UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR

CONTABIL
AUDIT INTERN ÎN SISTEMUL PUBLIC ŞI
PRIVAT

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Coordonator Ştiinţific: Masterand:

Prof. Univ. Dr.
 CRAIOVA
2011
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR
CONTABIL
AUDIT INTERN ÎN SISTEMUL PUBLIC ŞI
PRIVAT

STUDII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE PRIN REPROIECTAREA
POSTURILOR LA
S.C. UPC ROMÂNIA S.R.L.

Coordonator Ştiinţific: Masterand:

Prof. Univ. Dr.

2
 CRAIOVA
2011
MOTTO

"Aceia care au avut preocupări în

domeniul managementului ştiinţific
realizează totuşi că acesta este un
mod mult mai bun de a acţiona în
toate situaţiile." (D. Cenzo)

"Ce este o organizaţie fără

angajaţii săi?
Nu este nimic în absenţa
resurselor umane, eventual. O
mulţime de
echipamente scumpe."
A.David, P.

3
 CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................................5
CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE ANALIZEI ŞI REPROIECTĂRII POSTURILOR DE MUNCĂ
..............................................................................................................................................................8
1.1. Definirea, componentele şi variabilele postului de muncă........................................................8
1.2. Definirea, obiectivele, cerinţele şi tipologia analizei posturilor..............................................10
1.3. Definirea şi specificaţia posturilor..........................................................................................15
1.4. Metodologia de analiză a posturilor........................................................................................18
1.4.1. Procesul de analiză a posturilor..................................................................................18
1.4.2. Metode şi tehnici de analiză a posturilor........................Error! Bookmark not defined.
1.5. Reproiectarea posturilor de muncă..........................................................................................24

CAPITOLUL II
ANALIZA ŞI REPROIECTAREA POSTURILOR DE MUNCĂ LA UPC
ROMÂNIA S.R.L ŞI A Punctului de Lucru SEGARCEA. STUDIU DE CAZ..........................34
2.1. Caracterizare generală a UPC Romania S.R.L........................................................................34
2.2.Evoluţia principalilor indicatori fizici ai activităţii S.C. UPC Romania S.R.L. punct
lucru Segarcea în ultimii 6 ani........................................................................................................38
2.3. Analiza posturilor de muncă actuale.......................................................................................40
2.4. Propuneri privind analiza şi reproiectarea posturilor..............................................................49

CONCLUZII.....................................................................................................................................56

ANEXĂ.............................................................................................................................................60

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................64

4
 INTRODUCERE

Oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală,
de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi su-
ccesul competiţional al acestora.
Resursele umane sunt acele resurse ale organizaţiei care îndeplinesc criteriile
necesare pentru a putea fi sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare,
deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi relativ de neînlocuit.
Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa
noastră cotidiană, locul în care ne consumăm cea mai mare parte a timpului nostru.
În acest sens, reflectând asupra vieţii ca trecere printr-un lung şir de organizaţii,
Mintzberg afirma, pe bună dreptate, ca "trăim într-o lume de organizaţii", deoarece, într-
adevar ne naştem într-o organizaţie numită maternitate, ne pregătim sau ne instruim într-o
organizaţie, ne câştigăm existenţa într-o organizaţie, pentru ca de sănătatea şi siguranţa
noastră să se îngrijească, în cele din urmă, tot o organizaţie.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi
situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective. Cercetările în domeniu
evidenţiază, totodată, faptul că în general, oamenii tind să acţioneze şi să ia decizii pe
baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorită faptului că nu toţi
vedem aceeaşi realitate. Personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o
"persoană medie", ci în mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau
o persoană unică, distinctă, cu trăsături specifice.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. Oricât de puternică ar fi rezistenţa,
schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările
survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în sistemul nostru de valori, în

5
special. Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane şi al managementului acestora
creşte continuu datorită gradului ridicat de implicare şi valorificare a capacităţilor
oamenilor, preocupaţi tot mai mult de îmbunătăţirea calităţii vieţii, în general, şi a vieţii
profesionale, în special calitate în care să se reflecte cât mai bine aspiraţiile sau aşteptările
lor. Prin natura lor de fiinţe sociale, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind mai
atraşi de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii
care, în cele din urmă, influenţează comportamentul individual şi organizaţional.
Relaţiile manageri - subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii
umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei în acest context, Thomas
Murphy, preocupat de filosofia calităţii vieţii profesionale, afirma: "Trebuie să încercăm
să tratăm oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi, întrucât va fi
bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie".
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane
sintetizează şi exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umană.
În concepţia modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt recoltaţi şi selectaţi pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceştia
sunt căutaţi şi atraşi pentru rolul deosebit de important în cadrul organizaţiei.
Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi, în
consecinţă, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul
managementului general. "Managementul resurselor umane" este un termen relativ recent,
mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional: "administrarea personalului", "relaţiile
industriale", "managementul personalului" etc.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii
personalului din cadrul unei organizaţii.
Larga proliferare a managementului resurselor umane se explică prin faptul că
răspunde unor necesităţi acute, prin specificitatea obiectivelor urmărite, prin eforturile
depuse de un număr mare de specialişti, precum şi prin utilitatea sa practică deosebită.

6
 De aceea, termenul "managementul resurselor umane" sugerează şi faptul că
problemele umane privesc pe toţi managerii şi nu doar pe aceia din compartimentul de
personal.
În urma studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea muncii s-a
conturat, alături de celelalte funcţiuni ale organizaţiei, funcţiunea de personal, care a
constituit domeniul a numeroase cercetări şi care a înregistrat modificări succesive ca
definiţie şi conţinut.
În viziunea actuală, funcţiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din
cadrul unei organizaţii prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea,
dezvoltarea şi motivarea acestora.
Funcţiunea de personal s-a transformat cu timpul în funcţiunea resurselor umane,
devenind apoi managementul resurselor umane, termen dominant în zilele noastre, care
reprezintă nu numai o schimbare de nume, ci şi o schimbare de conţinut, care se reflectă
în primul rând în viziunea de perspectivă şi în importanţa strategică a acestui domeniu
ştiinţific pentru succesul unei organizaţii.
Importanta managementului resurselor umane a fost înţeleasă pe deplin şi
acceptată numai în ultimul timp, când contribuţia a evoluat, îndeosebi, în direcţia
adoptării unor adevărate strategii şi politici în domeniul resurselor umane.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale; abordarea strategică a asigurării, motivării
antrenării şi dezvoltării resursei-cheie a unei organizaţii; fixarea obiectivelor în raport cu
oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului; reprezintă o serie de
decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte părţi interesate.
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura
de specialitate din ţara noastră: cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,
având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio-umana; complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a
"capitalului uman", în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.
Prin urmare, se poate aprecia că, în prezent, nu există o definiţie oficială, unanim
acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul
specialiştilor în domeniu. Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se

7
completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului
resurselor umane.

CAPITOLUL 1
FUNDAMENTELE ANALIZEI ŞI REPROIECTĂRII POSTURILOR
DE MUNCĂ

1.1. Definirea, componentele şi variabilele postului de muncă

Postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul
organizaţiei.
Posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie.
Pentru indivizi posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă
sau a experienţelor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori ca:
sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, stimă, nevoia de informare şi
comunicare, etc. Pentru organizaţie posturile sunt componentele primare ale structurii
organizatorice. Fiecare organizaţie trebuie să ofere angajaţilor săi posturi cât mai adecvate
şi să se asigure că posturile respective sunt astfel definite sau proiectate încât permit
îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Postul poate fi analizat şi ca o misiune sau sarcina pe care deţinătorul acestuia
trebuie să o îndeplinească în cadrul unei organizaţii.
Postul are următoarele componente:
 obiectivele;
 sarcinile;
 autoritatea;
 responsabilităţile.
Obiectivele postului reprezintă definirea clară şi cantitativă a scopurilor avute în

8
vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui; se regăsesc în
obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularii postului îi sunt
conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi, prin obiectivele postului se înţeleg şi
perspectivele sale de evoluţie. Prin urmare, indiferent dacă un post este nou sau vechi, o
atenţie deosebită trebuie acordată scopului saău obiectivelor sale. Realizarea obiectivelor
se efectuează prin intermediul sarcinilor.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis. Sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei.
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul
cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale
şi exercitării atribuţiilor.
Autoritatea poate fi:
 autoritatea formală (puterea oficializată), se acordă titularului postului fiind
oficializată prin reglementări, norme, indicaţii metodologice, acte interne ale
unităţii, decizii de conducere;
 autoritate profesională (competentă), exprimată de nivelul de pregătire şi
experienţa de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea
meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenţă şi putere, dezvoltate
de psihologia şi sociologia organizaţională.
Influenţa poate fi pozitivă, când se produce în sensul dorit de cel care o exercită,
sau negativă, când sensul este contrar celui dorit.
Pentru ca sarcinile şi atribuţiile ce decurg din obiectivele postului să fie realizate
în bune condiţii este necesar că autoritatea în ansamblul său să fie exercitată în mod
eficient, ceea ce presupune existenţa unei strânse corelaţii între autoritatea acordată şi
autoritatea dobândită prin competenţă (pregătire şi experienţa).
Responsabilitatea reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa
anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns al autorităţii, în sensul că autoritatea
este acordată sau delegata, pe când responsabilitatea este cerută.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând
atât subdiminsionarea sa cât şi supradiminsionarea postului.

9
 Proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării
unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte şi sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.
Definirea unui post şi, implicit, eficacitatea activităţii depuse de deţinătorul
acestuia sunt condiţionate, în măsură tot mai mare, de corelarea judicioasă a sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţilor.

Principalele variabile ale postului sunt grupate astfel:

 variabile ale mediului: subsistemul economic: sistemul tehnic sau nivelul de
dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie; sistemul organizaţional de
definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, etc.
 variabile ale titlului postului: sexul, vârstă, situaţia familială, istoria socio -
profesională, din care decurg aptitudinile şi atitudinile; imaginea de sine şi
constrângerile; proiecte personale; viaţa profesională.
 variabile ale activităţii: elemente de bază ale postului (maşini şi unelte, materii
prime şi materiale); activităţi legate de elementele de bază; activităţi legate de
producţie propriu-zise; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de
evaluare.

1.2. Definirea, obiectivele, cerinţele şi tipologia analizei posturilor

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai
importante şi, totodată, deosebit de complexe activităţi ale managementului resurselor
umane. Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune, în primul rând
cunoaşterea cerinţelor sau exigentelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să
poată fi comparat cu posibilităţile, capacităţile sau trăsăturile multidimensionale ale
omului.
Deşi, în general, necesita mult timp şi un efort însemnat, activităţile de analiză şi
proiectare a posturilor trebuie realizate cu multă grijă şi profesionalism, deoarece de
rezultatele obţinute depinde în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanţelor
organizaţionale, în general şi a celor individuale, în special.
Analiza posturilor constituie o componentă de bază a activităţilor din domeniul
resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu la analiza
persoanelor care le ocupă. Responsabilitatea analizei posturilor revine în primul rând

10
compartimentului de resurse umane şi totodată, sunt implicaţi managerii operaţionali şi
managerii celorlalte compartimente.
În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate există
un număr relativ mare de definiţii, ca de exemplu: obţinerea informaţiilor privind postul:
 studiul posturilor în scopul simplificării muncii, conţinutului postului şi
standardelor de timp, precum şi al obţinerii informaţiilor necesare altor activităţi
din domeniul resurselor umane;
 procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul
principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de
performanţă, competenţele, responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali,
motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;
 procedeul prin care se pot determina natura şi obligaţiile posturilor şi tipurile de
oameni (calificări şi experienţe) care ar trebui angajaţi în aceste posturi;
 analiza posturilor este iniţiată, în general, printr-un proces de decizie managerială
care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate,
persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar
efectuării unei asemenea analize.
Obiectivele analizei postului au în vedere, în primul rând, studierea conţinutului
muncii, înţelegerea mecanismului de motivare a angajaţilor, perfecţionarea resurselor şi
metodele de muncă, măsurarea muncii, în special, iar, în al doilea rând furnizarea
informaţiilor necesare îmbunătăţirii numeroaselor activităţi din domeniul resurselor
umane.
Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:
 simplificarea muncii (reproiectarea postului);
 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal;
Simplificarea muncii- este realizată în primul rând prin studiul metodelor de
muncă pentru ca, în cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente. Multe din
preocupările şi practicile folosite în domeniul simplificării muncii au sugerat mai târziu
formularea unor cerinţe şi principii de analiză şi reproiectare a posturilor.
Aportul lui Frederic W. Taylor în analiza şi simplificarea muncii marchează etapa
abordării ştiinţifice a acestui domeniu, el fiind considerat unul din întemeietorii
managementului ştiinţific. Contemporan cu Frederic W. Taylor, soţii Frank B. Gilberth şi
Lilian Gilberth au completat studiile acestuia dezvoltând studiul mişcărilor, pornind de la

11
ideea de bază că activităţile omului pot fi descompuse în mişcări cât mai simple, comune
tuturor sarcinilor de muncă denumite micromiscari.
De asemenea, toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea organizării ştiinţifice
a muncii bazată pe numeroase principii ca, de exemplu:
 principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire,
de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;
 principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie
descompuse în operaţii elementare;
 principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări
elementare care trebuie executate de muncitori în raport cu sarcinile primite;
 principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină
încredinţată unui executant, se stabileşte timpul de muncă standard, în funcţie de
care se realizează salarizarea.
Stabilirea standardelor de muncă - acest obiectiv se realizează prin studiul
timpului de muncă care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a
timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică
parcurgerea următoarelor etape de bază:
 defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie
identificabile, omogene şi măsurabile; determinarea acestor elemente de muncă ce
sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcini de muncă;
 determinarea unui tip de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv
calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;
 determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor
elementelor de muncă;
 determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama;
 determinarea timpului standard prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă
respective şi a timpilor suplimentari alocaţi.
Ca metode folosite pentru studiul timpului de muncă amintim: fotografierea
timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului
de muncă, etc.
În ultimele decenii, au început să se intensifice preocupările în legătură cu
posibilităţile de folosire a sistemelor normative de timp pe mişcări. Preocupările au fost
orientate spre sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metodă care

12
defalcă orice proces de muncă în mişcări de bază necesare pentru executare şi care acordă
fiecărei mişcări un timp predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în
care aceasta se execută.
În condiţiile automatizării şi robotizării activităţilor, unele din sistemul normativ
de timp că, de exemplu sistemul M.T.M. au stat şi la baza conceperii şi dezvoltării unor
sisteme specifice de analiză a activităţii roboţilor, cea mai cunoscută fiind metoda R.T.M.
(Robot Time and Motion) care permite analiza operaţiilor industriale din punctul de
vedere al posibilităţilor şi performanţelor funcţionale ale roboţilor.
Susţinerea altor activităţi de personal - cel de-al treilea obiectiv al analizei
posturilor îl constituie susţinerea altor activităţi de personal deoarece analiza posturilor
furnizează o serie de elemente de bază sau date şi informaţii utile pentru cele mai multe
activităţi sau practici din domeniul managementului resurselor umane, de exemplu:
 permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora;
 deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal
depind în mare măsură de rezultatele analizei posturilor;
 permite ca recrutarea personalului să fie cat mai eficace, deoarece calitatea
acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanţă între caracteristicile sau calităţile
persoanei recrutate şi cerinţele postului;
 asigura succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor;
 permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o condiţie
esenţială a realizării cu succes a acesteia o consideră înţelegerea corectă şi
completă a cerinţelor postului, a nivelului de acceptabil al realizărilor, respectiv a
ceea ce urmează să efectueze angajatul;
 permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane,
deoarece aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în descrierile şi
specificaţiile acestora;
 angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională;
 permit îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor
posturi şi la repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile.
Cerinţe privind analiza posturilor - pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în
condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune
respectarea următoarelor cerinţe:
 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să
utilizeze metode şi tehnici adecvate;

13
  postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în
trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare;
 trebuie înţelese în primul rând sarcinile şi cerinţele postului şi nu să se evalueze
persoanele;
 cât mai multă obiectivitate şi precizie prin folosirea mai multor metode de analiza,
deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele;
 deţinătorii postului trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care
realizează sarcinile respective;
 înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului
postului motivele şi obiectivele analizei; şut numeroase situaţiile în care angajaţii
se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări (diminuarea salariului,
reducerea autorităţii etc);
 selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să
fie angajate în procesul de analiză a posturilor;
 analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă,
rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare;
 rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisa şi uşor
de înţeles; rezultatele de bază ale analizei posturilor sunt prezentate, în general,
sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.
Tipuri de analize ale posturilor - potrivit literaturii de specialitate şi practicii
manageriale în domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize ale
posturilor:
 analize orientate asupra postului;
 analize orientate asupra persoanei;
 analize combinate;
 analize strategice.
Analize orientate asupra postului - sunt analize de posturi bazate pe studierea
tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au în vedere
toate elementele, componentele şi variabilele postului. Conţinutul analizei orientate
asupra postului depinde de natură activităţii desfăşurate şi de obiectivele analizei.
Rezultatul analizei îl constituie descrierea postului.
Analize orientate asupra persoanei - sunt analizate de posturi orientate asupra
cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoană care

14
deţine sau urmează să ocupe un anumit post. În cadrul acestor analize se evidenţiază, în
primul rând, procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare
realizării sarcinilor şi, mai puţin, activităţile ce se afectează. Rezultatul analizei postului
orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia postului.
Analize combinate - sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de
analize şi sunt frecvent folosite în practica managerială din domeniul resurselor umane.
Analize strategice - acestea presupun o viziune mai largă în legătură cu procesul
analizei posturilor, deoarece, se concretizează, îndeosebi, pe dinamica posturilor,
respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul în care
schimbările rapide şi semnificative vor afecta conţinutul muncii sau natura posturilor.
Această nouă viziune strategică a analizei posturilor a apărut ca reacţie faţă de realităţile
anterioare care presupun o statică a conţinutului posturilor, tradusă în faptul că posturile
în viitor vor fi aceleaşi ca şi posturile noi.
Ben Schneider şi Andrea Konz sugerează necesitatea analizei strategice a
posturilor al căreia principalul obiectiv este acela de a identifica sarcinile, îndemânările,
capacităţile şi cunoştinţele care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. Prin
includerea în descrierea posturilor a datelor şi informaţiilor orientate spre viitor,
organizaţiile îşi pot ajuta sau orienta angajaţii să-şi concentreze atenţia către noi direcţii
sau obiective strategice, pentru ca, în cele din urmă, organizaţiile respective să-şi
sporească capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiţional.
Este necesar ca în procesul de analiză a posturilor să ne concentrăm, îndeosebi,
asupra, nivelului caracteristicilor personale generale, cele mai importante pentru succesul
culturii organizaţionale şi pentru adaptarea la schimbare.
Trebuie folosite acele tipuri de analiza ale posturilor care permit organizaţiei să-şi
maximizeze rezultatele şi să-şi asigure succesul datorită îmbunătăţirii, în primul rând, a
calităţii vieţii profesionale, în general şi a condiţiilor de muncă, în special.

1.3. Descrierea şi specificaţiile postului

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de

analiză, ci şi prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi
specificaţiei postului.
De aceea, unii autori subliniază faptul că descrierea postului şi specificaţia
postului alcătuiesc analiza postului.

15
 Descrierea postului - postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante
ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului. Aceasta se concentrează asupra
postului, deoarece prezintă ceea ce este sau necesită postul, sarcinile şi responsabilităţile
asociate sau repartizate acestuia, precum şi condiţiile generale de muncă. Unul din
obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deţinătorului postului de a
înţelege şi de a ştii ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut.
Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite
forme în funcţie de natură postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.
Astfel, cu cât un post se afla la un nivel ierarhic mai înalt, cu atât este mai dificilă
descrierea cât mai precisă a conţinutului postului respectiv, iar ocupantul acestuia are
mult mai multe posibilităţi de a încerca să se eschiveze de la îndatoririle sau
responsabilităţile sale.
Oricum s-ar elabora conţinutul unei descrieri de post se pretează la interpretări, cu
cât descrierea postului va di redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de
înţeles şi de respectat.
Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai
cuprinzătoare, completă şi complexă a postului şi cerinţelor sale. În general, descrierea
postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale postului:
denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaţiile
organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de
competenţă, resursele disponibile, principalele cerinţe (pregătirea, experienţă, aptitudini şi
atitudini etc). Reamintind faptul că nu există o formă standard de descriere a posturilor,
Gary Dessler consideră că majoritatea descrierii posturilor conţin cel puţin următoarele
secţiuni:
 identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc);
 conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi);
sarcinile, responsabilităţile şi relaţiie sau legăturile postului;
 autoritatea şi standardele postului;
 condiţiile de muncă, specificaţiile postului care necesită descrierea postului.
Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforma cu realitatea trebuie
respectate următoarele cerinţe:
 să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;

16
  să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără
dificultate;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări;
 să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsându-i fiecărui
angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu
responsabilitatea celorlalţi;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de
rutină, ci ca o creaţie personală.
Descrierea postului este, în cele din urmă, reflectată într-un document operaţional
sau instrument de lucru, citat frecvent în literatură de specialitate cu denumirea de fişa
postului sau fisă de descriere a postului.
Fişa postului este unul dintre documentele de formalizare a structurii
organizatorice care defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor
individuale şi organizaţionale şi care este indispensabil atât individului, cât şi
organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.
Descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activităţi
din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea
şi selecţia personalului, evaluarea performanţelor şi recompensele, pregătirea şi
dezvoltarea personalului etc.
Specificaţia postului - derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al
analizei postului şi se determina prin descrierea postului.
Specificaţia postului conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele,
abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea
unei lucrări. Pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului
sau a calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoană care deţine sau urmează să ocupe un
anumit post.
Ca specificaţie de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc: educaţia
sau pregătirea, calificarea cerută de post care nu trebuie confundată cu calificarea
solicitantului de post, experienţa exprimată, în primul rând, prin vechimea în muncă şi în
specialitatea postului, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi specialitate etc.
Cu toate că specificaţia postului derivă din analiza postului, în elaborarea
specificaţiei postului există unele riscuri ca:
 tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale
persoanei care a deţinut anterior postul;

17
  tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau
necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
 specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutam, ceea ce va duce la
diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană;
 tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoană care
urmează să ocupe un post, pentru că în felul acesta să se mărească valoarea
relativă a postului;
 folosirea unor fraze vagi, fără sens în redactarea profilurilor personale sau unor
calificative fără valoare, ca de exemplu: "entuziast", "cu aptitudini de
comunicare", "bine motivat", "excelent coleg" etc.

1.4. Metodologia de analiză a posturilor

1.4.1. Procesul de analiză a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor
umane, procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai
mic de etape specifice.
Etapele procesului analizei şi proiectării posturilor de John M. Ivancevich şi
Wiliam F. Glueck sunt prezentate în figura 1.
În concepţia autorilor menţionaţi, proiectarea postului reprezintă modul de
structurare şi îmbinare a elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră
care să permite obţinerea performanţei şi satisfacţiei optime a deţinătorului postului.

Etapa 1 Etapa 5
Analiza structurii organizatorice Pregătirea descrierii postului

Etapa 2 Etapa 6
Folosirea informaţiilor analizei Pregătirea specificatiei postului
posturilor

Etapa 3
Etapa 7
Selectarea posturilor ce vor fi analizate
Folosirea informaţiilor din etapele 1-6
pentru proiectarea postului
Etapa 4
Colectarea datelor folosind
tehnici acceptate de analiză Proiectarea postului

18
 Fig. 1.1 Etapele analizei şi proiectări postului Etapa 8
(După J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck) Implementarea proiectării postului

După o primă etapă importantă, deoarece oferă o privire generală a organizării

structurale, urmează etapă a 2-a în cadrul căreia se încearcă stimularea celor implicaţi în
determinarea modului de folosire a informaţiilor analizei şi proiectării posturilor.
Deoarece analiza fiecărui post este costisitoare şi consumă mult timp, este necesar
să se selecteze un eşantion reprezentativ de posturi, fapt evidenţiat în etapa a 3-a.
Tehnicile cele mai adecvate de analiză a posturilor (etapă a 4-a) sunt folosite
pentru colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele
solicitate, precum şi trăsăturile sau calităţile necesare angajaţilor. Datele şi informaţiile
colectate în etapa a 4-a sunt folosite în etapele următoare pentru elaborarea descrierii
postului, pregătirii postului, şi pregătirii specificaţiei acestuia. Datele şi informaţiile
colectate în etapele 1-6 sunt folosite în continuare pentru proiectarea postului, etapa
considerată un produs al procesului de analiză a postului.
Procesul de bază al analizei posturilor este reprezentat mult mai larg de Cynthia
D. Fisher şi colaboratorii care sugerează următoarele etape ale procesului respectiv:
 stabilirea obiectivelor analizei posturilor, precum şi a elementelor de bază sau a
informaţiilor utile pe care le furnizează analiza respectivă;
 identificarea posturilor care urmează a fi analizate;
 stabilirea posturilor care urmează a fi analizate;
 stabilirea tipurilor de date necesare: capacităţile sau abilităţi, aptitudini şi atitudini,
componente, caracteristici ale posturilor;
 identificarea surselor de date şi informaţii necesare analizei posturilor, având în
vedere următoarele recomandări: folosirea surselor care sunt mai recente, folosirea
mai multor surse de informaţii etc;
 selectarea procedeelor specifice folosite în analiza posturilor;
 colectarea datelor şi informaţiilor privind postul;
 analiza datelor şi informaţiilor înregistrate folosind metodele şi tehnicile cele mai
adecvate;
 prezentarea datelor şi informaţiilor analizei într-o formă cât mai clară şi utilă;
 evaluarea rezultatelor analizei posturilor având în vedere diferite criterii:
avantajele obţinute, costurile, respectarea legislaţiei etc.

19
 1.4.2. Metode şi tehnici de analiză a posturilor
Alegerea uneia sau a mai multe metode de analiză a posturilor constituie una
dintre cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane,
deoarece analiza sistematică şi aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse
financiare, umane şi materiale. De aceea, în luarea unor asemenea decizii, respectiv, în
alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor, trebuie avute în vedere o
serie de aspecte deosebit de importante:
 scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele şi informaţiile obţinute;
 tipurile de date şi informaţii necesare;
 gradul de detaliere şi de precizie cerut;
 informaţiile disponibile în mod curent, deoarece, dacă acestea există, timpul şi
costurile pentru crearea lor sunt relativ mari;
 eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor şi informaţiilor
necesare.;
Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, metodele şi
tehnicile de analiză ale posturilor cele mai frecvente sunt:
 analiza documentelor existente;
 observarea; interviul;
 chestionarul pentru analiza postului; chestionarul pentru analiza postului PAQ;
 tehnica incidentelor critice;
 procedeele grafice de analiză a posturilor;
 metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite;
 metoda funcţională a posturilor.
Analiza documentelor existente - această metodă, alături de celelalte, permite
conturarea unei "imagini formale" oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a
activităţii. În folosirea acestei metode, pregătirea şi experienţa celor care culeg,
prelucrează, analizează şi interpretează anumite date şi informaţii sunt deosebit de
importante, deoarece analiştii respectivi trebuie să sesizeze şi să reţină din numeroasele
informaţii ce se găsesc în diferite documente pe acelea care au importanţă pentru analiza
posturilor.
Observarea - ca metodă de analiză a posturilor, observarea presupune ca unul sau
mai mulţi experţi în domeniu (analişti) să observe pur şi simplu un executant individual

20
sau colectiv şi să înregistreze fără a interveni ce?, de ce?, când?, unde? şi cum? se
efectuează activitatea.
Datele şi informaţiile obţinute sunt înregistrate, de obicei, într-un formular
standard care permite ca unele informaţii cheie să nu fie omise.
Observarea este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de
îndelungată pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în
vedere. Observarea poate fi continuă, când analistul observă şi înregistrează tot ceea ce se
face în cadrul postului, normalizata, practicată când analistul observă şi înregistrează
numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil şi discontinuă când analistul
surprinde, în special, structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia.
Observarea poate fi înlocuită prin folosirea mijloacelor tehnice moderne de
înregistrare a datelor şi informaţiilor necesare.
Totuşi, observarea, ca metoda de analiză a posturilor are o serie de inconveniente :
 consumă mult timp;
 este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive;
 suscita ezitările persoanei observate sau rezistenţa acesteia din cauza temerii că
observarea i-ar putea periclita postul;
 tentaţia analistului de a folosi în observările curente elemente extrase din
observările anterioare etc.
Interviul - ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuţie liberă şi
pertinentă, de unde şi denumirea de metoda discuţiilor-interviu, sub forma unor intrebari-
raspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acesteia având drept obiective culegerea
datelor, constatarea reală a faptelor, obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în
problemele analizate.
Constituind un caz particular de comunicare, interviul reprezintă una din metodele
de bază ale analizei postului şi este larg folosit.
De asemenea, interviul poate fi şi formal, atunci când se desfăşoară după o
anumită ordine stabilită, şi neformal, atunci când analistul postului are libertatea de a
schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări
suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
Principalele cerinţe ce trebuie îndeplinite în elaborarea unui interviu sunt:
 forumularea unui număr raţional de întrebări (maxim 20) scurte şi clare care să
ajute deţinătorul postului să-şi exprime gândurile sau opiniile despre post;

21
  reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, opiniilor sau părerilor insuficiente
fundamentale;
 evitarea întrebărilor care în mod evident, duc la răspunsul aşteptat sau evitarea
pretinderile unor răspunsuri premeditate;
 abţinerea de a face aprecieri de orice natură;
 crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea opiniilor; analistul
trebuie să asigure o comunicare deschisă fără reticenţe şi să manifeste răbdare,
deţinătorul postului trebuie să participe activ şi să nu ignore, nici chiar mental,
ceea ce se spune;
 este de preferat că interviul să se realizeze la locul de muncă studiat;
 înainte că interviul să se încheie, este necesar să i se ofere persoanei intervievate
posibilitatea să adauge orice consideră că a omis în timpul interviului.
Specialiştii în domeniu menţionează următoarele tipuri de interviuri:
 interviul iniţial, care asigură cea mai mare parte a datelor;
 interviu de verificare, realizat după ce rezultatele primului interviu au fost
comparate cu alte surse de date;
 interviul cu un grup de specialişti.
De asemenea, interviurile pot fi structurate şi nestructurate.
Interviul are avantajul că permite obţinerea acelor date şi informaţii care, de
obicei, nu pot fi obţinute din alte surse. Cu toate acestea, metoda interviului consumă
mult timp, este relativ scumpă, iar rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna simplu de
analizat.
Chestionarul pentru analiza postului - ca ancheta scrisă este un suport
informaţional utilizat în procesul de culegere sau obţinere a datelor şi informaţiilor
referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi.
Chestionarul conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului,
dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară
analiza.
Atât literatură de specialitate cât şi practica managerială în domeniul resurselor
umane sugerează ca elaborarea chestionarului pentru analiza postului să se facă astfel
încât acesta să cuprindă un număr minim de întrebări, să fie prezentat într-o manieră care
să trezească interesul celor chestionaţi, să nu orienteze răspunsurile spre dorinţele celui
care a elaborat chestionarul, să fie precis şi înţeles cu uşurinţa şi să suscite răspunsuri cât
mai exacte.

22
 Acesta metoda are avantajul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un
număr mare de posturi într-o perioadă relativ scurt de timp.
Chestionarul pentru analiza postului – PAQ - acest chestionar structurat pentru
analiza postului (Position Analysis Questionnaire - PAQ) a fost elaborat de cercetători ai
Universităţii Purdue din S.U.A. în vederea evaluării cantitative a postului. Conţine 194
cerinţe sau articole (itemi) şi, în general, este completat de analistul postului. Cele 194 de
articole ale chestionarului sunt grupate în 6 secţiuni, fiecare secţiune fiind însoţită de o
întrebare considerată principală:
 obţinerea informaţiei - Unde şi cum obţine deţinătorul postului informaţiile
privind postul?
 procese mentale - Ce raţionamente, luări de decizii şi procese de planificare sunt
folosite pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă?
 contactele postului - În ce context fizic şi social este îndeplinită sarcina?
 alte caracteristici ale postului - Ce alte activităţi, condiţii sau caracteristici sunt
relevante?
Tehnica incidenţelor critice - critice urmăreşte identificarea principalelor tipuri de
comportamente critice, neobişnuite, eficiente sau ineficiente a tuturor anomaliilor, erorilor
şi insuficienţelor efectiv observate în realizarea sarcinilor.
Pentru a putea fi descrise, incidentele critice trebuie să corespundă următoarelor
criterii:
 sunt aspecte observabile şi măsurabile ale compartimentului efectiv;
 sunt cazuri extreme de compartiment, speciale, eficiente sau ineficiente, ce au
consecinţe vizibile;
 exprima scopuri sau intenţii clare;
 li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum şi
efectele sau consecinţele pozitive şi negative.
Procedee grafice de analiză a posturilor - permit punerea în evidenţă a datelor şi
informaţiilor despre posturi, deoarece au în vedere conţinutul sarcinilor de muncă şi
elementele de bază necesare acestora.
Înregistrarea datelor şi informaţiilor se efectuează prin observarea directă a
activităţii angajaţilor existenţi pe post, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice
necesare realizării sarcinilor şi a succesiunii acestora se elaborează grafice ale proceselor
sau activităţilor desfăşurate pe diferite posturi.

23
 Pentru simplificarea muncii de culegere a informaţiilor şi pentru înţelegerea
corectă a acestora se foloseşte o terminologie şi o simbolizare unitară. Cele mai frecvent
folosite sunt simbolurile A.S.M.E. care, în parte, au fost preluate prin sistemul de
simbolizare elaborat de Gilberth. Practica managerială în domeniu dovedeşte că cele mai
folosite procedee grafice de analiză a posturilor sunt următoarele:
 schema generală a procesului;
 graficul desfăşurării procesului;
 graficul activităţii multiple;
 graficul executant - maşina;
 graficul activităţii mâinilor.
Metoda analizei posturilor Departamentului Muncii din Statele Unite ale Americii
este cunoscută sub denumirea de DOL (Departament of Labor Procedure) şi constă în
analiza şi evaluarea fiecărui post în funcţie de informaţiile referitoare la date, oameni şi
lucruri.
Potrivit metodei, fiecare din domeniile respective este ierarhizat după gradul de
dificultate, ceea ce ajută la elaborarea unor scale de salarizare sau la descrierea anumitor
posturi.
Analiza funcţională a posturilor - are la baza concepţia metodei analizei posturilor
a Departamentului Muncii din S.U.A. (DOL), însă faţă de această metodă, oferă unele
informaţii suplimentare privind sarcinile posturilor, obiectivele şi cerinţele de pregătire.
Astfel, faţă de metoda DOL, analiza funcţională a posturilor evaluează postul nu
numai privind datele, oamenii şi lucrurile sau situaţiile, ci are în vedere şi unele
dimensiuni: instrucţiunile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, judecaţilor necesare,
abilităţile la domeniul matematicii, facilităţile verbale şi de limbaj etc.
Deoarece analizează fiecare sarcină în parte, metoda permite o viziune mult mai
largă asupra postului, o descriere cât mai completă a acestuia, ceea ce face că analiza
funcţională a posturilor să fie utilizată pentru numeroase scopuri organizaţionale.
Analiza funcţională a posturilor este, în general costisitoare deoarece implică
cheltuieli relativ mari pentru angajarea unor analişti de înaltă calificare. Dacă informaţiile
referitoare la clasele de cerinţe identificate (cerinţe fizice, pregătirea profesională
specială, condiţii de muncă etc.) sunt codificate, există posibilitatea folosirii tehnicii
moderne de calcul.

1.5. Reproiectarea posturilor

24
 Pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, teoria şi practica managerială în
domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere principalele activităţi ale procesului
de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de resurse
umane trebuie să acorde atenţia necesară analizei şi reproiectări posturilor.

Fig.1. 2 Procesul dezvoltarii posturilor

De asemenea, managerii, în general, şi cei din domeniul resurselor umane, în

special, trebuie să fie permanent preocupaţi de impactul pe care definirea sau proiectarea
posturilor îl are atât asupra organizaţiei, cât şi asupra persoanelor care ocupă posturile
respective. Proiectarea posturilor poate influenţa nivelul motivaţiei şi al performanţei,
poate duce la ceşterea satisfacţiei în muncă şi a ataşamentului faţă de organizaţie, poate
influenţa sănătatea angajaţilor fiind, în consecinţă, o activitate care trebuie înţeleasă şi
desfăşurată în interesul şi avantajul tuturor.
Proiectarea muncii, în general şi proiectarea, analiza şi reciprocitatea posturilor, în
special, sunt activităţi independente care, desfăşurate în mod corespunzător, permit
sporirea eficacităţii individuale şi organizaţionale.
Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul
posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi
din cadrul organizaţiei. Proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale
care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru
îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.
De asemenea, o bună proiectare a muncii şi a posturilor diminuează considerabil
timpul necesar pentru analiza şi reproiectarea ulterioară a acestora.
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific
posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor acestora, ca urmare a analizei
posturilor. Reproiectarea posturilor permite să îndeplinească atribuţii mai complexe, cu
un grad mărit de dificultate.
În forma cea mai simplă, reproiectarea posturilor defineşte actualizarea acestora.

25
 Definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe sau
caracteristici ale acestora. Astfel, în mod ideal, un post bine definit trebuie:
 să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
 să aibă o însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care
să merite a fi îndeplinită;
 să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua orice decizie considerată
necesară în îndeplinirea activităţii, în limitele constrângerilor impuse de
organizaţie.
În ceea ce priveşte, procesul de proiectare a posturilor, acesta poate cuprinde, în
general următoarele faze:
 stabilirea sarcinilor de muncă individuale. Ce sarcini diferite trebuie să fie
îndeplinite?
 stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini, în special.
Cum va fi îndeplinită fiecare sarcină de muncă?
 combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi
încredinţate angajaţilor. Cum vor fi grupate diferitele sarcini de muncă individuale
pentru a forma posturile?
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, există mai
multe modele sau abordări majore de proiectare a posturilor. Dintre modelele de
proiectare sau reproiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite sunt:
Modelul clasic al proiectării posturilor - are în vedere, în primul rând, o sarcină tehnică şi
raţionalizarea muncii, în general şi a posturilor, în special. Este o metodă rational-
analitică, tehnicistă, deoarece nu are în vedere problematica deosebit de complexă a
motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.
Lawrance A. Klatt şi colaboratorii lui consideră că modelul clasic al proiectării
posturilor presupune:
 determinarea obiectivelor muncii şi a succesiunii operaţiilor;
 divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă bine individualizate;
 determinarea modelului de realizare a sarcinilor sau elementelor de muncă prin
aplicarea principiilor economiei mişcărilor;
 determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă sau operaţiilor şi
stabilirea timpilor standard (tabele de timpi standard predeterminaţi).
Modelul caracteristicilor postului - reprezintă o abordare comportamentală a proiectării
posturilor, deoarece, în ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetări au fost orientate

26
spre schimbarea conţinutului muncii, în general şi al posturilor, în special, astfel încât
deţinătorii acestora să-şi poată valorifica potenţialul motivaţional sau să-şi satisfacă cât
mai deplin nevoile de dezvoltare şi recunoaştere.
Acest model evidenţiază patru grupe de variabile:
 caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esenţiale ale acestuia, ca
intrări;
 rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri;
 setările psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor
postului;
 intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora.
Modelul conceptual al proiectării posturilor - are ca bază valorificarea literaturii de
specialitate şi a practicii manageriale în domeniul resurselor umane din ultimele decenii şi
cuprinde o serie de concepte şi termeni - factorii sarcinii, factorii umani, factorii
tehnologici, perceperea sau înţelegerea conţinutului postului, diferenţe individuale şi
sociale - care descriu aspectele sau variabile deosebit de importante ale performanţei
posturilor şi implicit, ale eficienţei organizaţionale.
Potrivit literaturii de specialitate există numeroase abordări şi metode ale definirii
sau proiectării posturilor printre cele mai întâlnite fiind:
 rotaţia posturilor;
 lărgirea posturilor;
 îmbogăţirea posturilor;
 acordarea combinată;
 echipe (grupuri) de lucru autonome;
 abordări ale definirii sau proiectării posturilor.
Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotaţie presupune
mişcarea sau schimbarea angajaţilor de la o sursă de muncă la alta pentru a reduce
monotonia prin creşterea varietăţii sarcinilor sau a diversităţii în muncă.Prin urmare
implică mutarea angajaţilor de pe un post pe altul, pentru a reduce monotonia, pentru a
modifica ritmul de muncă sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfăşoară
activităţi fizice sau lucrează în poziţii incomode, nenaturale sau neergonomice. Se face,
de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la
câteva ore, până la câteva săptămâni.

27
 Jack Halloran menţionează faptul că metoda rotaţiei posturilor este cel mai mult
folosită şi se adaptează mai bine în cazul echipelor de muncă ai căror membrii urmează
să-şi desfăşoare activitatea împreună.
Rotaţia posturilor poate fi o cale de perfecţionare a personalului care astfel cunoaşte
conţinutul celorlalte posturi şi înţelege mai bine întregul proces de muncă.
Conţinutul oricărei activităţi poate fi îmbunătăţit prin diversificare (îmbogăţire
orizontală), prin extindere la operaţiile de proiectare, organizare şi control (îmbogăţire
verticală) sau prin combinarea celor două direcţii.
Lărgirea posturilor constă în combinarea mai multor sarcini sau în combinarea
unor sarcini anterioare fragmentate, specializate într-un singur post, pentru a creşte
varietatea şi înţelegerea importanţei sarcinilor respective.
Lărgirea posturilor este orientată, în special, spre combaterea monotoniei muncii,
spre oferirea unor satisfacţii suplimentare în executarea sarcinilor, ca urmare a reducerii
monotoniei sau modificării ritmului de muncă şi se aplică, îndeosebi, în cazul
muncitorilor.
Strategiile de lărgire a posturilor se concentrează, după cum subliniază J.L.
Gibson, pe opusul diviziunii muncii, deoarece au în vedere creşterea numărului şi
varietăţii sarcinilor de muncă. De asemenea, teoria şi practica lărgirii posturilor au devenit
cu timpul tot mai complexe. În ultimul timp, eficienţa lărgirii posturilor are în vedere nu
numai simpla creştere a numărului şi varietăţii sarcinilor de muncă, ci şi necesitatea
proiectării şi reproiectări şi a altor aspecte sau variabile ale conţinutului posturilor,
inclusiv a raportului dintre om şi maşină, ceea ce necesită o analiză aprofundată a
diviziunii muncii.
Avantajele şi dezavantajele lărgirii postului sunt:
 rezultate mai bune şi o mai mare satisfacţie a muncii;
 dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerinţe de calificare şi a
acumulării de experienţă în condiţiile realizării mai multor sarcini de muncă;
 deţinătorii posturilor pot avea mai mult control asuprea ritmului lor de muncă şi
pot folosi o gamă mai largă de aptitudini;
 scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului;
 reducerea oboselii în muncă ca urmare a modificării ritmului lor de muncă sau a
eliminării monotoniei;
 costurile determinate de reproiectarea posturilor care conţin, inclusiv, salariile mai
mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiţii;

28
  deşi satisfacţia personală este mai mare, nu în toate situaţiile şi eficienţa activităţii
este mai mare, sunt numeroase cazuri de reducerea calităţii rezultatelor activităţii
desfăşurate;
 implica timp şi costuri mai pentru pregătire datorită cerinţelor suplimentare de
calificare;
 creşterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;
 rezistenţa la schimbare a unor angajaţi;
 limitele sistemului de producţie care nu întotdeauna permit lărgirea posturilor cu
sporirea atribuţiilor.
Cu toate că lărgirea posturilor permite satisfacerea unei nevoi suplimentare,
varietatea sarcinilor sau atribuţiilor sunt totuşi limitate.
Lărgirea posturilor este o preocupaţie necesară pentru îmbogăţirea posturilor.
Îmbogăţirea posturilor acţionează, după cum afirmă Michael Armstrong, dincolo
de lărgirea posturilor, deoarece acordă o mai mare importanţa autonomiei şi
responsabilităţilor posturilor şi este bazată pe abordarea caracteristicilor.
Îmbogăţirea posturilor sau a conţinutului sarcinilor presupune sporirea
autonomiei, competenţelor şi responsabilităţilor posturilor. De asemenea, posturile pot fi
îmbogăţite prin creşterea conţinutului motivaţional al sarcinilor de muncă sau prin
sporirea participării şi implicării deţinătorilor posturilor. Acest proces încurajează
angajaţii să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor, să ia decizii referitoare la
salariile posturilor şi la rezultatele acestora şi în acelaăi timp permite reproiectarea
posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.
Impulsul pentru reproiectarea posturilor în vederea îmbogăţirii conţinutului
acestora a fost dat de teoriile lui McGregor şi F. Herzberg care au evidenţiat faptul că
individul este mai motivat când i se dă posibilitatea de a-şi folosi capacităţile sau
abilităţile sau când i se dă o responsabilitate mai mare.
Posturile trebuie să fie provocate sau reproiectate încât să devină intrinsec mai
atractive, mai interesante şi mai motivante. Îmbogăţirea posturilor implica o serie de
schimbări în conţinutul acestora:
 creşterea responsabilităţii angajaţilor pentru propria lor muncă;
 atribuirea unei persoane sau a unui grup de oameni a unei unităţi de muncă
complete;
 sporirea posibilităţii angajaţilor de a diversifica metodele de muncă sau de a
modifica succesiunea şi ritmul muncii lor;

29
  individualizarea postului printr-o serie de caracteristici unice;
 dezvoltarea autocontrolului de muncă şi a resurselor încredinţate, îndeosebi acolo
unde indivizii fac dovada capacităţii lor de a-şi controla propria muncă şi de a
atinge standardele stabilite în prealabil;
 antrenarea angajaţilor astfel încât aceştia să se implice tot mai mult sau să
participe eficient la unele activităţi de planificare, organizare, inovare sau analiză
a rezultatelor;
 evaluarea performanţelor prin răspunsuri sau informaţii directe şi oportune, un
feed-back direct sau intrinsec prin însuşi modul în care angajatul acţionează pe
postul său primeşte informaţii referitoare la rezultatele obţinute;
 schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are în vedere în
primul rând capacitatea, voinţa sau disponibilitatea managerilor de a delega
autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora, deţinătorul postului are dreptul de
a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale.
Cercetările recente în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că obţinerea
schimbărilor cu rezultatele dorite ca urmare a "îmbogăţirii posturilor" depinde, în mare
măsură, de varietatea caracteristicilor individuale, de personalitatea, experienţa şi sistemul
de valori ale deţinătorului postului. De aceea îmbogăţirea posturilor poate fi percepută
diferit sau poate avea rezultate diferite nu numai de la un post la altul în cadrul aceloraşi
organizaţii, dar şi între organizaţii.
Abordarea combinată - acest mod de abordare a proiectării sau reproiectării
posturilor are în vedere faptul că lărgirea posturilor şi îmbogăţirea posturilor nu sunt,
strategii concurente, cu atât mai mult lărgirea posturilor este o precondiţie necesară pentru
îmbogăţirea posturilor.
Echipe (grupuri) de lucru autonome - filosofia pe care este bazată această tehnică
de proiectare, după cum menţionează Michael Armstron, reprezintă o extensie logică a
îmbogăţirii posturilor, însă este puternic influenţată de teoria sistemelor socio-tehnice.
Metoda reflectă faptul că în anumite activităţi, în care nu este posibilă ridicarea nivelului
de autonomie individuală, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care
permite satisfacerea într-o mai mare măsură a necesitaţilor oamenilor.
Ca şi alte procese de proiectare a posturilor, şi acesta prezintă avantaje şi
deyavantaje:
 asigură schimbarea, în sens pozitiv, a atitudinii sau comportamentului angajaţilor
şi echipei;

30
  varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate sau în
mare măsură a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv îmbunătăţirea calităţii
producţiei;
 reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere;
 scade absenteismul şi reduce fluctuaţia personalului;
 uşurează înlocuirea personalului absent, a celor care se îmbolnăvesc sau care se
afla în concediu;
 pot genera probleme personale între membrii grupului, precum şi unele dificultăţi
cu persoanele care preferă să lucreze singure;
 pentru a îndeplini toate sarcinile ce revin grupului (echipei), membrii grupului
trebuie încadraţi într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare
profesională care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare.
Alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor se referă la: săptămâna de
lucru comprimată, împărţirea posturilor, munca la domiciliu etc.
Etapele reproiectării
1. Completarea zilnică a unui jurnal cu activităţile postului - însemnările vor fi
efectuate în mod sincer şi pe o perioadă de timp suficient de lungă, astfel încât să fie
identificate natura şi frecvenţa sarcinilor. Fiecare activitate notată, în final va fi însoţită de
calităţile necesare îndeplinirii ei, problemele ce pot apărea în execuţie, de sugestiile
privind îndeplinirea acestora.
Înscrierile în jurnal se vor efectua imediat după ce activitatea s-a desfăşurat, fiind
posibilă compararea realităţii cu obiectivitatea. Aceasta presupune că imediat ce
activitatea s-a desfăşurat să se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau
oportunitatea ei. Aceste formulări pot fi de genul: "este inutilă", "nu este resortul meu",
"mă depăşeşte", "este normal să se desfăşoare această activitate deoarece face parte din
munca mea", etc. Se va menţiona natura reacţiei pe care o provoacă îndeplinirea activităţii
respective (curiozitatea, dorinţa de a acţiona, repulsie, plictiseală etc.).
2. Studiul activităţilor postului de muncă - informaţiile oferite de jurnalul de
activitate pot fi prelucrate în vederea formulării unei descrieri de post obiective, în acest
scop se vor întocmi:
 tabelul sarcinilor - permite calcularea frecvenţei sarcinilor; sarcinile vor putea fi
grupate după importantă şi frecvenţa;.
 tabelul mijloacelor - permite ca, pentru fiecare sarcină, să se precizeze mijloacele
materiale necesare şi mijloacele de informare solicitate;

31
  tabelul conexiunilor – permite ca, pentru fiecare sarcina să se evidenţieze: modul
de realizare, independent sau în colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o şi de
câte ori; dacă la baza îndeplinirii a fost iniţiativa executantului, dacă a stat la baza
adoptării unor decizii; câte alternative au fost identificate.
3. Asigurarea corespondenţei dintre post şi persoană - deşi nu toţi oamenii sunt
satisfăcuţi de munca pe care o desfăşoară, cei mai mulţi sunt mulţumiţi şi îşi fac bine
munca pe postul în care sunt angajaţi.
La prima vedere, alegerea potrivită a persoanei pentru postul vacant pare o
problemă simplă. Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu
cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspiraţiilor sale, ea poate fi
înlocuită sau postul poate fi modificat. Insatisfacţia dată de un post inadecvat este mai
greu de eliminat, dar redeschiderea posturilor, pentru ca alegerea să fie corectă, este mai
uşor de elaborat. Adesea, descrierea postului a fost identificată cu îmbunătăţirea postului,
însă, în realitate activitatea de descriere este mult mai cuprinzătoare. Prin urmare, o
corelaţie judicioasă post-persoana şi o apreciere corectă în descrierea postului sunt
punctele cheie în creşterea motivaţiei şi, implicit, a performanţelor organizaţiei.

Fig.1.3 Corespondenţa post – persoană

32
 4. Analiza adaptării titularului la post - principalele întrebări care permit
desprinderea unor concluzii privind rolul titularului unui post sau maniera executantului
de a-şi îndeplini rolul, pot fi formulate astfel ca în tabelul 1.

Principalele întrebări care permit desprinderea unor concluzii privind:

Rolul titularului unui post Maniera executantului de a-şi îndeplini rolul
•Sarcinile din post sunt prea dificile tinând •Vă analizaţi munca în spirit critic?
seama de timpul afectat pentru îndeplinirea lor? •Dacă nu o faceţi, asta înseamna că totul este
•Sunt ele prea diversificate, în ceea ce priveşte corect şi logic?
natura lor, fracţionarea în timp, dispersia în •Simţiţi nevoia să vă împărtăşiţi opiniile altuia, le
spatiu, pentru a putea fi asumate cu o păstraţi sau le impuneţi fară discuţie?
competenţă autentică? •Munca pe care o depuneţi este interesantă?
•Mijloacele materiale puse la dispoziţie sunt
adecvate sarcinilor asumate?
•Exista o regulă constantă, relativ la conexiunile
ce trebuie stabilite pentru îndeplinirea sarcinilor?
•Exista o corespondenţă a sarcinilor cu cea a
activităţilor din alte posturi?

Tab.1.1 Rolul titularului unui post- maniera executantului de a-şi îndeplini rolul.

Pe baza răspunsurilor obţinute la aceste întrebări poţi fi desprinse concluzii

privind modul în care sunt îndeplinite sarcinile rezultate din post şi poate fi sesizat dacă
rolul pe care îl are titularul unui post contribuie sau nu la bunul mers al organizaţiei.
5. Îmbogăţirea conţinutului postului de muncă - pentru efectuarea acestei etape nu
există o metodologie standard, ea trebuie să izvorască dintr-o înţelegere a nevoilor
titularilor posturilor din acel compartiment. În cazul în care se aplică această metodă
pentru toate posturile dintr-un birou, este posibilă o nouă repartizare a sarcinilor în cadrul
activităţilor din acel compartiment.

33
 CAPITOLUL 2
ANALIZA ŞI REPROIECTAREA POSTURILOR LA
S.C. UPC ROMÂNIA S.R.L. - PUNCT DE LUCRU SEGARCEA

2.1. Caracterizarea generală a S.C. UPC România S.R.L. şi a punctului de lucru

Segarcea

UPC România S.R.L. este unul dintre cei mai importanţi furnizori naţionali de
servicii integrate de comunicaţii electronice din România (cablu TV, internet, telefonie
fixă). Compania este prezentă în România din anul 1992. De la intrarea pe piaţa
românească, compania a investit aproape un miliard de euro, realizând cea mai mare
investiţie americană directă în România.
Această companie americană a intrat pe piaţa româneasca prin achiziţionarea unor
reţele locale de comunicaţii prin cablu. Iniţial s-a numit ASTRAL TV, sediul central a fost
la Cluj-Napoca, strategia acestei companii a fost de la început una de expansiune, de
dezvoltare şi de investiţii. S-a bazat pe un plan de management foarte bine pus la punct,
în mai puţin de zece ani de la intrarea pe piaţa românească se situa deja pe primul loc in
România, pe partea de telecomunicaţii prin cablu, avea sedii operaţionale în peste 40 de
localităţi.
La începutul anului 2000 a fuzionat prin absorbţie cu alte şapte companii de
televiziune prin cablu din România, asta după ce deja pusese bazele unui grup de firme
operatoare CATV, ASTRAL TV a căptat interesul investitorilor străini si din luna martie
2000 a devenit beneficiarul unei investitii directe de capital din partea grupului american
AIG New Europe Fund.
Prezenţa partenerului financiar a accelerat procesul de consolidare a grupului într-
o singura firma, ASTRAL TELECOM, reorganizata ca societate pe actiuni, precum si
extinderea operatiunilor cu peste 50% in mai putin de 12 luni.
Până în anul 2004, acestă companie avea peste 700 de angajaţi, distribuiţi în trei
zone operaţionale, stabilite pe criterii de proximitate geografică:

34
 Zona Sud (Oltenia,Muntenia, Dobrogea si sudul Moldovei);
Zona Nord-Vest(Transilvania, Banat);
Zona Nord-Est (Moldova).
Cea mai mare parte a fondurilor generate până în prezent au fost reinvestite în
modernizarea reţelelor, îmbunătăţirea permanentă a calităţii serviciilor către clienţi,
precum şi în dezvoltarea profesională a angajaţilor.
În acest spirit, compania a demarat în anul 2005 proiecte naţionale care au vizat
optimizarea proceselor interne (unificarea procedurilor, informatizarea proceselor interne,
etc), precum şi îmbunătăţirea serviciilor către clienţi (modernizarea centrelor de relaţii cu
clienţii, îmbunătăţirea timpului de acordare a service-ului, creşterea calităţii imaginii,
pregătirea angajaţilor pentru creşterea continuă a calificării acestora etc).
La începutul anului 2005, ASTRAL TELECOM a fost achiziționată de către
compania olandeză UPC Holding BV, şi de atunci şi-a schimbat denumirea în UPC
România, iar sediul central s-a mutat la Bucureşti. Acționarul majoritar al UPC Holding
BV este LIBERTY GLOBAL Inc., care în prezent, este cel mai mare furnizor din lume de
comunicații digitale prin cablu, care oferă servicii video, voce și acces la internet la cele
mai înalte standarde.
Noua companie are o echipă de peste 1000 de angajaţi în cele peste 40 de
localităţi din care multe sunt reşedinţe de judeţ (Timişoara, Cluj Napoca, Ploieşti,
Focşani, Bacău, Botoşani, Bucureşti etc).
UPC România numără peste 400.000 de clienţi, reprezentând aproximativ 10-
15% din piaţa de comunicaţii prin cablu din România.
Prin oferta sa de programe, UPC oferă clienţilor posibilităţi variate de
divertisment, comunicare şi informare.
Clienţii UPC au astfel posibilitatea de a se informa, de a se distra şi de a lua
contact cu lumea largă a ştiinţei, artei, tehnologiei, muzicii, filmelor, într-un cuvânt, de a-
şi lărgi orizonturile.
Oferta de programe este atent alcătuită astfel încât să poată oferi cel puţin câte un
program pentru fiecare categorie de clienţi.
UPC România oferă clienţilor săi o gamă largă de programe tv grupate în:
pachetul de programe de bază;
pachetele de programe extra-baza;
canalul premium HBO.

35
 Pachetul de programe de bază cuprinde, pe lângă canalele romaneşti de
televiziune, canale străine transimise în limba română şi destinate exclusiv
telespectatorilor televiziunii prin cablu: Discovery, Animal Planet, Naţional Geographic,
Europosrt, Mtv, Hallmark, CNN, Cartoon Network, Fox Kids, Mezzo etc.
O parte dintre clienţii companiei pot opta, suplimentar, pentru pachetele de
programe extra-baza, reprezentând un mod excelent de a completa gama largă de
programe de bază cu programe care sunt destinate special unor clienţi cu diverse
preocupări, pasiuni în domenii precum tehnică, ştiinţa, sporturi extreme, muzică etc. În
aceste pachete se vor regăsi programe de tipul: Discovery Civilisation, Discovery Travel,
Discovery Science, Mtv Base, Mtv Hits, Vh1 Classic, Motors Tv, Extreme etc.
Canalul HBO este un produs premium, fiind şi cel mai mare canal de film din
lume. HBO transmite 100 de titluri de film lunar şi 300 de premiere de televiziune anual.
Obiectivul UPC este de a se ridica la înălţimea dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor
săi în ceea ce priveşte diversitatea opţiunilor de divertisment, comunicare şi informare pe
care le au la dispoziţie, şi tot odată UPC doreşte să devină lider pe piaţa
telecomunicaţiilor digitale din România.
Sfârşitul anului 2005, a fost pentru UPC un nou succes, noi servicii precum
internetul, televiziunea digitală şi telefonia fixă digitală au fost lansate.
UPC România rămane, în continuare, organizată în 3 regiuni principale: Vest,
Centru şi Est, operând după cum urmează:
1. Regiunea de Vest: are centrul de managenent la Timişoara şi coordonează
activitatea companiei în judeţele: Timiş, Arad, Bihor, Hunedoara, Caraş-Severin,
Mehedinţi;
2. Regiunea Centrală: are centrul de managenent la Cluj-Napoca, este cea mai
dezvoltată regiune şi coordonează activitatea companiei în judeţele: Cluj, Alba, Gorj,
Dolj, Olt, Maramureş, Suceava, Braşov, Harghita, Dâmboviţa;
3. Regiunea de Est: are centrul de managenent la Ploieşti şi coordonează
activitatea companiei în judeţele: Prahova, Ilfov, Călăraşi, Constanţa, Buzău, Vrancea,
Iaşi.
Toate aceste trei regiuni sunt subordonate centrului principal de management de la
Bucureşti. În total UPC România reuneşte peste 100 de localităţi în întreaga ţară, cu
aproape 130 de puncte de lucru. Fiecare regiune deserveşte un număr mai mare sau mai
mic de clienţi, având un număr inegal de angajaţi, în funcţie de zona pe care o acoperă.
Există trei directori regionali de operaţiuni, care raportează direct către Directorul

36
General al companiei.

S.C. UPC ROMÂNIA S.R.L.

SEDIUL CENTRAL

REGIUNEA REGIUNEA REGIUNEA

DE VEST DE EST
CENTRALĂ

TIMIŞ
ALBA MARAMUREŞ SUCEAVA HARGHITA

ARAD
GORJ CLUJ BRAŞOV

BIHOR
DÂMBOVIŢA
DOLJ

CARAŞ- SEVERIN
OLT
PRAHOVA
HUNEDOARA
BUZĂU

MEHEDINŢI
VRANCEA

IAŞI
SEGARCE
ILFOV
A
CĂLĂRAŞI
UPC-P.L.

CONSTANŢA

Fig. 2.1 Organigrama Naţională a S.C. UPC ROMÂNIA S.R.L. pe Regiuni - Judeţe

37
 În fiecare oraş există un manager local care raportează fie către Directorul
Regional de Operaţiuni (în cazul oraşelor mai mari precum: Iaşi, Focşani, Reşiţa etc.), fie
către Managerul Regional de Operaţiuni al oraşelor mai mari (în cazul oraşelor mai mici
precum: Petroşani, Rovinari, Segarcea,Cugir, Corabia etc.).
Toate oraşele care fac parte din UPC au o structură organizaţională relativ
similară, incluzând funcţiile de bază pe care le presupune acest tip de activitate
(activitatea de televiziune prin cablu).
În oraşele mari, în care numărul de angajaţi şi de tipuri de activităţi este mai mare,
structura organizaţională este mai complexă, incluzând toate departamentele care vor fi
descrise mai jos, în oraşele cu un număr mai redus de angajaţi, structura internă devine
mai simplă, anumite departamente îndeplinind mai multe funcţii în acelaşi timp.

2.2. Evoluţia principalilor indicatori fizici ai activităţii S.C. UPC România S.R.L.
Punct de Lucru Segarcea în ultimii şase ani

Anul 2006 este anul de răscruce în ceea ce priveşte televiziunea prin cablu, este
anul in care UPC, datorită investiţiilor foarte mari făcute anul precedent cu ocazia lansării
noilor servicii (internet, telefonie), are dificultăţi financiare. În acest context s-a declanşat
restructurarea şi reorganizarea activităţii companiei, acest proces a fost inevitabil atât
datorită factorilor externi (apariţia tehnologiei digitale – care trebuia lansată ca să poată
face faţă concurenţei) cât şi datorită factorilor interni (compania ajunsese la un număr
foarte mare de salariaţi – aproape 2000 de angajaţi – cărora nu a mai putut să le susţină
salariile la nivelul din trecut).

Măsurile pe termn lung care s-au luat au avut ca scop:

creşterea numărului de abonaţi;
creşterea numărului canalelor de televiziune;
reducerea numărului piraţilor (se legau la cablu fără să plătească abonament –
rezultând o pierdere de semnal pentru UPC);
reducerea numărului de angajaţi.

38
 Evoluţia principalilor indicatori fizici ai activităţii
S.C. UPC Romania S.R.L. punct de lucru Segarcea, Dolj

Tabel 2.1
Ani

U.M. 2005 2006 2007 2008 2009 2010

I
ndicatori
Numar Absolut Pers. 1232 1415 1510 1769 2262 2409
Dinamica % 100 114,9 130,7 143,6 183,6 195,5
abonati
Numar Absolut Buc. 12 15 20 27 32 40
Dinamica % 100 125 166,7 225 266,7 333,3
canale Tv
Numar Absolut Pers. 982 876 612 309 193 151
Dinamica % 100 89,2 62,3 31,5 19,7 15,4
pirati
Numar Absolut Pers 16 16 9 5 4 2
Dinamica % 100 64,5 56,25 31,3 25 12,5
angajati

Sursa: Evidenţele S.C. UPC Romania S.R.L. punct lucru Segarcea

39
 7

350
300
250
Abonati
200
Canale TV
150
Pirati
100
Angajati
50
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fig. 2.2 Dinamica principalilor indicatori fizici

Datorită reproiectări reţelei, înlocuirea echipamentelor tehnice cu echipamentele
de ultima generaţie, productivitatea muncii în anul 2006 a înregistrat o creştere
semnificativă.
Rezultatele pozitive ale reformei în UPC România - P.L. Segarcea se conturează
rapid din primul an, dacă facem o analiză a perioadei 2006-2010 constatăm că principalii
indicatori fizici ai activităţii P.L. Segarcea au avut o evoluţie pozitivă pe toată perioada
acestor ani.

2.3. Analiza posturilor de muncă actuale

Analiza posturilor reprezintă un proces de determinare şi transmitere a

informaţiilor pertinente, privind natura şi specificul posturilor, respectiv ansamblul
aptitudinilor, cunoştinţelor, abilitaţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a
putea obţine performate pe un anumit post. Şi în cadrul UPC România - P.L. Segarcea se
elaborează astfel de analize ale posturilor, deoarece stau la baza descrierii posturilor şi a
specificaţiilor acestora, cu implicaţii deosebite la nivelul structurii organizatorice.

40
 În urma reducerii de personal structura organizatorică a punctului de lucru de la
Segarcea se compune din doi angajaţi:
coordonator local operaţiuni;
tehnician reţea.

Scăderea numărului de personal a dus la revizuirea normelor de muncă şi a

normativelor de personal, precum şi la analiza şi reproiectarea sarcinilor, atribuţiilor,
responsabilităţilor şi competenţelor posturilor, activate care se afla în continuare în atenţia
managerilor unităţilor din subordinea S.C. UPC România S.R.L. şi a departamentului de
resurse umane.
În funcţie de gradul de modernizare şi dotare a echipamentelor tehnice, acestea
pot fi simplificate sau, dimpotrivă, încărcate, îmbunătăţite.
Începând cu anii 2005-2006, în UPC Segarcea, au fost alocate importante fonduri
pentru modernizarea şi dotarea reţelei de tensiune cu echipamente moderne de recepţie şi
transmisie. După finalizarea lucrărilor de modernizare şi eficientizare a echipamentelor
tehnice este posibilă o reaşezare a sarcinilor şi atribuţiilor personalului.
În urma analizelor efectuate s-a redus numărul personalului din UPC România
P.L. Segarcea de la 16 angajaţi (2005) la doar doi angajaţi (2010).
În anul 2005 personalul care deservea UPC România S.R.L. - P.L. Segarcea se
compunea din:
şef reţea;
10 operatori staţie: câte un operator pe tura de 8 ore;
2 tehnicieni reţea;
operator reţea;
2 casieri.
Sarcinile fiecărui post component al formaţiei sunt cele din fişele postului anexate.
Coordonarea activităţii în cadrul S.C. UPC România S.R.L. - regiunea de centru, din care
face parte şi formaţia punctului de lucru Segarcea, este cea din ştatul de funcţiuni şi se
exercita astfel:
Coordonator Regional Operaţiuni şi adjuncţii acestuia;
Coordonatorul Zonal Operaţiuni;
Coordonatorul Local Operaţiuni - şef de formaţie din P.L. Segarcea;
Membrii formaţiei.

41
 Analiza postului include descrierea şi specificaţia postului. Există mai multe tipuri
de analize şi anume: analize orientate asupra postului, analize orientate asupra persoanei,
analize strategice etc.
Indiferent de tipul de analize alese, şi în cadrul S.C. UPC România S.R.L.,
consider că sunt necesare astfel de analize ale posturilor, pentru aceasta trebuie parcurse
anumite etape pe care le consider utile tocmai pentru a evita disfuncţionalităţile care apar
în cadrul diferitelor activităţi:
culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei - în această etapă este necesară
identificarea surselor de informaţii folosindu-se cele mai recente;
selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;
culegerea datelor necesare analizei - caracteristicile postului inclusiv programul de
lucru sau condiţiile de muncă;
analiza informaţiilor împreună cu participanţii - această activitate presupune să se
întâlnească cu persoanele compartimentului în cadrul căruia se desfăşoară analiza
postului;
elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei - este etapa cea mai importantă,
obiectivitatea şi modelul de realizare al acesteia depinde în mare măsură de modul
în care au fost realizate celelalte etape.

Din acest motiv consider că este necesar procesul de analiză al postului, deoarece
stă la baza descrierii postului şi a specificaţiei acestuia, cu implicaţii deosebite la nivelul
structurii organizatorice.
În conformitate cu ROF (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare) al P.L.
Segarcea fişa postului este un document în care se arata clar şi explicit sarcinile,
responsabilităţile, autoritatea şi cerinţele care revin personalului ce ocupa postul de
execuţie sau de conducere în structura funcţională şi organizatorică a întreprinderii.
Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice posturilor respective (Fişa
postului de muncă) din cadrul UPC P.L. Segarcea cuprinde următoarele informaţii: date
despre postul de muncă, poziţia postului în structura organizatorică, responsabilităţi,
sarcini, atribuţii, competente, condiţii de muncă, cerinţele postului etc.
Procedura de completare a fişei postului este unitară la nivelul întregii
întreprinderi, indiferent de domeniul de activitate şi se realizează astfel:

42
 Date despre postul de muncă - în toate fişele posturilor analizate este denumit
postul de muncă (de exemplu: operator staţie), numărul persoanelor care sunt angajate pe
posul respectiv, numele deţinătorului acestuia (cu toate că fişa postului este o descriere a
sarcinilor care revin oricărui deţinător al postului în cauză). Tot în cadrul acestui paragraf
se determină compartimentul de care aparţine postul respectiv (cele 2 posturi de muncă
analizate aparţin compartimentului de prestări servicii). Datele despre posturile de muncă
trebuie să mai cuprindă şi codul clasificării ocupaţiilor (C.O.R), superiorul imediat,
precum şi descrierea succinta a postului de muncă însoţită de unele informaţii care
descriu sarcinile cele mai importante pe care acestea le implica.

Integritatea postului de muncă în structura organizatorică – se referă la poziţia

postului de muncă în structura ierarhică a organizaţiei. Aici sunt definite poziţiile de
subordonare, distanţa faţă de posturile superioare pe care ierarhică, relaţiile cu posturile
învecinate. Informaţia este utilă în vederea stabilirii unui plan de promovare, unui plan de
rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor împreunări de posturi de
muncă. Se specifică subordonările care se pot face (pe cine are în subordine, de cine este
înlocuit sau pe cine înlocuieşte fiecare din deţinătorii posturilor analizate).

Formaţia de lucru care îşi desfăşoară activitatea la această fimă de televiziune prin
cablu, compusă din 2 membrii, are următoarea structura:

COORDONATOR LOCAL OPERAŢIUNI

TEHNICIAN REŢEA

Responsabilităţi, Sarcini, Activităţi, Acţiuni - această secţiune conţine lista de

obligaţii ce revin deţinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se
achite. Sunt listate responsabilităţile deţinătorului postului faţă de oameni,
materiale, unelte, echipamente, utilaje etc. Toţi deţinătorii posturilor trebuie să
răspundă de păstrarea confidenţialităţii salariului negociat, de păstrarea secretului

43
 de serviciu, disciplinar, material şi penal. Cu alte cuvinte, responsabilităţile de
muncă ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de sarcini şi activităţi care se cer
efectuate de către angajat pentru a răspunde obiectivului postului, de muncă
respectiv. Redactarea responsabilităţilor, sarcinilor, acţiunilor este realizată
simplu, pe puncte, pentru a fi operaţionale pentru deţinătorii postului.
Competenţele postului de muncă – acestea sunt incluse în ceea ce este numit
criteriul de eficienţă profesională, ele constituind, în aceeaşi măsură şi setul de
dimensiuni profesionale pe baza cărora sunt constituite fişele de apreciere
periodică a performanţelor. Una din competenţele coordonatorului local operaţiuni
este de a verifica legalitatea inscrisurilor în carnetele de pontaj
Atribuţiile postului de muncă - atribuţiile postului de muncă sunt de o mare
importanţă, deţinătorul postului este astfel informat asupra comportamentului pe
care trebuie să-l aibă vizavi de unele competente ale activităţii de muncă.
Condiţiile materiale ale muncii - este vorba de uneltele şi materialele cu care se
lucrează (truse de electricitate, cleşti, încărcător tensiune, pupitru de comandă
etc.).
Relaţiile cu angajaţii - în toate fişele postului sunt menţionate relaţiile de muncă
cu colegii, cu alte posturi de muncă, cu şefi mijlociti şi nemijlociţi sau cu persoane
din afara organizaţiei. În acest context este indicată natura relaţiei existente: relaţii
ierarhice, relaţii funcţionale şi relaţii de colaborare.
Condiţiile de muncă - fişele de post fac referire la condiţiile de muncă. Astfel, se
menţionează orele de muncă (un schimb de lucru are un program de 8 ore de
muncă, cu posibilitatea de a lucra peste program). Tot aici sunt notate
particularităţile mediului fizic al muncii.
Pregătirea necesară postului de muncă - această specificare este o precondiţie
pentru angajare. În toate fişele postului analizate sunt incluse în prima parte a fişei
cerinţelor postului. Acestea sunt cerinţe educaţionale precum şi cerinţe de
vechime în muncă.
Salariul şi condiţiile de promovare - toţi angajaţii sunt răspunzători de păstrarea
secretului negocierii salariului şi de păstrarea secretului de serviciu.

Fişa postului se întocmeşte în trei exemplare - în conformitate cu prevederile

legale din: Codul Muncii, din regulamentul de organizare şi funcţionare al companiei,
din contractual colectiv de muncă (acolo unde este prezent) etc. - de către şeful de

44
compartiment pentru fiecare post subordonat direct. Conţinutul acesteia se verifică şi se
validează de depatamentul de resurse umane-personal şi de către directorul general al
firmei (administrator). Cele trei exemplare se semnează de către titularul postului
respectiv şi se distribuie astfel:
un exemplar rămâne la titularul postului ca mijloc, de orientare a activităţii
sale;
un exemplar rămâne la şeful de compartiment în subordinea căruia se afla
postul, în vederea verificării modului de îndeplinire a sarcinilor ce revin
fiecărui angajat;
un exemplar se transmite la departamentul de resurse umane, la dosarul
personal al fiecărui angajat.

DESCRIEREA POSTULUI

I. Denumire post   Coordonator local operaţiuni

II. Obiectivul postului   Coordonează activitatea companiei la nivel de

subsistem mic

III. Raportează direct către   Coordonator zonal de operaţiuni

IV .Locul de muncă  
UPC România S.R.L., Punct de lucru Segarcea

(Suplimentar angajatul poate însărcinat să desfăşoare şi

V. Principalele
alte activităţi legate direct sau indirect de obiectivul
responsabilităţi
  postului)

1) Asigură perfecta funcţionare a reţelei şi a staţiei de emisie la standardele UPC.

45
2) Asigură întreţinerea reţelei şi a staţiei de emisie, verificarea preventiva a parametrilor optimi
de funcţionare pentru a evita apariţia defecţiunilor; supraveghează reparaţia acesteia la apariţia
defecţiunilor.
3) Se asigură că activitatea de service (de reţea şi la abonaţi) corespunde unui înalt standard
calitativ.
4) Supraveghează realizarea proiectelor tehnice la nivel local.
5) Implicat în realizarea şi urmărirea bugetului tehnic local.
6) Asigură utilizarea eficientă a echipamentelor avute în dotare şi supraveghează depozitul
aferent.
7) Asigura implementarea de noi servicii şi echipamente; face sugestii cu privire la cele mai
bune achiziţii şi modalităţi de implementare.
8) Coordonează activitatea de audit de teren pentru reducerea furtului de semnal.
9) Realizează rapoarte de activitate, corecte şi în timp util.
10) Continuă îmbunătăţirea imaginii UPC” dezvoltarea de programe de relaţii publice”.
11) Crearea de relaţii bune cu oficialităţile la nivel local.
12) Supravegherea cheltuielilor efectuate la nivel local (combustibili, energie, chirii, etc).
13) Realizarea programărilor pentru servicii a tehnicienilor din subordine şi a concediilor de
odihnă.
14) Asigura P.M. şi P.S.I. în cadrul punctului de lucru respectiv.
15) Reprezintă societatea în limita competenţelor atribuite în relaţii cu terţii.
16) În timpul orelor de program poartă uniforma de lucru UPC.
17) Suplimentar angajatul poate fi însărcinat să desfăşoare şi alte activităţi legate direct sau
indirect de obiectivul postului.
18) Cunoaşte şi pune în aplicare valorile, misiunea şi viziunea UPC.

VI. APTITUDINI SPECIFICE, ABILITĂŢI ŞI EXPERIENŢA CERUTE DE POST:

1. Abilitaţi de: comunicare, flexibilitate, deschidere la sugestii, gândire pozitivă.

2. Bună organizare: precizie, respectarea termenelor, procedurilor şi regulamentelor companiei.
3. Integritate şi dedicare: deschidere şi onestitate.
4. Spirit de: iniţiativă, productivitate, dorinţa de perfecţionare continuă.
5. Orientare către rezultate: eficienţă, rezolvarea problemelor şi depăşirea obstacolelor ce apar.

46
6. Nivelul ridicat de atenţie şi concentrare, abilităţi multiple.
7. Respectarea regulamentelor şi a procedurilor companiei.
8. Spirit de echipă: oferă sprijin celorlalţi colegi atunci când este solicitat.
9. Excelente cunoştinţe: tehnice - teoretice şi practice - specifice domeniului cablu TV.
10. Foarte bună cunoaştere a echipamentelor tehnice şi a parametrilor optimi de funcţionare a
reţelei.
11. Cunoştinţe generale tehnice specifice domeniului cablu TV: diferenţa între cabluri,
parametrii tehnici ai cablurilor, elemente active şi pasive de reţea, înţelegerea procesului de
transmisie a semnalului TV prin cablu.
12. Cunoştinţe standarde: cablu TV, măsurători, canale TV, spectru, frecvente, cunoştinţe CPE
(modemuri, decodoare, set-top-box).
13. Cunoaşte şi respectă standardele de instalare, cunoaşte şi respectă schemele tehnice ale
circuitului cablu TV din cutiile de securizare.
14. Bune cunoştinţe de: planificare, design şi construcţie de reţea.
15. Identifică şi remediază defecţiunile tehnice apărute pe liniile de transmisie.
16. Reglează antene şi receptoare terestre şi de satelit, reglează modulatoare.
17. Demonstrează o preocupare deosebită pentru satisfacţia clientului şi calitatea muncii sale.
18. Respectă cerinţele şi regulile companiei, respectă secretul de serviciu.

DESCRIEREA POSTULUI

I. Denumire post   Tehnician reţea

Asigură serviciul de întreţinere şi de construcţie a reţelei

de comunicaţii prin cablu coaxial la nivel de reţea
II. Obiectivul postului  
exterioară (D1+D2) cât şi legătura cu reţeaua interioară
(D3)

III. Raportează direct către   Coordonator local operaţiuni

IV .Locul de muncă   UPC România S.R.L., Punct de lucru Segarcea

47
 (Suplimentar angajatul poate însărcinat să desfăşoare şi
V. Principalele
alte activităţi legate direct sau indirect de obiectivul
responsabilităţi
postului)
 

1. Întreţine reţeaua de comunicaţii prin cablu, verifică preventiv parametrii optimi de

funcţionare pentru a putea preveni apariţia defecţiunilor cât şi inspectează vizual reţeaua
de comunicaţii prin cablu, anunţă şi ia măsuri în cazul în care constată anomalii la aceasta
din urmă.
2. Efectuează reglaje Forward, Revers şi Sweep în reţeaua de comunicaţii prin cablu.
3. Repară imediat reţeaua la apariţia defecţiunilor prin aducerea reţelei la parametri
proiectaţi (nivele de semnal cât şi tensiuni şi curenţi de alimentare stabilite prin proiect).
4. Participă activ, în funcţie de nevoi, la lucrările de construcţie şi upgradare a reţelei de
comunicaţii prin cablu în partea de pasive, active şi alimentare cu tensiune.
5. Participă activ la dezafectarea reţelei vechi.
6. Foloseşte aparatele de măsură din dotare conform instrucţiunilor de folosire ale
acestora.
7. Urmăreşte periodic funcţionarea şi parametrii de lucru ai surselor neîntreruptibile.
8. Respectă proiectul reţelei şi aduce la cunoştinţă coordonatorului orice modificare
apărută pe teren cât şi cauza ce a dus la această modificare.
9. Propune diverse soluţii de optimizare a reţelei de comunicaţii prin cablu în funcţie de
condiţiile noi apărute pe teren.
10. Pune în funcţiune şi întreţine echipamentele pentru creşterea performanţelor tehnice
ale reţelei.
11. Oferă ajutorul în probleme tehnice colegilor de la Departamentul de Operaţiuni cu
Clienţii.
12. Menţine ordine şi curăţenie în locul unde îşi desfăşoară activitatea.
13. Cunoaşte şi respecta Normale Tehnice de Protecţia muncii, normele PSI şi
procedurile de prim ajutor.
14. Cunoaşte şi pune în aplicare valorile, misiunea şi viziunea UPC.
15. Îşi cunoaşte rolul şi locul în echipă.

VI. APTITUDINI SPECIFICE, ABILITĂŢI ŞI EXPERIENŢA CERUTE DE POST:

48
1. Cunoştinţe generale tehnice specifice domeniului comunicaţiilor prin cablu coaxial:
diferenţa între cabluri, parametrii tehnici ai cablurilor, elemente active şi pasive de reţea,
înţelegerea procesului de transmisie a semnalelor de radio-frecvenţă prin cablu.
2. Cunoştinţe despre: standarde în comunicaţii prin cablu coaxial, măsurători, spectru de
frecvenţe, CPE (modemuri, decodoare, cel puţin la cele folosite de companie).
3. Cunoaşte şi respectă standardele de instalare, cunoaşte şi respectă schemele tehnice ale
reţelei de comunicaţii prin cablu coaxial.
4. Bune cunoştinţe în construcţia de reţele de comunicaţii prin cablu coaxial.
5. Identifică, analizează şi remediază repede defecţiunile ce pot să apară.
6. Posesor de permis auto categoria B.
7. Abilităţi de lucru la înălţime.
8. Integritate, dedicare, prezentabilitate, onestitate, flexibilitate, gândire pozitivă, bine
organizat, respectă cerinţele, valorile şi regulile companiei.
9. Demonstrează o preocupare deosebită pentru satisfacţia clientului şi calitatea muncii
sale.
10. Spirit de echipă: oferă sprijin celorlalţi colegi atunci când este solicitat.
11. Respectă cerinţele şi regulile companiei, respectă secretul de serviciu.

2. 4. Propuneri privind analiza şi reproiectarea posturilor

Managementul resurselor umane a devenit în zilele noastre o verigă importantă în

conducerea inteligentă a companiilor. Cea mai mare parte a conflictelor de muncă precum
şi declinul unor organizaţii au că principală cauză un management defectuos imprimat de
insuficientele cunoştinţe din domeniul managementului resurselor umane.
La aceasta se adaugă probleme complexe ale tranziţiei social - economice, cât şi
ale tendinţelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau
globalizare.
Analiza muncii, proiectarea posturilor şi reproiectarea fişelor de post este cea mai
importantă acţiune care trebuie derulată într-o organizaţie de către departamentul de
resurse umane.

49
 Practic, analiza muncii stă la baza construcţiei unor fise de post operaţionale care
servesc ca punct de plecare în activităţi de selecţie profesională, instruire, construcţia
grilelor de salarizare, evaluarea angajaţilor şi multe alte intervenţii cu care ne confruntăm
într-o organizaţie.
În lucrarea de faţă m-am orientat pe schiţarea unui cadru de analiză a muncii şi a
proiectelor a fişelor de post luând în considerare cele mai recente abordări în domeniu,
precum şi probleme ridicate de aplicarea ştiinţifică în practică a acestora.
Există multe moduri de abordări ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune
nimic despre importanţa acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt,
mulţi autori considera fişa, analiza şi proiectarea posturilor drept tematica centrală a
managementului resurselor umane datorită tipului de informaţii oferite.
Analiza posturilor se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaţii prin care respectiva poziţie poate fi deosebită de alte
posturi. Analiza postului poate determina dacă munca poate fi făcută şi într-un alt mod,
mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaţiului de muncă,
despre interfaţa tehnologie/factor uman.
Principalele probleme abordate în această lucrare se referă la analiza posturilor de
muncă, proiectarea şi reproiectarea acestora, din cadrul industriei de televiziune prin
cablu la S.C. UPC România S.R.L.- Punct Lucru Segarcea.
Informaţiile le-am cules din fişele de post elaborate de către departamentul de
resurse umane al întreprinderii, de la deţinătorii posturilor, din studii de analiză a postului
din anii precedenţi, precum şi de pe teren prin observare directă de-a lungul timpului.
Pentru a pune la punct caracteristicile posturilor studiate, datele obţinute să fie cât
mai structurate şi pentru a nu se pierde informaţia obţinută în cursul analizei, la sfârşitul
observaţiei am întocmit o prezentare a postului de muncă după cum se poate vedea în
Anexa nr.1. Acest model de "Ghid de observare a locului de muncă" este un model
propus de Mucchielli în 1969, l-am întocmit pentru postul de coordonator local operaţiuni
şi l-am adaptat nevoilor întreprinderii.
Deşi în cadrul UPC-P.L. Segarcea nu se realizează o activitate susţinută de
proiectare sau reproiectare a posturilor decât prin îmbogăţirea fişei postului, am încercat
realizarea unei analize la nivelul formaţiei de lucru studiate în vederea conturării unei
reproiectări a posturilor.
Acest lucru l-am considerat necesar deoarece practica ne-a demonstrat că o serie
de activităţi se repetă, realizându-se paralelisme de sarcini, unele activităţi care nu apar în

50
fişa postului au o pondere însemnată şi o durată îndelungată, fapt ce conduce la
perturbări, sau neîndepliniri a sarcinilor specifice de muncă.
Proiectarea postului de muncă este o consecinţă firească a analizei postului şi
presupune determinarea domeniului şi pofunzimii postuluipecum şi la relaţiile cu alţi
factori. Profunzimea se referă atât la influenţa pe care o are individul care îl ocupă, cât şi
la delegarea de autoritate, iar domeniul se referă la numărul de sarcini pe care le are de
îndeplinit ocupantul postului.
Un exemplu de post care are o profunzime mare, dar un domeniu îngust este
postul de tehnician reţea. Acesta îndeplineşte sarcinile limitate pe care le are în
întreţinerea reţelei. Profunzimea mare se referă la faptul că poate decide cum să
funcţioneze reţeaua de comunicaţii prin cablu.
Referitor la datele care sunt înscrise în prima parte a fişei postului - denumirea
postului - o dată cu denumirea postului adăugăm ca element de identificare şi poziţia din
Clasificaţia Ocupaţiilor din România (COR). Trebuie amintit că dacă posturile sunt
proiectate astfel încât să fie similare cu posturile standard, o persoană se poate transfera
mai uşor de la o companie la alta, se poate asigura un cadru de referinţă care permite
compararea datelor statistice privind piaţa piaţa muncii din România, se asigură
interpretarea unitară a datelor statistice de către toţi utilizatorii, precum şi compatibilitatea
cu datele statistice internaţionale.
Când se face o proiectare necorespunzătoare a posturilor aceasta poate provoca
stres la oricare dintre nivelele organizaţionale. Supraîncărcarea rolului sau posturile prea
simple şi neinteresante vor acţiona că agenţi de stres. Monotonia şi plictiseala se poate
dovedi extrem de frustrantă pentru cei care se simt capabili să îşi asume obligaţii mai
complexe - de aceea este bine venită o definire clară a rolurilor, sarcinilor şi
responsabilităţilor posturilor, designul posturilor trebuie să promoveze înţelegerea,
stimularea şi oportunităţile angajatului de a-şi folosi îndemânările. De reţinut faptul că
posturilor de muncă le sunt caracteristici un anumit număr de îndatoriri/responsabilităţi,
fiecăreia dintre acestea, pentru a putea fi îndeplinite, îi corespund câteva sarcini, fiecărei
sarcini îi sunt asociate câteva activităţi, şi, fiecare activitate poate fi descompusă într-un
număr de acţiuni. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată
sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema fiselor de
post.
Pentru a veni la ajutorul proiectanţilor de fişe, Cole (1997), Bucklan şi Scott
(1995), au alcătuit liste cu verbele care au o utilizare mai frecvenţă. Printre acestea se

51
numără: coordonează, propune, dirijează, verifică, elaborează, efectuează, urmăreşte,
stabileşte etc. Acestea au fost clasificate după categoriile de posturi pentru: manageri,
specialişti într-un post superior şi executaţi.
Câteva exemple de formulări comparativ cu posturile studiate pentru verbele
specifice activităţii de proiectare sunt:
Coordonator local operaţiuni - coordonează activitatea companiei la nivel de
subsistem mic;
Tehnician reţea:
 propune diverse soluţii de optimizare a reţelei de
televiziune prin cablu în funcţie de condiţiile noi apărute pe
teren;
 urmăreşte periodic funcţionarea şi parametrii de lucru ai
surselor neintreruptibile;
 efectuează reglaje în reţea.
Dincolo de lărgirea posturilor acţionează îmbogăţirea posturilor, deoarece acordă
o mai mare importanţă autonomiei şi responsabilităţii posturilor. Impulsul pentru
reproiectarea posturilor în vederea îmbogăţirii conţinutului a fost dat de teoriile lui
McGregor şi F. Herzberg care au evidenţiat faptul că individul este mai motivat când i se
dă posibilitatea de a-şi folosi capacităţile sau abilităţile, sau când i se dă o responsabilitate
mai mare.
Scăderea numărului de personal la UPC - P.L. Segarcea a adus la revizuirea
normelor de muncă şi a normativelor de personal, precum şi la analiza şi reproiectarea
sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor posturilor, activitate care se
afla în continuare în atenţia managerilor unităţilor din subordinea UPC România S.R.L.
Ca urmare a reproiectări posturilor cu ajutorul abordării combinate, voi aduce completări
la fişele posturilor analizate.
Pentru postul de coordonator local operaţiuni - cel care are în subordine formaţia
de lucru compusă dintr-o singură persoană, în prezent, dar care se poate mări în viitor, în
funcţie de evoluţia companiei:
se implică în procesul de recrutare a unor angajaţi profesionali şi bine pregătiţi;
deleagă eficient, repartizează corect responsabilităţile între membrii echipei;
se asigura că angajaţii înţeleg responsabilităţile şi sarcinile primite şi îi sprijină în
realizarea lor;
monitorizează nivelul de îndeplinire a responsabilităţilor şi sarcinilor echipei sale;

52
 asigura elaborarea Planului de Acţiune individuală pentru angajaţii din echipa sa;
asigura o comunicare eficienta în cadrul echipei pe care o coordonează precum şi
restul colegilor/echipelor din celelalte departamente;
identifica modalităţi de motivare a angajaţilor şi le aplică în mod constant;
dă feedback constant membrilor echipei cu privire la performanţa lor şi îi
evaluează corect;
participa la realizarea şi implementarea cu succes a valorilor companiei şi a
programului de dezvoltare a angajaţilor;
adaptează periodic conţinutul fişei de post a angajaţilor din directă coordonare în
conformitate cu structura organizatorică;
asigură respectarea procedurilor, regulilor şi regulamentelor companiei în cadrul
echipei sale;
respecta termenele de realizare a sarcinilor alocate;
raportează corect şi la timp rezultatele mucii sale;
identifică problemele care apar şi le rezolvă eficient;
face propuneri de îmbunătăţire a activităţii sale curente.

Pentru postul de tehnician reţea - după reproiectarea postului îi revin în plus prin
lărgirea şi îmbogăţirea postului, următoarele sarcini:
o responsabil cu întreţinerea şi reparaţia staţiilor centrale, verifică preventiv
parametrii optimi de funcţionare prin măsurătorile periodice a tuturor parametrilor
staţiei centrale;
o executa şi actualizează planurile electrice de conexiuni şi de componenţă a
staţiilor centrale;
o reglează antenele de recepţie prin satelit şi antenele de recepţie terestre;
o propune diverse soluţii de optimizare a staţiilor centrale în funcţie de condiţiile noi
apărute (modificări de grilă de program, modificări de parametrii de recepţie);
o îndeplineşte obiectivele şi sarcinile zilnice primite de la superiorul direct;
o foloseşte sculele şi utilajele aflate în dotare corespunzător specificaţiilor;
o păstrează ordine şi curăţenie la locul de muncă;
o utilizează resursele alocate în conformitate cu obiectivele stabilite;
o respecta termenele, procedurile şi regulamentele companiei;
o respecta termenele de realizare a sarcinilor alocate;

53
 o raportează corect şi la timp rezultatele muncii sale;
o face propuneri de îmbunătăţire a activităţii sale curente.

Prin lărgirea postului de muncă, ca urmare a reproiectări se obţin o serie de

avantaje ca:
rezultate mai bune şi o mai mare satisfacţie a muncii;
deţinătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă şi pot
folosi o gamă mai largă de aptitudini;
scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului;
se reduce oboseala în muncă ca urmare a modificării ritmului de muncă sau a
eliminării monotoniei.
De aceea posturile trebuie să fie astfel proiectate sau reproiectate încât să devină
intrinsec mai atractive, mai interesante şi mai motivante. Prin urmare, schimbările în
conţinutul posturilor, datorate lărgirii şi îmbogăţirii sunt deosebit de complexe, dar
trebuie avut în vedere că îmbogăţirea posturilor poate fi percepută diferit sau poate avea
rezultate diferite nu numai de la un post la altul în cadrul organizaţiei cât şi între
organizaţii.
Menţionez şi o eroare, care în ultimul timp s-a generalizat, şi care este prezentă şi
în fişele analizate - este vorba de frază de încheiere a fişei postului, la capitolul "atribuţii,
sarcini, responsabilităţi" - "execută şi alte lucrări dispuse de conducere" , reprezintă o
eroare care este impardonabila, ea anulează regulile pe care fişa postului le are statuate. O
fişă de post trebuie să fie foarte clară, lipsită de ambiguităţi, ea nu trebuie să dea loc la
interpretări într-un anumit sens, fişa postului este un act juridic care reglementează
conduita deţinătorului postului respectiv de muncă şi raportul său cu organizaţia.
Expertiza incidentelor şi a accidentelor de muncă începe cu examinarea respectării sau nu
a ceea ce este menţionat în fişa de post.
În scopul promovării intereselor şi apărării drepturilor salariaţilor, salariul este
confidenţial, angajatul având obligaţia de a lua măsurile necesare pentru asigurarea
confidenţialităţii.
Pentru respectarea disciplinei muncii titularii posturilor analizate trebuie să:
respecte programul de lucru, să respecte relaţiile pe cale ierarhică (să respecte fişa
tehnologică a normelor de protecţia muncii şi PSI).

54
 Procedura de întocmire a fişelor postului este unitară la nivelul întregii
întreprinderi, indiferent de compartimentul de muncă la care se realizează şi cuprinde
după cum urmează:
date despre postul de muncă, aici este denumit postul în conformitate cu statutul
de funcţiuni şi o scurtă descriere a acestuia
integritatea postului în structura organizatorică, sunt definite poziţiile de
subordonare, relaţiile cu posturile învecinate
cerinţele postului - pregătirea necesară, condiţiile minime care trebuie îndeplinite
de persoana respectivă pentru a ocupa postul şi care sunt necesare pentru
realizarea atribuţiilor din fişa postului (pregătire, studii, experienţă, îndemânare,
aptitudini fizice)
atribuţii, sarcini, responsabilităţi, activităţi - cuprinde o descriere detaliată a
principalelor atribuţii, sarcini, responsabilităţi ale postului. Ele sunt grupate într-o
ordine relativ logica, evitându-se enumerarea acelora care sunt ocazionale,
nerepetitive, sau nesemnificative deoarece nu reprezintă cerinţe de bază ale
postului
limitele de competentă, condiţionează principalele relaţii dintre ocupantul postului
şi şeful său direct. Aici sunt punctate informaţii referitoare la competenţele
postului care pot fi exercitate în mod diferit, în funcţie de natură acestuia şi a
activităţii respective, cu deplina autoritate, după o consulare prealabilă sau după o
aprobare prealabilă
condiţiile materiale ale muncii, uneltele şi materialele cu care se lucrează
condiţiile de muncă, aici sunt menţionate orele de muncă, particularităţile
mediului fizic al muncii (noxe, umiditate, temperatura, zgomot etc.)
Fişa postului se întocmeşte la angajare, odată cu modificările care apar la nivelul
compartimentului de muncă se întocmesc anexe la fişa postului. Există însă o discrepanţă
între fişa postului şi atribuţiile practice care revin titularilor posturilor, în sensul că
modificările din anex apar mult mai târziu comparativ cu atribuţiile, lucrările sau
serviciile pe care le-au îndeplinit posesorii posturilor.
De asemenea foarte multe sarcini sunt preluate pe parcurs, înainte că fişa postului
să prevadă acest lucru şi acesta ca urmare a unor factori cum ar fi: plecările de la serviciu,
concediile, desfiinţarea unor posturi etc.

55
 Se constată o repartizare necorespunzătoare a sarcinilor şi activităţilor, şi de multe
ori o suprapunere a acestora între posturi. Acest lucru are implicaţii negative, determinând
stări conflictuale, imposibilitatea realizării în bune condiţii a atribuţiilor şi sarcinilor.
Un alt aspect este legat de faptul că în timp ce în unele posturi au loc evoluţii,
altele se menţin cu aceeaşi încărcare, însă din punct de vedere al salarizării nu există nici
o diferenţă, ceea ce contribuie la lipsa motivaţiei.
O altă problemă care ar trebui rezolvată o constituie consultarea prealabilă a
titularului postului, deoarece există o serie de activităţi, cu frecvenţa destul de ridicată,
care nu sunt incluse în fişa postului.
Cu toate aceste neajunsuri fişele posturilor analizate au o importanţă deosebită
deoarece oferă posibilitatea justificării existenţei posturilor şi totodată stau la baza
recrutării personalului.
Consider totuşi că o implicare a titularului de post în întocmirea fişei postului este
necesară, mai ales dacă ţinem cont de faptul că aceasta trebuie să reflecte exact activitatea
angajatului (confom noului cod al muncii 2011).
Faţă de cele arătate mai sus consider că este necesară schimbarea mentalităţii
privind - analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor – deoarece, cea mai mare parte a
persoanelor responsabile de această modificare a postului consideră că a reproiecta un
post presupune a-i largi aria de acţiune fără a ţine seama de informaţiile primite de la post
şi de problemele care apar odată cu schimbările survenite.
CONCLUZII

Dacă pe plan ştiinţific şi pragmatic managementul resurselor umane şi-a câştigat

statutul de domeniu primordial de preocupări, de efervescenţă ştiinţifică şi publicistică,
studiile experimentale arată că în ţara noastră, rămânerile în urmă cu acest tărâm sunt,
poate, mai frapante decât cele înregistrate în alte laturi ale activităţii manageriale. Lumea
se schimbă cu o rapiditate fără precedent şi, ca să ţină pasul, o organizaţie trebuie să aibă
salariaţi competenţi şi loiali.
În etapa actuală au loc modificări ale semnificaţiei indicatorilor cu care se
apreciază rezultatele angajaţilor. Astfel, criteriul experienţa profesională, folosit în trecut
şi chiar şi astăzi şi identificat uneori cu vechime în muncă sau în întreprindere, a pierdut
mult din importanţă faţă de alte criterii cum ar fi educaţia şi creativitatea.

56
 În prezent, în firmele romaneşti, preocupările pentru analiza şi proiectarea muncii
sunt relativ limitate. Pentru a se finaliza analize şi descrieri de post în toate organizaţiile
este necesară, în primul rând, o evoluţie sănătoasă a economiei româneşti care depinde de
accelerarea procesului de restructurare.
Pentru a angaja o persoană cu o calificare cât mai adecvată, managerul trebuie să
coordoneze recrutarea şi selecţia împreună cu specialişti în angajări. Dacă managerul nu
ştie exact care sunt cerinţele postului, specialistul în resurse umane nu va putea face
corect recrutarea în funcţie de necesităţile întreprinderii. În foarte multe cazuri, angajarea,
se realizează pe baza unor interviuri sau teste cu caracter general, care însă au o legătură
directă cu cerinţele postului. Din acest motiv se poate întâmpla că persoanele recrutate,
deşi au un bagaj de cunoştinţe, să nu corespundă postului. Se impune deci, o analiză cu
profesionalism a posturilor, deoarece de rezultatele obţinute depinde evaluarea
performanţelor individuale şi implicit a celor organizaţionale. Analiza posturilor ajuta la
înţelegerea cât mai exactă a atribuţiilor care revin angajaţilor şi stă la baza sistemului de
recompensare a acestora.
Schimbările care au loc la nivelul întreprinderii evidenţiază necesitatea realizării
unor analize la intervale scurte de timp în vederea reproiectări postului când situaţia o
impune.
De asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor în strânsă legătură cu
trăsăturile sau particularităţile personalului folosit, urmărindu-se în permanenţă realizarea
în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită a obiectivelor avute în vedere.
Din nefericire, se acordă o importanţă foarte scăzută acestei activităţi, de cele mai
multe ori fiind ignorată sau tratată cu subiectivism de persoanele care se afla în postul
respectiv. În această situaţie uitându-se la UPC România S.R.L. - P.L. Segarcea, care,
deşi are o structură organizatorică destul de bine definită, nu realizează o analiză
aprofundată la nivelul posturilor.
Posturile sunt "cărămizile" ce compun structurile organizatorice. Proiectarea
postului reprezintă, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu şi
autoritatea, în afara conotaţiilor practice asociate proiectării postului există puncte
comune cu implicaţii importante atât la nivel social, cât şi psihologic. În plus, există
influenţe puternice atât din punctul de vedere economic, politic, cât şi monetar asupra
structurii organizaţionale. Posturile pot produce venituri, experienţe deosebite de viaţă,
stimă faţă de sine şi faţă de alţii, regularizarea vieţii şi chiar asocierea cu alte persoane.

57
Performanţa organizaţiilor şi oamenilor depinde de felul în care managementul este
capabil să proiecteze posturile.
În ultimii ani, conceptul de calitate a muncii şi a vieţii este larg răspândit sub
înţelesul de grad în care membrii unei organizaţii sunt capabili să-şi satisfacă nevoi
personale importante prin muncă şi experienţă.
Accentul pus pe satisfacerea nevoilor personale nu trebuie să aibă implicaţii
deosebite asupra nevoilor organizaţionale. În paralel, managerii de astăzi au descoperit că
atunci când nevoile personale ale angajaţilor sunt satisfăcute, performanţa organizaţiei
creşte.
În lucrarea de faţă, m-am orientat spre schiţarea unui cadru de analiză, proiectare
şi reproiectare a muncii. Am luat în considerare cele mai recente abordări în domeniu,
problemele ridicate de aplicarea ştiinţifică în practică a acestora, precum şi cerinţele,
formulate de manageri ale căror percepţii despre managementul resurselor umane au
depăşit rareori - aşa cum am constatat - nivelul unor intenţii optimiste. Din lipsa unor
informaţii suficiente, ne confruntăm cu adoptarea frecventă a unor soluţii care sunt
departe de a fi ştiinţifice.
Dezvoltarea personalităţii umane, facilitează realizarea relaţiilor interumane,
garantează motivarea s.a.
Reproiectarea posturilor este etapa care urmează analizei posturilor. Dacă
rezultatele au fost defavorabile - în ceea ce priveşte productivitatea, securitatea muncii şi
alte criterii majore - prin această activitate se precizează conţinutul specific posturilor
modificate - respectiv sarcinile, competenţele şi responsabilităţile cerute. Acest ansamblu
constituie o activitate ciclică, sunt luate în calcul atât nevoile întreprinderii cât şi
personalitatea distinctă a fiecărui salariat.
Dacă posturile sunt proiectate astfel încât să fie similare cu posturile standard din
industria de televiziune prin cablu, o persoană se poate transfera mai uşor de la o
întreprindere la alta.
Posturile ar trebui, în măsura în care este posibil, să ofere o varietate de activităţi
şi şansa pentru ocupantul postului de a progresa, folosindu-şi aptitudinile.
Progresul angajaţilor se poate face dându-le ajutor în etapizarea progresului lor
profesional prin educaţie şi prin varietatea sarcinilor - o concepere a sarcinilor, de la
simplu la complex- astfel încât cei dornici să progreseze.
În ceea ce priveşte instruirea angajaţilor observăm că tehnologiile evoluează într-
un anumit ritm, care va determina foarte curând reducerea sau anularea anumitor posturi.

58
Acest lucru este clar evidenţiat în UPC România S.R.L. - P.L. Segarcea prin reducerea
numărului de personal din ultimii ani, ca urmare a modernizărilor efectuate cu aparatură
de ultimă generaţie.
Întreprinderea va putea să-şi ajute salariaţii pentru actualizarea cunoştinţelor prin:
instruire în întreprindere, suportarea cheltuielilor pentru cursuri, accesul la facilităţile
întreprinderii, program flexibil când este posibil, recunoaşterea realizărilor educaţionale
ale angajaţilor.
Proiectarea şi reproiectarea posturilor trebuie să pună în valoare talentul,
calificarea, motivaţia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare şi alte trăsături
umane, şi, să răspundă nevoii de dialog, şi, de participare activa şi conştientă a salariaţilor
la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Eforturile pe care le face ţara noastră, pentu a se integra într-o societate europeană
competitivă, înseamnă şi preluarea şi dezvoltarea unor strategii manageriale de maximă
eficienţă. Printre acestea, prioritară este schimbarea opticii privitor la managementul
resurselor umane. Avem în acest caz în vedere atât pe cei care sunt chemaţi să
implementeze un sistem de management al resurselor umane într-o organizaţie, cât şi pe
cei care reprezintă resursele umane ale organizaţiei.
Totuşi, în ultimii ani (2009-2011), s-a conştientizat tot mai mult faptul că
managementul resurselor umane este o problemă serioasă, managerii implicându-se tot
mai mult în acţiuni de intervenţie şi evaluare organizaţională, de implementare a unor
sisteme de asistenţă psihologică a personalului.
Incursiunea în analiza muncii, proiectarea şi reproiectarea posturilor pe care am
realizat-o în această lucrare demonstrează că domeniul are încă numeroase lacune, iar
metodele de analiză sunt sărăcăcioase în ciuda ofertei realităţii care susţine importanţa
covârşitoare pe care o are acesta în numeroase aplicaţii de management al resurselor
umane, al organizării muncii şi optimizării relaţiei om-munca.

59
 Anexa nr. 1
GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCĂ

I. Denumire post   Coordonator local operaţiuni

II. Obiectivul postului   Coordonează activitatea companiei la

nivel de subsistem mic

III. Raportează direct către   Coordonator zonal de operaţiuni

IV .Locul de muncă   UPC România S.R.L., Punct de lucru

Segarcea

V. Principalele responsabilităţi  

60
Strategie
• Stabileşte principalele obiective pentru angajaţii din subordonare, precum şi
resursele necesare şi mijloacele principale pentru realizarea lor
Organizarea activităţii
1. Coordonează activitatea conform responsabilităţilor postului său: Management General
• Asigura o bună comunicare între membrii echipei locale şi centrul de
management
• Reprezintă compania la nivel local în relaţiile cu terţii, în limita competenţelor
atribuite
• Creează relaţii bune cu oficialităţile la nivel local
• Contribuie la dezvoltarea unui înalt spirit profesionist în cadrul echipei din care
face parte
• Se preocupă să îmbunătăţească permanent imaginea companiei la nivel local,
dezvoltă programe de relaţii publice
• Se asigura că toate deciziile sunt luate respectând interesul pentru maximă
satisfacţie a clienţilor - îndeplinirea şi chiar depăşirea aşteptărilor clienţilor,
accesibilitatea, reacţii prompte la solicitări, respectarea angajamentelor
• Reduce furtul de semnal
•Creşte încasările
• Asigura utilizarea eficientă a echipamentelor avute în dotare şi supraveghează
depozitul aferent
Marketing şi Vânzări
• Urmăreşte şi se asigura că planul de vânzări este îndeplinit
• Implementează eficient strategia de marketing şi vânzări
Facturare - Încasare
• Supraveghează procesul de facturare şi distribuţie a facturilor - se asigura că
procesul se face corect şi la timp
Finanţe - Contabilitate
• Se asigura că bugetul local este îndeplinit
• Se asigura că registrele şi documentele financiar - contabile sunt trimise corect şi
la timp către centrul de management
Resurse Umane
• Asigura managementul eficient al resurselor umane conform strategiei
companiei

61
 • Se asigura că rapoartele de resurse umane în zonă sunt realizate corect şi la timp,
în conformitate cu standardele managementului companiei
• Informează centrul de management în legătură cu orice schimbare de personal
sau alte informaţii referitoare la angajaţi, ce ar putea afecta bunul mers al
activităţii companiei
• Implementează strategiile de resurse umane: organigrame, descrierea posturilor,
sistemul de evaluare al angajaţilor, programele de training şi dezvoltare, etc
• Asigura respectarea normelor tehnice de protecţia muncii şi PSI şi participarea la
programul de medicină muncii a angajaţilor din subsistem
Operaţional (în funcţie de sarcinile specifice postului său)
• Coordonează activitatea de întreţinere a reţelei de comunicaţii prin cablu coaxial
• Planifica activitatea de întreţinere a reţelei
• Propune măsuri şi soluţii pentru a îmbunătăţi performanta tehnică a reţelei
• Verifică şi testează unele din echipamentele noi propuse pentru utilizare în reţea
• Participa la activităţi tehnice legate de extinderea şi dezvoltarea reţelei
• Prezintă situaţii centralizate legate de starea reţelei (situaţia săptămânală cu
defecţiunile apărute, necesarul de materiale pentru întreţinere, fişiere cu
măsurători periodice asupra echipamentelor, fişe de protecţia muncii)
• Propune diverse soluţii de optimizare a reţelei de cablu în funcţie de condiţiile
noi apărute pe teren
• Face instructajul de protecţia muncii şi P.S.I. pentru tehnicieni împreună cu
responsabilul pe această linie

2. Îndeplineşte obiectivele şi sarcinile zilnice primite de la superiorul direct

3. Utilizează resursele alocate în conformitate cu obiectivele stabilite

4. Cunoaşte şi respecta normele tehnice de protecţia muncii şi P.S.I., participa la

programul de medicină muncii, respectă termenele, procedurile şi regulamentele
companiei

Munca în echipă
• Oferă sprijin celorlalţi colegi atunci când este solicitat fără să neglijeze
responsabilităţile proprii

62
Managementul echipei
• Se implica în procesul de recrutare a unor angajaţi profesionali şi bine pregătiţi
• Deleagă eficient, repartizează corect responsabilităţile între membrii echipei; se
asigura că angajaţii înţeleg responsabilităţile şi sarcinile primite şi îi sprijină în
realizarea lor
• Monitorizează nivelul de îndeplinire a responsabilităţilor şi sarcinilor echipei
sale
• Asigura elaborarea Planului de Acţiune individuală pentru angajaţii din echipa sa
• Asigura o comunicare eficienta în cadrul echipei pe care o coordonează precum
şi cu restul colegilor/echipelor din celelalte departamente
•Identifica modalităţi de motivare a angajaţilor şi le aplică în mod constant
• Da feedback constant membrilor echipei cu privire la performanţă lor şi îi
evaluează corect
• Participa la realizarea şi implementarea cu succes a valorilor companiei şi a
programului de dezvoltare a angajaţilor
• Adaptează periodic conţinutul fisei de post a angajaţilor di directă coordonare în
conformitate cu structura organizatorică
• Asigura respectarea procedurilor, regulilor şi regulamentelor companiei în cadrul
echipei sale

VI. Abilităţi cerute de post

• Abilităţi foarte bune de lider

• Abilităţi de comunicare; flexibilitate, deschidere la sugestii, gândire pozitivă
• Bună organizare, precizie
• Integritate şi dedicare; deschidere şi onestitate
• Spirit de iniţiativă, productivitate, dorinţa de perfecţionare continuă
• Orientare către rezultate, eficientă, rezolvarea problemelor şi depăşirea
obstacolelor ce apar
• Nivel ridicat de atenţie şi concentrare, abilităţi multiple
• Interes pentru maximă satisfacţie a clienţilor interni şi externi

VII. Aptitudini şi cunoştinţe cerute de post

63
 • Managementul resurselor umane
• Cunoştinţe foarte bune în domeniul în care se lucrează
• Cunoştinţe foarte bune de lucru cu calculatorul

VIII. Experienţa cerută de post

• Vechime în televiziune prin cablu de minim 2 ani

BIBLIOGRAFIE

1. Managementul Performantelor Resurselor Umane - Panaite Nica,

Editura. Sedcom Libris 2011
2. Managementul Mondial al Resurselor Umane - O Provocare - Petre
Burloiu, Editura. Economica 2010
3. Motivarea angajatilor - Michael Meltzer, Louis A. Mischkind, David
Sirota, Editura All 2010
4. Fundamente ale managementului resurselor umane - Lefter Viorel,
Editura. Economica 2007
5. Organizatia publica. Teorie si Management - Bogdan Bacanu, Editura.
Polirom 2008

64
6. Introducere in Managementul Resurselor Umane - Donald Currie,
Editura Codecs 2009
7. Politica Companiei Privind Resursele Umane - BAKRI AHMAD,
Editura Universitaria 2009
8. Abordarea si Dezvoltarea Carierei (Elemente Teoretice si Practice) -
ILEANA-LOREDANA VITALIA, Editura Universitaria 2009
9. Management în Resurse Umane şi Administraţie Publică - Ionica
Marin, Editura Universitaria 2009
10. Psihosociologie Organizaţională şi Managerială - Carmen Bulzan,
Editura Universitaria 2009
11. Managementul Resurselor Umane - Gabriel Ioan Mangra, Editura
Universitaria 2009
12. Managing Global Interdependencies - Vasile Puscas, Editura Eikon
2010
13. Managementul Resurselor Umane - Cum poti sa cresti valoarea
angajatilor tai? - Sebastian Vaduva, Editura Advanced Solutions 2010
14. Resursele Umane in Ecuatia Profitului - JEFFREY PFEFFER, Editura
ALL 2010
15. Gestioneaza-ti Timpul Eficient - Fergus O. Connell, Editura
Rentrop&Straton 2010
16. Judeca, Cum Iau Marii Lideri Decizii Inspirate - Warren Bennis, Noel
Tichy, Editura Publica 2011
17. Managementul Organizatiei - Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu, Editura.
Economica 2007
18. Elaborarea si Folosirea Studiilor de Caz in Managementul Resurselor
Umane - Elvira Nica, Editura Economica 2010
19. Romanian Public Management Reform. Theoretical and Empirical
Studies. Volume 2 - Civil service - Lucica Matei, Editura Economica
2009
20. Viitorul Managementului - GARY HAMEL, BILL BREEN, Editura.
PUBLICA 2010

65
21. Managementul resurselor umane - Cristian Negulescu, Editura.
Universitaria, 2009
22. CELE 12 ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANT -
de Rodd Wagner, James Harter, Editura All 2009
23. Managementul resurselor umane Ghid practice - Panisoara G.,
Panisoara I.., Editura Polirorm, Bucuresti 2004
24. Managementul resurselor umane - Stanciu St., Leovaridis C., Ionescu
M., Stanescu D., Editura SNSPA, Bucuresti, 2003
25. Resursele umane ale intreprinderii - Varzaru M.., Editura Tribuna
Economica, Bucuresti 2000
26. Manualul specialistului in resurse umane - Chisu V.A. , Editura
Irescon, Bucuresti 2002

66