Sunteți pe pagina 1din 66

UNIVERSITATEA: HYPERION

FACULTATEA DE STIINTE EXACTE SI INGINERESTI

Lucrare de disertație

Coordonator Științific:
Prof.univ.dr.ing. Ioana Armaș

Absolvent:
Nae Laurențiu

BUCUREȘTI
2020
UNIVERSITATEA: HYPERION
FACULTATEA DE STIINTE EXACTE SI INGINERESTI

Lucrare de disertație
Calitatea globală în procesele de producție

Coordonator Științific:
Prof.univ.dr.ing. Ioana Armaș

Absolvent:
Nae Laurențiu

BUCUREȘTI
2020

Pag.2
Cuprins
Introducere. Conceptul calității ……… ……………………………...4

Capitolul I . Domeniul calității……………………………………5


1.1-Definițiile calității ……………………………….……..………………………......5
1.2-Obiectivele calității……………………………………………………………......6
1.3-Evolutia conceptului de calitate……….…………………………………….…....7
1.4-Personalitații in domeniul calității……………………………………………...10

Capitolul II. Prezentarea proceselor de producție si a strategiei-


Managementul calității totale ( TQM )…………………..............16
2.1-Procesele de producție……………………………………………………….......16
2.2-Managementul calității totale (TQM)….………..….………………………….21

Capitolul III. Fiabilitatea si Mentenanța………………...............28


3.1-Fiabilitatea………………………………………………………..…....................28
3.2-Mentenanța…………….…………………………..………………….……….......30

Capitolul IV. Proceduri specifice pentru obținerea calitații: Riscurile in


calitate si Analiza modurilor de defectare si a efectelor lor (FMEA)-
proceduri…………………………………………………………....34
4.1-Riscurile in calitate -Managementul Riscului (procedură)…………………....34
4.2-Analiza modurilor de defectare si a efectelor lor (F.M.E.A -procedură)…....41

Capitolul V. Studiu de caz:………………………………………...51


Plan de imbunătățiri tehnice si tehnologice a unei întreprinderi producătoare de anvelope
auto………………………………………………..……………………...………………..51

Capitolul VI. Concluzii:……………………………………………….…….65


Bibliografie:…………………………………………………………………….67

Pag.3
Introducere:
Conceptul calității
Din punct de vedere etimologic termenul calitate are proveniență din cuvântul latinesc
,,qualitas’’, care la randul lui este derivat din cuvântul ,,qualis’’ cu semnificația ,,fel de a fi’’.
În trecut noțiunea de ,,calitate” a căpătat sens și s-a dezvoltat atunci când diferite
entități s-au confruntat cu probleme de funcționare ale produselor utilizate.Restrângând totul
la o idee, termenul ,,calitate’’ exprimă nevoia de a evita lucrurile nedorite, cu evitarea erorilor
atât de funcționare a produselor, dar și de desfășurare a activităților.
Viziunea generală a calității este aceea a unei dimensiuni complexe a existenței și a
manifestării acesteia relative la o anumită realitate capabilă să o perceapă și să o
conștientizeze.
Calitatea reprezintă ansamblul însușirilor unei valori de întrebuințare, ce exprima
gradul în care aceasta satisface nevoia socială în funcție de parametrii tehnico-economici,
estetici, gradul de utilitate și eficienta economică în exploatare, respectiv consum.
Studierea și realizarea calității sunt obligatorii să fie incluse în toate etapele de
realizare a unui produs.
Calitatea se refera și chiar exprimă capacitatea unui produs sau serviciu să satisfacă
nevoile și să răspundă cerințelor utilizatorului.
Calitatea este utilizată ca și concept în domeniile vieții sociale și a celei economice,
însă care prezintă un caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii,
sectoare, funcțiuni sau obiective specifice.Calitatea este un termen general, care se aplică
pentru diferite trăsături sau caracteristici, acestea fie individuale sau fie generice și a fost
definit în diferite moduri de către diverși experți în calitate care îi atribuie acestui termen
semnificații diferite.
Așadar calitatea ajunge să fie o problemă de grad. Ca urmare problema principala a
calității ajunge sa fie astfel: cât de exact un set de caracteristici inerente este conform cu
cerințele? Pe scurt, calitatea a ceva depinde de un set de caracteristici inerente și de un set de
cerințe și de cât de exact cele dintâi sunt conforme cu cele din urmă.
În conformitate cu aceasta definire a calității, putem spune despre calitate că este un
concept relativ.Prin coeziunea dintre calitate și cerințe, se arată cum conceptul de calitate a
unui lucru nu poate fi stabilit în vid.
Calitatea a devenit un atu primordial în contextul concurențial și în același timp o
condiție de supraviețuire a organizațiilor.

Pag.4
Capitolul I. Domeniul Calității

1.1. Definițiile calității:


În primul rand avem doua tipuri de definiții:
1. relativ la realizările întreprinderii prin calitatea produselor;
2. privind întreprinderea prin calitatea întreprinderii.
1. Produsul tehnic este orice sistem tehnic oferit pe piață spre vânzare și utilizare și
care satisfice o necesitate implicita (neexprimata) sau explicita (exprimata)
respectiv care creează o necesitate.
Calitatea unui produs tehnic reprezintă propietatea acestuia de a satisface necesitățile și
cerințele explicite și implicite ale clienților și utilizatorilor la nivelul și la momentul de timp
cerute de aceștia și la un preț exclusiv economic pe care aceștia sunt dispuși să îl plătească
fară a determina mutații negative la nivelul factorului uman, utilizatorilor sau nu, cu anularea
sau minimizarea efectelor negative asupra mediului natural, atât în perioada de exploatare cât
și în cea ulterioara scoaterii din exploatare.
2. Calitatea întreprinderii ca manifestare a existenței sale trebuie privită ca o calitate
globală reprezentând ansamblul propietaților întreprinderii care îi definesc o
existența observabila, semnificativa și determinata în mediul extern prin
capabilitațile sale de lider tehnic, economic, financiar și prin integrarea sa în
societate contribuind la rezolvarea problemelor acesteia astfel încât dinamica sa
este vizibilă pozitiv în evoluția mediului extern.1
Prin calitate se înțelege ansamblul de propietați și caracteristici ale unui produs sau
serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau
implicite.Nevoile pot include aspecte privind aptitudinile de utilizare, de securitate, de
disponibilitate, de fiabilitate, de mentenanță, aspecte economice și aspecte relative la mediul
înconjurător.2
Și alte definiții ale termenului ,,calitate’’ sunt regăsite în literatura de specialitate.Aceste
definiții au fost formulate de diferiți experți din domeniul calitologiei,astfel că avem
înțelesuri diferite ale termenului calitate.Cele mai utilizate și cunoscute definiții pentru
calitate sunt:
a) ,,corespunzator pentru utilizare’’3
Aceasta definiție este una din cele mai cuprinzătoare și mai conceptuală în
natură.Conținutul definiției accentuează necesitățile clienților și se focalizează pe utilizarea
produsului,respectiv asigurarea serviciului prestart.
b) ,,conformitate cu cerințele’’4

1
Ioana Armaș-Curs-Managementul Calității Totale
2
Calitatea-Magdalena Trandafir; Veronel Antonescu
3
cf.Josef.M.Juran
4
cf.Philip Crosby

Pag.5
Această definiție este cea mai obișnuită definiție utilizata de compartimentele unei
organizații, care este cea mai apropiată de producerea fizica a bunurilor sau de livrarea
serviciilor.
,,Un ansamblu al unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a
satisface necesitați exprimate sau implicite-conform’’. 5
,,Calitatea este abilitatea unui ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, sistem
sau proces de a îndeplini cerințe ale clientului sau ale altor parți interesate’’. 6
Avem și o definiție a calității în filozofie oferită de (Enciclopedia Britanica):,,o
propietate care se aplică obiectelor considerate separate, în contrast cu relația care se aplică
obiectelor luate în perechi, cate trei, etc.’’
Dicționarul explicativ al limbii romane DEX are o definiție destul de generală pentru
calitate: ,,Calitatea este totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru
este ceea ce este, deosebindu-se de celalte lucruri.Însușire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau
rău)’’.
Societatea Americană pentru Calitate (ASQ) definește calitatea astfel: Calitatea este un
termen subiectiv pentru că fiecare persoană sau sector are propia sa definiție.În utilizarea sa
din tehnică, calitatea poate avea doua semnificații: 1-,,caracteristica unui produs sau serviciu
care se referă la abilitatea acestuia de a satisface necesitați exprimate sau implicite’’; 2-,,un
produs sau un serviciu fară deficiențe’’.
Definiția calității prezentată în 1981 în standardul japonez de calitate JIS 78101 este:
,,totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care determina aptitudinea
acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația data de către client, cu intenția de
utilizare a clientului”.

1.2. Obiectivele calitații


Managementul organizației este principalul responsabil de implementarea calității.El
este cel ce trebuie să investească de la începutul și/sau pe parcursul ,,vieții’’ organizației în
nevoia de schimbare a mentalității angajaților în domeniul cel mai sensibil și anume
calitatea.Acest aspect trebuie luat în seama de către managementul superior, deoarece întreg
personalul organizației este angajat în realizarea de servicii și /sau produse, care vor fi
utilizate în interiorul sau exteriorul organizației, sau distribuite.
Investiția în calitate este considerată a fi una din cele mai bune investiții pe care o
organizație o poate face în zilele noastre.Este practic un mijloc de succes prin care se crește
valoarea adăugată, se scade prețul de revenire, se pot caștiga noi segmente de piață și se pot
conserva clienții.Scopul calității este acela de a face organizația cât mai competitivă.
Organizațiile se conduc după reguli bine stabilite, datorită faptului că sunt compuse
din resursa umană, resursa care poate avea fluctuații, acest aspect devine o potențiala cauză
care se poate resfrânge asupra calității serviciilor/produselor.În interiorul organizației sunt

5
cf.SR ISO 8402:1995
6
cf.A.M.Enățescu

Pag.6
persoane care tratează superficial calitatea, aceștia putând fi simpli muncitori, sau persoane
cu funcții de conducere.
Acest tip de oameni, care tratează ,,calitatea’’ superficial, practic așteaptă ca să fie
corectați printr-un control sau inspecție care să constate abaterile sau diferențele pe care ei ar
trebui să le identifice, analizeze și apoi să adopte o decizie corespunzătoare în așa fel încât să
remedieze defectul constatat.
Managementul organizației trebuie să analizeze obiectivele principale din cadrul
politicii referitoare la calitate, ca mai apoi să elaboreze metode prin care să crească interesul
angajaților pentru calitate.În același timp trebuie să creeze proceduri prin care acțiunile
umane potențial dăunătoare calității să fie bine identificate, controlate, înregistrate și
corectate pentru ca în final serviciul/produsul care ajunge la client/utilizator să fie fară
defecte.
Baza pentru creșterea calității într-o organizație stă în eforturile continue ale
managementului superior pentru conștientizarea tuturor membrilor organizației în așa fel
încât calitatea să reprezinte preocuparea de bază.Doar astfel organizația va rezista pe piață în
contextul în care concurenta este tot mai mare în zilele noastre.

1.3. Evoluția conceptului de calitate


Foarte des în literatura de specialitate,se regăsește expresia ,,calitatea este un concept
vechi’’.
Cu toate astea, este foarte dificil să se stabilească originea acestui concept.Conform
scrierilor pare că cea mai îndepărtată legătură a ,,calității’’ cu istoria omenirii, o reprezintă
civilizația egipteană.Atunci când au ridicat piramidele, vechii egipteni au definit calitatea prin
instituirea unor măsuri foarte precise de control.În jurul anului 2700 i.Hr. când mormântul
regelui Khufu a fost construit la El Gîză, toleranta pe fiecare fața a piramidei a fost 230m +/-
0.1m.
Herodot pare a fi primul care oferă o definiție a calității, aceea a ,,lucrului bine făcut’’
și care, la vremea respectivă era confirmată prin aplicarea unei stanțe/ ștampilă a
producătorului, a atelierului sau a cetății de proveniență pe obiectele create (vase, arme,
diferite unelte, obiecte de ceramică, etc).
În cultura islamică,în cadrul Coranului au existat scrieri prin care s-au făcut referiri la
calitate, prin transmiterea ideii de îmbunatățire și căutare a perfecțiunii.
În documentul Arthasastra (Drîmbă,2001), unul din documentele considerate foarte
importante pentru literatura politică mondială, tratat elaborat de Kautilya la sf. Secolului IV
î.Hr.,apar informații cu referire la metodele de a guverna în India antică, numeroase
informații despre viața socială, cât și numeroase înscrisuri care fac referire la:
-standarde pentru aprecierea calității aurului
-testări ale materialelor care erau folosite în prelucrarea aurului
-proceduri folosite pentru testările eșantioanelor de aur

Pag.7
-metodele utilizate pentru limitarea furturilor
-specificări legate de metodele implementate pentru producerea aurului.
Toate acestea arată preocuparea pentru dezvoltarea măsurilor care conduc spre
o calitate timpurie.
În perioada Evului Mediu meseriașii sau negustorii nu impartașau în public informații
relevante care puteau fi utilizate de competitori, astfel că majoritatea cunsotințelor care erau
generatoare de calitate au rămas o perioadă lungă de timp ca și secret professional.Detaliile
esențiale atunci când se practicau meseriile se învățau în perioada de ucenicie.
Și în Țarile Române oamenii au avut preocupări în domeniul calității.În perioada
Evului Mediu statul era factorul determinant în reglementarea și controlul actelor și a faptelor
care dăunau cetățenilor prin desfășurarea unor activități de comerț, iar sancțiunile, erau
drastice.
În era pre-industriala prin cantitatea și calitatea bunurilor s-a definit tranzacția
economică. Un procedeu pentru ce astăzi numim ,,era controlului calității’’ poate fi
considerat sistemul militar instituit în cadrul comunităților, sistem care ca și regulă, și-a
centrat atenția pe activitatea de standardizare, conformitate și control. Un exemplu foarte
elocvent în acest sens este sistemul militar român, asta datorită faptului că statul român era un
stat organizat și condus militar. În acest context, românii sunt primii care au corelat calitatea
și producția de masă.
Revoluția industrială corelată cu o multitudine de factori asociați ei, au condus la
creșterea gradului de complexitate al proceselor și produselor, efectul direct generat fiind
apariția dificultăților în ceea ce privește controlul calității, controlul costurilor și controlul
nivelurilor stocurilor.
În 1973, Eli Whitney, înventator american, începe fabricarea pe scară largă a armelor
de foc. După semnarea contractului cu Guvernul Statelor Unite, pentru furnizarea a 10.000 de
flinte, el a construit o fabrică lângă New Haven, în care începând cu 1798 a experimentat un
sistem de fabricație, standardizat, bazat pe interschimbabile, tolerantă și standarde industriale.
Acesta este startul fabricației în serie industrială și tot acum calitatea începe să devină
conformitatea cu referențialul recunoscut-standardul, situație care se continuă și în secolul
următor.
Shewhart (1939) consideră că metodele obiective de măsurare și de asigurare a
constantei dimensionale au evoluat, la mijlocul secolului XIX, prin introducerea și utilizarea
de instrumente de măsură pentru verificarea dimensiunilor minime ale părților unui
ansamblu. Astfel prin limitele minime și maxime de toleranță s-a reprezentat primele
măsurări obiective ale similarităților dintre părțile destinate aceluiași ansamblu, reprezentând
în același timp momentul nașterii specificației tehnice.
Frederic Taylor Winslow, inginer în cadrul Midvale Steel, identifică la nivel de
organizație o serie de probleme, ca și: nedefinirea cu claritate a responsabilităților; gradul
slab de standardizare; inexistența unui sistem de recompense etc. Astfel că propune o serie
de soluții pentru ameliorarea acestei situații și precizează necesitatea delimitării dintre
filozofia managerială și instrumentele asociate managementului științific, cum ar fi
standardizarea sau sistemul modern al costurilor.
Pag.8
Din acest moment încep să se dezvolte metode și profesii specifice procesului de
realizare a calității, în acest fel marcându-se începerea unui drum comun pentru istoria
conceptului de calitate, a managementului organizațional și a societății în ansamblu.
După începutul secolului XX, conceptul calitatea a traversat patru etape esențiale,
toate determinând îmbunătățiri progresive în ceea ce privește conținutul acestei noțiuni.
1- Inspecție, prima etapă, a avut startul la începutul secolului XX, în contextul
metodelor tayloriste și al organizării științifice a muncii.
Compania Ford a fost prima companie care a aplicat ideile lui Taylor, atât în ce privește
diviziunea muncii, cât și în ceea ce privește introducerea inspectorilor de calitate, care
desfășurau un control calitativ post-operațional.
Pentru calitate, aceasta este epoca inspecției.
Destul de repede însă, a devenit evident că inspecția post-operațională era insuficientă și
limitată, atâta timp cât nu era făcut nimic în direcția prevenirii defectelor sau a cauzelor lor de
apariție.
2- Astfel că următorul pas a fost acela al prevenirii defectelor. Astfel s-a născut a doua
etapă în evoluția calității, și anume, controlul calității.
Conceptul de control al calității a condus la extinderea modalității de obținere a calității,
de la inspecția realizată la finalul producției, la prevenirea defectelor.
Controlul calității a cunoscut o puternică ascensiune după al doilea Război Mondial.
În Statele Unite controlul calității devine obiect de studiu în cadrul universităților, unde
sunt organizate programe prin care se formeaza specialiști pe aceasta tema.
În toată această perioadă, în organizațiile occidentale, la fel ca și în cele japoneze,
calitatea era obținută, în principal prin intermediul controlului pe parcursul și la finalul
procesului de fabricație, astfel că produsele care prezentau defecte erau înlocuite sau retrase
de pe linia de fabricație.
În această perioadă și în cea următoare, apar și alte doua noțiuni, direct legate de
conceptul calității: fiabilitatea și costurile non-calității.
3- Dublul obiectiv al fiabilității și al controlului costurilor (costurile non-calității) a
condus către principiul, de asigurarea calitătii, principiu care a evoluat în perioada
anilor 1950-1970.
În baza principiilor controlului calității, începând cu anii ’50, se dezvoltă un curent prin
care sunt implicate toate fazele procesului de fabricație și se concretizează în masuri pentru
efectuarea controlului pe tot parcursului acestuia. Astfel apare ideea cum că ar trebui
controlul să fie integrat în procesul de producție, iar produsul trebuie să satisfacă exigentele
acestui control integrat.
Noul proces s-a răspândit în rândul organizațiilor sub denumirea de asigurarea calității și
este concentrat pe calitatea procesului, nu numai pe calitatea produsului, ceea ce determină o
creștere a calității produsului, dar și o creștere a randamentului proceselor de fabricație.

Pag.9
4- Demersul Controlul calității totale (Total Quality Control-TQC), a fost demarat în
anii ’70-’80 și a fost ca și o consecință a peste 20 de ani de eforturi ale japonezilor,
îndreptate spre îmbunătățirea continuă a calității și a capacității de producție.
Astfel că dacă asigurarea calității s-a concentrat pe o prevenire a apariției
neconformitătilor și pe satisfacerea cerințelor prin depistarea și eliminarea cauzelor,
managementul calității a făcut următorul pas, subliniind importanța îmbunătățirii continue a
calității pentru satisfacerea clienților/utilizatorilor acelor produse/servicii furnizate de
organizație și în sporirea profiturilor. Toate acestea exprimate prin procese și completate prin
proceduri documentate și instrucțiuni de lucru, indreptându-se către cerințele unui standard de
referință.
În accepțiunea marilor personalități ale calității, ca Feigenbaum, Deming sau Juran,
punctul comun asupra calității era acela de a privi calitatea ca pe o activitate de management.
La fel ca și conceptul de calitate, definirea conceptului de management al calității totale-
TQM și descrierea acestuia are parte de numeroase abordări, pro și contra sau chiar critice.
În ultimii 30 de ani, TQM a fost unul din cele mai utilizate și durabile concepte de
management, impactul acestuia fiind extrem de important asupra organizațiilor și mediului de
afaceri în general.

1.4. Personalități în domeniul calității


Cei care s-au impus în ultimul secol ca fiind cele mai mari personalități în domeniul calității
sunt:

-Walter Shewhart
-Deming W. Eduards
-Juran M. Josef
-Crosby B. Philip
-Feigenbaum V. Armand
-Ishikawa Kaoru
-Taguchi Genichi

Walter Shewhart (1891-1967)


-este considerat ,,părintele controlului statistic al calității’’.
- inventatorul fișelor de control (1924) .
Publică prima carte de ținere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale
,,Controlul economic al calității produselor manufacturate’’.

Pag.10
Este cel care introduce conceptul de ,,capabilitate proces tehnologic’’ definit ca
raportul dintre lungimea intervalului de toleranța specificat pentru un anumit produs și
toleranțele naturale ale procesului (,,6Sigma’’).
Expresia ,,control calitate’’, reprezintă o prescurtare de la ,,control economic al
calității produselor’’ sau de la ,,controlul produselor în timpul procesului’’ acestea fiind
formulate de către Shewhart.
Shewhart asociază controlul calității cu conducerea muncitorilor și consideră
această relație un domeniu important pentru ingineri.

Deming,W.Eduards (1900-1993)
Este considerat ca și inițiatorul mișcării moderne a calitologiei (care a avut succes
foarte mare în Japonia).
A fost preocupat de interpretarea statistica a erorilor apărute în procesul de producție.
Un alt aspect important implementat de Deming au fost metodele cantitative de
măsurare a variabilității proceselor și al utilizării metodelor statistice.
Susține importanta:
-orientării către cerințele clientului;
-procesului de fabricație;
-creării unei culturi a calității ca obiectiv esențial al programului pentru calitate.
Nucleul învățăturii sale sunt - Cele 14 principii ale managementului (1970), cele 7
boli mortale și grupul de Obstacole și Starturile false.
Introduce noțiunea de ,,ciclu de proiectare al produsului’’ (product design cycle)
diferit de managementul procesului-cunoscut mai târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA
(proiectează-realizează-verifica-acționează).
Responsabilitatea pentru calitate în proporție de aprox. 90% (conform lui Deming) o
are eșalonul conducerii superioare a întreprinderii.
Teoria managerială a lui Deming cuprinde două puncte cheie și anume: evaluarea
sistemului de producție și teoria variației-aceasta din urmă fiind un motiv principal al gândirii
lui Deming ce implică utilizarea exclusivă a metodologiilor statistice.

Juran, Josef M.(1904-2008)


Joseph M.Juran, profesor American de origine română.
Anul 1951 este anul când lansează prima sa carte numită ,,Quality control
Handbook’’, carte care în 1988 ajunsese la a patra ediție și la peste 100.000 de exemplare
vândute. Intre cele 12 cărți publicate în domeniul calității, care marchează momente

Pag.11
importante în evoluția abordării calității, Juran a contribuit la trecerea de la inspecția pasivă la
managementul calității.
La începutul anilor 50’, a fost inițiatorul cursurilor de perfecționare a muncitorilor din
industria japoneză, cursuri ținute sub deviza ,,calitatea este o problemă a tuturor’’, fiind astfel
apreciat drept unul dintre inițiatorii ,,miracolului japonez’’ în domeniul calității.
Definește calitatea în sensul larg ca fiind ,,fitness for purpose of use” și concentrează
ideea de calitate pe așteptările beneficiarului ,,calitatea este conformă cu specificațiile”.
Conceptul influențează întregul ciclu de obținere a produsului (fitness=conformitate;
potrivire; caracter potrivit; calificare; oportunitate; sănătate; condiție fizică (bună)).
Ca și ceilalți mari specialiști, Juran consideră calitatea o problemă de management.
S-a ocupat îndeosebi de:
-probleme de management al calității (calitatea -problema de management);
-analiza globală comparativă (evoluție pe plan mondial, specificații regionale, etc);
-aspectele juridice (de liabilitate-responsabilitatea asupra produsului).
Dezvoltă:
-principiul Pareto pentru calitate;
-filozofia despre managementul calității cunoscută sub denumirea de ,,trilogia lui
Juran”=planificarea calității+controlul calității+îmbunătățirea calității.
Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare două
faze: o faza de ,,diagnostic’’(analiza problemei), care conduce de la simptom la cauză și o
fază ,,terapeutică’’ (eliminarea cauzelor), în care se stabilește acțiunile necesare pentru
rezolvarea problemelor.
Juran introduce ,,spirala calității’’. Această spirală reprezintă în fapt, toată traiectoria
produsului, de la cercetarea pieței pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare,
producție, vânzări, servicii post-vânzare și ajungând din nou la cercetare.

Crosby,Philip.B (1926-2001)
Abordează:
-calitatea din punctul de vedere al managementului de vârf;
-problema ,,conducerii calității” în aspectele ei de organizare, filozofice și juridice;
-Inițiatorul conceptului ,,zero defecte” (1970).
Crosby consideră că în realizarea calității trebuie avut în vedere patru principii de
bază:
- Atingerea conformități cu cerințele;
- Asigurarea calității prin prevenire;

Pag.12
- Promovarea conceptului ,,zero defecte’’;
- Măsura calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor.
În opinia lui Crosby, calitatea nu costa (,,Quality is free’’). Cea care costă este de fapt,
non-calitatea. De aceea propune ca la evaluarea calității, la nivelul întreprinderii, să se
realizeze prin ,,prețul neconformitătii cu cerințele’’. Pentru aplicarea acestor programe,
Crosby propune programul de calitate în 14 puncte (1-implicarea conducerii; 2-grupe de
control al calității; 3-măsurarea calității; 4-costurile referitoare la calitate; 5-cunoștinte în
domeniul calității; 6-acțiuni corective; 7-plan ,,zero defecte’’; 8-instruirea lucrătorilor; 9-ziua
calității; 10-definirea obiectivelor; 11-stabilirea cauzelor defectelor; 12-recunoașterea
meritelor; 13-grupe de experți; 14-a începe mereu cu începutul).
În lucrarea ,,Quality is Free” (Calitatea este pe gratis), caută să sublinieze că prețul
plătit pentru remedieri, reproiectări, experimentări inutile etc, este mult mai mare fată de
costul care trebuie alocat construirii calității în procesul de fabricație respectiv.
Scrie alte două cărți: ,,Cutting the Cost of Quality” (Scăderea costului calității) și
,,The Strategy of Situation Management (Strategia managementului situației), primind și un
premiu pentru ,,serviciu civil deosebit’’ dat de Department of Defense (Departamentul
Apărării Americane) ca recunoaștere a meritelor sale.
Obiectivul ,,Zero Defects’’ n-a putut să fie atins datorită elementului aleator ce
intervine în producția industrială, oricât de sofisticată ar fi aceasta.
În 1975 K.Ishikawa arată că a avut loc deja ,,Failure of ZD Movement’’ (prăbușirea
mișcării zero defecte).

Feigenbaum,Armand.V (1920-2014)
Este creatorul conceptului ,,total quality control’’ (controlul total al calității-1961)-în
care toate compartimentele unei organizații trebuie să participe la programul calității. El
susține că nu se poate separa calitatea de costul de producție.
În lucrarea ,,Total Quality Control’’ ,formulează definiția completă a conceptului:
,,Total Quality Control’’ care reprezintă sistemul prin care sunt integrate toate
compartimentele organizației (vânzare, proiectare, producție, mentenanță) în efortul comun
pentru realizarea, îmbunătățirea și menținerea calității cu scopul clar de a satisface
clientul/utilizatorul, în condițiile unei eficiente maxime.
Atrage atenția asupra faptului că, pe întreagă durată a ciclului de viață a produsului,
conducerea de vârf trebuie să se preocupe de satisfacerea nevoilor cumpărătorului. A
evidențiat faptul că fiecare din etapele ,,ciclului industrial’’ (industrial cycle) intervine în
realizarea și asigurarea calității. Etapele acestui ciclu sunt considerate:
-marketingul; proiectarea; aprovizionarea; producția; ținerea sub control a producției;
inspecțiile și încercările; transportul, instalarea la cumparator și service-ul.
Promovează:
-metodele organizatorice și administrative în ceea ce privește calitatea;

Pag.13
-,,concepția americană’’ a desfășurării activităților de control al calității .

Ishikawa,Kaoru (1915-1989)
Este considerat principala autoritate în domeniul calității în Japonia.
A preluat și ulterior dezvoltat, teoriile experților americani Feigenbaum, Deming și
Juran.
Promovează conceptul prin care implicarea tuturor compartimentelor și a tuturor
muncitorilor dintr-o organizație în realizarea calității este imperios necesară.
Se află la originea Cercurilor de control al calității (,,Quality Control Circles’’) care
ulterior au fost numite Cercurile calității.
Este cel ce a conceput și dezvoltat ,,Diagrama Cauză-efect’’,diagrama care este
numită și (Diagrama Ishikawa).
Creează propiul concept ,,Company Wide Quality Control’’ (CWQC), în care
pledează pentru o implicare totală a întreprinderii în realizarea și îmbunătățirea continua a
calității.
Viziunea sa asupra calității trece dincolo de caracteristicile produsului propiu-zis,
făcând din obiectivul programului calității un program prin care producătorul poate să ofere
un produs ce conferă satisfacție deplină utilizatorului.
Este părintele conceptului CWQC (Company Wide Quality Control) (concepție
japoneză a TQM):
-mai întai calitatea (pas cu pas se caștigă încrederea clientului, atunci când acesta este
beneficiarul unor avantaje evidente) ;
-calitatea=conformitate cu cerințele clientului;
-imbunătățirea continuă;
-includerea tuturor funcțiilor importante ;
-managementul participativ și luarea în considerare a sistemului social.
Promovează:
Utilizarea ,,metodelor statistice’’: -elementare (cele 7 instrumente; histograme; fișele
de control; regresia liniară, etc) și: -avansate (experimente factoriale, teste neparametrice,
analiză secvențială, etc).
Dezvoltă ideea conform căreia ar trebui ca toți muncitorii unei organizații să știe un
minim de metode statistice și să fie instruiți în a cunoaște conceptul calității la modul general,
nu numai specificațiile procesului de fabricație.

Pag.14
Taguchi Genichi (1924-2012)
Problema calității este abordată cu preponderență din punctul de vedere al impactului
social reprezentată de aceasta în societate. Calitatea unui produs- cea mai mica pierdere pe
care o poate cauza un produs după livrarea sa (pierdere socială), include nu numai aspectele
cu desăvârșire tehnice ale produsului, care conduc la nerealizarea misiunii acestuia, dar și
efectele considerate negative din punct de vedere economic și de poluare a mediului ambient.
Principalele idei:
-accentul îndeosebi pe faza de proiectare (este mai economic să faci un proces insensibil la
variații decât să desfășori apoi acțiuni corective).
-proiectare robustă: proiectarea toleranțelor și proiectarea statistică a experimentelor pentru
stabilirea optimă a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea
performanțelor acestuia.
-proiectarea pe baza teoriei deciziilor (forma avansată a planificării pe baza proiectării
statistice a experimentelor)-1978 lucrarea ,,Off-line and on-line quality control system’’ , ,,of-
line quality=metoda Taguchi’’.
-contrazice obiectivul ,,zero defecte’’ prin susținerea ideii că mereu vor exista factori aleatori
care sunt incontrolabili și astfel pot cauza probleme, fie acestea și minime.

Pag.15
Capitolul II. Prezentarea proceselor de producție și a strategiei TQM-
(Managementul calității totale).

2.1- Procesele de producție


Conceptul de proces de producţie
Conceptul de proces de producție poate fi definit prin totalitatea acțiunilor conștiente
ale angajaților unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații
asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul ca acestea să fie
transformate în produse, lucruri sau servicii cu valoare de piață.
În acest fel, procesul de producție transformă, sub supravegherea omului, factorii de
producție (materii prime și unelte de munca), în bunuri economice (produse, lucrări, servicii)
care constituie ieșirile din sistem.
În domeniul producției, întreprinderile tind spre a deveni lider de produs sau de
serviciu. Acest aspect impune necesitatea cercetării și inovării permanente sau a
implementării de tehnici și tehnologii inovative în condiții de eficiență economică.
Arhitectura unei întrepinderii extinse arata astfel:

Fig.1 (Arhitectura unei întreprinderi extinse)

Astfel că avem:-întreprinderea nucleu și -agenții dependenți.


Agenții dependenți din întreprinderea extinsă se deosebesc de furnizori prin aceea că
ei execută anumite parți ale produsului oferit de întreprinderea nucleu conform proiectului,
condițiilor și cerințelor tehnice și tehnologice proiectate de către întreprinderea nucleu, dar cu
următoarele condiționări:
- respectarea proiectului tehnic și tehnologic;
- nevalorificarea separată sau fară o înțelegere separată a componentelor sau subansamblelor;

Pag.16
- confidențialitatea absolută privind soluția de proiectare tehnică și tehnologică la care are
acces;
- respectarea costului tehnologic pe care o are cu întreprinderea nucleu.
Agenții dependenți pot să aibă ca obiectiv strategic nivelul de lider în condițiile în
care aplică și integrează aspecte inovatoare de producție.
Întreprinderea lider de tip agent dependent se creează astfel prin aplicarea de
tehnologii inovative în domeniul producției și își realizează dezvoltarea prin mărirea
interconexiunilor cu întreprinderea nucleu având cerințe asemănătoare prin sisteme flexibile
de fabricație, prin utilizarea de roboți industriali programabili în mod flexibil și creșterea sa
în sensul minimizării riscurilor de interconectare pe întreprinderea extinsă prin dezvoltarea
componentei de cercetare și inovare proprii. Prin această ultimă strategie întreprinderea lider
agent dependent poate deveni un agent independent pe o piață specifică.
Procesele de producție sunt critice în competitivitatea întreprinderii extinse, a
întreprinderii de tip nucleu și a agenților asociați ai acestor întreprinderi. Însă trebuie
conectate cu procesele de proiectare a conceptului de produs sau cu proiectarea tehnologica.
Un proces de producție care nu se realizează corespunzător are un impact negativ asupra
competitivității și a calității globale a întreprinderii dar desfășurarea corespunzatoare a
proceselor de producție, în condițiile unei proiectări defectuoase nu poate compensa lipsa de
calitate a produsului final și nici impactul negativ puternic asupra competitivității și calității
globale. 7

Criterii de clasificare a proceselor de producție


Procesele de producţie sunt clasificate după mai multe criterii, astfel că avem:
1. După modul de participare la obținerea produsului finit;
2. După modalitatea de executare;
3. După modul prin care se obțin produsele finite din materia primă;
4. După gradul de periodicitate al desfășurării în timp;
5. După natura de ordin tehnologic a operațiilor efectuate;
6. După natura activităților desfășurate.
1. După modul de participare la obținerea produsului finit, procesele de producție sunt:
a. Procesele de producție care sunt cele de bază, sunt reprezentate de procesele care
transformă materiile prime în produse finite.
b. Procese de producție auxiliare prin care se obțin anumite produse sau lucrări care nu
sunt obiectul activității principale, dar prin care se asigură desfășurarea în bune
condiții a proceselor de bază.
c. Procesele de producție de servire/ deservire, execută servicii ce nu sunt obiectul
activității principale a întreprinderii, dar care prin desfășurarea lor asigura bunul mers
al proceselor de fabricație și a proceselor auxiliare.
2. După modalitatea de executare avem mai multe tipuri de procese de producție:

7
Ioana Armaș-Curs-Managementul Calității Totale

Pag.17
a) procese producție manual;
b) procese producție manual-mecanice;
c) procese producție mecanice;
d) procese producție automate;
e) procese producție de aparatură.

a. Procesele manuale sunt cele în care lucrătorul acționează asupra obiectelor muncii în
mod direct sau cu ajutorul sculelor, cu scopul de a le transforma în bunuri finite.
b. Procesele executate manual-mecanic, au caracteristica de a fi executate manual, apoi
parțial mecanic.
c. Prin procesele mecanice se înțeleg acele operații executate mecanizat, în care
lucrătorul observă și conduce mașinile de prelucrare.
d. Procesele automate sunt realizate cu mașini, utilaje sau echipamente automatizate,
lucrătorul având atribuția de urmărire și supraveghere a acestora pentru funcționarea
în condiții optime.
e. Procesele de aparatură se efectuează în instalații capsulate, vase sau recipiente, care
sunt prevăzute cu mecanisme care formează aparatura de măsură și control. Astfel de
procese sunt cele în cadrul cărora au loc reacții chimice, ca și: procese de neutralizare,
oxidare, nitrare și procese fizice ca și: evaporare, cristalizare, uscare, dar și procesele
termochimice și electrochimice.
3. După modul prin care se obțin produse finite din materii prime avem:
a. Procese de producție directe- sunt acele procese prin care produsul finit este obținut în
urma unor operații succesive asupra aceluiaș material.
b. Procese de producție sintetice- atunci când după prelucrări succesive și după folosirea
mai multor tipuri de materiale se obține produsul finit.
c. Procese de producție analitice- atunci când prin folosirea ca materie primă a unui
singur tip de material, se obține o gama diversificată de produse.

4. După gradul de periodicitate al desfășurării în timp avem următoarea clasificare a


proceselor de producție:
a. Procese ciclice- procese care se repetă la intervale de timp regulate;
b. Procese neciclice- procesele care se efectuează numai o singura dată.

5. După natura de ordin tehnologic a operațiilor efectuate, procesele de producție sunt:


a. Procese chimice- care sunt efectuate în instalații chimice capsulate și în care
materiile prime sunt transformate în produse finite în urma reactiilor chimice,
fizice sau electrochimice.
b. Procese de schimbare a configurației sau formei- care sunt realizate prin
operații de prelucrare mecanică a materiilor prime.
c. Procese de asamblare (ex. sudarea; lipirea; etc).
d. Procesele de transport.

6. După natura activităților desfășurate:

Pag.18
a. Procese de producție propiu-zise- care implica transformarea efectiva a materiilor
prime și a materialelor în bunuri economice.
b. Procese de depozitare sau magazinaj.
c. Procese de transport.

Componentele procesului de producție


Produsele și serviciile care sunt vitale existenței oamenilor si sunt obținute prin
desfășurarea procesului de producție. Rolul fundamental al procesului de producție este acela
de a folosi resursele și în conformitate cu o rețetă tehnologică și cu respectarea unor
standarde de calitate să producă bunurile care sunt necesare satisfacerii nevoilor clienților.
Următoarele tipuri de resurse sunt folosite în cadrul întreprinderii și în cadrul procesului
de producție al acesteia:
-resurse umane;
-resurse materiale;
-resusrse financiare;
-resurse informaționale.
Procesele de producție ca și subsistem al întreprinderii folosesc aceleași resurse ca și
aceasta, dar au o pondere mai mică a resurselor financiare, care sunt gestionate în cadrul altor
subdiviziuni ale întreprinderii. În cadrul procesului de producție, o importantă mare o au
resursele umane, materiale și informaționale.
Resursele umane, care sunt denumite și ,, forță de muncă’’ sunt formate din ansamblul
personalului care au o contribuție directa în desfășurarea procesului de producție.
Resursele materiale sunt clădirile, echipamentele de producție, materiile prime,
materialele și resursele energetice.
Clădirile și utilajele de producție sunt parte a capitalului fix.
Echipamentele de producție sunt de diferite tipuri:
-mașini simple de prelucrat
-mașini agregate
-mașini semiautomate
-mașini automate
Materiile prime și materialele sunt parte a capitalului circulant, ele fiind folosite în
procesul de producție.
Resursele informaționale au devenit din ce în ce mai importante în cadrul întreprinderilor
și mai ales în cadrul subsistemului proces de producție.
Tipurile de producție reprezintă acea stare organizatorică și funcțională a întreprinderii,
care este determinată prin tipurile de produse fabricate, de volumul producției executată,

Pag.19
gradul de specializare a întreprinderii, a secțiilor și locurilor de muncă, de modalitatea de
mișcare a materiilor prime, a materialelor sau semifabricatelor de la o zonă de munca la alta.
Astfel că regăsim trei tipuri de producție:
a) Tipul de producție de serie.
b) Tipul de producție în masă.
c) Tipul de producție individual.
a. Tipul de producție în serie:- are la rândul lui mai multe subcomponente, considerate în
funcție de mărimea lotului de fabricație:
 Tipul de producție de serie mare
 Tipul de producție de serie mijlocie
 Tipul de producție de serie mică
Tipul de producție în serie prezintă caracteristici comune din tipul de producție de masă
cât și din tipul de producție individuala (produse unicate).
b. Tipul de producție de masă: este reprezentat într-o pondere mare în cadrul
întreprinderilor de producție și prezintă următoarele caracteristici:
 Fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, dar fabricate în mod continuu și în
cantități mari;
 Specializarea crescuta a muncitorilor;
 Deplasarea produselor în interiorul procesului de producție este făcută cu ajutorul
unor mijloace de transport specifice, de tipul benzilor rulante, conveiere sau planuri
înclinate;
 Ca și organizare, locurile de muncă și forța de muncă prezintă un grad înalt de
specializare, acestea fiind poziționate în ordinea operațiilor tehnologice sub forma
liniilor prezente pe fluxul de producție.
Tipul de producție de masă se pretează foarte bine pe folosirea pe scară largă a proceselor
automatizate, care au efecte foarte bune în creșterea eficienței economice a întreprinderii.
c. Tipul de producție individuală (unicate):
Acest tip de producție a devenit din ce în ce mai importantă, asta și datorită diversificării
cererii cosumatorilor.
Prezintă câteva caracteristici:
 Fabricarea multor tipuri de produse, în cantități reduse, sau chiar unicate;
 Repetabilitatea fabricării anumitor produse este făcută la intervale de timp
nedeterminate, chiar putând să nu se mai fabrice niciodată;
 Utilajele au un caracter universal, iar muncitorii care le utilizează au o calificare
înaltă;
 Amplasarea locurilor de muncă în secțiile de producție sunt organizate conform
principiului grupelor omogene de mașini.
Pentru tipul de producție de serie mare și de masă, ca și metodă de organizare se folosește
liniile de producție în flux, iar pentru tipul de producție de serie mică și individuală
organizarea producției se face sub forma grupelor omogene de mașini. Pentru tipul de

Pag.20
producție de serie mijlocie, se folosesc ambele tipuri de metode folosite în producția de masă
și în producția de serie mica.

Calitatea proceselor de producție


Pentru procesele de producție calitatea acestora se definește ca propietatea lor de a realiza
obiectivele și cerințele specifice la nivelul cerut la momentul de timp cerut și la costurile
stabilite cu eliminarea sau minimizarea efectelor negative la nivelul factorului uman sau a
mediului înconjurător.
Managementul calității procesului de producție înseamnă:
a) încadrarea lui în competitivitatea întreprinderii;
b) identificarea problemelor efective și a interconexiunilor dintre acestea în realizarea
managementului procesului de producție. 8

2.2-Prezentarea strategiei TQM (Managementul calității totale)


La modul general, managementul calității totale cuprinde în sfera sa de activitate toate
etapele anterioare mișcării calității și anume: inspecția calității, controlul calității, asigurarea
calității și managementul calității. În esență, managementul calității totale constă într-o
filizofie centrată pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe calitate (crearea unei culturi
a calității). 9
Prin calitatea globală determinată la nivel tehnic se consideră următoarele aspecte ale
calității proceselor orientate spre aspectele tehnice și tehnologice ale întreprinderii:
-calitatea cercetării;
-calitatea deciziei, care se bazează pe cunoaștere, experiență și informații relevante la
momentul respectiv;
-calitatea proiectării, practic calitatea proiectării este cea care determină în proporție
de aproximativ 80-90% calitatea produsului;
-calitatea producției, sprijină calitatea produsului prin modul de execuție al acestuia.
Producția nu creează calitate, dar poate să diminueze calitatea produsului printr-o execuție
necorespunzătoare.
Ca și concept de management, managementul calității totale a primit definiții din cele
mai variate.
Managementul Calității Totale (TQM) reprezintă în prezent:

8
Ioana Armaș- Curs-Managementul Calității Totale
9
Roboca Horia Mihai -Managementul Calității

Pag.21
 orientarea spre calitate la nivelul tuturor componentelor organizaționale ale
întreprinderii, precum și la nivelul produselor și serviciilor, asta înseamnă realizarea
unui management total al calității (Managementul Calității Totale);10
 mulţime de componente şi un sistem care include: atenţia acordată clientului,
îmbunătăţirea proceselor din organizaţie, dezvoltarea leadership-ului, tehnologia
informaţională, organizarea eficientă precum şi legăturile dintre ele;11
 filosofie managerială care construieşte o organizaţie dedicată clientului, lucru care
asigură satisfacţia acestuia şi îmbunătăţirea continuă a ei din punctul de vedere al
eficienţei şi eficacităţii activităţilor;12
 metodă de management al unei organizaţii, care vizează participarea şi cooperarea
permanentă a tuturor membrilor săi, pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi
serviciilor oferite, precum şi a obiectivelor, în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor, a
rentabilităţii prezente şi pe termen lung, de câştigare a unor avantaje pentru toţi
membrii săi, în acord cu exigenţele societăţii.13
Managementul calității totale (TQM) reprezintă un sistem centrat pe calitate, care are
baza în implicarea tuturor membrilor organizației în asigurarea pe termen lung a satisfacției
clienților și obținerea de avantaje pentru organizație și societate.
Mai toți specialiștii în calitate, concluzionează că principiile de baza ale managementului
calității sunt:
1. Concentrarea pe nevoile clienților și satisfacerea acestora;
2. Îmbunătățirea continuă a calității;
3. Prevenirea defectelor;
4. Responsabilizarea tuturor angajaților vis-a-vis de calitate;
5. Dezvoltarea personalului în domeniul calității;
6. Analiza activităților și proceselor în vederea corectării și ajustării lor.

Originile TQM
Originile sistemului de Managementul Calității Totale sunt atribuite lui W.Edwards
Deming, însă pentru creearea acestuia au contribuit și J.M.Juran, Philip Crosby, Armand
Feigenbaum și Kaoru Ishikawa.
Toți cei enunțați mai sus, au depus eforturi comune, astfel că luate impreună,
conceptele și cunoștințele înglobate au rezultat in conceptul TQM.
Inițial, în anii 1930, Deming împreună cu Walter A. Shewhart au pus bazele
procesului de management controlat statistic, proces care a oferit managerilor mijloacele de a
putea determina când să intervină în procesele industriale.

10
Ioana Armaș-Curs- Managementul Calității Totale
11
Barrow, 1993
12
Carrigan, 1991
13
Antonescu si Constantinescu, 1993

Pag.22
Tot Deming a fost cel care a predat și promovat în Japonia de după al doilea război
Mondial, instrumentele de control al calității și a introdus programe de control statistic al
calității în procesele de fabricație.
Conceptul de Controlul Calității Totale a fost dezvoltat de Armand Feigenbaum în
1951. El dorește construirea unui sistem de management total, prin care să se managerieze tot
lanțul dintre furnizor și client și suține implicarea tuturor angajaților în îmbunătățirea
continuă.
Kaoru Ishikawa a ținut prelegeri legate de conținutul calității totale în Japonia,
conținut care este diferit de ideea calității totale din tarile occidentale. În concepția lui
Ishikawa conceptul controlului calității totale (TQC), înseamnă ,,controlul calității în
întreaga companie’’ (CWQC), concept prin care se cere implicarea tuturor angajaților, de la
managementul de vârf la muncitori, în controlul calității. La fel ca și ceilalți mari experți în
calitate, Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de control al calității.
Joseph M.Juran a publicat cartea Quality Control Handbook în 1951 (Manualul
controlului calității), lucrare de bază în domeniul controlului calității. El a exprimat viziunea
sa asupra managementului calității sub forma de ,,Trilogia Calității’’. Astfel considerația sa
era că managementul calității implica trei procese manageriale: planificarea calității,
controlul calității si îmbunătățirea calității.
Philips Crosby a fost implicat în dezvoltatea inițială a TQM-ului. Conceptul lui
Crosby era, calitatea nu costă (quality is free), cea care costă de fapt este non-calitatea. El a
susținut o abordare a calității care este bazată pe fabricație, susținând totodată că producția
cu ,,zero defecte’’ este un obiectiv realizabil, calea pentru a ajunge la aceste performante
fiind îmbunătățirea tehnicilor de prevenire a defectelor.

Principiile de baza ale TQM


Dacă este să ne referim la principiile de bază ale TQM, putem concluziona că există o
multitudine de teorii legate de acestea.
Astfel avem:
- satisfacerea clientului cu îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii
proceselor; 14
- satisfacerea clientului, îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal; 15
- angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii; 16
- orientare spre client, ”zero defecte”, îmbunătăţire continuă, accent pe prevenire; 17

14
Chonberger
15
Merli
16
Stora si Montaigne
17
Haist

Pag.23
- orientare spre client, competitivitate continuă, îmbunătăţire, internalizarea relaţiei client
furnizor cu puternică implicare a conducerii la vârf. 18
Pe lângă aceste principii formulate de diferiți experți, avem conform unui studiu
desfășurat de ISO și următorul set de principii:
 Focalizare spre client;
 Leadership;
 Implicarea angajaţilor;
 Abordarea bazată pe proces;
 Abordarea sistematică a managementului;
 Îmbunătăţirea continuă;
 Luarea deciziilor pe baza faptelor;
 Relaţia reciproc avantajoasă cu furnizorii.
Aceste principii sunt cele pe care se bazează seria de standarde ISO 9000-2000, astfel
ca avem:
1) Focalizarea pe client- conform acestui principiu, pentru a supraviețui ca și organizație
trebuie să iți adaptezi serviciile la nevoile clienților. În același timp calitatea înseamnă
ceea ce vrea clientul, nu ceea ce impune firma.
2) Leadership- prin Leadership se înțelege procesul de orientare a unui grup sau grupuri
de persoane prin mijloace necoercitive pentru realizarea unor obiective definite cum
ar fi: atitudine proactivă, înţelegerea schimbărilor intervenite, cunoaşterea cerinţelor
clienţilor, viziune clară privind viitorul organizaţiei, comunicare deschisă şi onestă . 19
3) Implicarea personalului- aplicarea acestui principiu presupune asumarea răspunderii
pentru rezolvarea problemelor, implicarea activă, punerea în valoare a competenţelor,
împărtăşirea acestora în cadrul echipelor şi grupelor de lucru, concentrarea asupra
satisfacerii clienţilor, spirit creativ, relaţie bună cu comunitatea locală şi societatea în
general, satisfacţii din munca desfăşurată. 20
4) Abordarea bazată pe proces- acest principiu înseamnă o serie de activități care au ca și
idee faptul că un proces este o transformare care adaugă valoare. Fiecare proces
implică intrări, ieșiri și implică persoane și resurse. Aceste intrări și ieșiri sunt:
-referitoare la produse, materii prime, produse intermediare și finite; -referitoare la
informații; feed-back-ul informațional referitor la nevoi și utilizarea produsului.
5) Abordarea sistemică a managementului- aceasta abordare înseamnă că trebuie ca
sistemul de management al calității să fie identificat, înțeles și condus pe obiective
clare, în acest fel se îmbunătățește eficiența organizației.
6) Îmbunătăţirea continuă- acest principii constă în implicarea întregului personal, de la
toate nivelurile organizației în acele activități de îmbunatățire continuă, evaluare
periodică, îmbunatățire a eficienței tuturor proceselor și educarea și intruirea în
dezvoltarea continua a organizației.
7) Luarea deciziilor pe baza faptelor- acest principiu impune necesitatea de a se colecta
datele cu privire la obiectivele stabilite, date care sunt ulterior analizate corespunzător

18
cf.Juran
19
cf.John Kotter-Harward Business School
20
Managementul Calitații-academia.edu

Pag.24
prin metode statistice și în urma rezultatelor se pot lua deciziile și măsurile corecte și
necesare.

8) Relaţia reciproc avantajoasă cu furnizorii- prin acest principiu se definește


documentarea corespunzătoare a cerințelor care sunt necesare a fi respectate de către
furnizori. Se concluzionează că este obligatoriu ca furnizorii să fie periodic analizați
și evaluați, acesta fiind modalitatea prin care se poate controla calitatea serviciilor sau
produselor furnizate de aceștia.
Este foarte important ca aceste principii de bază ale TQM, să fie înglobate în structura
organizației pentru a crea acel climat sigur și propice de cooperare, în care să se regăsească
angajații organizației, clienții acesteia și furnizorii de servicii sau produse.

Implementarea TQM
Pentru implementarea cu succes a TQM într-o organizație, există numeroase opțiuni și si
idei de implementare.
Cel care oferă un ghid complet în cinci faze pentru introducerea managementului calității
totale, este Joseph R.Jablonski (1992): pregătire; planificare; evaluare; implementare și
diversificare.
Pregătirea- În timpul pregătirii, managerii decid dacă să procedeze sau nu la introducerea
unui program TQM. În această fază se face training-ul inițial al personalului, se stabilește
necesarul de consultanți din exterior, se schițează politica companiei și se face angajarea
resurselor necesare și comunicarea obiectivelor în toată compania.
Planificarea- Se elaborează un plan în detaliu pentru implementare (în care se include
bugetul și programarea) și se stabilește infrastructura de suport al programului, se alocă
resursele necesare (financiare, umane, etc.) pentru începerea derulării programului.
Evaluarea- Un accent special se pune pe auto-evaluarea calităților și caracteristicilor
personalului, dar și a companiei în întregime.
Implementarea- Se trece la implementarea practică a soluțiilor de rezolvare a problemelor
calității.
Diversificarea- Managerii încep să își folosească experiența pentru a implica și grupuri
din afara companiei (furnizori, distribuitori) în procesul calității. Prin diversificare se înțeleg
activități de training, recompensare, sprijin și parteneriat cu grupurile cuprinse în inițiativele
companiei în privința TQM.
Timpul optim de implementare a TQM, este sugerat de ,,Mann’’ (1992), care consideră că
în doi până la trei ani ar trebui să devină evidente beneficiile implementării.

Instrumentele folosite în Managementul Calității totale sunt următoarele:

Pag.25
 Diagrama Pareto– este o reprezentare grafică a cauzelor/ defectelor în domenii de
activitate foarte diferite, care permite clasificarea acestora în funcție de importanta
lor. Obiectivele graficului Pareto sunt: să separe problemele importante de cele
posibile și să aranjeze informațiile în funcție de prioritate sau importanta.
 Diagrama de control- reprezintă grafice liniare, în care datele sunt împărțite de-a
lungul timpului prin adăugarea a doua linii orizontale, numite limite de control: limita
de control superioară (LCS) și limita de control inferioară (LCI). Axa verticală
reprerezintă unitatea de măsură, iar cea orizontală unitatea de timp. Obiectivul
diagramelor de control este: monitorizarea și controlul unui proces în timp.
 Diagrama Ishikawa-reprezintă un instrument de analiză ce caracterizează un anumit
procedeu. Mai este numită și ,,diagrama os de peste’’. Aceasta diagramă ilustrează
cauzele principale și secundare ale unui anumit defect (simptom). Obiectivul principal
al diagramei este ilustrarea grafică a legăturii dintre un rezultat și factorii ce au dus la
apariția acestuia. Pe lângă acest obiectiv mai avem: determinarea cauzelor de bază ale
unei probleme si identificarea zonelor cu informații insuficiente.
 Diagrama procesului- procesul reprezintă o succesiune de activități sau acțiuni
structurale, organizate în scopul atingerii unor obiective definite. Descrierea generală
a tuturor activităților și a relațiilor dintre acestea reprezintă diagrama de proces.
Obiectivul diagramei- este practic primul pas în elaborarea unei proceduri
documentate.
 Brainstorming-ul- este o metodă de lucru colectivă pentru generarea rapidă a unui
număr important de idei în legătură cu o tema pusă în discuție. Obiectivul- este
generarea unei soluții, a unei idei noi la o anumită problemă.
 Benchmarking-ul- reprezintă un proces structurat pentru compararea practicilor de
lucru ale organizației cu practici similare identificate în alte organizații și
implementarea celor mai bune idei în procesele propii. Obiectivul este acela de a
îmbunătăți calitatea în organizație.
 Diagrama afinităților- este o tehnica de lucru colectivă care este utilizată pentru
rezolvarea unei probleme care poate apărea în timp, sau în cazurile în care nu există
suficientă experiență în domeniu sau când problema analizată nu este clară. Obiectivul
diagramei- este de a genera, organiza și consolida informațiile cu privire la un produs,
un proces, probleme și aspecte complexe.
 Metoda Taguchi- reprezintă un set de metode statistice concepute pentru
îmbunătățirea calității produselor. Obiectivul metodei este obținerea celor mai bune
valori ale factorilor controlați, asupra cărora se poate acționa.
 Desfășurarea funcției calității- reprezintă un instrument de planificare a calității
produselor sau serviciilor care, în esență, constă dintr-o serie de matrice legate
reciproc, ce identifică și traduc cerințele clienților în specificații tehnice pentru
proiectarea produselor/serviciilor și a producției acestora. Obiectivul este acela de a
proiecta produsul/serviciul bazându-se pe nevoile clienților și desfășurarea calității în
toate activitățile organizației.

Managementul total al calității-identificarea problemelor efective specifice

Pag.26
TQM se evidentiează ca metodă și obiectiv strategic de rezolvare a calității globale a
întreprinderii și a competitivității sale prin considerarea atât a problemelor și serviciilor
realizate cât și a tuturor nivelurilor interne ale întreprinderii cu considerarea aspectelor
interne și externe.
În contextul general al TQM indiferent de cadrul de aplicare este nevoie de detalierea
obiectivului global TQM și acesta se realizează prin identificarea problemei efective
specifice. Odată acestea evidențiate se spune că întreprinderea va acționa în mediul extern ca
un sistem inteligent fiind orientata pe scopuri, obiective și sarcini. 21

21
Ioana Armaș- Curs-Managementul Calității Totale

Pag.27
Capitolul III Fiabilitatea și Mentenanța

3.1 Fiabilitatea
Fiabilitatea este unul din parametrii principali ai calității unui produs.
Noțiunea de fiabilitate (reliability-în.engleză; fiabilite-în franceză), sau siguranță în
funcționare (termen utilizat mai ales în trecut), exprimă:

Fiabilitatea unui sistem tehnic este capacitatea acelui sistem de a funcționa fără
defecțiuni în decursul unui interval de timp și în condiții determinate de exploatare.
Fiabilitatea este o mărime care caracterizează siguranța în funcționare a unui sistem tehnic.
Între fiabilitate și calitate există o strânsă legătură, fiabilitatea fiind calitatea produsului
extinsă în timp.

Acest parametru prezintă particularitatea că nu se poate determina decât pe baza


analizei în timp a comportării sistemelor tehnice aflate în exploatare. Fiabilitatea poate fi
privită ca o extindere în timp a calității unui produs. Calitatea produsului se determină
imediat după producerea acestuia și poate fi testată în momentul vânzarii. Spre deosebire de
calitate, fiabilitatea trebuie privită ca o verificare în timp a calității produsului aflat în
exploatare. Controlul de calitate verifică concordanța dintre performanțele produsului și
specificațiile tehnice ale acestuia din punctul de vedere al intereselor fabricantului
(minimizare cheltuieli de producție, livrarea in timp , etc.), iar fiabilitatea are în vedere
interese generale ca și: gradul de utilitate a produsului, optimizarea cheltuielilor totale
(proiectare+fabricație+exploatare).
Fiabilitatea reprezintă și probabilitatea ca un sistem mecatronic să funcționeze
corespunzător la un moment dat sau în intervalul dat de timp, în condiții de exploatare/
utilizare, întreținere și reparare date.22
Cu toate că fiabilitatea este o noţiune de sine stătătoare, între noţiunile de calitate şi
fiabilitate există legături strânse. Dacă calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi
caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile
exprimate şi implicite, în schimb fiabilitatea este capacitatea ca produsul să-şi păstreze
calitatea pe toată durata de utilizare.23
Formele fiabilității:

Fiabilitatea previzională (proiectată), este stabilită din faza de proiectare a


produsului. În această fază se verifică fiabilitatea produsului în conformitate cu specificațiile
tehnice.

22
Ioana Armaș- Calitatea și Fiabilitatea Sistemelor Mecatronice
23
Capitolul-5-aspecte-privind-noțiunile-de-fiabilitate-mentenabilitate-şi-disponibilitate-ale-sistemelor-tehnice-militare

Pag.28
Fiabilitatea experimentală (în laborator), este determinată în laboratoare specifice,
unde pe piese/produse etalon se fac încercări de fiabilitate în condiții de solicitări mecanice,
termice, electrice,etc.

Fiabilitatea operațională (efectivă), este determinată prin utilizarea efectivă a


produselor în condiții de exploatare normală de către clienți, lotul de produse utilizat fiind
identic.

Fiabilitatea nominală, este stabilită prin tema de proiectare, fiind prescrisă în


specificații (standarde, norme interne, contracte, etc.) și care se înscrie pe produs.`Aceste
înscrisuri fac referire la condiții de utilizare, durata de viață, condiții garantate de către
producător.

Fiabilitatea potențială, este evaluată odată cu punerea în funcțiune a produsului. În


mod normal este stabilită experimental, pe componente luate din fabricația de serie.

Indicatorii de fiabilitate sunt mărimi care exprimă cantitativ fiabilitatea produselor.

Astfel avem:
 Funcția de fiabilitate;
 Funcția de nonfiabilitate;
 Densitatea de probabilitate a defectarilor;
 Intensitatea de defectare (rata de defectare);
 Timpul mediu de bună functionare.
Încercările de fiabilitate- sunt executate în cadrul laboratoarelor specializate și sunt de
patru tipuri:

 Încercări cu eșantion epuizat- încercari prin care un eșantion este folosit până la
defectarea tuturor elementelor eșantionului;
 Încercări cenzurate- sunt facute încercari până la aparitia unui anumit numar de
defectări, dinainte stabilit;
 Încercări trunchiate sau limitate- se efectuează după o durată de timp prestabilita,
după ce această durată se termina, incercarile se opresc, indiferent de numarul
defectarilor.
 Încercări accelerate- care sunt efectuate prin marirea solicitarilor asupra eșantianelor,
dar fără a modifica fizic forma acestora.
Conceptul de fiabilitate este inseparabil de conceptul de mentenabilitate, care reprezintă
capacitatea sistemului tehnic de a fi reparat (restabilit, repus în funcţiune) după defectare.
Conceptul de mentenabilitate se poate fi definit în funcție de două aspecte: 
 calitativ: reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi întreţinut şi reparat într-o
perioadă de timp specificată şi în anumite condiţii;
 cantitativ: reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie repus in stare de
functionare intr-un timp prestabilit, în condiții de întreținere specifice.
Indicatori singulari de fiabilitate

Pag.29
Prin parametru de fiabilitate se înţelege o mărime cu ajutorul căreia se exprimă cantitativ
fiabilitatea sau una din caracteristicile sale. Având în vedere caracterul statistic al
defecţiunilor, rezultă că parametrii de fiabilitate sunt mărimi statistice. Există un număr mare
de parametri de fiabilitate, ceea ce se explică prin numărul mare de factori de care depinde
fiabilitatea unui produs, însă niciunul dintre aceşti parametri de fiabilitate nu poate măsura
complet fiabilitatea, doar o poate estima.
Parametrul de fiabilitate se clasifică în:
 parametrii de bună funcţionare (fiabilitate) folosiţi în practică sunt: funcţia de
fiabilitate (probabilitatea funcţionării fără defecţiuni); funcţia de nonfiabilitate
(probabilitatea defectării); intensitatea (rata) defectării (ieşirii din funcţiune); timpul
mediu de funcţionare fără defecţiuni.
 parametrii de reparare (mentenabilitate) utilizaţi sunt: funcţia de mentenabilitate
(reparare sau restabilire); funcţia de nonmentenabilitate (probabilitatea nereparării);
intensitatea restabilirii, timpul mediu de reparare (restabilire).
 parametrii de disponibilitate sunt: funcţia de disponibilitate, disponibilitatea
staţionară; indisponibilitatea staţionară.
 parametrii de conservare sunt: durata medie de conservare şi durata de conservare
procentuală.
 parametrii de durabilitate (de viaţă utilă) sunt reprezentaţi de: resursa tehnică
procentuală, resursa tehnică medie, durata de serviciu procentuală şi durata medie de
serviciu.

3.2  Mentenanța
Mentenanța este ansamblul tuturor acțiunilor tehnice , administrative și de
management întreprinse pe durata ciclului de viață al unui bun, destinate menținerii sau
restabilirii în starea în care el își poate îndeplini funcția cerută .
Tipuri de mentenanță:
Mentenanță preventivă: mentenanță executată la intervale predeterminate sau după
criterii prescrise și destinată reducerii probabilității de defectare sau de degradare a bunului
aflat în stare de funcționare .
Mentenanță corectivă: ansamblul de activități desfășurate după defectarea sau
degradarea funcțiilor echipamentului și care au ca scop refacerea capacității de funcționare (a
funcției) pierdute, cel puțin provizoriu .
Mentenanță paliativă: presupune activități de mentenanță corectivă, prin care se
restabilește integral sau parțial îndeplinirea funcțiilor unui echipament .Implică acțiuni de
depanare, cu caracter provizoriu, care trrebuiesc completate în cel mai scurt timp de acțiuni
corective, pentru repunerea echipamentului în stare de funcționare permanentă.
Mentenanță ameliorativă: ansamblul de activități care vizează modificarea,
amenajarea, adaptarea, standardizarea sau punerea în conformitate a echipamentului aflat în
exploatare.

Pag.30
Acest tip de mentenanță nu presupune înlocuirea funcției inițiale a echipamentului cu
o altă funcție. Ea determină, în general , creșterea productivității, îmbunătățirea calității
echipamentului sau a serviciului, adaptarea echipamentului pentru fabricarea unui nou
produs, creșterea fiabilității și mentenabilității, creșterea confortului operatorului.
Alte tipuri de mentenanță .
Mentenanță Productivă Totală ( TPM )- presupune participarea personalului
operator din producție la activitatea de mentenanță .
Mentenanță externalizată - mentenanță executată, pe bază de contract, prin firme
specializate în domeniul mentenanței .
Automentenanța- sunt acțiuni de mentenanță repetitive simple, coresunzătoare
primului nivel de mentenanță (controlul unor parametrii funcționali: nivel ulei/apă
/combustibil, indicatorul colmatării, regimul motorului, temperatura apă/eșapament, unele
teste, controale vizuale, controale auditive), transferate operatorilor din producție.
Operațiile de mentenanță la rândul lor, pot fi clasificate în doua categorii:
Mentenanță sistematică- este elaborată a se executa la intervale regulate de timp și
are ca scop principal păstrarea echipamentului în stare compatibilă cu nivelurile de
funcționare, de fiabilitate și securitate prevăzute la construcția sa.
Mentenanță ocazională- este intervenția necesară a se efectua atunci când
echipamentul se defectează aleatoriu. Scopul mentenanței ocazionale este de a repune
echipamentul în stare de funcționare în cel mai scurt timp posibil.
Misiunile serivicului de mentenanță integrat
a) Misiunea globală:
-gestiunea optimizată a parcului material (mijloacelor de producție ) al întreprinderii în
funcție de obiectivele proprii ale acesteia .
Aceasta presupune politici de mentenanță astfel :
- conform reglementarilor;
- care sprijină susținerea producției (cantitativ, calitativ, termene );
- integrate în ameliorarea productivității;
- care asigură îmbunătățirea mediului intern și respectarea mediul extern.
b) Misiuni în plan tehnic:
- asigurarea duratei de viață a echipamentului;
- ameliorarea disponibilității și performanțele acestuia.
c) Misiuni în plan economic:
-reducerea costurilor defectărilor și prin urmare ameliorarea productivității și a prețului de
revenire;
-reducerea costului global de posesie a fiecărui echipament sensibil.

Pag.31
d) Misiuni în plan social:
-reducerea numărului de evenimente fortuite, deoarece mai puține intervenții de urgentă
reduce riscurile accidentelor.
Politica de mentenanță reprezintă ansamblul de criterii și condiții tehnice prin care
se stabilesc necesitatea, termenele, volumul și complexitatea interventiilor cu caracter
preventiv la care sunt supuse sistemele .
Politica optimă de mentenanță- politica cu caracter special care fie minimalizează
costul mentenanței, fie maximizează disponibilitatea sistemului sau, în cazul general,
determină cea mai bună valoare a funcției obiectiv (alta decât costul mentenanței sau
disponibilitatea sistemului).
Politicile de Mentenanță pot fi clasificate și astfel:
-politici Periodice și neperiodice; politici de Înlocuire; politici de Inspecție și politici
Complexe.
Intervențiile de mentenanță care sunt considerate la proiectarea politicilor sunt:
a. Înlocuirile
b. Reparațiile minimale sau reparațiile medii
c. Renovările sau Reconstrucțiile
d. Inspecțiile, Reviziile
Literatura tehnica consemnează 6 politici de mentenanță de bază:
Pol.1-BRP-Block replacement policy (Politica de înlocuire în bloc);
Pol.2-ARP-Age replacement policy (Politica de înlocuire la limita de vârstă);
Pol.3-DRP-Delayed replacement policy (Politica de înlocuire întârziată);
Pol.4-CRP-Continuous replacement policy (CRP-Politica de înlocuire condițională);
Pol.5-ERP-Eventually replacement policy (Politica de înlocuire condițională (în cele din
urmă);
Pol.6-FRP-Failure replacement policy (Înlocuire la defectare).
Toate aceste politici se bazează pe înlocuirea preventivă/corectivă a sistemului uzat/
defect.
Politica 1.BRP-Politica de înlocuire în bloc 24
Caracteristicile politicii:
-Este o politică de înlocuire preventivă sistematică periodică;
-Sistemul este înlocuit preventiv periodic la anumite momente de timp prestabilite;
-Daca sistemul se defectează intre două înlocuiri preventive, el va fi înlocuit corectiv.
Ca și minusuri, politica este foarte rigidă deoarece indiferent de starea sistemului
acesta este înlocuit preventiv la momentele programate apriori, chiar dacă a fost înlocuit
corectiv cu puțin timp înainte.
Politica 2-ARP-Politica de înlocuire la limita de vârstă 25

24
Ioana Armaș- Calitatea și Fiabilitatea Sistemelor Mecatronice
25
Ioana Armaș- Calitatea și Fiabilitatea Sistemelor Mecatronice

Pag.32
Caracteristicile politicii:
- Este o politică de mentenanță preventivă condițională, neperiodică;
- Sistemul este înlocuit preventiv numai dacă atinge o vârstă ,,limita’’A fară să se defecteze;
- Dacă sistemul se defectează el va fi înlocuit corectiv.
Politica 3-DRP-Politica de înlocuire întârziată 26
Caracteristicile politicii:
- Este o politică de înlocuire periodică;
- Dacă sistemul se defectează în intervalul (T , T-TD), acesta este înlocuit corectiv. Intervalul
de mărime TD este dimensionat apriorii pe baza unor criterii precise;
-În cazul defectării în intervalul TD, sistemul este restabilit prin Reparație minimala.
Politica 4-CRP-Politica de înlocuire condițională
Caracteristicile politicii:
-Sistemul este supravegheat continuu, el fiind înlocuit preventiv când este declarat uzat
(atinge pragul de pericol);
-Dacă sistemul se defectează accidental, acesta va fi înlocuit corectiv.
Politica 5-ERP-Politica de înlocuire condițională (în cele din urmă)27
Caracteristicile politicii:
-Sistemul este supravegheat periodic (inspectat). Dacă sistemul este găsit uzat (a atins pragul
de alarmă sau cel de pericol) este înlocuit preventiv;
-Dacă sistemul se defectează accidental, el va fi înlocuit corectiv.
Politica 6-FRP-Înlocuire la defectare
Caracteristicile politicii:
Sistemul este supus mentenanței corective.

Strategii de reînoire și de inspecție


 Reconsiderarea procesului de înlocuire prin introducerea posibilităților de realizare a

reînoirilor și în afara stărilor de defectare conduce la determinarea așa numitelor


strategii de reînoire. În aceste condiții sunt evidențiate următoarele tipuri de planuri de
acțiune în funcție de ipotezele adoptate cu privire la informațiile existente despre
starea sistemului mecatronic:
1.     Strategii de reînoire pentru care se presupune fie că informațiile asupra stării
sistemului mecatronic sunt complete, fie că nu există informații privind starea
de funcționare, în ambele situații nerealizandu-se nici un fel de acțiuni de control.

2.     Strategii de reînoire cu inspecție pentru care se admite necesitatea culegerii de


informații despre starea sistemului mecatronic. În acest caz se realizează acțiuni de

26
Ioana Armaș- Calitatea și Fiabilitatea Sistemelor Mecatronice
27
Ioana Armaș- Calitatea și Fiabilitatea Sistemelor Mecatronice

Pag.33
control prin care se determină starea curentă a sistemului mecatronic, preocupandu-se
că această stare poate fi determinată cu certitudine. 28

Capitolul IV. Proceduri specifice pentru obținerea calității.

4.1. Riscurile in calitate


Managementul Riscului-procedură de sistem
 Standardul urmărește creșterea conștientizării unei organizații privind obligațiile și
angajamentul sau de a răspunde necesităților și așteptărilor clienților săi și ale părților
interesate și de a le obține satisfacția cu produsele și serviciile sale.
 În procedura Managementul Riscului, avem explicațiile pentru risc și pentru
procedură după cum urmează:
       Riscul este expunerea la posibilitatea de pierdere, daune sau alte circumstanțe neprielnice
sau negative, o șansă sau situație care implică o astfel de posibilitate.29
Procedura stabileşte liniile directoare privind modul de identificare a riscurilor
semnificative pentru menţinerea acestor riscuri la un nivel acceptabil în organizație, precum
şi forma de redactare, conţinutul lor si actualizarea lor.30
Domeniul de aplicare al procedurii este:
 Procedura este utilizată de către personalul de conducere din cadrul entităţilor
organizatorice ale organizației, precum şi de către persoana desemnată cu gestionarea
Registrului de riscuri.
Documentele de referință folosite pentru conceperea documentului de Managementul
Riscului sunt:
 SR EN ISO 9000:2015 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII. Principii
fundamentale şi vocabular.
 SR EN ISO 9001:2015 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII. Cerinţe.
 ISO 14001 :2015 - Sisteme de management de mediu. Cerinţe cu ghid de utilizare
 MMI – Manualul de Management Integrat Calitate - Mediu;

Standardul aplicabil pentru definițiile generale cuprinse în procedura de sistem


,,Managementul Riscului’’ sunt:

 SR EN ISO 9000:2015– SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII. Principii


fundamentale şi vocabular precum și următoarele definiții:
 Managementul riscului- activităţi coordonate pentru a direcţiona şi a controla o
organizaţie in ceea ce priveşte riscul (face referire la structura formată din principii,
cadru organizaţional şi proces).
28
Ioana Armaș- Calitatea și Fiabilitatea Sistemelor Mecatronice
29
Oxford English Dictionary
30
ISO 9001: 2015

Pag.34
 Gestionarea riscului- ansamblu de activităţi riguros definite şi organizate, care permit
administrarea şi monitorizarea eficientă a riscului; se referă la aplicarea structurii
(principii, cadru organizaţional şi proces) la riscurile specifice.
 Stabilirea contextului- definirea parametrilor interni şi externi care urmeaza să fie
luaţi in considerare in managementul riscurilor, precum şi determinarea domeniului
de aplicare şi a criteriilor de risc.31
 Disponibilitatea la risc- cantitatea de risc pe care o organizaţie este pregătită să o
accepte sau la care este dispusă să se expună într-un anumit moment.32
 Expunere la risc- consecinţele pe care poate sa le resimtă o organizaţie, ca o
combinaţie de impact şi probabilitate, in cazul materializării unui risc.
 Nivelul de risc- cuantificarea combinaţiei dintre impact şi probabilitate, definită ca
produsul acestora.33
 Risc- O incertitudine a unui rezultat, a unor acţiuni, situaţii sau evenimente care nu au
apărut încă, dar care poate aparea in viitor, fie sub forma unei oportunităţi pozitive sau
a unei ameninţări negative.
 Risc extern- riscul care rezultă din afara institutului şi nu poate fi controlat in totalitate
de către acesta.
 Risc inerent- expunerea cauzată de un anumit risc înainte de a fi luată vreo măsură de
atenuare a lui.34
 Risc operaţional- riscul legat de desfăşurarea curentă a activităţii in cadrul
organizatiei.
 Risc privind schimbarea- riscul aferent deciziei de a realiza lucruri noi care depăşesc
capacitatea actuală a organizatiei.
 Risc rezidual- expunerea cauzată de un anumit risc după ce au fost luate măsuri de
gestionare a lui, presupunând că minusurile au fost eficace.
Prescurtările folosite în procedură sunt:
 MMI – Manualul de Management Integrat Calitate - Mediu;
 SMI – Sistemul de Management al Calităţii si mediului;
 RMC- Reprezentantul managementului pentru sistemul de management integrat
calitate - mediu;
 PS – Procedură de sistem a sistemului de management al calităţii;
Responsabilităti:
Într-o procedură de sistem, responsabilităţile funcţiilor şi departamentelor
organizaţiei cu privire la controlul informatiilor documentate sunt următoarele:

Responsibilități Activități
Sef de departament /  aplică politica şi procesul de managementul riscului
in toate procesele existente in organizație;
31
Termeni si definiții in domeniul securitații-www.secant.ro/securitate-termeni-definiții.html
32
Cod: PS-00 Universitatea din Galati-www.qa.ual.ro/documente/scim/autoevaluare
33
Cod: PS-00 Universitatea din Galati-www.qa.ual.ro/documente/scim/autoevaluare
34
Cod: P.O.32-RACAI-www.racai.ro/media/PO-32

Pag.35
Proprietar de procese  organizează sesiuni de informare şi instruire a
personalului propriu pentru gestionarea riscurilor
cuprinse in Registrul riscurilor;
 comunică şi se consultă cu părţile interesate;
 numeşte prin decizie un responsabil care să asigure
operarea in Registrul riscurilor propriu
departamentului;
 propune modul de tratare al riscurilor;
 se asigură că luarea deciziilor, inclusiv dezvoltarea şi
stabilirea obiectivelor, este în acord cu rezultatele
proceselor de managementul riscului;
 planifică monitorizarea riscurilor şi le monitorizează;
 se conformează cerinţelor legale şi de reglementare;
 asigură transmiterea către persoana desemnată la
nivelul organizatiei a datelor necesare pentru
completarea Registrul riscurilor;
 prezintă Registrul riscurilor pentru control, la
cererea persoanelor desemnate cu astfel de funcţii.
RMC / Responsabilul  colectează formularele specifice ,,Alertă la riscuri’’ şi
cu menţinerea ,,Fişă de monitorizare a riscului’’ ;
Registrului de riscuri  consemnează in Registrul riscurilor, datele din
la nivelul organizaţiei formularele Alertă la risc şi Fisa de monitorizare a
riscului;
 păstrează evidenţa documentelor primite şi le
arhivează;
 prezintă pentru control Registrul de riscuri.
Responsabilul cu SSM  stabileşte posturile şi funcţiile în vederea evaluării
si SU riscurilor referitoare la SSM;
 aplică procedurile proprii de SSM şi SU conform
legislaţiei în vigoare; 35
 transmite structurilor organizatorice rezultatele
evaluărilor;
 elaborează planul de măsuri pentru evitarea/
reducerea riscurilor de SSM si SU. 36
Procedura de Managementul Riscului se descrie și are aplicabilitate dupa cum este enunțat
mai jos:
Fiecare conducător de structură organizatorică numește o echipă pentru gestionarea
riscurilor.
Managementul riscului se aplică în toate domeniile de activitate, la toate nivelurile din
structurile organizatorice, în orice moment, precum şi funcţiilor, proiectelor, proceselor şi
activităţilor specifice din organizaţie cel puţin o dată pe an.
Managementul riscului vizează asigurarea unui control global al riscului, ce permite
menţinerea unui nivel acceptabil al expunerii la risc pentru organizaţie, cu costuri minime.37
35
Obligațiile Angajatorului în domeniul SSM și SU-https://fișapostului.eu/obligațiile-angajatorului-in-
domeniul-ssm-și-su
36
Manualul Calității
37
ISO 9001: 2015

Pag.36
Etapele evaluării de risc sunt urmatoarele:
a. Evaluarea contextului: extern şi intern
b. Identificarea riscului
c. Analiza riscului
d. Evaluarea riscului
e. Tratarea riscului
Monitorizarea modului în care se realizează managementul riscului se realizează cu
ajutorul Registrul riscului.
a. Evaluarea contextului: extern şi intern.
Astfel, în funcţie de nevoile organizaţiei se stabilesc obiective specifice de risc:
 strategice- referitoare la misiune;
 operaţionale- referitoare la eficacitatea activităţilor, ,,rezultate ce trebuie obţinute’’
sau ,,rezultate aşteptate’’:
 de raportare- referitoare la modul de raportare in cadrul organizaţiei;
 de conformitate- referitoare la modul în care se respectă legile și reglementările
aplicabile;
 de protejare a activelor- referitoare la prevenirea pierderilor de active prin furt, risipă,
ineficientă sau printr-o decizie eronată.
Pentru fiecare obiectiv specific de risc se va stabili contextul intern şi extern.
Evaluarea contextului presupune definirea parametrilor interni şi externi care urmează
să fie luaţi în managementul riscurilor, precum şi determinarea domeniului de aplicare şi a
criteriilor de risc.38
Evaluarea contextului extern poate include, dar nu se limitează la:
 mediul social, cultural, politic, legal, de reglementare, financiar, tehnologic,
economic;
 natural şi concurenţial, cuprinse la nivel local, regional, naţional sau internaţional;
 factorii critici şi tendinţele cu impact asupra obiectivelor;
 relaţiile cu părţile interesate externe, percepţiile şi valorile acestora.
Evaluarea contextului intern poate include, dar nu se limitează la:
 conducere, structura organizatorică, roluri şi responsabilităţi ale angajaţilor;
 politici, obiective şi strategii implementate pentru îndeplinirea acestora;
 capabilităţile, înţelese în termeni de resurse şi cunoştinţe;
 relaţii cu părţile interesate interne, percepţiile şi valorile acestora;
 cultura organizaţională formată din atitudinea faţă de riscuri, sistemul de valori
existent şi practicile utilizate;
 sisteme de informatii, fluxuri de informatii şi procese de luare a deciziilor (oficiale,
neoficiale);
 regulamente şi proceduri adoptate;
 forma şi anvergura relaţiilor de colaborare.
Participanţii la procesul de evaluare a contextului sunt cei care stabilesc mijloacele şi
metodele de comunicare şi consultare cu părţile interesate interne şi externe.

38
ISO 9001: 2015

Pag.37
În funcţie de elementele relevante desprinse din evaluarea contextului se stabilesc
criteriile de risc.
Criteriile de risc, care țin seama de contextul pentru care se realizează analiza, urmează să
fie utilizate pentru evaluarea importanţei riscului.
Metoda identificării Riscurilor:
Scopul identificării riscurilor este tocmai inventarierea acelor probleme care ar putea
conduce la nerealizarea obiectivelor, dacă s-ar materializa (ar deveni situaţii de fapt).
Identificarea riscurilor se realizează intr-o manieră structurată, bazată pe obiectivele
definite.
Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizează că există consecinţe
asupra atingerii obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a problemelor,
ridicate de respectivele riscuri.
Se vor identifica riscurile aferente operaţiilor şi sistemelor informatice ale structurilor
organizatorice din organizatie, privind:
a. fiabilitatea şi integritatea informaţiilor financiare şi operaţionale;
b. eficacitatea şi eficienţa operaţiilor;
c. protejarea patrimoniului;
d. respectarea legilor, reglementărilor şi contractelor.
Toate percepţiile părţilor interesate vor fi identificate, înregistrate şi luate în considerare
pentru identificarea riscurilor.
La identificarea riscurilor este necesar să se elimine, pe cât posibil, tentaţia stabilirii unor
cauzalităţi indirecte.
Cele mai importante riscuri care pot determina ca obiectivele stabilite să nu fie atinse sunt:
-un control redus din partea managementului, frauda, acţiuni ilegale, nerespectarea
reglementărilor, erorile, ineficientă, ineficacitatea, conflictele de interese, risipă, viabilitatea
financiară şi starea sănătăţii şi securităţii în muncă a angajaţilor.39
Analiza Riscurilor:
Analiza riscurilor se face anual în toate structurile organizatorice.
Riscul este analizat prin stabilirea consecinţelor şi a plauzibilităţii in vederea evaluării
impactului asupra obiectivelor.
Rezultatele se consemnează în formularul Alertă la risc.
Criteriile care pot fi luate în considerare la analiza riscurilor in vederea grupării lor sunt:
a. cauzele şi sursele de risc;
b. consecinţele lor pozitive şi negative;
c. plauzibilitatea ca aceste consecinţe se pot produce;
d. periodicitatea apariţiei;
e. orizontul de timp pentru care se estimează apariţia;
f. sfera de cuprindere;
g. mijloacele existente de control, eficacitatea şi eficienţa acestora;
h. interdependenţa dintre riscuri şi sursele acestora;
i. nivelul de încredere la stabilirea nivelului de risc,

39
ISO 9001: 2015

Pag.38
j. incertitudinea, disponibilitatea.
Urmatorul pas al procedurii este evaluarea riscurilor:
Scopul evaluării riscurilor este de a stabili o ierarhie a riscurilor.
Evaluarea riscurilor presupune evaluarea probabilităţii de materializare a riscurilor şi a
impactului (consecinţelor) asupra obiectivelor in cazul in care acestea se materializează.
Combinaţia dintre nivelul estimat al probabilităţii şi nivelul estimat al impactului
constituie expunerea la risc, în baza căreia se realizează profilul riscurilor.
Probabilitatea producerii riscurilor se apreciază pe o scară, după cum urmează:
a. Redusă - 1 punct: riscul se poate manifesta în următorii trei ani;
b. Medie - 2 puncte: riscul se poate manifesta în următorii doi ani;
c. Ridicată- 3 puncte: riscul se poate manifesta în următorul an.
Încadrarea unei probabilităţi în scala de evaluare depinde de natura riscului şi de
atitudinea fată de risc. Pentru a stabili nivelul probabilităţii se analizează, pentru o perioadă
de timp considerată ca rezonabilă, frecventa cu care s-au manifestat şi anticipările de
manifestare pentru perioada următoare.
Estimarea impactului riscului se apreciază pe o scară, după cum urmează.
a. Redus - 1 punct: riscul poate afecta parţial valorile obiectivului, sub 50%;
b. Mediu - 2 puncte: riscul poate afecta parţial valorile obiectivului, sub 75%;
c. Ridicat - 3 puncte: riscul poate determina neatingerea obiectivului.
Profilul riscurilor se obţine ca produs dintre punctajul atribuit probabilităţii şi punctajul
atribuit impactului. Rezultatele se consemnează în formularul Alertă la risc.
În funcţie de punctajul obţinut pentru profilul riscurilor se va stabili reacţia fată de risc,
conform tabelului 1.
Impactul Probabilitatea
Redus Mediu Ridicat
Redus Slab = 1 Slab = 2 Mediu = 3
Mediu Slab = 2 Mediu = 4 Mare = 6
Ridicat Mediu = 3 Mare = 6 Critic = 9
Riscurile pentru care s-au stabilit profilul „acţiune" şi „prudenţă" sunt considerate riscuri
inerente. Pentru riscul “critic” se poate decide sistarea activității respective.
Metodele de tratare a Riscului.
Opţiunile privind tratarea riscului nu se exclud neapărat şi pot include:
a. tratarea prin care se stabileşte aplicarea unor măsuri pentru reducerea riscului
(îndepărtarea sursei de risc, modificarea plauzibilităţii, modificarea consecinţelor) la
un nivel minim - risc rezidual;
b. evitarea riscului prin luarea deciziei de a nu începe sau de a nu continua cu activitatea
care dă naştere riscului;
c. tolerarea, care presupune lipsa măsurilor de diminuare a riscului, cu monitorizare
periodică pentru a se observa dacă riscul respectiv înregistrează creşteri importante
sau nivelul de expunere este acceptabil;
d. transferul, prin care se are in vedere, dacă este posibil, preluarea riscului de către
cineva din afara institutului.

Pag.39
Opţiunile de tratare pot fi aplicate separat sau în combinaţie.
Riscul pentru care s-a stabilit profilul „acţiune" va avea asociat, obligatoriu, acţiuni
preventive de tratare sau transfer în vederea reducerii riscurilor şi acţiuni de reacţie atunci
când apare manifestarea riscului.
Tratarea riscurilor se face mai întâi asupra riscurilor inerente, iar după adoptarea
măsurilor de reducere, se determină nivelul riscului rezidual.
Riscul pentru care s-a stabilit profilul „prudenţă " va fi tolerat sau transferat.
Riscul pentru care s-a stabilit profilul „Slab" nu va fi luat in considerare pentru tratare.
Stabilirea unei limite de tolerantă la risc presupune un echilibru între „costul" de
controlare al riscurilor şi ,,costul" (financiar şi/sau de altă natură) expunerii, în cazul în care
aceasta ar deveni realitate.
Modul în care vor fi implementate opţiunile alese pentru tratarea riscurilor va fi
prevăzut în formularul Alertă la risc, şi în Registrul riscurilor.
Monitorizarea riscului.
Monitorizarea are ca scop evaluarea existenţei şi funcţionării elementelor ce compun
managementul riscului, precum şi a performanţei acestuia în timp.
Monitorizarea riscurilor se realizează, de către conducătorul structurii organizatorice în
două moduri:
a. prin intermediul activităţilor curente sau ca evaluări distincte separate;
b. prin evaluări distincte.
Monitorizarea prin intermediul activităţilor curente sau în derulare este integrată în
activităţile uzuale ale conducerii, fiind realizată în timp real şi permite o reacţie dinamică la
schimbările condiţiilor în care se desfăşoară activitatea.
Monitorizarea prin evaluări distincte se realizează ulterior unui eveniment.
Frecvenţa evaluărilor distincte este la latitudinea conducerii în funcţie de natura sau
gradul schimbărilor, precum şi de riscurile asociate acestora.
Prin monitorizare se urmăreşte:
a. asigurarea faptului că mijloacele de control sunt eficace şi eficiente;
b. obţinerea informaţiilor suplimentare pentru îmbunătăţirea evaluării riscului;
c. analizarea şi asimilarea lecţiilor învăţate din evenimente (inclusiv succesele ratate),
schimbările, tendinţele, succesele şi nereuşitele;
d. detectarea schimbărilor produse în contextul extern şi intern, incluzând şi schimbările
aduse criteriilor de risc şi riscului însuşi care necesită revizuirea modalităţilor de
tratare a riscului şi a priorităţilor;
e. identificarea riscurilor emergente.
Monitorizarea are in vedere efectul pe care-l au măsurile asupra riscurilor, rezultatele
se consemnează in formularul Fişă de monitorizare a riscului.
Dacă se constată că profilul riscului s-a modificat se va înregistra noul profil în
Registrul riscurilor.

Pag.40
Înregistrarea procesului de management al riscului.
Registrul riscurilor se completează, în fiecare structură organizatorică din organizație,
de către o persoană desemnată de conducătorul structurii.
La nivelul organizatiei se realizează centralizarea Registrului riscurilor de către
persoana desemnată prin decizia Directorului.
Registrul riscurilor cuprinde informaţii referitoare la obiectivele stabilite pentru
fiecare nivel ierarhic din cadrul institutului şi reprezintă materializarea în formă scrisă a
analizei factorilor de risc.

Subcapitolul 4.2 –Analiza modurilor de defectare si a efectelor lor


(F.M.E.A)- procedura operatională.
F.M.E.A Procedură operatională

FMEA este un instrument de bază în managementul proiectelor, al mentenanței și în


cel al calității totale.
Acest tip de procedură  este aplicabil pentru toate procesele de producție din cadrul
unei organizații.

Definiții  pentru procesul FMEA:


Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor este o procedură sistematică pentru
analiza unui sistem în scopul modurilor de defectare potențiale, a cauzelor și efectelor fiecărei
defectari asupra funcționarii sistemului.
FMEA este o procedură prin care fiecare mod credibil de defectare a fiecărui item de
la nivelul inferior de descompunere până la cel mai înalt nivel este analizat pentru a
determina efectele asupra sistemului și clasifică fiecare mod potențial de defectare, în
conformitate cu severitatea efectului său.40
PFMEA este o metodă de analiză a defectărilor potenţiale ale produsului ce pot aparea
în timpul proceselor de producție, având ca și scop planificarea măsurilor necesare pentru
prevenirea sau înlăturarea cauzelor generatoare de defecte. Reprezintă o abordare sistematică
a ariilor critice din punct de vedere al apariției  de defecte și împreună cu caracterisiticile
speciale sau impuse de client stau la baza realizării Planurilor de Control și a echipamentelor
de detecție.41
Scopul procedurii F.M.E.A este:
Înțelegerea analizei de risc efectuată cu FMEA. O activitate de succes FMEA ajută la
identificarea potențialelor moduri de eșec pe baza experienței cu alte produse și procese
similare.42

40
Definiție formulată de: Goddard Space Flight Center USA
41
VDA-Quality Management in the Automotive Industry
42
https://www.tuv.com

Pag.41
În procedura FMEA sunt descrise activitățile și responsabilitățile în adunarea
datelor, înregistrarea, capitalizarea cunoștințelor și elaborarea procesului FMEA
pentru toate etapele: Creare/Dezvoltare-Actualizare /Revizie.
Presurtări folosite:
FMEA- Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora;
PFMEA- Analiza modurilor de defectare în Procesul de fabricație și efectele lor;
RPN- Grad de prioritate al riscurilor.
Pentru trasabilitatea documentului se utilizează astfel:
În fișierul dedicat, se înregistrează toate modificările efectuate în documentul FMEA
elaborat pentru procesele din fabrică.
Documentele utilizate pentru procedură sunt:
Instrucțiuni/ Planuri de Control:
Diagramă flux Producție și Controlul pe flux.
Sunt considerati clienti:
 Clienții direcți;
 Clienții interni (procesele de producție interne)
 Legislația în vigoare privind siguranța și impactul asupra mediului;
O echipa FMEA este formată din:
 Șef Inspecție Calitate
 Inginer Calitate
 Coordonator Producție
 Inginer Producție
 Responsabil sisteme calitate
 Director de operațiuni
FMEA specific
Fiecare fază a producției are propriul flux de producție și Planuri de control care
stabilesc parametrii măsurabili și frecvența.
Documentul FMEA specific pentru organizație ia în considerare procesele curente
din  fabrică, echipamentele de producție utilizate  și documentația specifică folosită pentru
obținerea produselor companiei:43
(Proceduri/ Instrucțiuni de lucru/ Fișe de operare/ Fișe de control/ Planuri de control/
Standarde de lucru/ Desene (Drawings).
RPN (gradul de prioritate al riscului) se abordează astfel:
Se utilizează abordarea matricială a riscurilor pentru prioritizarea acțiunilor. Din acest
punct de vedere RPN (gradul de prioritate al riscului), este luat în considerare pentru
prioritizare ca pasul al treilea după:

43
VDA-Quality Management in the Automotive Industry

Pag.42
1. Severitate;
2. Severitatea x Frecvența de apariție, 44
Iar în cazul în care sunt și cerințe specifice ale clientului, acestea vor fi considerate ca
prioritare.
În cadrul FMEA se utilizează analiza SOD.
Analiza SOD (Severitate /Frecvența de aparitie /Detecție) este utilizată pentru
prioritizarea acțiunilor.
Controlul actual al procesului este utilizat și reprezintă:
 mijloacele prin care procesul este ținut sub control și constă în activitățile
planificate de verificare (conținute în Planurile de control), dispozitivele de
măsurare și control utilizate. Rolul este de a detecta din timp defectele în fazele de
producție și unde este posibil de prevenire a cauzelor de defectare.
Sunt două tipuri de control:
a. Controale preventive care elimină cauza modului de defectare și previne apariția
defectului propriu zis, sau reduce frecvența de apariție a defectului;
b. Controale de detecție care identifică defectul in momentul producerii sau cauzele de
defectare si atunci sunt considerate acțiuni de corecție.
Controalele preventive sunt preferate deoarece elimină cauza de apariție a
  

defectului.45
Conform FMEA, în cadrul analizei SOD se utilizează următorul tabel care reprezintă
 

severitatea-Severitate  (S)
FMEA tabel severitate
(SEV)SeveritateClasificare

EFECTUL SEVERITATEA EFECTUL SEVERITATEA


EFECTULUI EFECTULUI
DEFECTULUI DEFECTULUI IN
ASUPRA PROCESUL
PRODUSULUI DE EXECUTIE
(EFECTUL LA (EFECTUL
CLIENT) ASUPRA EXECUTIEI
Modul potențial de SAU
Nu respectă defectare afectează Nu respectă Poate pune în pericol operatorul
Regulamentele siguranța operării 10 regulamentele de (utilajul sau piesele asamblate,
de Siguranță/ vehicului și/sau implică siguranță. etc.) FĂRĂ NICI UN
contravine neîndeplinirea cerințelor AVERTISMENT!
Cerințelor legale legale FĂRĂ
AVERTIZARE

Modul potențial de Poate pune în pericol operatorul


defectare afectează (utilajul sau piesele asamblate,
siguranță în funcționarea 9 etc.) FĂRĂ NICI UN
vehicului și/sau implică AVERTISMENT!
neîndeplinirea cerințelor
legale CU AVERTIZARE
44
VDA-Quality Management in the Automotive Industry
45
VDA-Quality Management in the Automotive Industry

Pag.43
100% din produse pot fi reparate
Pierderea funcțiunii Perturbare majoră în afara producției normale și
principale (vehiculul nu 8 acceptate.
Pierderea sau este operabil, dar nu
degradarea afectează regulamentele
funcțiunii de siguranță).
principale
Pierderea funcțiunii Perturbare Parte a producției poate fi
principale (vehicul este  7 semnificativă rebutată. Deviații de la procesele
operabil, dar la un nivel de producție principale
redus de performanță). incluzând scăderea vitezei liniei
de producție sau muncă
adițională.
Pierderea funcției
secundare (vehicul 6 100% din produse pot fi reparate
Pierderea sau funcțional dar confortul și în afara producției normale și
degradarea alte funcții nu sunt Perturbare acceptate.
funcțiunii operabile) moderată
secundare Degradarea funcțiilor
secundare (vehiculul O parte din produse pot fi
funcționează dar funcțiile 5 reparate în afara producției
comfort / convenabile sunt normale și acceptate.
reduse ca și performanțe).

Aspectul sau
zgomote deranjante, 100% din produse pot fi reparate
vehiculul este funcțional, 4 la posturile de lucru înainte de
elementele care nu sunt procesarea finală.
conforme au fost Perturbare
Suparător notificate de clienți în moderată
proporție >75%
Aspectul sau
zgomote deranjante,vehicu O parte din produse pot fi
lul este funcțional, 3 reparate la posturile de lucru
elementele care nu sunt înainte de procesarea finală.
conforme au fost
notificate de clienți în
proporție >50%
Aspectul sau Mici defecte în proces, la
zgomote deranjante,vehicu operații, sau la operator.
lul este funcțional, 2 Perturbare
elementele care nu sunt minoră
conforme au fost
notificate de clienți în
proprotie <50%
Fără efect CLIENTUL nu sesizează 1 Fara efect Nici un efect sesizabil.
vreun efect in exploatare.

Al doilea tabel utilizat este cel al-Frecvenței de Apariție (O)


FMEA tabel frecvența apariție

PROBABILITATEA FRECVENTA DE APARITIE A CLASIFICARE


DE APARITIE A DEFECTELOR
DEFECTELOR RAPORTATE LA
PROIECTARE/TESTARE

Pag.44
Foarte mare Tehnologie nouă / proiectare nouă care nu a 10
mai fost testată

Mare Defectarea este inevitabilă cu noua 9


proiectare, operații noi sau schimbari în
durata de funcționare/condiții de operare.

Mare Defectul este foarte probabil să apară cu 8


noua proiectare, operații noi sau schimbări în
durata de funcționare/condiții de operare.

Mare Defectul este aleatoriu cu noua proiectare, 7


operații noi sau schimbări în durata de
funcționare/ condiții de operare

Moderat Defectări frecvente care au fost asociate cu 6


proiectări similare sau în simulare și testări.

Moderat Defectari izolate asociate cu proiectări 5


similare sau în simulare și testări.

Moderat Defectări izolate asociate cu proiectari 4


similare sau asociate cu modele similare sau
în simulare și testări.

Scăzut Defectări izolate asociate în cazul unei 3


proiectări aproape identice sau în simulare și
testări.

Scăzut Nu s-au observat defectări asociate in cazul 2


unei proiectări aproape identice sau în
simulare și testări.

Foarte scăzut Defectul este eliminat prin controale 1


preventive.

Al treilea tabel utilizat este cel al- Nivelului de Detectie (D)


FMEA tabel nivel de detectie

Nivel Detectarea defectului Detectarea defectului prin Scor


Detectie prevazut in proiectare Controalele actulale ale
Procesului
(PFMEA)

Detectare Nu există implementat Nu sunt Nu există un control Nu sunt


imposibilă control în proiectare: nu mijloace de în proces mijloace de 10
poate fi detectat sau detectare Defectul nu poate fi detectare
analizat. detectat.

Pag.45
Probabilitate Capabilitate mică din Nu poate fi Modurile de defectare Nu poate fi
foarte mică de proiectare pentru detecția detectat in și/sau cauza erorilor detectat în 9
detecție defectelor. Simularile nu orice fază a nu sunt ușor de orice fază a
sunt corelate cu procesului detectat (de ex. procesului
condițiile actuale de audituri
operare. neprogramate)

Probabilitate Verificarea Detectarea modului de Detectare 8


mică de produsului/validarea defectare post- defect după
detecție după „înghețarea procesare de către procesare
proiectării” și înainte de operator prin mijloace
lansare cu testare de vizuale/ tactile/ auz.
genul: trece/ nu trece

Detecție foarte Verificarea produsului/ Detectarea modului de Detectarea


scazută validarea după defectare în timpul problemei la 7
„înghețarea proiectării și Post procesării prin sursă.
înainte de lansare cu proiectare și mijloace vizuale/
testare preliminara de inainte de tactile/ auz sau post
producere a defectului” lansare procesare utilizând
(sistemele sunt testate șabloane (go/no-go,
până când defectul se etc).
produce).

Detecție Verificarea produsului/ Detectarea modului de Detectarea


scazută validarea după defectare post problemei 6
„înghețarea proiectării și procesare prin după
înainte de lansare cu mijloace vizuale/ procesare
testare preliminara de tactile/ auz sau post
degradare procesare utilizând
(sistemele sunt testate șabloane (go/no-go,
după testul de etc).
durabilitate)

Nivel Detectarea defectului Detectarea defectului prin Controalele Scor


Detectie prevazut prin proiectare actulale ale Procesului
(PFMEA)

Validarea produsului Detectarea defectului sau Detectarea


Detecție (teste de anduranță sunt a cauzei erorilor la postul problemei la 5
medie aplicate) înainte de de lucru prin controale sursă.
„înghetarea proiectării automate care detectează
utilizând modul de neconformitatea și
testare trece/nu trece alertează operatorul
(lumină, sunet,...). la set-
up se utilizează șabloane
și se verifică prima piesă..

Detecție Validarea produsului Detectia modului de Detectarea 4


medie spre (teste de fiabilitate, defectare post procesare problemei
mare dezvoltare sau teste de prin controale automate post

Pag.46
validare înainte de care detectează parametrii procesare
„Înghețarea desenului” Inainte de neconformi și împiedică
utilizând testarea până validarea procesarea ulterioară.
la defectare. proiectării

Detecție Validarea produsului Detecția modului de Detectarea 3


mare (teste de fiabilitate, defectare în timpul problemei la
dezvoltare sau test de procesării prin controale sursă.
validare) înainte de automate care vor detecta
Înghetarea proiectării parametrii neconformi și
utilizând teste de produsul/semiprodusul cu
degradare (ex. tendința defecte este blocat ptr.
datelor măsurate, utilizările ulterioare
înainte/ după, ...

Detecție Capabilitatea Corelarea Detecția este realizată în Detecția 2


foarte mare controalelor de detecție cu Analiza timpul procesării, care erorilor
este foarte bună din Virtuala detectează defectul și si/sau
faza de proiectare. previne părțile Prevenirea
Analiza virtuală (ex. neconforme să fie defectării
CAE, FEA) este foarte produse
bine corelată cu
condițiile de operare
înainte de „înghetarea
proiectului’’
Foarte sigur Cauza defectului sau Detectarea Eroarea (Cauza) este Detectarea
modul de defectare nu nu este prevenită în faza de nu este 1
se poate produce aplicabilă proiectare proces/produs. aplicabilă
deoarece este complet Prevenirea Părți neconforme nu pot Prevenirea
prevenit prin soluții de defectării în apare fiind prevazute încă defectarii
proiectare. proiectare din proiectare prin error-
proofing.

Crearea documentului FMEA specific:


        Documentul PFMEA specific este elaborat pentru organizație pentru portofoliul de
produse existent. Sunt integrate date din analize de tipul celor de mai jos:
 Harta de proces existenta/ caracteristicile de producție și ale produsului;
 Planuri de control/ Instrumente de detecție/masurare;
 Harta de proces preliminară (în cazul unui nou produs).
 Problem solving (ex. 8D);
 Informații din Reclamații;
 Date provenite din producția fabricii: neconformitați/rebuturi.
Tabel reprezentare ordinea operațiilor FMEA
Flux Activitate Responsabil Echipa Documente
implicata asociate

 Definirea tipurilor de produse in Ing Calitate


START
PFMEA
 Harți de proces: Productie/ Control

1 1- Definirea operațiilor pentru Ing Calitate

Pag.47
realizarea produselor și parametrii
caracteristici ai produsului și ale
proceselor

2 2- Analiza modurilor de defectare și Ing Calitate


efectele posibile;

3 3- Evaluarea Severitatii (S) utilizand Ing Calitate


tabelul de clasificare
(excepție fiind gradul de severitate
impus de legislație)

4 4- Analiza cauzelor de apariție a Ing Calitate


defectelor, a controalelor de
prevenire și atribuire în urma
clasificarii unui scor Frecvenței de
apariție (O)

5 5- Analiza controalelor de detecție și Ing Calitate


capabilitatea sistemului de masurare,
stabilire grad de detecție (D)

6- Calculare RPN=S x D x O Ing Calitate


6
RPN>

Yes

(2) (1)
(1)
7- Acțiuni corective pentru prevenirea Șef Insp.Calitate
7 defectului și reducerea incidenței de Ing. Calitate
apariție. Re-clasificarea frecvenței de Coord.Prod.
apariție (O’) a acestor defecte. Ing. Prod.

8 8- Acțiuni pentru imbunațirea detecției Șef Insp.Calitate


defectului. Re-clasificarea gradului de Ing. Calitate
detecție (D’) Coord.Prod.
Ing. Prod.

9 9- Calcularea noului RPN Ing. Calitate


RPN=S x D’x O’

(2) 10- Înregistrare in documentul FMEA Ing. Calitate


10 specific Resp.Sisteme
Calitate

Etapă -Prioritizarea acțiunilor în cadrul FMEA:


Prioritizarea acțiunilor este modalitatea prin care echipa decide necesitatea acțiunilor
ulterioare pentru a reduce riscul defectelor în produs. Este o etapă importantă ca rezultat al
documentului FMEA deoarece stabilește secvența acțiunilor ce trebuie întreprinse.46

46
VDA-Quality Management in the Automotive Industry

Pag.48
Ordinea priorităților este stabilită astfel:
a. Scorul severități (S) egal cu 10. Este obligatoriu pentru echipa de lucru să verifice
dacă există un control proiectat pentru eliminarea acestui defect (și să-l
implementeze), Frecvența de apariție (O) sau Detecția (D) trebuie sa fie =1. (altfel
trebuie definit Plan de Actiune în FMEA);
b. Pentru o valoare a severității(S) egal cu 9 este obligatoriu ca echipa să verifice dacă
este un control proiectat să elimine acest defect și Frecvența de apariție (O) sau
Detecția (D) trebuie să fie ≤ 2 (altfel trebuie definit Plan de Acțiune în FMEA);
-În funcție de scorul obținut la analiza SOD se proritizează întâi la analiză pentru  elaborarea
Planurilor de Acțiune dacă scorul: Severitate (S)  x Frecvența de apariție (O) ≥24

Tabel SOD

Se consideră că este nevoie să se elaboreaze Planuri de acțiune în cazul în care scorul


RPN >100.
Documentele FMEA sunt revizuite astfel:
   Revizuirea documentului FMEA este condusă de o echipa de lucru mulți-funcțională
(Calitate/Producție) în baza unui Plan de evaluare anual.
Revizia documentului FMEA se face pentru indeplinirea urmatoarelor obiective:
 validarea clasificării Frecvenței de apariție (O) și a Detecției (D) în funcție de datele
reale ale producției curente.
 verificarea metodelor de control utilizate în proces cu cele existente în documentul
actual FMEA;
 verificarea frecvenței de apariție a defectelor în productie și compararea cu
clasificarea existentă în documentul specific FMEA asociat frecvenței de apariție;
 descoperirea unui nou Mod Potențial de Defectare care nu a fost prevazut în etapa de
dezvoltare FMEA;
 Includerea altor defecte/cauze/controale;
 Valorificarea cunoștințelor de operare pentru a îmbunatați documentul existent
FMEA;47
47
https://sgg.gov.ro/new/wp-content/uploads/2018/07/Ghid-proceduri

Pag.49
Persoane responsabile pentru documentul FMEA:
- Inginer Calitate pentru dezvoltarea, revizia și actualizarea documentului FMEA și
înregistrarea modificarilor.
- Responsabil Sisteme Calitate pentru asigurarea controlului documentelor.

Pag.50
CAPITOLUL V. -STUDIU DE CAZ

5.1 FIȘA DE PREZENTARE A PROIECTULUI

5.1.1 Descriere proiect

5.1.2 Obiective
5.1.3 Constrângeri
5.1.4 Planificare proiect
5.2 DESFĂȘURARE PROIECT

5.2.1 Prezentare companie producatoare anvelope auto


5.2.2 Tehnici de analiză pentru identificarea cerințelor asupra proiectului (Analiza S.W.O.T)

5.2.3 Cerințe rezultate în urma analizei S.W.O.T

5.2.4 Desfășurarea investiției prin achiziția de echipamente noi de producție

5.2.5 Implementare ERP în procesul de producție

5.2.6 Reducerea nivelului reclamațiilor

5.3 CONCLUZII

5.1 Fișa de prezentare a proiectului

Tema proiectului:

Plan de îmbunătățiri tehnice și tehnologice a unei întreprinderi producătoare de anvelope


auto

5.1.1 Descriere proiect:


Proiectul va demara în luna ianuarie a anului 2020, pentru a stabili metodele prin care
se poate mări capacitatea de producție a întreprinderii și creșterea nivelului calității
proceselor întreprinderii și implicit nivelul calității produselor.
Proiectul trebuie elaborate, implementat și dus la bun sfârșit, în contextul cerințelor
tot mai mari ale pieței de anvelope auto și în contextul implementării de noi inovații de către
firmele concurente.
Datorită faptului că piața anvelopelor auto este în continuă creștere, iar cererea pentru
anvelope auto este din ce în ce mai diversificată, întreprinderea trebuie să tină pasul cu
inovațiile din domeniu. În același timp competiția pe acest segment de piață a devenit tot mai
acerba.

Pag.51
5.1.2 Obiective:
-Finalizarea proiectului în termen de 6 luni de la începerea sa;
-Creșterea producției totale cu 20-25% în primul an de la implementarea proiectului;
-Găsirea de soluții pentru scăderea reclamațiilor sub 2%;
-Stabilirea gamei de produse (tip anvelope), pentru care există cea mai mare cerere a
pieței și axarea creșterii producției în special pentru acea gamă de produse;
-În urma unei analize interne, stabilirea metodelor prin care să rezulte o creștere a
nivelului calității procesului de producție;
-Stabilirea și implementarea unor noi proceduri și achiziționarea de noi echipamente
pentru a crește calitatea produselor comercializate;
-Implementarea de noi inovații tehnologice.
Buget:3.5mil €
Durata: ian.2020-iul.2020
Echipa:
Colectivul participanților la proiect va fi format din:
-coordonatorul proiectului-Manager Producție
-Director calitate- 1
-Ingineri tehnologi- 1
-Ingineri dep.Tehnic- 2
-Ingineri producție- 1
-Ingineri dep. Calitate- 1
-Responsabil HR- 1
-Director financiar- 1

5.1.3 Constrangeri:
-Încadrarea în bugetul alocat de consiliul director.
-Rezultatul să fie o creștere a producției cu 20-25% și scăderea reclamațiilor de la 5% la 2%.

5.1.4 Planificare proiect:


Faza 1- se adună colectivul necesar pentru implementarea proiectului.
Faza 2- în urma unor analize specifice se stabilesc metodele și îmbunătățirile tehnice
și tehnologice prin care se poate atinge o crește a producției cu 20-25% și scăderea
reclamațiilor sub 2% în primul an.
Faza 3- tot în urma unor analize specifice se stabilesc metodele prin care se poate
îmbunătății calitatea procesului de producție și creșterea calității produselor comercializate.
Faza 4- distribuirea fondurilor și achiziționarea de echipamente pentru zonele de
producție care au nevoie de îmbunătățiri tehnologice.
Faza 5- implementarea retehnologizarii propiu-zise.
Faza 6- evaluare eficienta și verificare procentaj creștere productivitate și scăderea
nivelului reclamațiilor în urma implementării proiectului.

Pag.52
5.2 Desfășurare proiect:
5.2.1 Prezentare companie producătoare de anvelope auto.
Pentru realizarea acestui proiect ne referim la o companie producătoare de anvelope
auto.
Compania este una foarte veche pe piață și a fost inițial specializata în procese de
cauciuc și derivate din acestea.
Compania este parte a unei companii multinaționale, cu sediul central în Europa.
Compania este considerată a fi în topul celor mai mari producători de anvelope auto
din lume și este axată pe producția de anvelope pentru mașini, motociclete și biciclete.
Compania este prezentă pe toate continentele și în mai mult de 100 de țari ale lumii.
Fiind unul din liderii la nivel mondial în domeniul producției de anvelope auto,
compania are un număr mare de fabrici deschise în mai multe țari din Europa, Asia și
America, cu un număr mare de angajați. La nivel mondial producția de anvelope auto se
situează la nivelul a câtorva zeci de milioane unități/an.
După anii 2000, compania a decis să construiască o fabrica și în Romania. Astfel s-a
dezvoltat un proiect de tip greenfield, unde valoarea invetiției s-a ridicat la câteva sute de
milioane de euro.
În anii ce au urmat, s-au creat câteva mii de locuri de muncă în cadrul acestei
companii, iar fabrica este una din cele mai moderne fabrici de anvelope pentru autoturisme
din cadrul multinaționalei. Fabrica este echipă cu tehnologie de ultimă generație, destinată
realizării anvelopelor performante din gama Premium, unde compania este lider:
Premium&Prestige Summer, Winter și Runflat, a anvelopelor ecologice și a anvelopelor din
gama motorsport.
Începând de anul acesta, fabrica din Romania se va afla la cea de-a patra fază de
extindere, care va dura până în anul 2021.
Proiectul este necesar, la cerința consiliului director al întreprinderii pentru
identificarea problemelor legate de echipamentele învechite și slaba tehnologizare a
proceselor de producție, pentru analiza cauzelor problemelor legate de calitate și găsirea de
soluții și resurse pentru a rezolva toate aceste aspecte.
În contextul creșterii cererii de anvelope auto la nivel mondial și a faptului că
producția de anvelope în cadrul fabricii se situează la nivelul de 3.500.000 unități/an, se
impune un proiect prin care să se găsească soluțiile de retehnologizare pentru a crește
capacitatea de producție.

5.2.2 Tehnici de analiză pentru identificarea cerințelor asupra proiectului:


Analiza S.W.O.T companie producatoare de anvelope auto

Puncte tari(Strengths):
-Fabrica din Romania face parte dintr-o companie multinațională în producția de
anvelope auto.
-Brand recunoscut la nivel Mondial

Pag.53
-Compania investește continuu în tehnologizarea proceselor de producție, utilizând
tehnici și tehnologii inovatoare de producție.
-Fabrica din Romania produce toate dimensiunile de anvelope și gamele de anvelope
auto de strada, off-road, industriale și agricole.
-Dispune de investiții majore în tehnologizarea procesului de producție.
-Reputația companiei este ca fiind unul din cei mai mari producători de anvelope auto
la nivel mondial.
-Fabrica din Romania are un număr mare de angajați, de ordinul miilor în present, cu
perspectiva de a se mări numărul acestora.
-Compania produce anvelope din gama Green Performance, cu un impact redus
asupra mediului atât în procesul de fabricație cât și pe durata de viață a anvelopelor.
-Departament R&D (Research&Development) foarte puternic, dispunând de mari
resurse financiare, personal de specialitate și tehnică de ultima oră.
-Dispune de programe de training avansate pentru personalul întreprinderii.
-Departament specializat cu promovarea (publicitatea) produselor companiei, foarte
bine pregătit și cu resurse financiare și umane optime pentru desfășurarea activității.
-Căutarea conducerii companiei în cercetarea și dezvoltarea produselor ,,verzi”,
anticipând cerințele pieței.
-Personal bine pregătit tehnic, capabil de a înțelege noile tehnici și tehnologii aplicate
în firma în urma unui training adecvat.
-Nivel de Securitate foarte ridicat.
-Certificări ISO, Environment.

Puncte slabe(Weaknesses):
-Cheltuielile de marketing sunt mari.
-Fluxul de informații dintre personalul de conducere și cel de execuție este
distorsionat.
-Găsirea de noi resurse de finanțare, mai ales prin atragerea de investitori.
-Echipamente vechi, uzate moral care necesită modernizate sau schimbate cu unele
noi.
-Problema resursei umane calificate.
-Instabilitatea/fluctuația angajaților.
-Găsirea metodelor adecvate pentru sancționarea personalului care nu își indelinește
atribuțiile de lucru.
-Utilizarea ineficientă a resurselor actuale.
-Reducerea costurilor cu resursa umană.

Oportunitati (Opportunities):
-O amplasare geografică bună.
-Activează pe un segment de piață în continua creștere.
-Creșterea puterii de cumpărare a clienților.
-Existenta în Romania a unui climat politic stabil.

Pag.54
-Lipsa unei concurente mari în zonă.

Amenintari (Threats):
-Criza economică.
-Deprecierea monedei naționale.
-Lipsa unei infrastructuri în Romania.
-Creșterea unor impozite și taxe pentru anumite servicii.
-Activarea pe o piață în care concurenta este acerba și în continua dezvoltare.

5.2.3 Cerintele rezultate in urma analizei S.W.O.T


 Investiții majore în retehnologizarea echipamentelor de producție.
 Investiția într-un sistem de tip ERP pentru monitorizarea în timp real a fluxului de
producție și împărtășirea în timp real a tuturor informațiilor între toate departamentele
întreprinderii.
 Investiția pentru achiziționarea de echipamente specializate pentru măsurare
caracteristici dimensionale anvelope.
 Găsirea de metode de recompensare (scheme de bonificații, etc), pentru păstrarea
personalului actual și atragerea de noi muncitori.
 Investiția continuă în departamentul de proiectare și cercetare (achiziționarea de
echipamente ultra-moderne pentru testele pentru anvelope).
5.2.4. Desfasurarea investiției în achiziția de echipamente noi de producție
Caracteristici cerințe:
Se consideră un procentaj de aprox. 70-80% din totalul resurselor financiare alocate
acestui proiect pentru achiziționarea de echipamente noi cu o capacitate de producție crescută
cu aprox. 30% fată de echipamentele actuale.
Se crează următorul grafic în urmă căruia rezultă capacitatea de producție a
echipamentelor vechi(unități pe zi).

Fig1. -Reprezentare capacitate productie/zi/per tip echipament


În urma graficului rezultă că avem echipamente cu o capacitate de producție după
cum urmează:
-min.6.000 unități/zi-max.10.000unitati/zi

Pag.55
Pentru atingerea unei capacități de producție de 10.000 unitati/zi a tuturor
echipamentelor, se folosește over-time-ul în zilele de sâmbătă și duminică, asta însemnând un
cost suplimentar al procesului de producție.
Numărul de echipamente pentru fiecare proces de producție în parte este:
Echipament mixare rubber 10 unitati
Echipament curring 10 unitati
Echipament fabricare bandă metalică 25 unitati
Echipament rulare bandă metalică 15 unitati
Echipament asamblare matriță 25 unitati
Echipament turnare cauciuc în matriță 25 unitati
Conform acestor informații se stabilește capacitatea de producție pentru fiecare tip de
echipament în parte.

Echipament mixare rubber 1 echipament =1000unitati/zi x10buc


Echipament curring 1 echipament =800unitati/zi x10 buc
Echipament fabricare banda metalic 1 echipament =240unitati/zi x25buc
Echipament rulare banda metalic 1 echipament =533unitati/zi x15buc
Echipament asamblare matrita 1 echipament =280unitati/zi x25buc
Echipament turnare cauciuc in matrita 1echipament =320unitati/zi x25buc

Procentual se exprimă astfel:

Fig.2 -Reprezentare procentaj / 1 echipament


Echip. Echip. Turnare
Echip. Mixare Echip. Echip. Rulare banda
Echip. Fabricare banda asamblare cauciuc in
rubber/1buc. Curring/1buc. metalica/1buc.
metalica/1buc. matrita/1buc. matrita/1buc.
10% 10% 4% 6.65% 4% 4%

Pentru creșterea capacității de producție cu aprox. 20% avem nevoie de următoarele


echipamente noi, ținând cont că un echipament nou are o capacitate de producție cu 30% mai
mare decât același tip de echipament vechi.
Astfel avem următorul grafic în care este reprezentată capacitatea de producție între
echipamente noi vs cele vechi:

Pag.56
Fig.3 -Grafic reprezentare capacitatea zilnică
Echip. Rulare Echip. Turnare
Echip. Mixare Echip. Echip. Fabricare Echip. asamblare
banda cauciuc in
rubber/1buc. Curring/1buc. banda metalica/1buc. matrita/1buc.
metalica/1buc. matrita/ 1buc.
Echip. Nou 1300 1040 312 693 364 416
Echip. Vechi 1000 800 240 533 280 320

Fig.4 -Grafic reprezentare capacitatea zilnică /1 echipament


Echip. Turnare
Echip. Mixare Echip. Echip. Fabricare banda Echip. Rulare banda Echip. asamblare
cauciuc in
rubber/1buc. Curring/1buc. metalica/1buc. metalica/1buc. matrita/1buc. matrita/1buc.
Echip. Nou 13% 13% 5.20% 8.66% 5.20% 5.20%
Echip. Vechi 10% 10% 4.00% 6.65% 4% 4%

Creșterea producției cu aprox. 20% înseamnă alinierea tuturor echipamentelor la


nivelul de producție de 12.000 unități/zi.
Astfel se creează un grafic pentru a se determina de cate echipamente este nevoie
pentru fiecare proces în parte pentru a ajunge la nivelul de producție de 12.000 unități/zi și
pentru a elimina over-time-ul din week-end pentru procesele cu un nivel de producție de sub
10.000 unități/zi.

Pag.57
Fig.5-Reprezentare procentuală echipament mixare rubber -nou vs vechi
Echip. Mixare Echip. Mixare
rubber/1buc rubber/1buc
Echip. Nou 22% Echip. Nou 2600
Echip. Vechi 78% Echip. Vechi 10000
Total capacitate/zi=12.600 unităti

Fig.6-Reprezentare procentuală echipament curring -nou vs vechi


Echip. Curring/ Echip. Curring/
1Buc 1Buc
Echip. Nou 34.20% Echip. Nou 4158
Echip. Vechi 65.80% Echip. Vechi 8000
Total capacitate/zi=12.160 unităti

Fig.7-Reprezentare procentuală echipament fabricare bandă metalică -nou vs vechi


Echip. Fabricare Echip. Fabricare
banda banda
metalica/1Buc metalica/1Buc
Echip. Nou 51% Echip. Nou 6240
Echip. Vechi 49% Echip. Vechi 6000
Total capacitate/zi=12.240 unităti

Fig.8-Reprezentare procentuală echipament rulare


bandă metalică -nou vs vechi
Echip. Rulare Echip. Rulare
banda banda
metalica/1Buc metalica/1Buc
Echip. Nou 34.20% Echip. Nou 4158

Pag.58
Echip. Vechi 65.80% Echip. Vechi 8000
Total capacitate/zi=12.158 unităti

Fig.9-Reprezentare procentuală echipament asamblare matrită -nou vs vechi


Echip. Asamblare Echip. Asamblare
matrita/1Buc matrita/1Buc
Echip. Nou 42% Echip. Nou 5096
Echip. Vechi 58% Echip. Vechi 7000
Total capacitate/zi=12.096 unităti

Fig.10-Reprezentare procentuală echipament turnare


Echip. Asamblare Echip. Asamblare
matrita/1Buc matrita/1Buc
Echip. Nou 34% Echip. Nou 4160
Echip. Vechi 66% Echip. Vechi 8000
Total capacitate/zi=12.160 unităti
În urma analizei se consideră că necesarul de echipamente noi per proces pentru
atingerea creșterii producției de aprox. 20% este de:
Echipament mixare rubber 2 echipamente noi

Echipament curring 4 echipamente noi


Echipament fabricare bandă metalică 20 echipamente noi
Echipament rulare bandă metalică 6 echipamente noi
Echipament asamblare matrită 14 echipamente noi
Echipament turnare cauciuc în matrită 10 echipamente noi

Analiza costurilor pe fiecare tip de echipament in parte:


Echip. Echip. Echip. Echip. Turnare
Echip. Mixare Echip.
Fabricare Rulare bandă asamblare cauciuc în
rubber Curring
  bandă metalică metalică matrită matrită
1 buc.
Pret 100.000euro 100.000euro 25.000euro 30.000euro 50.000euro 100.000euro

Pag.59
total preț 200.000euro 400.000euro 500.000euro 180.000euro 700.000euro 1.000.000euro
Costul total al echipamentelor achiziționate este de 2.980.000€. În analiza costurilor
trebuie ținut cont și de garanția echipamentelor noi, care este de 3 ani/echipament.
Datorită achiziționării echipamentelor noi avem o creștere de 20% a producției totale.
Astfel avem următorul rezultat:
Creștere unităti pe zi (aprox.) -2.000
Creștere unităti pe luna (aprox.)- 50.000 Calculul profitului investiției în
Creștere unităti pe an (aprox.)- 600.000 unitati/an echipamente noi:
Total creștere unităti in cei 3 ani/garanție:1.800.000 - Prețul mediu al unei anvelope este
de aprox. 300lei/65€.
La o producție crescută cu aproximativ- 2.000 anvelope/zi =130.000€
-avem costurile de producție de 250 lei/zi-54€
-profit per anvelopă=11€
-2.000 anvelope/zi=22.000€ profit
-50.000 anvelope/lună=550.000€ profit
-600.000 anvelope/an=6.600.000€ profit

5.2.5. Implementare ERP în procesul de producție


Datorită unui control slab al proceselor de producție s-a decis investirea într-un sistem
informațional de tip ERP.
Sistemul va avea câte o tabletă pentru fiecare post de lucru în parte, unde operatorii
vor introduce datele în timp real. Prin acest sistem se va face un control mult mai exact al
timpilor de staționare echipament -cauzat de: (revizii, defecțiuni accidentale, opriri voluntare
ale activități datorită neincărcării corespunzătoare a proceselor) și se va putea capacita mult
mai exact încărcarea per echipament/muncitor.
Sistemul de tip ERP necesită cate o tabletă la fiecare post de lucru, conectata prin wi-
fi la server și un sistem central de prelucrare a datelor. Astfel managerul de producție și
inginerii de producție vor avea date în timp real și vor putea gestiona mult mai eficient
problemele apărute.
În același timp și top-managementul companiei își poate extrage date legate de
volumul producției, își pot face calcule mult mai exacte legate de productivitate, etc.
Costul de achiziție și implementare al sistemului de tip ERP este de 55.000euro. În
acest cost intră tabletele, crearea serverului, training-ul personalului în vederea operării și
interpretării datelor și implementarea propiu-zisă.
Se consideră că în primul an de la implemantare se va putea capacita mult mai bine
procesele de producție și se va putea crește capacitatea totală a producției cu aprox. 4-6%.
Se face un calcul în acest sens:
-timpul mediu de staționare al echipamentelor este de aprox. 2 ore/zi.
Acest timp de staționare apare datorită:
a. timpul de intervenție al mentenanței în caz de defect accidental este de aprox.40min.
de la producerea evenimentului
-cu sistemul ERP timpul se va reduce la aprox. 10min.
b. operatorii încep programul de lucru cu 10min. întârziere la toate cele 3 schimburi

Pag.60
-sistem ERP- printr-un control mai exact al timpilor de funcționare echipament se va
caștiga cele 10min. de pe fiecare schimb/total 30min/zi.
c. problemele apărute în timpul zilei, probleme legate de aspectele tehnice ale
produselor, consumă în medie 1 oră ca și timp de reacție și rezolvare a lor.
-sistem ERP- timpul se va reduce considerabil la aprox. 30min. prin posibilitatea de a
interveni exact și pe tip de problemă în timp real.
Per total timpul de staționare involuntara a echipamentelor se va reduce de la 2 ore la
aprox. 30min./zi. (se caștiga 1.5ore timp de producție).
Totul se traduce în:
Capacitate producție Număr ore
2000 unităti 24/h
83 unităti 1/h
124.5 unităti 1.5/h

Total creștere producție/zi=6.20% dupa cum reiese și din graficul alaturat.

Fig.11. -Reprezentare creștere producție


Crestere
productie
Numar unitati/1.5 ore 124.5
Procentaj/1.5 ore 6.20%
Astfel că după achiziționarea noilor echipamente și a sistemului ERP avem o creștere
totală a producției de aprox. 26%.

5.2.6 Reducerea nivelului reclamațiilor:


Calitatea produselor companiei este afectată datorită faptului ca produsele prezintă un
nivel al reclamațiilor de aprox. 5%. Pentru reducerea nivelului reclamațiilor la 2% avem
următoarele acțiuni:
Conform analizei Pareto se stabilește ce probleme sunt în zona de inspecție

-Etapa 1-Colectarea datelor:


Compania are un nivel al reclamațiilor de 5% pe luna (total 100 reclamații).
Pentru asta se stabilește ce tip de reclamații are compania:
1. Cauciucuri care prezintă o vibrație mică la viteze mari (50 reclamații);
2. Adâncime canale drenare apă neuniforme și de adâncimi neconforme (30 reclamații);
3. Stanță martor uzură poziționare greșită (10 reclamații);
4. Adâncime martor uzură afară din toleranta (5 reclamații);

Pag.61
5. Apariția pe cauciuc a unor mici probleme legate de scurgerea cauciucului de la
îmbinarea segmentelor matriței (5 reclamații).

Etapa 2-Pregatirea datelor:


Tip defect Număr defecte
1 50
2 30

3 10
4 5
5 5
Total 100

Etapa 3:Diagrama Pareto

GrAFIC ANALIZA pARETO


numar reclamatii procentaj
50

30

10
5 5
50% 30% 10% 5% 5%

1 2 3 4 5

Fig.12 -Grafic reprezentare Analiza Pareto


1 2 3 4 5
numar reclamatii 50 30 10 5 5
procentaj 50% 30% 10% 5% 5%

Etapa 4:Interpretare date.

Pentru a rezolva aproximativ 80% din reclamațiile clienților este suficient să se


elimine 20% din cauzele insatisfacției (referitoare la vibrația cauciucurilor la viteze mari și
adâncimea canalelor de drenare apă de adâncimi și forme neconforme). Astfel acțiunile de
îmbunatățire sunt:
În primul rand pentru aceste două probleme a fost identificată cauza (matrițele în care
se face forma finală a cauciucului sunt prezinta neconformitați). Pentru aceasta se iau
următoarele acțiuni:
Achiziționarea unui laser scanning, care poate face o scanare în mii de puncte a
formei și dimensiunilor tuturor elementelor unei matrițe. Astfel nici un cauciuc nu se va mai
turna în matrițe neconforme.
Costul unui echipament de laser scaning este de 400.000€.
Această acțiune presupune eliminarea celor 80% reclamații, asta însemnând o
reducere totală a nivelului reclamațiilor de la 5% la aprox.2%.

Pag.62
Concluzii:
Se consideră că toate aceste acțiuni și investiții, ajung să aibă efectul dorit, cu
creșterea totală a capacității producției cu aprox.25% și scăderea nivelului reclamațiilor sub
2%.

Capitolul VI. Concluzii

Pag.63
În această lucrare am abordat Calitatea globală în procesele de producție. În fiecare
capitol au fost prezentate părțile componente integrante în calitatea globală. Lucrarea a fost
structurată și au fost abordate dimensiuni și componente care luate împreună formează
calitatea globală. Însă cel mai important aspect este acela al sinergiei dintre aceste dimensiuni
și componente, care împreună prin conlucrare, cooperare, comunicare, autostructurare și
autorelationare reușesc să asigure succesul unei organizații.
În capitolul I am făcut referire la domeniul calității, unde au fost prezentate
diferite definiții ale conceptului calitate, definiții care demonstrează înțelesurile diferite și
obiectivele generale ale calității în natură. În același timp au fost arătate obiectivele
calității în care s-a accentuat importanta implicării managementului superior al organizațiilor
în implementarea și sprijinirea calității pe toate nivelurile, acest demers fiind unul esențial în
dezvoltarea și chiar supraviețuirea organizațiilor pe piață. Tot în acest capitol au fost
prezentate evoluția conceptului de calitate, cu prezentarea dezvoltării acestui concept din cele
mai vechi timpuri și până în zilele noastre și prezentarea celor care s-au impus în ultimul
secol că fiind cele mai mari personalități în domeniul calității.
Capitolul II, procesele de producție au fost definite și clasificate făcându-se o
prezentare generală a acestora. Tot aici conceptul de Managementul calității totale a fost
explicat, în sensul că TQM-ul reprezintă evoluția de vârf a dezvoltării calității, evoluție
susținută de eforturile multor specialiști din domeniul calității, până a ajunge la forma și
conținutul din zilele noastre în care nevoile și dorințele clientul reprezintă obiectivul global al
acestei strategii de management.
În capitolul III, este tratat parametrul fiabilității  și explicată legătura strânsă a
acestuia cu calitatea în sensul în care fiabilitatea este considerată ca și o extindere în timp a
calității unui produs. Tot în acest capitol a fost prezentată mentenanța cu tipurile și strategiile
de mentenanță folosite în procesele de producție.
În capitolul IV sunt prezentate proceduri prin care se obține calitatea într-o
organizație: Riscurile în calitate și Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor (FMEA).
Acest proceduri sunt esențiale și de nelipsit în a fi implementate în structura organizațiilor în
care calitatea este considerată factorul cel mai important al dezvoltării și obținerii succesului
pe termen lung.
Capitolul V. În studiul de caz am considerat implementarea unui plan de îmbunătățiri
tehnice și tehnologice într-o întreprindere producătoare de anvelope auto. Printr-o analiză
S.W.O.T am identificat punctele slabe ale înteprinderii și am dezvoltat un plan de investiții în
retehnologizarea întreprinderii prin achiziționarea de echipamente noi de producție și
implementarea unui sistem informatic care ca și scop principal este acela de a oferi
managementului informațiile necesare prin care să optimizeze procesul de producție în sensul
creșterii acestuia. În final s-a considerat și aspectul calitativ prin prezentarea unei situații
legate de reclamațiile clienților la adresa produselor întreprinderii. În acest sens am căutat
identificarea și rezolvarea problemelor generatoare de reclamații prin aplicarea unei analize
Pareto în scopul rezolvării acelor 80% procentaj reclamații prin identificarea acelor 20%
cauze generatoare de probleme de calitate. Rămâne ca toate aceste planuri de dezvoltare să
fie completate pe viitor prin alte acțiuni ale managementului prin care să se identifice

Pag.64
metodele de crește a producției și aspectul cel mai important, creșterea calității în toate
structurile și la nivelul tuturor angajaților din cadrul întreprinderii. Se va considera pentru
viitor, investiția în latura umană prin personalul care va fi pregătit în domeniul calității și
implementarea de noi inovații prin care întreprinderea să vină mereu în întâmpinarea
clienților cu produse care să satisfacă cerințele și exigențele acestora până la nivelul la care
aceste produse vor fi parte integrată și nelipsită din viață lor.
Ca și concluzie, prin această lucrare am încercat să prezint componentele care odată
adunate și puse în evidență prin sinergia dintre ele reușesc să formeze calitatea globală a
proceselor de producție.
În cadrul  studiului de caz am imaginat un plan de investiții, acest plan fiind un
rezultat al faptului că am identificat nevoile de îmbunătățire a calității procesulului de
producție și îmbunătățirea calității produselor întreprinderii cu ajutorul unor instrumente ale
calității ca și analiza S.W.O.T și graficul Pareto. Într-un final se consideră că investiția va
avea efectul scontat, prin creșterea productivități și mai ales creșterea calității produselor
obținute în procesul de producție. Un alt aspect important este acela al continuării strategiei
de îmbunătățire continue a calității proceselor de producție și a calității produselor
întreprinderii, acesta fiind aspectul care va garanta ca întreprinderea să își continue existența
pe piață. Hotărâtor pentru supraviețuire și chiar pentru evoluția în sens pozitiv va fi ca
atitudinea întreprinderii să fie o atitudine de servire față de clienți/utilizatori. Adoptarea
acestei  atitudini va determina viitorul întreprinderii în sens pozitiv sau negativ .

Bibliografie:

Pag.65
1. Ioana Armas, Calitatea si Fiabilitatea Sistemelor Mecatronice, Editura Victor, Bucuresti 2004;
2. Ioana Armas, Proiectarea Tolerantei la Defectari, Editura AGIR, Bucuresti 2007;
3. Ioana Armas. Produse si servicii mecatronice, editura AGIR, 2009
4. Ioana Armas-Curs-Managementul Calitatii Totale
5. Magdalena Trandafir, Veronel Antonescu, Calitatea-Metode si tehnici de lucru, Analiza, evaluare, control, 1994;
6. Antonescu, V. şi Constantin D. ,,Managementul Calităţii Totale’’, Oficiu de informare documentară pentru
industria construcţiilor de maşini, Bucureşti 1993;
7. Ilieş, Mangementul Calităţii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003;
8. Carrigan, J., 1991, în Ilieş, Mangementul Calităţii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;
9. Ciurea, S. şi Drăgulănescu, N., Managementul calităţii totale, Bucureşti: Editura Economică, 1995;
10. SR EN ISO 9001:2015 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII;
11. Barrow, J., ‘Does total quality management equal organizational learning? Quality Progress, July 1993, pp. 39-
43 în Ilieş, Mangementul calităţii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003;
12. Crosby, P., Quality is Free, New York: The New American Library Inc., 1982;
13. Antonescu, V. şi Constantin D., ‘Managementul Calităţii Totale‘, Oficiu de informare documentară pentru
industria construcţiilor de maşini, Bucureşti, 1993;
14. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, New York: McGraw-Hill, 1960;
15. Juran, J.M. şi Gryna, F.M., Calitatea produselor, Bucureşti: Editura Tehnică, 1973;
16. Bărbulescu, C. - Managementul producţiei, voi. I şi II, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997;
17. Bărbulescu, C, Bâgu, C. - Managementul producţiei industriale. Culegere, dezbateri, studii de caz, probleme,
Editura Economică Bucureşti, 2002;
18. Gabriel Burlacu, Nicolae Danet, Costica Bandrabur, Tache Duminica-Fiabilitatea, Mentenabilitatea si
Disponibilitatea Sistemelor Tehnice
19. Managementul calitatii-suport de curs-Universitatea de Vest ,,Vasile Goldis’’ Arad
20. Managementul Calitatii Totale-Factor de Sporire al Performantelor in Domeniul Producerii Materialelor de
Finisare- Cernavca Olestea (Academia de Studii Economice a Moldovei;
21. Traian Grămescu, Viorel Chirilă, Calitatea și fiabilitatea produselor. Editura TEHNICA--INFO, , Chișinău,
2002;
22. Tudor, Andrei, Mirică, Radu-Florin, Laurian, Tiberiu, Fiabilitatea sistemelor mecanice. Editura BREN,
București, 2003;
23. Cașcaval, Petru, Sisteme de timp real. Fiabilitatea și siguranța în funcționare. Editura Performantica, Iași, 2007;
24. Ștefan Grigoraș, Ingineria fiabilității, vol.I, Ed. Junimea Iași, 2003;
25. D. Ivas, Fl. Munteanu “Fiabilitate, mentenanţă, disponibilitate şi performabilitate”. Ed. Prisma, Rm. Vâlcea,
2000;

Alte surse:
1. Termeni si definitii in domeniul securitatii-www.secant.ro/securitate-termeni-definitii.html

2. Cod: PS-00 Universitatea din Galati-www.qa.ual.ro/documente/scim/autoevaluare

3. VDA-Quality Management in the Automotive Industry


4. Obligatiile Angajatorului in domeniul SSM si SU-https://fisapostului.eu/obligatiile-angajatorului-in-domeniul-ssm-
si-su
5. SR ISO 8402:1995
6. A.M.Enatescu
7. Roboca Horia Mihai-Managementul Calitatii
8. Managementul Calității-academia.EDU
9. Capitolul-5-aspecte-privind-noțiunile-de-fiabilitate-mentenabilitate-si-disponibilitate-ale-sistemelor-tehnice-
militare.

10. https://sgg.gov.ro/new/wp-content/uploads/2018/07/Ghid-proceduri

11. Manualul Calitatii


12. Cod: PS-00 Universitatea din Galati-www.qa.ual.ro/documente/scim/autoevaluare
13. Cod: P.O.32-RACAI-www.racai.ro/media/PO-32
14. www.pirelli.com-Site web official;
15. www.pirelli.com/tyres/ro-ro/companie/pirelli-romania.

Pag.66