ÍNDICE

Maestranza de rectificación
Waldo Rodríguez
“MWR”

Docente: Ing. German Colque Yaibona

Materia: Gestión de la calidad

Integrantes:
 José Luis Rodríguez G.
 María Sidia Maizer Melgares
 Índice

CAPITULO I – INTRODUCCIÓN.............................................................................. 2

1.1 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................2

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE OFRECE.........................................3

CAPITULO II – MARCO TEORICO........................................................................ 10

EVOLUCIÓN A LA CALIDAD........................................................................................11
EVOLUCIÓN A LA NORMA ISO 9001..........................................................................14

CAPITULO III – DIAGNOSTICO.............................................................................20

CAPITULO IV – DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO

9001:2015................................................................................................................24

CAPITULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................34

CAPITULO VI – BIBLIOGRAFIA............................................................................40

CAPITULO VII – ANEXOS......................................................................................41

DESARROLLO DEL MANUAL DE FUNCIONES.................................................41

1
TITULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA UNA
ORGANIZACION (Maestranza de rectificación MWR)

CAPITULO I – INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes de la organización

Debido al crecimiento notable en el sector automotriz y agroindustrial en la ciudad

de Santa Cruz, el emprendimiento y alta demanda de nuevos talleres de mecánica
automotriz y de equipo pesado. La ciudad de SC. Se ve en la necesidad de abrir o
implementar una MAESTRANZA DE RECTIFICACION DE MOTORES.
En una sociedad los señores Walderedo Rodríguez y Roberto Sánchez deciden
abrir la maestranza de rectificación llamada VMB en la calle platanillos en el año
2004, donde por problemas de espacio deciden realizar su traslado a la avenida
radial 26 entre 3er y 4to anillo en el 2007, ubicación donde se encuentra
actualmente el taller.
Ya en el año 2009 deciden poner fin a su sociedad y es ahí cuando el señor
Walderedo Rodríguez inicia nuevamente ya con la maestranza llamada “MWR”
Desde ahí la empresa se dedica a dar sus servicios de rectificación a los sectores
Automotriz y Agroindustrial dando cada vez mejor servicio y creciendo como
empresa siendo ahora una de las más reconocidas en la ciudad de Santa Cruz de
la Sierra y con bastante demanda de trabajo.

2
Ubicación

MISION
Tenemos la responsabilidad de capacitarnos, disponer de mano de obra equipos y
materiales adecuados para entregar soluciones eficientes y confiables en el menor
tiempo, realizar un servicio que satisfaga a nuestros clientes brindándoles
seguridad cumplimento sus expectativas y necesidades.

VISIÓN
Ser reconocidos por nuestros clientes a nivel nacional, seguir siendo una empresa
prestigiosa y poder extender nuestros servicios logrando abrir sucursales en otras
locaciones y también en otros departamentos donde se requiera el servicio y
haiga demanda de trabajo.

NUESTRA POLÍTICA DE CALIDAD

La política de calidad en la maestranza “MWR” es crecer, incrementar el
segmento del mercado, mejorar nuestra rentabilidad y proporcionar a nuestros

3
clientes servicios que satisfagan o excedan sus expectativas en términos de
calidad y costo competitivo.

1.2 Descripción del producto o servicio que ofrece

La maestranza Waldo Rodríguez MWR es una empresa de servicio que consta

de rectificado de motores automotrices de equipo pesado, mediano y liviano
arreglo y fabricación de piezas industriales.

SERVICIO DESCRIPCION
Rectificado de El cigüeñal queda rectificado borrando las ralladuras
cigüeñal ovalidades y conocidades, con medidas precisas
dentro de las tolerancias máximas y mínimas.
Rectificado de block El block queda rectificado borrando los desgastes,
ovalidades y conocidades, con medidas precisas
dentro de las tolerancias máximas y mínimas.
Reparación de culata La culata queda reparada logrando reemplazar
piezas importantes como ser válvulas, guías retenes
de válvulas y casquillos o asientos.
Alineado de La bancada queda alineada logrando alinear las 5
Bancadas bancadas del motor borrando desgastes, con su
tolerancia exacta para la película de aceite o luz.
Rectificado de bielas La biela queda reparada cambiando sus respectivos
bujes que une con el pistón y así quedar lista para
realizar su trabajo que es alternar un movimiento
vertical a un movimiento circular hacia el cigüeñal.
Tornería en general Fabricación de todo tipo de piezas agroindustriales y
automotrices reparación de bombas centrado de

4
 piezas, etc.
Soldadura en general Se realiza todo tipo de soldadura de diferentes
materiales logrando reparar y unir hierros lisiados con
aberturas y desgastes del mismo
Cepillado de Se cepilla las superficies planas logrando enderezar
superficies planas las torceduras y deformidades causadas por la
fundición de un motor o recalentamiento.

SERVICIOS

RECTIFICADO DE BLOCK

RECTIFICADO DE CIGUEÑAL

5
 REPARACION DE CULATA

ALINEADO DE BANCADAS

6
 RECTIFICADO DE BIELAS

TORNERIA GENERAL

7
8
 SOLDADURA GENERAL

CEPILLADO DE SUPERFICIES PLANAS

9
1.3 Sector de mercado (quienes son sus clientes)

Presta su servicio más de 10 años al sector automotriz y agroindustrial con amplia

experiencia ya que conformaba una sociedad. Al pasar de los años la empresa se
independizo e ingreso como una de las más conocidas por los trabajos de calidad
y garantía.

AUTOMOTRIZ

AGROINDUSTRIAL
10
1.4 Estructura Organizacional

Gerencia

RRHH Servicios Limpieza

Cigueñal
Block
Marketing
Culata
Bielas
Finanzas
Alineado
Cepillado
Torneria Gral.
Soldadura Gral.
11
CAPITULO II – MARCO TEORICO

2.1 Historia como evoluciona el término calidad hasta convertirse en Sistema

de Gestión de Calidad ISO 9001.
Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, esta tiene sus
inicios en el término griego Kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y también en
la palabra latina qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad". En este
sentido, calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciación que
cada individuo define según sus expectativas y experiencias, es un adjetivo que
califica alguna acción, materia o individuo.
La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos,
fue desarrolla por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista técnica
de la época en el año 1957.

Evolución a la calidad

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios

compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes
de la calidad, ellos son:

 William Eduards Deming: desarrolló el Control Estadístico de la Calidad,

demostrando en el año 1940, que los controles estadísticos podrían ser
utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.

 Joseph M. Juran: Juran señaló que el control estadístico de la calidad

tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento
de la alta dirección, y dijo que "para obtener calidad es necesario que todos

12
 participen desde el principio. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad
estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no

que se produzcan defectos".

 Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de

la Calidad (CTC) al cual define como "un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes". Siendo la calidad tarea
de todos en una organización, él temía que se convirtiera en tarea de nadie,
entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una
función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la
calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la
calidad, de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la
Calidad.

 Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control

Total de la Calidad, pero al estilo japonés y prefiere llamarlo "control de calidad
en toda la empresa", y significa que toda persona de la empresa deberá
estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

13
 Philip B. Crosby: desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en
que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas
las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de
ahí su tesis de la prevención. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad
es la oportunidad y obligación de los dirigentes, y para lograr el compromiso por
la calidad en la alta dirección, desarrolló como instrumento el "cuadro de
madurez" que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones
desarrollar.

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede

apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando
las cinco etapas principales de su desarrollo:

 1. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la

transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador
tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo

propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo

14
completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección
separadas de las de producción

 2. Etapa. 1930-1949.

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas

desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,

donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control
estadístico de la calidad. La contribución de más significación del control
estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en
lugar de la inspección al 100 por ciento. Los inspectores de calidad continuaban
siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la
responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a
lo largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad pasó de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".

 3. Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y

la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en
la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección
estricta para eliminarlos. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control
de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la
satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.

 4. Etapa. Década del 80.

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo

que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un  Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.

15
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general,
sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organización empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la
calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben
participar todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la

orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra"

 5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua

distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para
él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual

Evolución a la norma ISO 9001

1987La Norma ISO 9001 fue publicada por primera vez en el año 1987, y desde
entonces ha sido utilizada por organizaciones alrededor del mundo para demostrar
que pueden ofrecer, de forma consistente, productos y servicios de buena calidad,
así como también que pueden optimizar sus procedimientos y ser más eficientes

2.2 Sistemas de Gestión de Calidad que existen además del que propone la
norma ISO

Un Sistema de Gestión de Calidad o también conocido como SGC. Es una

herramienta perfecta para aquellas organizaciones que desean que sus productos
y servicios cumplan con los máximos estándares de calidad y así lograr y
mantener la satisfacción de sus clientes.

16
 Los Sistemas de Gestión de la Calidad se basan en la familia, actualmente la
familia de normas de la serie ISO 9000 está compuesta por:

 ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y

Fundamentos: Establece un punto de partida para comprender las normas y
define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000,
que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.

 ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: Es la norma

de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y
los reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la única
norma certificable de esta familia.

 ISO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

mejora del desempeño: Esta norma proporciona ayuda para la mejora del
sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a
través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca
tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se puede
tomar como una ampliación de la norma anterior y no es certificable

2.3 Actualmente como está estructurada la norma ISO 9001:2015

Introducción : Se espera que las normas ISO, en cualquiera de sus series (9000,
14000, 22000 e incluso otras normas como la serie 18000 – OHSAS) tengan ya
una misma estructura en sus apartados, unificando numerales de sus diferentes
secciones (ahora propuesto por 10 secciones):

Capítulo 1- Objeto y campo de aplicación.

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de

la calidad cuando una organización:

 a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente

productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, y

17
  b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación
eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales
y reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los
productos y servicios suministrados.

Capítulo 2- Referencias normativas.

Los documentos indicados a continuación, en su totalidad o en parte, son normas

para consulta indispensables para la aplicación de este documento. Para las
referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin
fecha se aplica la última edición (incluyendo cualquier modificación de ésta).

Capítulo 3 -Términos y definiciones. (Los Capítulos del uno al tres son guías y
descripciones generales, no se enuncia ningún requisito).

Capítulo 4 - Contexto de la organización. En este capítulo se comentan las

cuestiones generales a tener en cuenta en la Organización para la gestión de la
calidad:

1-Comprensión de la organización y de su contexto.

2-Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
3.-Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.

4-Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

Capítulo 5- Liderazgo y compromiso. Este capítulo contiene los requisitos que

debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la Política,
asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar
objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc. :

18
 1- Liderazgo y compromiso:

5.1.1.-Generalidades

5.1.2-Enfoque al cliente

2-Política:

5.2.1.-Establecimiento de la política de calidad.

5.2.2.-Comunicación de la política de la calidad.

3- Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

Capítulo 6-Planificación:

1.-Acciones para abordar riesgos y oportunidades.

2.-Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos.

3.-Planificación de los cambios.

Capítulo 7-Apoyo:

1-Recursos:

7.1.1.-Generalidades.

7.1.2.-Personas.

7.1.3.-Infraestructura.

7.1.4.- Ambiente para la operación de los procesos.

7.1.5.-Recursos de seguimiento y medición.

7.1.6.-Conocimientos de la organización.

19
2-Competencia.

Capítulo 9 - Evaluación del desempeño. En este capítulo de la Norma, se

localizan los requisitos para los procesos que recopilan la información y la
analizan:

1.- Seguimiento, medición, análisis y evaluación:

9.1.1.- Generalidades.

9.1.2.- Satisfacción del cliente.

9.1.3.- Análisis y evaluación.

2.- Auditoría interna.

3.-Revisión por la dirección:

9.3.1. Generalidades.

9.3.2.- Entradas de la revisión por la dirección.

9.3.3.- Salidas de la revisión por la dirección.

Capítulo 10-Mejora. En este capítulo de la Norma, se localizan los requisitos para

los procesos que una vez recogida y analizada la información actúan en con-
secuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización
para suministrar productos que cumplan requisitos. El objetivo declarado de la
Norma es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a
través del cumplimiento de los requisitos:

10.1.- Generalidades.

10.2.- No conformidad y acción correctiva.

10.3.- Mejora continua.

20
2.4 Como ha sido el crecimiento de empresas certificadas en Santa Cruz
Bolivia, de los años noventa a nuestra época IBNORCA

Desde la década de los años 80, el departamento de Santa Cruz se situó en el

primer lugar en participación del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, con un
promedio de 28,4 por ciento. Durante los años 90 la participación en el PIB nacional
del departamento de Santa Cruz promedio cerca del 30 por ciento, obteniendo para
el año 2013 una participación del 28,10 por ciento respectivamente. Del mismo
modo el departamento de Santa Cruz tuvo un crecimiento dinámico en su historia
económica. En la década de los 80 el crecimiento económico promedio el 4,4 por
ciento. Durante los años 90 fue el auge del crecimiento económico cruceño, el
mismo promedio el 4,8 por ciento, inclusive en el año 1998 se registró el mayor
crecimiento económico de Santa Cruz alcanzando el 13,04 por ciento. En ese
sentido Santa Cruz presenta un crecimiento más dinámico respecto al promedio
nacional. Para el 2013, el crecimiento del PIB de Santa Cruz fue de 7,14 por ciento,
estando por encima del crecimiento del PIB nacional que alcanzo 6,78 por ciento.
De las 180 empresas que alcanzaron el sello de calidad otorgado por el Instituto
Boliviano de Normalización de Calidad (Ibnorca), el 58% (104) está en el
departamento de Santa Cruz.

 MONOPOL
 CERABOL
 MOPETMAN
 ALBO
 BOLINTER
 KAISER
 HORMIPRET
 PM TOOLS

21
  PIERINO S.A.
 HOTEL CORTEZ
 PROMIDSA
 ITACAMBA S.A.

CAPITULO III – DIAGNOSTICO

3.1 Describir de forma sistemática según los requisitos de la norma ISO

9001, actualmente que se está cumpliendo o que no se está cumpliendo
(justificando en cada caso).

REQUISITOS NORMA ISO SI NO OBSERVACIONES

9001
Contexto de la organización x Existe comprensión sobre el
Comprensión de la contexto de la organización
organización
Comprensión de las x Se comprende las necesidades y
necesidades y expectativas de expectativas
las partes interesadas
Determinación del alcance del x El alcance no está determinado
sistema de gestión de calidad
Sistema de gestión de la x No existe un sistema de gestión
calidad y sus procesos

Liderazgo x No está presente el liderazgo

Liderazgo y compromiso
Generalidades x En forma general no se cumplen
los conceptos

Planificación x No existen acciones para abordar

Acciones para abordar riesgos riesgos y oportunidades
y oportunidades
Objetivos de la calidad y x No están definidos
planificación para lograrlos

22
Apoyo x Presentan apoyo en el manejo de
Recursos recursos
competencia x Existe gran competencia
Toma de conciencia x Es poco adecuada
Comunicación x Existe poca comunicación
Información documentada x Manejo adecuado de los
documentos

Operación x No existe un control operacional

Planificación y control
operacional
Requisitos para los productos x No existen requisitos establecidos
y servicios
Diseño y desarrollo de los x El servicio se desarrolla con
productos y servicios normalidad
Control de los procesos, x Existe un control ineficiente de los
productos y servicios procesos
suministrados externamente
Producción y provisión del x La producción y provisión es
servicio adecuada
Liberación de los productos y x Adecuada liberación de servicio
servicios
Control de las salidas no x Existe un control de salidas no
conformes eficiente

Evaluación de desempeño x No existe

Seguimiento, medición,
análisis y evaluación
Auditoria interna x No existe
Revisión por la dirección x No existe

Mejora x No existen acciones para la mejora

Generalidades
No conformidad y acción x No esta establecida
correctiva

23
 Mejora continua x No está establecida

3.2 Mostrar los resultados obtenidos del diagnóstico en tablas y/o cuadros
comparativos.

En el proceso de rectificado y entrega de trabajo, hay varios factores que causan

que el trabajo no sea entregado en las fechas programadas, existan retrasos y a la
vez desconformidad y molestias de los clientes. Por tanto existe una disminución
notable de clientes el cual afecta a la empresa
Diagrama de causa – efecto

2- diagrama de causa – efecto

FALTA DE
ACUERDO CON MALA ATENCION TRABAJO MALA CALIDAD
TALLERES CLIENTE
1. Personal no 2. Falta control de
capacitado
Desinteres Falta de compromiso con el
Falta de manual trabajo
Escasa comunicacion de funsiones

FALTA DE
CLIENTES

Carencia de redes
sociales Falta de Deficiente coordinacion
aseo y organizacion

Falta de reglamento
interno
FALTA DE PUBLICIDAD
Y MARKETING MAL ASPECTO DE DEMORA EN ENTREGA
TRABAJO

3.3 Identificar todos los procesos de la empresa y describir cómo interactúan

estos procesos actualmente (desarrollar un mapa de procesos).
La empresa de rectificación MWR. Al ser una empresa de servicio involucra a una
serie de procesos que se requiere para lograr obtener un motor rectificado
principalmente técnicas manuales y uso de maquinaria.

24
Diagrama del proceso de rectificación

Origen (el propietario de taller realiza llamada telefónica para recogido

de motor)

Transporte a maestranza (la realiza el chofer de maestranza)

Recepción del trabajo (La realiza la recepcionista)

Inspección (Diagnostico de motor. La realiza el maestro rectificador)

Almacenamiento temporal (Queda almacenado hasta que llegan

repuestos)

Inspección (revisión de repuestos. Es revisado por el mismo maestro)

Transporte a máquina (La realiza el maestro o ayudante)

Montado a máquina y rectificado. (Esta operación Comb. la realiza

el maestro)

Transporte a comprobación (La realiza el maestro o ayudante)

Inspección de calidad (medidas. La realiza el maestro
comprobador)

Transporte. (La realiza el maestro comprobador)

Almacenamiento temporal (recepcionista alista entrega)

Transporte a taller (la realiza el chofer)

25
CAPITULO IV – DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO
9001:2015

4.1.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Requisito 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto

En la maestranza MWR. Solo se conoce la reseña histórica por lo tanto se
establecerá las cuestiones tanto externas como internas que son indispensable
para su propósito y su dirección estratégica, y que pueden afectar a su capacidad
para lograr los resultados previstos de su Sistema de Gestión de la Calidad.

La empresa tendrá la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la

información sobre dichas cuestiones externas e internas como por ejemplo el
conocimiento y aprendizaje de la misión visión y objetivos.

Requisito 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas.
En la empresa se proporcionara regularmente un servicio que satisfasga los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, en la maestranza se
determinara:

a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad.

b) los requisitos pertinentes u oportunos de estas partes interesadas para el

sistema de gestión de la calidad.

También se realizara el seguimiento y la revisión de la información sobre estas

partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Las partes interesadas y sus requisitos se convierten en factores clave, aunque

desde siempre lo han sido, del Sistema de Gestión de la Calidad para
proporcionar productos y servicios que satisfagan dichos requisitos.

Requisito 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.

26
 La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de
gestión de la calidad para establecer su alcance.

Para poder determinar este alcance, la maestranza considerara:

 a) las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1

 b) los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el
apartado 4.2
 c) El servicio de MWR.

La MAESTRANZA debe aplicar todos los requisitos de esta Norma

Internacionales si son aplicables en el alcance determinado de su sistema de
gestión de calidad.

El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar

disponible y mantenerse como información documentada.

Requisito 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

La empresa sabe que debe acordar los procesos necesarios para el Sistema de
Gestión de la Calidad y su aplicación a través de la organización, y por lo tanto:

 a) Establecerá las entradas requeridas y las salidas esperadas de tales

procesos.

 b) Determinará la secuencia y la interacción de estos procesos.

 c) Determinara y aplicara los criterios y métodos necesarios para asegurar

la eficacia de la operación y el control de estos procesos.

 d) Estipular los recursos necesarios para estos procesos y asegurar que

están disponibles.

 e) Asignara responsabilidades y autoridades adecuadas para estos

procesos.

 f) Manejar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo a los

requisitos del apartado 6.1.

27
  g) Evaluar tales procesos e implementar los cambios necesarios para
asegurar que estos procesos logran los resultados previstos.

 h) Mejorar los procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad.

4.2 LIDERAZGO

Requisito 5.2 Política de calidad

 5.2.1 Desarrollo de la política de la calidad

MWR no cuenta con una política de calidad por la que está obligada a
desarrollar dicha política que será establecida e implementada por la alta
gerencia la cual:

a) Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección

estratégica.

b) Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos

de la calidad.

c) Incluya el compromiso de cumplir con los requisitos aplicables.

d) Contenga el compromiso de mejora continua del Sistema de Gestión de la

Calidad.

 5.2.2 Comunicación de la política de la calidad

La política de la calidad debe:

a) Estar disponible y mantenerse como información documentada.

b) Comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización.

c) Estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según incumba

Requisito 5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades

28
 El requisito 5.3 de la norma ISO 9001:2015 establece algunas responsabilidades
y autoridades que deben estar asignadas, como es el asegurarse de que el
enfoque al cliente es promovido o que el sistema de gestión de calidad es
conforme con los requisitos.

EL señor Walderedo Rodríguez como gerente general y propietario de la

empresa debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los
roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la
organización. Debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

 asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los

requisitos de esta Norma Internacional;
 asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las
salidas previstas;
 informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema
de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora;
 asegurarse de que se promueva el enfoque al cliente en toda la
organización;

4.3 PLANIFICACIÓN

Requisito 6.1 acciones para abordar riesgos y oportunidades.

 6.1.1 Al hacer una planificación del Sistema de Gestión de la

Calidad, la empresa considerara las cuestiones referidas en el apartado 4.1, los
requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades
que es ineludible abordar con el objetivo de:

o a) Asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad pueda alcanzar

sus resultados previstos.

o b) Aumentar los efectos deseables.

o c) Prevenir o reducir efectos no deseados.

o d) Alcanzar la mejora.

29
 6.1.2 La organización debe planificar:

o a) Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades.

o b) La forma de:

 1. Integrar e implementar las acciones en los procesos del

Sistema de Gestión de la Calidad (véase 4.4.).

 2. Evaluar la eficacia de estas acciones

Requisito 6.2 objetivos de la calidad y objetivos para lograrlos

6.2.1 La Maestranza debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y

niveles correspondientes y los procesos necesarios para el Sistema de Gestión
de la Calidad.
Los objetivos de la calidad deben:

 a) Ser afines con la política de la calidad.

 b)   Ser medibles.

 c)   Considerar los requisitos aplicables.

 d)   Ser acertados para la conformidad de los productos y servicios y para el

aumento de la satisfacción del cliente.

 e)   Ser objeto de seguimiento.

 f)   Ser comunicados.

 g)   Actualizarse, según convenga.

La organización debe conservar información documentada sobre los objetivos de

la calidad.

6.2.2 Al planificar la forma de lograr sus objetivos de la calidad, la organización

debe establecer:

 a)   Qué se va a hacer.

 b)   Qué recursos se necesitarán.

 c)   Quién será el responsable.

 d)   La forma en que se evaluarán los resultados.

30
 4.4 APOYO

Requisito 7.1 Recursos

7.1.1 Generalidades

La Maestranza debe estipular y proporcionar los recursos necesarios para poder

establecer, implementar, mantener y mejorar de un modo continuo el Sistema de
Gestión de la Calidad.

La Maestranza debe considerar:

 a) Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes.

 b) Qué se necesita obtener de los proveedores externos.

El proceso de soporte tiene en cuenta todos los recursos internos y externos, por
lo que se incorpora el concepto de servicios subcontratados

Por lo que resulta de gran importancia identificar a todos los proveedores de la

organización, más aún si se realizar un servicio de fabricación de un producto
bajo nuestra marca.

Para evaluar a los proveedores será importante:

 Establecer todos los acuerdos para el servicio.

 Que conozcan la forma de evaluación y en que se basa.

 Hacerles llegar informes cada cierto tiempo sobre los resultados de la

evaluación.

 Contar con una política de trabajo transparente que ofrezca confianza

Requisito 7.2 Competencia

La Maestranza tiene que:

 Establecer la competencia necesaria de las personas que trabajan en su

organización, lo que hará que éstas trabajen bajo control y no afecten al

31
 desempeño ambiental de la organización, además de incrementar la capacidad
de cumplir con sus obligaciones de cumplimiento.

 Asegurar que las personas son competentes, mediante los estudios

recibidos, la formación profesional o la experiencia adquirida a lo largo de los
años.

 Establecer las necesidades de formación asociadas a los aspectos

ambientales y el Sistema de Gestión Ambiental.

 En el momento en el que se aplique, se deben tomar las acciones

necesarias para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficiencia de las
medidas que han sido adoptadas.

La empresa tiene que conservar la información documentada que resulte

apropiada para ser la evidencia de la competencia.

Requisito 7.3 Toma de conciencia

Uno de los cambios más importantes en la ISO 9001: 2015 es la inclusión del
ítem 7.3 Toma de Conciencia. 

Por ello determina que la maestranza tendrá que asegurar que cualquier
persona que realice trabajos bajo control de la organización sea consciente del
papel que desempeña en el SGC de las organizaciones.

Entonces, colaboradores, tercerizados, diaristas, pasantes, menores

aprendices, CUALQUIER PERSONA que esté ligada a la Calidad de la
empresa tiene que saber cuáles son las contribuciones que ella puede y
debe dar para la conformidad de los productos y servicios.

4.5 OPERACIÓN

Requisito 8.3 Diseño y desarrollo de los procesos y servicios.

 8.3.1 Generalidades

32
 La Maestranza tiene que establecer, implantar y mantener el proceso de diseño y
desarrollo que sea el adecuado para asegurarse de que se cumpla la provisión de
los servicios.

 8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

Al determinar todas las etapas y controles para el diseño y el desarrollo, la

empresa tiene que considerar:

o a) La naturaleza, la duración y la complejidad de todas las

actividades de diseño y desarrollo.

o b) Todas las etapas del proceso que sean requeridas, se incluyen las
revisiones del desarrollo y el diseño.

o c) Las actividades que se requieren para la verificación y la

validación del desarrollo y el diseño.

o d) La responsabilidad y las autoridades que se encuentran

involucradas en el proceso de diseño.

o e) Todas las necesidades de los recursos internos y externos para

diseñas y desarrollar los productos y los servicios.

o f) Surge la necesidad de controlar todas las interfaces entre las

diferentes personas que participan de forma activa en todo el proceso.

o g) Nace la necesidad de participar de forma activa con los clientes y

los usuarios durante el proceso.

o h) Todos los requisitos necesarios para la provisión de servicios y

productos.

o i) Los requisitos de la posterior provisión de productos y servicios.

o j) El nivel de control incrementa el proceso de diseño y el proceso

que esperan los clientes.

o k) La información documentada es necesaria para demostrar que se

los requisitos se han cumplido de forma eficiente

33
 Requisito 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente.

8.4.1 Generalidades
La empresa tiene que estar segura de que los productos, procesos y servicios
que se suministran de forma externa se encuentran conformes a los requisitos.

La empresa tiene que determinar todos los controles que se aplican a los
procesos, los servicios y los productos suministrados de forma externa cuando:

 a) Todos los servicios y productos de los proveedores externos se

encuentran destinados a incorporarse dentro de los mismos productos y servicios
de la empresa.

 b) Los productos y los servicios se proporcionan de forma directa por los

clientes por los proveedores externos en nombre de la empresa.

 c) El proceso proporcionado por un proveedor externo como resultado de

una decisión de la empresa.

Requisito 8.6. Liberación de los productos y servicios.

Se trata de una nueva cláusula a través de la que se busca asegurar el

cumplimiento de los requisitos de productos y servicios obligando a la
organización a proceder a implementar disposiciones planificadas para
verificar dicho cumplimiento.

Esto obligara a la Maestranza a realizar controles para garantizar que los

productos y servicios sean correctos y cumplan con los requisitos necesarios
antes de ser destinados a los clientes. De este modo, si no se cumplen dichas
disposiciones o prácticas, no se podrán liberar los productos y servicios,
salvo que lo apruebe la autoridad pertinente

4.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

34
 Requisito 9.1.1 Generalidades

Se establece que la Maestranza debe realizar el seguimiento, la medición, el

análisis y la evaluación del desempeño ambiental. Además debe mantener la
información documentada.

En concreto, la empresa tiene que determinar:

 Necesita seguimiento y medición.

 Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación.

 Los criterios para evaluar el desempeño ambiental y los indicadores

apropiados.

 Cuando se debe llevar a cabo el seguimiento y la medición.

 Cuando se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la

medición.

Se establece de forma explícita la calibración y la verificación de todos los

equipos de seguimiento y medición según corresponda.

Requisito 9.2 Auditoría interna

Este es uno de los apartados de la norma ISO 9001 que más capacitaciones

solicita y que más miedo provoca a la mayoría de las empresas.

En la auditoría interna, se evalúa el sistema de gestión, de manera que se

verifique el cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001 y de los propios de la
organización (conformidad con los requisitos).

Las fuentes de estas evidencias suelen ser la documentación, la observación y

las entrevistas personales.

35
 En definitiva, la organización tiene que planificar y programar las auditorías,
estableciendo plazos, responsables y conservando información documentada
como evidencia.

4.7 MEJORA

Requisito 10.2 No conformidad y acción correctiva

Sabemos que una no conformidad es el incumplimiento de un requisito.

Acción correctiva
Mediante la acción correctiva, la Maestranza debe eliminar la causa de una no
conformidad y evitar que vuelva a ocurrir.
Puede haber más de una causa para una no conformidad.

Requisito 10.3 Mejora continua

La Maestranza debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y

eficacia del sistema de gestión de la calidad.
También debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas
de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades
que deben considerarse como parte de la mejora continua.

CAPITULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusión:
Debe desarrollar una conclusión general de toda su investigación y desarrollo del
proyecto, respecto a los principales hallazgos y resultados de la investigación, que
puede concluir sobre la norma de calidad, conviene aplicarla, trae beneficios, es
muy costosa, se necesita algún cambio significativo en las organizaciones que
quieran certificarla, etc.

36
En el país, sólo 196 empresas de 20.965 registradas en Fundempresa en tipo
societarios (excepto unipersonales), cuentan con sus sistemas de gestión y de sus
productos certificados, según el Instituto Boliviano de Normalización y Calidad
(Ibnorca).

De acuerdo a Ibnorca y a la Confederación de Empresarios Privados de Bolivia

(CEPB), esta cifra, que sólo representa el 0,9% del total de las empresas en el
país, se debe, a que la solicitud para obtener una certificación «es voluntaria».

En el ranking de los sectores que tienen mayor cantidad de certificaciones, se

destacan el de transporte (principalmente despachantes de aduanas),
hidrocarburos, construcción, alimentos y bebidas, salud y entidades públicas y
entre los que menos certificaciones tienen están textiles, hotelería y minería.

Posibles causas
Daniel Sánchez, presidente de la CEPB, dijo que la cifra es mínima debido a que
las empresas desconocen las ventajas que pueden recibir al tener sus procesos
certificados y que, solo las que requieren relacionarse con otras firmas la tramitan.

Por su parte, Jaime Ponce, presidente de los empresarios de Cochabamba,

justificó la cifra reducida porque el consumidor en el país, no exige calidad y
porque se privilegia más al contrabando que al sector formal.

Ventajas de la certificación
La certificación de calidad puede incidir en ventajas medibles: el incremento de
sus ventas, en algunos casos, hasta el 60%, la estandarización de sus procesos
que le permiten abrir otros mercados y, sobre todo, mejorar los intangibles, como
el prestigio de la compañía frente a sus clientes, proveedores e incluso la

37
competencia. Así lo confirmaron los representantes de al menos 10 empresas de
diferentes áreas consultadas y analistas del sector.

“Los sistemas de calidad producen costos que la empresa debe considerarlos ya

que, no tenerlos les puede significar un motivo de exclusión en mercados
exigentes como el europeo”, aseveró, Wilfredo Rojo, presidente de la Cámara de
Exportadores de Santa Cruz (Cadex).

José Porcile, oficial de asuntos económicos de la Cepal, afirmó que durante el

proceso de certificación hay un impacto no solo en la calidad sino también en la
productividad de la empresa y en la eficiencia de sus procesos.

Según información de Ibnorca, hasta septiembre de las 196 compañías:

El 90% cuenta con la norma ISO 9001 que evalúa los sistemas de gestión de
calidad.
4% optó por la ISO 14001, que estandariza la gestión ambiental.
3% por la OHSAS 18001, que certifica los sistemas de salud y seguridad laboral.
El resto implementó normas como la ISO 22000 de inocuidad en los alimentos;
entre otras.
En el catálogo de Ibnorca existen más de 2.722 normas registradas en más de
100 sectores, como:

NB 329006 para la higiene en la elaboración de la salteña.

NB 2602 de gestión de calidad de símbolos, laboratorios, aceites y grasas,
artesanías, entre otros.
Datos
Cada año Ibnorca certifica entre 10 a 20 nuevas empresas.
Cada semestre se añade alrededor de cinco nuevas normas.
El sello de certificación tiene una duración de tres años, la renovación puede
costarle a una compañía, dependiendo del alcance, entre $us 2.000 a más de $us
8.000 y la auditoría que realiza Ibnorca demora menos de 90 días. Así lo

38
confirmaron Rodrigo Jemio, responsable de certificación, y Viktor de los Heros,
presidente de Ibnorca, la entidad comisionada desde 1993 para esta tarea y
representante en Bolivia de la Organización Internacional para la Estandarización
(ISO).
“Nosotros no podemos imponer normas. Las normas vienen de acuerdo con la
necesidad del mercado, del Gobierno y de las empresas”, aseguró.

Los números indican que la inversión inicial para una empresa supera los $15.000.

Obtener la certificación es solo el inicio. Para mantenerla año con año, debe
cancelarse entre $2.500 y $5.000.
Inteco indicó que el costo siempre dependerá de factores como el número de
empleados, emplazamientos, sistema de implementación, relevancia y cantidad de
jornadas requeridas, entre otros.

1La empresa no cuenta con un plan de licenciamiento de software que le permita

la adquisición de manera progresiva o largo plazo de paquetes de Windows,
Microsoft Office y otros.
2. Se cuenta con un excelente segmento de mercado a nivel nacional que le
ha permitido mantenerse en el mercado ecuatoriano por más de 30 años y ser uno
de los líderes en la comercialización de artículos de Ferretería.
3. Se diseñó el organigrama general de la empresa de manera oficial
conjuntamente con los directivos de la ferretería wr., el mismo que servirá para
conocer el nivel de jerarquía.
4. Se ha definido para todo el personal de la empresa descripción de
funciones que no existían anteriormente y que le han permitido a todo su personal
conocer de manera exacta sus funciones, responsabilidades, autoridad, etc.,
referente al puesto en que se desempeñan.
5. Mediante la evaluación de los perfiles de competencia de todo el personal
se podrá identificar las necesidades de capacitación y poder definir un plan de
capacitación anual.

39
6. Se pudo definir nuevos procedimientos y formatos, creación de instructivos,
identificación y ubicación de registros, especificaciones entre otros documentos de
vital importancia para el mejor funcionamiento de toda la compañía.
7. Se diseñó un mapa de procesos o conocido también como Macroproceso el
cual identifica de manera gráfica como se encuentran actualmente
interrelacionados todos los procesos estratégicos, de apoyo y operativos de la
compañía. Además se pudo definir las especificaciones de proceso de todas las
áreas que permiten conocer de forma detallada cual es la información de entrada y
de salida, actividades y tareas, controles, recursos utilizados e indicadores.
8. Se establecieron indicadores de gestión que le permitirán detectar si sus
procesos se encuentran controlados y de no ser así tomar acciones correctivas o
preventivas para eliminar o prevenir respectivamente una no conformidad.
9. Se desarrolló el manual de calidad, política de calidad, objetivos de calidad,
y todos los procedimientos documentados exigidos por la norma internacional ISO
9001:2008.
10. Se diseñó una encuesta de satisfacción al cliente que permitirá conocer su
nivel de satisfacción y contribuir en el mejoramiento continuo de la empresa
manteniendo la fidelidad de los clientes.

5.2 Recomendaciones:
1. Efectuar seguimiento a las Acciones Correctivas que se generen a partir de las
no conformidades que se detecten a todas las áreas de la empresa, ya sea por
auditorías internas o externas de calidad. Se deberán evaluar si las acciones
correctivas implantadas por los jefes de área fueron eficaces y eliminaron
totalmente la no conformidad o problema detectado. Además es conveniente
identificar conjuntamente con los jefes de área la implementación de acciones
correctivas que permitan prevenir la ocurrencia de problemas a futuro.
2. Realizar auditorías a todas las áreas de la empresa todos los meses y
presentar reportes de dicha auditoria para determinar su nivel de aceptación y de
su mantenimiento a largo plazo. Las auditorias podrán ser anticipadamente
comunicadas al personal involucrado o sin previo aviso.

40
3. Realizar las auditorías internas de calidad en toda la empresa para
mantenimiento del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008 con soporte de
los facilitadores conformando equipos de auditorías que efectúen las mismas. El
responsable de escoger a los auditores será el Coordinador de Calidad quien
deberá garantizar que el equipo de auditoría no audite su propio trabajo, de igual
manera procederá a evaluar la competencia de los auditores una vez por año.
4. Efectuar seguimiento a los sistemas de manejo de indicadores en el
cumplimiento de sus mediciones y de ser el caso la gestión del indicador si algún
indicador se encuentra fuera de control, en donde se deben de determinar las
acciones correctivas a tomar.
5. Presentar información para la revisión por la dirección del sistema de
gestión de la calidad ISO 9001:2008 por parte del Coordinador de Calidad que
comprende los objetivos de calidad, acciones correctivas y preventivas, análisis de
proveedores, auditorías internas de calidad, no conformidades detectadas, nivel
de satisfacción del cliente, etc.
6. Fomentar la generación de ideas y comunicaciones que permitan obtener
oportunidades de mejora y un crecimiento progresivo de la compañía.
7. Realizar el seguimiento del cumplimiento de los planes de mejora que se
implemente según lo programado por parte del Coordinador de Calidad y
comunicar a los directivos sobre la cualquier novedad al respecto.
8. Tomar acciones por parte de la directiva de la empresa que le permitan
implementar los requisitos legales que no se estén cumpliendo como por ejemplo
un plan de licenciamiento de su software, ya que esto conllevaría a no obtener la
certificación ISO 9001:2008 porque se levantaría una no conformidad mayor por
parte de la certificadora contra un incumplimiento legal.
9. Diseñar un plan anual de capacitación que mantenga el nivel de
competencia de todo el personal según la identificación de sus necesidades
detectadas en la evaluación de sus perfiles.

41
CAPITULO VI – BIBLIOGRAFIA

6.1 Referencias de todas las fuentes bibliográficas tomadas, para el desarrollo del
presente trabajo.
https://www.coursehero.com/file/44475644/31docx/

https://www.google.com/search?
q=diagrama+de+procesos+norma+asme&rlz=1C1CHBF_esBO848BO848&sxs
rf=ALeKk01tQle6mwaG_m3sKwS7t-Jn6M-
cxQ:1611975722853&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwiq--
LC1cLuAhWJD7kGHWF4Dh0Q_AUoAXoECBMQAw&biw=1366&bih=657#img
rc=vZjrxgx0Ixl4MM

https://www.google.com/search?
q=alcanse+norma+iso+9000&rlz=1C1CHBF_esBO848BO848&oq=alcanse+no
rma+iso+9000&aqs=chrome..69i57j0i22i30l2.5745j1j4&sourceid=chrome&ie=
UTF-8

https://www.google.com/search?
q=estructura+de+iso+9000+2015&rlz=1C1CHBF_esBO848BO848&oq=estruct
ura+de+iso+9000+2015&aqs=chrome..69i57j0i22i30.7523j1j9&sourceid=chro
me&ie=UTF-8

42
http://sceptgu.eco.catedras.unc.edu.ar/unidad-4/normas-iso/la-norma-iso-
90002015/

https://www.google.com/search?
q=los+burus+de+la+calidad&rlz=1C1CHBF_esBO848BO848&oq=los+burus+
de+la+calidad&aqs=chrome..69i57j0i13l2j0i22i30l5.11136j1j9&sourceid=chro
me&ie=UTF-8

https://www.google.com/search?
q=Como+ha+sido+el+crecimiento+de+empresas+certificadas+en+Santa+Cru
z+Bolivia%2C+de+los+a%C3%B1os+noventa+a+nuestra+
%C3%A9poca+IBNORCA&rlz=1C1CHBF_esBO848BO848&oq=Como+ha+sido
+el+crecimiento+de+empresas+certificadas+en+Santa+Cruz+Bolivia
%2C+de+los+a%C3%B1os+noventa+a+nuestra+
%C3%A9poca+IBNORCA&aqs=chrome..69i57.52351j1j9&sourceid=chrome&i
e=UTF-8

https://www.google.com/search?q=RECTIFICADO+DE+CIG%C3%9CE
%C3%91AL&rlz=1C1CHBF_esBO848BO848&oq=RECTIFICADO+DE+CIG
%C3%9CE
%C3%91AL&aqs=chrome..69i57j0l3j0i22i30.1426j0j9&sourceid=chrome&ie=U
TF-8

CAPITULO VII – ANEXOS

7.1 Puede utilizar este capítulo para insertar fotografías, tablas, imagines,
diagramas de flujo, etc. que considere importante mostrar

DESARROLLO DEL MANUAL DE FUNCIONES

Para realizar una descripción detallada de las funciones se ha utilizando un cuadro

para cada cargo o puesto de trabajo el cual cuenta con la siguiente información:

•DIRECCION: Indica a que Dirección pertenece el cargo descrito en el Cuadro

•SIGLA CARGO: En la parte superior derecha del cuadro se encuentra la Sigla

que Identifica al cargo, esta sigla es utilizada para la identificación y numeración
de documentos internos que enviados o salen desde el cargo.

43
La sigla esta compuesta por dos partes, la parte inicial es necesariamente es la
sigla de la dirección a la cual pertenece el cargo, y la segunda parte esta
compuesta por letras que identifican de manera única al cargo dentro de la
estructura.

Ejemplo:
Sigla del Cargo: Encargado de Sistemas

DADM-ES

Sigla de la Dirección Sigla del cargo del

Administrativa Encargado de Sistemas

•NIVEL: Representa el Nivel Salarial del cargo, este nivel es establecido mediante

•CARGO: Indica el nombre exacto del cargo dentro de la estructura.

•DEPENDENCIA: Este punto refleja la dependencia o nivel de mando superior que

tiene el funcionario que ocupa el cargo.

•AUTORIDAD: Describe la autoridad del cargo, reflejando los cargos sobre los
cuales tiene autoridad directa e indirecta.

•OBJETIVOS: Describe de manera específica los objetivos del cargo.

•FUNCIONES: En este punto se desarrollan de manera detallada todas las

funciones que deberán ser realizadas por la persona que ocupa el cargo.

Funciones Operadores “Maestranza MWR”

44
 La estructura específica de la Dirección Operativa de MRW esta compuesta de 8
cargos o puestos de trabajo, los cuales conforman un equipo de trabajo orientado
a conseguir los objetivos de la Dirección.

Los cargos que conforman la estructura específica del área operativa son:

•Jefe Operativo

•Encargado de Cigüeñal

•Encargado de Block

•Encargado de Culata

•Encargado de Bielas

•Encargado de Alineado

•Encargado de Cepillado

•Encargado de Torneria en Gral.

•Encargado de Soldaduria en Gral.

Funciones del encargado de Soldaduria en Gral.

Administración
DIRECCIÓN
Operativa Soldador: Julio Cesar Prado 
Encargado de
CARGO
Soldadura Nivel: 8
DEPENDENCIA Depende de: Jefe de Operaciones
AUTORIDAD Ninguna
OBJETIVOS  
FUNCIONES •Realizar el mantenimiento, reparación e instalacion de piezas de los
vehiculos.

•Corta y recorta, da forma, dobla, calienta y taladra laminas de metal y/o

tubos.

45
 •Forja metal utilizando herramientas utilizando equipos manuales y
mecanicos.

•Opera maquinas electricas en la ejecución de sus tareas.

•Efectua reparación y mantenimiento a los equipos y herramientos
utilizados en la herrería.
•Efectua mantenimiento preventivo de mobilario, ductos y piezas de
metal, aplicando soldadura, anticorrosivo o cualquier otro tratamiento
que requieran las mismas.

•Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada.

Funciones del Jefe Operativo

Administración
DIRECCIÓN
Operativa  
CARGO Jefe Operativo Nivel: 1
DEPENDENCIA Depende de: Administración General
Linea Operativa: Encargado de cigüeñal, block, culatas, bielas, alineado,
AUTORIDAD
soldaduria y torneria en gral.

46
OBJETIVOS  
FUNCIONES •Supervisar las actividades de los empleados para asegurar que se
cumpla con los requerimientos de tiempo y calidad en sus trabajos.
•Atender los requerimientos del taller.
•Llevar el control de los materiales y refacciones necesarias para el taller.

•Elaborar periodicamente reportes sobre el desarrollo de las actividades

para el control de las mismas.
•Cotizar refacciones requeridas por el personal de taller.

•Acomodar los materiales dentro del almacén, verificando que los mismos
se conserven en buen estado.
•Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada por la gerencia o
propietario.

47