Factorii Integrarii Profesionale

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT
FINANCIAR CONTABIL
AUDIT INTERN ÎN SISTEMUL PUBLIC ȘI
PRIVAT
LUCRARE DE DISERTA ŢIE
Coordonator Stiinţific: Masterand:

Prof.Univ.Dr.:
CRAIOVA
2011
Factorii integrării profesionale
UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT
FINANCIAR CONTABIL
AUDIT INTERN ÎN SISTEMUL PUBLIC ȘI
PRIVAT
FACTORII INTEGRĂRII
PROFESIONALE
Coordonator Stiinţific: Masterand:

Prof.Univ.Dr.:
CRAIOVA
2011
2
CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................................4
CAPITOLUL I
RECRUTARE ŞI SELECŢIE...........................................................................................................6
1.1. Noţiuni generale........................................................................................................................6
1.2. Atragerea candidaţilor valoroşi.................................................................................................7
1.3. Recrutare internă sau externă?..................................................................................................8
1.4. Selecţia candidaţilor..................................................................................................................9
CAPITOLUL II
INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI..........................................................................................10
2.1. Pregătirea noilor angajaţi.........................................................................................................10
2.2. Evaluarea procesului de integrare...........................................................................................11
CAPITOLUL III
EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE.............................................................13
3.1. Evaluarea Performanţelor- Proceduri specifice.......................................................................16
3.1.1. Evaluarea Funcţionarilor Publici în general.....................................................................16
3.1.2. Evaluarea performanţelor înalţilor funcţionari publici.....................................................18
3.1.3. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici debutanţi..............................................18
3.2. Câteva aspecte privind interviul de evaluare...........................................................................19
CAPITOLUL IV
DEZVOLTAREA CARIEREI........................................................................................................21
4.1. Noţiuni generale......................................................................................................................21
4.2. Obiective generale...................................................................................................................25
4.3. Tehnici de dezvoltare a carierei...............................................................................................25
4.4. Formarea profesională.............................................................................................................26
4.5. Nevoile de formare profesională.............................................................................................28
4.6. O abordare strategică a analizei nevoilor de formare profesională.........................................28
4.7. Formare profesională la locul de muncă.................................................................................30
4.8. Delegarea de responsabilităţi...................................................................................................30
4.9. Formare profesională în afara locului de muncă.....................................................................31
CAPITOLUL V
INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALĂ..................................................................................34
5.1. Noţiuni introductive................................................................................................................34
5.2. Natura şi continutul integrării profesionale.............................................................................36
5.3. Programe şi metode de integrare profesionala........................................................................37
5.4. Costurile determinate de selectia, incadrarea şi integrarea personalului................................39
CAPITOLUL VI
FACTORII DE PERSONALITATE IMPLICAŢI ÎN
INTEGRAREA, ADAPTAREA ŞI REUŞITA PROFESIONALĂ.............................................41
6.1. Trăsăturile de bază ale personalităţii.......................................................................................41
6.2. Trăsăturile de personalitate şi reuşita profesională.................................................................41
CAPITOLUL VII
CONCLUZII.....................................................................................................................................44
Bibliografie selectivă..........................................................................................................................47
3
INTRODUCERE
In centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri,
mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă secundară. Fără
oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite in cadrul unei afaceri si au multe legături cu
alte afaceri. Oamenii sunt angajaţii unei organizaţii(întreprindere, firmă). Uneori ei sunt
managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienţi, creditori, debitori si deseori sunt
acţionari unei iniţiative. In mod frecvent insă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
Importanţa fiinţei umane in conducerea cu succes a unei afaceri este cea care
face din” Managementul Resurselor Umane” competenta esenţiala pentru toţi
managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i
îndruma cum să lucreze si de a le înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie sa
facă acest lucru. Pe langă toate acestea, este o investiţie, a da oamenilor putere, pentru
ca ei să acţioneze eficient si eficace.
Orice om bine pregătit si incurajat poate să ofere ceva valoros managementului
unei intreprinderi. Aceasta reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai
vârstnici. Până când această filozofie a” Managementului Resurselor Umane” nu va fi
bine înţeleasă şi implementată este indoielnic că in Romania afacerile vor avea succes,
mai ales pe pieţele internaţionale de bunuri si servicii.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenţia principalele raţiuni care m-au
determinat să elaborez această lucrare, în primul rând, dorinţa de a reuşi să înteleg cât
mai bine conceptul de „Management al Resurselor Umane” din toate punctele de
vedere si, în al doilea rând, din dorinţa de a cunoaşte cât mai bine etapele procesului de
integrare şi formare pofesionala la un nou loc de munca, tot ceea ce face o persoana
pentru a se angaja la o anume firma sau la o anume instituţie publică si pentru a putea
ocupa la un moment dat postul pe care şi-l doreste sau postul pentru care are studiile
necesare.
4
Integrarea profesională este o faza ulterioară angajării. Ea constă în integrarea

intensă şi activă intr-un grup, în mentalitatea, activităţile specifice lucrative şi aspirative
ale acestuia. Integrarea intr-un grup va avea forme, nuanţe, conformităţi şi
admisibilităţi, ce vor exprima pe de o parte de către persoana în cauză, iar pe de altă
parte de gradul de acceptare al grupului.
Există foarte multe feluri de integrare şi anume:
 integrare în grupuri, integrare care este legată de solicitările şi ofertele speciale
ale societăţii (grupurile profesionale, şcolare, familiare);
 integrare opţională (politică);
 integrare după mărimea grupului la care se aderă. E vorba de:
 grupuri mari(integrarea ideologică,profesională,religioasă etc.),
 grupuri mijlocii (politice şi profesionale),
 în grupuri selective, mai mici, în care circulă o mai mare cantitate de coeziune
aspirativă, afectivă sau de reguli.
În toate cazurile mai sus menţionate integrarea este încărcată de forme de
socializare şi este de obicei dificilă, datorită multitudinii de motivaţii care
caracterizează membrii grupului.
Integrarea profesională vizează o serie de obiective şi anume:
 familiarizarea cu noile condiţii de muncă
 facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă
 crearea unei atmosfere de siguranţă , de confidenţialitate şi de
apartenenţă.
Ritmul de integrare profesională a angajatului va depinde de tipul de
personalitate şi de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm de integrare nu este
bine să fie forţat deoarece va duce la creşterea fluctuaţiei personalului cu efecte
negative asupra firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaţie, este de preferat ca
firma să armonizeze cât mai bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale,
asigurând pentru aceştia timpul necesar pentru o mai bună cunoaştere atât a funcţiei
ocupate, cât şi a organizaţiei.
5
CAPITOLUL I
RECRUTARE ŞI SELECŢIE
1.1. Noţiuni generale
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică

sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi ii determină să candideze
pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
Departamentele de resurse umane sunt de obicei responsabile de activitatea de
recrutare şi selecţie a resurselor umane având o abordare sistematica. Aceasta recrutare,
aşa cum am menţionat, nu se poate realiza fără implicarea factorilor de conducere a
persoanelor care vor colabora direct cu noii angajaţi.
In multe cazuri angajaţii departamentelor unde exista posturi vacante pentru a
veni în sprijinul departamentului de resurse umane organizează grupuri de discuţii unde
să se stabilească metodele de atragere a unui personal competent şi profesionist.
In administraţia publica româneasca recrutarea are la baza principiile
competiţiei deschise, transparenţei, meritelor profesionale şi competenţei, precum şi cel
al egalităţii accesului la funcţiile publice pentru fiecare cetăţean care îndeplineşte
condiţiile legale.
Etapele procesului de recrutare specific instituţiilor publice le regăsim în actele
normative referitoare la funcţie şi la funcţionarii publici.
Ca etape principale putem menţiona următoarele:
1. Etapa preliminară probelor de concurs
 Solicitarea avizului obligatoriu de la Agenţia Naţionala a Funcţionarilor Publici;
 Constituirea comisiei de concurs şi a comisiei de soluţionare a contestaţiilor;
 Publicarea condiţiilor de desfăşurare a concursului în Monitorul Oficial al
României, Partea a III-a;
 Afişarea la sediul autorităţii sau instituţiei publice şi publicarea, dacă este cazul,
pe pagina de Internet a autorităţii sau instituţiei publice organizatoare, condiţiile
6
de desfăşurare a concursului, condiţiile de participare la concurs, bibliografia şi

actele solicitate candidaţilor pentru dosarul de înscriere.
2. Etapa selecţiei (concursului)

Concursul constă în 3 etape:
 selecţia dosarelor;
 proba scrisă;
 interviul;
Toate aceste etape se desfăşoară cu respectarea prevederilor şi termenelor

legale.
Totuşi managerii din administraţia publică au o mare libertate în asigurarea unui
proces modern de recrutare prin aplicarea de tehnici profesioniste de atragere şi selecţie
a personalului.
In continuare voi prezenta câteva tehnici recomandate a fi utilizate în procesul
de atragere şi selecţie a funcţionarilor publici.
1.2. Atragerea candidaţilor valoroşi
Se pot folosi mai multe metode printre care:

Publicitatea - este frecvent folosită. Aceasta trebuie să se facă printr-un mijloc
adecvat de comunicare astfel încât să se reţină atenţia celor cărora li se adresează în
mod direct. Un simplu anunţ intr-un ziar local nu asigură o publicitate şi o atragere
adecvată de candidaţi. Anunţul trebuie difuzat pe o arie extinsă pentru a avea garanţia
că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Acesta trebuie să fie bine conceput, să
conţină toate elementele prevăzute de lege dar în acelaşi timp să fie creativ şi atrăgător.
Dacă postul vacant este unul de specialitate, publicarea anunţului se recomandă se face
şi în ziarele sau revistele specifice domeniului respectiv.
Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, cunoştinţe care pot
oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile ocupate. Are
dezavantaje prin faptul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni anumite
7
presiuni în angajarea unor persoane. Această metodă nu este recomandată a fi utilizată

în mare măsura în instituţiile publice.
Firmele de recrutare, ca metoda larg utilizata în sistemele vest europene este la
început în România. Firmele de recrutare au început să se dezvolte, au programe şi baze
de date bine puse la punct în vederea atragerii de candidaţi adecvaţi pentru necesităţile
clienţilor acestora.
Baza de date. Fiecare instituţie publică prin departamentul de resurse umane ar
trebui să deţină o baza de date cu potenţiali candidaţi la care să apeleze atunci când
există un post vacant.
Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor de nivel superior poate fi privită
ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât
ele să fie atractive.
Căutarea propriu-zisă a persoanelor. Este metoda de recrutare ca implică
localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute, cât şi
motivarea acestora. Astfel când acestea sunt identificate, chiar dacă momentan lucrează
în alta organizaţie li se face o ofertă avantajoasă şi sunt atrase pentru postul respectiv.
Dacă este aplicată cu profesionalism şi în mod obiectiv, se asigură o recrutare de
calitate.
1.3. Recrutare internă sau externă?
„ Pe plan mondial 68% din angajatori consideră ca păstrarea talentelor şi

promovarea acestora în interiorul organizaţiei este mult mai importantă decât
realizarea de noi achiziţii”.
Există multe beneficii în ceea ce priveşte recrutarea internă şi în interiorul

organizaţiei sau din interiorul sistemului. Aceasta se realizează şi este prevăzută şi în
legislaţia românească specifică funcţiei publice prin promovare, transfer şi redistribuire.
Comparată cu recrutarea externă, cea internă poate reducere costurile forţei de
muncă deoarece cei care vin din afară pot veni din medii din afară unde salariile sunt
superioare şi atunci organizaţia care îi angajează trebuie să ofere un pachet
recompensatoriu atractiv, plătind anumite bonusuri.
8
Utilizând recrutarea externă în defavoarea celei interne poate reduce moralul

angajaţilor şi scădea interesul acestora pentru obţinerea eficienţei astfel încât să se
afirme pentru o posibilă viitoare promovare. Angajatorii cei mai căutaţi şi cu
performanţe sporite sunt cei care oferă condiţii şi şanse de dezvoltare şi afirmare
profesională aşa cum se arată în numeroase studii.
Aceste avantaje totuşi sunt însoţite şi de dezavantaje. Dacă se ia în considerare
exclusiv numai recrutarea internă s-ar putea să nu existe posibilitatea identificării celor
mai valoroşi candidaţi pentru posturile respective. Alte dezavantaje ar putea fi lupta
internă pentru promovare şi crearea unui mediu nu foarte propice atingerii performanţei
organizaţiei ca întreg sau plafonarea când anumite persoane din interior s-au obişnuit cu
un anumit mod de a lucra în mediul organizaţional respectiv fără a mai veni cu idei şi
creativitate.
Şi acum concluzia: Recrutare internă sau externă? Răspunsul este lăsat la
latitudinea fiecărui manager de a îmbina avantajele celor două posibilităţi.
1.4. Selecţia candidaţilor
Selecţia este procesul prin care se alege conform unor criterii, în urma unor
probe, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecţionarea se poate
realiza având la bază pregătirea, capacitatea şi aptitudinile fiecărui candidat atras să
candideze. Pot exista anumite aspecte specifice administraţiei publice şi următoarele
tehnici pot fi folosite la atragerea candidaţilor în funcţiile publice:
 bibliografia concursului;
 proba scrisă:
-proba scrisă tip lucrare
-proba scrisă tip grilă
 interviul.
9
CAPITOLUL II
INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI
Pentru a oferi o definiţie procesului de integrare profesională putem spune că

asigură asimilarea şi adaptarea unei persoane la mediu şi cultura organizaţională din
care va face parte. Procesul ia sfârşit atunci când respectiva persoană poate să-şi
îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă.
Procesul de integrare are un rol foarte important având în vedere necesitatea
unei corelări între aspiraţiile angajaţilor şi necesităţile organizaţiei şi astfel permiterea
acestora să cunoască atât postul pe care îl vor ocupa cât şi organizaţia, instituţia în
ansamblu.
Integrarea profesională poate avea ca obiectiv şi crearea unei atmosfere de
confidenţialitate, siguranţa şi apartenenţa.
Fiecare manager ar trebui să dezvolte un program de integrare împreună cu
departamentul de resurse umane. Acest plan ar putea avea următoarea structură:
2.1. Pregătirea noilor angajaţi
Aceasta etapă se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei şi

că sunt importanţi pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se realizează încredinţând
sarcini concrete şi obiective precise. Noii angajaţi simt nevoia de a fi utili şi de a
valorifica ceea ce ştiu. Este important ca atât managerii dar şi colegii de echipă să fie
pregătiţi să primească noii angajaţi. Pentru a evita situaţii neplăcute, departamentul
trebuie informat de data exactă a sosirii noului angajat.
Organizarea dialogului cu noii angajaţi
Pe parcursul procesului de integrare este necesară urmărirea activităţii noului
angajat pentru a observa problemele cu care acesta se confruntă şi care îl preocupă. Un
10
dialog permanent, unde noul angajat îşi spune deschis problemele şi părerile este
favorabil unei integrări eficiente. Atitudinea superiorului în cadrul acestui dialog este
esenţială pentru integrare.
Oferirea informaţiilor necesare noilor angajaţi

Informaţiile utile unui nou angajat pot fi grupate în trei categorii:
Informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe
care angajatul urmează să o desfăşoare
Informaţii privind istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia şi
modul în care activitatea postului contribuie la succesul organizaţiei
Informaţii privind regulamentele interioare, avantajele şi facilităţile sociale de
care se va bucura.
Managerul poate realiza un document cu toate aceste informaţii prezentându-l în
prima zi noului angajat.
2.2. Evaluarea procesului de integrare
In final trebuie realizată o evaluare a acestui proces pentru a se observa dacă s-a
realizat sau nu integrarea profesională, ce ar trebui să se mai facă sau dacă există
persoane care au contribuit negativ la aceasta.
Programul de integrare trebuie să aibă următoarele caracteristici:
Să prezinte toate informaţiile strict necesare
Să permită identificarea eventualelor lacune pe linie profesională ale noilor
angajaţi şi să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare
Să insiste pe însuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil
de lucru.
Roluri şi responsabilităţi:
Managerul:
 oferirea unei descrieri a postului sub forma scrisă şi discutarea atribuţiilor ce ii
revin noului angajat
 explicarea modului de abordare în organizaţie a unor probleme personale,
nivelele de adresare
 prezentarea politicii organizaţiei de evaluare a performanţelor
11
 prezentarea politicii de motivare şi formare profesională

 explicarea culturii organizaţionale din cadrul instituţiei
 aplanarea eventualelor conflicte ce se pot isca prin aplicarea iniţiativelor noilor
angajaţi
 dialogul permanent şi direct cu noii angajaţi
 controlul integrării
In final integrarea la noul loc de muncă va fi mult mai uşoară dacă angajatul şi
echipa în care se integrează vor respecta principiile celui mai scurt curs de „relaţii
umane”.
Acestea sunt:
Cele mai importante şase cuvinte sunt : „Trebuie să admit că am greşit!”
Cele mai importante cinci cuvinte sunt : „Ai făcut un lucru bun!”
Cele mai importante patru cuvinte sunt : „Ce părere ai tu!”
Cele mai importante trei cuvinte sunt : „Vrei, te rog!”
Cele mai importante doua cuvinte sunt : „Iţi mulţumesc!”
Cel mai important cuvânt este : „Noi”
Ultimul cuvânt, cu adevărat cel mai important, este: „Eu”
Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţa la

instituţie şi apoi de identificare cu aceasta şi misiunea acesteia.
12
CAPITOLUL III
EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase

ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie .Astfel, majoritatea anchetelor
realizate indica faptul ca peste 90%din marile si micile organizatii au programe formale
de evaluare a performantei, iar aproximativ 50%din acestea au programe specifice
pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.
Cu toate acestea, multe organizatii mici nu folosesc sisteme de evaluare a
performantei in mod obisnuit, in timp ce in cazul celor mari si mijlocii realitatea tinde
sa difere mult de obiectivele si politicile declarate.
Chiar si in situatile in care evaluarile se fac, apar aspecte negative ca de
exemplu:
-sunt doar o formalitate ce trebue indeplinita si nu reflecta performanta reala;
-rezultatele lor reprezinta pareri si preferinte ale managerilor de nivel superior;
-se neglijeaza importanta utilitatii lor pentru activitati sau decizii manageriale in
domeniul resurselor umane.
Acestea denota faptul ca, desi este necesara, de multe ori evaluarea
performantelor este o activitate dificila, controversata si chiar detestata, mai ales daca
este asociata cu reducerile de personal, ceea ce duce la teama si nesiguranta din partea
angajatilor, si deci nu este inteleasa asa cum este de fapt : pozitiva si constructiva.
In tara noastra, conducerii unei unitati economice sau cu caracter de cercetare i
se creeaza in prezent un cadru liber, democratic, lipsit de ingradiri in ce priveste
descifrarea si evaluarea performantelor profesionale.
Robert Bosquet defineste procesul de evaluare a performantelor ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de
ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
13
In opinia altor specialisti in domeniu, cum este P. Lemaitre, evaluarea reprezinta

operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul
discutariicu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.
Dupa aprecierea lui O.Klaus, a lui A.S. Pitter si ale altor specialisti, evaluarea
performantelor are in vedere, in primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate
sau exprimate diferentiat pe costuri, in functie de specificul acestora.
Dupa alti autori, evaluarea performantelor este’’procesul prin care este evaluata
contributia unui angajat al organizatiei pe durata unei anumite perioade de timp’’sau
’’activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata in vederea
determinarii gradului in care angajatii unei organizatiii indeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitatile care le revin’’.
Sintetizand,insa, multitudinea de definitii evaluarea personalului poate fi
definita ca fiind procesul prin intermediul caruia se emit judecati de valoare asupra
salariatilor din intreprindere, considerati separate, in calitate de titulari ai anumitor
posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a
obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitarea competentelor si responsabilitatilor,
a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a
pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare .
Datele obtinute in cadrul procesului de evaluare trebuie sa fie obiective
(nedistorsionate in favoarea sau in defavoarea celor evaluate) si sa asigure feed-back-ul
prin comunicarea rezultatelor membrilor organizatiei la momentul potrivit si intr-o
maniera corespunzatoare. Ele pot fi utilizate atat in scopuri ce tin de functionarea
interna (ex. planificarea si monitorizarea) sau pentru a indeplini cerinte ce vin din
exterior (ex.furnizarea de date statistice pentru organele autoritatii centrale).
Desi este un proces controversat si adesea privit cu neincredere, procesul de
evaluare are o serie de avantaje, printe care :
- genereaza informatii utile cu privire la angajati si la adevatata natura a
sarcinilor lor. Prin intermediul sau se pot descoperi noi aptitudini si competente ale
salariatilor.Datele obtinute pot fi incorporate in planul serviciului de resurse umane al
organizatiei ajutand astfel la evitarea excedentelor ce apar in mod frecvent in
planificarea managementului carierei si in identificarea nevoilor de instruire si
dezvoltare a personalului.
- managerii si subordonatii lor sunt obligati sa se intalneasca si sa discute
probleme comune legate de procesul de munca .Cei evaluati devin constienti de de
14
exact ceea ce se asteapta de la ei si de statutul pe care il au in fata forurilor superioare si

sunt implicati la rezolvarea unor chestiuni care afecteaza direct munca lor .Ca o
consecinta, subordonatii ar trebui sa fie mai bine motivati.
-evaluarea performantelor monitorizeaza fezabilitatea obiectelor stabilite in
programele manageriale .Aceasta produce, la nivel managerial superior, feedback cu
privire la problemele ce apar o data cu implementarea politicilor prestabilite.
-sunt instituite criterii cunoscute si rationale pentru a determina marimea
salariilor si decizile de promovare .Acestea sunt importante in cea ce priveste
introducerea de legi care interzic discriminarea injusta
Trebuie precizat ca evaluarea performantelor presupune trei activitati distinct :
evaluarea comportamentului, evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie,
evaluarea performantelor obtinute .Daca primele doua evaluari servesc la selectia si
orientarea carierei personalului, cea din urma vizeaza in mod direct rezultatele obtinute,
performantele, reflectand in mare masura calitatea operatiunilor anterioare.
Evaluarea comportamentului evidentiaza felul in care angajatii isi exercita
atributiile in raport cu specificul postului pe care il ocupa si avand in vedere, in special
acele manifestari de comportament care sunt legate sau se incredinteaza in
caracteristicile de performanta.
Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie se bazeaza pe aprecierile si
realizarile anterioare dar este orientata spre viitor. Ea se realizeaza tinand cont mai mult
de trasaturile sau caracteriticile personale decat de compartimentul de munca .
Evaluarea performantelor priveste evaluarea rezultatelor obtinute ,formulate sau
exprimate diferentiat ,pe costuri ,in functie de specificul lor .
Evaluarea poate avea un rol bnefic atat pentru organizatie cat si pentru indivizi
numai daca este corect efectuata ,iar acest lucru depinde in mare masura de calitatea
metodelor folosite , ceea ce se refera la:
- capacitatea de a reflecta adevarul ;
- capacitatea de a furniza rezultatele identice la o aplicatie repetata ;
- evaluatorii independenti sa ajunga la acelasi rezultat;
- mai multe elemente ale aceluiasi instrument ,masurand acelasi element ,sa
indice acelasi rezultat;
- capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti
Evaluarea performanţelor personalului este una din activităţile de management
prin care este administrată performanţa întregii instituţii. De fapt, nivelul şi calitatea
15
performanţei unei instituţii sunt determinate de nivelul de performanţă şi standardele

atinse de angajaţii săi. ( PLS Ramboll)
Sistemul managementului bazat pe performanţă este un proces formal, structural
utilizat să măsoare, evalueze şi să influenţeze rezultatele şi comportamentele
funcţionarilor la locul de muncă. Se axează pe descoperirea performanţei angajaţilor şi
încearcă să determine dacă aceştia vor putea desfăşura o activitate eficientă pentru
organizaţie.
Cele două componente ale sistemului sunt :
evaluarea propriu zisă a performanţelor
rezultatele evaluării performanţelor, aici incluzându-se şi sistemul de
recompensare.
Pe baza observării continue a performanţei, ar trebui ca superiorul ierarhic să
aibă o idee clară asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea fiecare din
subordonaţii săi. Evaluarea formală are loc de regulă o dată pe an, însă un bun manager
va observa tot timpul modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea de-a lungul
anului. Conducătorul instituţiei va urmări activitatea realizată şi calitatea acesteia.
Evaluarea se referă numai la modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea
la locul de muncă. Evaluarea performanţelor nu are în vedere modul în care angajatul s-
a comportat în afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii să se
bazeze pe o evaluare obiectivă a modului în care au fost îndeplinite diverse obiective şi
standarde în perioada evaluată.
3.1. Evaluarea Performanţelor- Proceduri specifice
3.1.1. Evaluarea Funcţionarilor Publici în general
Perioada de evaluare este stabilită prin H.G. nr.1209/2003. Principalele

prevederi sunt următoarele :
Perioada evaluată este cuprinsă între 1 decembrie a anului anterior evaluării şi 1
decembrie a anului în curs.
Evaluarea se va încheia în perioada 1 decembrie-31 decembrie, care urmează
perioadei de evaluare. În consecinţă, evaluatorii şi contrasemnatarii trebuie să planifice
această activitate.
16
Completarea raportului de evaluare. Raportul de evaluare se regăseşte în

format standard în HG 1209/2003 şi constă în etapele care sunt prezentate în
continuare.
Evaluarea activităţii în funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor.
Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendentă, de la 1 la 5.
Ulterior se va calcula o medie aritmetică a notelor obţinute pentru fiecare obiectiv.
Raportul de evaluare pe lângă secţiunile ce fac referire la îndeplinirea
obiectivelor şi a criteriilor de performanţă are mai multe secţiuni ce trebuie completate
de evaluator. Acestea sunt:
Rezultate deosebite
Dificultăţi obiective
Alte observaţii
Obiective pentru perioada următoare
Programe de instruire recomandate
Comentariile funcţionarului evaluat.
După completarea raportului de evaluare urmează o etapă importantă şi anume

interviul ce va avea loc între evaluator şi funcţionarul public evaluat. Importanţa
acestei etape derivă din faptul că acum se pot clarifica şi corecta anumite elemente
inserate în raportul de evaluare. Evaluatorul are posibilitatea să afle mai multe despre
perfomanţele sau neperformanţele funcţionarului public cauzele acestora şi posibilele
soluţii. De asemenea acest interviu poate fi considerat şi o etapă a procesului de analiză
a nevoilor de instruire pentru perioada de 12 luni ulterioară evaluării. In raportul de
evaluare final acolo unde este necesar se pot face recomandări cu privire la instruirea la
locul de muncă sau la participarea la cursurile de instruire specializată disponibile.
Etapa următoare este activitatea contrasemnatarului. Contrasemnatarul
revizuie întregul raport, inclusiv raportul privind interviul de evaluare.
O etapă ulterioară procesului de evaluarea este contestarea rezultatelor..
Funcţionarul public nemulţumit de rezultatul final al evaluării (după ce raportul a fost
avizat de contrasemnatar) poate depune contestaţie.
După încheierea tuturor activităţilor ce ţin de procesul de evaluare, raportul de
evaluare împreună cu toate materialele suplimentare vor fi înaintate de către
contrasemnatar departamentului de personal. Materialul va fi apoi introdus în dosarul
profesional al funcţionarului.
17
3.1.2. Evaluarea performanţelor înalţilor funcţionari publici
Procesul de evaluare a înalţilor funcţionari publici prezintă anumite diferenţe

faţă de procedura prezentată anterior:
Funcţionarul completează un raport al activităţilor din timpul perioadei de
evaluare, în formă narativă. Nu există un formular prestabilit.
Conducătorul autorităţii sau instituţiei publice întocmeşte un raport asupra
activităţilor desfăşurate de funcţionarul public evaluat în timpul perioadei de evaluare.
Acesta este, de asemenea, în formă narativă, neexistând nici în acest caz un formular
prestabilit.
Evaluarea se va face de către o comisie, numită de primul ministru. Comisia are
aceeaşi activitate ca şi evaluatorul funcţionarului public în general.
Înalţii funcţionari publici au dreptul de a contesta rezultatul evaluării în cazul în
care nu sunt mulţumiţi de acesta. Contestaţia se va depune direct la instanţa de
contencios administrativ.
De obicei, pentru înalţii funcţionari publici nu are loc un interviu de evaluare.
3.1.3. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici debutanţi
La sfârşitul perioadei de stagiu trebuie întocmite trei rapoarte.

Raportul debutantului. Anexa la H.G. nr.1209/2003 cuprinde un model al unui
astfel de raport. Acesta are un număr de secţiuni:
Atribuţii de serviciu.
Alte atribuţii.
Cursuri de specializare/alte forme de perfecţionare.
Activităţi din afara instituţiei în care s-a implicat.
Alte activităţi.
Descrierea activităţii desfăşurate pe parcursul perioadei de stagiu.
Dificultăţi întâmpinate pe parcursul perioadei de stagiu.
Îndrumătorul trebuie să întocmească un referat asupra funcţionarului debutant.

Îndrumătorului i se solicită, de asemenea, să menţioneze o concluzie (nesatisfăcător,
satisfăcător, bun, foarte bun, excepţional) şi să facă o recomandare cu privire la
debutant (eliberarea din funcţie a debutantului sau numirea definitivă a acestuia).
18
Referatul cuprinde trei secţiuni:

 Descrierea activităţii desfăşurate.
 Aptitudinile pe care le-a dovedit funcţionarul public .
 Conduita funcţionarului public în timpul serviciului.
Evaluatorul completează un raport în care sunt prezentate criteriile de evaluare.

Acesta pur şi simplu notează criteriile de la 1(cel mai scăzut) la 5(cel mai bun), după
care calculează media. Sistemul de notare (prezentat în H.G.nr.1209/2003) prevede
calificativul „nesatisfăcător” pentru o notă între 1 şi 3. Cu o notă peste 3 funcţionarul
primeşte calificativul „satisfăcător” şi trebuie să fie numit definitiv.
Debutantului i se comunică rezultatul evaluării în termen de 3 zile de la
completarea acestuia. Dacă este nemulţumit, în trei zile de la primirea rezultatului,
poate face contestaţie pe care o înaintează conducătorului autorităţii sau instituţiei
publice. Dacă este nemulţumit şi de rezultatul contestaţiei, atunci se poate adresa
instanţei de contencios administrativ.
După încheierea tuturor activităţilor, rapoartele de stagiu şi toate celelalte
materiale sunt introduse în dosarul personal al funcţionarului.
3.2. Câteva aspecte privind interviul de evaluare
La interviul de evaluare participă persoana care face evaluarea ( evaluatorul) şi

funcţionarul public evaluat. Interviul are următoarele funcţiuni generale :
Informarea funcţionarului public evaluat cu privire la conţinutul raportului de
evaluare. Funcţionarului public îi sunt comunicate notele şi comentariile făcute pe
marginea evaluării, respectiv notele şi comentariile privind îndeplinirea obiectivelor;
notele şi comentariile aferente aspectelor individuale ale performanţei (criteriile de
performanţă); nota şi punctajul final al evaluării; alte comentarii introduse în formularul
de evaluare de către evaluator. La finalizarea acestei părţi a interviului, funcţionarul
public evaluat trebuie să fie informat cu privire la întreg conţinutul evaluării.
Rezolvarea, de comun acord, dacă este posibil, a oricăror diferenţe de opinie
între funcţionarul public evaluat şi evaluator. Aceste diferenţe se pot referi la notele
acordate, la comentarii sau la ambele.
19
Permite funcţionarului public evaluat să introducă în formularul de evaluare

orice comentarii pe care le consideră relevante.
Permite atât funcţionarului public evaluat, cât şi evaluatorului, să semneze şi să
înscrie data în formularul de evaluare înainte de transmiterea acestuia către
contrasemnatar.
Stabilirea unor obiective şi a măsurilor de performanţă corespunzătoare pentru
funcţionarul public evaluat în perioada de evaluare care urmează. Aceste obiective şi
criterii de performanţă vor fi introduse de către evaluator în raportul de evaluare la
momentul la care este elaborat raportul.
Definirea necesităţilor de pregătire profesională ale funcţionarului public
evaluat în perioada de evaluare care urmează.
20
CAPITOLUL IV
DEZVOLTAREA CARIEREI
4.1. Noţiuni generale
Conceptul de cariera are numeroase intelesuri, neexistand pana in prezent o

definitie oficiala unanim acceptata, care sa intruneasca consensul specialistilor, in
literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulari sau numeroase opinii.
In general, intelesul popular al termenului cariera este asociat cu ideea de
miscare ascendenta sau de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit,
cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobandi mai
mult prestigiu si mai multa putere.
O cariera sa refera la situatii diferite pentru oameni diferiti. Este posibil ca un
individ sa gandeasca cariera ca fiind o serie de posturi diferite in firme diferite, in timp
ce un alt individ vede cariera sa similara cu o ocupatie.
Traditional, termenul de cariera este asociat doar cu aceia care detin roluri
manageriale sau ocupa posturi bine platite.
Treptat insa, conceptul de cariera a dobandit o acceptiune mult mai larga si o
aplicabilitate tot mai globala. Astfel, devenind destul de complex, conceptul de cariera
are in vedere atat intregul personal al firmei, cat si dezvoltarea in cadrul postului detinut
sau chiar in cadrul altor ocupatii.
Cu alte cuvinte, cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din
viata unui individ care, la randul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea
scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei dornici sa-si
dezvolte cariere care tin cont atat de nevoile personale si familiale, inclusiv educatia
copiilor, cat si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii.
In acest context, subliniem importanta optiunilor indivizilor in legatura cu
valorile familiale si ale vietii, deoarece, in conceptia marii majoritati a acestora, familia
reprezinta ca unitate “naturala” sau acel model institutional consfintit de istoria
21
organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de

protectie si de sprijin cele mai accesibile si cele mai adecvate.
Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problema de sine
statatoare, ci trebuie privita in sensul vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si
nu numai in calitatea sa de angajat.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de cariera are mai multe
intelesuri:
Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,
ascensiunea intr-o organizatie sau in ierarhia profesionala.
Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupatii constitue o
cariera(manageri, profesionisti, militari), in timp ce alte ocupatii sunt gandite ca
“posturi”(ospatari , muncitori necalificati sau vanzatori).
Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vietii. In aceasta viziune cariera
reprezinta istoria unor posturi individuale.
Cariera = serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta. Aceasta este o
abordare subiectiva care se concentreaza asupra istoriei unei experiente de munca.
Cariera = percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente,
asociata cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale.
Cariera = cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata in intregul ei si
interpreteaza semnificatia diferitelor calitatii personale, actiuni s-au lucruri care i s-au
intamplat.
De asemenea, o cariera poate fi lunga s-au scurta, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp.
Intelegerea deplina a conceptelor si aspectelor prezentate are o importanta
deosebita asupra perfectionarii managementului carierei, precum si a relatiilor acestuia
cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.
Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor,
strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de
resurse umane, iar indivizilor sa-si indeplineasca scopurile carierei lor.
Magementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul unei
organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu
performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.
22
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificarii si dezvoltarii

carierei, iar, intr-o acceptiune mai larga implica multiple interdependente functionale
ale planificarii si dezvoltarii carierei.
De asemenea, managementul carierei are multiple legaturi cu celelalte activitati
ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte
integranta a planificarii resurselor umane, iar evaluarea performantei este una din
conditiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceasta perspectiva,
planificarea resurselor umane are in vedere atat previziunea posturilor vacante, cat
identificarea potentialului conditiilor si a calificarii necesare acestora pentru ocuparea
posturilor respective, iar evaluarea performantelor se realizeaza atat pentru
fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cat si pentru identificarea necesitatiilor
de dezvoltare a angajatilor.
Nu trebuie neglijata nici dimensiunea internationala a managementului carierei
referitoare la planificarea si dezvoltarea carierei acelor angajati care urmeaza sa lucreze
in strainatate.
In cea ce priveste managementul carierei trebuie mentionat totodata faptul ca,
in cadrul unei organizatii, pot exista numeroase probleme potentiale , ca de exemplu :
Daca un angajat cu o pregatire corespunzatoare este propus de mai multe ori
pentru promovare, dar de fiecare data respins sau seful direct nu raspunde la solicitari,
angajatul respectiv incepe sa creada ca a ajuns la un punct final in cariera sau ca se afla
intr-un moment al carierei, in care posibilitatile de promovare sunt foarte reduse;
Promovarea unui angajat intr-un post superior care insa nu corespunde
calificarii sau experientei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca
angajatul sa considere ca nu exista o logica in promovarea respectiva si ca, singura
solutie este parasirea organizatiei;
Desi nu exista posibilitati imediate de promovare a unui angajat, nu este
satisfacuta nici dorinta de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece seful direct
considera ca posibilitatile sau calitatile certe ale angajatului respectiv sunt folosite
corespunzator pe postul existent;
Cu toate ca au sanse reale de promovare, unii angajati, plictisiti si frustrati,
renunta sa incerce atingerea unor astfel de obiective sau sa-si valorifice propriul
potential.
Toate aceste aspecte sau toate aceste probleme potentiale ale managementului
carierei ilustreaza, de fapt, lipsa de atentie sau slaba preocupare a organizatiilor in
23
legatura cu planificarea si dezvoltarea carierei, activitate deosebit de importanta atat

pentru organizatii cat si pentru societate.
Problemele potentiale mentionate constitue, de asemenea, numai o parte din
acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzator, care pot sugera :
- Un feedback necorespunzator in legatura cu posibilitatile de dezvoltare a
carierei;
- Preocupare scazuta privind promovarea personalului;
- Evitarea transferurilor justificate;
- Mentinerea prelungita pe posturile existente a angajatilor cu o buna calificare
fara a fi incurajata dezvoltarea acestora;
- Lipsa unui sprijin in cazul acelor angajati care nu sunt cunoscuti ca avand un
potential necesar promovarii;
- Existenta unor preocupari reduse in legatura cu oportunitatile de dezvoltare a
angazjatilor;
- Marginalizarea sau chiar indepartarea acelor angajati care nu se conformeaza
modelelor de dezvoltare a carierei.
Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,
strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să îşi satisfacă necesităţile de
resurse umane, iar indivizilor să îşi îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul
carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizaţii în
concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele,
potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia.
Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un
set de politici şi practici folosite de organizaţii în vederea satisfacerii necesităţii de
resurse umane. Un astfel de sistem are două dimensiuni de bază, mai întâi este sursa de
personal, care poate fi internă, atunci când posturile de conducere sau de alt tip sunt
ocupate din interiorul organizaţiei sau externă, atunci când posturile sunt ocupate
printr-un proces de recrutare externă. Politicile privind sursele de personal pot avea la
bază procesele de dezvoltare a carierei sau recrutare şi pot cuprinde menţiuni specifice
în ce priveşte provenienţa resurselor umane (din surse interne sau din surse externe). În
al doilea rând este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor. Acesta cuprinde
modalităţile prin care conducătorilor compartimentelor şi altor angajaţi le sunt alocate
noi sarcini şi roluri.
24
4.2. Obiective generale
Dezvoltarea carierei are trei obiective de bază.

 Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale organizaţiei.
 Asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să
facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă
potenţialul sau capacitatea de a îl atinge.
 Îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora precum şi
cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei.
Stadiile carierei
Expansiune – dezvoltare - sunt dobândite noi aptitudini, cunoştinţele cresc
rapid iar competenţele se dezvoltă într-un ritm susţinut.
Stabilizare – aptitudinile şi cunoştinţele dobândite în faza de avansare
(expansiune) sunt puse în aplicaţie, testate, modificate şi consolidate prin experienţă.
Maturitate – angajaţii au un drum al carierei bine stabilit şi evoluează în
concordanţă cu abilităţile motivaţia şi oportunităţile pe care le au.
Fiecare persoană se dezvoltă şi ajunge la maturitate într-un ritm diferit, ceea ce
înseamnă că, odată atins stadiul maturităţii, fie continuă să se dezvolte, fie se
plafonează (deşi desfăşoară încă activităţi utile) sau stagnează şi intră în declin.
Studiul evoluţiei carierei reprezintă o etapă premergătoare procesului de
elaborare a politicilor şi pregătirii planurilor de înlocuire/succesiune a personalului de
conducere al unei organizaţii. Studiul se realizează prin analiza evoluţiei angajaţilor
într-o organizaţie în concordanţă cu evaluarea performanţelor.
4.3. Tehnici de dezvoltare a carierei
Planificarea dezvoltării carierei foloseşte toate informaţiile generate de

succesiunea de planuri, evaluări ale performanţelor şi potenţialului şi evaluări personale
pentru a genera programe şi proceduri în scopul implementării politicilor de dezvoltare
a carierei. Principalele proceduri folosite sunt :
25
Planificarea dezvoltării personale. Aceasta se realizează la nivel individual, de

către angajaţii organizaţiei. Planul stabileşte acţiunile pe care şi le propun angajaţii
pentru a se perfecţiona şi pentru a-şi îmbunătăţi experienţa. Aceasta implică o analiză a
nevoilor, stabilirea unor obiective realiste şi elaborarea unui plan de implementare.
Această planificare personală poate fi suplimentată prin intermediul unor programe
oficiale de formare profesională oferite de organizaţie.
Formare profesională sau dezvoltarea managementului asigurate sau finanţate
de către angajator.
Îndrumare şi ghidare. Aceasta implică personal special selectat şi format care să
ofere îndrumări şi sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurtă de un
an, şi reprezintă o completare a formării la locul de muncă şi a programelor de formare
oficiale. În mod normal, acestea acoperă:
Consiliere în elaborarea şi dezvoltarea programelor şi contractelor.
Consiliere generală privind programele de formare profesională.
Îndrumări privind modalităţile de dobândire a unor noi aptitudini.
Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaţionale.
Îndrumări privind cultura organizaţională.
Îndrumări şi ghidare pentru aptitudini specifice.
Sprijin acordat în vederea abordării proiectelor.
Oferirea unui model de autoritate de urmat.
Consilierea carierei. Aceasta se realizează de îndrumătorii de personal şi de
manageri. Diferenţa dintre aceştia variază de la o organizaţie la alta dar în administraţia
publică, acest proces este desfăşurat, în principal de către îndrumătorul de personal.
Este o activitate specializată iar cei care o desfăşoară trebuie să fie, în general, bine
instruiţi în ceea ce priveşte tehnicile acesteia. Consilierea carierei şi îndrumarea se
completează reciproc.
4.4. Formarea profesională
Dezvoltarea carierei se bazează în mare măsură pe formarea profesională. Aceasta

reprezintă modalitatea prin care indivizii se integrează din ce în ce mai bine în
organizaţii pentru a lucra mai eficient. Această secţiune oferă o prezentare generală a
analizei, planificării, susţinerii şi monitorizării mai multor feluri de formare
26
profesională, atât oficială cât şi neoficială, furnizată fie de organizaţiile respective fie
de servicii specializate contractate.
Organizaţiile privesc formarea profesională din două puncte de vedere diferite.
De prea multe ori se concentrează pe costuri şi nu văd avantajele. Ele nu consideră
formarea profesională ca fiind o investiţie în capital uman. Formarea profesională este
deseori văzută ca o activitate cu prioritate scăzută. Costurile formării profesionale
includ următoarele:
Costuri de absenţă – costul menţinerii angajaţilor pe statul de plată în timp ce
aceştia participă la cursuri de formare profesională.
Costuri de înlocuire – costul personalului folosit pentru a acoperi postul rămas
liber pe perioada în care un angajat participă la cursuri de formare profesională.
Cheltuieli de formare profesională – costul legat de un anumit curs de formare
profesională, plus costuri de deplasare, cazare şi masă, după cum este necesar.
Manuale, rechizite şi echipamente pentru cursurile de formare profesională.
Costul legat de angajarea lectorilor, consultanţilor şi experţilor din afara
organizaţiei, atunci când acestea sunt necesare pentru activităţile interne.
Utilizarea sălilor şi a altor facilităţi, pentru care se percepe o taxă.
Costuri de implementare care apar atunci când cursantul are nevoie de o
perioadă de timp pentru a pune în aplicare ceea ce a învăţat.
Costuri de oportunitate – orice activitate la care s-a renunţat ca urmare a
participării la respectivul curs sau eveniment.
Toate acestea pot părea copleşitoare dacă nu se compară cu costurile care
decurg din neparticiparea la cursurile de formare profesională. Acestea includ
următoarele:
Costuri de recrutare şi de înlocuire, în cazul în care angajaţii părăsesc
organizaţia.
Pierderea eficienţei organizaţionale.
Scăderea angajamentului şi eficienţei angajaţilor.
Contextul în care dezvoltarea profesională a angajaţilor are loc necesită o
analiză îndelungată şi profundă efectuată de reprezentanţii managementului de vârf.
Aceştia trebuie să îşi exprime clar propriile atitudini şi abordări ale acestui aspect legat
de management. Ar trebui să se asigure că angajaţii cunosc şi înţeleg pe deplin care este
poziţia organizaţiei cu privire la dezvoltarea profesională a angajaţilor. Mai mult,
27
aceştia vor şti dacă dezvoltarea profesională are un preţ sau o valoare, dacă este la
îndemâna tuturor sau dacă este doar apanajul celor „aleşi”.
4.5. Nevoile de formare profesională
Nevoia de formare profesională a angajaţilor poate fi clasificată după cum

urmează:
Comportament. Dezvoltarea tiparelor comportamentale necesare tuturor
angajaţilor. Dezvoltarea standardelor comportamentale de interacţiune între grupuri de
angajaţi şi organizaţii.
Atitudini. Dezvoltarea unor atitudini colective şi individuale pozitive.
Înlăturarea atitudinilor colective şi individuale negative.
Aptitudini. Dezvoltarea aptitudinilor pentru prezent şi pentru viitor.
Cunoştinţe. Dezvoltarea cunoştinţelor şi a conştiinţei legate de post, organizaţie,
mediu, profesie şi ocupaţie.
Experienţa şi competenţele. Dezvoltarea performanţei de la adecvat, la
competent, la expert, pe parcursul unor perioade de formare profesională planificată,
prin perfecţionarea activităţii şi prin punerea la dispoziţie a unor ocazii favorabile.
Tehnologia. Îmbunătăţirea capacităţii de utilizare a tuturor echipamentelor şi
tehnologiilor necesare pentru respectivul post, atât în prezent cât şi în viitor.
În practică, aceste diviziuni se suprapun. Fiecare din ele le alimentează pe
celelalte. Atenţia acordată aspectelor comportamentale întăreşte încrederea, capacitatea
şi dorinţa de a obţine performanţe la locul de muncă. Atenţia acordată aspectelor
tehnologice şi celor legate de aptitudini vor întări atitudinea şi comportamentul pozitiv,
şi vor îmbunătăţi experienţa şi competenţele.
4.6. O abordare strategică a analizei nevoilor de formare

profesională
Toate instrumentele prezentate până acum sunt valoroase pentru efectuarea

analizei nevoilor de formare profesională. Punctul slab al abordărilor individuale este
acela că ar putea să nu aibă rigoarea necesară. De asemenea, fiecare manager sau
28
unitate va acorda o importanţă diferită rezultatelor. Acesta este un argument în favoarea

unei abordări mai ample, strategice, care implică următoarele:
Accentul pus pe analiza nevoilor de formare profesională, ca prioritate. Această
analiză este relevantă în mod special în legătură cu programul de evaluare a
performanţei şi necesită atât mijloace cât şi flexibilitate şi dorinţa de a satisface nevoile
identificate.
Cea mai bună practică este stabilirea unor standarde absolut necesare în ceea ce
priveşte aptitudinile, cunoştinţele, comportamentul, competenţele şi performanţa. Acest
lucru poate fi realizat, de exemplu, prin folosirea unor matrice de competenţă. Multe
organizaţii se concentrează doar pe aptitudini şi cunoştinţe şi realizează mult mai puţin
decât ceea ce este cu adevărat necesar pentru o dezvoltare adecvată a carierei
profesionale.
Trebuie să existe flexibilitatea şi mijloacele necesare pentru a remedia alte
deficienţe, atunci când ele apar. Acest lucru este important în special în ceea ce priveşte
disproporţiile dintre personal şi tehnologie şi atunci când este vorba de deficienţe
culturale, de coeziune, unitate şi claritate a scopurilor.
Trebuie observat şi faptul că programele de formare profesională pot deveni
depăşite şi învechite. Ele trebuie analizate în mod critic cel puţin o dată pe an, abordare
strategică a formării profesionale la nivel individual şi la nivelul organizaţiei, ce
implică o analiză critică a următoarelor elemente:
Cine are nevoie de programe de formare profesională
Care sunt nevoile reale de formare profesională
De ce există aceste nevoi
De ce este considerat un anumit program de formare profesională ca
fiind cel mai bun
Ce alte opţiuni au mai fost luate în considerare.
Un angajament pe termen lung de a desfăşura programe de formare
profesională, cunoscând că:
 Este probabil ca beneficiile să nu apară în termen scurt şi ar putea
să dureze mai mulţi ani până vor deveni vizibile.
 Pe termen scurt pot apărea probleme spinoase.
 Beneficiile ar putea fi diminuate de reacţiile contradictorii ale
personalului, în special dacă există un stil advers de management.
29
 Angajamentul de a pune la dispoziţie toate resursele necesare

pentru desfăşurarea programului, în ceea ce priveşte fondurile şi
competenţele şi de a-i acorda o prioritate adecvată pentru a asigura
timpul necesar funcţionării acestuia.
4.7. Formare profesională la locul de muncă
Formarea profesională la locul de muncă ar trebui să reprezinte baza dezvoltării

personalului. Acest tip de formare profesională aduce noi activităţi şi aptitudini. În mod
ideal, este construit pe o relaţie directă între ceea ce se învaţă şi ceea ce se aplică mai
apoi. Activitatea nu trebuie făcută superficial. Dacă e prost realizată, angajaţii vor avea
o impresie greşită asupra valorii muncii pe care o depun şi asupra valorii proprii în
cadrul organizaţiei.
4.8. Delegarea de responsabilităţi
Obiectivul este de a spori gradul de responsabilitate precum şi competenţele

profesionale. Experienţa arată că schemele de delegare a responsabilităţii funcţionează
bine însă trebuie să fie sprijinite în maniere speciale.
Deoarece folosirea resurselor se face prin delegare, trebuie să existe suficiente
resurse disponibile pentru ca fiecare angajat căruia i s-a delegat o responsabilitate să
poată avea control asupra unui buget definit.
Trebuie să existe un angajament din partea organizaţiei de a sprijini deciziile
managerilor, uneori de vârstă foarte tânără.
Formarea profesională continuă este de obicei necesară pentru a asigura
îndeplinirea standardelor şi pentru a le menţine la gradul dorit de uniformizare.
Trebuie să se facă simţit şi vizibil sprijinul, iar nu intervenţia, din partea
structurilor superioare de conducere.
Dezvoltarea profesională permanentă
Multe organisme profesionale, de exemplu din domeniul serviciilor de îngrijire

medicală, inginerie şi arhitectură, cer ca personalul care lucrează în aceste domenii să
30
urmeze un proces permanent de dezvoltare profesională. Acest lucru se poate realiza

prin cursuri de instruire şi seminarii, însă deseori implică anumite experienţe de muncă
sau rotaţii ale posturilor. Şi alte organizaţii pun condiţia dezvoltării profesionale
permanente. În general, organizaţiile obişnuiesc să responsabilizeze angajaţii cu privire
la acţiunile concrete de dezvoltare a carierei prin acorduri de dezvoltare profesională
permanentă. Costurile aferente sunt în mod normal plătite de angajator.
4.9. Formare profesională în afara locului de muncă
Formarea profesională în afara locului de muncă dă ocazia de a dezvolta noi idei

şi concepte şi de a lucra într-un mediu sigur. Aceasta include un cadru propice gândirii
creative, asumării unor roluri diverse şi brainstorming-ului. În unele cazuri se creează
ocazia învăţării în medii simulate, de exemplu în birouri model sau în laboratoare de
testare. Se pot folosi diverse locaţii pentru formarea profesională în afara locului de
muncă. Multe organizaţii mari au propriile centre de instruire. Altele închiriază sau
folosesc spaţiul oferit de colegii sau universităţi. Majoritatea organizaţiilor, indiferent
de mărime, au la dispoziţie săli de instruire şi de seminar.
Atunci când angajaţii se deplasează de la locul obişnuit de muncă ei ies şi din
rutina zilnică şi au la dispoziţie o viziune mai clară asupra contextului în care îşi
desfăşoară activităţile. De asemenea, li se oferă o ocazie bună de a contacta alte
persoane aflate la un nivel similar de instruire sau experienţă şi de a face un schimb
fertil de idei. Se încurajează, de obicei, un aport proaspăt şi independent de idei.
Angajaţilor li se pun la dispoziţie cunoştinţe la nivel de expert şi, deseori, noi cercetări
şi noi tehnici. Ei dezvoltă astfel o perspectivă mult mai amplă prin interacţiune,
dezbatere şi implicare generală şi prin folosirea bibliotecilor, cărţilor şi periodicelor.
Multe organizaţii oferă cursuri specializate de formare profesională în afara
locului de muncă. Unele chiar insistă ca angajaţii să treacă şi să obţină diplome
profesionale recunoscute.
Printre tipurile speciale de formare profesională care pot fi oferite se numără
următoarele:
Cursuri la clasă. Acest tip de formare profesională poate avea loc în

diferite locuri. De obicei include cursuri şi seminarii şi deseori lucrul pe grupe mici.
31
Este o metodă bună pentru transmiterea şi actualizarea regulată a informaţiilor. Este

însă mai puţin adecvată pentru transmiterea de informaţii şi aptitudini noi. De obicei,
doar 40% din informaţiile oferite sunt reţinute şi chiar şi acest procentaj scade pe
măsură ce trece timpul.
Ateliere de lucru. Această sintagmă este folosită pentru a descrie
cursuri de formare profesională în care accentul se pune foarte puţin pe prelegeri şi
foarte mult pe activităţi interactive. Cursanţii rezolvă problemele în grupuri mici şi
mari, accentul fiind pus pe învăţarea activă, prin experimentare. Pot fi obţinute rezultate
bune de pe urma acestui tip de cursuri, cu condiţia ca problemele să fie bine concepute
şi bine gândite. Dacă sunt superficiale, activitatea va fi o mare pierdere de timp. Se
acordă un bonus pentru aptitudinile formatorilor şi pentru munca pregătitoare pe care
sunt gata să o depună, precum şi pentru calitatea materialelor puse la dispoziţia
cursanţilor. Studiile caz şi de roluri fac deseori parte din formarea profesională în
ateliere de lucru.
Detaşări. Acestea sunt deseori folosite ca modalitate de formare
profesională. Angajaţii sunt detaşaţi pentru o perioadă în alte părţi ale organizaţiei sau
în alte organizaţii. Obiectivul este de obicei de a lărgi experienţa şi percepţiile.
Proiecte. Aceasta este o variantă a detaşării. Angajaţii sunt numiţi să
desfăşoare anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită, de câteva luni. Ei
au ocazia să gestioneze o sarcină şi să o ducă la bun sfârşit şi iau contact cu
metodologia şi practica managementului de proiect. Deseori, angajaţii participă la
proiecte care implică folosirea consultanţilor externi. Există două motive: cel mai
important este acela de a lărgi experienţa angajaţilor implicaţi. Cel de-al doilea este de a
asigura integrarea deplină a consultanţilor în organizaţie.
Formarea competenţelor. Un tip de formare profesională axat pe
formarea aptitudinilor, competenţelor şi capacităţilor manageriale. De obicei este un
proces de scurtă durată sau care constă dintr-un număr de module independente.
Îndrumare din partea unui mentor. Este diferită de formarea la locul
de muncă descrisă mai sus şi înseamnă îndrumarea din partea unui mentor, în afara
locului de muncă. Este o activitate consumatoare de timp, foarte costisitoare, care
solicită mult atât mentorul cât şi cursantul. În general se foloseşte doar pentru
personalul superior de conducere care trebuie să dobândească aptitudini foarte
specializate. De exemplu, se foloseşte în pregătirea aptitudinilor de negociere a înalţilor
funcţionari publici din Marea Britanie. Se urmăreşte mai întâi o şedinţă de negociere şi
32
apoi se disecă împreună cu mentorul. Se foloseşte în acelaşi fel, deşi la un nivel mai
scăzut, pentru dezvoltarea aptitudinilor de consiliere pe probleme de carieră de către
directorii de personal din administraţia publică.
Seminarii costisitoare şi programe universitare. În principal este
vorba de cursuri şi programe oferite personalului de nivel superior de şcoli prestigioase
de afaceri. Ele pot fi un mijloc util, chiar dacă scump, de formare a aptitudinilor
strategice, financiare şi de personal, la un nivel înalt.
33
CAPITOLUL V
INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALĂ
5.1. Noţiuni introductive
Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în acest

domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine seama şi
de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor
contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului în termen de o lună.
Angajatul trebuie să primească o înştiinţare în care să precizeze salariul brut, cel net,
sporuri, impozite etc., organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru
corespunzătoare legislaţiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilaţiei, iluminat,
echipament de protecţie.
Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în
mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale
colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalităţii sale la cea a grupului.
Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-
economic, facilităţile oferite personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi
subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilităţile,
condiţia de lucru, criteriile de evaluarea rezultatelor, comportamentul aşteptat, persoana
cu care va colabora, etc. În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de
întâmpinare care să recunoască toate informaţiile utile, precum şi desemnarea unui
mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cat şi în cadrul relaţional cu
colegii şi superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.
34

Factorii de răspundere Responsabilităţi
Compartiment de - înscrierea angajaţilor pe statul de plată
Resurse Umane - planificarea activităţilor de integrare
- evaluarea activităţilor de integrare
- explicarea structurii organizaţiei
Seful resortic - prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi
îndatoririlor
- dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi
- controlul integrării
- informaţii despre atribuţiile locului de muncă

Supraveghetorul - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea
noului angajat
- explicarea obisnuinţelor şi tradiţiilor
organizaţiei sau ale grupului de muncă
- adoptarea fricţiunilor şi a succesiunilor pe care
le pot provoca iniţiativele noului angajat

Tab.1. Responsabilităţile integrării profesionale

Cunoaşterea noilor angajaţilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de
factori care vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în
muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta e
capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea
profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci şi observarea acestuia pe o
perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele,
aspiraţiile sale, ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimuli şi participarea la
realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizaţii doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de
personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţii de către
noii angajaţii:
- nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaştere probabilă a organizaţiei
35
- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere prealabilă.

Unele organizaţii nu iau în calcul aceste argumente, şi i se cere salarizatului să
muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situaţie stresantă, normalizată ce poate
fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.

5.2. Natura şi conţinutul integrării profesionale

Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în
mediul profesional şi adoptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Marea
varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă stabilirea unor
reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui
program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul ca motivaţiile, cerinţele şi
comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în continuă schimbare.
Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare,
noii angajaţii primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul lor de
muncă, colegi, şefi, subalterni şi organizaţii în general. Integrarea profesională are
implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric şi pedagogic. Aceasta vizează o
serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidaţi în
familiarizarea cu noile condiţii de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu
grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de afiliaţie.
Aspectele ce ţin de confidenţialitatea şi afiliaţie se pot materializa în cadrul unui
program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.
In ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi
împărţită între manager ( seful ierarhic superior ), supraveghetor, şi departamentul de
personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că
integrarea se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţiile cu
ceilalţi. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia ca omul dintre
sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaşterea celorlalţi. Astfel, în
relaţiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te aşa cum tu,
la rându-ţi ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine.” Ca aplicaţie la acest principiu, în
orice împrejurare va avea succes acela care ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie
să-şi imagineze ce îl interesează şi îl preocupă, pe cel de alături. Cel ce nu procedează
ca mai sus, şi e rigid în atitudini, va fi prost primit de către un angajat cu experienţa.
36
Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei

personalului, cu efecte negative asupra rezolvării activitaţilor firmei.
Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la locul
de muncă, noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentatul personal sau la
conducerea firmei. Şeful direct, ca organizator al activităţi profesionale, are datoria să
facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalţi membri ai echipei. Pregătirile
pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să
conţină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul
venit, nefiind tratat ca un străin. Şeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din
activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta
o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă şi se va abţine de la remarci defavorabile
despre noii colegi ai angajatului.

5.3. Programe şi metode de integrare profesională
Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin

organizaţiei şi sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă
noilor angajaţi li se încredinţează sarcini concrete şi daca li se atribuie obiective
precise; cei noi veniţi simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii şi membrii
grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiţi să primească noii angajaţi.
Informaţiile necesare noilor angajaţi se grupează în trei categorii:
 informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale

muncii pe care angajatul urmează să o desfăşoare.
 informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia
politică a firmei, etc.
 informaţii generale, de preferinţa scrise, regulamentele de ordine
interioară, facilităţi de orice fel de care se bucură în cadrul organizaţiei.
Poziţia noului angajat Domeniile la care se refera informaţiile
37
Noul angajat în cadrul întreprinderii - organizaţia şi compartimentul în care se va lucra

- atribuţiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi
Încadrarea pe un post nou în acelaşi - atribuţiile noului post
compartiment - persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Încadrarea pe un post nou, în alt - atribuţiile noului compartiment
compartiment în aceeaşi unitate - persoanele cu care va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Tab.2. Informaţii necesare noului angajat

Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor
de care au nevoie astfel încât aceştia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta
rapid la cerinţele postului.
Principalele cerinţe ale unui astfel de program sunt următoarele :
- să prezinte toate informaţiile strict necesare;
- să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor
angajaţi şi să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare
- să acorde prioritate calităţii munci şi responsabilităţilor
- să insiste însuşirea principiilor care permit menţionarea unui climat favorabil
de lucru.
Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la
firmă şi apoi, de identificare cu firma şi misiunea ei.
Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un
mare număr de procedee şi metode care diferă de la o organizaţie la alta. Astfel sunt:
manualul noului angajat, conferinţele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare,
lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării.
Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanţilor) sau
pentru potenţialul sau (cunoştinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz
se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea,
descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.
38
Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar

reuşita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de şeful
direct.
Îndrumarea directa se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către
un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul
venit, face parte din acelaşi grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de
apărător, evaluator dar şi de aplanare a unor eventuale neînţelegeri pe care iniţiativele
noului angajat le-ar putea provoca.
Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioadă de
două, trei luni, prin toate compartimentele organizaţiei. In timpul acestui circuit,
angajatul observă şi îşi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună
cu şeful compartimentului personal.
Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat
încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat
cum e organizată firma, ce produse, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau
anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie proprie
asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter
practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii şi recomandări
sunt aduse la cunoştintă conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul ca
angajatul nu învaţă despre organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu punctele ei tari şi
slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate
observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi lacunele, calităţile
şi defectele.

5.4. Costurile determinate de selecţia, încadrarea şi integrarea
personalului

Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea întreprinderii, care
determină cheltuieli. Acestea trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţa a
activităţii noului lucrător. Astfel, se exprimă cheltuielile ocazionate de implicarea
personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare,
salarizare, promovare şi aportul specialiştilor în selectiv (psihologi, psiho - tehnicieni).
39
Alte cheltuieli ce pot aparea se concretizează în anunţurile făcute, onorarii

pentru cabinetele specializate în renunţarea forţei de munca, transportul candidaţilor,
materiale de birou, consumabile.
Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecţie şi încadrare a unui salarizat
exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea
salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrării salariatului
cuprinzând 3 faze:
faza de informare
faza de însuşire a meseriei
faza de contribuţie personală în întreprindere
În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice
postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaşte membrii colectivului,
etc. Durata acestei faze variază de la 2,3 zile, la luni de zile, în functie de mai mulţi
parametri: complexitatea activităţii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceasta fază are
o eficienţă scăzută.
Acum noul salariat desfăşoară activităţi specifice postului fără a comite greşeli
mari; se integrează şi se observă o creştere a eficienţei activităţii salariatului.
Aceasta e fără de contribuţie personală a salariatului, acesta e stăpân, e meseria
sa, în timp elimină din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la
activitatea organizaţiei. Se ajunge la eficienţă normală.
În condiţiile normale, costurile noneficienţei trebuie suportate de noul angajat,
prin diminuarea salariului său lunar, cu o cota parte corespunzătoare numărului de zile
din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale. Pentru a
exprima proporţia dintre costurile de integrare şi cele de selecţie şi încadrare se poate
calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns.
Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienţei, în perioada de
integrare, corespunzător celor 3 faze. În practică, acest coeficient al costurilor ce
caracterizează noul salariat are mărimi diferite:
exemplu pentru muncitori este de 2,5-8
pentru cadrele ce ocupă posturi de funcţionar 2-4 etc.
Prin urmare trebuie să se urmărească reducerea acestui coeficient.
40
CAPITOLUL VI
FACTORII DE PERSONALITATE IMPLICAŢI ÎN
INTEGRAREA,
ADAPTAREA ŞI REUŞITA PROFESIONALĂ
6.1. Trăsăturile de bază ale personalităţii
Atunci când se pune problema integrării şi adaptării profesionale, trebuie avute

în vedere în primul rând personalitatea angajatului, personalitate care constituie o
problemă complexă şi centrală.
Această organizare dinamică a trăsăturilor psihologice ale personalităţii se
manifestă prin conduita umană. Ea se formează în procesul interacţiunii active cu lumea
obiectivă, în primul rând cu mediul său social, unui colectiv concret. Totuşi,
personalitatea nu este numai un obiect, produs al dezvoltării social-istorice, ci este un
element activ.
Trăsăturile de baza ale personalităţii se referă la:
 aptitudinile
 temperamentul
 caracterul
6.2. Trăsăturile de personalitate şi reuşita profesională
Dezvoltările tehnice, schimbările economice şi sociale actuale au adus

modificări importante în modalităţile de adaptare a factorului uman la mediul
profesional şi extraprofesional. Alături de aptitudini în adaptarea factorului uman a
41
crescut simţitor şi ponderea celorlalţi factori de personalitate. Adică, a crescut ponderea

aspectelor dinamice şi globale ale personalităţii.
Dacă contribuţia aptitudinilor individuale în manifestarea şi dinamica
personalităţii în muncă poate fi măsurată în mod direct prin performanţe, nu acelaşi
lucru se întâmplă şi cu ceilalţi factori de personalitate.
Dacă contribuţia aptitudinilor individuale în manifestarea şi dinamica personalităţii
în muncă poate fi măsurată în mod direct prin performanţe, nu acelaşi lucru se întâmplă
şi cu ceilalţi factori de personalitate. Ei sunt evaluaţi în raport cu alte criterii:
 criteriul adaptării
 criteriul integrării
 criteriul reuşitei şi stabilităţii profesionale.
Integrarea profesională este procesul prin care factorul uman ajunge la
identificarea lui cu structura şi obiectivele cadrului socio-profesional.
Spre deosebire de integrare, adaptarea are o extindere mult mai largă, în ea
implicându-se reuşita şi stabilitatea profesională.
Prima trăsătură a personalităţii care se impune în raport cu aceste criterii este
stabilitate emoţională. Instabilitatea emoţională este principala cauză a neadaptării, mai
ales în activităţile complexe cu un grad mare de periculozitate şi risc.
O altă trăsătură este “imaginea de sine” şi ea condiţionează implicaţia personală
în muncă, în sensul că individul tinde să-şi angajeze autoaprecierea de sine în
îndeplinirea obligaţiilor profesionale.
Atitudinea faţă de muncă a angajatului are la bază interesul lui de a obţine
performanţe cât mai ridicate, datorită cărora el este recompensat, recompensă ce duce la
satisfacţie. Dacă recompensa este percepută individual ca echitabilă, duce la satisfacţie,
dacă nu, generează nemulţumire.
Trăsăturile de personalitate mai sus enunţate pot compensa într-o mare măsură
aptitudini deficitare sau cu un nivel scăzut de dezvoltare. Alteori, aptitudinile, deşi
existente într-un grad ridicat de dezvoltare, nu direcţionează activitatea în sens pozitiv,
din cauza aspectelor negative ale factorilor dinamici ai personalităţii.
Pentru o organizaţie, forma care interesează este integrarea profesională,
integrare ce este influenţată de mai mulţi factori, şi anume:
42
 scopurile unei organizaţii oficiale sau latente, declarate sau nedeclarate, scopuri
la care angajatul trebuie să se supună, supunere care influenţează
comportamentul lui;
 coeziunea şi coerenţa grupului în care se desfăşoară activitatea, coeziune şi
coerenţă care sunt precare şi slabe deoarece sunt în mod constant ameninţate de
eroziune sau chiar implozie;
 contractul pe care angajatul îl are cu organizaţia, contract care în mod implicit
sau explicit influenţează integrarea, deoarece el vine să stabilească un echilibru
între contribuţiile şi realizările cerute şi recompensele financiare şi
nonfinanciare ale organizaţiei. Noul angajat va accepta să-şi stabilizeze
comportamentul profesional şi să facă ceea ce organizaţia cere şi aşteaptă de la
el, atâta timp cât ea este solvabilă.
 definesc rolurile lui în organizaţie şi care norme modelează noul angajat, norme
care la rândul lor , vor fi confirmate sau infirmate de aşteptările colegilor.
 Raporturile de putere şi de dependenţă prin care angajatul îşi analizează
schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-şi duce la îndeplinire
sarcinile, a-şi apăra interesele.
43
CAPITOLUL VII
CONCLUZII
Viaţa unei echipe cunoaşte mai multe etape: cea de testare, perioada "de
furtună" (în care are loc o competiţie implicită sau explicită între membri, pentru
stabilirea rolurilor în echipa), de normare (în care rolul fiecărui membru este deja
clarificat), de preformare (când echipa începe să dea rezultate la cel mai înalt nivel) şi
etapa de dezintegrare (fiecare are competenţe foarte înalte, eficienţă ridicată şi, prin
urmare, este promovat sau se angajează într-o altă companie, pe o poziţie mai bună
astfel echipa se destramă. Sosirea unei persoane noi în echipă determină întoarcerea
acesteia la etapa "de furtună". Poate fi un proces dificil, ce poate genera conflicte şi
stări tensionate, ducând uneori chiar la părăsirea companiei de către noul venit la numai
câteva zile de la angajarea sa. Pentru evitarea acestor situaţii, specialiştii recomandă
implementarea, în fiecare organizaţie, a unui program de integrare profesională.
Acesta presupune familiarizarea personalului cu mediul organizaţional, cu
specificitatea locului de muncă şi cu cerinţele postului. De asemenea, facilitează
acomodarea cu noii colegi şi contribuie la crearea sentimentului de siguranţă şi
apartenenţă la organizaţie. Alături de alte metode, contribuie la retenţia, fidelizarea şi
dezvoltarea profesională a angajaţilor, la reducerea costurilor de training şi a fluctuaţiei
de personal. De calitatea şi de modul în care se efectuează procesul de integrare
depinde impresia despre organizaţie şi membrii săi.
Lăsând la voia întâmplării sau în sarcina noului venit integrarea în organizaţie,
nefacilitând acomodarea şi acceptarea acestuia în companie, o bună parte dintre noii
angajaţi părăsesc la scurt timp organizaţia sau prezintă o evoluţie descendentă a
randamentului şi performanţelor specifice poziţiei ocupate. Dacă privim în perspectivă,
acest fapt poate avea consecinţe negative asupra imaginii firmei în exterior, fapt care
poate conduce în timp la apariţia dificultăţilor în procesul de atragere a unor noi
angajaţi
La succesul procesului de integrare o contribuţie importantă o are şi atitudinea
pozitivă a membrilor grupului de muncă faţă de noul venit. Este bine ca aceştia să fie
44
anunţaţi din timp, pregătiţi să primească un coleg şi informaţi cu privire la poziţia pe

care acesta o va ocupa, experienţa profesionala, competenţe etc.
Companiile cu o cultură organizaţională bine definită trebuie să solicite
departamentelor de recrutare angajarea unor persoane care corespund valorilor
promovate de acestea. Noul venit este, la început, perceput prin numele şi funcţia pe
care o are şi ulterior prin pregătirea profesionala de care dă dovadă. Prin urmare, dacă
nu este prezentat, într-un cadru oficial sau semi-formal, atunci îi va fi foarte greu să îşi
creeze o identitate profesională. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine atât
şefului ierarhic cât şi departamentului de resurse umane. În anumite organizaţii este
numit şi un mentor/tutore căruia îi revine un rol important pe parcursul acestei etape.
Este de preferat ca la anumite intervale, superiorul ierarhic să iniţieze o discuţie
în cadrul căreia să solicite părerea noului angajat, să discute despre dificultăţile
întâmpinate de acesta, problemele cu care se confruntă etc.
Pentru o eficienţă crescută, programele de integrare profesională trebuie să se
adreseze atât persoanelor care vor fi angajate pe o durată nedeterminată, cat şi celor
care vor lucra pe o scurtă perioadă de timp, angajaţilor care sunt promovaţi/relocaţi sau
care se reîntorc la locul de muncă după o absenţă mai îndelungată (12 luni).
La elaborarea unui astfel de program trebuie ţinut cont de faptul ca integrarea
unui manager/a persoanelor la nivel de top management, presupune o abordare diferită
faţă de cea a unui executant. În acest caz, perioada de adaptare trebuie să fie mai mare
pentru poziţiile de conducere, iar îndrumarea noului angajat trebuie efectuată de un
membru al echipei manageriale.
Este indicat ca înainte de angajarea propriu-zisă să se iniţieze un proces de pre-
integrare, pornind de la prezentarea unei oferte ferme, care să conţină, în general,
informaţii despre termenii şi condiţiile de angajare, descrierea postului, proceduri
disciplinare, codul de deontologic, pachetul de beneficii, proceduri disciplinare şi
prezentarea companiei, a strategiei, obiectivelor şi politicii.
Este containdicată grăbirea procesul de integrare sau supraîncărcarea noul
angajat cu informaţii într-un timp foarte scurt. Integrarea să se încheie în momentul în
care îşi îndeplineşte corect sarcinile postului şi a atins nivelul de eficienţă stabilit. Este
recomandat ca la finalul acestei etape, să fie monitorizat în continuare, pentru a se
identifica ritmul în care progresează, aspiraţiile, gradul de implicare şi participare la
realizarea obiectivelor.
45
Din păcate beneficiile programelor de integrare ce se reflectă în mod direct

asupra eficientei şi dezvoltării organizaţiei sunt mai dificil de cuantificat, fapt care
determină considerarea lor de către unele organizaţii ca fiind o pierdere de timp, de bani
şi energie.
46
Bibliografie selectivă
1. Managementul Performantelor Resurselor Umane - Panaite Nica, Ed.

Sedcom Libris 2011
2. Managementul Mondial al Resurselor Umane - O Provocare - Petre
Burloiu, Ed. Economica 2010
3. Cariera în funcţia Publică - Phare 2001 „ Elaborarea şi implementarea
mecanismului pentru aplicarea deplină a Legii privind Statutul
Funcţionarilor Publici”
4. Ghid privind evaluarea performanţelor profesionale individuale şi
motivarea funcţionarilor publici - Phare 2001 „ Elaborarea şi
implementarea mecanismului pentru aplicarea deplina a Legii privind
Statutul Funcţionarilor Publici”
5. Motivarea angajatilor - Michael Meltzer, Louis A. Mischkind, David
Sirota, Ed. All 2010
6. Fundamente ale managementului resurselor umane - Lefter Viorel, Ed.
Economica 2007
7. Organizatia publica. Teorie si Management - Bogdan Bacanu, Ed.
Polirom 2008
8. Introducere in Managementul Resurselor Umane - Donald Currie, Ed.
Codecs 2009
9. Politica Companiei Privind Resursele Umane - BAKRI AHMAD, Ed.
Universitaria 2009
10. Abordarea si Dezvoltarea Carierei (Elemente Teoretice si Practice) -
ILEANA-LOREDANA VITALIA, Ed. Universitaria 2009
11. Management în Resurse Umane şi Administraţie Publică - Ionica
Marin, Ed. Universitaria 2009
47
12. Psihosociologie Organizaţională şi Managerială - Carmen Bulzan, Ed.

Universitaria 2009
13. Managementul Resurselor Umane - Gabriel Ioan Mangra, Ed.
Universitaria 2009
14. Managing Global Interdependencies - Vasile Puscas, Ed. Eikon 2010
15. Managementul Resurselor Umane - Cum poti sa cresti valoarea
angajatilor tai? - Sebastian Vaduva, Ed. Advanced Solutions 2010
16. Resursele Umane in Ecuatia Profitului - JEFFREY PFEFFER, Ed. ALL
2010
17. Gestioneaza-ti Timpul Eficient - Fergus O. Connell, Ed.
Rentrop&Straton 2010
18. Super Competent. Sase Pasi spre o Eficienta Maxima - Laura Stack, Ed.
Amsta 2010
19. Judeca, Cum Iau Marii Lideri Decizii Inspirate - Warren Bennis, Noel
Tichy, Ed. Publica 2011
20. De ce esueaza un CEO? Cele 11 comportamente care va pot devia
ascensiunea catre varf si cum sa le controlati - David L. Dotlich, Peter
C. Cairo, Ed. Curtea Veche 2011
21. Leadership Total - Morten T. Hansen, Ed. Curtea Veche 2011
22. Managementul Organizatiei - Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu, Ed.
Economica 2007
23. Elaborarea si Folosirea Studiilor de Caz in Managementul Resurselor
Umane - Elvira Nica, Ed. Economica 2010
24. Romanian Public Management Reform. Theoretical and Empirical
Studies. Volume 2 - Civil service - Lucica Matei, Ed. Economica 2009
25. Viitorul Managementului - GARY HAMEL, BILL BREEN, ED. PUBLICA
2010
48
49

Factorii Integrarii Profesionale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Factorii Integrarii Profesionale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

LUCRARE DE DISERTA ŢIE

Coordonator Stiinţific: Masterand:

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Coordonator Stiinţific: Masterand:

Integrarea profesională este o faza ulterioară angajării. Ea constă în integrarea

1.1. Noţiuni generale

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică

de desfăşurare a concursului, condiţiile de participare la concurs, bibliografia şi

2. Etapa selecţiei (concursului)

Toate aceste etape se desfăşoară cu respectarea prevederilor şi termenelor

1.2. Atragerea candidaţilor valoroşi

Se pot folosi mai multe metode printre care:

presiuni în angajarea unor persoane. Această metodă nu este recomandată a fi utilizată

1.3. Recrutare internă sau externă?

„ Pe plan mondial 68% din angajatori consideră ca păstrarea talentelor şi

Există multe beneficii în ceea ce priveşte recrutarea internă şi în interiorul

Utilizând recrutarea externă în defavoarea celei interne poate reduce moralul

1.4. Selecţia candidaţilor

INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI

Pentru a oferi o definiţie procesului de integrare profesională putem spune că

2.1. Pregătirea noilor angajaţi

Aceasta etapă se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei şi

Oferirea informaţiilor necesare noilor angajaţi

2.2. Evaluarea procesului de integrare

 prezentarea politicii de motivare şi formare profesională

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţa la

EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase

In opinia altor specialisti in domeniu, cum este P. Lemaitre, evaluarea reprezinta

exact ceea ce se asteapta de la ei si de statutul pe care il au in fata forurilor superioare si

performanţei unei instituţii sunt determinate de nivelul de performanţă şi standardele

3.1. Evaluarea Performanţelor- Proceduri specifice

3.1.1. Evaluarea Funcţionarilor Publici în general

Perioada de evaluare este stabilită prin H.G. nr.1209/2003. Principalele

Completarea raportului de evaluare. Raportul de evaluare se regăseşte în

După completarea raportului de evaluare urmează o etapă importantă şi anume

3.1.2. Evaluarea performanţelor înalţilor funcţionari publici

Procesul de evaluare a înalţilor funcţionari publici prezintă anumite diferenţe

3.1.3. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici debutanţi

La sfârşitul perioadei de stagiu trebuie întocmite trei rapoarte.

Îndrumătorul trebuie să întocmească un referat asupra funcţionarului debutant.

Referatul cuprinde trei secţiuni:

Evaluatorul completează un raport în care sunt prezentate criteriile de evaluare.

3.2. Câteva aspecte privind interviul de evaluare

La interviul de evaluare participă persoana care face evaluarea ( evaluatorul) şi

Permite funcţionarului public evaluat să introducă în formularul de evaluare

4.1. Noţiuni generale

Conceptul de cariera are numeroase intelesuri, neexistand pana in prezent o

organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de

Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificarii si dezvoltarii

legatura cu planificarea si dezvoltarea carierei, activitate deosebit de importanta atat

4.2. Obiective generale

Dezvoltarea carierei are trei obiective de bază.

4.3. Tehnici de dezvoltare a carierei

Planificarea dezvoltării carierei foloseşte toate informaţiile generate de

Planificarea dezvoltării personale. Aceasta se realizează la nivel individual, de

4.4. Formarea profesională

Dezvoltarea carierei se bazează în mare măsură pe formarea profesională. Aceasta

4.5. Nevoile de formare profesională

Nevoia de formare profesională a angajaţilor poate fi clasificată după cum

4.6. O abordare strategică a analizei nevoilor de formare

Toate instrumentele prezentate până acum sunt valoroase pentru efectuarea