Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Facultatea Management
Termenul de management al performanței a fost utilizat prima oară în cadrul resurselor umane,
în anii 1990. Deși stabilirea de obiective, evaluarea și recompensarea în funcție de performanță
erau comune și înainte de această perioadă, deabia la sfârșitul anilor 1980 a început o mai mare
preocupare pentru managementul individului, în termeni holistici. Dacă la începutul anilor 1992
termenul de management al performanței era confuz și definea mai degrabă un proces de
evaluare pentru recompensare salarială, sau instruire, în 1997 studiile arată că termenul este legat
de dezvoltare1. În prezent este agreat că managementul performanței este un proces de
management care contribuie la conducerea angajaților și echipelor, pentru a atinge niveluri
superioare de performanță a organizației.
”Ecuația succesului unei organizații este simplă de formulat: cu cât organizația are acces la mai
multe resurse, cu atât este mai de success decât altele care au mai puține” (Aguinins, H, 2019) 2.
Și aceasta se aplică oricărui fel de organizație, de la ONG, start-up, până la marile corporații. Dar
în prezent, globalizarea și competitivitatea crescândă a piețelor fac ca accesul la resurse să fie
relativ egal, atunci când vine vorba de produse sau tehnologii. Singura resursă care se
diferențiază sunt angajații, oamenii și talentul sau expertiza lor. Organizațiile cu personal
motivat, talentat, dedicat, oferă mereu idei innovative și servicii ireproșabile pentru clienți, și
astfel devin mai competitive.
Astfel putem înțelege managementul performanței ca un instrument cheie de a transfoma talentul
și motivația oamenilor într-un avantaj strategic pentru organizație.
Managementul performanței este ”o colecție largă de activități concepute pentru a maximiza
performanțele individuale și, prin extensie, organizaționale. Acesta include stabilirea așteptărilor,
măsurarea comportamentelor și rezultatelor angajaților, furnizarea de coaching și feedback și
1
Managing Performance: Performance Management in Action By Michael Armstrong, Angela Baron
2
Performance Management for dummies – Herman Aguinis, Published by: John Wiley & Sons, 2019
evaluarea performanței în timp, pentru a fi utilizate în luarea deciziilor. Scopul este alinierea
eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor organizaționale”.3
Managementul performanței constă în transformarea planurilor în rezultate, adică execuția. Este
cu alte cuvinte, procesul de management al strategiei, iar acesta înseamnă atât planificare cât și
execuție. Managementul performanței este legat însă și de funcția financiară pentru că depinde
de bugetul anual. Dar tot acest proces este derulat cu oameni iar premisele ca această roată să se
învârtă bine este ca angaații să înțeleagă bine strategia și cum pot contribui la realizarea acesteia.
”Cei mai performanți sunt oamenii și echipele care se conduc singuri, pe baza unor orientări și
feedback dat în timp util. Managementul creează valoare și produce rezultate prin împuternicirea
indivizilor” (Garry Cokins, 2004)4
3
Performance management that makes a difference: an evidence-based approach - The Society for Human Resource
Management (SHRM)- David Dorsey, Rose Mueller-Hanson, dec 2017
4
Performance management – Finding the missing pieces to close the intellingence gap – Garry Cokins, Published by: John Wiley
& Sons, 2004
5
Performance management – Key strategies and practical guidelines – Michael 199Armstrong , ed 3, published b Kogan Page,
2006
6
Effective Performance Management, Lockett, J (1992) Kogan Page, London
7
Performance management is ‘running the business’, Mohrman, AM and Mohrman, S A(1995) Compensation and Benefits
Review, July–August, pp 69–75
8
The Performance Management Handbook, Walters, M (1995) Institute of Personnel and Development, London
9
Performance Management: The new realities, Armstrong, M and Baron, (1998) Institute of Personnel and Development,
London
la o evaluare anuală la un sistem de management al performanței, în care evaluarea și feedback-
ul sunt procese continue10.
Performanța înseamnă rezultate obținute sau realizări care reprezintă contribuții ale unui individ
sau echipe la atingerea obiectivelor strategice ale companiei, cum ar fi satisfacția proprietarilor,
imaginea organizației, sau sustenabilitatea economică. Performanța include atât comportamente
(absenteeism, inplicare, inovare) cât și rezultate (cifră de afaceri, calitatea produselor/
serviciilor). Performanța este despre atingerea optimă a potențialului individual
A performa înseamnă a face ceva de calitate, cu integritate. Ceea ce faci, să contribuie la binele
organizației, societății, clienților, angajaților, etc. Integritatea înseamnă ca ceea ce faci să nu
dăuneze pe termen lung, mediului înconjurător, să afecteze bunuri sau relații. Putem înțelege deci
că performanța se referă la capacitatea de a îndeplini o promisiune, uneori în condiții
nefavorabile, și cu puține efecte ulterioare negative. Se aplică organizațiilor, persoanelor,
indivizilor și colectivelor, sistemelor, proceselor, produselor și serviciilor. Ea impune așadar o
perspectivă asupra utilității și eficacității efortului, rezultatelor obținute și metodelor.
În conceptul managementului modern o dimensiune necesară a performanței este modul de
organizare și acces la informații.
10
Idem 1
Un punct de cotitură în evolutia managementului strategic și a Managementului Performanței la
nivel strategic l-a reprezentat publicarea lucrarii "Concept of the Corporation" a lui Peter
Drucker (1946), urmând mai apoi dezvoltarea interesului pentru strategie datorită răspândirii
planificarii strategice între anii 1950-1960 în rândul marilor companii.
Apare astfel a doua tendință cheie, la mijlocul anilor 1990, când are loc o revolutie a
managementului performanței, determinată de introducerea Balanced Scorecard de către Kaplan
și Norton. Autorii prezintă conceptul ca pe un instrument de măsurare a performanței, folosit de
organizații pentru a evalua pe lângă indicatorii financiari și activitățile generatoare de valoare,
derivate din valorile nemateriale ale unei organizații (Kaplan si Norton, 1992). Managementul
performanței la nivel strategic este integrat cu managementul performanței individuale.
Obiectivele organizaționale au ajuns să se reflecte în obiectivele individuale si indicatorii
individuali au ajuns să se alinieze indicatorilor performanței organizaționale, în efortul de a
crește responsabilitatea tuturor angajaților față de executarea strategiei organizationale.
Evoluția Managementului Performanței la nivel operațional este strâns legată de evoluția
contabilității și a managementului, datorită evaluării performanței operationale în mod tradițional
în termeni de eficiență și eficacitate. Cel mai usor mod de a face acest lucru era prin utilizarea
indicatorilor financiari, furnizati de functia financiar - contabilă.
De-a lungul timpului, rolul resurselor umane și importanța performanței lor a fost înțeles și
abordat diferit, dar scopul a rămas același: crearea de valoare adăugată ca sursă de avantaj
competitiv. Astfel accentul se pune pe rând pe unul sau mai mulți factori ce vizează dezvoltarea
resurselor umane: instruire (Russel. et. al. 1985), selecție (Terpestra & Rozell, 1993), evaluare
(Borman, 1991), și recompensare (Milkovich, 1992).
Adams și Neely11 indică 5 dimensiuni interconectate ale performanţei care trebuie urmărite și
măsurate:
1. Satisfacţia stakeholder-ilor - răspunsurile organizaţiei la nevoile acestora
11
The performance Prism to boost M&A success – Adamc C și Neely A (2000) Measuring Business Excellence vol 4 nr 3
2. Contribuţia stakeholderilor – așteptări de la stakeholderi
3. Strategiile – gândite și aplicate pentru satisfacerea așteptărilor stakeholderilor
4. Procese – acţiunea organizației în a implementa și îmbunătăţi aceste strategii
5. Capabilităţi - necesare pentru utilizarea și îmbunătăţirea proceselor
Managementul performanței urmărește să facă binele mai bun, să dezvolte capacitatea angajaților
de a atinge obiectivele organizației, să asigure sprijin și îndrumare indivizilor pentru a atinge o
performanță înaltă și a-și dezvolta potențialul.
Managementul performanței este preocupat de sub-performanți, dar într-un sens pozitiv, căutând
să le furnizeze angajaților miloacele prin care să își îmbunătățească abilitățile.
Câteva obiective ale proceselor de management al performanței sunt de a:
Îmbunătăți activitatea la nivel personal şi organizaţional.
Planificarea resurselor umane – oferind informaţii care să asigure un număr potrivit de
oameni cu combinaţia adecvată de talente.
Facilitarea deciziilor de personal – oferind date pentru potrivirea cu un anumit post,
criterii de selecţie pentru alte posturi (inclusiv promovare), pentru transfer sau noi
activităţi sau, în caz de non-performanţă, de concediere.
Planificarea dezvoltării individuale, în vederea maximizării fondului de talente umane -
este nevoie de un anumit sistem pentru a identifica cine şi de ce fel de dezvoltare are
nevoie.
Sprijinirea deciziilor de recompense şi ajustări salariale – pentru a asigura echitate internă
şi pe piaţa muncii.
13
A clear path to peak performance, Egan, G (1995) People Management, 18 May, pp 34–37
14
Performance Management - Income Data Services, Stud no 626, 1997
Nu există o singură sau cea mai bună cale de a realiza managementul performanței. Dar
principiul care le guverneză este cu un management bun. E vorba despre a asigura că managerii
chiar conduc, că comunică cu personalul iar aceștia înțeleg ce se așteaptă de la ei, au capacitatea
să realizeze ce li se cere și sunt motivați să obțină la cele mai înalte standarde.
Patru principii etice ar trebui înglobate în managementul performanței15. Acestea sunt repectul
pentru individ, respectul mutual, echitatea procedurilor și transparența procesului de luare a
deciziilor. Factorii care afectează percepția dreptății procedurale, cum au fost identificați de
Tyler și Bies sunt: respectarea punctelor de vedere ale angajaților, reprimarea sentimentelor de
răzbunare personală față de un angajat, aplicarea criteriilor uniform pentru toți angajații, și
furnizarea explicațiilor privind deciziile luate16.
15
Policing performance: the etics of performance management – Winstanley D, Stuart-Smith K, (1996) – Personnel Review vol
26, no 6
16
Beyond formal procedures: the impersonal context of procedural justice – Tyler T.R și Bies R.J. (1990) – Applied Social
Psichology and Organisation Settings
Bibliografie
Adam C și Neely A (2000)- The performance Prism to boost M&A success –Measuring Business
Excellence vol 4 nr 3
Armstrong Michael (2006) - Performance management – Key strategies and practical guidelines,
ed 3, published yb Kogan Page
Armstrong, M și Baron, (1998) - Performance Management: The new realities, Institute of
Personnel and Development, London
David Dorsey, Rose Mueller-Hanson, (2017)- Performance management that makes a difference:
an evidence-based approach - The Society for Human Resource Management (SHRM)
Egan, G (1995)-A clear path to peak performance, People Management, 18 May, pp 34–37
Garry Cokins (2004) - Performance management – Finding the missing pieces to close the
intellingence gap –, Published by: John Wiley & Sons
Income Data Services - Performance Management, Stud no 626, 1997
Lockett, J (1992) - Effective Performance Management, Kogan Page, London
Mohrman, AM and Mohrman, S A(1995) - Performance management is ‘running the business’,
Compensation and Benefits Review, July–August, pp 69–75
Shaik, Mohammed, Walid Abdul-Kader, (2012) - Performance measurement of reverse logistics
enterprise: a comprehensive and integrated approach, Measuring Business Excellence, Vol. 16
Iss: 2 pp. 23 - 34
Tyler T.R și Bies R.J. (1990) – Beyond formal procedures: the impersonal context of procedural
justice –Applied Social Psichology and Organisation Settings
Walters, M (1995) - The Performance Management Handbook, Institute of Personnel and
Development, London
Winstanley D, Stuart-Smith K, (1996) Policing performance: the etics of performance
management –– Personnel Review vol 26, no 6