Sunteți pe pagina 1din 8

Academia de Studii Economice din Bucuresti

Facultatea Management

MASTER MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SANATATE

Disciplina Etica si integritate academica

Manuela Vițu, an II, gr 203

Conceptul de management al performantei

1. Definirea conceptului de management al performanței

Termenul de management al performanței a fost utilizat prima oară în cadrul resurselor umane,
în anii 1990. Deși stabilirea de obiective, evaluarea și recompensarea în funcție de performanță
erau comune și înainte de această perioadă, deabia la sfârșitul anilor 1980 a început o mai mare
preocupare pentru managementul individului, în termeni holistici. Dacă la începutul anilor 1992
termenul de management al performanței era confuz și definea mai degrabă un proces de
evaluare pentru recompensare salarială, sau instruire, în 1997 studiile arată că termenul este legat
de dezvoltare1. În prezent este agreat că managementul performanței este un proces de
management care contribuie la conducerea angajaților și echipelor, pentru a atinge niveluri
superioare de performanță a organizației.
”Ecuația succesului unei organizații este simplă de formulat: cu cât organizația are acces la mai
multe resurse, cu atât este mai de success decât altele care au mai puține” (Aguinins, H, 2019) 2.
Și aceasta se aplică oricărui fel de organizație, de la ONG, start-up, până la marile corporații. Dar
în prezent, globalizarea și competitivitatea crescândă a piețelor fac ca accesul la resurse să fie
relativ egal, atunci când vine vorba de produse sau tehnologii. Singura resursă care se
diferențiază sunt angajații, oamenii și talentul sau expertiza lor. Organizațiile cu personal
motivat, talentat, dedicat, oferă mereu idei innovative și servicii ireproșabile pentru clienți, și
astfel devin mai competitive.
Astfel putem înțelege managementul performanței ca un instrument cheie de a transfoma talentul
și motivația oamenilor într-un avantaj strategic pentru organizație.
Managementul performanței este ”o colecție largă de activități concepute pentru a maximiza
performanțele individuale și, prin extensie, organizaționale. Acesta include stabilirea așteptărilor,
măsurarea comportamentelor și rezultatelor angajaților, furnizarea de coaching și feedback și

1
Managing Performance: Performance Management in Action By Michael Armstrong, Angela Baron
2
Performance Management for dummies – Herman Aguinis, Published by: John Wiley & Sons, 2019
evaluarea performanței în timp, pentru a fi utilizate în luarea deciziilor. Scopul este alinierea
eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor organizaționale”.3
Managementul performanței constă în transformarea planurilor în rezultate, adică execuția. Este
cu alte cuvinte, procesul de management al strategiei, iar acesta înseamnă atât planificare cât și
execuție. Managementul performanței este legat însă și de funcția financiară pentru că depinde
de bugetul anual. Dar tot acest proces este derulat cu oameni iar premisele ca această roată să se
învârtă bine este ca angaații să înțeleagă bine strategia și cum pot contribui la realizarea acesteia.
”Cei mai performanți sunt oamenii și echipele care se conduc singuri, pe baza unor orientări și
feedback dat în timp util. Managementul creează valoare și produce rezultate prin împuternicirea
indivizilor” (Garry Cokins, 2004)4

Mangementul performanței poate fi definit ca un proces sistematic de îmbunătățire a


performanței organizaționale prin dezvoltarea performanței echipelor și indivizilor. Este o
metodă de a obține rezultate mai bune de la organizație, echipe și indivizi, prin înțelegerea și
gestionarea performanței într-un cadru agreat de obiective planificate, standarde și cerințe de
competență.
Procesele există pentru a crea o înțelegere comună a obiectivelor, sau a ceea ce este de obținut, și
pentru a gestiona oamenii într-un mod care să mărească probabilitatea ca ei să obțină rezultatele
urmărite într-un termen mai lung sau mai scurt5.

Alte definiții sunt :


 Managementul performanței este: Dezvoltarea competenței și implicării indivizilor pentru
atingerea unor obiective împărtășite, în cadrul unei organizații care spriină și încurajează
realizările lor (Lockett,1992 )6.
 Managementul performanței este managmentul afacerii (Mohrman and Mohrman, 1995)7.
 Managementul performanței este ”procesul de direcționare și spriin al angajaților pentru a
lucra cât mai eficace și eficient, în acord cu nevoile organizației” (Walters, 1995)8.
 Managementul performanței este o abordare strategică și integrată pentru a asigura
succesul organizației, prin îmbunătățirea performanței indivizilor care lucrează în cadrul
acesteia și prindezvoltarea capabilităților echipelor (Armstrong and Baron, 1998)9.

Managementul performanței este un proces continuu de stabilire de obiective, de observare și


măsurare a performanței, de instruire, ghidare și feedback. De aceea multe companii au trecut de

3
Performance management that makes a difference: an evidence-based approach - The Society for Human Resource
Management (SHRM)- David Dorsey, Rose Mueller-Hanson, dec 2017
4
Performance management – Finding the missing pieces to close the intellingence gap – Garry Cokins, Published by: John Wiley
& Sons, 2004
5
Performance management – Key strategies and practical guidelines – Michael 199Armstrong , ed 3, published b Kogan Page,
2006
6
Effective Performance Management, Lockett, J (1992) Kogan Page, London
7
Performance management is ‘running the business’, Mohrman, AM and Mohrman, S A(1995) Compensation and Benefits
Review, July–August, pp 69–75
8
The Performance Management Handbook, Walters, M (1995) Institute of Personnel and Development, London
9
Performance Management: The new realities, Armstrong, M and Baron, (1998) Institute of Personnel and Development,
London
la o evaluare anuală la un sistem de management al performanței, în care evaluarea și feedback-
ul sunt procese continue10.
Performanța înseamnă rezultate obținute sau realizări care reprezintă contribuții ale unui individ
sau echipe la atingerea obiectivelor strategice ale companiei, cum ar fi satisfacția proprietarilor,
imaginea organizației, sau sustenabilitatea economică. Performanța include atât comportamente
(absenteeism, inplicare, inovare) cât și rezultate (cifră de afaceri, calitatea produselor/
serviciilor). Performanța este despre atingerea optimă a potențialului individual
A performa înseamnă a face ceva de calitate, cu integritate. Ceea ce faci, să contribuie la binele
organizației, societății, clienților, angajaților, etc. Integritatea înseamnă ca ceea ce faci să nu
dăuneze pe termen lung, mediului înconjurător, să afecteze bunuri sau relații. Putem înțelege deci
că performanța se referă la capacitatea de a îndeplini o promisiune, uneori în condiții
nefavorabile, și cu puține efecte ulterioare negative. Se aplică organizațiilor, persoanelor,
indivizilor și colectivelor, sistemelor, proceselor, produselor și serviciilor. Ea impune așadar o
perspectivă asupra utilității și eficacității efortului, rezultatelor obținute și metodelor.
În conceptul managementului modern o dimensiune necesară a performanței este modul de
organizare și acces la informații.

2. Istoricul apariției și definirii managementului performanței


Managementul performanței a apărut ca și concept în anii 1800 când Robert Owen, proprietarul
unor fabrici de textile din Scoția a început să fie preocupat de măsurarea performanței fiecărui
lucrator (Grint, 1993). Scopul sistemului său de evaluare a fost îmbunătățirea și motivarea
angajaților pentru a performa, încurajarea competiției și recompensarea pentru performanța
muncii. În timpul revoluției industrial, fabricile Owen au pus accentul pe fericirea și binele
angajaților
In timp, au apărut abordări mai complexe determinate, în principal, de administrația militară sau
publica și de companiile industriale, acestea având nevoie de un sistem de monitorizare a
performanței numeroșilor indivizi pentru a asigura o înaintare eficientă în ierarhia
organizațională.
Odată cu apariția managementului științific, noi abordări pentru performanță sunt propuse. Se
presupunea că o persoană obișnuită are o aversiune congenitală față de muncă (McGregor 1960)
și atunci oamenii trebuie să fie forțați să muncească, controlați și ghidați pentru ca obiectivele
organizaționale să fie atinse. În timp ce practicile propuse ar fi putut duce la creșteri mari ale
productivității și la o salarizare mai mare în unele cazuri, acesta are deficiențele sale, pentru că
oamenii nu sunt mașini, iar munca poate fi o sursă de satisfacție.
La începutul anilor 1990, odată cu apariția psihologilor industriali, managerilor de resurse
umane, consultanților în dezvoltare si comportament organizational, conceptul de management al
performanței este remodelat de doua tendințe cheie. Prima a fost aceea a creșterii popularitatii
autoevaluării, uneori urmată de sesiuni de feedback cu șefii de echipa.

10
Idem 1
Un punct de cotitură în evolutia managementului strategic și a Managementului Performanței la
nivel strategic l-a reprezentat publicarea lucrarii "Concept of the Corporation" a lui Peter
Drucker (1946), urmând mai apoi dezvoltarea interesului pentru strategie datorită răspândirii
planificarii strategice între anii 1950-1960 în rândul marilor companii.
Apare astfel a doua tendință cheie, la mijlocul anilor 1990, când are loc o revolutie a
managementului performanței, determinată de introducerea Balanced Scorecard de către Kaplan
și Norton. Autorii prezintă conceptul ca pe un instrument de măsurare a performanței, folosit de
organizații pentru a evalua pe lângă indicatorii financiari și activitățile generatoare de valoare,
derivate din valorile nemateriale ale unei organizații (Kaplan si Norton, 1992). Managementul
performanței la nivel strategic este integrat cu managementul performanței individuale.
Obiectivele organizaționale au ajuns să se reflecte în obiectivele individuale si indicatorii
individuali au ajuns să se alinieze indicatorilor performanței organizaționale, în efortul de a
crește responsabilitatea tuturor angajaților față de executarea strategiei organizationale.
Evoluția Managementului Performanței la nivel operațional este strâns legată de evoluția
contabilității și a managementului, datorită evaluării performanței operationale în mod tradițional
în termeni de eficiență și eficacitate. Cel mai usor mod de a face acest lucru era prin utilizarea
indicatorilor financiari, furnizati de functia financiar - contabilă.
De-a lungul timpului, rolul resurselor umane și importanța performanței lor a fost înțeles și
abordat diferit, dar scopul a rămas același: crearea de valoare adăugată ca sursă de avantaj
competitiv. Astfel accentul se pune pe rând pe unul sau mai mulți factori ce vizează dezvoltarea
resurselor umane: instruire (Russel. et. al. 1985), selecție (Terpestra & Rozell, 1993), evaluare
(Borman, 1991), și recompensare (Milkovich, 1992).

3. Scopul și obiectivele managementului performanței

Cum pot organizațiile să reconcilieze presiunea enormă cu care se confruntă de a genera


continuu creștere și profit în aceleași condiții ale pieței. O mare parte a răspunsului este alegerea
celor mai potrivite instrumente, cu autorul managementului performanței. Performanța aparține
și este dată de management. Pe scurt, anagații și managerii trebuie aibă instrumentele potrivite
pentru a-și alinia munca cu strategia și a fi recunoscuți pentru contribuția lor la succesul
organizației.
Scopul general al managementului performanței este de a contribui la atingerea unei performanțe
înalte prin organizarea optimă a angajaților. Performanță înaltă înseamnă atingerea și depășirea
țintelor în realizarea producției, calității, satisfacția cumpărătorilor/clienților, creștere, profit,
cifră de afaceri, imagine sau valoare dividende.

Adams și Neely11 indică 5 dimensiuni interconectate ale performanţei care trebuie urmărite și
măsurate:
1. Satisfacţia stakeholder-ilor - răspunsurile organizaţiei la nevoile acestora
11
The performance Prism to boost M&A success – Adamc C și Neely A (2000) Measuring Business Excellence vol 4 nr 3
2. Contribuţia stakeholderilor – așteptări de la stakeholderi
3. Strategiile – gândite și aplicate pentru satisfacerea așteptărilor stakeholderilor
4. Procese – acţiunea organizației în a implementa și îmbunătăţi aceste strategii
5. Capabilităţi - necesare pentru utilizarea și îmbunătăţirea proceselor

Shaik et al (2012)12 propun sistemul CRLESC (abreviere de la Comprehensive Reverse Logistics


Enterprise Scorecard ), care urmărește 6 dimensiuni ce trebuiesc atinse de managementul
performanței:
1. Financiară – succes financiar și valoare pentru investitori
2. Stakeholderi - focalizează spre așteptările celor interesaţi în succesul afacerii
3. Procese (interne și externe) - creșterea eficienţei în fluxurile productive pentru obţinerea
rezultatelor așteptate
4. Inovare și creștere – orientare spre îmbunătăţire şi învăţare organizaţională.
5. Mediu - creșterea conștientizării legate de mediu şi politici publice
6. Socială – operare etică pentru a răspunde așteptărilor comunităţii și societăţii.

Managementul performanței urmărește să facă binele mai bun, să dezvolte capacitatea angajaților
de a atinge obiectivele organizației, să asigure sprijin și îndrumare indivizilor pentru a atinge o
performanță înaltă și a-și dezvolta potențialul.

Managementul performanței este preocupat de sub-performanți, dar într-un sens pozitiv, căutând
să le furnizeze angajaților miloacele prin care să își îmbunătățească abilitățile.
Câteva obiective ale proceselor de management al performanței sunt de a:
 Îmbunătăți activitatea la nivel personal şi organizaţional.
 Planificarea resurselor umane – oferind informaţii care să asigure un număr potrivit de
oameni cu combinaţia adecvată de talente.
 Facilitarea deciziilor de personal – oferind date pentru potrivirea cu un anumit post,
criterii de selecţie pentru alte posturi (inclusiv promovare), pentru transfer sau noi
activităţi sau, în caz de non-performanţă, de concediere.
 Planificarea dezvoltării individuale, în vederea maximizării fondului de talente umane -
este nevoie de un anumit sistem pentru a identifica cine şi de ce fel de dezvoltare are
nevoie.
 Sprijinirea deciziilor de recompense şi ajustări salariale – pentru a asigura echitate internă
şi pe piaţa muncii.

4. Principiile managementului performanței

Pentru a înțelege mai bine managementul performanței trebuie să parcurgem performanțele


tuturor funcțiilor manageriale . Funcțiile managementului general acceptate sunt planificarea,
managementul resurselor umane, organizarea și controlul, toate guvernate de leadership,
comunicare și motivare. Acestea pot fi considerate obligații manageriale și procese
organizaționale. Dar în totalitatea lor ele descriu ce trebuie să se întâmple pentru ca organizația
să funcționeze și să fie competitivă. Aceste funcții au la bază un set de convingeri fundamentale:
12
Performance measurement of reverse logistics enterprise: a comprehensive and integrated approach, Shaik, Mohammed, Walid
Abdul-Kader, (2012) - Measuring Business Excellence, Vol. 16 Iss: 2 pp. 23 - 34
• Obiectivele trebuie stabilite
• Sarcinile trebuie planificate, organizate și atribuite angajaților
• Controlul trebuie să fie exercitat pentru a asiguracăsarcinile sunt executate conform
planificării
• Managerii și supervizorii trebuie să asigure leadership, să comunice obiectivele și planurile,
să motiveze angajații să își execute sarcinile.

Dar funcțiile managementului singure, nu sunt de ajuns pentru ca oamenii și organizația să


performeze. Angajații sunt cei cu ajutorul cărora organizația poate atinge toate dimensiunile
performanței- amintite anterior, iar managementul performanței este metoda pron care se poate
atinge avantajul capitalului uman. Acesta rezultă din dezvoltarea capitalului intelectual al
organizației- acumularea unui stoc de cunoștințe, abilități, expertize, pe care indivizii le au și pe
care organizația le-a construit în timp.
Majoritatea angajaților au nevoie de îndrumare și o anumită libertate pentru a-și face munca,
încurajare și nu control, decât poate doar prin excepție.
Egan13 propune ca principiu de ghidare a managementului performanței, ca întregul proces–
coaching, consiliere, feedback, supervizare, recunoaștere, etc – să încurajeze dezvoltarea. În mod
ideal, membrii unei echipe se vor dezvolta prin aceste interacțiuni. Când managerii și membrii
echipei se întreabă ce au nevoie pentru a face ceva mai mult sau mai bine, ei au evoluat până la
nivelul de dezvoltare strategică.
Principiile managementului performanței au fost foarte bine definite de Incomes Data Services14:
- translatează obiectivele organizației în obiective ale diviziei, departamanetului,
echipei, individului
- ajută la clarificarea scopurilor organizației
- este un proces continuu și în permanentă evoluție, în care performanța se modifcă în
timp
- se bazează pe consens și colaborare și nu pe control și pedeapsă
- aută la crearea unei înțelegeri comune a ceea ce este așteptat și modul în care să se
atingă performanța
- încurajează gestionarea propriei performanțe
- necesită un stil de management deschis, onest și care încurajează comunicarea
- necesită feedback continuu
- feedback-ul primit poate duce la modificarea obiectivelor organizației
- măsoară și evaluează performanța pe baza unor obiective agreate
- ar trebui aplicat tuturor angajaților
- nu asociază în mod necesar performanța cu recompense salarială

Alți autori menționează ca managementul performanței, ca și managementul, de altfel, operează


pe baza unui set de principii care include: focalizarea pe rezultate, disciplina în executarea
sarcinilor, testare, măsurarea progresului și evaluarea rezultatelor, respectul pentru angajați și
clienți.

13
A clear path to peak performance, Egan, G (1995) People Management, 18 May, pp 34–37
14
Performance Management - Income Data Services, Stud no 626, 1997
Nu există o singură sau cea mai bună cale de a realiza managementul performanței. Dar
principiul care le guverneză este cu un management bun. E vorba despre a asigura că managerii
chiar conduc, că comunică cu personalul iar aceștia înțeleg ce se așteaptă de la ei, au capacitatea
să realizeze ce li se cere și sunt motivați să obțină la cele mai înalte standarde.

Patru principii etice ar trebui înglobate în managementul performanței15. Acestea sunt repectul
pentru individ, respectul mutual, echitatea procedurilor și transparența procesului de luare a
deciziilor. Factorii care afectează percepția dreptății procedurale, cum au fost identificați de
Tyler și Bies sunt: respectarea punctelor de vedere ale angajaților, reprimarea sentimentelor de
răzbunare personală față de un angajat, aplicarea criteriilor uniform pentru toți angajații, și
furnizarea explicațiilor privind deciziile luate16.

Principiile aplicate managementului performanței ajută la focalizarea asupra factorilor ce țin de


performanța muncii și rezultatele acesteia,

15
Policing performance: the etics of performance management – Winstanley D, Stuart-Smith K, (1996) – Personnel Review vol
26, no 6
16
Beyond formal procedures: the impersonal context of procedural justice – Tyler T.R și Bies R.J. (1990) – Applied Social
Psichology and Organisation Settings
Bibliografie

Adam C și Neely A (2000)- The performance Prism to boost M&A success –Measuring Business
Excellence vol 4 nr 3
Armstrong Michael (2006) - Performance management – Key strategies and practical guidelines,
ed 3, published yb Kogan Page
Armstrong, M și Baron, (1998) - Performance Management: The new realities, Institute of
Personnel and Development, London
David Dorsey, Rose Mueller-Hanson, (2017)- Performance management that makes a difference:
an evidence-based approach - The Society for Human Resource Management (SHRM)
Egan, G (1995)-A clear path to peak performance, People Management, 18 May, pp 34–37
Garry Cokins (2004) - Performance management – Finding the missing pieces to close the
intellingence gap –, Published by: John Wiley & Sons
Income Data Services - Performance Management, Stud no 626, 1997
Lockett, J (1992) - Effective Performance Management, Kogan Page, London
Mohrman, AM and Mohrman, S A(1995) - Performance management is ‘running the business’,
Compensation and Benefits Review, July–August, pp 69–75
Shaik, Mohammed, Walid Abdul-Kader, (2012) - Performance measurement of reverse logistics
enterprise: a comprehensive and integrated approach, Measuring Business Excellence, Vol. 16
Iss: 2 pp. 23 - 34
Tyler T.R și Bies R.J. (1990) – Beyond formal procedures: the impersonal context of procedural
justice –Applied Social Psichology and Organisation Settings
Walters, M (1995) - The Performance Management Handbook, Institute of Personnel and
Development, London
Winstanley D, Stuart-Smith K, (1996) Policing performance: the etics of performance
management –– Personnel Review vol 26, no 6

S-ar putea să vă placă și