Sunteți pe pagina 1din 8

MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚILOR DE ORDINE PUBLICĂ ȘI SIGURANȚĂ

NAȚIONALĂ

REFERAT
la disciplina
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL ÎN DOMENIUL ORDINII PUBLICE ȘI
SIGURANȚEI NAȚIONALE
Tema: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL ÎN STRUCTURILE DE
ORDINE ȘI SIGURANȚĂ PUBLICĂ

Bucureşti
2018

1
CUPRINS

1. Viziune generală asupra managementului organizațional în


structurile de ordine și siguranță publică………………………………3

1.1. Definirea ştiinţei managementului ……………………..3

1.2. Procesele de management ………………………………4

1.3. Relaţiile de management ………………………………..4

1.4. Funcţiile managementului organizaţiei …………………5

1.5 . Componentele sistemului de management al organizaţiei


şi definirea acestora…………………………………………………….5

1.6 .Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România

1.6.1. Abordări ale managementului în literatura străină……6


1.6.2. Managementul românesc …………………………….6
2. Managementul activităţii de ordine publică ………….........7

Concluzii………………………………………………………8

Bibliografie……………………………………………………8

2
1. Viziune generală asupra managementului organizational in
structurile de ordine și sigurantă publică
1.1. Definirea ştiinţei managementului
Managementul ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare
număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii
sociale.
Primii care au contribuit la înţelegerea teoriei managementului au fost atât manageri practicanţi,
cât şi specialişti din domeniul ştiinţelor sociale. Mai recent, teoreticienii au venit din rândurile
cadrelor universitare sau ale consultanţelor în probleme de management. Primii teoreticieni pot fi
clasificaţi în două grupe principale – manageri practicanţi, ca F.W. Taylor şi Henri Fayol, şi
specialişti în ştiinţele sociale, ca Mago şi Mc Gregor. Managerii practicanţi tindeau să teoretizeze
experienţele lor personale de management, cu scopul de a dezvolta un set de principii raţionale
de management, care ar putea fi aplicate la scară universală pentru a obţine eficienţa
organizaţională. 1Teoriile manageriale ce au rezultat se ocupau, în principal, de structurarea
muncii şi a organizaţiilor, mai mult decât de motivaţia umană sau de cultura organizaţiei.
Abordările lor erau, în general, de tip prescriptiv, adică stabileau ce ar trebui să facă managerii
pentru a-şi îndeplini sarcinile funcţiei de conducere, în interiorul organizaţiei lor

Specialiştii din domeniul ştiinţelor sociale, spre deosebire, erau cadre universitare, al
căror punct de plecare era cercetarea comportamentului uman la locul de muncă. La început, cea
mai mare parte a studiilor lor erau legate de probleme ale eficienţei şi de efectele condiţiilor
fizice de muncă, asupra angajaţilor. Teoreticienii care le-au urmat erau mai interesaţi de factorul
uman la lucru, concentrându-şi atenţia asupra unor astfel de subiecte, ca motivaţia angajaţilor,
comunicarea interpersonală şi stilul de conducere.
Varietatea abordărilor cadrului teoretic al managementului a produs în mod natural o
mulţime de versiuni a ceea ce înseamnă cuvintele cheie „management şi „organizaţie“.
Nu există o definiţie general acceptată a managementului ca activitate, cu toate că definiţia
clasică este considerată încă cea formulată de Henri Fayol, în 1916: „Activitatea de management
înseamnă a prevedea şi a plănui, a organiza, a comanda, a coordona şi controla“. Enunţul său
general despre management rămâne din multe puncte de vedere valabil şi după 90 de ani şi a fost
adaptat de unii specialişti din ziua de azi, cum sunt Reece şi O. Grady, care definesc
managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei“, iar în cunoscuta publicaţie franceză
Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii“.

Putem afirma ca, definiţia care corespunde cel mai bine realităţii organizaţiilor
româneşti, inclusiv unităţilor de ordine publică, este cea dată de reputatul specialist în ştiinţa
managementului, prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu „managementul rezidă în studierea
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în vederea descoperirii
legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii“. 2

1
Burduş, E.; Căprescu, G. – Fundamentele managementului organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999
2
OVIDIU NICOLESCU şi ION VERBONCU – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

3
1.2. Procesele de management
Este cunoscut că la nivelul oricărei organizaţii se derulează procese de muncă, axate pe
îmbinarea variată a factorilor de producţie. De fapt, două importante categorii de procese de
muncă asigură funcţionalitatea oricărui tip de organizaţii:
– procese de execuţie, determinate din punct de vedere cantitativ,
concretizate în acţiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producţie, asupra
altor factori materiali, în vederea obţinerii de bunuri economice; aceste procese de muncă dau
consistenţă obiectului de activitate al organizaţiei;
– procese de management, determinate din punct de vedere calitativ, al importanţei, în
care o parte a factorului uman acţionează asupra celeilalte părţi, în ceea ce priveşte previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluare la nivel de organizaţie şi componentele
procesuale şi structurale ale acesteia.
Specialiştii în ştiinţa managementului definesc procesul de management ca fiind
„ansamblul fazelor şi proceselor prin care se determină obiectivele organizaţiei şi ale
subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un
complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au
determinat înfiinţarea respectivei organizaţii“.
Procesul de management poate fi structurat, în funcţie de modul în care sunt concepute
şi exercitate atributele sale, în trei etape principale:
a) Etapa previzională caracterizată prin exercitarea celorlalte atribute ale
managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii
organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare, corespunzător evoluţiei predeterminate a
organizaţiei respective;
b) Etapa de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării
şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele
organizaţiei;
c) Etapa finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, caracterizată prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare – control, având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima etapă.

1.3. Relaţiile de management


Exercitarea proceselor de management implică un tip aparte de relaţii între oameni,
numite relaţii de management.
Specialiştii afirmă că relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se
stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor
organizatorice.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul
organizaţiilor relevă o triplă determinare:
– social-economică;
– tehnico-materială;
– umană.

4
1.4.Funcţiile managementului organizaţiei
Aşa cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele.
Henry Fayol a fost cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima
dată. Acesta a definit în cadrul lor cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Cel care particularizează managementul modern la realităţile româneşti este prof. univ. dr.
Ovidiu Nicolescu,3 acesta partajând procesele de management în cinci funcţii, şi anume:
– previziunea-ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale unei organizaţii şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realizării lor. Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei activităţi
principale(prognozarea,planificarea,programarea)

– organizarea-ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc


şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor , precum şi gruparea
acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lui personalului, corespunzător
anumitor criterii manageriale, profesionale, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune
condiţii a obiectivelor previzionate

– coordonarea-constă în ansamblul proceselor de muncă, prin care se armonizează


deciziile şi acţiunile personalului unităţii şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi
sistemului organizatoric stabilite anterior.

– antrenarea-proceselor de muncă prin care se determină personalul unităţii, să


contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
factorilor care îi motivează

– evaluare-control-ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei,


subsistemelor şi compo-nentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

1.5. Componentele sistemului de management al organizaţiei şi definirea acestora


Funcţiile şi relaţiile de management la nivelul oricărei organizaţii sunt exercitate prin
sistemul de management.
Sistemul de management al organizaţiei defineşte ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, metodologic etc. din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii
unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcţie de
natura, de caracteristicile instrumentului utilizat, şi anume:
a) Subsistemul organizatoric – constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică
ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă, în vederea realizării
obiectivelor preconizate.
b) Subsistemul informaţional – sunt desemnate totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
3
OVIDIU NICOLESCU şi ION VERBONCU – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

5
existente într-o organizaţie, care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru
previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
c) Subsistemul decizional – constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
organizaţiei de către manageri. Se impune precizarea că ne referim la deciziile de conducere sau de
management care reprezintă componenta esenţială a sistemului decizional prin care desemnăm
cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaţiei, ce are
implicaţii directe asupra a cel puţin o altă persoană, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
d) Subsistemul metodologico-managerial sau metode şi tehnici de management – este
alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei
organizaţii.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele şi sistemele
de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, tabloul de bord etc. 4

1.6. Evoluţia managementului pe plan mondial și în România


1.6.1. Abordări ale managementului în literatura străină
După opinia specialiştilor străini, studiile în domeniul managementului se pot grupa în
funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, cu precădere, de funcţiile managementului cărora
li se acordă prioritate şi de funcţiile organizaţiei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente
principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau comportistă, constitutivă şi sistematică.
Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei
ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Foyol – ale căror lucrări „Principiile managementului ştiinţific“ şi,
respectiv „Administrarea industrială şi generală“, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi
în limba română încă înaintea primului război mondial.
În opinia specialiştilor din şcoala clasică, relaţiile de management sunt examinate în
ansamblul lor, cu accent special asupra funcţiei de organizare primite atât la nivelul întreprinderii,
cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său. Şcolii clasice îi revine meritul
principal la constituirea ştiinţei managementului
1.6.2. Managementul românesc
Preocupările teoretice şi pragmatice cu privire la managementul firmelor au debutat în
România foarte timpuriu.
Sistemul taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a fost utilizat pentru prima dată în
Europa la „Ţesătoria românească de bumbac“ din Piteşti.
Un alt element semnificativ l-a constituit introducerea la Academia de Înalte Ştiinţe
Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil
Hodgeanu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi
industriale“, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa.
Şi după primul război mondial au continuat să se manifeste preocupări şi acţiuni sistematice
pe planul teoriei şi practicii managementului organizaţiei. Animatorul acţiunilor teoretice l-a
constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IPROM), creat în anul 1927, cu
contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V. Madgearu, G. Ţiţeica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti,
Gh. Marinescu ş.a.
După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului se constată o
ignorare totală, pentru o perioadă de aproape două decenii, a ştiinţei managementului. A fost o
perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului.

4
Alexandru M.; Stoica, V. – Teoria conducerii militare, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1998

6
Sub presiunea necesităţilor practice şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată
a României spre Occident, după 1966 se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării
ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării.
Şi în domeniul militar apar concepte moderne de conducere a trupelor (manageriale) care
vor fi perfecţionate de specialiştii militari Ion Coman, Constantin Olteanu, Gheorghe Arădăvoaice,
Luigi Martiş etc.
Anul 1990 a marcat şi în domeniul managementului ştiinţific începutul unor schimbări
radicale, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat în cvasitotalitate de
limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentului de management la
nivel de organizaţie a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi economiei de piaţă, depunându-se
eforturi susţinute de asimilare a ultimelor mutaţii în management şi de adaptare a lor la condiţiile
actuale de tranziţie, spre o economie de piaţă funcţională.
Arta militară este perfecţionată în concordanţă cu exigenţele euroatlantice, iar conducerea
trupelor este regândită prin contribuţiile originale ale reputaţilor specialişti Mircea Mureşan,
Constantin Degeratu, Ilie Marin, Gheorghe Toma, iar în domeniul ordinii publice Anghel Andreescu,
Costică Voicu, Florin Sandu, Tudor Cearapin etc

2. Managementul activităţii de ordine publică


Evoluţia situaţiei operative
Evoluţia situaţiei operative şi menţinerea la un nivel ridicat a fenomenului infracţional,
îndeosebi a celui stradal, a impus noi transformări şi adaptări, în plan conceptual şi acţional, pentru
gestionarea mai eficientă a problematicii în domeniul ordinii publice urmărindu-se, în principal,
monitorizarea modului de implementare a conceptelor privind:
– intervenţia la evenimentele sesizate prin serviciul 112;
– poliţia de proximitate;
– standardele de intervenţie ale poliţiştilor, capacitatea de acţiune a acestora pentru
prevenirea şi combaterea fenomenului criminalităţii.
Ca urmare a punerii în aplicare a noii concepţii în domeniul ordinii şi siguranţei, precum şi
a responsabilizării tuturor factorilor de decizie, se poate aprecia că a crescut contribuţia personalului
de ordine publică la asigurarea climatului general de ordine public.
S-a declanşat modalitatea de conducere a activităţilor prin realizarea de programe
punctuale pe termen scurt, mediu şi lung, independent sau în cooperare cu celelalte structuri ale
M.A.I., cu instituţiile descentralizate şi deconcentrate şi cu instituţiile neguvernamentale de la
nivelul judeţului. Exemplificăm5: „Programul pentru prevenirea şi combaterea criminalităţii în
sistem integrat; „Programul de prevenire şi combatere a violenţelor în unităţile de învăţământ – Să
exmatriculăm violenţa“; „Programul – siguranţa ta, pentru prevenirea tâlhăriilor; Programul pentru
prevenirea în system integrat a criminalităţii din mediul rural – Sate fără criminalitate“; „Programul
de prevenire şi combatere a criminalităţii în zonele turistice – Turism în siguranţă“; „Programul de
prevenire şi combatere a criminalităţii stradale“; „Planul de măsuri pentru prevenirea şi combaterea
violenţei în familie“; „Planul de acţiuni pentru prevenirea şi combaterea furturilor de animale“;
„Programul – Oraş sigur“; „Planul de cooperare interinstituţională – Zona Nord – Zonă sigură“.
În acest contest general, criminalitatea stradală a fost abordată într-o manieră nouă,
constituind un obiectiv prioritar, axat pe aproprierea de comunitate şi pregătirea antivictimală a
populaţiei. Strategia de abordare a fost susţinută atât în planul resurselor umane cât şi în cel logistic
prin creşterea numărului de poliţişti care au acţionat în stradă, dar şi prin dezvoltarea substanţială a

5
www.wikipedia.com

7
mijloacelor de deplasare în teren, ca urmare, numărul infracţiunilor stradale sesizate a urmat un
trend descendent,

In concluzie managementul ca stiinta si practica in structurile de ordine si siguranta publica


are o importanta deosebita avand in vedere schimbarile care au loc in societate,reflectand
dinamismul inregistrat de societatea contemporana si in acelasi timp el se adapteaza tot mai multor
particularitati nationale determinate de traditii,cultura nationala,obiceiuri,etc.Astfel desi
managementul ca principiu,concept,obiectiv,s.a este unic,ca mod de realizare in practica se
diferentiaza de la tara la tara si chiar de la organizatie la organizatie in cadrul aceleiasi tari

BIBLIOGRAFIE

- OVIDIU NICOLESCU şi ION VERBONCU – Management, Editura Economică,


Bucureşti, 1999

- Burduş, E.; Căprescu, G. – Fundamentele managementului


organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

- Andreescu, A. (coord.) – Managementul stresului, vol. 1 şi 2, Editura MAI,


Bucureşti, 2006;

- Alexandru M.; Stoica, V. – Teoria conducerii militare, Editura Academiei de


Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1998;

- Alexandru, M. – Evaluare şi eficienţă în fundamentarea şi conducerea ştiinţifică a


acţiunilor militare, Editura Militară, Bucureşti, 1996;

- Arădăvoaice, Gh. – Ghid practic al comandantului eficient, Editura Sylvy,


Bucureşti, 1991;

- www.wikipedia.com