Noţiuni folosite „forţă de muncă”, „mână de resurse umane
lucru”
Categorii cu caracter - “muncă productivă” şi “creatori
discriminatoriu de bunuri materiale”
- “muncă neproductivă” şi
“personal neproductiv”
Modul de abordare a în mod global, ca masa de ca individualităţi, cu
personalului de către oameni capabili să muncească personalităţi, nevoi şi
manageri comportamente
specifice
Principiul în funcţie de munca depusă în funcţie de rezultatele
fundamental de obţinute
salarizare
Activitatea de evaluare nesemnificativă esenţială
a performanţelor
Stimularea iniţiativei absentă susţinută şi promovată
salariaţilor prin sistemul de
salarizare şi promovare

12
 Până în urmă cu 30 de ani, managementul resurselor umane era
bazat pe administrarea forţei de muncă. Activitatea de personal din
organizaţii era subordonată unor norme rigide şi criterii prestabilite,
conducerea fiind preocupată, în principal, de modalităţile tehnice de
obţinere a profitului şi mai puţin de rolul factorului uman în atingerea
obiectivelor propuse. Dezvoltarea economică şi socială, datorată evoluţiei
fără precedent a ştiinţei, tehnologiilor de lucru şi informatizării, a obligat
organizaţiile preocupate de performanţă să abandoneze modelele
tradiţionale, dezvoltând sisteme apte să răspundă cu rapiditate atât
cerinţelor mediului extern, cât şi ale celui intern. În ultimii ani, managerii
s-au văzut nevoiţi să-şi adapteze planurile de afaceri şi schimbările
organizaţionale la specificul resurselor umane.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind:
- funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a
oamenilor în vederea realizării obiectivelor organizaţionale și
individuale;
- funcţiunea care permite organizațiilor să-şi atingă obiectivele
prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
- abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi
dezvoltării resursei umane a unei întreprinderi;
- complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a
capitalului uman în scopul realizării obiectivelor întreprinderii,
simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea
nevoilor angajaţilor.
Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizaţiile
moderne au început să fie folosite noi metode de management, cu accent
13
asupra dezvoltării comunicării, rezolvării conflictelor, motivaţiei,
implicării angajaţilor în luarea deciziei, soluţionării problemelor în grup
etc. Astfel, au apărut practici tot mai moderne în managementul resurselor
umane, axate pe valorificarea relaţiilor dintre oamenii care îşi desfăşoară
activitatea în aceeaşi organizaţie, promovarea lucrului în echipă,
dezvoltarea carierei într-un context internaţional etc. În noile condiţii,
managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme si valori
care exprimă filozofia pe care organizaţia îşi fundamentează relaţia cu
membrii săi. De la managementul de personal – centrat pe selectarea,
pregătirea şi remunerarea personalului - în ultimii ani s-a ajuns la un
concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe dezvoltarea
oamenilor pentru satisfacerea nevoilor întreprinderii.
Pentru realizarea unui nou sistem de gestionare, a devenit necesară
implicarea specialiștilor în resurse umane în mai multe domenii ale
managementului precum:
1. domeniul tehnic - managerului de resurse umane îi revine
sarcina de:
 a organiza resursele umane din perspectiva creşterii
performanţei şi îmbunătăţirii calităţii;
 a furniza instrumentele de gestionare a schimbărilor
tehnologice şi structurale;
2. domeniul organizațional – când managerul de resurse umane
trebuie:
 să distribuie puterea în aşa fel încât întregul personal să fie
responsabilizat;

14
  să identifice lideri şi experţi din rândul membrilor
organizaţiei;
 să gestioneze politicile în domeniul recrutării, promovării
etc.;
 să conceapă şi să administreze sistemele de recompense.
3. domeniul organizațional – când managerului de resurse umane
îi revine misiunea de a concepe şi dezvolta cadrul de dezvoltare a activităţii
personalului prin intermediul unui set de valori, norme şi regulamente
menite să determine un anumit comportament şi să creeze un climat
organizaţional favorabil dezvoltării continue. În acest scop el va trebui:
 să definească un stil de conducere favorabil lucrului în echipă
şi implicării angajaţilor;
 să conceapă o cultură organizaţională care să armonizeze
nevoile personale ale angajaţilor cu acelea de apartenenţă şi
loialitate faţă de organizaţie;
 să promoveze principiile unei etici profesioniste clare în
rezolvarea conflictelor;
 să gestioneze schimbările socio-culturale şi integrarea
resurselor umane.
O caracteristică importantă a sistemelor moderne de management o
constituie faptul că gestionarea resurselor umane nu mai cade doar în
competenţa compartimentului de resort. Specificitatea angajaţilor, precum
şi complexitatea mobilizării acestora în numeroasele schimbări care au loc
în organizaţii pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile şi
îi implică direct în conducerea şi dezvoltarea capitalului uman.

15
 1.3. Conţinutul managementului resurselor umane
Conţinutul managementului resurselor umane este dat de
ansamblul proceselor prin intermediul cărora se gestionează factorul uman
din întreprindere. Literatura de specialitate cuprinde o diversitate de
activităţi care concură la realizarea performantă a activităţii de conducere
și gestionare a resurselor umane.
Managementul resurselor este responsabil de desfășurarea a trei mari
categorii de activități:
- Activități strategice - care constau în formularea politicilor și
strategiilor de personal ale organizației;
- Activități de consultanță - cu rol de a acorda asistență în cadrul
organizației cu privire la planificarea necesarului de personal, la impactul
asupra organizației a modificărilor apărute în legea salarizării, la
dezvoltarea , antrenarea și motivarea angajaților.
- Activități operaționale - care vizează toate deciziile referitoare la
angajați și implică o serie de proceduri și o documentație amplă.
În principal, putem spune că principalele activități se pot grupa
totuşi în următoarele domenii:
1- Managementul strategic al resurselor umane a cărui activitate
constă în:
Planificare: asigurarea din punct de vedere cantitativ şi calitativ
a resurselor umane, în vederea atingerii obiectivelor
organizaţiei.
Recrutare: identificarea persoanelor care au caracteristicile
solicitate pentru posturile existente din organizaţie şi

16
 menţinerea unei baze de date cu potenţialii candidaţi pentru
posturile vacante.
Selecţie: alegerea celor mai potriviţi candidaţi pentru ocuparea
anumitor posturi din organizaţie.
Reţinere: crearea şi menţinerea unui cadru eficient şi stimulativ
pentru păstrarea celor mai valoroase resurse umane în
organizaţie.
2- Managementul dezvoltării potenţialului angajaţilor care constă
în:
Formarea profesională: asigurarea cadrului prin care angajaţii
îşi formează şi perfecţionează cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile şi comportamentele necesare exercitării activităţii
la standarde de performanţă.
Evaluarea randamentului: stabilirea contribuţiei unui
salariat/grup de salariaţi la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Dezvoltarea organizaţională: schimbarea continuă şi planificată
a organizaţiei spre a fi mai eficientă şi mai umană.
3- Managementul relaţiilor de muncă care constă în:
Elaborarea şi implementarea politicilor şi procedurilor:
instituirea cadrului procedural menit să asigure utilizarea,
dezvoltarea şi valorizarea întregului personal din organizaţie
Gestionarea sistemului de remunerare: stabilirea unui sistem
echitabil şi stimulativ de retribuire şi de distribuire a
recompenselor.
Medierea relaţiilor patronat-sindicate: administrarea cadrului
legal al contractului colectiv de muncă
17
 Prevenirea şi soluţionarea conflictelor: instituirea şi menţinerea
unor relaţii de muncă şi evitarea stărilor conflictuale
4- Managementul condiţiilor de lucru a cărui activitate vizează:
Protejarea sănătăţii şi securitatea în muncă: înlăturarea sau
diminuarea riscurilor de natură fizică şi psihică specifice
domeniului de activitate şi prevenirea accidentelor.
Asigurarea calităţii muncii şi a vieţii: creşterea satisfacţiei
salariaţilor în activitatea desfăşurată
5- Responsabilitate socială şi etică profesională - care se referă la:
Conceperea şi aplicarea codurilor etice în domeniul muncii:
elaborarea şi implementarea principiilor care trebuie să ghideze
comportamentele individuale şi de grup
Respectarea şi implicarea în rezolvarea problemelor de
responsabilitate socială: cunoaşterea problemelor angajaţilor şi
grupurilor sociale şi armonizarea intereselor acestora cu
obiectivele întreprinderii.

1.4. Obiectivele managementului resurselor umane

Indiferent de modul de organizare şi funcţionare, activitatea de
conducere și gestionare a resurselor umane din orice organizaţie trebuie să
se concentreze asupra a două categorii de obiective:
- Obiective strategice pe termen lung, care au în vedere
organizarea, planificarea şi mobilizarea resurselor umane pentru obţinerea
performanţelor optime stabilite prin planul general de activitate a
întreprinderii;

18
 - Obiective operaţionale pe termen scurt, de natură
administrativă, care au în vedere activităţile cotidiene de conducere a
resurselor umane: atragerea celor mai calificaţi candidaţi; menţinerea şi
motivarea angajaţilor care au randamentul cel mai bun; asigurarea unui
climat de implicare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
susţinerea şi stimularea angajaţilor în îmbunătăţirea continuă a
performanţelor profesionale.
Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se
realizează prin derularea unor activităţi specifice de planificare, organizare,
recrutare şi selecţie, integrare a personalului, pregătirea lui profesională,
precum şi prin administrarea remunerării, evaluarea randamentului,
gestionarea carierei şi potenţialului de înlocuire şi, prin consolidarea
relaţiilor favorabile de muncă.
La nivelul unei întreprinderi obiectivele managementului
resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale
întreprinderii prin corelarea dezvoltării umane cu restricţiile economice ale
acesteia;
- administrarea personalului;
- gestiunea personalului;
- formarea profesională;
- dezvoltarea socială;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale.

19
 1.5. Organizarea activităţilor în managementul resurselor
umane
Stabilirea structurii organizatorice reprezintă una din modalitățile
de punere în practică a strategiei generale a organizației, iar structurarea
funcțiunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de
resurse umane, prin corelarea la mediul organizației.
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor
posturilor din structura unei organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta
presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea,
angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea,
precum şi activităţile cu caracter social.
Activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la
inregistrarea contabilă a „activelor umane”, până la abordarea modernă, din
punct de vedere psihosocial, a resurselor umane. Această evoluție a fost
influențată de o serie de factori precum:
- climatul organizațional - care a devenit mult mai complex în
sensul că apar tot mai multe legi și regulamente, programe de securitate și
asistență socială, preocupare pentru mediul înconjurător, cu implicații
asupra organizării muncii;
- participarea tot mai activă a femeilor pe piața muncii a solicitat
preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea
copiilor;
- vârsta forței de muncă a impus necesitatea elaborării unor
strategii privind pensionarea;

20
 Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de
competenţă a unui mare număr de persoane, de la executiv până la
personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
- executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de
personal);
- funcţional (şeful departamentului salarizare);
- specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii);
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o
gamă variată de activităţi. Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din
acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii
specifice şi anume: soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură;
acţiunea la toate nivelurile de conducere; consultanţa pentru celelalte
compartimente; abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice.
Structura de organizare a sistemului de gestionare a resurselor
umane depinde de mai mulţi factori:
mărimea organizaţiei
domeniul de activitate şi structura profesională a
angajaţilor;
rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a
resurselor umane;
Organizarea departamentelor de resurse umane se poate realiza pe
activităţi şi pe obiective (fig. 1.1 şi 1.2.). În acest caz, structurarea va avea
ca principal scop promovarea relaţiilor de comunicare între angajaţi şi
asigurarea satisfacţiei în muncă.

21
 Manager
resurse
Administrativ
umane
resurse
Managerumane Manager Manager Manager Manager
Planificare şi Achiziţie Retribuire Evaluare Dezvoltare
Organizare

Răspunde: Răspunde: Răspunde: Răspunde: Răspunde:

- planificare - recrutare - evaluare - analiză şi - formare
- politici - selecţie posturi evaluare - plan
- resurse - integrare - retribuire randament cariere
umane

Fig. 1.1. - Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane în

întreprinderile mari

Director de resurse umane

resurse umane
Managementul Relaţii de
muncă
personalului

Planificare Evaluare Comunicaţii Centru de

RU RU interne dezvoltare
şi carieră

Evaluare Evaluare Centru de Formare

RU RU dezvoltare şi professională
carieră

Fig. 1.2. - Organizarea pe obiective a activităţii de gestionare a

resurselor umane

22
 Structurarea serviciilor în cadrul departamentului de resurse
umane poate varia, dar numai în limitele compartimentelor faţă de
care sunt subordonate. Dimensiunea lor este influenţată de mărimea
organizaţiei iar conţinutul activităţilor se realizează în funcţie de
importanţa care se acordă activităţilor de personal.
Conceperea, proiectarea şi implementarea sistemului de resurse
umane sunt operaţiuni strâns legate de cerinţele tehnice şi performanţele
angajaţilor din organizaţie. Elaborarea şi aplicarea sistemului metodologic
de structurare a departamentului de resurse umane presupune, realizarea
unui echilibru între profilul şi structura de producţie şi managementul
resurselor umane, care vizează plasarea oamenilor în sistem astfel încât
aceştia să fie utilizaţi optim. În funcţie de mărimea întreprinderii, forma de
organizare, volumul şi specificul activităţii, se organizează, în mod
corespunzător, activitatea de gestionare a resurselor umane sub formă de
departament, direcţie, serviciu sau birou.

1.6. Etape de realizare a subsistemului resurse umane

Analiza unei întreprinderi ca sistem pune în evidenţă funcţia
de personal şi subsistemul resurselor umane, precum şi relaţiile
acestuia cu toate celelalte subsisteme.
Realizarea obiectivelor este condiţionată de existenţa unui
echilibru între performanţele şi cerinţele subsistemelor tehnice, pe de
o parte, şi performanţele şi caracteristicile subsistemului resurselor
umane, pe de altă parte.
Studiul relaţiilor pe care le implică existenţa subsistemului
resurselor umane are în vedere relaţiile dintre subsistemul resurselor

23
umane şi celelalte subsisteme şi relaţiile din cadrul subsistemului
resurselor umane.
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin
următoarele caracteristici proprii:
- caracteristici dimensionale care includ mărimea sau
extinderea subsistemului, structura sociologică, structura pe profesii,
gradul de calificare şi costul pentru construcţia subsistemului;
- caracteristici funcţionale care vizează productivitatea,
fiabilitatea, calitatea, fluctuaţia personalului şi gradul de participare
la dezvoltarea subsistemului.
Activitățile care reprezintă conţinutul activităţii de gestionare a
resurselor umane sunt prezentate în tabelul 1.3.
Atribuţiile departamentului resurselor umane
Tabelul 1.3.
1. Strategia şi  Elaborarea strategiei de resurse umane
politica de gestionare  elaborarea politicilor de resurse umane
a resurselor umane  elaborarea planurilor şi programelor de resurse umane
2. Planificarea  elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de
personalului personal
 stabilirea necesarului de personal
 proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea
posturilor
- urmărirea implementării strategiei de resurse umane
3. Recrutare  stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
Selecţie  elaborarea planurilor operaţionale de recrutare şi
Angajare selecţie
Integrare  elaborarea şi aplicarea instrumentelor de selecţie
 negocierea contractelor individuale de muncă
 angajarea şi asigurarea integrării personalului
 crearea unor condiţii normale de muncă
 controlul respectării disciplinei muncii
 evidenţa personalului

24
 4. Motivare  stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare a
Remunerare posturilor şi angajaţilor
 stabilirea standardelor de performanţă
 evaluarea randamentului
 elaborarea şi implementarea unui sistem de remunerare
echitabil şi performant
5. Formarea şi  stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare a
perfecţionarea personalului
profesională  elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare
 organizarea şi urmărirea modalităţilor de desfăşurare a
pregătirii profesionale
 evaluarea pregătirii profesionale
6. Gestionarea  elaborarea sistemului de planificare şi dezvoltare a
carierei carierei
 planificarea şi dezvoltarea potenţialului de înlocuire
 alcătuirea planului de succesiune pe posturi şi a
planurilor individuale de carieră
7. Securitatea muncii  elaborarea şi negocierea contractului colectiv de muncă
 identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei
şi igienei muncii

Punerea în funcţiune a unui sistem eficient de gestionare a

resurselor umane constituie un proces complex, fapt pentru care se impune
o abordare sistematică, pe parcursul mai multor etape:

1. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane - fază

care presupune:
a) Analiza şi elaborarea principiilor de organizare vizează:
- obiectivele întreprinderii;
- sistemul de management;
- reprezentarea structurilor organizaţionale;
- cunoaşterea activităţilor de producţie;
- sistemul informal.
25
 b) Identificarea şi elaborarea criteriilor de structurare
organizatorică care presupune:
- eficienţa şi omogenitatea conţinutului activităţilor;
- legăturile dintre sarcini;
- corespondenţa dintre calificarea personalului şi complexitatea
sarcinilor.
c) Identificarea factorilor de influenţă asupra structurării
activităţii de gestionare a resurselor umane urmăreşte:
- forma de proprietate şi dimensiunea întreprinderii;
- complexitatea producţiei;
- particularităţile resurselor umane;
- gradul de specializare şi relaţiile de colaborare în activitate etc.
d) Stabilirea procedurilor organizatorice vizează:
- organigrama;
- sistemul decizional;
- conţinutul atribuţiilor;
- descrierea posturilor;
- regulamente de organizare şi funcţionare.

2. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane –

etapă în care se vor realiza mai multe activităţi privind:
a) Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului
concret al funcţiilor şi posturilor care urmăreşte:
- definirea normelor, regulilor şi a procedurilor privind modul de
executare a muncii;
- definirea standardelor specifice rezultatelor urmărite;
26
 - stabilirea numărului de compartimente tehnice şi al personalului
aferent acestora;
- stabilirea numărului compartimentelor economice şi al personalului
necesar.
b) Gruparea posturilor pe compartimente:
- stabilirea dimensiunii întreprinderilor;
- gradul de specializare;
- descrierea sarcinilor; descrierea fluxurilor de muncă;
c) Stabilirea raporturilor dintre posturi şi alte compartimente:
- stabilirea numărului de niveluri ierarhice;
- ponderea ierarhică a managerilor la nivel mediu şi superior;
- stabilirea sistemului de coordonare şi comunicare;

3. Încadrarea cu personalul necesar etapă care presupune:

a) Selecţia şi recrutarea specialiştilor care urmează să realizeze
activităţile în cadrul departamentului sau serviciului;
b) Instruirea specifică şi integrarea lor în mediul de lucru.

4. Întreţinerea subsistemului - presupune:

a) Evaluarea personalului;
b) Motivarea şi asigurarea implicării angajaţilor;
c) Asigurarea securităţii şi climatului adecvat de muncă.
5. Dezvoltarea sistemului resurse umane
Activitatea presupune adaptarea permanentă atât a structurii
organizaţionale, a sistemului de producţie, a produselor şi serviciilor, cât şi
a personalului la modificările mediului intern şi extern.
27
 Activităţile de dezvoltare şi perfecţionare a personalului au ca
obiectiv acomodarea în dinamică a capabilităţilor subsistemului resurselor
umane cu cerinţele pieței, definite în plan social, economic, tehnologic şi
ecologic. Procesul trebuie înţeles ca o creştere calitativă, cu implicaţii la
nivel individual şi de subsistem.
Dintre cele mai importante activităţi de dezvoltare şi perfecţionare
ale subsistemului resurselor umane se pot reţine: evaluarea dinamicii
cerinţei sociale; implicaţiile modificării cerinţei sociale asupra profilului şi
structurii întreprinderii; implicaţiile introducerii progresului tehnic general
şi tehnologic; evaluarea noilor cerinţe; evaluarea posturilor; determinarea
evoluţiei numerice şi calitative a resurselor umane; elaborarea de programe
pentru dezvoltare, formare şi perfecţionare; evaluarea eficienţei după
aplicarea acestor programe de dezvoltare, formare şi perfecţionare a
resurselor umane.

1.7. Funcţiile și rolul managementului resurselor umane

Activitatea sistemului de gestionare a resurselor umane gravitează
în jurul a trei domenii majore de interes, legate direct de realizarea
activității specifice organizaţiei:
Administrarea: urmăreşte aplicarea reglementărilor în
domeniu şi crearea condiţiilor corespunzătoare de securitate şi
dezvoltare a resurselor umane.
Comunicarea: vizează organizarea, funcţionarea şi dezvoltarea
sistemelor de legătură la toate nivelurile organizaţiei.
Îndrumarea: urmăreşte atât selectarea şi plasarea fiecărui
angajat pe postul care corespunde aptitudinilor şi aspiraţiilor
28
 sale, cât şi perfecţionarea profesională şi asigurarea unui
sistem de remunerare şi recompensare stimulativ şi eficient.
Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt:
- Planificarea resurselor umane - este esențială pentru un
management eficient, în condițiile unei piețe a muncii caracterizată de
dinamism. Procesul de planificare presupune prognoze si programe de
dezvoltare care să asigure numărul si tipul adecvat de angajați la locul si
timpul potrivit.
- Completarea cu personal - odată cu nevoile de personal se
impune ocuparea posturilor libere cu angajații corespunzători,iar acest
lucru presupune recrutare si selectie de personal,dar și promovarea unor
angajați competenți.
- Îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației –
urmărindu-se potențialul de dezvoltare și perfecționare al angajaților.
Perspectivele de autoperfecționare și de avansare în carieră sânt criterii
urmărite în alegerea unui loc de muncă. În același timp ăi organizațiile sânt
conștiente de beneficiile obținute ca urmare a investiției în perfecționarea
angajaților.
- Recompensarea angajaților - reprezintă modalități prin care
organizațiile estimează nivelul performanțelor salariaților si determină
modul in care aceștia vor fi rmotivați.
- Întreținerea unei forțe de muncă sănătoase - se referă la
menținerea securității la locul de muncă și menținerea unor relații bune cu
angajații.
- Managementul internațional al resurselor umane - se are in
vedere tendința de globalizare care este pregnantă in multe domenii.
29
 - Implementarea procedurilor de resurse umane - procedurile de
recrutare, perfecționare, evaluare și recompensare trebuie să fie corelate cu
nevoile și strategia globală a organizației .
Politica de management a resurselor umane reflectă obiectivele și
atitudinile managementului general în domeniul asigurării, utilizării și
dezvoltării resurselor umane; ea reprezintă expresia obiectivelor urmărite și
a mijloacelor utilizate și este, totodată un ghid de orientare și acțiune
pentru cei cu responsabilități manageriale. Pentru elaborarea sau
reformularea politicilor de personal sunt necesare o serie de informații
referitoare la: obiectivul vizat, ansamblul de activități pentru punerea în
aplicare a politicii, procedurile și reglementările asociate aplicării politicii,
categoria de personal vizată, condiții generale de aplicare. De asemenea,
politica trebuie să fie difuzată , explicată tuturor celor implicați cu punerea
sa în aplicare și verificată din punct de vedere al realismului și eficacității.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea
întreprinderii orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este
necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf
necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele
umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi
atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane
trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o întreprindere, de
răspunderea care revine conducerii şi de obiectivele întreprinderii în acest

30
domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în
obţinerea unor rezultate performante
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot
fi sintetizate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul
întreprinderii;
- obţinerea adeziunii întregului personal;
- acţionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a
potenţialului fiecărui angajat;
- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate
performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire
continuă a propriei activităţi;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc
competenţă profesională.
Rolul managementului resurselor umane se referă la:
- a reprezenta un instrument de lucru pentru cei care au
responsabilități în administrarea și gestionarea resurselor
umane;
- îmbunătățirea continuă a pregătirii tuturor angajaților în
scopul realizării obiectivelor;
- asigurarea tuturor posturilor din structură cu oameni pregătiți;

31
 1.8. Particularitățile resurselor umane în cadrul organizației
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât
managerilor superiori cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea
dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul organizaţiei.
Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare
întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind
managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă.
Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de management a
resurselor umane se stabileşte de către managerul general, în aceeaşi manieră în
care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale întreprinderii.
Managerii au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor
umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele întreprinderii şi
departamentul de resurse umane.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter interactiv
și se materializează în următoarele direcții:
- inițiere și formare de politici;
- consultanță;
- control.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea
promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este
asigurată şi de organizarea unor programe de instruire a angajaţilor în acest
domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane
sunt următoarele:
32
 - recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare
adecvate obiectivelor întreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să
încurajeze realizări eficiente;
- elaborarea sistemelor de stimulare și remunerare, destinate să
stimuleze interesul întregului personal pentru propria
activitate;
- integrarea noilor angajaţi.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii trebuie să
stabilească principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii,
precizând clar relaţiile cu celelalte subsisteme ale întreprinderii. Managerul
general trebuie să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de
execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane, astfel încât să
existe relaţii de colaborare.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile
necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât
de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienţa activităţii este
asigurată şi de competenţa personalului din subordine.
Dezvoltarea teoriei și practicii manageriale necesită cunoașterea și
ințelegerea particularităților resurselor umane in cadrul organizației. Acestea
sunt:
- Resursele umane reprezintă organizația
- Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții
ale organizației, ale căror rezultate devin evidente in timp;

33
 - Resursele umane sunt unice in ceea ce privește potențialul de
creștere și dezvoltare;
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt cele mai
dificile, pentru că acestea interconectează factori individuali și organizaționali
care influențează deciziile respective;
- Resursele umane reprezintă un potențial uman deosebit, care
trebuie motivat și antrenat în vederea implicării depline la realizarea
obiectivelor organizaționale;
- Oamenii dispun de o anume inerție la schimbare, compensată de o
mare adaptabilitate la situații diverse;
- Resursele umane sunt marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalității, comportamentului, obiceiurilor;
- Oamenii trăiesc și acționează in colectivități, fiind mai atașați de
anumite grupuri;
- Oamenii sunt autonomi și liberi;
- Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de
principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în organizație;
- Eficiența utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziția
organizației depinde de eficacitatea folosirii resurselor umane;
- Resursele umane exprimă cel mai bine specificitatea
managementului ca tip de activitate umană.

34
 Capitolul 2
ANALIZA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice.

Analiza unei întreprinderi ca sistem pune în evidenţă funcţia de
personal şi subsistemul resurselor umane, dar şi relaţiile acestuia cu toate
celelalte subsisteme. Realizarea obiectivelor este condiţionată de existenţa
unui echilibru între performanţele şi cerinţele subsistemelor tehnice şi
performanţele şi caracteristicile subsistemului resurselor umane.
Structura organizatorică este expresia resurselor umane, materiale,
financiare, informaţionale şi a caracteristicilor mediului în care se
desfăşoară activitatea. Ca expresie a organizării, structura organizatorică se
proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale.
Aprecierea structurii organizatorice a unei întreprinderi reprezintă un
proces de cunoaştere şi explicare a situaţiei existente, prin analiza unor
factori care influenţează starea ei precum şi strategia de dezvoltare, tipul şi
complexitatea producţiei, dimensiunea, mutaţiile din mediul exterior,
cadrul juridic etc.
O organizație presupune o sinergie a eforturilor resurselor umane
care o compun. De aceea procesul de organizare grupează activităţile
necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin formarea mai
multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii. Maniera şi
gradul de diviziunea a muncii definesc posturile de la nivelul unei
întreprinderi.
35
 2.1.1. Definirea și elaborarea structurii organizatorice
Caracteristicile contextului economico-social în care întreprinderea
îşi desfăşoară activitatea, aflat într-o continuă modificare, influenţează în
mod hotărâtor soluţiile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice.
Acestea suferă transformări, în funcţie de elementele noi care apar şi de
marea diversitate a factorilor interni şi externi ce acţionează asupra lor.
Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă elementul
esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată
funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane,
materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.
Practica organizării întreprinderilor reflectă, în general, o realitate
greu de subordonat teoriilor existente. Se constată, tot mai frecvent, că
managerii resping ideea încadrării într-o structură organizatorică tipică,
optând pentru subordonarea acesteia faţă de strategia adoptată, în funcţie
de natura obiectivelor avute în vedere. Majoritatea preferă să contureze şi
să dezvolte apoi acea structură care se dovedeşte a fi aptă să asigure un
grad sporit de flexibilitate.
Majoritatea structurilor organizatorice sunt rezultatul combinării
formelor de bază teoretice, soluţia adoptată urmărind asigurarea
coordonării şi adaptării activităţii la condiţiile de mediu în continuă
schimbare. Analizând evoluţia întreprinderilor, se disting, mai multe etape:
1. Expansiunea iniţială şi acumularea de resurse;
2. Organizarea acestor resurse: elaborarea structurilor cu
departamente pe funcţiuni;
3. Abordarea de sectoare sau produse noi pentru asigurarea utilizării
complete a resurselor;
36
 4. Elaborarea unei noi structuri capabile să permită continuarea
mobilizării eficiente a resurselor, în vederea adaptării la cerinţele
pieţei pe termen scurt şi la tendinţele acesteia pe termen lung.
Structura organizatorică este expresia resurselor umane, materiale,
financiare, informaţionale încorporate şi a caracteristicilor mediului în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. Toate aceste elemente ca variabile
organizaţionale îşi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării
structurale.
Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a unei
întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale. Aprecierea structurii organizatorice a unei
întreprinderi reprezintă un proces de cunoaştere, înţelegere şi explicare a
situaţiei existente, prin analiza detaliată a factorilor care influenţează starea
ei: strategia de dezvoltare; tipul şi complexitatea producţiei; dimensiunea;
mutaţiile ce au loc în mediul exterior; cadrul juridic; statutul întreprinderii.
În faza de modelare a structurii organizatorice a întreprinderii este
foarte importantă stabilirea corelaţiilor dintre variabilele organizaţionale –
adică dintre dimensiunea întreprinderii, complexitatea producţiei şi
structura acesteia.
Proiectarea structurii organizatorice are în vedere următoarele
etape:
1. Analiza mediului intern şi extern.
2. Analiza obiectivelor întreprinderii.
3. Stabilirea poziţiilor cheie şi a sarcinilor de bază.
4. Proiectarea sarcinilor şi a relaţiilor dintre acestea.
5. Proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice.
37
 Procesul de construcţie a structurii organizatorice a unei
întreprinderi presupune parcurgerea mai multor faze:
- Definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor.
- Structurarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea
relaţiilor dintre ele.
- Elaborarea unui sistem de evaluare a funcţionalităţii structurii.
- Elaborarea sistemului de motivare.

2.1.2. Componentele structurii organizatorice

Structura organizatorică asigură scheletul sistemului managerial
(fig.2.1.) și este formată din
- structura funcțională (de conducere)
- structura de producție (operațională).
De organizarea raţională a acesteia depind în mod direct:
sistemul de obiective; conţinutul şi îmbinarea lor;
sistemul informal: configuraţia şi funcţionalitatea acestuia;
sistemul decizional: modalităţi de adoptare a deciziilor,
tipuri de decizii;
sistemul de management: metode şi tehnici de conducere.

38
 Structura
funcţională
Structura
organizatorică
Structura generală Structura
a întreprinderii operaţională
Structura
socio-culturală

Fig. 2.1. – Structura generală a întreprinderii

Structura funcţională (de conducere) reprezintă ansamblul

managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale
căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice,
tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de
producţie (fig.2.2.).

Componente
 post
 funcţie Relaţii organizatorice
 compartiment de autoritate
de control
de reprezentare
de cooperare
Sistem de obiective

Fig. 2.2. – Conţinutul structurii funcţionale a întreprinderii

Principalele componente ale structurii funcţionale sunt:

39
 Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune a ansamblului
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre
exercitare unui angajat. Principalele trăsături ale postului sunt:
obiectivele postului care reprezintă utilitatea acestuia, conţinând
criterii de evaluare a muncii titularului de post;
autoritatea formală: reprezintă limita în care titularul postului
are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor
individuale;
competenţa profesională: reprezintă nivelul de pregătire,
experienţa, prestigiul profesional care permit realizarea
obiectivelor individuale ale postului;
responsabilitatea: reprezintă obligaţia de a îndeplini obiectivele
individuale şi de a efectua sarcinile aferente postului.
Conexiunile şi interdependenţele dintre sarcini, competenţe,
responsabilităţi şi obiectivele postului alcătuiesc ceea ce specialiştii
numesc „triunghiul de aur” al organizării.(fig. 2.3.)

Fig. 2.3. – Conexiunile şi interdependenţele dintre sarcinile

şi obiectivele postului

40
 Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici formează
o funcţie.
Funcţia reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene
din punctul de vedere al naturii şi complexităţii, repartizate în mod
organizat unui angajat. Ea poate fi definită prin: atribuţiile şi sarcinile de
îndeplinit; responsabilităţile pe care le cere; competenţele şi relaţiile pe
care angajatul trebuie să le manifeste.
În raport de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri importante de
funcţii:
a) funcţii manageriale (de conducere), se caracterizează printr-o
serie largă de competenţe, sarcini şi responsabilităţi, implicând
atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de subordonaţi.
b) funcţii de execuţie, se caracterizează prin obiective
individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai reduse.
Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură
mai complexă, cuprinzând persoane care efectuează munci omogene şi
complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective şi sunt
subordonate aceluiaşi manager. După modul de participare la realizarea
obiectivelor, există mai multe tipuri de compartimente:
a) compartimente operaţionale: contribuie direct la realizarea
obiectivelor întreprinderii (secţii de producţie, ateliere de service, depozite,
servicii comerciale );
b) compartimente funcţionale: participă la fundamentarea
strategiilor şi politicilor globale ale întreprinderii (serviciile, birourile, din
domeniile comercial, cercetare-dezvoltare, financiar, economic).
41
 Relaţiile organizatorice existente la nivelul structurii funcţionale
sunt cele de autoritate, de control, de reprezentare şi de cooperare.
a) relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte
normative; din această categorie fac parte:
relaţiile ierarhice: exprimă raportul dintre titularul postului de
conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie;
relaţiile funcţionale: sunt expresia exercitării autorităţii
funcţionale de către compartimente specializate care pot emite
o serie de indicaţii metodologice, recomandări, studii etc.
relaţiile de stat major: se stabilesc de conducerea
întreprinderii ori de câte ori se consideră necesară
coordonarea unui obiectiv ce afectează unul sau mai multe
compartimente; se stabilesc prin delegarea autorităţii şi a
responsabilităţilor de la nivelul conducerii superioare către
persoane sau colective de lucru.
b) relaţiile de control apar între organismele specializate de control
şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale întreprinderii.
c) relaţiile de reprezentare constituie legăturile dintre manageri şi
reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale din interiorul
întreprinderii sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia.
d) relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi
nivel ierarhic, dar care fac parte din compartimente diferite, având rolul de
a facilita rezolvarea problemelor ce iau naştere periodic. Ele evită liniile
ierarhice, mărindu-se astfel considerabil operativitatea.

42
 Structura de producţie (operaţională)- reprezintă totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se
desfăşoară activităţile operaţionale sau de producţie.

2.2. Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor

Proiectarea activităţii este prima etapă în organizarea oricărei
activităţi dintr-o întreprindere. Aceasta presupune precizarea sarcinilor şi
gruparea lor pe posturi, iar activităţile efectuate se referă la determinarea
numărului total de persoane, repartizarea acestora pe posturi şi repartizarea
posturilor pe compartimentele de la nivelul unei întreprinderi.

2.2.1 Aspecte generale ale proiectării posturilor

Proiectarea posturilor definește cerinţele muncii desfăşurate la
nivel de grup sau la nivel individual. Fazele proiectării posturilor sunt:
A) Specificarea cerinţelor individuale (conținutul postului);
B) Specificarea metodelor de satisfacere a acestor cerinţe.
La nivelul unui post este necesară combinarea cerinţelor
individuale, în vederea asocierii cu ocupantul postului.
Structura postului trebuie să răspundă unor întrebări precum:
- Cum poate deveni performant un post?
- Cine poate obține performanță pe postul respectiv?

A) Conţinutul postului
Conţinutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor
de performanţă pe post, dar şi o cerință de creștere a productivității muncii și se
materializează în următoarele dimensiuni ale postului:

43
 a) specializarea - stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă
și are o serie de avantaje: identificarea cerințelor privind aptitudinile
pentru ocuparea unui post, creșterea performanței, valorificarea celor mai
bune aptitudini ale angajatului, creșterea calității produsului.
b) proporţiile şi profunzimea postului
- proporţiile postului se referă la cerințele pe care trebuie să le
îndeplinească ocupantul postului ;
- profunzimea postului reprezintă libertatea pe care o are
ocupantul postului în a-şi planifica şi organiza propria muncă.
c) rotaţia pe posturi şi îmbogăţirea postului
- rotaţia pe posturi înseamnă o schimbare periodică a muncii
pe posturi diferite în cadrul aceluiaş departament in scopul
familiarizării ocupantului de post cu mai multe activități;
- îmbogăţirea reprezintă adăugarea de noi responsabilităţi
postului.

B) Metode de proiectare a funcţionării posturilor (a modului de

obținere a performanței pe post)
Alegerea unei anumite metode se face în funcţie de felul în care
sunt utilizate resursele umane, modul de organizare a locului de muncă şi
proiectarea echipamentelor utilizate. Scopul alegerii unei anumite metode
îl constituie găsirea celei mai potrivite căi de a obţine performanţa pe
postul respectiv.
Metodele cel mai frecvent utilizate în proiectarea posturilor sunt:
1. Graficele procesuale reprezintă secvenţial ceea ce trebuie
îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post.

44
 2. Studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de
îndeplinire a unei operaţiuni.
3. Eşantionarea muncii este tehnica statistică bazată pe realizarea
de eşantioane aleatoare, constând în realizarea unui număr de
observaţii asupra modului în care angajatul realizează anumite
cerinţe sau operaţiuni. Se foloseşte în măsurarea muncii
funcționarilor sau managerilor.
Pe durata procesului de proiectare a posturilor trebuie să fie
respectate o serie de cerințe referitoare la:
- mediul de muncă trebuie să se încadreze în normele specifice
postului privind temperatura, iluminatul, umiditatea, zgomotul;
- postul să ofere titularului de post posibilitatea de a învăța, de a
evolua profesional;
- să se ofere angajaților o recunoaștere a muncii depuse;

2.2.2. Analiza posturilor

Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză
a postului, care constă în identificarea sarcinilor şi responsabilităţilor
postului, precum şi a calificării necesare titularului pentru a obține
performanță pe post.
Prin analiza postului se determină obiectivele, activitățile, sarcinile
și responsabilitățile unui post și constă în studierea postului din punct de
vedere al atribuţiilor ce îi revin titularului de post, al nivelului de pregătire
necesar acestuia dar şi al condiţiilor de ocupare.
Analiza postului se poate defini ca un proces de stabilire a
informațiilor privind natura și specificul postului dar și totalitatea aptitudinilor,
45
cunoștințelor și responsabilităților cerute unui individ pentru a obține
performanță pe un post. Informaţiile care facilitează diferenţierea posturilor se
referă la activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de
comportament, la condiţiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanţele
aşteptate, echipamentele folosite.
Analiza postului este o etapă importantă în procesul de luare a
deciziilor privind activitatea postului și reprezintă o etapă premergătoare
elaborării fișei postului.
Necesitatea analizei posturilor derivă din schimbarile intervenite
pe piața forței de muncă, care impun organizațiilor un anume volum de
informații privind conținutul și cerințele fiecărui post. Datele obținute în
urma analizei posturilor constituie bază de plecare pentru mai multe
activități ale managementului resurselor umane precum:
- elaborarea fișelor de post;
- proiectarea posturilor;
- recrutarea și selecția personalului;
- instruirea și dezvoltarea carierei angajaților;
- evaluarea performanțelor și recompensarea;
- protecția și siguranța angajaților;
Așadar analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate
de resursele umane. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a
proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din
cadrul întreprinderii.
Planificarea analizei şi descrierii posturilor este o activitate căreia
trebuie să i se acorde importanţă, fără minimizarea resurselor şi care
presupune parcurgerea următoarelor etape (fig. 2.4.). Un asemenea
46
program trebuie să aibă sprijinul activ al managementului care să fie
convins de utilitatea descrierilor posturilor.

Planificare Comunicare Analiza Descrierea Difuzarea Actualizare

posturilor posturilor
descrierii
posturilor

 obiective  angajaţi
 informaţii necesare  serviciul de resurse umane

Fig. 2.4. – Etapele procesului de analiză şi descriere a posturilor

Informaţiile care pot fi culese cu ocazia analizei posturilor sunt:

sarcinile de îndeplinit; obiectivele de muncă fixate; contextul muncii;
calificările necesare pentru ocuparea postului. Tipul informaţiilor diferă în
funcţie de obiectivele propuse şi de natura posturilor
Analiza şi descrierea posturilor sunt instrumente de management şi
îşi dovedesc utilitatea prin atingerea obiectivelor referitoare la resursele
umane stabilite, obiective care se referă la: stabilirea standardelor de
muncă; simplificarea muncii; susţinerea altor activităţi de personal.
Analiza postului include două părţi:
A) - Descrierea postului
B) - Specificaţia postului

47
 A) Descrierea postului
Descrierea postului – se concentrează asupra postului și oferă
informații privind denumirea, localizarea postului în structura organizației,
îndatoririle și responsabilitățile postului, condițiile de muncă.
Descrierile de post nu au caracter permanent, ele fiind actualizate periodic
ca urmare a schimbărilor intervenite în structura postului referitoare la
trecerea timpului, la personalul angajat sau unor situații speciale (fluctuația
personalului, relații interumane)
Pentru a da angajatului mai multă responsabilitate şi iniţiativă, este
necesar să se stabilească un anumit cadru în care acesta să răspundă de
acţiunile sale şi să-şi dezvolte iniţiativa. Descrierea postului se bazează pe
concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informaţii
referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi
lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.
Descrierea postului – conține informații referitoare la:
- scopul și obiectivele postului;
- sarcinile și responsabilitățile postului
- indicatorii de performanță;
- posibilități de avansare;
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului
care va include date referitoare la:
- identificarea postului și poziţia ierarhică;
- activităţile şi procedurile postului;
- relaţiile de subordonare, control şi colaborare;
- marja de autonomie;
- condiţiile de muncă și condiţiile de angajare.
48
 Fișa postului - este un document care precizează sarcinile și
responsabilitățile ce-i revin titularului postului, standardele de performantă,
modalitatea de recompensare, condițiile de lucru, precum și caracteristicile
personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerințelor postului.
Analiza şi descrierea posturilor sunt folosite mai ales pentru
evaluarea posturilor în vederea remunerării, căci pentru a le estima
valoarea, trebuie cunoscut conţinutul lor.
Şi alte activităţi ale managementului resurselor umane, cum sunt
recrutarea şi selecţia, evaluarea randamentului, formarea, managementul
carierelor, planificarea resurselor umane beneficiază de descrierea posturilor.
Se prevede o deplasare a centrului de interes al utilizării
descrierilor postului dinspre evaluarea posturilor înspre alte activităţi, ca,
de exemplu, evaluarea randamentului. (fig.2.5.).

Plan de administrare a remunerării

de angajare
minime
Cerinţe
Performanţa

Necesităţi de
atinsă

Selecţia Structura salarială

instruire
Analiza sarcinilor Evaluare
de personal
exercitare a sarcini activităţilor
Analiza riscului Evaluarea

Descrierea postului
condiţiilor de centrată pe

Prevenire
accidente
specifice postului

Profilul specializărilor titularului

Planul de carieră

Fig. 2.5. Sinteza descrierii postului

49
 B) Specificaţia postului
Se referă la caracteristicile cerute titularului de post pentru a putea
obţine performanţă pe postul respectiv și cuprinde cerinţele legate de
educaţie, experienţă, perfecţionare, abilităţi cerute de munca respectivă,
putere de decizie.
Toate aceste elemente se stabilesc în funcție de nevoile specifice
pentru postul respectiv. În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post
se pune problema modului în care se ajunge la stabilirea lor şi a modului de
culegere a informaţiilor necesare. Pentru a fi valide, specificaţiile postului
trebuie să fie stabilite pe baza unei cunoașteri a activităţilor postului și să
fie rezultatul judecăţilor de valoare a mai multor persoane (titulari de post,
manageri, analişti) precum şi al unor analize statistice.

2.2.3. Metode folosite în analiza posturilor

Metodele folosite în analiza posturilor cer ca o persoană să facă
precizări asupra activităţilor specifice necesare pentru a ocupa postul
respectiv. Aceste informaţii pot fi oferite de ocupantul postului, de şeful
ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apelează la toate sursele
existente, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele fiecăreia.
De regulă, analiza postului nu este un proces prea complicat.
Totuşi, investigaţiile asupra conţinutului muncii vor fi astfel efectuate încât
să permită obţinerea informaţiilor care să arate de ce este făcută munca,
cum este ea efectuată, ce calităţi sunt necesare pentru a o face. Cele mai
utilizate metode folosite in analiza posturilor sunt (tabelul 2.1.):
A) - metodele clasice;
B) - metodele structurale;
50
 Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului
Tabelul 2.1.
Tipul Metode Persoane implicate Caracteristici
metodei
Şeful direct - Poate fi continuă sau
Metode Observarea Analistul postului instantanee
clasice - Este limitată, deoarece multe
posturi nu au cicluri de muncă
ce pot fi descrise uşor.
- Se foloseşte în paralel cu
alte metode.
Interviul Analistul postului - Asigură obţinerea
(individual informaţiilor necesare.
sau în grup) - Asigură obiectivitatea
informaţiilor.
Chestionarul Angajatul - Permite obţinerea
de analiză a Şeful direct informaţiilor necesare
postului Analistul postului - Este mai exactă şi permite
implicarea angajatului
Metode Chestionare Analistul postului - Este fundamentată ştiinţific.
structurale specializare - Necesită timp pentru
concepere şi aplicare.
Tehnica Angajatul - Rezultatul se concentrează
incidentelor Şeful direct asupra comportamentului în
critice muncă
- Necesită timp

A) Metode clasice în analiza posturilor - cele mai utilizate pentru

analiza posturilor sunt observarea, chestionarele, interviul.
 Observarea este utilă pentru posturile din sectoarele de
producţie şi constă în urmărirea desfăşurării muncii angajatului de către
analist. Metoda este eficace, nu presupune întreruperea activităţilor, dar
necesită personal calificat pentru a ști ce să urmărească și ce anume să
rețină. Pentru acest lucru sunt folosite formulare standard care conțin
anumite categorii de informații necesare unei analize pertinente. Scopul
51
acestei metode este obţinerea unor informaţii cât mai detaliate despre
sarcinile care revin postului respectiv.
Avantajele acestei metode sunt:
 se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în
postul analizat;
 creşte încrederea conducerii şi a angajatului cu privire la
autenticitatea informaţiilor culese la faţa locului;
 se pot elabora împreună metode adecvate de analiză şi
evaluare.
Dezavantajele acestei metode se referă la:
 salariatul poate opune rezistenţă de teamă că observarea ar
putea să-i pericliteze postul sau salariul;
 timpul alocat pentru observare poate fi insuficient, iar analistul
nu-şi poate forma o imagine completă.
 Chestionarele - conțin o serie de întrebări ale căror răspunsuri
oferă o descriere cât mai completă a activităților ce caracterizează un post
și sunt administrate cu scopul de a obţine informaţiile necesare despre
responsabilităţile, datoriile, sarcinile şi activităţile postului.
Acestea sunt alcătuite de persoane care cunosc bine activităţile şi
sub îndrumarea specialistului în resurse umane; pentru posturile existente,
se completează de către salariaţi, se verifică de șeful ierarhic și ajung la
analistul de post.
Avantajele acestei metode sunt:
- ușurinta și rapiditate de administrare;
- sunt evitate pierderile de timp;

52
 - posibilitatea cuantificării rezultatelor și procesării datelor;
- informaţiile obţinute pot fi folosite pentru diferite activităţi legate
de managementul resurselor umane;
Dezavantajele metodei sunt:
- dificultatea întocmirii unui chestionar bun;
- pericolul interpretării greșite a intrebărilor sau a răspunsurilor;
- absența contactului direct dintre analist și ocupantul postului;
- prezintă riscul exagerării volumului de muncă necesar;
- cost ridicat;
 Interviul – constă în întilnirea și chestionarea ocupantului de
post chiar la locul de muncă. Interviul este o metodă prin care angajatul
răspunde la întrebări despre postul lui şi dă explicaţii asupra felului în care
îşi îndeplineşte îndatoririle.
O anumită intervievare are loc şi în timpul observaţiei, când
analistul cere angajatului anumite explicaţii. Din această cauză, de multe
ori, cele două metode, de observare şi intervievare, sunt folosite împreună.
Procedura pentru interviu este:
 întrebările vizează problemele principale;
 angajatul trebuie asigurat asupra faptului că răspunsurile sale
nu-i vor periclita locul de muncă;
 nu se va cere angajaţilor să explice succesiunea în care sunt
îndeplinite îndatoririle şi nici a importanţei relative a
îndatoririlor.

53
 Avantajele metodei sunt legate de faptul ca angajaţii au
posibilitatea să-şi exprime direct părerea despre post și problemele sunt
rezolvate prin discuții
Analiza postului cere un grad ridicat de cooperare şi coordonare
între compartimentul personal şi managerii operaţionali. Responsabilitatea
pentru această activitate revine celui care poate controla veridicitatea
informaţiilor folosite în analiza postului.

B) Metode structurale în analiza posturilor sunt analiza

funcţională, tehnica incidentelor critice şi chestionarele de tip structurat.
Alegerea metodelor depinde în primul rând de specificul activităţii
analizate şi de obiectivele urmărite, iar în al doilea rând, de resursele
afectate şi de cultura organizaţiei.
Metodele de analiză a postului utilizate în practică au, în ceea ce
priveşte precizia datelor obţinute şi consumul de timp pentru elaborarea
analizelor, o serie de avantaje şi dezavantaje.
 Tehnica incidentelor critice este o metodă care presupune
culegerea unei serii de informaţii privind comportamentul de muncă în
unele situaţii critice. Informaţiile pot fi culese de la şeful direct sau titularii
de post. Metoda se referă la performanţele foarte bune sau foarte slabe în
muncă, evaluate în situaţii critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul
ei se concentrează asupra comportamentului în muncă.
Dezavantajele se referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru
reţinerea incidentelor şi surprinderea performanţelor foarte înalte sau foarte
slabe obţinute în activitatea profesională.
54
 O analiză completă a posturilor se realizează prin combinarea
diferitelor metode de obținere a informațiilor, astfel încît acestea să fie cît
mai precise.
Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine
departamentului de resurse umane și cadrelor de conducere de pe diferitele
niveluri ierarhice, care trebuie să asigure veridicitatea datelor și
informațiilor utilizate în acest proces. Având în vedere modificările din
structura organizatorică și la nivelul unor posturi este necesară
desfășurarea periodică a procesului de analiză a posturilor.

2.2.4. Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii
posturilor din întreprindere și presupune stabilirea rolului şi importanţei
fiecărui post în raport cu celelalte posturi din întreprindere.
Analiza, descrierea şi evaluarea posturilor au o multitudine de
scopuri, cel mai important dintre ele rămânând asigurarea echităţii interne
a salariilor angajaţilor din întreprindere. Pentru a realiza acest lucru este
nevoie să se compare toate posturile din organizaţie unele cu altele şi să se
stabilească o ierarhie a acestora. Aplicarea unui program de evaluare a
tuturor posturilor comportă o serie întreagă de probleme. Dacă se compară
toate posturile, trebuie folosite criterii foarte generale. Dacă se aleg criterii
specifice, multe dintre ele nu vor fi pertinente pentru unele posturi. În
ambele cazuri va fi dificil să se evalueze precis posturile, iar rezultatele vor
fi puţin fidele şi valide.

55
 Din aceste cauze se recurge, de cele mai multe ori, la crearea unor
familii de posturi şi la evaluarea posturilor dintr-o singură familie. Într-o
organizaţie, de regulă, există mai multe familii de posturi.
Familiile de posturi sunt grupuri de posturi din interiorul unei
organizaţii, având criterii unitare în fixarea salariilor şi legate între ele prin
relaţii ce derivă din compararea nivelului salariilor cu exigenţele funcţiilor.
Pentru a se putea face evaluarea posturilor, în prima etapă trebuie
stabilit numărul de familii de posturi din organizaţie. Etapa este foarte
importantă pentru că, în final, vor exista atâtea sisteme de evaluare a
posturilor, câte familii de posturi se stabilesc.
În principiu, există următoarele familii de posturi:
 Posturi de conducere superioară
 Posturi de conducere de la bază
 Specialişti şi tehnicieni
 Personal de birou
 Personal de producţie şi întreţinere
 Personal de vânzări etc.
Prin analiza şi evaluarea posturilor se determină cerinţele şi
contribuţia unui post la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi se
realizează clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
- procurarea informațiilor privind postul ce urmează a fi evaluat;
- identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat; sunt
avuți în vedere factori care se referă la: responsabilitate, îndemînare,

56
dificultatea muncii, condițiile de muncă, gradul de creativitate al postului,
autonomia și puterea decizională a postului.
- stabilirea nivelului de importanță relativă a fiecărui factor pentru
postul respectiv, care va determina și „cotarea postulurilor”
Obiectivele evaluării posturilor au în vedere:
 Proiectarea unui sistem de retribuire echilibrat;
 Corectarea şi prevenirea inechităţilor salariale;
 Reducerea numărului conflictelor de muncă;
 Stimularea angajaților ;
 Selecția și promovarea personalului;
 Măsurarea performanțelor individuale;
Metode de evaluare a posturilor
Procesul de evaluare a posturilor este, un demers dificil și cu un
grad ridicat de subiectivism. Dificultatea realizării acestui proces se
datorează numărului mare de posturi existent în anumite organizații, fapt
care necesită un volum mare de muncă; cel mai frecvent demersul constă în
identificarea și evaluarea ,,posturilor-cheie” (circa 20% din numărul total),
urmat de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conținutului
activității lor. Combinarea metodelor de evaluare a posturilor, precum și
manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura un
grad ridicat de obiectivitate acestui proces.
Cele mai utilizate metode de evaluare a posturilor sunt:
a) - Metoda punctelor;
b) - Metoda ierarhizării posturilor;
c) - Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor);

57
 d) - Metoda comparării factorilor
a) - Metoda punctelor - reprezintă una din cele mai utilizate metode,
posturile fiind diferențiate între ele după numărul de puncte cu care sunt
acreditate. Etapele acestei metode sunt:
- stabilirea scalei de evaluare – ideea fiind că nu poate fi utilizată o
singură scală de evaluare pentru toate tipurile de posturi. Sunt necesare
scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor
productive și a celor manageriale.
- selectarea ,,posturilor cheie”(representative) - adică din fiecare
grupă de posturi se selectează cîte un post cheie în funcție de scala de
evaluare. Astfel vor fi evaluate numai acele posturi reprezentative.
- selectarea factorilor de evaluare - care sunt, de fapt, caracteristicile
principale ale postului, care stabilesc poziția și importanța postului în
organizație.
În practică se utilizează un set universal de factori pentru orice tip de post;
aceștia se referă la aptitudini, responsabilitate și condiții de muncă. Pe de
altă parte fiecare organizație trebuie să-și stabilească propriul set de factori
în funcție de specificul activității.
- alocarea punctelor pe factori - fiecărui factor i se acordă un
anumit punctaj care arată de fapt importanța relativă a factorului pentru
post. Acest punctaj diferă de la un post la altul; de exemplu, abilitățile
reprezintă cel mai important factor în evaluarea unui post de mecanic, pe
când responsabilitatea este reprezentativă pentru un post managerial.
- repartizarea punctelor pe posturi

58
 b) - Metoda ierarhizării posturilor. Această metodă constă în
compararea posturilor între ele două câte două și în ierarhizarea acestora în
funcție de importanța lor în realizarea obiectivelor organizației.
c) - Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor) are la
bază stabilirea claselor de posturi şi apoi încadrarea fiecărui post pe
niveluri ierarhice în funcție de valorile unor factori precum: îndatoriri și
responsabilități, aptitudini, condiții de lucru. Metoda este subiectivă,
deoarece încadrarea postului pe un anumit nivel ierarhic nu va fi una
perfectă.
d) - Metoda comparării factorilor - fiecare factor este ordonat
după importanța sa pentru fiecare post-cheie, atribuindui-se o valoare pe o
scală care reprezintă, intervalul de la cea mai scazută până la cea mai înaltă
valoare a factorului respectiv. Metoda factorilor se poate aplica pentru
toate posturile dintr-o organizaţie datorită utilizării factorilor specifici de
evaluare – deci metoda începe prin stabilirea familiilor de posturi.
Etapele efectuării acestei metode sunt:
 stabilirea familiilor de posturi
 identificarea factorilor de evaluare dintre care cei mai
importanţi se referă la: experienţă, capacităţi mentale, cerinţe
fizice, responsabilităţi şi condiţii de muncă
 identificarea posturilor cheie – care se recomandă să fie 20 %
din totalul posturilor
 evaluarea posturilor – care se realizează prin compararea
conţinutul activităţii din cadrul unui post studiat cu activităţile
unui post cheie.

59
 Capitolul 3
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane
care are rolul de a căuta și găsi candidați pentru posturile vacante, avându-
se în vedere obținerea necesarului numeric de personal, asigurarea unei
anume calități a resurselor umane, concomitent cu minimizarea
cheltuielilor aferente. Influenţa pe care o exercită asupra întregii
organizații este deosebit de importantă, deoarece poate aduce mari
câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar şi
mari pierderi, când nu se acordă atenţie unui elementar principiu de muncă,
acela al aşezării “omului potrivit la locul potrivit”.
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact
puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării încep de
la previziunea resurselor de personal şi de la analiza posturilor. Criteriile
de recrutare folosite sunt competenţa, potenţialul de dezvoltare şi
experienţa.
Pentru majoritatea organizaţiilor recrutarea este un proces
continuu, astfel încât angajaţii care părăsesc organizaţia sau sunt
promovaţi, să fie înlocuiţi, permiţând dezvoltarea organizaţiei.
Recrutarea reprezintă una din cele mai importante operaţiuni ale
activităţii de gestiune a personalului întrucât se constituie într-o condiţie
esenţială a înfiinţării unei organizaţii, dar şi datorită faptului că este o

60
activitate permanentă. La nivelul unei întreprinderi posturile disponibile pot
fi acoperite apelând fie la sursele de recrutare internă, fie la atragerea
candidaților din exterior. Acest lucru reprezintă o decizie majoră a procesului
de recrutare, iar organizațiile apelează de regulă la ambele surse.

3.1.1. Conţinut, necesitate și responsabilități

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care
îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi
de atragere în vederea participării la procesul de selecţie.
Activitatea de recrutare se desfăşoară continuu, deoarece
întreprinderea este un organism viu: unii angajaţi se transferă în alte locuri
de muncă, alţii se pensionează, o parte sunt promovaţi sau, se creează noi
posturi, prin dezvoltarea activităţii. În orice tip de întreprindere, în mod
sistematic, asistăm la înlocuirea unor oameni sau atragerea altora.
Chiar dacă nu este totdeauna agreată observaţia că o organizaţie nu
poate fi mai bună decât angajaţii care o compun, ea constituie o realitate ce
trebuie luată în consideraţie. Nu puţine sunt cazurile în care se fac angajări
nepotrivite sau compromisuri cu privire la competenţele cerute unui
candidat pentru un anume post. Managerii tratează, adesea, cu prea multă
uşurinţă probleme esenţiale precum:
- identificarea calificărilor şi aptitudinilor necesare pentru posturile
existente în întreprindere;
- alegerea şi atragerea candidaţilor care corespund cerinţelor
posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;
- respectarea legislaţiei în domeniul muncii şi eliminarea practicilor
discriminatorii.
61
 Într-o întreprindere care funcţionează după un sistem performant
de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfăşoară
într-un cadru complex, fiind legat de previziunea resurselor umane, dar și
de analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Eforturile de recrutare sunt
influenţate de o serie de factori din:
- Mediul intern - și care se referă la: corelarea strategiilor de recrutare cu
cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale
organizației; crearea de posturi noi; restructurări; plecări de personal;
mişcări interne ale personalului; experiența precedentă a organizației în
domeniu;
- Mediul extern, având în vedere condiţiile de pe piaţa muncii și
reglementarile statale .
În funcţie de aceste cerinţe specifice, recrutarea se poate desfăşura:
 permanent şi sistematic;
 spontan (candidaţii se orientează spre întreprindere);
 provocat (întreprinderea caută candidaţi pentru un anumit
post).
Indiferent de context şi caracteristici, activitatea de recrutare este
complicată şi costisitoare. Pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile,
activitatea trebuie încadrată în coordonatele unei politici coerente de
personal, ceea ce implică:
- planificarea resurselor umane pe termen mediu şi lung;
- elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
- prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă;
- analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;

62
 - stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contacte etc.
Succesul unei întreprinderi este asigurat numai dacă angajaţii sunt
recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele
din care se va efectua selecţia. Având un număr mai mare de candidaţi, este
posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinţelor postului şi
care prin calităţile lor oferă garanţia unor rezultate bune.
Pentru a avea de unde alege, întreprinderea trebuie să găsească
persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă
pentru a participa la selecţie. Problema care se pune este unde şi cum se pot
găsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe
de populaţie (tabelul nr. 3.1).

Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor

umane
Tabelul 3.1.
Grupe Caracterizare
Populaţia aptă - Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi
de muncă - Oferă cel mai mare număr de potentiali candidaţi
- Permite folosirea oricărei metode de recrutare
Populaţia - sursele de recrutare sunt mai limitate
activă - metodele de recrutare depind de sursa la care se
apelează
- mesajul de recrutare influenţează procesul
Mulţimea celor - sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie
recrutaţi - este influenţată de reputaţia întreprinderii şi de
informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi etc.

Întrucât recrutarea este un proces care consumă resurse financiare

şi timp, este necesar ca ea să se desfăşoare după un plan. Dacă se reuşeşte

63
elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă
identificarea şi atragerea celor mai potrivite persoane.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în întreprindere
apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau
pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de reducere sau de sistare a
angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de
recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea
personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii
postului, a calificării şi experienţei necesare. Recrutarea se realizează
diferenţiat, în funcţie de natura activităţilor (tabelul 3.2.).

Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Tabelul 3.2.
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare - activităţi mai puţin - anunţuri în presă,
generală complexe radio, televiziune
- munci calificate - oficiul de plasare

Recrutare - funcţii de conducere - universităţi

specializată - activităţi de - alte organizaţii
specialitate

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza

numai atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje
cât şi dezavantaje. Dacă o întreprindere practică un proces de recrutare
continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa
muncii.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, angajatorul are în
vedere descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe
64
toate informaţiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea şi la
cunoştinţele viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi
la sursele interne şi apoi la cele externe. În final, se evaluează eficienţa
recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.
În întreprinderile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului
de resurse umane. În întreprinderile mici, şi chiar mijlocii, de această activitate se
ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice, care, în funcţie de necesităţi,
stabilesc competențele şi aptitudinile necesare. Responsabilităţile care revin celor
ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul nr. 3.3.

Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane

Tabelul nr.3.3.
Compartimentul de resurse umane Managerul
- prevederea necesităţilor de - determinarea calificărilor şi a
recrutare necesităţilor postului
- pregătirea mesajelor de - asistarea procesului de
recrutare recrutare
- planificarea şi orientarea - evaluarea eforturilor de
eforturilor de recrutare recrutare

Persoanele cu responsabilităţi în domeniul recrutării resurselor

umane întâmpină adesea dificultăţi în luarea deciziilor, deoarece
exercitarea acestor atribuţii presupune atât cunoştinţe de specialitate, cât şi
în domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale şi a
ameliorării climatului de muncă. Obiectivul activităţii de recrutare este
identificarea și atragerea unui număr suficient de mare de potențiali
candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi.

65
 Recrutarea poate fi iniţiată de către întreprindere sau de firme
specializate. Aceasta presupune existenţa unei baze de date care să ofere
informaţiile necesare despre potenţialii candidaţi. Pentru fiecare angajat se
constituie câte o fişă personală ce conţine date referitoare la educaţie,
pregătire profesională, aptitudini, experiență, etc. Când un post devine
disponibil, se afişează detaliile acestuia, şi sunt identificaţi candidaţii a
căror pregătire şi experientă sunt adecvate. Folosirea sistemelor
informatice în procesul recrutării permite întreprinderilor să identifice și să
atragă mai rapid potenţialii candidați. Întreprinderile mici nu au
compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare, nici o
politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au
nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În
cazul lor, numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie să îndeplinească şi
alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea,
calitatea care primează este flexibilitatea. Dacă se angajează persoane
nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele întreprinderii
nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele
de succes ale acesteia cresc.

3.1.2. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

În mod normal, recrutarea trebuie să înceapă de la planificarea
necesarului de personal și de la analiza posturilor. În funcţie de obiectivele
urmărite de întreprindere, se va stabili politica specifică de recrutare, adică
cine va face recrutarea; care sunt sursele și metodele de recrutare; modul în
care se va desfăşura; timpul alocat şi, bugetul necesar pentru acest tip de
activitate.
66
 Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea în prealabil
a unui studiu privind obiectivele generale ale întreprinderii.
În cadrul acestui proces de analiză şi elaborare a strategiilor de
recrutare, este recomandabil să se realizeze şi o investigare completă a
problemelor de personal de la nivelul întreprinderii. Verificarea va urmări:
 fluctuaţia personalului;
 numărul posturilor neocupate;
 lipsa de personal cu anumite calificări;
 lipsa personalului corespunzător pentru a fi promovat;

Etapele procesului de recrutare se referă la:

 Fişa postului - recrutarea candidaţilor trebuie să se sprijine pe
descrierea competențelor și responsabilităţilor postului vizat.
 Analiza sarcinilor - se au în vedere sarcinile pe care le are de
îndeplinit persoana ce va fi angajată pe postul vacant. Pe baza acestei
liste vor fi identificate aptitudinile şi calificările necesare pentru ocuparea
postului.
 Specificaţiile de personal - se vor selecta calificările agreate ca
fiind necesare, aşa cum reies din fişa postului şi analiza sarcinilor.
 Anunţarea postului - formularea anunţului trebuie să se facă
într-un mod clar, în aşa fel încât să nu existe neînţelegeri cu privire la
conţinutul postului şi calificările necesare pentru ocuparea lui.
 Probele de concurs – presupun cunoaşterea activităţilor şi
abilităților specifice postului.

67
 Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare
sau indirect, prin intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai
multe etape. (fig. 3.1.).

Mediul extern: condiţiile de pe piaţa muncii; reglementările juridice etc.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii

Obiectivele urmărite

Planificarea Numărul şi tipul Analiza postului

resurselor umane posturilor vacante

Descrierea şi
specificaţiile postului
vizat

Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

Verificarea şi utilizarea
surselor interne

Utilizarea surselor
externe

Evaluarea Recrutarea
rezultatelor

Fig.3.1. – Desfăşurarea procesului de recrutare

68
 3.2. Surse și metode de recrutare a resurselor umane
Recrutarea personalului se poate realiza prin surse interne
organizației sau din surse externe ei. Ambele prezintă avantaje şi
dezavantaje. Riscurile se pot diminua în măsura în care se face o evaluare
corectă a nevoilor şi se caută modalităţile cele mai eficiente pentru
rezolvarea necesarului de personal. Cele mai multe organizații utilizează
ambele surse de recrutare.

3.2.1. Recrutarea internă

Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din
sursele interne ale întreprinderii, deoarece prin intermediul promovărilor,
rotaţiei pe posturi și al transferurilor se poate asigura stimularea
personalului. Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în cazul
personalului de execuție. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor
şefilor ierarhici şi promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Când
este vorba de un număr mic de posturi vacante, se foloseşte aşa-numitul
“program de înlocuiri”. Managerii colectează date despre mai multe
persoane şi se întocmeşte o listă de candidaţi. În organizaţiile în care
funcţionează principiul transparenţei, se practică afişarea postului liber,
pentru ca toţi cei interesaţi să-şi poată depune candidatura. Recrutarea din
interior poate fi eficientă în cazul în care procesul de recrutare s-a bazat pe
atragerea de personal calificat și organizația are un sistem de evaluare a
angajaților și un inventar al calificărilor necesare.
Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul că
întreprinderea are posibilitatea să cunoască mai bine punctele tari şi pe cele
slabe ale candidaţilor, din evaluările anterioare. De asemenea, nu se mai
69
pierd bani şi nici timp, deoarece nu mai este necesară familiarizarea
angajaţilor cu întreprinderea. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare şi de integrare în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar
nemulţumiri generate de un anumit fel de aşteptări pe care le-ar putea avea
un candidat extern, iar motivarea personalului creşte.
Procedeul are şi dezavantaje: nemulţumiri din partea altor angajaţi,
generate de criteriile de recrutare și lipsa de transparenţă etc. În situaţiile în
care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se
lua în considerare competenţa profesională, poate apărea favoritismul.
Recrutările interne pot conduce şi la apariţia unor posturi vacante
în lanţ iar întreprinderea riscă să se confrunte cu o diminuare a creativităţii,
deoarece persoanele recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de spirit
nouă, aşa cum se întâmplă cu personalul atras din exterior.
Există două aspecte importante ale recrutării din interiorul
organizației.
În primul rând organizația are nevoie de adeziunea angajaților
pentru susținerea programelor de dezvoltare și extindere care trebuie să
ofere acestora șanse de promovare
În al doilea rând, se pune problema modului prin care se face
promovarea. Înștiințarea angajaților despre existența unui loc de muncă
disponibil se face pe baza unui anunț scris care să cuprindă poziția
postului, calificarea și experiența necesare ocupării postului. Pentru acest
lucru sânt necesare câteva cerințe:
- promovarea și transferurile trebuie să fie anunțate;
- criteriile de promovare să fie stabilite și comunicate;

70
 - anunțul să fie afișat cu o perioadă de timp înainte de a începe
recrutarea;

3.2.2. Recrutarea externă

Este o modalitate utilizată în special de întreprinderile care acordă
importanţă sporită atragerii şi menţinerii personalului cu un nivel ridicat de
calificare, dar şi de cele care se dezvoltă rapid. Acest tip de recrutare se
realizează cu ajutorul metodelor informale şi a celor formale.

 Metode informale - Se realizează, de obicei, prin intermediul

“relaţiilor personale” - întreprinderea solicită concursul angajaţilor de a
transmite mesajul în rândul cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai
competente persoane să-şi depună candidatura. Tot informală este şi
procedura de utilizare a băncii de date cuprinzând candidaţii care şi-au
depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane
al întreprinderii. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid şi ieftin,
dar şi riscul de a nu putea fi atraşi cei mai buni candidaţi, dată fiind
audienţa restrânsă şi limitele reduse ale ariei de cuprindere a potenţialilor
solicitanţi.

 Metode formale – cele mai importante sunt:

Anunțurile publicitare - reprezintă cea mai frecventă metodă de
recrutare din exterior fiind realizată fie prin agenţiile de ocupare a forţei de
muncă, fie prin anunţuri de mică şi mare publicitate în mass-media. Pentru
a fi eficiente anunțurile trebuie:
- să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;
71
 - să fie difuzate pe o arie întinsă, pentru a avea garanţia că ajunge
la candidaţii ţintă;
- să atragă interesul candidaţilor;
- să fie bine concepute şi să ofere suficiente informaţii pentru a
atrage candidaţii corespunzători cerinţelor postului.
Textul anunţului trebuie redactat concis şi corect. El trebuie să
conţină: numele întreprinderii; o scurtă descriere a activităţii întreprinderii;
postul vacant; fişa postului; cerinţele postului (calificare, experienţă,
studii); informaţii despre condiţiile în care se poate candida; data limită
pentru trimiterea solicitării.
Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre
întreprindere prin această campania publicitară este mult mai importantă în
atragerea unor candidaţi potriviţi nevoilor ei decât modul în care este
descris postul vacant.
Agenţiile de recrutare – reprezintă o altă modalitate de recrutare
din exterior fiind posibilă prin intermediul agenţiilor de recrutare publice
sau private. De obicei, se apelează la serviciile agenţiilor publice numai
pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenţii. În aceste cazuri, metoda
este eficientă şi puţin costisitoare. Pentru posturi care necesită calificări
superioare sau pentru funcţii de conducere, se apelează la serviciile
agenţiilor private de recrutare, care sunt firme specializate în recrutarea-
selecţia de personal sau în probleme de consultanţă în domeniul resurselor
umane. Ele pot fi generale (oferind candidaţi pentru toate categoriile de
posturi) sau specializate (pe anumite domenii de activitate).
Serviciile prestate de aceste agenţii private sunt recompensate fie
de întreprinderile care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit, fie de
72
către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o cotă procentuală din
veniturile obţinute.
Târgurile de locuri de muncă , constituie o altă sursă de recrutare
a candidaţilor din exteriorul întreprinderii. Acestea sunt organizate de
agenţiile naţionale de ocupare şi formare profesională, fundaţii sau diferite
asociaţii studenţeşti sau profesionale. Întreprinderile îşi trimit reprezentanţi
la aceste manifestări mai mult în scopul de a-şi completa bazele de date cu
candidaţi, în special pentru posturile part-time.
Recrutarea se mai realizează şi direct din instituţiile de învăţământ.
Colaborarea cu structurile din mediul universitar presupune câteva
avantaje: întâlnirile cu studenţii nu necesită nici o cheltuială, deoarece se
realizează în acelaşi loc cu mai mulţi deodată. Pentru utilizarea acestei
surse este nevoie de ceva mai mult timp, deoarece trebuie “cultivate”
relaţiile cu instituţiile respective. Acestea trebuie să înţeleagă
întreprinderea, cerinţele şi strategiile sale, pentru a putea oferi candidaţii
potriviţi. Organizația poate facilita aceste relații oferind materiale
publicitare, diverse colaborări și stagii de practică, angajări pe durata
vacanțelor. Evaluarea candidaţilor fără o experienţă în muncă este destul
de dificilă, iar o eventuală încadrare, după absolvire implică o suplimentare
a costurilor pentru acomodarea în sistemul întreprinderii şi integrarea într-
un ritm de lucru.
Încă o posibilă sursă de recrutare din exteriorul întreprinderii o
constituie persoanele care vin în contact direct cu aceasta: colaboratori,
parteneri de afaceri. Departamentul de resurse umane are, de obicei un
„fişier cu cereri de angajare”, unde sunt trecute solicitările acestor
persoane. Cu cât întreprinderea este mai renumită, cu atât această
73
modalitate de recrutare va fi mai reprezentativă. Renumele firmei are un
impact deosebit asupra numărului și calității persoanelor atrase care vor
solicita angajarea. Sistemele de recompense practicate, condițiile de
muncă, relațiile din interiorul firmei sunt factori care pot afecta eficiența
acestei modalități de recrutare.
Recrutările externe prezintă o serie de avantaje:
 permit identificarea şi atragerea unui număr mare de candidaţi;
 favorizează creşterea calităţii procesului de recrutare, prin
posibilitatea de a compara candidaţii interni cu cei externi;
 diminuează cheltuielile cu pregătirea personalului;
 îmbunătăţesc climatul creativ din întreprindere, noii angajaţi
venind cu idei noi, creatoare.
Dezavantajele acestui tip de recrutare constau în:
 costuri ridicate;
 timp îndelungat pentru atragerea şi evaluarea candidaţilor;
 timp îndelungat pentru adaptare şi integrare pe posturi a noilor
angajaţi;
 riscul de a atrage candidaţi care ulterior sunt dezamăgiţi de
ceea ce le oferă întreprinderea faţă de aşteptările lor sau care,
nu se pot acomoda şi nu se ridică la nivelul performanţelor
dorite;
 tensiuni crescute în interiorul întreprinderii, din cauza
frustrărilor resimţite de angajaţii mai vechi care se simt
neglijaţi şi nedreptăţiţi .

74
 În toate situaţiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort
concertat din partea a două categorii de specialişti: cei din departamentele de
resurse umane şi managerii din întreprindere. La nivelul departamentului,
trebuie să se prevadă necesităţile de recrutare, să se planifice şi să se execute
efectiv activitatea de recrutare. La nivelul întreprinderii, managerii vor
determina calificările necesare şi vor anticipa necesităţile viitoare ale posturilor,
vor asista la procesul de recrutare şi vor evalua activitatea de recrutare.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate
anterior sunt sintetizate în tabelul 3.4.
Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele
realizării unei productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol
esenţial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post întrucât doar
candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine randamentul dorit.

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane

Tabelul nr. 3.4.
Metode Caracteristici
Publicitate - Atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile
specificate
- Oferă puţine amănunte despre post;
- Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de
cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să şi-l
schimbe, considerând că pot ocupa funcţia vacantă descrisă.
Căutare - Vizează, în mod direct, candidaţii cei mai competenţi;
- Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată;
- Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţi;
Instituţiile - Rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se
de apelează;
învăţământ - Se adresează unor persoane care sunt interesate de ocuparea
postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată;

75
 Metode Caracteristici
- Timpul consumat pentru recrutare este redus.
Agenţii de - Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt
recrutare competenţi
Fişier cu - Asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare,
potenţiali complete şi corecte;
angajaţi - Informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau
interpretări.
Activităţi de - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă
marketing identificarea persoanelor ce corespund cerinţelor posturilor;
- Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv;
- Permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului.

3.3. Criterii şi principii de recrutare a resurselor umane

a) În general întreprinderile au criterii specifice de recrutare a
personalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii:
competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a candidaţilor.
În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe
lângă priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul
respectiv cum ar fi: inteligenţă, creativitate, uşurinţa de a se integra în
colectiv, precum şi rezultatele obţinute în postul actual sau în posturile
anterioare.
Referitor la vechime, întreprinderile pot adopta mai multe variante:
să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau
să recruteze persoane cu o anumită experienţă. Este necesar ca
întreprinderile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică de
recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită
posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze
noilor angajaţi posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să

76
se dezvolte în mod individual şi să contribuie la dezvoltarea întreprinderii
în care lucrează.

b) Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în

vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre
acestea, un rol esenţial îl au următoarele:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi
obiective;
- efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod
diferenţiat ;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi stabilite sub forma descrierilor de post;
- informarea exactă asupra cerinţelor postului ;

3.4. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, iar
reuşita unei asemenea acţiuni este influenţată de calitatea mijloacelor puse
în acţiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă,
evitându-se deciziile de circumstanţă, luate de la o zi la alta. Schimbările
frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării întreprinderii,
ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.
Politica de recrutare şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care
se produc pe piața forței de muncă, în tehnologie, în legislaţie.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale
cărui principale componente sunt prezentate în fig. 3.2.
77
 Fazele unui plan de recrutare au în vedere:
- studiul politicii de personal
- culegerea de informaţii privind corelația resurse umane -
posturi
- analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de
recrutare
- planificarea acţiunilor în vederea recrutării.

Oameni Nevoi

Politici Acţiuni

Posturi Resurse

Fig. 3.2. Elementele planului de recrutare

Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal

al întreprinderii; culegerea informaţiilor privind cuplul oameni-posturi;
analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare;
planificarea acţiunilor în vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor,
organizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor,
şi calculul nevoilor de recrutare.

78
 - Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea
unui plan de recrutare presupune realizarea unui studiu privind obiectivele
generale ale întreprinderii. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin
intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă
posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin surse
externe; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce
măsură întreprinderea este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei
politici de recrutare continue.

- Organizarea posturilor şi a oamenilor - o altă categorie de

informaţii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama
întreprinderii. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de
plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două
organigrame se poate stabili concret necesarul de personal ce va fi recrutat.

- Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este

necesar să existe o evidenţă a posturilor devenite disponibile datorită
demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

- Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora,

evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele,
sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.
- Calculul nevoilor de recrutare se efectuează prin simpla
comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a
vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor vacante
permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare.
79
 3.5. Evaluarea programului de recrutare a resurselor umane
Pentru acest lucru este necesară stabilirea criteriilor de evaluare,
fapt ce se dovedește a fi dificil, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se
poate modifica permanent, odată cu schimbarea condițiilor din mediul
intern sau din mediul extern organizației.
Alcătuirea unui sistem de evaluare, a programului de recrutare revine
departamentului de resurse umane, iar stabilirea criteriilor de evaluare trebuie să
se facă pornind de la condiţiile specifice din întreprindere, dar şi de la stabilirea
unor criterii ale procesului pe termen mediu şi lung. Există unele modele
prezentate în literatura de specialitate, precum modelul lui Wanous care oferă
perspectiva evaluării procesului de recrutare, având în vedere criterii precum:
- Abilitatea organizației de a atrage candidați;
- Atitudinea de început la locul de muncă;
- Performanța la noul loc de muncă;
- Durata rămânerii pe post
- Numărul de angajați pe sursa de recrutare;
- Costul activităţii;
- Costul recrutării pe sursa de recrutare și pe persoană angajată
- Timpul necesar recrutării pe surse;

80
 Capitolul 4
ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECŢIE
A RESURSELOR UMANE

4.1. Importanța și necesitatea procesului de selecție a

resurselor umane
Selecţia reprezintă alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.
La baza procesului de selecţie stau criterii precum: pregătirea
profesională, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor în
vederea alegerii persoanelor ale căror calităţi corespund cel mai bine
cerinţelor postului.
Decizia de selecţie este deosebit de importantă atât pentru
organizaţie cât şi pentru individ, întrucât antrenează o serie de costuri (ale
recrutării şi selectării, al plasării la noul loc de muncă, al integrării) ce
trebuie recuperate prin performanţele noului angajat la locul de muncă.
Procesul de selecţie se referă de fapt la stadiul final al luării
deciziei şi trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale: să identifice,
dintr-o mulţime de candidaţi, persoana cea mai potrivită postului liber şi
care să realizeze performanţele solicitate; să fie eficientă, adică resursele
utilizate pentru desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de
calitatea noilor angajaţi. La baza procesului de selecţie stau diverse metode
şi tehnici care uşurează efortul organizaţiei în vederea luării deciziei finale.

81
 Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate la nivelul unei
organizaţii trebuie să aibă în vedere anumiţi factori precum: caracteristicile
postului, calitatea şi experienţa candidaţilor, timpul disponibil pentru
luarea deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie.
Etapele procesului de selecţie au în vedere: întocmirea unui
curriculum vitae şi a unei scrisori de intenţie, interviul, susţinerea testelor
şi a probelor de lucru, verificarea referinţelor, controlul medical, decizia
finală.

4.2. Conţinutul şi particularităţile procesului de selecție a

resurselor umane
Selecţia personalului constituie una dintre activităţile pe care se
pune mare accent în managementul tuturor întreprinderilor. Activitatea se
desfăşoară în cadrul departamentului de resurse umane, dar ea constituie
responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecţia personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii,
a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post. La baza selecției
stau pregătirea profesională, aptitudinile și capacitatea de muncă – care
reprezintă și principalele criterii de alegere a candidaților ale căror calități
corespund cerințelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât
și pentru individ, întrucît antrenează o serie de costuri (ale recrutării,
selectării și plasării la noul loc de muncă) ce trebuie recuperate prin
rezultatele în muncă ale noului angajat.
Pentru a fi eficientă, activitatea de selecţie trebuie să urmărească
respectarea:
82
  criteriilor generale şi valorilor culturale ale întreprinderii;
 cerinţelor specifice ale departamentului din care face parte
postul;
 particularităţilor impuse de post.
Strategia de selecţie este deosebit de importantă. De aceea, trebuie să se
ţină cont de o serie de aspecte, precum: criteriile folosite la selectarea
candidaţilor; metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare; folosirea
informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie; evaluarea procesului.
La baza procesului de selecţie se află mai multe metode şi tehnici
de atingere a obiectivelor urmărite. Nu de puţine ori însă, managerii recurg
la procedee empirice de selecţie: relaţii, recomandări, impresii etc.
Indiferent de metoda folosită în activitatea de selecție a resurselor umane
trebuie să se ţină seama de câteva elemente precum:
 caracteristicile postului vizat;
 calitatea şi experienţa candidaţilor;
 timpul avut la dispoziţie pentru luarea deciziei finale;
 experiența organizației;
Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei întreprinderii
cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecţie discriminatorii,
teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat,
se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează cât şi despre
întreprindere.
Selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai
multor persoane din conducerea întreprinderii (tabel 4.1.).

83
 Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o întreprindere la
alta; sunt întreprinderi în care fiecare departament îşi selectează personalul
propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această
practică este frecventă în întreprinderile mici, dar obiectivitatea acestui
mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte întreprinderi menţin practica tradiţională prin care
compartimentul de resurse umane face selecţia iniţială a candidaţilor, în
timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac selecţia finală.

Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane

Tabelul 4.1.
Compartimentul de resurse umane Conducerea superioară
- Asigură primirea iniţială pentru angajare; - solicită angajaţi cu
- Conduce interviul de selecţie; anumite calificări pentru
- Administrează testele de angajare; ocuparea posturilor;
- Obţine referinţe cu privire la trecutul - participă în echipa de
solicitantului de post; selecţie;
- Face legătura între candidaţi şi conducerea - intervievează candidaţii;
întreprinderii pentru selecţia finală; - ia decizia finală;
- Asigură examinarea medicală;
- Evaluează derularea procesului de selecţie;

4.3. Etapele procesului de selecţie a resurselor umane şi decizia

finală
O selecţie riguroasă presupune parcurgerea unor etape, fiecare
identificându-se cu o metodă de selecție și care ușurează efortul
organizației în luarea deciziei finale. Astfel, selecția se poate efectua pe
cale empirică, (bazându-se pe recomandări și pe modul de prezentare) sau
pe cale științifică, utilizând ca metode de selecție - testele, chestionarele,
probele practice și o serie de criterii pentru alegerea persoanei potrivite
84
 Metodele de selecție trebuie să satisfacă o serie de cerințe precum:
- practicabilitatea - metoda să fie ușor de aplicat și acceptată atât
de organizație , cât și de candidați;
- generalitatea - posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de
posturi;
- acceptabilitate - adică eliminarea discriminărilor;
- eficiența - ca raport între costurile procesului de selecție și
rezultatele obținute. Factorii care influențează procesul de selecție sunt:
categoria de posturi pentru care se caută personal și numărul persoanelor
ce urmează a fi angajate. Etapele procesului de selecţie au în vedere:
întocmirea unui curriculum vitae şi a unei scrisori de intenţie, interviul
preliminar, susţinerea testelor şi a probelor de lucru, verificarea
referinţelor, interviul final, controlul medical iar derularea unui proces de
selecție este prezentată în figura 4.1

Curriculum vitae și
Scrisoare de intenție

Triere
Interviu preliminar

Triere

Chestionare, Teste
Probe de lucru
Triere

Interviul final
Verificarea referințelor

Decizia finală

Figura nr. 4.1. Etapele procesului de selecție

85
 1) Depunerea unui curriculum vitae și a scrisorii de intenție
Depunerea unui Curriculum vitae și a scrisorii de intenție
constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El mediază
întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii
întreprinderii care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie.
Este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum
vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la „îndemână” procedee
de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice. Prima fază a procesului de
selecție constă, în analiza și trierea acestor documente, în raport cu
exigențele postului (pregătire profesională, experiență, vârstă). În afara
informațiilor pe care le oferă curriculum vitae și scrisoarea de intenție,
există și alte elemente care participă la procesul de triere a candidaților
(calitatea textului, greșelile de ortografie, lecturarea dificilă, lipsa datei și a
semnăturii) și care pot influența decizia de eliminare a candidatului.
Ca o alternativă, organizațiile recurg la formulare tip de
curriculum vitae pe un anumit format, propriu organizației sau categoriei
de post, care sunt structurate pe mai multe grupe de informații : date
personale, studii, pregătire profesională, experiență.
De menţionat este faptul că un curriculum vitae nu este o
autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde şansa unui interviu.
Dacă este prea lung, sau greoi există toate şansele să nu fie citit. Includerea lui
în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii:
în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie
foarte mulţi candidaţi;
exigenţele postului nu impun utilizarea altor criterii de selecţie
care să facă necesară prezenţa candidatului;
86
 întreprinderea nu are elaborate tehnici mai riguroase de
culegere şi interpretare a informaţiilor biografice.
Curriculum vitae trebuie să conţină date obiective şi concrete
privind starea civilă, studiile, calificările şi experienţa în domeniul de
activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menţionate şi
eventualele abilităţi (cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine,
utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere). Informațiile
oferite în aceste documente de solicitare de post trebuie să fie veridice, iar
cele referitoare la studii și pregătire profesională să fie susținute cu
diplome, certificate de absolvire, atestate.
Aproape sigur vor fi mai mulţi candidaţi pentru postul vacant. Fiecare
dintre aceştia trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe cel care
angajează, ceea ce impune găsirea corelaţiei dintre posibilităţile proprii şi
cerinţele postului. Din această cauză, dacă se fac oferte pentru mai multe
posturi, curriculum vitae va fi nuanţat de la o situaţie la alta. Ca stil şi întindere,
un curriculum vitae va cuprinde doar informaţiile pe care candidatul le va
considera oportune în vederea trecerii primei etape în cursa pentru angajare.
Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85 % dintre candidaţii la un
post sunt eliminaţi prin intermediul curriculum-ului vitae.

Tipuri de curriculum vitae

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice
şi cele funcţionale.
a) Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând
cu perioada actuală şi continuând în ordine invers cronologică. Persoanele
cu o experienţă de muncă mare nu vor trebui să menţioneze activitatea de
87
început (cu excepţia cazului în care postul pentru care candidează are
strânsă legătură cu perioada de început a activităţii). Acest tip de
curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade neacoperite.

Un CV cronologic va cuprinde:
Studii..................................................................................................
Postul vizat.........................................................................................
Experienţa profesională……………………….................................
Aprecieri (premii, recompense, medalii etc.).....................................
Afilieri, apartenenţa la diferite asociaţii profesionale.......................
Aptitudini: limbi străine, computer, carnet conducere......................
b) Curriculum vitae funcţional, pune accentul pe realizările
obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor şi cuprinde:
-Postul vizat (pentru care este potrivită experienţa acumulată).................
-Experienţa managerială (funcţiile deţinute, principalele realizări,
capacitatea de a conduce o echipă, de a coordona activităţi) .............
-Experienţa de comunicare ...…………………..........……...................
-Studii (în ordinea importanţei, specializările legate de profilul postului
vacant).............................................................................................................
-Experienţa profesională (în ordine invers cronologică).....................
-Afilieri, apartenenţa la diferite asociaţii profesionale.......................
-Referinţe (lista trebuie să cuprindă numele şi titlurile persoanelor
respective, adresele şi numerele de telefon la care pot fi contactate)

88
 Scrisoarea de intenție (de prezentare)
Este recomandat ca orice curriculum vitae să fie însoţit de o
scrisoare de intenție ( de prezentare) care nu repetă informaţiile conţinute
în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă şi redactată într-un stil
direct. Poate să conţină elemente specifice care nu sunt incluse în
curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, motivaţia pentru noul post.
Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei anumite
persoane. Atunci când nu deţinem această informaţie este bine să o
adresăm şefului compartimentului de resurse umane sau directorului
general. În ceea ce privește organizația, după această etapă de selecție, este
datoare să ofere un răspuns candidaților, indiferent de rezultat, într-un timp
cât mai scurt.

2) Interviul pentru selecţie

Interviul este o metodă pe cât de utilizată, pe atât de contestată.
Este folosit întotdeauna datorită uşurinţei aplicării pentru orice fel de post
dintr-o organizaţie. Este contestat, pentru că implică mult subiectivism în
procesul de evaluare a candidaţilor. Constituie însă, deocamdată, singura
metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu întreprinderea
şi poate să se prezinte altfel decât într-o manieră formală. Totodată,
interviul oferă întreprinderii posibilitatea de a cunoaşte personalitatea
candidatului, comportamentul şi gradul de compatibilitate cu cultura ei.
Pentru a atinge aceste obiective, intervievatorul trebuie să fie bine pregătit
pentru susţinerea dialogului şi evaluarea candidatului.
Interviul de selecție are un scop dublu:

89
 - să informeze candidatul asupra organizației, a postului vacant și a
cerințelor acestuia;
- să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații referitoare
la experiența profesională și la aspirațiile sale;
Persoana care conduce interviul trebuie să identifice informaţia pe
care doreşte să o obţină. Pentru a realiza acest obiectiv, va trebui să-şi
alcătuiască o strategie de discuţie, bazată pe abordarea flexibilă a
dialogului cu candidatul. Interviul trebuie să fie un schimb de idei.
Strângerea informaţiilor necesare se face prin intermediul unor întrebări
ghidate cu abilitate în aşa fel încât:
candidatul să trebuiască să răspundă altfel decât prin „da” sau
„nu”;
să nu fie sugerat răspunsul iar acesta să fie corect;
să incite la exprimarea sentimentelor.
Interviul este o bună ocazie de analiză şi cunoaştere a candidatului,
a felului în care acesta se prezintă.
Participanţii la un interviu pentru selecţie, în vederea ocupării unui
post trebuie să aibă în vedere următoarele raţionamente :
- să nu vină cu răspunsuri pregătite;
- să fie pregătit să răspundă la orice întrebare;
- să dea răspunsuri scurte şi inteligibile;
- să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
- să nu dea informaţii eronate;
- să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
- să asculte atent ce este întrebat;

90
 - să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la
obiect adresate celor ce intervievează.
Orice candidat la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se
întrece cu nici unul dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează
care este numărul acestora, ci propria pregătire. Un individ poate să fie
unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte mulţi şi să
obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie
convinsă că el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se
pregătească pentru interviu şi să participe cu convingerea că va câştiga. El
trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă calităţile, cunoştinţele, competenţa,
capacitatea şi experienţa.
Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient un interviu de
selecție trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:
- să fie utilizat pentru relievarea acelor caracteristici ale candidatului
care se referă la: ținută, stăpânire de sine, abilități de comunicare;
- să pornească de la cunoașterea informațiilor cuprinse în curriculum
vitae și scrisoarea de intenție;
- să fie structurat pe etape, astfel încât să permită intervievatorului
să-și facă o imagine completă a candidatului și să facă posibilă trierea;
- să se desfașoare într-un cadru liniștit;
- cel care conduce interviul să fie bine pregătit și antrenat;
- să se încheie cu o evaluare a candidatului - să fie întocmită o fișă
de evaluare în care se vor include aprecierile asupra punctelor atinse în
interviu;

91
 Tipuri de interviuri
Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri prezentate în
tabelul 4.2 .

Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane

Tabelul 4.2.
Tipuri de interviu Caracteristici
- Foloseşte întrebări standard;
- Întrebările pot fi stabilite anticipat;
Interviul structurat - Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când
există un număr mare de solicitanţi;
- Întrebările nu sunt rigide;
- Este mai exact decât alte tipuri de interviuri;
- Permite obţinerea unor informaţii similare
despre fiecare candidat, ceea ce uşurează
selecţia;
- Este folosit în consultaţiile psihologice şi în
selecţie;
Interviul fără - Se pun întrebări care să-l determine pe candidat
instrucţiuni să vorbească despre sine;
- Are o mai mare tentă subiectivă;
- Are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile
Interviul sub exercitării unei presiuni psihice;
presiune - Cel care conduce interviul adoptă o atitudine
foarte agresivă pentru a urmări reacţia
candidatului;
- Se recomandă pentru posturi în care solicitantul
lucrează sub stress;
- Poate genera o impresie foarte proastă despre
cel care conduce interviul şi despre întreprindere;

3) Testele pentru selecție

Sunt foarte variate iar utilizarea lor urmărește cunoașterea
punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul

92
respectiv, și stabilirea unei ierarhii a aptitudinilor candidatului cerute de
postul vacant.
Specialiştii afirmă că toate testele speciale pot fi de mare folos în
procesul de selecţie, dacă sunt administrate corect. În general, se consideră
că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoaşte un om.
Trebuie menţionat, că nici cel mai perfecţionat sau cuprinzător test nu
asigură o astfel de apreciere. El este un instrument şi cu un test sau două nu
se poate cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiştii
consideră testele în anumite limite şi le interpretează doar în inter-corelaţie.
În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcţie de
rezultatele obţinute la acelaşi test de un anumit număr de candidaţi, care au
o anumită vârstă, sex, nivel de şcolarizare etc., iar baremul care se obţine
nu este identic pentru toţi indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a
fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile şi interpretabile la
adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială şi având
experienţă în acest domeniu .
Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Cel mai important
factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test de
selecţie este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este
validat, adică dacă şi-a dovedit eficienţa în mod constant. Recent,
extinderea testărilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de validitate bine
efectuate, în cazul în care testele ar fi folosite în procesul de selecţie. Nu
există un test general valabil pentru toate scopurile.
Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la
un test, sunt necesare următoarele condiţii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât
mai puţine preocupări secundare perturbatoare; să se asigure o ambianţă de
93
lucru plăcută; să citească cu atenţie instrucţiunile testului, să le memoreze
şi să le aplice întocmai; să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga
atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi să parcurgă şi să îndeplinească
toate instrucţiunile cerute de testare; să răspundă la toate întrebările.
Cele mai folosite teste utilizate în procesul de selecție a resurselor umane
sunt prezentate in tabelul 4.3

Principalele tipuri de teste pentru selecţia resurselor umane

Tabelul 4.3.
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio-medicale - Se referă la parametrii şi caracteristicile
psihomotorii de bază
Teste de aptitudini -Se referă la coordonarea mişcărilor
Teste de îndemânare -Se referă la activităţi deja învăţate
Teste de inteligenţă şi -Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabileşte
perspicacitate cunoscutul test de inteligenţă QI (Quotient
Intelectuel)
Teste de cunoştinţe -Se referă la cunoştinţele dintr-un anumit
domeniu
Teste de creativitate -Sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare
a minţii de clişee, de teama de ridicol sau de
neobişnuit.

4) Verificarea referinţelor și examenul medical

Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviul
final şi se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în scrisoarea de
intenție sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că
aproximativ 30 % din numărul de curriculum vitae întocmite conţin cel
puţin un neadevăr sau o prezentare eronată a realităţii. Singurul mod în

94
care întreprinderile se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele
despre candidat.
Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot avea
mai multe surse. Aceste referinţe pot fi: din perioada instruirii; de la şcoală
sau universitate; de la locurile de muncă anterioare; financiare; referitoare
la respectarea legilor.
Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la
locurile de muncă anterioare, iar la interviu candidatul să aibă o listă în
care să fie trecute persoane care pot oferi informaţii despre el. Eventual,
aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi întrebate dacă ar fi de
acord să ofere aceste referinţe.
Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin
corespondenţă. În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui
formular specific, verificându-se datele de angajare, salariile de până
atunci, tipul de responsabilităţi etc. Pentru verificarea directă este necesară
deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. Verificarea
prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular special, însoţit de
acceptul solicitantului, acesta fiind rugat să dea sau să confirme anumite
informaţii.
Candidaţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se
efectuează, de regulă, într-un cabinet medical. Scopul controlului este
aflarea stării de sănătate a candidatului. Rezultatul controlului medical
influenţează decisiv angajarea solicitantului

95
 5) Interviul final de selecţie și decizia finală
Scopul urmărit prin interviul final de selecţie îl constituie atât
cunoaşterea precisă a aptitudinilor candidaţilor preselecţionaţi, cât şi
cunoaşterea motivaţiei candidaţilor, pentru a verifica în ce măsură
aşteptările lor se potrivesc sau nu cu obiectivele întreprinderii.
Responsabilul întreprinderii va informa candidatul asupra scopului
şi planului interviului, precum şi asupra duratei acestuia care nu trebuie să
depăşească o oră. În prima parte a întâlnirii se va face o scurtă evaluare a
candidatului, în care se va urmări:
capacitatea de a comunica şi reformula ceea ce a înţeles din
interviul preliminar de selecţie ;
interesul referitor la dezvoltarea sa personală;
preocupările;
personalitatea, pentru a stabili dacă este adecvată postului .
Responsabilul interviului va avea grijă să-şi rezerve câteva minute
pentru a prezenta detaliat întreprinderea: strategia, posibilităţile de evoluţie
internă. Tot el va descrie, în termeni foarte realişti, postul pentru care este
intervievat candidatul, având grijă să evidenţieze aspectele de rutină,
constrângerile şi felul în care arată o zi de lucru tipică. Datoria
întreprinderii, în această etapă finală, este aceea de a cunoaşte în detaliu
personalitatea şi motivaţiile candidatului pentru ocuparea postului anunţat.
Rolul principal al responsabilului de interviu este acela de a
facilita comunicarea în aşa fel încât interlocutorul să dorească să vorbească
despre el însuşi sau să răspundă corect la întrebările ce i se adresează.
Pentru atingerea acestui obiectiv, persoana care conduce interviul are la

96
dispoziţie adoptarea unei atitudini active de ascultare și punerea de
întrebări.
Realitatea este că nu există reguli fixe pentru stabilirea relaţiei
între partenerii de discuţie sau realizarea unui interviu perfect. Tehnica de
interviu, întrebările care vor fi puse, stilul discuţiei trebuie corelate cu
obiectivele urmărite şi ceea ce se cunoaşte despre candidat.
Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot apărea, este
recomandabil ca interviul să fie făcut de un specialist din cadrul
departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să cunoască foarte bine
cerinţele postului şi criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care
candidaţi vor merge mai departe pe traseul de selecţie fixat. Acest filtru de
decizie intermediară se foloseşte de regulă, în cazul unor posturi de mare
complexitate sau de conducere, dar şi în cazul în care numărul candidaţilor
este foarte mare. În oricare dintre aceste situaţii, procedurile folosite
trebuie să fie uniforme, egale şi nediscriminatorii, pentru toţi participanţii.
Pregătirea în vederea susţinerii interviului este cheia succesului
pentru ambele părţi implicate în acest proces. Interviul trebuie să dezvăluie
o serie întreagă de competenţe, aptitudini și abilități de comunicare. De
cele mai multe ori, are loc o discuţie în care intervievatorul are la dispoziţie
tehnici de investigare şi întrebări prin care urmăreşte să descopere în ce
măsură candidatul corespunde fişei postului. Cu cât întreprinderea care
organizează selecţia este mai bine structurată, cu valori şi reguli
organizaţionale clar definite, cu atât interviurile vor fi mai atent elaborate
şi mai bine conduse.
Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor,
interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare
97
întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului. Întrebările
adresate nu vor urmări repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele
trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se
limitează la un simplu da sau nu.
Cei care conduc interviul final de selecție vor avea în vedere
următoarele reguli:
- să cunoască bine descrierea postului;
- să stabilească nivelul abilităţilor, aptitudinilor, cunoştinţelor,
capacităţilor, exigenţelor cerute de post;
- să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
- să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie
a întrebărilor pe care le vor adresa;
- să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre
post şi întreprindere;
- să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora,
locul);
- să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate
informaţiile de care are nevoie pentru a lua o decizie;
- să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins;
- să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă;
- să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;
- să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu
greşi în aprecieri;
- să nu facă discriminări prin întrebările adresate;
- să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se
vor anunţa rezultatele.
98
 Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să
ocupe postul vacant, și este necesar să se facă o evaluare a tuturor
informațiilor obținute anterior, pentru a fi aleasă persoana potrivită.
Responsabilitatea luării deciziei finale aparține personalului de
conducere de pe diferitele niveluri ierarhice. În organizațiile mari,
procesul de selecție este coordonat de departamentul resurse umane, cu
excepția deciziei finale - care este luată de șeful ierarhic superior al
postului vacant, motiv pentru care utilizează toate informațiile oferite și
care participă la interviul final de selecție. În firmele mici, activitatea de
selecție, ca și decizia finală revin managerului sau patronului.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia
în vigoare din domeniu. Între întreprindere şi angajat se încheie un contract
de muncă care ţine seama şi de elementele stabilite în timpul interviului.
Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la
cunoştinţa angajatului. Întreprinderea are obligaţia de a asigura condiţii de
lucru corespunzătoare, cu respectarea legislaţiei privind noxele,
echipamentul de protecţie, ventilaţie, iluminat etc.
Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile
prevăzute în contractul de muncă.

4.3.1. Evaluarea eficienţei procesului de selecție a resurselor

umane
În practică, există o serie de metode de evaluare a candidaţilor.
Indiferent de procedura adoptată, examinatorul trebuie să se ghideze după
o structură unitară de evaluare, pentru a putea să aibă o viziune corectă şi
echilibrată asupra tuturor candidaţilor. O metodă extrem de simplă constă
99
în completarea unei fişe de evaluare, pentru o serie de criterii fixate
anticipat precum: pregătire, personalitate, experienţă, motivaţie. Se poate
însă elabora şi un set complex de formulare de evaluare a candidaţilor, pe
baza unor instrucţiuni bine definite, în cazul în care participă la interviu
mai mulţi reprezentanţi din partea întreprinderii, având în vedere
următoarele criterii: studiile, calificările, experienţa profesională,
aptitudinile şi comportamentul acestora. Pentru fiecare criteriu comisia va
trebui să convină asupra cerinţelor specifice înainte de interviu, pe baza
analizei atente a fişei postului. Evaluarea se va efectua de către toţi
membrii comisiei, în timpul sau după efectuarea interviului. La sfârşitul
interviului vor face un rezumat al acestuia şi o apreciere globală a gradului
de conformitate a fiecărui candidat cu necesităţile postului.

100
 Capitolul 5
FORMAREA ȘI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
A RESURSELOR UMANE

5.1. Conținutul și obiectivele activității de formare și pregătire

profesională a resurselor umane
Formarea profesională - sau instruirea este procesul prin care se
urmărește:
- actualizarea sau perfecționarea pregătirii profesionale a
angajaților;
- schimbarea calificării, determinată de noile condiții economice și
de necesitățile de pe piața muncii;
- specializarea într-o anumită activitate, care face parte dintr-o arie
mai largă a unei anumite profesii/ocupații.
Formarea profesională este reglementată de Ordonanța nr.129/2000,
republicată (M.O. nr.711/2002) și de Normele metodologice de aplicare a
prevederilor acesteia (M.O. nr.346/2003) precum și de Codul muncii
(Legea nr.53/2003)
Avantajele formării profesionale sunt multiple:
- angajații dobândesc calitățile necesare realizării sarcinilor
postului;
- crește stabilitatea și flexibilitatea angajaților
- se îmbunătățește satisfacția pe post;

101
 - cresc perspectivele de promovare a angajaților și este asigurată
succesiunea pe posturi;
Formarea profesională a angajaţilor are două funcţii importante:
utilitatea şi motivarea. Programele de pregătire contribuie la dezvoltarea
cunoştinţelor, aptitudinilor şi comportamentului angajaţilor, ceea ce se
reflectă în realizarea sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, pregătirea
profesională conferă oamenilor sentimentul de încredere în competenţele
profesionale, stăpânire de sine şi creşterea satisfacţiei în muncă. Aceste
rezultate nu pot fi obţinute dacă sistemul de pregătire este perceput de
salariaţi ca o obligaţie, dacă nu este relevant pentru nevoile lor concrete de
lucru sau, dacă nu oferă nici o perspectivă în carieră.
Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul
căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare
desfăşurării activităţii lor prezente și este asigurată de totalitatea acţiunilor
de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.
Formarea şi perfecţionarea profesională a resurselor umane este una din
strategiile oricărei organizaţii interesate de dezvoltarea sa. Capacitatea
acesteia de a se adapta schimbărilor mediului şi de evalua depinde de
modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte şi îi motivează,
ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. Dezvoltarea resurselor umane,
ca funcţie distinctă a oricărei organizaţii include pregătirea şi
perfecţionarea profesională a angajaţilor. Obiectivele oricărei organizaţii
au în vedere eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al
cunoştinţelor personalului, crearea oportunităţilor de a se instrui pentru
fiecare angajat, astfel încât aceasta să devină o activitate permanentă.
Necesitatea acestei activităţi la nivelul unei organizaţii derivă din raţiuni de
102
ordin economic, legate de creşterea eficienţei economice, cheltuielile
determinate de activitatea de perfecţionare profesională fiind considerate
investiţii pentru asigurarea progresului întreprinderii. Pregătirea
profesională trebuie să fie fundamentată în sensul că trebuie să răspundă
nevoilor de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui program de instruire,
să se adreseze tuturor angajaţilor şi să pornească de la o selecţie corectă a
cursanţilor. Programele de pregătire profesională contribuie la dezvoltarea
cunoştinţelor, aptitudinilor şi comportamentului angajaţilor, fapt ce se
reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru.
Pe de altă parte, pregătirea şi instruirea conferă angajaţilor
sentimentul de încredere în competenţele profesionale şi creşterea
satisfacţiei în muncă.

5.1.1. Conceptul de formare și pregătire profesională

Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiţii ale
activităţii de pregătire profesională. Majoritatea scot în evidenţă
componentele procesului de pregătire profesională: formarea şi
perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp
ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente.
Noţiunea de formare profesională include, după unii autori, calificarea
profesională, specializarea, formarea prin experienţă şi informarea
profesională. Perfecţionarea constă în acumularea cunoştinţelor referitoare
la profesia de bază.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă
se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei întreprinderi. Succesul
103
programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie învățat, de ce,
pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale
întreprinderii şi sunt în concordanţă cu obiectivele sale generale și se referă
la eliminarea decalajelor între nivelul real și nivelul necesar al
cunoștințelor personalului, la crearea oportunităților de a învăța continuu.
Numai în acest mod pregătirea şi perfecţionarea profesională a resurselor
umane, pot fi eficiente.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, se face simţită
necesitatea stabilirii următoarele acţiuni:
- cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi
a evoluţiei sale;
- informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire
profesională;
- organizarea unei evidenţe privind pregătirea profesională a
salariaţilor la nivel organizațional;
- motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi
îmbunătăţească pregătirea profesională;
- identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă.
Studiile ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi
nevoilor de pregătire din întreprinderile mici şi mijlocii din România
ilustrează că:
nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul
managementului;
104
 obiectivele sunt confuze;
nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă
legătura între dezvoltarea afacerilor şi performanţele
salariaţilor;
departamentele de management ale resurselor umane sunt slab
susţinute de managementul superior;
specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt
nepregătiţi pentru abordarea activităţii dintr-o perspectivă
modernă;
cele mai multe din întreprinderi nu au fonduri pentru
pregătirea personalului;
managerii întreprinderilor mici private, manifestă lipsă de
înţelegere referitoare la instruire şi importanţa dezvoltării
personalului;
Prin asigurarea unor oportunităţi de formare și dezvoltare
profesională, conducerea organizaţiilor urmăreşte de fapt schimbarea
strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaţilor (figura 5.1.).
Aceste schimbări au loc în atitudini, abilităţi şi cunoştinţe, competențe. Cea
mai mare parte a instruirii se desfăşoară continuu, în sisteme sau prin
intermediul unor metode corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale
întreprinderii şi ale individului.

105
 Fig. 5.1. Procesul de formare şi dezvoltare

În întreprinderile care promovează un sistem coerent de pregătire,

programele de instruire profesională se consolidează pe două direcţii:
- instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;
- instruirea angajaţilor cu vechime pentru activitatea specifică
postului pe care îl ocupă.
Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a
activităţii recrutează şi instruiesc tinerii absolvenţi, întrucât trebuie să-şi
asigure o sursă constantă de personal calificat pentru posturile cheie ce vor
deveni vacante. Ele îşi pun la punct programe de instruire speciale pentru
tineri. Programele respective pot dura, în funcţie de calificările pe care
trebuie să le asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani. Instruirea
poate lua forma unor detaşări la o serie de departamente din cadrul
organizaţiei, de multe ori alternate cu perioade de studii în domeniu,
efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre de pregătire.

106
 Instruirea angajaţilor cu vechime constituie o activitate diferită de
cea a tinerilor. În mod normal, se porneşte de la definirea cerinţelor de
instruire de către cei care coordonează activitatea şi de la definirea
obiectivelor de performanţă pentru posturile respective. În continuare,
departamentul de instruire are rolul de a aduce angajaţii la standardele de
performanţă stabilite. Potrivit unor studii efectuate de American Society
for Training and Development (ASTD), 75 % din instruire este obţinută
direct în cadrul procesului de muncă, 19 % în afara muncii şi numai 6 % în
stagii de formare.

5.1.2. Obiectivele pregătirii profesionale și identificarea

cerinţelor de pregătire
Pregătirea profesională este o investiţie în resursele umane ale unei
întreprinderi, efectele putând fi sesizate atât imediat dar mai ales în
perspectivă. Ea conduce la creşterea performanţelor salariaţilor şi la
adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi tehnologice.
Necesitatea acestei activități în cadrul organizației derivă din rațiuni de
ordin economic, legate de creșterea eficienței economice, costurile
ocazionate cu activitatea de pregătire și dezvoltare profesională fiind
considerate investiții pentru asigurarea progresului firmei.
Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune majorităţii
profesiilor, altele sunt specifice numai pentru angajații dintr-o ramură sau
organizaţie. Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune
cunoaşterea activităţii şi a realizărilor persoanelor care lucrează în acel
domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din:

107
 - adaptarea angajatului la cerințele postului;
- obținerea unei calificări profesionale;
- actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului;
- reconversia profesională determinată de restructurări socio-
economice;
- dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode moderne,
necesare pentru realizarea activității profesionale;
- prevenirea riscului șomajului;
- promovarea și dezvoltarea carierei profesionale.(fig. 5.2.)

În cadrul acestei analize sistematice va trebui:

 să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post;
 să se stabilească standardele de performanţă;
 să se identifice angajaţii care trebuie incluşi în pregătire;
 să se creeze un program de pregătire profesională.
 să se prevadă ce surse pot fi utilizate;
 să se pună în evidenţă constrângerile reale;
 să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea
pregătirii.

108
 Recunoaştere
a problemei
Determinarea Dezvoltarea
obiectivelor măsurilor
care
facilitează
atingerea
- numirea unei noi echipe scopurilor
- introducerea unor noi tehnici
de lucru;
- schimbare în metodele de
muncă;
- schimbare în activitatea de Dezvoltarea
producţie; sistemului de
- promovarea sau transferarea control
unor angajaţi;
- necesitatea de a îmbunătăţi
calitatea;
- realizarea neperformantă a Analiza situaţiei în
sarcinilor de lucru vederea stabilirii
nevoilor de instruire se
efectuează plecând de
la cadrul general înspre
cazurile particulare.

Fig.5.2. Fazele determinării obiectivelor instruirii

etc.Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o

analiză complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor şi a
programelor de instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc
diferă ca vârstă, studii şi experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, se
porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea
cunoştinţelor la începerea programului de perfecţionare. Din analiza
informaţiilor referitoare la cunoştinţele, deprinderile de muncă şi
aptitudinile angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire
109
profesională, astfel încât tematica acestuia să nu cuprindă informaţii inutile
dar nici să fie omise cele strict necesare.
Organizația trebuie să-și direcționeze eforturile și resursele către
acele activități de pregătire care o pot ajuta să-și atingă obiectivele
propuse: creșterea eficienței, a calității produselor, reducerea costurilor. De
aceea, este necesară o analiză sistematică a nevoilor de pregătire
profesională care se poate desfășura pe trei niveluri:
- la nivel organizațional – fapt ce presupune corelarea nevoilor de
pregătire, cu resursele necesare și cu mediul extern (legislație, aspecte
sociale);
- la nivel departamental - analiza legată de cea la nivel
organizațional, corelată cu nevoile și obiectivele specifice departamentului;
- la nivel individual - aspect ce constă în stabilirea persoanelor care
au nevoie de pregătire, dar și a metodelor folosite.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe organizaţie, pe compartimente
structurale şi pe fiecare angajat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor
pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va
apela şi inventarierea resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregătire profesională.
Planificarea activităţii de pregătire-instruire trebuie să aibă în
vedere:
asigurarea participării active a cursanţilor;
110
 motivarea acestora pentru a învăţa;
posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite;
transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice.

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane bine pregătite și

performante revine deopotrivă conducerii, şefului ierarhic şi serviciului de
resurse umane. Managementul care formulează strategia şi politica
întreprinderii, este şi cel care indică necesitatea de instruire. Atribuţiile
şefilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi vizând
perfecţionarea profesională a angajaţilor (tabel 5.1.).

Responsabilităţile pregătirii profesionale

Tabelul nr. 5.1.
Compartimentul de resurse umane Şeful ierarhic

- Concepe şi coordonează - Furnizează informaţii privind pregătirea

programul de pregătire;
- Asigură mijloacele necesare
realizării pregătirii;
- Coordonează planurile de
carieră;
angajaţilor;
- Asigură coordonarea pregătirii;
- Conduce pregătirea la locul de muncă;
- Urmăreşte evoluţia potenţialului
angajaţilor;
- Participă şi susţine schimbările structurale;

Rolul managerului este deosebit de important în tot procesul de

formare şi dezvoltare a personalului din întreprindere, deoarece:
convine asupra principiilor de instruire şi a problemelor
specifice, împreună cu ceilalţi factori de acţiune din
organizaţie;

111
 participă la proiecte de cercetare şi la realizarea studiilor care
să permită o gamă largă de modalităţi de învăţare;
negociază şi discută progresele înregistrate cu ceilalţi factori
implicaţi, astfel încât să se asigure eficacitatea şi concordanţa
acţiunilor;
urmăreşte dacă previziunile bugetare sunt corespunzătoare
necesităţilor de instruire ale organizației.

5.2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale a

resurselor umane
Pregătirea profesională conduce la creşterea performanţelor
salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi
tehnologice. Aplicarea efectivă a cunoştinţelor acumulate înseamnă
rezolvarea concretă a problemelor, ceea ce, în final, se materializează în
creşterea eficienţei întreprinderii.
Eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare profesională
creşte atunci când se au în vedere următoarele elemente:
conţinutul programelor este strâns legat de activitatea
angajaţilor şi de interesele lor personale de perfecţionare;
problemele abordate interesează deopotrivă şefii ierarhici şi pe
angajaţi;
angajaţii dispun de libertatea şi posibilitatea de a utiliza
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite;
participanţii la programele de formare sau de perfecţionare sunt
motivaţi în muncă.

112
 Pentru elaborarea unui sistem integrat şi eficient de instruire, este
necesar să se aibă în vedere: structura organizaţională; organigrama; fişele
de post; sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post; indicatorii de
performanţă ; sarcinile pentru care este necesară instruirea; standardele de
instruire; costurile estimative.
Majoritatea cercetărilor de piață reliefează faptul că în condițiile
actuale există o relație strînsă între performanța organizațională și politicile
de dezvoltare a resurselor umane. Elaborarea politicilor și practicilor în
domeniul formării profesionale trebuie corelate cu celelalte elemente ale
strategiei de personal, și anume: dezvoltarea angajaților, relațiile cu
angajații, beneficiile și dezvoltarea organizațională.
Abordarea sistematică a activității de pregătire profesională va arăta
nevoile de instruire ale fiecărui angajat sau ale grupurilor antrenate în
această activitate (fig.5.3).

113
 Rolul în organizaţie
(post)

Atribuţii şi
responsabilităţi

Standarde
de
Compet performanţă Cunoşti
enţe nţe şi
personal abilităţi
e
Nevoi de pregătire
specifice postului

Pregătire Perfecţionare

Fig.5.3. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale

5.2.1. Etapele procesului de pregătire-instruire a resurselor

umane
Pregătirea profesională se poate organiza, sub diverse forme, în
cadrul întreprinderilor sau în unităţi specializate .

114
 Cel care concepe un program de pregătire profesională trebuie să
aibă în vedere următoarele aspecte:
- elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi
aplicate la locul de muncă al angajatului;
- experienţa este o componentă importantă a procesului de
pregătire profesională;
- comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice;
- schimbările de atitudine urmează schimbărilor de
comportament.
Orice abordare sistematică a instruirii profesionale a resurselor
umane presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr-o succesiune de
activităţi: stabilirea politicii de instruire, identificarea nevoilor de instruire,
planificarea şi dezvoltarea programului de formare şi perfecţionare şi
evaluarea lui.
- Analiza - constituie modalitatea de identificare a nevoilor de
pregătire, astfel încât să poată fi proiectate, dezvoltate şi implementate
programe pentru întreaga întreprindere (cu caracter strategic) şi pentru
fiecare angajat în parte (cu caracter operaţional).
Aceasta etapa trebuie să aibe în vedere:
 Cine are nevoie de instruire ?
 Care este nivelul de instruire al participanţilor ?
 De ce tip de instruire au nevoie ?
 Ce resurse pot fi utilizate ?
 Care sunt constrângerile existente ?

115
 - Proiectarea - constituie procesul prin care se stabilesc
particularităţile procesului de pregătire pe baza analizei efectuate
anterior şi vizează adoptarea unor decizii privind:
- Obiectivele pregătirii: (scopul şi rezultatele instruirii);
-Proiectarea pregătirii: stabilindu-se: metodele de
pregătire; condiţiile de pregătire; conţinutul standardelor de pregătire,
sistemul de evaluare a performanțelor
Aspectele avute în vedere proiectării programelor de instruire
vizează:
 Cât timp este necesar ?
 Ce resurse ar putea fi utilizate ?
 Cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse ?
- Dezvoltare – Implementare - fază în care se stabileşte
colaborarea cu firmele specializate în instruire și cu specialişti în domeniu.
Această etapă presupune:
 planificarea şi coordonarea cursurilor;
 planificarea resurselor;
 evaluarea desfăşurării pregătirii;
- Evaluarea – este procesul prin care se evaluează eficienţa
programelor de pregătire în raport cu nevoile identificate şi se efectuează
validarea lor.
Demersurile de evaluare şi validare trebuie începute chiar în timpul
derulării cursurilor, pentru a se putea aprecia dacă instruirea corespunde
scopului propus. Rezultatele obţinute pot conduce la adoptarea unor noi
măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de derulare a programului.

116
 Pentru a se putea efectua evaluarea programelor de pregătire
trebuie să:
 se verifice toţi indicatorii;
 se analizeze toate informaţiile;
 se analizeze performanţele postpregătire;
 se stabilească măsurile de îmbunătăţire a pregătirii.

5.3. Metode de pregătire profesională a resurselor umane

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și
realizarea obiectivelor acesteia sunt folosite mai multe metode. Alegerea
acestora se face în funcție de obiectivele și conținutul programelor, de
participanți, timpul și resursele disponibile. În literatura de specialitate ele
sunt grupate in:
a) - metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post);
b) - metode de pregătire tip „sală de clasă”

a) - Metodele de pregătire la locul de muncă

Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor duce
la existenţa unui mare număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai
largă o au următoarele:
- pregătirea profesională la locul de muncă;
- pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor
funcţiei;
- rotaţia pe posturi;
- participarea la grupe eterogene de muncă;

117
 Aceste metode prezintă avantajul că transferul cunoștințelor
teoretice în activitatea practică se face rapid, mediul de învățare este
același cu mediul de lucru, nu presupun scoaterea din activitatea
productivă a angajatului.
- Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin
instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.
- Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii
responsabilităţilor funcţiei. Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor
compartimente, şi chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode
care constau în participarea acestora la rezolvarea unor probleme
profesionale importante precum: participare în grup la elaborarea de
proiecte; lucrări şi studii; delegarea sarcinilor; înlocuirea temporară a
şefului ierarhic.
- Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt
post, din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. Această
rotaţie permite stabilirea evoluţiei salariatului şi identificarea postului în
care performanţele sale ar putea fi maxime.
- Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea,
celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de
la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi
timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe.

b) - Metodele de pregătire tip „sală de clasă”- presupun folosirea

unui mediu de învățare special amenajat, în afara locului de muncă. Cele
mai utilizate metode sunt:

118
 - Prelegerile – prin transfer de informații către cursanți pe o
perioada determinată;
- Participarea la cursuri, seminarii, conferințe – cursanții primesc
informații;
- Metoda studiilor de caz - folosită pentru dezvoltarea capacității de
analiză a problemelor, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
- Jucarea unui rol – presupune asumarea de către cursant a unui
rol, într-o situație dată, utilizată pentru dezvoltarea aptitudinilor de
comunicare și relații interpersonale;
- Simularea – combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a
obține situații cât mai apropiate de realitate.

5.3.1. Tipuri de formare profesională a resurselor umane

Formarea profesională cuprinde:
- formarea profesională inițială – asigură pregătirea angajaților în
vederea dobândirii competențelor profesionale minime necesare pentru
obținerea unui loc de muncă;
- formarea profesională continuă – asigură fie dezvoltarea
competențelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi
competențe.
Cursurile de formare profesionala pot fi :
- cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;
- cursuri organizate de angajatori în unități proprii;
- stagii de practică și specializare;
Pentru a fi recunoscute oficial, cursurile trebuie să fie oferite de un
furnizor de formare profesională autorizat. În funcție de tipul programului
119
și modalitatea de realizare a formării profesionale, furnizorul poate elibera
următoarele tipuri de certificate:
- certificat de calificare profesională – pentru cursuri de calificare
sau recalificare și pentru ucenicie la locul de muncă;
- certificat de absolvire – pentru cursuri și stagii de inițiere, precum
și pentru cursuri și stagii de specializare.

5.4. Formele de stimulare a pregătirii profesionale a resurselor

umane
Cele mai importante sunt:
a) Motivarea – influențează gradul de asimilare a cunoștințelor.
Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaţilor, pot fi aplicate
diverse forme de motivare:
- intrinsecă – care se referă la implicarea și interesul persoanei
pentru îmbogățirea cunoștințelor;
- extrinsecă – se referă la posibilitatea obținerii unor recompense
superioare;

b) Recompensa – pentru reuşita unui program de formare,

angajaţii trebuie să aibă atât motive să înveţe, cât şi posibilitatea de a
aplica ceea ce au învăţat. Cele învăţate îi pot ajuta pe cursanţi, fie pentru
atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaţii nedorite.

c) Modificarea comportamentului angajaţilor – poate constitui

un alt obiectiv al formării profesionale.

120
 5.5. Evaluarea programelor de pregătire profesională a
resurselor umane
Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea
rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor
pregătirii şi a beneficiilor rezultate.
Pregătirea profesională este un proces îndelungat şi costisitor.
Măsurarea corectă a beneficiilor şi a costurilor de pregătire profesională
este dificilă şi presupune luarea în considerare a unor efecte de natură
diferită (tabelul 5.2.).

Evaluarea pregătirii profesionale

Tabelul 5.2.
Costuri Beneficii

- Salariile instructorilor; - Creşterea producţiei ca urmare a

- Materiale pentru pregătire;
- Cheltuielile instructorilor
(cazare, transport);
- Echipamentele folosite în
procesul de instruire;
- Salariile celor care se
instruiesc;
- Producţia pierdută ca urmare
a absenţei celor care
participă la programele de
pregătire;
îmbunătăţirii metodelor folosite;
- Reducerea erorilor în aprecierea
situaţiilor;
- Îmbunătăţirea sistemului de
organizare;
- Reducerea posturilor şi a
activităţilor cu caracter
birocratic;
- Crearea unor noi locuri de
muncă;
- Îmbunătăţirea climatului
organizaţional;

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un proces

prin care se măsoară următoarele aspecte:

121
 - atitudinea celor instruiţi faţă de calitatea programului de
pregătire;
- cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire;
- modificarea comportamentului celor instruiţi;
- rezultatele și efectele ce se obţin ca urmare a pregătirii.
Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor. Prin
evaluare se încearcă să se determine în ce măsură instruirea şi-a atins
obiectivele cât mai economic şi eficient sub raportul timp, resurse
financiare şi resurse umane.

5.5.1. Criteriile de apreciere a activităţii de pregătire – instruire a

resurselor umane
Acestea se referă la:
a) Evaluarea înainte de derularea instruirii
Pentru a se putea verifica toate aspectele legate de conţinutul
cursului şi de derularea lui, este recomandabilă folosirea unei liste de
verificare pentru a se stabili corespondenţa cu nevoile de instruire.
b) Evaluarea în timpul derulării programului - trebuie să estimeze
dacă pregătirea corespunde scopului propus iniţial. Această evaluare ar
trebui să determine luarea unor decizii pentru îmbunătăţirea programului
de instruire în viitor. În această etapă se urmăresc aspectele legate de
conţinutul pregătirii şi utilitatea programului.
Cunoştinţele dobândite de cursanţi în cadru programului de instruire;
Atingerea obiectivelor propuse;
Relevanţa conţinutului cursului pentru activităţile angajaților;
Eficienţa metodelor de instruire, a resurselor utilizate şi a criteriilor de
evaluare;
Utilitatea echipamentelor de instruire;
122
 c) Evaluarea după derularea programului, trebuie să se efectueze
în trei direcţii principale de performanţă:
 Performanţa de a învăţa – când se vor evalua următoarele
aspecte:
- realizarea de către cursanţi a obiectivelor programului de
instruire propus;
- realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea şi
desfăşurarea programului.
 Performanţa la locul de muncă - se vor evalua următoarele
aspecte:
- părţile programului care au fost puse efectiv în practică de
către cursanţi
- îmbunătăţirea performanţei la locul de muncă
- utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă.
 Performanţa organizaţiei - se vor evalua o serie de aspecte
legate de realizarea obiectivelor organizaţiei şi de eficienţa pregătirii sub
raportul cheltuieli-beneficii precum:
- creşterea eficienţei întreprinderii;
- creşterea productivităţii muncii;
- rezolvarea unor probleme specifice organizaţiei.
Există o serie de metode destul de frecvent folosite pentru a se
putea stabili eficienţa programelor de instruire în raport cu obiectivele
propuse: teste, chestionare, examinări orale, analiza incidentelor critice.

123
 d) Evaluarea cunoştinţelor acumulate
După terminarea cursului se pot administra o serie de probe de
verificare a cunoştinţelor acumulate de către participanţi.
e) Evaluarea schimbărilor comportamentale
Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri:
 la un anumit timp după încheierea cursurilor, participanţilor li
se poate administra un chestionar de autoevaluare, vizând
posibile schimbări comportamentale, precum şi amplitudinea
acestora.
 schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte
persoane, prin observaţie directă.
Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem
de util pentru configurarea posibilelor schimbări comportamentale.
f) Evaluarea rezultatelor obţinute în urma cursurilor - se
concentrează pe rezultatele pe termen lung, rezultate de tipul: reducerea
costurilor; reducerea fluctuaţiei de personal; creşterea productivităţii
muncii; creşterea vânzărilor.

5.6. Pregătirea şi dezvoltarea carierei profesionale a

personalului
După unii autori, prin carieră se înţelege succesiunea de funcţii, în
ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat,
de-a lungul vieţii. După alţi autori, cariera constă dintr-o succesiune de
poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate. Pentru a înțelege ce
înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente:
- cariera înseamnă mișcare în timp;
124
 - cariera este interacțiunea dintre factorii organizaționali și cei
individuali;
- cariera oferă o identitate ocupațională;
Schein prezintă cariera ca fiind “o serie de aptitudini şi talente, nevoi
şi motive, atitudini şi valori ale individului, care îi ghidează, şi integrează
activitatea profesională”. Acestea sunt: competenţa tehnică; competenţa
managerială; securitatea şi stabilitatea; creativitatea; autonomia şi
independenţa.
Carierele se fac în cadrul organizațiilor; ele oferă o direcție de
canalizare a oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-și îndepli
funcțiile. În ultimii ani, organizațiile s-au schimbat, ceea ce a produs
modificări sub raportul carierei de următoarea manieră:
- în prezent structurile sunt mai plate și există mai puține
oportunități de carieră
- siguranța postului este de domeniul trecutului; singura modalitate
este să deții cunoștințe, să ai pregătire și reputația profesională cerute la un
moment dat.
Planificarea carierei - prezintă importanță deosebită atât pentru
individ, cât și pentru organizație. Fiecare angajat își privește oportunitățile
în raport cu propriile posibilități. Pentru organizație, planificarea carierei
poate reduce costurile generate de fluctuația personalului.
Dezvoltarea planului de carieră presupune parcurgerea unor etape:
- evaluarea individuală a abilităților , potențialului și propriilor
interese;
- evaluarea de către organizație a abilităților și performanțelor
angajaților;
125
 - comunicarea opțiunilor de carieră – prin afișarea posturilor
vacante și stabilirea criteriilor de avansare;
- sfătuirea angajaților în dezvoltarea carierei
Din cauza restructurărilor, o mare parte din întreprinderi îşi
modifică cerinţele referitoare la tipul şi numărul de angajaţi. Acest fapt
este în discordanţă cu dorinţele angajaţilor în ceea ce priveşte stabilitatea
pe post şi posibilităţile de avansare. Planul de carieră este important pentru
înţelegerea mobilităţii personalului şi trebuie privit la nivel individual,
organizaţional şi social. Perspectiva individuală asupra planului de carieră
este foarte importantă pentru că problema ne preocupă pe toţi. Cariera
individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente,
dorinţa de realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe
care o furnizează întreprinderea.
Întreprinderile pot adopta diferite strategii pentru a atrage şi
menţine angajaţii performanţi. De exemplu, decizia strategică de a forma
persoane multispecializate în loc de specialişti pe un domeniu restrâns,
trebuie însoţită de o politică în domeniul resurselor umane care încurajează
şi asigură calificarea şi specializarea în mai multe domenii. Întreprinderile
preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniţiază activităţi diverse care
să facă posibilă recalificarea şi dezvoltarea personală a angajaţilor.
Atât organizaţiile cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de
dezvoltare a carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
Sarcina dezvoltării carierei devine foarte complexă, atât din
punctul de vedere al angajatului, al organizației și al managerului.
a) Rolul organizaţiilor. Din acest punct de vedere, necesitatea
dezvoltării carierei cuprinde: stabilitatea şi loialitatea angajatului;
126
micşorarea impactului pe care îl produce şocul viitorului; motivarea
performanţei.
stabilitatea şi loialitatea angajatului. - angajatul trebuie să fie
din ce în ce mai bine educat şi mai calificat. Drept rezultat, organizaţiile
care nu au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a
carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea,
dezvoltarea şi menţinerea personalului.
micşorarea impactului pe care îl produce şocul viitorului. -
schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va face
ca tot mai multe organizaţii să devină nepregătite din punctul de vedere al
resurselor umane. Alvin Toffler, sugerează trei elemente cheie pentru
micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Acestea sunt:
să înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Toate trei
pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.
motivarea performanţei - Cercetările actuale indică faptul că
banii nu mai reprezintă o motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei,
în special pe termen lung.
b) Rolul individului. În general, timpul alocat, pe durata unui an,
pentru planificarea şi dezvoltarea carierei de către un angajat este relativ mic.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţiei din care
face parte. O diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ constă în
faptul că organizaţia are, din punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată, în
timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care îşi poate pune în valoare
calităţile şi lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile
pot fi privite şi în alt fel; din punct de vedere temporal, angajaţii care
tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în
127
ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale. În ceea ce priveşte
responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine alternative din care să
aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii o dată cu
reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor
noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare şi planificare a carierei.
c) Rolul managerilor - aceştia au datoria de a-i ajuta pe angajaţi să-şi
identifice calea proprie în evoluţia profesională. Principalele metode specifice
pe care le poate utiliza managerul sunt: includerea în planificarea carierei a
unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor; facilitarea calificării,
îmbogăţirea muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei.
Sistemele de dezvoltare a carierei individuale conţin, în principal,
următoarele elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltării carierei;
calificarea şi experienţa profesională; evaluările parţiale.
Într-o întreprindere care foloseşte un sistem de planificare a
carierei, majoritatea angajaţilor şi managerilor se preocupă permanent de
evoluţia îndatoririlor şi responsabilităţilor fiecărui post.
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuși
organizațiile trebuie să le fie parteneri. Inițiativele de sprijin pentru o
carieră profesională cuprind:
- Programele de planificare a carierei, care îi ajută pe angajați să-și
identifice nevoile, obiectivele și valorile personale, oportunitățile interne și
externe și să-și armonizeze preferințele cu alternativele viabile de carieră.
- Consultanță în domeniul carierei; cu scopul de analiză a
alternativelor și a motivațiilor.

128
 - Sisteme de informații despre carieră , care să asigure informații
privind piața muncii, calificările minimale, exigențele sociale
- Cunoașterea și evaluarea abilităților și performanțelor
profesionale, adică identificarea nivelelor de competență cerute pentru
posturile cheie dint-un domeniu.
- Informarea personalului cu privire la direcția strategică, la
rezultatele economice.
- Sprijin pentru educație și flexibilitatea locului de muncă.

129
 Capitolul 6
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE A
RESURSELOR UMANE

6.1. Conţinutul și obiectivele activității de evaluare a resurselor

umane
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care
resursele umane îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu
obiectivele postului ocupat.
Evaluarea performanţelor resurselor umane presupune o serie de
activităţi precum: evaluarea comportamentului, evaluarea
potenţialuluiprofesional şi evaluarea performanţelor obţinute.
De fapt procesul de evaluare a performanţelor profesionale a
resurselor umane poate fi definit ca fiind un ansamblu de proceduri
standardizate vizând obţinerea informaţiilor referitoare la comportamentul
profesional al angajaţilor.
Procesul de evaluare definit astfel prezintă următoarele
caracteristici:
- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii întreprinderii
privind modul în care aceasta îşi organizează activităţile şi îşi
orientează personalul;
- procedurile sunt standardizate, evitându-se efectele negative
cauzate de cei care evoluează;

130
 - sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării
performanţelor este în concordanţă cu ierarhia managerială;
- evaluarea este o operaţiune periodică scrisă care se repetă la
anumite intervale de timp;
- evaluarea este un bilanţ al muncii depuse;
- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare.
Evaluarea performanţelor permite depistarea potenţialului şi a
nevoilor de pregătire a personalului. Pentru evaluarea performanţelor
angajaţilor este necesară determinarea criteriilor şi a standardelor de
performanţă. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea
caracteristicilor de personalitate, a responsabilităţilor şi tipului de activitate
specifică fiecărui post. Criteriile de performanţă se compară cu
standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor.
Corectitudinea informațiilor depinde de calitatea metodelor
folosite fapt care presupune aplicarea unor criterii precum: validitatea
rezultatelor; corectitudinea determinărilor şi aplicabilitatea rezultatelor.

6.1.1. Conținutul activității de evaluare profesională a resurselor

umane
Evaluarea performanţelor profesionale este activitatea prin care se
determină gradul în care angajații își îndeplinesc sarcinile și
responsabilitățile ce le revin. Evaluarea performanțelor conduce la o
apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificarea obiectivelor
pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a
rezultatelor. Dacă este utilizată eficient, evaluarea performanţelor poate
îmbunătăţi motivarea angajaţilor şi performanţele acestora. Managementul
131
performanţelor constituie un mijloc prin care comportamentul angajaţilor
la locul de muncă este corelat cu obiectivele întreprinderii. Majoritatea
sistemelor de management al performanţelor implică următoarele:
- definirea performanţelor care trebuie atinse prin stabilirea unor
obiective clare pentru fiecare angajat;
- măsurarea performanţelor se poate face în mai multe moduri. Esenţial este
ca măsurarea performanţelor să se facă destul de des, pentru a putea utiliza
informaţiile obţinute în timp util.
- feedback-ul - pentru a-şi îmbunătăţi performanţele angajaţii au
nevoie atât de informaţii despre modul în care lucrează, cât şi de
îndrumările necesare atingerii unor rezultate superioare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte:
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
- evaluarea performanţelor obţinute.
Primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei
resurselor umane, iar cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute,
reflectând calitatea operaţiunilor anterioare.
Avantajele pe care le oferă activitatea de evaluare a performanțelor
sunt urmatoarele:
- furnizează informații despre angajați și despre natura sarcinilor
de lucru;
- pot fi descoperite competențe și abilități noi;
- îmbunătățește relațiile manager-angajați;
- se stabilesc nevoile de instruire pentru personalul organizației;
- asigură aplicarea corectă a politicilor de promovare și salarizare;
132
 - crește performanța angajaților;
Tot mai multe întreprinderi se confruntă cu necesitatea creşterii
productivităţii muncii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate.
Una dintre cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii muncii
este îmbunătăţirea performanţei umane. Creşterea productivităţii se poate
realiza prin sporirea cantităţii de produse sau prin îmbunătăţirea calităţii
muncii, a informaţiei, a capitalului şi a modului de combinare a factorilor.
În general, pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele
obţinute cu efortul depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor
umane, cu atât mai mult cu cât acest element esenţial în obţinerea rezultatelor
reprezintă o sursă de cheltuieli deosebit de importantă.
Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute
de un salariat, de un grup sau de o organizaţie. Acest rezultat se exprimă prin
valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin
îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Performanţa individuală se poate aprecia
prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice.
Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale
asupra salariaţilor, fiind definită prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea întreprinderii, prin raportare la obiectivele şi
standardele stabilite.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un
salariat o primeşte şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea
normală fiind: productivitate-evaluarea performanţei-recompensă.

133
 6.1.2. Obiectivele activității de evaluare profesională a resurselor
umane
Sintetizând, obiectivele evaluării performanţelor profesionale a
resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaţionale; psihologice;
de dezvoltare; procedurale (tabelul 6.1.).

Obiectivele evaluării activității profesionale a resurselor umane

Tabelul 6.1.
Obiective Facilităţi
Obiective - Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor
organizaţionale individuale cu obiectivele întreprinderii;
- Descrierea posturilor;
- Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite;
- Realizarea unei concordanţe între angajatii şi
funcţiile existente în structura organizatorică;
Obiective - Şansa dialogului;
psihologice - Cunoaşterea de către fiecare angajat a
contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia
organizationala;
Obiective de - Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte
dezvoltare şansele de evoluţie în funcţie de performanţele
proprii şi de obiectivele organizaţiei.;
Obiective - Realizarea unui diagnostic permanent al
procedurale resurselor umane;
- Gestiunea carierei;
- Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
- Dimensionarea salariilor.

134
 6.2. Importanţa evaluării activității profesionale a resurselor
umane;
Întreprinderile îşi îndreaptă eforturile în următoarele direcţii:
proiectarea unor posturi şi sisteme de lucru adecvate pentru
realizarea obiectivelor propuse;
angajarea unui personal care să deţină abilităţile necesare
îndeplinirii fiecărei sarcini;
pregătirea, motivarea şi recompensarea angajaţilor în aşa fel
încât productivitatea să fie maximă
În acest context, evaluarea performanţelor profesionale reprezintă
mecanismul de control care asigură feedback-ul către angajaţi, dar şi procesul
prin care este evaluată contribuția angajaților pe o perioadă determinată.
Aprecierea performanțelor profesionale a resurselor umane este
importantă pentru că permite managerului :
- să ia decizii privind acordarea recompenselor, creșterilor de
salarii, promovărilor;
- să urmărească activitățile de selecție, pregătire și dezvoltare
profesională a salariaților;
- să încurajeze performanța;
Evaluarea începe de regulă cu stabilirea, pe baza descrierii
posturilor, a standardelor de performanță pentru fiecare angajat și post și
trebuie să aibă în vedere acele atribute (ale postului și ale angajatului) care
determină îndeplinirea obiectivelor postului.
Categoriile de atribute ce trebuiesc urmărite sunt:
- cunoștințe, calificări, programe de instruire, experiența acumulată;

135
 - abilități privind asumarea responsabilităților, organizarea
timpului, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor;
- calități personale - personalitate, creativitate, abilități de
comunicare, relațiile cu colegii.
Reușita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost
formulate standardele de performanță; dacă acestea nu sunt clar precizate și
măsurabile, aprecierea șefului ierarhic nu este decît o estimare subiectivă a
realizărilor angajatului.
Evaluarea angajaţilor este influenţată de o serie de factori interni şi
externi întreprinderii. Printre factorii cei mai importanţi se numără:

- Cultura şi mărimea întreprinderii

Întreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice şi-au
dezvoltat sisteme de evaluare şi au generat o cultură adecvată înţelegerii
rolului evaluării performanţei angajaţilor. Întreprinderile mici, nedispunând
de specialişti în managementul resurselor umane şi având angajaţi cu roluri
şi funcţii insuficient definite, practică metode subiective şi globale de
evaluare a performanţelor. În cele mai multe cazuri, întreprinderile mici nu
au un sistem formal de management al resurselor umane.

- Domeniul de activitate
În funcţie de sectorul şi profilul activităţii,fiecare întreprindere şi-a
creat un sistem propriu de evaluare, acesta fiind însă relativ apropiat la
întreprinderile cu activităţi asemănătoare. Sectoarele administraţiei de stat
şi organizaţiile subordonate acesteia au un sistem unic de evaluare a
performanţelor, impus prin acte normative.
136
 - Strategia întreprinderii
Strategia de resurse umane este parte integrantă din strategia de
dezvoltare a organizaţiei şi contribuie la realizarea obiectivelor acesteia.
Criteriile alese pentru evaluarea performanţelor vor transmite angajaţilor
un mesaj despre ceea ce este mai important pentru organizaţie.

- Practicile folosite la angajarea şi promovarea personalului.

Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.
Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori în
alegerea procedurilor de evaluare a performanţelor. Dacă nivelul salariului
este determinat de alţi factori decât performanţa, atunci evaluarea îşi pierde
raţiunea, transformându-se într-o activitate pur formală.

6.3. Funcţiile și caracteristicile activității de evaluare a

resurselor umane
În urma efectuării unor studii, s-a stabilit că evaluarea activității
profesionale a resurselor umane are numeroase funcţii care pot fi
clasificate în patru categorii (tabel 6.2.):

Funcţiile activităţii de evaluare a performanţelor profesionale a

resurselor umane
Tabelul 6.2.
Aplicaţii Aplicaţii specifice
generale
Dezvoltarea  Identificarea nevoilor individuale de pregătire;
resurselor umane  Feedback-ul performanţelor;
 Determinarea transferurilor şi a numirilor în post;
 Identificarea nevoilor de dezvoltare a resurselor
umane;
137
 Aplicaţii Aplicaţii specifice
generale
Probleme  Salarii si promovări;
administrative  Recunoaşterea performanţelor individuale;
 Identificarea angajaţilor cu performanţe slabe;
Decizii strategice  Planificarea resurselor umane;
 Determinarea nevoilor de pregătire ale
organizaţiei;
 Evaluarea măsurii în care s-au realizat obiectivele
Documentare Evaluarea sistemelor de resurse umane;
 Documentare pentru luarea deciziilor în legătură cu
probleme de resurse umane;
Respectarea reglementărilor legale;

Procesul de evaluare a performanţelor profesionale a resurselor

umane presupune evidenţierea următoarelor caracteristici:
- procedurile de evaluare folosite corespund strategiei
întreprinderii privind modul în care aceasta concepe să se
dezvolte, să-şi organizeze activităţile şi să-şi orienteze
personalul propriu;
- procedurile sunt standardizate; standardizarea poate fi
asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor
scrise, şi controlul procedurilor de către un compartiment
specializat;
- sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării
performanţelor profesionale este în strânsă concordanţă cu
ierarhia managerială;
- un rol esenţial în evaluare resurselor umane îl are
comportamentul profesional.

138
 - este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la
anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie
o formă de angajament atât pentru evaluator cât şi pentru cel
evaluat;
- este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin
raportare la obiectivele stabilite;
- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
- presupune discuţii cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui
schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii având
posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte
cuprinse în formularul de evaluare.
În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi
determinate de condiţiile concrete în care se efectuează, de scopurile
urmărite şi de metodele utilizate.

6.4. Etapele procesului de evaluare a activității profesionale a

resurselor umane
Un sistem de management al performanţei trebuie să aibă la bază
strategia de dezvoltare a organizaţiei şi strategia de resurse umane. Cele
mai importante etape ale procesului de evaluare a performanţelor sunt: (fig.
6.1.):
- stabilirea obiectivelor evaluării în funcţie de scopurile
întreprinderii şi strategia de resurse umane.
- stabilirea criteriilor în funcţie de obiectivele evaluării.
- alegerea metodelor coerente cu obiectivele şi criteriile.
- planificarea procesului.
139
 - evaluarea performanţelor individuale şi a potenţialelor de
avansare ale angajaţilor.
- valorificarea rezultatelor evaluării în procesele de management
a resurselor umane: elaborarea planurilor de formare şi
perfecţionare, elaborarea planurilor de cariere, elaborarea
planului de înlocuire, administrarea remunerării.
- controlul procesului prin analizarea observaţiilor în
funcţionarea şi aplicarea corecţiilor

Strategia de Stabilirea - Evaluarea - Planuri de Observații

dezvoltare obiectivelor randamentului formare și asupra
evaluării: dezvoltare procesului
Și - Formare
- Cariere - Planuri de
Strategia de - Remunerare - - Evaluarea cariere
resurse - Alegerea potențialului
umane metodelor
- Planificarea - Administrarea
procesului remunerării

Feed-back

Fig. 6.1. - Etapele procesului de evaluare a performanţelor

profesionale a resurselor umane

6.5. Criterii și tipuri de evaluare a activității resurselor umane

Aceste criterii constau în determinarea gradului în care angajatul
satisface aşteptările întreprinderii. Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini

140
de realizat, rezultate de obţinut, comportamente care respectă normele şi
valorile întreprinderii. Având în vedere că este imposibilă perceperea
globală a ansamblului contribuţiei unui angajat la realizarea performanţelor
întreprinderii, se stabilesc criterii de evaluare în concordanţă cu obiectivele
urmărite. Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele care au fost
obţinute, fie potenţialul de viitor.

6.5.1. Criteriile de evaluare a activității profesionale a resurselor

umane
Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de
performanţă trebuiesc să fie: precis formulate; în număr limitat; clar
enunţate; uşor de observat şi măsurabile, astfel încât contestarea
rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; aplicabile tuturor angajaţilor
care deţin aceeaşi funcţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii
comparabile.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea
prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate,
responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. Identificarea
cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste
cuprinzând obiectivele ce trebuiesc îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi
următoarele surse de informaţii: activităţile care fac obiectul muncii;
descrierea postului; planurile strategice ale întreprinderii; responsabilităţile
şi obiectivele managerului ierarhic;
Printre criteriile de performanţă pot fi menţionate:
 caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate)

141
  competenţa profesională (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor
postului);
 caracteristicile profesionale;
 interesul pentru resursele alocate postului;
 preocuparea pentru interesul general al întreprinderii;
 adaptabilitatea la post;
 capacitatea de decizie şi inovare;
 delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
 comunicarea .
Criteriile de evaluare se pot grupa în trei categorii, în funcţie de
aspectele urmărite:
 Trăsăturile de personalitate - sunt considerate uşor de
identificat şi sunt cele mai frecvent întâlnite criterii. Ele sunt criticabile din
punct de vedere teoretic în privinţa relaţiei lor cu comportamentele şi
atitudinile individuale.
 Comportamentele sunt utilizate pentru evaluarea randamentului,
şi sunt considerate critice. Câteva exemple de asemenea criterii se referă
la: îndeplinirea responsabilităţilor cotidiene; delegarea autorităţii; evitarea
conflictelor; stabilirea măsurilor de randament; demonstrarea de cunoştinţe
profesionale şi punerea în aplicare a noilor cunoştinţe dobândite.
 Rezultatele - identificarea rezultatelor se sprijină pe o analiză a
rolului aşteptat de la angajat, definit prin fișa postului.
Rezultatele aşteptate pentru un manager pot fi performanţele
financiare ale întreprinderii: cifra de afaceri; rata profitului; productivitatea
muncii.

142
 În alegerea criteriilor se ţine seama de măsurarea randamentului
angajatului şi de scopurile urmărite. Atunci când se urmăreşte remunerarea
după merit, oricare dintre tipurile de criterii menţionate sunt pertinente.
Când se urmăresc stabilirea necesităţilor de formare şi a planurilor de
carieră, mai pertinente sunt criteriile bazate pe comportamente.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea
prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate,
responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post.
Criteriile de performanţă se compară cu standardele, care
reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Standardele de performanţă, ca
elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor, permit evidenţierea
gradului în care au fost îndeplinite activităţile.
Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană
şi cât de bine . Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:
cantitate; calitate; cost; timp; utilizarea resurselor; mod de realizare.
Aceste standarde sunt stabilite înainte de începerea activităţii,
astfel încât toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi timp,
este foarte important să se ştie cu precizie ce presupune fiecare calificativ
folosit în evaluare.
Identificarea acestor termeni este esenţială, dar reprezintă o
operaţie foarte dificilă şi se poate realiza prin elaborarea fişei postului într-
o manieră care să permită stabilirea nivelului de performanţă.

143
 6.5.2. Tipuri de evaluare a activității profesionale a resurselor
umane
Evaluarea performanţelor resurselor umane se poate efectua în
următoarele modalități:
- managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
- autoevaluarea;
- evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.
Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În
majoritatea organizaţiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluării,
aprobarea rezultatelor aparţinând şefului ierarhic al acestuia. În practică
sunt aplicate şi diverse alte combinaţii ale acestor variante de acţiune.
 Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii
Evaluarea salariaţilor de către manager are la bază raţionamentul
că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi
obiectiv performanţele subordonaţilor.
Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de şefi ierarhici,
creşte şansa ca aprecierea să fie mai completă şi cantitatea de informaţii
mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informaţii, o întreprindere
poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru promovare sau pentru
ocuparea noilor posturi. Ca şi în cazul altor activităţi, pot apare unele
dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane.
Un volum mai mare de informaţii nu presupune neapărat o informare mai
bună, putând apare ignoranţa colectivă. În acest caz, mai mulţi superiori îşi
exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor, rezultatele finale
reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

144
  Autoevaluarea
Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea
reprezentând un instrument de autodepăşire, prin care salariaţii îşi
depistează punctele tari şi cele slabe, găsind singuri metodele de
îmbunătăţire. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informaţii.
Salariaţii îşi pot evalua singuri o serie de trăsături, după care
compară rezultatele obţinute cu modelele standard pentru fiecare post sau
tip de activitate. În acelaşi timp, metoda permite autoeducarea salariaţilor
care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze
potenţialul pentru ocuparea unui post superior.
 Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi
Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara întreprinderii. În
unele cazuri experţii sunt chemaţi să analizeze munca managerului general sau
să evalueze potenţialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluări
constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependenţe ierarhice face
ca evaluările să fie cât mai corecte iar soluţiile propuse să fie de esenţă.
Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să
nu cunoască toate elementele importante ale întreprinderii, iar evaluările cer
timp şi sunt costisitoare.

6.6. Metode de evaluare a activității profesionale a resurselor

umane
A) Principalele tipuri de evaluare a activității profesionale a
resurselor umane sunt:
 Evaluarea informală

145
 Este un tip de evaluare care se efectuează ori de câte ori se
consideră că este necesar. Se face direct, de către manager, în diverse
ocazii oferite de relaţiile de muncă. Procedeul este simplu, bazat pe
conversaţie, în urma unor observaţii asupra randamentului obţinut.
Evaluarea informală nu este consumatoare de timp, ba chiar se poate folosi
uneori fără întreruperea din activitate a persoanei evaluate. Câmpul
predilect de aplicare îl constituie întreprinderile mici, când superiorul
ierarhic apreciază subalternii pe baza observaţiilor acumulate în timp.
Dezavantajul principal îl constituie gradul destul de mare de subiectivism,
în absenţa unor criterii formale cunoscute de evaluatori dar şi de angajaţi.
 Evaluarea formală sistematică
Se foloseşte, de obicei, în întreprinderile care aplică o metodologie
oficială şi periodică. Aceasta presupune un contact oficial între manager şi
salariat. Consemnarea performanţei se face în scris de către managerul care
face evaluarea sistematică a performanţei salariaţilor din subordine. El
foloseşte metode puse la dispoziţie de departamentul de resurse umane şi,
adesea, este asistat de un specialist în resurse umane iar metoda se
desfăşoară la anumite intervale: o dată sau de două ori pe an.
Pentru a realiza o evaluare obiectivă şi eficientă a personalului, se
impune o pregătire prealabilă a desfăşurării procesului care urmărește:
- identificarea parametrilor ce vor fi evaluaţi;
- informarea asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii
întreprinderi şi transparenţa sistemului de evaluare;
- credibilitatea sistemului, a managerilor şi a evaluatorilor;
- implicarea nemijlocită a conducerii;
- stimularea unei atmosfere favorabile performanţei;
146
 - asigurarea unor condiţii egale pentru toţi cei evaluaţi;
- asigurarea confidenţialităţii rezultatelor;
- asigurarea unui climat de încredere şi cooperare în relaţia dintre
evaluatori şi angajaţi;

B) La evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode

care pot fi grupate în:
- Metode obiective (cantitative)- care se bazează pe măsurarea
rezultatelor și folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii
nivelului de performanță, cum ar fi:
- măsurarea producției;
- măsurarea volumului vânzărilor;
- nivelul absenteismului - se face referire la: numărul de zile
absentate, numărul de întârzieri, numărul de sancțiuni;
- testele – care constau în probe de lucru sau în simulări în
condiții standard.
- Metode subiective (calitative) - sunt mai frecvent folosite și se
concentrează pe trăsăturile de personalitate și pe comportamentul la locul
de muncă; în această categorie de metode se includ:
- metodele bazate pe evaluarea caracteristicilor personale –
care reprezintă o descriere a performanțelor individuale
- metode bazate pe observarea comportamentului la locul de muncă.
Aprecierea angajaților reprezintă un raționament, realizat de șeful
ierarhic privind comportamentul unui salariat la locul de muncă și
care se poate exprima în una din modalitățile următoare:

147
 - prin notare, în cadrul unui sistem care se bazează pe un
asemenea rezultat;
- printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe,
raportate la funcție;
- printr-un bilanț profesional, raportat la obiectivele de
îndeplinit.
Evaluarea se bazează pe o discuție (interviu) între conducător și
angajat, care trebuie să îndeplinească câteva condiții:
- să ofere informații pentru deciziile de promovare, transfer,
înlocuire, mărire de salariu, concediere.
- să permită stabilirea punctelor forte și a celor slabe ale angajatului;
- să permită oferirea de soluții de îmbunătățire a performanței;
- să favorizeze cunoașterea mai bună a salariaților.
În procesul de evaluare a salariaților pot interveni o serie de erori care
afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite evaluatorilor, dar depind și de
metodele de apreciere utilizate. Cele mai frecvente erori de apreciere sunt:
- ingăduința sau severitatea excesivă;
- tendința de mediocrizare;
- folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul;
- accentuarea celei mai recente performanțe;
- efectul de „halou”
- subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de
vârstă, religie, sex.

148
 C) Criterii de eficienţă a metodelor de evaluare a activității
resurselor umane
Cercetările au stabilit că majoritatea întreprinderilor, atât cele din
sectorul privat, cât şi cele din sectorul public, folosesc diverse tipuri de
evaluare a performanţelor. Între 30 % şi 50 % dintre angajaţi consideră că
evaluările oficiale ale performanţelor sunt ineficiente şi că mai puţin de 20
% dintre acestea contribuie la îndeplinirea obiectivelor . Un studiu efectuat
a arătat că cel mai frecvent dezbătut subiect în domeniul resurselor umane
îl constituie cel al sistemelor de evaluare. Deciziile fundamentale
referitoare la tipurile de performanţe care trebuie evaluate, sau la modul de
măsurare a acestora, trebuie să ţină seama de patru criterii:
validitatea
exactitatea
imparţialitatea
aplicabilitatea
Validitatea
O bună măsurare a performanţelor trebuie să cuprindă toate
caracteristicile importante ale muncii şi să nu fie influenţată de elemente externe.
O măsurare relevantă evaluează acele aspecte ale performanţei angajatului, care
sunt importante pentru determinarea eficienţei muncii sale.
Exactitatea
S-a constatat că, în cazul în care doi evaluatori estimează
performanţele unui angajat, gradul de corelare dintre aceştia va fi mare
atunci când cei doi provin de la acelaşi nivel ierarhic al organizaţiei.
Corectitudinea

149
 La evaluarea performanţelor, trebuie să se ţină seama de două
aspecte referitoare la corectitudine: din punct de vedere al respectării
legilor si subiectivitatea evaluatorilor
Aplicabilitatea- Evaluarea este corectă dacă se aplică în acelaşi mod
pentru toţi angajaţii, indiferent de criterii precum naţionalitatea, sexul etc.
Legislaţia permite companiilor să utilizeze orice sistem de evaluare, dar
care să nu defavorizeze minorităţile.

150
 Capitolul 7
ANTRENAREA ȘI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

7.1. Teorii motivaționale - Abordare generală

- Motivarea - este procesul de orientare și menținere a
comportamentului uman.
- Motivația - reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer a
fi satisfăcute și care îl determină pe individ să și le satisfacă”.
Din punct de vedere etimologic , motivația provine din latinescul
,,moveo”, ,, movere’’, și înseamnă a mișca, a pune în mișcare.
Pentru a obține bunuri și servicii, dar și pentru a-și atinge
obiectivele, organizația trebuie să combine resursele (materiale, financiare,
informaționale, umane). La ora actuală resursele umane sunt percepute și
tratate ca fiind esențiale și specifice pentru activitatea organizației.
În acest context, problema de bază a unui manager este cum să
influențeze performanțele angajaților. Managerul trebuie să se asigure că
fiecare angajat este motivat, pentru ca în felul acesta, va ști că angajatul
este și productiv. Se acceptă astfel ideea că angajații au motive și nevoi
diferite care trebuie satisfăcute. Relația dintre performanța în muncă și
motivația angajaților constă în faptul că performanța depinde de:
- mediul de muncă;
- abilitățile personalului;
- motivația pentru a realiza o anumită performanță;

151
 7.1.1. Structuri ale motivației
Motivația este de fapt procesul în care oamenii aleg diferite forme
de comportament pentru atingerea scopurilor personale, rezultând ca la
baza conduitei umane se află un ansamblu de motive care susțin realizarea
anumitor acțiuni. Pentru a înțelege mai bine ce se are în vedere atunci când
se vorbeste de motivație, în continuare vor fi prezentate cîteva structuri
motivaționale;
- Trebuințele (nevoile) - sunt structuri motivaționale de bază ale
personalității umane, reflectând echilibrul bio - social al
individului în condițiile mediului extern.
- Motivele - sunt reactualizări și transpuneri în plan subiectiv a
stărilor de necesitate, orice motiv reprezintă de fapt mobilul care
provoacă și susține acțiunea.
- Interesele - reprezintă orientări selective spre anumite domenii de
activitate.
-Convingerile - sunt idei adânc implantate în structura
personalității umane care impulsionează spre acțiune.
- Idealurile și concepția despre lume - ambele formându-se pe baza
propriei experiențe și fiind influențate de cultură și educație.

7.1.2. Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai
multe forme, clasificându-se în perechi opuse, două câte două.
- Motivație pozitivă și motivație negativă;
- motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se
finalizează cu efecte benefice asupra activității și relațiilor
152
 interumane;
- motivația negativă este produsă de folosirea amenințării și se
soldează cu efecte de evitare și refuz.
- Motivație intrinsecă și motivație extrinsecă - vizează raportarea
motivației la sursa producătoare;
- motivație intrinsecă - atunci când sursa generatoare se află în
trebuințele personale;
- motivație extrinsecă - când sursa generatoare nu se află în
activitatea desfașurată;
- Motivație cognitivă și motivație afectivă - sunt forme ale
motivației legate de unele trebuințe ale individului.
- motivație cognitivă – își are originea în nevoia de a ști, a
cunoaște;
- motivație afectivă - este determinată de nevoia
individului de a obține aprobare

7.1.3. Motivație și performanță; Optimul motivațional

- Motivația - este un instrument folosit de manageri pentru
atingerea obiectivelor în condiții de consumuri reduse și calitate ridicată.
- Performanța - poate fi definită ca fiind măsura în care un angajat
contribuie la realizarea obiectivelor organizației.
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este
dependentă de complexitatea activității.
- în sarcinile simple, pe masură ce crește intensitatea motivației,
crește și nivelul performanței;
- în cazul sarcinilor complexe, creșterea intensității motivației se
153
asociază pâna la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta
scade. Acest fapt a fost demonstrat de Y. Erkes și D. Odson într-o cercetare
din1908, când a fost „lansat” conceptul de optim motivațional - adică acea
intensitate a motivației care să permită obținerea unor rezultate înalte
atunci când:
- dificultatea sarcinii este apreciată corect de individ - caz în care,
optimul motivațional presupune o relație de corespondență între mărimile
celor două variabile (dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este
nevoie de o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei)
- dificultatea sarcinii este apreciată incorect de individ - în acest
caz, dificultatea sarcinii poate fi subapreciată (individul este submotivat)
sau supraapreciată (ceea ce determină ca individul să fie supramotivat)
- Satisfacția în muncă - este starea de echilibru la care ajunge
individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi sau așteptări.
Ea este determinată de o serie de factori precum: munca privită ca
ansamblu de activități; posibilitatea de a stăpâni bine o activitate;
remunerația cu toate formele sale; posibilitățile de evolutie profesională;
recunoașterea rezultatelor; avantajele sociale; relațiile interpersonale și
lucrul în echipă; stilul de management; politicile și cultura organizației.

7.2. Teorii motivaționale și implicațiile manageriale

Acestea încearcă să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără
să explice de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.
Teoriile motivaționale se clasifică în:
- clasice;
- moderne;
154
 Principalele teorii motivaționale clasice sunt:
- Managementul științific;
- Teoria x și teoria y;
- Teoria ierarhizării nevoilor;
- Teoria bifactorială;
Principalele teorii motivaționale moderne sunt;
- Teoria echității;
- Teoria așteptării (speranței);
- Teoria reîntăririi sau a consolidării;
Înainte însă de a analiza principalele teorii motivaționale clasice și
moderne, este necesar să fie enumerate axiomele motivației care sunt:
- motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare și care nu pot
fi măsurate;
- același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
- motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
- motivele se modifică de-a lungul vieții;
- mediul ambiant influențează toată gama de motive umane;

7.2.1. Teorii motivaționale clasice

1) - Teoria managementului științific
La începutul secolului XX, Frederick Taylor a fost preocupat de
îmbunătățirea eficienței angajaților, prin aplicarea principiilor științifice în
conducerea muncii și a muncitorilor („Scientific Management”, 1911). El a
propus ca:
- fiecare post să fie impărțit pe sarcini;
- managerii să determine modul de îndeplinire a sarcinilor și care
155
 este rezultatul așteptat;
- pentru fiecare post să fie aleasă persoana potrivită și să fie
antrenată;
- conducerea să coopereze cu muncitorii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea potrivit căreia cei mai
mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani, considerând că plata trebuie
să fie pe măsura rezultatelor. Acest aspect l-a condus la sistemul acordului
progresiv. Conform acestui sistem, fiecărui angajat i se stabilea o anumită
cotă de produse pe care să le realizeze.Cei care depășeau cota stabilită
primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele realizate.
Ideile propuse de Taylor au avut un impact puternic asupra
practicii managementului, totuși, punctul său de vedere asupra motivației a
fost apreciat ca simplist. Este adevărat că mulți oameni muncesc și așteaptă
să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii
muncesc și din alte motive .
Managementul științific al lui Taylor a demonstrat că factorul care
motivează angajații este plata care o primesc.
2) Teoria x și teoria y - conceptele acestei teorii au fost elaborate
de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea”The Human Side of Enterprise”
și reprezintă seturi de presupuneri care stabilesc atitudinea și filosofia
managerilor cu privire la comportamentul uman.
- Teoria x - presupune că:
- muncitorilor le displace munca și vor munci într-un
mediu controlat;
- managerii trebuie să-i constrângă pentru a realiza
obiectivele;
156
 - oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și
evită responsabilitățile, fiind preocupați, în special de securitatea
personală.
Rezultatul acestor presupuneri îl reprezintă un mediu de lucru
puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar angajații
primesc ordine.

- Teoria y - presupune că:

- oamenii muncesc și acceptă responsabilități pentru
atingerea obiectivelor;
- responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în
funcție de recompensele care îi sunt asociate;
- oamenii nu resping munca, aceasta fiind parte din viața lor;
Conform teoriei x - factorii care motivează angajații sunt legați de
preocuparea pentru securitatea personală;
Conform teoriei y - motivația angajaților este legată de
autorealizare.
3) Teoria ierarhizării nevoilor - a fost elaborată de A. Maslow în
lucrarea „Motivation and Personality”
Ideea centrală a acestei teorii este că oamenii sunt ființe „în
așteptare”,care se străduiesc să-și satisfacă multiplele nevoi. Aceste nevoi
au fost structurate în funcție de importanța lor și a rezultat piramida
nevoilor.
La nivelul de bază se găsesc nevoile fiziologice, adică acele nevoi
legate de supraviețuire și care includ hrană, îmbrăcăminte, adăpost și
odihnă. Aceste nevoi sunt, de regulă, satisfăcute de un salariu adecvat.
157
 Pe nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi
legate de securitate personală și care pot fi satisfăcute printr-un loc de
muncă sigur, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei, prin condiții
de muncă sigure.
Urmează nevoile sociale, adică cele legate de sentimentul apartenenței și
de dorința de afecțiune, nevoi care pot fi satisfăcute de climatul în care se
desfășoară munca și de relațiile sociale.
Pe nivelul următor se află nevoile de stimă care cer recunoaștere și
respect și care pot fi satisfăcute de promovare în slujbă, realizări personale,
alte forme de recunoaștere.
Pe nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de
dezvoltare umană, care sunt cel mai greu de satisfăcut, iar modul de
satisfacere diferă de la individ la individ.
Conform acestei teorii motivaționale rezultă că:
- oamenii muncesc pentru a-și satisface mai întai nevoile
fiziologice, apoi pe cele de siguranță ș.a.m.d;
- oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite;
- nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și dacă sunt
satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivație;
- nevoile personale, de dezvoltare umană sunt nelimitate și
constituie sursă de motivație permanentă.
Conform acestei teorii , factorii ce motivează oamenii sunt nevoile
acestora și modul propriu de ierarhizare.
4) Teoria bifactorială (motivație – igienă) a fost elaborată de F.
Herzberg care a intervievat aproximativ două sute de angajați cerându-le:
- să se gândească când s-au simțit bine în legătură cu
158
 munca lor și să numească factorii care au determinat această stare;
- să stabilească situațiile când s-au simțit rău în legătură cu
locul de muncă și să descrie factorii asociați cu această stare; A
constatat că sentimentul de bine și cel de nemulțumire referitor la
munca desfășurată au rezultat din seturi de factori total diferiți. În
timpul interviurilor sale, Herzberg a pornit de la ipoteza că
satisfacția și insatisfacția angajaților se află la capetele opuse ale
aceleeași scale.
Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni distincte l-au
condus la teoria motivație – igienă ( „The Motivation to Work,”1960)
Factorii care au fost asociați cu satisfacția sunt realizările,
responsabilitatea, promovarea, recunoașterea meritelor, dezvoltarea
profesională și care au fost numiți factori motivaționali pentru că în
prezența lor crește motivația și acționează ca sursă de satisfacție.
Factorii considerați cauze ale insatisfacției sunt condițiile de
muncă, salariul, relațiile interpersonale, securitatea muncii, politica
organizației. Acești factori numiți factori de igienă reduc insatisfacția când
sunt menținuți la niveluri acceptabile.
Herzberg a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți
pentru a se asigura condiții confortabile de muncă, însă pentru a obține o
creștere a motivației, trebuie ca factorii motivaționali să fie asigurați la
nivelul corespunzător.
Teoria bifactorială arată ce anume îi motivează pe oameni prin
cele două categorii de factori - rolul important revenind categoriei de
factori motivaționali.

159
 7.2.2. Teorii motivaționale moderne
1) – Teoria echității - a fost dezvoltată de J.S.Adams în lucrarea
„Inequity in Social Exchange” ; care pleacă de la premisa că oamenii sunt
motivați de atingerea și de menținerea unui sens al echității. Echitatea –
reprezintă distribuirea” răsplatei” direct proporțional cu contribuția fiecărui
angajat în organizație - fiecare primește răsplata propriei contribuții.
Teoria echității arată că ;
- oamenii fac comparații sociale între ei , urmărind ieșirile
(răsplata primită) și intrările (propria contribuție);
- fiecare individ iși calculează propriul raport ieșiri – intrări așa
cum este perceput de fiecare individ;
- subiectivitatea metodei apare în evaluarea propriei contribuții dar
și în dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor;
- pot fi evitate aspectele apărute din inechitate, prin distribuția
recompenselor în funcție de performanță.
Teoria explică cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca
rezultat al unui proces în care individul se compară cu alți indivizi prin
prisma raportului intrări - ieșiri.

2) – Teoria așteptării (speranței) – dezvoltată de V.Vroom în

lucrarea”.. Work and Motivation”, arată că motivația depinde de masură în
care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care cred că pot obține.
Teoria ia în considerare faptul că fiecare acțiune poate conduce la
mai multe rezultate, unele dorite , altele nedorite.
De exemplu, dacă oamenii muncesc mult, pot să apară mai multe
rezultate: pot dobândi noi abilități în muncă, pot fi promovați, pot obține o
160
mărire de salariu, pot petrece mai puțin timp cu familia, pot avea o viață
socială mai puțin activă.
Conform acestei teorii , motivația este determinată de întregul set de
ieșiri, dar și de importanța pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri.
Teoria explică motivarea ca un proces complex în care indivizii
analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate dar și
măsura în care aceste rezultate le sunt favorabile.

3) - Teoria reîntăririi sau a consolidării - elaborată de B.F.Skiner

- se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplatit are șanse
mai mari să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat are șanse mai
mici să reapară.

7. 3. Managementul recompenselor
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și punere
în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense, care
permit organizațiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare
atingerii obiectivelor. La nivel de organizație, politica de salarizare
urmărește trei scopuri:
- atragerea unui număr de angajați ;
- păstrarea angajaților care dau satisfacție;
- recompensarea angajaților pentru efortul depus, pentru
realizări și experiență
Recompensarea angajaţilor este un instrument al managementului
prin care se influenţează eficienţa activităţii unei întreprinderi..

161
 Apariţia şi dezvoltarea pieţei muncii, perfecţionarea
managementului constituie premise pentru realizarea unui sistem de
recompensare coerent.
Mărimea recompensei este influenţată de performanţa angajatului,
de contribuţia acestuia la rezultatele întreprinderii, de cunoştinţe,
experienţă, efort, competenţă, condiţii concrete de muncă. În structura
recompensei se include: recompensele directe (salariul de bază, sporurile la
salarii, adaosurile la salariu) şi recompensele indirecte (o serie de avantaje
sociale și avantaje suplimentare). Toate aceste aspecte necesită elaborarea
unui cadru legislativ adecvat care să asigure o diversificare a formelor de
recompensare.
Sistemul de recompense - reprezintă ansamblul veniturilor
materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, al facilităților și
avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea depusă.
Proiectarea și implementarea unui sistem de recompense adecvat
este una din cele mai complexe activități ale managementului resurselor
umane, deoarece:
- în timp ce anumite activități din domeniul resurselor umane sunt
importante doar pentru anumiți angajați, recompensele sunt importante
pentru tot personalul organizației;
- sistemul de recompense trebuie să satisfacă o varietate de valori
individuale care se modifică în timp;
- periodic este nevoie de proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate și dimensionate corespunzător;
- dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere
specificitatea posturilor, condițiile de muncă, dar și nivelul de cunoștințe și
162
abilitățile personale;
- recompensele atribuite angajaților reprezintă un cost important
pentru organizație;
- recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor reglementări
specifice.
Recompensa reprezintă un factor motivator atunci când:
- este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în
muncă;
- este așteptată de angajat;
- între efortul suplimentar al angajatului și creșterea performanței
există o corelație directă.
Remunerarea – reprezintă totalitatea veniturilor, a recompenselor,
înlesnirilor și avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru
activitatea prestată în cadrul organizației. Remunerarea este categoria cea
mai importanta de obligații pe care angajatorul o are față de salariat și
reprezintă o cheltuială. În mod normal, salariile și costurile aferente
acestora reprezintă aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale
unei organizații mari.
Sistemul de remunerare trebuie să țină seama de interesele
sindicatului și de comportamentul concurenților, care vor încerca să atragă
personalul cel mai pregătit. Pe de altă parte performanța organizației este
influențată de modul în care sunt utilizate recompensele.
Pentru a participa la procesul muncii din cadrul organizației ,
angajații trebuie motivați corespunzător obiectivelor, iar instrumentul care
se aplică îl reprezintă sistemul de recompensare a efortului depus de
salariați.
163
 Recompensele care se acordă în cadrul organizației sunt fie strâns
legate de performanță, cantitatea și calitatea muncii (recompense directe),
fie se acordă, în anumite condiții, doar pentru calitatea de angajat
(recompense indirecte) (fig. 7.1.)

SISTEMUL DE RECOMPENSE

RECOMPENSE
RECOMPENSE DIRECTE
INDIRECTE

Salariul de bază Salariul de merit

Programe de Plata Servicii şi alte Sistemul de Plată

protecţie timpului recompense stimulente amânată
 Asigurări nelucrat Facilităţi pentru  Premii  Planuri de
medicale  Concedii petrecerea  Comisioane economii
 Asigurări odihnă timpului liber
 Salariu pe  Participare
de viaţă  Sărbători Maşină de bucată (acord la profit
 Asigurări legale serviciu direct)  Circuite de
de  Concedii Plata şcolarizării  Sporuri la întrajutorare
accidente medicale Concedii fără salariu  Cumpărare
 Pensii  Aniversări plată  Cumpărarea de acţiuni
 Ajutor  Stagiul Echipament de de acţiuni
şomaj militar protecţie  Participarea la
 Prim de  Pauză de Mese gratuite profit
pensionare masă
 Timpul de
deplasare
Fig. 7.1. Componentele sistemului de recompense

164
 7.3.1. Recompensele directe
Aceste recompense includ sumele pe care le primesc angajaţii
pentru activitatea depusă, fiind concretizate în salarii, sporuri şi adaosuri
la salariu.
a) - Salariul - reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată
sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp
(oră, zi, săptămână, lună, an ) La rândul său, salariul poate fi:
- de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri);
- real (cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma
primită);
- minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de
guvern).

b) - Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei

acordate pentru anumite condiţii de lucru: supraefort, ore suplimentare,
vechime în muncă, lucru în condiții periculoase, muncă pe timp de noapte.

c) - Adaosurile la salariu - sunt recompense directe oferite în mod

diferențiat și care sunt corelate cu performanța angajaților (comisioane,
fonduri de participare la profit)

7.3.2. Recompensele indirecte

Acest tip de recompense se acordă sub forma unor beneficii ce
rezultă din condiția de angajat al firmei și contribuie la păstrarea capacității
de muncă a angajaților. În general, beneficiile care se referă la păstrarea
capacității de muncă a salariaților sunt obligatorii prin efectele legii.
165
Organizația poate acorda beneficii suplimentare din această categorie, dar
nu poate limita în nici un fel prevederile legale.
Din categoria recompenselor indirecte (sau a beneficiilor) fac parte:
- beneficii obligatorii - asigurări de sănătate, asigurări de viată,
pensia pentru vechime în muncă, pensii de invaliditate:
- beneficii, privind plata timpului nelucrat - concediul de odihnă,
concediu pentru evenimente familiale, concedii pentru formare
profesională;
- beneficii opționale - prime de vacanță, discounturi (reduceri) sau
gratuități, facilități legate de transport, alocație de hrană, consultanță
juridică sau financiară gratuită, facilități ale unor programe de recreere.

7.4. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este un ansamblu de instrumente și metode
prin intermediul cărora se determină și se modifică cuantumul salariilor la
nivel de organizație. Sistemele de salarizare trebuie să conducă la
motivarea angajaților și la recompensarea performanței acestora, la
menținerea costurilor la un nivel rezonabil și la eficientizarea activității.
Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de
recompense
Un sistem de salarizare trebuie să țină seama de o serie de factori
precum:
- capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de
salarizare;
- condițiile de pe piața forței de muncă;
- puterea de negociere a sindicatelor;
166
 - costul vieții;
- productivitatea muncii;
- schimbările organizaționale

7.4.1. Sistemul de salarizare: obiective, principii și criterii

a) Obiectivele sistemului de salarizare se referă la eficiența și
echitatea cu care sunt plătiți angajații și trebuie să:
- recompenseze performanțele angajaților;
- reflecte responsabilitățile fiecărui post;
- ofere salarii competitive pentru a atrage, a motiva și a reține
personalul în organizație;
- asigure utilizarea eficientă a resurselor financiare;
Echitatea salarizării implică respectarea unor condiții:
- echitate internă a posturilor – reprezintă modalitatea de
salarizare a angajaților ce ocupă posturi diferite în organizație;
- echitate internă individuală – reprezintă modalitatea de salarizare
a angajaților ce ocupă posturi similare în organizație;
- echitate externă – reprezintă modalitatea de salarizare a
angajaților proprii în raport cu angajații altor organizații, pentru posturi
similare.

b) Principiile generale privind elaborarea unui sistem de salarizare

trebuie să aibă în vedere următoarele :
- formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării
agenților economico-sociali; salariul rezultă din raportul care se stabilește
pe piața muncii între cererea și oferta de forță de muncă.
167
 - principiul negocierii salariilor - se stabilește un dialog între
partenerii economico-sociali și se ajunge la un echilibru între aspirațiile
angajaților și nevoile organizației. Punctele de vedere stabilite de părți
devin clauzele contractelor de muncă.
- principiul stabilirii salariului minim - reprezintă un element
fundamental al stabilirii unui sistem de salarizare și de asigurare a unui
echilibru economico-social.
- la muncă egală, salariu egal - oferă punctul de plecare pentru
determinarea salariilor.
- principiul salarizării după cantitatea muncii - salariile se pot
exprima pe un numar total de ore dintr-o lună;
- principiul salarizării după calitatea muncii;
- principiul diferențierii salariului în conformitate cu importanța
muncii;
- principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare
profesională - se stimulează preocuparea pentru ridicarea pregătirii
profesionale în folosul organizației și al angajatului.
- principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;
- principiul liberalizării salariilor - determinarea salariului se
realizează într-o libertate mare din punct de vedere legal și contractual;
- caracterul confidențial al salariului;

c) Criteriile de salarizare decurg din principiul diferențierii

salariilor în funcție de importanța muncii. Cele mai utilizate criterii de
salarizare sunt:
- criteriul performanței obținute;
168
 - criteriul pieței muncii;
- criteriul puterii economice a organizației;
- criteriul vechimii;

7.4.2. Forme de salarizare și factori de influență ai sistemului de

salarizare
a) Principalele forme de salarizare sunt:
- salarizare în regie - sistem care presupune acordarea unei sume fixe în
schimbul muncii depuse, salariul atribuindu-se în acest caz în funcție de timpul
lucrat, în condițiile îndeplinirii sarcinilor din fișa postului. Principalele beneficii
aduse de acest sistem de salarizare sunt următoarele:
- este ușor de aplicat;
- asigură câștiguri previzibile;
- costurile cu forța de muncă pot fi contolate;
- stimulează flexibilitatea muncii.
- salarizare în acord - se bazează pe faptul că o parte a salariului
depinde de aporturile productive ale angajatului în cadrul organizației.
- salariul în funcție de rezultatele organizației – în situația în care se
obține profit acesta este distribuit angajaților potrivit acordurilor stabilite.

b) Cei mai importanți factori care influenţează mărimea

salariului se referă la:
- Performanţa, cunoştinţele, îndemânarea şi competenţa
Încercarea de a explica modul de dimensionare a recompensei
conduce la întrebarea: ce anume plăteşte patronul unui angajat: efortul
depus, cunoştinţele, nivelul de pregătire, rezultatele obţinute de
169
întreprindere sau necesităţile materiale ale angajatului ?
Orice întreprindere este nevoită să facă o corelaţie între nivelul
salariului şi performanţele obţinute de angajat în timpul activităţii. Aprecierea
corectă a performanţei permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi
gen de activitate. Pentru a asigura o corelaţie între performanţă şi recompensă
sunt necesare condiţiile prezentate în tabelul nr.7.1.
Condiţii pentru asigurarea corelaţiei dintre performanţă şi
recompensă
Tabelul 7.1.
Condiţii Efecte
Încrederea angajaţilor  managerul respectat de către angajaţi poate judeca
în manageri corelaţia dintre performanţă şi recompensă.
 angajaţii care au încredere în manager acceptă
diferenţierea salariului.
Libertatea performanţei  angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează
o performanţă superioară va fi răsplătit în mod
corespunzător.
Existenţa unor  managerul poate aprecia corect performanţele şi
manageri instruiţi asigură realizarea acestora de către angajaţi.
Existenţa unui sistem  dacă performanţele nu sunt evaluate în mod
corect de evaluare corect, sistemul de recompensare este arbitrar şi
apar inechităţi.
Posibilitatea reală de a  lipsa resurselor financiare necesare recompensării
plăti performanţa poate duce la diminuarea performanţelor
angajaţilor.
Evidenţierea clară a  fiecare angajat trebuie să ştie ce înseamnă
performanţei performanţa la locul său de muncă pentru a putea
acţiona în sensul creşterii acesteia.
Cunoaşterea de către  cunoscând dimensiunea fiecărui element al
angajaţi a structurii recompensei, angajatul va fi direct interesat să
recompensei modifice acea latură a activităţii sale care va
determina atribuirea unei recompense mai mari.
Flexibilitatea  un sistem de plăţi mai flexibil poate cuprinde mai
sistemului de plăţi multe aspecte ale activităţii, mai multe laturi ale
performanţei.

170
 La rândul ei, performanţa poate fi influenţată de satisfacţia în muncă,
de atitudinea generală a individului faţă de muncă, aceasta putând fi asimilată
cu o recompensă intrinsecă a angajatului. Satisfacţia muncii poate genera
performanţă până la un punct, de la care este necesară stimularea creşterii
performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei. Principalele componente
a1e satisfacţiei în muncă sunt prezentate în tabelul nr.7.2.

Satisfacţia în muncă şi recompensarea personalului

Tabelul 7.2.
Forme de manifestare a Specificaţii
satisfacţiei
Atitudinea faţă de  cu cât angajatului îi place ceea ce face, cu atât
muncă este mai satisfăcut. Atitudinea faţă de muncă are
o puternică componentă educativă.
Atitudinea faţă de  înainte de a şti ce trebuie să facă, cel care
întreprindere solicită o angajare este atras de renumele
întreprinderii.
Atitudinea faţă de  generează satisfacţie sau insatisfacţie. Relaţiile
manageri dintre angajaţi şi manageri sunt esenţiale pentru
asigurarea satisfacţiei în muncă.
Condiţiile generale de  au un efect puternic asupra psihicului
muncă angajaţilor, mulţi oameni preferând recompense
mai mici în schimbul condiţiilor mai bune de
muncă.
Starea de sănătate  influenţează direct satisfacţia în muncă.
Statutul social  este o reflectare, în concepţia individului a
poziţiei pe care acesta o are în societate, a
relaţiei dintre poziţia şi aspiraţiile sale şi
valoarea pe care ceilalţi membri ai societăţii o
conferă meseriei.
Nivelul aspiraţiilor  satisfacţia unui angajat este cu atât mai mare cu
cât realizările sunt mai aproape de aspiraţiile
proprii.
Avantajele băneşti  reprezintă o recunoaştere de către întreprindere a
poziţiei şi rolului individului, influenţând
satisfacţia în muncă.
171
 - Piaţa muncii
Pe piaţa muncii acţionează legea cererii şi ofertei, astfel că activităţile
care nu sunt agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai
bine pentru a putea fi executate.
Crearea şi dezvoltarea pieţei muncii este un element necesar în
procesul de lansare economică. Disponibilizarea excedentului de personal
determină, în mod direct, creşterea productivităţii celor rămaşi în unitate;
aceştia, la rândul lor, determină o creştere a nevoilor de bunuri şi servicii.
Apare astfel necesitatea creării de noi locuri de muncă, a absorbirii unei
părţi din personalul disponibilizat, concomitent cu creşterea performanţelor
angajaţilor.
- Implicarea in muncă - de-a lungul timpului au fost formulate mai
multe definiții ale acestui concept. Dintre acestea am reținut urmatoarele:
a) - Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile
asociate apartenenței la o organizație.
b) - Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentul
individului, când individul se identifică cu organizația și își
orientează toate eforturile către ea.
c) - Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere și o acceptare deplină a scopurilor și
valorilor organizației;
- o dorință de a face eforturi și de a aparține organizației;
Apariția conceptului este legată de motivare și satisfacție și
vizează două planuri:
- concepția bazată pe schimbul individ - organizație; implicarea
rezultă ca urmare a așteptărilor reciproce între individ și organizație.
172
 - concepție psihologică - implicarea rezultă ca urmare a
aspectelor afective privind relația dintre individ și organizație.
Implicarea în muncă este influențată de mai mulți factori:
- vârsta și vechimea ; în general, implicarea crește odată cu vârsta și
vechimea pentru că, pe masura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui loc
de muncă în afara organizației.
- nivelul de pregătire; duce adesea la scăderea implicării - cu cât
indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puțin implicați.
- personalitatea individului; nevoia de autorealizare și etica în
muncă sunt considerați factori importanți de implicare.
- factori legați de locul și caracteristicile postului

Elementele componente ale recompenselor, mărimea şi ponderea lor

sunt determinate de rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor
prestate sau a produselor obţinute. Privită prin prisma analizei valorii,
recompensa are două dimensiuni:

 utilitatea, reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în

sentimentu1 de realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în
muncă, de dezvoltare personală şi poziţie în societate;

 costul reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în

recunoaşterea oficială, materială a activităţii şi calităţii angajatului.
Corelaţia dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod
concret prin intermediul următoarelor funcţii:
- recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii

173
angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe
toată durata de viaţă;
- obţinerea unor rezultate economice optime pentru
întreprindere.

174
 Capitolul 8
GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A RESURSELOR UMANE

8.1. Gestiune previzională a resurselor umane – abordare generală

Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile sunt obligate să
facă față unor provocări care să le solicite capacitatea de a-și asigura și
menține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor mediului
extern. De aceea introducerea în cadrul organizațiilor a unor
comportamente manageriale orientate spre obiective pe termen lung,
impune dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane. În aceste
condiții, în fundamentarea activităților din domeniul resurselor umane, un
rol deosebit de important îl au strategiile și politicile de personal, care se
impun drept componente esențiale ale managementului resurselor umane.
Conducerea resurselor umane, realizată sistematic și în
perspectivă, vizează asigurarea cu personal (din punct de vedere numeric și
al calificărilor) suficient pentru a asigura atingerea obiectivelor.

8.1.1. Conceptul de gestiune previzională a resurselor umane

Gestiunea resurselor umane poate fi definită:
- ca proces de analiză și previziune a cererii și ofertei de forță de
muncă la nivelul organizației, supus condițiilor de mediu aflate într-o
permanentă schimbare, precum și a politicilor de personal stabilite în
concordanță cu strategia organizației;

175
 - ansamblu de activități care facilitează obținerea resurselor umane
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;
- un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și
categoriile necesare de personal, în locul corespunzător și la timpul potrivit
cu scopul de a realiza obiectivele propuse”
- proces de analiză a forței de muncă existente în cadrul
organizației, stabilirea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport de
cerințele pieței, precum și definirea politicilor de asigurare cu personal;
- procesul de analiză și stabilire a necesarului de personal pe
profesii, calificări, vârstă, sex;
De asemenea „planificarea resurselor umane este o strategie
folosită pentru asigurarea, utilizarea, îmbunătățirea și păstrarea resurselor
umane ale unei întreprinderi”(definiție dată de Ministerul Muncii al Marii
Britanii).

8.1.2. Principalele dimensiuni ale gestiunii de personal

Gestiunea resurselor umane ca activitate desfășurată la nivelul
organizației are două dimensiuni principale:
- dimensiunea funcțională;
- dimensiunea temporală;
Dimensiunea funcțională - se manifestă prin procesul continuu și
sistematic în care organizația anticipează nevoile viitoare de personal, în
concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acesteia;
- stabilește legătura între strategiile globale ale organizației și
strategiile din domeniul resurselor umane;
Dimensiunea temporală - orizonturile de timp acoperite de
176
planurile de resurse umane trebuie să corespundă cu acelea care se referă la
planurile organizaționale.
De asemenea orizonturile de timp ale planificării resurselor umane
diferă în funcție de natura activității desfășurate, de stadiul de viață în care
se află organizația și de obiectivele acesteia.
Teoria și practica managerială dovedesc că planificarea resurselor
umane prezintă interes ca o activitate deosebit de importantă a funcțiunii
de personal, dar și datorită contribuției acesteia la îndeplinirea obiectivelor.
Reușita planificării resurselor umane este determinată de raportul
acesteia cu planificarea strategică a organizației și orice plan de resurse
umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen
lung ale organizației.
De aceea pentru a contribui la realizarea obiectivelor
organizaționale, numeroși specialiști în domeniu, sugerează următoarele:
- să se asigure că programele de personal (ca modalitate de
concretizare a previziunilor de resurse umane), satisfac necesitățile organizației,
iar realizarea necesarului de resurse umane este în concordanță cu strategia
generală a acesteia.
- să identifice implicațiile planului de afaceri asupra resurselor
umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de personal cu
planificarea strategică a organizației.
- să transforme obiectivele afacerii în obiective de personal care
pot să asigure fundamentul unei planificări strategice în domeniul
resurselor umane; la fel ca planificarea producției, planificarea financiară
și planificarea resurselor umane este parte integrantă a planificării
organizaționale.
177
 8.1.3. Gestiunea resurselor umane - Rol și avantaje
Gestiunea previzională a resurselor umane - constă în proiectarea
pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei
organizații și reprezintă un instrument folosit în planificarea posturilor și a
personalului.
Cele mai multe organizații au dovedit o preocupare permanentă
pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda aceeași importanță
planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăți în
realizarea obiectivelor propuse.
Gestiunea previzională a resurselor umane – are rolul de a
preveni:
- riscul unor concedieri masive – ca urmare a creșterii
productivității muncii apar periodic supraefective care generează probleme
sociale. Pe de altă parte se apreciază că posturile nu sunt elemente fixe, ele
se pot modifica după nevoi, putând fi evitate consecințele în plan social.
- riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească
echipamente moderne;
- riscul de a nu avea cadre de conducere;
- anumite dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților
sau în cadrul corelației posturi - oameni;
Planificarea resurselor umane are în vedere evitarea dezechilibrelor
majore , dar și permanenta adaptare a personalului și a organizației la
mediul extern din ce în ce mai dinamic.
Necesitatea planificării resurselor umane a apărut și datorită
intervalului de timp între momentul apariției unui post vacant și momentul
recrutării persoanei corespunzătoare postului vacant; acest lucru înseamnă
178
că nu este posibil să recrutăm foarte repede persoanele calificate, iar
organizațiile nu se pot baza pe atragerea de personal competent în
momentul în care au nevoie. Numeroși specialiști în domeniu consideră că
dacă este desfașurată corespunzător planificarea resurselor umane oferă o
serie de avantaje:
- permite o cunoaștere mai bună a influenței strategiei globale a
organizației asupra resurselor umane;
- permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea
să apară sub forma de,, crize” ;
- permite utilizarea și dezvoltarea mai eficientă a resurselor umane,
pentru că planificarea acestora influențează mai multe activități de
personal;
- permite organizațiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de
personal și să reducă concedierile;
- recrutarea personalului este mai eficientă, deoarece nevoile de
resurse umane sunt identificate înainte să apară unele probleme;
- asigură menținerea unei organizări flexibile a personalului și
dezvoltarea continuă a resurselor umane;
- permite identificarea situațiilor de incertitudine la nivel
organizațional, situații care afectează direct resursele umane.

8.1.4. Gestiunea resurselor umane – Factori de influență

Gestiunea previzională a resurselor umane - trebuie să țină cont de
o serie de factori care influențează resursele de muncă ( promovarea, piața
muncii, dezvoltarea profesională) și nevoile de personal (tehnologie,
dezvoltarea firmei, productivitatea muncii) figura nr. 8.1.
179
 Tehnologie
Promovare
Reorganizare

Resursele de

de muncă
Nevoile
muncă
Piața Productivitatea muncii
muncii
Dezvoltarea organizației
Formare
Resursele firmei

Figura nr. 8.1. Factorii care influențează planificarea

personalului

8.2. Metodologia gestiunii previzionale a resurselor umane -

presupune desfășurarea unui ansamblu de activități structurat în două mari
părți:
- Analiza previzională a resurselor umane;
- Ajustări ale resurselor umane pentru egalizarea cererii cu oferta
de muncă;

8.2.1 Analiza previzională a resurselor umane

Această analiză se realizează prin parcurgerea următoarelor
etape:
1) - Culegerea informațiilor necesare analizei;
2) - Identificarea ofertei interne de muncă - se realizează analiza
caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mișcărilor de personal;
3) - Identificarea cererii interne de muncă – se face o analiză a
nevoilor și exigențelor organizației privind efectivele necesare prntru
180
realizarea obiectivelor;
4) - Determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizației - se
compară cererea și oferta din organizație;

Informații

Identificarea ofertei Identificarea cererii interne

interne de muncă de muncă

Determinarea nevoilor viitoare

de muncă

Reafectarea formări
Acțiuni asupra resurselor umane mutări
formări promovări
sistemului
mutări
productiv
Ajustări externe angajări
Acțiuni asupra concedieri
duratei lucrului pensionări

Figura nr. 8.2. Gestiunea previzională a personalului

1) Culegerea informațiilor necesare analizei - presupune

existența unui sistem informațional pentru departamentul
resurse umane.
Trebuie culese și sistematizate informații referitoare la:
- obiectivele și strategiile organizației: diversificarea producției de
bunuri, extinderea sau restrângerea activității, schimbări în procedeele de
181
producție, modificări în structura organizatorică, creșterea rentabilității.
- profilurile posturilor de muncă - este necesară o descriere a
activităților și responsabilităților ce revin fiecărui post de muncă ,dar și a
calificărilor necesare titularului;
- caracteristicile angajaților din organizație - se referă la
informații precum: pregătirea, specializările, experiența, evaluarea
potențialului și a performanțelor, funcțiile ocupate anterior;
2) Identificarea ofertei interne de muncă - se concretizează în
următoarele grupe de activități:

Efective Plecări Sosiri Efective

existente diponibile
- + =

- inventarul efectivelor existente - adică stabilirea în structură a

caracteristicilor efectivelor existente, urmărindu-se: vârsta, pregătirea și
experiența profesională, competențele și aspirațiile.
- calculul plecărilor - se face prin extrapolarea plecărilor dintr-o
perioadă de referință prin calcularea ratei plecărilor pe categorii
ocupaționale
Sunt avute în vedere plecările determinate de: pensionări,
schimbarea domiciliului, demisii și concedieri
- calculul sosirilor - sunt acceptate promovările și trecerea într-o
altă categorie;
- bilanțul resurselor interne - se calculează numărul de angajați
disponibili la sfirșitul perioadei
Efectivul disponibil la sfârșitul perioadei = efectivul inițial –
182
plecările din perioada analizată + intrări în aceeași perioadă
Oferta internă de muncă = Efectivul disponibil la sfârșitul
perioadei

3) Identificare cererii interne de muncă (numărul de posturi) se

realizează prin parcurgerea următorilor pași:

+-=
Posturi Posturi Posturi Posturi
existente + create - desființate = rămase

- recensământul posturilor existente – atât pentru posturile

existente în structură, cât și pentru calificările necesare ocupării acestora;
- posturi create - este identificat numărul de posturi care se vor
crea ca urmare a strategiei de creștere a producției, a diversificării
produselor oferite, a modificării structurii organizatorice sau prin
introducerea unor noi tehnologii.
- posturi desființate - se face o analiză a numărului posturilor
desființate ca urmare a creșterii productivității muncii sau a numărului
săptămânal de ore;
- bilanțul nevoilor - se face o estimare a cererii interne de muncă
(numărul de posturi)
Numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente +
numărul de posturi create – numărul de posturi desființate
Deci, Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare

183
 4) Calculul diferenței între cererea și oferta internă de muncă
care poate genera acțiuni diferite și anume:
- dacă rezultă un deficit, trebuie acoperit;
- dacă rezultă un surplus, va trebui corijat.

8.2.2. Ajustarea resurselor umane în vederea egalizării cererii cu

oferta de muncă
Se referă la un ansamblu de acțiuni cu obiective diferite în funcție
de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă și de perioada
analizată ( termen scurt, mediu sau lung) și reprezintă esența strategiei de
gestiune a personalului.
- Pe termen scurt - ajustarea se referă la elaborarea unui „tablou
de înlocuire a efectivelor”, care oferă informații privind situația acoperirii
cu resurse umane. Ajustarea pe termen scurt presupune luarea în
considerație a unor factori care influențează evoluția efectivelor necesare
precum: dinamica cererii pentru produsele realizate, a productivității
muncii, a tehnologiei utilizate, a resurselor financiare disponibile.
- Pe termen lung - ajustarea resurselor umane se realizează prin:
a) - acțiuni asupra sistemului productiv;
b) - acțiuni asupra duratei lucrului;
c) – reafectarea resurselor umane;
d) - ajustări externe;
a) Acțiunile asupra sistemului productiv - se referă la;
- substituirea muncii cu capital (mecanizare,automatizare) pentru a
suplini lipsa sau ineficiența forței de lucru;
- creșterea productivității muncii - care compensează deficitul de
184
muncă;
b) Acțiuni asupra duratei lucrului - munca disponibilă poate crește
prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă prin șomaj parțial
sau reducerea programului de lucru.
c) Reafectarea resurselor umane – reprezintă un ansamblu de
soluții de realocare a resurselor umane în cadrul organizației folosite fie în
caz de exces, fie în caz de deficit de personal. Acest lucru presupune:
- formarea personalului;
- transfer de personal în alte unități;
- promovări de personal;
d) Ajustările externe – sunt cele la care se apelează atunci când
acțiunile menționate anterior nu reușesc să asigure echilibrul între cererea
și oferta de muncă și se recurge la:
- angajări de personal ;
- micșorarea efectivului prin pensionări sau concedieri de personal.
Aceste acțiuni sunt influențate de practicile sociale și concurențiale
de pe piața muncii și de legislația socială .

185
 Capitolul 9
SISTEMUL SOCIAL AL ORGANIZAȚIEI

9.1. Organizația – Sistem social – abordare generală

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia
organizațiile își ating obiectivele propuse, iar angajații obțin nivelul dorit
de satisfacție, prin armonizarea următoarelor elemente:
a) - Mediul
b) - Organizația
c) - Postul
d) - Angajatul
a) Mediul se concretizează în interacțiunea a patru componente:
- componenta economică, care face referire la numărul și forța
concurențială a organizațiilor, rata șomajului, rata dobânzilor, nivelul
inflației;
- componenta socială – valorile și atitudinea clienților dar și a
angajaților cu privire la muncă, produsele, competențele și nivelul de
educație al angajaților;
- componenta tehnologică;
- componenta politică – cu referire la cadru legislativ.
b) Organizația – există în cadrul mediului și supraviețuiește când
interacționează cu acesta și trebuie să asigure prin caracteristicile sale
performanțele și satisfacția angajaților.

186
 c) Postul - reprezintă totalitatea sarcinilor, competențelor și
activităților unui angajat. Caracteristicile postului legate de complexitate,
grad de creativitate, marjă de autonomie influențează performanțele și
nivelul de satisfacție al angajaților.
d) Angajatul - vine în organizație cu un set propriu de cunoștințe,
abilități, personalitate, aptitudini, valori, așteptări, nevoi.

9.1.1. Conceptul de sistem social

Orice organizație este formată din oameni care intră în relații
reciproce de subordonare, cooperare, supraordonare în cadrul activității,
formând grupuri; grupurile intră , la rândul lor, în relații de același tip ,
organizația putând fi descrisă ca un sistem social.
Altfel spus, angajații unei organizații formează o comunitate care
acționează și dă viată sistemului tehnic.
Sistemul social al organizației este determinat de caracteristicile
biologice și psihologice ale indivizilor care îl compun; de posibilitățile de
acțiune și de propriile exigențe. Starea sistemului social al organizației este
dată de:
- performanțele economice ale acesteia;
- caracteristicile sociale și umane;
- poziția pe piață și prestigiul social ;
- capacitatea de a colabora eficient;
- pregătirea profesională a resurselor umane și atitudinea lor față
de muncă;

187
 De altfel, în ultimile decenii s-au investit multe eforturi în direcția
utilizării factorului uman ca sursă de creștere a eficienței activității,
obținându-se rezultate semnificative.
Performanțele organizației sunt influențate de o serie de factori,
care se împart în:
- a) Factori externi
- b) Factori interni
- c) Rezultate
Factorii externi nu pot fi influențați de managementul organizației,
în schimb trebuiesc cunoscuți pentru a adapta activitatea organizației la
cerințele lor.
a) Cei mai cunoscuți factori externi sunt:
- cunoștințele, aptitudinile și atitudinile existente pe piața forței de
muncă. Este vorba despre modul de interacțiune al indivizilor, atitudinea față
de acțiunile colective, atitudinea față de muncă, disponibilitatea de a participa
la luarea deciziilor și rezolvarea problemelor.
- Factorii tehnici, care se referă la tehnologiile și echipamentele
utilizate și care au implicații asupra cunoștințelor necesare pentru ale utiliza.
- Caracteristicile pieței, resursele existente și costul lor, care
influențează performanțele organizației.
b) Factorii interni se referă la climatul organizațional și pot fi
influențați de manageri și de angajați. Cei mai importanți sunt:
managementul resurselor umane, comportamentul motivat și
spiritul de echipă, resursele, structura și climatul organizațional, stilul de
leadership și cultura organizațională.
c) Rezultatele organizației se pot concretiza în:
188
 - Eficacitate, reprezintă măsura în care obiectivele au fost atinse
- Eficiența, care presupune compararea rezultatelor obținute cu
resursele utilizate.
- Dezvoltarea, este măsura în care angajații, grupurile și
organizația își sporesc capacitatea de a răspunde la oportunități viitoare.
Acest lucru impune atenție față de activitățile de angajare, instruire,
delegare de responsabilități.
- Satisfacția în muncă, se referă la reacția angajaților față de post
și activitatea desfășurată.
Prin urmare, pentru ca organizația să aibă performanțe
corespunzătoare pe termen lung, managerii trebuie să utilizeze factorii de
mediu în favoarea acesteia, să modifice și să combine factorii interni și să
măsoare rezultatele.

9.2. Disfuncționalitățile sociale și efectele lor la nivelul

organizației
Organizațiile ca sisteme sociale pot prezenta, în anumite situații,
disfuncționalități sociale care au numeroase și greu de prevăzut consecințe.
Disfuncționalitățile sociale sunt perturbări ce afectează
funcționarea organizației datorită modicării comportamentului profesional
al angajaților
Disfuncționalitățile care afectează viața organizației pot fi
prezentate sub două aspecte:
- pornind de la efectele lor, disfuncționalitățile pot fi considerate ca
perturbații în funcționarea unui sistem; pentru acest lucru este necesar să se
calculeze costurile pe care le determină și să se încerce reducerea lor.
189
 - pornind de la cauzele lor, pot fi determinați indicatorii sociali ale
căror valori depind de climatul social al organizației.
La nivel de organizație pot fi identificate următoarele
disfuncționalități:
1) - absenteismul;
2) - fluctuația personalului;
3) - conflictele sociale;
4) - accidentele de muncă.
1) Absenteismul - reprezintă o perturbare a planului de producție și
a organizării muncii, fiind dovada unui comportament deviat, care reflectă
un refuz de a munci și de a se implica în activitatea organizației.
În analiza absenteismului, trebuie reținute doar acele absențe care
nu reflectă o funcționare normală a organizației; principalele tipuri de
absențe sunt: absențe de boală; concediu de maternitate și postnatal;
concedii de formare, oprire pentru accidente de muncă, concedii legale,
delegații, absențe neautorizate
Măsurarea absenteismului se face cu ajutorul indicatorului numit
rata absenteismului ( RA )

Ore de absență în perioada „P”

RA = x 100
Ore teoretice de muncă în perioada „P”

Numitorul exprimă orele teoretice de muncă, calculate pentru un

efectiv prezent complet și pentru o durată ce corespunde orarului de lucru;
perioada de referință cea mai semnificativă este luna; pentru a conduce la

190
interpretări pertinente, indicatorul poate fi calculat pe categorii de vechime,
vârstă, sex, sectoare.
În completarea acestui indicator se mai calculează alți doi
indicatori:
- Durata medie a absențelor (DA)
- Frecvența absențelor (FA)

Nr. ore absente într-o perioadă „P”

DA =
Nr. mediu de salariați în perioada „P”

Nr. absențe într-o perioadă „P”

FA =
Nr.mediu de salariați în perioada „P”

Absenteismul are anumite explicații, anchetele efectuate au

evidențiat următorii factori generatori:
- sexul: femeile absentează mai mult ;
- vârsta: tinerii sub 30 de ani absentează mai mult dar pe
perioade mai scurte; salariații mai vârstnici absenteaza destul de puțin și pe
perioade mai mari.
- zilele săptămânii: cele mai multe absențe se înregistrează luni
și vineri;
- dimensiunea organizației: absenteismul în muncă crește pe
masură ce organizația este mai mare;
- calificarea angajaților: cu cât calificarea este mai înaltă
procentul de absențe se micșorează;

191
 Desi există o mare variație a numărului de absențe, specialiștii sunt
de acord că un procent anual de absenteism situat sub 5% este scăzut; peste
valoarea de 15% absenteismul este considerat mare.
În ceea ce privește costurile, se apreciază că orice absență
antrenează:
- un cost de perturbare a activității - dat fiind că orice absență
generează pierderi (de producție, de vânzări , de profit )
- un cost de reglare – care este asociat strategiilor care vizează
diminuarea efectelor absenteismului (ore suplimentare, angajări temporare)
2) Fluctuația personalului - se ințelege numărul de angajați care
își schimbă locul de muncă prin plecarea din întreprindere indiferent de
cauze. Plecările salariaților din întreprindere fac obiectul unor clasamente,
în funcție de cauza principală și se împart în trei categorii:
- plecări ce pot fi imputate întreprinderii, datorate sancțiunilor,
activității sezoniere, desfacerii contractului de muncă;
- plecări din cauza angajaților datorate salariilor necorespunzatoare,
condițiilor de muncă, orarului neconvenabil (controlabile de organizație), sau
datorită bolilor, accidentelor, schimbării de domiciliu, pensionărilor, deceselor
(necontrolabile);
- plecări din motive necunoscute
Măsurarea fluctuației se face cu ajutorul unor indicatori specifici :
1) Rata fluctuației (RF);
2) Rata de stabilitate (SP) ;
Nr. colaboratori plecați în anul „N”
RF = x 100
Nr. mediu de colaboratori în anul „N”

192
 Acest indicator se calculează pe categorii de salariați, vechime,
sex.
Nr. colaboratori cu vechime peste „X” ani
RS = x 100
Nr. colaboratori din anul precedent

Unde „X” reprezintă număr de ani corespunzător unei vechimi

apreciată ca semnificativă pentru organizație.
3) Trebuie analizat și costul fluctuației în cazul plecărilor de
personal care antrenează o serie de costuri parțiale (costul de recrutare și
formare a personalului, costul de înlocuire, costul de familiarizare cu
postul, costuri de oportunitate)

3) Conflictele sociale
Într-o organizație, relațiile de toate categoriile dintre oameni
generează o stare de conflict; Conflictul este un element primar al vieții
oricărei organizații și se definește prin existența relațiilor antagoniste
dintre două sau mai multe unități de acțiune, dintre care una tinde să
domine câmpul social al raporturilor.
Confictul poate îmbrăca forme diferite;
- conflictul individual își are originea în neînțelegerile dintre
salariați;
- conflictul organizațional este rezultatul funcționării defectuoase a
organizației ;
- conflictul colectiv; el opune categoriile sociale în funcție de
raportul lor cu producția.

193
 Atunci când conflictul devine ascuțit, adică atunci când înțelegerile
care permit funcționarea organizației sunt încălcate, apare starea de criză
(conflict deschis ).
O formă particulară de criză este greva - care este definită ca fiind
o încetare colectivă și completă a muncii, în scopul satisfacerii unor
revendicări profesionale.
În aceste condiții se impune cu necesitate analiza și măsurarea
stării conflictuale dintr-o organizație:
a) - în primul rând, se impune identificarea condițiilor favorizante
care pot aparține mediului ambiant în care acționează întreprinderea
(situația de pe piața muncii, conjunctura economică,) sau unor situații
specifice cum ar fi:
- nerespectarea de către conducere a înțelegerilor încheiate cu
sindicatele;
- circulația informațiilor ;
- refuzul de a schimba condițiile de muncă;
b) - indicatori prevestitori ai grevei cu referire la:
- multiplicarea incidentelor de producție și de conducere (altercații,
decizii eronate);
- creșterea numărului accidentelor de muncă;
- multiplicarea formelor de revendicare;
- alte semne (absenteism, fluctuație)
c) - costul unui conflict ca penalizare datorată degradării climatului
din întreprindere, cu referire la:
- pierderi de producție exprimate în cifra de afaceri pierdută sau
profit pierdut;
194
 - pierderi de clienți ;
- costuri de perturbații create de conflict;
- costuri legate de degradarea climatului social;
- costuri legate de agravarea altor perturbări (scăderea
productivității muncii, a calității, creșterea absenteismului);
- costurile păstrării structurii materiale și umane
- costuri legate de scăderea imaginii de marcă a întrepriderii.

4) Accidentele de muncă reprezintă evenimente legate de

activitatea profesională și reprezintă orice accident survenit pe timpul și cu
ocazia muncii. Principalele cauze care generează producerea accidentelor
de muncă sunt:
- existența produselor cu grad ridicat de pericol;
- utilizarea necorespunzătoare a mașinilor și echipamentelor;
- execuția operațiilor procesului de producție;
- activitatea salariaților.
În general, pentru măsurarea acestui fenomen se folosesc o serie de
date statistice; număr de accidente pe diverse categorii, gravitatea
accidentului, evidența accidentelor pe categorii de persoane, (vârstă, sex,
instruire), frecvența accidentelor, elementele materiale ale accidentului, dar
și o serie de indicatori precum:
- Frecvența accidentelor (FA)
- Rata accidentaților (RA)
- Rata de gravitate a accidentului (RG)
Orice accident de muncă generează :

195
 a) - costuri de perturbație:
- întreruperea activității celui accidentat;
- perturbații în munca altor salariați;
- dificultăți de încadrare;
- costuri de deteriorare a climatului de muncă;
- eventuale cheltuieli de judecată;
b) - costuri de reglare:
- costul serviciilor medicale;
- cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.
Protecția muncii, urmărește stabilirea și controlul îndeplinirii
tuturor măsurilor de natură tehnică, organizatorică, sanitară și educativă
luate în vederea prevenirii accidentelor de muncă. Pentru acest lucru
trebuie desfășurate mai multe activități specifice:
- educarea angajaților în scopul insușirii normelor de protecție a
muncii;
- inspectarea frecventă și sistematică a modului cum sunt
respectate normele de protecția muncii și luarea unor măsuri ce se impun
ca urmare a nerespectării lor.

9.3. Legătura dintre managementul resurselor umane și

managementul strategic al organizației
Funcțiunea de personal a apărut în cadrul organizațiilor ca urmare
a: creșterii dimensiunilor acestora, modificărilor apărute în componenta
socială a mediului, a creșterii numărului de reglementări referitoare la
personal. Presiunile exercitate de mediu asupra organizației au impus

196
creșterea nivelului de implicare al specialiștilor în resurse umane în
procesul managementului strategic.
Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții de
creștere a veniturilor, de diversificare a producției, de reducere a costurilor.
Toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și componenței forței
de muncă, motiv pentru care se impune elaborarea unor planuri, privind
recrutare și selecția de noi angajați, pregătirea celor existenți sau
disponibilizarea celor care nu mai corespund criteriilor impuse de
organizație .
Managementul strategic al resurselor umane reprezintă procesul
prin care managementul resurselor umane se corelează cu strategia
generală a organizației, în vederea realizării obiectivelor propuse.
În cazul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei
niveluri: strategic, managerial și operațional și se adoptă astfel încât să se
realizeze armonizarea dintre angajat, post, organizație și mediu prin
intermediul unor politici precum:
- politica de asigurare a necesarului numeric de personal;
- politica de management al performanței;
- politica de dezvoltare a angajaților;
- politica de recompensare–motivare;
- politica de schimbare organizațională.
Principalele tipuri de strategii de resurse umane care pot fi
adoptate, în funcție de situația posturilor și a oamenilor sunt:
a) Angajat stabil – post stabil; presupune alegerea angajatului care
corespunde postului;

197
 b) Angajat flexibil – post stabil; activitatea și competențele
angajatului trebuie îmbunătățite astfel încât să obțină performanță pe post.
În acest caz politicile de management al performanței, cele de
formare și dezvoltare a angajaților devin prioritare.
c) Angajat stabil – post flexibil; situația postului trebuie
modificată în privința cerințelor, condițiilor de muncă sau condițiilor de
recompensare, pentru a corespunde pregătirii și aptitudinilor angajatului;
d) Angajat flexibil – post flexibil; în această situație se modifică
ambele componente.
Strategia de resurse umane reprezintă în acest caz o combinație a
abordărilor amintite, în funcție de etapa de viață pe care o parcurge
organizația.

198
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Armstrong M.- 1996. Personnel Management Practice, Kogen

Page, London
2. Armstrong M.- 2003, Managementul resurselor umane, Editura
Codecs, București
3. Armstrong M.-1999. A Handbook of Human Resource
Management Practice, Kogen Page, London.
4. Aubert N. și colab. 1991. Management - aspects humaines et
organisationnels, Presses Universitaires de France.
5. Bărbulescu Constantin- coordonator, 1997- Economia şi
gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București
6. Bărbulescu C-tin, Gavrilă T. 1999. Economia și gestiunea
întreprinderii, Editura Economică, București.
7. Becker, Gary S. - 1997. Capitalul uman, Editura All.
8. Branham John, Cox David - 2000. Cum să obții ușor un loc de
muncă, Editura Teora, București
9. Burloiu P.- 2001, Managementul resurselor umane, ediția a III-
a, Editura Lumina Lex,București
10. Burloiu P., 1997, Managementul resurselor umane, Editura
Lumina Lex, București.
11. Burloiu P., 2001, Managementul resurselor umane, Editura
Lumina Lex, București

199
12. Burt Shelley, 1999 - Fii pregătit pentru interviu, Editura
Tehnică, București
13. Cândea M Rodica, Cândea Dan – 1998. Comunicarea
managerială aplicată, Editura Expert.
14. Chivu I., Popa I., Curteanu D.,2000, Formarea formatorilor.
De la teorie la practică, Editura Economică, București.
15. Chivu I., Sanchez Garcia, A. Lefter, V. Popescu, D. Ramos
2001, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici
și mijlocii. Tendințe contemporane, Editura Economică,
București.
16. Cole A., 2000, Managementul personalului, Editura
CODECS, București
17. Condei Reta, 2003, Managementul resurselor umane, Editura
Ceres, București.
18. Constantin T., Stoica-Constantin A., 2000, Managementul
resurselor umane, Editura Institutul European, București
19. Constantinescu A.D. și colab.,1999, Managementul resurselor
umane, Colecția Națională, București
20. Crețu I. – 2006. Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București
21. Crețu R., Shanks R., Ciobanu G., 2001. Motivarea angajaților
în companiile românești, între mit și realitate – HRD
22. Dan Anghel C., Dobrin M., Niță S. , Niță A.-1999,
Managementul resurselor umane, Editura Națională, București
23. Dauphinais Guy – 1999. Managementul schimbării
organizaţionale, UQA, Montreal, Canada.
200
24. Deaconu Alexandrina și colab. 2002, Comportamentul
organizațional și gestiunea resurselor umane, Editura ASE,
București
25. Florence Le Bras, - 2000, Secretele unui bun Curriculum
Vitae, Editura Teora, București.
26. Kador F., Diergarten D.,1996, Instrumentele muncii de
personal, Editura Bachem, Koln.
27. Lefter Viorel, Manolescu Aurel și colab. – 1999.
Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme,
teste, Editura Economică, București.
28. Lefter Viorel, Manolescu Aurel -1995.- Managementul
resurselor umane, Ed. Didactică si Pedagogică, Bucuresti.
29. Lukacs Edit, 2002, Evaluarea performanțelor profesionale,
Editura Economică, București.
30. Manolescu A.- 2001, Managementul resurselor umane, ediția a
III-a, Editura Economică, București
31. Manolescu A. 2001. Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București.
32. Manolescu A. 2003, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București
33. Manolescu A., 2003, Managementul resurselor umane, ediția a
IV-a, Editura Economică, București.
34. Margit Gatjens-Reuter, Claudia Behrens, 2001, Manual de
asistență managerială, Editura Tehnică, București
35. Marian L. 2003, Strategii manageriale de firmă, Editura
Universității, București
201
36. Marian L.- 2005, Strategii manageriale de firmă, Editura
Universității- București
37. Martory B., Crozet D.,-1998, Gestion des ressources humaines,
Edition Nathan, Paris
38. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. 1997. Managementul resurselor
umane. Editura Economică, București.
39. Moldovan-Scholz Maria, 2001, Managementul resurselor
umane, Editura Economică, București.
40. Nicolescu O., Verboncu lon –1999 - Management, Editura
Economică, București
41. Nicolescu Ovidiu, – coordonator, 1996, Strategii manageriale
de firmă, Editura Economică, București
42. Nicolescu O., Verboncu I., 2001, Fundamentele
managementului organizației, Editura Tribuna Economică,
București
43. Offert K., Steinbach P., 1995, Resursele umane, compendiu de
economie practică a întreprinderii, Editura Kiel,
Ludwigshafen.
44. Panaite Nica si colab.–1994, Managementul firmei, Editura
Condor, Chişinău.
45. Peretti J.M. -1997. Gestion des ressources humaines, Ed.
Vuibert-Gestions Paris.
46. Pitariu H.D. – 2003, Proiectarea fișelor de post, evaluarea
posturilor de muncă și a personalului: ghid practic pentru
manageri, Casa de Editură IRECSON, București
47. Radu Emilian,- coordonator, 1999. Conducerea resurselor
202
 umane, Editura Expert, București.
48. Siewert Horst, 1999- Totul despre interviu, Editura tehnică,
București
49. Simionescu A. Și colab., 1999- Managementul resurselor
umane, Editura AGIR, București
50. Simon Howard, 2001, Cum să scriem un CV de succes, Grupul
Editorial RAO,London.
51. Stephen R. Covey, Merrill R., Merrill R.,-2000, Managementul
timpului, Editura Allfa, București.
52. Tellier Yvan, 1999, - Resurse umane şi dezvoltare
organizaţională, Editura Cavallioti.
53. Vărzaru M., 2000, Resursele umane ale întreprinderii, Editura
Tribuna Economică, București
54. Verboncu I., 2000, Manageri & Management, Editura
Economică, București.
55. Weiss D., 1999, Les Ressources Humaines, Les Editions d
Organisation, Paris
56. Zorlențan T.,Burduș E., Căprărescu G.,1996, Managementul
organizației, Editura Holding Reporter, București Armstrong
M.- 1996. Personnel Management Practice, Kogen Page,
LondonArmstrong M.- 2003, Managementul resurselor umane,
Editura Codecs, București.

203