UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT
FINANCIAR CONTABIL
AUDIT INTERN ÎN SISTEMUL PUBLIC ŞI
PRIVAT

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Coordonator Ştiinţific: Masterand:

Prof.Univ.Dr.

CRAIOVA
-2011-
 UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT
FINANCIAR CONTABIL
AUDIT INTERN ÎN SISTEMUL PUBLIC ŞI
PRIVAT

MANAGEMENTUL PRIN
PROIECTE ŞI GESTIUNEA DE
RESURSE UMANE

Coordonator Ştiinţific: Masterand:

Prof.Univ.Dr.

CRAIOVA
-2011-
2
 CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………............4
CAPITOLUL I
CORELAŢIA DINTRE STRATEGIA MANAGEMENTULUI ŞI GESTIUNEA
DE RESURSE UMANE ……………………….....…………………………………...6

I.1.MODELE DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE .......……..

……………......6
I.2.DEMERSUL STRATEGIC ŞI RESURSELE UMANE ................…………......…..9
I.2.1.Elaborarea strategiei ....................………………………………………................9
I. 2.1.1.Conţinutul procesului de elaborare a strategiei .…………………....................12
I.2.1.2.Desfăşurarea strategică ....………………………...................………………...15
I.3.GESTIUNEA RESURSELOR UMANE ŞI ELABORAREA STRATEGIEI .........18
I.3.1.Atragerea titularului strategiei ........……………….............………………..........18
I.3.2.Sistemul adecvat de informare socială ....……………..........................................21
I.3.3.Acumularea de noi competenţe ....…………………….........................................22
I.3.4.Alte elemente de apreciere ....……………………………………...….............…23
I.4.STRATEGIA ŞI MIXUL RESURSELOR UMANE ....…………………..….........23

CAPITOLUL II
SPECIFICUL GESTIUNII RESURSELOR UMANE IN MANAGEMENTUL
PRIN PROIECT ....…………………………………………………………..............27

II.1.PROIECTUL ŞI STRUCTURILE AFERENTE ....…………………….................27

II.2.DIFICULTĂŢILE GESTIUNII RESURSELOR UMANE ÎN CAZUL
ORGANIZĂRII PRIN PROIECTE ........……………………………………………...29
II.2.1.Apartenenţă dublă, generatoare de frustrări şi de tensiuni ...................................29
II.2.2.Evaluare mai ambiguă a performanţelor ..........…………………........................30
II.2.3.Impasul salariaţilor dupa terminarea proiectului ....……………..…....................31
II.3.EVOLUŢIA GESTIUNII RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL
STRUCTURII PRIN PROIECTE ........…………………………………………..........32

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE LA “ŞCOALA GENERALĂ CU
CLASELE I-VIII GIURGIŢA” .................................................................................35

III.1.MISIUNEA ŞI VIZIUNEA ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE ……………...............36

III.2.PROIECTUL “ŞCOALA NOASTRĂ TE PREGATEŞTE PENTRU GIURGIŢA
DE MÂINE” ..................................................................................................................37

Şcoala cu clasele I-VIII Giurgiţa, Dolj- Planul de achiziţii ………………………..47

CONCLUZII ….……………………………………………………………………...48

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………......50

3
 INTRODUCERE

Succesul unei firme depinde de modul în care membrii săi pun în practică
obiectivele acesteia. De aceea, capacitatea şi calităţile resurselor umane sunt
definitorii pentru rezultatele obţinute.
Lucrul cu oamenii presupune a ţine cont de sensibilităţile şi de caracteristicile
emoţionale al fiecarui individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o masură a
rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.
Atunci când într-o organizaţie se inregistrează rezultate slabe, managerul de
resurse umane, trebuie să folosească instrumente prin care să determine motivele reale
ale situaţiei respective: este vorba de o dotare materială necorespunzătoare, despre o
insuficientă cunoaştere a obiectivelor sau pur şi simplu angajatul în cauză nu are
calificarea sau abilităţile necesare desfăşurarii respectivului tip de activitate sau nu se
simte suficient de motivat.
Fiecare organizaţie combină în diferite proporţii resurse materiale, resurse
financiare, resurse informaţionale şi resurse umane pentru a produce bunuri şi servicii.
Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei
organizaţii. Fără angajaţi capabili o organizaţie produce ineficient şi riscă falimentul.
Preocuparea de a avea angajaţi de calitate este, asadar, pe deplin justificată.
Managementul resuselor umane este consecinţa firească a acestei preocupări şi constă
într-o serie de activităţi menite să influenţeze performanţele firmei.
Managementul resurselor umane cuprinde acele activităţi prin care se
optimizează performanţa oamenilor dintr-o organizaţie precum şi relaţiile dintre aceştia.
A vorbi astăzi de “resurse umane” nu mai înseamnă doar că oamenii constituie
resurse, ci, şi faptul că ficare om are resurse diferite ce trebuie puse în valoare.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de
utilizare limitată prin intermediul căruia se facilitează rezolvarea unor probleme
complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi
temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.

4
 Managementul prin proiecte reprezintă o competenţă strategică ce defineşte din
ce în ce mai mult managerii şi organizaţiile de success pe plan mondial, transformându-
se dintr-o functie tradiţională cu rol de suport, în mecanismul conducător al dezvoltării
organizaţiilor moderne. Un proiect reprezintă o serie de activităţi interconectate, având
o dată clară stabilită de început şi de sfarşit, precum şi un buget alocat pentru
îndeplinirea unui obiectiv bine definit, care va înceta in momentul atingerii acestuia.
Managementul prin proiecte reprezintă în esenţă, procesul dinamic de definire şi
îndeplinire a unui set de obiective vitale organizate prin optimizarea utilizării resurselor
alocate: timp, bani, forţa umană, spaţiu. Acest proces include planificarea, programarea
în timp şi susţinerea derulării activităţilor, monitorizarea, evaluarea şi luarea măsurilor
corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Lucrarea prezintă principalele etape pe care managementul prin proiect le
generează în sistemul de resurse umane al unei organizaţii.

5
 CAPITOLUL I
CORELAŢIA DINTRE STRATEGIA MANAGEMENTULUI ŞI
GESTIUNEA DE RESURSE UMANE

Una din misiunile de bază a funcţiunii de resurse umane, a structurii sale

organizatorice într-o întreprindere, este aceea de a consilia conducerea şi a aplica cele
mai bune decizii de investiţii în factorul uman. Aceste noi investiţii ating astăzi
proporţii importante chiar în întreprinderile care posedă un capital tehnic de cel mai
înalt nivel şi care, din aceste motive, nu utilizează un număr important de personal.
Incidenţele mişcărilor şi curentelor sociale asupra evoluţiei funcţiunii de resurse
umane s-au manifestat diferit, în funcţie de intensitatea şi de receptarea lor în cadrul
organizaţiilor. Cele mai puternice au determinat apariţia unor comportamente stabile, a
unor „modele” de gestiune a funcţiunii. Metodologiile şi problematicile de cercetare, ca
şi practicile şi importanţa rolului funcţiunii vor depinde de modelul de gestiune a
resurselor umane care prevalează atât în cadrul comunităţii ştiinţifice, cât şi în
întreprindere.
Apariţia modelelor de gestiune poate fi relativ uşor poziţionată în timp, însă nu
acelaşi lucru se poate spune în ceea ce priveşte dispariţia lor de pe scena realităţii
social-economice. Aceste modele nu pot fi concepute ca parte a unei succesiuni, chiar
dacă ele sunt legate de etape succesive ale reflexiei asupra organizaţiilor. Toate pot să
inspire anumite cercetări şi toate se pot regăsi în cotidianul întreprinderilor din sectoare
şi de dimensiuni diferite, chiar dacă unele prevalează în detrimentul altora. Realitatea
evidenţiază multiple situaţii în care aceste modele se pot găsi, în acelaşi timp, în cadrul
aceleiaşi organizaţii, în anumite sectoare sau în unele din practicile sale. Ceea ce le
diferenţiază este concepţia lor despre om în procesul muncii.

I.1. MODELE DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE

Orice încercare de tipologizare a gestiunii resurselor umane trebuie să ţină cont

de evoluţia concepţiilor privind rolul factorului uman în organizaţie. Dintr-o astfel de
perspectivă se pot evidenţia patru astfel de modele de gestiune.
Modelul tradiţional. Ataşată istoric de modelul de organizare al lui F.W. Taylor

6
şi preluând aspectele pozitive ale concepţiei birocratice a lui M. Weber, gestiunea
tradiţională este centrată pe eficienţă şi pe predictibilitate. Salariaţii sunt consideraţi un
simplu factor de producţie, al cărui cost trebuie minimizat. Gestiunea funcţiunii trebuie
să vegheze la aplicarea consecventă a diviziunii verticale şi orizontale a muncii şi să
controleze strâns activităţile indivizilor. Aspectele tehnice şi funcţiunea de producţie
concentrează cea mai mare parte a acţiunilor conducerii întreprinderii.
Modelul relaţiilor umane preia şi pune în practică multe din ideile şcolii cu
acelaşi nume. Criticile concepţiei tayloriste determină apariţia preocupărilor pentru
echitate, pentru satisfacţia salariatului, care trebuie să se simtă apreciat şi pus în valoare
în încercările de eliminare a rezistenţei sale faţă de autoritate şi de întărire a cooperării.
Personalul organizaţiei nu mai reprezintă un simplu cost ce trebuie minimizat. El se află
în centrul preocupărilor compartimentului de resort, care trebuie să concilieze
exigenţele tehnice cu cerinţele salariaţilor, îndeplinind atât rolul de avocat al acestora,
cât şi pe cel de interfaţă cu conducerea organizaţiei. Modelul reţine o formulă
îmbunătăţită cu privire la rolul omului în timpul muncii, în care sunt accentuate
aspectele afectiv şi psihologic.
Gestiunea modernă a resurselor umane. Organizaţiile care practică un astfel de
model consideră personalul drept cea mai importantă resursă pe care o au la dispoziţie
şi adoptă un sistem de gestiune participativ. Principiilor de eficienţă şi de echitate li se
adaugă principiul de eficacitate. Acest principiu reprezintă de fapt o a doua funcţie a
echităţii, dar şi percepţia pe care salariatul o are asupra valorii contribuţiei sale şi a
conţinutului valorizator al muncii sale, care antrenează satisfacţia. Oamenii sunt priviţi
prin prisma potenţialului lor inovator, prin dorinţa lor de a-şi asuma responsabilităţi, de
autocontrol, de autonomie în determinarea obiectivelor lor proprii, care se fixează totuşi
de către organizaţie. Prin urmare conducerea trebuie să le încredinţeze responsabilităţi,
să obţină cooperarea lor şi să-i mobilizeze. Rolul cadrelor se schimbă, în sensul că
sarcinile lor pe linie de control trebuie să facă loc acţiunilor de motivare, ceea ce
presupune că eforturile de ameliorare a satisfacţiei (manipulării) trebuie înlocuite cu
cele de îmbunătăţire a luării deciziei şi a eficacităţii globale a organizaţiei prin
utilizarea resurselor sale umane. Satisfacţia salariaţilor devine în acest fel un subprodus
al unei mai bune funcţionări a organizaţiei, la care au contribuit ei înşişi, deoarece
cerinţele lor de stimă şi de împlinire sunt satisfăcute.
Apariţia modelului gestiunii „moderne” este un răspuns la consecinţele
schimbărilor bruşte intervenite după crizele energetice din anii 1970, schimbări care au
7
antrenat toate componentele mediului extern (tehnologie, concurenţă, politică,
demografie, aspectele sociale) şi care s-au răsfrânt asupra interiorului organizaţiilor.
Încercările de definire a noului model au avut drept rezultat apariţia mai multor
versiuni: sistemele socio-tehnice, gestiunea sistemică a resurselor umane, gestiunea
strategică a resurselor umane în sensul utilizat de N. Tichy, C. Fombrun şi M.A.
Devanna. Aceste variante remarcă noi aspecte ale gestiunii, cum ar fi contribuţia la
elaborarea strategiilor întreprinderii, cultura organizaţională şi manipularea elementelor
sale, cu consecinţe ce privesc proiectul de întreprindere şi incidenţele cu calitatea totală.
Modelul „modern” presupune estomparea conflictelor şi a raportului de forţe între
conducere şi salariaţi şi generalizarea consensului. Concepţia despre om în timpul
muncii este o prelungire mai sofisticată a versiunii precedente, bazată pe
psihosociologia tradiţională.
Gestiunea strategica. Utilizat şi în cadrul modelului precedent, apelativul
strategic este extins în sensul înţelegerii comportamentelor actorilor care evoluează în
cadrul organizaţiei. Individul caută propria sa satisfacţie în scopurile sale, şi va fi
devotat organizaţiei în măsura în care aceasta îi va asigura realizarea obiectivelor sale
individuale. Prin urmare gestiunea resurselor umane nu mai reprezintă numai o
problemă de echitate, de eficienţă şi de eficacitate, iar tratarea salariaţilor ca adulţi
psihologici şi ca resurse ale organizaţiei nu mai este suficientă. Personalul întreprinderii
este un partener inteligent, care dă dovadă de bun simţ în alegerea şi realizarea
propriilor sale obiective. Dintr-o astfel de perspectivă gestiunea resurselor umane
înseamnă luarea în calcul a strategiilor individuale, a resurselor şi a costurilor pe care
personalul le înregistrează în urma cooperării la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Modelul de gestiune strategică este o continuare firească a modelului precedent
şi are la bază o ipoteză verificată în cadrul unor organizaţii performante: „oamenii
constituie o resursă cu cunoştinţe şi potenţiale deosebite, ce nu pot fi pierdute într-un
mediu concurential tot mai dur”. Întreprinderea are tot interesul să-şi asigure
cooperarea şi fidelitatea oamenilor săi, ceea ce înseamnă o reducere substanţială a stării
de conflictualitate. Salariaţii au înţeles şi ei că într-o perioadă de restructurări, de
compresiune a costurilor salariale şi a locurilor de muncă este în interesul lor să se
lanseze fără rezerve în această cooperare. În ceea ce priveşte concepţia despre om în
timpul muncii, modelul se inspiră din sociologia organizaţiilor şi din psihologia socială.

8
I. 2. DEMERSUL STRATEGIC ŞI RESURSELE UMANE

Strategia generală a întreprinderii, sau strategia considerată în ansamblul său,

corespunde nivelului de generalitate cel mai elevat în definirea misiunilor, scopurilor şi
activităţilor care vor fi urmărite. La acest nivel se vorbeşte şi despre strategia
„primară”, pentru a desemna faptul că este vorba de prima verigă a unei secvenţe de
decizii care va continua cu alegerea manevrelor strategice detaliate pentru fiecare din
activităţile întreprinderii şi a deciziilor fundamentale ce privesc mobilizarea şi utilizarea
resurselor financiare, tehnologice şi umane.
Întreprinderile mari, care recurg la demersul strategic pentru a-şi modela
viitorul, inserează această optică în întreaga structură operaţională, astfel încât nu există
compartiment funcţional care să nu participe la elaborarea şi realizarea planului
strategic. Conducerea superioară defineşte un cadru şi fiecare departament îşi
elaborează proiectele sale. La acestea, conducerea întreprinderii propune unele retuşuri
şi studii complementare. Direcţia financiară realizează sintezele necesare, iar deciziile
se adaptează între compartimentele operaţionale situate pe diferite niveluri ierarhice.
Astfel, demersul strategic a devenit un mod de viaţă în interiorul acestor întreprinderi.
În întreprinderile mijlocii, cu o structură simplă, demersul strategic se poate
derula în cadrul comitetului de direcţie, ai cărui membrii îşi împart diversele sarcini de
studiu şi de acţiune.
În foarte multe întreprinderi există tentaţia ca practica strategică să nu
depăşească limitele superioare, excluzând compartimentele operaţionale. O astfel de
abordare se poate dovedi justificată pentru o întreprindere aflată în dificultate mare, sau
într-o primă fază de diagnostic. În general însă, o eficacitate durabilă nu se poate obţine
fără implicarea în cadrul demersului strategic a compartimentelor operaţionale, a
responsabililor lor, deoarece astfel se asigură un adevărat contact cu realitatea. Acest
lucru implică formarea corespunzătoare în domeniul demersului strategic, cunoaşterea
instrumentelor şi metodelor de reflexie strategică.

I.2.1. ELABORAREA STRATEGIEI

Întreprinderi de succes au existat şi în trecut, şi ele au fost animate de variante
strategice destul de bine puse la punct. Aceste strategii, care ţineau mai mult de puterea
de intuiţie a directorului, nu se bazau pe un model oarecare şi, ca atare, nu erau nici
9
cunoscute. Mediul întreprinderilor a evoluat mult în ultimii 30 de ani, determinând
identificarea cercetărilor în domeniul strategic şi apariţia unui instrumentar adecvat de
analiză şi de decizie. Conducătorii de astăzi au posibilitatea să cunoască în amănunţime
demersul strategic şi să acţionaze în deplină cunoştinţă de cauză, eliminând în mare
parte pericolele subiectivismului şi ale intuiţiei greşite.
Cea mai mare parte a definiţiilor strategiei pun accentul pe principalele sale
componente, respectiv pe obiective, pe capacităţi şi pe mediu, care se află într-o strânsă
interdependenţă. Pe parcursul elaborării strategiei trebuie să se răspundă la două
probleme esenţiale:
- „ce se poate face?”;
- „ce se doreşte să se realizeze?”.
Răspunsul la aceste două întrebări depinde de capacitatea întreprinderii de a-şi
defini clar misiunea sau proiectul său, de a diagnostica ameninţările şi oportunităţile
interne şi externe, de a formula obiective specifice, de a identifica strategiile posibile şi
de a alege, în final, pe cele care vor fi puse în practică (figura1).
Pe întreg parcursul procesului de elaborare a strategiei sunt folosite concepte,
instrumente şi tactici specifice, care trebuie cunoscute pentru a evita apariţia unor
neînţelegeri.
Vocaţia şi finalităţile întreprinderii sunt expresia culturii şi a valorilor sale, şi
ele ţin mai mult de istorie, decât de voinţa acesteia.
Obiectivele generale sau „marile intenţii” ale întreprinderii. Finalităţile
întreprinderii se pot concretiza în obiective generale cum ar fi cele de menţinere pe
piaţă, de creştere etc. Marile intenţii pot fi şi mai uşor concretizate prin următoarea
formulare: ceea ce doreşte să facă sau să devină întreprinderea pentru a-şi realiza
vocaţia şi finalităţile în următorii 10 sau 15 ani. Formularea de mai sus constituie de
fapt răspunsul la întrebarea „ce?” şi implică luarea în considerare a mediului
imprevizibil.
Strategiile întreprinderii reprezintă răspunsul adecvat şi justificat la întrebări
legate de modalităţile ce trebuie alese pentru a depăşi obstacolele ce apar în calea
realizării obiectivelor generale. Mai întâi sunt stabilite strategiile de poziţionare pe piaţă
(produse, pieţe, tehnologii), şi apoi strategiile de marketing şi cele specifice
funcţiunilor, cum ar fi strategia de vânzare, strategia industrială, strategia socială,
financiară etc.
Proiectul întreprinderii. Conceptul de „proiect de întreprindere” este utilizat
10
pentru a exprima vocaţia, finalităţile, obiectivele generale şi strategiile întreprinderii.
MISIUNE,
PROIECT DE
ÎNTREPRINDERE

DIAGNOSTIC INTERN CE DIAGNOSTIC EXTERN

Forţe/Slăbiciuni - SE POATE FACE? Ameninţări/Oportunităţi
ale mediului
- SE DOREŞTE SĂ
SE REALIZEZE?

FORMULAREA OBIECTIVELOR

IDENTIFICAREA OPŢIUNILOR
STRATEGICE

ALEGEREA STRATEGIILOR

Fig. 1 Etapele procesului de elaborare a strategiei

Politicile întreprinderii reprezintă ansamblul principiilor directoare care

ghidează cadrele în luarea deciziilor pentru realizarea strategiilor şi atingerea
obiectivelor generale. Manifestări concrete ale culturii şi valorilor întreprinderii,
politicile se stabilesc pentru fiecare domeniu de acţiune al întreprinderii şi presupun o
anumită marjă de libertate în cadrul direcţiei specifice strategiei alese.
Reglementările nu sunt altceva decât dispoziţiile permanente, normele
structurale şi procedurile ce asigură execuţia fără interpretări a acţiunilor ce trebuie
întreprinse în vederea punerii în practică a strategiei.
Planul pe termen mediu. Cu o durată de 3 sau 5 ani, acest plan se doreşte a fi
un examen aprofundat şi cuantificat, reprezentând etapele realizării strategiei alese. Prin
simulări financiare se poate alege ritmul acestei realizări, în funcţie de evoluţia
probabilă pe termen mediu, de punctele forte, de slăbiciunile întreprinderii. Un astfel de
plan clarifică drumul ce trebuie parcurs pentru realizarea strategiei în toate domeniile
de activitate importante pentru întreprindere: exploatare, investiţii, trezorerie etc.
Revizuirea sa anuală este normală, deoarece pot să apară elemente noi, care nu au fost
corect prevăzute iniţial.
11
 Planul anual reprezintă o etapă bine definită a planului pe termen mediu,
cuprinzând ansamblul deciziilor ce trebuie întreprinse pentru a realiza prevederile
primului an al orizontului ales. Prevederile sale sunt mult mai detaliate şi reprezintă un
adevărat contract ce angajează responsabilul execuţiei.
Obiectivele individuale. Fiecare individ din întreprindere urmează să
primească sarcini concrete, prin a căror realizare să asigure îndeplinirea prevederilor
planului anual şi să se înregistreze progresele necesare pe linie strategică. Definirea
obiectivelor individuale constituie baza managementului prin obiective.

I.2.1.1. CONŢINUTUL PROCESULUI DE ELABORARE A STRATEGIEI

Definirea misiunii întreprinderii. Într-o primă etapă a demersului strategic
întreprinderea trebuie să fie capabilă să definească ceea ce reprezintă ea de fapt, ceea ce
o face unică,şi , mai ales, ceea ce caută să realizeze pentru sine şi pentru unii din
partenerii săi (investitori, colaboratori, stat şi autorităţi locale). Definirea misiunii
furnizează cadrul indispensabil în care întreprinderea îşi elaborează propria sa strategie.
Ea reprezintă primul act concret ce trebuie realizat de întreprinderea care doreşte să se
angajeze într-un demers realmente strategic. După alţi autori, definirea misiunii se
traduce concret prin redactarea unui document difuzat în interiorul organizaţiei, care
constituie adesea faimoasa cartă a întreprinderii.
Diagnosticul extern şi diagnosticul intern. De acurateţea informaţiilor
obţinute şi analizate în cadrul acestei etape depinde formularea unor obiective coerente
şi compatibile cu misiunea stabilită în prealabil. Ameninţările şi oportunităţile mediului
sunt puse faţă în faţă cu forţele sau slăbiciunile interne ale întreprinderii, care în urma
confruntării primesc un anumit grad de importanţă. Necesitatea şi utilitatea
diagnosticului rezultă din potenţialul său de informare şi din posibilităţile de depistare a
poziţiei reale pe care se află întreprinderea în mediul său concurenţial.
Diagnosticul extern are ca sferă de analiză ecosistemul întreprinderii, fiind
interesat de tendinţele socio-politice şi tehnico-economice, de cerere, de concurenţă şi
de mediu (tabelul 1).
Diagnosticul intern oferă întreprinderii ocazia de a identifica în cadrul său
elementele care constituie forţe sau slăbiciuni în realizarea misiunii stabilite în prealabil
şi faţă de ameninţările şi oportunităţile detectate în mediul extern. Forţele şi slăbiciunile
întreprinderii se regăsesc într-o largă paletă de resurse ale întreprinderii, plecând de la
cele umane şi continuând cu cele comerciale, tehnice şi financiare (tabelul 2).
12
 Analiza acestor resurse oferă posibilitatea identificării unor avantaje interne
importante, care vor constitui baza de plecare în elaborarea viitoarei strategii.

Tabelul1- Capitole de analiză în diagnosticul extern

CONDIŢII
CERERE OFERTĂ
CONCURENŢIALE
evoluţia cererii capacitatea industriei concurenţi actuali
talia, creşterea fiecărui structura costurilor concurenţi potenţiali
segment economia sectorului produse de substituţie
natura şi caracteristicile cererii sistemul financiar clienţi
comportamentul dimensiuni tehnice şi furnizori
consumatorului sociale

Tabelul 2 - Capitole de analiză în diagnosticul intern

RESURSE UMANE RESURSE TEHNICE

Calificarea şi formarea forţei de muncă Modernitatea echipamentului
Cultura de întreprindere Capacitatea de producţie
Rotaţia personalului Potenţialul de cercetare
Calitatea cadrelor Tipul de tehnologie
Modelul de gestiune Modul de organizare
RESURSE COMERCIALE RESURSE FINANCIARE
Forţa reţelei de distribuţie Structura costurilor
Calitatea produselor şi serviciilor Cash – Flow
Varietatea gamei produselor şi serviciilor Capacitatea de autofinanţare
Imaginea de marcă Îndatorirea
Sistemul de gestiune

Formularea obiectivelor. Pentru a deveni operaţională, misiunea întreprinderii

trebuie să fie transpusă în obiective strategice de natură diversă, care să exprime
preocupările sale în domeniile profitabilităţii, productivităţii, relaţiilor sociale,
responsabilităţii sociale, poziţiei concurenţiale, dezvoltării personalului şi avansului
tehnologic. Ordinea lor depinde de natura misiunii care ghidează întreprinderea şi de
rezultatele oferite de diagnosticul întreprins în prealabil. Chiar în condiţiile în care

13
salariaţii nu erau suficient de implicaţi în demersul strategic, formularea obiectivelor a
implicat negocieri care au îndepărtat-o de o raţionalizare totală. Cu atât mai mult în
prezent, când participarea personalului şi implicarea lui în stabilirea obiectivelor
strategice sunt cultivate pentru a utiliza cât mai bine potenţialul său.
Odată cu formularea obiectivelor strategice are loc desfăşurarea acestora la toate
nivelurile ierarhice, după un demers în cascadă (figura 2). Dacă obiectivele de pe
primul nivel sunt cele strategice, celelalte obiective sunt specifice procesului de
operaţionalizare strategică.
Identificarea opţiunilor strategice. Până la această etapă întreprinderea
determină ceea ce doreşte să realizeze în viitor în funcţie de posibilităţile sale interne şi
externe. De acum înainte ea trebuie să identifice mai concret căile, opţiunile strategice
prin care poate să îndeplinească aceste obiective, din rândul lor urmând să le aleagă pe
cele care vor fi puse în practică.
Opţiunile posibile în materie de strategie sunt diverse, dar ele pot fi grupate în
mai multe tipuri, care corespund unor situaţii concurenţiale specifice:
 specializarea sau concentrarea asupra unor activităţi rentabile, pentru care
întreprinderea dispune de experienţă, de priceperea necesară;
 integrarea verticală sau orizontală, după cum întreprinderea doreşte să-şi
amelioreze profitabilitatea sau cotele sale de piaţă;
 revenirea, ceea ce presupune salvarea activităţilor care pot să se susţină şi,
eventual, crearea altora noi.
Clasificarea opţiunilor strategice poate să aibă în vedere şi stadiul de dezvoltare
al întreprinderii şi/sau al produselor sale. În funcţie de ciclul de viaţă al întreprinderii
sau al produselor sale pot să apară alte cinci tipuri de strategii:
 strategia antreprenorială;
 strategia de creştere dinamică;
 strategia de profit/raţionalizare;
 strategia de desinvestire/lichidare;
 strategia de revenire (de întoarcere).
Această clasificare are avantajul că prezintă opţiunile într-un cadru general de
evoluţie a întreprinderii şi/sau a activităţilor sale.
Alegerea strategiilor. După identificarea drumurilor posibile către atingerea
obiectivelor propuse, urmează alegerea variantei care corespunde cel mai bine
întreprinderii în situaţia dată. Această alegere rezultă din parcursul etapelor precedente
14
 şi se sprijină pe instrumente mai mult sau mai puţin formalizate, oferite de organisme
de consultanţă prestigioase, cum ar fi Boston Consulting Grup, McKinsey etc.

OBIECTIVE STRATEGICE

OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE

FUNCŢIONALE FUNCŢIONALE FUNCŢIONALE

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

operaţionale operaţionale operaţionale operaţionale operaţionale

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

individuale individuale individuale individuale individuale individuale

Fig.2 Desfăşurarea obiectivelor strategice în întreprindere

I.2.1.2. DESFĂŞURAREA STRATEGICĂ

O variantă strategică aleasă de către întreprindere nu are nici o valoare dacă nu
este tradusă în acţiuni concrete, prin intermediul cărora să se testeze validitatea sa şi a
întregului proces de identificare a strategiei. Până în anii 1980 majoritatea
teoreticienilor şi a practicienilor în strategie s-au preocupat îndeosebi de planificarea
strategică, fără să acorde importanţă desfăşurării strategice.
După această perioadă cei mai mulţi autori consideră că a sosit era
managementului strategic, care oferă întreprinderilor prilejul de a articula mai bine cele
două faze ale demersului strategic. Poziţie justă, pentru că traducerea în practică a
strategiei este la fel de importantă ca şi eforturile care au fost întreprinse pentru a o
elabora.
Desfăşurarea strategică este stâns legată de structura întreprinderii. În lucrările
15
sale A.D. Chandler pledează în această direcţie, propunând întreprinderilor să reflecteze
asupra celei mai adecvate structuri pentru a pune în practică o anumită strategie.
Ca urmare a noilor cercetări s-au dezvoltat cu precădere trei forme principale de
organizare a activităţilor întreprinderii:
 pe funcţiuni (finanţe, producţie, personal, comercial-marketing,
cercetare-dezvoltare);
 pe produse sau operaţiuni;
 matricială, combinând cele două forme de mai sus.

Structurarea sau restructurarea activităţilor unei întreprinderi nu sunt suficiente

pentru a asigura realizarea strategiei. Pentru a transpune în fapte această strategie este
necesar ca întreprinderea să repartizeze obiectivele, să stabilească planuri de acţiuni, să
le execute şi să controleze modul în care acestea sunt efectuate, pentru a corecta din
mers anumite incoveniente care pot să apară în oricare din fazele şi etapele demersului
strategic.
Planurile de acţiune reprezintă concretizarea deciziilor luate în amontele
procesului strategic şi conţin obiectivele ce trebuie atinse (obiective funcţionale,
operaţionale şi chiar individuale, după cum apar în figura 2) şi alocarea mijloacelor de
care se dispune în acest sens. Dimensiunea temporală este şi ea importantă, deoarece
întreprinderea trebuie să-şi etaleze în timp priorităţile într-o manieră care să asigure
realizarea în cele mai bune condiţiuni a variantei strategice alese.
Participarea responsabililor funcţionali şi operaţionali (de regulă directori, şefi
de servicii, birouri, secţii, ateliere) la elaborarea acestor planuri de acţiune este neapărat
necesară, deoarece pe această cale se asigură o reală descentralizare şi integrarea tuturor
eforturilor întreprinderii în realizarea strategiei. Această etapă a demersului strategic
reprezintă o veritabilă declinare a strategiei în toate sectoarele întreprinderii, la nivelul
responsabililor de funcţiuni sau de operaţiuni. Pentru un responsabil ierarhic stabilirea
unui plan de acţiune trebuie să însemne:
 determinarea clară a obiectivelor pe care funcţiunea sau sectorul său trebuie
să le atingă pentru a răspunde obiectivelor strategice pe care şi le-a fixat
întreprinderea;
 programarea unei serii de acţiuni destinate să răspundă obiectivelor stabilite
mai sus, verificarea coerenţei lor şi stabilirea procedurilor de evaluare a
acestor acţiuni;
16
  prevederea mijloacelor tehnice şi umane necesare susţinerii acţiunilor din
programe, asigurând avantajele necesare pe planul alocării resurselor;
 traducerea planului de acţiuni în termeni financiari, sub forma unor bugete
care să regrupeze ansamblul informaţiilor asupra costurilor şi beneficiilor
generate de acţiunile propuse.

Execuţia planurilor de acţiune constituie ultimul efort ce trebuie susţinut

pentru a îndeplini obiectivele stabilite iniţial. Planurile trebuie să fie executate în
conformitate cu calendarul iniţial al acţiunilor programate, urmărindu-se ca toate
persoanele implicate să fie corect informate şi mobilizate în acest sens. Execuţia acestor
planuri trebuie privită ca o apropiere de strategie, ca o participare plenară la bunul mers
al întreprinderii. Pe parcursul execuţiei acestor planuri pot să apară diverse perturbări,
care pot pune în cauză alegerile iniţiale. Confruntarea cu realitatea a faptelor trebuie să
determine întreprinderea să devină mai reactivă şi să se adapteze rapid la evoluţia
situaţiei. Prin execuţia planurilor de acţiune ansamblul demersului strategic dobândeşte
flexibilitatea care caracterizează abordările contemporane ale managementului
întreprinderilor.
Controlul şi evaluarea strategiei. Această ultimă etapă a demersului strategic
priveşte atât întreprinderea în ansamblul său (control strategic), cât şi diferitele sectoare
ale întreprinderii, prin intermediul controalelor operaţionale. În ceea ce priveşte
strategia sa globală, întreprinderea poate să controleze şi să evalueze nivelul său de
reuşită având ca referinţă nivelul unor criterii globale, alese în concordanţă cu
ansamblul demersului urmărit. Pe plan operaţional controlul şi evaluarea au în vedere
criterii mai sectoriale, după cum rezultă şi din tabelul 3.
Lista criteriilor utilizate la acest nivel poate fi completată cu alte criterii mai
adecvate unor situaţii strategice specifice, însă este esenţial ca întreprinderea să se poată
înarma încă de la debutul demersului strategic cu instrumente de control care să-i
permită să opereze modificări în timp real, atunci când este cazul. Ideal ar fi ca
întreprinderea să ajungă la un veritabil pilotaj strategic, care să permită ca anticiparea şi
adaptarea să devină reguli de funcţionare în demersul său de realizare a strategiei alese.

Tabelul 3- Criterii de control şi evaluare strategică la nivel operaţional

17
 CRITERII INTERNE CRITERII EXTERNE
Productivitate ameliorată Venit disponibil mărit
Climatul social bun Scăderea dobânzilor
Ameliorarea calităţii bunurilor şi Stabilitatea concurenţilor în termeni de
serviciilor produs/piaţă
Creşterea dividendelor pe acţiuni Scăderea relativă a costului materiilor
Creşterea părţii de piaţă prime
Darea în funcţiune de noi unităţi de Creşterea dificultăţii de intrare pe piaţă
producţie

I.3.GESTIUNEA RESURSELOR UMANE ŞI ELABORAREA STRATEGIEI

Transformarea departamentului de resurse umane în privinţa structurii sarcinilor

şi funcţiunilor sale, trecerea de la aspectul cantitativ, specific deceniului ’80-’90 şi chiar
începutul anilor ’90, la aspectul calitativ, marchează caracterul strategic al funcţiunii.
Aceasta din urmă îmbracă o dimensiune cu atât mai stategică, cu cât funcţiunea de
resurse umane contribuie efectiv prin luări de poziţie, acţiuni şi decizii la creşterea
semnificativă şi durabilă a competitivităţii globale a organizaţiei.
Dimensiunea strategică a funcţiunii de resurse umane poate fi apreciată în mai
multe maniere:
- participarea responsabililor săi la comitetul de direcţie sau la comitetul de planificare
strategică (dacă aceasta din urmă există);
- dezvoltarea unui sistem de informare socială cât mai complet şi mai fiabil;
- formarea şi creşterea experienţei responsabililor funcţiunii în celelalte domenii de
activitate ale întreprinderii;
- nivelul de participare a funcţiunii la elaborarea strategiei întreprinderii;
- viziunea reală a conducătorilor de întreprindere faţă de funcţiunea şi gestiunea
resurselor umane.

I.3.1. ATRAGERA TITULARULUI FUNCŢIUNII

O primă abordare, de tip structural şi cantitativ, constă în a identifica
apartenenţa titularului funcţiunii la comitetul de direcţie. Rezultatele studiilor
întreprinse în acest sens arată că răspunsurile sunt pozitive pe o scară ce variază între 46
şi 85%.

18
 În cadrul demersului strategic miza socială a devenit astăzi cel puţin la fel de
importantă ca mizele de ordin financiar, comercial sau tehnic. În această situaţie,
responsabilul compartimentului de resurse umane nu trebuie să intervină doar în
momentul punerii în practică a strategiei, ci şi pe parcursul elaborării sale.
Un exemplu elocvent de implicare a fost oferit de prestigioasa companie IBM,
care după o experienţă de peste douăzeci de ani în planificarea resurselor umane a
cooptat responsabilii funcţiunii în comitetele de planificare strategică de la nivelul
central şi de la nivelul diviziunilor sale. În strategia adoptată de companie pentru
sfârşitul anilor 1980, funcţiunea de resurse umane a jucat un rol primordial. Pentru a
face faţă dificultăţilor întâmpinate de la mijlocul anului 1986, compania a adoptat o
stategie „clienţi” mai accentuată. Rolul funcţiunii de resurse umane în elaborarea
acestei strategii a fost important, responsabilii săi demonstrând în cadrul comitetului de
planificare că aproximativ 5000 din salariaţii din administraţie pot fi formaţi şi mutaţi
în posturi comerciale, în vederea creşterii cu peste 22% a forţei de vânzare din Statele
Unite.
Planul „Mercure” este revelator pentru preocupările Companiei Citroën,
confruntată cu alegeri strategice importante, de integrare a resurselor umane în
elaborarea unor noi sisteme de producţie (figura 3). Responsabilii funcţiunii de resurse
umane au fost solicitaţi să definească noi structuri ierarhice, noi roluri pentru agenţii de
producţie şi să stabilească nivelul investiţiilor în formare, pentru a corespunde noului
program industrial al companiei.
Integrarea responsabililor funcţiunii sociale în amontele demersului strategic nu
este însă specifică numai marilor companii. Tot mai multe întreprinderi au sesizat
importanţa resurselor umane în elaborarea strategiei lor pe termen lung şi au implicat
plenar responsabilii funcţiunii în acest demers. Cele două exemple de mai sus evocă o
participare reală a responsabililor funcţiei sociale în procesul strategic, dar nu
reprezintă decât una din formele posibile de implicare. L. Dyer aminteşte alte trei forme
de implicare ale gestiunii resurselor umane în elaborarea strategiei.
Pregătirea paralelă (secvenţială). Reprezintă forma cea mai curentă de
implicare a gestiunii resurselor umane în cadrul procesului strategic. Ea presupune ca
responsabilii funcţiunii să pregătească propria lor strategie în paralel cu strategia
întreprinderii, şi în acest caz ei nu sunt recunoscuţi ca interlocutori pe întreg parcursul
demersului de către conducătorii celorlalte domenii de activitate.

19
 Rentabilitate

A produce pentru a satisface clienţii noştri

Accelerarea Accelerarea comunicaţiei şi aplicarea sa

fluxurilor

Eliminarea inutilităţilor Eliminarea activităţilor fără utilitate

piese –>stocuri pentru cineva, fără efect asupra deciziei,
operaţiuni fără valoare adăugată fără relaţie cu obiectivul
pentru client

Fiabilitate Studiul Autonomie = Delegare =

MCM muncii expresie responsabilitate pe
spontană domeniu

Calitate Implementări pe
QTC linie

Just in time Muncă în grup

SMED SPS Îmbogăţirea Nouă structură

Schimbarea rapidă a Fabricaţie pe lot sarcinilor ierarhică
utilajului

Sincronizare Kanban Formare Informare

Fig.3 Planul MERCURE al Companiei CITROËN

Includerea. De această dată implicarea funcţiunii de resurse umane este mai

accentuată, deoarece aspectele sociale sunt luate în considerare cu ocazia alegerilor
20
strategice ale organizaţiei. Este de menţionat faptul că responsabilii compartimentului
de gestiune a resurselor umane nu intervin decât pentru a prezenta elementele de ordin
social ale variantelor reţinute în amontele procesului strategic.
Controlul fezabilităţii. Această formă de implicare este mai elaborată decât
precedenta, însă responsabilii funcţiunii nu participă plenar la elaborarea strategiei. Ei
controlează fezabilitatea variantei strategice alese din punctul de vedere al gestiunii
resurselor umane, deci intervin ulterior şi nu fac parte din comitetul de direcţie
(planificare strategică).
Participarea conducătorilor funcţiunii de resurse umane la comitetul de direcţie
este o condiţie necesară, dar nu şi suficientă pentru implicarea efectivă la elaborarea
strategiei întreprinderii. Rolul acestui responsabil poate fi diminuat sever dacă el nu
dispune de o informare exhaustivă şi flexibilă asupra personalului întreprinderii şi nu
are formarea necesară şi în alte domenii de activitate ale întreprinderii (tehnic,
comercial, financiar etc.).

I.3.2. SISTEMUL ADECVAT DE INFORMARE SOCIALĂ

Fără informaţiile necesare unei participări plenare la demersul strategic şi fără
utilizarea lor corectă, apartenenţa la comitetul de direcţie are un caracter formal. Spre
deosebire de celelalte domenii de activitate, care sunt mai vechi şi care fac obiectul
unor discipline teoretice autonome, dispunând de mijloace sofisticate de culegere şi de
prelucrare a informaţiilor contabile, financiare, comerciale şi tehnice, gestiunea
resurselor umane se află în plin avânt, dar tinereţea sa îi afectează nivelul de maturitate.
În ultimele decenii gestiunea resurselor umane a cunoscut o dezvoltare
accentuată, care a oferit responsabililor săi noi mijloace şi instrumente de culegere şi
prelucrare a datelor. Introducerea pe scară largă a informaticii sub multiplele sale forme
s-a dovedit un factor puternic de dezvoltare a unor sisteme fiabile de informare socială.
Apariţia bilanţurilor sociale şi impunerea lor prin lege în ţările UE au contribuit
la dezvoltarea unui minim vital de gestiune socială. Efectele mediului şi apariţia unor
noi curente sociale au determinat dezvoltarea continuă a „minimului vital” şi
îmbogăţirea lui cu informaţii de natură diferită (integrarea unor informaţii de ordin
calitativ) şi, mai ales, acoperirea ansamblului domeniilor de preocupare ale funcţiunii
(evoluţia mediului, analiza atitudinilor şi comportamentelor, motivaţia etc).
Încă din anul 1957 compania IBM a realizat o anchetă de opinie internă, cea mai
sofisticată din lume în acea perioadă, care i-a permis să identifice obiective importante,
21
cum ar fi:
- identificarea tendinţelor climatului social şi analizarea opiniilor specifice salariaţilor
săi pe meserii şi pe stabilimente,
- identificarea şi analizarea problemelor cheie care pot fi comune diviziilor şi
funcţiunilor întreprinderii, oferirea unui feed-back conducerilor diviziilor asupra
profilurilor,
- practicilor şi programelor şi a eficacităţii lor generale etc.
Indiferent de mărimea sau importanţa întreprinderii, existenţa unui sistem de
informare social exhaustiv şi fiabil este una din condiţiile ce pot permite
responsabilului funcţiunii să participe efectiv la elaborarea strategiei.

I.3.3. ACUMULAREA DE NOI COMPETENŢE

Dacă funcţiunea de personal a avut o evoluţie foarte lentă până în anii 1970,
când în Occident se trecea efectiv de la administrare la gestiune, este normal ca şi
competenţele colectivului care o susţine să fi fost limitate.
Renovarea şi punerea în valoare a funcţiunii a avut loc într-un ritm susţinut, prin
constituirea unui corp de profesionişti adevăraţi, prin elaborarea şi utilizarea unor
instrumente din ce în ce mai sofisticate, urmare a dezvoltării unui învăţământ superior
specializat şi a formării continue în domeniu.
Noile exigenţe strategice impun o pregătire multilaterală a specialiştilor
funcţiunii. Cunoştinţele juridice sunt necesare pentru înţelegerea unei legislaţii tot mai
restrictive, cele de informatică pentru gestionarea optimă a sistemului de informare
social, iar pentru evaluarea proiectelor şi a acţiunilor întreprinse sunt utilizate modele şi
instrumente financiare. Cunoştinţele de psihologie, de pedagogie, de marketing şi
tehnice condiţionează în mare măsură înţelegerea comportamentului uman, a
motivaţiei, susţinerea acţiunilor de formare, abordarea în cunoştinţă de cauză a jocurilor
pieţei şi evident, abordarea de pe poziţii avantajoase a problemelor care apar în
producţie şi pe linie de investiţii.
O astfel de bogăţie de competenţe nu se găseşte uşor pe piaţa muncii. Ea poate
fi obţinută printr-o solidă formare iniţială în învăţământul superior economic şi
completare cu programe de studii aprofundate sau master de specialitate în domeniul
resurselor umane.
O variantă des întâlnită în multe companii are în vedere un itinerar profesional
bogat în experienţe succesive în cadrul mai multor funcţiuni sau doar în interiorul
22
funcţiunii de resurse umane.
Indiferent de varianta aleasă, responsabilul funcţiunii trebuie să aibă o viziune
bogată asupra întreprinderii, care să-i permită să vorbească de la egal la egal cu ceilalţi
parteneri în elaborarea strategiei.

1.3.4. ALTE ELEMENTE DE APRECIERE

În aprecierea nivelului strategic al funcţiunii trebuie luată în considerare o
abordare mai sociologică, prin intermediul căreia să se identifice si să se evalueze
viziunea reală şi reprezentarea pe care conducătorii întreprinderii o au faţă de funcţiune
şi de gestiunea resurselor umane. În acest sens evaluarea gradului în care conducerea ia
în considerare această variabilă în pilotajul socio-economic al întreprinderii şi analiza
naturii relaţiilor dintre conducători şi direcţia de resurse umane sunt elemente ce aduc o
anumită limpezime.
O ultimă constatare, la fel de importantă, este aceea dacă aspectele strategice în
domeniul resurselor umane nu sunt cumva prea mult afectate de logicile financiare
impuse de acţionari. Multe exemple demonstrează că în cazul unor transformări
importante ale înteprinderii (fuziuni, achiziţionări etc.), direcţiile de resurse umane
rămân încă departe de hotărârile finale ale comitetului de direcţie.

I.4. STRATEGIA ŞI MIXUL RESURSELOR UMANE

Direcţia de resurse umane înregistrează astăzi o schimbare substanţială în ceea

ce priveşte rolul şi statutul său în întreprindere. Devenită partener strategic, funcţiunea
de resurse umane trebuie să procedeze la o înţelegere şi o abordare mai adecvate a
poziţiei competitive a întreprinderii, a produselor şi a prestaţiilor sale, a clienţilor, a
capacităţilor tehnologice şi financiare, a logicii sale operaţionale. Împlinirea acestor
condiţii îi permit participarea la demersul strategic general, la procesul de luare a
deciziilor şi la conducerea efectivă a întreprinderii. Adoptarea modului de gândire şi
funcţionare strategică este posibilă prin respectarea principalelor etape ale demersului
strategic în domeniul resurselor umane. Un astfel de demers este prezentat în figura 4.
Credibilitatea funcţiunii de personal, a direcţiei de resurse umane, încă
marginalizată în participarea sa la conducerea generală a întreprinderii, depinde în mare
măsură de prezentarea corectă a abordărilor şi de calitatea rezultatelor permise de

23
instrumentarul de care se dispune.
Strategia gestiunii resurselor umane poate să se inspire din conceptul de
marketing-mix, organizând asemănător acestuia un instrument adecvat, personalul-mix,
care va asigura un arbitraj permanent între diferitele componente ale politicii sociale.
Acest instrument permite funcţiunii de personal să întreprindă o abordare dinamică, în
acelaşi timp sintetică, a gestiunii resurselor umane. Prin analize care să evidenţieze
punctele forte şi punctele slabe comparativ cu mediul extern se vor decide acţiuni în
vederea menţinerii competitivităţii sociale într-un ansamblu coerent, care constituie
planul social al întrepirnderii. Acesta din urmă constituie un demers ce integrează într-o
concepţie coerentă diferite modalităţi de gestiune a resurselor umane.
Conceptul de personal-mix desemnează alegerea şi dozajul pe care specialiştii îl
efectuează din ansamblul variabilelor gestiunii resurselor umane.
În ceea ce priveşte elementele constitutive ale personalului-mix, sunt de
semnalat diverse restricţii care-i permit să fie cu adevărat operaţional:
- componentele personalului-mix trebuie să fie suficient de numeroase, pentru a da
reprezentativitate conceptului;
- aceleaşi componente trebuie să fie suficient de globale, pentru a permite suficiente
variante de răspuns şi pentru a fi operaţionale;
- elementele constitutive trebuie să fie reprezentative pentru evoluţiile pe termen scurt
şi mediu şi să fie măsurabile.
Elementele constitutive ale personalului-mix diferă atât în funcţie de perioada
de timp în care se realizează analiza, cât şi de nivelul de dezvoltare economico-socială.
Numărul lor diferă de la peste 10 la 5, cât sunt recunoscute în perioada actuală de
majoritatea specialiştilor în domeniu.
În tabelul 4 sunt prezentate cele 5 componente ale personalului-mix împreună
cu factorii principali care le sunt specifici, dar şi o listă de elemente care permit
cuantificarea lor. Lista factorilor principali nu este exhaustivă, putând fi adaptată în
funcţie de caracteristicile fiecărei întreprinderi şi de elementele disponibile în tabloul de
bord social pe care îl are la dispoziţie.
Arbitrajele personalului-mix permit definirea şi acceptarea unor planuri sociale
cât mai apropiate de soluţia optimă. Pentru ca acest lucru să fie posibil este necesar ca
efectele pe plan social să poată fi anticipate şi măsurate periodic, în vederea sesizării şi
corectării unor decizii anterioare. Această cuantificare a personalului-mix al
întreprinderii poate fi reţinută şi ca măsură globală a modificărilor structurale şi a
24
transformărilor pe plan social.
MISIUNE
(cultură şi proiect de întreprindere)

DIAGNOSTIC EXTERN DIAGNOSTIC INTERN

(analiza mediului extern) (analiza factorilor interni)
Analiza datelor sociale externe: Analiza datelor sociale interne:
- curenţi socio-culturali - aspiraţii
- context socio-economic - potenţial calitativ şi cantitativ
- reglementări în domeniu - previziuni
+ +
- auditul gestiunii resurselor
- referinţe internaţionale umane

+ +
Analiza datelor economice Analiza datelor tehnico-economice
externe: + - produse, pieţe
- conjunctură tehnologie
concurenţă naţională şi investiţie financiară
internaţională
reglementări în domeniu
tehnologie

FORMULAREA OBIECTIVELOR
(ce fel de obiective generale/specifice în domeniul resurselor umane?)

IDENTIFICAREA OPŢIUNILOR STRATEGICE

(ce strategii globale/specifice în domeniul resurselor umane?)

GESTIUNEA PREVIZIONALĂ ALEGEREA STRATEGIILOR

A RESURSELOR UMANE POSIBILE
(previziuni şi simulări) (evaluare, test de coerenţă)

ELABORAREA PLANURILOR DE ACŢIUNE

EXECUŢIA PLANURILOR DE ACŢIUNE

AUDIT SOCIAL
(control şi evaluare a acţiunii)

Fig.4 Etapele demersului strategic în domeniul resurselor umane

Tabelul 4 Componentele personalului-mix

COMPONENTE
FACTORI SPECIFICI ELEMENTE DE CUANTIFICARE
DE BAZĂ

25
I. Politica I.1. Nivelul salariilor Anchetele de salarii şi poziţionare a întreprinderii
salarială I.2.Avantaje sociale Anchete de poziţionare
şi socială I.3. Alte avantaje % din cifra de afaceri
I.4. Evoluţia masei salariale % din costurile întreprinderii
I.5. Creşterea salariilor % faţă de anul precedent
-salariul de bază Procent mediu de creştere pe categorii
-salariul de merit Număr de beneficiari
Procent mediu
II. Dezvoltarea II.1. Efective Nivel pe categorii
socială a II.2. Gestiunea carierelor Vechime pe categorii
salariaţilor Vârstă medie pe categorii
Număr de promovări interne
% din posturi prevăzute din interior
Număr de plecări „regretate”
% din posturi cu un succesor pregătit
II.3. Recrutarea Satisfacţia noilor intraţi
Satisfacţia superiorilor ierarhici
Nr. de plecări în perioada de încercare
Costul mediu al unei recrutări
II.4. Formarea Buget (% din cifra de afaceri)
Creşterea productivităţii
Aprecierea salariaţilor
II.5. Condiţii de muncă Organizarea timpului de muncă
Bugete consacrate ameliorărilor (% din cifra de
afaceri)
Investiţii în echipamente sociale
II.6. Licenţieri Număr
III. Climat şi III.1. Climat social Numări de cereri în mutare
comportament Dezvoltarea în funcţie de rezultatele anchetelor
social periodice
III.2. Conflicte sociale Număr de zile nelucrate
III.3. Absenteism Nivel
III.4 Participarea salariaţilor Nivel de participare la şedinţe
Număr de dorinţe şi păreri emise
III.5. Alte disponibilităţi Alţi indicatori specifici
I. Relaţii de IV. 1. Reprezentativitatea sindicală Nivelul estimat al sindicalizării
reprezentare Nivelul de participare a personalului la alegeri
IV. 2. Instanţe paritare Buget
Număr de posturi prevăzute
IV.3. Calitatea negocierilor Număr de negocieri reuşite
IV.4. Nivelul global al dialogului Costul dialogului social
social
V.1. Imaginea internă Valorificare urmând unei anchetei specifice
II. Imaginea V.2. Imaginea externă Idem
socială a V.3. Dificultăţi de recrutare Număr de candidaturi pentru un post
întreprinderii Număr de candidaturi spontane
(internă şi externă) Număr de anunţuri necesare pentru un post
V4. Plecări la concurenţă Numă de plecări la concurenţă

CAPITOLUL II
SPECIFICUL GESTIUNII RESURSELOR UMANE ÎN
MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

26
 Creşterea presiunii concurenţiale şi diversificarea crescândă a produselor au
determinat multe întreprinderii să-şi înlocuiască organizarea verticală, de tip taylorist,
cu organizarea prin proiecte, cu scopul de a putea să dirijeze multitudinea de sarcini
într-o manieră concomitentă, şi nu secvenţială. Mişcarea de orizontalizare permite
ameliorarea performanţelor economice ale întreprinderilor şi a raporturilor pe care le
au salariaţii cu munca lor, dar ridică noi probleme de gestiune a personalului, în măsura
în care structurile de tip proiect sunt temporare, iar salariaţii participă la ele după
modalităţi imprecise. Problemele apar la activităţile de recrutare, de evaluare, de
formare, de orientare profesională, de gestiune previzională, şi de gestiune a carierelor.

II.1. PROIECTUL ŞI STRUCTURILE AFERENTE

Proiectul reprezintă un subsistem de management temporar, care permite

structurarea fazelor de concepţie, dezvoltare, industrializare şi comercializare a unui
produs nou şi care cuprinde procese de definire a obiectivelor, o organizare, un mod de
conducere şi o cultură care îi sunt proprii. El se caracterizează prin anvergură (talie,
buget, complexitate, durată, intensitate şi efect asupra mediului), prin natura sa (tehnică
sau umană), prin gradul de formalizare a proceselor sale (normalizate sau multiple) şi
prin obiectivele sale (pilotaj prin costuri sau prin termene).
Proiectul are trei caracteristici esenţiale, care îl diferenţiază de procesele
permanente care au loc într-o întreprindere:
 munca este unică;
 organizarea este nouă;
 schimbarea este punctuală, chiar dacă beneficiile lor au efect de lungă
durată.
Gestiunea prin proiect se defineşte ca un mod de management neierarhic, în care
o echipă proiect, alcătuită din reprezentanţii diferitelor funcţiuni ale întreprinderii şi
condusă de un director de proiect se întâlneşte şi face apel la resursele structurilor pe
profesii cu scopul de a atinge obiective de performanţă “Calitate/Costuri/Termene”.O
definiţie mai clară a gestiunii prin proiecte subliniază că aceasta reprezintă un ansamblu
de metode şi de tehnici create pentru conceperea, analiza, şi conducerea de activităţi
temporare, ireversibile şi nerepetitive, realizate cu restricţii de timp şi care angajează

27
resurse rare şi limitate.
Structura prin proiect corespunde unei organizări matriciale, care combină
structura verticală prin funcţiuni cu o structură orizontală prin proiecte. Structura
verticală defineşte ceea ce trebuie îndeplinit, iar structura orizontală este luată în
considerare prin maniera în care obiectivul va fi îndeplinit. Deciziile sunt fructul unui
acord între conducerile pe profesii şi conducerea proiectului.
Organizarea matricială poate fi reprezentată printr-o schemă care prezintă
dinamica structurală specifică trecerii de la organizaţiile pur funcţionale la cele pur
organizate prin proiect (figura 5).

Influenţa produsului în luarea deciziei

Influenţa funcţiunilor în luarea deciziei

Organizare funcţională Organizare matricială Organizare prin produs

Fig .5 Dinamica structurală în organizaţie

Întreprinderea orientată pe proiecte este caracterizată printr-o mare deschidere
către mediul intern şi extern (produse, clienţi, concurenţi etc), o ierarhie plată, un spirit
şi o activitate în echipă, prin existenţa unor reţele de comunicare formale şi informale
între actorii ce participă la realizarea proiectului, o viziune sistemică despre
întreprindere, o capacitate puternică de concentrare pozitivă şi de creativitate, o
îmbogăţire a sarcinilor colaboratorilor şi prin încurajarea autonomiei. La acest tip de
întreprindere, în atribuirea resurselor este prioritar proiectul, în detrimentul structurilor
pe profesii. De asemenea, rolurile sunt repartizate între rezervorul de resurse şi de
cunoştinţe (back-office) şi actorii de teren (front-office).Gestiunea prin proiecte
urmareste îmbunătăţirea raporturilor de muncă între salariaţi şi ameliorarea
performanţelor economice ale întreprinderilor care recurg la o astfel de organizare.
II.2. DIFICULTĂŢILE GESTIUNII RESURSELOR UMANE ÎN CAZUL
ORGANIZĂRII PRIN PROIECTE

28
 Structurile prin proiecte generează o serie de întrebări în jurul a două
caracteristici principale, care le sunt specifice. O astfel de structură acordă o importanţă
deosebită competenţei individuale, în detrimentul multor altor documente şi criterii de
gestiune cu care funcţiunea este obişnuită, cum ar fi diplomele, vârsta, parcursurile în
carieră, potenţialele etc. Proiectele sunt promotoarele unei noi concepţii în privinţa
puterii în organizaţie, care privilegiază influenţa autorităţii obţinute prin delegare. De
altfel, multe din conceptele şi instrumentele în vigoare în cadrul funcţiunii de resurse
umane nu sunt compatibile cu noua modalitate structurală.

II.2.1.APARTENENŢĂ DUBLĂ, GENERATOARE DE FRUSTRĂRI ŞI DE TENSIUNI

ALE ROLULUI DEŢINUT DE SALARIAT
În cazul organizaţiilor cu structuri prin proiecte, salariaţii suportă presiunea unei
autorităţi duble: cea care este specifică sefului funcţional, responsabil cu dezvoltarea şi
desfăşurarea resurselor tehnice, şi cea a directorului de proiect, responsabil cu
realizarea acestuia în materie de costuri, de calitate şi de termene. Se încalcă în acest fel
principiul autorităţii unice ale lui Fayol, după care relaţiile ierarhice cu un flux de
autoritate unic şi clar sunt mai satisfăcătoare pentru salariaţi şi determină apariţia unor
performanţe economice mai ridicate.
Principalele dificultăţi generate de cele două caracteristici ale structurii prin
proiecte au fost identificate în cursul mai multor cercetări, şi ele se referă la
următoarele:
a) salariaţii nu ştiu precis cine este şeful lor şi pe cine trebuie să impresioneze pentru a
obţine o creştere de salariu şi o promovare, ceea ce întreţine o frustrare permanentă;
dacă autoritatea este dublă- una ierarhică şi cealaltă bazată pe expertiza profesională-,
indivizii au tendinţa de a opera o alegere între cele două;
b) o mare parte din cerinţele de apartenenţă, de împlinire profesională, de recunoaştere,
de protecţie împotriva conflictelor, de securitate, de continuitate în profesie şi progres
in carieră sunt mai puţin satisfăcute în echipele matriciale decât în organizaţiile
funcţionale;
c) atunci când salariaţii echipei proiectului lucrează în acelaşi loc fizic, se manifestă şi
mai intens insatisfacţia, deoarece o astfel de postură îi împiedică să aibă acces imediat
la cunoştinţele, experienţa şi sfaturile colegilor şi superiorilor lor pe linie profesională;

29
d) dubla apartenenţă generează un disconfort suplimentar atunci când proiectul se
apropie de sfârşit, iar salariaţii trebuie să revină la profesia lor de bază, în
compartimentele structurii formale.
Generatoare de frustrări, structura prin proiecte acţionează similar şi în ceea ce
priveşte rolurile îndeplinite de salariaţi, care reclamă ambiguitate şi conflicte. În
general, în proiecte, funcţiile nu sunt clar definite, relaţiile de autoritate sunt obscure,
iar liniile de comunicare sunt slăbite şi dezorganizate.
Conflictul de rol derivă din faptul că salariatul este supus unor aşteptări
contradictorii din partea diferitelor persoane care lucrează şi nu poate, în consecinţă, să
le satisfacă pe toate. Conflictele de rol pot avea ca sursă comportamentul, tensiunile
dintre rolul atribuit şi personalitatea unui individ, tensiunile între exigenţe multiple şi o
incoerenţă care apare între capacităţi şi exigenţe.
În ceea ce priveşte ambiguitatea rolului unui individ, aceasta derivă din faptul că
oamenii par să nu aibă aşteptări precise la adresa sa. Ambiguitatea derivă din faptul că
salariaţii unei organizaţii matriciale sunt repartizaţi după modalităţi imprecise,
structurile sunt temoprare, iar rolurile nu sunt clar determinate.

II.2.2. EVALUARE MAI AMBIGUĂ A PERFORMANŢELOR

În cazul structurilor matriciale prin proiect legăturile dintre performanţă,
responsabilitatea individuală a acestei performanţe şi sistemul de
sancţionare/recompensare sunt mai ambigue decât în cazul unei structuri verticale. În
primul rând, evaluarea se bazează pe gradul de atingere a obiectivelor de plecare. Dar
obiectivele urmărite prin structura pe profesii/meserii sunt foarte diferite, chiar opuse
celor specifice unei structuri prin proiecte:
a) în cazul proiectelor obiectivele sunt deseori decât ipoteze, în timp ce în cazul
profesiilor obiectivele sunt concrete şi explicite;
b) în structura pe profesii orizontul temporal este omogen şi nu este impus, în timp ce la
proiecte el este marcat de o scadenţă care poate veni mai lent sau mai rapid;
c) profesiile sunt ancorate într-o logică de continuitate, pe când proiectele se situează
într-o logică de ruptură;
d) proiectele caută să dimensioneze numărul sarcinilor care le rămân de îndeplinit, în
timp ce profesiile urmăresc să-şi lărgească activităţile, într-o logică de tipul
“întotdeauna în plus”;

30
e) trecutul reprezintă un inamic al proiectelor, deoarece soluţiile trebuie să fie
inovatoare, pe când în structura clasică planurile trebuie executate cât mai fidel.
În al doilea rând trebuie subliniat faptul că structura prin proiecte pune accentul
pe performanţele colective, în detrimentul celor individuale. Cum contribuţia indivizilor
referitor la rezultatele echipei nu se disting clar, responsabilitatea acestor rezultate nu
poate fi raportată la indivizi.
O ultimă constatare se referă la faptul că ierarhia funcţională continuă să
evalueze indivizii pe baza unor criterii tehnice şi nu pe baza unor competenţe
“transversale”, semnalate prin intermediul unei experienţe în structuri proiect, cum ar
fi: capaciatatea de animare, deschiderea spre alte profesii din organizaţie, capacitate de
negociere, sensibilizare la aspectele economice etc.
O concluzie preliminară este aceea că evaluarea performanţelor în gestiunea
resurselor umane este fondată pe gradul de atingere a obiectivelor care ţin de profesie,
care sunt în general de ordin etnic, şi nu pe nivelul de îndeplinire a obiectivelor de tip
“proiect”, care sunt preponderent economice. În consecinţă, actorii proiectului îşi văd
subestimată contribuţia lor la realizarea acestuia. Din acest punct de vedere există
profesii ale căror obiective şi cultură sunt apropiate de cele specifice structurii
proiectului şi ţin cont de părerea responsabilului de proiect în evaluarea performanţelor.
Pentru celelalte este necesară o inventariere şi găsirea unei soluţii asemănătoare.

II.2.3. IMPASUL SALARIAŢILOR DUPĂ TERMINAREA PROIECTULUI

Repartizarea salariaţilor în proiecte lungi provoacă teama de învechire a
cunoştinţelor, deoarece împrospătarea lor nu poate fi asigurată dacât în cadrul structurii
funcţionale.
Temeri apar şi în ceea ce priveşte viitorul lor profesional, deoarece postul lor
poate fi ocupat şi trebuie să evolueze în posturi noi, ce necesită o perioadă de
reintegrare. Faptul că sistemul de evaluare a performanţelor şi de gestiune a carierei nu
garantează nici credibilitatea şi nici evoluţia ulterioară ca eventuali şefi de proiect face
ca statutul salariaţilor ce evoluează în structuri proiect să fie fragil în cadrul
organizaţiei. Astfel, având în vedere că promovarea actorilor proiectului depinde de
responsabilul profesiei şi că eforturile depuse în cadrul proiectului sunt evaluate după
criterii profesionale, implicarea constituie un risc putrenic pentru cariera acestui tip de
salariaţi. Chiar dacă experienţa şi progresul înregistrate de salariatul care evoluează în
cadrul unor proiecte sunt ridicate, ele nu sunt întotdeauna recunoscute de către
31
responsabilii de gestiune a personalului, în măsura în care aceştia din urmă rămân
cantonaţi în vechile scheme.
În consecinţă, salariaţii au mai multe şanse să înregistreze un progres în carieră
rămânând într-o structură profesională. În faţa unor astfel de dificultăţi, gestiunea
resurselor umane nu a ştiut să vină cu soluţii adevărate, ea situându-se, din acest punct
de vedere, într-o fază de reflexie, şi nu de soluţionare.

II.3. EVOLUŢIA GESTIUNII RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL

STRUCTURII PRIN PROIECTE

Măsurile pe care trebuie să le ia gestiunea resurselor umane, in vederea depăşirii

dificultăţile prezentate anterior sunt:
 sprijin acordat structurilor profesionale şi prin proiecte pentru ca
acestea să-şi definească aşteptările în raport cu salariaţii incluşi în noile structuri;
 modificări ale sistemului de evaluare a performanţelor şi de
sancţionare/recompensare.
Această, primă măsură se referă, în special, la sprijinul pentru realizarea unui
referenţial al competenţelor ce trebuie recrutate în structurile prin proiect. Definirea
profilului ideal al actorului-proiect sau al echipei permite efectuarea a ceea ce
controlorii de gestiune numesc “control prin recrutare”. Această formă de control are
loc înaintea acţiunii şi corespunde selecţiei indivizilor care se presupune că posedă un
anumit număr de competenţe considerate utile în atingerea obiectivelor fixate. Interesul
pentru această formă de control este acela că ea reduce restricţiile legate de formarea şi
de conducerea participanţilor.
Profilul ideal al unui salariat-proiect poate fi rezumat după două axe: profilul
socio-profesional: vârstă , domenii de activitate parcurse şi competenţe, care relevă
îndeosebi “acumularea” acestuia şi profilul de personalitate: caracter, dispoziţii şi
calităţi comportamentale, ce relevă mai ales mai ales “nativul” din acest salariat (tabelul
5). Totodată, aceasta măsură ce revine gestiunii resurselor umane în cazul structurii de
tip proiect se referă la contribuţia efectivă de definire a obiectivelor şi condiţiilor de
muncă ale salariaţilor ce fac parte din acest tip de structură.
Criticile care au apărut legat de structurile matriciale vizează, în general,
dualitatea ierarhică. La acest nivel gestiunea resurselor umane trebuie să joace un rol

32
nou, acela de interfaţă şi de arbitraj între cele două structuri. Ajutând axa profesie şi axa
proiect să definească de comun acord condiţiile de muncă obiectivele actorilor-proiect
vor fi rezultatul unui compromis între exigenţele lor.

Tabelul 5 Profilul “ideal” al actorilor-proiect

Trăsături ale personalităţii Profil socio-profesional
- Caracter deschis - Vârstă medie
- Capacitatea de a face - Vechime minimă în
propuneri concrete întreprindere
- Curiozitatea practicii - Bună cunoaştere a problemelor
- Spirit de iniţiativă concrete întâlnite
- Calităţi de animator - Experienţa bună ca responsabil
- Personalitate puternică operaţional
- Capacitatea de a gestiona - Logică bună în derularea
contradicţiile proiectelor
- Facultatea de comunicare - Deţinerea şi gestionarea unei
şi de influenţă reţele vaste de cunoştinţe
- Capacitatea de a învăţa şi
de a se adapta
- Capacităţi creative
- Capacităţi de gestiune

Aceste calităţi trebuie să se regăsească în colectivul echipei proiect şi nu trebuie să fie

prezente în aceleaşi proporţii în diferitele faze ale proiectului

Cea de-a doua măsură a gestiunii resurselor umane în cazul structurii de tip
proiect, se referă la modificările sistemului de evaluare şi de sancţionare/recompensare
a performanţelor. Procesul de evaluare a membrilor unei echipe proiect trebuie să se
deruleze, după părerea specialităţilor, în patru etape:
- evaluare înainte de derulare (recrutarea responsabilului de proiect şi a colaboratorilor
săi);
- evaluare în timpul proiectului (semestrial sau anual) privind gradul de atingere a
obiectivelor misiunii, funcţionarea relaţiei şef-salariaţi şi a relaţiilor dintre membrii
echipei;
- evaluarea responsabilului de proiect şi a membrilor echipei de către compartimentul
de resurse umane cu 3-6 luni înainte de terminarea proiectului;
- evaluarea de final, care trebuie să fie triunghiulară: responsabilul de proiect, ierarhia şi
compartimentul de resurse umane, şi bilanţul.
Această măsură a gestiunii resurselor umane trebuie să privească instaurarea
unui sistem de evaluare şi de recompensare matricială, care să permită responsabilului

33
de proiect să participe la evaluarea salariaţilor pe care îi are la dispoziţie, având în
vedere prezenţa sa, comparativ cu cea a responsabilului profesional. Pentru realizarea
unui astfel de sistem, evaluarea trebuie să vizeze indicatori de performanţă multipli şi
să ia în considerare avizul persoanelor care au acelaşi statut în cadrul proiectului.
Alte studii arată că este vorba, în acelaşi timp, de instaurarea unui „sistem de
recuperare matricial”, pentru a putea motiva salariaţii şi de instaurarea unui „sistem de
apreciere echitabil”. Problemele care apar ţin de alegerea criteriilor de repartizare a
recompenselor, de natura recompenselor acrodate şi de modul de acordare al acestora
(individual sau colectiv).
În tabelul 6 sunt prezentate, comparativ, activitaţile din sistemul de recrutare şi
de evaluare a performanţelor în structura prin proiecte si activitaţile din sistemul de
recrutare şi de evaluare a performanţelor din structura clasică.

Tabelul 6 Recrutarea şi evaluarea performanţelor comparativ.

Activitatea Structura clasică Structura prin proiecte

Recrutare
Cine recrutează? Ierarhia profesională
Pe cine? Indivizi care deţin o expertiză
particulară
Evaluare
Cine evaluează? Responsabilul ierarhic
După care criterii? Cunoaşterea unei profesii/
meserii
Gradul de atingere a
obiectivelor prestabilite
Directorul de proiect
Un colectiv având o
putere de contraexpertiză
Responsabilul ierarhic şi
responsabilul de proiect (
cel puţin)
Compartimentul
Contribuţia la
optimizarea rezultatelor
proiectului

Cum? Comparaţia între obiectivele de Interacţiuni directe între

plecare şi rezultatele obţinute
(criterii obiective)
Când? După acţiune
În medie o dată pe an
autori (criterii subiective)
Înainte şi după acţiune
În medie, de două-trei ori
pe an

CAPITOLUL III
34
 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE LA ŞCOALA GENERALĂ
CU CLASELE I - VIII GIURGIŢA

Şcoala cu clasele I –VIII este o instituţie de învăţământ din mediul rural, cu

limba de predare română, situată în localitatea Giugiţa, judeţul Dolj. În cadrul şcolii
învată un număr de 386 elevi, în ciclurile primar şi gimnazial. Şcoala are în
componenţa sa un număr de 19 clase, din care 5 sunt cabinete iar procesul instuctiv-
educativ este asigurat de un număr de 27 cadre didactice, toate calificate, absolvente ale
cursurilor de formare şi perfecţionare.
Ponderea elevilor cu rezultate bune şi foarte bune este de 65%, nivel mai
ridicat la clasele de sfârşit de ciclu, acestea fiind motivate de admiterea în structurile
superioare ale sistemului de învăţământ. Procentul de promovabilitate la examenele,
teste nationale este de peste 82% observându-se o creştere de la an la an.
Activităţile sociale şi culturale sunt multiple şi s-au realizat la nivel local,
naţional şi chiar internaţionale:
 „Şcoala rurarală salvează mediul natural” - Comenius/Socrates
 „Privire prin cristal” - U.M.P.I.R. / porgram de granturi
 „Asociaţia Kiwanis” – Craiova
 „Asociaţia Tinerii luptă împotriva viciilor mileniului III” – Craiova
 „Asociaţia Rudezis” – Giurgiţa
 „Societatea de Educaţie Contraceptivă şi Sexuală”- Craiova.
Proiectul care este prezentat în această lucrare poartă denumirea de “Şcoala
noastră te pregateşte pentru Giurgiţa de mâine”, acesta este elaborat de către un colectiv
de profesori, desfăşurându-se pe parcusul a 8 luni în mai multe etape. Echipa este
formată dintr-un număr de 5 cadre didactice, un inginer horticultor, preşedintele
comitetului de părinţi de la nivelul şcolii şi viceprimarul localităţii. Managerul de
proiect este directorul instituţiei de învăţământ, iar fiecare etapa are câte un responsabil.
Proiectul urmăreşte realizarea unei mini sere la nivelul şcolii cu o finanţare
externă, dar şi cu o participare financiară şi materială din partea comunităţii
reprezentată de Consiliul Local al comunei şi are la bază Planul de Dezvoltare Şcolară,
permiţând elevilor să se familiarizeze cu un alt mod de lucru, să se pregătească din
punct de vedere tehnic şi ştiinţific, apreciind dobândirea de cunoştiinţe ca un mod de

35
contribuţie personală la transformarea aspectului comunei printr-o atitudine nouă în
relaţia om natura.

III.1. MISIUNEA ŞI VIZIUNEA ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

Misiunea organizaţiei şcolare este păstrarea identităţii şi a individualităţii şcolii,

prin promovarea tradiţiei şi menţinerea rezultatelor de excepţie în formare.
Elaborarea unei oferte educaţionale conforme cu standardele naţionale şi
capabilă să promoveze valori europene ca: pluralismul de idei, toleranţa etnică şi
socială, dreptatea şi adevărul, precum şi implicarea şcolii şi implicit a comunităţii în cât
mai multe proiecte care să faciliteze adaptarea elevilor (locuitorilor comunei) la
normele impuse de Uniunea Europeana.
Viziunea organizaţiei este ca cel care termină acest ciclu de învăţământ să fie un
absolvent educat şi instruit, capabil de inserţie profesională şi socială rapidă, un
absolvent cu o mare putere de adaptare şi flexibilitate la schimbările impuse de o
societate dinamică.

Scopurile sau ţintele strategice urmărite sunt:

 Constituirea imaginii şcolii în raport cu contextul politic, economic, social şi

tehnologic actual;
 Promovarea imaginii şcolii în contextul climatului concurenţial actual de
descentralizare şi autonomie instituţională;
 Reconstruirea culturii organizaţionale, prin politica de egalitate a şanselor, de
toleranţă şi încurajare a opiniei;
 Formarea managerială a directorilor şi profesorilor, în vederea creşterii
competenţei acestora;
 Asigurarea calităţii educaţiei, prin înfiinţarea şi funcţionarea comisiei pentru
asigurarea şi evaluarea calităţii;
 Perpetuarea tradiţiilor (rezultate bune) şi a obiceiurilor locale, alături de
stimularea inovaţiei didactice, a utilizării mijloacelor şi metodelor moderne în
procesul instructiv-educativ;
 Crearea unui climat de siguranţă fizică şi libertate spirituală pentru elevii şi

36
 profesorii din şcoală;
 Stimularea interesului elevilor pentru limbile de circulaţie internaţională;
 Monitorizarea activităţii şi intervenţia, pe baza diagnozei şi a evaluării, pentru
eficientizarea procesului educaţional;
 Eficientizarea fluxului informaţional şi de comunicare;
 Dezvoltarea de parteneriate locale/ regionale/ naţionale/ internaţionale.

III.2. PROIECTUL « ŞCOALA NOASTRĂ TE PREGĂTEŞTE PENTRU

GIURGIŢA DE MÂINE »

Obiectivul general al proiectului a fost crearea de competenţe care să permită

folosirea potenţialului local prin integrarea profesională a tinerilor în comunitate.
Activităţile care sunt propuse pentru a atinge acest obiectiv sunt împărţite în 8 etape,
acestea fiind:

 1. În lumea plantelor - instruirea elevilor;

 2. Vă recomandăm - alcătuirea de pliante documentare cu soiurile de legume

productive şi plante ornamentale de sezon;

 3. Maternitatea plantelor - amenajarea spaţiului de lucru;

 4. Picăturile de rouă cresc o plantă nouă - activitate practică la răsadniţe;

 5. Răsadul meu este cel mai bun - expoziţie cu valorificarea răsadurilor la

târgul local;

 6. Floarea de sezon - activitate practică cu elevii şcolii pentru a decora cu

aranjamente florale în parcul comunal;

 7. Meseria mea schimbă faţa comunei - excursie de documentare în comuna

Valea Mărului, judeţul Galaţi;

 8. Privire de cristal - cerc cu directorii de şcoli şi primarii din zonă.

37
 Obiectivele specifice acestui proiect care ar trebui să se atingă sunt:

 contactarea şi contractarea specialistului;

 înfiinţarea cercului;
 realizarea programei cercului;
 instruirea elevilor în domeniul profesional;
 învăţarea prin colaborare, în echipa;
 elevul trebuie să aibă un comportament responsabil faţă de sine şi faţă de
ceilalţi;
 elevul trebuie să-şi asume rolurile şi responsabilităţile ce-i revin în grup, să-
şi aprecieze obiectiv propriul statut social;
 să înţeleagă relaţia dintre om şi mediu, să păstreze ordinea şi curăţenia;
 să identifice şi să-şi afirme interesele în domenii de activitate variate;
 să aplice principiul echilibrului şi armoniei universale;
 să aplice criterii estetice şi morale în aprecierea valorilor profesionale.
Acest proiect urmăreşte ca fiecare elev să-şi găsească locul ca să poată contribui
prin propriile forţe şi conform pregătirii, la evoluţia societăţii, la creşterea gradului de
civilizaţie prin protejarea mediului şi crearea unui ambient plăcut.
Activităţile extraşcolare permit lărgirea orizontului de cultură generală şi
stimularea interesului pentru diferite domenii: ştiinţa, artă, tehnică, cultură. Pornind de
la Planul de Dezvoltare Şcolară, proiectul "Şcoala noastră te pregăteşte pentru Giurgiţa
de mâine" permite elevilor să se familiarizeze cu un alt mod de lucru, să se pregătească
din punct de vedere tehnic şi ştiinţific, apreciind dobândirea de cunoştinţe ca un mod de
contribuţie personală la transformarea aspectului comunei printr-o atitudine nouă în
relaţia om-mediu.
Elevii din clasa terminală vor avea posibilitatea să opteze mai uşor în viitoarea
lor pregătire profesională.
Prin acest proiect, tinerii vor avea ocazia, prin implicarea acţiunilor de protecţie
a mediului, să schimbe radical peisajul satului, îmbinând esteticul cu practicul printr-o
educaţie pentru civilizaţie.
Ţinând cont de specificul agricol local şi de faptul că marea majoritate a copiilor
provin din familii fără alte posibilităţi materiale decât cele pe care le oferă lucrarea
pământului, ne-am propus să realizăm o educaţie care, pe viitor, să poată constitui
38
pentru fiecare în parte şi pentru comunitate, implicit şcoală, o sursă de venituri.
Pe parcursul acestui program, prin înfiinţarea unui cerc cu contribuţia directă a
unui specialist, se va face pregătirea teoretică a elevilor astfel încât aceştia să cunoască
viitoarea meserie cu tot procesul tehnologic pornind de la selectarea soiurilor
productive de seminţe legumicole şi a seminţelor de flori sezoniere şi partea practică
aplicativă a cunoştinţelor dobândite pentru a obţine răsaduri de plante sănătoase şi
productive atât de mult solicitate pe piaţa locală în sezon.
Elevii vor învăţa munca în echipa şi vor aprecia efortul colectiv, după obţinerea
de foloase materiale prin valorificarea produsului finit, foloase materiale care vor duce
la schimbarea radicală, în timp, a aspectului şcolii şi a dotării materiale a acesteia odată
cu transformarea estetică a comunei, pentru ca mai târziu să îşi asume rolul în cadrul
acesteia. Prin respectivul program se va permite elevilor cunoaşterea şi aprofundarea
valorii fundamentale care este dată de munca în echipă..
Întreaga populaţie şcolară a comunei va participa la asigurarea curăţeniei şi
înfrumuseţării mediului ambiant prin: plantarea florilor ornamentale sezoniere şi prin
amenajarea cu acestea a locurilor publice din comuna Giurgiţa.
La târgul local din fiecare sâmbătă vor fi amenajate expoziţii cu vânzare a
răsadurilor la care se vor oferi gratuit pliante documentare cu potenţialul productiv al
soiurilor de plante legumicole expuse pentru valorificare de către elevii cercului.
Pliantele şi eseurile, vor fi realizate de copii în cadrul activităţilor teoretice, ca
un rezultat al cunoştiinţelor lor din diferite surse: de pe internet, din vizitele la Parcul
Nicolae Romanescu şi din vizitele la Centrul de Seminţe Craiova, unde au posibilitatea
sa discute cu specialiştii în domeniu. Fotografiile şi filmele, pliantele, eseurile şi
desenele proiectelor de aranjamente florale, vor fi expuse în expoziţii la şcolile şi
primăriile din zona, pentru a facilita cunoaşterea, pe arie extinsă, a calităţii produsului
finit, rezultat din activitatea practică a proiectului în vederea valorificării acestuia.
Tot acest demers teoretic, vizual şi aplicativ urmăreşte antrenarea tuturor
elevilor şi a comunităţii în îmbunătăţirea abilitaţilor de comunicare.
Pentru o mai bună implementare a proiectului vor avea loc discuţii între cadrele
didactice, elevi şi părinţi, vor avea loc întâlniri cu reprezentanţii Consiliului Local şi
Consiliul Reprezentativ al Părinţilor unde se vor dezbate noţiuni de dezvoltare a
spiritului civic al tinerilor şi al comunităţii, spirit care solicită la maxim înţelegerea,
sprijinul şi protejarea întregii acţiuni propuse în subproiect.

39
 Pe parcursul derulării proiectului, elevii din cadrul cercului, însoţiţi de părinţi şi
cadre didactice, vor participa la schimburi de experienţă la Parcul Nicolae Romanescu,
de unde se obţin răsadurile de plante ornamentale pentru amenajările exterioare din
municipiul Craiova, iar pentru lărgirea orizontului de cunoaştere şi comunicare cât şi
pentru sporirea interesului participanţilor la subproiect se va realiza o excursie-vizita
într-o comună gălăţeană cunoscută pentru activitatea comunităţii în domeniul legumicol
şi floral care a transformat localitatea în “Grădina Edenului”.
Activitatea şi rezultatul realizării în totalitate a proiectului va fi făcută
cunoscută, la final, organizând în colaborare cu Inspectoratul Şcolar Judeţean şi
Consiliul Local, Asociaţia Primarilor, un cerc al directorilor de şcoli, primari şi
preşedinţi ai Consiliilor Reprezentative ale Părinţilor din zona, unde vor fi prezentate
materialele video şi foto care să ilustreze întregul proces şi necesitatea continuării
acţiunii în fiecare an şcolar prin înfiinţarea de opţionale sub directa îndrumare a
cadrelor didactice din şcoală.
Acumulările, experienţa şi rezultatele subproiectului şi continuitatea acestuia, pe
viitor, vor fi împărtăşite şi altor elevi, profesori etc., prin intermediul internetului pe
Site-ul şcolii, cu scopul obţinerii de contracte pentru valorificare şi desfacere a
răsadurilor florale.
De menţionat că întregul proces de obţinere a produselor finite va desfăşura
activităţi antrenante care să fie percepute de elevi ca o prelungire a programului.
În urma contactelor dintre membrii Consiliului de Administraţie şi Consiliul
Local Giurgiţa, s-a stabilit contribuţia, din partea comunităţii de 25 % din valoarea
subproiectului, necesară realizării acestuia, constând în stabilirea şi alocarea terenului
agricol pentru amenajarea rasadniţelor, forţa de muncă pentru construirea acestora,
locul de depozitare a materialelor detaşabile construcţiei pe sezonul rece, spaţiile de
desfacere a produselor în cadrul târgului comunal, spaţiile de amenajare a expoziţiilor
publicitare, laboratorul de informatică al şcolii şi accesul pe internet din cadrul său şi
refolosirea deşeurilor din plastic rezultate în urma consumului produselor lactate din
cadrul acţiunii guvernamentale ”Cornul şi laptele” pentru obţinerea răsadurilor la
bucata.
Monitorizarea se va realiza prin întocmirea de rapoarte periodice privind
desfăşurarea, modul în care sunt folosite resursele, problemele şi soluţiile necesare în
derularea proiectului.

40
 Evaluarea se va realiza prin:
 teste şi chestionare de evaluare a cunoştinţelor teoretice în tehnica
obţinerii răsadurilor;
 alcătuirea de portofolii individuale şi pe cerc la elevi cu materiale
documentare de pe internet, desene proiect de amenajări florale etc.;
 schimburi informaţionale între elevi şi specialişti, cadre didactice şi
elevi, elevi şi părinţi;
 realizarea de expoziţii cu fotografii, desene proiect de amenajări de
răsadniţe şi amenajări florale, pliante şi albume cu activităţile cercului şi
a schimburilor de experienţă din excursiile de documentare;
 realizarea veniturilor scontate ca o motivare certă a continuării activităţii
propuse în subproiect.
În cele 8 luni de derulare a proiectului (15 sptembrie 2011-15 iunie 2012),
nivelul de realizare va fi pe etape, si va începe cu contactarea şi contractarea unui
specialist care să instruiască şi să conducă cercul de elevi în baza unei programe,
obiectivele specifice vor fi relevante prin evaluările propuse şi prin realizarea părţii
aplicative. Reprezentanţii comunităţii locale vor fi implicaţi în derularea proiectului şi
în realizarea lui.
Proiectul "Şcoala noastră te pregăteşte pentru Giurgiţa de mâine"a fost
elaborat pentru elevii Şcolii cu clasele I-VIII, Giurgiţa-Dolj, care în viitor vor schimba
aspectul comunei şi al gospodăriilor proprii prin însuşirea unor noţiuni profesionale
cu obţinerea de foloase materiale personale cu implicaţii estetice la nivelul comunităţii
şi de protejare a mediului.
Pe parcursul orelor de instruire şi a activităţilor extraşcolare, în cadrul orelor de
educaţie tehnologică, elevii şi-au manifestat interesul pentru învăţarea derulării unei
afaceri în domeniul agriculturii, legată de obţinerea de răsaduri de legume şi flori
pentru propria folosinţă şi pentru schimbarea aspectului estetic al comunei.
Copiii provin din familii sărace, fără posibilităţi materiale, într-o comună în care
populaţia se ocupă cu agricultura şi fără alte posibilităţi de a se crea locuri de muncă.
Grupul ţintă a fost format din elevii şcolii repartizaţi astfel, dintr-un total de
267 elevi, în învăţământul primar sunt 137 de elevi, din care 69 elevi sunt fete, iar la
învăţământul gimnazial sunt 130 de elevi, din care 68 de elevi sunt fete.
Pe grupe de vârsta repartizarea elevilor şcolii este următoarea:
 6-9 ani; 53 din care 31 fete şi 22 băieţi;
41
  10-12 ani, 132 din care54 fete şi 78 băieţi;
 13-16 ani, 78 din care47 fete şi 31 băieţi.
Acest proiect se desfăşoară pe parcursul a 8 luni, fiind împărţit în 8 etape,
etape ce implică activităţi diferite urmărindu-se atingerea obiectivelor propuse pentru
fiecare etapă.
Prima etapă a proiectului poartă denumirea "În lumea plantelor", şi va avea o
durată de 4 luni (15septembrie 2011-15ianuarie 2012) având un număr de participanţi
de 30 de elevi, responsabil fiind inginerul horticol. Un număr de 30 de elevi, de la
clasele V-VIII, vor fi înscrişi în cercul respectiv. Se va contacta şi contracta un
specialist în domeniu de la Regia Autonomă de Administrare a Domeniului Public
Fondul Locativ Craiova - Parcul Romanescu, care să elaboreze o programă în vederea
instruirii elevilor pe parcursul a câte 2 ore/săptămână privind modul de realizare a unei
răsadniţe pentru obţinerea plantelor. Cele două ore pe săptămâna vor necesita cheltuieli
de 30 lei/oră + 20 lei/săptămână (decontare transport în comun de la Craiova la Şcoala
Giurgiţa) (1600 lei/4 luni). Pe parcursul instruirii teoretice, elevii se vor familiariza cu
modalităţile de realizare ale proiectului. Se vor documenta si vor înţelege, cu ajutorul
specialistului, tehnologia şi necesitatea de a crea un mediu propice pentru dezvoltarea
incipienta a sămânţei plantei ce urmează a fi rasadită de către beneficiar în mediul
respectiv, în vederea dezvoltării şi obţinerii foloaselor scontate de acesta, indiferent că
este răsad de legume sau răsad de flori.
Mijloacele prin care se ating obiectivele etapei sunt: programa de pregătire,
cărţile de specialitate (500lei), internetul(100lei/lună), iar evaluarea se va face pin teste
şi chestionare.
A doua etapă se desfăşoară pe parcursul a 2 luni, între 15 ianuarie şi 15 martie,
urmărindu-se realizarea de materiale documentare, pliante, cu ajutorul mijloacelor
aflate în dotarea unităţii: cărţi de specialitate, aparat foto digital, scanner, imprimantă.
La această etapă vor participa 30 de elevi, care sub îndrumarea specialistului horticol
(100lei) se vor decide asupra achiziţiei unor cărţi de specialitate, cu ajutorul cărora
elevii vor alcătui fişe cu caracteristicile şi proprietăţile plantelor pornind de la sămânţă,
perioada de germinare şi de evoluţie a acestora pentru obţinerea unui răsad sănătos. Cu
ajutorul internetului, elevii, vor dobândi cunoştinţe suplimentare în domeniul respectiv
şi vor putea obţine imagini ale plantelor în evoluţia lor, imagini necesare în elaborarea
pliantelor. Se vor procura materialele necesare constând în hârtie şi tuş color pentru
imprimantă. Materialele pentru editarea pliantelor vor avea un cost de 1000lei.
42
Calculatoarele, scanerul şi imprimantă sunt puse la dispoziţia membrilor cercului de
către şcoala prin laboratorul de informatică.
A treia etapă se desfăşoară în perioada 15 ianuarie-28 martie la sediu unui
atelier particular de tâmplărie şi la lotul experimental şcolar pentru realizarea spaţiilor
de aplicaţie a tehnologiei obţinerii răsadurilor.
Consiliul local, prin şcoală, pune la dispoziţia proiectului, în curtea şcolii, un
teren cu suprafaţă de 800 metri pătraţi pentru amenajarea celor 6 celule pentru
răsadniţe. Fiecare răsadniţă va avea o suprafaţă de 8 metri pătraţi, cu spaţii de acces
între ele de 3 metri lăţime. Celulele, cu adâncimea de 80 cm, realizate cu forţa de
muncă locală (elevi şi părinţi) vor avea un strat de pietriş de 40cm strat biologic şi
20cm pat germinativ. Pereţii interiori ai celulelor, pentru evitarea eroziunii, vor fi
căptuşiţi cu blaturi de lemn având grosimea de 3cm.
În atelierul de tâmplărie se vor procura materialele pentru confecţionarea
ramelor exterioare având un cost total (inclusiv manopera de 500lei) de 2500lei.
Partea a patra a proiectului urmăreşte aplicarea tehnologiei obţinerii răsadurilor
de legume şi flori, în perioada 15 martie - 15 aprilie, efectuându-se o excursie de
documentare la Parcul Nicolae Romanescu din Craiova cu un număr de 30 de elevi şi
părinţi.
În interiorul rasadniţelor, după amenajarea ştiinţifică a patului germinativ,
alcătuit din pietriş, îngrăşământ caloric biologic şi pământ se vor însămânţa viitoarele
plante, pe soiuri de legume cu productivitate mare, marcate cu plăcute ce vor cuprinde:
soiul, data însămânţării, perioada de germinaţie şi productivitatea soiului. Seminţele vor
fi procurate de la magazinele specializate, pe soiuri şi categorii de plante de sezon (cost
200lei). După însămânţare, interiorul rasadnitelor va fi întreţinut de elevii cercului până
la răsărirea plantelor. După răsărire şi creştere conform tehnologiei, vor fi selectate
plantele viguroase pentru transplantare, elevii vor pregăti expoziţia cu vânzare din
cadrul târgului local de sâmbăta.
În intervalul 15 martie - 15 aprilie se va organiza, la sfârşitul de săptămâna o
excursie de documentare la Parcul Nicolae Romanescu Craiova, cu autocarul, excursie
la care vor participa cei 30 de elevi ai cercului, însoţiţi de 4 cadre didactice, un
reprezentant al Consiliului Local Giurgiţa şi 10 părinţi din cadrul Consiliului
Reprezentativ al Părinţilor. Costul excursiei se va ridica la 2700 lei, din care 20
lei/persoană cost transport, la care se adaugă 15 lei/elev pentru petrecerea timpului liber
la grădina zoologică din parc şi cu un mic dejun la McDonald's (30 lei/persoană). Se
43
vor realiza fotografii şi se vor filma momentele principale ale întregii activităţi.
Evaluarea acestei activităţi se va face prin realizarea tehnologiei, însămânţarea,
monitorizarea evoluţiei plantelor şi repicarea acestora.
În următoarea etapă se va urmării valorificarea răsadurilor prin: expoziţie
permanentă cu materialele documentare în holul primăriei Giugiţa şi expoziţie cu
vânzare la târgul local de săptămână. Această etapă se desfăşoară în perioada 15 aprilie-
31 mai împreună cu 30 de elevi.
În holul de la parterul primăriei Giurgiţa, membrii cercului vor organiza o
expoziţie permanentă, timp de o luna, începând cu data de 1 mai. Expoziţia va avea
caracter documentar referitor la întreaga activitate desfăşurată. Vor fi prezentate
fotografii, pliante, albume, portofolii, proiecte peisagistice şi filmul activităţilor de cerc.
În incinta târgului local de sâmbătă se va amenaja un stand al şcolii cu expoziţie cu
vânzare de răsaduri însoţite de pliante documentare şi de etichete cu soiurile de plante
oferite cumpărătorilor. Standul va fi personalizat cu afişe şi panouri publicitare realizate
de elevii şcolii de la clasele V-VIII în cadrul orelor de educaţie plastică prin concursul
de selecţie a celor mai bune şi mai frumoase materiale publicitare. Procurarea
materialelor pentru amenajarea expoziţiei şi a concursului de materiale publicitare va fi
suportată de către comitetele de părinţi, în valoare de 500 lei. Răsadurile vor fi expuse,
pe tarabe, în cutii de carton însoţite de etichete cu denumirea soiului şi productivitatea
acestuia la un preţ stabilit de piaţă în momentul desfacerii.
Amenajarea peisagistica a parcului din centrul comunei Giurgiţa va fi
următoarea etapă şi se va desfăşura în perioada 1mai-15mai. La această etapă vor
participa toţi beneficiarii acestui proiect - elevii împreună cu părintii - precum şi
întreaga echipă a proiectului Desenele-proiectele peisagistice pentru amenajarea
parcului central vor fi realizate de către elevii claselor V-VIII în cadrul orelor de
educaţie plastică începând cu semestrul II al anului şcolar şi vor fi analizate şi premiate
de către o comisie din cadrul primăriei locale. Lucrările premiate se vor regăsi în cadrul
expoziţiei permanente din holul primăriei şi va fi selecţionată şi aplicată lucrarea care
va întruni cele mai multe aprecieri din partea publicului vizitator în primele două zile
de la deschiderea expoziţiei.
Se vor alcătui echipe eterogene având în componenţă elevi şi părinţi, care sub
directa îndrumare a specialistului vor trece la realizarea amenajării peisagistice a
parcului central folosind răsadurile de flori obţinute pe terenul de aplicaţie al şcolii.

44
 Evaluarea realizărilor acestei etape se va realiza printr-un concurs de proiecte
peisagistice iar câştigatorii vor participa la excursia de documentare finală.
A şaptea etapa constă într o excursie de documentare în perioada 19-21 mai pe
ruta Giurgiţa – Craiova – Piteşti – Târgovişte – Galaţi, comuna Valea Mărului, la care
vor participa 30 de elevi - membrii cercului şi cei 3 elevi premiaţi la concursul de
desene proiect peisagistic, 3 cadre didactice, un reprezentant Consiliului Local şi 3
părinţi.
Cu o lună înainte de realizarea excursiei vor fi contactate primaria şi şcoala de
centru din comuna Valea Mărului jud. Galaţi pentru cazarea grupului de excursionişti
anunţând scopul acesteia(orientarea profesională, protecţia mediului şi ambientul).
Comunicarea între membrii grupului de excursionişti şi locuitorii comunei Valea
Mărului, ca schimb de experienţă, se derulează pe o perioadă de 3 zile, din care 2 zile
vor constitui parcurgerea traseului excursiei cu scurte opriri pentru vizitarea
obiectivelor istorice din oraşul Târgovişte. Prin această excursie elevii vor beneficia de
mediu prielnic de transmitere şi formare a personalităţii. Se va folosi ca mijloc de
transport un autocar închiriat. Va fi nevoie de o cameră de filmat şi un aparat de
fotografiat. Costul total al excursiei va fi de 5000lei.
Proiectul va avea ca etapă finală un seminar cu titlul "Privire prin cristal",
desfăşurat pe 15 iunie la căminul cultural - lotul agricol cu răsadniţe responsabili fiind
toţi membrii echipei de proiect.
În cadrul seminarului se vor prezenta invitaţilor comunicări privind experienţa
acumulată, eficientă întregii activităţi pentru şcoală şi comunitate, importanţa protejării
mediului şi schimbarea ambientală, integrarea în comunitate a tinerilor cu o orientare
profesională în interesul propriu şi al comunităţii. Alături de invitaţi - directorii de şcoli,
primarii din zonă, inspectori ISJ şi CJ Dolj - vor participa şi comitetele de părinţi din
şcoală şi reprezentanţi ai Consiliului Local care, împreună cu membrii prezentului
proiect vor împărtăşi experienţa activităţii comune şi trăirile avute pe perioada derulării
proiectului. La simpozion se va vizita expoziţia, unde invitaţii vor primi mape cu
materiale sintetizate demonstrative ale derulării activităţii. Excursia de documentare şi
schimbul de experienţa se vor regăsi în jurnalul filmat pus la dispoziţia participanţilor
după vizionare, sub formă de CD-uri şi dischete cu fotografii şi pliante.
Întrega acţiune a seminarului, momentele principale, vor fi prezentate
comunităţii la o întâlnire a acesteia cu conducerea şcolii şi Consiliul Local în sala
Căminului Cultural Giurgiţa, la sfârşit de an şcolar, urmată de un spectacol artistic
45
prezentat de elevii şcolii, care activează în cadrul echipelor căminului cultural comunal.
Rezultatele aşteptate prin realizarea proiectului pot fi obţinute prin:
 implicarea unui număr cât mai mare de elevi în activităţi extracuriculare care să
satisfacă cerinţa de nou cu atractivitate prin rezultatele obţinute;
 formarea unui spirit de echipă şi îmbunătăţirea abilitaţilor de comunicare ale
elevilor cu comunitatea;
 lărgirea orizontului de cunoaştere;
 orientarea profesională, lărgirea sferei de cunoaştere în domeniul agriculturii,
dezvoltarea unei gândiri economice în interesul propriu şi al comunităţii;
 promovarea schimburilor de informaţii şi de experienţa având ca scop
transformarea diversităţii acestora într-o sursă de îmbogăţire spirituală şi de
stimulare reciprocă;
 respectarea tradiţiilor şi a obiceiurilor locale;
 implicarea responsabilă în acţiunile de protecţie a mediului şi de schimbare
estetică a ambientului;
 construirea unui model de viaţă bazat pe valori general-umane;
 formarea unor echipe eterogene alcătuite din cadre didactice, elevi, părinţi,
reprezentanţi ai comunităţii locale care vor continua şi vor contribui la
continuarea activităţii desfăşurate în subproiect cu propuneri de îmbunătăţiri şi
noutăţi.
Din punct de vedere ai indicatorilor de performanţă rezultatele definesc
satisfacerea nevoilor individuale şi de grup care au un impact durabil asupra tuturor
factorilor implicaţi:
 accesul liber al elevilor şi al comunităţii la derularea subproiectului;
 şcoala văzută de comunitate ca un partener viabil, după derularea
activităţilor în schimbarea concepţiilor despre muncă, viaţa şi mediu.
Monitorizarea rezultatelor proiectului se va realiza prin întocmirea de rapoarte
privind activităţile desfăşurate, modul cum au fost folosite resursele, soluţiile care au
fost găsite în situaţiile neprevăzute .
Reprezentanţii comunităţii locale vor fi invitaţi să participe la toate activităţile
de evaluare şi monitorizare în derularea proiectului, fiind consideraţi că parteneri activi.
Acest proiect, se vrea a avea o influenţă pozitivă asupra colectivului organizaţiei
întrucât s-a urmărit îmbunătăţirea raporturilor de muncă şi ameliorarea performanţelor
economice.
46
 Şcoala cu clasele I-VIII Giurgiţa, Dolj- Planul de achiziţii

Buget estimat Lansarea

Descrierea pachetelor de Semnarea Finalizarea
Finantare Contributia cererii de
achizitie contractului contract
grant comunitatii oferta

BUNURI
Pachet I
Pproiector, DVD, camera video 1500 1000 15.01.2011 15.03.2011 15.04.2012

Pachet II 1000 10.03.2011 20.03.2011 01.04.2011

Consumabile pt.imprimanta
Pachet III 100 15.10.2011 17.11.2011 20.11.2011
Unelte pentru gradina
Pachet IV 100 10.07.2011 20.07.2011 15.04.2012
Seminte plante
Pachet V 500 05.04.2011 15.12.2011 30.04.2012
Carti-specialitate horticultura
Pachet VI
Materiale necesare pentru 2000 15.07.2011 25.08.2011 01.05.2012
confectionarea rasadnitelor
Pachet VII 500
Panouri, pliante pt. expozitie

VALOARE BUNURI 5200 1500

LUCRARI
Pachet VIII 500 15.09.2011 25.11.2011 15.04.2012
Lucrari-confectionare rasadnite
Pachet IX 1500 20.07.2011 10.09.2011 15.06.2012
Lucrari-partajare spatiu

VALOARE LUCRARI 500 1500

SERVICII
Pachet X 1800 10.08.2011 01.09.2011 01.06.2012
Consultanta horticultura
Pachet XI 2700 20.08.2011 01.09.2011 30.04.2012
Excursie informare-Craiova
Pachet XII 5000 10.05.2011 04.09.2011 01.06.2012
Excursie documentare-Galati
Pachet XIII 800
Plata servicii internet

VALOARE SERVICII 9500 800

COSTURI MANAGERIALE 800 200 15.01.2011 10.09.2011 15.06.2012

47
FINANTARE TOTALA 16000 4000

CONCLUZII

Dezvoltarea continuă a organizaţiei depinde de resursele umane, în consecinţă

planificarea resurselor umane este un obiectiv comun pentru întreg managementul
organizaţiei, iar aceasta trebuie:

 să identifice planului de dezvoltare al organizaţiei asupra resurselor

umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de resurse umane
cu planificarea strategică a organizaţiei;
 să identifice problemele specifice resurselor umane, care pot afecta
obiectivele organizaţiei şi implicit celelalte funcţiuni ale organizaţiei şi
să ia cele mai optime măsuri pentru soluţionarea acestora;
 să transforme obiectivele organizaţiei în obiective de personal care pot
asigura fundamentul unei planificări strategice în domeniul resurselor
umane, deoarece necesităţile specifice ale resurselor umane trebuie
derivate din obiectivele strategice organizaţionale.

În concluzie, managerii de resurse umane trebuie să se asigure că toate

programele de personal, care constituie concretizarea previziunilor de resurse umane,
satisfac necesităţile organizaţiei, iar realizarea planului de resurse umane este în
concordanţă cu strategia propusă de organizaţie.

Managementul prin proiect reprezintă un subsistem de management temporar,

care permite structurarea fazelor de concepţie, dezvoltare, industrializare şi
comercializare a unui produs nou şi care cuprinde procese de definire a obiectivelor, o
organizare, un mod de conducere şi o cultură care îi sunt proprii.

48
 S-a ales structura prin proiect deoarece este un mod de management neierarhic,
în care o echipă de proiect, alcătuită din reprezentanţii diferitelor funcţiuni ale
organizaţiei şi condusă de un director de proiect, se întâlneşte şi face apel la resursele
structurilor pe profesii cu scopul de a atinge obiectivele de performanţă
“Calitate/Costuri/Termene”. Gestiunea prin proiect are o ierarhie plata, are spirit şi
activitate în echipă, prin existenţa unor reţele de comunicare formale şi informale între
membrii care realizează proiectul, are o viziune sistemică despre organizaţie, are o
capacitate puternică de concentrare pozitivă şi de creativitate, şi prin obiectivele
stabilite prin proiecte, bine definite, se urmăreşte succesiv fiecare etapă de îndeplinire a
acestora. Se va observa că folosind managementul prin proiect relaţiile interumane se
vor îmbunătăţi considerabil, atât intre realizatorii proiectului cât şi între realizatori şi
elevi. Acest proiect va duce la o mai bună motivare a colectivului, iar la proiectele
viitoare vor fi mai multe cereri de participare.

Pe parcursul desfăşurării acestui proiect se vor sesiza şi dezavantaje, faptul că

cei care fac parte din echipa de proiect vin din mai multe organizaţii, pregătirea lor
fiind diferită - neţinându-se cont de experienţă, realizări - relaţiile de autoritate nu vor fi
bine definite.
De asemenea se observă că pentru atingerea scopului principal al organizaţiei,
managementul prin proiecte se bazează pe gradul de atingere a obiectivelor fiecărui
subproiect.
Datorită faptului că acest proiect s-a realizat prin management prin proiecte
comunicarea a avut mult de câştigat, mai ales la nivelul celor care au lucrat la acest
proiect, observându-se un interes deosebit şi pentru cei care nu au participat la
realizarea proiectului, ei dorind să participe la eventualele proiecte în viitor.

49
 BIBLIOGRAFIE

1. Management de proiect - Pas cu pas - Richard Newton, Ed. Meteor Press

2007
2. Managementul proiectului - Lock, Denis ,Ed. MONITORUL
OFICIAL 2010
3. Intreprenoriatul si managementul intreprinderilor mici si mijlocii.
Concepte. Abordari. Studii de caz - Ovidiu Nicolescu, Ciprian
Nicolescu, Ed. Economica 2008
4. Elaborarea si folosirea studiilor de caz in managementul resurselor
umane - Elvira Nica, Ed. Economica 2010
5. Viitorul managementului - GARY HAMEL, BILL BREEN, ED.
PUBLICA 2010
6. RESURSELE UMANE IN ECUATIA PROFITULUI - Jeffrey Pfeffer,
Ed. All 2010
7. Introducere in Managementul Resurselor Umane,- Donald Currie, Ed.
Codecs 2009
8. Lectii de management de proiect - Tom Mochal; Jeff Mochal, Ed.
Codecs 2009
9. Managementul proiectelor - Constantinescu Dumitru, Ed.
Universitaria 2009
10. MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN SECTORUL PUBLIC -
Budica Ilie, Ed. Universitaria 2009

50
11. Managementul proiectelor finanţate din fonduri structural - Oana
Gherghinescu, P. Rinderu, Daniel Neagoe-Băcanu, . Universitaria
2009

12. Managementul resurselor umane - Cristian Negulescu, Ed.

Universitaria 2009
13. Management de proiect - Abordare sistemica - Harold Kerzner, Ed. Codecs
2010
14. Managementul proiectelor publice cu finantare internationala -Armenia
Androniceanu, Ed. Universitara 2011
15. Managementul mondial al resurselor umane – O provocare - Petre
Burloiu, Ed. Economica 2010
16. Romanian Public Management Reform. Theoretical and Empirical
Studies. Volume 2 - Civil service - Lucica Matei, Ed. Economica 2009
17. Fundamente ale managementului resurselor umane - Lefter Viorel,
Ed. Economica 2007
18. Organizatia publica. Teorie si Management - Bogdan Bacanu, Ed.
Polirom 2008
19. Managementul Mondial al Resurselor Umane - O Provocare - Petre
Burloiu, Ed. Economica 2010
20. Mecanismele globalizarii - Joseph E. Stiglitz, Ed. Polirom 2008
21. Tehnici de analiza in managementul strategic - Bogdan Bacanu, Ed.
Polirom 2007
22. LEADERSHIP TOTAL - Morten T. Hansen, Ed. Curtea veche 2011
23. Managing Global Interdependencies - Vasile Puscas, Ed. Eikon 2010
24. Judeca. Cum iau marii lideri decizii inspirate - Warren Bennis, Noel
Tichy, Ed. Publica 2011

51
52