TEMA 3.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Unităţi de învăţare
Analiza pieţei.
Factorii cheie de succes într-un sector.
Analiza dinamicii concurenţiale.
Analiza structurală a sectoarelor de activitate.Grupurile strategice.
Analiza concurenţilor.

Timpul alocat temei : 10 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să evaluaţi mediul extern competitiv al întreprinderii;
- să caracterizaţi o piaţă sau un sector de activitate;
- să identificaţi factorii cheie ai succesului într-un sector;
- să identificaţi forţele concurenţiale ce influenţează intensitatea concurenţei;
- să alcătuiţi o hartă a grupurilor strategice;
- să analizaţi concurenţii unei întreprinderi;
- să creaţi o matrice a profilului competitv.

Bibliografie recomandată:
™ Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
™ Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
™ Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
™ Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
™ Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

Mediul extern concurenţial sau competitiv, cum mai este cunoscut de către
specialişti, defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele
elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează direct şi asupra cărora
poate exercita o influenţă semnificativă.
Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul
care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi
întreprinderea dată. Resursa pentru care se luptă, în general, întreprinderile este
reprezentată de banii clienţilor, iar pentru a-i câştiga întreprinderea trebuie să acapareze cât
mai mult din piaţa existentă.
În condiţiile în care întreprinderile care fac parte din acelaşi sector urmăresc
obţinerea unei cât mai mari părţi din pieţele existente în dauna celorlalte întreprinderi, între
toate acestea are loc o puternică luptă de concurenţă, ele devenind întreprinderi rivale, iar
relaţiile dintre ele sunt relaţii de rivalitate sau de concurenţă.
Aşadar, competiţia se desfăşoară în interiorul unui sector pe care M. Porter îl
defineşte ca fiind un grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui
reciproc. Produsul ce defineşte un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul,
mobila, băuturile răcoritoare, etc.
Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce
trebuie abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele

29
începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de
activităţi şi terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate.

3.1. Analiza pieţei

Analiza pieţei utilizează un set de concepte şi tehnici pentru a obţine o imagine

clară asupra schimbării condiţiilor pieţei şi asupra naturii şi puterii forţelor concurenţiale.
Este un mod de gândire strategică asupra situaţiei generale a unei pieţe şi concluzionarea
dacă aceasta reprezintă o investiţie atractivă pentru companii. Cadrul de lucru pentru
analiza pieţei şi a concurenţei este legată de găsirea unor răspunsuri adecvate pentru
următoarele 7 întrebări:
9 care sunt principalele caracteristici economice ale pieţei?
9 care sunt factorii datorită cărora se înregistrează modificări ale pieţei, şi care
este impactul acestora?
9 care sunt factorii cheie care determină succesul sau eşecul concurenţial?
9 care sunt forţele concurenţiale care acţionează pe piaţă şi cât de puternice sunt
acestea?
9 ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenţial?
9 care sunt viitoarele acţiuni ale concurenţilor?
9 cât de atractivă este piaţa în termenii obţinerii unei profitabilităţii peste medie?
Toate răspunsurile la aceste întrebări contribuie la înţelegerea mediului înconjurător
al unei firme şi formează baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbările
condiţiilor pieţei şi a forţelor concurenţiale. Să vedem ce presupune fiecare întrebare şi să
clarificăm câteva concepte şi tehnici care îi ajută pe manageri să răspundă acestor întrebări.
Deoarece pieţele diferă în mod semnificativ în ceea ce priveşte structura şi
caracterul primar, analiza pieţei şi a concurenţei începe cu o privire de ansamblu asupra
trăsăturilor economice dominante ale pieţei.
Pentru o mai bună înţelegere, menţionăm că folosim termenul de industrie/piaţă
pentru a descrie un grup de firme ale căror produse sunt asemănătoare şi concurează
(ţintesc) pentru aceiaşi consumatori/cumpărători.
Elementele luate în considerare pentru realizarea profilului economic al unei pieţe
sunt oarecum standardizate:
9 mărimea pieţei;
9 raza de acţiune (nivelul) concurenţei: local, regional, naţional sau global;
9 rata de creştere a pieţei şi etapa din ciclul de dezvoltare în care se află
(introducere/ dezvoltare timpurie, creştere rapidă şi decolare, maturitate
timpurie, maturitate târzie şi saturare a pieţei, stagnare şi îmbătrânire, declin şi
deteriorare);
9 numărul concurenţilor şi mărimea lor relativă – este piaţa formată din multe
companii mici sau este concentrată şi dominată de câteva companii mari;
9 numărul cumpărătorilor şi mărimea lor;
9 predominanţa integrării înainte sau înapoi (pe orizontală sau verticală);
9 uşurinţa intrării şi ieşirii de pe piaţă;
9 ritmul schimbărilor tehnologice atât în procesele de producţie cât şi în
introducerea de noi produse;
9 stabilirea dacă produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic
diferenţiate, slab diferenţiate sau identice;
9 determinarea existenţei economiilor de scară în procesele de producţie,
transport sau marketing de masă;
9 determinarea dacă ratele înalte de utilizare a capacităţilor de producţie sunt
cruciale în obţinerea unei eficienţe pe seama costurilor reduse;

30
 9 determinarea dacă piaţa are o curbă puternică a experienţei astfel încât costurile
unitare scad pe măsură ce firma produce (learning by doing);
9 cerinţele de capital;
9 determinarea dacă profitabilitatea pieţei este peste/sub nivelul mediu.
Caracteristicile economice ale unei pieţe sunt importate datorită implicaţiilor pe
care acestea le au în cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, în cadrul industriilor
intensive în capital, unde investiţiile într-o singură uzină se pot cifra la câteva sute de
milioane de dolari, o firmă poate scăpa uşor de povara costurilor ridicate prin adoptarea
unei strategii care promovează înalta utilizare a mijloacelor fixe, generând venituri mai
mari pentru fiecare dolar investit în mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adoptă
strategii pentru a creşte productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de
staţionare în aeroporturi (pentru a putea realiza mai multe zboruri în aceeaşi zi) şi prin
discount-urile oferite clienţilor (pentru ocuparea tuturor locurilor disponibile).
În industriile caracterizate prin evoluţia rapidă a produselor, companiile trebuie să
investească suficient timp şi bani în cercetare – dezvoltare pentru a.şi menţine calităţile
tehnice şi nivelul inovativ deasupra concurenţilor – astfel, o strategie de inovare continuă a
propriilor produse devine o condiţie de supravieţuire.
Pe o piaţă precum cea a semiconductorilor, prezenţa curbei experienţei/învăţării are
ca efect reducerea cu 20% a costurilor de producţie de fiecare dată când producţia se
dublează.
Atunci când o piaţă este caracterizată de un efect puternic al curbei experienţei
asupra costurilor de producţie, o companie care este prima în producerea unui nou produs
şi care dezvoltă o strategie de capturare a celei mai mari părţi a pieţei poate avea avantajul
competitiv dat de faptul că are cele mai mici costuri de producţie. Cu cât este mai mare
efectul curbei experienţei, cu atât este mai mare avantajul companiei în ceea ce priveşte
costurile de producţie.
Trăsăturile economice ale unei pieţe dezvăluie multe despre natura de bază a
mediului acelei pieţe, dar foarte puţin despre modurile în care mediul se poate modifica.
Toate pieţele sunt caracterizate de trenduri şi evoluţii care, într-un ritm mai lent sau mai
rapid, provoacă schimbări importante care necesită un răspuns strategic din partea firmelor
participante. Cunoscuta ipoteza conform căreia industriile parcurg etapele ciclului de viaţă
a produsului explică modificarea condiţiilor pieţei dar nu îndeajuns.
Etapele ciclului de viaţă a produselor sunt strâns legate de rata generală de creştere
a industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum creştere rapidă, maturitate
timpurie, saturare şi declin). Totuşi sunt mai multe cauze ale schimbării condiţiilor pieţei şi
ale concurenţei, în afară de trecerea la o nouă etapă în cadrul ciclului de viaţă.
Cu toate că este importantă stabilirea etapei din cadrul ciclului de viaţă în care se
găseşte industria, o valoare analitică mai mare o are identificarea factorilor specifici care
cauzează modificarea pieţei. Condiţiile pieţei se schimbă deoarece forţele se află în
mişcare stimulând sau presând pentru schimbare. Forţele cele mai dominante sunt
denumite forţe conducătoare deoarece au cea mai mare influenţă asupra schimbărilor care
se vor produce în mediul şi structura industriei. Analiza forţelor conducătoare are doi paşi:
(1) identificarea forţelor conducătoare şi (2) stabilirea impactului pe care acestea îl au
asupra industriei.
Multe evenimente afectează o industrie atât de puternic încât pot fi considerate
forţe conducătoare. Unele fac parte dintr-o singură categorie, însă majoritatea se
încadrează în mai multe categorii. Cele mai comune forţe conducătoare sunt prezentate în
cele ce urmează:
9 schimbări pe termen lung în rata de creştere a industriei – schimbările în
sus sau jos în creşterea pieţei reprezintă o forţă deoarece acestea afectează balanţa dintre
cerere şi ofertă, dintre intrări şi ieşiri, decid cât de dificil îi va fi unei firme să obţină clienţi
suplimentari. O izbucnire puternică şi pe termen lung a cererii atrage noi firme şi
31
încurajează pe cele existente să investească în dezvoltarea capacităţilor de producţie. Pe o
piaţă aflată în scădere, unele firme vor ieşi de pe piaţă, iar cele care rămân îşi vor amâna
investiţiile pentru mărirea capacităţilor de producţie;
9 schimbări în cadrul celor care cumpără produsul şi cum îl folosesc –
schimbările demografice în rândul consumatorilor şi ivirea unor noi modalităţi de utilizare
a produsului pot crea ajustări în gama de servicii oferită consumatorului (credit, asistență
tehnică, întreţinere şi reparaţii), poate deschide calea produsului către piaţă prin
intermediul unei largi game de dealeri şi comercianţi cu amănuntul, îi poate determina pe
producători să îşi diversifice sau să îşi restrângă liniile de produse, să-şi modifice
abordările promoţionale şi tehnicile de vânzare. Industria computerelor personale a fost
transformată de creşterea interesului faţă de calculatoarele personale şi cele de mărime
mijlocie. Interesul consumatorilor faţă de telefonia fără fir şi telefoanele mobile a deschis
un nou segment major pentru producătorii de echipamente de telefonie;
9 inovarea produselor – poate lărgi aria consumatorilor unei industrii,
reîntinerii evoluţia unei industrii şi mări gradul de diferenţiere faţă de produsele
concurente. Introducerea unor noi produse care au succes întăreşte poziţia firmei pe piaţă,
în detrimentul celor care nu aduc îmbunătăţiri vechilor produse sau care se mişcă foarte
încet în înnoirea propriilor produse. Industriile în care inovarea produselor a reprezentat o
forţă conducătoare esenţială sunt cele care includ echipamente de copiat (multiplicat),
echipament video şi fotografic, computere, jocuri video, hrană îngheţată, software;
9 schimbările tehnologice – descoperirile tehnologice pot schimba în mod
dramatic peisajul în cadrul unei industrii, făcând posibilă producerea a unor produse
noi/mai bune la costuri mai mici şi deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva
industrie. Schimbările tehnologice pot influenţa necesarul de capital, o anumită mărime
minimă a uzinei, şi dezirabilitatea integrării pe verticală, şi existenţa unor efecte
considerabile ale curbei experienţei;
9 inovarea marketingului – atunci când firmele găsesc noi modalităţi de
succes prin care să îşi introducă produsele pe piaţă, pot să atragă interesul consumatorilor,
să lărgească cererea, să sporească diferenţierea produselor, şi/sau să reducă costurile
unitare, toate acestea contribuind la schimbarea poziţiilor pe piaţă a firmelor concurente şi
făcând necesară regândirea strategiilor;
9 intrarea sau ieşirea de pe piaţă a unor firme importante (majore) –
intrarea uneia sau mai multor firme străine pe o piaţă dominată până atunci de firme
naţionale, aproape întotdeauna produce modificări importante pe acea piaţă. De exemplu,
când o firmă naţională de pe o piaţă doreşte să intre pe o altă piaţă poate să o facă
achiziţionând o firmă existentă sau demarând propria investiţie şi va încerca să aplice
propriile calităţi şi resurse într-un mod propriu, inovativ. În mod similar, ieşirea unei firme
de pe piaţă produce schimbări în structura pieţei prin reducerea numărului liderilor pieţei
(probabil întărirea dominaţiei pentru cei care rămân) şi cauzând o luptă între firmele care
rămân pentru atragerea clienţilor firmelor care ies;
9 difuzia de cunoştinţe tehnice – aşa cum informaţiile despre realizarea unei
activităţi particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producţie se
răspândesc, la fel şi avantajul competitiv faţă de firmele concurente bazat pe avansul
tehnologic se erodează. Difuzia de cunoştinţe tehnice se realizează prin jurnale ştiinţifice,
schimburile de publicaţii, din gură în gură între furnizori şi cumpărători şi prin demiterea
unor oameni bine pregătiţi. De asemenea, se poate întâmpla atunci când o firmă deţinătoare
a unei licenţe tehnologice permite altor firme să o utilizeze în schimbul unei sume de bani.
Deseori companiile dobândesc cunoştinţele tehnologice, patentele sau facilităţile de
producţie prin achiziţionarea firmelor care le deţin. În ultimii ani transferul de tehnologie
între graniţele naţionale a devenit una din cele mai importante forţe conducătoare în cadrul
concurenţei şi al pieţelor globalizate. Pe măsură ce firmele din tot mai multe ţări dobândesc
acces la cunoştinţele tehnologice, îşi aduc facilităţile de producţie la acelaşi nivel cu
32
celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naţionale în
firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, electrocasnicelor,
telecomunicaţiilor şi computerelor);
9 accentuarea globalizării industriei/pieţei – de obicei concurenţa globală
schimbă tiparele avantajului competitiv între jucătorii cheie. Pieţele avansează către
globalizare din mai multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen
lung pentru a câştiga dominaţia pe piaţă. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi în
mai multe ţări. Barierele impuse schimbului pot cădea. Transferul de tehnologie poate
deschide uşa pentru mai multe companii către mai multe ţări. Diferenţele semnificative în
ceea ce priveşte costurile cu forţa de muncă pot determina companiile să realizeze investiţii
de producţie în ţările cu forţă de muncă ieftină (de exemplu, salariile în Koreea de Sud,
Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici decât cele din SUA). Abilitatea crescândă
a companiilor multinaţionale de a transfera cunoştinţele de producţie, marketing şi
management dintr-o ţară în alta la costuri mai mici decât ale companiilor naţionale poate
constitui un avantaj competitiv faţă de acestea. Globalizarea este o forţă conducătoare într-
o industrie (a) bazându-se pe resursele naturale (rezerve de petrol, cupru, bumbac de
exemplu sunt împrăştiate pe glob), (b) şi pe costurile reduse (făcând imperativă localizarea
investiţiilor acolo unde se pot obţine cele mai mici costuri), (c) unde una sau mai multe
companii care caută noi pieţe de desfacere depun eforturi pentru a-şi consolida poziţiile pe
cât mai multe pieţe;
9 schimbări ale costului şi ale eficienţei – în industriile unde există economii
de scară importante, iar o curbă puternică a experienţei permite firmelor experimentate să
reducă preţurile, unde cotele mari de piaţă devin un avantaj cert astfel că toate firmele sunt
împinse să adopte strategii de creştere a volumului vânzărilor – o cursă a dezvoltării
domină această piaţă. De asemenea, creşterea bruscă a costurilor pentru un element cheie
(materie primă, forţă de muncă) poate avea consecinţe, fie găsirea unor resurse la preţuri
rezonabile fie găsirea unor substitute mai ieftine. În fiecare moment au loc schimbări
importante ale costurilor sau eficienţei, poziţiile firmelor pe piaţă schimbându-se radical în
funcţie de nivelul costurilor sau eficienţei înregistrate de acestea;
9 modificări în preferinţele consumatorilor pentru produse diferenţiate in
loc de produse obişnuite (sau pentru produse comune în locul unor produse puternic
diferenţiate) – uneori mulţi consumatori decid că un produs standard la un preţ bun le
satisface nevoile la fel de bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opţiuni/facilităţi),
dar mai scump. Aceste oscilaţii ale cererii consumatorilor pot conduce la modificări ale
pieţei în sensul trecerii spre comercializarea unor produse ieftine şi crearea unui mediu
dominat de competitivitatea dată de preţ. O astfel de evoluţie poate domina piaţa astfel
încât producătorii nu pot face altceva decât să se concureze foarte mult prin preţuri. Pe de
altă parte poate avea loc o îndepărtare faţă de produsele standardizate atunci când
producătorii câştigă un număr mare de clienţi fideli prin introducerea de noi caracteristici,
individualizarea produselor, oferirea de opţiuni şi accesorii, şi crearea unei imagini diferite
prin intermediul publicităţii şi al ambalării. Apoi forţa ce conduce această schimbare este
dată de străduinţa dintre concurenţi de a se diferenţia unul de altul. Pieţele evoluează în
mod diferit în funcţie de evoluţia forţelor conducătoare: dacă acestea tind spre creşterea
sau reducerea importanţei acordate diferenţierii produselor;
9 influenţele regulilor şi schimbărilor din politicile guvernamentale –
regulile şi acţiunile pot provoca deseori schimbări importante ale obiceiurilor pieţei sau ale
abordărilor strategice. Dereglementarea a constituit o forţă conducătoare importantă pe
piaţa transporturilor aeriene, bancară, a gazelor naturale sau a telecomunicaţiilor. Legile
privind nivelul alcoolemiei acceptate pentru şoferi sau vârsta minimă pentru consumul de
alcool au devenit în ultima perioadă o forţă conducătoare pe piaţa băuturilor alcoolice. Pe
pieţele internaţionale, noile reguli promulgate de către guvernele ţărilor gazdă în ceea ce
priveşte deschiderea pieţelor pentru jucătorii străini sau închiderea pieţelor în vederea
33
protejării producătorilor naţionali reprezintă un factor important în conturarea modului în
care firmele internaţionale le concură pe cele naţionale: ambele categorii beneficiază de
aceleaşi oportunităţi, sau firmele naţionale sunt favorizate de către guvernele naţionale;
9 schimbările în preocupările, atitudinile şi modul de viaţă al societăţii –
ivirea unor probleme sociale şi schimbări ale atitudinii şi modului de viaţă ale societăţii pot
reprezenta stimulenţi puternici pentru schimbări ale condiţiilor pieţei. Preocupările
cumpărătorilor faţă de consumul de sare, zahăr, conservanţi chimici, colesterol, şi nutriţie îi
forţează pe cei din industria alimentară să-şi reexamineze procesele de producţie, sporirea
eforturilor de cercetare-dezvoltare, şi introducerea unor produse mai sănătoase.
Preocupările pentru siguranţa consumatorilor conduc la schimbări pe piaţa automobilelor,
jucăriilor. Interesul sporit al populaţiei pentru fitness crează noi pieţe/industrii care să
furnizeze echipament, îmbrăcăminte şi încălţăminte, produse medicale şi nutriţionale.
Preocupările societăţii faţă de poluarea aerului şi a apei afectează companiile care produc
deşeuri. Sentimentul general tot mai mare împotriva fumatului reprezintă o ameninţare pe
termen lung pentru industria tutunului;
9 scăderea incertitudinilor şi riscurilor în afaceri – o piaţă nouă, tânără se
caracterizează printr-o structură nedefinită a costurilor şi o mare incertitudine asupra
dimensiunilor potenţiale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a
canalelor de distribuţie. Pieţele tinere tind să atragă doar cele mai întreprinzătoare
companii. Odată cu trecerea timpului, dacă aceste companii au succes şi incertitudinile
asupra viabilităţii acestor industrii se risipesc, şi firmele mai conservatoare/precaute sunt
ispitite să intre pe pieţele respective. Deseori, nou intraţii pe piaţă sunt mari firme care
vânează pieţe cu potenţial de creştere. Pe pieţele internaţionale, conservatorismul
predomină în perioada timpurie a globalizării. Firmele tind să-şi diminueze riscurile
bazându-se pentru început doar pe exporturi, acordări de licenţe şi parteneriate de tip joint
venture. Apoi, pe măsură ce acumulează experienţă, iar nivelul de risc scade, companiile se
mişcă mult mai repede şi mai agresiv pentru a crea unităţi subsidiare proprii, continuându-
şi strategiile multinaţionale.
Lista potenţialelor forţe conducătoare în cadrul unei pieţe, menţionată anterior,
arată de ce modificarea pieţei văzută doar în termenii trecerii de la o etapă la alta în cadrul
ciclului de viaţă este o viziune prea simplistă, şi de aceea este esenţială cercetarea cauzelor
care stau în spatele modificărilor pieţei.
Cu toate acestea, în timp ce mult forţe ale schimbării pot acţiona pe o piaţă, doar
trei sau patru pot fi considerate forţe conducătoare în sensul acţionării acestora ca factori
determinanţi în evoluţia unei pieţe. Analiştii strategici trebuie să reziste tentaţiei de a
eticheta fiecare schimbare ca fiind o forţă conducătoare; sarcina analitică constă în
evaluarea forţelor şi separarea atentă a factorilor majori de cei minori.
Analiza forţelor conducătoare are valoarea practică în adoptarea unei strategii. Mai
întâi, forţele conducătoare dintr-o industrie indică managerilor care factori externi vor avea
cel mai mare impact asupra afacerilor derulate de companie în următorii 1 – 3 ani. În al
doilea rând, pentru ca firma să poată răspunde acestor forţe, managerii trebuie să
stabilească implicaţiile şi consecinţele acţiunilor fiecărei forţe conducătoare, prin
proiectarea impactului acestora asupra pieţei. În al treilea rând strategiile create trebuie să
fie receptive faţă la schimbările induse de forţele conducătoare şi efectelor acestora asupra
pieţei.

3.2.Factorii cheie de succes în cadrul ramurii

Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt “caracteristicile de orice
natură pe care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi

34
materializeze obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor,
forţa de vânzare, reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc.
Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acţiune determinantă în actul
de cumpărare pe piaţă şi influenţând de manieră durabilă alegerile clientelei între mai mulţi
furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazează avantajul competitiv, ei variind de
la o industrie la alta. La nivelul unei întreprinderi (chiar dacă paleta lor poate fi destul de
largă privită global, aşa cum ne arată tabelul nr.1.1., factorii cheie de succes sunt, în
general, reduşi ca număr, ei putând reflecta la fel de bine nivelul de preţ acceptat, ca şi
nevoile aşteptate de clienţi în materie de funcţionalitate a produselor.
Tabelul nr.3.1.
Tipuri de factori cheie de succes
1. Legaţi de tehnologie: 4. Legaţi de distribuţie:
• capacitatea de cercetare şi dezvoltare • reţea puternică de distribuitori en-gros;
ştiinţifică; •spaţiu pe rafturile retailerilor;
• capacitatea de inovare a procesului de • magazine proprii de desfacere;
producţie; • costuri de distribuţie mici;
• capacitatea de inovare a produselor; • livrare rapidă.
• nivelul de performanţă într-o anumită 5. Legaţi de marketing:
tehnologie; • forţă de vânzare eficace;
2. Legaţi de producţie: • asistenţă tehnică şi service de
• eficienţa producţiei-preţul scăzut; încredere;
• calitatea producţiei; • deprinderi de comercializare;
• utilizarea intensivă a mijloacelor fixe; • garanţii/service şi asistenţă tehnică în
• acces la forţa de muncă înalt calificată; termenul de garanţie;
• productivitatea ridicată a muncii; • ambalare
• flexibilitate a producţiei; • lărgimea liniei de producţie şi selecţia
• costuri scăzute de proiectare a produsului; produsului.
3. Legaţi de capacitatea organizaţională: 6. Alte tipuri de FCS:
• sisteme informatice (ex. servicii bancare • deprinderi de natură profesională;
on line); • amplasare/imagine/reputaţie;
• capacitatea de a răspunde la condiţii ale • acces la pieţele de capital;
pieţei în schimbare • know-how şi patente;
• experienţă şi know-how managerial. • costuri totale scăzute.
Factorii cheie de succes nu pot fi consideraţi aceiaşi pentru totdeauna, ei evoluând
conform fazelor de viaţă ale segmentului strategic analizat.

3.3.Analiza dinamicii concurenţiale

Orice întreprindere este strâns legată de anumite produse şi pieţe. Dar, în acelaţi
timp, ea aparţine de un sector de activitate în cadrul căruia dinamica industrială se
manifestă în funcţie de strategiile diferitelor întreprinderi componente. Pentru a fonda o
strategie globală analiza produselor şi a pieţelor trebuie să fie, deci, completată de o analiză
a sectorului de activitate.
Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate,
de natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul
corespunde unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care
se pot substitui). Un sector regrupează însă în egală măsură, mai multe segmente de
activitate, care nu sunt expuse în acelaşi mod câmpului concurenţial şi care prezintă un
ansamblu omogen şi specific de factori cheie de succes. Rezultă că, entitatea sectorului

35
poate îngloba diverse strategii potenţiale rentabile şi că analiza principalelor forţe
competitive care priveşte atât ansamblul sectorului cât şi interiorul acestuia la nivelul
grupurilor strategice se dovedeşte a fi indispensabilă.
Desfăşurarea unei activităţi eficiente (pentru întreprinderile existente) sau
fundamentarea deciziei de implantare într-un nou sector (pentru întreprinderile noi)
necesită urmărirea şi analiza atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul
sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi a preveni impactul
negativ pe care îl poate avea acţiunea factorilor nefavorabili asupra activităţii
întreprinderii. Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector (fig.3.1).

CONCURENŢII
POTENŢIALI
Ameninţarea
noilor intraţi

Competitori
Puterea de
negociere a
furnizorilor
FURNIZORII CUMPARĂTORII
Puterea de
Rivalitatea între negociere a
firmele existente cumpărătorilor
Ameninţarea
produselor de
substituţie
PRODUSE DE
SUBSTITUŢIE

Fig.nr. 3.1. Forţele care determină concurenţa într-un sector

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

Puterea fiecărei forţe şi combinarea lor reprezintă elementul care determină

intensitatea concurenţei şi, în ultimă instanţă, rentabilitatea sectorului (măsurată prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit).
a) Intensitatea rivalităţii între concurenţii existenţi
Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi are un efect direct asupra
rentabilităţii sectorului. O luptă intensă în sector (prin preţ, publicitate, introducere de
produse noi etc.), este cel mai adesea însoţită de o scădere a rentabilităţii în ansamblul
sectorului.
Rivalitatea intensă între firmele existente este deseori rezultatul interacţiunii parţiale
sau totale a următorilor factori principali:
• Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală; atunci când forţele prezentate par
echilibrate, speranţa de victorie este mai mare şi apetitul poate creşte;
• Ritmul scăzut de creştere a sectorului; în momentul în care creşterea sectorului este
slabă, lupta pentru păstrarea părţilor proprii de piaţă devine mai îndârjită;
• Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a
capacităţilor de producţie, pentru a obţine o reducere a costului pe produs.
• Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenţierea produselor
vizează de fapt crearea unei clientele fidele şi în acest fel a unui paravan protector
împotriva atacurilor concurenţilor. O incidenţă similară o au şi costurile de transfer,
lipsa acestora putând duce la o amplificare a concurenţei în sector;
• Mize strategice importante; dacă sectorul în caz constituie o miză importantă pentru
mai multe firme, intensitatea luptei concurenţiale riscă să devină foarte puternică;

36
• Bariere mari la ieşirea din sector; aceste bariere fac ca firmele să se menţină în cadrul
sectorului în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative pe care o obţin, fapt ce intensifică
concurenţa. "Când barierele de ieşire sunt importante, firmele care pierd bătălia
competiţională nu abandonează. Ele se agaţă cu încrâncenare, şi, având în vedere
slăbiciunea lor, trebuie să recurgă la tactici extreme".
Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experienţa
poate fi înfrântă prin deţinerea de personal calificat şi de echipamente cu tehnologie mai
avansată, ca şi prin strategii de diversificare sau inovatoare.
În acelaşi timp, un intrat potenţial nu se decide să vină în sector dacă se aşteaptă la
o reacţie viguroasă din partea concurenţilor existenţi, sau dacă veniturile procurate de
intrare nu acoperă costurile pe care prevede a le suporta.
Faţă de presiunea concurenţială întreprinderea trebuie să adopte o strategie care
vizează două obiective:
a) creşterea presiunii concurenţiale pe care o exercită (de exemplu, creşterea
mărimii sale şi a părţii de piaţă printr-o strategie de creştere);
b) reducerea presiunii concurenţiale pe care ea o suportă (de exemplu, prin
distincţia produselor sale de cele ale concurenţilor).
În concluzie, se poate spune că presiunea exercitată de concurenţă nu depinde
numai de numărul şi de mărimea concurenţilor ci şi de caracteristicile produselor, ale
pieţelor şi ale costurilor.

b) Ameninţarea noilor veniţi

Noii veniţi constituie o ameninţare deoarece ei caută să capteze o parte a pieţei (de
exemplu, prezenţa constructorilor de automobile japoneze pe pieţe americane, apoi
europene).
Strategia întreprinderii poate să răspundă la această ameninţare ridicând bariere la
intrare care au două funcţii şi anume: fie împiedică din punct de vedere material accesul la
piaţă, fie ridică costul accesului la piaţă (fig. nr. 3.2).Dintre barierele ce pot fi utilizate
pentru a împiedica intrarea pe sector Porter menţionează:

Barierele la intrare

Împiedică din punct de

vedere material accesul la Ridică costul accesului
piaţă la piaţă

„ controlul aprovizionărilor „ fidelizarea cumpărătorilor

„ controlul tehnologic
„ stăpânirea reţelei de
distribuţie
prin imaginea de marcă
„ creşterea (lungirea) seriei de
producţie creând economii
de scară
„ varietatea producţiei creând
economii de învăţare (efect de
experienţă)

Fig.nr. 3.2. Funcţiile barierelor la intrare

37
 1. Diferenţierea produselor.
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă
identificabile de către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot
permite. Câştigarea loialităţii consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare
adecvată, organizarea perfectă a activităţii de service . Acest tip de barieră este resimţită în
cazul produselor cosmetice şi de îngrijire a copiilor, al medicamentelor vândute fără
prescripţii medicale, ţigărilor sau băncilor de investiţii.
2.Capitalul necesar.
Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare-
dezvoltare, reclamă, reţeaua de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi
a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţia
petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare
necesar.
3.Dezavantajele de cost independente de mărimea producţiei.
Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar
traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de
- o poziţionare geografică favorabilă;
- deţinerea unor brevete de invenţie;
- accesul la materiile prime;
- curba de învăţare şi/sau curba experienţei.
Industria chimică şi industria medicamentelor sunt dominate de câteva mari firme
prin intermediul brevetelor deţinute. In comerţ, vadul comercial apare ca determinant in
obţinerea unui avantaj competiţional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spatiilor
din centrele marilor oraşe.
4.Accesul la canalele de distribuţie.
În condiţiile în care canalele de distribuţie sunt folosite de firmele existente pe
piaţă, întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte
produsul, oferind reduceri de preţ, stimulente promoţionale etc, demersuri care-i vor
micşora profitul. Cu cât este mai limitat un canal de distribuţie şi cu cât există mai mulţi
concurenţi, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la
intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-şi creeze propria reţea de
distribuţie.
5. Politicile guvernamentale.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau
impunerea de standarde de calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de
licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mişcările
defensive pe care le pot face cei ameninţaţi (reduceri de preţuri), utilizarea unor resurse
suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.

c) Ameninţarea produselor substituibile

Produsele de substituţie constituie o dublă ameninţare asupra întreprinderii; pe de o
parte se manifestă ca o ameninţare actuală prin limitarea posibilităţilor de vânzare, iar pe
de altă parte ca ameninţare potenţială care poate conduce la eliminarea pieţei.
Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituire ce propun un raport
calitate/preţ, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie:
• de cost permiţând o reducere a preţurilor;
• de calitate, constituind un element de diferenţiere în raport cu produsele de substituţie;
• de inovaţie, integrând avantajele produselor de substituţie.

38
 Ca exemplu poate fi dată forţa substituibilității între diferitele tipuri de ambalaje
(carton, plastic, sticlă, metal) care a condus la inovaţii continue pe linia ameliorării
preţurilor, al reducerii greutăţilor, al mărimii rezistenţei şi al comodităţii în utilizare.

d) Puterea de negociere a furnizorilor

În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prin mijloacele cu care impun preţul
sau prin practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul când un furnizor dispune de
monopol de aprovizionare pentru o materie primă de concesiune de distribuţie exclusivă pe
o piaţă (de exemplu importator exclusiv) sau cazul când întreprinderea trebuie să se
adapteze unui singur furnizor (fabricant) al cărui produs este protejat printr-un brevet.
Dependenţa faţă de furnizor poate fi datorată:
• cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);
• cauzelor de natură comercială (poziţia unui francizor faţă de francizații săi);
• cauzelor de natură juridică (de exemplu, contracte pe termen lung care leagă clientul de
furnizor, contracte care comportă penalităţi în caz de reziliere);
• cauzelor de natură financiară (de exemplu, puternica îndatorare a clientului faţă de
furnizorii săi, datorie pe care nu o mai poate achita fără riscul unei crize de trezorerie).
În general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaţie sau de distribuţie de care
dispun întreprinderile le plasează în poziţie dominantă faţă de clienţii lor.

e) Puterea de negociere a clienţilor

Puterea clienţilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci când ei sunt mai
puţin numeroşi sau de dimensiune mare şi se exprimă prin exigenţe în materie de preţ, de
calitate, de termen de livrare şi de servicii, care toate exercită presiune asupra rentabilităţii
şi creşterii întreprinderii.
Intensitatea acţiunilor lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi
în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
• cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
• produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se informeze
pentru a obţine cele mai mici preţuri;
• produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii siguri că vor
găsi alţi furnizori vor fi tentaţi să pună ofertanţii "faţă în faţă", optând, în final, pentru
oferta cea mai avantajoasă;
• costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
• clienţii sunt parţiali integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în
amonte. În prima situaţie, fabricaţia parţială le oferă posibilitatea cunoaşterii detaliate a
costurilor, ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. În situaţia a doua,
clientul ameninţând că va produce el însuşi produsul respectiv încearcă obţinerea, în
negocieri, a unui preţ mai mic;
• produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienţii
sunt foarte sensibili la variabila de preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute;
• oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de
calitatea mai bună sau cu un preţ mai scăzut.
Strategia întreprinderii constă în a atenua aceste presiuni ale clienţilor sau ale
furnizorilor în special prin:
• concentrare, care creşte puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de
producători de vin: formarea de comercianţi);
• diversificarea debuşeelor şi a aprovizionărilor întreprinderii, care îi reduc dependenţa;

39
• integrarea verticală prin care întreprinderea stăpâneşte aprovizionările sale (integrare în
amonte) sau debuşeele sale (integrare în aval). De exemplu, Pechiney controlează toate
filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia primă)
până la ambalaj (produs finit).

3.4. Analiza structurală a sectoarelor de activitate

3.4.1.Conceptul şi particularităţile grupurilor strategice

Prima etapă a analizei structurale în interiorul sectoarelor de activitate presupune

caracterizarea strategiilor tuturor concurenţilor importanţi prin prisma variabilelor
strategice pe care tocmai le-am prezentat.
Această activitate ne va permite să împărţim sectorul de activitate în grupuri
strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care
urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor
strategice.
Un sector de activitate poate să dispună de numai un singur grup strategic, dacă
toate firmele urmează aceeaşi strategie.
La cealaltă extremă, se află sectorul de activitate în care fiecare firmă constituie
un grup strategic distinct. Totuşi, de regulă, în fiecare sector de activitate există un număr
restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe strategice esenţiale.
De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice
(din care face parte compania General Electric) se caracterizează prin faptul că dispune de
linii mari de produse, recurge la campanii susţinute de publicitate pe plan naţional, adoptă
integrarea extensivă şi apelează la distribuţia şi service-ul proprii.
Un alt grup, alcătuit din producători specializaţi, cum ar fi compania Maytag, pune
accentul pe o înaltă calitate a produselor, pe segmentul de clienţi care este dispus să
suporte preţuri ridicate şi pe distribuţia selectivă. Un al treilea grup (cuprinzând companii
ca Roper şi Design and Manufacturing) realizează produse care nu sunt sprijinite printr-o
campanie publicitară şi care se comercializează sub o marcă privată. De asemenea, pot fi
identificate încă unu-două grupuri care operează în această industrie.
Din motive care ţin de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie
să includă şi relaţiile firmei cu compania mamă.
De exemplu, în sectorul fertilizanţilor de amoniu, firmele sunt divizii ale
companiilor petroliere, ale companiilor chimice, unităţi ale cooperativelor constituite de
fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite.
Adesea, relaţiile cu compania mamă determină diferenţe între variabilele strategice
- de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care operează în sectorul fertilizanţilor
de nitrogen au strategii asemănătoare - întrucât relaţiile se bazează foarte mult pe resursele
şi pe atuurile de care dispune firma, precum şi pe filosofia de operare a acesteia.
Aceleaşi argumente se aplică şi relaţiilor pe care le are firma cu autorităţile
guvernamentale din propria ţară şi/sau cu cele din ţările în care îşi desfăşoară operaţiile,
motiv pentru care aceste relaţii trebuie avute în vedere atunci când definim grupurile
strategice.
Grupurile strategice nu diferă întotdeauna din punct de vedere al produsului pe
care-l realizează sau al modului în care abordează piaţa.
Uneori, aşa cum se întâmplă în cazul cerealelor măcinate, al produselor chimice şi
al zahărului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de producţie,
sistemele logistice şi integrarea pe verticală diferă de la grup la grup.

40
 De asemenea, firmele pot să urmeze strategii asemănătoare, dar să aibă relaţii
diferite cu companiile mamă sau cu guvernele din ţările în care operează, relaţii care le pot
influenţa obiectivele.
Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de piaţă sau strategiilor de
segmentare, dar sunt definite în funcţie de poziţia strategică pe care o ocupă.
În cazurile destul de rare în care pe sectorul de activează doar un singur grup
strategic, el va trebui examinat ca un tot unitar, utilizând tehnicile analizei structurale. În
aceste cazuri, structura sectorului de activitate oferă, pentru toate firmele, ocazia de a
obţine un profit potenţial identic.
Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai în
funcţie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comună a respectivului sector de
activitate. În cazul în care există mai multe grupuri strategice într-un sector de activitate,
analiza devine mai complicată.
Profitul potenţial al firmelor aparţinând diferitelor grupuri strategice va fi distinct.
El nu mai depinde numai de capacităţile de care dispun firmele în implementarea strategiei,
întrucât cele cinci forţe concurenţiale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor
strategice.
Existenţa grupurilor strategice se datorează faptului că firmele diferă din punct de
vedere al atuurilor şi slăbiciunilor, al momentului în care au pătruns în sectorul de
activitate şi al eşecurilor înregistrate.
Firmele care constituie un grup strategic dispun, în multe privinţe, de strategii
identice. Ele tind să aibă cote de piaţă asemănătoare, să fie influenţate şi să răspundă în
mod identic la evenimentele externe sau la acţiunile concurenţilor din sectorul de
activitate.
Această ultimă caracteristică este importantă atunci când se doreşte utilizarea hărţii
grupurilor strategice în calitate de instrument analitic.

3.4.2.Grupurile strategice şi rivalitatea dintre întreprinderi

Prezenţa mai multor grupuri strategice într-un sector de activitate are efecte asupra
rivalităţii din sectorul de activitate, adică a concurenţei pe bază de preţuri, publicitate,
servicii etc.
Anumite trăsături structurale care influenţează intensitatea rivalităţii dintr-un sector
de activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitându-se cadrul
în care interacţionează grupurile strategice.
Totuşi, datorită existenţei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din
sectorul de activitate se expun în aceeaşi măsură forţelor rivalităţii concurenţiale.
Prezenţa mai multor grupuri strategice va influenţa intensitatea rivalităţii din
sectorul de activitate. Existenţa acestor grupuri va determina, în general, sporirea
intensităţii rivalităţii datorită unei mai mari diversităţi sau asimetrii între firmele din
sectorul de activitate.
Diferenţele dintre strategii şi dintre condiţiile externe vor face ca firmele să aibă
anumite preferinţe privind asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preţurilor, calitatea
produselor etc. Aceste diferenţe vor complica procesul prin care firmele vor cunoaşte
intenţiile concurenţilor şi vor reacţiona la aceste intenţii, sporind probabilitatea izbucnirii
unor lupte sau chiar războaie în sectorul de activitate.
Sectoarele de activitate care au o hartă complexă a grupurilor strategice vor
înregistra o concurenţă mai puternică decât sectoarele de activitate cu un număr limitat de
grupuri strategice. Cercetările recente au afirmat aceste aprecieri.
Nu toate diferenţele între strategii au aceeaşi importanţă în influenţarea rivalităţii
dintr-un sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetrică.
41
 Anumite firme sunt mai expuse pericolului pe care-l reprezintă reducerea preţurilor
decât alte firme.
Există patru factori care vor influenţa intensitatea competiţiei dintre grupurile
strategice într-un sector de activitate:
• interdependenţa pe piaţă între grupurile strategice sau măsura în care se
suprapun segmentele de clienţi pe care le ţintesc;
• diferenţierea prin produs obţinută de grupurile strategice;
• numărul de grupuri strategice şi mărimea lor relativă;
• "distanţa" strategică între grupuri sau măsura în care diferă strategiile acestor
grupuri.
Cea mai importantă influenţă asupra rivalităţii dintre grupurile strategice o are
interdependenţa acestor grupuri (sau gradul în care grupurile strategice concurează pentru
câştigarea aceloraşi clienţi sau pentru clienţi diferiţi).
Când există o interdependenţă mare între grupurile strategice, diferenţele de
strategie vor conduce la cea mai intensă rivalitate, aşa cum se întâmplă în sectorul
fertilizanţilor, unde clientul (ferma agricolă) este acelaşi pentru toate grupurile.
Când grupurile strategice urmăresc segmente diferite de clienţi, ele vor fi mai puţin
interesate unele de altele, iar intensitatea rivalităţii va fi mult mai scăzută.
Pe măsură ce clienţii către care grupurile îşi comercializează produsele devin din ce
în ce mai distincţi, rivalitatea din sectorul de activitate va semăna cu rivalitatea dintre
grupurile strategice aflate în sectoare de activitate diferite.
Cel de-al doilea factor care influenţează rivalitatea este gradul în care strategiile
grupurilor determină diferenţierea prin produs.
Dacă strategiile divergente vor da naştere unor preferinţe distincte din partea
clienţilor pentru mărcile comerciale, atunci rivalitatea între grupuri va fi mult mai mică
decât în cazul în care ofertele sunt asemănătoare.
Cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase şi egale din punct de vedere al
mărimii (cotei de piaţă), cu atât asimetria lor strategică va da naştere unei rivalităţi mai
intense.
Existenţa a numeroase grupuri implică o mare diversitate şi o mare probabilitate ca
unul dintre aceste grupuri să declanşeze un adevărat război, prin atacarea poziţiilor altor
grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de preţ sau prin alte tactici).
În schimb, dacă grupurile sunt inegale din punct de vedere al mărimii - de exemplu,
un grup strategic deţine o pondere mică în sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte
mare - diferenţele între strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalității dintre ele,
întrucât grupul mai mic are o putere scăzută de a influenţa grupul mai mare prin
intermediul tacticilor concurenţiale.
Ultimul factor, distanţa strategică, se referă la gradul în care strategiile grupurilor
diferă din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mărcii, poziţia
datorată costurilor, dominaţia tehnologică, ca şi din punct de vedere al condiţiilor externe,
cum ar fi relaţiile cu compania mamă sau cu autorităţile guvernamentale.
Cu cât este mai mare distanţa strategică între grupuri, cu atât mai mare va fi
probabilitatea unor confruntări între concurenţi.
Firmele care aplică strategii foarte diferite unele de altele au concepţii distincte
despre modul în care se vor concura, vor înţelege foarte greu comportamentul celorlalte
firme şi vor evita la fel de greu reacţiile greșite şi chiar izbucnirea unor războaie.
În sectorul fertilizanţilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere,
companii chimice, organizaţii cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite şi
trebuie să facă faţă unor constrângeri la fel de diferite.
De exemplu, avantajele datorate impozitelor şi alte motive au impulsionat
expansiunea organizaţiilor cooperatiste, chiar şi atunci când condiţiile din sectorul

42
fertilizanţilor erau favorabile. Companiile petroliere au înregistrat evoluţii asemănătoare în
anii '60.
Toţi cei patru factori prezentați mai sus interacţionează între ei, dând naştere unei
anumite intensităţi a rivalităţii între grupurile strategice.
De exemplu, cea mai mare instabilitate şi cea mai intensă competiţie se
înregistrează atunci când în sectorul de activitate acţionează câteva grupuri strategice
relativ egale, care urmează strategii diferite şi care concurează pentru câştigarea aceloraşi
cumpărători.
În schimb, o situaţie mai stabilă (şi mai profitabilă) este cea în care există un număr
restrâns de grupuri strategice, care concurează pentru segmente distincte de clienţi, pe baza
unor strategii apropiate.
Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri în funcţie de factorii pe
care tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalităţii venite din partea grupurilor
strategice cu care se află în interdependență[ pe piaţă.
Instabilitate acestei rivalităţi va depinde şi de celelalte condiţii identificate anterior.
De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalităţii celorlalte grupuri
strategice, dacă va concura pentru aceleaşi segmente de piaţă, cu produse asemănătoare,
este cam de aceeaşi mărime cu grupurile concurente şi urmează strategii diferite (practic se
află la o distanţă strategică mare de celelalte grupuri).
Un astfel de grup strategic va obţine foarte greu o poziţie stabilă, iar implicarea
într-un război concurenţial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte bune.
Totuşi, un grup strategic care deţine o cotă importantă de piaţă şi/sau ţinteşte
segmente de piaţă distincte în raport cu grupurile concurente şi obţine o înaltă diferenţiere
a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente.
Grupurile strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile să-
şi menţină profitabilitatea numai dacă barierele de mobilitate le protejează de schimbările
de poziţie strategică ale altor firme.
Caracteristicile structurii pieţei din respectivul sector de activitate măresc sau
micşorează profitul potenţial pentru toate firmele din sectorul de activitate.
Totuşi, nu toate strategiile dintr-un sector de activitate oferă ocazia obţinerii
aceluiaşi profit potenţial. Cu cât sunt mai înalte barierele de mobilitate care protejează
grupul strategic, cu atât mai mare va fi puterea de negociere a grupului în raport cu
furnizorii şi cumpărătorii, mai mică vulnerabilitate lui faţă de produsele substituente, ca şi
expunerea acestuia la acţiunile celorlalte grupuri strategice şi cu atât va fi mai mare profitul
potenţial mediu care poate fi obţinut de firmele care aparţin acelui grup. Succesul firmei
depinde de poziţia strategică a grupului ei în cadrul sectorului de activitate.
O altă categorie de factori care influenţează poziţia firmei este reprezentată de
poziţia pe care se situează firma în interiorul grupului strategic.
În studierea acestei probleme va trebui să se ţină cont de mai mulţi factori.
Primul este intensitatea concurenţei din interiorul grupului, care este importantă
întrucât firmele pot pierde din profitul potenţial datorită concurenţei dintre ele.
Acest efect se înregistrează în special acolo unde există un mare număr de firme în
interiorul unui grup strategic.
În al doilea rând, nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie sunt la fel de bine
poziţionate din punct de vedere structural.
Poziţia structurală a unei firme poate fi influenţată de mărirea ei în raport cu
celelalte firme care aparţin aceluiaşi grup strategic.
Dacă în cadrul grupului se înregistrează economii de scară suficient de mari, astfel
încât costurile să scadă pe măsura creşterii cotei de piaţă deţinute de firme, atunci firmele
care au cote de piaţă relativ mici vor obţine un profit potenţial mai redus.
De exemplu, deşi Ford şi General Motors au strategii relativ asemănătoare şi fac
parte din acelaşi grup strategic, dimensiunea companiei General Motors îi permite să
43
obţină economii de scară mai mari, în special în activitatea de cercetare-dezvoltare şi în
domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme.
Firme ca Ford au reuşit să depăşească barierele de mobilitate datorate economiilor
de scară şi să pătrundă în grupul strategic, dar ele se confruntă cu anumite dezavantaje de
cost în raport cu o firmă mai mare din acelaşi grup strategic.
Poziţia firmei în cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrării în
respectivul grup. Calificările şi resursele de care dispune firma care intenţionează să intre
într-un anumit grup pot să-i ofere un avantaj sau un dezavantaj în raport cu celelalte firme
din cadrul grupului.
O parte dintre aceste calificări sau resurse se datorează poziţiei firmei în alte
sectoare de activitate sau succeselor anterioare obţinute în interiorul altor grupuri strategice
din respectivul sector de activitate.
De exemplu, compania John Deere ar putea pătrunde în aproape orice grup strategic
din sectorul echipamentelor de construcţii, suportând costuri mai mici decât ale altor firme
care intenţionează să intre într-unul dintre aceste grupuri strategice, datorită poziţiei solide
pe care o are în domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.
Costul intrării într-un grup poate fi influenţat de momentul ales pentru pătrunderea
în acel grup. În anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intraţi să
obţină o poziţie corespunzătoare în cadrul grupului strategic (de exemplu datorită unor
costuri mai mari pentru impunerea numelui mărcii sau pentru găsirea unor canale
corespunzătoare de distribuţie, care sunt "blocate" de firmele deja existente în respectivele
grupuri strategice).
Totuşi, situaţia se poate schimba radical dacă noii intraţi achiziţionează cele mai
bune echipamente şi utilizează cea mai nouă tehnologie.
Momentul pătrunderii în cadrul grupului strategic determină diferenţe în privinţa
experienţei dobândite şi, prin urmare, a costurilor.
În concluzie, diferenţele cauzate de momentul ales pentru pătrunderea în interiorul
grupului strategic se traduc prin diferenţe în profitabilitatea membrilor aceluiaşi grup
strategic.
Ultimul factor care influenţează poziţia firmei în interiorul grupului strategic este
capacitatea de implementare a strategiei.
Nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie (şi care se situează în acelaşi grup
strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dacă celelalte condiţii pe care le-am descris vor
rămâne identice.
Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacităţii de a-şi organiza şi
conduce operaţiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (în condiţiile unui buget
identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune în condiţiile
aceloraşi cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc.
Aceste calificări nu dau naştere unor avantaje structurale de tipul celor create de
barierele de mobilitate şi de ceilalţi factori prezentaţi mai sus, dar ele pot reprezenta
avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate superioară de implementare a
strategiilor vor fi mai profitabile decât celelalte firme din cadrul grupului strategic.
Interdependenţa dintre aceşti factori influenţează profitul potenţial al firmei şi, în
acelaşi timp, perspectivele sale privind cota de piaţă. Firma va fi cea mai profitabilă dacă
va acţiona într-un sector de activitate favorabil, într-un grup strategic favorabil din acel
sector de activitate şi dacă are o poziţie puternică în acel grup.
Noii intraţi nu elimină atractivitatea unui sector de activitate datorită barierelor de
intrare; atractivitatea unui grup strategic este păstrată prin barierele de mobilitate.
Deţinerea de către o firmă a unei poziţii solide în cadrul grupului său strategic se
datorează rezultatelor obţinute în trecut de acea firmă, precum şi calificărilor şi resurselor
de care dispune în prezent.

44
 Această analiză dezvăluie că există mai multe tipuri de strategii potenţial
profitabile. Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordările
privind forţele concurenţiale. În general, se consideră că factorul cost este elementul care
influenţează cel mai mult poziţia strategică a unei firme. Deşi costul este unul dintre
elementele pe baza cărora se pot construi bariere, nu este bine să se supraliciteze.
Privind factorii prezentaţi anterior în strânsă interacţiune unui cu alţii, se poate
concluziona că profitul potenţial al unei firme este puternic influenţat de grupurile
strategice care sunt interdependente pe piaţă şi care au bariere înalte de mobilitate.
Grupurile strategice cu bariere mai înalte de mobilitate au posibilitatea unui profit
mai mare decât grupurile mai puţin protejate, în cazul în care concurenţa din interiorul lor
nu este prea intensă.
Totuşi, dacă în interiorul lor competiţia este puternică, fapt care contribuie la
reducerea preţurilor şi a profitabilităţii, atunci va fi diminuată şi profitabilitatea firmelor
aparţinând grupurilor interdependente mai puţin protejate de barierele de mobilitate.
Preţurile mai mici (sau costurile mai mari datorate publicităţii şi altor forme de
concurenţă care nu au ca obiect preţurile) vor influenţa toate grupurile interdependente,
motiv pentru care grupurile mai puţin protejate vor trebui să răspundă reducându-şi
propriile profituri.
Un exemplu în această privinţă este cel din industria băuturilor răcoritoare.
În cazul în care Coca-Cola şi Pepsi se vor angaja într-un război al preţurilor sau
într-o bătălie publicitară, profiturile lor se vor diminua, dar nu într-o măsură atât de mare
ca profiturile producătorilor de băuturi răcoritoare cu recunoaştere regională sau locală,
care vor fi inevitabil afectate, întrucât produsele lor concurează pentru aceiaşi clienţi.
Competiţia între Coke, Pepsi şi alte mărci cunoscute de băuturi răcoritoare,
protejate de bariere substanţiale de mobilitate, va micşora semnificativ profiturile obţinute
de producătorii regionali şi locali de băuturi răcoritoare. Ei vor tinde să piardă nu numai
din profit, ci şi din cota de piaţă relativă pe care o deţin.
În ultimul timp se susţine că firma care deţine cea mai mare cotă de piaţă este şi cea
mai profitabilă.
Analizele anterioare au arătat că această concluzie nu este adevărată în toate
cazurile. Dacă firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care
sunt protejate într-o măsură mai mare de barierele de mobilitate decât firmele mai mici,
deţin poziţii mai puternice în raport cu clienţii şi furnizorii, sunt mai puţin expuse rivalităţii
venite din partea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile decât firmele mici.
De exemplu, în sectoare cum sunt cele ale berii, articolelor de toaletă şi în cel
producător de televizoare, în care se înregistrează economii de scară substanţială în
producţie, distribuţie, servicii şi în campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai
mari sunt, de regulă, mai profitabile decât cele mici.
Pe de altă parte, dacă economiile de scară în domeniul producţiei, distribuţiei etc.
nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmează strategii specializate vor fi
capabile să obţină o diferenţiere mai mare a produsului, o tehnologie mai bună sau să ofere
servicii superioare pe "nişa" pe care operează în raport cu firmele mai mari. În astfel de
sectoare de activitate, firmele mai mici pot fi mai profitabile decât firmele mai mari (care
dispun de o linie mai mare de produse), aşa cum se întâmplă în sectorul articolelor de
îmbrăcăminte pentru femei şi în cel al covoarelor.
Uneori, se apreciază că în cazul în care firmele cu o cotă mai mică de piaţă sunt mai
profitabile decât firmele cu o cotă mare, acest lucru reflectă o greşeală în definirea
sectorului de activitate.
Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care îl are cota de piaţă susţin că ar
trebui definită piaţa într-un mod mai restrâns, caz în care firmele "mici" vor avea o cotă
mai mare de piaţă pe segmentele specializate decât firmele cu o linie mare de produse.

45
 Totuşi, în cazul în care se utilizează o definiţie mai restrânsă a pieţei, va trebui să
definim în acelaşi mod piaţa din sectoarele în care firmele cu o linie mare de produse sunt
cele mai profitabile. În astfel de situaţii , se constată că firmele mari nu au în mod necesar
cea mai mare cotă de piaţă pe fiecare segment în parte, dar că ele vor obţine un avantaj
datorat economiilor totale de scară pe care le înregistrează.
Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obţin firmele specializate, ne aduce în
prim plan următoarele întrebări: în ce condiţii poate o firmă să-şi aleagă o strategie
specializată (adică să facă doar o singură opţiune strategică) fără să fie vulnerabilă la
economiile de scară sau la diferenţierea prin produs de care se bucură firmele cu o linie
mare de produse?
În ce condiţii cota totală de piaţă deţinută în sectorul de activitate la altul,
depinzând de barierele de mobilitate şi de alte trăsături structurale sau specifice firmei.
O altă apreciere relativ recentă făcută de o serie de specialişti este aceea că poziţia
datorată costurilor reprezintă cel mai important factor de care trebuie să ţinem seama
atunci când elaborăm strategia.
Conform acestui punct de vedere, firmele care înregistrează cele mai mici costuri
vor fi întotdeauna în postura de a se concentra cu succes şi asupra altor factori strategici,
cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte
grupuri strategice.
Acest punct de vedere nu este conform realităţii, chiar dacă o poziţie caracterizată
prin costuri reduse este greu de apărat. În majoritatea sectoarelor de activitate există mai
multe modalităţi prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziţie
structurală solidă.
Aceste strategii vor da naştere, de regulă, unor politici funcţionale la fel de diferite
şi uneori chiar conflictuale. O firmă care încearcă să pună în practică în mod cât mai
eficient o anumită strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici.
Deţinerea în interiorul grupului strategic a unei poziţii caracterizată prin costuri
reduse ar putea fi un element esenţial dar, pe ansamblu, această poziţie s-ar putea dovedi
neimportantă sau să nu reprezinte singura modalitate de a concura.
Obţinerea unei poziţii caracterizată prin costuri reduse poate impune sacrificii în
alte domenii strategice, cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul, factori pe care se
bazează alte grupuri strategice.
Este adevărat, totuşi, că grupurile strategice care concurează pe baza altor factori
decât factorul cost trebuie să fie conştiente de diferenţa dintre costurile lor şi costurile
grupurilor strategice care îşi axează strategia pe obţinerea unie poziţii caracterizată prin
costuri reduse. Dacă această diferenţă va deveni deosebit de mare, atunci clienţii se vor
putea orienta asupra grupurilor care înregistrează costuri reduse, sacrificând elemente cum
ar fi calitatea, serviciile, tehnologia etc. Poziţia datorată costurilor devine, astfel, o
variabilă strategică esenţială.

3.4.3.Consecinţe asupra elaborării strategiei

Elaborarea strategiei concurenţiale într-un sector de activitate poate fi percepută ca

alegerea grupului strategic în care va concura firma. Această alegere poate impune
selectarea grupului care realizează cel mai bun echilibru între profitul potenţial şi costurile
de intrare a firmei în acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou.
Analiza structurală a unui sector de activitate va pune accentul pe factorii care
influenţează succesul strategiei de poziţionare a firmei într-un anumit grup strategic.
În momentul elaborării strategiei trebuie puse de acord atuurile şi slăbiciunile
firmei, în special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile şi riscurile din mediul în
care va acţiona. Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit să fim mai
46
concişi în ceea ce priveşte descoperirea atuurilor, a slăbiciunilor şi a calificării firmei, ca şi
în privinţa ocaziilor şi a riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile şi slăbiciunile firmei
sunt prezentate mai jos.
Atuuri:
-factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care să protejeze grupul strategic;
-factorii care sporesc puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi
furnizorii;
-factorii care protejează grupul de rivalitatea altor firme;
-dimensiunea mai mare a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care permit înregistrarea unor costuri de intrare mai mici decât ale altor firme;
-capacităţi puternice de implementare a strategiei în raport cu concurenţii;
-resurse şi calificări care să permită firmei să depăşească
-barierele de mobilitate şi să pătrundă în grupuri strategice mai bune pentru ea.
Slăbiciuni :
-factori care diminuează barierele de mobilitate care protejează grupul strategic;
-factori care micşorează puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi
furnizorii;
-factori care expun grupul rivalităţii altor firme;
-dimensiunea mai mică a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care determină un cost de intrare mai mare decât ale altor firme;
-capacităţi mai slabe de implementare a strategiei în raport cu concurenţii;
-lipsa resurselor şi a calificărilor care i-ar permite firmei să depăşească barierele de
mobilitate şi să pătrundă în grupurile strategice mai bune pentru ea.
Dacă barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma
sunt, de exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat
experienţei, aceste surse vor defini câteva dintre atuurile de bază ale firmei.
În cazul în care cel mai bun grup strategic pentru firmă este protejat de bariere de
mobilitate care constau în obţinerea economiilor de scară pe baza unei distribuţii şi a unei
organizări de service proprii, inexistenţa unui astfel de avantaj va constitui o slăbiciune
esenţială a firmei.
Analiza structurală ne oferă un model pentru identificarea sistematică a atuurilor şi
a slăbiciunilor de bază ale firmei în raport cu concurenţii ei.
Aceste atuuri şi slăbiciuni nu sunt date o dată pentru totdeauna, ele se pot modifica
pe măsură ce evoluţia sectorului de activitate realiniază poziţia grupului strategic sau
atunci când firma este capabilă să inoveze şi să facă investiţii prin care să-şi schimbe
poziţia structurală.
Modelul pentru analiza atuurilor şi a slăbiciunilor firmei dezvăluie că acestea pot fi
de două tipuri: structurale şi de implementare.
Atuurile şi slăbiciunile structurale se bazează pe caracteristicile fundamentale ale
structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care
influenţează puterea relativă de negociere etc. Ele sunt relativ stabile şi dificil de depăşit.
Atuurile şi slăbiciunile datorate implementării apar ca urmare a capacităţilor
diferite pe care le au firmele în executarea strategiilor, precum şi a calificărilor diferite ale
salariaţilor şi ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (deşi nu este o regulă). În fiecare
caz este important să facem distincţie între cele două tipuri de atuuri şi slăbiciuni.
Ocaziile strategice de care beneficiază o firmă din sectorul de activitate pot deveni
şi ele mai evidente când vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se înscriu în
mai multe categorii:
• crearea unui nou grup strategic;
• trecerea într-un grup strategic situat pe o poziţie mai favorabilă;
• întărirea poziţiei structurale a grupului sau a firmei în cadrul grupului;
• trecerea într-un nou grup şi întărirea poziţiei structurale a acelui grup.
47
 Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci când se creează un grup strategic
nou. Progresele tehnice sau evoluţia structurii sectorului de activitate oferă, adesea,
posibilităţi pentru construirea unui grup strategic complet nou.
Chiar şi fără astfel de stimuli, firma vizionară va trebui să fie capabilă să perceapă
un nou grup strategic, situat favorabil, care scapă atenţiei concurenţilor ei.Timex a lansat
un ceas cu un preţ scăzut dar cu performanţe bune, prin îmbinarea noilor tehnici de
producţie cu o nouă abordare privind distribuţia şi marketingul.
Deşi viziunea constituie o "marfă rară", analiza structurală ajută la concentrarea
atenţiei asupra zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje.
Alte ocazii strategice potenţiale se datorează grupurilor strategice în care doreşte să
pătrundă firma şi care sunt poziţionate mai favorabil.
Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma
de a face investiţii sau ajustări care să îmbunătăţească poziţia structurală a propriului său
grup strategic sau poziţia sa în interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de
mobilitate, îmbunătăţirii poziţiei sale în raport cu produsele substituente, perfecţionării
aptitudinilor de marketing etc.
Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiţii şi ajustări pentru crearea unui
grup strategic nou, mai bun.
În sfârşit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de pătrunderea în alte grupuri
strategice şi de sporirea barierelor de mobilitate care protejează acele grupuri sau, altfel
spus, îmbunătăţirea poziţiei lor.
Evoluţia structurală a unui sector de activitate creează posibilităţi pentru efectuarea
acestei schimbări, ca şi pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei în cadrul grupului din care
face parte.
Riscurile cu care se confruntă firma pot fi identificate prin utilizarea aceloraşi
concepte de bază:
• riscul ca alte firme să pătrundă în grupul său strategic;
• riscul apariţiei unor factori care să reducă barierele de mobilitate ale grupului
strategic din care face parte firma, micşorându-i puterea în raport cu clienţii şi
furnizorii, înrăutăţindu-i poziţia relativă în raport cu produsele substituente sau
expunându-l unei rivalităţi mai puternice din partea grupurilor concurente;
• riscurile care acompaniază investiţiile menite să îmbunătăţească poziţia firmei
prin sporirea barierelor de mobilitate;
• riscurile asociate încercării de depăşire a barierelor de mobilitate pentru
pătrunderea în interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru
crearea unui nou grup strategic.
Primele două tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninţări la adresa poziţiei
actuale a firmei, în timp ce ultimele două apar ca urmare a încercării firmei de a beneficia
de ocaziile care i se ivesc.
Alegerea strategiei, sau a grupului strategic în care va concura firma, este un proces
care trebuie să ţină cont de toţi aceşti factori. Aproape toate schimbările strategice
importante se datorează modificării structurii sectorului de activitate.
Analiza structurală ne dezvăluie modul în care poziţia strategică actuală a unei
firme şi structura prezentă a sectorului de activitate influenţează obţinerea performanţelor
pe piaţă.
Dacă structura sectorului de activitate nu se modifică, costul depăşirii barierelor de
mobilitate pentru a pătrunde într-un alt grup strategic saturat de firmele existente poate să
elimine eventualele avantaje.
Totuşi, dacă firma poate percepe o nouă poziţie strategică favorabilă ei din punct de
vedere structural sau dacă îşi schimbă poziţia în momentul în care evoluţia sectorului de
activitate micşorează costurile implicate de modificarea acelei poziţii, atunci ea îşi poate
îmbunătăţi performanţele în mod semnificativ.
48
 Modelul prezentat aici ne dezvăluie elementele asupra cărora trebuie să ne oprim
atunci când încercăm o astfel de repoziţionare.

3.4.4.Harta grupului strategic în calitate de instrument analitic

Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul

unei hărţi de tipul celei din figura 3.3.
Această hartă constituie o modalitate foarte utilă de a prezenta concurenţa dintr-un
sector de activitate şi a vedea modul în care schimbările sau tendinţele din acel sector de
activitate o pot influenţa. Ea este o hartă a "spaţiului strategic" în detrimentul preţului şi a
volumului.
Reprezentarea va trebui să ţină cont de cota de piaţă a grupurilor.
Harta grupurilor strategice reprezintă un instrument analitic care ajută la
întreprinderea analizei structurale. El este un model intermediar situat între analiza
întregului sector de activitate şi analiza separată a fiecărei firme. Întrucât fiecare firmă este
unică în felul ei, clasificarea firmelor în grupuri strategice va conduce inevitabil la apariţia
unor întrebări legate de nivelul de diferenţiere strategică între diversele grupuri strategice.
Răspunsul la aceste întrebări va fi obţinut prin intermediul analizei structurale: în definirea
grupurilor strategice va trebui să luăm în considerare acele diferenţe strategice între firme
care influenţează semnificativ poziţia lor structurală.
În întocmirea hărţii grupurilor strategice, analistul va trebui să selecteze variabilele
care vor fi folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii.
În primul rând, cele mai bune variabile în calitate de axe sunt cele care influenţează
barierele de mobilitate cheie din cadrul sectorului de activitate.
De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, barierele cheie sunt identificarea
mărcii şi canalele de distribuţie, care vor servi ca axe ale hărţii grupului strategic.
În al doilea rând, în întocmirea hărţii grupurilor va fi important să selectăm în
calitate de axe variabile "opuse".
De exemplu, dacă toate firmele care dispun de o înaltă diferenţiere prin produs au o
linie mare de produse, atunci cele două variabile nu vor trebui alese ca axe ale aceleiaşi
hărţi. Ar fi bine să se selecteze ca axe variabilele care să reflecte diversitatea combinaţiilor
strategice din sectorul de activitate.
În al treilea rând, axele unei hărţi nu trebuie să fie constituite din variabile continue
sau monotone. De exemplu, canalele vizate în sectorul ferăstraielor cu lanţ sunt
distribuitorii, comercianţii de produse în masă şi vânzătorii de mărci private.
Anumite firme se concentrează asupra unuia dintre aceste canale, în timp ce altele
încearcă să le combine. Distribuitorii se diferenţiază de vânzătorii de mărci private din
punct de vedere al strategiei, iar comercianţii de produse în masă se situează undeva pe la
mijloc.
Dintre aspectele utile ale întocmirii hărţilor grupurilor strategice pot fi evidenţiate
următoarele :
a.Identificarea barierelor de mobilitate.
Barierele de mobilitate care protejează fiecare grup de atacurile venite din partea
altor grupuri pot fi identificate în această etapă.
De exemplu, barierele cheie care protejează grupul producătorilor se axează pe o
înaltă calitate a produsului şi pe relaţiile cu distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii
şi existenţa unei reţele stabile de distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii şi existenţa
unei reţele stabile de distribuitori.
Barierele esenţiale care protejează grupul producătorilor de mărci private sunt, pe
de altă parte, economiile de scară, experienţa şi, într-o anumită măsură, relaţiile cu
cumpărătorii de mărci private.
49
 O astfel de analiză poate fi deosebit de utilă în previzionarea ameninţărilor la adresa
grupurilor strategice şi a modificărilor potenţiale de poziţie în rândul firmelor.

Linie completă
de produse
Grupul A:
Linie completă,
integrare pe
verticală, cost mic
de producţie,
servicii limitate,
calitate moderată

Grupul C:
Linie moderată,
orientare pe operaţiile
de asamblare, preţ
Specializare

mediu, servire foarte

bună a clientului,
calitate redusă, preţ
mic
Grupul B:
Linie restrânsă,
orientare pe
operaţiile de
asamblare, preţ
ridicat, tehnologie
înaltă, calitate înaltă

Grupul D:
Linie restrânsă,
automatizare
înaltă, preţ
scăzut, servicii
Linie restrânsă
limitate
de produse

Integrare înaltă Operaţii de

pe verticală asamblare

Integrare pe verticală

3.3. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.124.

b.Identificarea grupurilor marginale.

Analiza structurală descrisă la începutul acestui capitol poate contribui la
identificarea grupurilor a căror poziţie este "fragilă" sau marginală.

50
 Aceste grupuri sunt candidate la părăsirea sectorului de activitate sau la deplasarea
în cadrul unui alt grup.
c.Schiţarea direcţiei în care se va face deplasarea strategică.
Harta grupului strategic poate fi utilizată şi pentru schiţarea direcţiei spre care se
îndreaptă strtegiile firmelor.
Această sarcină poate fi îndeplinită prin intermediul unor săgeţi care să pornească
de la fiecare grup strategic şi care să ne indice direcţia în care grupul (sau firma din grup)
se va îndrepta în "spaţiul" strategic.
În felul acesta vom putea observacă firmele se deplasează diferit din punct de
vedere strategic, fapt care poate avea un rol stabilizator pentru sectorul de activitate, în
cazul în care această deplasare va amplifica separarea segmentelor de piaţă ţintite.
De asemenea, o astfel de analiză ne-ar putea indica faptul că poziţiile strategice ale
firmelor converg, ceea ce sporeşte instabilitatea în cadrul sectorului de activitate.
d.Analiza tendinţelor.
Va fi deosebit de util să analizăm implicaţiile fiecărei tendinţe din sectorul de
activitate asupra hărţii grupurilor strategice căutând rîspunsuri la întrebări precum:
Tendinţa va determina ca anumite grupuri să-şi piardă viabilitatea? În ce direcţie se vor
îndrepta firmele din respectivul grup? Tendinţa va înălţa barierele care protejează anumite
grupuri? Tendinţa va reduce capacitatea grupurilor de a se diferenţia în funcţie de anumite
variabile strategice?
Toţi aceşti factori pot conduce la previziuni privind evoluţia sectorului de activitate.
e.Previzionarea reacţiilor.
Harta poate fi folosită pentru a previziona reacţiile sectorului de activitate faţă de
un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind să reacţioneze simetric la perturbaţii
sau la tendinţe, dat fiind faptul că au strategii asemănătoare.

3.5. Analiza concurenţei

Întreprinderea se confruntă pe piaţă cu alţi agenţi economici.

Analiza opţiunilor strategice actuale sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile
la acţiunile iniţiate de alte firme, a reacţiei la mutaţiile ce au loc în mediu şi sectorul de
activitate precum şi evidenţierea forţelor şi slăbiciunilor competitive constituie o prioritate
a procesului de elaborare a strategiei.
Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurată ce are următorii
paşi:
1. identificarea competitorilor;
2. descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent;
3. stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa;
4. determinarea răspunsurilor concurentului.
În vederea identificării competitorilor trebuie avuţi în vedere atât cei actuali dar şi
cei potenţiali care pot fi întreprinderile ce nu activează în respectivul sector de activitate
dar pot să depăşească barierele de intrare; cele care vizează obţinerea sinergiei sau
cumpărătorii sau furnizorii care se pot integra în aval sau amonte.
Modalităţile în care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele
pleacă de la nevoile clienţilor.
Astfel, Coca Cola consideră concurente întreprinderile ce produc băuturi
carbogazoase (concurenţii direcţi), dar şi pe cele care realizează băuturi nealcoolice,
lichide ce conţin cofeină, băuturi dietetice sau chiar băuturi alcoolice (bere, vin).
O altă modalitate poate lua în considerare contextul în care se utilizează sau se
consumă produsul.

51
 Descoperirea elementelor ce ghidează acţiunile concurenţilor se concentrează
asupra obiectivelor viitoare şi ipotezelor ce stau la baza raţionamentelor strategice ale
acestora.
Cunoaşterea obiectivelor este utilă din două motive: permite anticiparea
modificărilor de strategie şi a felului în care va reacţiona la evenimentele externe şi
conturează percepţia avută de concurenţă despre sine relativ la poziţia şi rezultatele
financiare.
Ex. O firmă ce privilegiază creşterea constantă a vânzărilor poate reacţiona diferit,
în cazul unei recesiuni economiei sau al creşterii cotei de piaţă a unei întreprinderi
concurente în comparaţie cu un agent economic ce urmăreşte atingerea unui anumit grad
de rentabilitate.
Situaţia se tratează diferenţiat dacă întreprinderea este independentă sau este cazul
unei unităţi strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situaţie
se pot studia următoarele aspecte 5 :
¾ Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
¾ Cum procedează concurentul pentru a realiza un echilibru între obiectivele
pe termen scurt şi cele pe termen lung, între profit şi creşterea veniturilor, între
dezvoltare şi plata dividendelor în mod regulat?
¾ Care este atitudinea faţă de risc?
¾ Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cota de piaţă, ritmul de
creştere şi riscul asumat?
¾ Concurentul dispune de valori economice şi sociale împărtăşite de toţi
angajaţii sau numai de conducerea de vârf?
¾ Competitorul doreşte să fie "liderul pieţei", "liderul tehnologic", "rebelul
pieţei"?
¾ Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcţia în care se va
îndrepta firma sau există facţiuni favorabile unor obiective diferite?
¾ Care este componenţa consiliului de administraţie? - poate oferi indicii
despre orientarea firmei, atitudinea faţă de risc?
¾ Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?
¾ Există reglementări, prevederi antitrust sau alte constrângeri legale sau
sociale ce pot influenţa reacţia firmei faţă de acţiunile întreprinse de concurenţii mai
mici sau faţă de încercarea acestora de a câştiga o cotă de piaţă mai mare?
¾ Ce fel de manageri se află la conducerea firmei concurente (pregătire,
experienţă, domenii unde au activat)? Deţin acţiuni ale întreprinderii? Ce indicatori
utilizează în aprecierea performanţelor?
Dacă întreprinderea se află în subordinea unei societăţi mamă, pe lângă aspectele
de mai sus se caută răspunsuri la o serie de întrebări suplimentare cum ar fi 6 :
¾ Care sunt obiectivele generale ale societăţii mamă?
¾ Ce importanţă strategică se acordă unităţii strategice de afaceri? Este
considerată de bază sau periferică?
¾ Care au fost resorturile ce au determinat-o să se implice în respectivul sector
de activitate (exces de capacitate)?
¾ Cum sunt raporturile cu celelalte activităţi din portofoliu? -
complementaritate, integrare, derularea în comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare,
distribuţie pe aceleaşi canale.
¾ Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în planul rentabilităţii
şi vânzărilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptării orientării strategice? Care

5
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.57-58
6
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 59-61.
52
 sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate în contextul nevoilor
manifestate la nivelul celorlalte unităţi de afaceri?
¾ Există tendinţe de implicare emoţională?
¾ Care este locul acordat întreprinderii în cadrul portofoliului de afaceri al
societăţii mamă? Care sunt activităţile considerate:promiţătoare pentru viitor;
generatoare de lichidităţi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa
fluctuaţiile înregistrate de alte activităţi.
Examinarea ipotezelor care-l ghidează pe concurent în acţiunile sale ajută la
dezvăluirea punctelor slabe - domenii în care acesta nu percepe deloc semnificaţia
evenimentelor sau le percepe incomplet şi cu întârziere.
Se va investiga cum apreciază competitorii poziţia lor pe piaţă din punct de vedere
al costurilor, calităţii, avasului tehnologic, dacă diferenţele culturale îşi pun amprenta
asupra modului în care concurentul evaluează situaţia şi acţionează, existenţa unor valori
sau canoane organizatorice puternic implantate în conştiinţa indivizilor şi grupurilor cu
putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluţiile viitoare de pe sectorul de
activitate.
Indicii despre obiectivele şi premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice
se regăsesc în istoricul activităţii derulate de respectivele firme.
Drept puncte de reper pot să servească: performanţele financiare, istoricul
concurentului, în ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.),
care au fost reacţiile la demersurile celorlalte întreprinderi de pe sector.
Stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa presupune analiza strategiei
actuale şi a capacităţii concurenţiale.
Privitor la strategia actuală se urmăreşte descoperirea politicilor de operare în
fiecare domeniu funcţional şi a legăturilor dintre acestea.
Referitor la capacitatea de a concura se va avea în vedere competenţele de bază,
posibilităţile de creştere; de a da răspunsuri rapide şi de a se adapta la schimbări precum şi
rezistenţa la o confruntare de durată 7 .

1.Competenţele de bază
• Care sunt competenţele concurentului în fiecare domeniu funcţional? În ce
domenii concurentul se dovedeşte a fi cel mai bun? Dar cel mai puţin eficient?
• Cum măsoară concurentul eficienţa strategiei sale?
• Se vor înregistra modificări ale competenţelor concurentului pe măsură ce
acesta ajunge la maturitate? Competenţele concurentului se vor întări sau se vor
diminua o dată cu trecerea timpului?

2.Capacitatea de creştere
• Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe măsură ce
acesta se dezvoltă? În ce domenii?
• Care este capacitatea de creştere a concurentului din punct de vedere al
personalului, al calificării şi al capacităţii fabricii?
• Care sunt perspectivele de creştere susţinută a concurentului din punct de
vedere financiar? Având în vedere formula utilizată de compania Du Pont, creşterea
susţinută se poate obţine pe măsura dezvoltării sectorului de activitate în care operează
firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de piaţă? Cât de strânsă este legătura
dintre procesul de creştere susţinută şi sporirea capitalului din surse externe companiei?
Creşterea susţinută favorizează obţinerea unor rezultate financiare bune pe termen
scurt?

7
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 69-71
53
 3.Capacitatea de a da răspunsuri rapide
• Care este capacitatea concurentului de a răspunde rapid la acţiunile
întreprinse de alte firme sau de a începe o ofensivă imediată? Această capacitate va fi
influenţată de:
□ rezervele de numerar neangajate;
□ capacitatea de a împrumuta numerar;
□ excesul de capacitate la nivelul fabricii;
□ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în fabricaţie.
4.Capacitatea de adaptare la schimbări
• Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele variabile? Dar
costul capacităţii neutilizate? Aceste costuri vor influenţa răspunsurile concurentului la
schimbări.
• Care este capacitatea concurentului de a se adapta şi de a răspunde
modificării condiţiilor din fiecare domeniu funcţional? De exemplu, concurentul se
poate adapta în cazul:
□ concurenţei în funcţie de costuri?
□ gestionării unor linii de produse mai complexe?
□ introducerii în fabricaţie a unor noi produse?
□ concurenţei în funcţie de servicii?
□ intensificării activităţii de marketing?
• Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:
□ o inflaţie înaltă şi de durată?
□ progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă?
□ recesiunea?
□ creşterea salariilor?
□ reglementările guvernamentale?
• Concurentul se confruntă cu bariere de ieşire care să-l împiedice să-şi
restrângă operaţiile sau chiar să renunţe la ele?
• Concurentul dispune de unităţi de activitate care folosesc în comun
fabricile, agenţii de vânzări, personalul şi alte facilităţi ale companiei mamă? Aceste
aspecte pot determina costrângeri de adaptare şi/sau pot influenţa negativ controlul
costurilor.

5.Rezistenţa. Care este capacitatea concurentului de a susţine o bătălie de durată,

care poate avea efecte negative asupra câştigurilor şi a fluxului său în numerar? Această
capacitate va fi influenţată de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de
numerar;unanimitatea în rândul managerilor privind direcţiile de acţiune; orizontul pe
termen lung al obiectivelor financiare; inexistenţa unei presiuni din partea pieţei bursiere.
După analiza obiectivelor, a supoziţiilor, a strategiilor actuale şi a capacităţii
concurentului, se va putea determina natura şi probabilitatea răspunsurilor acestuia.
Prima etapă constă în previzionarea schimbărilor strategice pe care le poate iniţia
concurentul.Se vor analiza:
1. Satisfacţia faţă de poziţia actuală..Comparând obiectivele concurentului (şi
ale companiei mamă) cu poziţia actuală pe care se găseşte acesta, este posibil ca firma
concurentă să încerce să iniţieze schimbări strategice?
2. Acţiunile probabile.Cunoscând obiectivele, supoziţiile şi capacităţile
concurentului în raport cu poziţia sa actuală, care sunt cele mai probabile schimbări
strategice pe care le va întreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere
ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consideră că dispune, rivalii pe care îi
54
apreciază vulnerabili, modul în care preferă să concureze, accentul pe care-l pune
conducerea superioară pe respectiva activitate etc.
3. Atuurile şi seriozitatea acţiunilor.
Analiza obiectivelor şi a capacităţilor concurentului pot fi utilizate pentru
aprecierea forţei acţiunilor pe care acesta urmează să le întreprindă.
Este important, de asemenea, să apreciem ceea ce poate să câştige concurentul ca
urmare a acţiunii pe care o întreprinde.
De exemplu, o acţiune care-i permite concurentului să-şi împartă costurile cu o
altă divizie, modificându-şi poziţia datorată costurilor, poate să fie mult mai importantă
decât o acţiune care conduce la o creştere suplimentară a cotei de piaţă.
Analiza câştigurilor probabile care vor fi obţinute din întreprinderea acţiunii, la
care se adaugă cunoaşterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii în legătură cu
seriozitatea acţiunii acestuia.
Etapa următoare în determinarea răspunsurilor concurentului constă în elaborarea
unei liste care să cuprindă acţiunile strategice posibile ale acestuia efectuate în funcţie de
schimbările din sectorul de activitate şi din mediul în care operează pentru a a se apăra .Va
trebui să se ţină cont de următorii factori:
1. Vulnerabilitate.
→ La ce acţiuni strategice şi guvernamentale, evenimente din mediul
macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil
concurentul?
→ Ce evenimente au consecinţe asimetrice asupra profitului, adică afectează
într-o măsură mai mare sau mai mică profiturile concurentului decât pe cele
ale firmei care a iniţiat respectivul eveniment?
→ Ce acţiuni vor necesita un capital atât de mare pentru a răspunde la ele sau a
le urma, încât concurentul va evita să-şi asume riscul unor astfel de acţiuni?
2. Provocare.
→ Ce acţiuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului,
chiar dacă aceste represalii sunt costisitoare şi vor conduce la obţinerea unor
performanţe financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce acţiuni ameninţă într-
o măsură atât de mare obiectivele şi poziţia concurentului, încât acesta va fi
forţat să răspundă la ele?
→ Majoritatea concurenţilor au "zone fierbinţi", adică zone ale activităţii în
care o ameninţare va conduce la un răspuns disproporţionat.
→ "Zonele fierbinţi" reflectă obiective la care firma ţine foarte mult,
angajamente emoţionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui
evitate.
3. Eficienţa represaliilor.
→ La ce acţiuni sau evenimente concurentul nu va răspunde rapid şi/sau
eficient, date fiind obiectivele strategice, capacităţile sau supoziţiile sale?
→ Ce acţiuni trebuie întreprinse astfel încât concurentul să fie prins "pe picior
greşit"?
Pentru a obţine o imagine mai concludentă asupra posibilităţilor întreprinderii de a
acţiona în cadrul mediului competiţional este necesar să se analizeze poziţia concurenţială
a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care acţionează.
Matricea profilului competitiv (MPC) identifică rivalii majori ai unei întreprinderi,
forţele şi slăbicinile specifice ale acestora raportate la poziţia strategică a unei întreprinderi
etalon.
Ca şi în cazul MEFE se operează cu ponderi, coeficienţi de importanţă şi scoruri
totale ponderate care au aceeaşi semnificaţie.

55
 În cazul MPC coeficienţii de importanţă se referă la forţe şi slăbiciuni, unde: 4 –
forţa majoră; 3 – forţa minoră; 2 – slăbiciune; 1 – slăbiciune majoră.
Spre deosebire de MEFE, în MPC, coeficienţii de importanţă şi scorurile ponderate
totale ale întreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale întreprinderii etalon.
Cu ajutorul MPC se calculează după o formulă similară cu cea a MEFE puterea
concurenţială (competitivă) a întreprinderii analizate şi a principalilor săi concurenţi.
Pentru exemplificare, în tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al “matricei
profilului competitiv”.

Tabelul nr.3.2
Matricea profilului competitiv
Avon L′Oreal Procter&Gamble
Nota Scor Nota Scor Nota Scor
Factori cheie de Pondere acordată acordată acordată
succes

Publicitate 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60

Calitatea produselor 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Competitivitatea 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
preţului
Management 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Putere financiară 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Loialitatea clienţilor 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Expansiunea globală 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40
Partea de piaţă 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
TOTAL 1,00 3,15 3,25 2,80

În acest exemplu, publicitatea şi expansiunea globală sunt cei mai importanţi factori
cheie de succes, aşa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon şi L′Oreal au o
calitate superioară, cum este evidenţiat de coeficientul 4; poziţia financiară a L′Oreal este
bună, indicat de coeficientul 3; Procter&Gamble este firma cea mai slabă, fapt indicat de
scorul total ponderat de 2,80.

TESTE DE EVALUARE

1. Puterea de negociere a clienţilor este direct proporţională cu:

a) numărul şi dimensiunea barierelor la intrare;
b) gradul de standardizare şi diferenţiere a produsului;
c) costurile de transfer la schimbarea furnizorilor;
d) atractivitatea domeniului (sectorului, industriei) analizat;
e) ponderea cantităţilor achiziţionate în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului.
Rezolvare OOOOO
2. Între barierele la intrare în cadrul unui sector a noilor competitori NU se enumeră:
a) diferenţierea produsului;
b) costul ridicat al schimbării;
c) mărimea economică a producţiei;
56
 d) necesitatea unui capital mare;
e) multiple posibilităţi de substituire a produsului.
Rezolvare OOOOO
3.“Harta grupurilor strategice” se elaborează pentru:
a) a identifica grupele de produse pe care le poate realiza întreprinderea;
b) a grupa produsele prin priisma profitabilităţii lor;
c) a depista punctele forte şi slabe ale organizaţiei;
d) analiza contextului concurenţial;
e) a stabili punctele forte şi oportunităţile.
Rezolvare OOOOO

REZUMAT

Activitatea unei întreprinderi nu poate fi privită niciodată în mod izolat, ea fiind

influenţată într-o manieră complexă de mediul său înconjurător, denumit şi mediul ambiant
sau mediul extern.
Mediul extern concurenţial defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind
constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează
direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă.
Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul
care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi
întreprinderea dată.
Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce
trebuie abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele
începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de
activităţi şi terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate.
Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate,
de natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul
corespunde unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care
se pot substitui). Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector: Analiza
rivalităţii între concurenţii existenţi, Ameninţarea noilor veniţi, Ameninţarea produselor
substituibile, Puterea de negociere a furnizorilor, Puterea de negociere a clienţilor.
În analiza sectorului de activitate, bazată pe identificarea surselor şi a atuurilor
celor cinci forţe competitive, accentul este pus pe întregul sector de activitate. Analiza
structurală poate pătrunde şi mai adânc în interiorul unui sector de activitate. Aceasta cu
atât mai mult cu cât în majoritatea sectoarelor de activitate există firme care adoptă
strategii competitive foarte diferite din punct de vedere al liniei de produse, al gradului de
integrare pe verticală, etc., care le permit să obţină cote diferite de piaţă. De asemenea, o
serie de firme reuşesc să depăşească firmele concurente din punct de vedere al ratei
rentabilităţii. Având în vedere aceste aspecte M. Porter recomandă scindarea entităţii
“sector”, în unităţi de analiză mai omogene, pe care le numeşte “grupuri strategice”.
Grupul strategic este alcătuit dintr-un ansamblu de întreprinderi făcând parte dintr-
un sector de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare). Un
sector de activitate poate să dispună de un singur grup strategic, dacă toate întreprinderile
urmează aceeaşi strategie sau la cealaltă extremă, putem vorbi de sectorul de activitate în
care fiecare întreprindere constituie un grup strategic distinct. De regulă însă, în fiecare

57
sector există un număr restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe
strategice esenţiale.
Un demers important este cel de analiză a concurenților care presupune
identificarea acestora, stabilirea obiectivelor și a ipotezelor cel ghidează pe concurent,
determinarea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa respectiv capacitatea de a concura
se vor avea în vedere competenţele de bază, posibilităţile de creştere, de a da răspunsuri
rapide şi de a se adapta la schimbări şi rezistenţa la o confruntare de durată și determinarea
răspunsurilor concurentului. În finalul unităţii de învăţare a fost prezentat un instrument
util în analiza mediului concurențial: matricea profilului competitiv.

58