Sunteți pe pagina 1din 26

Teorii despre organizații moderne

TEMA: „ANALIZA ORGANIZAȚIEI


S.C. PAMBAC BACĂU S.A.”

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC

AUTOR

-2020-
CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................................................3

CAPITOLUL 1 STRUCTURA FIZICĂ ȘI CEA SOCIALĂ................................................4

1.1. Misiunea S.C. Pambac Bacău S.A.................................................................................4

1.2. Competenţa managerilor și optimizarea raporturilor cu subordonaţii. Structura


socială a organizației..............................................................................................................5

1.3. Structura fizică a organizației...........................................................................................8

CAPITOLUL 2 TEHNOLOGIA............................................................................................10

CAPITOLUL 3 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ..........................................................13

CAPITOLUL 4 PUTEREA ȘI CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE.................................16

CAPITOLUL 5 SOCIALIZAREA ORGANIZAȚIONALĂ...............................................18

CAPITOLUL 6 REORGANIZAREA ȘI EFICIENTIZAREA ORGANIZAȚIEI...........21

6.1. Reorganizarea și eficientizarea organizației în trecut...............................................21

6.2. Reorganizarea și eficientizarea organizației în prezent.............................................22

CONCLUZII............................................................................................................................24

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................25

2
INTRODUCERE

Managementul modern a determinat şi determină în continuare transformări în câmpul


abilităţilor celor care se află pe diferitele trepte de conducere. Vremea celor care dau ordine şi
aşteaptă execuţia de îndată şi fără comentarii a apus. Teoriile despre organizațiile moderne
propun ca managerii să posede cunoştinţe solide şi să aibe formate priceperi în domenii
distincte cum ar fi: economie generală, matematică, logică, statistică, contabilitate, filozofie,
relaţii internaţionale, tehnologia informaţiei, limbi străine, elemente de cultură şi civilizaţie.
Este greu de acceptat în perioada pe care o trăim ca oamenii care încadrează funcţiile unei
organizații moderne să nu dispună de o serie destul de largă de abilităţi cognitive şi acţionale
cum ar fi: gândirea sistemică şi logică, capacitatea ridicată de comunicare interpersonală,
lucrul în echipă, capacitate ridicată de dezvoltare personală.
Atât societăţile moderne cât şi culturile tradiţionale prezintă diverse forme de organizare
socială, politică sau economică. Indiferent de tipul organizării pe care o analizăm, vom
constata că nu ne este greu să identificăm noile caracteristici ale organizației moderne.
Instituirea unui management modern depinde considerabil de realizarea schimbărilor în
sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăşi existenţa umană. Schimbările în sistemul de
valori constituie condiţia primordială a succesului. Pentru organizaţiile din România,
dezvoltarea unui nou tip de management organizaţional, axat pe principii moderne și pe
trăsăturile organizației moderne, are o însemnătate majoră deoarece noile sale valori şi
obiective reprezintă un catalizator efectiv el reformelor economice şi sociale promovate în
societate.1
În perioada curentă când exigențele consumatorilor sunt din ce în ce mai variate și
concurența tot mai acerbă, întreprinderile sunt într-un proces continuu de lansare de noi
1
E. Burduș, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Ed. Economică, 1999, p. 42.

3
produse, care au drept scop satisfacerea preferințelor și dorințelor consumatorilor, precum și
avantajul competitiv.
În elaborarea acestei lucrări am ales organizația S.C. Pambac Bacău S.A., deoarece se
încadrează în ceea ce specialiștii au numit „organizație modernă” și are o gamă variată de
produse și o activitate foarte compexă, venind mereu în întâmpinarea diferitelor categorii de
consumatori cu sortimente noi de produse atât din domeniul panificației, pastelor făinoase, cât
și produse de cofetărie-patiserie.

CAPITOLUL 1 STRUCTURA FIZICĂ ȘI CEA SOCIALĂ


1.1. Misiunea S.C. Pambac Bacău S.A.

Pambac S.A. este o societate comercială cu producție diversificată în domeniul


morăritului, pastelor făinoase, panificației și amelioratorilor complecși  pentru panificație.2
Țelul  organizației este să devină una dintre cele mai de succes companii alimentare din
estul Europei, iar acest ideal poate fi atins doar prin urmărirea și respectarea permanentă a
urmatorului set de valori:3
 Consumatori: Satisfacerea deplină a cerințelor consumatorilor reprezintă principala
prioritate și obiectivul întregii activități.
 Produse: Succesul organizației depinde de continua consolidare a mărcilor aflate în
portofoliu.
 Angajați: Succesul firmei este direct proporțional cu calitatea salariaților noștri și cu
grija pe care o manifestăm fața de aceștia.
 Inovație: Preocuparea permanentă pentru inovare și perfecționare stă la baza  creșterii
competitivității pe o piață aflată în continuă schimbare.
 Calitate: Îmbunătățirea continuă a tehnologiilor de fabricație și baza realizării unor
produse de calitate superioară și cu un înalt nivel de siguranță alimentară în
concordanță cu exigențele mereu crescânde ale consumatorilor.
 Parteneri: Cheia succesului pe termen lung a companiei este construirea unor relații
solide, oneste și  reciproc avantajoase cu clienții, furnizorii și companiile finanțatoare.

2
http://www.pambac.ro/despre-noi accesat la data de 09.01.2020.
3
http://www.pambac.ro/ accesat la data de 09.01.2020.

4
 Acționari: Activitatile pe care le desfășoară organizația sunt încununate de succes
numai dacă recompensele acordate acționarilor pe termen lung sunt compatibile cu
cele asigurate de companiile performante din domeniul de activitate.
 Orientare spre creștere: Creșterea  permanentă în condiții de profitabilitate reprezintă
fundamentul economic al succesului.
 Implicare socială: Implicarea activă în protejarea mediului înconjurator și în
susținerea acțiunilor sociale inițiate de comunitatea locală și națională reprezintă
contribuția organizației la siguranța și securitatea generațiilor viitoare.

1.2. Competenţa managerilor și optimizarea raporturilor cu subordonaţii. Structura


socială a organizației.

S.C. PAMBAC BACĂU S.A. practică doar promovarea în interior, pas cu pas, astfel
încât orice persoană aflată într-un post de conducere a trecut iniţial prin toate fazele de
ierarhizare. Acest parcurs este important, pentru că le aminteşte şefilor de nevoile
subalternilor.
Managerul societăţii comerciale PAMBAC SA, a stabilit de la bun început ierarhia în
firmă, relaţiile dintre structurile existente şi principiile care trebuiesc respectate pentru buna
desfăşurare a activităţilor în societate. Astfel, relaţia manager-subordonat este una corectă în
natura sa doar dacă se bazează pe raportul corect de autoritate şi competenţă între părţi, altfel
spus, superiorii ar trebui să fie aceia care merită recunoaşterea abilităţilor de conducere şi
leadership, alături de cele profesionale. De asemenea, şefii trebuie să fie permanent conştienţi
de nevoile subalternilor şi să îi ajute în dezvoltarea profesională, în susţinerea unui echilibru
între viaţa personală şi timpul petrecut la serviciu şi în obţinerea unei recompense financiare
corecte pentru munca depusă.4
Prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal, se evidenţiază trei tipuri de
perechi: perechea şef-subaltern; perechea şef-subordonat; perechea manager-colaborator,
ce scoate în evidenţă o implicare activă, efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele
decizionale. În esenţă, în cadrul societăţii putem vorbi de perechea şef-subordonat.5
4
Ibidem.
5
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 63.

5
Managerii și stilurile manageriale se regăsesc din punct de vedere al:6
- preocupării pentru sarcini, pentru contacte umane şi pentru randament, putem caracteriza
managerii S.C. PAMBAC BACĂU S.A. autocraţi-realizatori;
- după relaţia autoritate stiluri manageriale – autoritar-participativ;
- după grila bidimensională a stilurilor manageriale (R. Blake şi J. Mouton) – autoritari;
Optimizarea raporturilor cu subordonaţii a implicat acţionarea în patru „zone”:7
- promovarea unor norme specifice în raporturile manager-subordonaţi, asigurând astfel
regularitate şi predictibilitate;

- eficientizarea comunicaţiilor dintre manageri şi subordonaţi: managerii S.C. PAMBAC


BACĂU S.A. transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea verificării
manierei de receptare a mesajului de către aceştia; influenţează şi modifică percepţii, atitudini,
comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale
prin care oamenii îşi corelează în mod sinergic eforturile; se află în centrul a tot ceea ce
întreprinderea face; sunt prezenţi la toate activităţile şi îşi pun amprenta asupra rezultatelor
obţinute, determinând atât succesul, cât şi insuccesul;

- maximizarea motivării subordonaţilor: la nivelul conducerii societăţii s-au luat măsuri


pentru recunoaşterea rolului important şi contribuţiei avute în organizaţie (satisfacţia muncii)
şi asigurarea securităţii financiare prin acordarea la timp şi în totalitate a salariilor, concediilor
plătite;

- îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor, prin verificarea permanentă a


activităţii organizaţiei, a resurselor umane, materiale şi celor financiare. La baza acestuia stă
principiul răspunderii, materializat în faptul că managerul raportează în faţa Consiliului de
Administraţie asupra rezultatelor obţinute în raport cu mijloacele (financiare, materiale,
umane) folosite şi avute la dispoziţie pentru îndeplinirea planului managerial.
Structura personalului pe meserii şi funcţii corespunde în cea mai mare parte specificului
de producţie din subramura industriei alimentare.

6
http://www.pambac.ro/ accesat la data de 10.01.2020.
7
Ibidem.

6
Organizația avea înregistraţi la 31.12.2011 un număr de 605 salariaţi, iar în prezent are
560. Societatea comercială are o situaţie bună în privinţa gradului de pregătire profesională a
angajaţilor, atât la categoria muncitori cât şi la personalul tehnico-administrativ.8
Din totalul de 605 angajaţi cu carte de muncă, un procent de 80% îl reprezintă
personalul productiv, adică 484 salariaţi din care: muncitori – 454, maiştri - 30 şi un procent
de 20% îl reprezintă personalul administrativ (inclusiv conducerea societăţii).9
Structura dupa vârstă a personalului este bună, categoriile de vârstă între 20-40 ani
reprezintă aproximativ 60% (adică peste 360) din totalul salariaţilor, segment considerat în
faza de randament şi stabilitate maximă. Categoriile de vârstă între 41-55 ani reprezintă
aproximativ 30% (adică în jur de 180 salariaţi) faţă de total, segment considerat ca fiind la
maturitate maximă, iar un număr de 60 salariaţi, respectiv 10% este reprezentat de categoria de
varstă cuprinsă între 56-60 ani.10 În urma analizei rezultă următoarele date:
Tabelul 1.2.1.
Structura fortei de muncă pe categorii de personal
Valoarea absolută Valoarea relativă (%)
-Muncitori, din care Total: 454 70
      Direct productivi 363 60
      Indirect productivi 30 7
-Personal de execuţie din servicii
95 14
funcţionale, secţii şi ateliere
-Maiştri 30 5
-Personal de conducere 5 1
Tabelul 1.2.2.
Structura fortei de muncă dupa pregătirea profesională:
Valoarea absolută Valoarea relativă (%)
-Personal de conducere şi execuţie,
din care: Total: 100 20
      Învăţământ superior 36 36
      Şcoala medie 57 57
      Specializare la locul de muncă 17 17
-Maiştri, din care: Total: 30 5
      Învăţământ superior 2 6
      Şcoala medie 18 61
      Specializare la locul de muncă 10 33
Muncitori, din care: Total: 454 70
      Şcoala medie 164 36

8
Ibidem.
9
Ibidem.
10
http://www.pambac.ro/ accesat la data de 10.01.2020.

7
      Calificare la locul de muncă 270 60
      Necalificaţi 20 4

Tabelul 1.2.3.
Structura fortei de muncă dupa sex:
Valoarea absoluta Valoarea relativa (%)

Femei 455 75
Barbati 150 25

Tabelul 1.2.4.
Structura forţei de muncă dupa vârstă
Valoarea absolută Valoarea relativă (%)
Sub 30 de ani 112 18
Intre 31-40 de ani 250 42
Intre 41-50 de ani 143 23
Intre 51-55 de ani 40 7
Intre 56-60 de ani 60 10

S.C. PAMBAC BACĂU S.A. este o organizație cu formă juridică de societate pe acţiuni
cu capital integral privat şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi cu
prevederile statutului societăţi.11
Tabelul 1.2.5.
Structura acționariatului
Structura acţionariatului este următoarea: % din
capitalul social
- S.C. Comfert SRL 42
- S.C. Popasul Trebes SRL 27
- Alin Madalin Giurea, 25
- Alţi acţionari: 6

1.3. Structura fizică a organizației


Societatea S.C. Pambac S.A. Bacău are la dispoziție o infrastuctură care ajută la buna
desfășurare a activității, principalele active fiind următoarele:12
 Moara de grâu modernă, de mare capacitate, dotată cu utilaje de înalt nivel tehnic.
Moara a fost retehnologizată complet în 2003 – 2005 cu utilaje de la firma Buhler din
Germania, actuală, moara cuprinde două linii de măciniş (una pentru grâu moale, una pentru
11
http://www.pambac.ro/ accesat la data de 10.01.2020.
12
http://www.pambac.ro/despre-noi#cum-lucram accesat la data de 10.01.2020.

8
grâu dur), dispune de instalaţii de recepţie, stocare şi pregătire pentru măciniş a grâului.
Făinurile rezultate sunt transportate pneumatic în silozul de făină unde are loc amestecul
acestora în produse care să satisfacă nevoile clienţilor; făinurile rezultate sunt ambalate în saci
sau pungi care sunt depozitate în magazia morii în vederea livrării. Moara este dotată cu
instalaţii pentru livrarea tărâţei vrac, la camion sau vagon CF şi pentru livrarea făinii vrac cu
cisterna;
 Moara de porumb, cu degerminare, a fost modernizată în anul 2003 cu utilaje Buhler
din Germania şi are o capacitate de măciniş de 60t/24h. Moara are în dotare instalaţii de
recepţie şi însilozare a porumbului, utilaje pentru pregătirea pentru măciniş, o linie de măciniş,
siloz de făină şi maşini de ambalat în saci şi în pungi de polipropilenă;
 Două fabrici de pâine cu linii clasice şi o linie tehnologică nouă, modernă de înalt nivel
tehnic. Una din fabricile funcţionale – unitatea a VII-a, situată în cartierul CFR al municipiului
Bacău este dotată cu utilaje de panificaţie, atât pentru realizarea produselor tradiţionale cât şi
pentru produsele de larg consum şi a fost inclusă într-un proiect de modernizare şi creştere a
gamei de produse finite şi mutată în cadrul unităţii de producţie nr. 10 de pe platforma
Mărgineni şi este principala unitate de fabricare a produselor de panificaţie. Unitatea dispune
de patru linii de fabricare a pâinii, cu o capacitate totală de 80t/24h;
 Fabrica de paste făinoase dispune de utilaje noi, de înalt nivel tehnic. Fabrica dispune
de o linie de fabricare a pastelor făinoase lungi Pavan şi de o linie de fabricare a pastelor
făinoase scurte Buhler. Capacitatea totală a celor două linii este de 60t/24h de paste făinoase
fabricate şi ambalate;
 Patru unităţi de panificaţie – patiserie de tip Cuptor de aur, dotate cu utilaje noi,
moderne şi cu spaţii de desfacere a produselor, sunt situate în zonele populate şi intens
circulate ale municipiului Bacău;
 Simigerie în zona de sud a municipiului Bacău, unde sunt produşi covrigi pentru
întreaga reţea de magazine a societăţii;
 Două patiserii;
 Autobaza proprie care cuprinde atelier service şi aproximativ 90 de mijloace de
transport;
 Trei centrale termice complet automatizat;

9
 Atelier mecanic pentru realizarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii ale utilajelor din
secţiile de producţie cât şi pentru efectuarea de lucrări noi, de autodotare;
 Cantină modernă cu o capacitate de 100 de locuri;
 Laborator de cercetare – microproducţie, dotat cu aparatură modernă de cel mai înalt
nivel, unde se pot realiza analize ale proceselor tehnologice;
 Optsprezece magazine de desfacere a produselor;
 Pavilion administrativ.
Resursele materiale ale S.C Pambac S.A se referă la sediul firmei, care este situat pe
Calea Moinești, nr. 14, Bacău, făcând parte din zona industrială a municipiului Bacău, la
dotările care se află în sediu precum mobilier, rețea informatizată, etc. Deoarece
întreprinderea realizează o distribuție proprie a produselor de panificație are în componență o
autobază modernizată nu de foarte mult timp cu mașini Iveco.
De asemenea firma dispune de secții de producție pentru produsele de morărit și
panificație, paste făinoase, de o moară de grâu și porumb, iar pentru desfacerea produselor
proprii precum și a altor produse Pambac are o rețea propie de 26 de magazine.
Mediul intern favorabil al oricărei organizații este cel în care are loc o colaborare strânsă
între compartimente. Astfel compartimentul de marketing trebuie aibă în vedere și celelalte
departamente, având în vedere contribuția acestora în procesul punerii în aplicare a
programelor, de exemplu: compartimentul financiar-contabil asigură fondurile necesare,
compartimentul cercetare-dezvoltare proiectează produsele, compartimentul de aprovizionare
se ocupă de achiziționarea materiilor prime, iar compartimentul de producție are drept misiune
fabricare produselor firmei.13

CAPITOLUL 2 TEHNOLOGIA

Activitatea de bază a firmei Pambac SA este producerea de produse de panificaţie,


activitate care se desfăşoară în complexul industrial de pe Calea Moineşti Bacău.
Complexul industrial din Bacău:14

13
T.Zorlenţan, E.Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.
112.
14
http://www.pambac.ro/mediu accesat la data de 10.01.2020.

10
- suprafaţa desfăşurată a punctului de lucru: 100.000 mp;
- suprafaţa clădiri: 35.000 mp;
- volumul clădirilor: 300.000 mc;
- suprafaţa depozitare: 10.000 mp;
- capacitate de însilozare: 35.000 tone, în timp ce la nivel de ţară capacitatea totală de
însilozare este de 120.000 tone;
- capacitate de manevrare a cerealelor de 100 tone/oră (cu trenul său autotrailer);
- 3 mori cu o capacitate totală de procesare de 650 tone/zi, respectiv de 230.000 tone/an;
- capacitate de procesare a graului, graului arnăut şi porumbului;
- capacitate de înmagazinare de 4.000 tone pentru produse finite pe bază de faină 73;
- linie de producţie cereale pentru mic dejun. Capacitatea de producţie este de 10 tone/zi;
- linie de ambalat faină cu o capacitate de 100 tone/zi;
- instalaţie mecanizată de fabricat pungi de împachetat cu o capacitate de 500
pungi/minut;
- 6 linii automate de producţie a pîinii;
- capacitate de producţie a pîinii şi a produselor de tip fresh : peste 200 tone/zi;
- capacitate de producţie a pesmetului : 10 tone/zi;
- 4 capacităţi de producţie a pastelor;
- capacitate de producţie a pastelor: 40 tone/zi.
Pambac produce în prezent aproximativ 180 de produse din următoarele categorii:
 făină de grâu de toate tipurile;
 paste făinoase lungi şi scurte;
 mălai extra;
 produse de panificaţie – specialităţi de pâine feliată, cozonac, grisine, covrigi, produse
de patiserie, etc.;
 amelioratori complecşi pentru panificaţie, premixuri.
Pentru consolidarea şi creşterea poziţiei societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie, de-a
lungul timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în realizarea unor
reţete pentru obţinerea unor produse noi de calitate, care să satisfacă exigenţele
consumatorilor. Astfel, în ultimii zece ani societatea a investit 24 milioane EUR în
retehnologizare. În ultimii ani, Pambac a abordat în mod agresiv piaţa produselor făinoase şi

11
de panificaţie şi printre ultimele sale acţiuni notăm lansarea cu succes a brand-ului de făină
Grania în anul 2005 şi Gata pentru paste făinoase în anul 2006, precum şi consolidarea
întregului departament comercial, crearea unui departament de marketing şi întărirea forţei de
vânzări. De asemenea, din luna august a anului 2006 a început un parteneriat cu Interbrands,
cel mai mare distribuitor din România.15
În vederea consolidării şi creşterii societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie, de-a lungul
timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în obţinerea unor produse noi,
de calitate, care să satisfacă exigenţele consumatorilor, după cum urmează:16
- În anul 1992 au fost construite şase unităţi de panificaţie tip „Cuptorul de aur”
cu magazine proprii, în care se vând produse de patiserie – panificaţie calde;
În mai 1993 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase scurte de fabricaţie
românească;
- În anul 1995 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase lungi, marca
Pavan Italia – prima linie de paste din România, complet automatizată, care utilizează
tehnologie cu temperaturi înalte;
- În martie 1997 începe fabricaţia de paste făinoase pe o linie tehnologică nouă,
marca Buhler, având la bază un proces tehnologic turbotermatic cu temperaturi foarte înalte,
condus computerizat; folosirea acestui proces tehnologic, unic în România, a permis ca
Pambac să îşi crească capacităţile de producţie şi să lanseze pe piaţă cele mai bune paste
făinoase româneşti, ocupând până la sfârşitul anului poziţia de lider pe piaţă cu o cotă de 54%;
- În 1998 începe producţia industrială de amelioratori de fabricaţie, realizaţi pe
baza brevetelor de invenţie proprii;
- În anul 1999 se introduce o nouă linie computerizată de fabricaţie pentru
franzele, linie importată din Italia, nouă pentru piaţa Românească la acel moment;
În mai 2000 societatea îşi înlocuieşte întreaga flotă de transport pâine şi specialităţi cu
noi mijloace auto;
- În 2001 se modernizează întreaga reţea de magazine Pambac;
- În anul 2003 se modernizează moara de porumb cu degerminare Pambac, prin
retehnologizarea cu utilaje Buhler;

15
http://www.pambac.ro/mediu accesat la data de 10.01.2020.
16
http://www.pambac.ro/despre-noi#cum-lucram accesat la data de 10.01.2020.

12
- În 2004 se încheie lucrările la cel mai modern centru de morărit din România pe
platforma Pambac Bacău, având în componenţă: moara de grâu marca Buhler dotată cu
tehnologie de ultimă generaţie la nivel mondial, silozul de tratament şi amestec făinuri
complet automatizat – marca Buhler, laboratorul de cercetare şi testare de înaltă performanţă,
linii de ambalare complet automatizate, depozitul de produse finite cu o capacitate de
depozitare de circa 1.500 t;
- În 2005 se lansează brandul de făină Grania produs în noul centru de morărit;
În 2006 se lansează brandul de paste Gata produs în noul centru de paste făinoase.
Tehnologia utilizată în industria de panificaţie este de cele mai multe ori depăşită,
existând firme care lucrează cu utilaje foarte vechi . Tehnologia de care dispune S.C Pambac
S.A se datorează investiţiilor pe care întreprinderea le-a realizat de-a lungul anilor, eforturi
care au contribuit la creşterea eficienţei activităţii.17

CAPITOLUL 3 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională reprezintă un stil de viață, caracteristic unei organizații. Ea


însumează un set de valori, credințe, convingeri și aspirații care sunt împărtășite de toți
membrii unei organizații. Cultura organizațională este un amalgam de elemente și
comportamente conștiente sau inconștiente, de relații și atitudini interumane conturate în
decursul anilor, care influențează funcționarea și performanțele organizației. Ca și individul
care se manifestă în societate punându-și în valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau
ignorat, organizația prin cultura ei se poate impune pe piață, poate exista, în limitele
mediocrității ori ale supraviețuirii sau ajunge treptat la marginea interesului, fiind destinată
izolării și dispariției.18
Cercetările asupra organizației au conturat modelul de cultură organizaţională folosit.
Acesta este: cultura de tip rol și se caracterizează prin:19
- Acestă organizație este caracterizată prin puternice sectoare funcţionale şi specializate;

17
Ibidem.
18
B.C. Dygert, A.R.Jacobs, Mangementul culturii organizaţionale. Paşi spre succes, Iaşi, Ed. Polirom, 2006, pp.
25-26.
19
Idem, pp. 45-47.

13
- Există un grad înalt de formalizare și standardizare, activitatea sectoarelor funcționale
și interacțiunea dintre ele fiind controlate prin reguli și proceduri, prin definirea
posturilor și a autorității conferite acestora, a modalității de comunicare și prin
reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcționale;
- Poziția ierarhică este sursa de putere în această organizaţie;
- Oamenii sunt selectați în funcție de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea
personală nefiind acceptată, iar puterea profesională a expertului fiind tolerată numai
pe locul lui propriu, regulile și procedurile reprezintă metode majore de influențare;
- Pentru individ, organizaţia oferă securitate și o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesională;

ELEMENTE ALE DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII


CULTURII ORGANIZAŢIONALE
ORGANIZAŢIONALE
Producerea şi comercializarea produselor de morărit,
OBIECTUL DE ACTIVITATE pastelor făinoase lungi şi scurte, produselor de
panificaţie şi amelioratorilor.20

Producerea şi comercializarea produselor de morărit,


MISIUNEA FIRMEI pastelor făinoase lungi şi scurte, produselor de
panificaţie şi amelioratorilor de cea mai bună calitate şi
la preţul cel mai bun.21
MOTTO „Munca, munca si devotamentul față de firmă”.22

LOGO

20
http://www.pambac.ro/despre-noi#cum-lucram accesat la data de 11.01.2020.
21
Ibidem.
22
Ibidem.

14
Fiecare angajat al organizaţiei poartă o uniformă sub
formă de salopetă de culoare albastră, ce posedă un
buzunar în dreptul inimii pe care este inscripţionat logo
PERSONALUL ul PAMBAC . Şefii de departament , gestionarii şi
şefii de secţii posedă un ecuson pe care le este
menţionat numele şi poziţia pe care o ocupă în cadrul
organizaţiei. 23
Normele comportamentale ce sunt respectate de
personal sunt: executarea imediată a dispoziţiilor
NORME şefilor, respectarea disciplinei şi a ordinii,
COMPORTAMENTALE comportament etic şi integritate, asumarea
responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele
săvârşite, lucru în echipă.
COD ETIC AL COMPANIEI24 1. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza
studiilor şi competenţelor profesionale, fără aplicarea
unor criterii discriminatorii.
2.      Responsabilitatea angajaţilor companiei este de a
avea în permanenţă clienţi mulţumiţi de serviciile pe
care le prestează.
2.      Pentru a avea în permanenţă clienţi multumiţi,
angajaţii vor fi preocupaţi de factorul calitate.
3.      Compania este total împotriva ineficienţei în
muncă şi a discriminării în relaţiile profesionale.
4.      Angajaţii vor primi sprijin din partea colegilor în
rezolvarea problemelor profesionale în primul rând şi
personale dacă este cazul.
5.      Promovarea în cadrul organizaţiei se face numai
pe criteriul performanţelor avute la locul de muncă.
23
Ibidem.
24
http://www.pambac.ro/brands/Pambac accesat la data de 11.01.2020.

15
7.      Fiecare angajat este o individualitate, care are
nevoie de a i se recunoaşte meritele, de a i se garanta
locul de muncă.
8.      Angajaţii au dreptul la siguranţa muncii.
9.      Fiecare angajat are dreptul la o continuă
perfecţionare .
10.  Este recomandată promovarea unei atmosfere
destinse şi deschise atât între salariaţi cât şi între
conducere şi angajaţi.
11.  Clienţii companiei vor fi trataţi cinstit şi corect de
către fiecare angajat.
12.  Reclamaţiile primite de la clienţi vor fi soluţionate
cu promptitudine.
13.  Recompensarea muncii va fi echitabilă, în funcţie
de competenţele şi performanţele salariatului.
14.  Drepturile salariaţilor sunt foarte importante şi
trebuie să fie respectate de fiecare membru al
organizaţiei.

CAPITOLUL 4 PUTEREA ȘI CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE


Puterea este capacitatea de a influența atitudinile sau comportamentul altora. Aceasta
este o relație între două părți (care ar putea fi indivizi, grupuri, organizații sau chiar țări), care
servește pentru a defini interacțiunile părților. 25
În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii
în echipă. Reuşitele sau înfrangerile nu se datorează în exclusivitate nici şefului, nici
subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor părţi. Realitatea ne demonstrează că nu e suficient ca
un grup profesional să fie format din personalităţi puternice, competente şi cu experienţă.
Dacă între acestea nu există compatibilităţi , întelegere reciprocă, viziuni şi motivaţii comune
centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate şi camaraderie, nu se pot obţine rezultate
meritorii. Valorificarea potenţialului de muncă al fiecaruia, evoluţia în cariera profesională nu
se îndeplinesc fără a lucra şi a respecta cerinţele formării şi menţinerii spiritului de echipă. La
această stare care potenţează calitatea şi randamentul muncii fiecăruia se ajunge numai atunci
când oamenii înteleg că întregul nu este egal cu suma părţilor, ci cu ceva mai mult, care se

25
O. Nicolescu, op. cit., p. 68.

16
naşte din interacţiunea cu grupul, din armonia relaţiilor interpersonale, din identificarea
oamenilor cu valorile şi scopurile grupului.26
A lucra într-un grup dezbinat în care certurile şi neînţelegerile sunt frecvente, orgoliile
şi antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferenţă predominante, în care
fiecare încearcă pe cont propriu să-şi rezolve problemele, în care denigrarea celuilalt este
practicată în mod curent, este fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu placere.
Sursele de putere din care derivă influenţa şi autoritatea managerilor la S.C. PAMBAC
BACAU S.A. ar putea fi clasificate, în ordinea importanţei, astfel:27
- Puterea conferită de funcţie sau de poziţia deţinută în ierarhia organizaţională;
- Puterea expertului;
- Puterea personală.
Influenţa angajaţilor se face prin convingere si persuasiune şi este respectat ,,modelul
celor şapte elemente” în amplul şi complex de conducere al societăţii.
Aproape fiecare s-a aflat la un moment dat într-o echipă în care oamenii erau obligaţi să
îşi asume roluri care nu li se potriveau: un contabil obligat să lucreze cu oameni toată ziua, un
profesor obligat să facă muncă birocratică, o soţie care urăşte să gătească obligată să preia
rolul de bucătăreasă.
Când oamenii nu se află în locul în care şi-ar îndeplini sarcinile cu succes, lucrurile nu
ies niciodată bine.
Majoritatea organizaţiilor nu îşi îmbunătăţesc potenţialul singure. Dacă nu sunt ajutate,
nu se dezvoltă, nu devin mai bune şi nu ating standardele cele mai înalte. Din acest motiv o
echipă care îşi atinge potenţialul are întotdeuna un catalizator.28
Legea mărului stricat – atitudinile greşite ruinează echipa
Atitudinile bune la jucători nu garantează succesul unei echipe, însă atitudinile greşite
garantează eşecul acesteia. Dacă un lider doreşte să dea echipei sale cea mai bună şansă de
reuşită, atunci este obligat să practice Legea Mărului Stricat. Trebuie schimbate merele
stricate, deoarece merele stricate ruinează echipa.29
Legea încrederii reciproce – colegii de echipă trebuie să poată conta unul pe celălalt
la nevoie.
26
Idem, p. 102.
27
http://www.pambac.ro/despre-noi#cum-lucram accesat la data de 11.01.2020.
28
O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura Tribuna Economică, 1998, p. 92.
29
Idem, p. 96.

17
Dacă încrederea reciprocă nu mai funcţionează, atunci nimeni nu mai poate conta pe
nimeni, iar clientul va pleca nemulţumit şi sarcina va fi înmânată altcuiva. Colegii de echipă
trebuie să conteze unul pe celălalt atunci când este nevoie. Caracter + Competenţă +
Angajament + Consecvenţă + Coeziune = Încredere reciprocă.30
Legea identităţii – valorile împărtăşite definesc echipa31
Dacă la început o organizaţie este definită aproape exclusiv prin prisma relaţiilor, cu
timpul este nevoie de mai mult pentru a o ţine laolaltă. Aici intervine Legea Identităţii. Chiar
dacă unii membri nu împărtăşesc experienţe comune sau nu au o relaţie personală unul cu
celălalt, între ei poate exista o coeziune care defineşte dimensiunea echipei. Este nevoie doar
de o viziune comună (Legea Busolei) şi de valori împărtăşite (cultura organizaţională). Dacă
toată lumea îmbrăţişează anumite valori, între membrii organizaţiei se poate crea o legătură:
atât unii cu alţii cât şi cu întreaga echipă.
Legea avantajului – diferenţa dintre două organizaţii la fel de talentate este
conducerea acestora32
Totul oscilează în jurul conducerii. Dacă o echipă are o conducere nemaipomenită,
poate câştiga tot ce are nevoie pentru a trece la cel mai ridicat nivel. Conducerea înseamnă a-i
înţelege pe jucători, a-i strânge laolaltă, a-i face să muncească împreună ca o echipă pentru a-
şi atinge potenţialul. Cu o conducere bună, totul se îmbunătăţeşte. Liderii sunt cei care oferă
un imbold. În timp ce managerii sunt deseori capabili să menţină echipa la nivelul ei actual,
liderii sunt capabili să o aducă la un nivel mai ridicat la care nu se mai aflase niciodată până
atunci. Cheia este să lucreze cu oamenii şi să scoată ce au mai bun în ei.33

CAPITOLUL 5 SOCIALIZAREA ORGANIZAȚIONALĂ

30
Idem, p. 97.
31
Idem, p. 97.
32
Idem, p. 98.
33
O. Nicolescu, op. cit., p. 74.

18
“Socializarea organizațională este definită drept procesul prin care oamenii învață
normele și rolurile necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle în cadrul unui grup sau al unei
organizații.”34
Această perspectivă evidențiază caracterul de proces al socializării, precum și
fenomenele care le implică. Astfel, socializarea este un proces prin care se urmărește
acomodarea, asimilarea și, în final, integrarea în mediul organizațional.35
Ca proces de integrare profesională, Bogdan-Tucicov consideră socializarea
drept „asimilare a normelor colectivității prin acomodarea lor la cerinșele situațiilor obiectiv
create, prin aderarea la scopuri comune, prin asimilarea de roluri și modele de
comportament.”
De cealaltă parte, anumiți autori consideră socializarea ca fiind importantă din punctul
de vedere al rezultatelor, al produselor care ar fi necesare noului angajat, M.R. Louis
evidențiind ca relevante „valorile, abilitățile, comportamentele așteptate și cunoștintele
sociale pentru asumarea unui rol organizațional și pentru considerarea sa ca un membru al
organizației”.
Socializarea este mai mult decât contactul cu anumite valori sau atitudini
organizaționale, ea privește integrarea în organizație sub mai multe aspecte, nu doar sociale
(cunoașterea valorilor, relaționarea etc), ci și profesionale (responsabilitățile, nivelul de
autoritate, puterea de decizie în plan profesional, nivelul postului în ierarhia organizațională
etc).36
Rolul jucat de angajaţii cu vechime ai unei organizaţii, în sprijinirea celor noi veniţi, nu
este o noutate. Oricine a lucrat vreodată ştie valoarea unei „mâini mai vechi” care asigură
suport, informaţie, şi asistenţă şi arată un real interes pentru evoluţia carierei noi veniţilor. În
psihologie asemenea indivizi sunt denumiţi mentori.37
Relaţia de mentorat este definită de Wilson şi Elman 38astfel: un membru mai vechi şi
mai experimentat al organizaţiei ia un coleg mai nou „sub aripa sa” stimulând socializarea

G. Johns, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1996, p. 56.


34

35
A.K Conrad, G. Lowenbwerg, Current Perspectives in Industrial Organizational Psychology. Allyn and
Bacon, 1998, p. 245.

36
M. Zlate,Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Volum I, Iaşi, Ed. Polirom, p. 89.
37
Idem, p. 93.
38
Jewell, L.N., Contemporary Industrial/Organizational Psychology, Pacific Grove CA: Brooks/Cole, 1998, p.
88.

19
organizaţională a persoanei mai puţin experimentate şi pasând mai departe cunoştinţele
câştigate de-a lungul anilor trăiţi în organizaţie.
Printre alte constatări se numără şi acelea că noii angajaţi care au beneficiat de mentori
sunt capabili să rezolve probleme în organizaţie mult mai bine decât angajaţii care nu au
beneficiat de o relaţie de mentorat. Angajaţii care au un mentor cred de asemenea că au mai
multe resurse, acces la persoane importante şi influenţă asupra politicii organizaţiei din care
fac parte. În final există dovezi că indivizii care au un mentor experimentează satisfacţie în
muncă mai mare şi beneficiază de salarii mai mari decât angajaţii nementoraţi.39
Cu privire la socializare, rolul major al evaluării performanţelor este acela de a ajuta un
nou angajat de a stăpânii mai bine rolul muncii şi al postului. În modelul Feldman aceasta este
o sarcină a schimbării pentru a se realiza achiziţia stadiului de socializare.40
Evaluările frecvente sunt importante pentru a continua procesul de pregătire si pentru a
consolida probabilitatea performanţelor. Evaluarea performanţelor poate afecta socializarea
unui nou angajat într-un grup de muncă.
Efectul pe care evaluarea performanţelor îl are în socializarea unui grup de muncă
depinde întrucâtva de natura grupului şi de performanţele sale standard. Un nou angajat care
primeşte evaluări medii în formare poate avea dificultăţi în a găsi înţelegere într-un grup de
muncă competent pentru a fi văzut ca un expert, spre exemplu. Pe de altă parte o performanţă
puternic motivată se poate să nu fie potrivită într-un grup care are standarde de performanţă
mediocre.41
Alegerea şi selecţia, formarea şi evaluarea performanţelor au fost alese ca moduri de a
facilita efectiv socializarea, doar pentru că aceste activităţi sunt sub controlul politicii
organizaţionale. Alţi factori care joacă un rol important pot fi controlaţi într-un mod limitat
sau chiar deloc.
Atribuțiile pe care trebuie să le îndeplinească angajații societății Pambac sunt:42
› elaborarea de strategii de marketing pe termen mediu și lung;
› fundamentarea bugetului anulde marketing;
39
G. Pâinişoară, Managementul resurselor umane: ghid practic, ed. a II-a., Iaşi, Ed. Polirom, p. 144.
40
Z. Bogáthy, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi, Ed. Polirom, 2004, p. 54.

41
C. Cox, P. Makin, Schimbarea în organizaţii: Optimizarea comportamentului angajaţilor, Iași, Ed. Polirom,
2006, p. 141.
42
http://www.pambac.ro/despre-noi accesat la data de 10.01.2020.

20
› stabilirea politicii de marketing pentru produsele întreprinderii;
› culegerea și sistematizarea informațiilor de pe piață și elaborarea de rapoarte de piață;
› implementează și verifică desfășurarea activitatea promoțională pentru produsele firmei;
› ține evidența cheltuielilor de marketing;
› identificarea de noi segmente de consumatori;
› îndeplinește și alte sarcini pe care le au de la ceilalți sefi ierarhici.
Personalul din cadrul departamentului de marketing la Pambac, dispune de obiective
individuale în ceea ce privește relizarea sistemului informațional și a bazei de date, necesare
derularii activității de marketing cu privire la gama de produse a firmei, analiza mediului
concurențial, precum și decizii pentru distribuția produselor.43

CAPITOLUL 6 REORGANIZAREA ȘI EFICIENTIZAREA


ORGANIZAȚIEI
6.1. Reorganizarea și eficientizarea organizației în trecut

Prin realizarea obiectivelor stabilite prin politica în domeniul calităţii şi siguranţei


alimentare începând din anul 2001, în societate a fost implementat Sistemul de Asigurare a
Calităţii conform SR EN ISO 9001: 1995 sistem care a fost certificat de către Organismul de
certificare TUV CERT al Tuv Thuringen e. V.44
Ca urmare a modificării standardului de referinţă, în anul 2002 a fost efectuată trecerea
de la Sistemul de Asigurare a Calităţii la Sistemul de Management al Calităţii, a fost
reproiectat sistemul conform cerinţelor din noul standard SR EN ISO 9001:2001 şi a fost
obţinută recertificarea sistemului de management al calităţii de către TUV CERT al Tuv
Thuringen e. V.
În anul 2003, ca urmare a apariţiei unor noi reglementări legislative în domeniu
siguranţei alimentare, s-a trecut la proiectarea şi implementarea cerinţelor generate de
conceptul HACCP, conform reglementărilor din Codex – Alimentarius.45
În anul 2004 a fost obţinută certificarea sistemului integrat de management al calităţii
şi siguranţei alimentare pentru unităţile de producţie de pe platforma Mărgineni.

43
Ibidem.
44
http://www.pambac.ro/despre-noi accesat la data de 10.01.2020.
45
Ibidem.

21
Certificarea a fost acordată în urma verificării modului de implementare şi respectare a
cerinţelor celor două sisteme de management, de către Organismul de certificare TUV Cert al
Tuv Thuringen e.V.
În cursul anului 2006 au fost reproiectate şi implementate documentele sistemului
integrat de management al calităţii şi siguranţei alimentare şi a fost extinsă implementarea
cerinţelor generate de conceptul HACCP şi în cadrul celorlalte unităţi de producţie din
societate.
Recertificarea sistemului integrat implementat în cadrul societăţii, a avut loc în cursul
lunii aprilie 2007 şi a fost acordată în urma auditului de recertificare, efectuat de echipa de
audit a Organismului de certificare TUV KARPAT reprezentant al Tuv Thuringen e.V.46
Activitatea de proiectare, reproiectare şi implementare a documentelor celor două
sisteme de management a fost asigurată de Departamentul Management Calitate care
coordonează activitatea din acest domeniu. În structura departamentului există laboratoare de
analize şi încercări, acestea dispun de personal de specialitate care este implicat în activitatea
de inspecţie şi control a calităţii şi siguranţei alimentare a produselor, în toate etapele de
desfăşurare a proceselor tehnologice.47
De asemenea, prin atribuţiile şi responsabilităţile personalului implicat în activitatea
Departamentul Management Calitate, este asigurată menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a
performanţelor sistemului integrat de management al calităţii şi siguranţei alimentare.
În prezent, structura organizatorică a societăţii cuprinde 10 departamente principale:
producţie, comercial, marketing, magazine, financiar-contabil, cercetare, calitate, resurse
umane, tehnic şi administrativ.

6.2. Reorganizarea și eficientizarea organizației în prezent

În politica pe termen lung firma are în vedere niște obiective:


Ținând cont de situația în care se afla firma in acest moment, top-managementul firmei
redefineste strategia prin noi obiective (SMART):48

46
Ibidem.
47
http://www.pambac.ro/despre-noi accesat la data de 11.01.2020.
48
Ibidem.

22
1. Dezvoltarea pana in aprilie a unui departament de autorizare si supraveghere a activitatii
de morarit si panificatie, alcatuit din 3 specialisti in morarit – panificatie si un specialist in
managementul calitatii, pentru a asigura respectarea standardelor ISO si HACCP.

2. Crestere a profitului pana in decembrie a anului viitor cu până la 20% față de anul trecut,
urmărind un consum de 15%, prin menținerea prețurilor la nivelul din noiembrie, la
produsele livrate.
3. Obţinerea unei cifre de afaceri de 90 mil lei, pentru primul semestru al anului viitor.
4. Obţinerea unui profit net de 4 mil lei, pentru anul viitor.

În ceea ce constau Paste făinoase s-au propus următoarele măsuri de eficientizare:49


1. Ocuparea în continuare a poziţiei de lider naţional, cu 33% cota de piaţă;
2. Obţinerea unei cote de piaţă de 10% pentru brandul Gata, până în noiembrie;
3. Notorietate neasistată de 40% pentru brandul Gata, până în decembrie;
4. Obţinerea unei cote de piaţă de 8% din piata de paste fainoase premium, la nivel national,
cu brandul Flavora, până în decembrie;
În ceea ce constă făina, s-au propus următoarele măsuri de eficientizare:
1. Ocuparea locul 2 naţional, cu o cotă de piaţă de 18 % , până în aprilie 2021,
2. Ocuparea locului 3 naţional pentru brandul Grania, cu 15 % cotă de piaţă până în iulie
2021;
3. Notorietate neasistată de 70% pentru brandul Grania, până în decembrie 2021;
Obiectivele SMART stabilite sunt:
- S – specifice activităţii:
- Creşterea volumului vânzărilor implicit a cifrei de afaceri;
- Câştigarea încrederii consumatorilor prin oferirea unor produse de calitate;
- M –măsurabile:
- Menţinerea nivelului preţurilor la nivelul anului 2019 ;
- A – adevarate:
- Îmbunătăţirea căilor de comunicare cu consumatorii, cultivatorii de grâu și porumb
este realizabilă deoarece firma deţine departament specializat de marketing;

49
http://www.pambac.ro accesat la data de 10.01.2020.

23
- R – relevante:
- Scăderea costului de distribuţie;
- Creşterea eficienţei departamentului de desfacere ;
- Dacă distribuţia se realizează în timp util, resursele băneşti sunt investite mai eficient;
- T- timp:
- Modernizarea tehnologică a liniilor de fabricare a pufuleţilor poate fi realizată în timp
de un an suportând cheltuieli de implementare şi dezvoltare.

CONCLUZII
Într-o optică strategică şi în condiţiile în care întreprinderile româneşti acţionează într-un
mediu tot mai schimbător şi imprevizibil, în cadrul căruia regulile jocului tind să se schimbe –
şi, desigur, se vor schimba într-o manieră semnificativă pe măsura înaintării în procesul de
privatizare -, concepţia privind întreprinderea trebuie să se modifice şi ea. Aceasta trebuie
privită nu numai ca locul în care se produc bunuri sau servicii, ci ca un sistem socio-economic
deschis aflat într-un permanent schimb cu exteriorul, fiind inseparabilă de macrosistemul din
care face parte, care o influenţează şi pe care îl influenţează la rândul său şi căruia trebuie să i
se integreze pentru a-şi asigura funcţionarea şi dezvoltarea.
Prin urmare, rolul şi responsabilităţile întreprinderii într-o economie de piaţă – şi, după
părerea mea, cu atât mai mult într-o economie în tranziţie, când reforma presupune costuri
ridicate, provocările şi presiunile sunt multiple, iar resursele limitate – trebuie abordate dintr-o
dublă perspectivă, atât economică cât şi socială sau societală
Am ales S.C. PAMBAC BACAU S.A. deoarece este o societate multinaţională, în care
se practică un management ştiinţific şi în care se poate vorbi despre stiluri manageriale,
cultură organizaţională, politici bazate pe reguli nescrise, dar respectate de către toţi angajaţii,
dezvoltare profesională şi managerială.
În anul 1995, Întreprinderea de morărit și panificație Bacău, aşa cum se numea
organizaţia la vremea respectivă, era o societate aproape falimentară, datorită unui
management defectuos și falimentar. A fost nevoie de o mână de fier, experimentată, care să
scoată la lumină, cu aceleaşi utilaje şi aceeaşi oameni, fabrică din colapsul ce se prefigura.

24
Vorbind despre aceleaşi resurse, materiale şi umane, oameni care până mai ieri îşi
vedeau propriul interes - cel financiar - şi mă refer la salariu plus venituri încasate oneros prin
falsificarea datelor contabile, în prezent, aceeaşi muncitori, dar cu manageri noi, pregătiţi
profesional şi emoţional, s-au transformat dintr-o masă de oameni într-o organizaţie modernă,
rentabilă, etalonul producţiei de produse de panificație din România.
Astăzi, S.C. PAMBAC BACAU S.A. este un model de practică managerială la scară
naţională, o organizaţie puternic vizibilă în mediul economic românesc, atât industrial, cât şi
agricol.
Este entitatea care a devenit în prezent lider national în domeniul pastelor fainoase si
lider local în cel al produselor de panificatie. Oferta S.C. Pambac S.A. este foarte variata si
bogata sortimental. Ea însumeaza peste 250 de produse grupate în patru categorii: produse de
morarit, paste fainoase, produse de panificatie si produse de patiserie.
Toate acestea, împreună cu tehnologizarea societății a făcut din S.C. Pambac Bacau SA
un lider de necontastat în domeniul ei de activitate, un glas pe care politicienii și economiștii îl
ascultă.

BIBLIOGRAFIE
Surse Internet:
1. http://www.pambac.ro.
2. http://www.pambac.ro/brands/Pambac.
3. http://www.pambac.ro/despre-noi#cum-lucram.
4. http://www.pambac.ro/despre-noi.
5. http://www.pambac.ro/mediu.
Autori români:
1. E. Burduș, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Ed.
Economică, 1999.
2. G. Pâinişoară, Managementul resurselor umane: ghid practic, ed. a II-a., Iaşi, Ed.
Polirom.
3. M. Zlate,Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Volum I, Iaşi, Ed. Polirom.

25
4. O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 1998.
5. T.Zorlenţan, E.Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 1998.

Autori străini:
1. A.K Conrad, G. Lowenbwerg, Current Perspectives in Industrial Organizational
Psychology, Allyn and Bacon, 1998.
6. B.C. Dygert, A.R.Jacobs, Mangementul culturii organizaţionale. Paşi spre succes, Iaşi,
Ed. Polirom, 2006.
2. C. Cox, P. Makin, Schimbarea în organizaţii: Optimizarea comportamentului
angajaţilor, Iași, Ed. Polirom, 2006.
3. G. Johns, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1996.
4. Jewell, L.N., Contemporary Industrial/Organizational Psychology, Pacific Grove CA:
Brooks/Cole, 1998.
5. Z. Bogáthy, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi, Ed. Polirom, 2004.

26

S-ar putea să vă placă și