Sunteți pe pagina 1din 101

Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAłIONALĂ I

SOFIA CHIRICĂ

2009

1
I. InformaŃii generale

1.1.Date de identificare a cursului


Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chirică Numele cursului – Psihologie OrganizaŃională I


Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie şi Codul cursului – PSY3165
ŞtiinŃe ale EducaŃiei, str. Republicii 37 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1
Telefon: 0264-590967 Tipul cursului - Obligatoriu
Fax: 0264-590967 Pagina web a cursului-
E-mail: sofiachirica@psychology.ro http://www.psychology.ro
ConsultaŃii: Miercuri, 12-14 Tutori – Asist. Univ. Drd. Daniela Andrei
- Asist. Univ. Drd. Cătălina O oiu
- Drd. Lucia RaŃiu
- Drd. Florina Spânu
organizationalatutor@psychology.ro

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite


Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiŃionată de achiziŃionarea prealabilă a unor
prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia
personalităŃii. Mai mult, stăpânirea cunoştinŃelor de Psihologie Experimentală se vor dovedi foarte
utile pentru aplicarea practică a cunoştinŃelor de psihologie organizaŃională în demersuri
investigative şi de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor facilita accesarea materialului de
curs şi înŃelegerea de profunzime a acestuia în vederea promovării examenului final la această
disciplină.

1.2.Descrierea cursului
Cursul de Psihologie OrganizaŃională reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale
specializării psihologie nivel licenŃă din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a
UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursurile Psihologia
Muncii şi a Personalului şi Diagnoză şi intervenŃie în organizaŃii parcurse în acelaşi an academic
conturează un modul al psihologiei aplicate în domeniul organizaŃional. În ansamblul său, acest
modul pregăteşte specializarea tinerilor absolvenŃi pentru consultanŃă şi intervenŃie în cadrul
organizaŃiilor, iar formarea în această ramură aplicată a psihologiei este continuată la nivel masteral
prin programul Psihologia Resurselor Umane şi Sănătate OrganizaŃională.
Acest curs va debuta prin introducerea studenŃilor în diversele perspective prin care
organizaŃia poate fi studiată: OrganizaŃia ca si grup social, organizaŃia ca sistem cognitiv distribuit
socio-cultural, organizaŃia ca politică şi organizaŃia ca cultură. Aceste perspective urmează să fie

2
aprofundate pe parcursul modulelor cursului. În acest semestru vom insista asupra abordării
organizaŃiilor ca grup social, în special asupra problematicilor care Ńin de constituirea şi dinamica
grupurilor, pentru a trece ulterior înspre abordarea cognitivă a organizaŃiei şi ilustrarea unuia dintre
principalele procese organizaŃionale, conducerea.
Abordarea organizaŃiei ca grup îşi are rădăcinile în perspectiva psihologiei sociale care
consideră organizaŃiile ca fiind grupuri de persoane care interacŃionează în baza unor reguli sau
norme şi care au o identitate colectivă. EficienŃa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de
influenŃă socială, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. În această abordare, nu
există o distincŃie clară între studiul dinamicii grupului şi fenomenele organizaŃionale, organizaŃiile
fiind considerate grupuri. Unii autori (Weick, 1969) încearcă, totuşi, mai vizibil, să aplice
conceptele grupului social rezolvării problemelor din organizaŃii.
În cadrul abordării organizaŃiei ca sistem cognitiv distribuit socio-cultural, modelul
„cogniŃiei distribuite” socio-cultural este ales drept cadru teoretic pentru studiul rezolvării
problemelor în situaŃii de muncă, dar şi pentru a aduce o nouă perspectivă în ştiinŃele cognitive.
Modelul deserveşte înŃelegerea organizării sistemelor cognitive. Ca în alte teorii din ştiinŃele
cognitive, procesele cognitive sunt cele implicate în memorie, luarea deciziei, inferenŃă,
raŃionament, învăŃare, etc. IntuiŃia teoriei cogniŃiei distribuite este că în general, fenomenele
cognitive sunt mai bine înŃelese ca procese distribuite, nu individuale. Procesele distribuite sunt
cognitive în sens tradiŃional: adică sunt procese „computaŃionale”. În studierea cazurilor de cogniŃie
distribuită socio-cultural, accentul se pune pe modul cum este distribuită cogniŃia între diferite
persoane şi variate artefacte şi modul cum depinde cogniŃia atât de reprezentările interne, din
mintea oamenilor, cât şi de reprezentările externe, în mijloace tehnice şi alte artefacte culturale.
Hutchins (1995a, b) a demonstrat cum într-o sarcină îndeplinită în echipă, indivizii utilizează
diferite instrumente şi mijloace pentru a genera şi menŃine reprezentări care sunt propagate în
„sistem”, cu scopul de a produce un răspuns al întregului sistem în rezolvarea sarcinii
curente. „Sistemul” este deopotrivă social - prin implicarea interacŃiunii complexe a mai multor
persoane, tehnic/cultural - prin utilizarea mijloacelor şi instrumentelor tehnologice/culturale şi
cognitiv - prin natura activităŃii. În sistemul cogniŃiei distribuite este importantă analiza
interacŃiunilor între persoane şi a interacŃiunii între persoane şi instrumentele pe care le utilizează
pentru generarea, menŃinerea şi propagarea reprezentărilor. Scopul aplicat al modelului
cogniŃiei distribuite este contribuŃia la design-ul şi implementarea sistemelor (sisteme socio-
tehnice/culturale). Realizarea acestui scop presupune detectarea şi analiza problemelor din
tehnologiile şi practicile curente şi formularea unor recomandări privind practicile de muncă ce
trebuie păstrate şi cele care trebuie reproiectate pentru a susŃine şi a îmbunătăŃi participarea
persoanelor implicate, precum şi pentru a coordona mai bine activităŃile particulare în realizarea
sarcinii colective.
AtenŃia acordată abordării cognitive a organizaŃiei este menită să scoată în evidenŃă o
proprietate esenŃială a cogniŃiei distribuite ce consistă în faptul că membrii unui sistem funcŃional
sunt în acelaşi timp posesorii unor cunoştinŃe diferite cât şi a unor cunoştinŃe redundante. Ca

3
posesori ai celor două categorii de cunoştinŃe, membrii sistemului funcŃional colaborează la
rezolvarea sarcinii. Colaborarea este uşor susŃinută de partea împărtăşită a cunoştinŃelor. Dar în
punerea împreună a cunoştinŃelor diferite se pot distinge relaŃii între contributori atenŃi la
contribuŃiile celorlalŃi şi încrezători în capacitatea celorlalŃi de a contribui la rezolvarea
sarcinii şi relaŃii întemeiate pe alte raŃiuni decât încrederea în oportunitatea contribuŃiilor
flexibile, reciproc adaptative. De aceea, o problemă centrală a cercetării sistemelor funcŃionale
este ontologia cunoştinŃelor individuale şi împărtăşite, analiza condiŃiilor, mijloacelor şi
modalităŃilor prin care ele sunt comunicate şi adaptate cu scopul de a fi utilizate ca resurse în
desfăşurarea activităŃii cognitive distribuite.
Ceea ce vom încerca să subliniem, atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul
exerciŃiilor propuse, va fi faptul că, dată fiind natura complexă a organizaŃiilor, aplicarea
cunoştinŃelor dobândite va trebuie să fie dinamică, interrelaŃionată. Astfel, modul de structurare a
cunoştinŃelor teoretice în modulele propuse urmează în primul rând o logică pedagogică, însă
achiziŃia de bază pe care o urmărim este dezvoltarea capacităŃii de utiliza aceste cunoştinŃe
interrelaŃionate ca grilă utilă de înŃelegere a fenomenelor organizaŃionale.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului


Cursul este format din mai multe teme de învăŃare, organizate în 3 module. În primul modul
vom insista asupra abordării organizaŃiei ca grup social, una dintre cele mai utilizate şi bine
susŃinute abordări ale organizaŃiilor din punct de vedere al cercetării ştiinŃifice. Această abordare
este ilustrată prin problematica influenŃei sociale, cea a luptei pentru putere, designului
organizaŃional şi a sistemelor distribuite socio-cultural. Modulul 2 abordează tema sinelui ca
organizaŃie de cunoaştere iar modulul 3 vizează un proces organizaŃional principal: conducerea.
Alegerea acestor problematici de discuŃie este motivată atât de susŃinerea lor teoretică şi empirică
cât şi de utilitatea lor din perspectiva aplicabilităŃii practice.
Pentru atingerea unui nivel de înŃelegere aprofundată şi de operare eficientă cu noŃiunile
prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice menŃionate, în paralel cu parcurgerea
suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o listă bibliografică
recomandată la finalul fiecărui modul. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite
materialele bibliografice, sunteŃi invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs


Aşa cu am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie OrganizaŃională
cuprinde 3 module orientate în jurul a două mari teme: cea a dinamicii grupului şi cea a
principalelor procese organizaŃionale. Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principală de
muncă este cea individuală, completată cu întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) facultative, consultaŃii
prin intermediul forumului de discuŃii sau întrebări adresate tutorilor. În cadrul celor 2 consultaŃii
planificate în decursul semestrului, titularul cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanŃial pentru
înŃelegerea noŃiunilor parcurse, precum şi posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi obstacolele

4
întâmpinate în pregătire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al învăŃării în cadrul acestor sesiuni de
consultaŃii, este recomandat ca studenŃii să se prezinte având în prealabil materia parcursă şi să pună
în discuŃie noŃiuni sau probleme practice asociate acestora. Activitatea de învăŃare individuală va fi
gestionată de către cursanŃi şi va trebui să aibă în vedere parcurgerea cursului şi a materialelor
bibliografice obligatorii, precum şi rezolvarea exerciŃiilor proiectate pentru fiecare modul.
Planificarea activităŃii de studiu individual şi a rezolvării exerciŃiilor propuse se va face în acord cu
calendarul disciplinei, comunicat şi monitorizat de către echipa responsabilă de acest curs.
Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este precizată în secŃiunea aferentă.
Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar şi reglementările
interne ale CFCID al UBB, parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea
studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi:
a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în
faŃă; prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă;
b. realizarea unor lucrări şi teme
c. forumul de discuŃii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul
disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii


Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinŃe bibliografice, atât obligatorii
cât şi facultative. Consultarea acestora este esenŃială pentru înŃelegerea noŃiunilor prezentate în curs
sau adâncirea cunoaşterii acestora. ReferinŃele de bază ale acestui curs sunt reprezentate de
volumele: Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa
de editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca; Chirică, S. (2003) InteligenŃa
organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca şi Chirică, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2009). AplicaŃii practice ale Psihologiei
OrganizaŃionale, Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca. În completarea acestor lucrări am
adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică recomandată. Lucrările menŃionate la
bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie
din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs


Optimizarea secvenŃelor de formare reclamă accesul studenŃilor la următoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice
suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenŃele de formare interactivă on-line)
- imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)
- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului

5
Pe parcursul semestrului V, în care se studiază disciplina de faŃă, sunt programate 2 întâlniri
faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii; ele sunt destinate soluŃionării, nemediate, a oricăror
nelămuriri de conŃinut sau a celor privind temele de gândire. Pentru prima întâlnire se recomandă
lectura atentă a primelor două module; la cea de a doua se discută ultimul modul şi se realizează o
secvenŃă recapitulativă pentru pregătirea examenului final. De asemenea, în cadrul celor două
întâlniri studenŃii au posibilitatea de solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea
anumitor teme de gândire sau a exerciŃiilor. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două
întâlniri studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu
parcurgerea obligatorie a cel puŃin uneia dintre sursele bibliografice de referinŃă. Datele celor două
întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic al disciplinei.
1.9. Politica de evaluare şi notare
Evaluarea finală se va realiza pe baza unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la finele
semestrului V. Nota finală se compune din punctajul obŃinut la acest examen, în proporŃie de 60%
şi a exercitiilor de evaluare predate pe parcursul semestrului (40%). Sarcinile de pe parcursul
semestrului vor fi predate la termenele stabilite de către cadrul didactic şi care vor fi anunŃate cu
minim o săptămână înainte de deadline. Lucrările predate după termenul fixat nu vor fi luate în
considerare.

1.10. Elemente de deontologie academică


Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
- Orice material elaborat de către studenŃi pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii.
StudenŃii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptaŃi la examinarea finală.
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau, în
anumite condiŃii, prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenŃilor prin afişaj electronic.
- ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 48 de ore de la afişarea rezultatelor iar soluŃionarea lor nu va
depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi:


Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea, în limita constrângerilor
tehnice şi de timp, de a adapta conŃinutul şi metodele de transmitere a informaŃiilor precum şi
modalităŃile de evaluare (examen oral, examen online etc.) în funcŃie de tipul dizabilităŃii
cursantului. Altfel spus, avem în vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile
didactice şi de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate:


Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă, se recomandă studenŃilor o planificare
foarte riguroasă a secvenŃelor de studiu individual, coroborată cu secvenŃe de dialog, mediate de
reŃeaua net, cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea la timp

6
a exerciŃiilor garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată sporesc şansele
promovării acestei discipline.

7
Modulul 1
ORGANIZAłIA CA GRUP SOCIAL
Scopul modului: ÎnŃelegerea analizei şi dezvoltării organizaŃiei din perspectiva dinamicii grupului
Obiectivele modulului:
 ÎnŃelegerea dezvoltării organizaŃiilor ca dinamică a diferenŃieriişi
specializării rolurilor profesionale şi a coordonării şi
departamentalizării acestora după diferite criterii justificate de
adaptarea la mediul în care funcŃionează organizaŃia.
 ÎnŃelegerea modului în care sistemele de roluri, statusuri şi norme
afectează comportamentul şi performanŃa.
 ÎnŃelegerea cauzelor conformării la normele grupului.
2.1 Introducere
 Conştientizarea aspectelor pozitive şi negative ale conformităŃii:
funcŃionărea eficientă a individului şi grupului.
 ÎnŃelegerea surselor conflictului organizaŃional.
 ÎnŃelegerea legăturii conflictelor cu lupta pentru putere în
organizaŃii.
 Recunoaşterea transformărilor gupului în timpul conflictului şi a
tacticilor luptei pentru putere.

1.1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAłIONAL

1.1.1. Roluri
Organizarea poate fi privită, într-o primă accepŃiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activităŃi
complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii), (2)
de grupare a resurselor şi activităŃilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către subordonaŃi a
autorităŃii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structură organizaŃională formală, care
reprezintă paternul fix de funcŃii sau roluri formale şi relaŃiile dintre ele. După criteriile care stau la
baza departamentalizării (funcŃional, al produsului, regional) dar şi după gradul de specializare şi
forma delegării autorităŃii, se obŃin variate grupuri formale de angajaŃi. Ele pot fi grupuri
funcŃionale (grupul oamenilor care lucrează în departamentul de personal, marketing, finanŃe etc.)
grupuri de proiect sau forŃe de realizare a sarcinii (v. structura matriceală), grupuri
"antreprenoriale" sau de iniŃiativă (cărora organizaŃia le permite utilizarea resurselor în căutarea
unor idei şi desfăşurarea unor acŃiuni de tip antreprenorial).
Când cineva este angajat în organizaŃie, dobândeşte, prin aceasta, un anumit status. În conformitate
cu statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea organizaŃie. Statusul corespunde
poziŃiei sau funcŃiei din structura organizaŃională, dobândirea lui fiind condiŃionată de competenŃele
individului (grad de instruire, experienŃă, atitudini ş.a.). Rolul poate fi definit ca expectanŃele altora
privind comportamentul corespunzător într-o anumită situaŃie. Originea şi conŃinutul acestor
expectanŃe (sau, altfel spus, originea şi conŃinutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaŃionale.
În strânsă legătură cu cu structura - antreprenorială, funcŃională, matriceală sau cluster - se dezvoltă
o cultură a puterii, o cultură birocratică, o cultură centrată pe sarcini sau o cultură centrată pe
persoane. Rolurile operează cel mai înalt grad de control comportamental în structura birocratică.
Aici, funcŃia ocupată de individ determină, în mai mare măsură decât individul însuşi, expectanŃele
celorlalŃi privind comportamentul său. În acest tip de cultură rolurile sunt dificil de modificat.
Pentru că alŃii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie să fie rolul diferă. Probabil
provenienŃa conŃinutului rolurilor organizaŃionale este, indiferent de cultură, variabila cea mai
informativă privind particularităŃile funcŃionale ale grupurilor din organizaŃii.
8
Cum ne vedem noi înşine rolul, cum îl văd alŃii şi cum îl îndeplinim în mod real pot fi lucruri destul
de diferite. Aceste diferenŃe sunt indicii ale socializării organizaŃionale şi ale coeziunii grupului.
Cauzele diferenŃelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei făcută de organizaŃie postului de
muncă; calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind comportamentul
angajatului; priceperea şi interesul acestuia de a recepŃiona expectanŃele; comportamentul de rol
efectiv şi, în sfârşit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului.
Uneori este important să facem evident rolul pe care îl deŃinem. Ceea ce ne ajută în acest sens sunt
semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul în care ne îmbrăcăm poate fi
un semn al rolului, fără a fi, totuşi, o uniformă. Locul de desfăşurare a activităŃii (de exemplu,
biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fără diferite semne putem ajunge la expectanŃe
diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificării rolului.
Personalitatea ocupantului unui post şi perceperea ei de către organizaŃie pot, totuşi, induce
modificări în conŃinutul rolului, chiar într-o cultură birocratică. Analiza surselor care modifică
rolurile poate fi un indice în diagnoza organizaŃională, oferind informaŃii în privinŃa centralizării,
caracterului organic ori rigid al structurii, interpătrunderii tipurilor diferite de cultură
organizaŃională, etc.
Într-o primă accepŃiune, dezvoltarea organizaŃiilor poate fi văzută ca dinamica
diferenŃierii/specializării rolurilor profesionale şi coordonarea/ departamentalizarea lor după diferite
criterii (funcŃionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care
funcŃionează organizaŃia.

1.1.1.1.Setul de roluri

Într-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabilă în înŃelegerea organizaŃiilor, Handy (1993)
acordă un loc important conceptului de "set de roluri". Individul asupra căruia centrăm analiza este numit
"persoana focală". El are "rolul focal" şi poate fi privit ca situat în centrul unui grup de oameni,
interacŃionând cu fiecare într-un anumit fel, într-o situaŃie dată. Acest grup de oameni este numit "setul de
roluri". De exemplu, într-o situaŃie familială, setul de roluri al individului arată ca în figura alăturată.
p ă r in Ńi i

s o Ńi a p e r so a n a p ă r i n Ńi i s o Ńi e i
fo c a l ă

şc o a la c o p iilo r v e c in ii

c o p ilu l A p rie te n ii
c o p il u l B p rie te n ii
c o p ii l o r

Figura 1.1 - "Setul de roluri" (după Handy, 1993)


1.1.1.2. Probleme legate de roluri.

ExpectanŃa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanŃa individului care
îndeplineşte rolul. Dacă imaginea acestuia privind rolul său este neclară sau este diferită de a
celorlalŃi, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai sărace, însă, pe măsură ce
nivelul ierarhic la care se află rolul creşte. Descrierile rolurilor din managementul mediu şi superior
se rezumă, de cele mai multe ori, la liste de îndatoriri, fără referire la expectanŃe mai subtile ori
informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat.
Incertitudinea felului în care îi este evaluată munca, incertitudinea legată de expectanŃele altora
privind propria performanŃă sporesc ambiguitatea rolului. AbsenŃa clarităŃii în definirea rolului
creează şi la ceilalŃi insecuritate, neîncredere, iritare sau, chiar, mânie.
Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer, politician, expert, distribuitor de
recompense şi pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, Ńap ispăşitor, consilier, profesor
şi prieten.

9
Uneori expectanŃele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul
superior arată că doreşte din partea subalternilor săi un stil de conducere strâns structurat, bazat pe
reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc. În organizaŃiile în care se păstrează distincŃia între
managerii "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) şi cei din "staff" (care oferă consiliere) pot, de
asemenea, apărea incompatibilităŃi între expectanŃele unei categorii şi ale celeilalte.
Între imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alŃii aşteaptă de la ea poate fi o diferenŃă mare.
Astfel, practicile şi standardele organizaŃiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de
standardele personale ale individului.
Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaŃie, poate apărea conflictul
de rol. ExpectanŃele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile însele pot fi în conflict. Între
multiplele roluri ale managerului pot apărea astfel de conflicte: într-o situaŃie managerul trebuie să
reprezinte interesele grupului său şi să fie, în acelaşi timp, Ńapul ispăşitor pentru rezultatele acestuia,
care contravin expectanŃelor superiorilor. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanŃele privind rolul,
conflictul de rol poate determina stresul.
O persoană poate trăi experienŃa supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini,
ci, mai mult, o prea mare diversitate a sarcinilor. Fenomenul poate fi vizibil când o persoană este
promovată din calitatea de executant în aceea de manager. Cu toate că funcŃia de a conduce o
anumită activitate i-a fost încredinŃată, în primul rând, pentru calităŃile manifestate în acea activitate,
adăugarea rolului de manager poate fi trăită atât de intens ca o supraîncărcare, încât să conducă la o
modificare a strategiei de abordare a muncii sale.
O persoană poate simŃi că definirea rolului său într-o organizaŃie este sub dimensiunea rolului pe
care l-ar putea îndeplini. Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii absolvenŃi ai unei facultăŃi,
care au fost pregătiŃi pentru sarcini complexe, ca, apoi, în prima perioadă a angajării lor la o firmă
să fie, după opinia lor, subsolicitaŃi. Există, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate
sau controlor financiar - în care, dacă lucrurile merg bine, sunt prea puŃine lucruri de făcut. În
sfârşit, unii manageri se opun delegării autorităŃii subalternilor şi din teama unei subîncărcări a
rolului care, astfel, le rămâne.

1.1.1.3. Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, supraîncărcarea şi, mai
ales, subîncărcarea - reduc eficienŃa organizaŃiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienŃei
organizaŃionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut,
dificultăŃi de comunicare.
Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faŃă de lucruri banale, prea mare atenŃie acordată
preciziei şi prin îmbolnăviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaŃiilor în "albe" sau "negre", răspunsurile
stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centrează atenŃia pe aspectele imediate, cele mai apropiate,
"urgente".
Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, insatisfacŃie a muncii şi sentiment al zădărniciei.
DificultăŃile de comunicare cu cei din jur merg până la evitarea persoanelor cu care individul este obligat să
interacŃioneze, evitare posibilă prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele legate de rol şi, în plus, problemele legate de rol
pot să nu se manifeste în aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. Aceste mecanisme
fiind inconştiente, persoanele apar, la o privire superficială, ca neavând probleme de îndeplinire a rolului,
individul însuşi neadmiŃând că are vreo problemă. Că este vorba nu de absenŃa problemelor, ci de un
mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironică sau de şicanare din partea
persoanei aflate în rol.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol îşi pot avea, pe de o parte,
originea în situaŃie, a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate, conflict,
supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor) poate fi mai mare sau mai mică. Problemele legate de îndeplinirea

10
rolului pot avea, pe de altă parte, originea în personalitatea individului care poate tolera cu greu ambiguitatea sau
poate chiar obŃine un beneficiu motivaŃional de pe urma stressului.
SituaŃiile organizaŃionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt:
SituaŃiile manageriale, în general. Sarcina managerului este, aproape întotdeauna, de a reconcilia obiective
conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaŃiei ca întreg, ale grupului cu cele individuale,
obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa faŃă de grup poate intra în conflict cu
responsabilitatea sa faŃă de organizaŃie sau faŃă de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor
superiorilor etc.
SituaŃiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare şi dezvoltare, responsabilii oricăror
activităŃi inovative se pot confrunta, adesea, cu situaŃii care generează conflicte de rol. În calitate de subordonaŃi
ai managementului superior, ei trebuie să "facă politica" acestuia, care, ca orice putere centrală, urmăreşte, în
general, menŃinerea status quo-ului. Ca reprezentanŃi ai grupurilor de inovare, ei trebuie să lupte pentru
schimbare. Cele două categorii de scopuri iau forma foarte concretă a două categorii opuse de constrângeri faŃă
de variatele decizii administrative. Probabil "structura matriceală" a organizaŃiilor în care "managerul de proiect"
dublează managerii departamentelor funcŃionale se dezvoltă şi ca răspuns la conflictul de rol.
FuncŃia integratoare sau de coordonare, fie că priveşte interacŃiunile interne ale componentelor organizaŃiei,
fie că are în vedere relaŃiile organizaŃiei cu mediul, este destinată prevenirii sau rezolvării situaŃiilor tensionale.
Aşa cum am amintit deja, sub tensiune, percepŃia se radicalizează; diferenŃele dintre obiective, activităŃi etc. par
mai accentuate.
InsuficienŃa feed-back-ului managerial privind performanŃa individuală poate crea în percepŃia rolului, atât
probleme de ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate în percepŃia rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de îndeplinirea rolului.
Persoanele destinate situaŃiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să prezinte caracteristici personale care să
le permite perceperea echivocului (v. problema "varietăŃii interne" în capitolele 5 şi 9Chirica (1996). Psihologie
OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie), tolerarea ambiguităŃii şi incongruenŃei şi preferinŃa pentru
strategiile cooperative de rezolvare a situaŃiilor problematice.
1.1.1.4. Strategii de rezolvare a problemelor de rol.

Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau incompatibilitate
a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral să adere la expectanŃele altora, de regulă persoane
mai influente, sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanŃe de rol asupra altora, fie (b) va cere
clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinŃa diferenŃelor de percepŃie.
Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanŃei unora dintre rolurile concurente
ce trebuie îndeplinite sau a performanŃelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieŃii, printr-o ierarhizare a priorităŃilor, în funcŃie
de natura situaŃiei (ex. cu subalternii trebuie să fii mai ales instructor) sau în funcŃie de timp (ex.
pauza de prânz trebuie rezervată discuŃiilor cu colegii).
Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemănător conflictului de rol (a) prin minimalizarea
importanŃei unor roluri, renunŃarea la performanŃă ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp cu
perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensuală a
responsabilităŃilor şi priorităŃilor.
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniŃierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori
importanŃa în organizaŃie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy,
1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apărea ca dorinŃă a iniŃiatorului de a contribui la eficienŃa
organizaŃională, dar, în realitate, pot stânjeni serios desfăşurarea firească a lucrurilor în organizaŃie.
Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră proprie şi
conjuncturală a priorităŃilor, a responsabilităŃilor şi a scopului activităŃii postului ocupat. Deşi
reprezintă o cale de rezolvare a disonanŃei cognitive, strategiile unilaterale determină reacŃii, tot
unilaterale, ale altora, degenerând în tactici caracteristice conflictului. Din nefericire, în condiŃii de
constrângere (care, adesea, înseamnă tensiune şi evitare) strategiile unilaterale apar mai natural în
mintea noastră decât cele cooperative (Handy, 1993, p. 70).

11
Strategiile notate mai sus cu (b), absente în cazul subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele sunt
mai eficiente. Persoana cu relaŃii interpersonale puternice este mai tolerantă decât indivizii
independenŃi, ale căror relaŃii superficiale nu rezistă situaŃiilor tensionate. În aceste situaŃii, indivizii
independenŃi evită interacŃiunea şi recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot să
nu fie copleşiŃi de emoŃie şi tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar
tocmai prin aceasta, generatori de relaŃii rele cu ceilalŃi. O receptivitate selectivă este mai potrivită
în rezolvarea situaŃiilor problematice de rol. RelaŃiile interpersonale puternice şi strategiile
cooperative par să fie principalele piese de rezistenŃă în calea problemelor de rol şi a consecinŃelor
lor negative asupra eficienŃei organizaŃiei. Subîncărcarea rolului, care nu beneficiază de astfel de
strategii, reprezintă, de aceea, problema de rol cea mai ameninŃătoare pentru eficienŃa organizaŃiilor,
deşi cel mai frecvent ignorată.
1.1.1.5. Rolurile, stresul şi îmbolnăvirea

În studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene s-a constatat o legătură semnificativă
între lucrul în două posturi de muncă, sau într-un post solicitând peste şaizeci de ore pe săptămână,
şi îmbolnăvire. S-au găsit, de asemenea, corelaŃii între experienŃa conflictului de rol şi electro-
cardiograme indicând boala, la pacienŃi cu funcŃii manageriale.
Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres. Stresul legat
de timpul insuficient, stresul situaŃional, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu
oamenii. Managerii sunt presaŃi de termene, de priorităŃi conflictuale. Ei pot fi, adesea, îngrijoraŃi
pentru desfăşurarea lucrurilor într-un viitor puŃin previzibil, neliniştiŃi de reacŃiile posibile ale
indivizilor şi ale grupurilor la măsurile manageriale. Stresul cu origine în rolul asumat depinde, aşa
cum deja am arătat, de personalitatea deŃinătorului rolului. O anumită categorie de persoane, de
regulă oamenii de încredere ai organizaŃiilor, care le asigură dinamismul, caracterizaŃi prin
competitivitate ridicată, perseverenŃă, agresivitate, care sunt mereu grăbiŃi, neobosiŃi, neliniştiŃi,
predispuşi la "explozii" verbale, tensionaŃi, presaŃi de timp şi foarte responsabili au fost identificaŃi
ca susceptibili de îmbolnăviri cardio-vasculare. Friedman şi Rosenman (1974) au făcut pentru prima
dată distincŃia între persoanele cu aceste caracteristici (Tipul A) şi persoanele mai nepăsătoare, care
iau lucrurile mai uşor, care sunt mai puŃin susceptibile să devină pacienŃii domeniului cardio-
vascular.
Mai exact, nu este vorba de două tipuri de oameni, A şi B, ci, mai curând de un continuum
dimensional; la o extremă situându-se tipul A, iar la cealaltă tipul B. În esenŃă, dimensiunea se
referă la "strategia de adaptare la evenimentele potrivnice, necontrolabile" (Glass, 1977); diferenŃele
între tipul A şi tipul B sunt diferenŃele în motivaŃia de a controla mediul.
RelaŃia dintre problemele legate de rol şi stres şi îmbolnăvire evidenŃiază cel puŃin trei aspecte:
valoarea relaŃiilor interpersonale şi a soluŃiilor cooperative la problemele de rol; importanŃa
teritoriilor psihologice, personal controlabile, ca modalităŃi de odihnă şi recreere; asigurarea unei
perspective suficient de ample (eliberate de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea
corespunzătoare a posturilor de muncă, iniŃierea discuŃiilor de grup pentru clarificarea
responsabilităŃilor, un loc important al odihnei şi recreării în cultura organizaŃiei, conceptualizarea
problemelor etc. constituie tactici organizaŃionale de recunoaştere a celor trei aspecte evidenŃiate de
covarianŃe: probleme de rol - stres - îmbolnăvire.

Temă de reflecŃie nr. 1


AmintiŃi-vă de primele săptămâni petrecute în calitate de student. AŃi experienŃiat cel puŃin una
dintre problemele de rol? AnalizaŃi cauzele care au stat la baza apariŃiei acesteia şi modul în care
dvs. aŃi rezolvat-o.

12
1.1.2. Norme
1.1.2.1. DefiniŃia şi caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. În timp ce rolurile definesc ceea ce este
corespunzător pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului.
Rolurile diferenŃiază comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricărui
membru al grupului. Cât să producă, cum să se poarte cu superiorii, când să-şi bea cafeaua, cum să
se îmbrace - sunt reguli care guvernează comportamentul. Deşi nescrise, normele reglementează
comportamentul grupului mai constant şi mai puternic decât regulile şi procedurile formale. Prima
proprietate a normelor este, aşadar, caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplică numai comportamentului nu gândurilor şi sentimentelor private. Supunerea
faŃă de dorinŃele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi convingerile private
ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii săi să nu
exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea directă a grupului asupra oricărui membru
care exprimă argumente împotriva angajărilor comune sau strategiilor, însoŃită de autocenzura
devierilor de la consensul grupului sunt două dintre condiŃiile dezvoltării fenomenului groupthink
(Janis, 1983).
Normele se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate importante de membrii
grupului. Grupul nu controlează orice acŃiune a fiecărui membru. Controlul normativ priveşte
numai ceea ce grupul consideră important. Cât să producă fiecare membru este un astfel de lucru
important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puŃin capabil să definească şi să comunice normele,
explicit sau implicit, să monitorizeze comportamentul membrilor, să aprecieze dacă norma este
respectată şi să recompenseze conformarea ori să pedepsească nonconformarea. Predictibilitatea
comportamentului în cadrul grupului şi coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capacităŃi.
Normele grupurilor pot veni în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaŃiei. Gradul de
concordanŃă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienŃei organizaŃiei.
Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate între
care comportamentul rămâne acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreŃia individului indică
tendinŃa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului sau puterii existente în grup.
1.1.2.2. Sursele normelor

Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că anumite


comportamente sunt necesare bunei funcŃionări a grupului. Procesul poate fi însă scurtat prin
acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Feldman şi Arnold (1983) indică
următoarele surse ale normelor:
Transferul expectanŃelor dobândite de individ în situaŃii de grup anterioare. Normele pot
apărea pentru că diferiŃi membri ai grupului aduc cu ei experienŃa dobândită în alte grupuri sau în
alte organizaŃii. ExperienŃa dobândită de membrii grupului în departamentele din care provin (de
exemplu, finanŃe, personal, producŃie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale.
Comportamentul consultanŃilor în management este, din cauza generalizărilor normelor de tratare a
clienŃilor, foarte asemănător, indiferent de firma din care provin.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge în grup stabileşte, adesea,
expectanŃele grupului. Natura formală sau informală a discuŃiei şi interacŃiunii din prima şedinŃă a
grupului, structura comunicării (în formă de roată, cerc sau păianjen, v. capitolele 4 şi 7 în Chirică
(1996). Psihologie OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie), locul membrilor grupului în
sala de şedinŃă etc. sunt lucruri influenŃate de comportamentul membrilor în prima şedinŃă.
Cu toate că rolurile asumate în grup de către membrii acestuia depind, în mare parte, de nevoile
personale ale fiecăruia (de ex. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activităŃii îşi va asuma
rolul întocmirii procesului verbal), prima şedinŃă păstrează, totuşi, un control important în
diferenŃierea rolurilor care se conturează în grup. Prima structură socială a grupului, primele

13
intervenŃii şi răspunsuri creează expectanŃe de rol membrilor săi. ExpectanŃele se reflectă, în
continuare, în comportamentul individual, a cărui percepŃie îi va determina pe cei vizaŃi să se
conformeze rolului atribuit de grup. InteracŃiunea între expectanŃele de rol ale grupului şi adaptarea
membrilor la rolurile atribuite de grup este reglementată de norme. Similar altor norme ale grupului
acestea pot fi implicite, dar se pot revela când sunt încălcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale
grupului faŃă de "intrarea" în rolurile prescrise membrilor săi este o caracteristică importantă a
identităŃii sale.
Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului poate naşte norme (privind
preîntâmpinarea reapariŃiei sale, dacă a fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic) precum şi
conduite diferenŃiate ale membrilor grupului. Deşi efectul proactiv al experienŃei este la fel de
important ca şi în sursa prezentată anterior, s-ar putea ca în cazul incidentelor critice caracterul
conştient al stabilirii normelor să fie mai pronunŃat.
Formulări explicite. Naşterea unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea comportamentului
unui membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului. Acelaşi comportament
poate fi categorizat diferit, în funcŃie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului.
Calificarea rezultată din prelucrarea subiectivă a informaŃiilor percepute poate genera, de exemplu,
afirmaŃia "Acesta nu este felul în care procedăm noi ...". Unul din motivele pentru care noii veniŃi
într-un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulărilor
explicite pe care şeful sau colegii le fac în efortul de a-i socializa. Mai puŃin conştienŃi sunt
socializatorii, de corecŃiile pe care, involuntar, le fac chiar normelor în momentul formulării lor.
Investigarea în domeniul normelor. În capitolul "ÎnvăŃarea organizaŃională" din Chirică (1996).
Psihologie OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie se subliniază faptul că grupurile
învaŃă, în general, să-şi optimizeze activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori şi
norme. Doar mijloacele se schimbă. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilităŃii,
grupurile şi organizaŃiile iau scopurile, valorile şi normele ca obiect al investigaŃiei. Este o decizie
conştientă a grupului de a pune în chestiune, explicit, eficienŃa normelor existente sau nevoia altor
norme. Când nevoia de investigare periodică a normelor, scopurilor şi valorilor se fixează în
memoria grupului sub forma unei norme care reglează comportamentele de grup relevante, grupul a
învăŃat să se perfecŃioneze, sau să înveŃe.
1.1.2.3. FuncŃiile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de succes şi a


micşora şansele de eşec, de a facilita performanŃa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea
scopurilor, de a ridica moralul (a asigura satisfacŃia membrilor săi şi a preveni disconfortul
interpersonal). Succesul performanŃei şi moralul grupului sunt scopurile urmărite prin norme.
Normele asigură succesul sau supravieŃuirea grupului. Ele joacă un rol important în
determinarea faptului dacă grupul va fi productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca susŃinător
al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Dacă, dimpotrivă, grupul
percepe managementul ca antagonic, normele sale vor împiedica performanŃa. În cazul din urmă
grupul va dezvolta norme prin care se protejează de intruziunile membrilor altor grupuri. Pot apărea
norme privind secretul nivelului salariilor în grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita
concurenŃa; norme privind limitarea productivităŃii individuale, preîntâmpinarea reevaluării
activităŃii sau păstrarea secretului privind depăşirea producŃiei într-o zi, pentru a o raporta în altă zi
cu producŃie insuficientă etc.
Normele reflectă preferinŃele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Când
preferinŃele şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca
grupul să adopte norme care să preia aceste preferinŃe. Managerul are un rol important în stabilirea
şi schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulării explicite, dar şi ca o consecinŃă a
faptului că majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinŃele celor ce deŃin puterea.
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaŃii complexe. Normele
clarifică expectanŃele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaŃii, clasificându-le
14
în acord cu interesele sale. Ele prevăd care tip de comportamente sunt adecvate într-o anumită
situaŃie. De exemplu, o normă poate stabili că, în prezenŃa unui şef superior, grupul nu trebuie să îşi
dezvăluie tensiunile şi problemele, pentru a nu fi perceput ca ineficient, dar că o discuŃie deschisă a
acestora este oportună când grupul nu are "oaspeŃi". Normele reduc incertitudinea prin disocierea
comportamentelor după categorii de situaŃii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificând în
acest fel atitudini ambivalente.
Normele forŃează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obŃină
succesul ori să supravieŃuiască. FuncŃia de bază a normelor este de a stabili comportamentul de
membru al grupului, iar rezultatul acŃiunii lor este uniformizarea. Totuşi, mai ales în etape
superioare ale dezvoltării sale, grupul conştientizează faptul că diferenŃierea contribuŃiei sau
specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale decât uniformitatea comportamentelor.
Grupul îşi dezvoltă anumite expectanŃe privind cine anume este mai potrivit într-o acŃiune sau alta
(Bales şi Slater, 1955). Persoanele "vizate" ştiu, odată cu grupul, acest lucru şi se conformează
acestei presiuni. "Bufonul" grupului ştie, odată cu ceilalŃi când este momentul să intervină pentru a
detensiona o situaŃie, iar "contestatarul" sesizează, odată cu grupul momentul în care este "delegat"
să pună în discuŃie o "directivă" venită "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezintă îndatoriri
formale, dar sunt acŃiuni sau mijloace prin intermediul cărora grupul îşi urmăreşte Ńelurile.
Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate
de grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte modalităŃi de
abordare care produc stânjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poate stabili norma
abordării raŃionale, fără "balastul" emoŃiilor, a oricărei probleme. Normele stabilesc un set de
subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurării unui bun climat, grupul stabileşte norma ca fiecare
membru să se poată prezenta în faŃa altora aşa cum doreşte. Aceste gen de norme servesc funcŃia de
menŃinere a grupului, care urmărită în sine, ruptă de realizarea scopului pentru care grupul a fost
creat, poate reduce eficienŃa grupului. ProtecŃia indivizilor şi evitarea emoŃiilor pot introduce
limitări în investigarea comună a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un
tratament adresat, adesea, simptomelor şi, de aceea, ineficient pe termen lung.
1.1.2.4. Diagnoza normelor

Modelul recompensei potenŃiale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi


March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităŃii aprobării variatelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor primi
membrii grupului pentru cantităŃi (număr de unităŃi) diferite de comportament: număr de piese peste
normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei de lucru cu 1% poate
primi maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate
primi maximă dezaprobare.
Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit comportament sunt
reprezentate grafic în "modelul recompensei potenŃiale" elaborat de Jackson, (Figura 1.2).
Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului.
Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care generează cea mai mare aprobare din
partea altora. În figura 1.2 aceasta este reprezentată de un număr între 6 şi 7.

15
Figura 1.2 - Modelul recompensei potenŃiale

Marja de toleranŃă a comportamentului. Intervalul de comportament aprobat, mai mult sau mai
puŃin, de ceilalŃi. În figura 1.2 el este cuprins între diviziunile 3 şi 9.
DiferenŃa de recompensă potenŃială. Cantitatea de aprobare raportată la cantitatea de dezaprobare
asociată cu un comportament poate fi stabilită urmărind dacă majoritatea curbei se află deasupra sau
sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.
Intensitatea. Este un indice care descrie forŃa generală a aprobării sau dezaprobării asociate unui
comportament; de exemplu, cât de puternic simt membrii grupului o normă.
Cristalizarea. Gradul de consens între membrii grupului privind cantitatea de aprobare şi
dezaprobare asociată unui comportament. Dacă analizăm răspunsurile individuale ale mebrilor
grupului la întrebări privind normele grupului vom identifica diferenŃe mici între membri, la o
normă accentuat cristalizată şi diferenŃe mai mari între membri, dacă norma este slab cristalizată.
Testul "valorii preferate". Ilustrarea făcută de Feldman şi Arnold (1983) modelului lui Jackson,
evidenŃiază faptul că grupul acceptă numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Prea
puŃin comportament de un anumit tip şi prea mult comportament de acel tip este dezaprobat. Grupul
preferă o anumită valoare sau cantitate din acel comportament. Normele care reglează aceste
comportamente se numesc norme ale valorii preferate. Normele de productivitate, impuse de grup
membrilor săi sunt norme ale valorii preferate. Când un membru al grupului produce prea puŃin el
este dezaprobat, grupul considerând că îl "duce în spate". Când un membru al grupului produce prea
mult, el este, de asemenea, dezaprobat, pentru că atrage pericolul reevaluării activităŃii şi creşterii
normei stabilite, oficial, de organizaŃie. Există o marjă a productivităŃii acceptabile de la care
abaterea, în ambele sensuri, este dezaprobată.
Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente în organizaŃii. Ele reglează aspectele cele mai
diferite ale comportamentului organizat. Participarea la o discuŃie în grup, unde izolarea ca şi
monopolizarea discuŃiei sunt dezaprobate; adoptarea unui rol, spre pildă, acela de a-i înveseli pe
alŃii, situaŃie în care lipsa umorului ca şi bufoneria sunt dezaprobate sunt comportamente
"normalizate" spre valori preferate de grup.
Norma valorii preferate nu indică preferinŃa grupurilor spre o valoare medie abstractă, indiferentă de
grupul concret, ci tocmai caracterul diferenŃial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea preferată
de un grup pentru un tip de comportament sau altul are virtuŃi diagnostice, fiind un "descriptor" sau
un "test". În concluzie, diagnoza eficienŃei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică:
(1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei
modalităŃi de cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de grup în privinŃa
fiecărui comportament relevant.
Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienŃa
grupului. Norma idealului de neatins prevede, în esenŃă, "cu cât mai mult, cu atât mai bine". Într-o
firmă de consultanŃă, cu cât mai mulŃi clienŃi aduce un partener, cu atât mai mare va fi aprobarea de
care se bucură din partea colegilor din firmă. Într-o agenŃie de publicitate, generarea ideilor creative
este, de asemenea, un comportament normat conform modelului idealului de neatins. În sfârşit,

16
planificarea riguroasă şi exactă poate constitui idealul niciodată atins apreciat de diviziunea de
proiectare a unei organizaŃii.
O modalitate de diagnoză a eficienŃei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de
muncă critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului
idealului de neatins.

Figura 1.3 - Modelul idealului de neatins

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamentul membrilor


grupului încurajându-i numai până la un anumit punct. Dincolo de această valoare, comportamentul
nu mai primeşte recompensa grupului. Socializarea organizaŃională este reglată de acest tip de
norme. De exemplu, grupul aprobă angajarea membrilor săi în acŃiuni menite a-i apropia, cum sunt
întâlniri sportive sau masa luată împreună. Grupul poate, însă, considera că aceste întâlniri sunt prea
frecvente şi de la un "punct" să refuze aprecierea lor ca acŃiuni pozitive.
Normele idealului realizabil reglează comportamente mai periferice, în raport cu activitatea de bază
a grupului. Diagnoza eficienŃei grupului poate, însă, verifica dacă normele idealului realizabil nu se
extind şi la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme, de exemplu, cele ale
idealului de neatins. O substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar
putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activităŃii sale,
incapacitatea grupului de a funcŃiona ca sistem deschis.

Figura 1.4 - Modelul idealului realizabil

1.1.3. Diagnoza identităŃii grupului


Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme. Normele sunt instrumente pe care
grupul le dezvoltă pentru a face faŃă problemelor sale specifice. De aceea, ele revelă multe despre
natura grupului: ce crede grupul că este important, imaginea de sine a grupului, ce consideră grupul
că are vulnerabil şi care îi sunt mecanismele de coping în care are încredere. Normele sunt, în

17
consecinŃă, o cale sigură de diagnoză a dinamicii grupului. Stabilirea identităŃii grupului urmează
trei paşi:
Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul stabileşte
multe norme în legătură cu un set restrâns de comportamente, foarte probabil el consideră aceste
comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite
diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul organizaŃional în care grupul a
fost constituit, sau doar pentru supravieŃuirea grupului.
Care sunt comportamentele, fără legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai multe
norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul
unor probleme interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să le evite. Ele pot fi
probleme de status sau de încredere în seriozitatea şi auto-implicarea angajaŃilor (De exemplu,
grupul stabileşte nevoia servirii prânzului în incinta firmei sau aceea a existenŃei unor camere
separate pentru categorii diferite de personal).
Dihotomia între retorică şi comportament. OrganizaŃiile în care managementul are cunoştinŃe
privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaŃiei (de exemplu, oportunitatea structurii
organice, adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. Managerilor li se recomandă,
frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurându-i libertatea de care se bucură. În
fapt, managerii observă că persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de iniŃiativă se bucură,
sistematic, de recompense mai mari.
InconsecvenŃa poate fi semnul ambivalenŃei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi conştient de
importanŃa încurajării efortului antreprenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient şi de
competiŃia care, astfel, ia naştere şi de ameninŃarea status quo-ului. InconsecvenŃa poate fi, de
asemenea, semnul unor diferenŃe între subgrupuri. Membrii grupului pot alcătui sub-grupuri, fiecare
având convingerile sale. InconsecvenŃa poate fi, însă, semnul unei accentuate conştiinŃe de sine a
grupului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se complace într-un stil de muncă
ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenŃial. În consecinŃă, pretinde că este cum ştie că ar
trebui să fie.
Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar, simptomul unor tensiuni şi probleme
cărora grupul încearcă, astfel, să le facă faŃă.

Temă de reflecŃie nr. 2


AnalizaŃi care sunt principalele norme care reglementează comportamentul studenŃilor din facultatea
noastră. Ce legătură există între acestea şi conŃinutul rolului de student?

1.2. CONFORMITATE ŞI INFLUENłĂ SOCIALĂ


1.2.1. FuncŃia cognitivă a conformităŃii
EvidenŃele care se impun cunoaşterii noastre sunt, mai curând, rare. Majoritatea proceselor
cognitive implică o marjă de interpretare. Această marjă este cu atât mai mare cu cât mai ambiguă şi
mai nestructurată este realitatea asupra căreia ne pronunŃăm. Când, aflaŃi în grup, oamenii fac
aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecăŃile lor converg spre o normă colectivă. Într-un studiu
clasic, Sherif (1935) a demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optică. Dacă un punct
staŃionar de lumină se află pe un fond întunecat, deci fără nici un cadru de referinŃă, el pare oscilant.
În experimentul său, Sherif a cerut subiecŃilor să facă estimări asupra amplitudinii acestor oscilaŃii.
Autorul a comparat două situaŃii. Într-o situaŃie subiecŃii îşi exprimau aprecierile, mai întâi,
individual şi, apoi, în grup, iar în a doua situaŃie ordinea se inversa. În prima situaŃie, subiecŃii şi-au
modificat judecăŃile individuale, pentru a reduce discrepanŃa dintre ei şi membrii grupului. În a doua
situaŃie, norma stabilită în grup a afectat judecăŃile subiecŃilor şi atunci când aceştia se aflau în afara
grupului. InfluenŃa normei colective s-a făcut simŃită şi la o retestare a subiecŃilor, după un an.
18
O problemă ridicată de aceste rezultate a fost dacă emergenŃa normei colective este inevitabilă în
situaŃiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a găsit, experimental, că în 60% din cazuri
nu apare nici o convergenŃă spre judecăŃile celorlalŃi din grup, când subiecŃilor li se spune: "Aceasta
este doar o iluzie optică, singurul adevăr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecŃii în
legătură cu mişcarea punctului de lumină, anume, dacă este reală sau iluzorie, afectează influenŃa
reciprocă a răspunsurilor. Când sursa nesiguranŃei poate fi atribuită stimulului ("mişcarea e numai o
iluzie") diferenŃa propriului răspuns în raport cu grupul nu îngrijorează. Dezacordul asupra mărimii
unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea obiectivă este departe de a fi astfel. Într-o
sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul de eficientă de
estimare a răspunsului corect.
Alte rezultate experimentale arată că influenŃa răspunsurilor celorlalŃi din grup nu apare în
experimentele în care un complice al experimentatorului dă răspunsuri din ce în ce mai divergente şi
variabile, în raport cu ceilalŃi din grup. Când, însă, complicele experimentatorului dă, în mod
consecvent, răspunsuri din ce în ce mai apropiate de cele ale grupului influenŃa apare. Când
complicele este o persoană plăcută, prietenoasă sau are un status ridicat este mai probabil ca
aprecierile sale să influenŃeze judecata celorlalŃi (Sherif şi Sherif, 1969, Sampson şi Insko, 1964).
În experimentele făcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era deloc dificilă. Grupuri de la patru până
la zece subiecŃi trebuiau să aprecieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparată cu
altele trei, dintre care una era egală cu linia standard. Fiecare subiect trebuia să spună care din cele
trei linii era egală cu standardul. Stabilirea diferenŃei era atât de uşoară, încât greşelile erau
imposibile. Cu excepŃia unei singure persoane, restul grupului erau complicii experimentatorului.
Subiectul naiv auzea răspunsurile evident greşite ale celorlalŃi. În medie, unul din trei răspunsuri ale
subiectului naiv erau greşite, numai pentru a nu se deosebi de ceilalŃi.
Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ răspunsurile
incorecte conforme grupului. Tot experimental, s-a demonstrat (Allen şi Levine, 1968) că factorul
care reduce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majorităŃii, mai
curând decât prezenŃa unui sprijin pentru subiectul naiv.
Teama că devianŃii sunt respinşi de ceilalŃi membri ai grupului îi presează pe fiecare dintre ei la
răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalŃi (Schachter, 1951). Dacă încrederea în sine este
subminată, subiectul răspunde, chiar în afara prezenŃei altora, în acord cu ceea ce crede că trebuia să
vadă (Raven, 1959).
Când, asistând la răspunsurile unanime, individul nu-şi pune, de la început, întrebarea "Ce-i cu
mine?", trăind neîncrederea în capacitatea sa de a răspunde corect, el poate ajunge să se întrebe "Ce
se va întâmpla cu mine dacă răspund altfel decât toŃi ceilalŃi?", trăind teama de a fi ridicol sau
respins.
1.2.1.1. Conformarea la "adevărul" puterii

În experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformează răspunsului, evident
greşit, al celorlalŃi nu are nici o indiciu asupra sincerităŃii acestora. CredinŃa că aceştia sunt sinceri
când afirmă că văd altceva decât el, îl face să se îndoiască de ceea ce vede el însuşi. În grupurile
sociale structurate de cultura puterii influenŃa socială normativă este, în majoritatea situaŃiilor,
dublată de cerinŃe explicite de a adopta poziŃia grupului, cel puŃin public. În situaŃiile experimentale
prezentate, conformitatea creşte când subiecŃii au convingerea că o singură descriere a situaŃiei
(reale) este corectă (spre deosebire de iluzie). Într-o cultură a puterii factorul care conduce la
conformitate este convingerea că o singură descriere a situaŃiei este acceptată de grup, de putere. În
sistemele politice totalitare, persoanele se confruntă cu presiuni puternice de a se conforma
"adevărului" unic. Oamenii adoptă, consecvent, poziŃia sau decizia grupului, alegând alternative
uneori evident eronate. Ei ştiu, din experienŃă, că devianŃii trezesc mânia celorlalŃi membri, ei înşişi
panicaŃi de gândul că ar putea fi socotiŃi devianŃi. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu
atât mai mare este mânia împotriva devianŃilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu
discrimina suficient devianŃii.
19
IniŃial, o persoană îşi poate manifesta doar public acordul cu grupul său, printr-un comportament ce
contravine atitudinilor sale. O dată exprimat, comportamentul său îl va conduce fie la o convertire
veritabilă (o schimbare a atitudinii iniŃiale), fie la trăirea anxietăŃii rezultate din disonanŃa existentă
între comportamentul public şi convingerile personale, reprimate.
În comportamentele pentru ea importante, puterea totalitară înlocuieşte demersul cognitiv autonom
al persoanelor, cu seturi de convingeri (ideologii) colective. În locul concluziilor logice bazate pe
gândirea autonomă a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate
fiecărei situaŃii. Realitatea este pas cu pas reinventată. Dar clişeele şi formulele fixe, care
îndepărtează realitatea şi "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gândirii. A gândi, spune
L. L. Thurstone, înseamnă a adăuga noi atribute lucrului la care ne gândim. Înseamnă a face acest
lucru din ce în ce mai puŃin abstract. Gândirea nu este numai o cale de cunoaştere, de a ajunge la o
descriere corectă a obiectului, a situaŃiei, dar şi o cale de a reduce anxietatea. O cale pe care, în
acord cu Thurstone, o identificăm cu introducerea atributelor diferenŃiatoare în procesul
categorizării. O cale opusă mecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme
interpretative stereotipe. Cu cât mai mare este ponderea acestor scheme stereotipe sau a
convingerilor colective în procesele cognitive individuale, cu atât mai mare este anxietatea (chiar
inconştientă) şi cu atât mai frecvent recursul la conformitate, ca unic mecanism de reducere a
anxietăŃii şi de stabilire a adevărului într-o situaŃie sau alta.
Internalizate în seturi de convingeri, stereotipiile colective nu pot îndeplini funcŃia de scheme
mentale deschise realităŃii; ele nu pot fi decât reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor
neschimbată, care duce la facilitatea activării (reamintirii) lor poate fi trăită, subiectiv, de individ, ca
valoare mai mare de adevăr, ca ceva fără îndoială corect sau sigur. Vechile slogane operează ca
forme de influenŃă socială automată. Automat nu înseamnă că eficienŃa sloganelor familiare este
inevitabilă, dar mai curând că ele activează rutine supraînvăŃate care funcŃionează ca mijloace de
stereotipare a evenimentelor şi a situaŃiilor ambigue, ca prejudecăŃi. Rezultatul cognitiv al
prejudecăŃilor constituie categorii contrastante, necoordonate printr-un proces de particularizare.
Orice este fie "alb", fie "negru". Neaplicarea, întocmai, a unei judecăŃi are drept consecinŃă
renunŃarea la ea, înlocuirea cu alta, fără legătură cu prima, sau cel mult, opusă. În domeniul acŃiunii
stereotipiilor şi prejudecăŃilor sale, comportamentul cognitiv al adultului apare la fel de
inconsecvent ("Nu este A, este B") iar aprecierile sale la fel de rigide, de inflexibile, ca ale copilului
care nu a atins încă stadiul dimensiunilor conceptuale.
1.2.1.2. Până unde merge conformitatea?

În 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set de experimente pentru a testa câtă
durere este o persoană în stare să provoace alteia, pentru simplul motiv că i s-a ordonat să facă acest
lucru de către cineva aflat într-o poziŃie de autoritate. În fiecare experiment participau doi subiecŃi,
cărora experimentul le era descris ca un studiu al efectelor pedepsei asupra învăŃării. Unul din cei
doi subiecŃi, "elevul" era aşezat pe un scaun şi i se fixau nişte electrozi la încheieturi. I se cerea să
citească o listă cu perechi de cuvinte şi să le memoreze, astfel încât la testarea ulterioară să poată
spune al doilea cuvânt când îl aude pe primul. Celălalt subiect era "profesorul". Lui i se cerea să
administreze elevului un şoc electric de intensitate din ce în ce mai mare cu fiecare răspuns greşit.
Şocul era etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era
însă un complice al experimentatorului. El nu primea, în realitate, nici un fel de şoc, dar era plătit să
răspundă la şocurile din ce în ce mai puternice prin proteste mai uşoare, proteste vehemente, crize
emoŃionale, gemete agonizante şi, la cel mai ridicat şoc, cu linişte. Centrarea experimentului era
deci asupra "profesorului": "Câtă durere îi va pricinui victimei care protestează?"
Înaintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatrii să facă predicŃii asupra rezultatelor
studiului. Aceştia au prevăzut că numai 4% din subiecŃi vor administra şocuri foarte puternice şi
numai 1 la 1000 vor administra şocul periculos. Majoritatea subiecŃilor nu vor trece de şocul
moderat. Rezultatele au fost foarte diferite de aceste predicŃii. Aproape 2/3 din subiecŃi şi-au
pedepsit victima cu cel mai puternic şoc.
20
În 1973, Haney şi Zimbardo au obŃinut, la închisoarea din Stanford, rezultate la fel de neaşteptate.
Autorii au studiat consecinŃele comportamentale şi psihologice ale situaŃiei de închisoare, atât
asupra deŃinuŃilor cât şi asupra gardienilor. În experiment au fost folosiŃi 20 de studenŃi de la
Stanford, testaŃi anterior, foarte serios şi diagnosticaŃi ca sănătoşi psihologic. Unii studenŃi jucau
rolul de gardieni, alŃii de deŃinuŃi. În foarte scurt timp, gardienii au început să manifeste o plăcere
sadică în chinuirea şi înjosirea deŃinuŃilor, întrecându-se în a-i umili. DeŃinuŃii, de asemenea, au
devenit total controlaŃi. Au devenit supuşi, au acceptat atitudinea negativă a gardienilor şi au
răspuns la ea. Experimentul a fost întrerupt după şase zile, deşi era planificat pentru două săptămâni.
Cele două experimente relevă (după părerea autorilor Feldman şi Arnold, 1983) trei aspecte
importante ale presiunii spre conformitate.
RenunŃarea la responsabilitate. Avem înclinaŃia de a pune în grija organizaŃiei sau liderilor
desemnaŃi îndoiala că ceea ce ni se cere să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica
comportamentul. Ne gândim că, dacă este brutalitate în închisoare, atunci deŃinuŃii trebuie să fi făcut
ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui să fie în închisoare. Dacă experimentatorul cere subiecŃilor să
administreze şocuri elevului, aceasta nu ne ridică îndoieli, căci experimentatorul este profesor la
Yale şi ştie el ce face.
Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deŃinem poate înăbuşi complet alte aspecte ale identităŃii
noastre. El poate fi atât de puternic încât pierdem din vedere unde se sfârşeşte şi unde începe eul
nostru.
Generalitatea conformităŃii. Mai neliniştitor încă, aceste studii sugerează cum comportamentul rău
sau imoral nu este apanajul personalităŃilor patologice. SubiecŃii care au administrat şocuri sau au
umilit "deŃinuŃi" erau oameni obişnuiŃi, nu aveau tendinŃe agresive şi se găseau în afara oricărei
obligaŃii.
Totuşi, nu oricine se conformează. O treime din subiecŃii lui Milgram au refuzat să administreze
şocul, justificând simplu şi raŃional nesupunerea lor: "Regret, cred că şocurile devin periculoase.
L-am întrebat dacă vrea să întrerupă. VoinŃa sa aceasta este. Nu vreau să fiu responsabil, dacă i se
întâmplă ceva".
Există, totuşi, diferenŃe individuale în felul în care oamenii reacŃionează la presiunile grupului. Unii
oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni, alŃii rămân total independenŃi. Unii adoptă
poziŃia grupului numai în public. Ei se supun doar. AlŃii adoptă poziŃia grupului chiar în absenŃa
celorlalŃi. Ei se identifică cu grupul sau interiorizează normele şi valorile acestuia. Unii oameni pot
considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a răspunsului corect sau, cel puŃin,
calea preferabilă. Astfel, motivul conformării poate fi conştient, dar adesea individul poate fi
inconştient privind influenŃa socială. El crede că are opŃiuni similare altora nu din cauza
conformismului său cronic sau pentru că în acel moment conformarea este răspunsul potrivit, ci
pentru că "acela" este adevărul, evidenŃa. Analiza funcŃiei cognitive a conformităŃii ne permite să o
definim ca un comportament congruent cu o convingere a individului privind adevărul, relativ la un
stimul sau Ńintă. Iar calea prin care el ajunge la acest adevăr este semnificativă pentru mecanismele
conformităŃii.
1.2.1.3. Groupthink sau pericolul conformităŃii

În pofida funcŃiei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ şi pentru
societate. În "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and
Fiascos", Irving Janis (1972) numeşte groupthink fenomenul care, o dată dezvoltat în grup, alterează
desfăşurarea procesului de decizie, împiedicând grupul să beneficieze de contribuŃiile gândirii
autonome a membrilor săi. Janis identifică simptomele groupthink în evenimente istorice
recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938, eşecul marinei
SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor cabinete prezidenŃiale ale
SUA. Când grupurile devin prea coezive şi cer prea multă conformitate, ele dezvoltă patternuri de
comportament care subminează luarea unei decizii corecte. MenŃinerea unei atmosfere plăcute în

21
grup ajunge mai importantă decât calitatea deciziei. Janis enumeră următoarele simptome ale
groupthink (v. şi capitolul 6).
1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecinŃa asumării unor riscuri extreme.
2. Eforturile colective de raŃionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea
conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumŃiilor care au fundamentat o decizie.
3. O convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului, care-i determină pe membrii
grupului să ignore consecinŃele deciziilor lor.
4. PercepŃia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraŃi prea răi, pentru a justifica încercări de
negociere şi prea slabi şi stupizi ca să poată constitui un pericol.
5. Presiune directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii stereotipiilor,
iluziilor sau angajamentelor grupului, care consideră acest comportament ca neloialitate.
6. Autocenzurarea oricăror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricărei îndoieli şi a
contraargumentelor personale.
7. Iluzia împărtăşită a unanimităŃii judecăŃilor conforme punctului de vedere majoritar, provenită,
parŃial, din autocenzurarea devianŃelor şi, parŃial, din interpretarea tăcerii drept consimŃământ.
8. EmergenŃa cenzorilor autonumiŃi - persoane care protejează grupul de informaŃia adversă care ar
putea zdruncina convingerea membrilor privind eficienŃa şi moralitatea deciziilor lor.
O primă problemă care se ridică (Eiser, 1986) este dacă fenomenul groupthink este produs prin
presiunile unei crize imediate sau dacă factori instituŃionali selectează pentru funcŃii de
responsabilitate indivizi mai înclinaŃi spre conformitate. Eiser citează, în context, o cercetare făcută
de Dixon (1976) care arată că, cel puŃin în instituŃiile militare, comandantul militar creativ, chiar
dacă nu este o excepŃie, este, în schimb, o persoană care a reuşit în ciuda sistemului.
O a doua problemă se referă la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot mai
multe exemple de groupthink apar în industrie (Feldman şi Arnold, 1983). Grupurile care cer prea
multă conformitate au mai puŃine şanse să examineze sistematic riscurile cursurilor de acŃiune
propuse. Au la fel de puŃine şanse să prelucreze cu grijă datele negative, contraargumentele. Chiar
în faŃa eşecului, este puŃin probabil să acorde atenŃie altor alternative, preferând raŃionalizarea
eşecului şi persistenŃa în vechile opŃiuni.
1.2.2. Diagnoza conformităŃii
Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate - sistemele politice totalitare
reprezintă o culme înspăimântătoare în această direcŃie - ajung să o instituŃionalizeze. Cu toate că nu
va apărea între valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamentală
pe care mediul organizaŃional o cultivă printr-un proces de selecŃie naturală (v. modelul lui Weick
în capitolul "Memoria şi învăŃarea organizaŃională", Chirică (1996). Psihologie OrganizaŃională.
Modele de diagnoză şi intervenŃie). Întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice
investigării valorilor (inventarierea declaraŃiilor subiecŃilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj"
la care recurg membrii grupurilor, diagnoza conformităŃii se va orienta spre cauzele şi efectele
conformităŃii, atât la nivel de grup cât şi individual.
1.2.2.1. Diagnoza cauzelor individuale ale conformităŃii

FuncŃia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că o diagnoză a stilului / tipului


cognitiv al persoanelor (v. capitolul 5 în Chirică (1996). Psihologie OrganizaŃională. Modele de
diagnoză şi intervenŃie) oferă o măsură a înclinaŃiei lor spre conformitate. Stilurile cognitive
caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau coordonării
schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin complexitate
cognitivă. Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile,
prejudecăŃile, convingerile înguste, limitează receptivitatea individului la informaŃie; incongruenŃa
cognitivă este greu tolerată. Atitudinea radicală, seducŃia primelor impresii, supunerea sau
dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul unor scheme neintegrate
reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea schemelor cognitive şi nivelul de
22
ambiguitate informaŃională sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie dimensiunile
semnificative pentru definirea stilului cognitiv. OperaŃionalizarea acestor dimensiuni permite
alcătuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenŃei răspunsurilor şi
scala FIRS (ForŃa integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv",
"complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu excepŃia ultimului, toate celelalte
sunt înclinate, din cauze diferite, spre conformitate. (Nemeş-Chirică,1992).
Indivizii sunt mai înclinaŃi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup
pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaŃiei individuale spre
conformitate. Există două căi prin care individul caută informaŃie despre sine ca membru al
grupului. El poate face "aprecieri comparative", stabilind poziŃia relativă prin observarea altor
membri ai grupului. Poate face, de asemenea, o "apreciere reflectată" obŃinând informaŃie despre el
însuşi prin observarea şi interpretarea comportamentului altora faŃă de el (Jones şi Gerard, 1967). În
timp ce căutarea informaŃiei privind propriile abilităŃi şi performanŃe, prin compararea cu alŃii sau
prin interpretarea reacŃiilor altora la aceste performanŃe este destul de obişnuită la noii veniŃi într-o
organizaŃie sau într-un grup, acest comportament diferenŃiază membrii mai vechi ai grupului din
punct de vedere al nesiguranŃei personale cronice şi nevoii de grup, pentru afirmarea proprie.
Individul nesigur se compară cu alŃii şi caută aprecierea lor pentru oricare din comportamentele
sale, pe care le consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală, de la performanŃa în rolul
organizaŃional, la modalităŃile de expresie şi comunicare. O persoană cu înclinaŃie spre conformitate
alimentată de nesiguranŃă şi nevoia de grup poate descrie mai precis decât alŃii cum trebuie să
reacŃioneze grupul în anumite situaŃii şi care trebuie să fie reacŃia faŃă de devianŃi. De asemenea, ea
consideră consensul drept criteriul indiscutabil al adevărului, în orice privinŃă.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraŃii puternice de reuşită personală, îşi asumă roluri informale prin care
câştigă bunăvoinŃa şi aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinŃă, nu în competiŃie,
ci în tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru putere în organizaŃii" în Chirică (1996).
Psihologie OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie).
1.2.2.2. Identificarea normelor şi strategiilor de interacŃiune autoritaristă

Normele şi strategiile care definesc interacŃiunea interpersonală autoritaristă, pot fi grupate în


următoarele patru categorii.
1. Definirea privată a scopurilor; designul şi managementul unilateral al mediului. Membrii
grupului nu încearcă să ajungă împreună cu alŃii la o definire mutuală a scopurilor, nici nu se lasă
influenŃaŃi de alŃii în felul cum percep sarcinile. Planifică acŃiuni şi conving sau linguşesc pe alŃii
pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de dominanŃă sau
supunere se schimbă în funcŃie de Ńinta influenŃei şi de estimarea subiectivă a şanselor de reuşită.
2. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor. Fiecare dintre membrii grupului crede că
de îndată ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a renunŃa la el este un
semn de slăbiciune.
3. Manifestarea publică raŃională. Norma prevede ca interacŃiunile să se bazeze pe discutarea
obiectivă a problemelor, oricare ar fi sentimentele încercate personal. Generarea şi exprimarea
emoŃiilor ar trebui suprimată. A le exprima ar înseamnă nu doar lipsă de diplomaŃie dar şi
incompetenŃă.
4. AutoprotecŃie şi protecŃie unilaterală asupra altora. Conform acestei norme persoanele ar
trebui să evite să devină vulnerabile. În acest scop ele vor vorbi cât mai abstract, vor evita orice
referire la evenimentele observate şi îşi vor ascunde gândurile care le-au determinat să acŃioneze în
felul în care o fac. Ceea ce gândesc şi simt trebuie să rămână un mister.
CeilalŃi ar trebui protejaŃi la fel de unilateral. Nu ar trebui să le fie comunicată informaŃia evaluativă
şi importantă pentru ei. Minciunile inofensive vor înlocui feadback-ul real. În loc să le comunici
ceea ce simŃi faŃă de ei, le arăŃi o simpatie falsă. CeilalŃi trebuie protejaŃi, feriŃi de ofense.

23
Persoana cu acest comportament încearcă să îi controleze pe alŃii şi să nu se lase influenŃat de ei.
Dar ea însăşi este percepută ca defensivă. RelaŃiile interpersonale iau şi ele un caracter defensiv,
devenind din ce în ce mai mult o problemă de victorie-înfrângere şi nu de colaborare.
Normele şi comportamentele se întăresc reciproc. Comportamentele conforme normelor de
interacŃiune autoritaristă împiedică testarea publică a vreunei norme. Testarea publică ar presupune
confruntarea atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensivă a altuia. Persoanele trebuie, totuşi,
să acŃioneze cumva şi o fac fără a verifica teoriile şi normele în baza cărora acŃionează. O parte a
membrilor grupului presupune că cealaltă parte nu îşi va comunica opiniile. Fără a verifica, măcar o
dată, acest lucru, ei decid privat sau unilateral ce este de făcut. Astfel, de fiecare dată, ceilalŃi
membri îşi confirmă presupunerea că nu va fi luată în considerare nici o altă opinie. Ei vor persista
în comportamentul la care primii se aşteaptă din partea lor, fără a afla motivele acestei persistenŃe
sau suprimându-le conştient exprimarea publică.
1.2.3. Adaptarea individului sănătos psihologic
Oamenii adaptaŃi cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt oamenii sănătoşi din punct de vedere
psihologic "psychologically healthy people". Ei sunt motivaŃi să ofere iubire şi să îşi realizeze
potenŃialul individual. Sunt mai puŃin constrânşi de normele şi deprinderile sociale, se simt mai
liberi să îşi exprime dorinŃele pentru că nu se îngrijorează şi nu se simt excesiv de vinovaŃi pentru
greşelile lor. Îşi acceptă slăbiciunile, ca părŃi ale personalităŃii lor care mai trebuie îmbunătăŃită. În
loc să se conformeze automat regulilor şi standardelor sociale, oamenii psihologic sănătoşi se
întreabă dacă aceste reguli sunt congruente cu concepŃia lor de sine.
Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii adaptaŃi cel mai bine este "funcŃionarea
deplină", "fully functioning". A funcŃiona deplin înseamnă a fi deschis fluxului constant al existenŃei
noastre. Aceşti oameni sunt deschişi la experienŃă, la ceea ce se întâmplă "aici" şi "acum". Se încred
în propriile trăiri. Când simt că e bine să facă ceva, fac într-adevăr. Pot greşi, dar comportamentul
lor este susŃinut de motive constructive şi de afecŃiune. Sunt mai puŃin tentaŃi să se conformeze
cerinŃelor sociale şi sunt mai sensibili la propriile lor interese, valori şi trebuinŃe. Oamenii nu
reuşesc să "funcŃioneze deplin" când recurg la mecanisme defensive pentru a-şi reduce anxietatea.
Anxietatea se dezvoltă când imaginea de sine sau alte convingeri sunt contrazise de informaŃie
incongruentă (v. Festinger, 1957).
Un al treilea concept cu care au fost descrişi oamenii adaptaŃi cel mai bine este "dezvăluirea eului",
"self-discolsure", abilitatea de a ne face cunoscuŃi altora. Jourard (1971) sugerează că abilitatea de a
ne revela altora este semnul unei personalităŃi sănătoase dar şi un instrument de adaptare personală.
Eul nostru se dezvoltă ca o consecinŃă a fiinŃării, spune Jourard. Eurile încetează să se dezvolte când
sunt reprimate. Dezvăluind altora informaŃie personală, ne înŃelegem, noi înşine, mai bine şi
progresăm spre auto-realizare. Dar sunt oare oamenii cei mai indiscreŃi, cel mai bine adaptaŃi?
Procesul de dezvăluire a informaŃiei personale nu poate fi decât unul selectiv. Dezvăluitorul trebuie
să selecteze atât pe primitorul dezvăluirii cât şi situaŃia în care autodezvăluirea este potrivită.
Oamenii adaptaŃi cel mai bine sunt cei care au o flexibilitate a dezvăluirii" (Chelune, 1977) care ştiu
când este potrivită dezvăluirea şi pot să-şi adapteze corespunzător gradul de dezvăluire (Burger,
1986).
Aşadar, deschiderea faŃă de fluxul experienŃei, faŃă de sine şi faŃă de alŃii este caracteristica esenŃială
a oamenilor sănătoşi psihologic şi autorealizaŃi. Ei sunt receptivi la presiunile externe. Dar
receptivitatea lor este însoŃită de o prelucrare a informaŃiei care nu duce la anxietate. Propriile
slăbiciuni şi eventualele erori nu-i înspăimântă. Normele, deprinderile şi regulile sociale nu îi
conduc la supunere automată sau forŃată, sunt confruntate cu propriile scopuri şi dorinŃe, iar
rezultatul este o selecŃie personală. Auto-dezvăluirea nu le creează probleme, pentru că flexibilitatea
le permite să aprecieze când este potrivită dezvăluirea informaŃiei cu caracter personal.
Exprimându-ne în termeni cognitivi, putem spune că în primul caz, o schemă particulară care
descrie fiinŃele umane îi permite individului să-şi aprecieze propriile scăderi ca relative, perfectibile.
În al doilea caz, o schemă particulară privind autonomia individuală face ca nevoia de conformitate

24
faŃă de normele sociale să fie chestionabilă, relativă. Şi, în al treilea caz, o cale - schemă
procedurală - particulară de a percepe relaŃiile sociale face auto-dezvăluirea relativă la context.
Trăsătura comună celor trei cazuri este natura schemelor / categoriilor utilizate de individ în
procesul cunoaşterii: categorii non-rigide, flexibile.

Temă de reflecŃie nr. 3


AmintiŃi-vă şi notaŃi pe scurt cât mai multe situaŃii în care comportamentul diferit al celorlalŃi din
grupurile din care aŃi făcut parte v-a produs satisfacŃii. Ce consecinŃe a avut fiecare comportament
asupra celorlalŃi?
AmintiŃi-vă şi notaŃi pe scurt situaŃii în care comportamentul diferit al altora din grupurile din care
aŃi făcut parte v-a produs insatisfacŃie. Ce consecinŃe a avut fiecare comportament asupra celorlalŃi?

1.3. LUPTA PENTRU PUTERE ÎN ORGANIZAłII


1.3.1. Cauzele conflictului organizaŃional
OrganizaŃiile, observă Handy, 1993, sunt comunităŃi umane care se comportă ca oricare alte
comunităŃi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există diferenŃe de opinii şi
valori, conflicte de priorităŃi şi de scopuri; există confruntarea dintre cei care vor să schimbe
lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaŃă liniştită la locul lor de muncă; există grupuri de presiune,
clici şi cabale, rivalităŃi şi contestări, incompatibilităŃi între caractere şi alianŃe. Nu numai că nu
există un sistem social ideal în care aceste diferenŃe dispar. DiferenŃele sunt chiar necesare, pentru
ca o organizaŃie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă schimbare. Ele alcătuiesc
"varietatea necesară" (v. capitolul 8 în Chirică (1996). Psihologie OrganizaŃională. Modele de
diagnoză şi intervenŃie) receptării complexităŃii acestei lumi. Sarcina managerului este să capteze
aceste energii şi să folosească diferenŃele din interiorul organizaŃiei, pentru dezvoltarea ei.
1.3.1.1. CompetiŃia ca sursă de conflict

OrganizaŃiile utilizează competiŃia între grupuri şi persoane ca o cale de obŃinere a unei performanŃe
mai ridicate din partea fiecăruia. CompetiŃia stimulează şi canalizează energii. Când grupurile
concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul, uită diferenŃele individuale şi acceptă scopul
comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. CompetiŃia selecŃionează, alege pe cei eficienŃi
de ineficienŃi, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performanŃei (Handy, 1993).
Există cercetări care afirmă că, dimpotrivă, noncompetiŃia duce la o productivitate mai ridicată a
grupurilor. Grupurile care cooperează pot să coordoneze mai bine activităŃile, să schimbe informaŃie
şi idei. Productivitatea scade substanŃial dacă grupurile care concurează au sarcini interdependente.
Strategiile competiŃiei ori ale conflictului (controlul informaŃiei, distorsiunea informaŃiei ş.a.) sunt
responsabile de această scădere. Când grupurile concurente au sarcini independente pot obŃine
avantaj doar producând mai mult. Dacă sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obŃine acest
avantaj blocând activităŃile altor grupuri (Miller şi Hamblin, 1963).
CompetiŃia între grupuri poate, atunci când nu este însoŃită de colaborare, să degenereze în conflict.
Aceasta se întâmplă în formele "închise" ale competiŃiei (Handy, 1993) în care cineva învinge în
detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obŃinerea resurselor.
Două subunităŃi pot concura pentru alocaŃii bugetare sau personal adiŃional provenit din corporaŃie
ori alt organism în subordinea căruia se găsesc. Două departamente de producŃie pot concura pentru
timpul alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentul de marketing.
CompetiŃia pentru resurse riscă să degenereze în conflict, mai ales în întreprinderile care se dezvoltă

25
încet sau nu se dezvoltă deloc. Conflictul poate fi, de aceea, un simptom al organizaŃiilor prea
stabile.
Modalitatea în care este organizat sistemul de recompense în organizaŃie face ca un grup să-şi poată
realiza scopul doar în detrimentul altui grup. Dacă, de exemplu, departamentele sunt recompensate,
pentru reducerea costurilor, ele vor refuza să-şi împrumute unul altuia personal şi echipament, fără o
ajustare corespunzătoare a indicelui costurilor (Jewell şi Reitz, 1981). Un alt exemplu de organizare
deficitară a sistemului de recompensă este acela în care serviciul administrativ este recompensat
pentru reducerea costurilor şi personalului, iar departamentele care folosesc acest serviciu sunt
recompensate pentru realizări care presupun creşterea costurilor şi personalului administrativ.
O competiŃie poate fi percepută ca deschisă nu numai când resursele sunt obiectiv suficiente, ori
funcŃiile sunt disponibile, de exemplu, când dezvoltarea organizaŃiei creează un acut deficit
managerial. CompetiŃia poate fi psihologic deschisă când oricare dintre competitori ar putea, în cele
din urmă, câştiga. O perspectivă mai largă în timp, un control al determinanŃilor majori ai
succesului, reguli şi proceduri corecte şi adecvate pot asigura fiecărui competitor credinŃa că poate
reuşi. Atitudinea de colaborare este posibilă numai în aceste condiŃii. În afara lor, oamenii fie evită
competiŃia, fie recurg la tactici de luptă caracteristice conflictului.
În majoritatea situaŃiilor organizaŃionale, resursele şi oportunităŃile nu sunt nelimitate, iar grupurile
ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuşita. De aceea, în situaŃii
organizaŃionale, competiŃia poate duce, destul de frecvent, la conflict.
Puterea derivată din funcŃiile de conducere poate fi scopul ascuns (v. şi punctul următor) al
competiŃiei. Puterea este restrânsă la numărul acestor funcŃii. PuŃine persoane pot fi în vârful
piramidei, pot controla resursele. CompetiŃia pentru putere este, de aceea, o competiŃie închisă, care
poate duce, cu uşurinŃă la conflict. Există, totuşi, forme de putere mai disponibile. Oricine, într-o
organizaŃie, se poate strădui să-şi ridice competenŃa şi, în calitate de expert, să acceadă la o anumită
putere. Dacă regulile dobândirii funcŃiilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reuşita
promovării nu aparŃin suficient competitorilor, în organizaŃie dominând fenomene de selecŃie
subiectivă, cum este nepotismul ori contraselecŃia defensivă, competiŃia pentru putere degenerează
în conflict păgubitor.
În general, competiŃia pentru putere nu este utilă organizaŃiei. Ea distrage oamenii de la activităŃile
şi scopurile importante pentru organizaŃie. Uneori, însă, este important ca organizaŃia să diferenŃieze
între indivizi şi grupuri în procesul selecŃiei şi promovării. Când selecŃia şi promovarea se bazează
pe desemnarea celui mai bun şi nu pe raportarea la un standard, atunci conflictul de putere nu este în
interesul organizaŃiei.
1.3.1.2. Scopurile şi convingerile, surse ale conflictului organizaŃional

InterdependenŃa sarcinilor este, frecvent, considerată o cauză principală a conflictului


organizaŃional. Cu cât mai multe activităŃi ale unui grup afectează performanŃa altui grup, cu atât
este mai probabilă apariŃia conflictului între cele două grupuri. InteracŃiunea nu este, totuşi, o cauză
în sine. Ea este, dimpotrivă, esenŃa organizaŃiei însăşi. Colaborarea, evitarea, compromisul şi
competiŃia sunt tot atâtea tipuri de interacŃiune care pot să nu dea naştere conflictului. Probabilitatea
conflictului apare, însă, când două sau mai multe grupuri cu scopuri diferite, priorităŃi sau
standarde diferite interacŃionează. Cu cât mai mare este gradul de interdependenŃă al grupurilor sau
persoanelor, cu atât mai importantă este legătura dintre obiectivele ideologiilor lor. (Ideologia este
un set de convingeri despre felul în care trebuie să acŃionezi, despre standarde şi valori). Tipurile de
interacŃiune sunt tipurile de stabilire a legăturilor dintre scopuri şi ideologii mai mult sau mai puŃin
diferite.
Colaborarea este posibilă când scopurile grupurilor sunt compatibile. Colaborarea nu se reduce la
un simplu acord în privinŃa obiectivelor, a importanŃei acestora şi asupra mijloacelor de realizare a
lor. RelaŃiile de colaborare pot lua forma unei investigaŃii comune (v. capitolul 8 în Chirică (1996).
Psihologie OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie) al cărei rezultat să fie idei şi soluŃii

26
pentru chiar diferenŃele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este considerată o cale de
soluŃionare a conflictului.
Acomodarea reprezintă o parŃială renunŃare la scopuri mai puŃin importante pentru propriul grup, în
favoarea rezolvării unora mai importante, dacă un alt grup pretinde acest lucru.
Evitarea apare când miza este mică, când scopurile, deşi incompatibile, nu merită competiŃia.
Grupurile evită interacŃiunea. Tensiunea rezultată din incompatibilitate se reduce, dar rămâne
prezentă, putând să reapară, să creeze noi probleme în viitor.
Compromisul şi negocierea. Când scopurile nu sunt în întregime incompatibile, fiecare parte
renunŃă la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema centrală a interacŃiunii nu este
complet rezolvată. Negocierea este modalitatea prin care părŃile în interacŃiune renunŃă, dau câte
ceva, ca să obŃină ceva. Fiecare, însă, renunŃă la lucrurile mai puŃin importante. Pentru că diferenŃa
rămâne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia în repetate runde. Negocierile
patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un compromis.
Conflictul între obiective apare când: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt ambigue,
relaŃiile contractuale neclare, există obiective ascunse.
Obiectivele formale diferă semnificativ în organizaŃii de la o unitate funcŃională la alta. Evaluarea,
recompensele şi penalizările fiecărei unităŃi depinde de realizarea obiectivelor sale specifice. Astfel,
departamentul comercial este preocupat de rata vânzărilor, cantitatea livrărilor, satisfacerea
clienŃilor etc. Departamentul de producŃie este, în primul rând, preocupat de costuri, planuri
optimale. Satisfacerea cerinŃelor clienŃilor poate impune cerinŃe speciale de organizare care
bulversează planurile iniŃiale, orientările neeconomice pe termen scurt. Cele două departamente
opun, fiecare, rezistenŃă la scopurile celuilalt.
DiferenŃe importante, date de orientarea în timp a muncii, apar şi între departamentul de cercetare -
dezvoltare şi departamentul de producŃie. Cercetătorii au scopuri de mai lungă durată decât membrii
departamentului de producŃie. Ultimii sunt evaluaŃi după cât de repede fac produse de calitate
ridicată, primii sunt evaluaŃi după o perioadă îndelungată de dezvoltare şi testare a noilor produse.
Scopurile departamentului de producŃie sunt mai specifice şi mai bine precizate decât cele ale
departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care precizează volumul producŃiei,
economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercetătorilor sunt mai largi, mai greu
măsurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei de date ori fundamentarea sugestiilor pentru
extinderea pieŃei. Membrii departamentului de producŃie pot suspecta cercetătorii care nu raportează
suficient de frecvent realizări palpabile, că nu-şi justifică costurile, iar cercetătorii pot interpreta
preocuparea celor din departamentul de producŃie pentru indicii de cost şi volum, ca lipsă de
perspectivă, îngustime profesională.
Este mai probabil să apară conflictul când cele două departamente trebuie să coopereze, să
introducă, de pildă, un nou produs în producŃia de serie; când fiecare grup aduce cu sine un stil de
muncă adaptat naturii obiectivelor: mai liber şi informal la cercetători, structurat şi supravegheat la
cei din departamentul de producŃie. Comportamentul cercetătorilor poate conduce personalul de
producŃie la atribuirea eronată a duratei "prea lungi" şi a dificultăŃilor, inerente fazei de
implementare, unor cauze ce Ńin de personalitatea cercetătorilor: caracter nedisciplinat sau
competenŃă scăzută. PrejudecăŃile cercetătorilor, legate de perspectiva îngustă a specialiştilor din
departamentul de producŃie îi poate determina să nu ofere acestora suficiente detalii legate de
dificultatea izvorâtă din natura problemei şi metodologia cercetării ştiinŃifice. Slaba comunicare
favorizează atribuiri cauzale greşite şi perpetuarea conflictului.
Conflictul între obiective formale divergente nu apare când interacŃiunea grupurilor permite
următoarele condiŃii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor
alternative de realizare a aceluiaşi obiectiv, încrederea în celălalt grup, probabilitatea unor beneficii
pentru ambele părŃi. În absenŃa acestor condiŃii fiecare parte vede justificată susŃinerea propriilor
priorităŃi, ajungându-se la conflict.
Sarcinile ambigue, relaŃiile contractuale neclare constituie o sursă importantă de conflict între
grupuri. Când nu se ştie clar cine este responsabil de îndeplinirea unei anumite activităŃi, grupurile

27
devin ostile unul faŃă de celălalt. În organizaŃii există, de pildă, un departament "de personal",
responsabil, între altele, cu recrutarea angajaŃilor pentru celelalte departamente funcŃionale: de
producŃie, marketing etc. Departamentul de personal identifică, intervievează candidaŃii, ia decizii
privind selecŃia şi negociază salariile cu aceştia. Conflictul între departamentul de personal şi
departamentul funcŃional în care va lucra noul angajat apare când nu se ştie exact cine ia decizia
finală privind selecŃia şi angajarea. Departamentul de personalrăspunde doar de realizarea efectivă
a operaŃiunilor de selecŃie, decizia finală aparŃinând departamentului funcŃional, căruia îi furnizează
în acest scop rezultatele investigaŃiilor? În absenŃa unor reglementări clare, departamentul de
personal poate susŃine că întregul demers al angajării intră în prerogativele sale.
Alteori, grupurile intră în conflict pentru că ambele evită să-şi asume o sarcină. Cine răspunde, de
exemplu, de stabilirea cuantumului producŃiei: departamentul de producŃie ori departamentul
comercial?
Conflictul între grupuri poate apărea când, din cauza unor schimbări rapide, în interiorul
organizaŃiei sau în mediul acesteia, apar responsabilităŃi şi sarcini noi, neprevăzute în structura
formală existentă a organizaŃiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile la
conflictul născut din diferenŃele de exepectanŃă, legate de activitatea fiecăruia şi de atribuirea
sarcinilor.
Obiective ascunse. InteracŃiunea poate degenera în conflict şi în situaŃii în care obiectivele formale
nu par divergente. În afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista însă obiective ascunse.
Participarea în măsură mai mare la împărŃirea resurselor, la luarea deciziilor, încercarea de ridicare a
statusului pot fi astfel de obiective ascunse.
1.3.1.3. Teritoriul ca sursă de conflict

În context organizaŃional teritoriul trebuie interpretat mai curând psihologic decât fizic. GraniŃele
teritoriului pot fi fixate fizic -- clădiri, birouri, paravane; procedural -- reguli care stabilesc calitatea
de membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul reprezintă sfera de influenŃă a
unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de muncă indică, parŃial,
proprietatea teritoriului. OcupanŃii postului pot, la rândul lor, modifica dimensiunile proprietăŃilor
lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprietăŃi de care ocupanŃii lor pot fi mândri, care pot stârni gelozia.
Semnele unui status ridicat, ca eleganŃa biroului, maşina, secretara etc. pot trezi invidia. Ele sunt
indicii vizibile ale influenŃei sau statusului.
Teritoriile sunt păzite de ocupanŃii lor. Aceştia nu renunŃă la ele şi nu permit încălcarea lor.
SubunităŃile unei organizaŃii adesea se acuză între ele de violarea teritoriului. Felul în care un
departament cere informaŃia aparŃinând altui departament poate fi interpretată ca o încălcare a
teritoriului. În organizaŃii, indivizi şi grupuri sunt tentaŃi să creadă că sunt excluşi de la informaŃia
disponibilă pentru alŃii. Acest lucru poate fi adevărat, chiar dacă nu întotdeauna în măsura în care
cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autorităŃii, de exemplu) managerii pot întări credinŃa
subordonaŃilor că există informaŃie importantă, care le este interzisă, ori pentru care trebuie să
"emită" dovezi de loialitate.
1.3.2. Diagnoza conflictului.
1.3.2.1. Transformările grupurilor în timpul conflictului

Conflictul între grupuri antrenează schimbări în interiorul grupurilor precum şi în relaŃiile dintre
grupuri.
Loialitatea faŃă de propriul grup devine mai importantă. În timpul conflictului nu sunt încurajate,
pot fi chiar penalizate, interacŃiunile cu persoane din grupul advers ori, în cazuri extreme, cu orice
persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicŃii stă în posibila divulgare a strategiei şi
secretelor grupului.

28
Coeziunea grupului creşte. În faŃa unei ameninŃări comune, diferenŃele şi dificultăŃile relaŃiilor
dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoperă mai agreabili, grupul ca întreg pare un
"loc" mai plăcut decât înainte de conflict.
Preocupările faŃă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea atenŃiei faŃă
de problemele personale.
Stilul de conducere devine mai autoritar. În timpul conflictului este important ca grupul să poată
reacŃiona rapid şi unitar la comportamentul şi rezultatele grupului concurent. Capacitatea de reacŃie
este mai lentă în cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv în privinŃa exprimării
opiniilor diferite.
Organizarea muncii în grup este mai rigidă. Centrarea pe sarcină, stilul autoritar de conducere şi
atribuirea strictă a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaŃională destul de rigidă.
Coordonarea activităŃilor sporeşte, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea sarcinilor curente,
dar pierde din flexibilitate şi adaptabilitate.
În ceea ce priveşte relaŃiile dintre grupuri, interacŃiunea şi comunicarea scad, în timp ce suspiciunea
şi ostilitatea cresc.
Conflictul favorizează distorsiunile perceptive, atât în ceea ce priveşte perceperea propriului
grup, cât şi a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale adversarului şi
numai pe cele pozitive proprii (Blake şi Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor pozitive ale
adversarului şi a celor negative proprii) este rezultatul perceperii prin intermediul unor scheme
cognitive sărace şi rigide care omit (sau reprimă) detaliile obiectului, pentru care nu deŃin un
corespondent cognitiv şi la care nu pot acomoda componentele proprii (Chirică, 1993).
Grupul percepe global, nediferenŃiat, comportamentul adversarului, judecăŃile sale sunt categoriale:
ceilalŃi sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "trişori" etc. Concomitent, diferenŃele dintre cele două
grupuri în conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenŃelor intragrup şi exagerarea diferenŃelor
intergrupuri antrenează o simplificare a reacŃiilor grupului care adoptă comportamente iraŃionale,
reflexe. În aceste condiŃii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se adâncesc. Membrii celuilalt
grup sunt văzuŃi ca duşmani, demni de dispreŃ, inferiori, nemeritând să câştige.
Orientare ineficientă. Nu fără legătură cu distorsiunile perceptive, grupurile în conflict se
orientează mai puŃin asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu
piardă. Clişeele perceptive obstrucŃionează sesizarea diferenŃelor, schimbărilor, problema (obiectul
luptei) este definită unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile câştigării luptei sunt
supraapreciate, iar consecinŃele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caută o soluŃie,
care poate fi considerată o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt contează mai mult decât
consecinŃele pe o perioadă mai îndelungată.
Momentele de bilanŃ, de încheiere a unei perioade de activitate şi de planificare a celei care urmează
pot fi însoŃite, în organizaŃii, nu doar de o "strângere a rândurilor" propriului grup. E adevărat,
grupul se centrează mai mult pe sarcină, timpul de muncă se poate prelungi suplimentar (se fac
recuperări, se alcătuiesc planuri); conducerea este mai directivă (coordonarea activităŃilor
membrilor contează vizibil); diferenŃele de opinie cedează locul frontului comun. Dar, momentele
de bilanŃ sunt şi cele în care fiecare grup se pregăteşte să "iasă mai bine decât ceilalŃi" la întâlnirea
cu superiorii, pentru a câştiga, din resursele limitate, o parte semnificativă de recompense şi resurse
pentru perioada următoare. Mijloacele competiŃiei pot degenera în tactici caracteristice conflictului:
denigrarea adversarului, distorsiunea şi controlul informaŃiei etc.
1.3.3. Tacticile luptei pentru putere în organizaŃii
Controlul informaŃiei, distorsiunea informaŃiei, instituirea de noi reguli şi reglementări, stabilirea
relaŃiilor informale, controlul recompenselor, născocirile denigratoare sunt frecvent considerate, în
practica organizării şi conducerii, drept cauze ale conflictului organizaŃional. Deşi, ele pot fi puncte
de declanşare a unor conflicte ulterioare, încercările de rezolvare dovedesc că ele au, de regulă,
rădăcini într-un conflict mai profund (Handy, 1993).

29
1.3.3.1. Controlul informaŃiei

Controlul informaŃiei nu este doar "ticul" unor persoane sau mentalitatea, inocentă, a unora din
"conducătorii" sau responsabilii grupurilor sau organizaŃiilor. Nici dezinteresul "celorlalŃi" ŃinuŃi
departe de informaŃie nu constituie cauza controlului informaŃiei, dar mai curând justificarea lui. A
deŃine informaŃia înseamnă a avea putere. Există diferite căi prin care informaŃia este controlată, cu
scopul de a proteja sfere de influenŃă (teritorii) şi interese (obiective).
Există condiŃii care limitează, independent de vreo intenŃie, accesul persoanelor şi grupurilor la
informaŃie. Caracterul specializat al informaŃiei este una dintre cele mai importante astfel de
condiŃii. De exemplu, un manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea) ori
respinge (afectând moralul grupului de specialişti), o propunere formulată de aceştia în termeni pur
tehnici, pe care el nu are pregătirea să-i înŃeleagă. Prin lipsa, firească uneori, a competenŃei în acel
domeniu specializat, în legătură cu care este chemat să se pronunŃe formal, managerul este, în
realitate, privat de controlul real asupra deciziei, în afară de cazul în care ar consulta opinia cuiva
din afară. El ar risca, prin aceasta, să zdruncine încrederea şi moralul grupului, dar ar putea, de
asemenea, să prevină consecinŃele nedorite, prin reglementarea formală a nevoii consultanŃei:
posturi de consilieri sau apelul la organizaŃii externe.
Angajarea experŃilor din afara organizaŃiei poate constitui, în sine, o tactică într-un conflict de
putere. Managerul poate angaja un consultant care îi susŃine propriile convingeri şi interese, care să
recomande cursuri ale acŃiunii dorite de el. Pornind de la ideea competenŃei şi neutralităŃii
consultantului, ceilalŃi din organizaŃie pot accepta recomandările consultantului fără a le testa
suficient. În plus, situarea de aceeaşi parte cu expertul ale cărui recomandări sunt urmate de întreaga
organizaŃie permite managerului să-şi construiască o bună imagine, persoana sa fiind asociată cu
proiecte de succes.
Controlul informaŃiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Acest lucru se poate realiza
prin controlul agendei discuŃiilor şi prin controlul parametrilor deciziei. Un manager poate să nu
includă în agenda discuŃiilor grupului decizional o anumită propunere, justificând că nu este
pregătită suficient, pentru a fi luată în considerare. Poate să-i rezerve timp insuficient în "ordinea de
zi". Sau, mai subtil, poate pregăti psihologic grupul de decidenŃi, discutând probleme asupra cărora
membrii grupului sunt de acord, activându-şi sentimentul că ei constituie o echipă. Pe acest fond,
propunerea care nu este susŃinută de unul din membri poate antrena opoziŃia întregii echipe.
Controlul parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnică subtilă din categoria controlului
informaŃiei. Pentru a înlătura suspiciunea unei argumentări pro domo, unii membri ai grupului
decizional încearcă să controleze criteriile pe baza cărora decizia este luată. Ei pot ajunge, astfel, la
rezultatul dorit, fără să joace un rol evident în adoptarea deciziei.
Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, controla liniile de comunicare, accesul altora la
informaŃie. Natura funcŃiei poate oferi mai mult sau mai puŃin acest prilej. Astfel, secretarele pot
favoriza anumite persoane în contactul cu şefii lor, pot să Ńină departe pe altele.
Utilizarea controlului informaŃiei transferă influenŃa majoră asupra deciziei la persoana ori grupul,
de obicei restrâns, care păzeşte informaŃia: "gatekeepers". Persoanele care se autonumesc în aceste
funcŃii, ascunse, chiar când nu conştientizează fiecare mişcare orientată spre controlul informaŃiei,
percep, desigur, efectul acŃiunilor lor asupra câştigării puterii.
1.3.3.2. Distorsiunea informaŃiei

Utilizarea incorectă a informaŃiei poate să nu fie deliberată. Specializarea, interesele profesionale şi


rolul organizaŃional imprimă subiectivism în perceperea şi utilizarea informaŃiei. Specialiştii
implicaŃi în departamentul de producŃie pot fi atât de preocupaŃi de calitatea, de standardele
performanŃei, încât să ignore informaŃia privitoare la costuri. Frecvent, propunerile pentru noi
echipamente în organizaŃie sunt neînsoŃite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de achiziŃionare este
luată numai pe baza costului şi calităŃii echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune involuntară,
prin neluarea în seamă a tuturor informaŃiilor necesare unei decizii raŃionale. PercepŃia datelor este
30
distorsionată prin lipsa “varietăŃii necesare” (v. capitolul 8 în Chirică (1996). Psihologie
OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie) a observatorului.
Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaŃiei să se producă nu sunt necesare numai
diferenŃe evidente între utilizatori, ca, de pildă, diferenŃele dintre variate profesiuni sau roluri
organizaŃionale. Încrederea fermă sau, dimpotrivă, neîncrederea totală în experienŃa anterioară pot
introduce distorsiuni semnificative în perceperea informaŃiei Placate pe fluxul curent al
evenimentelor, schemele cognitive distorsionează, deopotrivă, prin ignorarea unor elemente şi prin
completarea cu elemente străine, aduse din experienŃe similare.
În conflictul pentru teritorii şi scopuri, distorsiunile involuntare ale unora pot fi fructificate,
intenŃionat, de alŃii. Aceştia din urmă pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale
"specialiştilor", în dezvoltarea unei linii de argumentare în serviciul propriilor scopuri, pozând
echidistanŃa, printr-o abilă subliniere a argumentelor prezentate de alŃii. Distorsiunea apare cu
uşurinŃă pe fondul unui proces indispensabil de interacŃiune cognitivă, care este organizaŃia însăşi.
OrganizaŃia nu reprezintă decât sistemul interacŃiunilor prin care se instituie ordinea într-un flux de
evenimente, pe măsură ce, consensual, se decid interpretări congruente (v. capitolul 8 în Chirică
(1996). Psihologie OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie). Unii sunt mai convingători
decât alŃii în edificarea acestui consens, mai abili în folosirea (argumentărilor) altora în urmărirea
propriilor interese.
1.3.3.3. Reguli şi reglementări suplimentare

Regulile, reglementările şi cerinŃele oficiale constituie o tactică în lupta pentru putere, pentru că prin
ele, persoane sau grupuri reuşesc să atragă atenŃia asupra lor, să-şi afişeze excelenŃa ori autoritatea,
precum şi pentru că îngrădesc pe alŃii, rezervând autorilor lor libertatea de acŃiune.
O plasă prea deasă de reguli, reglementări şi cerinŃe conduce, în plus, la un comportament submisiv,
dependent, pentru că subminează autonomia gândirii individului şi dezvoltă nesiguranŃă,
incertitudine. Regulile şi reglementările excesive împiedică individul să facă propriile lui inferenŃe
şi generalizări. El trebuie numai să-şi amintească regula potrivită fiecărei situaŃii. Şi, pentru că
oricât de deasă ar fi plasa regulilor gata elaborate, ea nu va putea prevedea întreaga varietate a
situaŃiilor unui mediu organizaŃional complex, persoanele şi grupurile lipsite de libertatea de
acŃiune, vor fi silite să apeleze la cei care au elaborat regulile pentru verificarea aplicabilităŃii.
Paradoxal, cei îngrădiŃi de reguli "cer" înmulŃirea lor.
1.3.3.4. RelaŃii informale

Regulile şi reglementările pot fi ocolite prin stabilirea relaŃiilor informale. Utilizarea unui protector
influent este o cale uzuală de urmărire a intereselor proprii în organizaŃii. Uneori reŃelele şi clicile
informale pot rămâne singura cale sigură de realizare a sistemului de sarcini al întreprinderilor. Deşi
formarea lor poate porni de la bune intenŃii, ele se pot transforma în "teritorii" (sfere de influenŃă)
care funcŃionează paralel ori, chiar împotriva obiectivelor declarate ale organizaŃiei.
1.3.3.5. Controlul recompenselor

Puterea de a recompensa este forma cea mai eficientă de influenŃare a comportamentului. Sistemul
de recompense funcŃionează, de regulă, astfel încât recompensele stimulează performanŃe şi
comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaŃiei. Regulile şi reglementările după
care se acordă recompensele pot lăsa un loc mai mare sau mai mic libertăŃii de acŃiune a celor care
deŃin această putere. Această marjă de libertate poate fi folosită pentru stimularea unor
comportamente care servesc interese personale, paralele sau chiar opuse intereselor organizaŃiei. De
la o anumită cotă a salariului, la recomandări pentru promovare, o gamă largă de recompense pot fi
oferite sau refuzate abuziv. Controlul recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorectă a
energiilor individuale şi de grup.

31
1.3.3.6. Denigrarea

În situaŃii de conflict există o tentaŃie puternică de evidenŃiere şi exagerare a defectelor părŃii


adverse. Locul datelor privind fapte şi comportamente reale este cedat unor inferenŃe cu originea în
stereotipiile negative. Cu cât acestea sunt mai "sigure" şi mai unilaterale, cu atât sunt mai prolifice
în generarea născocirilor răuvoitoare. Surprinzătoare este credibilitatea lor în grupul propriu.
AbsenŃa dorinŃei de a verifica informaŃiile negative se explică prin caracterul izolat al stereotipiilor
în mintea individului şi, prin aceasta, prin posibilitatea redusă de activare a informaŃiilor care să-l
contrazică. Stereotipiile şi prejudecăŃile sunt scheme cognitive izolate, sărace în dimensiuni şi de
aceea opace (Chirică, 1993).
Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului, în care fiecare
tactică este întâmpinată cu altele.
1.3.4. Managementul conflictului
Managementul conflictului organizaŃional se bazează pe înŃelegerea cauzelor care au generat
conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaŃii. AcŃiunile de management
pot avea două orientări: (a) organizarea mediului intern pentru a preveni degenerarea competiŃiei în
conflict şi, respectiv, pentru a transforma conflictul în competiŃie şi (b) controlul conflictului
(Handy, 1993). Prima orientare este o strategie ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o
strategie la care managerii recurg de multe ori pentru o soluŃionare pe termen scurt a conflictului.
1.3.4.1. Organizarea mediului competiŃional

1.3.4.1.1. Apelul la scopuri comune, supraordonate.


Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiŃiei din exteriorul organizaŃiei (avantajele
liberei concurenŃe) dacă în interiorul organizaŃiei promovăm o economie planificată centralizat.
CompetiŃia internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi grupuri fiind puşi să concureze
pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiaşi probleme. Câştigul este însă mai mare pe termen lung în
privinŃa nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor producŃiei sunt recuperate
prin "competivitatea" crescută a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a producŃiei
("IBM" sau "Procter & Gambler" au experienŃe convingătoare în această direcŃie).
Organizarea unui mediu competiŃional benefic în interiorul organizaŃiei este posibilă când
organizaŃia este sigură în privinŃa orientării şi valorilor sale, când există scopuri comune, clare ale
organizaŃiei. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict, managerul face apel la aceste
scopuri supraordonate, în raport cu care divergenŃele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul
patronat-sindicat se rezolvă dacă supravieŃuirea întreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este în
pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor,
informaŃia trebuie să fie adecvate urmăririi scopului comun. Creşterea calităŃii produselor va
rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informaŃia, recompensele şi controlul urmăresc
doar costurile şi respectarea termenelor, de către fiecare departament.
O bună competiŃie încurajează asumarea riscului şi acceptarea eşecului, dacă sunt precedate de
strădanii oneste. Sistemul nu trebuie să pedepsească eşecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschisă -- care poate, de exemplu, constitui baza alocării resurselor şi reducerea
incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi regulilor, limitează posibilitatea degenerării competiŃiei
în conflict.

1.3.4.1.2. Structurarea interacŃiunii grupurilor. Reguli şi proceduri de interacŃiune.


Managerii consideră, uneori, că dacă grupurile interacŃionează mai mult, persoanele se vor cunoaşte
mai bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte unul împotriva altuia. Simpla interacŃiune poate fi,
însă, ineficientă, fiecare grup căutând informaŃii care să-i confirme părerile negative, stereotipiile
prin care îi apreciază pe ceilalŃi. Structurarea interacŃiunii dintre grupuri, fixarea cerinŃelor privind
32
cât şi cum trebuie discutate problemele care au dat naştere conflictului poate readuce conflictul la
competiŃie şi colaborare. Între strategiile de structurare se includ: (a) scăderea numărului de
interacŃiuni în primele etape ale colaborării; (b) reducerea timpului dintre interacŃiuni; (c) reducerea
caracterului oficial în prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei; (e) utilizarea
mediatorilor (Feldman şi Arnold, 1983).
Grupurile în conflict sunt puse să lucreze împreună, în condiŃii strâns controlate, pentru a defini
problema şi a identifica soluŃii care reconciliază sau "integrează" nevoile ambelor părŃi. În acest
scop trebuie respectate anumite condiŃii (Wexley şi Yukl, 1977).
a) Definirea problemei trebuie să se bazeze pe fapte acceptate de ambele grupuri, nu pe percepŃii
subiective.
b) Trebuie evitată tratarea problemei la un nivel prea abstract.
c) Vor fi identificate scopuri şi convingeri asupra cărora părŃile sunt de acord.
d) În discuŃii trebuie evitate evaluările, atenŃia se va orienta spre informaŃie.
e) Dacă grupurile nu sunt pregătite suficient pentru lucrul împreună la găsirea unei soluŃii, vor
prezenta, fiecare, un evantai de soluŃii posibile, evitând fixarea rigidă pe o singură poziŃie.
f) Vor fi căutate beneficii pentru ambele părŃi.
g) Orice acorduri asupra unor aspecte parŃiale vor fi considerate simple tentative, până la rezolvarea
problemei integrale.
1.3.4.1.1.3. Crearea funcŃiei de coordonare. În structura organizaŃiei poate fi creată o funcŃie care
să asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile
constituite pentru rezolvarea problemelor au, însă, interesul să menŃină problema pentru care au fost
numite, respectiv, constituite. Astfel, funcŃia de coordonare creată poate complica mai mult
comunicarea, accentuând conflictul (Lawrence şi Lorsch, 1969). Crearea funcŃiei de coordonare este
justificată acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală este permanentă, iar interacŃiunea
nu este suficient de predictibilă pentru a fi cuprinsă în reguli şi reglementări.
1.3.4.2. Controlul conflictului

Când nu pot organiza mediul competiŃional astfel încât să inducă relaŃii de colaborare ale
persoanelor şi grupurilor, managerii sunt forŃaŃi să controleze, să reglementeze conflictul. În acest,
fel ei îl recunosc, îl legitimizează şi, prin aceasta, pot să-l perpetueze, dacă strategiile organizării
mediului sunt neglijate prea mult timp. Între strategiile de control ale conflictului se includ
următoarele:
1.3.4.2.1. Confruntarea
Este o tehnică folosită de managerii capabili să medieze "deschiderea" comunicării organizaŃionale.
Această strategie este eficientă atunci când problema poate fi clar definită, când nu este numai un
simptom al unor divergenŃe mai profunde. SoluŃia problemei aparŃine ambelor grupuri şi nu este
impusă, ca în cazul arbitrajului. O variantă interesantă de confruntare, dezvoltată de Harrison (1972)
este "negocierea rolului". În acest tip de confruntare părŃile în conflict negociază făcând schimb de
comportamente ("voi înceta să fac X dacă vei înceta să faci Y"). Acest schimb poate reduce
conflictul, deşi cauza lui principală poate rămâne neatinsă.
1.3.4.2.2. Folosirea reprezentanŃilor
Managerii consideră, frecvent, că este mai eficient să se întâlnească cu reprezentanŃii grupurilor
opuse decât cu toŃi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susŃinut mai coerent prin
reprezentanŃi bine informaŃi, decât prin intervenŃiile prea multor membri, care pot deŃine fiecare,
doar o cunoaştere parŃială a problemei. Cercetările au arătat, însă, că folosirea reprezentanŃilor poate
avea consecinŃe negative (Blake şi Mouton, 1961, b). ReprezentanŃii nu au întreaga libertate de a se
angaja în compromisul necesar rezolvării conflictului. Ei trebuie să rămână loiali grupului lor şi sunt
motivaŃi să învingă sau cel puŃin să evite înfrângerea, chiar sacrificând, în acest demers, soluŃia
problemei. Un reprezentant care cedează trezeşte suspiciuni în grupul său. În cercetarea amintită,
doar 2 din 62 reprezentanŃi au capitulat în faŃa grupului opus. ToŃi ceilalŃi au ajuns în impas. Se
poate întâmpla, de asemenea, şi ca reprezentanŃii să distorsioneze informaŃia, atât în ceea ce priveşte
33
propria performanŃă de reprezentare cât şi privind nevoile şi dorinŃele încredinŃate de grup spre
negociere.
Pentru a depăşi dificultăŃile apărute în negociere, din teama reprezentanŃilor individuali de a nu fi
repudiaŃi de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentanŃi. O echipă are un suport mai larg în
propriul grup decât o singură persoană şi, în plus, membrii echipei îşi oferă sprijin unul altuia când
trebuie să facă concesii grupului advers. În negocierile sindicate-patronat se foloseşte frecvent
această strategie.
1.3.4.2.3. Negocierea
Negocierea poate fi definită ca un proces de schimb al concesiilor, până când se ajunge la o soluŃie
de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar, de multe ori, fără
o rezolvare reală a problemei care l-a generat.
Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. Niciuna din
părŃi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slăbiciune. În
negociere există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează celeilalte dorinŃa de a fi flexibilă, de
a face concesii, fără să facă o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi ulterior
negată, dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat (Pruitt, 1971). Negocierea continuă până la un
acord mutual. Această înŃelegere între părŃi poate fi atinsă fără o analiză reală a problemei centrale a
conflictului şi fără prea multă preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley şi
Yukl (1977) demonstrează, într-un exemplu, ineficienŃa unei soluŃii negociate. Două departamente
concurează pentru controlul asupra unui nou proces de producŃie. Negocierea a dus la împărŃirea
egală între cele două departamente a utilajelor şi a personalului. Costul duplicării operaŃiilor s-a
ridicat atât de mult, că cele două departamente au ajuns în situaŃia de a concura, mereu, unul cu altul
pentru comenzi. Compromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaŃie şi nesatisfăcător pentru
părŃile în conflict.
DiferenŃa de putere între părŃile care negociază împiedică şi mai mult găsirea unei soluŃii viabile.
Grupul mai puternic impune, pur şi simplu, celuilalt soluŃia care îi convine. Numai în cazul puterii
echivalente părŃile sunt dispuse să caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singură
poziŃie, cea mai convenabilă pentru sine, duce negocierea în impas.
1.3.4.2.4. Minimalizarea
Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între părŃile în conflict, adoptând o tactică de
minimalizare a importanŃei problemei şi a amplorii conflictului, în dorinŃa de a stăvili escaladarea
sentimentelor de ostilitate ale părŃilor. Departe de a rezolva problema, această tactică poate calma
temporar părŃile, ferindu-le de reacŃii care ar accentua ostilitatea şi conflictul. Temperarea
comportamentelor ostile permite părŃilor o "distanŃare" afectivă, favorabilă schimbărilor de poziŃie
şi creşterii flexibilităŃii. Ea poate, de asemenea, preîntâmpina extinderea conflictului către alte
aspecte ale interacŃiunii grupurilor.
1.3.4.2.5. Impunerea unei soluŃii
Când conflictul este evident şi specific, managementul caută să arbitreze rezolvarea acestuia.
Arbitrarea trebuie situată la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificând o extindere a
conflictului. Frecvent, părŃile în conflict sunt forŃate să accepte o soluŃie "de sus". Impunerea unei
soluŃii este ineficientă, mai ales când conflictul este continuu, având episodic manifestări deschise.
Această strategie poate fi adecvată, când situaŃia impune o decizie rapidă (de exemplu, o investiŃie)
sau lipsită de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor).
1.3.4.2.6. Separarea părŃilor
Separarea părŃilor poate constitui o strategie de control a conflictului dacă realizarea sarcinilor nu
presupune, cu necesitate, interacŃiunea. Când interacŃiunea este indispensabilă, structurarea ei prin
reguli şi proceduri sau funcŃii de coordonare este o strategie mai potrivită. Separarea este adecvată
în interacŃiuni conjuncturale sau când cauza reală a conflictului este incompatibilitatea a două
persoane. Cel mai frecvent însă, neînŃelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza
acestuia. În acest caz alŃi indivizi vor lua rolul celor transferaŃi în scopul separării.
1.3.4.2.7. Ignorarea conflictului

34
Când obiectul conflictului este lipsit de importanŃă, ori este doar un simptom al altei cauze,
managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorării este improprie în toate situaŃiile
în care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncŃionale ale interacŃiunii dintre grupuri şi
persoane care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie să fie, mai degrabă
concluzia unei investigaŃii organizaŃionale, decât o convingere managerială.

1.3.5. Conflictul şi adaptarea organizaŃională


DiferenŃele de interese, de opinii şi comportament, generatoare ale conflictului organizaŃional sunt,
totodată, condiŃii esenŃiale pentru schimbare, înnoire. În afara competiŃiei şi dezacordului, o
organizaŃie este mulŃumită de sine şi apatică. Într-un mediu în continuă schimbare, ambele stări
declanşează declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită în organizaŃiile în care aceasta
constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice, generalizate, care face din organizaŃie
un sistem închis, inadaptabil. Lupta pentru putere poate fi, aşadar, semnul că diferenŃele au fost
înăbuşite prin strategiile organizaŃionale reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.
DiferenŃele pot fi nu numai tolerate, dar şi stimulate şi canalizate pentru înnoirea şi dezvoltarea
organizaŃională. OportunităŃile de schimbare pozitivă, oferite de diferenŃele dintre comportamente şi
atitudini individuale şi de grup permit managementului conştientizarea că extinderea nu este singura
cale de dezvoltare. Dezvoltarea organizaŃiilor poate însemna produse mai bune şi personal mai
competent.
Între condiŃiile organizaŃionale care permit promovarea diferenŃelor, dar şi canalizarea lor în scopul
dezvoltării organizaŃionale se numără:
(a) O definire clară a orientării organizaŃiei, a scopului ei cel mai general, care să poată fi
concretizat în performanŃe şi comportamente măsurabile, ale fiecărui grup sau individ. Astfel, se
poate proiecta un sistem de supraveghere şi recompense şi un sistem informaŃional prin care fiecare
grup şi membru să primească feed-backul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii
organizaŃiei. Dacă o întreprindere îşi defineşte scopul în termeni improprii -- ca de pildă "să fim
numărul 1 în ramura noastră" -- va avea dificultăŃi în privinŃa alegerii criteriilor de apreciere a
performanŃelor şi comportamentelor, un astfel de scop neputând fi particularizat în comportamente
măsurabile.
(b) Asigurarea unui climat de experimentare. Înnoirea nu poate fi, totuşi, planificată integral.
Alături de eficienŃa diferenŃierii riguroase a scopurilor şi definirii lor în termeni măsurabili de
comportament (v. în capitolul 5, "Managementul prin obiective" Chirică (1996). Psihologie
OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie) organizaŃiile au constatat şi beneficiile
încercării, experimentării. Cultivarea competiŃiei deschise, în care nimeni nu câştigă în detrimentul
altora este o bună cale pentru a încuraja experimentul, creativitatea. Sistemul de control şi
recompense trebuie să încurajeze grupurile şi indivizii să perfecŃioneze ceea ce fac, să imagineze
noi căi de realizare a ceea ce fac, să imagineze noi lucruri de realizat. Orientarea acestui sistem
exclusiv pe cheltuieli şi termene nu va putea susŃine astfel de obiective.
Un climat de experimentare se exprimă în natura sistemului informaŃional, a controlului şi a
aprecierii performanŃelor, precum şi în atitudinile managerilor de orice nivel. În situaŃiile
experimentale, eşecurile nu sunt excluse. Eşecurile nu trebuie sancŃionate, pentru că atunci când
creşte riscul erorii, dorinŃa experimentării scade. Dreptul şi dorinŃa subordonaŃilor de a pune
întrebări, manifestări ale curiozităŃii, trebuie respectate de şefi. Curiozitatea este o condiŃie esenŃială
a creaŃiei individuale şi de grup.
Permisivitatea experimentării impune cerinŃe suplimentare faŃă de calitatea personalului. Normarea
strictă şi conducerea directivă cedează autonomiei angajaŃilor. O organizare a timpului şi resurselor
pe bază de încredere este exclusă însă în condiŃiile în care angajaŃii nu garantează competenŃă şi
loialitate.
(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniŃiativelor. Angajarea persoanelor în
realizarea scopurilor organizaŃiei este condiŃionată de respectarea identităŃii lor. Comunicarea
35
trebuie să fie liberă, informaŃia să circule pretutindeni, pentru ca organizaŃia să prospere, dar
proprietatea ideilor şi iniŃiativelor trebuie respectată, prin sistemul de recompense şi apreciere a
performanŃei. Într-o organizare matriceală acest lucru este posibil pentru că fiecare este răspunzător
pentru performanŃa personală, a grupului şi a organizaŃiei.
(d) Implementarea: de la proiecte nedirecŃionate la activitate planificată. Proiectele nedirecŃionate
ale activităŃii experimentale trebuie, într-un stadiu ulterior, să devină parte a muncii direcŃionate din
organizaŃie. Activitatea de cercetare-dezvoltare, organizată după natura sarcinilor şi caracteristici
personale ale cercetătorilor, se integrează cu destulă dificultate restului activităŃii unei companii
organizată pe bază de putere şi rol. Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi
tehnologii, dar nu şi pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelalte diviziuni
ale organizaŃiei care sunt, de multe ori, reticente în privinŃa asumării riscului unui nou produs sau
proces. A face grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil
numai dacă organizaŃia se divide în miniorganizaŃii, renunŃând la baza de funcŃionare piramidală
tradiŃională. Organizarea unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe piaŃă a noilor
produse, păstrând, în restul organizaŃiei, funcŃionarea piramidală tradiŃională, poate duce la
ineficienŃa cercetării. Într-un caz analizat de Argyris şi Schön (1978) proiectele unei diviziuni de
cercetare erau sufocate între cerinŃa managementului superior faŃă de afaceri "familiare", rezultate
din recombinarea afacerilor deja existente în restul diviziunilor şi reticenŃa managerilor divizionali
de a renunŃa la o parte din propriile afaceri pentru una nouă, a corporaŃiei, în condiŃiile în care
sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

Temă de reflecŃie nr. 4


IdentificaŃi în experienŃa curentă tipuri de acŃiuni pentru care s-ar potrivi eticheta „comportament
politic”.

1.4. DESIGNUL GRUPURILOR ŞI ORGANIZAłIILOR


1.4.1. Designul grupului
1.4.1.1. Nevoia şi pericolul grupului

Indivizii ca şi organizaŃiile au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutaŃi
să realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale
organizaŃiei; (2) pentru a-şi satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-şi forma o imagine de sine,
relaŃiile cu alŃii ajutându-i să se autodefinească; (4) pentru a realiza o activitate împreună cu alŃii.
O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul individualităŃii. Dar fără grupuri indivizii ar
deveni prea egocentrici pentru a fi eficienŃi din punct de vedere organizaŃional.
OrganizaŃiile folosesc grupurile (1) pentru că alocarea unor sarcini de muncă implică priceperi şi
responsabilităŃi care depăşesc posibilităŃile unui singur individ; (2) pentru managementul şi
controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme şi a lua decizii; (4) pentru comunicarea informaŃiei;
(5) pentru întărirea implicării angajaŃilor; (6) pentru negociere şi rezolvarea conflictelor; (7) pentru
investigarea activităŃii anterioare etc.
Grupurile sunt indispensabile funcŃionării organizaŃiilor. Dacă n-ar fi cerute de organizarea muncii
ele ar fi formate de către indivizi. Contrar părerii generale privind brainstormingul, grupul produce
mai puŃine idei decât totalul ideilor care ar fi produse de suma indivizilor ce le compun, dacă ar
lucra individual; dar le verifică mai bine. Grupul îşi asumă decizii mai riscante decât persoanele
care decid individual.
Grupurile pot avea consecinŃe negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de către indivizi
sau organizaŃie pentru a disipa sau a îndepărta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o cale
bună de "recunoaştere" a problemelor, dar nu la fel de bună pentru rezolvarea problemelor; ele pot
36
accepta importanŃa unei probleme dar îi pot întârzia soluŃionarea; (3) grupul poate anihila calităŃile
unui individ şi poate susŃine un altul, fără calităŃi; (4) grupurile pot fi constituite într-un scop
inadecvat: poate fi alcătuit un comitet care să îmbunătăŃească activitatea altor două comitete;
(5) grupurile pot fi rău conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conŃine oameni nepotriviŃi
scopului sau sarcinii sau prea mulŃi oameni; (6) pot avea prea puŃină putere şi de aceea pot tinde
către puterea negativă.
1.4.1.2. Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor într-o
echipă. Prima echipă cercetată a fost constituită din participanŃii la un curs de management,
implicaŃi în situaŃii de simulare a managementului. Autorul a constatat că o echipă alcătuită numai
din oameni străluciŃi nu este cea mai bună echipă. Fenomenul de ineficienŃă dezvoltat într-o echipă
de persoane cu remarcabile calităŃi individuale a fost numit sindromul Apolo. Belbin afirmă că
pentru a alcătui o echipă bună este necesară asigurarea a opt roluri.
Preşedintele. Este o persoană care prezidează echipa şi-i coordonează eforturile. El trebuie să fie
disciplinat, orientat şi echilibrat; un bun evaluator al oamenilor şi al activităŃilor; un om care este
eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilităŃile persoanelor şi oportunităŃile de valorificare a
lor.
Formatorul. Este lider în raport cu sarcina grupului. Este mobilizat, perseverent şi dominant. În
absenŃa preşedintelui îi preia rolul. ForŃa sa se află în pasiunea sa pentru sarcină, dar el poate fi prea
receptiv, iritabil şi neliniştit. Este nevoie de el ca stimulent al acŃiunii celorlalŃi.
Producătorul. Spre deosebire de "formator", "producătorul" este introvertit, dar dominant
intelectual. El este sursa ideilor şi propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ şi cel mai
inteligent membru din echipă. El poate, totuşi, să fie neatent la detalii şi poate fi intolerant la critică.
El are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a nu întrerupe legăturile cu grupul.
Monitorul-evaluatorul. Este şi el inteligent dar are o inteligenŃă analitică, mai curând decât creativă.
ContribuŃia lui este disecarea atentă a ideilor şi abilitatea de a urmări cursul unei argumentări. El
este adesea mai puŃin implicat decât alŃii, retras, dar necesar în rolul de controlor de calitate. Este o
persoană demnă de încredere, pe care te poŃi bizui, dar poate fi rece în relaŃiile cu alŃii.
Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei, extravertit, sociabil şi relaxat.
Este cel care poate face noi relaŃii, propune idei şi direcŃii de dezvoltare pentru grup, fiind totodată
responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu "vânzările"), diplomatul şi omul relaŃiilor. El nu este
un original şi nici un conducător şi de aceea echipa trebuie să-i capteze contribuŃiile.
Muncitorul (sau omul) companiei. Lucrătorul companiei este organizatorul practic. El este cel care
transformă ideile în sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparŃin.
Metodic, demn de încredere şi eficient, nu se entuziasmează. El nu conduce, mai curând
administrează.
Coechipierul. Este omul "de echipă" este liantul ei. Este susŃinătorul altora, ştie să-i asculte, să-i
încurajeze. Armonizează şi înŃelege. Plăcut şi popular dar necompetitiv, este omul pe care nu-l
observi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa.
Vătaful (ispravnicul). Fără el echipa nu-şi poate niciodată respecta termenul de "predare" a lucrării,
de încheiere a proiectului, a sarcinii. El verifică detaliile, se îngrijorează asupra termenelor şi îi
plictiseşte pe alŃii cu nevoia de urgentare a lucrărilor pe care el însuşi o resimte. Preocuparea sa
neîncetată faŃă de termenul final este importantă, dar nu este niciodată agreată.
Într-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât un singur rol. Setul complet de roluri,
susŃine Belbin, este important când sunt necesare schimbări rapide în forŃa de muncă, tehnologie,
piaŃă sau produs. Grupurile mai stabile pot funcŃiona eficient şi fără un set complet de roluri.

37
1.4.1.3. Varietate personală şi compatibilitate

Cea mai importantă cerinŃă în alegerea persoanelor care vor alcătui un grup de muncă este, desigur,
ca ele să posede priceperile şi abilităŃile necesare îndeplinirii sarcinii sau funcŃiei grupului.
Gradul de omogenitate a grupului, de similaritate a atitudinilor, a valorilor şi a convingerilor
persoanelor produce, în general, satisfacŃia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenŃele de
atitudini, valori şi convingeri personale tind să genereze conflicte, dar aceste grupuri sunt, uneori,
mai productive decât grupurile omogene. Concluzia la care au condus cercetările în acest domeniu
este că varietatea personală a membrilor grupului este preferabilă omogenităŃii, dar varietatea
trebuie să fie de aşa natură încât să poată fi organizată. Dacă prea mulŃi lideri potenŃiali vor
împiedica un grup să devină eficient, la fel se va întâmpla şi dacă diferenŃele dintre persoane se
referă la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dacă, însă, varietatea se referă la gradul de
dependenŃă faŃă de grup (persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora în
raport cu al altora, creativitatea unora faŃă de caracterul analitic al inteligenŃei altora, preferinŃa
unora pentru producŃia individuală a ideilor faŃă de capacitatea altora de organizare practică, de
transformare a ideilor în sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de o varietate necesară
realizării unor activităŃi complexe, varietate care, în acelaşi timp, poate fi organizată.
1.4.1.4. Managementul stadiilor incipiente ale maturizării grupului

Când sunt alcătuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de cele mai multe ori, după funcŃia pe
care fiecare o are în organizaŃie: de exemplu, se alege cineva de la departamentul de finanŃe, cineva
de la personal, altcineva de la producŃie etc. Rar sunt luate în considerare comportamentul
persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine în grup, rolurile pe care va încerca să şi le asume
sau la care se va conforma mai mult sau mai puŃin conştient. Dar eficienŃa grupului, timpul necesar
ca grupul să atingă gradul optim de funcŃionare depind, în mare măsură, de aceste variabile
personale.
Când o persoană este aleasă ca membru al unui grup îşi va pune o serie de întrebări.
Care va fi ocupaŃia mea în acest grup? Voi reprezenta unitatea din care provin sau voi acŃiona doar
în numele meu? Ce se aşteaptă de la mine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu însumi? Cine
îmi va evalua performanŃa în viitorul rol?
Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere, de decizie)? Este în interesul meu să schimb ceva
în această direcŃie? Cum voi acŃiona în acest scop?
Am interese diferite de ale celorlalŃi? Dacă ele nu sunt acceptate, ce-mi rămâne de făcut?
Designerul trebuie să fie conştient de aceste probleme personale şi să decidă care dintre ele vor
constitui obiectul unei prealabile comunicări deschise şi care vor fi lăsate să se rezolve "de la sine",
în etapele dinamicii grupului.
Maturizarea grupurilor se realizează stadial. Stadiile dezvoltării grupului sunt următoarele
(Tuckman, 1965):
Formarea. Fără a fi încă un grup, viitorii săi membri discută despre natura şi scopul grupului,
compoziŃia, conducerea şi durata existenŃei acestuia. Deja, în aceste discuŃii, fiecare individ încearcă
să-şi câştige o viitoare identitate în grup.
Conflictul. Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de conflict, în care consensul preliminar,
superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor şi normelor muncii şi asupra comportamentului sunt
puse în discuŃie. Stadiul este important pentru că dezvăluie o serie de interese personale şi obiective
ascunse. De felul cum este depăşit acest stadiu depinde restabilirea unor obiective, proceduri şi
norme, mai realiste.
Normalizarea. Este stadiul stabilirii normelor şi practicilor privind munca, luarea deciziei şi
comportamentul membrilor. Indivizii află, prin experienŃă şi testări personale, gradul corespunzător
de deschidere şi încredere, nivelul de angajare necesară etc.

38
FuncŃionarea. Este stadiul în care grupul devine, sensibil, mai productiv decât în stadiile anterioare,
în care interese personale, probleme de conducere şi de roluri izbucneau la fiecare discuŃie de grup,
împiedicând centrarea pe sarcini şi cooperarea.
Ciclul de maturizare al grupului se scurtează, atingerea stadiului în care nivelul performanŃei este
optim se realizează rapid, când sarcina este foarte importantă, când membrii grupului sunt foarte
angajaŃi, iar obiectivele lor şi cele ale grupului sunt identice.
Timpul şi costurile necesare conducerii unui grup către stadiul de maturitate, renunŃând la alte
priorităŃi ale organizaŃiei, nu sunt justificate întotdeauna. Multe organizaŃii recunosc, însă, că în
anumite situaŃii - cum este începerea unei noi activităŃi sau alcătuirea unui grup nou, rezultat din
reorganizare - este mai eficient să cheltuieşti timp şi resurse, special, pentru alcătuirea unui grup.
Sunt folosite, în acest scop, variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum sunt
"ConsultaŃia de proces", "T-grup" şi trainingul Coverdale (Schein, 1969, Coverdale, 1967). În
esenŃă, aceste tehnici încearcă să grăbească maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvarea
problemelor şi analizarea fenomenelor care se dezvoltă în fiecare stadiu.
1.4.1.5. Recunoaşterea presiunilor mediului organizaŃional

Mediul în care funcŃionează grupul organizaŃional este organizaŃia în ansamblu. ExpectanŃele


organizaŃiei, poziŃia liderului, relaŃiile grupului cu alte grupuri şi localizarea fizică sunt dimesiunile
care permit descrierea influenŃei mediului organizaŃional asupra grupului.
Norme şi expectanŃe. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai puŃin importante pentru
organizaŃie. AtenŃia acordată performanŃei grupului este, corespunzător, mai mare sau mai mică. Mai important
decât gradul de atenŃie acordată grupului este modalitatea ei de manifestare. OrganizaŃia poate să exprime atenŃia
faŃă de grup prin expectanŃe ridicate faŃă de eficienŃa grupului. Poate, de asemenea, să exprime acest lucru prin
creşterea supravegherii şi controlului. ExpectanŃa, transmiterea percepŃiei privind importanŃa sarcinii la indivizii
care alcătuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivării şi autoimplicării acestora. Sporirea controlului poate
fi, însă, interpretată ca lipsă de încredere în capacităŃile şi loialitatea membrilor grupului, cu rezultate negative
asupra angajării acestora faŃă de grup.
OrganizaŃia are, în plus, anumite norme privind modalităŃile de lucru, stilul şedinŃelor, metodele de raportare
a rezultatelor şi metodele de coordonare sau interacŃiune. Grupul se conformează acestor norme care, uneori,
pot să contravină intereselor sale particulare. Conflictul dintre presiunea normelor exterioare şi nevoile
interne ale grupului poate fi, uneori, rezolvat numai prin schimbări la nivelul structurii organizaŃiei.
1.4.1.6. PoziŃia liderului

Cu cât liderul grupului are mai multă putere în organizaŃie, cu atât este mai mare libertatea sa de a
opta pentru un stil de conducere. ConsecinŃele, pentru eficienŃa grupului, ale covarianŃei puterii şi
libertăŃii de acŃiune ale liderului depind, la rândul lor, de calităŃile şi interesele lui personale, precum
şi de normele organizaŃiei.
Un lider puternic ridică moralul grupului. Oamenilor le face plăcere să aibă un şef respectat, eficient
în rolul de reprezentant al intereselor lor. Un lider puternic modelează percepŃia organizaŃiei asupra
importanŃei grupului său, lucru ce ridică spiritul de echipă al grupului. Un lider ineficient în
atragerea atenŃiei asupra obiectivelor, sarcinilor şi performanŃelor grupului său va determina
îndepărtarea membrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile au demonstrat că
grupurile foarte productive consideră că liderul lor este mult mai influent decât liderii altor grupuri.
1.4.2. Locul de desfăşurare a activităŃii
Deşi poate cea mai frecvent neglijată condiŃie în designul grupului, localizarea spaŃială rămâne un
factor important care determină dezvoltarea unui grup social, în situaŃii organizaŃionale. RaŃiunile
considerării acestei condiŃii în designul grupului sunt diferenŃiate. (1) Proximitatea sporeşte
interacŃiunea. Un simplu paravan poate să o reducă. O linie de asamblare este o barieră fizică în
dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de muncă, favorizând, în schimb, dezvoltarea altor
grupuri, informale. (2) Locul de desfăşurare a activităŃii este un "teritoriu psihic" cu semnificaŃii

39
sociale privind statusul; el poate conduce la invidie, poate fi apărat sau violat. (3) Nu doar
facilităŃile împărtăşite, dar chiar disconfortul legat de folosirea spaŃiului poate produce cooperare şi
coeziune.
1.4.2.1. Organizarea activităŃii şi susŃinerea grupului

Pentru ca un grup să fie eficient, trebuie îndeplinite anumite procese sau funcŃii de către o anumită
persoană sau mai multe persoane sau, în anumite condiŃii, de către toŃi membrii grupului.
Responsabilitatea acestor procese sau funcŃii revine liderului, dar în funcŃie de stilul de conducere
adoptat, el va hotărî dacă el însuşi va îndeplini anumite procese sau funcŃii sau acestea vor fi
împărŃite între membrii grupului.
Procesele sau funcŃiile organizaŃionale la nivelul grupului pot fi clasificate în două categorii: funcŃii
legate de activitatea grupului şi funcŃii legate de susŃinerea grupului.
1.4.2.2. Organizarea activităŃii

Procesele sau funcŃiile legate de activitatea grupului includ: structurarea, căutarea informaŃiei,
diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea şi direcŃionarea deciziei. Ele nu
trebuie considerate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate sau contrase, dar, mai curând,
ca procese sau funcŃii distincte care ar trebui să apară, toate, în orice situaŃie de rezolvare a
problemelor şi chiar în ordinea în care sunt enumerate. După cum observă Handy "prea adesea
discuŃiile de grup sar de la iniŃiere, printr-o rudimentară formulare a opiniilor, la evaluare. Şeful
anunŃă problema, se propune o soluŃie şi se ia o decizie. Separarea informaŃiei de opinie, a diagnozei
de evaluare îmbunătăŃeşte semnificativ calitatea soluŃiei" (Handy, 1993, p. 171).
Structurarea. Proces cu care începe orice activitate de grup, structurarea iniŃială indică tipurile de
comportament în care se vor angaja membrii grupului şi şeful acestora, stilul de conducere al şefului
şi modalităŃile habituale de răspuns ale membrilor grupului. Spre exemplu, un şef defineşte precis
rolul fiecărui membru în acea situaŃie, atribuie sarcini, stabileşte termene, modalităŃi sau metode de
realizare a sarcinilor individuale. Altfel spus, el structurează precis activitatea grupului. La rândul
lor, membrii grupului aşteaptă aceste precizări ale rolului fiecăruia şi indicaŃii în privinŃa metodelor
de acŃiune individuală, conformându-se expectanŃelor liderului.
Structurarea accentuată a activităŃii fiecărui membru al grupului poate să fie sau poate să nu fie
însoŃită de considerarea nevoilor individuale (v. capitolul 5 în Chirică (1996). Psihologie
OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie). Nevoile individuale sunt luate în considerare
nu dintr-o atitudine caritabilă. "Considerarea", respectul acordat capacităŃilor, intereselor
individuale este baza funcŃiunilor sau proceselor de susŃinere a grupului. Promovarea intereselor
grupului cere comportamente bazate pe încredere mutuală, comunicare şi grijă pentru valorificarea
optimă a disponibilităŃilor fiecărui membru.
Căutarea informaŃiei şi diagnoza. Separarea informaŃiei de opinie şi a diagnozei de evaluare
îmbunătăŃeşte calitatea soluŃiilor la care ajunge grupul. Grupul şi, în special, liderul poate controla acest
lucru prin paternul de comunicare instituit în abordarea oricărei probleme. OrganizaŃiile cu structură
funcŃional-birocratică întâmpină adesea dificultăŃi în transformarea comitetului superior de
management într-un grup-de-management. De regulă, un astfel de grup este compus din şeful
divizional şi managerii principalelor funcŃiuni sau departamente: finanŃe, producŃie, etc. ŞedinŃele
comitetului încep, în mod curent cu un fel de "investigare" făcută de şeful divizional care solicită, pe
rând, la dialog, membrii comitetului, fapt care “împinge” managerii în rolurile lor departamentale.
Problema este abordată de fiecare dintre aceştia prin prisma funcŃiei deŃinute. Comunicarea ia forma de
roată; fiecare manager expune şefului perspectiva sa. Este greu ca ei să schimbe aceste roluri şi să
adopte o perspectivă mai largă, a companiei, ori una pe termen mai lung. Astfel, puterea sau influenŃa
şefului divizional creşte, stilul său devenind tot mai autoritar. Informarea legată de problemă şi
diagnoza sunt restrânse, dacă nu chiar cedează în întregime locul, formulării opiniilor şi evaluării.
Agenda prea încărcată a şedinŃei şi timpul scurt, situarea birourilor managerilor departamentali în

40
cadrul departamentului fiecăruia pot creşte dificultatea situării acestora pe poziŃii organizaŃionale, mai
ample şi renunŃarea la roluri ambasadoriale sau departamentale.
Formularea opiniilor şi evaluarea. Evaluarea este, în esenŃa ei, un proces comparativ: o soluŃie se
compară cu alte soluŃii disponibile. O evaluare corectă presupune ca toate soluŃiile să fie cunoscute
înainte ca vreuna să fie evaluată. De aceea, formularea ideilor şi opiniilor trebuie să fie separată de
evaluare. Folosirea mijloacelor - o cutie, o coală mare de hârtie, un computer - trebuie să permită,
membrilor, atât înregistrarea propriilor idei, cât şi cunoaşterea tuturor opiniilor. Grupul trebuie să fie
conştient de factorii care pot influenŃa evaluarea calităŃii opiniilor (de exemplu, credibilitatea sursei)
şi să aleagă momentul în care paternitatea opiniilor să fie cunoscută.
Managementul deciziei. Grupul este conştient, în special, de soluŃiile, ideile, poziŃiile sau
atitudinile adoptate, favorizate, promovate şi mai puŃin de cele respinse, obstrucŃionate, ignorate sau
reprimate. Unele dintre formele luării deciziei în grup - decizia luată de o minoritate ori decizia
luată prin lipsa oricărui răspuns la opiniile contrarii - sunt astfel de decizii negative. În primul caz
o minoritate blochează considerarea opiniilor care nu-i convin, exercitându-şi dreptul de veto. În cel
de-al doilea, grupul nu manifestă nici o reacŃie la o anumită propunere care, din această cauză, cade.
Separarea evaluării de luarea deciziei permite grupului să conştientizeze toate opiniile formulate,
inclusiv cele respinse.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majorităŃii şi prin consens. La
fel cu celelalte funcŃii, procedura de luare a deciziei se stabilizează, se "normalizează" în fazele
iniŃiale ale "vieŃii" grupului.
SusŃinerea grupului. Procesele şi procedurile de organizare a activităŃii grupului sunt intim legate
de funcŃiile orientate spre susŃinerea sa. În grupurile ineficiente, procesele şi procedurile de tip
participativ sunt propuse în legătură cu probleme şi activităŃi banale, în timp ce în sarcinile
importante grupul adoptă un stil autoritar. Într-un astfel de stil de lucru funcŃiile orientate spre
susŃinerea grupului sunt ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale grupului.
Cum nimeni nu este dornic să se implice în rezolvarea fleacurilor, procesele de susŃinere, desprinse
de activităŃile de bază ale grupului se sting curând, pe măsură ce membrii grupului conştientizează
formalismul iniŃierii lor.
FuncŃiile de susŃinere implică încurajarea în scopul utilizării optime a resurselor umane, de care
dispune grupul şi ajutarea facŃiunilor rivale să ajungă la compromis sau la alte forme de
management al conflictului. ContribuŃiile şi punctele de vedere individuale trebuie clarificate,
sintetizate, depăşind situaŃia în care fiecare membru este centrat pe intervenŃiile şi contribuŃiile
personale, cu dispoziŃie, în general, mai redusă de a asculta pe alŃii. PerformanŃa grupului are nevoie
de standarde pe care cineva trebuie să le propună şi să urmărească adoptarea lor. Nu numai liderul
îndeplineşte aceste funcŃii de susŃinere a grupului; ele pot fi împărŃite între membrii grupului.
Grupurile în care procesele de susŃinere au loc sunt grupuri cooperative. Ele pot fi recunoscute după
rezultatele activităŃii. Astfel, grupurile în care există funcŃii şi procese de susŃinere sunt mai
productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicată; sunt mai motivate înspre realizarea
sarcinilor; deşi au o diviziune accentuată a muncii, au o foarte bună coordonare a acŃiunilor rezultate
din această diviziune; comunicarea se realizează fără dificultăŃi, cu dezvoltarea unor relaŃii de
prietenie; membrii grupului sunt satisfăcuŃi de activitatea şi climatul grupului.
Toate aceste rezultate ale grupului cu funcŃiuni de susŃinere, pot fi considerate obiective sau
standarde, pe care designerul grupului sau echipei le urmăreşte conştient. Calea cea mai sigură de
atingere a funcŃiilor sau proceselor de susŃinere este implementarea lor în fiecare proces legat de
realizarea sarcinilor şi scopurilor de bază pentru care grupul a fost constituit (în iniŃierea sarcinii, în
căutarea informaŃiei, în diagnoză, etc.).
1.4.3. Controlul motivaŃiei activităŃilor de grup
Motivarea subordonaŃilor este, cu siguranŃă, sarcina crucială a oricărui şef sau lider formal al
grupului. Ea începe cu asigurarea prezenŃei membrilor grupului în activitatea pentru care a fost
creat, deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaŃiei şi vizează atingerea standardului superior, de

41
teritoriu psihosocial dorit, de Ńintă a aspiraŃiilor individuale. Cele două standarde pot fi, însă, atinse
fără ca grupul să fie unul productiv, în raport cu scopurile organizaŃiei. Altfel spus, membrii
grupului pot trăi satisfacŃia de a fi împreună, prieteni, grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din
afară, fără ca indivizii să fie motivaŃi să investească efort în realizarea sarcinilor. În schimb, un grup
poate fi productiv, poate avea un status la care alŃii, din exterior aspiră fără ca, totuşi, membrii săi să
se placă ori să fie prieteni. CondiŃia este ca ei să adere la scopul grupului şi să aibă o imagine
asemănătoare privind modalităŃile şi mijloacele prin care grupul atinge acel scop. SatisfacŃia este
aşadar o condiŃie necesară, dar insuficientă pentru motivarea grupului, pentru că poate avea surse
variate, unele fără legătură cu productivitatea sau chiar în corelaŃie inversă cu ea. SituaŃia din urmă
poate apărea când acceptarea individului de către grup este condiŃionată de respectarea standardelor
(normelor) de performanŃă, relativ reduse, impuse de grup.
Controlul motivaŃiei grupului, va fi posibil în măsura în care organizaŃia păstrează controlul
standardelor de performanŃă. Metodele şi teoriile motivaŃiei, fie că descriu calculele individuale
conştiente, care ridică sau reduc efortul persoanelor, fie că prezintă comportamente iniŃiate şi
susŃinute fără ca individul să le poată recunoaşte cauza reală, au ca notă comună rezultatele scontate
de către individ. Controlul motivaŃiei grupului ia forma controlului sau influenŃei expectanŃelor
individuale asupra rezultatelor fiecărui comportament. Natura şi calitatea grupurilor dintr-o
organizaŃie reflectă valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate, intenŃionat sau
neintenŃionat, de acea organizaŃie. Reducerea discrepanŃei dintre obiectivele declarate sau dorite de
organizaŃie şi cele care se revelă în comportamentul indivizilor şi grupurilor este o problemă de
conştientizare a tuturor formelor de recompensă, individual scontată, de fiecare membru al
organizaŃiei, pentru oricare din comportamentele personale apărute în situaŃii organizaŃionale.
Această discrepanŃă este cu atât mai mică cu cât mai deplină este coincidenŃa între ceea ce, formal
sau informal, organizaŃia recompensează şi ceea ce individul consideră a fi o recompensă. Câteva
condiŃii sunt necesare în acest scop:
a) Comunicarea standardelor organizaŃionale de performanŃă şi asigurarea informaŃiei (feedback)
privind rezultatele, comportamentele individuale. Redefinirea sarcinii astfel ca ea să devină
"inamicul" comun al membrilor grupului.
b) Împiedicarea recompensării, în orice formă, a comportamentelor individuale care contravin
intereselor de productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie să aibă ca unic scop propria satisfacŃie
şi supravieŃuire.
c) Recunoaşterea, în sistemul formal de recompensă, a contribuŃiilor individuale şi a
comportamentelor convenabile organizaŃiei.
d) Considerarea posibilităŃii ca persoanele să acŃioneze în afara oricărei condiŃii percepută conştient
ca recompensă.
Designul structurii organizaŃionale
Majoritatea organizaŃiilor nu încep cu un design al structurii. Ele "cresc" pur şi simplu. Dar multe
(probabil 30% dintre ele) "mor" în prima zi a vieŃii lor. Pentru a supravieŃui, pentru a se putea
dezvolta continuu, organizaŃiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie, înainte de a încerca să fie ceva.
Designul structurii unei organizaŃii este designul muncii din acea organizaŃie. "Structura" este
modalitatea de alocare a responsabilităŃilor reprezentate uzual în organigramă. Structura include, de
asemenea, mecanismele de coordonare, de legătură dintre diferitele roluri din organizaŃie.
Cum decid organizaŃiile care este structura cea mai bună pentru ele? Dimensiunea, oamenii,
tehnologia, piaŃa sunt tot atâŃia factori care determină adecvarea structurii.
1.4.4. Tipuri de structură
Pânza de păianjen. OrganizaŃiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaŃii comerciale sau
financiare au o structură care poate fi reprezentată ca o pânză de păianjen. În mijloc este patronul, o
sursă de putere centrală, a cărui autoritate şi influenŃă se propagă în alte cercuri de activitate şi
influenŃă, mai periferice, conectate de “raze” funcŃionale sau de specialişti. Structura funcŃionează

42
mai mult empatic cu puŃine reguli şi proceduri. EficienŃa ei depinde de alegerea corectă a oamenilor
care gândesc în acelaşi fel cu patronul lor.

Figura 4.1 - Structura organizaŃiilor mici antreprenoriale


Clusterul. OrganizaŃiile mici pot, mai rar, lua forma unui cluster. Dacă există o structură sau o
organizare, aceasta există numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaŃiei. OrganizaŃia apare
când un grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se asocieze, folosind aceleaşi
servicii (de ex. de secretariat) ori acelaşi echipament. Structura este simplă, un cluster.
Parteneriatele de specialişti, organizaŃiile de consultanŃă, birourile de avocaŃi, etc. sunt organizaŃii
cu această structură.

Figura 4.2 - Structura birourilor asociate


Structura funcŃională ierarhică. Este numită şi structură birocratică. Structura funcŃională se
obŃine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe
funcŃiuni (gruparea tuturor posturilor de muncă cu aceeaşi activitate. De exemplu, tot personalul din
marketing este grupat în acelaşi departament, personalul din producŃie alcătuieşte un alt
departament, etc). (2) Delegarea formală şi precisă a autorităŃii. (3) Anvergură mică a controlului,
care duce la o organizaŃie înaltă.

Figura 4.3 - Structura funcŃională, ierarhică


ForŃa organizaŃiei cu această structură rezidă în funcŃiunile sale. Departamentele funcŃionale sunt
coordonate, la vârf, de un grup restrâns de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare.
Departamentele îşi fac munca separat, după reguli şi proceduri care le conduc la rezultatele
planificate.

43
Descrierea rolului este, în această structură, mai importantă decât individul care-l îndeplineşte.
Indivizii sunt selectaŃi pentru a îndeplini satisfăcător rolul, iar rolul este astfel descris încât o gamă
largă de indivizi ar putea să corespundă. EficienŃa structurii depinde mai curând de raŃionalitatea
alocării muncii şi responsabilităŃii decât de personalităŃi individuale.
Structura funcŃională este eficientă dacă organizaŃia funcŃionează într-un mediu stabil sau dacă
poate controla mediul (ex. este guvernamentală, monopol) sau, în sfârşit, dacă ciclul de viaŃă al
produsului este lung (ca în industria de automobile sau companiile de asigurări). Rigiditatea
regulilor ei formale permite structurii birocratice să se ocupe corespunzător de un mare număr de
oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei de flexibilitate.
OrganizaŃiile se schimbă greu şi au dificultăŃi în adaptarea la lucruri neaşteptate. Într-un mediu
dinamic şi complex, structura birocratică poate fi inadecvată.
Structura organică, descentralizată. Este o structură bazată pe cooperare şi autoritate legată de
competenŃe. Este mai puŃin formală şi mai flexibilă. Se obŃine prin: (1) nivel scăzut de specializare a
posturilor de muncă; (2) departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clienŃi; (3) delegare
informală a autorităŃii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5) anvergură mare a controlului, cu
consecinŃă în aspectul plat al structurii; (6) lipsă de delimitare clară a formaŃiilor de "staff"
(consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). În figura de mai jos sunt reprezentate două
tipuri de structuri organice una în care descentralizarea se bazează pe linie de produs, a doua, în care
descentralizarea ia în considerare locul amplasării organizaŃiilor, diferenŃele regionale.
Director executiv

produsul A produsul B produsul N

C-D Prod. Pers. F V C-D Prod. Pers. F V

Director executiv

zona A zona B zona N

C-D Prod. Pers. F V C-D Prod. Pers. F V

Figura 4.4 - Structura organică descentralizată (C-D - Cercetare-Dezvoltare; Prod. - ProducŃie;


Pers. - Personal; F - FinanŃe; V - Vânzări)
Structura matriceală. Este probabil cea mai nouă şi mai complicată formă de structură. Cea mai
importantă caracteristică a sa este sistemul de comandă multiplă, în care indivizii au mai mulŃi şefi,
în acelaşi timp. Structura matriceală combină liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Ea
este produsul suprapunerii departamentalizării pe baza produselor pe o departamentalizare
funcŃională (birocratică) deja existentă. Când este necesar, se constituie, de exemplu, un grup cu
sarcini speciale, o echipă, un nou proiect. Se realizează un departament centrat pe produs, condus de
un manager de produs. Orice individ care lucrează în acest grup raportează atât managerului de
proiect dar şi şefului său, din departamentul de unde provine (finanŃe, producŃie etc.). În figura de
mai jos este prezentată o structură matriceală propusă de Griffin, 1990 (după Pride, Hughes, Kapor,
1991).

44
Figura 4. 5 - Structura matriceală
Structura matriceală se dezvoltă pe măsură ce creşte importanŃa unor grupuri interdepartamentale,
apărute într-o structură funcŃională / birocratică. Într-o matrice "matură" autoritatea managerilor de
proiect este echivalentă cu aceea a managerilor de funcŃiuni (finanŃe, vânzări ş.a.). Grupările pe
proiecte pot ajunge chiar la o importanŃă mai mare decât departamentele pe funcŃiuni.
Alături de o flexibilitate mai mare în raport cu structura funcŃională structura matriceală este un
cadru în care motivaŃia oamenilor creşte; ei se implică mai mult în proiectele la care lucrează.
CompetenŃele personale se dezvoltă din experienŃa unor proiecte variate. Comunicarea
interpersonală şi interdepartamentală se îmbunătăŃeşte.
Structura matriceală este adecvată când flexibilitatea şi receptivitatea la mediu sau piaŃă sunt
condiŃii importante ale eficienŃei. Când piaŃa este competitivă, iar viaŃa produsului scurtă, structura
matriceală este preferabilă. Ea are însă şi unele dezavantaje. Sistemul de comandă multiplă poate
crea confuzie. Pot apărea situaŃii în care nu se ştie sigur cine are autoritatea. Controlul este dificil. În
esenŃă, el aparŃine managementului de vârf, de care depinde alocarea proiectelor, oamenilor şi
resurselor. Controlul zilnic trebuie să fie mai relaxat. Dar când resursele nu sunt suficiente,
managementul trebuie să-şi intensifice controlul metodelor şi rezultatelor. Climatul de încredere
poate scădea. Cooperarea cedează tacticilor luptei politice. Cultura capătă caracteristicile celei
birocratice, centrată pe roluri. Numărul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile.
Munca în grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare. Specializarea persoanelor poate fi
mai scăzută decât în structura funcŃională. Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil numai
când creativitatea şi inovaŃia sunt mai importante decât specializarea. Structura matriceală poate fi
potrivită organizaŃiilor care fuzionează, unor secŃii ale băncilor comerciale, grupurilor de
contabilitate ale agenŃiilor de publicitate, instituŃii de învăŃământ şi cercetare, etc.
Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenoriale pot fi încurajate să apară în
interiorul organizaŃiilor când acestea au nevoie de inovaŃie. "Intraprenorul" este un antreprenor care
lucrează într-o firmă, în care îşi dezvoltă propria idee privind un produs şi conduce realizarea
acestuia în interiorul firmei. Intraprenorul se bucură de încrederea managementului superior, care-i
permite să folosească resursele organizaŃionale în dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal,
de resursele necesare realizării întreprinderii pe care o susŃine şi, de aceea, le foloseşte pe cele ale
firmei în care este angajat.
1.4.4.1. Structura ca răspuns la presiuni contradictorii

Structura organizaŃiei reprezintă modalitatea ei de răspuns la două categorii, opuse, de cerinŃe: de


uniformitate şi de diversitate.
Presiunile pentru uniformitate şi sursele lor
Costurile reduse ale produselor şi procedurilor standardizate. Costă mai puŃin să produci şi să
prelucrezi în forme standard. Pregătirea profesională pentru proceduri standardizate este mai uşoară
şi mai ieftină.

45
Necesitatea relaŃiilor. Diferite servicii, cum sunt cele bancare, poştale etc. au operaŃiuni care
trebuie să se bazeze pe proceduri comune, astfel încât interacŃiunile din interior şi cu alte organizaŃii
să fie facilitate.
Necesitatea unui control de proces. În timp ce în unele organizaŃii trebuie supravegheate mai ales
rezultatele, în altele trebuie supravegheată desfăşurarea procesului. Acestea sunt organizaŃiile în
care o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de proces sau cele integrate
vertical sau, în sfârşit, organizaŃiile uniforme, în care modificările condiŃiilor unei unităŃi se reflectă
în operaŃiile altei unităŃi. În general, orice interdependenŃă a operaŃiilor presupune o uniformitate a
metodelor.
Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul superior să controleze mai curând
procesul decât produsul impune cerinŃe de uniformitate. În condiŃii de uniformitate poate fi primită
o cantitate mai mare de informaŃie la nivel central, pentru că informaŃia relevantă despre fiecare
unitate a organizaŃiei este de acelaşi tip.
Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru uniformitatea produselor poate fi impusă de
piaŃă, de vânzarea acestora sau de conformarea la un standard legal (de exemplu, în cazul
produselor farmaceutice).
Necesitatea specializării. Toate operaŃiunile de întreŃinere şi reparaŃii ca şi alte servicii pot fi
adunate într-un departament, care oferă angajaŃilor săi posibilităŃi de avansare în carieră. Alcătuirea
unui astfel de departament impune, însă, cerinŃe de uniformizare a procedurilor de apel la aceste
servicii.
CerinŃele pentru diversitate
Diversitatea regională. O organizaŃie poate avea unităŃi în arii geografice diferite. OrganizaŃia
poate percepe diferenŃele derivate din localizarea geografică, dar poate, de asemenea, să le ignore.
Diversitatea de piaŃă. PiaŃa poate fi definită în termeni regionali (de exemplu, fostul CAER); sau în
termeni socio-economici (populaŃia săracă); prin natura activităŃii clientului (agricultori, industria de
construcŃii); sau obişnuinŃe sociale (telespectatori). Numărul categoriilor pieŃei şi gradul diferenŃei
dintre ele reprezintă aspecte ale diversităŃii.
Diversitatea produselor. PiaŃa, imaginea, nevoia serviciilor pentru realizarea produselor, calitatea
etc. sunt indici în funcŃie de care se consideră că este vorba de un singur produs sau de produse
diferite. Includerea într-o categorie sau diferenŃierea produselor depinde de importanŃa, prin
consecinŃele pentru organizare, a aspectelor-criteriu. Deşi de mărimi foarte variate, o masă poate fi
considerată un singur produs al unei fabrici de mobilă, consecinŃele organizaŃionale realizării la
dimensiuni diferite ale acestui produs nefiind semnificative pentru diferite departamente ale
întreprinderii (producŃie, marketing, întreŃinere).
Diversitatea tehnologică. După cum tehnologia este mai costisitoare sau mai ieftină organizaŃia are
nevoie de diversitate tehnologică sau de uniformizare. Tehnologia ridicată atrage costuri ridicate de
pregătire profesională. Uniformizarea tehnologică la acest nivel, ridicat, poate să nu fie necesară
pentru întreaga organizaŃie.
Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale variatelor subunităŃi organizaŃionale sunt
probleme fundamentale pentru coordonarea organizaŃională. Departamentul sau serviciul de
marketing are în vedere satisfacerea clientului, chiar cu preŃul bulversării activităŃii planificate a
departamentului de producŃie. Scopul de asigurare a stării de sănătate fizică şi psihică, care
preocupă serviciul de personal poate să contravină departamentului de producŃie, preocupat de
ridicarea automatizării şi pentru care consecinŃele psihologice ale lucrului la bandă automată nu
constituie o problemă. Necesitatea diversificării scopurilor este impusă de o piaŃă instabilă, de un
mediu schimbător. Doar organizaŃiile care includ diversitatea în practicile curente pot identifica
orientări şi direcŃii care să le conserve adaptabilitatea, în ciuda schimbărilor exterioare.
Specializarea antrenează, de asemenea, diferenŃe la nivelul scopurilor. Aderarea la scopuri generale
este dificilă. Dificultatea identificării indivizilor cu Ńelurile generale ale organizaŃiei (de exemplu,
creşterea profitului), posibilitatea de a se identifica, în schimb, cu grupări mai mici, specializate,
este o sursă a presiunii pentru diversitatea scopurilor.

46
Nevoia de control de jos în sus. Managerii de la niveluri periferice urmăresc să "smulgă" de la
puterea centrală mai mult control asupra resurselor pe care le au în organizare şi administrare. Când
aceste resurse se găsesc sub controlul total al managementului superior, rolul managerului se reduce
la acela de reprezentant al centrului în relaŃiile cu subalternii. Responsabilitatea complet lipsită de
putere este la fel de ineficientă ca şi puterea lipsită de responsabilitate.
Nevoia experimentării. Într-un mediu în schimbare viitorul nu poate fi în întregime planificat.
Noile tehnologii sau produse pot să nu pară la început cea mai logică opŃiune, în timp ce, alternativa
cea mai logică se poate dovedi inadecvată, când este pusă în aplicare. OrganizaŃiile care au
conştientizat astfel de experienŃe acordă mai mare importanŃă experimentării, care oferă
posibilitatea alegerii din mai multe alternative.
Organizarea poate fi definită ca modalitatea în care organizaŃiile rezolvă, prin structura lor, cele
două cerinŃe contradictorii: uniformitatea şi diversitatea. În căutarea unei structuri optime,
organizaŃiile încearcă să rămână "cât se poate de simple şi să fie atât de complexe cât este necesar".
OrganizaŃiile preferă controlul strâns şi uniformitatea. Ele le asigură previzibilitate şi eficienŃă; dar
aceste caracteristici nu pot fi de nici un folos în timpuri de criză în care organizaŃiile trebuie să fie
creative şi să experimenteze.
Nu există o măsură obiectivă a cantităŃii de uniformitate şi de diversitate necesare unei structuri
optime. În funcŃie de rolul lor organizaŃional, membrii organizaŃiei pot avea opinii foarte diferite în
această problemă. Pot fi, însă, examinate sistematic fiecare cerinŃă pentru uniformitate şi diversitate
pentru a aprecia dacă trebuie luată în considerare şi în ce ordine de prioritate.
Descentralizarea ca recunoaştere a nevoilor de diversitate.
Diversitate regională, de produse şi de piaŃă. O organizaŃie bazată pe produse de consum va
sacrifica consideraŃiile privind previzibilitatea pentru a preîntâmpina nevoile clienŃilor. Pe termen
lung, însă, această orientare se va face în limitele costurilor produselor. OrganizaŃia va considera că
este dificil să se adapteze nevoilor pieŃei şi clienŃilor şi va încerca, în schimb, să se menŃină pe piaŃă
indiferent de calitatea produselor. Această tendinŃă de a pune priorităŃile de producŃie înaintea
nevoilor clienŃilor poate duce la eşec sau în cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea
grupelor de produse sau beneficiari / clienŃi cu consecinŃe asupra funcŃionării diversificate a
organizaŃiei reprezintă o modalitate de echilibrare a uniformităŃii cu diversitatea.
În multe scheme de descentralizare organizaŃională se păstrează un singur departament central,
finanŃele, ceea ce înseamnă că este singura presiune pentru uniformitate recunoscută. În rest, în
toate celelalte aspecte se Ńine seama de presiunile pentru diversitate. În timp ce în corporaŃiile
americane este mai importantă descentralizarea în funcŃie de produse, în Europa diferenŃele
regionale sunt recunoscute în structurile corporaŃiilor multinaŃionale. Pe măsură ce Europa va
ajunge să fie privită ca o singură piaŃă, organizarea regională va lăsa loc organizării pe linii de
produse diferite.
Recunoaşterea nevoilor de diferenŃiere a scopurilor, a orientării în timp, a practicilor de muncă
duce la o structură în care diferite părŃi ale organizaŃiei diferă foarte mult între ele. Această
diferenŃiere vizează adaptarea organizaŃiei la schimbările în planul tehnologiilor şi la fluctuaŃiile
pieŃei.
Recunoaşterea presiunilor spre diferenŃiere regională şi de piaŃă, împreună cu recunoaşterea
scopurilor, orientării în timp şi practicilor diferite duce la design-ul unei organizaŃii descentralizate
şi diferenŃiate. Recunoaşterea nevoii de interacŃiune continuă (ca în cazul serviciilor bancare) şi de
produse uniforme (de exemplu, medicamente) alături de nevoile de diversitate a scopurilor,
orientării în timp şi practicilor de muncă duce la design-ul unei organizaŃii centralizate şi
diferenŃiate. "Băncile de clearing din Marea Britanie se confruntă cu presiuni puternice de
standardizare a procedurilor, care să permită supravegherea şi interacŃiunea. Dar, în acelaşi timp, ele
se confruntă cu o piaŃă schimbătoare, competiŃie crescândă şi presiuni de diversificare şi de utilizare
a noilor tehnologii. Răspunsul se află în diversificare fără descentralizare. Răspândirea
departamentelor de marketing, oficii bancar-comerciale, secŃii de dezvoltare, toate cu personal,

47
sisteme şi stiluri diferite de cele tradiŃionale, în băncile de clearing este semnul că organizaŃiile
reacŃionează corespunzător" (Handy, 1993, p. 263-264).
Descentralizarea este o practică organizaŃională ridicată azi la rang de principiu, de teoreticieni şi
practicieni, deopotrivă. Unul din argumente este mai puternica angajare a managerului individual.
Un altul este faptul că, în condiŃiile descentralizării, individul se identifică mai bine cu scopurile şi
valorile grupului său, iar identificarea duce la satisfacŃie. SatisfacŃia muncii nu duce, însă, cu
necesitate, la creşterea productivităŃii. Pentru ca descentralizarea să fie o măsură eficientă, ea
trebuie să fie un răspuns la presiunile pentru diversitate. Numai dacă aceste presiuni sunt mai
puternice decât presiunile pentru uniformitate, descentralizarea este justificată. Nevoia de identitate
şi de control al resurselor sunt doar două dintre presiunile pentru diversitate. AbsenŃa nevoii de
diferenŃiere poate să cântărească mult în opŃiunea pentru diversitate, pentru descentralizare.
Descentralizarea fără diferenŃiere poate conduce la design-ul unei organizaŃii uniforme dar
complicate. Structura, în sine, rezolvă puŃine probleme. Poate apărea o structură descentralizată cu
oameni orientaŃi spre rol, obişnuiŃi cu reguli şi reglementări şi neobişnuiŃi cu iniŃiativa. Ei se vor afla
la conducerea unor grupuri descentralizate, aşteptându-se de la ei un comportament de
întreprinzător, după o viaŃă de obedienŃă. Se poate aştepta de la ei putere / influenŃă de expert, fără a
fi avut timpul s-o dobândească. Ei nu pot fi decât birocraŃi transformaŃi peste noapte în lideri.

Temă de reflecŃie nr. 5


Care este structura organizaŃională a UniversităŃii Babeş-Bolyai? Ce impact are acest tip de
structură asupra activităŃii grupurilor de profesori şi studenŃi?

Rezumat
Roluri. Organizarea poate fi privită, într o primă accepŃiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activităŃi complexe în
componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor şi activităŃilor
(departamentalizare) şi (3) de delegare către subordonaŃi a autorităŃii unui manager. Rezultatul acestui proces este o
structură organizaŃională formală, care reprezintă paternul fix de funcŃii sau roluri formale şi relaŃiile dintre ele.
CorespondenŃa între status şi rol, originea şi conŃinutul expectanŃelor de rol sunt analizate ca aspecte ale culturii
organizationale. RelaŃia între percepŃia rolului, expectanŃele altora şi comportamentul de rol sunt aspecte ale socializării
organizaŃionale. Cauzele diferenŃelor perceptive sunt căutate în calitatea analizei făcută de organizaŃie postului de muncă;
calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback ului privind comportamentul angajatului; priceperea şi interesul
acestuia de a recepŃiona expectanŃele; comportamentul de rol efectiv şi, în sfârşit, managementul impresiei realizate de
ocupantul postului. Analiza surselor care modifică rolurile este considerată un indice în diagnoza organizaŃională, oferind
informaŃii în privinŃa centralizării, caracterului organic ori rigid al structurii, interpătrunderii tipurilor diferite de cultură
organizaŃională, etc. Dezvoltarea organizaŃiilor este văzută ca dinamica diferenŃierii/specializării rolurilor profesionale şi
coordonarea / departamentalizarea lor după diferite criterii (funcŃionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de
adaptarea la mediul în care funcŃionează organizaŃia.
Probleme legate de roluri. Dacă percepŃia rolului propriu este neclară sau este diferită de a celorlalŃi, dacă expectanŃele
privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Când o
persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaŃie, poate apărea conflictul de rol. ExpectanŃele privind
fiecare rol pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în conflict. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanŃele privind rolul,
conflictul de rol poate determina stresul. O persoană poate trăi experienŃa supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o
supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Dar o persoană poate simŃi că definirea rolului său într o
organizaŃie este sub dimensiunea rolului pe care l ar putea îndeplini.
Diagnoza problemelor legate de rol. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,
supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea - reduc eficienŃa organizaŃiilor. Simptomele problemelor legate de rol sunt
simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut, dificultăŃi de comunicare.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea în
situaŃia a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate, conflict, supraîncărcare şi
subîncărcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai mică. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de altă
parte, originea în personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obŃine un beneficiu

48
motivaŃional de pe urma stressului. SituaŃiile organizaŃionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol
sunt: situaŃiile manageriale, în general. situaŃiile inovative situaŃiile de coordonare sau integratoare, insuficienŃa feed-
back-ului managerial privind performanŃa individuală. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale
problemelor legate de îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaŃiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să
prezinte caracteristici personale care să le permite perceperea echivocului, tolerarea ambiguităŃii şi incongruenŃei şi
preferinŃa pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaŃiilor problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau
incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral să adere la expectanŃele altora sau, dimpotrivă, să-şi
impună propriile expectanŃe de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui
acord în privinŃa diferenŃelor de percepŃie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanŃei unora dintre
rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanŃelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieŃii, printr-o ierarhizare a priorităŃilor. Supraîncărcarea cu roluri poate fi
rezolvată (a) prin minimalizarea importanŃei unor roluri, renunŃarea la performanŃă ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp
cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităŃilor şi
priorităŃilor. Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniŃierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori importanŃa în
organizaŃie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative").
Strategiile notate, mai sus, cu a sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală a
priorităŃilor, a responsabilităŃilor şi scopului activităŃii postului ocupat. Strategiile unilaterale determină reacŃii, tot
unilaterale, ale altora, degenerând în tactici caracteristice conflictului. Strategiile notate mai sus cu b, absente în cazul
subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente.
Norme. DefiniŃia şi caracteristicile normelor. Normele prescriu comportamentul de membru al grupului; se aplică numai
comportamentului nu gândurilor şi sentimentelor private; se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate
importante de membrii grupului. Normele grupurilor pot veni în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaŃiei.
Gradul de concordanŃă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienŃei organizaŃiei. Normele
prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate între care comportamentul rămâne
acceptabil. Sursele normelor
Sursele normelor Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că anumite
comportamente sunt necesare bunei funcŃionări a grupului. Procesul poate fi însă scurtat prin acordul membrilor grupului
în a stabili o anumită normă.) Indicăm următoarele surse ale normelor: transferul expectanŃelor dobândite de individ în
situaŃii de grup anterioare, crearea unui precedent, incidentele critice, formulări explicite, investigarea în domeniul
normelor (v. Feldman şi Arnold 1983).
FuncŃiile normelor. Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de succes şi a
micşora şansele de eşec; de a facilita performanŃa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor; de a ridica
moralul (a asigura satisfacŃia membrilor săi şi a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanŃei şi moralul
grupului ar trebui să fie scopurile formale urmărite prin norme. Normele asigură succesul sau supravieŃuirea grupului,
normele reflectă preferinŃele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup, normele reduc incertitudinea privind
adecvarea comportamentului în situaŃii complexe; normele forŃează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută
grupul să obŃină succesul ori să supravieŃuiască, normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale.
Diagnoza normelor. Conform modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March (1954) putem analiza normele prin
stabilirea paternului şi intensităŃii aprobării variatelor comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă
aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantităŃi (număr de unităŃi) diferite de comportament: număr
de piese peste normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei de lucru cu 1% poate primi
maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate primi maximă dezaprobare.
Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit comportament sunt reprezentate
grafic în "modelul recompensei potenŃiale".
Testul "valorii preferate". Ddiagnoza eficienŃei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică: (1) identificarea
comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modalităŃi de cuantificare a
comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de grup în privinŃa fiecărui comportament relevant. Testul "idealului-de-
neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienŃa grupului. O modalitate de diagnoză a eficienŃei
grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de muncă critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt
normate social conform modelului idealului de neatins. Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează
comportamente mai periferice, în raport cu activitatea de bază a grupului. Diagnoza eficienŃei grupului poate, însă, verifica
dacă normele idealului realizabil nu se extind şi la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme, de exemplu,
cele ale idealului de neatins. O substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea
semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activităŃii sale, incapacitatea grupului de a funcŃiona
ca sistem deschis.
FuncŃia cognitivă a conformităŃii. Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul
de eficientă de estimare a răspunsului corect. Factorul care reduce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens
din interiorul majorităŃii, mai curând decât prezenŃa unui sprijin pentru subiectul influenŃat. Teama că devianŃii sunt
respinşi de ceilalŃi membri ai grupului presează pe fiecare dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalŃi. Dacă
încrederea în sine este subminată, subiectul răspunde, chiar în afara prezenŃei altora, în acord cu ceea ce crede că trebuia

49
să vadă. Conformitatea creşte când subiecŃii au convingerea că o singură descriere a situaŃiei (reale) este corectă sau că o
singură descriere a situaŃiei este acceptată de grup. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu atât mai mare este
mânia împotriva devianŃilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina suficient devianŃii.
Diagnoza conformităŃii. Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate ajung să o instituŃionalizeze.
Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe care
mediul organizaŃional o cultivă printr-un proces de selecŃie naturală (v. modelul lui Weick în capitolul "Memoria şi
învăŃarea organizaŃională"). Întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării valorilor (inventarierea
declaraŃiilor subiecŃilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg membrii grupurilor, diagnoza conformităŃii
se va orienta spre cauzele şi efectele conformităŃii, atât la nivel de grup cât şi individual.
Diagnoza cauzelor individuale ale conformităŃii. FuncŃia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că o
diagnoză a stilului şi tipului cognitiv al persoanelor (v. modelul răspunsului social) oferă o măsură a înclinaŃiei lor spre
conformitate. Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau
coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin complexitate cognitivă.
Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile, prejudecăŃile, convingerile înguste, limitează
receptivitatea individului la informaŃie; incongruenŃa cognitivă este greu tolerată. Atitudinea radicală, seducŃia primelor
impresii, supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul unor scheme neintegrate
reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaŃională
sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv.
OperaŃionalizarea acestor dimensiuni permite alcătuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a
congruenŃei răspunsurilor şi scala FIRS (ForŃa integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive:
"obiectiv", "complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu excepŃia ultimului, toate celelalte sunt înclinate,
din cauze diferite, spre conformitate. (Nemeş-Chirică,1992).
Indivizii sunt mai înclinaŃi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup pentru a se afirma.
Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaŃiei individuale spre conformitate. În timp ce căutarea informaŃiei
privind propriile abilităŃi şi performanŃe, prin compararea cu alŃii sau prin interpretarea reacŃiilor altora la aceste
performanŃe este destul de obişnuită la noii veniŃi într-o organizaŃie sau într-un grup, acest comportament diferenŃiază
membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranŃei personale cronice şi nevoii de grup, pentru afirmarea
proprie. Individul nesigur se compară cu alŃii şi caută aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale, pe care le
consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală, de la performanŃa în rolul organizaŃional, la modalităŃile de expresie şi
comunicare. O persoană cu înclinaŃie spre conformitate alimentată de nesiguranŃă şi nevoia de grup, poate descrie mai
precis decât alŃii cum trebuie să reacŃioneze grupul în anumite situaŃii şi care trebuie să fie reacŃia faŃă de devianŃi. De
asemenea, ea consideră consensul drept criteriul indiscutabil al adevărului, în orice privinŃă.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraŃii puternice de reuşită personală îşi asumă roluri informale prin care câştigă bunăvoinŃa şi
aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinŃă, nu în competiŃie, ci tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta
pentru putere în organizaŃii").
Cauzele conflictului organizaŃional. OrganizaŃiile sunt comunităŃi umane care se comportă ca oricare alte comunităŃi. În
interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există diferenŃe de opinii şi valori, conflicte de priorităŃi şi de
scopuri; există confruntarea dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaŃă liniştită la locul lor de
muncă; există grupuri de presiune, clici şi cabale, rivalităŃi şi contestări, incompatibilităŃi între caractere şi alianŃe. Nu
numai că nu există un sistem social ideal în care aceste diferenŃe dispar. DiferenŃele sunt chiar necesare, pentru ca o
organizaŃie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă schimbare. Sarcina managerului este să capteze aceste
energii şi să folosească diferenŃele din interiorul organizaŃiei, pentru dezvoltarea ei. OrganizaŃiile utilizează competiŃia
între grupuri şi persoane ca o cale de obŃinere a unei performanŃe mai ridicate din partea fiecăruia; un mijloc prin care se
stimulează şi canalizează energii; un context în care membrii se identifică mai mult cu grupul, uită diferenŃele individuale
şi acceptă scopul comun; un context în care grupul devine mai structurat, mai organizat; un instrument care separă pe cei
eficienŃi de neeficienŃi, un stimulent pentru niveluri mai ridicate ale performanŃei.
CompetiŃia, Scopurile şi convingerile ca surse ale conflictului organizaŃional.
Diagnoza conflictului are ca Ńinte transformările grupurilor în timpul conflictului. Loialitatea faŃă de propriul grup
devine mai importantă Coeziunea grupului creşte. Preocupările faŃă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent
cu scăderea atenŃiei faŃă de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. Organizarea muncii în grup
este mai rigidă. Conflictul favorizează distorsiunile perceptive. Orientare ineficientă, grupurile sunt mai puŃin concentrate
asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu piardă.
Tacticile luptei pentru putere în organizaŃii. Controlul informaŃiei: prin angajarea experŃilor din afara organizaŃiei;
controlul subtil al deciziilor. prin controlul agendei discuŃiilor şi prin controlul parametrilor deciziei, controlul liniilor de
comunicare, "gatekeepers", etc. Distorsiunea informaŃiei. Instituirea de reguli şi reglementări suplimentare; ocolirea
regulilor şi reglementărilor prin stabilirea relaŃiilor informale. Controlul recompenselor. Denigrarea.
Managementul conflictului. Managementul conflictului organizaŃional se bazează pe înŃelegerea cauzelor care au generat
conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaŃii. AcŃiunile de management pot avea două
orientări: (a) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiŃiei în conflict şi, respectiv, pentru a
transforma conflictul în competiŃie şi (b) controlul conflictului Prima orientare este o strategie ecologică, pe termen lung,
a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluŃionare, pe termen scurt, a conflictului.

50
Organizarea mediului intern: Organizarea mediului competiŃional. Reguli şi proceduri de interacŃiune. Crearea funcŃiei de
coordonare.
Controlul conflictului: confruntarea, folosirea reprezentanŃilor, negocierea, minimalizarea, impunerea unei soluŃii,
separarea părŃilor, ignorarea conflictului.
Conflictul şi adaptarea organizaŃională. Conflictul şi lupta pentru putere pot constitui singura cale de schimbare a unei
organizaŃii încremenite. O organizaŃie flexibilă promovează diferenŃele şi le canalizează în folosul său prin:
(a) O definire clară a orientării organizaŃiei,
(b) Asigurarea unui climat de experimentare.
(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniŃiativelor.
(d) Implementarea: de la proiecte nondirecŃionate la activitate planificată.

ExerciŃii de evaluare

1.Ce comportament aveŃi în grup? GândiŃi-vă la situaŃie tipică în care vă găsiŃi


adesea (grup de studiu, de muncă, etc.) şi stabiliŃi pe o scală de la 1 la 4 frecvenŃa
cu care:

 interveniŃi ca membrii grupului să nu facă altceva decât ceea ce sarcina le


cere;
 ajutaŃi grupul în clarificarea unei teme;
 comunicaŃi celorlalŃi legătura observată între idei separate până în acel
moment;
 vă comunicaŃi opinia privind nevoia de a continua activitatea, în momentul
în care alŃi participanŃi sunt tentaŃi să o întrerupă;
 interveniŃi pentru calmarea unui conflict interpersonal;
 căutaŃi să-i ajutaŃi pe ceilalŃi în recunoaşterea şi integrarea contribuŃiilor
individuale la progresul în sarcina colectivă.
Ce nume daŃi caracteristicii care însumează scorurile obŃinute? DocumentaŃi
şi argumentaŃi întregul demers.

2. AnalizaŃi de ce următoarele acŃiuni limitează efectele comportamentului politic


în organizaŃii:
 A face cât mai clare bazele şi procesele de evaluare a persoanelor.
 DiferenŃierea recompenselor.
 Apropierea în timp a recompensei de rezultatele obŃinute.
 Disiparea subgrupurilor foarte coezive.
 Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a
atitudinii opuse

Aceste exerciŃii fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi vor trebui să fie predate
individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de
15.11.2009.

51
Bibliografie minimală pentru acest modul
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de editură şi
consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). AplicaŃii practice ale Psihologiei OrganizaŃionale.
Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
Chirică-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-
Paedagogia, XXXVII, 1.(Facultativ)

52
ORGANIZAłIILE CA SISTEME COGNITIVE DISTRIBUITE SOCIO-CULTURAL.
SINELE CA „ORGANIZAłIE” DE CUNOAŞTERE

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu mecanismele totalitare ale sinelui şi implicaŃiile


acestora în organizarea socială.
Obiective modulului:

 ÎnŃelegerea mecanismelor care fac din sine o organizaŃie totalitară


 EvidenŃierea valorii cognitive diferite a principiilor după care este
organizată înŃelegerea într-un sistem de cunoştinŃe.
 Recunoaşterea originilor distorsiunilor cognitive
 Recunoaşterea implicaŃiilor teoriei sinelui totalitar pentru organizarea
socială

Modulul 2 utilizează descoperirea distorsiunilor cognitive - mecanisme care fac din sine o
organizaŃie „totalitară” - pentru a evidenŃia valoarea cognitivă diferită a principiilor după care este
organizată înŃelegerea într-un sistem de cunoştinŃe.
Egocentrismul, conservatorismul cognitiv şi percepŃia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni
cognitive care organizează memoria colectivă şi individuală. PredispoziŃia indivizilor şi a grupurilor
de a-şi rescrie memoria permite informaŃiei noi să fie primită şi încorporată în structuri cognitive,
fără ca sistemul să înregistreze apariŃia schimbării. Invers, schimbarea pozitivă poate fi percepută
fără ca nimic să se fi schimbat în mod real, din cauza evidenŃei flexibile sau selectivităŃii
indicatorilor schimbării, în lumina unor cadre de referinŃă variabile.
În timp ce în evoluŃia genetică reproducerea este criteriul supravieŃuirii, în evoluŃia intrapsihică
cogniŃia (percepŃia, categoria, judecata, etc.) supravieŃuieşte prin faptul că este cunoscută din nou,
adică este „recunoscută”. Reexperimentarea unei cogniŃii anterioare sau regăsirea ei în memorie este
posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. Distorsiunile există pentru că menŃin organizarea
făcând recunoaşterea cunoştinŃelor posibilă.
Valoarea principiilor organizării poate fi stabilită după rolul cognitiv al unităŃilor structurale în
producerea şi reproducerea (recunoaşterea) cunoştinŃelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de
organizare, structurile de cunoaştere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mănunchi
de unităŃi cu reacŃii identice la cogniŃiile (percepŃiile, judecăŃile, atitudinile, etc.) structurilor
supraordonate. Conceptualizările prezentate în acest capitol prefigurează ideea organizării după alte
principii (de interacŃiune cognitivă inteligentă), în care contribuŃiile fiecărei unităŃi la înŃelegerea şi
acŃiunea asupra realităŃii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - în contribuŃia
celorlalte structuri coordonate la răspunsul cognitiv şi acŃional.

2.1. ACTUALIZAREA MEMORIEI ŞI FABRICAREA SCHIMBĂRII

Urmând parcă îndemnul faimosului personaj din comedia lui Ion Luca Caragiale - care cere: „Ori să
se revizuiască...dar să nu se schimbe nimic; ori să nu se revizuiască.. dar atunci să se schimbe ceva
.....şi anume în punctele esenŃiale” – ego-ul îşi revizuieşte istoria, astfel încât nimic esenŃial (din
prezent) să nu-i apară schimbat faŃă de trecutul său şi fabrică, inventează schimbarea (unde,
obiectiv, ea este absentă) când, în lumina unuia sau altuia din motivele sale, schimbarea este o
implicaŃie logică.
În legătură cu aceste strategii, Anthony G. Greenwald demonstrează, într-un articol publicat în
1980, următoarele teze privitoare la ceea ce el numeşte eul totalitar: sinele (ego sau self ) este o
„organizaŃie” (un organism) de cunoştinŃe; sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge

53
strategiilor totalitare1 de control al gândirii şi aceste distorsiuni au funcŃia de a păstra organizarea în
structuri a cunoştinŃelor personale.
Există o corespondenŃă supărătoare, observă Greenwald, între distorsiunile cognitive şi mijloacele
de control al gândirii şi propagandă, caracteristice sistemului totalitar. Aceste caracteristici, care par
cu totul indezirabile la un sistem politic, pot fi adaptative în organizarea personală a cunoştinŃelor.
Distorsiunile cognitive au un rol important pentru personalitatea normală, fiind de fapt, manifestări
ale funcŃionării eficiente a organizaŃiei de cunoştinŃe. Ele apar în forma egocentrismului, în cea a
asumării responsabilităŃii pentru rezultatele dorite şi refuzul responsabilităŃii pentru rezultatele
nedorite şi, în sfârşit, în forma conservatorismului cognitiv. Ca structură/organizaŃie de cunoştinŃe,
eul serveşte funcŃiile de observare (percepere/interpretare) şi înregistrare (memorare) a experienŃei
personale2.
2.1.1. Organizarea egocentrică a memoriei personale
Există tendinŃa ca evenimentele să fie memorate de o persoană în termeni caracteristici locului pe
care ea îl avea sau rolului pe care îl îndeplinea în timpul desfăşurării evenimentului. Recunoscut în
psihologie ca aspect al memoriei autobiografice sau episodice (v. Tulving, 1972; Norman, 1976)
fenomenul referirii la sine în percepŃie şi memorie a primit mai recent confirmarea datelor
experimentale. În acord cu cercetările prezentate în sinteză de Greenwald (1980), informaŃia este
mai bine memorată dacă persoana ia în considerare relaŃia informaŃiei cu sine-însăşi; într-un grup,
individul îşi concentrează atenŃia asupra performanŃelor proprii; persoanele îşi percep
comportamentul responsabil pentru rezultate care în realitate s-au datorat şansei (a se vedea iluzia
controlului rezultatelor în jocurile de noroc); sinele este perceput în mod eronat ca Ńintă a acŃiunilor
altora. (Această distorsiune este caracteristica esenŃială în paranoia, afecŃiune în care individul se
vede victima acŃiunilor intenŃionate ale altora, inofensivi în realitate).3
În concluzie, ego poate fie să ignore, fie să inventeze schimbări în structurile sale cognitive,
actualizând amintirile sau completând golurile memoriei în cadrul procesului de acomodare
reciprocă a schemelor sale cognitive care este totodată procesul echilibrărilor motivaŃionale.
2.1.2. Asumarea succeselor şi refuzul responsabilităŃii pentru eşecuri
Oamenii sunt, în general, mai pregătiŃi să-şi accepte rolul jucat în acŃiuni soldate cu succes, decât
să-şi asume responsabilitatea pentru eşec. Studiile au demonstrat cu mult timp în urmă că indivizii
îşi amintesc mai bine sarcinile neîncheiate decât cele rezolvate (efectul Zeigarnic, 1927). Totuşi au
fost semnalate excepŃii: când acŃiunile neterminate evocă insuccese personale, ni le amintim mai
greu decât acŃiunile încheiate, dar care evocă succese. În situaŃii de grup, în care nu există feedback
pentru contribuŃiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt şi mai tentaŃi să creadă că au
contribuit mai mult la un rezultat de succes şi mai puŃin la un eşec. Conform rezultatelor sintetizate
de Greenwald (1980) fenomenul a fost demonstrat şi în privinŃa asumării responsabilităŃii pentru
răul provocat altora: indivizii îşi asumă mai uşor responsabilitatea pentru prejudiciul moral moderat,

1
„Secretul ... - spune un personaj din romanul 1984 al lui Orwell (1948) - este de a combina convingerea în propria
infailibilitate cu puterea de a învăŃa din greşelile trecutului” (citat de Greenwald, 1980). „[D]ispoziŃia oamenilor de a-şi
rescrie memoria permite noii informaŃii să fie primită şi încorporată în structuri cognitive fără ca sistemul să
înregistreze apariŃia schimbării. Acest fel de corectare sau actualizare a memoriei (adică de învăŃare) nu afectează
sentimentul infailibilităŃii”... În „cazul special al perceperii unei îmbunătăŃiri” schimbarea este percepută fără ca nimic
să se fi întâmplat în mod real. Acest fenomen al fabricării schimbării este posibil „printr-o evidenŃă flexibilă sau
selectivitate a indicatorilor favorabili” (p. 608).
2
După cum demonstrează Nelson şi Winter, 1982 (v. capitolul VI din Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor.
Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca) rutinele organizaŃionale
servesc aceleaşi funcŃii în organizaŃii: de percepere, interpretare şi înregistrare a experienŃei organizaŃionale.
3
Conform argumentării care va urma în acest studiu, în organizaŃii există tendinŃa de percepŃie, interpretare şi înregistrare a
evenimentelor organizaŃionale în funcŃie de structurile de interacŃiune sau rutinele activate de eveniment. InformaŃia
despre orice eveniment este memorată şi actualizată (în forme şi conŃinuturi) dependente de relevanŃa evenimentului
pentru rutinele activate repetitiv în organizaŃie. Evenimentul este apreciat ca important sau mai puŃin important după
cum este perceput şi înregistrat prin rutinele cele mai frecvent activate în organizaŃie.
54
decât pentru un prejudiciu serios provocat altora. A fost demonstrată şi o formă vicariantă a
fenomenului. Astfel, studenŃii au fost mai bucuroşi să se identifice cu universitatea la care studiază
când imaginea acesteia a fost asociată cu succesul recent al sportivilor care o reprezentau.
2.1.3. Conservatorismul cognitiv
Conservatorismul cognitiv este dispoziŃia de a păstra structurile cognitive existente cum sunt
rezultatele percepŃiilor, schemele (categoriile) şi amintirile. „Conservarea obiectului” – percepŃia
existenŃei permanente a unui obiect scos în afara privirilor copilului mic după ce a fost văzut în
prealabil – reprezintă achiziŃia cognitivă fundamentală care, aşa cum subliniază Greenwald (1980),
este urmată mai târziu de procesul asimilării, reprezentând, în definiŃia acestui autor, conservarea
categoriei.
Oamenii îşi organizează în aşa fel cunoştinŃele încât să poată, în mod selectiv, menŃine disponibilă
informaŃia care confirmă judecăŃile pe care le-au făcut deja. Fenomenul este cunoscut sub numele
de distorsiune de confirmare. TendinŃa de confirmare a fost dovedită în căutarea informaŃiei4, în
amintirea selectivă5, în răspunsul la persuasiune6 şi în ponderea mai importantă pe care o deŃine în
formarea impresiei, informaŃia primită la începutul unei descrieri (primacy)7.
Aparent improbabila combinaŃie între convingerea individului în propria infailibilitate şi puterea de
a învăŃa din greşelile trecutului poate fi, aşadar, obŃinută prin distorsiunile de confirmare de către
judecăŃile deja făcute şi prin tendinŃa oamenilor de a fi gata să îşi rescrie memoria (amintindu-şi
lucruri pe care nu le-au făcut, atitudini opuse celor pe care, în fapt le-au exprimat, etc.). TendinŃa de
a rescrie memoria permite informaŃiei noi să fie primită în sistemul cognitiv fără ca acesta să
înregistreze schimbarea.
2.1.4. Originile distorsiunilor cognitive ale organizaŃiei de cunoştinŃe
Interpretările teoretice existente atribuie cauzele distorsiunilor cognitive fie factorilor motivaŃionali, fie
factorilor informaŃionali.8 „Aceste forŃe – arată Greenwald (1980) – sunt interne organismului, respectiv
externe organismului, dar în fiecare caz sunt externe organizării cognitive ce trebuie explicată. Al treilea tip
de interpretare, unul care este legat de explicaŃiile evoluŃioniste din biologie, permite distorsiunilor cognitive
să ofere propria lor explicaŃie” (p. 612). În această explicaŃie, bazată pe „evoluŃia intrapsihică”, răspândirea la
întreaga populaŃie a caracteristicilor sistemului cognitiv, cum este şi cazul distorsiunilor cognitive nu poate fi
înŃeleasă în afara unui criteriu de supravieŃuire. În evoluŃia biologică a speciilor - arată Greenwald –
caracteristicile care supravieŃuiesc sunt prin definiŃie adaptative, iar „speciile care supravieŃuiesc oferă
înregistrările vii ale variaŃiilor adaptative” (p. 613). În cadrul interpretării evoluŃioniste a distorsiunilor ego-
ului trebuie investigat de ce sistemele cognitive care conŃin aceste distorsiuni supravieŃuiesc mai bine decât
cele lipsite de distorsiuni. Formele cognitive alternative ale sistemului nervos individual ar fi o organizare
4
Fenomenul de căutare selectivă a informaŃiei a fost dovedit în domeniul aprecierii persoanelor – o dată ce apreciem o
persoană drept demnă de încredere, găsim uşor argumente în această direcŃie; căutarea selectivă a informaŃiei a fost
semnalată în cercetarea experimentală, unde expectanŃele cercetătorului sau, respectiv, paradigmele ştiinŃei sunt mai
frecvent confirmate, decât infirmate.
5
Încrederea ridicată în datele reŃinute în memorie vine din selectivitatea căutării datelor confirmative.
6
Impactul persuasiv al unui mesaj este previzibil mai degrabă pe baza cunoaşterii opiniei anterioare a destinatarului, decât
pe baza cunoaşterii poziŃiei susŃinute în mesaj sau a ceea ce îşi aminteşte destinatarul mesajului din conŃinutul acestuia.
Astfel, oamenii tind să respingă mesajele care sunt în dezacord cu opiniile lor anterioare şi să accepte mesajele care le
întăresc aceste opinii. Acest lucru reflectă „un proces de răspuns cognitiv”. Răspunsul cognitiv este, în definiŃia lui
Greenwald, o formă complexă de distorsiune de confirmare. „Aceasta este complexă nu numai prin faptul că implică
regăsirea selectivă în memorie a informaŃiei care susŃine opinia existentă, dar, de asemenea, construcŃia activă de noi
argumente cerute pentru a respinge noile argumente care se opun acesteia” (Greenwald, op. cit., p. 607).
7
Când experimental subiecŃii sunt conduşi să-şi formeze impresii despre o persoană pe baza descrierilor relativ
contradictorii ale acesteia în două paragrafe diferite, subiecŃii se sprijină mai ales pe primul paragraf pentru că, probabil,
acesta stabileşte o impresie pe care subiectul caută să şi-o confirme prin căutarea selectivă a informaŃiei în paragraful
următor.
8
ExplicaŃiile motivaŃionale interpretează distorsiunile cognitive ca apărând în serviciul trebuinŃelor (cum sunt nevoia de
consistenŃă cognitivă, stima de sine, nevoia de control eficient, de competenŃă subiectivă, etc.). explicaŃiile
informaŃionale presupun că distorsiunile sunt transmise persoanei de către mediu. Ele sunt puse pe seama covarianŃei
percepute, percepŃiei consistenŃei, transmiterea selectivă a informaŃiei favorabile, etc.
55
fără distorsiuni sau o lipsă a organizării. „În timp ce în evoluŃia genetică reproducerea este criteriul
supravieŃuirii, în evoluŃia intrapsihică cogniŃia (percepŃia, categoria, judecata, etc.) supravieŃuieşte prin faptul
că este cunoscută din nou, adică este recunoscută....” (p.613). Reexperimentarea unei cogniŃii anterioare sau
regăsirea ei în memorie este posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. Organizarea stabilă a memoriei
umane este cea care permite recunoaşterea. Rolul distorsiunilor cognitive în facilitarea supravieŃuirii
intrapsihice (care ia forma recunoaşterii) poate fi înŃeles prin demonstrarea funcŃiei lor în menŃinerea
organizării. Prin organizarea memoriei în legătură cu sinele, egocentrismul asigură menŃinerea scopurilor
sinelui; prin reŃinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca informaŃia similară să fie
memorată în aceleaşi categorii, asigurând continuitatea; în sfârşit, experimentele care au demonstrat că
subiecŃii sunt predispuşi să-şi asume succesul, au arătat, de asemenea şi că ei au obŃinut rezultate mai bune,
decât cei care au obŃinut feedback de eşec. Scăderea performanŃei la aceştia din urmă este asociată scăderii
autoevaluării.9
În concluzie, „distorsiunile ego-ului totalitar reuşesc intrapsihic pentru că păstrează organizarea cognitivă în
care ele există şi reuşesc comportamental pentru că facilitează atingerea scopului prin perseverenŃa în
urmărirea acestuia” (p. 614). Distorsiunile menŃin organizarea sistemului cognitiv şi îl leagă de
comportamentul eficient.
2.1.5. Organizarea cunoştinŃelor şi implicarea personală
Distorsiunile cognitive semnalează existenŃa unei organizaŃii care funcŃionează activ. AfirmaŃia că
această organizaŃie este ego sau sinele poate fi cu adevărat susŃinută prin probarea fenomenului
implicării personale, a faptului că sentimentul de importanŃă personală intensifică fiecare tip de
distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite şi conservatorismul cognitiv. În cercetarea
experimentală se consideră că procesele sinelui sunt activate de sarcinile sau situaŃiile care au o
importanŃă personală pentru subiecŃi (au legătură cu inteligenŃa acestora sau cu alte lucruri
importante pentru ei). După aprecierea lui Greenwald (1980), există puŃine studii care pun
egocentrismul, asumarea succesului sau conservatorismul cognitiv în relaŃie cu implicarea personală
(ego-involvement). Totuşi, se poate dovedi că cele trei tipuri de distorsiune se intensifică în prezenŃa
auto-implicării. În ceea ce priveşte egocentrismul, există multe date care atestă că memorăm mai
bine un material important din punct de vedere personal, dar date privind faptul că această
memorare mai bună este asociată cu sporirea referirilor la sine în timpul memorării sunt relativ mai
puŃine. A fost totuşi demonstrat că amintirea colectivă a unor evenimente trăite, de asemenea,
împreună de către cei care le povestesc poartă amprente personale. Personalizarea repovestirii
faptelor este interpretată de unii autori ca rezultat al rolului asumat în actul comun al repovestirii.
Rolul conversaŃional pe care îl adoptă persoanele care îşi repovestesc experienŃe trăite în comun are
involuntar efecte asupra conŃinutului reamintit (Hirst şi Manier, 1995). Cu toate că putem alătura
acest rezultat datelor care demonstrează că ne amintim mai bine lucrurile care au legătură cu noi
înşine, rămâne totuşi de demonstrat că participanŃii au avut aceleaşi roluri în momentul memorării
ca în acela al repovestirii faptelor şi că asumarea unuia sau altuia din roluri este o manifestarea
stabilă în grupul respectiv10. Am făcut legătura între cele două categorii de rezultate, într-o cercetare
– Chirică (1997) - având ca subiect reamintirea, mai întâi individuală şi apoi prin repovestire
colectivă a unui incident dintr-un spectacol de operă prezentat la Cluj. Patru dintre artiştii care au
cântat în spectacol şi-au amintit, fiecare separat, evenimentul emoŃionant trăit în spectacol:
protagonistul, un artist de mare recunoaştere, a suferit o perturbare vocală în timpul executării unei
piese importante din spectacol. Amintirile individuale au fost înregistrate şi supuse analizei
structurale folosind tehnica elaborată de Hirst şi Manier (1995) precum şi unei analize de conŃinut.
Ele au fost comparate cu repovestirea colectivă, analizată prin aceleaşi tehnici. Pe de o parte,

9
În capitolul privitor la rutine organizaŃionale arătăm, în mod similar, cum rutinele care nu duc la succes, neasigurându-şi
costurile, nu mai pot fi susŃinute de organizaŃie.
10
Acest lucru ar fi important pentru înŃelegerea organizaŃiilor: asumarea stabilă a aceloraşi roluri în comunicarea în grupul
organizaŃional ar face din comunicare nu mijloc al organizării ci organizarea însăşi. Activarea repetată a unui patern de
comunicare este calea spre o structură de organizare stabilă. La rândul ei structura reprezintă, aşa cum am arătat,
design-ul sau proiectul intenŃionat sau inconştient al învăŃării ulterioare, având ca rezultat priceperi şi rutine.
56
rezultatele au demonstrat rolul important al referirilor personale în reamintirea evenimentului:
relatările legate de locul fizic în care se afla fiecare din cei patru artişti, contribuŃiile proprii, legate
de rol, anterioare şi ulterioare incidentului, referirile la emoŃiile personale din acele momente. Pe de
altă parte, în contribuŃiile particulare ale celor patru subiecŃi la repovestirea colectivă a incidentului,
referirile la sine din reamintirea individuală s-au regăsit în proporŃie semnificativă.
În situaŃiile marcate de implicarea personală se intensifică, de asemenea, efectul asumării succesului
şi respingerii responsabilităŃii pentru eşec. DiferenŃele de interpretare a cauzelor succesului şi
eşecului sunt cu atât mai pronunŃate, cu cât rezultatele sunt mai importante pentru individ.
Implicarea personală creşte, de asemenea, conservatorismul, în forma rezistenŃei la schimbare a
judecăŃilor anterioare. Date privind acest fenomen sunt aduse de cercetările în domeniul
persuasiunii. RezistenŃa la persuasiune este mai puternică în temele importante personal şi când
există ataşament faŃă de o poziŃie exprimată anterior. S-a arătat că uneori importanŃa temei
facilitează schimbarea, dar în aceste ocazii implicarea poate fi asociată mai mult cu o judecată
făcută după persuasiune decât cu judecata făcută înainte de aceasta. Greenwald (1980) se alătură
autorilor cărora li s-ar părea interesant de studiat dacă subiecŃii sunt conştienŃi de schimbarea
judecăŃii lor.
ConsistenŃa cognitivă creşte în situaŃii de implicare personală. În formularea teoriei disonanŃei
(Festinger, 1957) se menŃionează că disonanŃa între cogniŃii apare când acestea sunt importante
pentru persoană. Greenwald (1980) evocă cercetări care manipulează implicarea personală şi care
susŃin că disonanŃa nu apare în absenŃa implicării personale. ConsistenŃa cognitivă nu a fost grupată
împreună cu distorsiunile cognitive pentru că obŃinerea ei poate fi apreciată în multe cazuri ca o
procesare nedistorsionată a informaŃiei. Greenwald observă că ar fi posibil să considerăm
consistenŃa cognitivă, în special când implică procesarea informaŃiei noi într-o manieră congruentă
cu cunoştinŃele existente, ca o formă de conservatorism.
2.1.6. Păstrarea sau pierderea individualităŃii în organizarea socială
LecŃia lui Greenwald (1980) trece dincolo de utilizarea organizării societăŃii totalitare ca metaforă în
înŃelegerea funcŃionării minŃii individuale. Explicarea distorsiunilor (a mecanismelor organizării)
prin ele însele, explicaŃie posibilă în cadrul principiului evoluŃionist al selecŃiei naturale, ne atrage
atenŃia asupra continuităŃii organizării la niveluri diferite, individual şi social. Organizarea
transcende niveluri sau medii diferite. Tipul de organizare socială, interpersonală nu rămâne separat
de organizarea sinelui şi viceversa.11 Distorsiunile cognitive menŃin organizarea sistemului cognitiv
şi îl leagă de comportamentul eficient în mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se
obŃine ca urmare a integrării unice a cunoştinŃelor extrase din experienŃele individului în lumea în
care trăieşte12, integrare şi unicitate obŃinute şi menŃinute şi ca urmare a distorsiunilor cognitive.
Egocentrismul cognitiv, conservatorismul cognitiv şi percepŃia subiectivă în serviciul sinelui a
rezultatelor dorite contribuie la realizarea pluralităŃii fiinŃei umane. Geniul fiinŃei umane include,
probabil ca parte esenŃială, organizarea socială a diferenŃierii infinite a persoanelor în acord cu
anumite principii şi valori. Analogia între ego şi totalitarism nu este totală. După cum observă
Greenwald, teroarea ca mijloc de control social nu are corespondent în organizarea individuală a
cunoştinŃelor (în ego sau sine). „Această prăbuşire a analogiei între ego şi totalitarism este
interesantă în contemplarea posibilităŃii ca organizarea cunoştinŃelor la nivel interindividual (social)
să poată deveni dominantă asupra organizării la nivel individual” (p. 609). Organizarea socială
totalitară este organizarea în care alte organisme (individuale sau colective) decât sinele dobândesc
preemŃiune şi subminează organizările cognitive la nivel individual. „Dominarea totală (din
societatea totalitară n.n.) care încearcă să organizeze pluralitatea şi diferenŃierea infinită a fiinŃei
umane ca şi cum toată umanitatea ar fi un singur individ este posibilă numai dacă fiecare persoană
poate fi redusă la o identitate de reacŃii, care nu se schimbă niciodată, astfel că oricare din aceste

11
v. şi Neculau (1991).
12
v. mecanismele construcŃiei colective a sinelui în cultura educaŃională românească (Chirică, 2000).
57
mănunchiuri de reacŃii pot fi înlocuite, la întâmplare, unele cu altele. (Arendt, 1966, citată de
Greenwald, 1980, p. 609).
RelaŃia socială autoritaristă a fost explicată în psihologie prin acŃiunea unor principii care
organizează fie mediul intrapsihic - personalitatea autoritaristă - fie cel extern, social –
totalitarismul. În primul caz relaŃia autoritaristă are cauze intrapersonale, personalitatea autoritaristă
instituie în mediul său relaŃii sado-masochiste. În al doilea caz, sunt considerate cauze
extrapersonale. ConcepŃia Hannei despre totalitarism are ca parte centrală utilizarea terorii ca mijloc
de control social.
Prezentul studiu propune utilizarea aceloraşi concepte – structuri cognitive şi procese cognitive – în
înŃelegerea personalităŃii umane ca şi a organizaŃiilor umane, precum şi a principiilor unice care
organizează ambele tipuri de organisme13. În perspectivă evoluŃionistă dezvoltarea, expansiunea sau
contractarea, reducerea anumitor tipuri de structuri cognitive (spre exemplu, tipul structurilor care
alcătuiesc sinele, sau tipul structurilor care alcătuiesc priceperile individuale sau rutinele
organizaŃionale de control şi recompensă) sunt înŃelese ca rezultat al acŃiunii selective a unui mediu
deopotrivă intern şi extern structurii. În această viziune, sinele sau ego-ul este rezultatul organizării
(prin egocentrism, conservatorism şi alte mecanisme) experienŃelor relaŃionale favorizate (selectate)
de mediul său în care ego-uri particulare – infinit diferenŃiate sau, dimpotrivă alcătuind doar „un
mănunchi de reacŃii identice” – fac regulile relaŃionării interpersonale sau altfel spus, natura
democratică sau autoritară a mediului de selecŃie. În mediul intrapsihic, dar şi în mediul social
rezultat, represia tipurilor de structuri şi emergenŃa lor în conştiinŃa (individuală sau colectivă) sunt
rezultatul mecanismelor de atenŃie şi control ale organismelor, care în mod automat sau prin
deliberare conştientă, le pot activa mai frecvent sau mai rar, le pot inhiba şi determina să se
disimuleze prin mecanisme defensive pentru a putea fi exprimate. „Procesarea selectivă” a fiecărei
unităŃi de experienŃă poate fi adusă în serviciul structurilor cognitive care controlează traseul
activării în „organizaŃia” de cunoştinŃe.14

Temă de reflecŃie nr.1


UrmăriŃi filmul 1984 realizat după cartea lui Orwell. Care sunt mecanismele totalitare pe care le
puteŃi identifica în secvenŃele acestuia?

Temă de reflecŃie nr.2

13
Principiile generale de explicare atât a cauzelor interne cât şi a cauzelor externe ale comportamentului uman vor fi tratate
într-o parte ulterioară a acestui studiu.
14
v. şi problematica sinelui în psihologia transpersonală ( Mitrofan, 2000).
58
DiscutaŃi cu părinŃii sau bunicii voştri despre stilul lor de viaŃă în perioada comunistă. IdentificaŃi
mecanismele de acŃiune ale statului totalitar.

2.2. INTERACłIUNILE CA SUBSTRAT MATERIAL AL MINłII COLECTIVE

Am demonstrat în capitolul anterior că indivizii au tendinŃa de


a-şi reafirma interpretările anterioare şi de a ignora sau reinterpreta datele care contrazic o
interpretare deja formată. Ne putem întreba dacă nu ar fi posibil ca lucrurile să stea diferit în cadrul
grupului, unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte doar de el ştiute sau, altfel spus, unde
cunoaşterea este distribuită între membrii grupului. Poate grupul să fie organizat astfel încât, mai
mult decât oricare individ separat, să ajungă la cea mai bună interpretare posibilă sau să respingă
interpretări care funcŃionează când apar interpretări mai bune?
Grupul nu reuşeşte întotdeauna să corecteze, ba dimpotrivă întăreşte interpretările greşite. SimŃul
comun pare să susŃină, totuşi, o convingere diferită, şi anume, că sunt mai numeroase situaŃiile în
care un grup de persoane poate ajunge, mai degrabă decât orice individ singur, la interpretări
corecte ale evenimentelor. Superioritatea grupului ar veni în primul rând din faptul că informaŃiile
deŃinute de fiecare individ în parte tind să se completeze şi să se combine, favorizând astfel mai
buna lor procesare. Aplicarea conexionismului la activitatea cognitivă distribuită social moderează
această idee. Completarea şi combinarea informaŃiilor în procesul formării în grup a interpretărilor
nu are loc cu necesitate. Organizarea socială a activităŃii cognitive distribuite între membrii grupului
poate produce proprietăŃi dezirabile sau patologii. Există o legătură foarte strânsă între modul de
conectare a acŃiunilor în organizaŃii şi interpretările date evenimentelor organizaŃionale de către
membrii organizaŃiei. Dacă o comunitate de reŃele individuale diferă în oricare din parametri –
structura iniŃială a schemei de interpretare, accesul la datele din mediu, sau paternul iniŃial de
activare (probabilitatea atribuită variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge, probabil, la interpretări
diferite. Aceasta înseamnă că este destul de uşor ca diversitatea interpretărilor să apară, atâta timp
cât comunicarea dintre membri nu este prea bogată.
OrganizaŃiile îşi pot păstra, deliberat, un mare număr de actori independenŃi care interacŃionează.
IndependenŃa actorilor este asigurată de structură: prin responsabilitatea clară a acŃiunilor integrale,
semnificative; priorităŃi respectate, dar supuse verificării; interacŃiune asigurată prin „coregrafii”
procedurale şi perioade previzibile de introducere a schimbării.
2.2.1.Organizarea socială: forma relaŃiilor între activităŃile individuale
Ceea ce conferă organizaŃiei un status unic, care nu se reduce nici la activităŃile particulare, nici la
caracteristicile indivizilor, este felul în care acŃiunile individuale interrelaŃionează. Asch (1952)
vede organizaŃia ca forma definită pe care o iau relaŃiile dintre acŃiunile unui număr de indivizi:
forma relaŃiilor dintre acŃiunile individuale reprezintă „un datum de exact acelaşi fel ca orice alt
fapt”. După cum arată Sandelands şi Stablein (1987), două lucruri trebuie observate în definiŃia dată
de Asch. În primul rând, ideea că organizaŃiile consistă în comportamente, nu în indivizi. Al doilea,
că accentul cade pe relaŃiile dintre comportamente. Nu individul este unitatea în sistemele sociale,
dar mai degrabă felul în care el îşi îndeplineşte rolul, notează Sandelands şi Stablein, citându-l pe
Parsons (1961)15.
Sandelands şi Stablein evocă idei apărute în cursul timpului în filosofie şi psihologie, în care mintea
este definită prin ce este în stare să facă. Pentru pragmatici ca Dewey (1929) şi Mead (1934) - arată
Sandelands şi Stablein (1987) „mind, (mintea, raŃiunea) nu este atât o substanŃă cu puteri
intelectuale, cât un proces de formare a ideilor” (p. 138); proces care la indivizi are ca substrat

15
Pentru utilizarea conceptului de rol social în analiza dinamicii grupurilor, v. Zlate (1975), Radu (1974), Neculau
(1977) şi Golu (2001).
59
material creierul. Dar este rezonabil să presupunem, consideră Sandelands şi Stablein, că alt fel de
substrat material, spre exemplu computerul, va ajunge într-o zi să permită producerea de idei la fel
de sofisticate ca cele ale fiinŃelor umane. Oricare ar fi natura substratului material utilizat, afirmă
autorii, este important să recunoaştem că acesta pune anumite limite posibilităŃilor minŃii sau
procesului de producere al ideilor. Organizarea socială, adică forma relaŃiilor dintre acŃiunile
individuale, pune, în acelaşi fel, limite asupra posibilităŃilor minŃii organizaŃionale sau a calităŃii
ideilor apărute în organizaŃie. Altfel spus, forme diferite de relaŃii între acŃiunile individuale sunt
rezultatul şi, în acelaşi timp, mijlocul menŃinerii unor idei calitativ diferite despre acŃiunile comune.
Pentru a susŃine ideea că organizaŃia posedă minte sau „este minte” Sandelands şi Stablein afirmă
mai întâi necesitatea a trei condiŃii: substratul material, codarea ideilor şi interacŃiunea ideilor.
Pentru că ideile sunt pure abstracŃii, pentru ca ele să existe şi să interacŃioneze, trebuie, într-un fel,
să fie reprezentate fizic. Se presupune că în mintea umană ideile sunt reprezentate de configuraŃiile
activităŃii electrochimice din creier (impulsurile neurale). Ideile apar şi se dezvoltă în interacŃiunile
şi combinările acestor configuraŃii electrochimice. Corespondentul activităŃii creierului în
organizaŃii rezidă în configuraŃiile comportamentelor umane. Comportamentele reflectă idei fără ca
nimeni să aibă vreo intenŃie în acest sens. Nu orice comportamente sunt suficiente pentru a fi
substratul procesului de producere a ideilor. Un astfel de substrat trebuie să fie suficient de complex
pentru a reprezenta o gamă largă de idei şi suficient de dinamic ca să permită interacŃiunea dintre
ele.
Analogia dintre dinamica comportamentului în organizaŃii şi excitarea neurală în creierul uman este
susŃinută prin evidenŃierea următoarelor caracteristici ale substratului. Mai întâi, la fel cum excitarea
unui neuron declanşează excitarea neuronilor adiacenŃi şi astfel formează un traseu de activare,
comportamentele pot declanşa alte comportamente şi astfel formează un traseu al activităŃii. În
ambele cazuri, traseul astfel format poate simboliza o idee. Sau chiar o secvenŃă sau un lanŃ de idei.
Apoi, există o dinamică similară a comportamentelor organizaŃionale şi a neuronilor. În creier, dacă
un neuron influenŃează sau nu un altul, depinde de un set complex de factori, cum sunt proximitatea
fizică, disponibilitatea căilor de legătură, intensitatea semnalului electrochimic şi faptul dacă
neuronul Ńintă este inhibat sau nu de alŃi neuroni. Similar, dacă un comportament influenŃează un alt
comportament în organizaŃiile sociale depinde de accesul fizic, liniile de comunicare, puterea şi
competiŃia altor comportamente. La un nivel abstract, politicile de organizare socială şi fiziologia
creierului au multe în comun, apreciază Sandelands şi Stablein (1987).
În creier, anumiŃi neuroni sunt atât de strâns interconectaŃi încât dacă unul este activat, se activează
tot grupul. Când se întâmplă acest lucru, grupul de neuroni trebuie privit ca o singură unitate
neurală. La fel este şi în cazul comportamentelor organizaŃionale, susŃin cei doi autori. Anumite
comportamente sunt atât de strâns interconectate (de exemplu, manifestarea indignării unui şef cu
prematura adoptare a unei atitudini similare de către subalterni) încât atunci când acest
comportament este activat, grupul întreg de comportamente consistente atitudinal este, de asemenea,
activat.
2.2.2. Codificarea ideilor în paternuri de interacŃiuni comportamentale
Sandelands şi Stablein (1987) ridică întrebarea cum pot comportamentele, atât de concrete, să
simbolizeze idei care sunt abstracte şi efemere? În acord cu Allport (1955) ei arată că semnificaŃia
oricărei configuraŃii particulare este determinată parŃial de structura ei internă şi parŃial de relaŃiile
cu alte configuraŃii. Spre exemplu, aşa cum s-a demonstrat în literatura din domeniul organizaŃional,
forma unui comportament de comunicare şi integrarea lui în configuraŃiile de comunicare formale
dintr-o structură de autoritate centralizată, care au fost caracterizate în literatura organizaŃională ca
mecaniciste, codează funcŃionarea organizaŃiei într-un mediu previzibil, lipsit de incertitudine.
Dimpotrivă, forma unui comportament de comunicare şi inserarea lui în configuraŃiile informale ale
unei structuri de autoritate descentralizate, codează funcŃionarea organizaŃiei într-un mediu incert,
instabil. (Burns şi Stalker, 1961, Lawrence şi Lorsch, 1967, citaŃi de Sandelands şi Stablein, 1987).

60
Codificările sunt, de asemenea, identificate de Sandelands şi Stablein în structurile
comportamentale de alocare a resurselor (de timp, bani, de personal şi de atenŃie) de control al
performanŃei, de acordare a stimulenŃilor, în procedurile de operare standardizată, în selecŃia şi
instruirea personalului. Toate aceste structuri comportamentale simbolizează natura scopurilor
organizaŃiei, politicile şi modurile particulare ale punerii lor în acŃiune.
Sandelands şi Stablein văd cultura organizaŃională ca un alt exemplu de codare. Cultura cuprinde un
întreg set de idei despre organizaŃie, codificate de discursul simbolic şi operaŃionalizate în cuvintele,
acŃiunile şi interacŃiunile membrilor organizaŃiei (v. şi Barley, 1983 şi Riley, 1983). Nu este necesar
ca membrii organizaŃiei să fie conştienŃi de anumite idei ca acestea să fie codificate în
comportamentul lor. Tocmai de aceea, concepŃia conform căreia paternurile de comportament din
organizaŃii codează idei are o mare valoare epistemică. Studiul paternurilor de comportament poate
conduce la descoperirea unor semnificaŃii pe care nu le putem afla din investigarea relatărilor
membrilor organizaŃiei.
2.2.3. InteracŃiunile ca bază a înŃelegerii evenimentelor curente
Există o legătură foarte strânsă (menŃionează Sandelands şi Stablein, în acord cu Ranson, Hinings şi
Greenwood, 1980 şi cu Bartunek, 1984) între modul de conectare a acŃiunilor în organizaŃii şi
interpretările date evenimentelor organizaŃionale de către membrii organizaŃiei.
Codificarea apare la niveluri diferite ale comportamentului şi acestea diferă în inteligibilitate, arată
Sandelands şi Stablein. Cu cât comportamentul este mai concret, mai uşor de observat, cu atât este
mai greu de interpretat. Invers, cu cât structurile comportamentale sunt mai abstracte (spre exemplu,
comunicarea în structurile de autoritate sau de alocare a resurselor) cu atât sunt mai uşor de
interpretat, susŃin autorii. Fără o codificare la multiple niveluri, înŃelegerea, învăŃarea şi învăŃarea
despre învăŃare nu ar putea avea loc în organizaŃii.
ÎnŃelegerea evenimentelor se bazează pe interpretarea şi reinterpretarea mesajelor în „locuri” diferite
din organizaŃie. Astfel, felul în care un grup departamental înŃelege un eveniment care îl priveşte
(spre exemplu, cerinŃa exprimată în consiliul de administraŃie de către managementul superior, ca
departamentele subordonate să analizeze şi să decidă asupra creării de noi oportunităŃi de
promovare a personalului propriu) depinde de o serie de factori, şi anume:
a) felul în care cerinŃa formală este codificată în gândirea şi comportamentul individual
al celor care o recepŃionează direct (semnificaŃiile ei personale - speranŃele, ameninŃările, frustrările,
etc.- declanşate de această cerinŃă la fiecare participant);
b) formele habituale în care fiecare reprezentant în consiliu îşi îndeplineşte rolul (spre
exemplu, respectând mai mult sau mai puŃin cerinŃele privitoare la reprezentarea grupului care l-a
delegat);
c) formele habituale de interrelaŃionare comportamentală la nivelul informal, precum şi
d) prescripŃiile formale privind comportamentul de reprezentare departamentală în
structurile de autoritate supraordonate.
Ne putem imagina felul particular al înŃelegerii oportunităŃilor de promovare la nivelul grupului
departamental dacă introducem, spre exemplificare, următoarele caracteristici contextuale. Astfel,
să presupunem că: (1) cel puŃin unul din reprezentanŃii unui departament se simte ameninŃat într-un
fel oarecare, de aplicarea cerinŃei privind creşterea oportunităŃilor de promovare intradepartamentală
a personalului; (2) el activează, la nivel informal, un comportament similar la un număr de colegi
din departamentul propriu, împreună cu care reacŃionează habitual cu neîncredere la mesajele
structurilor de autoritate superioară; (3) strategia de management nu prevede nimic special în
privinŃa comportamentului de rol al reprezentanŃilor departamentali, al modului în care ei comunică
informaŃia formală şi nici un fel de proceduri de feedback relativ la receptarea informaŃiei
comunicate departamentelor. În aceste condiŃii, la nivelul grupului departamental înŃelegerea
mesajului privind crearea oportunităŃilor de promovare este în mare măsură dependentă de felul în
care mesajul a fost codificat in mintea reprezentantului în consiliu şi împărtăşit de grupul informal.
SemnificaŃia mesajului poate fi foarte diferită de înŃelegerea sa la nivelul managementului superior.

61
În plus, în condiŃiile din exemplu, organizaŃia nu are nici un alt element de previzibilitate al
diferenŃelor posibile de înŃelegere, decât intuiŃiile managerilor particulari şi nici un element de
control al acestor diferenŃe. Managementul superior acŃionează ca şi cum interesele şi competenŃele
reprezentanŃilor departamentali îi conduc la definiŃii ale obiectivelor şi a modalităŃilor de
implementare în departamentul propriu, care coincid cu definiŃiile date obiectivelor la nivelul
managementului de vârf.
Mintea, arată Sandelands şi Stablein, există în măsura în care ideile codificate la niveluri diferite
interacŃionează. În exemplul dat, ameninŃarea exprimată în comportamentul defensiv al unuia din
reprezentanŃi codifică ideea privind posibilitatea ca modificările structurale sugerate „de sus” să
aibă o agendă ascunsă, să favorizeze pe unii în detrimentul altora; activarea comportamentelor
defensive adiacente ale colegilor din grupul informal codifică, în modul de interacŃiune coezivă al
grupului, ideea rezistenŃei colective la măsuri ameninŃătoare; lipsa de reacŃie a restului membrilor
departamentului la decalajul de timp cu care membri diferiŃi ai departamentului primesc informaŃia
despre modificarea structurală codifică ideile care alcătuiesc teoria managerială implicită. Astfel,
membrii departamentului ignoră diferenŃa între receptarea faptelor şi a interpretărilor deja făcute de
alŃii, în condiŃii de asemenea ignorate şi în plus, consideră rolul de reprezentant al grupului în
structurile superioare de autoritate ca o problemă de competenŃă şi opŃiune personală, în afara unor
prescripŃii formale, de a căror respectare reprezentantul ar trebui să răspundă în faŃa celor
reprezentaŃi. În feluri particulare, ca acela din exemplu, ideile codificate la niveluri diferite
interacŃionează (se întăresc sau se corectează reciproc). Astfel, ideea privind posibilitatea favorizării
unora în detrimentul altora, codificată în comportamentul individual defensiv, a fost întărită de
comportamentele congruente activate la membrii sub-grupului informal. Ideea comună că
îndeplinirea rolului de reprezentare a departamentului este doar o problemă de competenŃă şi
opŃiune individuală (acŃiunile de comunicare ale reprezentantului fiind în afara oricăror prescripŃii
formale) codificată în lipsa de reacŃie a membrilor grupului la decalajul informării, favorizează
afirmarea ideii rezistenŃei colective la măsurile ameninŃătoare ale structurilor ierarhice superioare şi
defavorizează exprimarea altor posibile interpretări, autocenzurate. Ideea, prezentă în cultura
noastră, că numărul persoanelor care interpretează consensual un eveniment este o măsură a calităŃii
interpretării favorizează şi ea rezistenŃa faŃă de mesajul comunicat. În acest fel, departamentul poate
ajunge la o înŃelegere a ideii privind creşterea oportunităŃilor de promovare, care să fie complet
diferită de formularea ei în consiliul de administraŃie, printr-un proces de interacŃiune a ideilor
codate în paternuri particulare de comportament. ParticipanŃii la formarea interpretării pot să ignore
complet întregul proces în care s-au făcut codările şi au interacŃionat ideile codate, fiind conştienŃi
doar de rezultatul acestui proces. AcurateŃea rezultatului poate să nu fie deloc pusă în chestiune, sau
poate fi evaluată altfel decât prin analiza proceselor organizaŃionale care au generat rezultatul, şi
anume, paternul particular al interacŃiunilor. Valoarea ideii împărtăşite în departament reflectă însă
tocmai calitatea interacŃiunilor care pot reflecta, mai mult sau mai puŃin fidel, intenŃiile structurii
superioare de autoritate. „În general, valoarea minŃii (fie ea a unei persoane, organizaŃii sau
computer) depinde de fidelitatea cu care ea reprezintă realitatea şi se adaptează la ea” (Sandelands şi
Stablein, 1987, p. 144).
Pe exemplul anterior mai poate fi făcută o altă observaŃie, legată de procesul decizional în
organizaŃii. În cazul ilustrat grupul ajunge, în cele din urmă, să aibă o „decizie” privind cerinŃa
managementului superior, fără să putem identifica în procesele care au condus la ea etapele luării
deciziei. În organizaŃii, deciziile rareori sunt „luate”. Rareori putem identifica un proces în care un
număr de alternative sunt propuse evaluării („la rece”), aşa cum prevăd teoriile normative ale
deciziei. În acord cu conceptualizarea minŃii organizaŃionale propusă de Sandelands şi Stablein,
rezultă că deciziile mai degrabă „se aleg la suprafaŃă” din interacŃiunile curente, din comportamente
şi influenŃe observate şi neobservate, semnificative sau neînsemnate, intenŃionate şi neintenŃionate.
Deşi managerul departamentului din exemplu îşi poate anunŃa superiorii că grupul are o decizie
privind creşterea oportunităŃilor de promovare a personalului, ar fi greşit să presupunem că decizia
are la bază un proces deliberat de analiză şi evaluare a informaŃiilor în scopul alegerii alternativei

62
optime. Nici managerul în mod individual, nici grupul departamental nu au urmat un proces de
căutare intenŃionată a informaŃiilor relevante, animaŃi de preocuparea de a nu omite nimic din ceea
ce ar fi important, de acurateŃea rezultatului la care va ajunge, deşi un astfel de proces este, teoretic,
posibil. Ceea ce putem însă localiza sunt reacŃii şi interacŃiuni comportamentale (reprezentând
codări de idei şi interacŃiunile lor) distribuite în diferite „locuri”: în comportamentul fiecăruia dintre
reprezentanŃii departamentali, care au receptat iniŃial cerinŃa managementului superior, în
interacŃiunea unuia din reprezentanŃi şi apropiaŃii lui din grupul informal, în interacŃiunea între acest
sub-grup şi restul membrilor în întrunirea formală a departamentului, etc. Procesările s-au desfăşurat
paralel sau/şi succesiv. Interpretările cerinŃei exprimate de managementul superior în fiecare din
aceste „locuri” poartă influenŃele unor factori multipli, ce Ńin de istoria personală a fiecărui individ
sau de memoria organizaŃională. Astfel, interpretarea unuia din reprezentanŃi poartă amprenta
mecanismului defensiv cu care a întâmpinat o cerinŃă percepută de el ca personal ameninŃătoare.
Această interpretare a fost întărită de grupul celor apropiaŃi, printr-un proces marcat de distorsiuni,
în care numai detalii congruente poziŃiei atitudinale deja exprimate au fost selectate de membrii sub-
grupului (v. capitolul următor). Interpretarea la care grupul departamental a ajuns în întâlnirea
formală a rezultat dintr-o procesare distribuită între actori cu putere socială diferită (subgrupul care
acŃiona ca o singură unitate, manager şi alŃi membri) fără ca grupul să acŃioneze conştient de
impactul acestor factori asupra acurateŃei soluŃiei. În aceste condiŃii, putem presupune că o aderare
prematură la poziŃia defensivă a reprezentantului departamental, susŃinută de reacŃiile consistente
ale subgrupului informal a fost favorizată de experienŃa anterioară a departamentului şi de absenŃa
prescripŃiilor formale ale organizaŃiei privind comportamentul de comunicare al reprezentanŃilor
departamentali în structurile ierarhice superioare. În concluzie, euristici şi distorsiuni, mai curând
decât prezentarea, inventarierea, evaluarea şi selecŃia alternativelor apar a fi mai aproape de
emergenŃa deciziilor în situaŃii organizaŃionale asemănătoare celei din exemplul dat.
Cele trei „locuri” în care a avut loc interpretarea cerinŃei formulată de structura superioară de
autoritate sunt percepŃia individuală, interacŃiunile în grupul informal şi relaŃiile într-o situaŃie de
comunicare formală (şedinŃa departamentului).
2.2.4 Distorsiuni de interpretare în cunoaşterea distribuită
2.2.4.1. TendinŃa de autoconfirmare

Exemplul anterior sugera că cel puŃin una din persoanele care au receptat cerinŃa managementului superior a
ajuns să o interpreteze eronat, pentru că a perceput în ea o ameninŃare. Exemplul mai sugerează şi faptul că
grupul (atât informal cât şi formal) nu a reuşit să corecteze, ba dimpotrivă a întărit această interpretare
greşită. SimŃul comun pare să susŃină totuşi o convingere diferită, şi anume, că sunt mai numeroase situaŃiile
în care un grup de persoane poate ajunge, mai degrabă decât orice individ singur, la interpretări corecte ale
evenimentelor. Superioritatea grupului vine în primul rând din faptul că informaŃiile deŃinute de fiecare
individ în parte tind să se completeze şi să se combine, favorizând astfel mai buna lor procesare.
Indivizii au tendinŃa de a-şi afirma interpretările anterioare şi de a ignora sau reinterpreta datele care
contrazic o interpretare deja formată. Dificultatea de a face pe cineva să se răzgândească, o dată ce şi-a pus
ceva în gând este o observaŃie comună. Oamenii dau importanŃă „primelor impresii”. După cum arată
Hutchins (1991), există, de asemenea, date de cercetare ştiinŃifică, privind aşa numita distorsiune de
confirmare „confirmation bias”, care au identificat acest fenomen în atribuire (v. Anderson, Lepper şi Ross,
1980), în aria trăsăturilor de personalitate (v. Hastie şi Kumar, 1979) în sarcini de inferenŃă logică (v. Watson
şi Johnson-Laird, 1972) în convingeri privind importanŃa unor probleme sociale (v. Lord, Lepper şi Ross,
1979) şi chiar în cercetarea ştiinŃifică (v. de asemenea, în capitolul II, conservatorismul cognitiv ca
distorsiune care păstrează organizarea sinelui).
În măsura în care tendinŃa de a de a te agăŃa de interpretările anterioare reducând importanŃa datelor
contradictorii îi poate face pe oameni să persevereze în interpretări greşite ale faptelor din lumea în care
trăiesc, tendinŃa este neadaptativă. O proprietate a procesării cognitive care ne împiedică să găsim o
interpretare mai bună de îndată ce avem una „bună” pare foarte neadaptativă, observă Hutchins (1991). „Cu
siguranŃă trebuie să fie o negociere între abilitatea de a trece de la o anumită interpretare la una mai bună şi
nevoia de a avea o interpretare – orice interpretare – ca să te poŃi adapta evenimentelor”, presupune

63
Hutchins. Acceptând distorsiunea de confirmare ca o caracteristică generală a cogniŃiei individuale, Hutchins
se întreabă dacă nu ar fi posibil ca lucrurile să stea diferit în cadrul grupului, unde fiecare membru ar putea
contribui cu fapte doar de el ştiute sau, altfel spus, unde cunoaşterea este distribuită între membrii grupului.
„Adică, poate grupul să fie organizat astfel încât, mai mult decât oricare individ separat, să ajungă la cea mai
bună interpretare posibilă sau să respingă interpretări care funcŃionează când apare una mai bună?”
(Hutchins, 1991, p. 287).
2.2.4.2. Distribuirea activităŃii de interpretare între membrii grupului.

Diviziunea muncii este unul din cele mai răspândite concepte în studiul societăŃilor umane. În orice
societate, activităŃile complexe se îndeplinesc de către sisteme în care sarcinile sunt distribuite între
mai mulŃi indivizi sau grupuri de indivizi. Feluri particulare de organizare socială permit
combinarea (mai eficientă sau mai puŃin eficientă) a eforturilor indivizilor în ceea ce obişnuit se
numeşte sistemul tehnologic al activităŃii respective. Orice diviziune a muncii are nevoie de o
cunoaştere distribuită pentru ca activităŃile participanŃilor să se coordoneze. Fiecare participant,
individ sau grup, trebuie să cunoască activitatea celorlalŃi suficient pentru a-şi putea coordona
activitatea proprie cu a lor. Dată fiind importanŃa organizării sociale şi diviziunii muncii în
transformarea posibilităŃilor fiinŃei umane, este surprinzător, apreciază Hutchins, că diviziunea
muncii cognitive a jucat un rol atât de mic în antropologia cognitivă. Au fost puŃin studiate
„modurile în care proprietăŃile cognitive ale grupurilor umane pot depinde de organizarea socială a
capacităŃilor cognitive individuale”. Nu au fost aproape deloc studiate „proprietăŃile grupului care
rezultă dintr-o distribuire sau alta a cunoştinŃelor între membrii săi” (Hutchins, 1991 p. 184).
Cunoaşterea poate fi concentrată în mintea unui singur individ sau distribuită între membrii unui
grup. Complexitatea unui sistem poate face imposibilă integrarea informaŃiei necesare funcŃionării
sistemului in mintea unui singur individ. Actori multipli încearcă să formeze interpretări coerente
ale unui anumit set de fenomene care descriu o situaŃie curentă.
2.2.4.2.1. Satisfacerea constrângerilor între ipoteze
Hutchins consideră că formarea unei interpretări este un exemplu de ceea ce cercetătorii din ştiinŃa
computerelor numesc o problemă de satisfacere a constrângerilor. Orice interpretare coerentă
consistă dintr-un număr de părŃi sau ipoteze. Unele părŃi „merg” unele cu altele, în timp ce altele se
exclud sau se inhibă reciproc. Aceste relaŃii între părŃile interpretării sunt numite constrângeri. O
interpretare bună este consistentă, congruentă intern şi în acelaşi timp în acord cu datele disponibile.
Datele privind lucrurile interpretate fac anumite ipoteze ale interpretării mai probabile decât altele.
Aceste ipoteze care sunt direct legate de date au relaŃii de constrângere cu alte ipoteze pentru care
nu există date directe. Problema formării interpretărilor poate fi văzută ca o atribuire de probabilităŃi
ipotezelor, astfel încât constrângerile dintre ipoteze şi dintre ipoteze şi datele disponibile să fie pe
cât posibil satisfăcute. Satisfacerea constrângerilor explică felul cum formarea interpretărilor într-o
situaŃie depinde de o serie de factori din mediu şi de comunicarea cu alŃi participanŃi la o situaŃie.
Astfel, în exemplul de mai sus al percepŃiei cerinŃei de modificare structurală exprimată de o
structură de autoritate superioară, putem remarca probabilitatea ridicată a interpretării susŃinută de
una din persoanele care receptează iniŃial cerinŃa managementului superior şi o prezintă ca
nedezirabilă mai întâi apropiaŃilor săi, iar apoi cu sprijinul acestora, întregului departament.
Interpretarea lor este o ipoteză cu o probabilitate de confirmare mai mare decât a altor ipoteze,
pentru că este ipoteza legată de datele din contextul concret deŃinute de persoana care a perceput-o
direct. Această ipoteză poate intra în competiŃie doar cu ipoteza susŃinută de altă persoană care a
receptat cerinŃa în acelaşi context. Asupra oricăror ipoteze de interpretare avansate de alte persoane,
ea exercită constrângeri cu forŃa dată de congruenŃa cu „datele” de context invocate.
Modelul reŃelei cu satisfacere de constrângeri este un tip de reŃea conexionistă folosit de Hutchins
pentru a analiza atât ceea ce se petrece în mintea indivizilor cât şi între indivizi, când aceştia
formează o interpretare. Valorificând ideile lui Rumelhart (v. Rumelhart et al. 1986) Hutchins
defineşte o reŃea cu satisfacere de constrângeri, ca o reŃea în care fiecare unitate reprezintă o ipoteză

64
de un anumit fel (de exemplu, ipoteza că cerinŃa avansată de structura superioară de autoritate are o
agendă ascunsă) şi în care fiecare conexiune reprezintă constrângeri între ipoteze. O conexiune
pozitivă înseamnă că ori de câte ori o caracteristică este prezentă, cealaltă caracteristică este
prezentă şi ea, iar o conexiune negativă înseamnă că ori de câte ori prima caracteristică este
prezentă, a doua este exclusă. Între anumite unităŃi din reŃea pot fi conexiuni pozitive, ele formând
un cluster. Toate conexiunile acestor unităŃi cu restul unităŃilor din reŃea pot fi negative, dar restul
unităŃilor din reŃea pot avea, de asemenea, conexiuni pozitive unele cu altele, formând un al doilea
cluster. Aceasta înseamnă că ipotezele reprezentate de unităŃile unui cluster sunt inconsistente cu
ipotezele reprezentate de celălalt cluster. Când o astfel de reŃea încearcă să satisfacă cât mai multe
constrângeri dintre ipoteze ajunge în starea în care toate unităŃile dintr-un cluster să fie active şi
toate unităŃile din celălalt cluster să fie inactive. Adică, se ajunge la o interpretare în care un set de
ipoteze este considerat adevărat şi celălalt este considerat fals.

2.2.4.2.2. ComunităŃi de reŃele


Pentru că procesarea în reŃelele de conexiuni din creier este distribuită între unităŃile dintr-o reŃea,
iar procesarea într-un sistem de cogniŃie distribuită social este distribuită între un număr de
persoane, există tentaŃia de a suprapune cele două domenii, unităŃile dintr-o reŃea fiind
corespunzătoare indivizilor, iar conexiunile dintre neuroni fiind corespunzătoare legăturilor de
comunicare dintre persoane. Valoarea reală a conexionismului pentru înŃelegerea cogniŃiei
distribuite social, precizează Hutchins, vine dintr-o analogie mai complicată, în care persoanele
individuale sunt modelate prin reŃele întregi sau ansambluri de reŃele, iar sistemele de cogniŃie
distribuită social sunt modelate prin comunităŃi de reŃele.
Paternul legăturilor dintre unităŃile unei reŃele definesc schema evenimentului de interpretat. În
sistemul cu cogniŃie social distribuită schemele evenimentului sunt distribuite pe membrii
comunităŃii. Schemele pot fi asemănătoare în privinŃa reŃelei de constrângeri pe care fiecare o
reprezintă sau pot avea constrângeri foarte diferite una de alta. A utiliza aceeaşi schemă în
interpretarea unui eveniment nu înseamnă a ajunge la aceeaşi interpretare, pentru că alŃi parametri
pot fi diferiŃi. Astfel, accesul la datele din mediu este şi el distribuit, diferă de la o reŃea la alta.
Accesul diferit la datele din mediu poate duce la interpretări foarte diferite ale unui eveniment. Un
alt parametru este paternul de activare al unităŃilor dintr-o reŃea, care reprezintă starea convingerilor
reprezentate în acea reŃea, sau predispoziŃia reŃelei. PredispoziŃiile sunt, de asemenea, distribuite
între reŃelele unei comunităŃi de reŃele. Aşadar, reŃelele pot fi diferite în funcŃie de trei parametri:
reŃeaua de constrângeri în care evenimentul este reprezentat, sau probabilitatea atribuită variatelor
ipoteze, accesul la datele din mediu şi paternul de activare a unităŃilor reŃelei sau predispoziŃia ei.
În afara proprietăŃilor reŃelelor individuale, modelul prevede patru parametri ai comunicării dintre
reŃele. Comunicarea între reŃelele individuale este reprezentată de transmiterea nivelurilor de
activare ale unităŃilor dintr-o reŃea unităŃilor din altă reŃea. Paternul conexiunilor dintre reŃele indică
cine cu cine vorbeşte. Fiecare reŃea care comunică cu alta face acest lucru prin trecerea activării de
la unităŃile proprii la unităŃile celeilalte reŃele. Paternul conexiunilor dintre unităŃile reŃelelor
determină ce unităŃi din fiecare reŃea îşi trec activarea unităŃilor corespunzătoare din celelalte reŃele.
Acest lucru determină despre ce se vorbeşte în reŃele. Deoarece unităŃile din reŃele reprezintă
ipoteze, natura unităŃilor între care se stabilesc conexiuni limitează comunicarea la activarea
anumitor ipoteze. În exemplul prezentat anterior este probabil ca persoana care s-a simŃit ameninŃată
de cerinŃa superiorilor să discute cu cei apropiaŃi doar din perspectiva ameninŃării pe care aceştia o
împărtăşesc.
ReŃeaua trece doar o fracŃiune a activităŃii din unităŃile sale unităŃilor corespunzătoare din cealaltă
reŃea. FracŃiunea din activitatea unei unităŃi care trece sub forma unui input extern la unitatea
corespunzătoare din cealaltă reŃea este numită de Hutchins persuasivitatea sursei. Persuasivitatea
determină cât de important este pentru o unitate să fie în acord cu unitatea corespunzătoare din altă
reŃea, faŃă de importanŃa satisfacerii constrângerilor impuse de alte unităŃi din propria reŃea. În

65
exemplul nostru, pentru fiecare membru al grupului informal este mult mai important ca oricare din
convingerile sale să fie împărtăşită de ceilalŃi membri decât să verifice coerenŃa internă a sistemului
său de convingeri. De aceea, el aduce în discuŃie doar idei care confirmă convingerea ignorând
alternativele. Nevoia de consens în atribuirea probabilităŃii maxime ipotezei că cerinŃa este
ameninŃătoare este mai puternică decât nevoia de congruenŃă internă.
Un ultim parametru este timpul comunicării. Timpul schimburilor de inputuri externe poate varia de
la schimbul continuu de inputuri până la absenŃa oricărei comunicări.
2.2.4.2.3. Efecte negative ale comunicării
Prima idee importantă la care ajunge Hutchins, aplicând modelul prezentat anterior în analiza
proprietăŃilor cognitive ale grupului, contrazice ideea comună că pentru a îmbunătăŃi performanŃa
grupurilor trebuie să îmbunătăŃeşti comunicarea. Pe baza modelului propus, autorul susŃine că a
comunica mai mult nu este întotdeauna, în principiu, mai bine decât a comunica mai puŃin. În
anumite condiŃii, comunicarea mai bogată poate rezulta în proprietăŃi nedorite ale grupului. Să
observăm, ce se întâmplă de exemplu, când creşte persuasivitatea comunicării într-o comunitate de
reŃele în care toate au aceeaşi structură de constrângeri (ex. aceeaşi schemă a unui eveniment),
acelaşi acces la datele din mediu, doar că fiecare are un patern de activare uşor diferit (convingerile
în probabilitatea fiecărei ipoteze sunt uşor diferite). Să presupunem că toate unităŃile reŃelelor
comunică una cu alta şi toate unităŃile fiecărei reŃele sunt conectate la toate unităŃile celorlalte reŃele,
iar timpul de comunicare este continuu. Velocitatea unei astfel de comunităŃi este extremă. ReŃelele
se reped spre interpretările disponibile, când spre una când spre alta, şi o dată ajunse acolo răspund
foarte puŃin la date adiŃionale din mediu. Un astfel de grup manifestă o mult mai pronunŃată
distorsiune de confirmare decât un individ singur. „Oriunde merg reŃelele în spaŃiul conceptual, ele
merg mână în mână şi rămân strâns împreună. Pentru că sunt în continuă comunicare, nu există nici
o oportunitate ca una din ele să formeze o interpretare care să difere semnificativ de a celorlalte. O
dată ajunse în consens, ele rămân în consens, chiar dacă trebuie să se răzgândească (să schimbe
interpretarea cu alta) pentru a-l menŃine....Caracterul comun al interpretării prevalează asupra
coerenŃei acesteia” (Hutchins, op.cit., p.299)
Într-o reŃea individuală, pe măsură ce o interpretare se formează, unităŃi reprezentând ipoteze care
nu au nici un suport direct în lumea reală primesc confirmări de la unităŃile cognitive vecine,
alcătuindu-se astfel o întreagă schemă coerentă. Acest efect binecunoscut în cogniŃia individuală
este chiar mai puternic în unele situaŃii de grup. Ipoteze care nu au nici un suport în lumea reală
primesc confirmări de la unităŃi vecine şi un întreg cognitiv (o schemă) se completează „cu detalii
incorecte şi stereotipe”. În această situaŃie, în care nu aduc decât completări congruente, membrii
unui grup se fixează rigid într-o interpretare coerentă chiar mai mult decât dacă ar gândi singuri.
Dacă, în contrast, o comunitate de reŃele individuale diferă în oricare din parametri – structura
iniŃială a constrângerilor (sau, altfel spus, unităŃile prezente în schema de interpretare), accesul la
datele din mediu, sau paternul iniŃial de activare (probabilitatea atribuită variatelor ipoteze) indivizii
vor ajunge probabil la interpretări diferite. Astfel, după cum conchide Hutchins, diversitatea
interpretărilor este destul de uşor să se producă, atâta timp cât comunicarea dintre membri nu este
prea bogată.
Conform modelului propus, proprietăŃile cognitive ale grupului nu sunt numai rezultatul structurii
cognitive interne a indivizilor sau a organizării lor externe. Ele sunt rezultatul unei interacŃiuni între
structuri interne indivizilor şi structuri externe acestora. De câte ori sarcinile cognitive depăşesc
capacitatea unui singur individ, cogniŃia distribuită între mai multe persoane este organizată social.
Iar organizarea socială poate să corespundă sau să nu corespundă sarcinii cognitive a grupului,
„poate produce proprietăŃi dezirabile sau patologii” (Hutchins 1991).

2.2.5. Impactul structurii asupra procesului de înŃelegere în organizaŃii

66
2.2.5.1. Structura organizaŃională şi procesul de înŃelegere.

Structurile organizaŃionale îi ajută pe membrii lor să înŃeleagă mediul în care lucrează. Mai ales
când acŃionezi într-un mediu schimbător poŃi deveni confuz, poŃi face erori, poŃi ajunge să fii
depăşit. Cercetări anterioare (Burns şi Stalker, 1961) susŃin că structurile organice, cu descrieri
fluide ale posturilor, cu organizare lejeră, comunicare bogată şi reguli puŃine, spre deosebire de
structurile opuse, mecanice, rigide, permit firmelor să înŃeleagă şi să se adapteze flexibil şi eficient
mediilor schimbătoare. Cercetări mai recente arată însă că structura ajută oamenii să înŃeleagă
mersul lucrurilor. Weick (1993) demonstrează că pierderea structurii organizaŃionale împiedică
înŃelegerea evenimentelor, iar când evenimentele sunt extreme, pierderea structurii conduce la o
pierdere totală a înŃelegerii, fapt care duce la scăparea evenimentelor de sub orice control şi la
tragedii. Eisenhardt (1989) găseşte, de asemenea, că decidenŃii care trebuie să hotărască rapid
utilizează structurile ca să înŃeleagă mediul înconjurător şi să edifice încrederea de a acŃiona. Aceste
rezultate mai recente sunt asociate de Brown şi Eisenhardt (1997) explicării rezultatelor unei
cercetări laborioase a artei schimbării continue în companiile constrânse de piaŃă să dezvolte mereu
produse noi. Brown şi Eisenhardt caută răspunsul la întrebarea „De ce unele firme au largi portofolii
de produse cu succes de piaŃă, iar altele, nu?”. Rezultatele arată că în timp ce comunicarea poate fi
asociată cu portofoliile de succes, structurile organice nu duc la acumularea succeselor în
dezvoltarea produselor multiple. „În fapt, precizează autoarele, nici structura organică nici structura
mecanică nu constituie răspunsul. Mai curând managerii acestor firme balansează între organic şi
mecanic prin combinarea responsabilităŃilor şi priorităŃilor clare cu comunicarea extensivă”. Astfel,
la una din firmele cu portofolii de produse de succes responsabilităŃile erau clar precizate.
Managerii de marketing erau explicit responsabili de definirea produsului şi de performanŃa
financiară a proiectelor, în timp ce managerii de producŃie făceau planificarea proiectelor. Rolul lor
era să asigure condiŃiile ca acŃiunile legate de aceste responsabilităŃi să aibă loc. Acest mod de
organizare era un rezultat important de învăŃare organizaŃională. După cum au mărturisit managerii,
în structurile organizaŃionale din trecutul firmei era destul de greu să faci pe cineva responsabil de o
activitate integrală, semnificativă, cum ar fi performanŃa financiară sau definirea produsului. În mod
similar, priorităŃile erau strict definite şi ele. PriorităŃile erau stabilite după potenŃialul de piaŃă al
proiectelor. Produsele cu cel mai mare potenŃial de piaŃă câştigau cea mai înaltă prioritate. Deşi
priorităŃile erau reanalizate ritmic, ordinea priorităŃilor era respectată cu stricteŃe o dată ce era
stabilită. Locul în lista priorităŃilor echivala cu locul în atribuirea resurselor. Aceste structuri (de
responsabilităŃi şi priorităŃi) erau completate cu o comunicare apreciată de autoare ca extensivă.
Comunicarea formală era completată cu comunicarea în situaŃii informale, iar comunicarea în
interiorul proiectelor, cu o comunicare eficientă între proiecte. După relatările managerilor
intervievaŃi, dacă în trecut, a nu utiliza ideile altora pentru a îmbunătăŃi lucrurile pe baza lor era un
titlu de glorie, la momentul interviului, se obişnuia împrumutarea staff-ului tuturor, pentru a face
faŃă presiunilor. Mult din această comunicare, arată Brown şi Eisenhardt (op. cit), avea loc în
întâlnirile formale. Săptămânal, într-o astfel de întâlnire se revizuia planificarea întregului proces de
dezvoltare a produselor în toate proiectele. Se deschidea astfel oportunitatea de a schimba idei, între
proiecte, privind modalităŃi de lucru. Chiar când propriul proiect nu era în discuŃie, relatau
managerii, toŃi erau prezenŃi pentru că descopereau ceea ce făceau alŃii.
2.2.5.2. Respectarea structurii: libertatea de acŃiune a managerului.

Brown şi Eisenhardt apreciază ca important şi ceea ce nu era structurat. În timp ce responsabilităŃile,


priorităŃile şi anumite comunicări erau structurate, design-ul procesului de dezvoltare a unui produs
nu era structurat. Cei care dezvoltau produsele erau liberi să creeze un design iterativ şi flexibil. În
timp ce responsabilităŃile şi priorităŃile erau precis stabilite, procesul de design nu era specificat.
Rolurile manageriale erau definite ca „proprietari ai planului proiectului”. Managerul de proiect era
responsabil cu definirea produsului şi planificarea lui, iar şeful departamentului era responsabil de
profitabilitatea produsului.
67
Rezultatele cercetării mai arată că, în contrast, în firmele cu portofolii sărace în produse de succes,
procesele de dezvoltare a produselor sunt insuficient structurate sau, dimpotrivă, au structuri foarte
detaliate. În una din firmele în care Brown şi Eisenhardt au desfăşurat investigaŃia, responsabilităŃile
şi priorităŃile nu erau bine definite. PriorităŃile nu erau stabilite sau managerii nu erau de acord cu
ele. ResponsabilităŃile pentru profitabilitatea, definirea şi planificarea produsului erau adesea
neclare. Deşi exista comunicare în interiorul proiectelor, între proiecte comunicarea era scăzută. În
altă firmă în care procesele erau, de asemenea foarte nestructurate, managerii descriau cultura
organizaŃiei lor ca favorizând încălcarea normelor („rule breaking”). Era acceptabil şi chiar încurajat
să minimalizezi structura şi să încalci regulile. „Face parte din cultura noastră, afirma un manager
citat de Brown şi Eisenhardt, să nu foloseşti materiale scrise. ŞedinŃele există, dar au formă liberă”.
Un alt manager spunea, „Unul din lucrurile pe care le-am observat când am venit aici a fost lipsa de
organizare a şedinŃelor ca formă de comunicare...” ResponsabilităŃile erau neclare; nimeni nu era
responsabil de performanŃa financiară a diferitelor produse care se dezvoltau. Responsabilitatea
definirii produsului era ambiguă, împărŃită între două grupuri. Un alt grup care răspundea de
planificarea tuturor proiectelor, fiind non-tehnic, avea puŃină autoritate. Structura era obscură pentru
că directorii de la nivelul superior adesea treceau de managerii programului pentru a vorbi direct cu
cei care dezvoltau produsele despre ceea ce credeau că trebuie schimbat. Prin astfel de intervenŃii
adesea conceptualizarea produselor era schimbată.
Într-o altă firmă cu portofolii sărace în produse de succes procesul de dezvoltare a produselor era, în
schimb, deosebit de structurat. Managerii au creat procese în care munca era divizată în sarcini
foarte mici şi planificată secvenŃial. Ei îşi îndeplineau sarcinile atribuite, iar apoi treceau proiectul
altor manageri. Întregul proces era guvernat de specificări, proceduri şi momente de verificare, arată
Brown şi Eisenhardt. În ciuda acestei structuri, nimeni nu era, în realitate, responsabil de sarcini
generale, ca definirea produsului, planificare sau performanŃă financiară. Cei mai mulŃi oameni erau
preocupaŃi de munca lor, nefiind interesaŃi de ceea ce făceau alŃii. În contrast, în firmele cu largi
portofolii de succes munca era mai iterativă, şi mai ad-hoc, cu toate că responsabilităŃile şi
priorităŃile erau precis stabilite (Brown şi Eisenhardt, 1997).
CombinaŃia dintre responsabilităŃi şi priorităŃi clare, care asigură libertate de acŃiune (în opoziŃie cu
specificarea detaliată a fiecărei operaŃiuni şi cu planificarea lor în secvenŃe stricte) şi comunicarea
extensivă permite improvizaŃia. Brown şi Eisenhardt definesc improvizaŃia ca o strategie specifică
de organizare în care execuŃia acŃiunii se combină cu concepŃia ei. Pentru că execuŃia proiectelor de
dezvoltare a produselor se desfăşoară în condiŃiile specifice ale adaptării la pieŃe schimbătoare şi ale
integrării ideilor împrumutate din alte proiecte paralele, execuŃia proiectelor curente se combină cu
crearea proiectelor noi. ExecuŃia proiectelor curente se face, de asemenea, în condiŃiile integrării
ritmice, la anumite intervale, a execuŃiei experimentale a proiectelor noi. Astfel, proiectele sunt
adaptate la circumstanŃele schimbătoare, chiar în timp ce se dezvoltă. Managerii nu fac planificări în
detaliu, dar nu sunt nici reactivi. Ei evită „rigiditatea planificării dar şi haosul reacŃiei” prin tactici
care probează (la costuri scăzute) viitorul: produse experimentale, specialişti în studierea viitorului,
parteneriate strategice şi şedinŃe care organizează comunicarea.
Managerii din firmele cu ample portofolii de produse de succes Ńin sub control legătura dintre
produsele curente şi cele destinate viitorului. Datele au arătat că ei dirijează cu grijă tranziŃia, în
contrast cu firmele cu portofolii sărace care se gândesc retroactiv la felul în care s-a făcut trecerea la
un nou proiect. În loc să le lase la întâmplare sau să le evite, managerii din firmele cu multe produse
de succes au creat o trecere aproape nesesizabilă de la un proiect la celălalt. Tacticile urmate de ei
au fost stabilirea unor intervale de timp previzibile între proiecte şi prefigurarea („coregrafia”)
procedurilor de tranziŃie. Dar rutinele de tranziŃie nu erau rigide. Managerii reevaluau frecvent
tranziŃiile dintre proiectele lor, ajustându-şi procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau
modificau procedurile.
Firmele cu succese puŃine nu aveau nici intervale previzibile între proiecte, nici proceduri de
tranziŃie prestabilite. Proiectele aveau durată variabilă şi se sfârşeau pe neaşteptate. Procedurile de
tranziŃie nefiind definite, managementul tranziŃiei se făcea la întâmplare. Când se ivea oportunitatea

68
unui nou proiect managerii încercau să negocieze unul cu altul alcătuirea echipei. Cine se întâmpla
să fie liber primea o sarcină. Aceste proceduri creau probleme; când era prea mult personal
disponibil, când proiectele se desfăşurau cu prea puŃini oameni. Erau, de asemenea, proiecte care se
derulau perioade mult prea îndelungate, fără nici o verificare sau ajustare, pentru că nu era
prevăzută o astfel de procedură în procesul de dezvoltarea a produselor.
În firmele cu multe produse de succes unii manageri dezvoltau produse curente, alŃii încercau să
înŃeleagă viitorul. Procedurile de tranziŃie cuplau cele două perspective. Managerii au creat
proceduri care combinau în intervale previzibile cele două categorii de comportamente creând în
acest fel un ritm. Ritmul care depinde de un ritual consistent al comportamentelor ce se repetă
uniform îi face capabili pe oameni să-şi sincronizeze energiile şi să dea astfel continuitate, fluenŃă
muncii lor, apreciază Brown şi Eisenhardt (op. cit.). Ei devin orientaŃi, eficienŃi şi mai încrezători în
sarcina respectivă.
InovaŃia la nivelul produselor multiple şi schimbarea continuă pe care o creează este o evoluŃie în
timp, diferită de schimbarea prin evenimente particulare. Această evoluŃie creează oportunitatea
regulată, explicită de a reevalua acŃiunile. În contrast cu schimbarea prin evenimente care se
produce ca reacŃie la eşec, Brown şi Eisenhardt propun în această cercetare un model al schimbării
progresive, bazată pe inovaŃie. Trei rezultate principale susŃin modelul. Astfel, managerii care
inovează cu succes în domeniul dezvoltării produselor multiple combină responsabilităŃi şi priorităŃi
clare cu comunicarea extensivă. Ei studiază viitorul cu o varietate de probe cu costuri reduse. În
sfârşit, ei leagă produsele curente de cele care le înlocuiesc utilizând intervale previzibile pentru
introducerea produselor noi şi prefigurând procedurile de tranziŃie.
Datele prezentate de Brown şi Eisehhardt referitoare la modul în care managerii au dobândit
competenŃele necesare schimbării continue constituie ipostaze ale organizării procesului de
înŃelegere care ne permit observarea caracteristicilor esenŃiale ale acestui proces. Rezultatele arată
că două firme, una cu bogate portofolii de succes, cealaltă cu portofolii sărace, au avut probleme
serioase în inovarea produselor multiple. Doar în prima firmă managerii au reuşit să le rezolve. Ei
au descris cu suficiente detalii cum au modificat procesele prin care dezvoltau produsele. Astfel,
managerii şi-au concentrat atenŃia pe procesele curente, nemaiconsiderând procesul secvenŃial,
birocratic, cu etape fixe, ca unica soluŃie tehnologică; au stabilit responsabilităŃi legate de acŃiuni
integrale, semnificative în cadrul proiectelor (ca de exemplu, definirea proiectelor, profitabilitatea
lor, etc.) şi au organizat comunicarea. Ei s-au concentrat, de asemenea, pe înŃelegerea viitorului,
prin tactici cum sunt utilizarea specialiştilor în prospectarea viitorului sau formarea unor alianŃe cu
ofertanŃii celor mai dezvoltate tehnologii. În sfârşit, ei au dat atenŃie tranziŃiei de la proiectele
curente la cele din viitor concentrându-se asupra duratei şi ritmului schimbării proiectelor. Cealaltă
firmă, în faŃa aceloraşi probleme, a adoptat o strategie diferită. În interviuri, managerii au descris
dezvoltarea unei strategii de viitor şi încercările de aplicare a ei. Dar au lăsat nestudiate problemele
proiectelor curente şi până la urmă nu au reuşit să revizuiască şi să implementeze viziunea lor
asupra viitorului. ComparaŃia între cele două strategii evidenŃiază faptul că există o diferenŃă de
înŃelegere a proceselor de dezvoltare a produselor. În firma care a reuşit, managerii încep cu
înŃelegerea prezentului, a proceselor curente prin care se dezvoltă produsele proiectelor în derulare.
Această înŃelegere permite redefinirea produselor, prin integrarea informaŃiei despre viitor,
revizuirea proiectelor şi prefigurarea procedurilor care fac legătura între produsul curent şi cel
redefinit şi, în sfârşit, prin previziunea duratei proiectelor. Pe aceste repere de timp şi „coregrafii
procedurale” managerii improvizează, la fel cum o orchestră de jazz creează muzică în timp ce îşi
ajustează interpretarea la interpretările variabile ale celorlalŃi membri ai formaŃiei şi, având în minte
cântecul, anticipează momentele ulterioare, susŃin Brown şi Eisenhardt, (op. cit.). Autoarele
apreciază că prin aceste „tranzacŃii prefigurate ritmic de la prezent la viitor” are loc „o schimbare
frecventă, persistentă şi endemică asociată cu succesul firmelor cu velocitate ridicată în situaŃii
competitive”. Datorită acestor caracteristici organizaŃiile sunt sisteme cu caracteristici complexe. La
fel ca sistemele complexe (afirmă Brown şi Eisenhardt citându-i pe Gell-Mann, 1994 şi Kauffman,
1995) organizaŃiile au un mare număr de actori independenŃi care interacŃionează. IndependenŃa este

69
asigurată de structură, prin responsabilitatea clară a acŃiunilor integrale, semnificative, priorităŃi
respectate dar supuse verificării, iar interacŃiunea este asigurată prin „coregrafii” procedurale şi
perioade previzibile de schimbare.

Rezumat
Egocentrismul, conservatorismul cognitiv şi percepŃia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive care
organizează memoria colectivă şi individuală. PredispoziŃia indivizilor şi a grupurilor de a-şi rescrie memoria permite
informaŃiei noi să fie primită şi încorporată în structuri cognitive, fără ca sistemul să înregistreze apariŃia schimbării.
Invers, schimbarea pozitivă poate fi percepută fără ca nimic să se fi schimbat în mod real, din cauza evidenŃei flexibile
sau selectivităŃii indicatorilor schimbării, în lumina unor cadre de referinŃă variabile.
În timp ce în evoluŃia genetică reproducerea este criteriul supravieŃuirii, în evoluŃia intrapsihică cogniŃia (percepŃia,
categoria, judecata, etc.) supravieŃuieşte prin faptul că este cunoscută din nou, adică este „recunoscută”.
Reexperimentarea unei cogniŃii anterioare sau regăsirea ei în memorie este posibilă datorită organizării sistemului
cognitiv. Distorsiunile există pentru că menŃin organizarea făcând recunoaşterea cunoştinŃelor posibilă.
Valoarea principiilor organizării poate fi stabilită după rolul cognitiv al unităŃilor structurale în producerea şi
reproducerea (recunoaşterea) cunoştinŃelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de organizare, structurile de
cunoaştere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mănunchi de unităŃi cu reacŃii identice la cogniŃiile
(percepŃiile, judecăŃile, atitudinile, etc.) structurilor supraordonate. Conceptualizările prezentate în acest capitol
prefigurează ideea organizării după alte principii (de interacŃiune cognitivă inteligentă), în care contribuŃiile fiecărei
unităŃi la înŃelegerea şi acŃiunea asupra realităŃii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - în
contribuŃia celorlalte structuri coordonate la răspunsul cognitiv şi acŃional.
Actualizarea memoriei şi fabricarea schimbării
Ego-ul îşi revizuieşte istoria, astfel încât nimic esenŃial (din prezent) să nu-i apară schimbat faŃă de trecutul său şi
fabrică, inventează schimbarea (unde, obiectiv, ea este absentă) când, în lumina unuia sau altuia din motivele sale,
schimbarea este o implicaŃie logică. Anthony G. Greenwald demonstrează, într-un articol publicat în 1980,
următoarele teze privitoare la ceea ce el numeşte eul totalitar:
(a) sinele (ego sau self ) este o „organizaŃie” (un organism) de cunoştinŃe;
(b) sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge strategiilor totalitare de control al gândirii şi
(c) aceste distorsiuni au funcŃia de a păstra organizarea în structuri a cunoştinŃelor personale.
Organizarea egocentrică a memoriei personale. Există tendinŃa ca evenimentele să fie memorate de o persoană în
termeni caracteristici locului pe care ea îl avea sau rolului pe care îl îndeplinea în timpul desfăşurării evenimentului.
Ego poate fie să ignore, fie să inventeze schimbări în structurile sale cognitive, actualizând amintirile sau completând
golurile memoriei în cadrul procesului de acomodare reciprocă a schemelor sale cognitive care este totodată procesul
echilibrărilor motivaŃionale.
Asumarea succeselor şi refuzul responsabilităŃii pentru eşecuri. Oamenii sunt, în general, mai pregătiŃi să-şi accepte
rolul jucat în acŃiuni soldate cu succes, decât să-şi asume responsabilitatea pentru eşec. În situaŃii de grup, în care nu
există feedback pentru contribuŃiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt şi mai tentaŃi să creadă că au contribuit
mai mult la un rezultat de succes şi mai puŃin la un eşec.
Conservatorismul cognitiv. Conservatorismul cognitiv este dispoziŃia de a păstra structurile cognitive existente cum
sunt rezultatele percepŃiilor, schemele (categoriile) şi amintirile. Oamenii îşi organizează în aşa fel cunoştinŃele încât
să poată, în mod selectiv, menŃine disponibilă informaŃia care confirmă judecăŃile pe care le-au făcut deja. TendinŃa de
a rescrie memoria permite informaŃiei noi să fie primită în sistemul cognitiv fără ca acesta să înregistreze schimbarea.
Originile distorsiunilor cognitive ale organizaŃiei de cunoştinŃe
Rolul distorsiunilor cognitive în facilitarea supravieŃuirii intrapsihice (care ia forma recunoaşterii) poate fi înŃeles prin
demonstrarea funcŃiei lor în menŃinerea organizării. Prin organizarea memoriei în legătură cu sinele, egocentrismul
asigură menŃinerea scopurilor sinelui; prin reŃinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca
informaŃia similară să fie memorată în aceleaşi categorii, asigurând continuitatea; în sfârşit, asumarea predilectă a
succesului corelează cu rezultate mai bune.
Organizarea cunoştinŃelor şi implicarea personală. Distorsiunile cognitive semnalează existenŃa unei organizaŃii care
funcŃionează activ. AfirmaŃia că această organizaŃie este ego sau sinele poate fi cu adevărat susŃinută prin probarea
fenomenului implicării personale, a faptului că sentimentul de importanŃă personală intensifică fiecare tip de
distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite şi conservatorismul cognitiv. Se poate dovedi că cele trei
tipuri de distorsiune se intensifică în prezenŃa auto-implicării.
Păstrarea sau pierderea individualităŃii în organizarea socială. LecŃia lui Greenwald (1980) trece dincolo de utilizarea

70
organizării societăŃii totalitare ca metaforă în înŃelegerea funcŃionării minŃii individuale. Explicarea distorsiunilor (a
mecanismelor organizării) prin ele însele, în cadrul principiului evoluŃionist al selecŃiei naturale, ne atrage atenŃia
asupra continuităŃii organizării la niveluri diferite, individual şi social. Tipul de organizare socială, interpersonală nu
rămâne separat de organizarea sinelui şi viceversa. Distorsiunile cognitive menŃin organizarea sistemului cognitiv şi îl
leagă de comportamentul eficient în mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se obŃine ca urmare a
integrării unice a cunoştinŃelor extrase din experienŃele individului în lumea în care trăieşte, integrare şi unicitate
obŃinute şi menŃinute şi ca urmare a distorsiunilor cognitive.
Cazul relaŃiilor sociale autoritariste. RelaŃia socială autoritaristă a fost explicată în psihologie prin acŃiunea unor
principii care organizează fie mediul intrapsihic - personalitatea autoritaristă - fie cel extern, social – totalitarismul. În
primul caz relaŃia autoritaristă are cauze intrapersonale, personalitatea autoritaristă instituie în mediul său relaŃii sado-
masochiste. În al doilea caz, sunt considerate cauze extrapersonale. Propunem utilizarea aceloraşi concepte – structuri
cognitive şi procese cognitive – în înŃelegerea personalităŃii umane ca şi a organizaŃiilor umane, precum şi a
principiilor unice care organizează ambele tipuri de organisme. În această viziune sinele sau ego-ul este rezultatul
organizării (prin egocentrism, conservatorism şi alte mecanisme) experienŃelor relaŃionale favorizate (selectate) de
mediul său în care tipurile de preponderente de ego – infinit diferenŃiate sau, dimpotrivă alcătuind doar „un mănunchi
de reacŃii identice” – fac regulile relaŃionării interpersonale sau altfel spus, natura democratică sau autoritară a
mediului de selecŃie.

ExerciŃii de evaluare
 AlcătuiŃi un grup de trei patru colegi sau prieteni. AmintiŃi-vă o activitate la care aŃi
participat toŃi. ÎnregistraŃi conversaŃia pe această temă.
 În ziua următoare amintiŃi-vă fiecare aceeaşi activitate, dar individual de data aceasta.
ScrieŃi tot ce vă amintiŃi.
 TranscrieŃi înregistrarea discuŃiei colective.
 ComparaŃi ceea ce fiecare a spus cu ceea ce a scris ulterior. FolosiŃi ca ghid de analiză idei
din tema „Sinele ca ‘organizaŃie’ de cunoaştere”

Aceste exerciŃii fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi vor trebui sa fie predate
individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs pana la data de
14.12.2009.

Bibliografie minimală
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de editură şi
consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Greenwald, A.G. (1980). The totalitarian Ego. Fabrication and revision of personal history.
American Psychologyst. 35 (7): 603-618. (Facultativ)

71
Modulul 3
CONDUCEREA
Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul conducerii în organizaŃii
Obiectivele modulului:

• Cunoaşterea funcŃiilor conducerii în organizaŃii.


• Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale conducerii.
• ÎnŃelegerea conducerii ca fenomen de influenŃă socială.
• Utilizarea prescripŃiilor teoriilor şi modelelor conducerii în aprecierea
eficienŃei liderului.
• Aplicarea cunoştinŃelor privind trăsăturile liderului şi stilurile de
conducere la comportamentul managerial.

3.1. FUNCłIILE CONDUCERII ÎN ORGANIZAłII


Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele băncii),
o caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) şi o categorie de comportament (ceea ce face o
persoană ca să influenŃeze alte persoane). O persoană conduce când îi poate influenŃa pe alŃii să facă
ceva pentru că "aşa vor", iar nu pentru că se tem de consecinŃele nesupunerii, ori pentru că se supun
automat cerinŃelor oficiale. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include
conducerea în categoria proceselor de influenŃă socială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978). Aceasta
înseamnă că persoanele aflate în posturi de conducere, managerii trebuie să aibă priceperi de a-i
influenŃa pe alŃii. Nevoia acestor priceperi este cu atât mai mare cu cât organizaŃiile sunt mai puŃin
structurate, liniile de autoritate, obiectivele şi momentele realizării lor sunt mai puŃin precizate.
În fapt, oricât de structurată este o organizaŃie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilităŃilor
în realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat să
ştie exact ce trebuie să facă, în fiecare moment. O coordonare a acŃiunilor indivizilor şi grupurilor
este necesară şi aceasta este una din funcŃiile conducerii.
Mediul extern relevant pentru organizaŃii şi mediul organizaŃional intern, relevant pentru grupuri pot
fi mai stabile sau mereu în schimbare. Într-un mediu turbulent conducerea asigură stabilitatea, prin
acomodarea rapidă a organizaŃiei sau grupului. Într-un mediu "încremenit" funcŃia conducerii este să
provoace schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să "perceapă" alternative de acŃiune.
OrganizaŃia este compusă din compartimente, grupuri şi persoane de o natură diversă, cu nevoi şi
interese, nu o dată, contradictorii. FuncŃia conducerii este să recunoască aceste diferenŃe şi să
menŃină o forŃă de muncă stabilă. Conducerea poate acŃiona ca un tampon între părŃi aflate în
conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuinŃe şi atingerea unor scopuri personale sau poate
inspira şi orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, în locul satisfacerii unor
interese imediate.
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de muncă, ca
abilităŃi şi priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaŃional - o primă
constatare este aceea a diferenŃelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenŃiei
sau responsabilitatea principală a managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaŃii) este de a
introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaŃionale şi de
a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posedă abilităŃi şi
priceperi specifice. În plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem
organizaŃional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vârful
ierarhiei manageriale.

72
La niveluri organizaŃionale intermediare, comportamentul de conducere are ca obiect principal
completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor
existente. Persoanele cu aceste funcŃii sunt responsabile de un departament, de oamenii şi
activităŃile din cadrul acestuia. Priceperile în domeniul relaŃiilor umane vor fi suportul dublei lor
orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul organizaŃiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de comportament al conducerii de nivel primar.
ÎnŃelegerea regulilor formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigură funcŃionarea
sistemului şi motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abilităŃi
care asigură succesul conducerii la acest nivel.
Aşadar, nu toŃi liderii dintr-o organizaŃie au aceleaşi responsabilităŃi. Tipurile diferite de conducere
sau comportament la care poziŃiile lor îi obligă necesită stiluri cognitive şi caracteristici afective sau
atitudinale diferite: viziune amplă şi charismă - "la vârf", realizarea politicilor prin operaŃiunile de
zi cu zi ale unui grup - "la bază", integrarea celor două perspective - la nivel intermediar,
departamental.

3.2. CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP


(PATH-GOAL THEORY)
Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea înseamnă felul în care liderii
pot facilita performanŃele, arătând subordonaŃilor că ele pot fi instrumentale în obŃinerea
recompenselor dorite de ei.
3.2.1. Comportamentele prin care liderul orientează spre scop.
Conducerea - susŃine Evans (1970) - are două funcŃii importante. Prima, clarificarea căilor (path
clarification) se referă la măsura în care liderul ajută subordonaŃii să înŃeleagă prin ce comportamente
pot fi atinse scopurile şi obŃinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie să asigure contingenŃa
satisfacŃiei subordonaŃilor cu performanŃa eficientă; el trebuie să ofere suficientă direcŃionare spre
obiectivele încredinŃate; să înlăture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcŃie a liderului
este să crească numărul de recompense disponibile subordonaŃilor, fiindu-le sprijin şi acordând atenŃie
prosperităŃii, statusului şi confortului subordonaŃilor. El trebuie să recunoască şi să activeze trebuinŃele
subordonaŃilor faŃă de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoaştere socială,
promovare etc. Să ajute subordonaŃii să-şi clarifice expectanŃele şi să sporească oportunităŃile de
satisfacŃie personală legată de performanŃa eficientă. Toate acestea sunt strategii de conducere prin care
liderul integrează scopurile personale ale subordonaŃilor cu scopurile organizaŃionale şi facilitează
realizarea sarcinilor. Când congruenŃa celor două categorii de scopuri este asigurată, angajaŃii urmăresc
ceea ce ei înşişi doresc, dar prin aceasta realizează directivele manageriale. Liderii eficienŃi sunt aceia
care reuşesc să arate subordonaŃilor cum pot să-şi atingă propriile scopuri cooperând, iar nu
opunându-se şefilor lor.
3.2.2. Factorii contingenŃiali.
Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul contingenŃial (Fiedler, 1964) rolul
factorilor situaŃionali în determinarea eficienŃei comportamentelor de conducere. Caracteristicile
subordonaŃilor şi factorii de mediu sunt cele două categorii de variabile situaŃionale conŃinute de teoria
drumului spre scop.
3.2.2.1. Caracteristicile subordonaŃilor

Acestea determină reacŃia lor la comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate


determină felul în care subordonaŃii răspund la influenŃele sociale. Mediul social în care se dezvoltă
o persoană controlează natura experienŃelor şi situaŃiilor cu care aceasta se confruntă, valorile şi
caracteristicile de personalitate care vor fi întărite şi învăŃate.
Autoritarismul. Între dimensiunile care definesc felul în care persoanele răspund la influenŃele
mediului social, cea mai pregnantă este autoritarismul. Ieşirea societăŃilor central şi est europene
73
dintr-un regim totalitar aduce în prim plan problema orientării individului în raport cu autoritatea.
Fromm (1941) a argumentat că există două tipuri de răspuns la propria noastră libertate. Putem
încerca să evadăm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitivă", adică ne putem continua
procesul de individuaŃie. Autoritarismul este, în opinia lui Fromm, alături de "destructivitate" şi
"conformitate automată", o strategie de a scăpa de libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva
din afara sa, cu scopul de a dobândi forŃa care-i lipseşte eului individual" (Burger, 1986).
Îndepărtarea plasei dense de constrângeri din viaŃa socială a oamenilor nu conduce, automat, la
autoguvernare şi independenŃă individuală. Ceva din viaŃa socială a regimului totalitar a fost
internalizat în mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, în
schimb, modul personal în care fiecare a funcŃionat în prezenŃa acestor reguli. Modul în care
oamenii au "văzut" puterea este partea importantă a acestei funcŃionări. În timp ce persoanele non-
autoritariste cred, în general, că puterea şi diferenŃele de status trebuie minimalizate, autoritariştii
sunt ferm convinşi că puterea şi diferenŃele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al.
(1950) descriu personalitatea autoritaristă astfel: cu subalternii autoritaristul este pretenŃios, directiv,
exercitând un intens control; cu superiorii este supus şi respectuos; este rigid intelectual; se teme de
schimbări sociale; judecă intens şi categoric pe alŃii; neîncrezător, bănuitor; răspunde agresiv la
constrângere.
În situaŃii organizaŃionale subordonaŃii autoritarişti recunosc liderul într-o persoană, de asemenea,
autoritaristă. Ei tind să fie mai puŃin receptivi la stilul participativ de conducere. Preferă competiŃia,
restrângându-şi disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului
(v. capitolul 3 din Chirică (1996). Psihologie OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie)
transformând competiŃia în conflict, fragmentând grupul şi dezvoltând percepŃii "in-out" grup
(v. subcapitolul "Modelul legăturilor diadice verticale").
Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca
un stil cognitiv particular caracterizat prin închistare intelectuală (closed-mindedness) şi
inflexibilitate. În timp ce un manager dogmatic este înclinat spre luarea rapidă a deciziilor, bazat pe
informare limitată, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonaŃii dogmatici au un
comportament complementar şefului lor. Ei înşişi sunt satisfăcuŃi de o informare limitată. Dintre ei
se selectează şi se auto-stabilesc acei "gardieni intelectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu
fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor două tipuri de
comportamente poate conduce la o structură socială de tip "groupthink" (Janis, 1972).
Complexitate - simplitate cognitivă. Complexitatea cognitivă reprezintă capacitatea persoanei de a
utiliza mai multe dimensiuni conceptuale în percepŃia realităŃii şi prin aceasta de a prelua şi sorta
unităŃi variate de informaŃie din mediu şi de a le organiza, în aşa fel, încât să dobândească un sens.
Oamenii cu complexitate cognitivă redusă tind să utilizeze judecăŃi radicale, stereotipe. BazaŃi pe
reguli simple de integrare a experienŃei anterioare, ei sunt înclinaŃi să genereze puŃine relaŃii
alternative între unităŃi de informaŃie şi mai curând să minimalizeze informaŃia contradictorie faŃă
de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor este ancorat în condiŃiile externe, iar contribuŃia
personală la organizarea cunoştinŃelor despre realitate este mică. Realitatea li se prezintă ca situaŃii
disparate, puŃine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global. AngajaŃii caracterizaŃi prin
complexitate cognitivă răspund diferit la stilul de conducere în raport cu cei caracterizaŃi prin
simplitate cognitivă. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru că ei sunt
capabili să înŃeleagă situaŃii complexe, să utilizeze mai multă informaŃie, să integreze informaŃia
discrepantă, să ia în considerare un număr mai mare de soluŃii posibile la o problemă. Indivizii
caracterizaŃi prin simplitate cognitivă sunt mai puŃin contributivi la analiza situaŃiilor şi luarea
deciziilor. Ei sunt tentaŃi să adere rapid la un punct de vedere. Când acesta este diferit de al
celorlalŃi, ei fie că încearcă să îl impună, fie că îl minimalizează, acceptând un punct de vedere
diferit, la un nivel superficial de percepŃie, fără a reuşi o integrare a perspectivelor diferite.
Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe cât de partizană pe atât de inconsecventă.
Locul controlului. AcŃiunile liderului de a-i face pe subalterni să vadă în sarcinile organizaŃionale
instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care

74
au un loc intern al controlului (care cred că rezultatele şi recompensele depind de eforturile şi
capacităŃile proprii) sunt, în general, mai mulŃumiŃi de un stil de conducere participativ; cei care au
un loc extern al controlului (care cred că personal nu pot avea nici un control al recompenselor)
sunt, în general, mai satisfăcuŃi de un stil directiv.
3.2.2.2. Factori de mediu.

Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugerează că factorii de mediu pot influenŃa
impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii îndeplinite de
subordonaŃi, autoritatea formală din organizaŃie şi grupul primar de muncă sunt cei mai importanŃi
dintre ei.
Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al muncii. În munca la o linie de asamblare,
comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate)
poate include reguli şi proceduri stricte de acŃiune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ
varietatea comportamentală a membrilor grupului, considerând devianŃă orice diferenŃă faŃă de
expectanŃele grupului. În aceste condiŃii, scopurile şi căile de atingere a scopurilor dorite sunt
evidente, iar încercările liderului de a le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o
intensificare, inutilă, a controlului. În schimb, în sarcinile care pot fi îndeplinite printr-o mare
varietate de căi şi proceduri individuale controlul organizaŃional formal este orientat spre rezultate,
lăsând suficientă libertate de acŃiune; când grupul nu are expectanŃe clare privind comportamentul
de membru acceptat, există considerabil "loc" pentru intervenŃia liderului. Impactul stilului de
conducere asupra eficienŃei organizaŃionale este proporŃional cu acest "loc".
Desigur, factorii de mediu nu evoluează atât de liniar, în acelaşi sens, cum au fost prezentaŃi aici.
Astfel, adesea, când natura sarcinilor şi controlul organizaŃional formal lasă suficientă libertate
individuală de acŃiune, grupul nu întârzie să preia controlul comportamental al membrilor,
dezvoltând norme stricte care îngrădesc iniŃiativele personale în modalităŃile de realizare a
sarcinilor. Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra
rezultatelor.
3.2.3. Atitudinile şi comportamentul subordonaŃilor
În modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat variabilă de
intrare (input), caracteristicile subordonaŃilor şi, respectiv, factorii mediului intern sunt consideraŃi
factori situaŃionali, de contingenŃă, iar atitudinile şi comportamentul angajaŃilor sunt rezultatele, ieşirile
(outputs) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii situaŃionali, se măsoară,
aşadar, în atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de către angajaŃi, creşterea sau scăderea
motivaŃiei acestora, gradul în care angajaŃii sunt satisfăcuŃi la locul lor de muncă. Un stil de conducere
directiv sau centrat pe sarcini va influenŃa pozitiv angajaŃii cu complexitate cognitivă redusă, care nu se
încred în posibilităŃile proprii de a influenŃa rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se
confruntă cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraŃie şi susŃinere a
subalternilor este adecvat când aceştia prestează activităŃi stresante, frustrante ori nesatisfăcătoare prin
ele însele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajaŃi, caracterizaŃi prin complexitate cognitivă şi
încrezători în posibilităŃile personale de a influenŃa cursul evenimentelor se potrivesc stilului
participativ de conducere.

3.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

3.3.1. Capcana activităŃii


Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi direcŃii
orientative şi o încercare de a determina pe fiecare membru al organizaŃiei să facă la fel, la locul său
de muncă" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe obiective a apărut ca o reacŃie la
dificultăŃile organizaŃiilor de a se adapta unui mediu în continuă schimbare. Aşa cum observă
75
Odiorne, mediul acestor organizaŃii se schimbă, preferinŃele clienŃilor se schimbă şi ele. Chiar
valoarea angajaŃilor se poate schimba. Totuşi metodele rămân statice şi organizaŃia încremenită în
acŃiunile depăşite ale propriilor ei angajaŃi. Dacă am alege oricare diadă şef-subordonat dintr-o
astfel de organizaŃie, am constata că cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmărite, cu toate
că pot avea o părere foarte asemănătoare asupra activităŃii pe care o desfăşoară. Dezacordul în
privinŃa rezultatelor are drept consecinŃă dezacordul privind problemele majore ale subordonatului
şi, inevitabil, dezacordul privind felul în care munca subordonatului poate fi îmbunătăŃită.
PerformanŃele scad, iar apărarea amândurora este să se menŃină activi. Activitatea devine un scop în
sine. Cei implicaŃi nu văd "capcana activităŃii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, într-un timp
foarte scurt, se lasă atât de prinşi de activitatea de a ajunge la el, încât uită unde merg. "Capcana
activităŃii este un mecanism cu auto-alimentare (...). Fiecare se ataşează emoŃional de ceva irelevant
şi îşi face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins când chiar preşedintele pierde claritatea
motivelor pentru care se află în afaceri şi cere din ce în ce mai multă activitate, mai curând decât
rezultate. AlŃi şi alŃi profesionişti sunt adăugaŃi pentru a ajuta la controlul activităŃii. Marile
corporaŃii au nenumăraŃi avocaŃi, care se întrec în a împiedica pe oricine de a produce ceva.
Profiturile scad şi preşedintele adaugă o serie de contabili. Şi ce se întâmplă? Este produsă
considerabilă contabilitate, costurile cresc. Inginerii luptă cu problemele inginereşti angajând mai
mulŃi ingineri, fiecare cu o opinie tehnică destinată să împiedice a se întâmpla ceva altundeva în
firmă. MulŃi profesionişti îşi petrec întreaga viaŃă îngrădindu-se unul pe altul prin măsuri
administrative, creând funcŃii şi ierarhii administrative pentru a genera mai multă activitate, care
este din ce în ce mai fără legătură cu scopul existenŃei companiei (...). Pe lângă faptul evident că
activitatea reduce profituri, ratează ocazii unice, nu reuşeşte să realizeze scopuri, ea are, în acelaşi
timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt reduşi personal şi profesional (...). Efectul este
cumulativ. Pentru că oamenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor, ei sunt loviŃi de eşecuri
născute din ignorarea măsurilor eficiente. Aceasta duce la un refuz de a descoperi neajunsurile.
Sugerarea a ceva nou într-un astfel de mediu este riscantă. Mai bine rămâi credincios vechii
activităŃi. A părea ocupat este mai sigur decât a fi productiv" (1981, p. 92-94).
Managementul prin obiective este o tehnică destinată restrângerii activităŃii, desfăşurat de dragul
activităŃii. Ea creează un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diadă şef -
subordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune următoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe
activitate; fiecare ştie ce se aşteaptă de la el şi poate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte
responsabil pentru rezultate şi este angajat în obŃinerea lor; fiecare se simte liber să ia deciziile
necesare şi să desfăşoare acŃiunile necesare realizării obiectivelor; la finele unei etape, ambii (şef şi
subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului şi stabili direcŃia etapei următoare.
Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana din vârful ierarhiei. De această persoană
depinde dacă organizaŃia va fi condusă prin obiective şi care vor fi aceste obiective. Managerii
nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaŃionale din scopurile şi strategiile conturate la
vârf. Definirea obiectivelor permite grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare latitudine în
activitate şi comportament. Definirea obiectivelor aminteşte fiecărui membru că organizaŃia nu este
un scop în sine ci un mijloc de a atinge obiective specifice.
3.3.2. Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare şi consimŃire
Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi
managerii subordonaŃi dintr-o organizaŃie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore
de responsabilitate ale fiecăruia, în termeni de rezultate expectate şi utilizează măsurarea lor ca ghid
pentru funcŃionarea unităŃii şi evaluarea contribuŃiei fiecărui membru.
Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager, ci o cale sau o metodă de
management. O metodă prin care managerul superior şi managerul subordonat dintr-o organizaŃie:
a) identifică obiective;
b) programează munca - fixează termene ale sarcinilor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor;
76
d) administrează salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale şi evaluează
promovabilitatea persoanelor.
a) Logic, stabilirea obiectivelor începe "la vârf". Totuşi, managementul prin obiective nu este numai
un proces de sus în jos. Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori nu rămâne rigid. El se
acomodează experienŃei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos în sus, în care
scopurile de scurtă durată, ale variatelor grupuri organizaŃionale puse împreună devin planul pe
cinci ani al organizaŃiei. MPO este calea prin care scopurile anuale şi bugetarea fiecărui an se
confruntă cu planul de perspectivă, acceptându-şi unul altuia constrângerile.
b) MPO permite o legătură reală între controlurile operative imediate şi planul de perspectivă, care
devin cele două dimensiuni ale aceluiaşi proces. Practic acest proces include:
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Când primul an s-a încheiat şi a fost revizuit, procesul se repetă.
Planul pe cinci ani este elaborat anual, adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin încheierea
primului.
Controlul strict şi consimŃământul fiecărui manager pentru primul an.
Revizia trimestrială a rezultatelor, care va ajusta activităŃile, în acord cu obiectivele anului în curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie criteriile în
funcŃie de care este măsurată performanŃa.
Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să fie făcută pentru fiecare departament:
editarea anuală a planului pe cinci ani privind personalul, a planului financiar, tehnic etc. Editarea
anuală a planului pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a
bugetului. Astfel, planificarea bugetară poate fi revizuită, resursele pot primi noi destinaŃii, se pot
lua decizii privind renunŃarea la anumite proiecte.
c) La începutul anului fiecare manager şi manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor
operaŃionale specifice poziŃiei postului subordonatului în anul care vine. Anterior dialogului fiecare
îşi revede situaŃia, rezultatele anului anterior şi identifică cele mai probabile presiuni de schimbare.
Fiecare vine la discuŃie pregătit să ajungă la consimŃăminte şi să îşi asume responsabilităŃile
delegate lui.
Şeful se pregăteşte cu informaŃie privind limitările bugetului, scopurile strategice asupra cărora s-au
făcut anterior acorduri şi cu informaŃii privind rezultatele reale obŃinute în perioada anterioară.
Subalternul vine cu expectanŃele şi cunoaşterea personală a punctelor tari, slăbiciunilor şi
problemelor performanŃei particulare, a ameninŃărilor, riscurilor şi oportunităŃilor.
Managementul prin obiective prilejuieşte o relaŃie directă, faŃă în faŃă cu superiorul şi, prin el, cu
însăşi organizaŃia. Este un management prin consimŃământ. ConsimŃământul sau auto-obligarea
înseamnă promisiunile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie este importantă.
ConsimŃământul nu este general, ci specific, explicit şi măsurabil şi priveşte lucruri importante.
Persoana acceptă responsabilitatea rezultatelor care vor fi obŃinute în perioada consimŃământului,
fără nici o scuză sau explicaŃie care să o disculpe. Aceasta nu înseamnă că persoana responsabilă nu
poate, din diferite motive să scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asumă.
d) Superiorul face şi el un consimŃământ. Dacă se admite, în avans, că obiectivele propuse sunt
valoroase, atunci aceste obiective trebuie să fie criteriile de apreciere a performanŃei la sfârşitul
perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandări pentru salariu de merit, calificative
pentru promovare, etc. Acceptând obiectivele la începutul perioadei, superiorul nu poate face
aprecieri întâmplătoare sau în afara cerinŃelor funcŃiei. "Cheia managementului prin consimŃământ
este că negocierea principală asupra a ceea ce constituie excelenŃa performanŃei este făcută înainte
de începerea perioadei, nu după un an de efort" (Odiorne, 1981, p. 103).
3.3.3. Fixarea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice indică tendinŃele şi misiunile şi definesc opŃiunile strategice împreună cu
consecinŃele fiecărei opŃiuni. Ele răspund la întrebarea: "facem ceea ce este mai bine?", în timp ce
obiectivele operaŃionale răspund la întrebarea: "Cum să facem acest lucru mai bine?" Obiectivele
strategice sunt stabilite de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politică a

77
personalului etc. Ele trebuie stabilite înaintea deciziilor bugetare. Punctele forte, slăbiciunile,
problemele, riscurile şi oportunităŃile trebuie să-şi găsească reflectarea în obiectivele strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice - arată Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de management
trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Orientarea spre piaŃă. Suntem centraŃi pe piaŃă sau pe tehnologie? Producem pentru ca
departamentul de vânzări să vândă sau găsim oportunităŃi şi inventăm lucruri corespunzătoare
oportunităŃilor?
Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor noastre?
De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior fixează cuantumul vânzărilor şi dezvoltării
care se diferenŃiază apoi la niveluri inferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi le cumulăm în
scopurile companiei?
Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaŃiei, în ansamblu? Profitul în
bani? Profitul în procente? ReinvestiŃiile? PiaŃa?
Stabilirea preŃurilor. Suntem noi cei care fixăm preŃul? Sau cei care reducem preŃul? Suntem într-o
competiŃie a preŃurilor?
Etică. Suntem corecŃi sau ne considerăm puternici şi duri cu competitorii, furnizorii, clienŃii,
angajaŃii?
Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienŃa şi procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele
computerelor sau de analiză a muncii?
StimulenŃi. ÎmpărŃim profitul şi succesele cu angajaŃii, cu câŃiva manageri sau nu-l împărŃim deloc?
Dezvoltarea carierei angajaŃilor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personală a angajaŃilor noştri
sau îi lăsăm să se descurce singuri şi angajăm alŃii, din afară, când avem nevoie de noi competenŃe?
Tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi urmăm pe alŃii?
Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilităŃile?
Status. Vrem să fim priviŃi cu respect de comunitate sau firmele competitoare? Să ne situăm mai
sus, la acelaşi nivel sau mai jos decât alŃii?
Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinŃele guvernului, ne permitem afirmarea poziŃiei faŃă de
guvern? (Odiorne, 1981, p. 101-102).
3.3.4. ConsimŃirea la obiectivele operaŃionale
Obiectivele operaŃionale constituie o cale de management al managerilor. Obiectivele operaŃionale
sunt, pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfârşitul anului în diferite scopuri: de
compensare, calificative acordate personalului, definirea promovabilităŃii persoanelor, instruirea
subordonaŃilor şi administrarea măsurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaŃionale îi indică: ce anume se aşteaptă de la el, de ce ajutor şi
resurse va beneficia, câtă libertate de acŃiune are, când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va
baza recompensa. Ele definesc standarde ale postului, măsura rezultatelor, detaliile analizelor,
alternativele acŃiunii şi prevăd efectele scopurilor.
Obiectivele operaŃionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de conŃinut ale muncii
sale: (1) responsabilităŃile curente ale funcŃiei: obiectivele măsurabile, repetitive, ca, de exemplu,
volumul vânzărilor; (2) problemele majore pe care această funcŃie managerială trebuie să le rezolve
în perioada următoare; (3) inovaŃiile intenŃionate, proiectele de îmbunătăŃire a calităŃii vieŃii
personalului, preŃurilor, securităŃii etc.
Obiectivele operaŃionale apar ca rezultatele măsurabile ale unei perioade particulare. ActivităŃile nu
sunt obiective, ci mijloace. Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimŃit la adoptarea lor
şi la asumarea rezultatelor. Dimpotrivă, ele îi permit să sesizeze, primul, necesitatea deviaŃiilor, a
acŃiunilor corective posibile, să solicite sprijinul adecvat.
Obiectivele operaŃionale permit managerilor o revizuire continuă a propriei performanŃe. Ei pot
compara rezultatele obŃinute cu obiectivele la care au consimŃit. Compararea constituie baza
rapoartelor săptămânale, lunare şi trimestriale făcute superiorilor. Este un autocontrol în raport cu
obiectivele cu care a fost de acord la începutul perioadei. ValenŃele motivaŃionale ale acestui

78
autocontrol pot fi sporite prin includerea auto-corecŃiei. Obiectivele constituie criteriile în funcŃie de
care sunt evaluate regulile şi reglementările organizaŃionale. Managementul prin obiective implică o
revizuire periodică a regulilor şi reglementărilor, pentru a vedea dacă acestea sunt productive.
Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie, datorită lor, când să se îndepărteze de la anumite
reguli; centrarea pe obiective şi, deci, pe rezultate, permite o reducere a controlului asupra acŃiunii,
o libertate mai mare de acŃiune.
La sfârşitul fiecărui an managerul superior şi managerul subordonat revizuiesc împreună rezultatele,
raportându-le la obiective. Acesta este primul pas în definirea obiectivelor pentru perioada
următoare. Este, în acelaşi timp, baza oricăror decizii pe care superiorul le ia în legătură cu
personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la locul de muncă. un sistem diferit de
sistemele de disciplină tradiŃionale. În timp ce în aceste sisteme disciplina este, în esenŃă, un sistem
de pedeapsă, disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, în
acord cu teoria condiŃionării operante, sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi
organizarea situaŃiei, astfel încât acest comportament să nu mai apară. AcŃiunea disciplinară este, în
acest sistem, consecinŃa nefavorabilă a comportamentului organizaŃional nedorit.
3.3.5. Surse de rezistenŃă la managementul prin obiective
MPO schimbă locul puterii în organizaŃie. MPO întâmpină rezistenŃa acelora care îşi văd puterea
ameninŃată. O persoană care se găseşte într-o relaŃie strânsă cu managerii superiori, al cărui sfat este
cerut în toate problemele este clar ameninŃată de un management sistematic. RelaŃiile bazate pe
favoruri se simt, de asemenea, ameninŃate.
RelaŃii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este
fragilă când programul MPO se propune unor persoane care un timp îndelungat, poate întreaga
viaŃă, s-au supus unor ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. Pe fondul unei participări
fragile, controlul centralizat se reinstaurează cu uşurinŃă.
ContrareacŃia. Când "mişcarea" de introducere a MPO este puternică poate activa o mişcare
contrară. Este posibilul răspuns la schimbare, în general, nu neapărat la MPO. Ameliorările aduse în
fazele iniŃiale ale implementării pot reduce acest tip de rezistenŃă.
Loialitatea faŃă de subunitatea proprie. De regulă, oamenii se simt legaŃi de cea mai mică diviziune
a organizaŃiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaŃiei. Ei nu se vor simŃi motivaŃi de
strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legăturii lor cu obiectivele
fiecărui departament sau post reduce rezistenŃa la MPO.
Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinŃă puternică spre conformitate şi uniformizare. MPO
propune un set de proceduri pentru oricare din relaŃiile superior - subordonat. Persoanele, în special
cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, Ńin la individualitatea lor profesională. Un set de
proceduri de management poate întâmpina rezistenŃă, poate părea "neprofesional" şi uniformizant.
Uneori simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente poate reduce rezistenŃa la
implementarea acestuia.
3.4. MODELUL LEGĂTURILOR DIADICE VERTICALE
Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Cu timpul, ei dezvoltă relaŃii mai strânse cu
unii subordonaŃi, păstrând distanŃa faŃă de alŃii. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaŃii
biunivoce se constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecŃiune, influenŃă reciprocă, scopuri
comune. Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). Aceştia din
urmă vor fi, în general, excluşi din deciziile şi activităŃile importante.
Deşi aceste relaŃii au fost studiate insuficient, se poate presupune că dezvoltarea unor relaŃii diferite
ale şefului cu subalternii au la bază fenomene caracteristice oricăror relaŃii interpersonale, ce Ńin de
compatibilitatea personală. Includerea lor într-un model al conducerii sugerează că liderul este cu
atât mai eficient cu cât "in-group"-ul său organizaŃional este mai cuprinzător, cu cât este mai
ridicat procentul subalternilor care se simt apropiaŃi lui, susŃinuŃi, valorizaŃi, recompensaŃi.

79
CompetenŃa liderului consistă, pe de o parte, în extinderea "in-group"-ului, prin calitatea relaŃiilor
sale interpersonale, iar pe de altă parte, prin limitarea consecinŃelor negative ale separării "in-out
group". El trebuie să fie conştient că:
Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară - de a aparŃine grupului recompensat sau,
dimpotrivă, celui nerecompensat şi indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariŃia
unor aprecieri discriminatorii în favoarea propriului grup (Ferguson şi Kelly, 1964). Stabilirea unor
diferenŃe între grupuri în favoarea propriului grup apare chiar în situaŃiile în care membrii celor
două grupuri nu au interese divergente şi nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel,
1978).
Complementar, se manifestă o diminuare a diferenŃelor dintre membrii aceluiaşi grup (Tajfel, 1978,
Brown, 1984). Unii membri din "in-group" vor fi supraapreciaŃi, iar unii membri din "out-group"
subapreciaŃi, fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi aparŃine.
Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faŃă de membrii propriului grup şi mai
competitiv şi încordat în relaŃiile cu cei din afara grupului său.
Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaŃional şi "out-group" este maximă, când
interacŃiunea membrilor celor două grupuri este determinată, exclusiv, de apartenenŃa la un anumit
grup, atributele personale pierzându-şi cu totul relevanŃa. (În terminologia lui Tajfel, 1978, situaŃia
socială se situează la extrema intergrup a continuumului extremă interpersonală -- extremă
intergrup). Această formă extremă de relaŃii sociale depinde de convingerea celor din out-grup că
accesul lor în ingrup este imposibil, iar a celor din in-group, că decăderea lor în out-group este
exclusă, atâta timp cât anumiŃi factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 şi 6 din Chirică
(1996). Psihologie OrganizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie) sunt ŃinuŃi sub control.
Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile favorizează, în schimb, comportamentul
interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de membru al unuia din grupuri.
Membrii out-group-ului pot trăi sentimentul inechităŃii sociale, adică se pot simŃi defavorizaŃi, doar
pentru că aparŃin acestui grup. Pentru a-şi menŃine o imagine de sine pozitivă, unii dintre ei se pot
separa de grupul care le oferă o identitate negativă, rămânând izolaŃi. AlŃii îşi pot însuşi aprecierile
negative venite din in-group. În toate cazurile, scade satisfacŃia şi performanŃa.

3.5. PERCEPłIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESĂRII INFORMAłIEI SOCIALE


Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectivă cognitivă - este necesar să specificăm
atât factorii care separă liderii de non-lideri, dar şi procesele perceptive prin care liderii sunt
identificaŃi de către cei care îi urmează. Teoriile trăsăturilor descriu numai primul aspect al
fenomenului conducerii. Modelele percepŃiei conducerii subliniază că exprimarea anumitor
caracteristici de către lider trebuie dublată de observarea lor de către cei care, prin aceasta, îl
urmează. Ei codează comportamentele liderului, implicarea lui în anumite evenimente, într-o
manieră personal semnificativă, care îi determină să îl urmeze.
Într-un model de procesare a informaŃiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin două procese
calitativ diferite: unul bazat pe recunoaştere şi un altul, inferenŃial. De exemplu, dacă cineva este
inteligent, onest, deschis, înŃelegător, posesor al artei vorbirii este probabil să fie recunoscut ca
având puternice calităŃi de conducere. De asemenea, când o persoană este considerată direct
responsabilă de rezultatul favorabil al unei activităŃi complexe sau importante poate fi inferată
conducerea activităŃii de către acea persoană. Ambele procese, recunoaşterea şi inferenŃa pot fi
automate sau controlate conştient. Citând autorii Hasher şi Zacks (1979) şi Shiffrin şi Schneider
(1977), Lord şi Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care apar în afara conştiinŃei
sau intenŃiei, fără efort şi fără a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc procesele controlate,
ca procese cu caracter conştient, care cer intenŃie, efort şi care interferează cu alte activităŃi.
3.5.1. Recunoaşterea ca proces al percepŃiei conducerii
Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităŃilor interpersonale presupune utilizarea unor
cunoştinŃe preexistente despre conducerea în contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive,
80
categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord, DeVader, Alliger, 1986).
Aplicând teoria lui Rosch (1978) despre categorizarea cognitivă (v. şi Miclea, 1994), Lord et al.
consideră conducerea o categorie generală, esenŃială, supraordonată; contextul, situaŃia diferenŃiază
această categorie la un nivel inferior (de exemplu, liderul în afaceri). Categoriile rezultate cuprind,
deci, trăsături şi comportamente care descriu liderul într-un context particular. Conform teoriei
categorizării, conducerea este o structură cognitivă aflată în memoria celor care o percep, formată
prin asimilarea experienŃei lor cu liderii în contexte particulare. Când percep conducerea, ei
utilizează gradul de adecvare a informaŃiei prezente la această structură, deja existentă. De
exemplu, într-un context de business cineva bine îmbrăcat, onest, activ, inteligent şi harnic va fi
văzut ca lider. La fel, în politică, cineva care doreşte pacea, are convingeri puternice, este
charismatic şi bun administrator va fi etichetat ca lider. "Un astfel de proces de adecvare la prototip
se desfăşoară uşor, poate automat (...) iar acest proces de percepere (= recunoaştere, n.n.) a
conducerii poate fi utilizat în condiŃii de informaŃie bogată sau săracă (...)" (Lord şi Maher, 1990).
Gradul de adecvare la schema preexistentă este o variabilă care diferenŃiază persoanele. De
exemplu, cineva recunoaşte corect sau greşit, dar fără ezitare, un lider, într-o persoană care îi oferă
destul de puŃină informaŃie în acest sens, în timp ce un altul, în ciuda numeroaselor comportamente
la care a fost martor, nu "vede" liderul câtă vreme eticheta generalizatoare nu vine de la alŃii. Lord şi
Maher (1990) consideră că acelaşi proces de recunoaştere, prin mecanismul adecvării la prototip are
loc în percepŃiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în experienŃa
directă (contactul faŃă în faŃă) dar şi în experienŃa indirectă, când informaŃia comportamentală este
comunicată social. De exemplu, când analiştii politici sau comentatorii sportivi discută direct
calităŃile conducerii, ei desfăşoară un proces de recunoaştere, dacă utilizează trăsături şi
comportamente ale liderului şi nu rezultate şi evenimente din mediu.
"Conducerea ("leadership") - arată Lord et al., 1986, 1990 - este o categorie organizată ierarhic,
într-o manieră similară altor categorii de obiecte şi persoane". La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai
ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebiŃi de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar
general. Pentru a dezvolta conceptualizări ale conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat, constructul
conducere este combinat cu informaŃie contextuală" (1990, p. 133). Printr-o analiză de conŃinut a
felului în care noŃiunea de conducere (leadership) este utilizată în presă, autorii au identificat 11
contexte diferite care sunt folosite în specificarea tipurilor de lideri: militar, educaŃional, business,
religios, în sport, în viaŃa politică, în politică naŃională, financiar, minorităŃi, media şi în situaŃii de
muncă. Atributele prezente în cele mai multe categorii de conducere, de la nivelul de bază definesc
prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt puŃine atribute care se aplică la toate cele 11
categorii; liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături. Chiar dacă este lider eficient
într-un context, persoana poate avea dificultăŃi în activitatea de lider dacă schimbă contextul. Un
lider al minorităŃilor poate avea dificultăŃi ca lider politic naŃional. Cele două contexte au
caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conŃin mai multe trăsături comune decât altele
(v. principiul "asemănării familiale" al categoriilor, Rosch, 1978). Dacă există un grad ridicat de
suprapunere între trăsăturile care caracterizează liderii din două contexte (de exemplu, financiar şi
de business) liderii pot schimba un context cu altul fără mare dificultate.
PercepŃia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca implicaŃie ideea că "în oricare context,
liderii pot funcŃiona mai bine, dacă ei corespund prototipului comun deŃinut de cei destinaŃi să-l
urmeze. Aceasta pentru că ei vor fi mai uşor categorizaŃi ca lideri, ceea ce le întăreşte puterea
socială şi posibilitatea de a-i influenŃa pe alŃii" (Lord et al., 1990, p. 134).
3.5.2. Procese inferenŃiale în percepŃia conducerii
În cea mai mare parte aceste procese sunt - în cazul percepŃiei conducerii - atribuiri cauzale. Ele
sunt utilizate pentru a lega percepŃia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaŃionale.
În acord cu teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu cât oamenii vor fi consideraŃi mai responsabili de
rezultatele favorabile şi mai puŃin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este
mai accentuată. Experimental s-a dovedit că subiecŃii care au urmărit înregistrarea pe film a

81
aceleiaşi sarcini de rezolvare a problemei în grup evaluau diferit existenŃa sau absenŃa conducerii în
acel grup, după cum li se spunea că grupul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe.
Când subiecŃilor li s-au furnizat alte informaŃii pentru explicarea rezultatelor ele au fost legate puŃin
de lider. De exemplu, când subiecŃilor li s-a spus că grupul a obŃinut rezultate bune şi că membrii
grupului erau foarte pricepuŃi şi motivaŃi sau că grupul a obŃinut rezultate slabe, iar membrii săi erau
nepricepuŃi şi nemotivaŃi, subiecŃii au atribuit liderului un rol mai scăzut. Când intervenŃia celor
patru factori a fost încrucişată (rezultate bune + pricepere şi motivaŃie scăzută, respectiv, rezultate
slabe + pricepere şi motivaŃie ridicată) rezultatele au fost, din nou, atribuite, în mai mare măsură,
liderului. În acord cu Kelley (1973) această integrare logică a informaŃiei este considerată de către
Philips şi Lord (1981) o procesare controlată. Philips şi Lord (op.cit.) au arătat, tot experimental, că
evaluarea rolului conducerii într-o activitate poate fi mai puŃin un proces raŃional. SubiecŃii care au
urmărit activitatea filmată a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului în funcŃie
de unghiul din care acesta era filmat - ceea ce-l făcea mai proeminent sau mai puŃin proeminent -
deşi au fost înregistrate exact aceleaşi comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care
subiecŃii ajung la aceste concluzii sunt mai automate, mai puŃin reflexive.
Este firesc ca în majoritatea cazurilor de percepŃie, în timp, a conducerii, recunoaşterea dar şi
procesele inferenŃiale să intervină. Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniŃiale să se bazeze pe
recunoaşterea comportamentelor prototipice, procese inferenŃiale vor revizui aceste impresii
integrând rezultate legate de performanŃă. Un manager poate fi angajat pentru că el corespunde
prototipului de lider. PerformanŃa lui bună realizată ulterior este asimilată, automat, de cei care o
percep, în categoria cognitivă a conducerii. Dacă însă managerul nu reuşeşte să obŃină rezultate
bune, cei care sesizează acest lucru încep să caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe.
Este, deci, mai probabil, ca procesele controlate (conştiente) să fie folosite de către cei care percep
conducerea, pentru a integra informaŃia care este incongruentă cu expectanŃele anterior formate ale
celor care percep conducerea. Ceea ce totuşi apreciază oamenii a fi congruent sau incongruent cu
expectanŃele lor este o variabilă care îi diferenŃiază (v. în subcapitolul Modelul răspunsului social,
tolerarea incongruenŃei).
3.5.3. PercepŃia conducerii şi puterea liderilor
PercepŃia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă, alături de teoriile trăsăturilor sau
teoriile contingenŃei, în abordarea fenomenului conducerii. PercepŃia conducerii oferă explicaŃii
unor probleme încă chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte abordări. O problemă
importantă în domeniu este cât contribuie conducerea la eficienŃa organizaŃională. Studiile al căror
model este cel prezentat în figura 3.5.1 pot infera pe baza corelaŃiilor între cele două categorii de
date comportamentale, o contribuŃie mai mare sau mai mică a liderului. DiscuŃiile, în acest cadru,
sunt inevitabile (Pfeffer, 1977).

Figura 3.5.1 - Legături cauzale între componente


PercepŃia conducerii poate oferi o explicaŃie rezultatelor diferite privitoare la contribuŃia liderului.
Unii autori au argumentat că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaŃionale depinde de
"gradul de discreŃie (= libertate) managerială" (Hambrick şi Finkelstein, 1987, Lord şi Maher,
1990). Numai dacă managerii au libertate de acŃiune, pot influenŃa performanŃa. PercepŃiile
conducerii - susŃin Lord şi Maher, op.cit. - extind ceea ce Hambrick şi Finkelstein au numit zona de
acceptare a constituenŃilor puternici din organizaŃie. Dacă un manager corespunde prototipului de
lider eficient, deŃinut de membrii constituenŃilor puternici (de exemplu, consiliul de administraŃie)
atunci zona de acceptare se va extinde atât prin procese de recunoaştere automate cât şi controlate
(informaŃie comportamentală comunicată social). Categorizarea odată făcută, acŃiunile ulterioare ale
liderului şi rezultatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor categorizări pe baza unor procese
inferenŃiale. PercepŃiile conducerii afectează cantitatea de libertate pe care managerii şi-o pot
82
permite în acŃiunile lor fizice (alocarea resurselor, opŃiuni administrative) dar şi în comportamentul
lor simbolic, legat de valorile organizaŃiei (limbaj, natura relaŃiilor etc.). InfluenŃa, puterea liderului,
derivă, în parte, din percepŃiile subordonaŃilor (figura 3. 5.2).
PercepŃiile subordonaŃilor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul percepe
exprimarea acestui lucru în comportamentul subordonaŃilor, ajustându-şi comportamentul propriu.

Comportamentul Comportamentul
liderului subordonatului

PercepŃiile liderului PercepŃiile


privind subordonaŃilor
subordonaŃii privind liderul

Figura 3.5.2 - PercepŃiile subordonaŃilor Ńi percepŃiile liderului ca variabile intermediare.

PercepŃiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comportamentelor subordonaŃilor;


subordonaŃii percep exprimarea acestui lucru în comportamentul liderului, ajustându-şi
comportamentele proprii.

Temă de reflecŃie nr. 1


GândiŃi-vă la câteva persoane pe care le consideraŃi exemple de buni lideri. Ce caracteristici au toŃi
aceştia în comun? Ce se întâmplă când în activitatea de zi cu zi interacŃionaŃi cu persoane care
întrunesc aceste caracteristici?

3.6. MODELUL TRANZACłIONAL AL CONDUCERII

Natura procesului de conducere poate fi înŃeleasă prin examinarea tranzacŃiiilor dintre lideri şi cei
care îl urmează. În acord cu această abordare liderii eficienŃi ar fi aceia care "dau" ceva şi primesc
ceva în schimb. Conducerea este concepută ca un proces de schimb social (Hollander, 1978) (vezi
figura 3.6.1). Într-o situaŃie organizaŃională cu caracteristici unice -- o anumită disponibilitate a
resurselor, reguli şi norme, o istorie particulară -- liderul, pe de o parte, subalternii, pe de altă parte,
intră cu expectanŃele, legitimitatea, motivaŃiile, competenŃele, caracteristicile de personalitate şi
definiŃia proprie a situaŃiei sociale. Nimeni nu îşi este suficient. Structura socială particulară
rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obŃine, în schimb, în situaŃia specifică este locul
geometric al conducerii.
În conformitate cu modelul tranzacŃional, studiul conducerii în organizaŃii trebuie să examineze
toate cele trei variabile: lideri, subalterni şi situaŃii precum şi interacŃiunile dintre ele. Trebuie să
determine cum poate fi afectată performanŃa prin manipularea puterii, relaŃiilor lider-subalterni,
structurarea sarcinii şi un design al situaŃiilor organizaŃionale, al muncii, orientat spre adecvarea
manager-subalterni.

83
Figura 3.6.1 - Modelul tranzacŃional al conducerii
(după E.P. Hollander, 1978 şi R.M. Steers, 1991)
3.6.1. Atributele şi comportamentele liderilor
Ideile privind natura conducerii afectează nu numai instituŃii şi organizaŃii particulare, dar întregul
sistem politic al unei Ńări, guvernarea ei şi design-ul sistemului educaŃional. Convingerea că liderii
sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au născut sau le-au dobândit timpuriu, într-un
mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educaŃional destinat dezvoltării trăsăturilor dezirabile
ale liderilor. SituaŃiile de criză din istoria umanităŃii, cum a fost al doilea război mondial, au
dovedit, însă, că orice oameni, cu orice origine socială şi educaŃie pot deveni lideri eficienŃi.
Recunoaşterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut consecinŃe
asupra educaŃiei, procedurilor de admitere a persoanelor în serviciile guvernamentale şi asupra
managementului întreprinderilor industriale.
Totuşi poate oricine să fie un lider eficient?
3.6.1.1. Studiul trăsăturilor

Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor caracteristici
personale sau trăsături, care diferenŃiază liderii de non-lideri, de cei care îi urmează. Rezultatele
unui număr mare din aceste cercetări au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arată că liderii se
diferenŃiază de non-lideri prin inteligenŃă, grijă faŃă de nevoile altora, înŃelegerea sarcinii, iniŃiativă
şi perseverenŃă în tratarea problemelor, încredere în sine şi dorinŃa de a accepta responsabilitatea şi a
ocupa poziŃii care conferă dominanŃă şi controlul altora. Rezultatele nu sunt, însă, foarte clare ori
consecvente. Foarte puŃine însuşiri pot fi regăsite în toate studiile; ele ar fi inteligenŃa, iniŃiativa,
încrederea în sine. Dacă aceste trăsături sunt condiŃii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente.
Liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le posedă pot fi lideri eficienŃi. Există şi
foarte multe excepŃii; persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri.
Aceste constatări au reorientat cercetările trăsăturilor. S-a trecut de la identificarea trăsăturilor care
diferenŃiază liderii de non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenŃiază liderii eficienŃi de cei
ineficienŃi. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetările au vizat, în special, previziunea
eficienŃei conducerii managerului.
În 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-
1974. Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, că, deşi trăsăturile liderului nu pot
84
explica, singure eficienŃa conducerii, la fel de clar apare faptul că ele nu sunt nerelevante pentru
acest rezultat. Deoarece toate situaŃiile de conducere au anumite caracteristici comune, încercările
de a identifica trăsăturile specifice necesare eficienŃei în orice situaŃie de conducere sunt perfect
legitime. O listă minimală a lor ar include:
InteligenŃa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a
se ridica deasupra caracterului particular al situaŃiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe în
relaŃii cu ansamblul mediului relevant.
IniŃiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acŃiune şi de a acŃiona independent.
SiguranŃa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenŃei şi poziŃiei
sociale, ca şi un nivel de aspiraŃie ridicat.
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienŃi rămâne o realitate. Subiectivismul cercetătorilor care şi-au
orientat interviurile şi alte instrumente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se aşteptau
să le găsească la liderii eficienŃi poate fi o explicaŃie. Chiar cu această rezervă, diversitatea
trăsăturilor identificate rămâne un fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile
responsabile de succesul liderului diferă de la o situaŃie de conducere la alta. În ciuda unor
caracteristici comune, grupuri diferite şi activităŃi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.

3.7. MODELUL CONTINGENłEI (FIEDLER)


3.7.1. Componentele modelului
Modelul (Fiedler, 1964) postulează că performanŃa grupurilor este contingentă interacŃiunii dintre
stilul de conducere şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaŃiei. Se preia, aşadar, ideea, apărută în
literatura începutului de secol că eficienŃa grupului depinde de atributele liderului şi de situaŃie.
Întrebarea la care modelul contingenŃei sugerează răspuns este "ce fel de stil de conducere este
potrivit pentru un anumit fel de situaŃie?" El precizează că liderii "orientaŃi spre sarcini" sunt mai
eficienŃi în situaŃii foarte favorabile şi în situaŃii foarte nefavorabile, în timp ce liderii orientaŃi spre
"relaŃii sociale" sunt mai eficienŃi în situaŃii intermediar favorabile. Autorul operaŃionalizează atât
stilul de conducere, cât şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaŃiei.
Teoria distinge două tipuri de grupuri: grupurile în care membrii interacŃionează, cooperează şi sunt
reciproc dependenŃi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuŃia individuală a membrilor
nu poate fi cu uşurinŃă izolată, iar membrii sunt recompensaŃi sau penalizaŃi ca grup; grupurile în
care membrii coacŃionează, realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt individual
recompensaŃi sau penalizaŃi.

Temă de reflecŃie nr. 2


AmintiŃi-vă o experienŃă personală când aŃi interacŃionat cu un lider ineficient. Care credeŃi că a fost
cauza ineficienŃei acestuia? ReanalizaŃi aceasta cauză prin prisma consonanŃei condiŃiilor.

3.8. MODELUL RĂSPUNSULUI SOCIAL

3.8.1. Valori care orientează comportamentul în context social / organizaŃional


O deziluzie crescândă privind teoria şi cercetarea conducerii se manifestă la începutul anilor 1980.
DistincŃia între conducere orientată spre sarcini şi conducere orientată spre persoane se dovedeşte
inadecvată explicării unor aspecte importante ale conducerii organizaŃionale, cum sunt

85
managementul schimbării, oferirea unei viziuni strategice şi inspirarea subordonaŃilor (Conger şi
Kanungo, 1994). O întoarcere la o clasificare mai rafinată a orientării valorice, apărută şi mai
devreme, în literatură (Bass, 1962) ni se pare potrivită, ca punct de pornire în dezvoltarea propriei
clasificări, pe care o vom prezenta în continuare.
3.8.1.1. Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacŃiuni şi orientarea spre sine.

Când indivizii formează un grup, diferite lucruri din situaŃia socială vor fi pentru ei recompense
potenŃiale. Sarcina grupului poate fi centrul atenŃiei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de
Bass (1967) aceştia sunt oameni orientaŃi spre sarcini (task - oriented). Însăşi prezenŃa grupului
poate fi în centrul atenŃiei altora: aceştia sunt oameni orientaŃi spre interacŃiune (interaction -
oriented). Propria persoană poate centra atenŃia altora: ei sunt oamenii orientaŃi spre ei înşişi (self -
oriented). În timp ce orientarea spre interacŃiuni şi includere socială pare apropiată concepŃiilor mai
vechi privind "trebuinŃa de afiliere", orientarea spre sarcini şi orientarea spre propria persoană sunt
mai puŃin complexe şi mai independente de conceptul, mai vechi şi el, de "nevoie de realizare".
Diferit de nevoia de realizare, măsurată prin Testul de ApercepŃie Tematică (TAT), care include
elemente asociate interesului pentru putere şi recunoaştere, conceptul "orientare spre sarcini" propus
de Bass este axat pe satisfacŃia intrinsecă asociată cu o muncă interesantă, pe îndeplinirea unei
sarcini şi perseverenŃa în realizarea ei completă.
Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare" (Orientation Inventory, Bass, 1962)
orientarea spre sarcini corelează pozitiv, cu atitudinea raŃională în faŃa problemelor (thoughtfulness)
aşa cum este aceasta măsurată de chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman şi negativ, cu
dogmatismul, măsurat de scala Rokeach (1960).
Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul măsurat prin scala Rokeach, cu frica de
eşec din scala "Famous Sayings" elaborată de Bass şi cu lipsa de schimbare, măsurată prin scala de
preferinŃe personale, alcătuită de Edwards (1954).
Orientarea spre interacŃiune corelează pozitiv cu nevoia de afiliere, măsurată prin scala Edwards
şi cu dependenŃa socială de grup, măsurată de scalele 16PF; corelează negativ cu nevoia de
autonomie, măsurată prin acelaşi 16PF şi, tot negativ, cu atitudinea raŃională şi obiectivitatea,
măsurată prin chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman.
În situaŃii experimentale, stimulii sociali personal ameninŃători sau conflictuali dau naştere la
diferenŃe de răspuns în funcŃie de orientarea subiecŃilor. Când subiecŃii au fost adunaŃi în grupuri
omogene, după orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor devianŃi, sau când
grupul a fost supus unei conduceri autoritare, o considerabilă varianŃă a răspunsurilor a putut fi
asociată cu orientarea particulară a persoanelor. Membrii grupului orientaŃi spre sarcină nu au fost
personal perturbaŃi de dezacorduri, în schimb, membrii orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre
sine au fost destul de deranjaŃi de aceleaşi certuri. Când li s-a cerut să folosească stiluri participative
de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o conducere directivă, în timp
ce indivizii orientaŃi spre sarcini au fost mai eficienŃi ca lideri permisivi (Bass, 1967, Anderson şi
Fiedler, 1964).
În situaŃii experimentale, în care subiecŃii controlau comunicarea (Kanfer, Bass şi Guyet, 1963)
subiecŃii orientaŃi spre sine s-au arătat preocupaŃi să audă cât mai multe despre cât de bune şi
corecte sunt propriile lor opinii; subiecŃii orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre sarcini i-au
încurajat pe alŃii să exprime cât mai multe opinii şi idei.
În situaŃii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecŃii orientaŃi spre sine erau
înclinaŃi să favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanŃei anterioare, în timp ce subiecŃii
orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre sarcini s-au arătat mai interesaŃi de fixarea scopurilor
viitoare. SubiecŃii orientaŃi spre sine preferau să asculte cât de buni au fost, în timp ce subiecŃii
orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre sarcini preferau să se concentreze pe ceea ce ar putea
să facă, în viitor, pentru a-şi menŃine sau îmbunătăŃi performanŃa.
În grupuri mici, ca şi în mari organizaŃii, subiecŃii orientaŃi spre sarcini sunt mai toleranŃi faŃă de
opinia deviantă, faŃă de ideile contradictorii şi faŃă de supraveghere directivă, deşi ei înşişi reuşesc
86
mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestând, în acelaşi timp, motivare şi perseverenŃă până la
încheierea sarcinilor grupului. SubiecŃii orientaŃi spre sarcini sunt mai preocupaŃi să ajute la
atingerea scopurilor grupului. SubiecŃii orientaŃi spre sine sunt mai preocupaŃi de propriul lor succes
în influenŃarea altora, indiferent dacă influenŃa lor este sau nu benefică. Cu cât mai pronunŃată este
orientarea spre sarcină a subiecŃilor, cu atât mai probabil este ca ei să vadă deschiderea şi încrederea
ca o cale spre succes în activităŃile grupului.
3.8.1.2. Contextul cultural şi funcŃiile individuale ale valorilor.

Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacŃiuni şi orientarea spre sine, aşa cum au fost definite
de Bass nu epuizează, totuşi, valenŃele grupului social organizaŃional. Valorile nu sunt doar
predispoziŃii intraindividuale cu influenŃă cauzală asupra comportamentului individual în situaŃii
sociale. Ca definiŃii evaluative ale situaŃiilor, evenimentelor şi obiectelor, valorile se promovează
social şi se învaŃă în actul comunicării. Grupul poate favoriza o categorie în raport cu alta. De aceea,
stabilirea categoriilor de orientare individuală trebuie să ia în considerare atât contextul cultural
care dezvoltă valorile, cât şi funcŃiile individuale pe care exprimarea acestor valori în comportament
le serveşte. În grupuri mici ca şi în mari organizaŃii în care centrarea pe propriile nevoi nu este
social dezirabilă, persoana orientată spre sine, dar care doreşte recunoaşterea din partea celorlalŃi nu
îşi va exprima deschis convingerile. Ajustarea orientării individuale la valorile grupului poate
constitui un mecanism mai conştient aşa cum este abordat de teoriile auto - prezentării sau
managementului impresiei Tedeski, et. al. (1971) sau inconştient, defensiv, cum este studiat de
psihologia freudiană. Aşadar, alături de "orientarea spre sine" cum este aceasta definită de Bass,
luăm în considerare orientarea spre sine raŃionalizată sau exprimată social dezirabil. Persoana cu o
orientare spre sine raŃionalizată va exprima, spre exemplu, preŃuirea "competiŃiei" iar nu învingerea
cu orice preŃ, preŃuirea "conducerii", nu a puterii, preŃuirea "exigenŃei" iar nu respingerea diferenŃei,
etc.
În sfârşit, o a cincea categorie valorică poate orienta comportamentul individual. Aşadar, grupul
însuşi poate fi centrul atenŃiei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul orientării spre
interacŃiuni) dar din nevoia de securitate. Neîncrederea în sine, în posibilităŃile individuale, în
general, însoŃită de nevoia comparării cu altul şi de teama diferenŃei faŃă de consensul majoritar
definesc această orientare spre grup.
3.8.2. Cadrul ipotetic general: consecvenŃa câmpului fenomenologic individual
TendinŃa spre consecvenŃă este, poate, cel mai general principiu al organizării câmpului psihologic.
Teoria freudiană arată cum individul tinde să asigure consecvenŃa diferitelor aspecte ale funcŃionării
sale psihologice, cum "logica" inconştientului reconciliază discrepanŃele şi inconsecvenŃele. Au
existat multe alte teoretizări ale consecvenŃei, în domenii particulare: Heider (1946), Newcomb
(1953), Cartwright şi Harary (1956), Osgood şi Tannenbaum (1955), Festinger (1954), Rosenberg şi
Abelson (1960). Aşa cum este utilizată în aceste teorii, consecvenŃa nu este un principiu al logicii,
dar o înclinaŃie care influenŃează felul în care gândurile şi trăirile noastre sunt organizate. Totuşi,
organizarea sau integrarea sunt termeni utilizaŃi pentru a nota relaŃia dintre aceste experienŃe
evaluative într-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. O astfel de generalizare poate fi văzută
de altcineva ca "nejustificată" sau poate fi criticată pentru că nu corespunde, într-un fel sau altul,
standardelor raŃionale de obiectivitate (Brigham, 1971).
Variate diferenŃe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost evidenŃiate în procesul
categorizării sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o
"bază inacceptabilă de achiziŃie", de exemplu, prin preluarea răspunsului modal al unui grup. Din
punctul de vedere al organizării câmpului psihologic individual este necesar să distingem între
convingeri foarte diferenŃiate, cu disponibilitate ridicată de discriminare şi structurile simple, rigide
care au fost numite stereotipii (Katz şi Stotland, 1959). Convingerile diferenŃiate şi discriminative
sunt susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. În schimb, a fost de multă vreme demonstrat
experimental (Kerr, 1943) că stereotipiile nu se dezvoltă, ci rămân osificate. Când apreciază
87
stereotip, individul nu utilizează informaŃia disponibilă într-o situaŃie, dar defineşte situaŃia prin
opiniile sale preconcepute, distorsionându-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele percepŃiei
selective, proiecŃiei, raŃionalizării şi negării au fost adesea utilizate în descrierea aprecierii stereotipe
(Zawadzki, 1948, Katz şi Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).
Este de presupus că tendinŃa generală către consecvenŃă în funcŃionarea psihologică este limitată de
gradul de integrare a sistemelor cognitive şi valorice ale individului. Putem concepe unităŃile molare
(de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai puŃin izolate sau dimpotrivă, puternic integrate într-un
sistem. Putem, de asemenea, concepe o unitate molară legată de mai mult decât de un singur sistem
valoric. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este concepŃia de sine a
individului. El are o imagine a sa ca având anumite valori.
Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la orice
fel de separare a unei unităŃi molare de alte unităŃi sau sisteme. Vom folosi, însă, termenul de
disociere (Katz şi Stotland preferă termenul compartimentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel
de izolare, anume, separarea unei unităŃi molare datorată operării unor mecanisme defensive.
Prima ipoteză, generală, a modelului nostru este că disponibilitatea de răspuns a unui individ poate
fi interpretată nu doar ca predispoziŃie, dar ca un fel personal de a atinge consecvenŃa într-o situaŃie
particulară. Definirea evaluativă a situaŃiei de către o anumită persoană poate fi mai îngustă, în
cadrul unei atitudini izolate sau disociate defensiv, sau mai largă, implicând mai multe din sistemele
sale valorice integrate. Fenomenul poate fi privit atât ca o capacitate - disponibilitatea integrativă a
structurilor sale cognitive - precum şi ca motivaŃie, ca nevoie de consecvenŃă.
3.8.3. ConsecvenŃa ca selectivitate atitudinală
Într-o sinteză recentă asupra studierii atitudinilor în psihologia socială, Eagly (1992) a subliniat că
una din cele mai venerabile prezumŃii în teoria atitudinilor este aceea a selectivităŃii atitudinale în
prelucrarea informaŃiei (Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea comportamentală a urmărit, în
special, să demonstreze prezumŃia particulară că atitudinile oamenilor afectează prelucrarea
informaŃiei, favorizând materialul atitudinal congruent ("efectul congenialităŃii").
În fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităŃii au fost studiate - expunerea selectivă
sau atenŃia, aprecierea sau judecata selectivă şi memoria selectivă - variabilitatea rezultatelor a dus,
mai întâi, la o scădere a interesului iniŃial în studierea acestor efecte, iar, apoi, la o concepŃie mai
nuanŃată asupra selectivităŃii atitudinale.
Astfel, o concepŃie "contingentă" a fost dezvoltată şi susŃinută experimental, în domeniul expunerii
selective şi atenŃiei. Cel puŃin în anumite circumstanŃe "determinanŃii primari"16 ai atenŃiei par să
concureze selectivitatea atitudinală (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, Albert şi Becker, 1970).
În ceea ce priveşte percepŃia şi judecata selectivă, cercetarea experimentală (Manis, 1960,1961,
Judd şi Kulik, 1980, Judd, Kenny şi Krosnick, 1983, Rower, 1983) susŃine, într-o anumită măsură
teoria selectivităŃii, conform căreia oamenii asimilează informaŃia asemănătoare, sau minimalizează
neasemănarea informaŃiei relativ apropiată de propriile lor atitudini şi contrastează informaŃia sau
exagerează neasemănarea informaŃiei relativ depărtată de acestea. ÎnŃelegerea teoretică a
fenomenelor de asimilare şi contrast a fost pusă în legătură cu procesul de categorizare. (Eiser şi
Stroebe, 1972, Judd şi Harrarkiewicz, 1980, Tajfel, 1981, 1982).
În timp ce primele studii privind efectul selectivităŃii atitudinale asupra memoriei susŃin că
informaŃia atitudinal congruentă se memorează mai bine decât informaŃia atitudinal incongruentă, o
tendinŃă opusă a fost curând demonstrată (Jones şi Aneshansel 1956). PreferinŃele pentru informaŃia
atitudinal incongruentă au fost ulterior confirmate (Johnson şi Judd, 1983) ca şi preferinŃele pentru
informaŃia extremă (Judd şi Kulik, 1980). Pentru explicarea complexităŃii acestor rezultate, au
început să fie luate în considerare anumite caracteristici structurale ale cunoştinŃelor subiecŃilor în
domeniile atitudinale (v. Eagly, 1992).

16
ProprietăŃile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea, repetiŃia, schimbarea, mişcarea, noutatea, congruenŃa cu
conŃinutul prezent al atenŃiei sunt "determinanŃi primari" ai atenŃiei.
88
În concluzie, specificarea condiŃiilor în care: (1) expunerea selectivă şi atenŃia depind fie de
atitudini, fie de determinanŃii primari ai atenŃiei; (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în
percepŃie şi judecată şi, în sfârşit, (3) memoria favorizează informaŃia congruentă, incongruentă sau
extremă - este stadiul înŃelegerii teoretice în domeniu.
A doua ipoteză a modelului. Modelul nostru susŃine că explicarea fiecăruia din cele trei aspecte -
expunerea selectivă şi atenŃia, asimilarea / contrastul şi memoria selectivă - poate fi făcută prin
disponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de consecvenŃă.
FaŃete ale aceleiaşi monede, ele rezultă din realizarea consecvenŃei în cadrul unei unităŃi molare
izolate (spre exemplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau în cadrul unor largi sisteme de
convingeri şi valori. Primele două modalităŃi de obŃinere a consecvenŃei se manifestă ca simplitate
cognitivă şi rigiditate, iar cea de-a treia, ca variabilitate internă capabilă să cuprindă, flexibil,
complexitatea situaŃiilor stimul.
3.8.4. Descrierea modelului
Modelul răspunsului social porneşte de la înŃelegerea unui tip de răspuns social, conformitatea, ca
motivaŃie şi cogniŃie, deopotrivă. Conformitatea a fost definită ca un comportament intenŃionat, de
îndeplinire a experienŃelor grupului, aşa cum sunt ele percepute în prezent, de către individ
(Hollander şi Willis, 1967). Asemănător celor doi autori distingem între conformitatea rezultată din
habituarea cerinŃelor sociale din trecut, a cărei continuitate în prezent apare drept convenŃionalitate
şi o reacŃie la o influenŃă imediată. Cea dintâi este un acord între răspunsul individului şi răspunsul
mediu sau modal al grupului; următoarea este trecerea de la opinia privată la opinia grupului sau,
pur şi simplu, o schimbare a opiniei de la o încercare la alta. Psihologic, cele două forme de
conformitate pot fi explicate ca dorinŃa, mai mare sau mai mică, de a accepta influenŃa prezentă,
deci ca un aspect al dependenŃei - independenŃei situaŃionale. Maxima dependenŃă situaŃională
poate fi interpretată ca un nivel scăzut de integrare cognitivă sau valorică a individului (sau ca un
nivel scăzut de conceptualizare). Maxima independenŃă situaŃională sau închidere faŃă de indicii
situaŃionali poate fi interpretată, de asemenea, ca un nivel scăzut de integrare a sistemelor cognitive
şi valorice individuale, datorată, în acest caz, unui mecanism de disociere17. Există o consecvenŃă
maximă în interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar limitele lor înguste conduc
la inconsecvenŃă comportamentală, când aprecierea comportamentului este transsituaŃională (are în
vedere variate categorii de situaŃii).
Relativ la dependenŃa - independenŃa situaŃională distingem alte patru paternuri sociale posibile.
Definirea a trei dintre ele - conformitatea pură, anticonformitatea pură şi variabilitatea - este
identică celei făcute de Hollander şi Willis (1967). Al patrulea patern - mobilitatea - este complet
diferit.
Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă în direcŃia unei mai mari influenŃe
sociale.
Anticonformitatea pură corespunde mişcării, maxime şi consecvente, la fel ca în cazul
conformităŃii pure, dar în direcŃia unei mai mici congruenŃe sociale. Crutchfield (1962) a conceput
asemănător "personalitatea contra - conformistă".
Variabilitatea pură sau anticonformitatea faŃă de sine însuşi (self - anticonformity) este
comportamentul unui subiect care îşi schimbă mereu părerea , cu fiecare încercare, de la judecăŃile
iniŃiale la cele care urmează. Poate fi considerată un fel de independenŃă pervertită, de vreme ce
schimbarea continuă împiedică luarea în considerare a expectanŃelor normative. După cum au
observat Hollander şi Willis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea faŃă de sine a fost asociată
de Aronson şi Carlsmith (1962) cu stima de sine negativă sau, cel puŃin, foarte scăzută.

17
Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfectă poate avea aceleaşi
consecinŃe asupra percepŃiei indicilor situaŃiei, ca mecanismele de disociere, şi anume, "represia primară" şi "neatenŃia"
(Chirică, 1993).

89
Mobilitatea diferă de conceptul de "independenŃă pură" văzut de Hollander şi Willis ca totala lipsă
de schimbare de la răspunsul dinaintea expunerii la cel de după expunerea la influenŃa socială, care,
în modelul nostru, corespunde "maximei independenŃe situaŃionale". ExpectanŃele normative (la fel
ca alte indicaŃii situaŃionale) sunt percepute de către individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, după
cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile şi valorile personale. Cu cât
mai integrate sunt convingerile şi valorile personale cu atât mai mare este variabilitatea internă
care poate cuprinde complexitatea situaŃională. Comportamentul individului apare ca normativ
congruent într-o situaŃie şi normativ independent în alta. Dar comportamentul său apare consecvent
dacă este apreciat dintr-o perspectivă transsituaŃională mai largă.
Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de
dependenŃă ca şi conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenŃă conştientă sau
asumată, diferă atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea excesivă; Variatele forme de
conformitate structurează un spaŃiu al paternurilor posibile de răspunsuri sociale plasat între
habitudinea pură (dependenŃa de trecut) şi reacŃia pură (dependenŃa de prezent) (v. Figura 3.8.1.)
În termeni cognitivi, aceste paternuri de răspuns social, cu excepŃia "mobilităŃii", sunt variate forme
de integrare sau conceptualizare imperfectă. În timp ce complexitatea cognitivă, datorată celei mai
ridicate integrări a convingerilor şi valorilor din domeniul social, reprezintă paternul "mobilitate",
stereotiparea şi alte forme de categorizare "nejustificată" datorate unor convingeri şi valori disociate
caracterizează paternul "independenŃă situaŃionala pură" (care a internalizat anterior răspunsul
modal al grupului). "Conformitatea pură" şi "anticonformitatea pură" sunt caracterizate printr-o
acceptare - ignorare (doar parŃial) conştientă a indicilor situaŃionali contradictorii, ca rezultat al
presiunilor sociale. "Variabilitatea"/ "anticonformitatea faŃă de sine" se caracterizează prin deŃinerea
conştientă a unor cogniŃii conflictuale însoŃită de trăirea anxietăŃii. "ReacŃia imediată pură"
corespunde unor convingeri şi valori izolate datorate sărăciei dimensiunilor conceptuale integrative.

R.i. ReacŃia imediată

Conformitate

Cf A Anticonformitate

V
Variabilitate
F
Flexibilitate

Cv ConvenŃionalism

Figura 3.8.1 - Modelul răspunsului social

În termeni motivaŃionali, "reacŃia imediată pură" însoŃeşte trebuinŃele primare, situate la nivelul de
bază al piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leagă de trebuinŃele de securitate; "conformitatea
pură" exprimă trebuinŃele de afiliere; "anticonformitatea pură" şi "independenŃa situaŃională pură"
(internalizarea anterioară a răspunsului modal) sunt susŃinute de trebuinŃe de recunoaştere şi stimă

90
de sine iar "mobilitatea" este, probabil, însoŃită de trebuinŃe de autorealizare (term. engl. self -
actualization).

3.9.1. Modelul conducerii transformaŃionale, charismatice


Conform modelului conducerii transformaŃionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care
poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaŃilor şi adeziune la scopurile
şi misiunea organizaŃiei. Modelul prescrie efecte motivaŃionale excepŃionale asupra subordonaŃilor,
obŃinute prin alte mecanisme decât cele prescrise de modelul tranzacŃional. Liderii tranzacŃionali îşi
motivează angajaŃii bazându-se pe interesele lor personale. Procesul conducerii este văzut ca o
tranzacŃie: "Am în vedere interesele voastre - le comunică liderul - dacă şi voi ŃineŃi seama de ale
mele, ale companiei". Pe această cale sunt realizate sarcinile organizaŃionale legate de obiective
curente.
Liderii tranzacŃionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă. Conducerea prin
întărire contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri şi subordonaŃi, prin care
aceştia din urmă sunt recompensaŃi şi recunoscuŃi pentru realizarea obiectivelor asupra cărora au
convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaşterea liderului pentru munca depusă, plăŃi
suplimentare etc. Liderii pot tranzacŃiona cu subalternii şi prin centrarea asupra greşelilor, amânând
decizia ori evitând să intervină, până când se întâmplă ceva rău. Managementul prin excepŃie este
numele dat acestor tranzacŃii, care pot avea o formă mai activă sau mai pasivă. DistincŃia între
forma activă şi forma pasivă a managementului prin excepŃie se bazează, în primul rând, pe
momentul intervenŃiei liderului. În forma activă liderul urmăreşte continuu performanŃa
subordonaŃilor, pentru a anticipa erorile, înainte ca acestea să creeze probleme mai serioase şi a
introduce, la nevoie, acŃiuni corective. Liderul caută, aşadar, activ, orice deviaŃie faŃă de expectanŃe.
El clarifică, dinainte, subordonaŃilor aceste expectanŃe şi le comunică standardele după care vor fi
apreciate rezultatele şi vor fi stabilite abaterile.
În forma pasivă a managementului prin excepŃie liderul intervine cu critici şi reproşuri numai după
ce au apărut greşelile, fără să fi comunicat, anticipat, subordonaŃilor, standardele şi expectanŃele.
Liderul aşteaptă ca sarcina să fie îndeplinită, apoi stabileşte dacă sunt probleme şi le aduce la
cunoştinŃa subordonaŃilor. Doar în acest moment liderul stabileşte standardele, în funcŃie de care
apreciază prestaŃia subordonaŃilor (Howell şi Avolio, 1993, Hater şi Bass, 1988).
Conducerea tranzacŃională, bazată pe întărire contingentă pozitivă determină subordonaŃii să atingă
nivelul negociat de performanŃă. În această privinŃă liderul şi subordonatul ajung la o înŃelegere
asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanŃă negociat. Câtă
vreme liderul şi subordonatul găsesc schimbul mutual satisfăcător, relaŃia organizaŃională continuă
şi nivelul de performanŃă expectat va fi atins. Numeroase cercetări desfăşurate în anii '70 şi '80 au
evidenŃiat efecte pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacŃiei şi performanŃei. Recent, au fost
relatate şi situaŃii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanŃei
(Howell şi Avolio, 1993, Yamarino şi Bass, 1990). Întărirea contingentă negativă serveşte la
clarificarea rolurilor subordonaŃilor şi reprezintă, astfel, un important aspect al conducerii.
Schimbările organizaŃionale majore, strategice, nu pot fi, însă, realizate prin acest gen de tranzacŃii.
Ele necesită schimbări de concepŃie şi atitudini ale angajaŃilor care să-i conducă la o implicare
profundă în realizarea misiunii organizaŃiei. Conducerea transformaŃională este mai mult decât o
tranzacŃie corectivă sau constructivă. Prin consideraŃie individualizată, stimulare intelectuală şi
charismă (cele trei componente ale conducerii transformaŃionale, identificate de Bass, 1985) liderul
este capabil să transforme motivaŃia subordonaŃilor şi să conducă la performanŃe peste expectanŃele
iniŃiale. Se presupune că acest lucru se obŃine prin trei mecanisme. Mai întâi liderii
transformaŃionali sporesc importanŃa percepută şi valoarea rezultatelor ce trebuie obŃinute de
subordonaŃi. În al doilea rând, liderii motivează subordonaŃii să depăşească interesele imediate şi să
se implice profund în misiunea organizaŃiei. În sfârşit, liderul schimbă şi extinde trebuinŃele
subordonaŃilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995).

91
Cercetările (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger şi Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers şi Terborg,
1995) încep să se centreze pe aspecte ale conducerii şi respectiv, pe atribute ale liderului puŃin sau
deloc investigate de psihologii şi cercetătorii managementului înainte de 1980. Liderii charismatici
(transformaŃionali) preferă scopurile de lungă durată; ei au abilitatea de a crea o viziune, o imagine
de ansamblu a stării ideale pe care organizaŃia trebuie să o atingă în viitor. Ea poate fi foarte diferită
de caracteristicile organizaŃionale şi de cursul acŃiunilor curente. De aceea, liderul trebuie să aibă,
de asemenea, abilitatea de a o comunica subalternilor; abilitatea de a schimba şi alinia variate
subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla subalternilor dorinŃa şi de a le
dezvolta responsabilitatea dezvoltării personale şi a celorlalŃi cu care lucrează. "Prin adăugarea
acestor dimensiuni, factorilor tranzacŃionali ai conducerii (recompenselor contingente şi
managementului prin excepŃie, care vizează trebuinŃele subordonaŃilor direct legate de scopurile
performanŃelor contractate cu liderul) puterea explicativă a caracteristicilor măsurate ale conducerii
a crescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaŃionale asupra actelor constructive şi
cooperative ale subordonaŃilor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra
identificării individului cu organizaŃia şi implicării lui în problemele acesteia, asupra satisfacŃiei şi
performanŃei subordonaŃilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea
autonomiei subordonaŃilor.

Rezumat
Sunt prezentaŃi factorii care separă liderii de non-lideri, precum şi procesele perceptive prin care liderii sunt
identificaŃi de către cei care îi urmează. Fiecare teorie precizează comportamentele de conducere, indicând criterii şi
tehnici de apreciere a eficienŃei liderilor. Astfel, conform teoriei indicării drumului spre scop conducerea înseamnă
felul în care liderii pot facilita performanŃele, arătând subordonaŃilor că ele pot fi instrumentale în obŃinerea
recompenselor dorite de ei. Modelul legăturilor diadice verticale susŃine că şefii nu îşi tratează subalternii în acelaşi
fel. Ei dezvoltă relaŃii mai strânse cu unii subordonaŃi, păstrând distanŃa faŃă de alŃii. CompetenŃa liderului se
manifestă în extinderea grupului de subordonaŃi cu care are relaŃii bazate pe încredere şi în limitarea consecinŃelor
negative ale separării dintre oamenii consideraŃi de încredere şi restul subordonaŃilor. Modelul tranzacŃional defineşte
conducerea ca un proces de schimb social. Într-o situaŃie organizaŃională cu caracteristici unice liderul, pe de o parte,
subalternii, pe de altă parte, intră cu expectanŃele, legitimitatea, motivaŃiile, competenŃele, caracteristicile de
personalitate şi definiŃia proprie a situaŃiei sociale. Structura socială particulară rezultată din ceea ce fiecare parte
introduce şi obŃine, în schimb, în situaŃia specifică este locul geometric al conducerii. Conform modelului conducerii
transformaŃionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbări majore în atitudinile şi
convingerile subordonaŃilor şi adeziune la scopurile şi misiunea organizaŃiei. Modelul răspunsului social descrie
valorile care orientează comportamentul în situaŃii organizaŃionale.

ExerciŃii de evaluare
AnalizaŃi eficienŃa conducerii unui grup cunoscut ştiind că: a) este mai uşor să fii liderul unui
grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup
care nu are încredere în liderul său şi îl respinge; b) este mai uşor să fi lider într-un grup foarte
structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup în care sarcina este vagă, nestructurată,
neclară; c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are puterea de
a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fii lider
care are puŃină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. EficienŃa liderului se măsoară
prin performanŃa grupului în sarcina sa majoră. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul,
92
satisfacŃia şi autorealizarea membrilor sunt considerate contribuŃii la performanŃă.

Aceste exerciŃii fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi vor trebui sa fie predate
individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de
11.01.2010.

Bibliografie minimală
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de editură şi
consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). AplicaŃii practice ale Psihologiei OrganizaŃionale.
Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
Chirica, S. (1993). Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency, Studia Universitatis
Babes-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. (Facultativ)
Fiedler, F.E. (1971). Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness:
A review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76, 128-148. (Facultativ)
House, R. (1970). A Path-goal theory of leadership, Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
(Facultativ)
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of
control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance,
Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902. (Facultativ)
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). Judging the positions of political candidates:
Models of assimilation and contrast, Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
(Facultativ)
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
(Facultativ)
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). A metaanalysis of the relation between personality
traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of
Applied Psychology, 71, 402-410. (Facultativ)
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria. (Facultativ)
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). An empirical examination of the esteem for least
prefered coworker (LPC) construct, Journal of Psychology, 98, 195-205. (Facultativ)
Stogdill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership, Journal of Psychology, 25, 35-
71. (Facultativ)
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40,
1, 5-11. (Facultativ)

93
Calendarul sintetic al disciplinei
ModalităŃi de evaluare Modul Termen Punctaj
de
predare
ExerciŃiul nr. 1 1 15.11.2009 1 punct
Ce comportament aveŃi în grup? GândiŃi-vă la situaŃie tipică în care vă
găsiŃi adesea (grup de studiu, de muncă, etc.) şi stabiliŃi pe o scală de la 1 la
4 frecvenŃa cu care:
 interveniŃi ca membrii grupului să nu facă altceva decât ceea ce
sarcina le cere;
 ajutaŃi grupul în clarificarea unei teme;
 comunicaŃi celorlalŃi legătura observată între idei separate până în
acel moment;
 vă comunicaŃi opinia privind nevoia de a continua activitatea, în
momentul în care alŃi participanŃi sunt tentaŃi să o întrerupă;
 interveniŃi pentru calmarea unui conflict interpersonal;
 căutaŃi să-i ajutaŃi pe ceilalŃi în recunoaşterea şi integrarea
contribuŃiilor individuale la progresul în sarcina colectivă.
Ce nume daŃi caracteristicii care însumează scorurile obŃinute?
DocumentaŃi şi argumentaŃi întregul demers.
ExerciŃiul nr. 2 1 15.11.2009 1 punct
2. AnalizaŃi de ce următoarele acŃiuni limitează efectele comportamentului
politic în organizaŃii:
 A face cât mai clare bazele şi procesele de evaluare a persoanelor.
 DiferenŃierea recompenselor.
 Apropierea în timp a recompensei de rezultatele obŃinute.
 Disiparea subgrupurilor foarte coezive.
 Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a
atitudinii opuse

ExerciŃiul nr. 3 2 14.12.2009 1 punct


 AlcătuiŃi un grup de trei patru colegi sau prieteni. AmintiŃi-vă o
activitate la care aŃi participat toŃi. ÎnregistraŃi conversaŃia pe această temă.
 În ziua următoare amintiŃi-vă fiecare aceaşi activitate, dar
individual de data aceasta. ScrieŃi tot ce vă amintiŃi.
 TranscrieŃi înregistrarea discuŃiei colective.
ComparaŃi ceea ce fiecare a spus cu ceea ce a scris ulterior. FolosiŃi ca
ghid de analiză idei din tema „Sinele ca ‘organizaŃie’ de cunoaştere”
ExerciŃiul nr. 4 3 11.01.2010 1 punct
AnalizaŃi eficienŃa conducerii unui grup cunoscut ştiind că: a) este mai uşor
să fii liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care liderul
se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său şi îl
respinge; b) este mai uşor să fi lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini
clar stabilite, decât într-un grup în care sarcina este vagă, nestructurată,
neclară; c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când
liderul are puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a
ridica sau reduce salariile) decât să fii lider care are puŃină sau nu are deloc
putere asupra membrilor grupului. EficienŃa liderului se măsoară prin
performanŃa grupului în sarcina sa majoră. Alte caracteristici ale grupului,
cum sunt moralul, satisfacŃia şi autorealizarea membrilor sunt considerate
contribuŃii la performanŃă.
Examen --- --- 6 puncte

94
III. Bibliografia completă a cursului

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York:
Harper and Row.
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of
group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.
Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.
Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.:
Clark University Press.
Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity".
Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.
Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts.
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive
consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of
Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.
Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.)
Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press.
Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority".
Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416).
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372.
Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization
and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.
Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698.
Băban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate
Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological
Review, 74, 183-200.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross–cultural psychology. Research and applications.
Cambridge University Press.
Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup positions during intergroup competition."
Sociometry, 24, 177-183.
Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition.
Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of
information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent developements in intergroup relations research". British
Journal of Social Psychology, 23, 289-290.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the
behavioral scientist. Chicago: Aldine.
Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth.
Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dynamic-cognitive approach to decision making in
an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.

95
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63,
277-293.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in
persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., MoŃescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din
România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical
Psychology, 45, 1139-1143.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai,
Psychpaed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.
Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia,
XXXVII, 1.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory,
research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search
of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Research in Social Psychology, 1, 11-23.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organizations: perceived behavioral attributes and their
measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting",
Academy of Mangement Review, 12, 637-647.
Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.
Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).
Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.
Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review,
80, 2, 97-125.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce,
J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper
& Row.
DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management
Science, 33, 589-609.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". In: P.J.
Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.),
New York: Wiley.
Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social
Psychology, 63, 5, 693-710.
Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology,
7, 477-489.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.
Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and
Human Performance, 5, 277-298.
Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance,
Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.
Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.
Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.
Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 58, 203-210.
Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic Press.
96
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.
Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of
empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.
Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered
coworker", Human Relations, 22, 173-188.
Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality
and Social Psychology, 33, 888-895.
Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in
collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale,
New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.
Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.
Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P.
Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.
Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational
outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI
Press.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.
Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in memory". Journal of Experimental Psychology:
General, 108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and
transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psychology, 21, 107-112.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.
Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on
organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.
Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision–making. Chichester: Wiley.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings,
August, 1969, 125-130.
Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.)
Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions”. In: J.B. Deregowski,
S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A
qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităŃii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1,
27-36.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity",
Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support
for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6,
891-902.

97
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky
decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45.
Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social
psychology. New-York: Holt.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.
Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social
interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.
Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New
York: Free Press.
Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political
statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and
Social Psychology , 53, 53-27.
Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation
hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.
Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of
Personality and Social Psychology , 38, 569-578.
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation
and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-291.
Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of
Consulting Psychology, 27, 199-205.
Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.
Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.).
Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art.
(Vol.3) New Delhi: Sage.
Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transformational leadership on teacher attitudes and
student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the
sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin.
113, 3, 440-450.
Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man and
Organization, 13, 75-96.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, Ill.: Irwin.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on
defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates".
Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid
Publishing: Columbus, Ohio.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie,
38, 1, 25-32.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality
and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic
Journal, 92, 805-824.

98
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology,
20, 255-295.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement
in organizations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich,
CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership
perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll
(Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-
25.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of
France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria.
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D.
Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing
information", Psychological Review, 63, 81-97.
Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological
Review, 28, 768-777.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence".
Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Personality and Social Psychology 1970, 10, 166-
174.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.
Neculau, A. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.
Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I.
Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S.
Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.
Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change",
Psychological Review, 62, 42-55.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison–Wesley.
Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more complex understanding of charisma in
organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.
Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de
Psychologie, 36, 1, 3-9.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York:
Harper and Row.

99
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances
in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.
Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Management Review, 2, 104-112.
Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and
Human Performance, 28, 143-163.
Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social
Psychology, 1, 205-239.
Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.
Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality
and Social Psychology, 13, 38-45.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement
motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations
Studies, 3, 201–219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal
of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker
(LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice–Hall.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.
Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and
Social Psychology, 53, 3, 356-360.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization,
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg
(Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann:
Yale University Press.
Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology,
44, 273-284.
Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The
manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal
of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological
Bulletin, 81, 11, 736-765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group
cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-376.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communication, Urbana, IL: University of Illinois Press.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning,
automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of
Psychology, 25, 199-211.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social
Psychology, 25, 199-211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational
communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational
settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
100
Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and behavioral science", American Economic Review,
40, 3, 253-283.
Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.
Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16.
Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer
Research, 16, 158-174.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19,
17–29.
Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596-
605.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage.
Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577-
587.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.
Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und
Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University
Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.
Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations.
London: Academic Press.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-114.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?",
American Psychologist, 26, 685-695.
Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80,
204-217.
Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.
Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a
conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21,
239-248.
Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the
evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130.
Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D.
Irwin, Inc.
Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psychology, 46, 59-90.
Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval
officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Measures of leadership. West Orange, NY:
Leadership Library of America.
Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organizational behavior and Human Performance, 6,
414-440.
Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal
of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.
Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology,
1948, 43, 127-141
Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und underledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.

101