SIRBU

Digitally signed by SIRBU CLAUDIA

DN: c=RO, l=Brasov, o=UNIVERSITATEA
TRANSILVANIA BRASOV, ou=Doctorat,
title=Secretara, sn=SIRBU,

CLAUDIA
givenName=CLAUDIA,
serialNumber=200506245SC363, name=SIRBU
CLAUDIA, cn=SIRBU CLAUDIA
Date: 2019.12.19 11:24:21 +02'00'

ȘCOALA DOCTORALĂ INTERDISCIPLINARĂ

Facultatea: ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Ec. Camelia-Maria ILISAN (ISMANĂ-ILISAN)

TEZĂ DE DOCTORAT

Conducător ştiințific
Prof. dr. Gheorghe EPURAN

BRAȘOV, 2019
Ec. Camelia-Maria ILISAN (ISMANĂ-ILISAN)

TEZĂ DE DOCTORAT
Managementul relațiilor cu clienții la nivelul marilor lanțuri
de magazine în contextul evoluției de la marketingul de masă
către personalizarea ofertei.
Customer relationship management in hypermarket industry
in the context of evolution from mass to personalized
marketing.

Domeniul de doctorat: MARKETING

Comisia de analiză a tezei:

Prof.dr. Gabriel BRĂTUCU
Prof.dr.Gheorghe EPURAN
Prof.dr.Gheorghe ORZAN,
Prof.dr.Dan-Cristian DABIJA
Prof.dr.Liliana DUGULEANĂ
Preşedinte, Universitatea Transilvania din Brașov
Conducător ştiințific, Universitatea Transilvania din
Brașov
Referent oficial, Academia de Studii Economice din
București
Referent oficial, Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj-
Napoca
Referent oficial, Universitatea Transilvania din Brașov

1
 CUPRINS

LISTA FIGURILOR ............................................................................................................................... 5

LISTA TABELELOR............................................................................................................................. 7
INTRODUCERE .................................................................................................................................... 8
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII – CONCEPT, EVOLUȚIE,
INSTRUMENTE ................................................................................................................................... 10
1.1.Orientarea către client și implicațiile asupra practicii marketingului modern ......................... 10
1.2.Evoluția conceptului „managementul relațiilor cu clienții‖ ..................................................... 14
1.3.Etapele progresului către nivelele strategic și operațional ....................................................... 19
1.4.Determinanți majori ai managementului relațiilor cu clienții și măsurarea performanței ....... 22
1.5.Instrumente și tehnici utilizate în dialogul cu consumatorii .................................................... 26
CAPITOLUL 2. PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PIEȚEI DE RETAIL DIN ROMÂNIA 31
2.1.Indicatorii macroeconomici și impactul acestora asupra comerțului din România ................. 31
2.2.Evoluția pieței de retail în România ......................................................................................... 37
2.2.1.Evoluția numărului de magazine de tip supermarket și hypermarket .......... 38
2.2.2.Analiza ponderii canalelor de vânzare în comerțul total ............................. 40
2.2.3.Analiza cotelor de piață ale magazinelor de tip supermarket și hypermarket43
2.2.4.Evoluția cotei de piață a mărcilor proprii .................................................... 44
2.2.5.Analiza ponderii vânzărilor promoționale ................................................... 45
2.2.6.Analiza corelației dintre numărul de magazine și suprafața comercială...... 47
2.2.7.Analiza indicelui de încredere ..................................................................... 48
2.2.8.Analiza principalelor tendințe ale evoluției sectorului de comerț în România49
CAPITOLUL 3. CERCETARE CALITATIVĂ PRIVIND MANAGEMENTUL RELAȚIILOR
CU CLIENȚII ...................................................................................................................................... 52
3.1.Importanța cercetării de marketing în sfera managementului relațiilor cu clienții ................ 52
3.2.Principalele aspecte teoretice privind cercetările calitative de marketing ............................... 53
3.3.Cercetarea calitativă de marketing privind evoluția formatului tradițional de retail către
formatul multicanal ............................................................................................................................. 54
3.3.1.Ipotezele și obiectivele cercetării calitative .......................................................................... 55
3.3.2.Metodologia cercetării calitative ........................................................................................... 56
3.3.3.Rezultatele cercetării calitative ............................................................................................. 57
3.3.3.1.Compoziția asortimentului - analiza calitativă ........................................ 59

2
 3.3.3.2.Analiza calitativă comparativă a coșului de cumpărături raportat la o listă
de referințe ............................................................................................................ 60
3.3.3.3.Analiza calitativă comparativă a funcționalităților ................................... 61
3.3.3.3.1.Evaluarea creării unui cont ........................................................ 61
3.3.3.3.2.Evaluarea funcționalităților de căutare (search&category)........ 62
3.3.3.3.3.Evaluarea rapidității plasării produselor achiziționate în coșul de
cumpărături ............................................................................................... 64
3.3.3.3.4.Analiza calitativă a funcționalității tunelului de cumpărare ...... 65
3.3.3.3.5.Analiza calitativă a percepției fotografiilor produselor ............. 66
3.3.3.3.6.Analiza calitativă a designului site-urilor de comerț online ca
extensie a hypermarketului ....................................................................... 67
CAPITOLUL 4. CERCETARE CANTITATIVĂ DE MARKETING PRIVIND FIDELIZAREA
CLIENȚILOR PRIN MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII (CRM) .......................... 69
4.1.Introducere în cercetarea cantitativă privind managementul relațiilor cu clienții.................. 69
4.2.Metodologia cercetării cantitative ................................................................................................ 70
4.3.Populația cercetată și metoda de eșantionare .............................................................................. 72
4.4.Etapele cercetării cantitative ......................................................................................................... 73
4.5.Obiectivele cercetării ..................................................................................................................... 75
4.6.Ipotezele cercetării ......................................................................................................................... 77
4.7.Proiectarea și structurarea chestionarelor .................................................................................. 80
4.8.Rezultate și discuții ........................................................................................................................ 82
4.8.1.Analiza rezultatelor ............................................................................................................... 82
4.8.2.Testarea ipotezelor .............................................................................................................. 102
CAPITOLUL 5. IMPLICAȚII MANAGERIALE ............................................................................ 112
5.1.Necesitatea aplicației mobile pentru CRM personalizat .......................................................... 112
5.2.Viziunea managerială asupra parcursului client ...................................................................... 113
5.2.1.Așteptările clientului ........................................................................................................... 114
5.2.2.Etape esențiale în adopția CRM cross-canal ....................................................................... 115
5.2.3.Oportunități de diferențiere ................................................................................................. 116
5.3.Scurtă prezentare a soluției manageriale ................................................................................... 116
5.4.Analiza de tip benchmark ........................................................................................................... 117
5.4.1.Benchmark-ul aplicațiilor din retail .................................................................................... 118
5.5.Implementarea Asistentului Digital în retail ............................................................................. 120
5.5.1.Principalele funcții ale aplicației mobile ............................................................................. 121
5.5.2.Structura logică a principalelor funcții ale aplicației mobile .............................................. 127
5.5.3.Implementarea funcției de geolocalizare și utilizarea ei în personalizarea ofertelor .......... 128
5.5.3.1.Procesul geolocalizării fizice în magazin ............................................... 129
3
 5.5.3.2.Procesul geolocalizării la nivelul instrumentelor software și al bazei de
date ...................................................................................................................... 132
5.6.Implementarea strategiei manageriale axată pe abordarea cross-canal a CRM-ului ........... 133
5.6.1.Personalizarea Asistentului Digital în funcție de parcursul de cumpărare al clientului...... 134
5.6.2.Arhitectura sistemului CRM ............................................................................................... 134
5.6.3.Gestiunea campaniilor de oferte personalizate prin intermediul sistemului CRM ............. 136
5.6.4.Arhitectura și rolurile în cadrul departamentului de marketing personalizat ...................... 139
5.6.5.Arhitectura și fluxul unei campanii de marketing personalizat .......................................... 140
CAPITOLUL 6. CONCLUZII ........................................................................................................... 141
6.1.CONCLUZII GENERALE ......................................................................................................... 141
6.2.CONTRIBUȚII PERSONALE ................................................................................................... 145
6.3.LIMITE ALE CERCETĂRII ..................................................................................................... 146
6.4.DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE ............................................................................... 147
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................ 149
ANEXE................................................................................................................................................ 159
Anexa 1: Chestionar general magazin.............................................................................................. 159
Anexa 2: Chestionar servicii ............................................................................................................. 165
Anexa 3: Chestionar dedicat produselor din raionul de fructe și legume..................................... 167
Anexa 4: Chestionar online și livrare la domiciliu .......................................................................... 170
Anexa 5: Chestionar pentru produse cosmetie și parfumerie ........................................................ 173
Anexa 6: Chestionar raionul jucării ................................................................................................. 175
Anexa 7: Chestionar produse premium ........................................................................................... 178
Anexa 8: Scurt rezumat – limba română și limba engleză ............................................................. 184
Anexa 9: Curriculum vitae ................................................................................................................ 185
CURRICULUM VITAE (română) ................................................................................................... 185
CURRICULUM VITAE (engleză) ................................................................................................... 186

4
 LISTA FIGURILOR

Figura 1: Modelul SOSTAC ......................................................................................................... 21

Figura 2: Evoluția salariului minim în România 2013 – 2018...................................................... 32
Figura 3: Evoluția venitului mediu 2014 – 2018 .......................................................................... 33
Figura 4: Evoluția ratei inflației 2014 – 2018 ............................................................................... 34
Figura 5: Comportamentul de economisire al populației (mld lei) ............................................... 35
Figura 6: Rata medie pentru depozitele bancare și pentru împrumuturile bancare ...................... 36
Figura 7: Evoluția PIB % - perioada comparativă n-1 .................................................................. 37
Figura 8: Evoluția numărului de magazine în perioada 2014 – 2017 ........................................... 39
Figura 9: Pondere canal vânzare din piața totală comerț, 2017 .................................................... 41
Figura 10: Creșterea procentuală a canalelor de vânzare în 2017 față de 2016 ........................... 41
Figura 11: Evoluție număr puncte de vânzare pe canale de comerț 2017 / 2016 ........................ 42
Figura 12: Cota de piață a retailerilor în 2017 pe piața FMGC .................................................... 43
Figura 13: Cota de piață mărci private .......................................................................................... 45
Figura 14: Pondere vânzări promoționale în total CA .................................................................. 46
Figura 15: Evoluția Indicelui de încredere al Consumatorului ..................................................... 49
Figura 16: Stabilirea principalelor drivere în alegerea hypermarketului preferat......................... 82
Figura 17: Frecvența de vizitare a hypermarketului ..................................................................... 83
Figura 18: Mulțumirea față de aspectele generale ale magazinului .............................................. 84
Figura 19: Mulțumirea față de unele aspecte ale magazinului ..................................................... 85
Figura 20: Mulțumirea față de disponibilitatea și răspunsurile angajaților .................................. 86
Figura 21: Magazine concurente ................................................................................................... 87
Figura 22: Aprecierea prețurilor în raport cu cele ale concurenței ............................................... 87
Figura 23: Imaginea hypermarketului în raport cu alte magazine ................................................ 88
Figura 24: Sursele de informare privind ofertele .......................................................................... 89
Figura 25: Modul de percepere a promoțiilor ............................................................................... 90
Figura 26: Mulțumirea față de serviciile hypermarketului ........................................................... 91
Figura 27: Servire produse proaspete ........................................................................................... 91
Figura 28: Aspecte generale confort cumpărături ......................................................................... 92
Figura 29: Achiziția de produse premium .................................................................................... 93
Figura 30: Achiziția de produse bio/eco ....................................................................................... 93
Figura 31: Achiziția de produse online ......................................................................................... 94

5
Figura 32: Interesul de a cumpăra produse alimentare online ...................................................... 95
Figura 33: Ce produse se cumpără online ..................................................................................... 95
Figura 34: Frecvența de achiziționare a produselor online .......................................................... 96
Figura 35: Achiziția de jucării în ultimele 3 luni .......................................................................... 97
Figura 36: Aprecierea raionului de jucării .................................................................................... 97
Figura 37: Frecvența achiziției din raionul de produse cosmetic și parfumerie ........................... 98
Figura 38: Magazinele concurente frecventate pentru a achiziționa produse cosmetice .............. 98
Figura 39: Aprecierea raionului de produse cosmetice și parfumerie .......................................... 99
Figura 40: Frecvența de achiziție a produselor din raionul de fructe-legume ............................ 100
Figura 41: Gradul de mulțumire cu privire la raionul de fructe și legume ................................. 100
Figura 42: Utilizarea unei liste prestabilite pentru a achiziționa fructe-legume ......................... 101
Figura 43: Cumpărarea de produse care nu sunt pe listă ............................................................ 101
Figura 44: Model de viziune de business axat pe o strategie integrată multi-canal a experienței
clientului ..................................................................................................................................... 113
Figura 45: Parcursul de cumpărare de la intrare până la ieșire al clientului este cross-canal ..... 114
Figura 46: Ecranul de căutare ..................................................................................................... 122
Figura 47: Ecranul cu rezultatele căutării ................................................................................... 122
Figura 48: Oferta de bun venit .................................................................................................... 123
Figura 49: Notificări generale ..................................................................................................... 123
Figura 50: Lista de cumpărături dorite ...................................................................................... 124
Figura 51: Lista de cumpărături – editare ................................................................................... 124
Figura 52: Lista de cumpărături .................................................................................................. 125
Figura 53: Informații detaliate .................................................................................................... 125
Figura 54: Functia de căutare ...................................................................................................... 126
Figura 55: Feedback utilizator .................................................................................................... 127
Figura 56: Schema logică de funcționare a aplicației ................................................................. 128
Figura 57: Geolocalizarea ........................................................................................................... 130
Figura 58: Model structurare magazin pentru geolocalizare ...................................................... 131
Figura 59: Semnalizare gondolă ................................................................................................. 131
Figura 60: Semnalizare raft ......................................................................................................... 131
Figura 61: Accesare meniu aplicatie Geolocalizare.................................................................... 132
Figura 62: Alegere magazine ...................................................................................................... 132
Figura 63: Geolocalizare - Introducerea codului de bare............................................................ 132
Figura 64: Arhitectura sistemului CRM ..................................................................................... 135
6
Figura 65: Fluxul intern pentru structurarea campaniilor personalizate ..................................... 136
Figura 66: Arhitectura procesului de planificare campanii personalizate .................................. 137
Figura 67: Arhitectura proces campanie de marketing personalizat ........................................... 138
Figura 68: Distribuția rolurilor în cadrul procesului de marketing personalizat ........................ 139
Figura 69: Fluxul unei campanii de marketing personalizat ....................................................... 140

LISTA TABELELOR

Tabelul 1: Determinanți majori ai Managementului Relației cu Clienții și măsurarea

Performanței .................................................................................................................................. 23
Tabelul 2: Număr de magazine și suprafața comercială ............................................................... 47
Tabelul 3: Evoluție vânzare pe m2 în comerțul modern, analiza nivel retailer ............................ 48
Tabelul 4: Compararea prețurilor pentru coșul de cumpărături "Produse Marca Națională" - Coș
de cumpărături .............................................................................................................................. 60
Tabelul 5: Analiză funcționalitate creare cont .............................................................................. 61
Tabelul 6: Evaluarea search & category ....................................................................................... 63
Tabelul 7: Analiza plasării produselor în coș ............................................................................... 64
Tabelul 8: Analiza funcționalității tunelului de cumpărare .......................................................... 65
Tabelul 9: Analiza percepției fotografiilor produselor ................................................................. 67
Tabelul 10: Analiza designului site-urilor de comerț online ........................................................ 68
Tabelul 11: Sinteza chestionarelor ............................................................................................... 71
Tabelul 12: Număr chestionare valide - cercetarea T0 ................................................................ 71
Tabelul 13: Număr chestionare valide - cercetarea T1 ................................................................ 72
Tabelul 14: Populația cercetată – categorii de vârstă.................................................................... 72
Tabelul 15: Populația cercetată – statut professional .................................................................... 72
Tabelul 16: Populația cercetată – categoria declarată ................................................................... 73
Tabelul 17: Sinteza campaniilor de fidelizare prin sms-uri personalizate .................................... 74
Tabelul 18: Obiectivele cercetării ................................................................................................. 75
Tabelul 19: Benchmark-ul aplicațiilor din retail ......................................................................... 118
Tabelul 20: Caracteristicile asistentului personal ....................................................................... 119

7
 INTRODUCERE

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) s-a dezvoltat în ‖continuarea‖ sau ca o

extensie a marketingului relațional, aducând un plus de valoare în spațiul conceptual și în cel
operațional al marketingului, fiind o încercare de a controla o bază de clienți din ce în ce mai
informați, mai independenți, respectiv un oximoron ce reunește două elemente reacționare:
(Evans, 2003) fidelizarea, implicit controlul, clienților care au acces la o multitudine de surse de
informare în condițiile supraaccentuării competiției pentru fiecare client. O‘Toole & Donaldson
(2003) prezintă « managementul relației cu clienții » ca pe o încercare de a încadra într-un mediu
predefinit o perspectivă managerială a ceva ce nu poate fi gestionabil. CRM ajută la integrarea și
facilitarea afacerilor, reunind sub o umbrelă toate strategiile și procedurile interne pentru a ajuta
organizația să păstreze o evidență exhaustivă a informațiilor legate de clienții săi (Khan & all.,
2012).
Cu câțiva zeci de ani în urmă, satisfacerea trebuințelor clientului reprezenta premisa
desfășurării afacerilor. S-a constatat, însă, că de regulă, clienții, migrează relativ ușor de la un
producător/ofertant la altul. Astfel a devenit tot mai necesară loializarea clientului prin diferite
procese și programe specifice, care să îi ofere anumite avantaje (reduceri de pret, puncte de
fidelitate etc.). După cum este cunoscut, atragerea unui client nou este mai costisitoare decât
păstrarea unuia deja existent. În plus, clienții mulțumiți sunt cei care fac recomandări și
furnizează prospecți noi. În același timp, un client nemulțumit va spune mai departe cu ce
probleme s-a confruntat în urma interacțiunii cu o anumită companie, reușind să genereze o
impresie negativă la nivelul celorlalți. În ultimele decenii, retailerii au fost nevoiți să facă faţă
unei concurenţe puternice, iar în prezent această aspirație este mai evidentă. Marile lanțuri de
magazine trebuie să se orienteze într-un mod specific spre client, să-şi creeze o bază de clienți
fideli pentru a rămâne competitive pe piaţă. În acest sens, lanțurile de magazine și-au creat
propriile baze de clienţi, obiecivul central fiind acela de a-şi stabiliza clienții într-o proporție cât
mai mare.
Consumatorii pot alege dintr-o multitudine de magazine, prețuri, produse, mărci, dar ceea
ce le influențează decizia este experiența deosebită pe care o trăiesc în hypermarket, experiență
pe care vor să o repete cât mai curând. Hypermarketul nu este doar un mare magazin cu multe
produse și cu prețuri reduse; el este conceput în așa fel încât clientul să revină și sub influența
unor elemente particulare: atmosfera/ambianța din magazin, calitatea serviciilor oferite,
atitudinea personalului.

8
 Marile lanțuri de magazine nu mai pot să se deosebească de concurenţi doar prin preţ sau
prin marcă recunoscută, ca urmare a faptului că au ajuns într-o etapă aproape identică de
desfășurare a afacerilor. În acest context, trebuie să gândească și să găsească alte metode de
diferențiere: cardurile de bonus sau de fidelitate fiind cele mai elocvente exemple în acest sens.
Practic, este vorba despre programe pentru clienții care fac cumpărături în mod frecvent, prin
care li se oferă anumite facilități. Partea benefică pentru comercianți o reprezintă posibilitatea de
a urmări vânzările către client și de a personaliza ofertele. În acest mod (folosind comunicarea
directă), se stabilesc legături între vânzător şi clienți şi se realizează, cel puțin ca premisă,
fidelizarea faţă de marcă.
Politicile care au în vedere clientul trebuiesc incluse în orice structură de gestiune a
magazinelor și aici ne referim la: formarea angajaților, ambianța din magazine, comportamentul
angajaţilor, serviciile auxiliare, programele de determinare/măsurare a satisfacţiei clientului,
modalitatea de aranjare a mărfurilor pe raft, politica de calitate şi securitate a produselor şi a
consumatorilor etc. Preocuparea esențială nu este de a atrage noi clienţi, ci și de a găsi forma
adecvată de a-i menține pe cei atraşi deja, iar acest fapt se realizează prin acţiuni din categoria
CRM (Customer Relationship Management)
Marile lanțuri de magazine trebuie să conştientizeze că cel mai important capital al
societăţii este clientul, să înveţe să-l cunoască, să creeze o relaţie cu el şi să o cultive. Cardul de
fidelitate prezent în cadrul acestora combină două elemente esențiale:
1. revenirea clientului datorită avantajelor cardurilor prin realizarea de cumpărături din
cadrul aceluiași magazin;
2. crearea la nivelul magazinului a posibilității de îmbogățire a bazei de date cu ajutorul
informaţiilor despre clienţi și de analiză a cumpărăturilor realizate de aceştia, ceea ce
facilitează studierea comportamentului cumpărătorilor.
Satisfacerea clientului este o componentă importantă a loializării sale, clienții loiali și
mulțumiți devin clienți pe termen lung și cei mai buni ‖avocați‖ ai lanțului de magazine. Mai
important, recomandările constituie cea mai elocventă și dezinteresată publicitate pentru
companie.

9
 CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII – CONCEPT,
EVOLUȚIE, INSTRUMENTE

1.1.Orientarea către client și implicațiile asupra practicii marketingului modern

Marketingul a fost unul din cele mai incitante subiecte ale lumii afacerilor din ultimele
șase decenii. Conceptul de marketing a evoluat dinspre o concentrare pe managementul
produselor în anii 50 și 60, către o concentrare pe managementul clienților în anii 1970 și 1980,
după care către managementul mărcilor în anii ‗90 și după anul 2000. Adaptarea continuă a
teoriei și practicii de marketing la diferitele perioade este cea care îi menține caracterul incitant.
(Philip Kotler, Hermawan Kartajaya și Iwan Setiawan, 2010).
Față de momentul în care Neil Borden a lansat termenul ―mix de marketing‖ și Jerome
McCarthy a introdus cei patru P în anii 1960 - produs, preț, promovare, plasament - (Jerome
McCarthy,1960), concepul de marketing a trecut prin transformări semnificative, adaptându-se
la mediul aflat într-o continuă schimbare. Marketingul era privit inițial ca una din funcțiile
auxiliare producției, împreună cu finanțele și resursele umane. Rolul fundamental al
marketingului era să genereze cerere pentru produse. Cei patru P ai lui McCarthy explicau
concis practicile generice de managementul produselor din aceea epocă: dezvoltarea unui
produs, stabilirea prețului, efectuarea promovării și organizarea plasamentului, adică a
distribuției. Odată cu stagflația care a urmat șocurilor petroliere din anii 70, totul avea să se
schimbe, cumpărătorii nu mai puteau fi cuceriți cu orice fel de produse, iar din punctul lor de
vedere multe produse nu depășeau statutul de marfă. Profesioniștii marketingului trebuiau sa
gândească mai mult și să creeze concepte mai bune. Celor patru P inițiali li s-au adăugat alți P:
persoane, procese, probe materiale (Boom și Bitner, 1981) părerea publicului și puterea politică
(Philip Kotler, 1984).
În dezvoltarea raportului dintre direcţionarea randamentului financiar, uman și material
al organizației şi scopul spre care este îndreptat efortul respectiv s-au parcurs mai multe etape
(orientarea spre producţie, orientarea spre produs, orientarea spre vânzări), premergătoare
apariţiei viziunii de marketing (Kotler, 1997). În scopul asigurării competitivităţii întreprinderii
pe piaţă prin aplicarea marketingului în gestionarea resurselor întreprinderii s-a realizat o
adevărată „revoluţie‖ în întreaga orientare a eforturilor unui agent economic.

10
 În literatura şi practica de specialitate sunt utilizate trei concepte: orientarea spre
marketing, orientarea spre piaţă şi orientarea spre client. Unii autori fac o diferenţiere clară între
aceşti termeni, alţii îi folosesc ca sinonime. Apariţia acestor concepte este strâns legată de
dezvoltarea gândirii de marketing. Potrivit unor autori consacrați (Kotler, Kartajaya & Setiawan,
2010), marketingul a evoluat pe parcursul a patru stadii, pe care ei le-au numit Marketing 1.0,
Marketing 2.0, Marketing 3.0 și Marketing 4.0. Marketingul 1.0 s-a dezvoltat sub impactul
tehnologiei orientate către producție (centrat pe produs), respectiv în timpul Revoluției
Industriale; marketingul 2.0 a apărut ca rezultat al tehnologiei informatice și a internetului
(centrat pe client), iar noul val din tehnologie devine forța principală a dezvoltării marketingului
3.0 (orientat spre valoare); marketingul 4.0 bazat pe conectarea cu clientul (orientat pe crearea
de relații cu clienții). Astfel, în era digitală caracteristică marketingului 4.0 clienții pot
achiziționa fără efort produse și servicii instantaneu. De asemenea, ei pot accesa o mulțime de
conținuturi (e-mail-ul, site-uri, blog-uri, forumuri, messenger, dar și sms-uri, spoturi pline de
umor etc.) care să le faciliteze luarea deciziilor, iar recomandările vin de la oameni care se
aseamănă și care au încredere unii în alții. Totuși, aceste canale nu vor putea niciodată înlocui
complet canalele tradiționale de cumpărături care se referă la utilizarea celor 5 simțuri, simțuri
care le permite să experimenteze produsele înainte de a se angaja în decizia de cumpărare
(Kotler,Kartajaya&Setiawan, 2017).
Orientarea spre client este plasată în anii ‘90 ai secolului trecut, conceptul de marketing
devenind specific în relaţia cu clientul. După anul 2000, atitudinea de bază este orientarea spre
reţeaua de clienţi constituită, în scopul fidelizării şi ataşării pe termen lung a clienţilor profitabili,
corespunzător unei viziuni integratoare asupra marketingului (Bruhn, 2001).
Managementul relațiilor cu clienții abreviat CRM după en. Customer Relationship
Management constituie un set de tehnologii, politici și strategii folosite pentru a atrage, reține și
fideliza clienții. Într-un sens amplu, CRM înglobează activitățile departamentelor de marketing,
vânzări, financiar și suport tehnic relativ la clienți, potențiali clienți, furnizori și parteneri. Este o
soluție informatică care poate fi folosită pentru a manageria eficace procesul de vânzare, pentru
a urmări relațiile cu clienții, pentru a memora informații despre clienți (inclusiv istoricul
achizițiilor, veniturile generate, oportunități de up-selling și cross-selling, etc.), precum și pentru
stabilizarea relațiilor cu clienții. Cu toate acestea, CRM include sisteme software și filosofie
pentru relaționarea cu clienții, pentru a asigura că sunt mulțumiți și că vor reveni la folosirea
mărfurilor puse la dispoziție de către magazin.
Contribuţiile directe şi complexe care se ocupă de orientarea spre client pot fi atribuite, în
principal, următoarelor domenii de cercetare de marketing: cercetarea factorilor de succes,
11
cercetarea inovaţională, cercetarea organizaţională şi cultura întreprinderii, cercetarea calităţii
serviciilor şi a satisfacţiei clientului. (Ionașcu, V.) O firmă orientată spre client realizează o
abordare diferită, denumită marketing de tip intuitiv – reactiv (Kotler, 2004a) , și are ca elemente
de referință clienţii, canalele de distribuţie, ofertele către piaţă, intrările pentru producție şi
activele economice. În acest context, abordarea rațională a clienţilor oferă modalități mult mai
eficace de a folosi canalele de distribuţie, oportunităţile de piaţă, factorii de producţie şi toate
activele.
O întreprindere este orientată spre clienţi în condiţiile întrunirii următoarelor trăsături
caracteristici ale activităţii sale: (Bruhn, 2001) calitate ridicată a produselor şi/sau serviciilor;
management activ al reclamaţiilor şi sesizărilor; reacţie rapidă şi necomplicată la cererile
deosebite ale clienţilor; motivare puternică a angajaţilor.
Cu câțiva ani în urmă, în teoria şi practica de marketing interesul deosebit era întreptat
spre atragerea de noi clienţi. În zilele noastre cercetările de marketing sunt orientate din ce în ce
mai mult spre clienţii existenți, în scopul ataşării acestora de organizație. Atragerea de noi clienţi
se realizează dintre clienţii potenţiali, cu care se negociază o primă tranzacţie. Pentru atingerea
acestui deziderat, aşa zisele bariere de intrare sunt coborâte la un nivel cât mai scăzut. Ataşarea
clienţilor are drept ţintă clienţii existenţi despre care întreprinderea dispune de anumite
informaţii. Întreprinzătorii au devenit tot mai conştienţi de faptul că pentru a-i atrage şi a-i
fideliza pe clienţi este necesar să dispună de cât mai multe informaţii despre aceştia spre a le
putea face pe această bază oferte relevante, şi de o manieră personalizată (Kotler, 2004a).
Încă de prin anii ‘80 ai secolului trecut, întreprinzătorii au început să realizeze că, pentru
a beneficia de o cât mai mare reuşită în lupta concurenţială, deținerea de informaţii îi ajuta să își
asigure o imagine cât mai cuprinzătoare, centralizată, privind cumpărătorii, în condiţiile
înţelegerii cât mai exacte a valorii acestora (Adăscăliţei, 2007). În acest scop este necesară
asigurarea unei baze de date a CRM, fiabilă și flexibilă. Această bază cuprinde un ansamblu de
date organizate coerent, structurate cu redundanţă minimă, accesibile cât mai multor utilizatori în
acelaşi timp.
În proiectarea bazei de date, întreprinzătorii decid asupra (Kotler, 2004a):
a) felului de informaţii ce urmează a fi colectate, privind istoricul tranzacţiilor pentru
fiecare cumpărător, date de natură psihologică (vizând activităţile, interesele şi opiniile clienţilor
individuali, modul în care gândesc, iau decizii şi îi influenţează pe ceilalţi);
b) modul de obţinere a acestor informaţii;
c) întreţinerea şi actualizarea informaţiilor;
d) utilizarea informaţiilor, prin aplicarea unor tehnici avansate.
12
 În scopul menţinerii relaţiei cu clienţii se pot constitui bariere care să îngreuneze intenţia
de migrare a clientului (Fornell, 1992) şi care se poate realiza printr-o serie de instrumente:
prevederea anumitor clauze în contracte, acordarea de facilităţi prin preţ, comunicarea unor
riscuri financiare, sociale sau psihologice, formarea unor deprinderi ale clienţilor, etc.
Relaţia cu clientul se realizează printr-o interacţiune continuă între client şi întreprindere,
relaţie care trebuie dezvoltată şi cultivată. Pentru ca un client potenţial să devină un client ataşat
unei întreprinderi, relaţia ofertant-client parcurge diferite etape:
- client potenţial
- client la prima achiziţie
- client ocazional
- client fidel.
De la un nivel de cunoştinţe scăzut despre un client se poate ajunge prin această relaţie la un
nivel ridicat de cunoştinţe, iar nivelul de ataşare a clientului se măsoară prin: durata relaţiei şi
prin numărul de tranzacţii (Kreutzer, 1991). Unii specialişti fac o analogie a „duratei de viaţă‖ în
calitate de client cu ciclul de viaţă al produsului. Această analogie, de fapt, sensibilizează pe
întreprinzător asupra pericolului migrării clienţilor fideli.
Atât în literatura de specialitate, cât şi în practică sunt utilizate conceptele marketing
relaţional şi management relaţional. Managementul relaţional se referă mai mult la realizarea
relaţiei cu grupuri ale mediului întreprinzător (clienţi, concurenţi, acţionari etc.), în timp ce
marketingul relaţional are în vedere realizarea relaţiei de piaţă cu partenerii de schimb, atât pe
pieţele de distribuţie, cât şi pe pieţele de achiziţionare. Gestionarea şi direcţionarea conştientă a
relaţiei de afaceri se realizează prin respectarea unor principii:
I. individualizarea (vizează strângerea de informaţii individuale despre clienţi,
ţinând cont de necesităţile specifice ale fiecărui client);
II. selectarea şi stabilirea priorităţilor (vizează segmentarea, selecţia, particularizarea
şi evaluarea portofoliului de clienţi în funcţie de relaţia existentă);
III. interacţiunea (acţiunile concrete ale clientului sunt direct influenţate de relaţia cu
ofertantul, ce se desfăşoară printr-o interacţiune reciprocă);
IV. coevoluţie (relaţia client-ofertant este adoptată dinamic).
Pentru a obţine ataşarea clientului de întreprindere se impune corelarea tuturor
activităţilor de marketing (Pop şi Dumitru, 2001), în condiţiile direcţionării tuturor funcţiilor
marketingului spre aceeaşi idee: orientarea spre client. Desigur, procesul deosebit de complex de
ataşare a clientului se desfăşoară etapizat (Eskert, 1994):
a) analizarea clienţilor în funcţie de randament;
13
 b) împărțirea clienţilor după calitatea acestora;
c) analizarea gradului de mulțumire a clienților;
d) emiterea unor recomandări de strategie.
Fiecare etapă presupune acţiuni multiple, cunoaşterea şi utilizarea unui instrumentar
specific. Ataşarea clientului faţă de ofertant este rezultatul unui proces de implementare a
orientării spre client. După opinia lui Ph. Kotler (2004b), „marketingul trebuie să devină motorul
strategiei de afaceri‖, iar „managementul relaţiilor cu clienţii rămâne una din cele mai
promiţătoare dezvoltări de marketing din ultimii ani, iar eficienţa sa poate fi imensă, dacă este
bine orientat‖. Diferitele abordări ale marketingului orientat spre client, în vederea ataşării
clientului de întreprindere contribuie la utilizarea şi interpretarea principiilor şi funcţiilor de
marketing într-un concept unitar, integrator.

1.2.Evoluția conceptului „managementul relațiilor cu clienții‖

Există numeroase puncte de vedere privind definirea conceptului de ―managementul

relaţiilor cu clienţii‖ (CRM). Până în prezent, specialiştii nu au optat pentru o singură definiţie a
CRM, ceea ce dovedeşte faptul că acest domeniu este încă într-o fază de explorare şi de
dezvoltare a esenţei sale. Un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care
managementul eficace al relaţiilor cu clienţii îl are în privinţa dezvoltării durabile a organizaţiei,
putându-se constitui fără rezerve semnificative într-o premiză pentru aplicarea în plan
operațional al conceptului de creștere organică. Creșterea organică este o opțiune strategică
valoroasă pentru firmă, deoarece presupune consolidarea poziției sale folosind propria energie și
propriile resurse. Deși considerată o alternativă strategică mai lentă decât altele (achiziții, fuziuni
etc), aceasta are costuri mai scăzute, ceea ce o face atractivă pentru organizații. Din punct de
vedere conceptual (Hess, 2010), principiile de bază ale creșterii organice sunt: un exemplu de
creștere simplu priceput de orice angajat, structurarea eficientă a organizației, evaluarea
performanțelor financiare, operaționale și comportamentale, angajați cu o productivitate ridicată,
lideri de succes, tehnologie de ultimă generație. (Epuran, G.,2015)
Chiar dacă conceptul de marketing este asociat rapid cu un fenomen al secolului XX,
multe din aspectele sale studiate în zilele noastre au de fapt origini îndepărtate. Încă din vremea
Imperiului Roman sau Imperiului Grec și trecând prin secolele XVIII și XIX, incluzând aici

14
teoreticieni faimoși (Mill, Marshall, Smith), conceptele de bază ale marketingului și anume,
piața, valoare, producție, competiție, relaționare clienți, au fost dezbătute pe scară largă. Au fost
identificate analize detaliate ale motivației de cumpărare, analize detaliate efectuate de St
Thomas Aquinas în perioada 1225 - 1274), concluziile studiilor fiind axate pe cele 2 teme
majore: beneficiul economic resimit de cumpărător și beneficul psihologic. Mai aproape de
zilele noastre și anume în secolul XVIII, Școala Austriacă de Economie, s-a axat de asemenea pe
aspectele psihologice ale relației tranzacționale vânzător - cumpărător. Putem astfel observa cu
ușurință că marketingul este de aceiași vârstă cu comerțul, astfel încât secolul XX și XXI au
adus ca noutate doar o recunoaștere ca o disciplină distinctă, de sine stătătoare (Ambler, 2004).
Conceptele moderne de marketing s-au nascut și au prins amploare în cadrul școlilor economice
din America de Nord, beneficiind din plin de dezvoltarea economică puternică a SUA, de faptul
că America a devenit prima superputere economică a lumii, de spiritul antreprenorial exterm de
puternic și de competiția acerbă, ajutând astfel universitățiile americane să domine această
disciplină la nivel global (Witkowski, 2005). Revoluția Industrială de la sfârșitul secolului XIX a
dus la invadarea piețelor cu cantități mari de produse, la prețuri mult inferioare perioadei
preindustriale, acest lucru ducând la o schimare profundă a piețelor cât și a mentalităților. Aceste
modificări au întârziat să apară atât în Europa cât și în Marea Britanie, datorită faptului că nu
există practic o clasă mijlocie, avuția fiind controlată de un procent infim al populației, restul
trăind la limita săraciei. Din contră, clasa mijlocie cunoștea o creștere exponențială în SUA,
creând astfel o piață destinată consumului de bunuri produse pe scară industrială. Un exemplu
bine cunoscut, este linia de producție implementată la uzinele Ford, prețul scăzând practic peste
noapte cu 60% astfel încât până în 1923 Ford reușise să vândă peste 2 milioane de mașini Model
T clasei mijlocii americane.
Primele concepte de marketing modern au fost legate de piața de distributie (Wilkie and
Moore, 2003). Ideile promovate la nivel academic susțineau generarea de valoare strict la nivelul
liniilor de producție, convingerea generală fiind că nu poate exista cerere fără ofertă (Say, 1803).
În perioada următoare Revoluției Industriale, producția de masă genera crearea unui sistem de
distribuție mai complex și mai sofisticat și, de asemenea, crearea unor instrumente pentru a
influența cererea. În primii ani ai secolului XX, teoreticienii propuneau un aspect nou și anume
faptul că cererea depinde desigur de posibilitatea de a cumpăra produsul respectiv dar depinde în
egală măsură și de dorința de a avea produsul respectiv. Practic, începea o nouă etapă a
marketingului, de creare a unor tehnici și instrumente pentru a stimula dorința de cumpărare,
dorința de posesie, în cadrul celor care aveau posibilitatea de a cumpăra bunul respectiv; primele
instrumente folosite au fost distribuția și advertisigul, adăugând astfel valoarea lanțului de
15
producție (Bartels, 1976). Concepte ca elasticitatea cererii (dezvoltat de Scott Alfred Marshall,
1842 - 1924) erau folosite de toți actorii implicați, pornind de la academicieni până la practicieni
și advertiseri. Teoria valorii, dezbătută pe larg în literatuta economică în jurul anilor 1910
(Bartels, 1976) punea accent pe valoarea (pozitivă sau negativă) acordată unui produs de către
un client potențial în urma unei evaluări psihologice, și aducea în discuție conceptul de valoare
intrinsecă. Această dezvoltare economică puternică a pus practic presiune și pe dezvoltarea
conceptelor și instrumentelor de marketing modern, încercând să construiască o relație directă cu
populația vizată.
Pornind de la teoria distribuției, în decada 1910 - 1920 se dezvoltă perioada
conceptualizării marketingului (Bartels, 1976). În centrul acestei conceptualizări se află noțiunea
de valoarea incrementată, valoarea adăugată a unui produs sporind în fiecare etapă a lanțului de
producție - consum final, nemaifiind concentrată exclusiv în faza de producție. Tot din această
perioadă datează și includerea cuvântului marketing în lexiconul comercial, îmbogățind
conceptul inițial (comerț, schimb) cu toate dezvoltările ulterioare axate pe influențarea dorinței
clientului potențial. Existau deja mai multe curente în conceptualizarea marketingului, punându-
se accent atât pe partea de coordonare, planificare și management a relațiilor complexe, cât și pe
operațiunile de bază: producție, distribuție și facilitarea administrativă. Shaw (1876 - 1962) a
fost primul care a propus așezarea în centrul preocupărilor marketingului a consumatorului
atunci când a susținut că trebuie produs ceea ce îl poate mulțumi pe client. Abordarea
funcțională a marketingului, axânduse pe scopul diverselor acțiuni de marketing, a început să
câștige o largă acceptare și utilizare în analiza problemelor de marketing (Fullbrook, 1940).
A treia decadă a secolului XX duce la o generalizare a conceptelor folosite, Fred
Emerson Clark definind marketingul în lucrarea sa Principiile Marketingului ca "acele eforturi
care au ca scop transferul de propietate" (Clark, 1923). Apar primele referiri la marketingul
social (Cherington, 1920) și apare prima structură a funcționalității marketingului, model AIDA
(atentie, interes, dorință, acțiune (Strong, 1925). Apar de asemenea primele discuții despre
efectele negative ale consumerismului și anume degenerarea funcției marketingului într-un scop
pur mercantil (Fitchett, 2005). Sunt dezbătute intens și primele studii referitoare la
managementul marketingului științific (Skalen et all, 2005), acesta încercând să ofere linii
directoare companiilor interesate de implementarea marketingului.
Decada premergătoare celui de-al doilea război mondial (1930 - 1940) s-a caracterizat
prin dezvoltarea și maturizarea conceptelor existente, doar în cartea sa Marketing (Philips,
1938), Charles F. Philips a încercat să depășească granița consumatorului mânat de dorința de a
cumpăra, punând clientul în centrul economiei în general, ca forță care generează un perpetuum
16
mobile al activității economice. Tot în această perioadă s-a dezvoltat teoria referitoare la
competiția/piața de tip oligopol, caracterizată prin inelasticitatea cerererii față de preț, generând
astfel oportunități majore de creare a unor profituri importante, practic la crearea primilor
indicatori de econometrie și de ecuații ale optimizării profitului (Chamberlain, 1933).
Decada a patra a fost marcată în principal de a doua conflagrație și de eforturile de
reconstrucție post război. Diferențele dintre Europa și America s-au accentuat, populația din
țările puternice ale Europei (Marea Britanie, Franța, Germania) confruntându-se în realitate cu
raționalizarea consumului, nicidecum cu stimularea lui prin aplicarea principiilor marketingului.
În SUA, un antropologist, William Lloyd Warner, a divizat popolația în clase sociale, apoi în
categorii și subcategorii, fiind în realitate prima încercare de realizare a unui profil demografic.
Marketingul a început să fie privit din ce în ce mai des ca o știință în articolele publicate în
Journal of Marketing (Converse, 1945, "Dezvoltarea marketingului ca știință").
Debutul decadei a cincea este dominat de inițiativa Fundației Ford care decide să
investească în promovarea marketingului drept știință economică, influențând în principal
sistemul de business din SUA. Există o reacție pe măsură din partea sistemului universitar
american care pune accent sporit pe latura economică, inclusiv pe marketing. Marketingul ca
știință este îmbogățit prin apariția și promovarea unor noi concepte: piețe eterogene, poziționarea
unică pe piață, avantaj de diferențiere, toate aceste concepte fiind promovate în lucrarea sa,
Teoria Marketingului, de către Cox și Alderson în 1950. Borden în 1954 introduce de asemenea
următoarele concepte: mix de marketing bazat pe o listă de 12 variabile (produs, preț, branding,
distribuție, personal de vânzare, advertising, promoții, packaging, display, servicii, manipulare,
căutarea indiciilor și analiză).
Anii 60 ai secolului XX au fost dominați de modelul de marketing bazat pe 4P (preț,
produs, promoții și plasare), concept bazat pe cele 12 variabile ale lui Borden. Modelul celor 4P
a fost completat de segmentarea pieței (Smith, 1950), accentul fiind pus pe activitatea de decizie
orientată spre satisfacerea clientului, cu un anumit profit, prin targetarea și maximizarea
elementelor modelului 4P. Simplicitatea și eficiența comunicării generate de paradigma mixul de
marketing au ajutat la transformarea marketingului într-o "mașină extrem de
performantă"(Gronroos, 1996). Per ansamblu, decada a fost caracterizată de o încredere ridicată
a consumatorilor, de o cerere omogenă și de o dezvoltare industrială susținută, astfel încât
marketingul a beneficiat de un teren fertil pentru testarea noilor concepte. Comportamentul
consumatorului a fost în centrul multor lucrări academice (Zaltman, 1965; Howard and Sheth,
1969). În 1967 apare o lucrare de referință pentru mulți academicieni și cercetători, Philip Kotler
publicând cartea Marketing Management : Analiză, Planificare și Control.
17
 A șaptea decadă a secolului a fost dominată de paradigmele susținute de Kotler, toate
subordonate ideii de maximizare a obiectivelor companiei. Au început să apară însă și primele
semnele de întrebare legate de paradigma marketingului, impactul său fiind considerat estompat
și mascat de boom-ul economic și de creșterea susținută a consumului. Toate aceste semne de
întrebare au fost confirmate în mediul competitiv instaurat în anii '80 (Turnball and Wilson,
1989), piețele încheindu-și perioada de creștere susținută, devenind piețe mature. Noile obiective
de business erau axate pe avantajul competitiv și cotă de piață. Porter (1985) a tras semnale de
alarmă legate de riscul unei companii de a rămâne prinsă la mijloc între competitivitatea axată pe
preț și diferențiere și a recomandat analizarea avantajului competitiv cu ajutorul modelului celor
5 forțe. Anii '90 au fost caracterizați de o schimbare a paradigmei prin accentul pus pe
managementul relațiilor cu clienții, scopul principal al marketingului fiind orientarea spre client,
nu doar spre profit și prețul acțiunilor la bursă, adică pe termen scurt. Ridicarea continuă a
marketingului relațional (Saren, 2007) a confirmat noua orientare având clientul în centrul
preocupărilor sale.
Unul dintre cele mai relevante argumente care susţin interesul managerilor pentru
marketing relațional și crearea de siteme CRM este faptul că reducerea cu 5% a numărului de
clienţi pierduţi de organizaţie poate avea ca rezultat o creştere cu 25% până la 85% a profitului
organizaţiei. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt reflectă importanţa creşterii loialităţii
clienţilor pentru existenţa şi dezvoltarea organizaţiei, subliniind, în mod implicit, necesitatea
proiectării şi implementării unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii.
.Conform Gefen& Riding (2002) CRM-ul poate fi împărțit în 3 dimensiuni: operațională,
analitică și colaborativă. Managementul relației cu clienții la nivel operațional, cunoscut fiind ca
managementul interacțiunii directe, facilitează comunicarea și cuprinde toate ariile care implică
intercațiunea directă. CRM-ul operațional încearcă să integreze procesele organizaționale suport
cu cele de interacțiune directă organizație - client. Managementul relației cu clienții la nivel
colaborativ este „creierul‖ întregului sistem, oferă suportul și rețeau neuronală de comunicare
cross-organizațională orientată către client. Abordarea academică și cea practică au fost orientate
către identificarea factorilor de succes și de esec, fiecare cu perspectivă unică. În timp ce
abordarea academică a încercat să coreleze factorii tehnologici cu diversele dimensiuni
organizaționale, abordarea practică s-a concentrat pe structura organizație, pe factorul uman și pe
sistemul compensații-beneficii (Rigby & all., 2002) sau pe factorii legați de procesele de
business (Reinartz & all., 2004).

18
1.3.Etapele progresului către nivelele strategic și operațional

Marketingul relațiilor cu clienții a fost în topul abordărilor specialiștilor în ultimii 30 de

ani. Cu prioritate, ultimul deceniu a marcat agenda marketingului,devenind baza abordărilor
realizate de teoreticienii în marketing (McKenna, 1991; Christopher et al.m 1991; Payne et al.,
1995; Gordon, 1998; Gummesson, 1999). Practicienii au abordat de asemenea conceptul
(O‘Malley&Tynan, 2000) abordând un număr impresionant de studii de caz, conferințe, articole
în reviste de specialitate,etc care au tratat în relaționarea client – organizație. Mattsson (1997a) a
sugerat ca în esența marketingului există cel puțin un concept esențial care servește ca bază
pentru abordarea tranzacțională a relațiilor produs/serviciu – consumator – organizație. Punctul
lui de vedere a fost susținut de Sheth&Parvatiyar (2000) care a sugerat că finalitatea
marketingului relațional este într-atât de consitentă încât să cuprindă sub umbrela sa un întreg
spectru de subdiscipline incluzând: business to business, marketingul serviciilor, aria
comportamentală, comunicarea relațională, o dimensiune strategică legată de comunicarea
directă cu clienții. Gronroos (1996) a susținut că abordarea din perspectica CRM reprezintă cea
mai nouă reprezintă cea mai mare schimbare din ultimii 50 de ani permițând întoarcea la
adevarata abordare a relației cu clienții, fără interferențe.
Noua paradigmă relațională prezentată de către unii specialiști cu renume în domeniu
(Kotler, 1992, Gronroos, 1994a; Gummesson, 1999, 2001) sau „ruptura de paradigmă‖
(Seth&Parvatiyar, 1993; Morgan&Hunt, 1994; Buttle, 1997) se răsfrânge și la nivelul realității
organizaționale, companii mari (Tesco, BAT, British Airways) operaționalizând rapid conceptul;
iar spre sfârșitul secolului XX, grație abordării multidimensionale, atât la nivel academic cât si la
nivel practic, conceptul devenea matur (Berry, 2000).
Obiectivul CRM este de a ajuta companiile să folosească tehnologia și resursele umane
pentru a căpăta noi perspective asupra comportamentului clienților și a valorii acestora. Având o
strategie CRM funcțională, veniturile unei companii pot crește prin:
- oferirea acelor servicii și produse de care clienții au nevoie;
- oferirea de service –client imbunătățit;
- vânzări încrucișate de produse ;
- încheierea mai rapidă a acordurilor;
- păstrarea clienților vechi și atragerea de clienți noi.
Aceste beneficii nu pot fi obținute doar cumpărând software si apoi instalând-ul. Pentru ca
CRM-ul să fie cu adevarat eficient, organizația trebuie mai întâi să clarifice care sunt clienții si

19
care este valoarea acestora. Compania trebuie să determine care sunt nevoile clienților și care
sunt cele mai bune soluții pentru întâmpinarea acestor probleme
Criticile se îndreaptă mai ales către lipsa unui cadru de implementare practică -
dezvoltarea teoretică a conceptelor nu este însoțită de un echivalent în domeniul practicabilității
(Too & all., 2001). Au fost repuse în discuție conceptele inițiale ale marketingului: artă sau
știință? O perspectivă științifică cere soluții științifice și nu lasă loc perimetrului subiectiv să
interfereze în relaționarea organizației cu clienții. Abordarea marketingului ca o artă, sugerează
crearea unei „variante unice, ideale‖ (Tap, 2004) adaptate unei situații unice și care nu se poate
replica în nicio altă situație; deci, replicarea unei strategii, chiar dacă a avut succes în altă parte,
nu își are niciun rost. Poate situația cea mai indezirabilă este atunci când fiecare susținător al
unei abordări respinge categoric o altă viziune și susține că succesul poate fi obținut doar
mergând pe calea predicată de o perspectivă limitată. Parafrazându-l pe Voltaire, cei care sunt
siguri ca au dreptate ar trebui să fie certificați!
Adepții marketingului direct, marketingului bazelor de date și managementului relației cu
clienții, în particular, sunt predispuși să avanseze soluții generalizabile, adesea cu puțină
aplecare asupra elementelor unice, specifice. Susținătorii marketingului relaționar care
conceptual este distinct de marketingul direct, marketingului bazelor de date, managementului
relației cu clienții, si de marketingul loializării prin abordarea tactică, metodologică, orientată pe
termen scurt – chiar dacă poate contribui punctual pe termen lung prin experiența acumulată pe
drumul interacțiunilor multiple (Littler, 1998). Acest punct de vedere este susținut și de
Micklethwait și Wooldridge (1996,) „Găsirea pepitelor în teoria managementului relației cu
clienții a atras mulți căutători, dar, trebuie să te murdărești pentru a înlătura enorma cantitate de
materie inutilă care te împiedică să găsești pepitele‖.
Implementarea strategiilor relaționale implică flexibilitate și istețime. Într-adevăr,
unicitatea relaționării face improbabilă reușita unui transfer mecanic al practicilor de succes între
diferite organizații (Hakansson & Snehota, 2000). Dacă diferențierea este inima marketingului,
atunci de ce ar trebui să abordăm o strategie generalizată? Poate o abordare managerială hibridă
a relației cu clienții este cea mai în măsură să asigure succesul (Chaston, 1998).
Rolul managementului nu trebuie însă minimizat; de asemenea gestionarea relației cu
clienții la nivel strategic este o provocare majoră. Implementarea unui MCR (managementul
relației cu clienții) funcțional în practică, este una dintre cele mai dificile sarcini ale
marketingului (Ryals, 2000). Cel mai mare risc este să creăm conexiuni fără să luăm în
considerare valoarea lor ulterioare (Ballantyne, 2000). Dacă acceptăm că fiecare client este unic,
ar trebui să acceptăm că fiecare companie este unică – dupa Damarest (1997) subliniază, nu
20
contează „ceea ce este bine‖ ci „ceea ce funcționează‖. Adaptarea flexibilă, în funcție de
circumstanțe, este cheia; utilizarea unui bisturiu, nu a unui topor (Micklethwait și Wooldridge
(1996) este o metaforă adecvată. După Gronroos (2000): „Știm prea puține despre modalitatea
de integrare a marketingului relaționar în strategia companiei. Singura cale de progres este prin
testare și eroare. În aceste circumstanțe este urgent să adăugăm managementul relației cu clienții
dimensiunii marketing, în formatul de bază.‖ Avantajul utilizării formei de bază și adăugarea
unui strat de „managementul relației cu clienții‖ este comparabilitatea directă: abilitatea de a
stabili ce merge și ce nu. Conținutul strategiei, tacticilor și operațiunilor coexistă într-o manieră
forțată cu încrederea, armonia și implicarea (O‘Malley & Tynan, 1999). În practică, noua
abordare ar trebui să se sprijine pe valoarea cooperării în dauna confruntării și competiției.
Un format „standard‖ prezentat în literatura de marketing este reprezentat de acronimul
SOSTAC – Situații, Obiective, Strategii, Acțiuni, Tactici, Control; un element cheie al acestui
model este necesitatea revizuirii continue, modelul este văzut ca un cerc continuu de activități:

C S

Control Situații

A
O
Acțiuni
Obiective

T
S
Tactici
Strategii

Figura 1: Modelul SOSTAC - Sursa: Egan, J. (2008), Relationship Marketing. Exploring relational strategies in
marketing, Fourth Editon, Pretince Hall, Harlow.

Managementul eficient al relației cu clienții a devenit o preocupare de interes major

pentru multe organizații, atât orientate spre profit cât și nonprofit (Becker & all., 2009).
Companii din domenii variate au investit într-un sistem CRM, dar nu toate au obținut beneficiile
scontate (Foss & all., 2008). Atât abordarea academică, cât și cea practică au văzut în sistemul

21
de tip CRM mai mult o soluție tehnologică, pierzând din vedere necesitatea unei abordări
multidimensionale și holistice (Becker & all., 2009).
Ritmul alert de dezvoltare din anumite industrii și concurența acerbă amplificată de
creșterea exponențială a sectorului online a generat necesitatea unui sistem complex care să
gestioneze relaționarea organizație – client pentru toate tipurile de client mergând chiar până la
abordarea targetată per client (Coltman, 2007). Eșecul focalizării strategiei CRM focalizată și
implementată ca o dimensiune tehnologică, care să genereze beneficii prin aplicarea efectivă a
tehnologiei fără a lua mai degrabă în considerare o facilitare a profitabilității (Robert & all.,
2005), a dus la dezvoltări haotice ale CRM, la eșecuri răsunătoare și ignorarea abordării
multidimensionale a îngreunat succesul (Payne and Frow, 2005).
În acest context dinamic, CRM-ul a devenit tematica cea mai abordată în perimetrul
organizațional. Scopul primordial fiind crearea unui sistem care să genereze și să păstreze
loialitatea clientului, abordarea agilă a CRM este obligatorie deoarece clientul nu este o
constantă, se schimbă permanent (Greenberg, 2001), astfel încât adresarea trebuie facută atât
factorilor interni cât și celor extra-organizaționali (Carol&Banarjee, 2009). Există o abordare
academică a conceptului dar majoritatea organizațiilor care au reușit în demersul implementării
au o abordare unică, în concordanță cu nevoile lor (Wilson&all., 2002). CRM-ul poate fi definit
ca „o infrastructură care facilitează acaparerea și sporirea valorii generate de clienți, prin
generarea și utilizarea unor mijloace care să motiveze clienții generatori de valoare să rămână
loiali și să repete procesul de achiziție‖ (Dyche, 2001); sau poate fi privit ca „utilizarea bazei de
date care cuprinde toate informațiile organizației despre clienții săi și, printr-o abordare
multidimensională, plasează clientul în centrul organizației, transversal tuturor proceselor și
funcțiilor interne (Bose&Sugamaran, 2003). O altă definiție se referă la CRM ca fiind „un sistem
de abordare cross-organizațional, o stare de spirit răspândită în toată organizația și un set de
procese de business și de politici interne toate având drept scop atragerea, fidelizarea și oferirea
de servicii clienților vizați; așadar nu este o tehnologie, chiar dacă tehnologia facilitează
managementul relației cu clienții‖ (Greenberg, 2001).

1.4.Determinanți majori ai managementului relațiilor cu clienții și măsurarea performanței

Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM) este unul dintre conceptele "la modă" în noua
economie digitală, însă nu este nici pe departe o inovaţie a ultimilor ani. Istoric vorbind, încă de
la apariţia primului client s-a pus cumva problema relaţiei dintre acesta şi cei care îi furnizau un

22
anumit produs sau serviciu. Această relaţie a fost administrată de-a lungul timpului în moduri
dintre cele mai diferite, însă prin metode "tradiţionale", care implicau un contact direct între
reprezentanţii de vânzări ai unei companii şi clienţi. Dacă până nu de mult o scrisoare, un catalog
expediat prin poştă, un telefon sau un restaurant elegant erau "instrumente" mai mult decât
suficiente pentru menţinerea unei relaţii strânse cu clientul şi pentru fidelizarea acestuia, odată
cu apariţia Internetului lucrurile s-au schimbat radical. Ce a adus nou revoluţia digitală a fost
lărgirea fără precedent a bazei de clienţi a unei companii, deci şi creşterea aproape exponenţială
a problemelor pe care le implică relaţia cu aceştia. CRM a devenit o prioritate pentru companiile
care au căutat și caută să aibă un avantaj în economia furtunoasă de astăzi.
Managementul relației cu clienții (CRM) este un termen complex care impactează
aspecte majore ale organizației și nu poate fi redus la factori individuali, necorelați, de ordin
managerial sau tehnologic. Autori diferiți au propus determinanți variați pentru succesul CRM-
ului:
Tabelul 1: Determinanți majori ai Managementului Relației cu Clienții și măsurarea performanței

Autori Determinanți/factori Determinanți/factori Beneficul

critici de succes critici de succes dezirabil/măsurarea
(dimensiunea (dimensiunea IT) performanței
managerială)
Ryals & Knox Serviciile oferite, ....... Costul și profitabilitatea
(2001) încântarea clienților, serviciilor oferite
diferențierea
Reynolds (2002) Tehnologiile CRM
(operațional, analitic
și colaborativ)
Kim & all., Cunoașterea clienților, Valoarea generată de
(2003) interacțiunea organizație - clienți, satisfacția clienților
clienți
Chen & Oamenii și procesele Tehnologia
Popovich (2003)
Bose & Cunoașterea clienților
Sugumaran utilizâd instrumentele
(2003) oferite de CRM
Piccolo, Obținerea unei relații pe Utilizarea Creșterea profitabilității
O‘Connor (2003) termen lung informațiilor oferite
de tehnologie
Karakostas & Atragerea clienților noi, Managementul Satisfacția clienților,
all., (2005) comportamentul de informațiilor generate fidelizarea lor, generare
cumpărare, avantajul despre relație pe termen lung
competitiv, valoarea comportamentul
generată de clienți clienților
Bohling (2006) Abordarea managerială, Îmbunătățirea experienței
abordarea acționarilor clienților, creșterea ratei

23
 principali, buget, de atragere clienți noi și de
managementul schimbării fidelizare a celor existenți
prin generarea unei
legăturii unice
Mendoza & all, Procesele de business Focus pe tehnologia Creșterea profitabilității
(2006) orientate proclient care facilitează
implementarea CRM
Sursa: Egan, J. (2008), Relationship Marketing. Exploring relational strategies in marketing, Fourth Editon, Pretince
Hall, Harlow.

Practic, abordările principale ale CRM-ului se focusează în principal pe managementul

cunoștintelor, algoritmi de cercetare a profilului clienților, tehnologiile care pot favoriza
implementarea sistemelor de management ale relației cu clienți, aplicații de business intelligence
și instrumente de segmentare comportamentală (Chen & all., 2012). Există și abordări mai
generale ale CRM-ului (Ranjan & all., 2011), în care abordările se focalizează pe organizație ca
un întreg. Andersen & all., revine asupra rolului CRM ca fiind acela de a crește profitabilitatea și
de a reduce costurile implicate în solidificarea fidelității clienților. Perfecționarea relaționării
organizației cu clienții săi în scopul maximizării valorii generate de aceștia pe termen lung este o
temă tratată și de Kim & all., în 2006.
Implementarea unui sistem CRM generează schimbări în cultura organizațională iar
succesul este condiționat de implicarea top-managementului (Kim & all., 2010). Managementul
poate livra produse și servicii în conformitate cu cerințele și preferințele clienților (William &
Paul, 2014). Oferirea unor beneficii suplimentare clienților fideli poate genera un cerc virtuos
pentru atragerea și menținerea clienților (Seema & Kumar, 2014), iar clientul devine fidel unui
anumit produs/serviciu și va schimba foarte greu obiceiul de cumpărare, iar în timp, pot trece de
la achiziția unui produs regular către achiziția unui produs/serviciu premium, generând astfel o
profitabilitate superioară (Wu & all., 2005).
Cu ajutorul unui software CRM, organizația va putea să își crească randamentul, să-și atingă mai
bine țelurile și să încheie mai multe contracte.
CRM poate ajuta organizația să:
o crească satisfacția clienților;
o crească procentul clienților mulțumiți;
o scadă cheltuielile de marketing;
o anticipe trebuințele clienților;
o mărească eficacitatea operațiilor;
o îmbunătățească eforturile departamentului de marketing;
o furnizeze rapid servicii către clienți;

24
 o previzioneze cât mai aproape de realitate cu cât va încheia luna, trimestru sau anul fiscal,
bazat pe oportunitățile de vânzări.
Utilizarea eficientă a instrumentelor oferite de un sistem CRM oferă o imagine de ansamblu
profitând de informațiile provenite din toată organizația. Acest lucru va ajuta procesul decizional
să fie mai rapid și mai eficient. Focalizarea pe client se extinde astfel în întreaga organizație,
concentrandu-se pe factorii de succes: oameni, procese și tehnologie (Parvatiyar & Sheth, 2001).
CRM este o strategie utilizată pentru a învăța mai multe despre clienți și pentru a clădi o relație
mai durabilă cu aceștia (Chamola & Tiwari, 2014).
CRM-ul managementului informațiilor legate de clienți este folosit pentru a adăuga
straturi fine comportamentului de achiziții al clienților, trendului urmat și anticipării
preferințelor. Ajută la integrarea și facilitarea procesului de business, adunând sub o umbrelă
toate strategiile și procedurile interne pentru a ajuta organizația să păstreze o evidență exhaustivă
a informațiilor legate de clienții săi (Khan & all., 2012). Majoritatea abordărilor instrumentelor
tehnologice ale CRM-ului se focusează pe simplificarea organizării și managementului
informațiilor generate de clienți interacționând cu produsele și serviciile companiei (Edelstein,
2009). Instrumentele CRM-ului permit companiei să gestioneze întregul parcurs al interacțiunii
client – produs/serviciu și să rezolve rapid problemele apărute (Torkzadeh & all., 2004).
Adoptarea unor instrumente software pentru gestionarea relației cu clienții ajută
organizația să câștige o perspectivă integratoare și pertinentă asupra pieței în care își desfășoară
activitatea (Awasthi & Sangle, 2012). În secolul 21 importanța acestei abordări a fost subliniată
în repetate rânduri atât de cercetările academice cât și de experiența firmelor. Dezvoltarea
susținută a capabilităților software a ajutat companiile să depășească obstacolele inițiale ale
implementării CRM care provocau adesea eșecuri, în prezent reușita implementării ținând mai
mult de aspectul uman și de implicarea top managementului grație instrumentelor de analiză
exhaustivă a datelor care generează o imagine extrem de clară și dinamică asupra
comportamentului de cumpărare și a gradului de satisfacție pentru toată masa de clienți (Tendei
& Fletcher, 2013). Pentru a crește gradul de satisfacție al clienților și a generat loializarea,
managementul unei companii se poate focaliza în prezent pe caracteristicile procesului de
cumpărare și pe profilul clientului pentru a realiza un design strategic care să constituie un
avantaj competițional (Benoit & Poel, 2012).

25
1.5.Instrumente și tehnici utilizate în dialogul cu consumatorii

În procesul de fidelizare și loializare al clienților cea mai importantă acțiune este

considerate dezvoltarea unei relații cu clienții. În rândul cercetătorilor de marketing este
acceptată idea conform căreia atragerea unui nou client presupune costuri de marketing de 5-10
ori mai mari decât păstrarea acestuia - excepţie făcând Gummesson (Gummesson, 2008) care nu
este de accord cu modul în care a fost cercetată această idee -. În acest context de desfășurare a
afacerilor, CRM reprezintă un ‖proces global de creare şi de întreţinere a unor relaţii profitabile
cu clienţii‖ (Patriche D., Purcărea Th., Raţiu M., 2009). Dezvoltarea tehnologiei şi necesitatea
marketerilor de a folosi soluții software pentru întâmpinarea trebuințelor individuale ale
clienților au condus la apariţia și dezvoltarea sistemelor CRM, printre acestea enumerăm: call-
center, e-mail automat, serviciu clienţi etc. CRM vizează managementul strategic al relaţiilor cu
clienţii pe baza utilizării tehnologiei informaţiei. (Bălan C., 2007)
Informația și tehnologia sunt temelia întregului model. Informația trebuie colectată,
stocată și folosită într-un mod care spijină strategia, modul în care lucrează oamenii și modul în
care clienții vor să aibă acces la organizație. Tehnologia trebuie să fie folosită pentru a
îmbunătăți modul în care sunt administrați clieții (din analiza datelor la punctul de contact) și să
fie autorizată (Stone, M., Bond, A., Blake, E., 2006). În introducerea unei strategii CRM,
tehnologia informației are un rol deosebit în scopul creșterii și maximizării rentabilității printr-o
segmentare fină a pieței. Suntem în secolul tehnologiei informației care presupune o legatură
strânsă între o firmă și clienții săi, datorită apariției bazelor de date, depozitele de date,
sistemelor informatice integrate, facilităților oferite de Internet, etc. Toate aceste facilități oferite
de tehnologie, determină creșterea cotei și profitabilității clienților.
Cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate cu ajutorul tehnologiei informației care ajută
procesele de management a datelor și cunoștințelor, îndreptate spre înțelegerea trebuințelor
clienților. Mai mult, tehnologia informației ușurează munca managerilor de a culege date despre
clienți, date necesare pentru a stabili randamentul achiziției și păstrarea clienților. Cercetările
efectuate arată că o dată cu creșterea gradului de menținere a clienților va crește și profitul
organizației cu un procent mult mai mare decât procentul de menținere al clienților. Relațiile
strânse cu clienții au un impact pozitiv atât asupra păstrării clienților, dar și asupra profitului
firmei, fapt care este mai puțin cunoscut de către manageri. Managerii știu că este important să
îți cunoști clienții, să le prezinți oferte conform nevoilor lor, dar cunosc mai puțin impactul pe
care îl au aceste relații strânse cu clienții asupra profitului. Prin urmare, de multe ori deciziile lor
cu privire la stategiile de achiziție și fidelizare a clienților nu sunt cele mai eficiente. Datorită

26
faptului că păstrarea și menținerea clienților are un efect pozitiv asupra profitabilității,
organizațiile apelează la tehnologia informației pentru a crește loialitatea clienților. Pentru a
crește procentul clienților loiali sunt necesare trei etape: determinarea ratei de menținere a
clienților, recunoașterea cauzelor care au dus la nemulțumirea clienților și aplicarea unor acțiuni
de rectificare.
Pentru a îmbunatăți satisfacția clienților, reținerea și fidelizarea lor organizațiile trebuie să
cunoască și să întreprindă diferite acțiuni de management, printre care putem enumera: formarea
forței de vânzare în domeniul IT, folosirea unui Web Call Center, etc
Pentru desfășurarea unui proiect CRM este necesar să participe angajați din mai multe
departamente ale organizației (vânzări, finanțe-contabilitate, marketing, IT), dar și specialiști din
exterior (mai ales în domeniul IT). În organigrama organizației vor avea loc unele schimbări
temporare, creându-se o structură specifică acestui proiect, angajați care pentru o anumită
perioadă de timp nu se vor subordona aceluiași manager, nu vor mai avea aceleași sarcini și vor
lucra într-o echipă nouă ( Nistor, R., Nistor, C., Capațînă, A., 2003). Angajații care vor face
parte din echipa de proiect CRM vor interacționa frecvent cu clienții, acordându-le sprijinul de
care au nevoie.
Cu ajutorul tehnologiei se pot distribui rapid informațiile în format digital, astfel membrii
echipei se află într-o cumunicare rapidă și eficientă, informațiile se transmit mult mai repede și
la un număr mult mai mare de persoane. Pentru facilitarea muncii în echipă se folosesc diverse
soft-uri, aplicații web etc.
Noile tehnologii ajută sistemul CRM nu doar cu un simplu site web personalizat,acestea au
legătură cu toate funcțiile organizației care au legătură cu menținerea unei bune relații cu clienții.
Programele IT, soft-urile se adresează tuturor celor implicați în actul de vânzare: angajații care
planifică campaniile, vânzătorii, angajaților de la servicul clienți care trebuie să gestioneze
problemele acestora și chiar angajaților din call-center.
Principalele avantaje ale utilizării CRM-ului pe dispozitive mobile sunt:
o Oportunități crescute de vânzare;
o Ciclu de vânzări simplificat;
o Flux de numerar accelerat;
o Colectare a datelor de la sursă;
o Productivitate crescută;
o Perspective îmbunătățite.

27
În continuare sunt prezentate câteva instrumente și tehnici CRM pentru dialog și promoții cu
consumatorii:
E-mail-ul
În comunicarea cu clienții majoritatea firmelor folosesc email-ul. Pagina web a firmei conține un
meniu (acasă, date despre noi, istoric, contact, etc), clientul accesează meniul de contact unde se
găsesc toate datele necesare pentru a lua legătura cu firma (adresă, telefon, fax, email-ul etc) și
decide trimiterea unui email. Decizia trimiterii unui email poate avea legătură cu problemele sau
nemulțumirile sale privind magazinul, un produs achiziționat, solicitarea de informații
suplimentare despre un anumit produs sau oricare altă problemă pe care clientul o consideră
importantă. În momentul trimiterii email-ului clientul va primi automat un email prin care este i
se mulțumește pentru interesul acordat companiei, că problema va fi analizată și va primi un
răspuns cât mai curând. Firma va trimite răspunsul tot printr-un email. Ca și soluție informatică a
unui CRM, email-ul este considerat ieftin, nu necesită aparatură specială, dar ca și important
inconvenient este lipsa unui dialog cu clientul în timp real. Cu ajutorul bazei de date a clienților,
firma poate trimite e-mail-uri individualizate clienților loiali în care sunt prezentate oferte
speciale, promoții, etc. Astfel, e-mailul bazat pe permisiunea clientului poate fi foarte eficient,
comercianții își constituie propriile liste, sau acestea pot fi cumpărate de la terți, dar având in
vedere percepția negativă aspura e-mailurilor nesolicitate firmele trebuie sa asigure relevanță.
(Stone, M., Bond, A., Blake, E., 2006).
Această strategie e-CRM depinde de exactitatea detaliilor de contact din listă, iar atunci
când consumatorii își schimbă jobul sau furnizorul de Internet, adresele lor de e-mail se schimbă
în mod invariabil; așadar este important ca și consumatorii să fie încurajați în mod activ (prin
formularele online) pentru a menține actualizate bazele de date ale companiilor atunci când ei își
schimbă datele de contact.
Serviciul de mesaje scurte (SMS-ul)
SMS-ul este un serviciu de text scris care este trimis de la un telefon mobil către un alt telefon
mobil și așa mai departe, deși este mai puțin folosit la scară largă, de pe computer către telefonul
mobil și sistemul de acces la televiziunea digitală către telefonul mobil. Deoarece acesta este un
canal foarte personal, comapniile trebuie sa fie atente pentru a se asigura că mesajul este adresat
persoanei corespunzătoare, al timpul potrivit, cu oferta potrivită, altfel mesajul poate fi pierdut și
la fel contactul.

28
Mesajul multimedia (MMS-ul)
Acesta cuprinde SMS-ul, dar cu imagini și sunete pentru a ridica calitatea mesajului. Astfel, prin
telefonia mobilă, clienții pot primi neîntrerupt imagini, mesaje succinte, imagini animate cu
sunet și un text mai mare pentru a prezenta mai bine produsul/serviciul.
Fereastra pentru Dialog cu clienții
Pentru obținerea unui răspuns mai rapid la o problemă unii clienți pot alege ca și variantă de
comunicare cu firma caseta de dialog. În meniul firmei poate exista un buton care odată apăsat
va deschide o fereastră de dialog; acestea sunt asemănătoare cu cele de pe Yahoo Messenger,
WhatUp și funcționează pe același principiu. Clientul își va scrie problema în caseta de dialog,
iar în scurt timp va primi răspuns de la un angajat al firmei, astfel va exista o cumunicare în timp
real între client și firmă. Pentru a folosi aceasta modalitate de comunicare firma trebuie să
dispună de un angajat care să dialogheze cu clienții, dar și de o persoană cu pregătire în IT care
ar putea oferi servicii de mentenanță în orice moment.
Grup de discuții
Clienții interesați de o anumită firmă, problemă, marcă sau orice altceva îi interesează se afiliază
unui grup în cadrul căruia discută problemele de importanță pentru ei. În cadrul unei strategii
CRM utilizată de o firmă, clienții folosesc aceste grupuri de discuții pentru a afla noutăți despre
marcă, despre produsele firmei, despre promoții și oferte ale magazinelor concurente, despre
concursurile firmei, etc.
Twitter
Este un puternic instrument de marketing, care este folosit în cadrul CRM, puterea sa o
depășește pe cea a site-urilor și a blogurilor, pentru că este un mediu push (tehnologia push
aduce povestea ta în contact cu oamenii, iar tehnologia pull aduce oamenii în contact cu povestea
ta). (Kawasaki, Guy, 2012). Acest lucru înseamnă că oamenii nu trebuie să se ducă pe blogul tău
sau pe site-ul tău pentru a-ți citi mesajele. În schimb toți cei care urmăresc contul tău pe Twitter
vor vedea mesajul tău postat atunci când folosesc acest serviciu. Pentru a fi urmat pe Twitter
trebuie să adaugi valoare valului de oameni de pe acest canal media și acest lucru se poate face
prin: linkuri informaționale, implicarea manuală și promoțiile de marketing. Mari companii
precum, Dell, Comcast, Ford sau Cisco răspund la întrebări și plângeri pe Twitter, iar clienții
sunt încântați atunci când o organizație le răspunde mesajelor postate pe acest canal media.
Atunci când organizația folosește Twitter pentru a-și promova cauza trebuie să își stabilească
proprii parametrii, astfel doar 5% dintre posturile companiei reprezintă un nivel bun al țintei
propuse pentru acest tip de mesaj.
Facebook
29
Facebook , cu comunitatea sa de membri care depășește populația majorităților tărilor, reprezintă
o soluție web pentru CRM. Facebook tinde să facă mai multe lucruri față de alte rețele sociale și
permite oamenilor nu doar să se conecteze cu prietenii sau să distribuie lucruri, ci are
și abilitatea de a conecta oamenii cu brandurile sau companiile. Orice companie are o pagină pe
Facebook, iar această pagină îi permite promovarea produselor considerată într-o manieră
prietenoasă, deoarece clienții (prietenii paginii) aleg ce firme le place și de la care vor să
primească actualizări. Facebook este cea mai populară platfomă de socializare din punct de
vedere al numărului de utilizatori care o folosesc, având milioane de utilizatori numai în
România, Companiile mulținationale au strategii bine definite de utilizare a Facebook în ceea ce
privește utilizarea acestei platforme pentru promovarea produselor și serviciilor, interacționează
cu fanii lor zilnic, oferindu-le ultimele informații referitoare la produse.
Printre avantajele deținerii unei pagini de Facebook putem enumera:
- costuri mici de promovare;
- public targetat și fidel;
- vizibilitate crescută pentru potențialii clienți;
- promovarea anunțurilor, produselor sau serviciilor noi fără costuri suplimentare.
Influența acestei rețele de socializare asupra societății și asupra comertului modern este
indiscutabilă, fapt recunoscut de toate companiile de retail, fiecare având conturi pe rețele de
socializare și persoane dedicate gestionării lor.
Mailing List/lista cu adrese e-mail
Utilizând această aplicație web se pot trimite mesaje clienților care există în baza de date, iar
această bază de date conține și adresa de email a clientului. Mesajele către acești clienți sunt
trimise de către un director cu liste de email și sunt trimise tuturor celor care au fost atașați
respectivei liste. O listă de email-uri se poate realiza după diferite criterii, criterii care se aleg de
către firmă în funcție de ceea ce vrea să obțină. De exemplu, se poate realiza o listă cu adresele
de email a tuturor celor care achiziționează jucării, urmând ca aceștia să primească oferte
personalizate, reduceri, informații despre jucăriile nou apărute, chestionare de satisfacție, etc.
Listele cu email-uri se pot utiliza în diverse situații: felicitarea cu ocazia onamasticii sau a zilei
de naștere, mulțumirea pentru ultima vizită în magazin, tichete de reduceri, informații despre
ultimele noutăți în domeniu, chestionare de satisfacție, solicitarea de comentarii.

30
 CAPITOLUL 2. PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PIEȚEI DE RETAIL DIN
ROMÂNIA

În ultimele două decenii comerțul cu amănuntul (piața de retail) din România a cunoscut
o dezvoltare accelerată, iar acest fapt va continua și în următorii ani.
În România structura comerțului cu amănuntul s-a schimbat considerabil în ultimele
decenii, astfel dacă acum câțiva ani comerțul era în cea mai mare parte tradițional, acum putem
vorbi de forme modern de comet, de mari lanțuri de magazine, de multinaționale, etc. Comerțul
românesc cunoaște în prezent o dezvoltare rapidă, ceea ce va determina schimbări în ceea ce
privește adaptarea la competitivitate, perfecționarea formelor de comerț, stabilizarea marilor
lanțuri de magazine, astfel ca la final profitul să fie cât mai satisfăcător.
Mari lanțuri de magazine în domeniul retailu-ului prezente în România sunt: Cora, Selgros
Cash&Carry Auchan, Kaufland, Mega Image, Metro Cash&Carry, Lidl, Profi, Penny Market,
Carrefour.

2.1.Indicatorii macroeconomici și impactul acestora asupra comerțului din România

Începând cu anul 2014 venitul a crescut constant, iar principala sursa a creșterii a fost
modificarea periodică a salariului minim pe economie, modificare care a atras după sine o serie
de modificări în lanț în toată piața muncii. Această creștere susținută a venitului este deosebit de
importantă pentru piața de retail, creșterea importantă a comerțului fiind direct legată de mărirea
venitului populației.

31
 2000
1900
1800
1600
1400 1450
1200 1250
1000 1050
975
850 900
800 800
600
400
200
0

Figura 2: Evoluția salariului minim în România 2013 - 2018, sursa: proprie cu date culese de pe
http://www.insse.ro/cms/

Salariul minim brut a fost majorat de la 1.450 ron lunar la 1.900 ron lunar, pentru un program
întreg de lucru de 166 de ore în medie pe lună. În această sumă nu sunt incluse sporurile și alte
adaosuri. Majorarea ar fi influențată de transferul contribuțiilor de la angajator la angajat, ce
reprezintă 22,75%. Pentru o medie de 166 ore de muncă lunar, în anul 2018 valoarea medie
orară a salariului minim brut va fi de 11,40 lei/oră. Pentru cei mai multi reatileri a însemnat o
creștere a prețului de vânzare către client, în perioada aceasta fiind cele mai multe comunicări de
creșteri de preț către client. Argumentul principal: creșterea salariului minim pe economie. Cu
alte cuvinte, creșterea salariului minim înseamnă și creșterea cheltuielilor. Companiile
producătoare, menținându-și competivitatea, au apelat la același scenariu: creșterea prețului către
client. În cazul neacceptării lui, companiile s-au focusat pe optimizări și creșterea productivității.
Soluția este să menținem un echilibru între valoarea adusă ca angajați în companie și venitul, dar
și perspectiva de creștere oferită de angajator.

32
 4000
3569
3329 3426
3500 3250
3085
2969 2889 2972
3000 2862
2655 2713
2501 2577
2500

2000

1500

1000

500

0
2014 trim trim trim trim trim trim trim trim trim trim trim trim
I.2015 II.2015 III.2015 IV.2015 I.2016 II.2016 III.2016 IV.2016 I.2017 II.2017 III.2017 IV.2017

Figura 3: Evoluția venitului mediu 2014 - 2018, sursa: proprie cu date culese de pe http://www.insse.ro/cms/

Consumul mediu lunar al unei familii de români a fost de 84% din venturi, potrivit
datelor prezentate de Institutul Național de Statistică (http://www.insse.ro/cms/). Potrivit datelor
INS, veniturile totale medii lunare au reprezentat în anul 2017, în termeni nominali, 3.393 lei pe
gospodărie şi 1.292 lei pe persoană. Consumul total al populaţiei, a fost, în 2017, în medie, 2.875
lei lunar pe gospodărie (1.095 lei pe persoană) şi au reprezentat 84,5% din nivelul câștigurilor
totale.
Cele mai importante cheltuieli efectuate de familii sunt pentru produse alimentare, nealimentare,
cheltuieli către diverse adiministrații publice sau private (plata impozitelor, a datoriilor către stat,
amenzi, diverse contribuții), cheltuieli legate de producția proprie (hrana păsărilor, hrana
animalelor, plata oamenilor care ajută cu munca în gospodărie, plata semințelor, a răsadurilor,
servicii veterinare, etc).
Pe lângă cheltuielie de consum și producție proprie, o familie are și cheltuieli pentru investiții.
Aceste cheltuieli se referă la modernizarea, construcția sau cumpărarea de case/apartamente,
achiziționarea de terenuri, achiziționarea de utilaje agricole, achiziționarea de acțiuni sau
obligațiuni etc. Aceste cheltuieli dețin un procent foarte mic din totalul cheltuielilor (aproximativ
0,4%).
În anul 2017, în medie, 34,4% din cheltuielile unei familii au fost reprezentate de produsele
alimentare și băuturile nealcoolice.
Trimestrul al treilea al anului 2017 a fost caracterizat de o creșterea a inflației, aceasta ajungând
la 1.9 % în luna septembrie, cu 0.8 % mai mult față de sfârșitul trimestrului doi al anului 2017.
Odată cu creșterea inflației, mediul intern a manifestat presiuni de creștere care au fost generate

33
de creșterea costului de producție care s-a transmis în prețul de vânzare al produselor determinat
de creșterea cererii din economie.
Un rol important l-au avut și factorii externi: piața energiei electrice și evoluția acesteia, evoluția
prețului petrolului la nivel mondial, creșterea accizei pentru combustibili.

Figura 4: Evoluția ratei inflației 2014 - 2018, sursa: proprie cu date culese de pe http://www.insse.ro/cms/

Odată cu creșterea costurilor de producție a produselor alimentare procesate se remarcă în

continuare evoluția inflației.
Costurile de producție mai mari s-au transmis în prețul de vânzare și au fost influențate de
excesul de cerere din economie, iar concurenții au acționat în sens invers atât pentru vânzători
cât și pentru producători datorită dezvoltării comerțului online, dar și a importurilor.
Toți acești factori transmit influențe asupra prețului de vânzare, acest lucru datorându-se și
faptului că economia trece printr-o fază de creștere a ciclului economic, iar celelalte costuri nu
mai au o influență atât de puternică (cheltuielile cu energia, materii prime,etc)

34
 30
25.8
25 23.6
22.1 22.3 21.7 21 20.8 20.7 21.2
19.4
20 18.5 18.5 18.1
17 16.6 16.9

15

10

4.5 4.8 4.6 5.2 5.2

4.1 3.9 4.1 4.2 4
5 3 2.8 3.3
2.1 2.3 2.4

Constituirea de noi depozite bancare Contractare credite bancare

Figura 5: Comportamentul de economisire al populației (mld lei) sursa: proprie cu date culese de pe
http://www.insse.ro/cms/

Perspectivele creşterii economice sunt date de caracteristicile prezente ale procesului de

economisire, pentru că economiile prezente pot reprezenta sursa de finanţare atât a inovaţiilor
pentru creşterea productivităţii capitalului, cât şi a serviciului datoriei publice. La nivelul UE,
rata economisirii a scăzut după criza financiară. În acelaşi timp, în general, datoriile publice sunt
mai mari decât nivelul economisirii la nivel naţional. În aceste condiţii, pe termen mediu statele
UE vor avea de suferit de pe urma fluctuaţiilor pe pieţele financiare, iar politicile economice vor
ţinti spre creşterea economisirii la nivelul sectorului guvernamental. Din punctul de vedere al
raportului între economisirea naţională şi datoria publică, România are o poziţie relativ bună.
Astfel, presiunile externe nu sunt la fel de mari în cazul nostru. Pe de altă parte însă,
perspectivele creşterii economice în România sunt afectate negativ de comportamentul
gospodăriilor în dubla lor ipostază: de capital uman şi generator de capital financiar.
Comportamentul gospodăriilor nu este însă decât răspunsul la politicile economice şi, ca atare,
modificarea modului în care acţionează populaţia depinde de impulsurile pe care le generează
deciziile economice în ceea ce priveşte cheltuielile publice, politica monetară şi încurajarea
economisirii prin intermediul produselor financiare. Recesiunea economică provocată de criza
financiară a redus capacitatea de economisire la nivel naţional în majoritatea statelor membre ale
UE.

35
 14
11.9 11.6 11.7
12 11 10.9
10.3 10.3 10.3 10.4 10.2 10.3 10.2 10.2
9.7 9.9
10 9

6
3.5 3.2
4 3 2.8
2.3
1.8 1.6 1.5 1.2 1.1 0.9 0.9 0.8 0.8 0.8
2 0.7

Rata pentru depozitele bancare Rata pentru creditele bancare

Figura 6 : Rata medie pentru depozitele bancare și pentru împrumuturile bancare, sursa: proprie cu date culese de pe
http://www.bnr.ro/Info-financiar-5371.aspx

După criza economică din anul 2008, economia României a avut atât perioade de
recesiune cât și perioade de expansiune, dar cea mai importantă creștere de aproximativ 7 % a
avut loc în anul 2017. În anul 2017 valoarea PIB a atins 857 miliarde lei, clasificând România pe
un loc 16 în Uniunea Europeană, dar perspectivele sunt pozitive, țara noastră putând depăși în
următorii ani alte două țări Cehia și Portugalia reușind astfel să ajungă pe locul 14 ca economie
în Uniunea Europeană care cuprinde 28 țări. Chiar dacă înregistrează creșteri semnificative
PIB/locuitor rămâne unul destul de scăzut, doar Bulgaria mai având un PIB/locuitor mai mic
decât al țării noastre.
Contribuțiile la valoarea PIB sunt reprezentate în cea mai mare parte de comerț (17,9%
din PIB), serviciile administrației publice (10,9% din PIB), iar industria de IT și comunicații
reprezenta aproximativ 5% din PIB.
Economia României este afectată de mai mulți factori, printre care amintim factorul
demografic care are o evoluție negativă manifestată prin rata scăzută a natalității, emigrarea
internațională și o mobilitate scăzută a forței de muncă pe plan intern. O altă problemă este
sistemul de învățământ care are performanțe scăzute, rezultând absolvenți slab pregătiți pentru
nevoile reale ale pieței muncii, iar pregătirea absolvenților nu este în conformitate cu cerințele
mediului de afaceri. Concomitent, cei cu pregătire și capabili să desfășoare activități care să
conducă la dezvoltarea economiei preferă să plece în afară considerând mediul de lucru din
străinătate mai aproape de nevoile lor, de posibilitățile de dezvoltare și afirmare, de posibilitatea
împlinirii profesionale și de ce nu personale.

36
 10
8.8
9
8
6.9
7 6.1
6
5.7
6
4.8
5 4.4 4.3 4.3
3.8 4
4 3.5

3
2
1
0
trim trim trim trim trim trim trim trim trim trim trim trim
I.2015 II.2015 III.2015 IV.2015 I.2016 II.2016 III.2016 IV.2016 I.2017 II.2017 III.2017 IV.2017

Figura 7: Evoluția PIB % - perioada comparativă n-1, sursa: proprie cu date culese de pe http://www.insse.ro/cms/

2.2.Evoluția pieței de retail în România

În ultimul deceniu piața de retail din România a cunoscut creșteri foarte importante,
acesta având un rol deosebit în dezvoltarea economiei prin reducerea ratei șomajului și
contribuție la formarea PIB.
În retail s-au realizat cele mai mari investiții pe plan intern, dar și cele mai însemnate
investiții străine prin deschiderea pe teritoriul țării a magazinelor aparținând marilor lanțuri de
magazine.
Deschiderea și dezvoltarea magazinelor aparținând marilor jucători de pe piața de retail
europeană a avut atât efecte benefice, cât și efecte negative asupra celorlalți comercianți prezenți
pe piața din România. Cei mai dezavantajați au fost micii producători care nu reușesc să facă
față cererilor impuse de marile magazine în ceea ce privește cantitatea livrată, timpul de livrare,
taxele de intrare la raft, preț de achiziție foarte mic și alte condiții impuse de aceștia. Au mai fost
dezavantajate și magazinele mici, de cartier care nu au o gamă la fel de variată ca marile
magazine, nu pot să negocieze prețuri de achiziție și astfel să ofere diferite promoții sau oferte.
Printre efectele benefice ale extinderii numărului lanțurilor de magazine se numără
avantajele pentru consumatori care au de unde alege în funcție de preț, de oferte, de campanii
publicitare. În acest sens, un număr mare de magazine determină o competiție între acestea
fiecare încercând să atragă un număr cât mai mare de client desfășurând diverse campanii

37
publicitare, diverse reduceri de prețuri, concursuri, etc. Prin toate aceste acțiuni marile lanțuri de
magazine încearcă fidelizarea clienților și menținerea acestora pentru o perioadă cât mai lungă
de timp.

2.2.1.Evoluția numărului de magazine de tip supermarket și hypermarket

În anul 1995 în București se deschide primul magazin de retail.

Primul magazin de retail era un supermarket, Mega Image care aparține Delhaize Group, iar
în cele două decenii de la deschidere Mega Image este în prezent cel mai mare retailer din
România în funcție de numărul de magazine. Mega Image are un număr de 440 de unități doar în
București dintre cele aproape 620 de unități și acoperă toate cartierele bucureștene.
Patru ani mai târziu, în 1999 de deschide primul magazin Billa din România, dar în anul
2015 conducerea lanțului de magazine Billa anunță vânzarea acestora către retailerul Carrefour,
iar din acel moment Carrefour devine un nume important pe piața de retail din România.
Branduirea magazinelor Billa în magazine Carrefour s-a desfășurat pe perioada anului 2017, iar
Billa s-a retras din România, unele magazine au devenit Market, altele Express.
Un alt retailer important a intrat în România în anult 2000, dar de data aceasta în Timișoara unde
s-a deschis primul magazin Profi. Magazinele Profi au cunoscut și cunosc încă o dezvoltare
foarte rapidă, magazine Profi deschizându-se aproape trimestrial.
Profi este rețeaua de magazine cu cea mai mare acoperire geografică și cu un ritm de creștere
încă neegalat în România.
La sfârșitul lunii martie 2018 funcționau 741 de magazine amplasate în peste 400 de
localități din toată țara și în București. Din decembrie 2016, rețeaua este detinută de Mid Europa
Partners, un fond de investiții prezent pe piețele din Europa de Sud Est și Europa Centrală.
În România există 11 hipermarket-uri cora — patru în București (Lujerului, Pantelimon, Sun
Plaza și Alexandriei), două în Constanța și câte unul în următoarele orașe: Cluj-Napoca, Baia
Mare, Drobeta-Turnu Severin, Bacău, Ploiești. Primul hipermarket cora din România a fost
deschis la 1 octombrie 2003, în urma unei investiții de 50 de milioane de euro.

38
 1400

1200

1000

800

600

400

200

0
Carre Carre Profi Carre Carre Penn
Mega
Auch four Kaufl Metr Selgr four Supe Profi Shop four four Profi y
Cora Real Billa Imag Lidl
an Hype and o os Mark rmar City &Go Expre Cont Loco Mark
e
r et ket ss act et
2017 47 33 11 116 4 30 22 0 212 249 373 154 340 61 10 169 221 220
2016 33 32 11 112 4 30 21 86 119 229 318 97 291 43 10 86 206 203
2015 32 29 11 107 4 31 19 85 106 214 281 64 253 43 10 22 181 192
2014 31 27 12 102 4 31 19 85 91 200 234 40 208 46 7 0 171 184

2014 2015 2016 2017

Figura 8: Evoluția numărului de magazine în perioada 2014 – 2017, sursa: proprie, cu date adunate prin cercetare
personală în reviste de specialitate și site-uri retaileri

Primul magazin de tip hypermarket deschis de către grupul francez Carrefour a fost în
anul 2010, fiind vorba de Carrefour Militari. Acest format de magazin – hypermarket – urma să
aibă un mare success în țara noastră. Carrefour s-a dezvoltat foarte repede în România pe tipul
de hypermarket, dar s-a extins și pe supermarket, magazine de proximitate. Odată cu evoluția
tehnologiei și cu dezvoltarea magazinelor de tip online, Carrefour a trecut și la acest format și a
fost primul hypermarket care s-a extins în zona de online. Carrefour are magazine de tip
hypermarket, supermarket, proximitate și online fiind singurul magazin de retail care desfășoară
activități sub toate cele patru forme.
Carrefour este prezent în România cu 311 magazine dintre care 33 hipermarketuri ‗Carrefour‘,
grupul reușind să deschidă și câte două magazine în decurs de un an, un număr de 224
supermarketuri, o parte dintre supermarketuri fiind și vechile magazine Billa care au fost
transformate în Carrefour market, un număr de aproximativ 50 de magazine de proximitate si un
magazin de comerț online: www.carrefour-online.ro.

39
În anul 2005 s-a inaugurat în România primul magazin Kaufland, iar de atunci și până în prezent
Kaufland s-a impus pe piața de retail din România ajungând cel mai mare retailer din țară atât în
ceea ce privește cifra de afaceri cât și suprafața de vânzare.
Kaufland are în România o rețea de 115 hipermarketuri generând o cifră de afaceri de 9,682
miliarde lei în anul 2016, iar în România, Kaufland este pe locul trei în topul celor mai puternice
firme din țară cu o cifră de afaceri ce depășește 10 miliarde de lei, având creșteri în fiecare an.
Cu o cifră de afaceri ce depășeste 10 miliarde de lei, Kaufland este un contribuabil important la
bugetul de stat al României, este partener în multe proiecte și acțiuni atât la nivel local cât și la
nivel national, este susținător a diverselor ONG-uri și sume importante de bani sunt direcționați
către proiecte din diverse domenii (sănătate, educație, cultură, mediu,etc) ce au ca beneficiari
copiii, vârstnicii, adulții.
În anul 2017 Kaufland România a lansat conceptul Raftul Românesc, un program national prin
care firma își dorește să îi sprijine pe micii comercianți români, astfel ca jumătate din carnea de
porc de la raft să fie de origine românească. Tot în 2017 a fost lansată prima reţea de grădini
urbane comunitare, au fost introduse concept noi de galerii precum Foud Court, Open Mall.
Programele de responsabilitate socială sunt bine gândite la toți marii retaileri, acestea sunt cele
care îi sensibilizează pe clienți, iar firma este un partener care spijină comunitatea locală în
diverse acțiuni și proiecte.

2.2.2.Analiza ponderii canalelor de vânzare în comerțul total

Cel mai mare hypermarket din România din punct de vedere al suprafeței este hypermarketul
Auchan deschis în București în anul 2006, acesta având 16.000 metri pătrați. Auchan și-a
consolidat poziția pe piață odată cu preluarea magazinelor Real.
În 27 martie 2015 se deschide al 33-lea hipermarket Auchan din România la Brașov în cadrul
celui mai mare proiect de regenerare urbană din România, Coresi Shopping Resort. Auchan
Coresi are o suprafață netă de vânzare de 13800 m2, fiind al doilea hipermarket Auchan ca
mărime, după magazinul Auchan Titan (16.000 m2 suprafață netă de vânzare). Auchan România
ajunge la 33 de hipermarketuri și 11000 de angajați care își servesc clienții zi de zi (auchan.ro).

40
 2%
Comert traditional 11%

Hypermarket
40%
Supermarket 18%

Hard-Discount

Proximitate/Benzina
rii

29%

Figura 9: Pondere canal vânzare din piața totală comerț, 2017, sursa: Revista Magazinul Progresiv, Februarie 2018

Kaufland, Carrefour, Metro Cash&Carry şi Auchan sunt cei mai importanți retaileri de pe piața
românească, aceștia controlează aproximativ 60 % din acest sector, sector care este estimat la 40
miliarde de euro. România este în topul țărilor cu deschideri de spații comerciale, dar acest lucru
nu o face să fie în clasamentul țărilor privind metrul pătrat de spațiu commercial la mia de
locuitori. Potrivit unui studiu realizat de Euler Hermes, spațiile comerciale s-au dezvoltat în
ultimii ani ajungând de la 50 la 100 metri pătrați la mia de locuitori (http://www.eulerhermes.ro),
dar media europeană este mai mare potrivit aceluiași studiu.

20.00% 18.40%
18.00%
16.00% 13.50%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00% 6.80% 6.70%
6.00% 3.90%
4.00%
2.00%
0.00%

41
Figura 10: Creșterea procentuală a canalelor de vânzare în 2017 față de 2016, sursa: proprie, din date culese din
reviste de retail.

Pentru un management eficient al performanţei în vânzări este decisivă o privire de ansamblu

asupra clienților și a pieței în care compania activează. O evaluare eficientă a pieţei
presupune cunoaşterea clienţilor profitabili acest lucru putându-se realiza prin: evaluarea
canalelor de vânzare relevante pentru piață și evaluarea oportunităților de vânzare.

2000 1832 1832

1800 1632
1600
1379
1400 12451260
1200
1000
800
600
406 438
400 229 245
192 195
200 51 52
0
Hypermarket Supermarket Hard-Discount Cash&Carry Magazine de Benzinarii Sectorul
convenienta Farma

2016 2017

Figura 11: Evoluție număr puncte de vânzare pe canale de comerț 2017 / 2016, sursa: Revista Magazinul
Progresiv, martie 2018

Lidl, discounter de origine germană este ultimul retailer internațional care a intrat pe
piața din România. Primul magazin Lidl s-a deschis în anul 2010, atunci când retailerul german a
preluat cele 103 magazine Plus. (Ciobanu, 2014)
Lidl România încheia anul 2017 cu 220 de unități în rețeaua locală, dintre care peste 15 au fost
inaugurate pe parcursul anului, Lidl are o creștere rapidă pe piaţa comerțului din România.
Profi, Penny și Lidl își dezvoltă rețeaua de magazine în orașele mici, acolo unde nivelul chiriilor
este mult mai scăzut; spațiile de dimensiuni mari din orașele dezvoltate rămân cu prețuri de
închiriere ridicate și de multe ori aceste magazine se dovedesc a fi neprofitabile și trebuiesc
închise (exemplu, al doilea hypermarket deschis de Carrefour în Brăila a avut o perioadă scurtă
de activitate).

42
Comerțul prin marile lanțuri de magazine are o pondere de peste 60% în România, dar procentul
este mic având în vedere că în țările dezvoltate acesta este de peste 90%.
În acest context, retailul românesc are șanse de dezvoltare deoarece retailerii prezenți pe această
piață au început să se orienteze către orașele mai mici, Lidl și Profi având magazine și în orașe
cu până la 20.000 de locuitori, orașe în care până nu de mult comerțul era reprezentat de
magazinele stradale. Lidl și-a anunțat extinderea și către regiunile mai puțin dezvoltate din
România, cum este Moldova.

2.2.3.Analiza cotelor de piață ale magazinelor de tip supermarket și hypermarket

Odată cu creșterea salariului minim pe economie (anul 2018 – 1.900 lei) și reducerea TVA-ului
de la 24% la 19%, piața locală de retail a crescut cu aproximativ 13%. În aceste condiții a crescut
consumul ceea ce a determinat o dinamică a pieței comerciale, iar metrii pătrați de spații
comerciale au crescut cu peste 45% față de anul 2015. În retail s-au deschis un număr
considerabil de magazine noi, peste 200, iar cele mai multe au fost deschise de Profi – 134
magazine, Lidl – 11, Mega image – 60.
S-au deschis magazine de format mic, magazine de proximitate, iar conform legislației din
România în sortimentul total de produse procentul celor românești trebuie să fie de minimum
51%.

16
13.9
14

12

10

8
6.3 6.2
6 5.1 4.7
4.1
4 2.9
2.4
1.5
2 0.8
0
Kaufland Lidl Carrefour Auchan Penny Profi Mega Carrefour Cora Billa
Hyper Hyper Market Image Market

Figura 12: Cota de piață a retailerilor în 2017 pe piața FMGC, sursa Revista Piața, februarie 2018

43
Toți comercianții doresc să ofere clienților lor servicii complexe, astfel aspectul magazinului
este de un interes pentru fiecare, dar pe lângă acestea magazinele au început să se dezvolte și
online. În domeniul alimentar Carrefour, Metro și Selgros au platfome online și le oferă bunuri
clienților cu ajutorul unei platform de livrare. Dezvoltarea platformelor online de vânzare au dus
la creșterea vânzărilor cu cardul, astfel că MasterCard a anunțat că în anul 2016 s-au realizat cele
mai multe plăți. Foarte puține platforme online de cumpărături au dezvoltat și plata online a
produselor, iar acest lucru trebuie să se îmbunătățească, astfel magazinele trebuie să își
optimizeze platformele de comerț pentru a le oferi clienților servicii complete de la cumpărături,
plată și livrare rapidă ( https://www.wall-street.ro ).
Un studiu realizat de Euler Hermes Romania previziona că datorită modificărilor survenite pe
piața economică din România (codul fiscal, creșteri/scăderi ale indicatorilor macroeconomici,
etc) sectorul de retail va avea un trend ascendent.

2.2.4.Evoluția cotei de piață a mărcilor proprii

Marile lanțuri de magazine și-au dezvoltat foarte mult propriile mărci, astfel că foarte mulți
clienți au început să le achiziționeze, iar produsele marcă proprie au câștigat un loc important în
coșul de cumpărături al românilor. ―Ponderea mărcilor proprii în totalul vânzărilor din cadrul
magazinelor Carrefour depășea, la sfârșitul anului 2016, 16%, ceea ce înseamnă o crește de
3,5% față de 2015‖, a anunțat Carrefour într-un comunicat de presă (Revista Piața, februarie
2016). “Peste 80% dintre articolele comercializate în magazinele Lidl sunt marcă proprie.
Așadar, contribuția lor în totalul vânzărilor este una foarte importantă pentru companie”, au
menționat reprezentanții Lidl într-un comunicat de presă (Revista Piața, februarie 2016). Chiar
dacă grupul german Lidl a intrat ultimul pe piața de retail românesc, operează o rețea de peste
200 de magazine, generând o cifră de afaceri de peste 1 miliard de euro, astfel valoarea
vânzărilor de produse sub marcă proprie au ajuns în ultimii ani la 800 de milioane de euro.
Produsele marcă proprie cele mai bine vândute sunt: uleiuri, mezeluri, produse de curățenie,
lactate.
Mărcile proprii se împart în: Mărcile hard discount, dezvoltate în același timp cu
expansiunea hard discountului; Mărcile economice: Nr. 1, Clever, Winny, Tip; Mărcile de
distribuitor (MDD), mărci ce respectă raportul calitate / preț, aflate într-un ritm alert de creștere.

44
Consumatorii sunt obligați să facă arbitraj alegând produsele cu beneficii clare adică preț,
calitate și servicii. La aceste nevoi răspund mărcile proprii.

14.6

14.4 14.4
14.3 14.3
14.2

14

13.8

13.6

13.4 13.4

13.2
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Figura 13: Cota de piață mărci private, sursa: proprie, prelucrare după Revista Piața, ianuarie 2018

2.2.5.Analiza ponderii vânzărilor promoționale

După câțiva ani de invazie a promoțiilor de tot felul, care păreau unica soluție de creștere a
vânzărilor pe timp de criză, de ceva vreme încoace, producătorii ajung să se întrebe cât de
benefice sau de dăunătoare sunt ele și care este, în cele din urmă, influența acestora asupra
alegerii consumatorului. Pe lângă răspunsul rațional pe care o promoție îl generează, se pare că,
mai nou, consumatorii au nevoie și de unul emoțional, fiind mai degrabă atrași de o promoție
interesantă, care spune o poveste, decât de o simplă promoție de preț. În sectorul de retail și
industria FMCG din România, promoțiile de preț au fost considerate condiția esențială pentru
succes. Astfel, problema eficienței promoțiilor apare ca element central pentru performanța
actuală și viitoare a retailerilor și producătorilor și ar trebui să fie explorate în profunzime. Pe
termen lung, promoțiile de preț au o influență negativă asupra forței unui brand („brand equity―).
În schimb, publicitatea are o contribuție pozitivă pentru brand equity. O creștere puternică a
presiunii de promovare îndeamnă consumatorii să caute în magazine produse și mărci care oferă
promoții de preț, în detrimentul brandurilor care practică prețurile de listă, favorizând astfel
„switchul‘‖ către brandurile concurente și reducând drastic loialitatea față de brand. Rezultă,
45
astfel, cât de important este pentru producători să acorde o importanță deosebită alocării
cheltuielilor pentru departamentul de marketing între publicitate, promoții de preț și alte
activități de marketing.
În medie, impactul pe termen scurt al promoțiilor de preț asupra cererii este pozitiv. Cu toate
acestea, pentru ca promoțiile de preț reduc profitul brut pe unitate, aceste efecte de volum pe
termen scurt sunt doar o condiție necesară, dar nu și o condiție suficientă pentru profitabilitatea
promoției.
Marea întrebare pentru manageri este dacă ar trebui sau nu să mai participe la „războiul
promoțiilor―, mai ales în cazul în care presiunea de promovare ajunge la proporții nesănătoase,
cum de altfel s-a și întâmplat în ultimii ani, managerii confruntându-se astfel cu clasica „dilemă
a prizonierului―. În cele din urmă, managerii ar trebui să păstreze proporția promoțiilor în limite
acceptabile (maximum 20 % din vânzări/cifra de afaceri conform lui Herman Simon,
Management Pricing, 2005, Ed. Springer International).
21.5

21

20.5
20.2
20
19.9
19.5 19.6

19

18.5
18.4
18

17.5
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Figura 14: Pondere vânzări promoționale în total CA, sursa: proprie, prelucrare după Revista FMCG, martie 2018

Privind vânzările din retail ale fiecărei categorii, putem aprecia potenţialul de îmbunătăţire a
performanţei înainte ca investiţia să fie făcută. Există numeroase oportunităţi într-un magazin.
Înţelegând ce merge şi ce nu merge ne permite să-i ajutăm pe clienţii-producători în a deveni mai
strategici, mai puţini tactici şi, în final, să obţină mai mult de pe urma investiţiilor realizate în
promotiile in-store ale fiecărui retailer.

46
2.2.6.Analiza corelației dintre numărul de magazine și suprafața comercială

Liderul clasamentelor privind cifra de afaceri în retail a fost pentru un deceniu Metro România,
dar în anul 2017 Mega Image și Profi România au înregistrat cifre de afaceri de aproximativ 5
miliarde de lei, ceea ce înseamnă că Metro România nu va mai putea să își mențină poziția de
lider ajungând doar pe un loc 6.
Anul 2017 a adus retailerilor rezultate foarte bune a activității comerciale datorită expansiunii
foarte mari în zonele de proximitate, creșterii consumului determinat de creșterea veniturilor din
sectorul public, modificărilor fiscale,etc.
Pentru anul 2017 valoarea afacerilor retailerilor din România se ridică la valoarea de 12 miliarde
de euro. (Popa, C. 2018).

Tabelul 2: Număr de magazine și suprafața comercială, Sursa:proprie, prelucrare după Revista Piața , aprilie 2018

Rețea de Număr magazine v v% Suprafata m2 v v%

magazine 2015 2016 2017 vs 2015 vs 2015 2015 2016 2017 vs 2015 vs 2015
Mega
Image 426 470 540 114 26,8% 156.708 165.911 186.852 30.144 19,2%
Carrefour 103 107 106 3 2,9% 164.827 181.277 178.677 13.85 8,4%
Auchan 15 15 15 0 0,0% 129.463 129.463 129.463 0 0,0%
Kaufland 22 24 26 4 18,2% 106.15 113.35 119.167 13.017 12,3%
Metro 11 11 11 0 0,0% 82.165 82.165 82.165 0 0,0%
Lidl 46 52 57 11 23,9% 52.845 60.045 66.455 13.61 25,8%
Cora 11 11 11 0 0,0% 101.1 103.1 103.1 2 2,0%
Selgros 9 9 9 0 0,0% 88 88 88 0 0,0%
Profi 81 88 123 42 51,9% 33.301 35.452 43.006 9.705 29,1%
Penny 20 26 31 11 55,0% 19.432 27.543 32.598 13.166 67,8%
744 813 929 185 24,9% 933.991 986.306 1.029.483 95.492 10,2%

Profi România este liderul expansiunii în comerțul modern deschizând în 2017 un număr de 195
de magazine, acest fapt având drept urmare creșterea cifrei de afaceri cu peste 34%. Cifra de
afaceri a magazinelor Profi a atins valoarea de 4,75 miliarde lei, cu peste 1 miliard mai mult față
de anul precedent.
Carrefour a introdus în 2014 pe piața românească un nou concept de magazine, Supeco, care este
un tip de magazine cu prețuri mici, axat pe produse proaspete și cu o suprafață de vânzare de
aproximativ 2000 metri pătrați. Odată cu dublarea numărului de astfel de magazine, cifra de
afaceri a Carrefour pe acest concept a crescut cu peste 100%. Două magazine Billa odată trecute

47
în proprietatea Carrefour au fost tranformate în magazine de tip Supeco, iar alte două magazine
noi au fost deschise în același tip de format (Popa,C.2018).
În ultimii doi ani afacerile desfășurate în retail au aceeași ordine pe podium, astfel lider este
Kaufland, urmat de Carrefour și Lidl. Kaufland este lider și niciun alt retailer nu îi amenință
această poziție, dar între Carefour și Lidl există o luptă continuă. Lidl reușește să deschidă
magazine și în orașe mai mici, iar Carrefour a reușit să își include în portofoliul de afaceri și
magazinele Billa ceea ce pentru Carrefour a reprezentat o creștere a afacerilor cu aproximativ
20%. Magazinele Lidl noi deschise au reușit să aducă doar o creștere cu 17% ceea ce a făcut ca
gupul francez Carrefour să își adjudece locul 2 în acest clasament a celor mai de success
retaileri.
Tabelul 3:Evoluție vânzare pe m2 în comerțul modern, analiza nivel retailer, sursa: proprie, prelucrare după reviste
de retail
Retea de suprafata m2 CA rețea(mil lei) CA(lei) / m2 rețea
magazine 2016 2017 2016 2017 2016 2017
Mega Image 165,911 186,852 4,325 4,910 26,068 26,277
Carrefour 181,277 178,677 5,674 6,749 31,300 37,772
Auchan 129,463 129,463 4,895 5,223 37,810 40,344
Kaufland 113,35 119,167 9,691 10,087 85,496 84,646
Metro 82,165 82,165 4,356 4,426 53,015 53,867
Lidl 60,045 66,455 5,578 6,510 92,897 97,961
Cora 103,100 103,100 1,744 1,773 16,916 17,197
Selgros 88,000 88,000 3,297 3,645 37,466 41,420
Profi 35,452 43,006 3,550 4,730 100,135 109,985
Penny 27,543 32,598 2,865 2,997 104,019 91,938
872,956 1,029,483 45,975 51,050 52,666 49,588

2.2.7.Analiza indicelui de încredere

Eurostat lansează trimestrial în peste 60 de țări indicele de încredere a consumatorului împreună

cu Banca Mondială și se bazează pe întrebări selectate adresate consumatorilor din UE
(http://ec.europa.eu/economy_finance/db_indicators/surveys/index_en.htm) pentru a măsura
veniturile familiei, planificarea cheltuielilor, percepțiile privind perspectivele locurilor de muncă
locale, și problemele economice ale respondenților din întreaga lume. Valoarea de referință a
acestui indicator este 100, valorile situate peste 100 indică gradul de optimism, iar valorile
situate sub valoarea 100 indică gradul de pesimism.
Încrederea consumatorilor la nivel global arată un număr de motive de optimism, și există o
îmbunătățire continuă a sentimentului în multe piețe globale. Europa arată o creștere a încrederii

48
consumatorilor de unsprezece puncte procentuale în al patrulea trimestru, atingând un indice de
87 față de trimestrul I.

95 92 91 90
90
85 86
84 83 84 84
85 82 82 82 87
80 86
80 83 84
77 82 82
81 81
75 73 78 78
77 76 77 76
75 75
70 68

65

Romania Medie Europa

Figura15: Evoluția Indicelui de încredere al Consumatorului, sursa: proprie, prelucrare date culese de pe
http://ec.europa.eu/economy_finance/db_indicators/surveys/index_en.htm

În primele două trimester ale anului 2017, încrederea consumatorului roman s-a îmbunătățit și a
ajuns la valoarea de 92, în creştere cu 24 puncte faţă de cel mai jos nivel înregistrat în trimestrul
I din 2014, conform datelor prezentate de Eurostat. România este însă peste media europeană iar
creșterea cu aproape 10 puncte din ultimele două trimestre față de nivelul anului 2016 și este una
dintre cele mai mari din regiune. În România creșterea Indicelui a fost susținută de modificarea
salariului minim și implicit a venitului mediu pe familie, creștere transpusă și în evoluția
sectorului de retail.

2.2.8.Analiza principalelor tendințe ale evoluției sectorului de comerț în România

Pentru o dezvoltare durabilă și de success, organizațiile din industria bunurilor de larg consum
vor avea nevoie de strategii bine gândite și de adaptare a afacerilor pentru a rămâne relevanți atât
pentru angajați cât și pentru clienți.
S-au constatat următoarele:
o organizațiile tind să fie reglementate de către guverne din ce în ce mai mult;

o clienții încep să cumpere din ce în ce mai mult din mediul online;

o achiziţionarea de categorii de produse;

49
 o încheierea de diverse parteneriate pentru a câștiga sau doar pentru continuarea activității.

Pentru a reuși să de diferențieze de concurenți organizațiile au nevoie de cel puțin una din
următoarele:

o folosirea într-un procent ridicat a tehnologiei informației și automatizarea;

o implementarea unui business intelligent;

o adaptarea departamentului de vânzări la tot ce înseamnă vânzări online;

o lideri capabili să facă și să accepte schimbarea impusă de noile tehnologii și să susțină

organizația pentru a excela în domeniu.

Toate strategiile și acțiunile pe care le vor dezvolta organizațiile vor avea impactul dorit decât
dacă se va lua în considerare contextul economic la României, indicatorii financiari, direcția de
dezvoltare a industriei bunurilor de larg consum și mai ales dacă se dovedește rentabil să se
investească.
În acest context economic, într-o analiză realizată de EY, organizațiile ar trebui să parcurgă
următoarele acțiuni: (Anagnoste Sorin și Guda Iancu )
1. Crearea unui departament special care să se ocupe cu strângerea de informații din piață, astfel
ca aceste informații culese să fie eficiente și să poată duce la luarea unor decizii profitabile
pentru firmă.
2. Îmbunătățirea portofoliului de produse după o analiză a performanțelor produselor și
concentrarea pe produsele cheie ale organizației.

3. Planificarea acțiunilor organizației astfel ca acțiunile și strategiile firmei să se realizeze

planificat și nu întâmplător.

Schimbările pe care ar trebui să le realizeze organizațiile se datorează și noilor generații care au

un comportament diferit de cel al vechilor generații.

Comportamentul și stilul de viață al Generației Z (născuți în perioada 1995-2012) arată

următoarele:

• Generația Z se orientează spre dezvoltarea propriilor afaceri.

Sunt cei care caută independența, comunicarea, sunt creativi, deschiși spre nou, inovativi, își
asumă mai multe riscuri și caută mai multă varietate. Trăiesc într-un mediu foarte divers, sunt
expuși la un nivel ridicat al tehnologiei, iar acest lucru afectează modul în care organizațiile din
domeniul retail ar trebui să li se adreseze și ar trebui să interacționeze cu ei.

50
Dacă generația Y, Millennials (născuți între1980-1997) a căutat mentorat, cei din Generația Z
caută personalizare.

• Generația Z redefinește loialitatea

O generație informată, la curent cu noile tehnologii are nevoie de alte programe de fidelizare
decât alte generații. O generație care trăiește într-un mediu puternic tehnologizat, case trăiește în
mediul online nu mai este așa de interesată de acumularea de puncte și este nevoie de mult mai
mult pentru atragerea acestora.

• Generația Z se așteaptă la respectarea promisiunilor făcute de către organizație

Această generație va schimba ceea ce înseamnă comerțul – astfel trecerea de la comerțul

traditional la comerțul online a început cu această generație, generație despre care se spune că ar
vrea să schimbe lumea.

51
 CAPITOLUL 3. CERCETARE CALITATIVĂ PRIVIND MANAGEMENTUL
RELAȚIILOR CU CLIENȚII

3.1.Importanța cercetării de marketing în sfera managementului relațiilor cu clienții

Una dintre cele mai bune aplicări ale cercetării de marketing se reflectă în sfera
managementului relațiilor cu clienții, ajutând în timp real companiile să obțină un feedback
viabil și relevant legat de performanța diferitelor acțiuni de marketing adresat clienților,
rezultatul final fiind o imagine exhaustivă a reacțiilor clienților față de inițiativele de marketing
directe ale organizației.
Ariile unde cercetarea de marketing este utilizată cu predilecție oferind un rezultat valoros
sunt multiple, organizațiile încercând să identifice tendințele de evoluție pentru diferite sectoare
sau chiar să identifice piețe noi, neexploatate încă. Într-o abordare granulară, companiile pot
detalia la nivel de produse noi, încercând să identifice șansele de reușită înainte de a investi
bugete masive în producție și lansare. Inclusiv subiecte extrem de sensibile pentru clienți, de
exemplu prețul de vânzare al unui produs, pot fi testate fără a deteriora imaginea și reputația
companiei, identificând astfel cu o precizie acceptabilă indicele de elasticitate al cererii unui
produs în corelație cu evoluția prețului de vânzare.
Noile funcționalități sau caracteristici ale unui produs deja existent în portofoliul unei
companii pot fi testate vizavi de reacția clienților tot apelând la cercetările de marketing,
minimizând astfel posibilele efecte negative și îmbunătățind designul produselor. Determinarea
punctelor forte dar și a punctelor slabe ajută compania să performeze la nivelul satisfacției
clienților, iar împreună cu clasificarea atributelor produselor și serviciilor oferite clienților ajută
compania să construiască o hartă a produselor și serviciilor sale în corelație cu indicele de
satisfacție al clienților. Construirea unui benchmark relevant al pieței cât și o analiză a punctelor
forte și slabe ale competitorilor, identificarea ariilor de activitate unde organizația este relevantă
pe piață, dar și a ariilor unde a pierdut contactul cu plutonul fruntaș, sunt alte beneficii ale
utilizării cercetării de marketing. Este vital pentru orice organizație să creeze un cadru stimulativ
pentru clienți, aceștia fiind astfel încurajați să ofere feedback relevant, pozitiv sau negativ,
evitând orice formă de costrângere.
Feedbackul viabil obținut în urma unei cercetări de marketing corect efectuate oferă
companiei posibilitatea de a identifica trendurile pieței, de a identifica cauzele performanțelor și
de a le replica dar sș ale rezultatelor mediocre și de a le corecta, oferind practic o perspectivă în
același timp globală dar și extrem de detaliată și ancorată în realitatea percepției clientului.

52
Integrarea cercetării de piață cu CRM-ul are potentțalul uriaș de a fi extrem de eficientă și de a
oferi organizației o imagine exhaustivă pentru o comparație relevantă cu competitorii.

3.2.Principalele aspecte teoretice privind cercetările calitative de marketing

În prima etapă a unei cercetări de marketing se considerpă necesară realizarea unei cercetări
calitative, rolul acesteia fiind de a defini problema studiată și de a oferi referințe de natură
calitativă. Dintre obiectivele unei cercetări calitative cele mai importante sunt: identificarea unor
ipoteze pentru cercetări viitoare; definirea unei priviri de ansamblu asupra problemei de cercetat;
investigarea valorilo și atitudinilor; experimentarea unor concepte de produs; definirea unor noi
idei de produs/serviciu; dezvoltarea celor deja existente. (Lefter, 2004).
Într-o cercetare calitativă obiectivitatea și generalizarea sunt adesea secundare, iar logica este de
a descoperi și nu de a verifica cum este în cazul unei cercetări cantitative. Cercetarea calitativă
este un studiu în care se emit obiective într-o manieră amplă și deschisă, datele culese nu implică
nicio cuantificare, cuvintele sunt interpretate cu ajutorul altor cuvinte și nu sunt supuse nici unui
calcul matematic. O cercetare calitativă înseamnă descriere și se încheie cu o teorie.
Metodele de cercetare calitativă sunt în număr foarte mare. Tesch (1992, apud Mertens,
2005) a recunoscut aproximativ 26 de modele de cercetare calitativă, dar multe dintre acestea nu
sunt prezentate în manuale, iar fiecare autor face o selecție mult mai redusă când prezintă
metodele de cercetare calitativă. Uneori nu se face nici deosebirea dintre metode și tehnici de
culegere a datelor. Ca și exemplu elocvnet, pentru unii autori interviul constituie o metodă de
cercetare, pe când pentru alți autori interviul este o modalitate de culegere a datelor despre un
anumit subiect. (Frost, 2011).
În cadrul cercetărilor calitative se analizează cuvinte și imagini, se fac observări și nu
experimente, interviurile sunt nestructurate, se emit înțelesuri și nu se descriu comportamente.
Cercetările calitative generează ipoteze, iar cercetările cantitative le testează.
În timp s-au enunțat foarte multe puncte de vedere privind cercetările de marketing, dar făcând o
analiză a acestora, Iacob Cătoiu (2009) o definește drept: „activitatea formală prin intermediul
căreia, cu ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiinţifice de investigare, se realizează în
mod sistematic specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea obiectivă a
informaţiilor de marketing‖. Toate acestea sunt folosite de către organizație pentru a cunoaște

53
mediul în care își desfășoară activitatea, pentru a aprecia acțiunile de marketing și modalitățile
de transformare a acestor acțiuni în beneficii pentru firmă.
De cele mai multe ori în cadrul unei analize calitative rezultatele obținute nu se pot generaliza
pentru că provin de la un singur caz, iar acest lucru se întâmplă pentru că avem acces doar la
acest caz sau din motivul că doar acest caz singular este reprezentativ pentru problema studiată.
Cercetarea calitativă nu înseamnă o cuantificare a datelor, în acest caz vorbim de cercetare
cantitativă.
Caercetările calitative au devenit foarte folosite de către cercetători, iar odată cu acest lucru se
impune înglobarea acesteia cu cercetările cantitative (Cătoiu, 2009). Pe anumite porțiuni ale
cercetării se pot folosi aceleași metode. De exemplu, atitudinea consumatorului față de un
produs poate fi studiată cu ajutorul unei cercetări calitative, acest lucru realizându-se prin
interviuri, iar ca și rezultate se obțin informații privind percepția consumatorului față de
produsele substituibile, despre campaniile de promovare, motivații de consum, despre mărcile
concurente, etc.
Cercetările calitative sunt cele caracterizate prin obținerea unor informații detaliate,
bazate pe relatarea în cuvinte a unor comportamente, atitudini, credințe, situații specifice de
marketing. Din această categorie fac parte cu precadere cercetările exploratorii. Întrebarile la
care răspund cercetările calitative sunt cele de genul: de ce? cum? în ce condiții? De cele mai
multe ori, pentru a realiza o cercetare cantitativă este necesar a se realiza mai întâin o cercetare
calitativă.
Cercetarea calitativă este cercetarea care identifică motivațiile, percepțiile consumatorilor, fără
să ofere rezultate cuantificabile și/sau reprezentative din punct de vedere statistic.

3.3.Cercetarea calitativă de marketing privind evoluția formatului tradițional de retail către

formatul multicanal

Managementul relațiilor cu clienții - în noua dimensiune multicanal specifică

marketingului 4.0 influențată puternic de social media - a migrat de la retailul tradițional către
marketingul digital odată cu extinderea capabilităților retailerilor de a folosi mediul online,
alături de formatul clasic al activităților specifice acestui domeniu.
Aparația unei extensii în digital pentru managementul relațiilor cu clienții a fost generată de
migrarea unei părți importante din activitatea clientului tradițional către online, iar construirea
relațiilor retailer – client a urmat acest trend pentru a crește satisfacția și fidelizarea clienților.

54
Generat de dezvoltarea tehnologică, comunicarea uneori unidirecțională între retailer și client s-a
schimbat într-o comunicare aproape exclusiv bidirecțională, feed-back-ul devenind simetric. În
acest mod, angajamentul clienților devine mai mare ca până acum, clienții putând fi participanți
activi în cadrul deciziilor strategice (Fuchs et al., 2010). Mai mult, clienții nu mai au tendința să
solicite retailerilor informațiile de care au nevoie, dar manifestă mai mult interes față de
recomandările și comentariile înregistrate de alți clienți pe diversele platforme online
(Kaplan&Haenlein, 2010).
Pentru a fi capabil să gestioneze noua relaționare cu clienții, fiecare retailer este obligat să
implementeze o variantă digitală, orientată către online și social media, a sistemului CRM
utilizat. Chiar dacă noțiunea este nouă, dimensiunea digitală trebuie mixată cu procedurile CRM-
ului existent (Faase and al.,2011). Este o prioritate strategică pentru fiecare actor din retail să își
asigure resursele necesare pentru identificarea și implementarea metodelor cele mai eficiente
pentru a garanta un nivel optim de calitate a serviciilor multicanal oferite (Brynley-Jones, 2013).

3.3.1.Ipotezele și obiectivele cercetării calitative

Scopul cercetării calitative pe care am realizat-o este identificarea și descrierea

conceptelor ―primare― percepute de clienții migrați către dimensiunea online a retailerului
modern, precum și a modalitatății de adaptare sau trecere a managementului relațiilor cu clienții
către CRM-ul social media și digital. Un prim obiectiv al cercetării este identificarea
instrumentelor care pot fi utilizate pentru a construi o relație îmbogățită cu noul profil de client,
o relaționare care să genereze satisfacție și fidelizare. Un alt obiectiv îl constituie analiza
legăturii dintre calitatea serviciilor oferite în mediul online și modalitatea, respectiv posibilitatea
de adaptare a managementului relațiilor cu clienții.
Termenul utilizat în literatura de specialitate pentru extensia managementului relației cu clienții
către mediul online este « e-CRM » (Pan&Lee, 2003), « CRM 2.0 » (Greenberg, 2009.
Anshari&Almunawar, 2012) sau « Social CRM » (Chaffey, 2011); în toate cazurile, accentul se
pune pe utilizarea noilor tehnologii pentru a construi și implementa un sistem de management al
relațiilor cu clienții care să vizeze în mod explicit satisfacția și fidelizarea clienților în noua
dimensiune multicanal (Faase and all, 2011).
Principalele activități ale managementului digital al relației cu clienții sunt: asigurarea unor
servicii online care să asigure facilități și asigurarea unei calități a serviciilor astfel încât clienții
să aibă o experiență multicanal (magazin tradițional – site online – social media – livrare la
domiciliu LAD– Drive) generatoare de achiziții ulterioare (Chaffey, 2011). Gestionarea noilor

55
puncte de contact ale parcursului client introduse de retailerii din România generează o presiune
pentru extensia managementului relațiilor cu clienții către o abordare multicanal. Implementarea
site-ul online care trebuie privit ca o extensie a magazinului tradițional, mixat cu livrarea la
domiciliu a produselor comandate pe site sau implementarea serviciului Drive – comandarea
produselor pe site-ul online, pregătirea coșului de cumpărături de către angajații retailer-ului și
implementarea unui punct de ridicare a produselor de către client, accesibil cu ajutorul mașinii,
toate aceste puncte noi de interacțiune cu clienții trebuie gestionate conform principiilor
mamagementului relațiilor cu clienții.
Beneficiile CRM-ului multicanal sunt: campanii de personalizare cost/efect mai pertinente,
campanii de marketing axate pe produse și servicii direct targetate conform istoricului de
achiziție, aprofundarea relațiilor cu clienții fideli, utilizarea instrumentelor legate de ciclul de
profitabilitate al clienților și scăderea costurilor (Chaffey, 2011).
Managementul relațiilor cu clienții se adaptează rapid noilor tendințe generate de modificările
tehnologice și de social media prin integrarea canalelor de comunicare social media și a
instrumentelor digitale (McCabe and all., 2013).

3.3.2.Metodologia cercetării calitative

Pentru realizarea cercetării calitative am folosit ca metodă studiul de caz. Opțiunea noastră se
bazează pe faptul că studiul de caz este o metodă caracterizată de delimitarea cercetării la un
anumit subiect sau grupuri de subiecte (Taris and al., 2010). Subiectul cercetării poate fi analizat
din mai multe perspective, ceea ce face ca studiul de caz să fie câteodată considerat o
particularizare a metodei etnografice. (Mertens, 2005). Shinebourne (2011) consideră că această
metodă de cercetare calitativă – studiul de caz – are capacitatea de a ajuta cercetătorul să obțină
multe referințe despre subiectul sau situația analizată. Amănuntele descoperite cu privire la
studierea retailerilor din România și modul cum s-au adaptat evoluției către mediul online și
social media, precum și evoluției profilului clienților și asteptărilor legate de eficiența unui
management al relațiilor cu clienții care să genereze satisfacție și fidelizare, generează o
înțelegere suplimentară (Kompier, 2003) prin identificarea modelelor explicative, empirice
pentru situațiile mai generale. Un astfel de demers are mai multe avantaje: este o alternativă a
unui experiment; ia în considerare factorii de natură contextuală care influențează actorii
investigați; se bucură de puterea exemplului retailerilor care au găsit soluții de adaptare la noul
model.

56
Dintre toate metodele calitative, studiul de caz este cel mai puțin delimitat normelor, regulilor de
abordare și teoriilor. Acest lucru se datorează caracterului de individualitate al fiecărui caz în
parte, chiar dacă vorbim de o persoană sau de un colectiv, problemă abordată sau grup de
probleme (Locke & Golden-Biddle, 2004). Stake, apud Locke & Golden-Biddle, 2004, apreciază
studiul de caz ca pe alegerea unui <obiect de sudiu> și nu o metodă de cercetare. Câteodată,
studiul unui caz particular poate face parte dintr-o abordare mai largă, care cuprinde un număr
mai mare de participanți. Yin (1989) definește studiul de caz ca fiind ―o cercetare empirică care
investighează un fenomen contomporan într-un context real, de piață; util atunci când
delimitările nu sunt clar evidențiate și sunt studiate multiple surse de cercetare și interpretare‖.
Un alt avantaj al studiului de caz este faptul că asigură o vedere de ansamblu asupra fenomenului
studiat, iar abordarea empirică permite identificarea modelelor și a tendințelor de dezvoltare
ulterioară.
Stake (1995, apud Locke & Golden-Biddle, 2004) descriu trei tipuri de studiu de caz:
 intrinsec, studiul de caz care se concentrează pe prezentarea și perceperea individualității
cazului studiat;
 instrumental, studiul de caz care țintește spre importanța cazului studiat, aspecte ale
cazului care pot conduce la noi teorii;
 studii colective de caz, în care cercetarea se referă la mai multe cazuri care pot conduce
la diverse dezvoltări teoretice ale problemei analizate
Pentru o cercetare este deosebit de important modul în care se realizează alegerea cazurilor
studiate, alegere care de cele mai multe ori de bazează pe rațiunea cercetătorului, dar și pe
posibilitățile ample de studiere a cazului. Eșantionul este destul de limitat, astfel că vor avea
întâietate cazurile care au cea mai mare legătură cu obiectivele cercetării, cazurile care pot
conduce la rezultate imediate și de însemnătate. Din aceste puncte de vedere, se recomandă
alegerea cazurilor cu variabilitate mare, cazurile deviante sau a celor reprezentative.
Având în vedere aspectele enumerate, în această cercetare calitativă am folosit ca metodă studiul
de caz, realizând o analiză comparativă între retailerii din România, care sunt în curs de
implementare a noilor tehnologii de vânzare online și retailerii din Franța

3.3.3.Rezultatele cercetării calitative

Conceptul de Drive : Definiție, avantaje și dezavantaje

Drive-ul este o expresie anglo-saxonă folosită pentru a descrie un segment de distribuție
construit în jurul conceptului de cumpărături efectuate ―direct cu autovehiculul‖, adică de a

57
permite consumatorului să facă cumpărături fără a-și părăsi vehiculul. Activitățile principale
vizate în Statele Unite au fost în domeniul bancar (din 1928), spălătorie auto, catering, alimente,
farmacie și cinema. Promisiunea de serviciu se bazează pe economisirea timpului și de efort
pentru client. În Franța, termenul este utilizat și pentru a descrie un mod de distribuire a
bunurilor de consum, combinând o precomandă pe un site dedicat și recuperarea achizițiilor de
către client la o anumită adresă.
Pentru cumpărător, un astfel de serviciu are avantajul de a nu trebui să meargă pe aleile unuia
sau mai multor puncte de vânzare și, eventual, să aștepte la casele de marcat în caz de
aglomeratie. Pentru comerciant, avantajul este acela de a evita problema livrării și în special
costul și dificultățile care rezultă din diversele constrângeri și traficul aglomerat. Conceptul de
Drive este, de asemenea, mai potrivit pentru piața franceză, care a câștigat prestigiu de la
lansarea sa în 2006, în detrimentul serviciilor de livrare, înregistrând prețuri cu o medie de 20%
mai scumpe decât hiper sau supermarket. Ca urmare a economiilor de timp, un preț identic cu
magazinele și suportul canalului de distribuție pe Internet, Drive-ul are un mare succes în Franța,
țara unde au apărut câte 40 de unități noi create în fiecare lună, pe parcursul mai multor ani.
Conceptul de Drive are trei forme:
Sistemul Drive-Picking în magazin: este formatul folosit de Hypermarche Cora; acest sistem
oferă o soluție defensivă, dar care permite o intrare rapidă pe piața Drive-ului pentru comerciant.
Este soluția cea mai puțin costisitoare și are cea mai rapidă rentabilitate a investiției, dar în
detrimentul dezvoltării pe termen mai lung. Principala capcană a acestui sistem este necesitatea
colectarii comenzilor direct de pe rafturi, în același timp cu cumpărătorii, existând riscul de a
vedea rafturile cu un grad redus de umplere dacă numărul de comenzi este foarte mare.
Drive cu depozitul atașat: este formatul care necesită o investiție inițială semnificativă pentru
că include crearea depozitului atașat magazinului, dar funcționalitatea devine relativ bună după
aceea pentru că evită efectuarea picking-ului direct de pe rafturile magazinului. Astfel,
profitabilitatea înainte de impozitare a unui astfel de sistem este de ordinul a 5%, față de 2%
pentru un hypermarket. Folosit de toate mărcile, acest tip de format suferă, în esență, de două
limitări: mai puține referințe decât o unitate în picking și un risc de canibalizare cu magazinul.
Drive-ul deportat: format foarte ofensiv, deoarece depozitul se implantează în apropierea
competiției, pentru a obține cotă de piață. Aceste unități sunt depozite simple ușor de
implementat, fiind formate din parcare și câteva terminale. Folosit foarte mult de Leclerc și
Chronodrive (Auchan), acest format are câteva dezavantaje: nu face parte dintr-un lanț de
aprovizionare având, în consecință, mai puține referințe decât un magazin.

58
În România, Cora este primul distribuitor care a implementat un concept de Drive, printr-un
sistem de picking în magazin la hipermarketul Cora Lujerului (București) și prin intermediul
site-ului său coradrive.ro, lansat la sfârșitul anului 2013.

3.3.3.1.Compoziția asortimentului - analiza calitativă

În ceea ce privește dimensiunea sortimentului, la nivel local, Coradrive, Carrefour-online și

MegaMarket aveau în 2016 toate cele 11.000 de referințe online. Metro oferă doar 6400 de
referințe, dar nu este într-adevăr un concurent direct, deoarece este un actor Business to Business
al cărui obiectiv este puțin diferit de ceilalți trei distribuitori locali. Gigantii Walmart si Tesco
ofereau puțin peste 99.000 și, respectiv, 34.000 de produse, doar pentru departamentul de
produse alimentare. Coradrive France este un exemplu de urmat deoarece are aproximativ
28.000 de referințe. În ceea ce privește promoțiile, Cora este aici modelul de referință, oferind o
categorie dedicată, spre deosebire de competitorii Carrefour și Megamarket, dar mai ales oferă
1307 de produse cu preț redus, sau 11,76% din gama sa: cea mai bună performanță. Ideea
aplicată de Coradrive Franța, de a pune un link cu produsele Promo în fiecare categorie, este o
cale de studiat pentru a pune un accent și mai mare pe avantajul oferit de aceste produse.
Produsele proaspete reprezintă un alt avantaj al magazinului Cora, reprezentând 24,4% din gama
sa totală de produse, comparativ cu o medie de 14,84% pentru concurența locală și
internațională. Coradrive este, de asemenea, un lider în produsele ultra-proaspete, cu 5% din
gama sa de produse. Numărul de fructe și legume oferite ar putea fi mai mare: de fapt, Carrefour
oferă 212 plante (67 fiind flori, prin parteneriat cu Flori de Lux), față de numai 134 referințe la
Cora. Dar, în general, acest avantaj este foarte pozitiv, deoarece produsele proaspete sunt în
concordanță cu conceptul de Drive. Pentru raionul de Lichide, Chronodrive care oferă cele mai
multe produse în raport cu mărimea sortimentului său, și Megamarket la nivel local este lider.
Acesta din urmă oferă cu 334 băuturi alcoolice mai mult decât coradrive, și pare interesat să se
consolideze și mai mult în acest perimetru. Sticlele sunt de obicei grele și voluminoase,
conceptul de Drive este ideal pentru facilitarea transportului până acasă. Megamarket este, de
asemenea, cel mai bun la băcănie raft (33,21% față de 29,45%, ceea ce reprezintă un ecart de
700 de produse), dar coradrive.ro este mai avansat pe zona produselor ecologice (mai mult de
patruzeci de produse) și are avantajul de a avea o pagină dedicată pentru majoritatea categoriilor

59
sale. Carrefour întârzie în aceste două domenii; Chronodrive în Franța, pe de altă parte, pare să
parieze mult pe această nișă.

3.3.3.2.Analiza calitativă comparativă a coșului de cumpărături raportat la o listă de referințe

Studiul include un sortiment de 37 de produse de zi cu zi, inclusiv produse alimentare (băcănie,

alimente proaspete, băuturi ...) și unele produse de igienă (săpun, șampon, întreținere ...). Un
număr mare de produse și diferite departamente / categorii face posibilă plasarea în condiții reale
de consum și înțelegerea disponibilității produselor într-un mod reprezentativ.
În ceea ce privește mărcile naționale (MN), tipul de coș este compus în parte din articolele cele
mai vândute pe coradrive (conform datelor furnizate de Google Analytics), presupunând că
acestea îndeplinesc același succes printre concurenți. Pe cât posibil și în aproape toate cazurile,
mărcile și formatele comparate sunt identice. În cazul în care o referință nu este disponibilă, se
aplică un preț mediu. Pentru produsele marcă proprie (MDD), luăm cel mai asemănător produs
la nivel de rețetă și întotdeauna același format sau unitate de măsură (preț pe kilogram, de
exemplu). Căutarea este efectuată conform coloanei "Spec" din lista de cumpărături. În cazul în
care nu există o referință, se aplică un preț mediu constatat.

Tabelul 4: Compararea prețurilor pentru coșul de cumpărături "Produse Marca Națională" - Coș de cumpărături
format din 37 de articole identice; Data observație: mai 2017
Valoare coș Indice de preț

429.95 ron Cel mai bun preț

1.86% + mai
437.96 ron
scump

1.74% + mai
437.42 ron
scump

7.98% + mai
464.26 ron
scump

Se remarcă faptul că nu există un decalaj foarte mare între primii 3 jucători, fiecare dintre aceștia
având avantaje de preț pentru anumite produse. coradrive.ro, care oferă un sortiment foarte larg
de produse de măcelărie, are un preț mai bun în acest domeniu și probabil că aici s-a făcut

60
diferența. Carrefour-online nu are nici măcar o referire la pieptul de pui în sortimentul măcelariei
sale. MegaMarket, pe de altă parte, este mai scump pentru un număr mare de produse din brand-
urile naționale, diferența fiind mai importantă. Trebuie remarcat faptul că, deoarece Metro nu
oferă toate mărcile naționale la care se referă ceilalți concurenți, prețul utilizat este prețul mediu
al celorlalți trei concurenți. Din acest motiv, chiar dacă coșul Metro ar trebui să fie aproximativ
egal cu cel al Carrefour-online, rezultatul nu este 100% fiabil din cauza acestor estimări.

3.3.3.3.Analiza calitativă comparativă a funcționalităților

Această analiză comparativă este împărțită în 6 sub-părți: evaluarea creării unui cont, a
instrumentului de căutare și a categoriilor de site-uri, a umplerii coșului și a tunelului de
cumpărare, a calității fotografiilor și a design-ului.

3.3.3.3.1.Evaluarea creării unui cont

Tabelul 5:Analiză funcționalitate creare cont

/10 Puncte forte Puncte slabe

Accesul dintr-un cont Facebook

pe coradrive.ro
Acces cont utilizator; Procedura este lungă iar design-
coradrive.ro 6
Factură posibilă ul nu este interactiv și atractiv
Nu există un algoritm de control
al datelor înregistrate

Carrefour Online 8 Foarte rapid

Posibilitate de logare cu FB și Google +
Mesaj de debut cu opțiuni logare
Fără confirmare pe mail
Posibilitate creare cont pe societate
MegaMarket 7 Fără posibilitate de logare cu
comercială
FB/Google +

61
 Mesaj de întâmpinare Dificultăți logare utilizând
Posibilitate creare cont pe societate numărul de client
Chronodrive 7
comercială fără posibilitate de logare cu
FB/Google +

Simplitate
fără posibilitate de logare cu
coradrive France 7 Posibilitate facturare pe societate
FB/Google +
comercială

La nivel local, cora nu are un site bine construit, cu o interfață lungă și descurajantă, cu un
design prea greoi. Cererea pentru un "cod numeric personal" îngreunează apoi procesul de
înregistrare, mai ales că se poate pune orice număr, fără a fi nevoie să fie amintit mai târziu.
Acest pas este clar lipsit de claritate și, în fața unei neînțelegeri, ar putea determina clientul să
renunțe la crearea contului.
Și, în cele din urmă, "Conectați-vă" direct din aplicația Facebook nu oferă de fapt acces la un
cont pentru a face achiziții. Toate aceste experiențe negative sunt factorii explicativi pentru nota
proastă a interfeței de creare a contului Coradrive.
Pe de altă parte, Carrefour oferă un registru rapid și ușor, oferind posibilitatea de a vă conecta cu
un cont Facebook și Google +, care nu este disponibil la MegaMarket, de exemplu. Autentificare
Facebook / Google+ pe carrefouronline.ro – funcționează simplu, rapid și eficient. Chronodrive
și coradrive France oferă fiecare avantajele lor, totuși, regretăm atât lipsa de autentificare
Facebook / Google +. Mesajul de bun venit, la validarea creării contului, este utilizat la
Chronodrive pentru a promova aplicațiile, o idee mai degrabă interesantă.

3.3.3.3.2.Evaluarea funcționalităților de căutare (search&category)

În primul rând, pentru a evalua relevanța motorului de căutare intern, s-a efectuat o cercetare pe
fiecare site studiat, cu cele mai căutate 10 produse de pe site-ul cora, informații care au fost
colectate prin Google Analytics.
Chronodrive, care nu oferă filtre la rezultatele unei căutări, oferă, în schimb, multe opțiuni de
căutare a categoriilor sale: un instrument eficient și ingenios, care este o sursă foarte bună de
inspirație pentru ceilalți. Ceilalți actori au pus la dispoziție în medie 3 filtre de căutare.
Site-ul Webpagetest situează căutarea pentru coradrive.ro printre cele mai lente studiate. Același
lucru este valabil și pentru paginile de categorii. După cum se poate vedea în tabel, este vorba de

62
"vizualizarea repetată", care este pagina deschisă pentru a doua oară, care a fost studiată.
Instrumentul afișează apoi viteza de încărcare, numărul de interogări necesare și mărimea datelor
paginii vizualizate: complet încărcată. În ceea ce privește sugestia, pe măsură ce se tastează,
dispozitiv care sugerează termeni de căutare recurenți de la primele litere scrise, numai Tesco și
Chronodrive nu oferă.

Tabelul 6: Evaluarea search & category - Data

observație: mai - iunie 2017

Redirecți
Suges onări
Per Web pagetest
Număr Web pagetest tii la către
tine search (Vizualizări
filtre (Vizualizări repetate) scrier altă
nță repetate)
e categorie
**
/10

corad
rive.r 6 6 3 3
o

Carre
four 1 (marca
Onlin 7 8 2 articol)
e

Mega 1a4
Mark 5 5 3 (marca
et articol)

Multe
filtre,
Chron
odrive 7 8 0 adaptate
pe fiecare
categorie

corad Multe
filtre,
rive
Franc 6 5 1 adaptate
pe fiecare
e categorie

63
3.3.3.3.3.Evaluarea rapidității plasării produselor achiziționate în coșul de cumpărături

Cea mai rapidă interfață este prezentată de Chronodrive. Are avantajele de a urmări utilizatorul
în căutările sale chiar și atunci când derulează (interacționând pe pagină cu scrolul mouse-ului),
gestionând cantitățile de produse și salvând coșul de cumpărături ca listă implicită. Totul se
modifică rapid și se integrează perfect cu site-ul. Acestea sunt la fel de multe elemente care sunt
obligatorii pentru a oferi un coș de cumpărături online funcțional.
Tabelul 7: Analiza plasării produselor în coș
/10 Puncte forte Puncte slabe

se pot adăuga produse în lista de

produsele nu se pot ridica imediat
coradrive.ro 6 preferințe
/ rapid
cantitățile se ajustează automat

Carrefour posibilitatea de a goli coșul de

6 cumpărături; sistemul de listă de funcționalitate dificilă
Online
preferințe este foarte rapid

nu se pot grupa produsele pe

categorie; confirmare pe mail după nu urmărește utilizatorul, nu
MegaMarket 6 validare comandă
există un profil de cumpărător
propune produse substituibile
atunci când stocul este 0 pentru
produsul căutat

urmăreste toate mișcările

Chronodrive 9 utilizatorului, are listă rapidă, se -
poate derula, mail de confirmare

coradrive posibilitate urmărire utilizator funcționalitate dificilă pe listă

7
France propune lista de cumpărături rapidă

Coșurile care au fost evaluate cu 6 sau mai puțin sunt exact acelea care nu urmăresc utilizatorul
în mișcările sale și mai ales că nu permit o vizualizare rapidă sau o gestionare rapidă (ștergerea,
gestionarea cantitativă) a produselor din coș. Când coșul este alcătuit din patruzeci de articole,
este mult mai ușor să găsești un produs după imaginea lui, așa cum este posibil să faci cu
concurenții. Este obligatorie remedierea acestei slăbiciuni pentru facilitarea unei bune relaționări
client – site retailer.

64
3.3.3.3.4.Analiza calitativă a funcționalității tunelului de cumpărare

În ultima etapă, odată ce coșul este umplut, clientul intră în procesul de comandă / plată, apoi de
livrare. Tunelul de cumpărături de pe un site de comerț electronic este ruta urmată de un
utilizator de la sosirea sa pe site la pagina de confirmare a comenzii. Având în vedere profilul
concurenților aleși, există, de fapt, o opoziție între "livratori" și unitățile de vânzare. Astfel,
tendințele, deși în Franța sunt la fel de "la modă", suferă de un punct slab datorită faptului că
livrarea presupune deplasarea la domiciliul clientului și, din moment ce forțează hypermarketul
să se miște, limitează astfel "zona de livrare". Pe de altă parte, foarte logic, ei au un avantaj în
ceea ce privește prețul serviciului, gratuit (față de 15 ron pentru o livrare Carrefour-online), orele
de așteptare (de doar câteva ore față de câteva zile) și suma minimă de comandă. Pe aceste două
puncte, specialistul Chronodrive este cel care oferă cea mai bună ofertă, cu o întârziere minimă
de 1:30 și fără o sumă minimă. Cu toate acestea, Cora este foarte bine plasat în analiza calitativă,
cu o comandă minimă de 50 ron (11euro) și o întârziere de doar două ore, mult mai puțin decât
serviciile de livrare: respectiv 150 și respectiv 200 de minute pentru Carrefour-online și
MegaMarket.
Tabelul 8:Analiza funcționalității tunelului de cumpărare
coradrive.ro carrefour-online.ro megamarket.ro metro.ro (BtoB)
Modalități punct de încărcare în livrare la domiciliul livrare la domiciliul livrare la domiciliul
de livrare parcarea magazinului clientului clientului clientului (firma)
minimum 24 h de la minimum 24 h de la minimum 2 zile
minimum 2 ore de la
Termen de validarea comenzii validarea comenzii lucratoare, maximum 7
validarea comenzii
livrare online, maximum 48 de online, maximum 48 de zile (în funcție de
online
ore ore disponibilitate stoc)

Livrare 9h30-21h30 Duminica Luni - Vineri 14.00 -22, Luni - Vineri 14.00 -22, în funcție de orarul
efectivă inclus Sâmbăta 10.00 - 15.00 Sâmbăta 10.00 - 15.00 partenerului

Comanda
50 ron 150 ron 200 ron 90 ron
minimă
Costul de
15 ron 15 ron transport gratuit 20 ron
transport
online (via PayU,
Modalități online (MobilPay) și online (MobilPay) și
Mastercard, Maestro) online, în numerar, OP
de plată numerar la livrare
numerar la livrare
numerar la livrare

Program identic program

nu nu nu
fidelitate magazine fizice

Norton Secured,
MobilPay: Pci Dss
Elemente de MobilPay: Pci Dss Pci Dss Certified, Visa nu sunt info
Certified, Visa &
securitate Certified, Visa & & Master card disponibile
Master card
Master card
Necesitatea
creării unui necesar și sugerat necesar și sugerat necesar și sugerat necesar și sugerat
cont

65
Rezervarea unui slot, o serie de ore de livrare sau de preluare a comenzii de către client, este
relativ similară între toți actorii. MegaMarket sau Tesco, oferă posibilitatea de a rezerva la
sosirea pe site slot-ul dorit, și apoi clientul are la dispoziție 2 ore pentru a umple coșul de
cumpărături. Acest lucru permite să fim siguri, după terminarea cumpărăturilor, că slotul dorit și
disponibil la sosire pe site este încă la momentul comenzii. În ceea ce privește plata, singura
posibilitate de plată online este un punct slab, mai ales în România, unde oamenii sunt uneori
suspicioși față de acest sistem. Cu toate acestea, fiecare actor se străduiește să evidențieze
securitatea site-ului său și a sistemului său de plată, cu afișarea a 2 sau 3 sigle ale partenerilor
specializați în plata online (cel puțin "Secured by Mastercard and Visa"). Viteza și ergonomia
site-ului sunt elemente cheie în mixul unui site de comerț electronic. Viteza este o parte esențială
a performanței comerciale și a ergonomiei unui site de comerț electronic: un site mai rapid (sau
cel puțin nu prea lent) permite o rată de conversie mai mare și o loialitate mai bună a clienților.
Într-adevăr, "37% dintre utilizatorii de Internet se asigură că nu doresc să se întoarcă la un site
lent. 27% spun că sunt chiar pregătiți să concureze "; "39% dintre cei chestionați consideră că
viteza contează mai mult decât funcționalitatea". Sursa: Studiul compuware 2016. Scorul site-
urilor din Romania este, de asemenea, sub media concurenților internaționali pentru toate testele.

3.3.3.3.5.Analiza calitativă a percepției fotografiilor produselor

Studiul imaginilor asociate cu produsele de pe site-urile actorilor plasați în competiție se bazează

pe următoarele criterii: dimensiunea maximă a fotografiilor, calitatea fotografiilor, elementele
grafice, informațiile asociate și omogenitatea. Actorii cu cele mai mici scoruri din punct de
vedere al omogenității sunt cei ale căror produse nu au fost luate din același unghi, cu aceeași
orientare și a căror fundal diferă de la o fotografie la alta. Aceste două defecțiuni creează o
discontinuitate vizuală în timpul consultării produselor și pot da impresia unei tulburări, care ar
putea să respingă clientul. Astfel, coradrive.ro a obținut scorul de 6, deoarece există prea multe
imagini ale produselor care nu au un fundal neutru. Acest lucru creează un decalaj cu restul
produselor și subminează aspectul general al paginii.

66
Tabelul 9: Analiza percepției fotografiilor produselor
Nota Calitate
globală Omogenitatea Dimensiunea Elemente grafice Informații fotografii
6 7 3 4 8
coradrive.ro 6.2 lipsesc elementele lipsă
fundal diferit 320x320 px grafice generală
Carrefour 8 8 3 9 9
7.4
Online 460x460 px neclare
8 9 8 6 7
MegaMarket 7.8 poze
670x670 px Info ingrediente
9 7 8 9 8
Chronodrive 8.4 elemente grafice
350x350 px prezente utile
6 9 5 6 5
coradrive
6.2
France
600x600 px utile

Coradrive.fr este, de asemenea, un site care nu reușește să performeze în ceea ce privește

calitatea imaginii. Ceilalți actori au imagini de calitate generală satisfăcătoare. În cele din urmă,
în ceea ce privește dimensiunea imaginilor, numai tesco.com, care nu propune mărirea
imaginilor, nu permite o vizualizare optimă a fotografiilor produselor sale. Cu toate acestea,
Cora ar putea să crească ușor dimensiunea imaginilor sale sau cea a zoom-ului.

3.3.3.3.6.Analiza calitativă a designului site-urilor de comerț online ca extensie a

hypermarketului

Au fost alese 4 criterii: calitatea bannerelor, evidențierea avantajelor și a ofertelor

promoționale, numărul de clickuri pentru a ajunge la o categorie, apoi un produs și ergonomia
coșului. Acest ultim punct este detaliat în funcție de ușurința identificării a 4 elemente: prețul și
cantitatea produselor din coș, produsul în sine, suma totală a coșului și costurile de livrare și
promoțiile. Diferă de studiul efectuat anterior asupra coșului, care era mai concentrat pe aspectul
de "comenzi rapide", "vizualizarea rapidă". Pentru promovarea ofertelor promoționale, pe lângă
categoria hyperofertelor de pe coradrive.ro discutate anterior, Cora își prezintă bine avantajele,
la fel ca majoritatea concurenților, cu excepția celor doi adversari locali MegaMarket, care
propune doar un banner pentru sponsorizare, partea de jos a paginii de start și carrefour-
online.ro, care nu afișează nimic. În ceea ce privește numărul de clickuri pentru a ajunge la o
categorie, apoi la un obiect, calea este puțin mai lungă pentru site-urile cu o pagină de intrare
anterioară: coradrive.ro, metro.ro, Chronodrive și coradrive France pentru a alege magazinul.
Când Cora deschide un al doilea magazin, va fi necesar ca clientul să se poată înregistra o

67
singură dată pentru întreg magazinul ales de el, pentru a economisi timp pe parcursul
cumpărăturilor online viitoare.
Tabelul 10: Analiza designului site-urilor de comerț online
Numărul de
click-uri
necesare Claritatea și ușurința de identificare:
pentru a
accesa:
o un
categ prod Suma totală
Claritate Prezentarea Preț și Produs
DESIGN orie: us: + cost Promoțiile
bannere promoțiilor cantitate e
fruct laptel livrare
ele e

Preț – da ; Suma totală – Nu – avantajele

coradrive.ro Ok ok 2 2 cantitate - Nu da ; cost de sunt calculate în
nu livrare - da etapa 2

Suma totală –
da ; cost de
Preț – da ;
Carrefour livrare – da ;
Ok Nu 1 3 cantitate - Nu Nu
Online info legat de
nu
valoare minimă
de comandă
Suma totală –
da ; cost de
Preț – da ;
MegaMarke livrare – da ;
Ok Nu 1 2 cantitate - Da Nu
t info legat de
da
valoare minimă
de comandă

Preț – da ; Suma totaăa –

Chronodriv Ok Da 1 2 cantitate - Da da ; cost de
Da, foarte bine
e detaliate
da livrare – da ;

Pret – da ; Suma totală – Nu – avantajele

coradrive Da Da 3 4 cantitate - Da da ; cost de sunt calculate în
France da livrare – da ; etapa 2

Despre ergonomia căruciorului acum găsim pe site-urile coradrive.ro și carrefour-online.ro

problema vizibilității cantităților unui produs, în special în interfața cu coșul rapid. Despre
ușurința identificării unui produs în coș, din nou cora, care nu afișează fotografii ale produselor,
face sarcina mult mai dificilă pentru clienții săi decât concurența. Suma totală a coșului este
vizibilă în mod clar pe fiecare locație, cu excepția solicitării funcției "începeți comanda" în coșul
carrefour-online.ro pentru a fi informat că suma minimă de comandă nu este atinsă. Pe de altă
parte, costurile de livrare sunt foarte clar afișate, mai evidente pe metro.ro, de exemplu, și sunt
adăugate direct la total.

68
 CAPITOLUL 4. CERCETARE CANTITATIVĂ DE MARKETING PRIVIND
FIDELIZAREA CLIENȚILOR PRIN MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII
(CRM)

4.1.Introducere în cercetarea cantitativă privind managementul relațiilor cu clienții

Activitatea de marketing este condiţionată de dezvoltarea tehnologică şi de raporturile

sociale, fiind permanent supusă transformărilor. Dacă în era industrială accentul se punea pe
marketingul de masă, în societatea informaţională accentul cade pe clientul individual. Locul
luptei pentru cote de piaţă a fost şi este luat treptat de angajamentul pentru cota clientului.
Loialitatea clienţilor va creşte dacă schimbăm modul de tratare al acestora, astfel încât să le
satisfacem nevoile acestora ce ţin de calitatea produselor, a relaţiei, a servirii, a informării şi a
mărcii de fabricaţie.
Menţinerea loialităţii clientului are beneficii suplimentare. Clienţii loiali nu doar că
achiziţionează din nou, ci susţin produsele şi serviciile în faţa prietenilor lor, acordă mai puţină
atenţie mărcilor concurenţei şi deseori cumpără produse / servicii din aceeaşi gamă. Loializarea
înseamnă să perfecţionăm prestaţia oferită clienţilor în mod constant, să fim profesioniști în ceea
ce facem şi să obţinem ceea ce meriţăm - clienţi loiali care ne pot susţine fără probleme afacerea,
chiar şi în perioade de criză sau de declin economic. Loializarea înseamnă să-l faci pe client să
se simtă bine şi în siguranţă la tine în magazin.
Prin cercetarea cantitativă realizată în ultimul an și prezentată în acest raport ne-am propus să
verificăm ipoteze referitoare la loializarea clienților, la rolul și importanța cardului de fidelitate,
la modul cum acesta poate schimba comportamentul efectiv al consumatorilor, precum și
atitudinea consumatorilor față de serviciile oferite de hypermarket.

69
4.2.Metodologia cercetării cantitative

Cercetarea cantitativă s-a realizat prin ancheta de tip sondaj în mediul electronic, iar ca
instrument de culegere a datelor a fost utilizat chestionarul. Studiul a fost realizat în perioada
februarie 2017 – februarie 2018, pe un eșantion de 21000 clienți, fără ca acesta să fie
reprezentativ pentru întreaga populație a României.
În vaderea obținerii reprezentativității pentru hypermarket, au fost aplicate următoarele criterii
de selecție:
- numărul de adrese targetate prin mixarea cu reprezentativitatea segmentelor de clienți –
clienți activi (minimum 2 frecvențe de cumpărături pe lună), cu istoric de cel puțin un an;
- cercetarea a fost aplicată unui numar de 20.129 de clienți a căror rată de răspunsuri valide a
fost de 7-8 %.
Cercetarea a fost repetată într-un interval de 12 luni, după aceleași criterii – pentru a
înregistra modificările înregistrate la nivel de profil clienți. Prima cercetare cantitativă a fost
realizată în 2017 prin aplicarea de chestionare online către baza de date de adrese de mail
gestionată cu ajutorul unui software de tip CRM (Tabelul 11).
Rezultatele cercetării cantitative prin metoda chestionarului online Profil Client
hypermarket zona orașelor București, Bacău, Cluj, Constanța, Drobeta și Baia Mare, inclusiv
localitățile limitrofe ale acestora.
Studiul inițial din 2017 ―Profil Client‖ a fost realizat prin încărcarea chestionarului
specific pe platforma SurveyMonkey și expediat către o selecție reprezentativă de aproximativ
20.000 de clienți activi ai hypermarketului în România. Pe baza datelor înregistrate în sistemul
de CRM al hypermaketului legate de istoricul achizițiilor clienților, segmentarea clienților și
includerea acestora în baza de adresare a chestionarului are o relevanță reprezentativitate foarte
ridicate. Practic, în orice moment, sunt cunoscute atât datele demografice, cât și istoricul de
achiziții pentru toate persoanele incluse în aria de studiu. Selecția s-a facut atât pe baza
istoricului de achiziții (să fie clienți activi ai hypermaketului – prin clienți activi înțelegându-se o
frecvență de minimum 2 achiziții pe lună, în fiecare din ultimele 12 luni) cât și ținând cont de
datele demografice ale acestora: vârsta, ocupație declarată și sexul declarat.

70
 Tabelul nr.11 Sinteza chestionarelor
Chestionare
Perioada colectare
valide Rata răspuns
răspunsuri
completate Număr
clienți vizați
prin mail
T0 T1 T0 T1 T0 T1

Chestionarul aplicat
Chestionar general magazin 1567 1630 20129 7.78% 8.10% 2.17 12.17
Chestionar specific magazin
dedicat produselor premium
și eco 1089 1175 20129 5.41% 5.84% 3.17 12.17
Chestionar specific magazin
dedicat produselor din
raionul de fructe și legume 1109 1175 20129 5.51% 5.84% 3.17 1.18
Chestionar specific magazin
dedicat produselor de
carmangerie 1016 1183 20129 5.05% 5.88% 4.17 1.18
Chestionar specific magazin
dedicat produselor din
raionul de jucării 1519 1578 20129 7.55% 7.84% 4.17 1.18
Chestionar specific magazin
dedicat produselor din
raionul de produse cosmetice
și parfumerie 1437 1523 20129 7.14% 7.57% 5.17 3.18
Chestionar specific magazin
dedicat serviciilor oferite
clienților 1199 1280 20129 5.96% 6.36% 5.17 3.18
Chestionar specific magazin
dedicat serviciului de
cumpărături online și livrare
la domiciliu 1129 1214 20129 5.61% 6.03% 5.17 3.18

Eșantionul este valid din punct de vedere statistic după principalele variabile de
caracterizare (în funcție de gen, a grupelor de vârstă, mediul de provenință), deoarece au fost
respectate condițiile de reprezentativitate atât în selecția inițială a bazei de aplicare, cât și
individual, pentru fiecare chestionar completat urmărindu-se condițiile de reprezentativitate pe
baza datelor demografice, dar și pe baza criteriilor interne ale retailerului.

Tabelul 12: Număr chestionare valide - cercetarea T0

Cercetare T0 % Nr chestionare valide
Femeie 54.35% 5470
Bărbat 45.65% 4595
Total 100% 10065

71
 Tabelul 13: Număr chestionare valide - cercetarea T1
Cercetare T1 % Nr chestionare valide
Femeie 54.29% 5841
Bărbat 45.71% 4917
Total 100% 10758

4.3.Populația cercetată și metoda de eșantionare

Având în vedere tema cercetării cantitative și metoda de cercetare (anchetă realizată în mediul
electronic), populația cercetată este reprezentată de clienții activi ai hypermarketului - cei cu
frecvență de minimum 2 achiziții pe lună (Tabelul 14)

Tabelul nr. 14. Populația cercetată – categorii de vârstă

Categoriile de persoane incluse în studiu:
Categorii de vârstă % Număr persoane cu adresa de mail validă și număr
de telefon declarat
18-25 ani 14.63% 2945
26-33 ani 27.80% 5596
34-41 ani 26.57% 5348
42-49 ani 15.53% 3126
peste 50 ani 15.47% 3114
Total 100.00% 20129

Tabelul 15: Populația cercetată – statut profesional

Statutul profesional al persoanei intervievate:
Ocupație declarată: % Număr persoane

Liber profesionist, patron 3.27% 658

Ocupație cu studii medii 43.80% 8817
Șomer 2.37% 477
Ocupație cu studii superioare 23.86% 4803
Student 7.12% 1433
Pensionar 15.31% 3082
Casnic(ă), fără ocupație 4.27% 860
Total 100.00% 20129

72
Tabelul 16: Populația cercetată – categoria declarată
Persoana intervievată:
Categorie declarată: % Număr persoane
Femeie 52.48% 10564
Barbat 47.52% 9565
Total 100.00% 20129

Colaborarea noastră în realizarea studiului a vizat strict aspectele urmărite în lucrarea de

doctorat, fără date legate de cifra de afaceri sau alți indicatori economico-financiari și fără nicio
referire la datele private ale clienților. Am participat la cercetare și am avut acces la rezultatele
generale ale cercetării pe diversele categorii analizate.
La nivelul tuturor retailerilor, aplicarea unor chestionare similare cu cele aplicate în cadrul
cercetării noastre este o practică obișnuită. Noutatea absolută pentru retailer (și motivul principal
pentru care a acceptat colaborarea) este coroborarea campaniilor de marketing personalizate cu
influența asupra unor indicatori indirecți. Practica curentă în cadrul retailerului presupune
evaluarea rezultatelor campaniilor de fidelizare prin oferte personalizate și a impactului direct
asupra indicatorilor gen cifră de afaceri adițională, costul investiției, rata de răspuns și profitul
realizat.

4.4.Etapele cercetării cantitative

Cercetarea a fost complexă, întinsă pe durata a 12 luni, desfășurată în 3 etape, plus o

etapă intermediară de aplicare a testului. Abordarea a fost diferită față de practica tradițională și
a presupus stabilirea unui moment zero ca bază de comparație, moment zero radiografiat print-o
baterie de chestionare.
Etapa 1 a presupus identificarea profilului de client pentru hypermarket și stabilirea
principalelor criterii în alegerea hypermarketului preferat (de ex: proximitatea, atractivitatea
promoțională sau o anumită categorie de produse, etc.). Perioada de derulare a primei etape a
fost de o lună, în februarie 2017.
Etapa a 2-a a presupus stabilirea nivelului T0 pentru testarea ipotezelor cercetării. Etapa
a 3-a – a presupus repetarea cercetării de la etapa anterioară pentru a identifica impactul etapei
intermediare, de aplicare a testelor, asupra indicatorilor urmăriți și a valida sau invalida ipotezele
cercetării. S-au aplicat aceleași chestionare ca și în perioada a 2-a, iar perioada de colectare a
datelor a fost decembrie 2017-februarie 2018.

73
 Etapa intermediară, de aplicare a testului a presupus desfășurarea efectivă a
campaniilor de fidelizare prin intermediul platformei interne de CRM. Etapa a constat in
aplicarea campaniilor de marketing direct prin expedierea de mesaje tip sms conținând oferte
personalizate pe baza istoricului de achiziție al clientului. Etapa finală a presupus repetarea
aplicării bateriei de chestionare pentru identificarea impactului la nivelul indicatorilor urmăriți și
validarea/invalidarea ipotezelor.
Durata testului a fost de 6 luni, din iunie până în noiembrie 2017, pe parcursul fiecărei
săptămâni fiind trimis câte un ‖val‖ de sms-uri unice, personalizate în funcție de istoricul
achizițiilor fiecărui client, segmentarea fiind augmentată până la nivelul achiziției pe articol și
frecvență de cumpărare, iar în declanșarea mesajului a fost setat ca declanșator lipsa achiziției
unui produs în ultimele 30 de zile, produs care în perioada anterioară, cu interval de referință de
3 luni, se afla în topul listei de achiziții pentru clientul targetat din punct de vedere al frecvenței
de achiziții. Fiecare client targetat a primit un sms unic, generat automat de platforma de
fidelizare pe baza algoritmului setat, campaniile de fidelizare prin sms-uri personalizate fiind
prezentat în Tabelul 17.
Tabelul 17. Sinteza campaniilor de fidelizare prin sms-uri personalizate

Sum of Nr clienți Rata de

Count of Sum of Nr cumpărători succes
Row Labels Campanie sms-uri trimise promo P promo
Magazin 1 24 67,633 35,593 53%
Magazin 2 24 67,633 34,178 51%
Magazin 3 24 38,648 19,731 51%
Magazin 4 24 53,141 31,095 59%
Magazin 5 24 19,324 9,985 52%
Magazin 6 24 24,155 11,894 49%
Magazin 7 24 19,324 11,762 61%
Magazin 8 24 48,310 29,967 62%
Magazin 9 24 53,141 38,390 72%
Magazin 10 24 48,310 33,925 70%
Magazin 11 24 43,479 26,191 60%
Grand Total 264 483,096 282,710 57%

Exemple de sms-uri unice personalizate:

“Doar tu ai: Ulei Winny la 3.49lei, produse de post cu 20%Tichet si orez Atifco 1kg la 3lei”
“Doar prin cardul tau ai Cotlet de porc feliat la 9.99lei/kg, Prajituri asortate la 24.99lei/kg si
Mere Idared la 1.99lei/kg”

74
“Oferta speciala pentru tine:Pastrav eviscerat la 19.90lei/kg, Lapte Zuzu 2L la 6.90 lei si
Avocado bucata la 1.99 lei”
Categoriile de produse incluse în parametrarea campaniilor succesive de fidelizare au fost:
- zona produselor proaspete, incluzând aici:
o Raionul Fructe și Legume
o Raionul Pescărie
o Raionul Produse de Panificație, Patiserie și Cofetărie
o Raionul Carmangerie
o Raionul Gastronomie
o Raioanele de produse Lactate și Mezeluri
o Raionul de Produse Congelate
- zona produselor FMGC, incluzând aici:
o Raionul Lichide
o Raionul Dulciuri
o Raionul Băcănie
o Raionul de produse Cosmetice și Parfumerie
Nu au fost incluse categoriile de produse nealimentare, acestea fiind produse cu o frecvență mai
redusă de achiziție.

4.5.Obiectivele cercetării

Obiectivele cercetării au fost stabilite în funcție de scopul cercetării și de întrebările pe care și

le-a formulat cercetătorul în legătură cu ce ar trebui obținut (Tabelul 18).

Tabelul 18: Obiectivele cercetării

Aspecte de bază Întrebările cercetătorului Obiectivele cercetării
1.Date 1. Persoana intervievată: F sau M 1. Identificare profil detaliat
demografice 2. Vârsta persoanei intervievate: (pe respondenți.
studiu intervale de vârstă)
3. Statutul profesional al persoanei
intervievate:(categorii predefinite)
4. Câștigul mediu lunar al familiei
dumneavoastră: (intervale predefinite)

75
2.Drivere 1. Pe care dintre următoarele criterii le 1. Stabilire drivere generale
generale alegere considerați importante în vederea alegere hypermarket preferat - -
hypermarket alegerii hypermarket-ului / momentul T0 și evoluție T1 vs T0
preferat supermarket-ului pentru
cumpărăturile săptamânale? (răspuns
multiplu)
2. De unde aflați în general de ofertele 2. Stabilire surse principale
cora? informare oferte promoționale -
momentul T0 și evoluție T1 vs T0
3. Promoțiile regăsite în magazinul 3. Stabilire atractivitate oferte
cora le considerați: promoționale actuale - momentul
T0 și evoluție T1 vs T0
4. Cum apreciați prețurile produselor 4. Stabilire imagine generală de
din hypermarket în raport cu celelalte preț - momentul T0 și evoluție T1
hypermarket-uri? vs T0
5. Cât de des veniți să vă faceți 5. Stabilire frecvență percepută -
cumpărăturile la cora? momentul T0 și evoluție T1 vs T0
6. Din ce alte magazine vă mai faceți 6. Stabilire frecvență vizitare
frecvent cumpărăturile? (răspuns concurență - momentul T0 și
multiplu) evoluție T1 vs T0
7. Despre imaginea hypermarketului 7. Stabilire imagine generală
în raport cu hypermarket-ul frecventat hypermarket preferat comparativ
cel mai des de către dvs., puteți afirma cu alte hypermarketuri - momentul
că: T0 și evoluție T1 vs T0
3.Drivere 1. Cat de mulțumit sunteți de 1. Identificare grad de satisfacție
specifice alegere următoarele categorii de produse? legat de categorii de produse
hypermarket predefinite - momentul T0 și
preferat evoluție T1 vs T0
4.Grad de 1. În cadrul hypermarketului, vă rog 1. Identificare grad de satisfacție
satisfactie clienți exprimați-vă gradul de mulțumire cu aspecte generale magazin -
privire la următoarele: momentul T0 și evoluție T1 vs T0
2. Cât de mulțumit sunteți de 2. Identificare grad de satisfacție
disponibilitatea și răspunsurile amabilitate și prezența personal -

76
 angajaților din hypermarket la momentul T0 și evoluție T1 vs T0
întrebările dvs.?

4.6.Ipotezele cercetării

În cadrul primei etape și anume ―Identificarea profilului de client pentru hypermarket și

stabilirea principalelor drivere în alegerea hypermarketului preferat‖ au fost identificate anumite
atitudini și comportamente ale populației cercetate. Acestea au constituit punctele de reper
pentru stabilirea ipotezelor cercetării.
Ipotezele generale ale cercetării s-au desprins în urma aplicării chestionarului din etapa 1,
primele 2 părți, profil clienți și date demografice și drivere generale alegere hypermarket
preferat:
1. Clienții retailerului modern au 2 drivere principale în alegerea hypermarketului preferat:
proximitatea și ofertele promoționale.
2. Principala sursa de informare pentru identificarea ofertelor promoționale o reprezintă
catalogul promoțional oferit de retailer.
3. Imaginea generală de preț a unui retailer este construită de ofertele promoționale
reprezentative pentru fiecare client.
4. Clientul modern nu mai este fidel unui anumit retailer, el obișnuiește să frecventeze mai
multe magazine concurente.
5. Gradul de satisfacție generală a clienților este influențat în principal de cele 2 drivere
principale: preț și proximitate.

A doua categorie, ipotezele statistice, pot fi validate sau invalidate cu ajutorul testelor
statistice. Fiecare ipoteză statistică este o afirmație formată dintr-un set de ipoteze: ipoteza nulă
(H0), care indică inexistența unor diferențe semnificative din punct de vedere statistic și ipoteza
alternativă (H1), care tot timpul va fi opusul ipotezei nule. Ipotezele (H0) au fost stabilite pe baza
rezultatelor cercetării din etapa 2.

Ipotezele statistice stabilite pentru prezenta cercetare și care vor fi testate în cuprinsul cercetării
sunt:

77
 I. Ipoteza modificare frecvență de vizitare hypermarket în urma unei campanii de
marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de achiziție
A. Ipoteza generala nivel hypermarket:
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută: „zilnic‖ cu un scor de 19%,
„2-3 ori/săptămână‖ cu un scor de 24%, „1 dată/săptămână‖ cu un scor de 22% , „De 2-3
ori/lună‖ cu un scor de 18% „1 dată/lună‖ cu un scor de 17%.
H1 : Frecvența de vizitare a hypermaketului poate fi afectată sau schimbată de o manieră
semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing personalizat
desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
B. Subipoteze specifice modificare frecvența de vizitare:
1. Subipoteza specifică 1 modificare frecventa raion produse cosmetice și parfumerie
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută pentru raionului de produse
cosmetice și parfumerie: „zilnic‖ cu un scor de 33%, „2-3 ori/săptămână‖ cu un scor de
12%, „1 dată/săptămână‖ cu un scor de 15% , „De 2-3 ori/lună‖ cu un scor de 20% „1
dată/lună‖ cu un scor de 20%, „Niciodata‖ cu un scor de 7%.
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de produse cosmetice și parfumerie poate fi afectată
sau schimbată de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de
marketing personalizat desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
2. Subipoteza specifică 2 modificare frecvență raion produse carmangerie
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută pentru raionul de
carmangerie: „zilnic‖ cu un scor de 5%, „2-3 ori/săptămână‖ cu un scor de 11%, „1
dată/săptămână‖ cu un scor de 21% , „De 2-3 ori/lună‖ cu un scor de 23% „1 dată/lună‖
cu un scor de 22%, „Niciodata‖ cu un scor de 18%.
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de carmangerie fi afectată sau schimbată de o
manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing
personalizat desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
II. Ipoteza modificare grad de mulțumire clienți legat de aspectele generale ale
hypermarketului: ambianță, curățenie, parcare, disponibilitate cărucioare, timpul
de așteptare la case, securitatea în magazin sub influenta unei campanii de
fidelizare personalizata care nu vizeaza direct aceste aspecte.
H0 : Clienții retailerului prezintă următorul grad de satisfacție aspecte generale magazin:
―ambianță‖ cu un scor de 4.07 (din 5 maximum), ―curățenie‖ cu un scor de 3.99,
―parcare‖ cu un scor de 3.86, ―disponibilitate cărucioare‖ cu un scor de 3.90, ―timpul de
așteptare la case‖ cu un scor de 3.24 si ―securitatea în magazin‖ cu un scor de 3.80.
78
 H1 : Gradul de satisfacție legat de aspectele generale ale magazinului poate fi afectat sau
schimbat de o manieră semnificativă statistic fără o acțiune suplimentară specifică
direcționată în acest scop în perioada dintre momentul T0 față de T1.
III. Ipoteza modificare frecvență de vizitare hypermarket-uri concurente în urma unei
campanii de marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului
de achiziție
A. Ipoteza generală nivel hypermarket:
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută a magazinelor concurente:
Auchan cu un scor de 25.62%, Selgros - 9.15%, Mega Image - 33.44%, Lidl - 52.64%,
Carrefour - 38.59%, Carrefour Express - 9.54%, Kaufland - 38.53%, Metro - 7.37%, „Alt
magazin‖ - 6.61%.
H1 : Frecvența de vizitare a concurentei poate fi afectată sau schimbată de o manieră
semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing personalizat
desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
B. Subipoteze specifice modificare frecvență de vizitare:
1. Subipoteza specifica 1 modificare frecvență vizitare magazine concurente pentru raionul
de Carmangerie:
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută a magazinelor concurente
pentru raionul de Carmangerie: Kaufland - 31.27%, Carrefour - 31.02%, Auchan -
28.10%, Mega Image - 14.60%, Lidl - 27.86%, Macelarie - 36.62%, Altele - 10.83%;
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de Carmangerie poate fi afectată sau schimbată de o
manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing
personalizat desfasurata în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
2. Subipoteza specifică 2 modificare frecvență vizitare magazine concurente pentru raionul
de Fructe și Legume:
H0: Populația analizată are următoarea frecvență percepută a magazinelor concurente
pentru raionul de Fructe si Legume: Kaufland - 39%, Carrefour - 29%, Auchan - 43%,
Mega Image - 15%, Lidl - 28%, Macelarie - 36%, Altele - 11%;
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de Fructe și Legume poate fi afectată sau schimbată
de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing
personalizat desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1
IV. Ipoteza modificare grad de mulțumire clienți legat de disponibilitatea, amabilitatea
și calitatea răspunsurilor angajaților sub influența unei campanii de fidelizare
personalizată care nu vizează direct aceste aspecte.
79
 H0 : Clienții retailerului prezintă următorul grad de satisfacție legat de disponibilitatea,
amabilitatea si calitatea raspunsurilor angajatilor: categoria ―Personalul de la Serviciul
Client‖ cu un scor de 4.06 (din maxim 5), categoria ―Răspunsurile lucrătorilor comerciali
la solicitări‖ - 4.03, categoria ―Agenții de pază‖ – 3.95, categoria ―Casieri‖ – 4.11,
categoria ―Vanzatori produse nealimentare‖ – 4.07 si categoria ―Vanzatori produse
proaspete‖ cu un scor de 4.05.
H1 : Gradul de satisfacție legat de disponibilitatea, amabilitatea și calitatea răspunsurilor
angajaților poate fi afectat sau schimbat de o manieră semnificativă statistic fără o
acțiune suplimentară specifică direcționată în acest scop în perioada dintre momentul T0
față de T1.

V. Ipoteza modificare surse de informare ale clienților legat de ofertele din

hypermarket sub influența unei campanii de fidelizare personalizată care nu
vizează direct aceste aspecte.
H0 : Clienții retailerului se informeaza in legatura cu ofertele din magazin din
urmatoarele surse: ―din magazin‖ cu un scor 47%, ―fly-ere‖ – 18%, ―Cataloage
hypermarket‖ - 56%, ―Site hypermarket‖ - 19.92%, ―Facebook‖ - 17.93%, ―SMS‖ -
50.20%.
H1 : Gradul de utilizare al surselor de informare utilizate de clienti pentru a afla ofertele
promotionale poate fi afectat sau schimbat de o manieră semnificativă statistic cu o
acțiune suplimentară specifică direcționată în perioada dintre momentul T0 față de T1.

4.7.Proiectarea și structurarea chestionarelor

Chestionarele aplicate în cadrul etapei a 2-a:

1) Chestionar general magazin – cuprinde o serie de întrebări legate de profil client (4
itemi) și 11 intrebări legate de aspectele generale ale interacțiunii client – hypermarket.
2) Chestionar specific magazin dedicat produselor premium și eco (8 itemi) și o zonă
dedicată datelor demografice.
3) Chestionar specific magazin dedicat produselor din raionul de fructe și legume (10
itemi) și o zonă dedicată datelor demografice.

80
 4) Chestionar specific magazin dedicat produselor de carmangerie (8 itemi) și o zonă
dedicată datelor demografice.
5) Chestionar specific magazin dedicat produselor din raionul de jucării (8 itemi) și o zonă
dedicată datelor demografice
6) Chestionar specific magazin dedicat produselor din raionul de produse cosmetice și
parfumerie (6 itemi) și o zona dedicată datelor demografice
7) Chestionar specific magazin dedicat serviciilor oferite clienților (5 itemi) și o zonă
dedicată datelor demografice.
8) Chestionar specific magazin dedicat serviciului de cumpărături online și livrare la
domiciliu (10 itemi) și o zonă dedicată datelor demografice

Cercetarea specifică etapei a-2-a s-a desfășurat în perioada martie – mai 2017. Selecția
domeniilor de aplicare a fost făcută astfel încât să asigure reprezentativitatea la nivel de profil
client hypermarket, și anume: cele mai puternice 2 raioane din zona Produselor Proaspete,
raionul de Fructe și Legume și raionul de Produse de Carmangerie, fiecare dintre aceste raioane
reprezentând cel putin 10 % din cifra de afaceri realizată și având o rată de penetrare de peste
35% pentru Carmangerie și de peste 40% pentru Fructe și Legume. Din zona produselor
nealimentare am ales perimetrul raionului de Jucării, de asemenea cu o participare de peste 8%
din cifra realizată și cu un profil de client foarte atractiv pentru orice retailer și anume familie cu
copii. Alături de aceste raioane am selectat și zona Produselor Cosmetice și Parfumerie, cu o
pondere de peste 14% în cifra magazinului și cu o penetrare mai mare de 23%. Pe lângă cele 4
raioane puternice dintr-un magazin, am inclus în cercetare și un chestionar dedicat produselor
Bio și Ecologice, o nișă cu impact mare la nivelul percepției de imagine și cu o creștere susținută
în ultimii ani. Cercetarea a fost completată cu ajutorul aplicării a 2 chestionare specifice adresate
zonei serviciilor oferite clienților și serviciului de cumpărături online și livrare la domiciliu,
acestea fiind 2 strategii de diferențiere importante pentru piața de retail.
În redactarea chestionarelor s-au folosit toate cele cinci tipuri de scale de măsurare:
o scala nominală
o scala ordinală de ordonare a alternativelor de răspuns;
o scala lui Likert
o scala interval cu adjective bipolare de sens opus
o scala proporțională
Chestionarele online au fost structurate, afișate pe pagini diferite, ceea ce însemnă că nu
se putea trece la următoarea întrebare fără completarea întrebărilor marcate obligatoriu din
81
secțiunea curentă. Respondentul avea afișat în josul paginii bara de progres realizată automat în
funcție de numărul de întrebări și secțiuni. Centralizarea răspunsurilor s-a realizat într-o foaie de
lucru special creată, care a fost convertită automat într-un fișier Microsoft Excel.

4.8.Rezultate și discuții

Răspunsurile înregistrate și verificate din punct de vedere al corectitudinii generează

datele primare, care vor fi analizate la nivelul eșantionului. Rezultatele cercetării se pot extrapola
la nivelul bazei totale de clienti a hypermaketului deoarece eșantionul selectat îndeplinește
condițiile de reprezentativitate. Rezultatele sunt notabile pentru domeniul retailului, având în
vedere mărimea eșantionului (20.129 persoane) și numărul chestionarelor valide completate
(10065 în T0 și 10758 în T1). Ipotezele stabilite de cercetător vor fi verificate cu ajutorul testelor
statistice.

4.8.1.Analiza rezultatelor

Pentru fiecarea întrebare s-au analizat rezultatele, pe baza graficelor sau tabelelor în funcție de
specificul fiecăreia.

Pe care dintre următoarele criterii le considerați importante în

vederea alegerii hypermarket-ului/supermarket-ului pentru
cumpărăturile săptămânale? (răspuns multiplu)
70.00%
60.00% 55.90%
47.15%
50.00%
40.00% 35.68%
31.26%
30.00% 57.30%
20.00% 44.79%
32.21% 35.15%
10.00% 5.85% Cercetarea T1
3.13%
0.00% Cercetarea T0

82
 Figura 16: Stabilirea principalelor drivere în alegerea hypermarketului preferat

În figura 16 se poate observa care sunt principalele drivere în alegerea hypermarketului precum
și evoluția acestora în perioada T1 față de T0. Astfel, principalul criteriu în alegerea
hypermarketului este reprezentat de ofertele promoționale, urmat de proximitatea (amplasarea
hypermarketului). Gama de produse și opinia altor persoane reprezintă deasemenea criterii
importante în alegerea hypermarketului. În ceea ce privește evoluția acestor criterii se poate
observa o creștere procentuală a doi indicatori în momentul T1 față de T0. Amplasarea
hypermarketului ca și criteriu a crescut de la 44,79% la 47,15%, iar opinia altor persoane a
crescut de la 32,21% la 35,68%.

Cât de des veniți să vă faceți cumpărăturile la

hypermarket?
35.00%
29.61%
30.00%
25.40%
25.00% 23.42%

20.00%

15.00% 24.22% 12.83% Cercetarea T0

21.73%
19.43% 17.68%
8.74%
10.00% 16.94% Cercetarea T1

5.00%

Figura 17: Frecvența de vizitare a hypermarketului

În figura 17 se poate observa frecvența de vizitare a magazinului. Din totalul de aproximativ

1600 de persoane intervievate, 24,22% își fac cumpărături în magazin de 2-3 ori/saptămână, iar
ponderea acestora crește la aproximativ 30% în perioada T1. Un procent de 21,73% vizitează
magazinul 1 dată/săptămână, iar procentul acestora crește la 25,4% în perioada T1. Pe ansamblu
se poate observa o evoluție a celor care vizitează magazinul zilnic, o dată sau de două ori pe
săptămână și o scădere procentuală a celor care declară ca vin la magazin 1 dată/lună sau de 2-3
ori/lună.

83
 Cât de mulțumit sunteți de următoarele aspecte generale
ale magazinului ?
4.60 4.40 4.32
4.40 4.19 4.28
4.18
4.20 3.94
4.00
3.80
3.60 4.07
3.40 3.99 3.86 3.90 3.80
3.20 3.24 Media Ponderata T0
3.00
Media Ponderata T1

Figura18: Mulțumirea față de aspectele generale ale magazinului

În figura 18 au fost analizate aspectele generale ale magazinului în cele două perioade. Aspectele
supuse analizei fac referire la: ambianță, curățenie, parcare, disponibilitatea cărucioarelor, timpul
de așteptare la case si securitatea în magazine. Acestea au fost comparate ca și medie ponderată,
fiecare indicator a fost apreciat pe o scală numerică ( 5 – foarte mulțumit, 1 – foarte nemulțumit)
ce către respondenți. Ponderea cea mai ridicată pentru toate aspectele a fost în perioada T0 cea
de 4 – mulțumit, dar în perioada T1 analizată ambianța din magazin, parcarea și timpul de
așteptare la case a fost apreciat în procent mai mare de 5 – foarte mulțumit. Toți cei 6 indicatori
privind aspectele magazinului au cunoscut o evoluție favorabilă în perioada T1 față de T0
calculați ca și medie ponderată. Timpul de așteptare la case a cunoscut evoluție favorabilă fiind
apreciat în procent de 25,57% la nivelul scalei 5 – foarte mulțumit în perioada T0 și în procent
de 40,14 % în T1 pentru același nivel al scalei. Ca și medie ponderată timpul de așteptare la case
a cunoscut o evoluție favorabilă de la 3.24 la 3.94

84
 În cadrul magazinului, vă rog exprimați-vă gradul de mulțumire cu
privire la următoarele:
4.35 4.33
4.30 4.30
4.30 4.27
4.25 4.23

4.20
4.15 4.13 4.13
4.11 4.12
4.09 Media Ponderata T0
4.10
4.05 Media Ponderata T1

4.00
3.95
Ușurința de a Existența Promoțiile din Gama de Ușurinta de a
găsi mărfii în magazin produse găsi prețurile
produsele raioane produselor
căutate la raft

Figura 19: Mulțumirea față de unele aspecte ale magazinului

În figura 19 au fost analizate aspecte ale magazinului în cele două perioade. Aspectele supuse
analizei fac referire la: ușurința de a găsi produsele căutate la raft, existența mărfii în raioane,
promoțiile din magazine, gama de produse, ușurința de a găsi prețurile produselor.
Acestea au fost comparate ca și medie ponderată, fiecare indicator a fost apreciat pe o scală
numerică ( 5 – foarte mulțumit, 1 – foarte nemulțumit) de către respondenți. Ponderea cea mai
ridicată pentru toate aspectele a fost în perioada T0 cea de 4 – mulțumit, dar în perioada T1
această pondere s-a menținut mai ridicată tot pentru nivelul scalei 4 – mulțumit. Toți cei 6
indicatori privind aspectele magazinului au cunoscut o evoluție favorabilă în perioada T1 față de
T0 calculați ca și medie ponderată. Ca și medie ponderată promoțiile din magazine și gama de
produse au cunoscut evoluțiile cele mai mari de la 4,12 la 4,30 pentru promoții și de la 4,13 la
4,33 pentru gama de produse.

85
 Cât de mulțumit sunteți de disponibilitatea și răspunsurile
angajaților din hypermarket la întrebările dvs.?
4.50 4.40
4.40
4.30 4.25 4.24 4.21 4.20
4.20 4.12 4.11
4.06 4.03 4.07 4.05
4.10
4.00 3.95
Media Ponderata T0
3.90
3.80 Media Ponderata T1
3.70

Figura 20: Mulțumirea față de disponibilitatea și răspunsurile angajaților

În figura 20 au fost reprezentate aspecte privind disponibilitatea și răspunsurile angajaților din

diferite raioane ale magazinului. Aspectele supuse analizei fac referire la: personalul de la
Serviciul Client, răspunsurile lucrătorilor comerciali la solicitări, agenții de pază, casierii,
personalul de la raioanele electronice/electrocasnice, vânzătorii de la raioanele cu servire
asistată. Acestea au fost comparate ca și medie ponderată, fiecare indicator a fost apreciat pe o
scală numerică ( 5 – foarte mulțumit, 1 – foarte nemulțumit) de către respondenți. În perioada
analizată T0 ponderea cea mai ridicată pentru toți indicatorii supuși analizei a fost pentru nivelul
scalei 4 – mulțumit 48,37 % pentru vânzătorii de la raioanele cu servire asistată, iar pentru
perioada T1 ponderea cea mai ridicată a fost de 51,71% pentru nivelul scalei 5 – foarte mulțumit
referindu-se la personalul de la Serviciul Client. Evoluția cea mai importantă ca și medie
ponderată a fost pentru indicatorul care se referă la personalul de la Serviciul Client, de la 4,06 la
4,4. Toate cele șase aspecte supuse analizei au cunoscut evoluții favorabile în perioada analizată.

86
 Din ce alte magazine vă mai faceți frecvent cumpărăturile?
(răspuns multiplu)
60.00%
47.48%
50.00%
40.00% 36.98%
31.27% 33.35%
30.00% 23.12%
52.64%
20.00% 38.59% 38.53%
11.29%33.44%
8.25%
10.00% 25.62% 4.11% 3.63% Cercetarea T0
9.15% 9.54% 7.37% 6.61%
0.00% Cercetarea T1

Figura 21: Magazine concurente

În figura 21 sunt prezentate principalele magazine concurente și frecvența de vizitare a acestora
în comparație cu hypermarketul analizat. Cea mai mare frecvență de vizitare o au magazinele
Lidl, urmate de Mega Image și Kaufland.

Cum apreciați prețurile produselor din hypermarket în

raport cu celelalte hypermarket-uri?
55.00% 52.70%
51.26%
50.00%

45.00%

40.00%

35.00% Cercetare T1

28.05% Cercetare T0
30.00%
24.23%
25.00% 23.07%
20.69%
20.00%

15.00%
Mai mici Identice Mai mari

Figura 22: Aprecierea prețurilor în raport cu cele ale concurenței

În figura 22 este prezentată evoluția percepției prețurilor magazinului în raport cu cele ale
concurenței. Atât în perioada T0 cât și în perioada T1 mai mult de jumătate dintre respondenți
apreciază prețurile ca fiind identice cu cele ale concurenței. Dacă în T0 20,69% consideră

87
prețurile ca fiind mai mici, în perioada T1 procentul acestora crește la 23,07%, în T0 28,05%
consideră prețurile magazinului în comparație cu ale concurenței ca fiind mai mari, iar în T1
procentul acestora scade la 24,23%. Astfel, în urma campaniei de atragere a clienților aprecierea
prețurilor în raport cu ale concurenților este de 23,07% ca fiind prețuri mai mici, 52,70 %
consideră prețurile ca fiind identice, iar 24,23% ca fiind mai mari decât ale concurenților.

Despre imaginea hypermarketului în raport cu

hypermarket-ul frecventat cel mai des de către dvs., puteți
afirma că:
4.40
4.31 4.30
4.30 4.25 4.23 4.24 4.23
4.17
4.20
4.09 4.08
4.10 4.04
3.99 4.01 3.98
4.00 3.96

3.90
3.80 Medie Ponderata T0

3.70 Medie Ponderata T1

Figura 23: Imaginea hypermarketului în raport cu alte magazine

În figura 23 au fost analizate aspecte privind imaginea hypermarketului în raport cu un alt

magazin pe care respondentul îl frecventeză cel mai des. Aspectele supuse analizei fac referire
la: personalul hypermarketului este competent și amabil,în hypermarket există o gamă mai
variată a produselor, în hypermarket este o calitate a produselor mult mai satisfăcătoare, în
hypermarket este o organizare mult mai bună a produselor la raft, în hypermarket este o calitate
superioară a produselor proaspete și o varietate mai mare, calitatea serviciilor oferite este mai
bună, la hypermarket este un raport calitate/preț mult mai satisfăcătore. Acestea au fost
comparate ca și medie ponderată, fiecare indicator a fost apreciat pe o scală numerică ( 5 – foarte
mulțumit, 1 – foarte nemulțumit) de către respondenți. În perioada T0-T1 toate cele șapte
aspecte supuse analizei au cunoscut evoluții favorabile, ponderea cea mai mare pentru pentru

88
toate cele șapte aspect face referire la nivelul 4 (mulțumit) al scalei. Cea mai mare medie
ponderată este cea referitoare la personalul hypermarketului care este apreciat ca fiind unul
competent și amabil. Ca și evoluție mai mare de la T0 la T1 a mediilor ponderate se observă la
cei doi indicatori care aduc referire la calitatea produselor : există o calitate a produselor mult
mai satisfăcătoare (de la 3,99 la 4,25) și există o calitate superioară a produselor proaspete și o
varietate mai mare (de la 3,98 la 4,24).

De unde aflați în general de ofertele hypermarketului?

80.00% 68.19%
70.00%
60.00% 53.91%
50.00% 44.33%
40.00%
30.00% 16.91%56.31% 19.07%
20.00% 47.34% 8.77% 13.29%50.20% 11.76%
10.00% 17.66% 9.16% 19.92% 17.93% 0.95%
12.28% 1.00% Cercetare T0
0.00%
Cercetare T1

Figura 24: Sursele de informare privind ofertele

În figura 24 sunt analizate sursele de informare privind ofertele hypermarketului. Pentru analiza
acestui indicator s-a folosit o scală nominală cu posibilități de alegere multiplă, dintre
posibilitățile de alegere făcând parte: din magazine, fly-ere, cataloage, spoturi radio, site,
facebook, sms, newsletter, altă sursă.
Se poate vedea că cea mai importantă sursă de informare în T0 o reprezintă catalogul, dar sms-ul
a avut o creștere importantă fiind de 50,20% în T0 și ajungând la 68,19% în T1. Astfel, sms-ul
personalizat primit de către un client este o sursă foarte importantă de a afla de ofertele
magazinului.

89
 Promoțiile regăsite în hypermarket le considerați:
60.00%
50.97%
50.00%
39.58%
40.00%

30.00%
55.97% Cercetare T0
20.00% Cercetare T1
37.31%
8.69%
10.00%
6.22% 0.77%0.50%
0.00%
Atractive La fel de atractive Mai puțin atractive Deloc atractive
ca în alte părți față de
concurență

Figura 25: Modul de percepere a promoțiilor

În figura 25 sunt analizate aspecte privind modul de a percepe promoțiile magazinului. Pentru
acest indicator s-a folosit o scala nominală cu posibilitate de alegere unică. Considerarea de către
respondenți de fi atractive promoțiile a avut o evoluție de 5%, astfel în T0 50,97% considerau
promoțiile din magazine ca fiind attractive, iar în T1 procentul acestora a crescut la 55,97%.
Procentul celor care consideră promoțiile ca fiind la fel de atractive sau mai puțin attractive a
scăzut în T1 față de T0. Astfel pentru cei care le consideră la fel de attractive procentul a scăzut
de la 39,58% la 37,31%, iar procentul celor care le consideră mai puțin attractive a scăzut de la
8,69% la 6,22 %. Procentul celor care consideră promoțiile ca fiind deloc attractive este sub 1%
în ambele perioade.

90
 Ați fost mulțumit de serviciile oferite de hypermarket?(1-cel
mai slab/5-cel mai bun)
4.40 4.24 4.29
4.17
4.20 4.09
3.96 3.95 4.01 3.97 4.01
4.00 3.88 3.85 3.81
3.77
3.80
3.52 3.51 3.47
3.60
3.40 3.27
3.14 Medie Ponderata T0
3.20
3.00 Medie Ponderata T1

Figura 26: Mulțumirea față de serviciile hypermarketului

În figura 26 sunt analizate aspecte privind modul de percepere a serviciilor magazinului. Pentru
acest indicator s-a folosit o scala semantică cu posibilitate de alegere multiplă. Aspectele supuse
analizei fac referire la: retușare confecții, cântărire fructe și legume, consiliere machiaj, colt de
lectură, tocare carne, livrare la domiciliu pentru produsele electrocasnice mari, livrare la
domiciliu sau drive pentru produsele comandate online, fântâna apă și feliere pâine. Se constată
o evoluție pozitivă de apreciere a acestora, cea mai importantă evoluție calculată ca și medie
ponderată este pentru indicatorul livrarea la domiciliu a produselor sau drive pentru produsele
comandate online de la 3,14 la 3,77.

Servire produse proaspete

4.21 4.16 4.03 4.09
4.50 3.87 3.90
4.00 3.43 3.19 3.42
3.50 2.96 3.07 3.03
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00 Medie Ponderata T0
0.50
-
Medie Ponderata T1

Figura 27: Servire produse proaspete

91
În figura 27 sunt prezentate aspecte legate de servirea produselor proaspete. Pentru analiza
acestora s-a folosit o scală semantică cu posibilități de alegere multiple ( 5 – cel mai bun, 1 – cel
mai slab) și au fost analizate următoarele aspecte: cofetărie, panificație, gastronomie, serviciile
de consiliere pentru produse din raioanele cu servire asistată (produse lactate, mezeluri vrac),
serviciile de servire și consiliere la raionul de carne, serviciile de servire și consiliere la
raionul pescărie. În perioada T1 comparată cu T0 se constată o evoluție favorabilă a acestora,
patru dintre acestea trecând de nivelul scalei 4 – bun.

Aspecte generale confort cumpărături

4.40 4.25
4.15
4.20 4.04 4.05 4.09
4.00 3.92 3.89 3.92

3.80 3.69 4.32 4.23 4.25

4.14 4.15
3.60 4.02 4.00 4.03 3.48
3.83
3.40 3.64
Medie Ponderata T0
3.20
Medie Ponderata T1

Figura 28: Aspecte generale confort cumpărături

În figura 28 sunt prezentate aspectele generale privind confortul la cumpărături Pentru analiza
acestora s-a folosit o scală semantică cu posibilități de alegere multiple ( 5 – cel mai bun, 1 – cel
mai slab) și au fost analizate următoarele aspecte: serviciul consiliere la raioanele mobile,
servicii consiliere IT, audio/video; servicii consiliere gradină, camping; disponibilitatea
angajaților din raion în general, amabilitatea angajaților din raion în general, amabilitatea
casierilor, timpul petrecut la case, atitudinea angajaților de la punctul de beneficii, timpul de
așteptare la punctul de beneficii, confortul în timpul cumpărăturilor. Calculați ca și medie

92
ponderată aproape toți indicatorii au valoare mai mare de 4, iar confortul în timpul
cumpărăturilor având o evoluție în T1 față de T0 de + 0,16.

Achiziționați produse premium?

80.00%
71.59%
70.00% 67.25%

60.00%

50.00% Cercetarea T0
Cercetarea T1
40.00%
32.75%
30.00% 28.41%

20.00%
Da Nu

Figura 29: Achiziția de produse premium

Pentru analiza produselor premium, dacă respondenții cumpără astfel de produse s-a folosit o
scală binară. În perioada comparată T1 cu T0 se constată o creștere cu 4,34% a celor care
achiziționează astfel de produse.

Achiziționați produse bio/eco?

65.00%
60.52%
60.00%

54.29%
55.00%

50.00%
45.71% Cercetarea T0
45.00% Cercetarea T1

39.48%
40.00%

35.00%

30.00%
Da Nu

93
 Figura 30: Achiziția de produse bio/eco.

Pentru analiza produselor bio/eco, dacă respondenții cumpără astfel de produse s-a folosit o scală
binară. În perioada comparată T1 cu T0 se constată o creștere cu 6,23% a celor care
achiziționează astfel de produse.

Cumpărați produse online?

80.00%
72.54%
70.00%
60.79%
60.00%

50.00%
39.21%
40.00% Cercetare T0
Cercetare T1
30.00% 27.46%

20.00%

10.00%

0.00%
Da Nu

Figura 31: Achiziția de produse online

Pentru a analiza dacă se cumpără produse online s-a folosit o scală binară. În perioada comparată
T1 cu T0 se constată o creștere cu 11,75% a celor care achiziționează produse online.

94
 Ați fi interesat să cumpărați produse alimentare online?
90.00%

80.00% 76.90%

70.00% 66.89%

60.00%

50.00%
Cercetare T0
40.00% Cercetare T1
33.11%
30.00%
23.10%
20.00%

10.00%

0.00%
Da Nu

Figura 32: Interesul de a cumpăra produse alimentare online

Pentru a analiza dacă ar fi interesați de cumpărarea produselor alimentare online s-a folosit o
scală binară, iar în perioada T1 comparată cu T0 se constată o creștere cu 10,01% a celor care ar
fi interesați de acest lucru.

Ce produse ați cumpărat mai frecvent online (răspuns

multiplu):
20.00% 17.98% 17.42% 17.42%
18.00%
16.00% 14.61%
14.00%
12.00%
10.00% 8.99%
8.00% 15.81% 15.27% 15.45% 6.18% 5.62%
6.00% 4.49% 11.29%
2.81% Cercetare T0
4.00% 6.87% 2.25% 2.25%
2.00% 2.44% 3.79% 4.79% 3.79% 1.72% 1.63% Cercetare T1
0.00%

Figura 33: Ce produse se cumpără online

În figura 33 sunt analizate categoriile de produse cumpărate online. Ponderea cea mai mare de
aproximativ 17% în perioada T1 este reprezentată de electronice, electrocasnice, îmbrăcăminte și

95
încălțăminte. Aceste categorii de produse au avut creșteri față de To cu aproximativ 2%. Se
constată o creștere a acestor categorii de cumpărături, dar procesul este lent, existând unele
reticențe.

Cât de des faceți cumpărături online?

60.00%

50.00%
50.00%

39.78%
40.00%
34.22%
32.35%
30.00% Cercetarea T0
21.78% Cercetarea T1
20.00%
14.71%

10.00%
2.94%4.22%
0.00%
Zilnic 1 data/saptamana 2-3 ori/luna Mai rar

Figura 34: Frecvența de a achiziționa produse online

În figura 34 este analizată frecvența de a achiziționa produse online, folosindu-se o scală

nominală cu posibilitate de alegere unică. Alternativele de alegere sunt: zilnic, o data pe
săptămână, de două-trei ori pe lună, mai rar. Se constată o creștere cu 1,28% a ponderii celor
care achiziționează zilnic, o creștere cu 7,07% a celor care achiziționează o data pe săptămână, o
creștere cu 1,9 % a celor care achiziționează de două-trei ori pe lună și o scădere cu 10,22% a
celor care fac cumpărături mai rar de 2 ori pe lună.

96
 Ați cumpărat jucării din hypermarket în ultimele 3 luni?
70.00%
63.81%
65.00% 62.23%
60.00%
55.00%
50.00%
45.00% Cercetare T0

40.00% 37.77% Cercetare T1

36.19%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
Da Nu

Figura 35: Achiziția de jucării în ultimele 3 luni

În figura 35 se poate observa că procentul celor care au cumpărat jucării în ultimele 3 luni a
crescut în T0 față de T1. În această perioadă cumpărătorii au primit sms-uri personalizate,
reduceri personalizate și au vrut să beneficieze de acestea făcând mai des cumpărături în
hypermarket.

În cadrul raionului de jucării vă rugăm să vă exprimați

gradul de mulțumire cu privire la următoarele:
1.00

0.94 0.95
0.95
0.91
0.90
0.90

0.85 0.83
0.81 0.81 Medie Ponderata T0
0.80 Medie Ponderata T1
0.75
0.75

0.70
Sortiment Pret Calitate Disponibilitate si
Amabilitate
personal

Figura 36: Aprecierea raionului de jucării

97
Pentru aprecierea generală a raionului de jucării s-a făcut referire la următoarele aspecte:
sortimentul, prețul, calitatea, disponibilitate și amabilitate personal. Toate cele patru aspecte au
cunoscut evoluții favorabile. Pentru culegerea datelor s-a folosit o scală semantică: 5-foarte
mulțumit, 1 – foarte nemulțumit.

Cât de des cumpărați produse din raionul de produse

cosmetice și parfumerie?
42.80%
45.00%
40.00% 33.90%
35.00%
30.00%
25.00% 19.19% 19.76%
20.00% 14.82% 17.10% 17.00%
15.00% 11.97%
5.87% 7.38%
6.94% Cercetarea T0
10.00% 3.27%
5.00%
0.00% Cercetarea T1

Figura 37: Frecvența achiziției din raionul de produse cosmetic și parfumerie

Un alt raion supus analizei este cel cu produse cosmetice și parfumerie. Ponderea cea mai
ridicată este de o data pe lună, care a cunoscut un regres în T1 față de T0 de la 42,8% la 33,9%.
A crescut însă ponderea celor care achiziționează astfel de produse de două-trei ori pe
săptămână, o dată pe săptămână și zilnic, ceea ce s-a și dorit prin campania de fidelizare și
atragere a clienților.

De unde mai achiziționați în mod frecvent produse

cosmetice și parfumerie? (răspuns multiplu)
35.00%
29.87%
30.00% 27.15%28.21%
25.65% 24.59%
25.00% 23.40% 22.35% 23.45%
21.28% 21.28% 21.91%
19.34% 19.46%
20.00% 17.69%
16.26%
15.68% Cercetarea T0
13.95%
12.68%
15.00% Cercetarea T1
10.00%

Figura 38: Magazinele concurente frecventate pentru a achiziționa produse cosmetice

98
Se poate observa că, clientul modern nu este fidel unui retailer, el obișnuind să frecventeze mai
multe magazine pentru a fi mulțumit de alegerile sale, de a găsi prețul cel mi mic, de a cumpăra
la promoție.

În cadrul raionului de produse cosmetice și parfumerie vă

rog să vă exprimați gradul de mulțumire cu privire la
următoarele:
0.90 0.89 0.89

0.88 0.87

0.86 0.85 0.85

0.84 Medie ponderata T0

0.82 0.82 0.82
0.82 Medie Ponderata T1

0.80

0.78
Pretul produselor Gama de produse Ofertele Calitatea
promotionale produselor

Figura 39: Aprecierea raionului de produse cosmetice și parfumerie

Pentru aprecierea generală a raionului de produse cosmetice și parfumerie s-a făcut referire la
următoarele aspecte: prețul, gama de produse, oferele promoționale, calitatea produselor Toate
cele patru aspecte au cunoscut evoluții favorabile. Pentru culegerea datelor s-a folosit o scală
semantică: 5-foarte mulțumit, 1 – foarte nemulțumit.

99
 Cu ce frecvență achiziționați legume/fructe din
hypermarket?
60.00%
50.46%
50.00% 48.14%

40.00%

30.00% Cercetare T0
23.12%
21.10% Cercetare T1
19.27%
20.00% 17.03%
11.71%
9.17%
10.00%

0.00%
O data/sapt 2-3 ori/sapt O data/luna 2-3 ori/luna

Figura 40: Frecvența de achiziție a produselor din raionul de fructe-legume

Analiza privind frecvența de achiziție a produselor din raionul de fructe și legume (figura 40) ne
arată ca ponderea cea mai mare o are nivelul scalei: de două-trei ori pe săptămână, iar aceasta a
crescut în T1 față de T0 cu 2,32%. Pentru culegerea datelor s-a utilizat o scală nominală cu
posibilitate de alegere unică.

Pentru produsele raionului fructe și legume, vă rog să vă

exprimați gradul de mulțumire cu privire la următoarele:
1.05 0.98
1.00 0.95
0.930.95 0.93
0.91 0.91 0.94
0.91
0.95
0.90 0.87 0.87
0.85
0.80 0.74
0.75
0.70
0.65 Medie Ponderata T0
0.60 Medie Ponderata T1

Figura 41: Gradul de mulțumire cu privire la raionul de fructe și legume

Pentru analizarea gradului de mulțumire față de raionul de legume-fructe s-au luat în considerare
următoarele aspecte: calitatea, prospețimea, sortimentația, prețul, disponibilitatea produselor,
organizarea produselor. În perioada analizată se constată o creștere a acestora.

100
 Utilizați o listă de cumpărături prestabilită pentru achizițiile
de fructe legume?
85.00%
77.12%
75.00%
64.76%
65.00%

55.00%
Cercetare T0
45.00% Cercetare T1
35.24%
35.00%

25.00% 22.88%

15.00%
Da Nu

Figura 42: Utilizarea unei liste prestabilite pentru a achiziționa fructe-legume

În figura 42 este analizată utilizarea unei liste prestabilite de cumpărături. În perioada analizată
se constată că folosirea unei astfel de liste scade cu 12,36%, ceea ce înseamnă o creștere a
cumpărăturilor din impuls.

Ce vă determină să cumpărați produse care nu se află pe

lista Dvs de cumpărături?
80.00% 78.30%

75.00% 72.64%
72.13%

70.00% 68.87%
67.47%

65.00% Cercetarea T0
61.95%
Cercetarea T1
60.00%

55.00%

50.00%
Promotiile Curiozitatea Prospetimea produselor

Figura 43: Cumpărarea de produse care nu sunt pe listă

101
În figura 43 sunt analizate criteriile pe baza cărora se cumpără produse care nu erau pe lista
inițială.
Pentru aceasta s-a folosit o scală nominală cu posibilitate de alegere multiplă. Cele trei criterii:
promoțiile, curiozitatea și prospețimea produselor au înregistrat creșteri ale aprecierii în
perioada T1 față de T0.

4.8.2.Testarea ipotezelor

Ipotezele statistice care au fost stabilite la începutul cercetării vor fi testate cu scopul de a
identifica diferențele semnificative ale parametrilor la nivelul eșantionului. Eșantioanele fiind
corelate situaţie caracteristică comparării rezultatelor unui grup înainte şi după efectuarea unui
experiment, se aplică procedura t-Test:Paired Two Sample For Means.

I.Ipoteza modificare frecvență de vizitare hypermarket în urma unei campanii de

marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de achiziție
A.Ipoteza generală nivel hypermarket:
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută: „zilnic‖ cu un scor de 19%,
„2-3 ori/săptămână‖ cu un scor de 24%, „1 dată/săptămână‖ cu un scor de 22% , „De 2-3
ori/lună‖ cu un scor de 18% „1 dată/lună‖ cu un scor de 17%.
H1 : Frecvența de vizitare a hypermaketului poate fi afectată sau schimbată de o manieră
semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing personalizat
desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
Rezultatele analizei statistice:
t-Test: Paired Two Sample for Means
T1 T0
Pearson Correlation 0.908087681
Hypothesized Mean Difference 0.2
P(T<=t) one-tail 0.000997483
t Critical one-tail 2.131846786
P(T<=t) two-tail 0.001994966
t Critical two-tail 2.776445105

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.908087681
Critical value from the Pearson‘s Correlation Table 0.878339
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: >

102
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,91; arată o
corelație corelaţie între seriile de rezultate.
P(T<=t) one-tail – probabilitatea critică unidimensională, arată care este probabilitatea ca o
variabilă Student cu df grade de libertate să depăşească valoarea calculată. În cazul ipotezei
această valoare este mai mică decât pragul de semnificaţie fixat (𝛂 = 0.05) având valoarea
0.000997483 atunci se respinge ipoteza nulă în favoarea ipotezei alternative.
P(T<=t) two-tail – probabilitatea critică bilaterală, arată care este probabilitatea ca o variabilă
Student cu df grade de libertate să depăşească, în valoare absolută, valoarea calculată. Cu alte
cuvinte, probabilitatea ca diferenţa dintre mediile populaţiilor să fie mai depărtată de zero decât
diferenţa observată. În cazul ipotezei această valoare este mai mică decât pragul de semnificaţie
fixat (𝛂 = 0.05) atunci se respinge ipoteza nulă în favoarea ipotezei alternative.
Decizia de validare sau invalidare a ipotezei se ia după nivelul de semnificație calculat
(0.000997483), care este comparat cu nivelul de semnificație teoretic de 0.05. Deoarece cel din
urmă este mai mare decât cel dintâi, se acceptă ipoteza alternativă H1. Prin urmare, putem
garanta cu o probabiliate de 95% că frecvența de vizitare a hypermaketului poate fi afectată sau
schimbată de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice: campanii de
marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de achiziție.

B.Subipoteze specifice modificare frecvență de vizitare:

1.Subipoteza specifică 1 modificare frecvență raion produse cosmetice și parfumerie
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută pentru raionului de produse
cosmetice și parfumerie: „zilnic‖ cu un scor de 33%, „2-3 ori/săptămână‖ cu un scor de
12%, „1 dată/săptămână‖ cu un scor de 15% , „De 2-3 ori/lună‖ cu un scor de 20% „1
dată/lună‖ cu un scor de 20%, „Niciodată‖ cu un scor de 7%.
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de produse cosmetice și parfumerie poate fi afectată
sau schimbată de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de
marketing personalizat desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
Rezultatele analizei statistice:
t-Test: Paired Two Sample for Means
Cercetarea Cercetarea

103
 T1 T0
Pearson Correlation 0.955066041
Hypothesized Mean Difference 0.166
P(T<=t) one-tail 0.00029354
t Critical one-tail 2.015048373
P(T<=t) two-tail 0.00058708
t Critical two-tail 2.570581836

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.955066
Critical value from the Pearson‘s Correlation Table 0.811401
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: >
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,96 ceea ce
înseamnă o bună corelaţie între seriile de rezultate.
Decizia de validare sau invalidare a ipotezei se ia după nivelul de semnificație calculat
(0.00029), care este comparat cu nivelul de semnificație theoretic ( ) de 0.05. Deoarece cel din
urmă este mai mare decât cel dintâi, se acceptă ipoteza alternativă H1. Prin urmare, putem
garanta cu o probabiliate de 95% că frecvența de vizitare a raionului de produse cosmetice și
parfumerie poate fi afectată sau schimbată de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei
acțiuni specifice: campanii de marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza
istoricului de achiziție.

2. Subipoteza specifică 2 modificare frecvență raion produse carmangerie

H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută pentru raionul de
carmanegerie: „zilnic‖ cu un scor de 5%, „2-3 ori/săptămână‖ cu un scor de 11%, „1
dată/săptămână‖ cu un scor de 21% , „De 2-3 ori/lună‖ cu un scor de 23% „1 dată/lună‖
cu un scor de 22%, „Niciodata‖ cu un scor de 18%.
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de carmangerie fi afectată sau schimbată de o
manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing
personalizat desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .

104
Rezultatele analizei statistice:
t-Test: Paired Two Sample for Means
Cercetare T1 Cercetare T0
Pearson Correlation 0.820880241
Hypothesized Mean Difference 0.16
P(T<=t) one-tail 9.15645E-05
t Critical one-tail 2.015048373
P(T<=t) two-tail 0.000183129
t Critical two-tail 2.570581836

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.82088024
Critical value from the Pearson‘s Correlation Table 0.811401
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: >
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,82 ceea ce
înseamnă o bună corelaţie între seriile de rezultate.
Decizia de validare sau invalidare a ipotezei se ia după nivelul de semnificație calculat
(0.00018), care este comparat cu nivelul de semnificație theoretic ( ) de 0.05. Deoarece cel din
urmă este mai mare decât cel dintâi, se acceptă ipoteza alternativă H1. Prin urmare, putem
garanta cu o probabiliate de 95% că frecvența de vizitare raionului de carmangerie poate fi
afectată sau schimbată de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice:
campanii de marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de achiziție.

II. Ipoteza modificare grad de mulțumire clienți legat de aspectele generale ale
hypermarketului: ambianță, curățenie, parcare, disponibilitate cărucioare, timpul de
așteptare la case, securitatea în magazin sub influența unei campanii de fidelizare
personalizată care nu vizează direct aceste aspecte.
H0 : Clienții retailerului prezintă următorul grad de satisfacție aspecte generale magazin:
―ambianță‖ cu un scor de 4.07 (din 5 maxim), ―curățenie‖ cu un scor de 3.99, ―parcare‖
cu un scor de 3.86, ―disponibilitate cărucioare‖ cu un scor de 3.90, ―timpul de așteptare
la case‖ cu un scor de 3.24 si ―securitatea în magazin‖ cu un scor de 3.80.

105
 H1 : Gradul de satisfacție legat de aspectele generale ale magazinului poate fi afectat sau
schimbat de o manieră semnificativă statistic fără o acțiune suplimentară specifică
direcționată în acest scop în perioada dintre momentul T0 față de T1.

Rezultatele analizei statistice:

t-Test: Paired Two Sample for Means
Gradul de multumire T1 Gradul de multumire T0
Pearson Correlation 0.973814582
Hypothesized Mean Difference 3.81
P(T<=t) one-tail 1.08324E-08
t Critical one-tail 2.015048373
P(T<=t) two-tail 0.0000000217
t Critical two-tail 2.570581836

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.973814582
Critical value from the Pearson‘s Correlation Table 0.811401
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: >
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,98 ceea ce
înseamnă o bună corelaţie între seriile de rezultate.
Decizia de validare sau invalidare a ipotezei se ia după nivelul de semnificație calculat
(0.000000), care este comparat cu nivelul de semnificație teoretic ( ) de 0.05. Deoarece cel din
urmă este mai mare decât cel dintâi, se acceptă ipoteza alternativă H1. Prin urmare, putem
garanta cu o probabiliate de 95% că gradul de satisfacție legat de aspectele generale ale
magazinului poate fi afectat sau schimbat de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei
acțiuni specifice: campanii de marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza
istoricului de achiziție.

III.Ipoteza modificare frecvență de vizitare hypermarket-uri concurente în urma unei

campanii de marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de
achiziție
A.Ipoteza generală nivel hypermarket:
H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută a magazinelor concurente:
Auchan cu un scor de 25.62%, Selgros - 9.15%, Mega Image - 33.44%, Lidl - 52.64%,

106
 Carrefour - 38.59%, Carrefour Express - 9.54%, Kaufland - 38.53%, Metro - 7.37%, „Alt
magazin‖ - 6.61%.
H1 : Frecvența de vizitare a concurenței poate fi afectată sau schimbată de o manieră
semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing personalizat
desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .

Rezultatele analizei statistice:

t-Test: Paired Two Sample for Means

Cercetarea T1 Cercetarea T0
Pearson Correlation 0.974187663
Hypothesized Mean Difference 0.26
P(T<=t) one-tail 1.03875E-08
t Critical one-tail 1.859548038
P(T<=t) two-tail 0.0000000208
t Critical two-tail 2.306004135
Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05
Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.974187663
Critical value from the Pearson‘s Correlation Table 0.811401
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: >
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,98 ceea ce
înseamnă o bună corelaţie între seriile de rezultate.
Din datele rezultate se compară valoarea nivelului de semnificație calculat, 0,0000, cu valoarea
teoretică, 0,05 și se constată că pragul minimum pentru care se poate accepa H1, cu o
probabilitate de 95%, nu depășește valoarea teoretică. Prin urmare, se acceptă ipoteza alternativă
și se poate garanta cu o probabilitate de 95% că frecvența de vizitare a concurenței poate fi
afectată sau schimbată de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice:
campanii de marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de achiziție.

B.Subipoteze specifice modificare frecvență de vizitare:

1.Subipoteza specifică 1 modificare frecvență vizitare magazine concurente pentru raionul de
Carmangerie:

107
 H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută a magazinelor concurente
pentru raionul de Carmangerie: Kaufland - 31.27%, Carrefour - 31.02%, Auchan -
28.10%, Mega Image - 14.60%, Lidl - 27.86%, Macelarie - 36.62%, Altele - 10.83%;
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de carmangerie poate fi afectată sau schimbată de o
manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing
personalizat desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
Rezultatele analizei statistice:
t-Test: Paired Two Sample for Means
Cercetare T1 Cercetare T0
Pearson Correlation 0.979292801
Hypothesized Mean Difference 0.24
P(T<=t) one-tail 2.03002E-08
t Critical one-tail 1.943180281
P(T<=t) two-tail 0.00000004060
t Critical two-tail 2.446911851

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.979293
Critical value from the Pearson‘s Correlation 0.754492
Table
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea >
critica:
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,98 ceea ce
înseamnă o bună corelaţie între seriile de rezultate.
Din datele rezultate se compară valoarea nivelului de semnificație calculat, 0,0000, cu valoarea
teoretică, 0,05 și se constată că pragul minimum pentru care se poate accepa H1, cu o
probabilitate de 95%, nu depășește valoarea teoretică. Prin urmare, se acceptă ipoteza alternativă
și se poate garanta cu o probabilitate de 95% că frecvența de vizitare a raionului carmangerie
poate fi afectată sau schimbată de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni
specifice: campanii de marketing direct constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de
achiziție

2.Subipoteza specifică 2 modificare frecvență vizitare magazine concurente pentru raionul de

Fructe și Legume:

108
 H0 : Populația analizată are următoarea frecvență percepută a magazinelor concurente
pentru raionul de Fructe și Legume: Kaufland - 39%, Carrefour - 29%, Auchan - 43%,
Mega Image - 15%, Lidl - 28%, Macelarie - 36%, Altele - 11%;
H1 : Frecvența de vizitare a raionului de Fructe și Legume poate fi afectată sau schimbată
de o manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de marketing
personalizat desfășurată în perioada dintre momentul T0 față de T1 .
Rezultatele analizei statistice:
t-Test: Paired Two Sample for Means
Cercetare T1 Cercetare T0
Pearson Correlation 0.987082468
Hypothesized Mean Difference 0.4
P(T<=t) one-tail 4.10093E-05
t Critical one-tail 1.943180281
P(T<=t) two-tail 0.00008202
t Critical two-tail 2.446911851

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.98708247
Critical value from the Pearson‘s Correlation Table 0.754492
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: >
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,98 ceea ce
înseamnă o bună corelaţie între seriile de rezultate. Din datele rezultate se compară valoarea
nivelului de semnificație calculat, 0,0000, cu valoarea teoretică, 0,05 și se constată că pragul
minimum pentru care se poate accepa H1, cu o probabilitate de 95%, nu depășește valoarea
teoretică. Prin urmare, se acceptă ipoteza alternativă și se poate garanta cu o probabilitate de
95% că frecvența de vizitare a raionului de Fructe și Legume poate fi afectată sau schimbată de o
manieră semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice: campanii de marketing direct
constând în sms-uri personalizate pe baza istoricului de achiziție

IV.Ipoteza modificare grad de mulțumire clienți legat de disponibilitatea, amabilitatea și

calitatea răspunsurilor angajaților sub influența unei campanii de fidelizare personalizată
care nu vizează direct aceste aspecte.
H0 : Clienții retailerului prezintă următorul grad de satisfacție legat de disponibilitatea,
amabilitatea și calitatea răspunsurilor angajaților: categoria ―Personalul de la Serviciul
Client‖ cu un scor de 4.06 (din maxim 5), categoria ―Răspunsurile lucrătorilor comerciali

109
 la solicitări‖ - 4.03, categoria ―Agenții de pază‖ – 3.95, categoria ―Casieri‖ – 4.11,
categoria ―Vanzatori produse nealimentare‖ – 4.07 si categoria ―Vanzatori produse
proaspete‖ cu un scor de 4.05.
H1 : Gradul de satisfacție legat de disponibilitatea, amabilitatea și calitatea răspunsurilor
angajaților poate fi afectat sau schimbat de o manieră semnificativă statistic fără o
acțiune suplimentară specifică direcționată în acest scop în perioada dintre momentul T0
față de T1.
Rezultatele analizei statistice:

t-Test: Paired Two Sample for

Means
Media Ponderata Media Ponderata
T1 T0
Pearson Correlation 0.510425149
Hypothesized Mean Difference 4.04
P(T<=t) one-tail 3.81474E-10
t Critical one-tail 2.015048373
P(T<=t) two-tail 7.62949E-10
t Critical two-tail 2.570581836

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.510425149
Critical value from the Pearson‘s Correlation 0.811401
Table
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: <
Interpretare se admite H0
Concluzie se admite H0

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este apropiată de 0,50 ceea ce înseamnă o
bună corelaţie între seriile de rezultate. Decizia de validare sau invalidare a ipotezei se ia după
nivelul de semnificație calculat (3,81), care este comparat cu nivelul de semnificație teoretic (𝛂 )
de 0.05. Deoarece cel din urmă este mai mic decât cel dintâi, se acceptă ipoteza nulă H0. Prin
urmare, nu putem garanta că gradul de satisfacție legat de disponibilitatea, amabilitatea și
calitatea răspunsurilor angajaților nu poate fi afectat sau schimbat de o manieră semnificativă
statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice de markting direct.

V.Ipoteza modificare surse de informare ale clienților legat de ofertele din hypermarket
sub influența unei campanii de fidelizare personalizată care nu vizează direct aceste
aspecte.

110
 H0 : Clienții retailerului se informează în legătură cu ofertele din magazin din
următoarele surse: ―din magazin‖ cu un scor 47%, ―fly-ere‖ – 18%, ―Cataloage
hypermarket‖ - 56%, ―Site hypermarket‖ - 19.92%, ―Facebook‖ - 17.93%, ―SMS‖ -
50.20%.
H1 : Gradul de utilizare al surselor de informare utilizate de clienți pentru a afla ofertele
promoționale poate fi afectat sau schimbat de o manieră semnificativă statistic cu o
acțiune suplimentară specifică direcționată în perioada dintre momentul T0 față de T1.

Rezultatele analizei statistice:

t-Test: Paired Two Sample for Means

Cercetare T0 Cercetare T1
Pearson Correlation 0.962479882
Hypothesized Mean Difference 0.26
P(T<=t) one-tail 1.12873E-06
t Critical one-tail 1.859548038
P(T<=t) two-tail 0.00000226
t Critical two-tail 2.306004135

Level of Significance (p) for Two-Tailed Test 𝛂 = 0.05

Calculated Pearson‘s correlation coefficient 0.962479882
Critical value from the Pearson‘s Correlation Table 0.666384
Comparare Coeficient Pearson cu valoarea critica: >
Interpretare se respinge H0
Concluzie se admite H1

Valoarea obținută a coeficientului de corelaţie Pearson este mare, apropiată de 0,96 ceea ce
înseamnă o bună corelaţie între seriile de rezultate.
Decizia de validare sau invalidare a ipotezei se ia după nivelul de semnificație calculat
(0.00029), care este comparat cu nivelul de semnificație theoretic ( ) de 0.05. Deoarece cel din
urmă este mai mare decât cel dintâi, se acceptă ipoteza alternativă H1. Prin urmare, putem
garanta cu o probabiliate de 95% că gradul de utilizare al surselor de informare utilizate de
clienți pentru a afla ofertele promoționale poate fi afectat sau schimbat de o manieră
semnificativă statistic cu ajutorul unei acțiuni specifice: campanii de marketing direct constând
în sms-uri personalizate pe baza istoricului de achiziție.

111
 CAPITOLUL 5. IMPLICAȚII MANAGERIALE

5.1.Necesitatea aplicației mobile pentru CRM personalizat

Factorii care influențează implementarea CRM-ului sunt (Karakostas&all., 2005): atragerea

clienților noi, comportamentul clientului activ, avantajul concurențial, satisfacția clienților,
fidelizarea clienților, atragerea lor, stabilirea unei relații pe termen lung, managementul
informațiilor și a bazelor de date despre comportamentul de cumpărare al clienților, serviciile
oferite clienților – în format direct sau online, valoarea pe termen lung a clienților în relația
directă cu profitabilitatea generată, investițiile tehnologice necesare pentru facilitarea abordării
multidimensionale și holistice a managementului relației cu clienții (Mendoza&all., 2006).
Obiceiurile de cumpărare au suferit mutații majore în ultimii ani: comerțul online a devenit
din ce în ce mai important, dar comerțul tradițional, de tipul in-store, a rămas totuși o forță
extrem de importantă, rămânând practic canalul principal. Retailerii au început să obțină
beneficii de pe urma strategiei omni-canal (aproape toți retailerii din România și-au extins canale
adiționale de vânzare, pornind de la livrarea la domiciliu până la deschiderea către formatul
online), însă provocarea majoră rămâne integrarea unui sistem CRM unitar care să permită o
ofertă personalizată cross canal, atât în lumea virtuală cât și în formatul fizic al magazinelor.
Practic, implicația managerială majoră care poate crea o diferențiere importantă pe piața de retail
pentru retailerul care reușește să o implementeze eficient ar fi implemenetarea unui asistent
digital pentru cumpărături care să fie la dispoziția oricărui client care intră atât în magazinul fizic
cât și în formatul online, și care să genereze oferte personalizate pe baza profilului de achiziție
stabilit pentru fiecare client. Asistentul digital pentru cumpărături (o aplicație digitală
inteligentă) poate fi un instrument esențial în susținerea strategiei manageriale pentru orice
retailer care își dorește atât creșterea cotei de piață cât și creșterea rentabilității într-o lume
extrem de concurențială. În plus, un asemenea intrument poate crea o legătură extrem de
puternică, legătură ce poate stimula fidelizarea clientului. În continuare vom prezenta procesul
de implementare managerială a unui asistent digital de cumpărături axat pe crearea de oferte
personalizate multicanal. Procesul de implementare și de impact managerial pleacă de la analiza
situației existente, inclusiv un benchmark al aplicațiilor mobile existente pe piața de retail, o
prezentare a tehnologiilor indoor de geolocalizare și al impactului acestora asupra targetarii
individualizate in timp real a clientului.

112
5.2.Viziunea managerială asupra parcursului client

Retailerii moderni implementează o strategie a business-ului centrată pe client, în special pe

crearea unei experiențe unice și personalizate. Impactul CRM-ului, bazat pe oferte personalizate,
asupra comportamentului de cumpărare, asupra valorii coșului de cumpărături, asupra satisfacției
generale a clientului, demonstrează că tratamentul preferențial este apreciat de clienți. Platforma
pentru crearea acestor experiențe personalizate de cumpărare este asistentul digital de
cumpărături creat sub forma unei aplicații și instalat pe smartphone-ul clientului. Analizând
impactul major al personalizării ofertelor, echipa managerială se angajează într-un program de
transformare strategică, implementând paradigma managerială bazată pe ―personalizarea retail-
ului de masa‖. Reușita acestui demers ar permite unui retailer să ofere o experiență unică,
integrată: deja clientul nu mai face diferența între canalele de cumpărături, nu mai au așteptări
diferite între online versus in-store, ei se așteaptă la o experiență cross-canal unitară de un nivel
ridicat, fără sincope.

Experiență client unică și personalizată

Magazin Mobile Web Catalog

Figura 44: Model de viziune de business axat pe o strategie integrată multi-canal a experienței clientului

CSPO (Customer Shopping Process Oriented - Procese Orientate spre Experiența de Cumpărare)
Web – a început să fie introdus de curând în cadrul retailerilor din România. Noua dimensiune
digitală este îmbrațișată pe larg de către clienți:
- din ce în ce mai multe vizite de cumpărare sunt efectuate din mediul online.
- clientul folosește aplicațiile furnizate instalate pe smartphon atât în procesul de căutare a
informațiilor (preachiziție) cât și în procesul efectiv de efectuare și finalizare a
cumpărăturilor, inclusiv efectuarea plății online.
- se observă tendința de creștere a ratei de conversie cât și a venitului per client.
113
 În 2016/2017 influența digitală și-a susținut creșterea exponențială, ajungând, conform unui
studiu Deloitte, ca pentru fiecare dolar cheltuit în magazin, 0.56$ să fie influențat de o
interacțiune cu mediul digital. Practic, experiența de cumpărare in-store este influențată
semnificativ de interacțiunile anterioare cu mediul digital, iar parcursul de cumpărare de la
intrare până la ieșire al clientului este cross-canal, astfel încât gradul de satisfacție general al
clientului, calculat în funcție de performanța individuală în cadrul fiecărui punct de contact al
parcursului client, să fie mai curând în perimetrul negativ chiar dacă la nivel individual
performanța este satisfăcătoare.
satisfactia
Punctele de contact -

parcursului client
Satisfactia globala a
In – store Linia caselor Interacțiune Experiență
personal digitală

Parcursul de cumpărare de la intrare până la ieșire

clientului
X X X =

55%
Figura 45: Parcursul de cumpărare de la intrare până la ieșire al clientului este cross-canal
Sursa: Deloitte Report, 2017

Trendul global în retail este de accelerare în procesul strategic de transformare a comerțului

tradițional de tipul magazinului fizic către o Experiență Client de tipul Procese Orientate spre
Experiența de Cumpărare cross-canal. Reușita transformării strategice dintr-o organizație
centraă pe magazinul fizic către o organizație orientată către procesele de cumpărare cross-canal
ale clienților, garantează geneza unui magazin mixt digital, cu caracteristici superioare atât unui
magazin strict fizic cât și unui strict online.

5.2.1.Așteptările clientului

Factorii următori au fost identificați ca fiind esențiali în cadrul parcursului de cumpărături al

clientului: (Revista Magazinul Progresiv, septembrie 2017)
- Prezența produselor în stoc: produsul este prezent la raft, având prețul vizibil; produsul și
prețul trebuie să fie ușor de identificat, urmărindu-se o experiență de cumpărăuri facilă,
similară designului online.

114
- Facilitatea reperării articolului: mercantizarea spațiului fizic trebuie făcută dinamic,
urmărind trendurile de consum pentru a tinde spre uțurința de identificare în mediul online.
- Personal competent și disponibil: personalul magazinului trebuie să fie informat despre
caracteristicile produselor. Asistentul virtual al clientului din magazinul fizic are nevoie de
toate informațiile și capabilitățile digitale pentru a asigura o experienață de cumpărături
plăcută.
- Plata rapidă la casele de marcat: o facilitate apreciată a experienței online de cumpărare
este dată de ușurința finalizării cumpărăturilor; în magazinul fizic trebuie făcute eforturi
susținute pentru a replica această facilitate.
- Posibilitatea de a proba produsul: clientul să aibă posibilitatea să testeze, să atingă, să
miroase produsul dorit, acestea fiind facilități adiționale experienței online.
- Ușurința returnării produselor: procesul de returnare al produselor trebuie centrat pe
nevoile clientului, urmărindu-se scurtarea timpului și resurselor implicate în această etapă,
atât online cât și în magazin
- Informații detaliate despre produs: informațiile detaliate și relevante ajută clientul să ia
rapid decizia corectă.

5.2.2.Etape esențiale în adopția CRM cross-canal

Un magazin având un sistem CRM implementat tinde să ofere clienților o experiență unică prin
estomparea diferențelor dintre magazinul fizic și online. Majoritatea funcționalităților apreciate
de către clienți în cadrul experienței online de cumpărare pot fi importate și în magazinul fizic,
etapele esențiale ale acestui proces de adopție fiind:
- Existența unui istoric comprehensiv al fiecărui client legat de parcursul său de cumpărare
atât online cât și în magazinul fizic.
- Utilizarea intensivă a capabilităților de personalizare a ofertei integrând algoritmi inteligenți
pentru o granulare a analizei datelor.
- Creare unei interacțiuni care să aducă plusvaloare pentru client: oferirea de oferte
personalizate, informații suplimentare, reduceri targetate care să aducă un plus clientului și
să fie ușor de înțeles și folosit.
- Toată organizația să fie implicată în timp real în implementarea acestei viziuni de business.

115
5.2.3.Oportunități de diferențiere

Implementarea unei strategii axată pe Experiența Client de tipul Procese Orientate spre
Experiența de Cumpărare cross-canal poate crea pentru organizație o creștere a penetrării asupra
clienților targetați și o dezvoltare a relației comerciale cu aceștia în sensul creșterii fidelizării.
Oportunitățile unei astfel de viziuni de business sunt următoarele:
- Design eficient și performant al Programului de fidelizare: în condițiile în care majoritatea
clienților offline sunt incluși într-un program de fidelizare, strategia de business trebuie să
se reorienteze către planificarea și execuția promoțiilor flexibile în mediul multicanal –
offline și online, de tip cross-canal.
- Dezvoltarea capabilităților de personalizare granulată: Implementarea algoritmilor
avansați de prelucrare a datelor, a istoricului de cumpărare.
- Prezența online să fie pertinentă și performantă: organizașia trebuie să tindă către o
personalizare integrală a ofertelor sale, economisind astfel resurse și crescând pertinența
ofertelor.
- Existența unui asortiment unic și diversificat: profilul granulat diversificat al clienților
trebuie să fie însoțit de un asortiment larg, variat, adaptat nevoilor fiecărui client.

5.3.Scurtă prezentare a soluției manageriale

Factorii esențiali ai reușitei unei astfel de viziuni strategice care să se traducă într-o rată mare de
adopție din partea clienților sunt:
- Implementare tehnologiilor care pot să facilitize urmărirea parcursului client de-a lungul
tuturor punctelor de contact: localizarea exactă a clienților prin tehnologia de tip Beacons
(dispozitive care permit localizarea instore a clienților, cu o precizie ridicată), localizarea
utilizând informațiile furnizate prin GPS și de dispozitivele de tip smartphone deasemenea
ajută în acest demers.
- Asistentul Personalizat Digital: o aplicație mobilă dedicată pentru dispozitivele tip iOS,
Android sau Windows și care eficientizează interacțiunile clientului cu retailerul de-a lungul
punctelor de contact.

116
- Personalizarea: utilizarea capabilităților de personalizare asigurând astfel un conținut
relevant fiecărui client.
- Consistența categoriilor de produse: consistența categoriilor de produse atât online cât și
offline este necesară pentru a evita confuzia în rândul clienților.

5.4.Analiza de tip benchmark

Implementarea unei astfel de strategii trebuie să se facă pornind de la contextul existent atât pe
piața din România cât și piața globală. Conform http://www.zf.ro/business-hi-tech aplicațiile
mobile devin din ce în ce mai importante și impactul lor va crește pentru mult timp de aici
înainte. Avantajul pentru o aplicație specifică retailerului este că nu va trebui să se facă o
investiție substanțială în familiarizarea clienților cu utilizarea unei aplicații mobile, utilizatorul
fiind deja inițializat. Rata de penetrare a smartphonului a depășit 60%
(http://www.zf.ro/business-hi-tech/rata-de-penetrare-a-smartphone-urilor-in-romania-a-fost-de-
63-anul-trecut-15157864) în România, astfel încât demersul de implementare a unei aplicații
cross-canal are din ce în ce mai multe argumente. Cheia reușitei unei aplicații de retail mobile
stă în personalizarea granulată pentru fiecare client. Tendința actuală pe piața internațională de
retail este introducerea unei aplicații mobile dedicate care să tindă din ce în ce mai mult către
ideea de asistent personal de cumpărături.
Dificultatea principală pentru un retailer care dorește sa introducă pe piață o astfel de
aplicație este în a convinge clientul să descarce aplicația pe smartphonul său, iar apoi să asigure
o utilizare constantă, cu plusvaloare pentru client, astfel încât să evite dezinstalarea aplicației.
Rata de utilizare a unei aplicații este foarte importantă iar retailerul trebuie să dispună de o serie
de date pentru a putea compara frecvența de cumpărare istorică a unui client cu rata de utilizare a
aplicației. Oferirea unei experiențe unice și eficiente pentru fiecare client, este un deziderat
extrem de important, astfel încât trebuie evitate experiențele neplăcute în utilizarea aplicației,
gen informații irelevante, funcționalități neclare, design ineficient și neintutiv pentru utilizator –
toate acestea risâand să genereze abandonarea utilizării aplicației și chiar dezinstalarea.
Personalizarea funcționalităților aplicației, recomandările de tip push, ajută clientrul
familiarizat cu un anumit retailer să devină și mai interesat de serviciile oferite. Notificările
trebuie să țină cont de nevoile și preferințele fiecărui client, afișând astfel pe display-ul clientului
informații relevante. Asistentul personal de cumpărături se recomandă astfel ca o interfață unică,
hyperpersonalizată, utilizând atât funcțiile mobile ale smartphonului cât și o serie de inputuri din

117
cadrul altor sisteme, gen Beacons, algoritmi predictivi de comportament și management în timp
real al stocului. Scopul unui asistent personal de cumpărături este de a facilita procesul de
cumpărături pe tot lanțul parcursului client, devenind astfel un ―partener‖ în timpul procesului
tradițional de cumpărături. Asistentul personal de cumpărături nu trebie să pară ―insistent‖ sau
―intruziv‖ dar trebui să se dovedească foarte util, eficient și personalizat.

5.4.1.Benchmark-ul aplicațiilor din retail

Aplicațiile supuse analizei au fost implementate atât în rândul retailerilor offline cât si online.
Funcțiile regăsite în cadrul acestor aplicații sunt:
- Funcția de căutare: pe baza tastării textului (faclilitate de bază), pe bază de voce (o
facilitate mai avansată, cu suport asigurat de un modul de dictare), pe baza de barcode
(scanarea unui cod de bare). O facilitate mai avansată o reprezintă căutarea pe baza de
imagine (Amazon), la care se adaugă rezultate ale căutării personalizate și sugestii
personalizate pe parcursul căutării.
- Funcția de detalii despre produs: ferestrele cu detalii despre produs sunt practic similare cu
informațiile oferite în formatul web, retailerii utilizând fotografii de o rezoluție înaltă,
videouri de prezentare, informații despre stocul disponibil, informații despre preț și
caracteristicile produsului cât și localizarea produsului în magazin.
Tabelul 19: Benchmark-ul aplicațiilor din retail
Aplicație/ Amazon Ikea ebay emag Tesco
Retailer

Descriere Aplicație Asistent în Versiunea Aplicație Aplicație

generală de store limitat, mobilă a mobilă de mobilă cu
comerț fără site-ului comerț facilitate self-
personalizare web checkout
Număr >> 100 >> 10 >> 100 >> 500 mii >> 10
descărcări(iOS, milioane milioane milioane milioane
Android,
Windows)
Rating (medie) 4.2 3.3 4.3 4.1 3.6
Analiza Facilități Lipsa Facilități Facilități Dificultate
similare personalizării similare similare site- utilizare
site-ului afectează site-ului ului web funcționalitate
web ratingul web self-checkout

118
- Funcția Lista de cumpărături: această facilitate este ultraprezentă de-a lungul aplicațiilor.
- Meniul principal: este folosit pentru a permite navigația între diferitele câmpuri
- Înregistrare, Creare cont, Recuperare parola, Ieșire cont: prezente în majoritatea
aplicațiilor.
- Contul, profilul, setările: informațiile generale, de contact, setările legate de notificări,
istoric cumpărături.
- Categoriile de produse: similare celor în varianta web, cu posibilitatea de a utiliza filtre de
selecție după preț, nume, relevanță sau alte caracteristici importante.
- Alte funcții: legate de diferențiere, gen un cont unde apar avantajele obținute de client
(puncte de fidelizare, cupoane de reducere, oferte speciale etc.)
Asistentul personal este implementat în general de liderii dintr-o industrie de profil. Cele mai
cunoscute aplicații tip asistent personal sunt (Tabelul 20):

Tabelul 20: Caracteristicile asistentului personal

Asistent personal Google cu Google Now Apple cu Siri Amazon cu Alexa

Descriere Asistent personal general Asistent personal Asistent personal

utilizând serviciile și general utilizând general utilizând
ecosistemul Google serviciile și serviciile și
ecosistemul iOS ecosistemul Amazon
Descărcări >> 1miliard >> 500 milioane >> 30 miloane
Rating 4.3 4.5 4.7
Beneficiile Execută rapid sarcini de Execută rapid sarcini Execută rapid sarcini
rutină de rutină de rutină
principale
Învață din Învață din Învață din
comportamentul comportamentul comportamentul
utilizatorului utilizatorului utilizatorului
Poartă conversații
naturale

Aplicațiile mobile bazate pe localizare oferă servicii pornind de la localizarea utilizatorului.

Funcțiile regăsite în cadrul acestor aplicații sunt:

119
- Căutare: facilitate de baza în cadrul aplicațiilor, permite căutarea unei adrese pornind de la
nume sau alte servicii. Opțiunile de filtrare fac utilizarea mai ergonomică.
- Localizare utilizator și targetare: toate aplicțiile au incluse facilitatea de localizare a
utilizatorului.
- Navigare: indicații în timp real către destinație și locație curentă.
- Interacțiune cu utilizatorul: aplicațiile trimit notificări personalizate în timp real, bazate pe
localizare și comportament anterior (pe baza obiceiurilor utilizatorului).

5.5.Implementarea Asistentului Digital în retail

Fiecare retailer are un număr mare de clienți și fiecare dintre aceștia trebuie să fie tratați
personalizat din punct de vedere al experienței de cumpărături și al ofertelor promoționale.
Punctul de pornire, pentru granularea ofertei retailerului pentru fiecare client, îl constituie
următoarele categorii de funcționalități ale aplicației mobile:
- Clientul aflat în Misiune: se află în magazin căutând un produs specific (generat de o ofertă
promoțională generală)
o Scopul principal: să găsească produsul rapid.
o Principala motivație: oferta promoțională.
o Ce își dorește: un parcurs client facil, rafturi bine aranjate, plată rapidă la case.
o Ce îl nemulțumește: dezorganizarea, lipsă produse, timp de așteptare mare.
o Ce îl poate influența: preț, reduceri, disponibilitate produs, plasări în volume mari.
- Clientul loial: clientul cu o frecvență mare de cumpărături, preferă să achiziționeze
produsele de brand, este interesat și de „povestea‖ din spatele brandului.
o Scopul principal: caută produsele noi.
o Principala motivație: mesajele legate de branduri, atmosferă plăcută din magazin.
o Ce își dorește: recomandări din partea altor clienți, să ofere părerea sa despre
anumite produse și servicii, produse detaliate și posibilitatea de a compara produsele
între ele.
o Ce îl nemulțumește: schimbări în calitatea și disponibilitatea brandurilor.
o Ce îl poate influența: campaniile de publicitate ale brandurilor în varianta clasică sau
social media.
- Clientul navigator: clientul care nu are un scop specific, va cumpăra doar din impuls

120
 o Scopul principal: nu are un scop specific legat de cumpărare.
o Principala motivație: experiența agreabilă în interiorul magazinului.
o Ce își dorește: plasări speciale ale produselor, experiențe noi, recomandări din partea
altor clienți.
o Ce îl nemultumește: aglomerația, servicii client puține.
o Ce îl poate influența: calitatea serviciilor client, stilul și atmosfera magazinului.
Pornind de la caracteristicile generale ale tipului de client, funcționalitățile aplicației mobile
trebuie să urmărească următoarele aspecte:
- Simplu și rapid: navigația între diversele funcționalități trebuie să se facă rapid, intuitiv,
conținutul trebuie să fie structurat, vizual.
- Experiența unică și integrată: clienții unui anumit canal de vânzare trebuie să aibă acces la
facilitățile complete ale retailerului.
- Construirea unei legături între magazinul fizic și cel online: aplicația mobilă trebuie să fie
punctul de legătură între cele 2 entități care sunt separate în prezent.
- Categoriile de produse definte în magazinul online trebuie să urmărească intutiv
implementarea magazinului fizic.
- Generează oferte personalizate, conținutul fiind relevant pentru utilizator: cheia în reținerea
clientului este de a induce clientului senzația că aplicația lucrează pentru el, a fost concepută
conform nevoilor lui, integrarea modului de recomandări pe baza experiențelor anterioare
fiind un factor esențial.
- Design funcțional, ușor de instalat și de utilizat
- Capacitate de procesare a datelor provenind din diverse baze de date, generate atât de
magazinul fizic cât și de cel online

5.5.1.Principalele funcții ale aplicației mobile

Pe baza viziunii de business și a analizei benchmark următoarele funcții ale aplicației mobile pot
crea impactul dorit asupra utilizatorului:
- Funcția de căutare: este una dintre cele mai folosite funcții, designul ergonomic de
funcționare fiind esențial. Este disponibil în orice moment, utilizatorul putând utiliza cu
facilitate funcția iar rezultatele fiind relevante. Căutarea se poate face prin tastare sau prin
voce dacă este activată funcția de dictare. Există posibilitatea de adăugare a facilității de
autocompletare pe baza istoricului de căutare, personalizând astfel inclusiv partea de
căutare. Căutarea trebuie să se facă respectând următoarele cerințe:

121
 o criterii de căutare: tastare, voce, coduri QR
o posibilitate permanentă de accesare
o autocompletare inteligentă personalizată pe baza istoricului de căutare
o oferirea de alternative pertinente atunci când nu există rezultate aferente căutării
o sugestiile pot îmbunătății semnificativ experiența utilizatorului și-l pot orienta către
brandul/produsul dorit.
Câmpul de căutare: prin accesarea lui apare
o tastatura pe ecran, sau în variantele mai
avansate, posibilitatea de a căuta vocal sau
prin scanare QR codului.

Modalitate
de căutare:
tastare,
vocal,
scanare cod
QR

Rezultatele
căutării

Figura 46: Ecranul de căutare Figura 47: Ecranul cu rezultatele căutării

- Funcția de notificare: notificările sunt mesaje scurte trimise direct utilizatorului de către
aplicație, ținând cont de activitatea de moment a utilizatorului și de localizarea sa.
Notificările pot aduce un plusvaloare utilizatorului, oferindu-i informații utile, sau îi pot
furniza un motiv în plus să dezinstaleze aplicația, astfel încât acest aspect trebuie tratat cu
mare atenție și cerut un feedback constant din partea utilizatorului cât și acordul său practic,

122
 diferențierea se va face la acest capitol dacă se reușește trimiterea de notificări
personalizate, relevante pentru utilizator.
- Funcția de inițializare a comunicării personalizate: un tip de notificări primite de
utilizator în momentul în care a intrat în magazin, de exemplu un cupon de reducere
personalizat. Aceste notificări sunt bazate pe algoritmi complecși, care analizează atât
istoricul de cumpărare cât și o previziune de consum potențial pentru perioada următoare.
Dacă se realizează o notificare promoțională pertinentă, utilizatorul poate fi transformat
rapid într-un cumpărător din impuls. Practic, rata de succes a notificărilor personalizate tip
promo arată pertinența algoritmului de personalizare utilizat de retailer. Notificările
personalizate de tip ofertă promoțională pot conține:
o oferta personalizată de produse cu mesaj de bun venit
o recomandări de diverese evenimente realizate în magazin: lansări de produse,
degustări
o se bazează pe geolocalizare și personalizare

Notificare personalizata pe baza

algoritmului de analiză a istoricului de
cumpărare; clientul are posiblitatea de
a beneficia imediat de ofertă sau de a o
refuza

Notificări
utile cu
caracter
general –
meteo,
trafic,
anumite
obiective
personale
(numărul
de pași, de
exemplu)

Figura 48: Oferta de bun venit Figura 49: Notificări generale

- Funcția de oferte personalizate: toate ofertele personalizate sunt generate de un motor

specializat în analizarea anumitor date și în construirea unui model de comportament viitor.
Fiecare ofertă este extrem de importantă pentru retailer deoarece reacția utilizatorului este

123
 imediată și arată relevanța ofertei, inclusiv prin loializarea pe termen lung. Pe lângă istoricul
de cumpărare, un alt criteriu important luat în calcul în relevanța notificării este localizarea
exactă a clientului în magazin, clientul primind notificări legate de categoria de produse
vizitată exact în acel moment.
- Funcția Lista de cumpărături dorite: este o facilitate importantă atât pentru utilizator cât
și pentru retailer care poate folosi aceste date în agoritmul de previzionare al
comportamentului viitor, implicit în setarea ofertelor personalizate. Implementarea eficientă
a acestei funcții trebuie să țină cont de următoarele aspecte:
o posibilitatea de a gestiona liste multiple
o articolele noi pot fi adăugate în format text sau vocal
o sunt disponibile toate listele, inclusiv cele din formatul siteului web

Posibilitatea de a salva
modificările efectuate

Posibilitatea de a
edita lista

Figura 50: Lista de cumpărături dorite Figura 51: Lista de cumpărături - editare

- Funcția Lista de cumpărături: sunt principalele informații folosite de client pentru

achiziționare, astfel încât această funcționalitate este tratată separat în mediul aplicației.
Lista trebuie să fie ușor de folosit și de consultat de-a lungul parcursului în magazin, deseori
constituind declanșatorul unor achiziții punctuale, modul ei de funcționare fiind similar unui
coș de cumpărături online. Funcția trebuie să permită:
o adăugarea de articole noi, inclusiv generarea de propuneri personalizate, care dacă
sunt validate de utilizator se inserează pe lista de cumpărături.

124
 o adăugarea se poate face prin tastare, prin voce sau prin sacanarea unui cod de bare.
o importul de articole din Lista de cumpărături dorite prin adăugarea unei opțiuni de
copiere a produsului dorit
o să integreze modulul de recomandări personalizate
o design ergonomic la utilizare
- Funcția Informații detaliate produs: scopul principal al acestei funcții este de a oferi
utilizatorului posibilitatea vizionării unor detalii relevante despre articolele căutate sau
sugerate personalizat. O implementare reușită a acestei funcții poate impulsiona procesul de
decizie, stimulând astfel achiziționarea produselor recomandate. Utilizatorul poate viziona
poza produsului, categoria, prețul, localizarea în magazin cât și o prezentare succintă a
informațiilor esențiale.

Sugestii
personalizate pe
parcursul editării
listei de
cumpărături

Informații detaliate
produs (căutat de
utilizator sau
recomandat
personalizat

Figura 52: Lista de cumpărături Figura 53: Informații detaliate

- Funcția de Navigare: facilitatea de a primii indicații de navigare în interiorul unei suprafețe

comerciale mai mari de 8.000 sau 10.000 metri pătrați poate fi extrem de apreciată de
utilizatori. Este foarte importantă localizarea cu exactitate a utilizatorului în interiorul
magazinului și o hartă exactă, actualizată și detaliată a suprafeței comerciale. Pentru client
această funcție este echivalentă cu o abilitate ridicată a retilerului de a oferi servicii de
calitate. În plus se pot integra și oferete personalizate de-a lungul traseului către produsul
căutat, astfel încât impactul poate fi important. Funcția poate integra următoarele tipuri de
navigare:

125
 o navigare simplă bazată pe localizarea produsului, arătând clientului zona în care se
gasește produsul (zona, și raftul).
o navigare către produsul dorit generând un drum de parcurs, pornind de la localizarea
actuală a utilizatorului și până la zona în care se găsește produsul, generându-se
astfel un traseu optimizat.
o navigare în timp real, stabilindu-se traseul până la produsul dorit dar și parcursul în
timp real al clientului. Acest tip de navigare este însoțit de notificări personalizate,
oferte personaliate în funcție de zona în care se găsește utilizatorul. Practic, pentru
implementarea acestei funcții, următoarele facilități trebuie integrate în aplicație:
 localizare în timp real a utilizatorului
 magazinul trebuie să fie digitalizat, adică să existe o hartă digitală a
localizării produselor, hartă care trebuie actualizată constant
 integrarea unui algoritm pentru generarea unui traseu optim de la punctul A
la punctul B

Figura 54: Funcția de căutare

- Funcția de feedback client: chestionarele online sau feedbackul în timp real cerut
utilizatorului sunt modalități importante folosite de fiecare retailer pentru a încorpora reacția
clienților în dezvoltările ulterioare ale aplicației. Pot fi solicitate informații despre: produse,
servicii sau despre funcționarea aplicației. Funcționalitățile care trebuie introduse sunt:
design interactiv, plăcut, ușor de utilizat, conținut relevant pentru utilizator.

126
 Accsare modul CRM
pentru clienții care
doresc să fie contactați

Calificativele acordate
de utilizatori

Figura 55: Feedback utilizator

5.5.2.Structura logică a principalelor funcții ale aplicației mobile

Meniul principal al aplicației mobile tip asistent digital cu funcția de personalizare inclusă
cuprinde ferestrele normale ale unei aplicații, intercorelate, dar și elementele de diferențiere și,
anume, algoritmii de generare oferte personalitate și facilitățile de geolocalizare. Acestea sunt
elementele de diferențiere și de creare a plusvalorii dorite de retaileri și de utilizatori, practic
sunt factorii critici de succes pentru o aplicație destinată fidelizării clienților într-un mediu
hiperconcurențial. Pașii logici pentru utilizator sunt:
 instalarea aplicație
 înregistrarea
 setare parola (cu funcție de recuperare)
 setare profil și preferințe
 setări generale
 setări personalizate
 start utilizare aplicație

127
 Instalare

Înregistrare Start Lista Lista Profil

personală cumpărătur utilizator

Magazine

Rezultatele Lista de Setari Istoric

căutării produse
personal,
dorite
detalii
personale
Detalii Detalii Notificari
retete produse
favorite

Start
Navigare Detalii personalizare
avansata eveniment
e favorite
Eveniment
Notificari
e magazin
personalizate

Figura 56: Schema logică de funcționare a aplicației

5.5.3.Implementarea funcției de geolocalizare și utilizarea ei în personalizarea ofertelor

Comportamentul clienților a început să se schimbe în ultimii ani: cumpărăturile online au

devenit din ce în ce mai importante, cu toate acestea, cumpărăturile ―tradiționale‖ din magazine
rămân principala sursă de business. Retailerul care beneficiază de o experiență online
personalizată și, prin implementarea acestei funcționalități a aplicației mobile, se incearcă o
îmbinare a online-ului cu offline-ul. Prin aplicația mobilă, retailerul va oferi o nouă experiență
clienților din magazine cu un smartphone în buzunar. Comportamentul clienților se schimbă,
având nevoie de informații și servicii multiple în magazine. Rolul de asistent digital pe care
aplicația mobilă îl va avea, impreuna cu funcționalitățile de geolocalizare, va ajuta retailerul să
ofere clienților săi o experiența personalizată atunci când vor avea telefonul la cumpărături.
Aplicația mobilă nu este doar un asistent digital, ci și un ecosistem creat între client și retailer,
benefic pentru ambele părți: clienții vor furniza informații (locație, obiceiurile de cumpărare), în

128
schimb, vor primii oferte și promoții utile și relevante. Obiective principale ale mixului între
aplicația mobilă ca asistent digital și modulul de geolocalizare sunt:
 experiența plăcută pentru client:
 Informații despre produs: preț, conținut, descriere, etc.
 Informații despre beneficiile de care dispune
 Posibilitatea de a găsi mult mai ușor un produs la raft
 Oferte relevante personalizate

5.5.3.1.Procesul geolocalizării fizice în magazin

Geolocalizarea se face pentru toate produsele din magazine, nu doar cele active pe site și va
include și produsele non-alimentare. Geolocalizarea se efectuează de către personalul din
magazine și este recomandat ca o dată pe lună să se efectueaze un control general al localizării
la nivel de raion. În cazul produselor noi, se efectuează geolocalizarea noului produs după
implantarea stabilită de managerul de raion. În cazul reimplantărilor, după ce produsele vor fi
repoziționate fizic, se va efectua și modificarea geolocalizării produselor, implicit a structurii
(alee/gondola/element) din care fac parte acele produse. Ca regulă generală, un produs are o
singură locație indiferent de zona de localizare, iar atunci când un produs nu va avea localizarea
definită, se va folosi ca localizare subcategoria web din care face parte. Fiecare magazin va
furniza harta actualizată cu definiția geolocalizării. Această hartă va conține elementele de
localizare a produselor (Ex: alee/gondolă/raft) precum și perimetrul fizic al spațiului de vânzare
(Ex: pereți). Este important să fie actualizată, întrucât la această hartă vor avea acces utilizatorii
aplicației.
O geolocalizare ne-întreținută corespunzator va genara un impact direct în funcționalitatea de
localizare a produselor, deci automat va afecta clientul. În acest caz utilizatorul de aplicație
mobilă va fi nemulțumit că nu va putea să localizeze corect la raft un produs, lucru ce îl va
împinge să dezinstaleze aplicația. Dacă utilizatorii vor dezinstala aplicația șansele ca ei să
reinstaleze aplicația (în cazul unui update de funcționalități) va fi minimum.

129
 Geo-localizare vizuală (marcarea fizică cu elemente decorative a
aleilor, gondolelor, rafturilor pentru a facilita geolocalizarea fizică)

Inițializare
Geo- Geo-localizare Re-implantare
localiza fizică Modificare Transfer (punctual)
re
Ștergere
Zilnic (ocazional)
Control
Lunar
Figura 57: Geolocalizarea

Marcarea fizică cu elemente decorative a rafturilor din magazin pentru a facilita geolocalizarea
fizică:
- Semnalizarea se va face respectând planul magazinului: se vor semnaliza aleile cu ―fața A‖ și
―fața B‖ astfel: ―fața A‖ parte pozitivă a gondolei și ―fața B‖ partea negativă a gondolei.
Semnalizarea aleilor se va face începand de la intrarea 1 în magazin, primele gondole
semnalizate fiind gondolele din dreapta .

Modalitate semnalizare
fizică în magazin, a
geolocalizării produselor,
pentru a facilita identificarea

130
Figura 58: Model structurare magazin pentru geolocalizare

- Semnalizarea se face cu ajutorul plăcuțelor de alee, montate lângă panoul de familie.

Gondolele din stânga aleii centrale au doar numere impare iar cele din dreapta numere pare,
astfel vom avea plăcuțe ce conțin fața gondolei + numărul aferent gondolei.
- Se vor semnaliza elemenții de gondolă de la 1 ( elementul numărul 1 este primul element
existent la intrarea pe alee, continuând numerotarea în funcâie de numărul elemenților
existenți pe gondolă).

Semnalizare element
gondola

-
Figura 59: Semnalizare gondolă
- se vor semnaliza tabletele, vertical de la 1, continuând numerotarea în funcâie de numărul
tabletelor existente pe element. semnalizare nivel raft

131
 Figura 60: Semnalizare raft

5.5.3.2.Procesul geolocalizării la nivelul instrumentelor software și al bazei de date

Geolocalizarea va fi realizată de fiecare raion folosind un dispozitiv inteligent de scanare coduri

produse, conectat la sistemul ERP al retailerului, după ce se realizează semnalizarea fizică. Se va
geolocaliza fiecare articol din magazin în parte, se scanează codul NAE al articolului, se
introduce în scaner numărul aleii, fața gondolei, numărul elementului pe care se află articolul și
numărul tabletei.
Accesul în aplicație se face pe baza de user și parolă. Aplicația păstrează o bază de date locală cu
utilizatori și parole. În momentul pornirii aplicației dacă această bază de date nu există pe
terminal aplicația va informa utilizatorul să efectueze o sincronizare de date.
Accesare meniu
aplicație
Geolocalizare

Meniu alegere geolocalizare

nivel magazin

Figura 61: Accesare meniu aplicatie Geolocalizare Figura 62: Alegere magazin
La bifarea modului de lucru online aplicația va comuta în modul online, toate operațiile de
căutare informații produs scanat și de salvarea informații geolocalizare se vor face direct pe baza
de date a ERP-ului retailerului prin serviciile WiFi.

Introducere detalii geolocalizare:

alee magazin, gondola sau raft,
element și număr tableta (nivel
în cadrul elementului)

Introducerea codului de bare

atașat fiecărui produs, fie
prin tastare manuală, fie
prin scanarea coului de bare

132
 Figura 63: Geolocalizare - Introducerea codului de bare

5.6.Implementarea strategiei manageriale axată pe abordarea cross-canal a CRM-ului

Dezvoltările tehnologice din ultima perioadă crează premisele unei implementări reușite,
care să creeze o diferențiere majoră pentru retailerul care reușește o execuție bună a strategiei de
abordare cross-canal a CRM-ului, cu accent pe ofertele personalizate, atât pe baza istoricului de
achiziții cât și baza algoritmilor de previzionare a comportamentului de cumpărare. Așa cu s-a
arătat pe parcursul capitolului anterior, o parte esențială în implementarea unui Asistent Digital
de cumpărături este localizarea exactă a clientului în spațiul fizic al magazinului, acest lucru
deschizând posibilități multiple de interacțiune directă și personalizată între retailer și client:
oferirea de notificări în timp real, în functie de spațiul exact din magazin, asigurând astfel un
impact maxim atât pentru retailer cât și pentru client. Tehnologia de localizare instore a evoluat
foarte mult, principala asociere fiind între senzorii inteligenți plasați în ariile cheie ale
magazinului și smartphone-ul clientului. Acestor tehnologii hardware le sunt asociați algoritmi
inteligenți, evoluați, de interpretare a datelor și de predicție a comportamentului. Practic, retailul
evoluează rapid catre implementarea tehnologiilor de tip IoT (Internet of Things - Internetul
Obiectelor), aceste tehnologii presupun utilizarea internetului pentru conectarea mai multor
dispozitive înte ele și astfel să se creeze o rețea. Tehnologiile care permit o localizare inteligentă
a clientului, ușor de integrat în sistemul CRM, sunt:
- Senzori de proximitate care permit o localizare raportată la un punct de referință, permițând
astfel o localizare generală, aproximativă.
- Senzorii de referință care permit o localizare granulată, mai exactă, bazat pe semnalele
emise de dispozitivele inteligente tip smartphone în momentul conectării la rețeaua Wi-Fi a
magazinului.
- Algoritmi inteligenți de previzionare a localizării clientului pe baza datelor furnizate de
anumite aplicații instalate pe smartphone-ul său, de exemplu numărul de pași efectuați într-
un interval de timp (informație furnizată de accelerometrul preinstalat pe sistemele iOS și
Android), date mixate cu informațiile livrate de primele două tehnologii prezentate, senzorii
de localizare.

133
5.6.1.Personalizarea Asistentului Digital în funcție de parcursul de cumpărare al clientului

Experiența de utilizare a clientului este un factor de succes pentru eficiența ofertelor

personalizate ale Asistentului Digital. Criteriile de bază pe care aplicația trebuie să le integreze
sunt:
 utilitate – să ofere plusvaloare utilizatorului, conform dorințelor și așteptărilor acestuia.
 ușurința în utilizare – meniu ușor de utilizat, intuitiv.
 credibilitate – clientul trebui să aibă încredere în datele și serviciile furnizate
 accesibilitate – orice funcție poate fi accesată cu un minim de efort
Designul aplicației trebuie să fie structurat, cu o interfață bine organizată, având funcțiile
asemenătoare grupate împreună, cu o arhitectură logică a meniului și a fiecărui submeniu.

5.6.2.Arhitectura sistemului CRM

Principalele avantaje pe care o arhitectură bine implementată a sistemului CRM o oferă

retailerului sunt:
 scăderea costurilor pe termen lung
 creşterea eficienţei campaniilor de marketing, acestea fiind personalizate
 recuperarea rapidă a investiţiilor printr-un impact semnificativ asupra clienților, tradus
într-o rată ridicată de conversie.
Funcțiile celor trei niveluri ale arhitecturii se caracterizează prin:
- Nivelul prezentare constă în interfaţa grafică prin care se accesează funcțiile sistemului
- Nivelul aplicaţie conține normele şi funcţiunile sistemului, platforma prin care se asigură
transferul datelor
- Nivelul bazei de date - asigură organizarea datelor, inclusiv a metadatelor;

134
 Figura 64: Arhitectura sistemului CRM

Sistem EPR & BI

Aplicatiile de gestionare a Bazelor de Date

Baza Date Clienti Baza de Date segmentata

Baza de Date pentru CRM : Client + Tranzactii (Data mining)

Definirea si aplicarea algorimilor de segmentare

Definirea si planificarea campaniilor de marketing personalizat

Abordare multi-canal:

Email – phone – sms – web – mobile......

Colectare feedback clienti

CRM – personalizarea ofertelor

135
5.6.3.Gestiunea campaniilor de oferte personalizate prin intermediul sistemului CRM

Succesul campaniilor de marketing personalizat este condiționat de respectarea unor reguli

elementare și de implementarea corectă a instrumentelor de gestionare:
- Scurt și Simplu - Regula Scurt și Simplut este una dintre cele mai însemnate reguli și poate
duce organizația la rezultate surpinzătoare. Este important ca mesajul esențial al companiei
să fie scris în prima parte a mesajului cunoscut fiind faptul că toate companiile de telefonie
mobilă au limitate mesajele la 60 de caractere. Campaniile de SMS marketing sunt foarte
des utilizate, iar din acest punct de vedere ele ar trebui să fie pe planul majorității
destinatarilor..
- Alege momentul potrivit – clienții preferă campaniile cu termen limită în defavoarea celor pe
perioade nelimitate. În timp, în funcție de resurse, trebuie testate diferite modalități de
trimire (de exemplu la ore diferite) și măsurată rata de răspuns.
- Segmentarea clienților - mesajele trimise trebuie să fie individualizate în funcție de
trebuințele clienților pentru a evita dezabonarea acestora cauzată de multitudinea
notificărilor inutile.

Segmentare și Urmărire
Planificare
targetare Crearea ofertei indicatori (rata
campanii Lansarea
clienți(în funcție și selecția de reacție rata Raportare
(locale sau campaniei
de canalul produselor de deschidere,
naționale)
preferat) costuri)

Figura 65: Fluxul intern pentru structurarea campaniilor personalizate

O companie cuprinde mai multe active unele mai importante decât altele, dar odată cu evoluția
marketingului și nevoia de loializare a clienților, baza de date cu clienții și potențialii clienți este
considerată a fi una dintre cele mai importante active ale organizației. O bază de date bine
structurată reprezintă exact ceea ce este necesar pentru a diviza clienții și pentru a putea expedia
mesaje individualizate de interes pentru fiecare client.
Dacă nu cu mult timp în urmă obținerea unor rate de răspuns înalte și a unei bune rate a
profitabilității pentru investiția făcută într-o campanie de CRM nu erau lucruri foarte greu de

136
obținut, acum acest obiectiv se poate dovedi o adevărată piatră de încercare pentru multe
companii. Pe măsură ce clientul este tot mai exigent, devine tot mai greu ca un mesaj odată ajuns
în căsuța poștală să se dovedească de interes și să determine o acțiune din partea
adresantului. Pornind de la acest fapt, devine evident faptul că un mesaj trebuie să fie
fragmentat, relevant, individualizat și să ajungă în căsuța poștală exact atunci când este asteptat.
În mod ideal, indivizii trebuie tratați personalizat, iar aceasta este ținta oricărei companii de
CRM. Practic, trebuie găsit cel mai relevant mesaj posibil, având în minte întotdeauna un singur
cuvânt - profitabilitatea.

Arhitectura procesului de planificare campanii personalizate

Planning anual

Planificarea

Marketing &
tuturor Lista tuturor acțiunilor de
campaniilor
Achiziții fidelizare, cuprinzând
bugetele aprobate și
indicatorii de urmărit
de marketing
Planning lunar / Lansare
proiect

Marketing &
Detalii Proiect acțiuni de Magazine
campanii
Achiziții marketing direct înaintat
spre aprobare buget

Magazine Marketing /
Cerere
Lista proiecte aprobate Deparatemen -
tul de oferte
personalizate

Figura 66: Arhitectura procesului de planificare campanii personalizate

Planificarea unei campanii personalizate cuprinde următoarele etape:

• Constituirea echipei – dacă firma nu dispune de un buget pentru această campanie poate
recurge la o soluție care să combine experții cu specialiștii firmei.

137
• Studierea cerinţelor - este etapa în care se determină cerinţele organizaţiei, adresându-
se tuturor departamentelor.
• Fixarea misiunii şi obiectivelor proiectului - misiunea precizează asteptările retailerului.
• Formarea echipei proiectului – pregătirea și instruirea.
• Rentabilitatea economică a proiectului se referă la modul de recuperare a investiției
(ROI-Return On Investment) şi redă analiza deciziei de alocare bugete proiectului, esențială
fiind rata previzionată de conversie a utilizatorilor în clienți cumpărători.
Efectele pozitive sunt:
 cresterea satisfacției clienților;
 cresterea numărului clienților fideli;
 reducerea cheltuielilor de marketing;
 anticiparea nevoilor și preferințelor clienților;
 cresterea eficacității operațiunilor;
 îmbunătățirea eforturilor marketingului.

PROIECT
START Toți actorii
Detalii
Departamentul START proiect pe sunt
de marketing campanie platforma multi-canal implicați
personalizat
de

Client selection and offer

Canale de
assignment
comunicare:
Departamentul Detalii sms, mail, Magazine
de marketing notificări
campanie Aplicare oferte
personalizat aplicație
de personalizare clienți
Departamentul Detalii Canale de
de marketing comunicare: Departament
personalizat și campanie sms, mail, ul de
Achizițiile notificări marketing
de aplicație personalizat

Figura 67: Arhitectura proces campanie de marketing personalizat

138
5.6.4.Arhitectura și rolurile în cadrul departamentului de marketing personalizat

Organizarea internă a echipei și distribuirea rolurilor pentru realizarea operațiunilor de

marketing personalizat cross-canal:

Responsabil
Marketing

Departamentul de Departamentul de Departamentul Departamentul

marketing comunicare Digital oferte produse
personalizat

Gestionarea Elementele grafice Administrare

campaniilor principale ale Selecție produse
proces tehnic
personalizate campaniilor

Executarea Asigurare
Selecție clienți Implementarea
campaniilor prezență stoc
targetați tehnică
magazine

Activarea Implementarea
beneficiilor în Utilizare canale beneficiilor la nivel
softul de CRM social media de produs

SMS, notificări
prin aplicație, mail

Data mining

Figura 68: Distribuția rolurilor în cadrul procesului de marketing personalizat

139
 5.6.5.Arhitectura și fluxul unei campanii de marketing personalizat

Din ce în ce mai mulți retaileri au făcut tranziția de la un model de business centrat pe

produs la unul centrat pe client. Și odată cu înțelegerea nevoilor clientului și orientarea către
rezolvarea acestora s-a ajuns în era personalizării. Un sistem de personalizare eficient este Acela
în care fiecare client are parte de o experiență unică, adaptată la profilul acestuia. Conținutul
personalizat are un rol decisiv în procesul de convertire a destinatarilor în clienți. Întâmpinând
așteptările fiecărui client în parte, în funcție de comportamentul și nevoile sale, se poate obține o
rată mai mare de conversie în cumpărător.

Valul 1 de campanie Valul 2 de campanie Valul 3 de campanie

Email 2
Newslleter 1 SMS 1
Mail sau DA Mail DA
Selecția inițială și scrisoare primit și
segmentarea primite, achizitie
neurmate oferta
Oferta 1 de o achitie Oferta 2 Oferta 3

Scrisoarea 1

SMS 2
Mail DA DA
necitit Scrisoare
primită
cu
Oferta 1 achiziție
Oferta 1
Oferta 3

Figura 69: Fluxul unei campanii de marketing personalizat

140
 CAPITOLUL 6. CONCLUZII

6.1.CONCLUZII GENERALE

Atragerea și menținerea clienților este primordială la nivelul marilor lanțuri de magazine.

Consumatorii preferă magazinele cu suprafețe mari de vânzare care propun diverse promoții, iar
comercianții au la dispoziție metode noi care îi pot atrage și menține pe clienți.
Dată fiind creșterea accelerată înregistrată de comerțul online, este destul de evident că o
bună parte din consumatori fac din ce în ce mai mult cumpărăturile online. Practic, magazinele
tradiționale ale comerțului modern simt amenințarea puternică a comerțului online, dar în loc să
fie amenințate de comerțul electronic, comercianții cu amănuntul ar trebui să-l accepte. Există o
serie de avantaje și dezavantaje legate de crearea și funcționarea unui site de comerț electronic:
personalizarea completă a magazinului online, păstrarea istoricului de navigare pentru fiecare
client generând astfel posibilitatea de lansare a ofertelor 100% personalizate, păstrarea
contactului cu clienții inclusiv după efectuarea achizițiilor (cu posibiliatea de mixare a acestor
date cu cele înregistrate în formatul tradițional, rezultând astfel o capabilitate integrată
generatoare de avantaje concurențiale extrem de dificil de copiat/combătut), oferirea de
experiențe cross canal îmbogățite, astfel încât tot parcursul client să fie eficient, personalizat,
generator de satisfacție pentru fiecare client în parte. Piețele online oferă comercianților un grad
mare de libertate pentru personalizare. Instrumentele de proiectare și personalizare vor varia, de
la un retailer la altul: încarcare siglă într-un format atractiv, dispunerea produsele potrivite și o
descriere detaliată a companiei. Clienții nu vor putea să examineze mărfurile în persoană, astfel
încât imaginile produsului care prezintă o varietate de unghiuri să ajute la depășirea acelui
decalaj care se simte atunci când procesul de cumpărare se desfășoară online. Dovada socială
(evaluări, recenzii, fotografii ale clienților) poate face minuni pentru conversia vizitatorilor în
clienți, astfel încât aceste elemente trebuie incluse în paginile de produse. Rata de conversie
definită ca fiind procentul de cumpărători care au efectuat o achiziție, comparativ cu numărul
total de vizitatori – permite urmărirea numărului de vizitatori care vin de pe canale sau locații
diferite ajutand la identificarea eforturile de marketing și publicitate. Pe de altă parte, analizarea
locației geografice a clienților poate oferi informații valoroase despre modul în care trebuie
organizat procesul de comunicare și prezentate informațiile. Urmărirea produselor cele mai
populare și cele mai puțin populare va permite luarea decizilor de stocare a produselor
(asigurarea nivelului de serviciu pe întreg lanțul parcursului client).

141
 Odată cu dezvoltarea tehnologiilor, comercianții trebuie să se axeze pe construirea unei
baze de clienți fideli cărora să le satisfacă nevoile și dorințele. Clienții au nevoie de îngrijire,
atenție și înțelegere. Clienții se pot mulțumi prin oferte personalizate, iar pentru acest lucru
companiile trebuie să recurgă la programe de loialitate.
Tehnologia, un sistem CRM ajută compania pentru a cunoaște mai bine clientul prin informațiile
pe care aceasta le are în baza de date. Comercianții trebuie să folosească datele despre clienți în
folosul lor pentru a le putea oferi recomandări de produse, oferte personalizate. Prin bazele de
date comercianții urmăresc comportamentul de achiziție al clienților și astfel știu ce anume
cumpără un client, de ce este interesat și îi pot oferi produse conexe.
Primirea de mesaje personalizate poate crea un sentiment adânc de loialitate. În zilele acestea
când timpul este considerat foarte important pentru toată lumea, clienții apreciază dacă un
comerciant îi cunoaște obiceiurile de cumpărare și îi oferă ceea ce are nevoie, iar el poate
economisi timpul și efortul pentru alte aspecte ale vieții. Oferind recomandări clienților cu
privire la produsele care i-ar putea interesa reprezintă un mare avantaj pentru companie, clienții
vizitează magazinul știind că vor primi promoții relevate pentru ei, că vor avea parte de o
experiență personalizată. Toate acestea vor inspira loialitatea.
Calea spre inima unui client de retail este prin intermediul magazinului. De aceea este crucial
pentru comercianți să gestioneze efficient experința la cumpărături a clienților pentru ca aceștia
să aibă un motiv bun să revină. Imaginea mărcii unui comerciant are o importantă contribuție la
diferențierea pe pita și a devenit o bază pentru construirea loialității. Această imagine a
magazinului se referă la modul cum este definit magazinul în mintea cumpărătorului și se
măsoară prin construcții multiple cum ar fi: serviciile, calitatea produsului, accesibilitatea,
reputația, facilitățile, promoțiile, atmosfera, etc.
În general atmosfera este mai memorabilă într-un magazin decât bunurile/ servciciile oferite.
Clienții preferă magazinele unde se simt bine, iar din acest punct de vedere stilul magazinului
este deosebit de important. Stilul magazinului se referă la alocarea spațiului, modul de
prezentare al produselor, muzica de fundat, luminozitate, material de interior, etc.
Strângerea și analizarea informațiilor despre comportamentul de cumpărare al clienților este
deosebit de important pentru comercianți pentru a reuți să îi facă pe aceștia să revină la
cumpărături. Astfel printr-un program de tip CRM comercianții pot strânge informații despre
gusturile clienților, produsele pe care le-au cumpărat în ultima perioadă. Unui client dacă îi oferi
promoții personalizate, acces la produsele de interes pentru el sau la accesoriile produsului
respective acesta va rămâne în continuare fidel. Strângerea și analizarea informațiilor este un

142
mod de a înțelege clienții, de a optimiza experiența de cumpărături și de a cumpăra din ce în ce
mai mult.
În cadrul analizei, pe baza datelor înregistrate în sistemul de CRM al hypermaketului în
orice moment, sunt cunoscute atât datele demografice cât și istoricul de achiziții pentru toate
persoanele incluse în aria de studiu. Selecția s-a facut atât pe baza istoricului de achiziții (să fie
clienți activi ai hypermaketului – prin clienți activi înțelegându-se o frecvență de minimum 2
achiziții pe lună, în fiecare din ultimele 12 luni) cât și ținând cont de datele demografice ale
acestora: vârsta, ocupație declarată și sexul declarat.
În urma analizei răspunsurilor se pot desprinde mai multe concluzii referitoare la
comunicarea dintre comerciant și compărător, la atitudinile, opiniile și comportamentele
cumpărătorilor în urma unei campanii de fidelizare personalizată.
În urma analizei s-a constatat că amplasarea hypermarketului ca și criteriu de alegere de a face
cumpărături a crescut de la 44,79% la 47,15%, iar ofertele promoționale de la 55,90% la
57,30%.
În urma unei campanii de fidelizare personalizată procentul celor care consideră promoțiile de a
fi atractive a avut o evoluție de 5%, astfel în T0 50,97% considerau promoțiile din magazine ca
fiind attractive, iar în T1 procentul acestora a crescut la 55,97%. Procentul celor care consideră
promoțiile ca fiind la fel de atractive sau mai puțin atractive a scăzut în T 1 față de T0. Astfel
pentru cei care le consideră la fel de atractive procentul a scăzut de la 39,58% la 37,31%, iar
procentul celor care le consideră mai puțin atractive a scăzut de la 8,69% la 6,22 %. Procentul
celor care consideră promoțiile ca fiind deloc atractive este sub 1% în ambele perioade.
Din totalul de aproximativ 1600 de persoane intervievate, 24,22% își fac cumpărături în magazin
de 2-3 ori/saptămână, iar ponderea acestora crește la aproximativ 30% în perioada T1. Un
procent de 21,73% vizitează magazinul 1 dată/săptămână, iar procentul acestora crește la 25,4%
în perioada T1. Pe ansamblu, în urma etapei intermediare a analizei, se poate observa o evoluție
a celor care vizitează magazinul zilnic, o dată sau de două ori pe săptămână și o scădere
procentuală a celor care declară ca vin la magazin 1 dată/lună sau de 2-3 ori/lună.
Analizând sursele de informare privind ofertele hypermarketului: din magazine, fly-ere,
cataloage, spoturi radio, site, facebook, sms, newsletter, altă sursă; s-a constatat că cea mai
importantă sursă de informare în T0 o reprezintă catalogul, dar sms-ul a avut o creștere
importantă fiind de 50,20% în T0 și ajungând la 68,19% în T1. Astfel, sms-ul primit de către un
client este o sursă foarte importantă de a afla de ofertele magazinului, acesta făcând parte dintr-
un program de loialitate care îi face pe cumpărători să se transforme în clienți fideli care revin
mereu la cumpărături, atașați de marcă și respectați.
143
Păstrarea clienților pe termen lung depinde hotărâtor de calitatea relației dintre cele două părți:
companie și client. Prin calitatea relației se înțelege oferirea produsului dorit, în momentul și
locul potrivit, la prețul potrivit și în cantitatea dorită. Esențial este ca aceste facilități să țină cont
de nevoile și dorințele clientului. Cele mai importante metode prin care păstrezi clienții pe
termen lung vizează: abordarea clientului cu sinceritate, transmiterea empatiei în legătură cu
nevoile sale reale, capacitatea de a spune nu atunci când furnizorul este în imposibilitate de a
deservi clientul, utilizarea mijloacelor non financiare în procesul de fidelizare.
Un cumpărător satisfăcut de beneficiile aduse de produsul sau servicul achiziționat va fi înclinat
să cumpere din nou de la același producător datorită: încrederii pe care cumpărăturile trecute i le
oferă, în același timp, evitând eventualele neplăceri ale unor noi cumpărărturi și datorită
eficienței de timp, procesul de achiziție se reduce doar la luarea deciziei.
Fidelizarea clienților prin satisfacția adusă de produsul sau serviciul oferit va genera încredere
către toate produsele/servciile oferite de către firmă. În acest caz, un sistem CRM ajută compania
să cunoască mai bine clienții prin urmărirea istoricului de achiziții și să îi ofere produse conexe
celor deja achiziționate.
Clientul fidel va vedea în creșterea prețului o măsură logică în evoluția furnizorului său de
încredere, și nu o încercare de speculație.
Fidelizarea clienților înseamnă scăderea ratei de migrare acest avantaj capătând o importanță
dublă: creșterea companiei prin păstrarea clienților și stoparea procesului de evoluție al
concurenților.
Rapoartele generate de o aplicație de tip CRM evidențiază, în timp real, situația cliențillor (profit
adus, oportunități încheiate, proiecte dezvoltate).
Odată cu fidelizarea unui client un aspect important de luat în seamă este promovarea și
publicitatea făcută de acest client fidel în rândul apropiaților săi. Astfel, clientul fidel își va
încuraja cunoscuții să facă cumpărăturile în același loc ca și el, iar aceste informații primite de la
un apropiat au un rol deosebit de mare în luarea unei decizii.
Într-o epocă în care tehnologia a ajuns atât de departe păstrarea clienților loiali reprezintă un
element esential al comerțului, iar programele de fidelizare trebuie să le ofere clienților mai mult
decât reduceri de preț, puncte bonus sau alte recompense. Clienții trebuie impulsionați să
petreacă mai mult timp în magazine. Construirea loialității adevărate și durabile a clienților
implică stimularea clienților să petreacă timp în magazine, iar esential este să se reîntoarcă.

144
6.2.CONTRIBUȚII PERSONALE

Configurarea magazinului online permite accesul 24h din 24h - retailerii analizați pe
parcursul studiului de caz au aplicat deja sau sunt în curs de aplicare a următorilor pași pentru a
asigura reușita demersului:
Pasul 1: Decizia cu privire la ce canal sau platformă online să utilizeze – fiecare a optat pentru
un magazin de comerț electronic cu facilități depline (inclusiv vânzare prin intermediul rețelelor
sociale) sau pentru o variantă încă nedezvoltată complet. Avantajul unui site online cu facilități
depline : finalizarea procesului de cumpărare cu doar câteva clickuri.
Practic, rezultatul final duce la o rată mai mare de conversie a clienților în cumpărători inițiali,
apoi duce la fidelizarea lor, cu impact inclusiv asupra formatului clasic.
Pasul 2: Proiectarea extensiei online: magazinul digital trebuie să fie coerent cu formatul
tradițional – clienții să aibă o experiență similară sau îmbunătățită față de magazinul fizic.
Desigur, implementarea anumitor elemente ar fi mai dificilă în piețele și rețelele sociale, însă
există pași pe care fiecare retailer trebuie să îi poată încorpora pentru a întări pertinența
brandului în aceste canale de vânzare. În general, oamenii sunt obișnuiți să navigheze pe site-uri
într-un anumit mod - aspectul de bază - sau scheletul – trebuie să țină cont de aceste aspecte.
Pasul 3: Construirea și optimizarea paginilor de produse: Paginile produselor sunt esențiale
pentru finalizarea vânzărilor online. De cele mai multe ori, clienții fac deciziile de cumpărare pe
aceste pagini, astfel încât acestea trebuie să fie excelente. Principala provocare aici este ca
oamenii să se simtă în largul lor în legătură cu, cumpărarea produselor online. Spre deosebire de
un magazin de cărămizi, unde cumpărătorii pot atinge și simți marfa, clienții online se bazează
pe fotografii, descrieri și recenzii ale produselor pentru a determina dacă ar trebui să cumpere un
element. Acesta este motivul pentru care retailerii trebuie să se asigure că paginile de produse
sunt atractive, ușor de navigat și convingătoare.
Pasul 4: Construirea unei sinergii între formatul tradițional și extensia digitală: Clienții moderni
apreciază atunci când comercianții cu amănuntul le permit să facă cumpărături pe mai multe
canale, astfel încât conectarea magazinelor fizice și digitale va avea ca rezultat experiențe mai
bune la cumpărături și clienți cu un grad de satisfacție superior. Facilitatea "cumpără online,
pickup în magazin" oferă cumpărătorilor posibilitatea de a face achiziții pe site-ul de comerț
electronic, apoi deplasarea către magazinul fizic pentru a le ridica.Este un serviciu convenabil
care ajută cumpărătorii să economisească timp și bani. În plus, aceste inițiative pot crește, de
asemenea, vânzările pentru comercianții cu amănuntul. Cheia pentru a realiza cu succes

145
programe cum ar fi culoar fără sfârșit și pick-up în magazin este de a avea un sistem de inventar
în timp real, cu afișarea corectă a stocului fizic din magazine.
Pasul 5: Analiza performanței mixului magazin tradițional și site comerț online: indicatorii
relevanți pentru succesul mixului creat sunt vânzările și rata de conversie. Vânzările permit
măsurarea unei serii de lucruri, inclusiv rentabilitatea investiției, performanța magazinului, și
eforturile de marketing. În plus, segmentarea vânzărilor în funcție de anumiți parametri (adică
vânzări pe canal, locație, demografice etc.) permite identificarea provenienței veniturilor, această
perspectivă ajutând retailer-ul pentru a lua decizii mai inteligente cu privire la canalele de
vânzare promovate.
Viziunea de ansamblu asupra organizării cercetării cantitative este contribuție personală. În
cadrul retailerului, practica presupunea inițial doar analiza individualizată a chestionarelor
specifice, fără a stabili legături între ele și fără a le mixa cu evoluția profilului anual al clientului.
Am introdus analiza rezultatelor chestionarelor specifice într-un tot unitar. Ipoteza generala
legată de influența campaniilor de marketing personalizat desfășurat prin sms asupra percepției
clientului și ipotezele specifice care să confirme sau infirme acest lucru, au fost observate la
nivelul retailerului, dar construcția integrală a mecanismului complex de cercetare, pornind de la
stabilirea unui moment T0 ca bază de comparație, desfășurarea campaniei de fidelizare și apoi
măsurarea efectelor asupra factorilor indirecți în momentul T1, este contribuție personală. Am
lucrat împreună cu responsabilul din cadrul retailerului asupra chestionarelor aplicate,
modificând atât formularea intrebarilor, cât și ordinea lor și introducând întrebări noi acolo unde
a fost cazul. Din partea retailerului am primit datele în format brut, extrase în arhiva zip cu
ajutorul instrumenetelor puse la dispoziție de platforma de aplicare, iar toată analiza ulterioară ne
aparține. De asemenea, prin cercetarea realizată s-au obținut și importante implicații
manageriale, oferind un bun fundament pentru formularea de politici și strategii de marketing
legate de această temă, datorită, în primul rând, numărului mare de respondenți din cadrul
eșantionului.

6.3.LIMITE ALE CERCETĂRII

Cercetarea calitativă s-a desfășurat prin metoda studiului de caz aplicat companiilor din retailul
autohton care și-au extins prezența în mediul online prin deschiderea unor noi funcționalități
dedicate clienților. În completarea analizei calitative, s-a efectuat un studiu comparativ între
facilitățile oferite de companii în România și cele oferite de companii similare în Franța.

146
Cercetarea a fost bine pregatită, instrumentele folosite au fost aplicate identic, toate observațiile
și analizele s-au făcut similar pentru toate cazurile prezentate. Totuși, cercetarea are limite
generate de gradul de acoperire, aria analizată nefiind completă nici pentru piața din România și,
mai ales, pentru piața internațională. Drept urmare, rezulaltatele nu pot fi generalizate, ipotezele
cercetării calitative trebuind validate sau invalidate prin instrumentele cercetării cantitative.
Inclusiv evaluarea funcționalităților poate fi afectată de funcționarea conexiunilor la internet, de
anumite disfuncționalități temporare sau de anumite restricții de securitate ale providerului de
internet.
Prima și cea mai importantă limită a cercetării cantitative este reprezentată de metoda de
cercetare aleasă și populația cercetată (clienții unui singur lanț de magazine din țară) motiv
pentru care rezultatele nu pot fi extrapolate la nivelul populației României, dar reprezintă o bază
foarte bună pentru viitoare cercetări, având în vedere că nu se cunosc cercetări similare realizate
pe teritoriul țării.
De asemenea, există o serie de limitări legate de realizarea cercetării cantitative prin intermediul
platformei online și anume:
 Nu a existat un operator de interviu care să ofere explicații în caz de necesitate, deși s-a
oferit asistență online pentru completarea chestionarului. Acest lucru a determinat
înregistrarea de chestionare incomplete, întrucât nu se putea trece la următoarea întrebare
fără completarea răspunsului la întrebarea curentă, iar chestionarul se trimitea în baza de
date doar după ce a fost completat integral.
 Obținerea de răspunsuri fără sens, la întrebările deschise din chestionar, lucru care nu s-
ar fi întâmplat dacă ar fi existat un operator.
 Cercetarea online necesită accesul la un calculator și la internet. Apreciem că acest lucru
a limitat numărul de răspunsuri, fără a putea cuantifica rata de nonrăspuns generată de
accesul la tehnologii.
S-au folosit scale simple, cu majoritatea întrebărilor închise, pentru a obține răspunsuri cât mai
multe, cunoscut fiind faptul că timpul fiecăruia este tot mai limitat din cauza multiplelor
activități în care indivizii sunt implicați.

6.4.DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE

Implementarea unui sistem de management al relațiilor cu clienții adresat clienților care au

migrat înspre zona de social media și digital influențează satisfacția și fidelizarea. Printre

147
efectele importante ale acestei strategii: comunicarea transparentă, feedback instant care
generează o cartografiere mai bogată a profilului digital pentru fiecare client. Comentariile
online și pe social media provenite de la clienți generează îmbunătățiri care vor atrage și alți
clienți; mai mult, clienții multicanal văd un parcurs client complet, atât în magazinul fizic cât și
în extensiile moderne ale sale, un parcurs client mai eficient și mai atractiv. Orice disonanță între
managementul relațiilor cu clienții practicat de retailer pentru formatul tradițional și sistemul
implementat pentru extensiile online (sistemul de livrare la domiciliu, sistemul Drive, site-ul
online) va influența negativ întreg parcursul client la nivelul percepției clienților legată de
satisfacția generală.
Direcțiile viitoare de cercetare implică urmărirea și analiza evoluției profilului de client și
cartografierea gradului de migrare către online (migrare 0% – clientul a revenit către magazinul
tradițional, mixt – clientul profită de avantajele ambelor canale de vânzare, 100% online –
clientul evită complet magazinul tradițional preferând facilitățile online). Evoluția gradului de
satisfacție trebuie urmarită în strânsă corelație cu evoluția gradului de migrare astfel încât
executarea unei strategii care implică managementul relației cu clienții să se facă cunoscând
driverele principale ale consumatorului.
Această lucrare poate fi aprofundată cu succes în viitor, iar direcțiile pe care le vizăm sunt
următoarele: extinderea ariei geografice incluse în studiu la nivel naţional pentru a vedea măsura
în care se confirmă rezultatele şi colaborarea cu alţi cercetători din domeniu de pe plan
internaţional, pentru a permite aplicarea chestionarelor astfel încât să existe posibilitatea
comparării rezultatelor obţinute, pentru elaborarea unor politici și strategii de marketing viitoare.

148
 BIBLIOGRAFIE

1. Ahonen, T., Moore, A., "Communities Dominate Brands: Business and Marketing
Challenges for the 21st Century", 2005, Futuretext.
2. Ambler, T. (2004), „The new dominant logic of marketing views of the elephant‖, Centre
for marketing working paper, no. 04-903, London Business School
3. Anagnoste, Sorin și Guda, Iancu - Studiu de caz: analiza industriei bunurilor de larg
consum cu viteză de circulație mare (FMCG)
4. Angheluță, Bogdan (2018) - Kaufland rămâne lider al pieţei de retail din România –
Disponibil on line: http://www.businessmagazin.ro/actualitate/kaufland-ramane-lider-al-
pietei-de-retail-din-romania-17234953
5. Anshari, M., & Almunawar, M. N. (2012). Evaluating CRM implementation in healthcare
organization. [pdf] Disponibil: <http://arxiv.org/pdf/1204.3689.pdf > [Accesat Aprilie
2016].
6. Awasthi, P., Purnima S. Sangle, (2012) "Adoption of CRM technology in multichannel
environment: a review (2006‐2010)", Business Process Management Journal, Vol. 18
Issue: 3, pp.445-471,
7. Baines, P., Egan, J. and Jefkins, F. (2004) Public Relations: Contemporary issues and
techniques, Oxford: Elsevier
8. Baron, S., Conway, T. and Warnaby, G. (2010) Relationship Marketing: A customer
experience approach, London, Sage
9. Bartels, R. (1976), „The History of Marketing Thought‖, 2nd edn, Columbus, OH: Grid
Publishing
10. Barton, J. G. (2008), ―CRM in Real Time: Empowering Customer Relationships‖,
Cyberage Books.
11. Băcanu, B., ‖Management strategic‖, 1997, Ed. Teora, București.
12. Bălan, C. (coord), 2004 - Marketing. Aspecte conceptuale și operaționale, Editura ASE,
București
13. Bălan, C., (2007). Managementul relațiilor cu clienții: valențe strategice, operaționale și
analitice, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr.3. Disponibil:
http://rmko.ro/13/pdf/2.pdf

149
14. Berry, L.L. (1995),‖Relationship Marketing of Services‖, Journal of the Academy of
Marketing Science 23, pp.346-355
15. Blythe, J., ‖Comportamentul consumatorului‖, 1998, Ed. Teora, București
16. Bose, R., & Sugumaran, V. (2003). Application of Knowledge Management Technology
in Customer Relationship Management. Knowledge and Process Management, 10(1) 3-17
17. Brinker, S., ‖10 Key Principles of Agile Marketing Management‖, Chief Marketing
Tehnologist Blog, http://chiefmartec.com/2012/07/agile-marketing-in-a-single-
whiteboard-sketch/
18. Bruhn, M. (2001). Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes. Editura Economică,
19. Brynley-Jones, L. (2013). Social media engagement is a tactic, not a strategy. [online]
Disponibil: <https://econsultancy.com/blog/62898-social-media-engagement-is-a-tactic-
not-a-strategy#i.1j95eswq3ncq9q>[ Accesat Septembrie 2016].
Bucureşti
20. Buttle, F.B. (1996) Relationship marketing theory and practice, London: Paul Chapman

21. Cătoiu, I., coord. (2009). Cercetări de marketing. Tratat. Editura Uranus. București.
22. Chaffey, D. (2011). E-business and E-commerce management, Prentice Hall, Fifth
Edition.
23. Chamberlain, E.H. (1933) „The theory of monopolistic competition‖, Cambridge,
MA:Harvard University Press
24. Chelcea, S. (coordonator) (2004). Comunicarea nonverbală în spaţiul public, Editura
Titronic Media, Bucureşti
25. Cherington, P.T. (1920) „The elements of marketing‖, New York:Macmillan
26. Christopher, M., Payne, A., Ballantyne, D. (2002), Relationship Marketing. Creating
Stakeholder Value, Butterworth-Heinemann, Oxford.
27. Ciobanu, C., 2014, Primele magazine ale retailului modern din România,
Retail&FMCG.ro, [Online], Disponibil la: http://www.magazinulprogresiv.ro/articole/ce-
i-tine-pe-antreprenoricompetitia-din-retail
28. Clark, F.E. (1923) „Principles of Marketing‖, New York:Macmillan
29. Clinchy, B. M. (2003). An epistemological approach to the teaching of narrative research
Up close and personal: The teaching and learning of narrative research. (pp. 29-48):
Washington, DC, US: American Psychological Association.
30. Constantin, C., ‖Cercetări de marketing‖, 2009, Universitatea Transilvania, Brașov.

150
31. Converse, P.D. (1945) „The development of the science of marketing: an exploratory
survey‖, Journal of Marketing, 10 (July)
32. Datculescu, P. – Cercetarea de marketing. Ed. Brandbuilders, Bucuresti, 2006
disponibil la: http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf
33. Drăgan, J.C., Demetrescu M.C. (1996). Practica prospectării pieţei. Tehnici de cercetare
în marketing. Bucureşti: Europa Nova
34. Dubois, Ph., Jolibert, A. (1993). Marketing. Teorie şi practică, voi. I, Editura Economica,
Paris
35. Duguleana, L. – Statistica. Editura Infomarket, Brasov, 2002
36. Egan, J. (2008), Relationship Marketing. Exploring relational strategies in marketing,
Fourth Editon, Pretince Hall, Harlow.
37. Epuran, G., Dovleac, L., Ivasciuc, I.S. and Tescașiu, B., 2015. Sustenability and Organic
Growth Marketing: an Exploratory Approach on Valorisation of Durable Development
Principles in Tourism. Amfiteatru Economic, 17(40), pp. 927-937
38. Faase, R., Helms, R., & Spruit, M. (2011). Web 2.0 in the CRM domain: defining social
CRM. International Journal of Electronic Customer Relationship Management, 5(1), 1-22.
39. Făcăleață, L.I. (2015) - Perspective ale pieței românești de retail în contextul Europei
2020, Revista Strategii Manageriale, nr.2/2015 -
40. Filip, A. (2009), Marketing relațional. Editura ASE, Bucuresti
41. Filip, A.,(2011). Principii şi şcoli de gândire în marketingul relațional. Revista de
marketing online. Vol.5, Nr. 1. Disponibil la: http://rmko.ro/51/pdf/3.pdf
42. Finne, Å., Grönroos, C., "Rethinking Marketing Communication: From Integrated
Marketing Communication to Relationship Communication", 2009, Journal of Marketing
Communications 15 (2-3).
43. Fitchett, J. (2005) „The twenty-first century consumer society‖, in Kimmel, A.J.(ed)
„Marketing Communication:new approaches, technologies and styles‖, Oxford:Oxford
University Press
44. Florescu, C. (1987). Strategii în conducerea activităţii economice. Bucureşti: Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică
45. Forrester Research, Inc., ‖Competitive Strategy In The Age Of The Customer‖, 2011.
46. Fotache, D., Hurbean, L., Dospinescu, O., Păvăloaia, D., (2010) Procese organizaţionale
şi integrare informaţională. Enterprise Resource Planning, Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iaşi

151
47. Frost, N. (2011). Qualitative Research in Psychology. In N. Frost (Ed.), Qualitative
Research Methods in Psychology: Combining Core Approaches (pp. 3-15). Maidenhead:
Open University Press.
48. Fuchs, C., Hofkirchner, W., Schafranek, M., Raffl, C., Sandoval, M., & Bichler, R.
(2010). Theoretical foundations of the web: cognition, communication, and co-operation.
Towards an understanding of Web 1.0, 2.0, 3.0. Future Internet, 2(1), 41-59.
49. Fullbrook, E.S. (1940). „The functional concept in marketing‖, Journal of Marketing, 4
(January)
50. Gergen, M., & Davis, S. N. (2003). Dialogic pedagogy: Developing narrative research
perspectives through conversation Up close and personal: The teaching and learning of
narrative research. (pp. 239-257): Washington, DC, US: American Psychological
Association.
51. Gibson, M., "History of Online Display Advertising", (2012), Vantage Local.
52. Gillett, A.G., ‖REMARKOR: RElationship MARketing Orientation‖, (2015), Journal of
Services Research, 15
53. Gordon, I.H. (1998) Relationship Marketing, Etobicoke,Ontario: John Wiley&Sons
54. Gordon, I.H.(1998), Relationship Marketing, John Wiley & Sons, Ontario.
55. Greenberg, P. (2009b) CRM at the Speed of Light: Social CRM Strategies, Tools, and
Techniques for Engaging Your Customers. 4th ed. New York: McGraw-Hill.
56. Gregutsch, M. (2004) Relationship marketing, Saarbrucken: VDM
57. Gronroos, C. (1996) „Relationship marketing logic‖, Asia-Australia Marketing Journal, 4
(1)
58. Grönroos, Ch. (1994), ―From marketing mix to relationship marketing: towards a
paradigm shift in marketing‖, Management Decisions, Vol.32, Nr.2, pp.4-20
59. Grönroos, Ch. (2004), ―The relationship marketing process: communication, interaction,
dialogue, value‖, The Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 19, Nr.2, pp. 99-
113
60. Groucutt, J. (2006). The Life, Death and Resuscitation of Brands, Handbook of Business
Strategy
61. Gummesson, E. (1987), ―The new marketing: developing long-term interactive
relationships‖, Long Range Planning, Vol.20, Nr.4, pp.10-20.
62. Gummesson, E. (2002), ―Relationship Marketing in the New Economy‖, Journal of
Relationship MarKeting, Vol.1, Nr.1, pp.37-57.

152
63. Gummesson, E.,(2008). Total Relationship Marketing – Marketing management,
relationship strategy, CRM and a new dominant logic for the value-creating network
economy. 3rd ed, Oxford: Butterworth-Heinemann
64. Harwood, T., Garry, T. and Broderick, A. (2008) Relationship marketing, Maidenhead:
McGraw-Hill
65. Hennig-Thurau, T., Hansen, U. (2000), Relationship Marketing: Gaining Competitive
Advantage Through Customer Satisfaction and Customer Retention, Springer Verlag,
Berlin.
66. Hess, E.D., 2010. Smart Growth. Building an Enduring Business by Managing the Risks
of Growth. New York: Columbia Business School Publishing.
67. Hollensen, S. (2004) Marketing management; a relationship approach, Harlow:
FT/Prentice Hall
68. Howard, J.A. and Sheth, J.N. (1969) „The theory of buyer behavior‖, New York: John
Wiley&Sons
69. http://auchan.ro/
70. http://cs.unitbv.ro/~pascu/stat/Testarea%20ipotezelor%20statistice.pdf
71. http://ec.europa.eu/economy_finance/db_indicators/surveys/index_en.htm
72. http://www.biblioteca-digitala.ase
73. http://www.economica.net
74. http://www.insse.ro/cms/
http://www.managementmarketing.ro/home.php?var[1]=3&var[3]=2006&var[2]=21
75. http://www.megamarket.ro/
76. http://www.web-consulting.ro/
77. https://analytics.google.com/
78. https://compuware.com/
79. https://www.ama.org/Pages/default.aspx
80. https://www.carrefour-online.ro/
81. https://www.chronodrive.com/prehome
82. https://www.cora.ro/?gclid=CjwKCAiAoqXQBRA8EiwAIIOWsmaoOqh0l2dz8gjCpxcsj
kinhQTH5XlH3X1hYJKNV_L-fGZcHsKSZBoCycoQAvD_BwE
83. https://www.coradrive.fr/
84. https://www.google.ro/search?q=testarea+ipotezelor&oq=testarea+ipotezelor&aqs=chrom
e..69i57j69i61j69i60j0l3
85. https://www.profi.ro
153
86. https://www.retail-fmcg.ro
87. https://www.retail-fmcg.ro/continut-premium/primele-magazine-ale-retailului-modern-
din-romania-poze-de-colectie.html
88. Hughes, A.M., ‖Strategic Database Marketing: The Master plan for Starting and
Managing a Profitable Customer-Based Marketing Program‖, 2000, ed. a 2-a, McGraw-
Hill, New York.
89. Hurbean, L., Fotache, D., Păvăloaia, V-D.,Dospinescu, O., (2013) Platforme integrate
pentru afaceri. ERP, Editura Economică, București
90. Ionașcu, Viorica, Tendencies of the Development of Client Orientation – Revista de
marketing online, vol.1, nr.4 - http://edumark.ase.ro/RePEc/rmko/4/8.pdf (accesat în
noiembrie 2017)
91. Iordache E., Economia comerţului, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2009
92. Isaic-Maniu, Al. (coordonator, 2003). Dicţionar de Statistică Generală. Bucureşti: Editura
Economică
93. Isaic-Maniu,Al., Korka, M.,Voineagu, V.; Mitruţ, C.(1998) Statistică. Editura
Independenţa Economică, Piteşti
94. Josselson, R., & Lieblich, A. (2003). A framework for narrative research proposals in
psychology Up close and personal: The teaching and learning of narrative research. (pp.
259-274): Washington, DC, US: American Psychological Association.
95. Kachinske E., Kachinske T., Kachinske A., (2011) Maximizing Your Sales with
Microsoft Dynamics CRM 2011, Microsoft Press
96. Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and
opportunities of Social Media. Business horizons, 53(1), 59-68
97. Kates, M.,‖Making Digital and Traditional Marketing Work Together‖, (2013),
Econsultancy.
98. Kavvalos, K.,‖The Relationship Age‖, 2010, Celebrity Press.
99. Kawasaki, Guy., 2012 – Încântare – arta de a influența sentimentele, gândurile și acțiunile
celorlalți. Editura Publica, București.
100. Keegan, W. (1999) Global Marketing Management, 6th edn. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall
101. Kenneth, C.C., (2001), ―The Relational Enterprise: Moving Beyond Crm to Maximize
All Your Business Relationships‖, Amacom Books.

154
102. Kompier, M. (2003). Job Design and Well-Being. In M. J. Schabracq, J. A. M. Winnubst,
& C. L. Cooper (Eds.), The Handbook of Work and Health Psychology (pp. 429-455).
Chichester: John Wiley & Sons, LTD.
103. Kotler, P.; Keller, K.L., ‖A Framework for Marketing Management‖, 5th Edition, 2012.
104. Kotler, Ph., (1997) – Managementul marketingului. Editura Teora, București
105.Kotler, Ph., (2006) - Conform lui Kotler, Brandbuilders Group, Bucureşti.
106.Kotler, Ph., Kartajaya, Hermawan, Setiawan, Iwan, (2010) – Marketing 3.0.De la produs
la consumator și spiritual uman. Editura Publica, București.
107.Kotler, Ph., Kartajaya, Hermawan, Setiawan, Iwan, (2017) – Marketing 4.0 – Moving
from traditional to digital, Wiley, Hoboken New Jersey.

108. Krueger, R.A., Cassey, M.A. (2005). Metoda focus-group. Ghid practic pentru cercetarea
apli-cată, Editura Polirom, Iaşi
109. Kumar, V., Reinartz , W., (2012) Customer Relationship Management: Concept, Strategy
and Tools, Springer
110. Lefter, C. (2004). Cercetarea de marketing. Teorie şi aplicaţii, Editura Infomarket, Braşov

111. Lefter, C., Brătucu, G., Bălășescu M., Chițu I., Răuță C. ‖Marketing‖, 2006, Ed. a 2-a,
vol. I, Ed. Universității Transilvania.
112. Leger, P., Customer interaction in the digital age: Strategies for improving satisfaction
and loyalty. The Utilities Project Vol 1, 2000, Retrieved September 2008, from
http://www.utilitiesproject.com/documents.asp?grID=86&d_ID=150
113. Lieb, R., ‖Content Marketing: Think Like a Publisher - How to Use Content to Market
Online and in Social Media‖, 2011, Que Publishing.
114. Little, E. and Marandi, E. (2003) Relationship marketing management, London:
International Thomson Business Press
115. Locke, K., & Golden-Biddle, K. (2004). An Introduction to Qualitative Research: Its
Potential for Industrial and Organizational Psychology. In S. G. Rogelberg (Ed.),
Handbook of Research Methods in Industrial and Organizational Psychology (pp. 99-
118). Malden, MA: Blackwell Publishing
116. Low, B. (1996). Oportunistic Behavoir in Business Relationship: A Synthesis of the
Transaction Cost Economics and the Network Governance Structures, în: Development
Management and Governance of Relationship: Proceedings of the 1996 International
Conference on Relationship Marketing, J.N. Sheth and A. Söllner (eds.), Humboldt
University Press, Berlin

155
117. Malhotra, N – Marketing Research. An applied orientation. Editia a 4-a. Ed. Pearson
Education International, New Jersey, 2004
118. McCabe, E., Devitt, N. and Boyd, A. (2013) Look who‘s listening social customer
service, care and support. [report] Ahain Group.
119. McCarthy, E.J. (1960) Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood, IL:
Richard D. Irwin.
120. Mertens, D. M. (2005). Research and Evaluation in Education and Psychology.
Integrating Diversity with Quantitative, Qualitative, and Mixed Methods (2nd ed.):
SAGE.
121. Moller, K. and Halinen, A. (2000) „Relationship marketing theory: its roots and
direction‖, Journal of Marketing Management, 16, 29-54
122. Nistor, R., Nistor, C., Capațînă A.,2003 - "Metodologii manageriale informatice", Editura
Academica, Galați.
123. O'Malley, L., Patterson, M. and Evans, M., (1999), Exploring Direct Marketing, London:
International Thomson Business Press.
124. O'Toole,T. and Donaldson, W. (2003) „The strategy to implementation cucle of
relationship marketing planning‖, Marketing Theory, 3.
125. Palmer, R., Lindgreen, A., Vanhamme, J. (2005), ―Relationship Marketing: schools of
thought and future research directions‖, Marketing Intelligence & Planning, Vol.23, Nr.3,
pp.313-330.
126. Pan, S. L., & Lee, J. N. (2003). Using e-CRM for a unified view of the customer.
Communications of the ACM, 46(4), 95-99
127.Patriche D., Purcărea Th., Raţiu M., (2009) Dicţionar explicativ de management
comercial, Ed. Universitară, Bucureşti
128.Patriche D., Tratat de economia comerţului, Editura Eficient, Bucureşti, 1998
129. Payne, A, (2006) Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Management,
Butterworth-Heinemann, UK

130. Payne, A. (2000), „Relationship marketing: the UK perspective‖, in Sheth, J.N.and

Parvatyar, A. Handbook of Relationship Marketing, Thousand Oaks, CA: Sage, pp.39-67
131. Payne, A., and Frow, P., (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship
Management. Journal of Marketing 69 (4): 167-176
132. Peppers, D., Rogers, M., (2011) Managing Customer Relationships: A Strategic
Framework , Hardcover.

156
133. Phillips, C.F. (1938) „Marketing‖, New York:Houghton Mifflin
134. Pop, N. Al. (2006). O nouă paradigmă în marketingul contemporan: marketingul
relational, Management & Marketing, Journal nr.3
135. Popa, Carol. (2018) – TOP Retail: Clasamentul IKA după cifra de afaceri realizată în
2017, disponibil online: https://www.revista-piata.ro/la-zi/actualitatea/item/13935-
clasamentul-ika-dupa-cifra-de-afaceri-realizata-in-2017
136. Porter, M.E. (1985) Competitive advantage, New York: Free Press
137. Reichheld, F. și Sasser, W.E. Jr., (1990). Zero defections: quality comes to services.
Publicat în Harvard Business Review, September/October, pp.105-111
138. Ristea A.L., Ioan-Franc V., Purcărea T., Economia distribuţiei, Editura Expert, Bucureşti,
2005
139. Rotariu, T. (coordonator) – Metode statistice aplicate în stiintele sociale. Ed. Polirom,
Iasi, 2000
140. Saenger, J., Koehler, T., Peters, L., (2010) Oracle CRM On Demand Deployment Guide,
McGraw-Hill, USA

141. Saren, M. (2007) „Marketing is everything: the view from the street‖, Marketing
Intelligence and Planning, 25 (1)
142. Say, J.-B. (1803), „A treatise on political economy, or the production, distribution and
consumption of wealth‖ (English translation)
143. Schwab, D. P. (2005). Research methods for organizational studies (2nd ed.): Lawrence
Erlbaum Associates.
144. Shajahan, S. (2006) Relationship marketing, Columbus, OH:McGraw-Hill
145. Shinebourne, P. (2011). Interpretative Phenomenological Analysis. In N. Frost (Ed.),
Qualitative Research Methods in Psychology: Combining Core Approaches (pp. 44-65).
Maidenhead: Open University Press.
146. Smith, P.R. (1998) Marketing Communications: an integrated approach, 2nd edn,
London: Kogan Page
147. Smith, W.and Higgins, M. (2000) „Reconsidering the relationship analogy‖, Journal of
Marketing Management, 16, 81-94
148. Stone, Bob și Jacobs Ron, (2004) – Metode de succes în marketingul direct. Editura ARC,
București.
149. Stone, Merlin; Bond, Alison și Blake, Elizabeth, (2006) – Ghidul complet al
marketingului direct și interactiv. Editura BicAll, București.

157
150. Strong, E.K. (1925) ‚The psychology of selling‖, New York:McGraw-Hill
151. Taris, T. W., de Lange, A. H., & Kompier, M. A. J. (2010). Research Methods in
Occupational Health Psychology. In S. Leka & J. Houdmont (Eds.), Occupational Health
Psychology (pp. 269-297): Blackwell Publishing Ltd.
152. Trandafir, R. (1979) Introducere în teoria probabilităţilor, Editura Albatros, Bucureşti,
153. Voineagu, V.; Colibaba, D.; Grădinaru, G.(2002) Statistică.Noţiuni fundamentale şi
aplicaţii. Editura ASE, Bucureşti
154. Wilkie, W. L. And Moore, E.S. (2003), „Scholarly research in marketing exploring the ―4
eras‖ of thought development‖, Journal of Public Policy&Marketing, Fall, 22
155. Witkowski, T.H. (2005), „Sources of immoderation and proportion in marketing
thought‖, Marketing Theory, 5(2)
156. Woodcock, N., Stone, M., Foss, B., (2003) The Customer Management Scorecard:
Managing CRM for Profit, Kogan Page Publishers,

157. www.crmlearning.com/ecrm-models.html.
158. Yin, R. K. (2011). Qualitative research from start to finish. New York, London: The
Guilford Press
159. Zaltman, G. (1965) „Marketing: Contributions from the behavioral sciences‖, New York:
Harcourt, Brace&World
160. Zeithaml, V.A., Berry, L.L., Parasuraman, A. (1996), ―The behavioral consequences of
service quality‖, Journal of Marketing, 60, pp,31-46.

158
 ANEXE

PĂREREA TA CONTEAZĂ PENTRU NOI

DUREAZĂ MAI PUȚIN DE 4 MINUTE!

Bună!
Ai cumpărat recent din hipermarketul cora și îți mulțumim pentru încrederea acordată.
Ce părere ai despre ultima vizită în hipermarket?

ÎNCEPE CHESTIONARUL

Îți mulțumim ! Părerea ta este foarte importantă pentru noi și ne ajută să ne îmbunătățim serviciile.

Pe curând în magazinul tău cora.

Anexa 1: Chestionar general magazin

1. Pe care dintre următoarele criterii le considerați importante în vederea alegerii

hypermarket-ului/supermarket-ului pentru cumpărăturile săptămânale? (răspuns
multiplu)

Amplasarea hypermarket-ului/supermarket-ului

Ofertele promoționale

Opinia altor persoane

Gama de produse

Alt criteriu

159
 2. Ce mijloc de transport utilizați pentru a veni la magazin? (răspuns multiplu)

Metroul

Mașina personală

Transportul în comun

Transportul gratuit

Bicicleta/Motocicleta

3. Cât de des veniți să vă faceți cumpărăturile la magazinul nostru?

Zilnic

1 dată/săptamână

2-3 ori/ săptamână

1 dată/lună

De 2-3 ori/lună

4. Cât de mulțumit sunteți de următoarele aspecte generale ale magazinului? (5-foarte

mulțumit, 1- foarte nemulțumit)

Ambianța

Curățenie

Parking

Disponibilitate cărucioare

Timpul de așteptare la case

Securitatea în magazin

5. În cadrul magazinului, vă rog exprimați-vă gradul de mulțumire cu privire la

următoarele: (5 – foarte mulțumit, 1- foarte nemulțumit)

Ușurința de a găsi produsele căutate la raft

Existența mărfii în raioane

160
Promoțiile din magazin

Gama de produse

Ușurința de a găsi prețurile produselor

6. Cât de mulțumit sunteți de disponibilitatea și răspunsurile angajaților din magazin la

întrebările dvs.?

Personalul de la Serviciul Client

Răspunsurile lucrătorilor comerciali la solicitări

Agenții de pază

Personalul de la raioanele electronice/electrocasnice

Vânzătorii de la raioanele cu servire asistată

7. Care au fost motivele pentru care ați fost nevoit să alocați timp suplimentar la
cumpărături în magazin? (răspuns multiplu)

Circulația dificilă în interiorul magazinului

Timpul de așteptare la case a fost prea lung

Schimbarea locului produselor

Aranjarea greoaie a produselor la raft

Necompletarea în timp util a rafturilor goale

Identificarea dificilă/lipsa a prețurilor produselor la raft

Lipsa personalului de pe raion

Alt motiv

8. Din ce alte magazine vă mai faceți frecvent cumpărăturile? (răspuns multiplu)

Auchan

Real

Selgros

Mega Image

161
Lidl

Carrefour

Carrefour Express

Kaufland

Metro

Alt magazin ( de specificat)

9. Cum apreciați prețurile produselor din hypermarket în raport cu celelalte hypermarket-

uri?

Mai mici

Identice

Mai mari

10. Despre imaginea cora în raport cu hypermarket-ul frecventat cel mai des de către dvs.,
puteți afirma că: (5 – foarte mulțumit, 1 – foarte nemulțumit)

Personal competent și amabil

La cora există o gamă mai variată a produselor

La cora este o calitate a produselor mult mai satisfăcătoare

La cora este o organizare mult mai bună a produselor la raft

La cora este o calitate superioară a produselor proaspete și o varietate mai mare

Calitatea serviciilor oferite de către cora este mai bună

La cora este un raport calitate/preț mult mai satisfăcător

11. De unde aflați în general de ofertele noastre?

Din magazin

Fly-ere

Cataloage

Spoturi radio

162
Site

Facebook

SMS

Newsletter

Altă sursă

12. Promoțiile regăsite în magazin le considerați:

Atractive

La fel de atractive ca în alte părți

Mai puțin atractive față de concurență

Deloc atractive

13. Dintre mărcile proprii ale hypermarket-ului, ne puteți spune ce achiziționati mai des?

Winny

cora

Ambele

Nu achiziționez produse marcă proprie

14. Cât de mulțumit sunteți de următoarele categorii de produse marca proprie?

Băuturi răcoritoare

Alimente de bază

Dulciuri

Produse proaspete

Cosmetice/Igienă

Menaj/ Produse de curățenie

15. Genul dvs este

163
Femeiesc

Bărbătesc

16. Vârsta dvs este inclusă în intervalul (ani impliniți)

18-25 ani

26-33 ani

34-41 ani

42-49 ani

peste 50 ani

17. Câștigul mediu lunar al familiei dumneavoastră se încadrează în intervalul:

< 500 ron

500-1099 ron

1100-1599 ron

1600- 2099 ron

2100-2699 ron

2700-3299 ron

> 3300 ron

Prefer să nu răspund

18. Ocupația dvs actuală este:

Liber profesionist, patron

Ocupatie cu studii medii

Șomer

Ocupație cu studii superioare

Student

164
Pensionar

Casnic(ă), fără ocupație

Anexa 2: Chestionar servicii

1. Cu ce frecvență vă faceți cumpărăturile în magazinul nostru?

Zilnic

O dată/săpt

2-3 ori/săpt

O dată/lună

2-3 ori/lună

Mai rar

2. Ați fost mulțumit de aceste servicii (1-cel mai slab/5-cel mai bun)

Retușare confecții

Cântărire fructe legume

Consiliere machiaj

Colț de lectură

Tocare carne

Livrare la domiciliu pentru produsele electrocasnice mari

Livrare la domiciliu sau drive pentru produsele comandate online

Fântâna apă

Feliere pâine

3. Vă rugăm să vă exprimați părerea referitor la raioanele cu servire asistată (notă între 1 și

5 unde 1-cel mai slab/5 cel mai bun

Cofetărie/patiserie

165
Panificație

Gastronomie

Serviciile de consiliere pentru produse din raioanele cu servire asistată (produse lactate, mezeluri
vrac)

Serviciile de servire și consiliere la raionul de carne

Serviciile de servire și consiliere la raionul pescarie

4. Vă rugăm să vă exprimați părerea referitor la timpul de așteptare din raioanele cu servire

asistată (1-cel mai slab/5 cel mai bun)

Cofetărie/patiserie

Panificație

Gastronomie

Serviciile de consiliere pentru produse din raioanele cu servire asistată (produse lactate, mezeluri
vrac)

Serviciile de servire și consiliere la raionul de carne

Serviciile de servire și consiliere la raionul pescarie

5. Vă rugăm să vă exprimați părerea cu privire la următoarele aspecte (notă între 1 si 5 unde

1-cel mai slab/5-cel mai bun)

Serviciul consiliere la raioanele mobilă

Servicii consiliere IT, audio/video

Servicii consiliere grădină, camping

Disponibilitatea angajaților din raion în general

Amabilitatea angajaților din raion în general

Amabilitatea casierilor

Timpul petrecut la case

Atitudinea angajaților de la punctul de beneficii

166
Timpul de așteptare la punctul de beneficii

Confortul în timpul cumpărăturilor

6. Ce servicii ați dori să vi se pună la dispoziție în viitor?

_____________________________________________________

7. Genul dvs este

Bărbătesc

Femeiesc

8. Vârsta dvs este inclusă în intervalul (ani impliniți)

18 - 25 ani

26 - 35 ani

36 - 45 ani

46 - 55 ani

>55 ani

Anexa 3: Chestionar dedicat produselor din raionul de fructe și legume.

1. Cu ce frecvență achizitionați legume/fructe din hypermarket?

O dată/săpt

2-3 ori/săpt

O dată/lună

2-3 ori/lună

167
 2. De unde achiziționati în mod frecvent fructe și legume? Vă rugăm, ordonați în funcție de
locul unde achiziționati cel mai frecvent (1 – cel mai des. 5- cel mai rar)

Cora

Carrefour

Auchan

Mega Image

Kaufland

Magazin de cartier

Piață

3. Care este motivul pentru care achiziționați de la magazinul preferat? Vă rugăm, ordonați
în funcție de importanță (6 – cel mai important, 1 – cel mai puțin important).

Este cel mai aproape de casă /locul de muncă

Prețul

Prospețimea

Disponibilitate pe stoc

Gama

Promoțiile

4. Pentru produsele raionului fructe și legume, vă rog să vă exprimați gradul de mulțumire

cu privire la următoarele:

Mulțumit Nemulțumit

Calitate

Prospețime

Sortimentație

Preț

Disponibilitate produse pe stoc

168
Organizarea produselor în cadrul
raionului

Prospețimea produselor

5. Atunci când achiziționati produse din raion ați avea nevoie de sfaturi din partea
personalului?

Da

Nu

6. Ce produse cumpărați din alte magazine și nu le regăsiți în magazinul nostru?

______________________________________________________ .

7. Decizia dvs de cumpărare a fructelor și legumelor este influențată de:

______________________________________________________ .

8. Utilizați o listă de cumpărături prestabilită pentru achizițiile de fructe legume?

Da

Nu

9. Ce vă determină să cumpărați produse care nu se află pe lista Dvs de cumpărături?

Promoțiile

Curiozitatea

Prospețimea produselor

10. În funcție de proveniență preferați să cumpărați produse:

Românești

De import

169
 11. Ce schimbări ați recomanda să fie aduse raionului legume fructe?

__________________________________________________________ .

12. Genul dvs.este:

Bărbătesc

Femeiesc

13. Alegeți intervalul de vârstă în care vă încadrați: (ani impliniți)

18 - 25 ani

26 - 35 ani

36 - 45 ani

46 - 55 ani

>55 ani

Anexa 4: Chestionar online și livrare la domiciliu

1. Cât de des mergeți la cumpărături în cora?

Zilnic

2-3 ori/săptămână

1 data/ săptămână

2-3 ori/lună

1 data/lună

Mai rar

170
 2. În ce magazin obișnuiți să mergeți la cumpărături?

Kaufland

Carrefour

Auchan

Mega Image

Lidl

Penny

Cora

Altele (vă rugăm să menționați)

3. Cumpărați produse online?

Da

Nu

4. Ați fi interesat să cumpărați produse alimentare online?

Da

Nu

5. Care sunt motivele pentru care nu ați dori să cumpărați produse alimentare online?
(răspuns multiplu)

Prefer să văd produsele fizic în magazin

Nu doresc să fac plăți online

Nu am încredere în calitatea produselor livrate

Îmi place să descopăr produsele noi în magazine

Nu regăsesc toată gama de produse online ca și în magazine

Ce produse ați cumpărat mai frecvent online

171
 6. Cat de des faceți cumpărături online?

Zilnic

1 dată/săptămână

2-3 ori/lună

Mai rar

7. Ce anume vă influențează cel mai mult cumpărarea de produse online? Vă rugăm

ordonați după importanță(1-cel mai puțin important, 5-cel mai important):

timpul salvat

prețul

sortimentul

calitatea produselor

orarul de livrare

8. Cum considerați calitatea produselor proaspete cumpărate online (carne, pețte, legume
fructe)?

la fel ca în magazin

mai slabă decât calitatea produselor în magazine

9. Ce variantă ar fi de interes pentru dvs?

livrarea la domiciliu

ridicarea produselor deja pregătite pentru Dvs din magazine

10. Cât ați fi dispus să plătiți pentru serviciul de livrare la domiciliu a cumpărăturilor
dumneavoastră de produse?

____________________

11. Vârsta dvs este inclusă în intervalul (ani impliniți):

172
18-25 ani

26-35 ani

36-45 ani

46-55 ani

>55 ani

12. Genul dvs este

Bărbătesc

Femeiesc

Anexa 5: Chestionar pentru produse cosmetie și parfumerie

1. Cât de des cumpărați produse din raionul de produse cosmetice și parfumerie?

Zilnic

O dată/săptămână

2-3 ori/ săptămână

O dată/lună

2-3 ori/lună

Niciodată

2. De unde mai achiziționați în mod frecvent produse cosmetice și parfumerie? (răspuns

multiplu)

Kaufland

Carrefour

Auchan

Mega Image

Lidl

173
Dm

Avon

Oriflame

Magazine specializate________

3. În cadrul raionului de produse cosmetice și parfumerie vă rog să vă exprimați gradul de

mulțumire cu privire la:

Mulțumit Nemulțumit

Prețul produselor

Gama de produse

Ofertele promoționale

Calitatea produselor

4. Achiziționați produse premium/bio din cadrul raionului de cosmetice?

Da

Nu

5. În cadrul următoarelor categorii de produse premium/bio vă rugăm să vă exprimați

gradul de mulțumire cu privire la următoarele aspecte:

Mulțumit Nemulțumit

Prețul produselor

Gama de produse

Ofertele promoționale

Calitatea produselor

6. Genul dvs. este:

Bărbătesc

174
Femeiesc

7. Vârsta dvs. este inclusă în intervalul? (ani împliniți)

18 - 25 ani

26 - 35 ani

36 - 45 ani

46 - 55 ani

>55 ani

Anexa 6: Chestionar raionul jucării

1. Ați cumpărat jucării din hypermarket în ultimele 3 luni?

Da

Nu

2. Pentru ce categorii de vârstă ați cumpărat? (întrebare cu răspuns multiplu)

0 – 2 ani

3 – 4 ani

5 – 8 ani

9 – 14 ani

3. În general cumpărați jucării pentru:

Fată

Băiat

Amândoi

175
 4. A.In cadrul raionului de jucării vă rugăm să vă exprimați gradul de mulțumire cu privire
la următoarele:

Mulțumit Nemulțumit

Sortiment

Preț

Calitate

Disponibilitate și Amabilitate
personal

B.Preț

Mulțumit Nemulțumit

Plușuri

Jucării bebe

Jucării fetițe

Jucării baieți

Jucării educative

Jucării de exterior

Cărti pentru copii

C. Calitate

Mulțumit Nemulțumit

Plușuri

Jucării bebe

Jucării fetițe

176
Jucării baieți

Jucării educative

Jucării de exterior

Cărti pentru copii

5. Cum apreciați personalul din raionul de jucării?

Mulțumit Nemulțumit

Promptitudinea angajaților

Informațiile oferite de angajați

6. Ne puteți spune ce caracteristici luați în seamă când cumpărați jucăriile? (răspuns

multiplu)

Reclame TV

Mărci consacrate de jucării

Recomandări de la cunostițe

Recomandări de pe ambalajul produsului

Experiențe anterioare legate de jucării asemanatoare

Caracterul educativ

Preferințele copilului

Garanția produsului

Prețul produsului

Modalitatea de prezentare

7. Din ce magazine cumpărați jucării?

Alte hypermarket-uri (vă rugăm să precizați)___________________

Magazine specializate (vă rugăm să precizați)__________________

177
Magazine en-gros (vă rugăm să precizați)______________________

8. Genul dvs este:

Bărbătesc

Femeiesc

9. Vârsta dvs este inclusă în intervalul (ani impliniți):

18 - 25 ani

26 - 35 ani

36 - 45 ani

46 - 55 ani

>55 ani

10. Câți membri are familia dumneavoastră?

1 – 2 persoane

3 – 4 persoane

> 4 persoane

11. Sugestiile dumneavoastră:

___________________________________________________________________

Anexa 7: Chestionar produse premium

1. Cu ce frecvență vă faceți cumpărăturile în magazinul nostru?

Zilnic

178
O dată/săpt

2-3 ori/săpt

O dată/lună

2-3 ori/lună

2. Achiziționati produse premium?

Da

Nu

3. De unde achiziționati în mod frecvent produse premium?

Cora

Kaufland

Carrefour

Carrefour online

Auchan

Mega Image

Emag

Billa

Lidl

Online

Magazine specializate

4. Vă rugăm să vă exprimați gradul de mulțumire pentru produsele premium din

următoarele categorii:

Mulțumit Nemulțumit

Băuturi răcoritoare

Apă

179
Băuturi spirtoase

Vin

Bere specială

Detergenți

Produse curățenie

Ciocolată

Cafea

Biscuiți/Fursecuri

Dulceată

Praline

Alimente bebe

Paste

Semipreparate din bucătăria internațională

Ulei

Produse îngrijire și igienă corp/față

5. În ceea ce privește catagoria de produse din bucătăria internaționala, ne puteti spune ce

produse ați dori să găsiți în magazinul nostru:

Din bucătăria chineză

Din bucătăria libaneză

Din bucătăria franceză

Din bucătăria spaniolă

Din bucătăria italiană

Produse din alte bucătării ale lumii (vă rugăm să specificați)________________ .

6. Achiziționati produse bio/eco?

Da

180
Nu

7. În cadrul următoarelor categorii de produse bio/eco vă rugăm să vă exprimați gradul de

mulțumire cu privire la:

Mulțumit Nemulțumit

Ciocolată

Biscuiți

Cafea

Ceai

Suc

Cereale/piure bebe

Ouă

Lactate (lapte, iaurt, kefir, smântână)

Mezeluri

Carne

Fructe/legume Bio

Cosmetice

8. Prețul produselor eco:

Mulțumit Nemulțumit

Ciocolată

Biscuiți

Cafea

Ceai

Suc

181
Cereale/piure bebe

Ouă

Lactate (lapte, iaurt, kefir, smântână)

Mezeluri

Carne

Fructe/legume Bio

Cosmetice

9. Calitatea produselor eco:

Mulțumit Nemulțumit

Ciocolată

Biscuiți

Cafea

Ceai

Suc

Cereale/piure bebe

Ouă

Lactate (lapte, iaurt, kefir, smântână)

Mezeluri

Carne

Fructe/legume Bio

Cosmetice

10. Produsele premium/bio achiziționate au fost produse marcă proprie?

Da

Nu
182
 11. Genul dvs este:

Bărbătesc

Femeiesc

12. Alegeți intervalul de vârstă în care vă încadrați (ani impliniți)

18 - 25 ani

26 - 35 ani

36 - 45 ani

46 - 55 ani

>55 ani

13. Sugestiile dumneavoastră:

__________________________________________________________ .

Îți mulțumim pentru timpul acordat completării acestui chestionar.

Informațiile oferite de tine ne vor ajuta să ne îmbunătățim serviciile, pentru a-ți oferi o
experiență cât mai plăcută la cumpărături.

Pe curând în magazinul tău!

183
Anexa 8: Scurt rezumat – limba română și limba engleză

Rezumat

Dezvoltarea accelerată a comerțului modern, strategiile agresive de expansiune ale retailerilor

internaționali, alături de creșterea puterii de cumpărare plus modificarea obiceiurilor de consum ale consumatorului,
au dus la concentrarea resurselor actorilor implicați în aria generală a marketingului, în ultima perioadă
înregistrându-se o tendință de focalizare în zona CRM-ului, în special prin colectarea și analizarea istoricului de
cumpărare pentru a genera oferte personalizate cu impact maximizat.
Teza de doctorat realizată, cu titlul „Managementul relațiilor cu clienții la nivelul marilor lanțuri de
magazine în contextul evoluției de la marketingul de masă către personalizarea ofertei‖ abordează domeniul
managementului relației cu clienții, privit din perspectiva marketingului. Principalul scop este reprezentat de
identificarea principalelor instrumente de personalizare a ofertelor, analizând fluxul complet început cu analiza
datelor colectate, lansarea ofertelor personalizate și urmărirea indicatorilor post implementare, totul având drept
obiectiv creșterea ratei de penetrare a ofertelor individualizate.
Prin intermediul cercetărilor de marketing (calitative și cantitative) au fost determinate tendințele privind
fidelizarea clienților prin managementul relațiilor cu clienții (CRM), au fost verificate ipoteze referitoare la
loializarea clienților, la rolul și importanța cardului de fidelitate, la modul cum acesta poate schimba
comportamentul efectiv al consumatorilor, precum și atitudinea consumatorilor față de serviciile oferite de
hypermarket. Provocarea majoră rămâne integrarea unui sistem CRM unitar care să permită o ofertă personalizată
cross canal, atât în lumea virtuală cât și în formatul fizic al magazinelor.

Abstract

The accelerated development of modern commerce, the aggressive expansion strategies of the international
retailers, along with the increase in purchasing power plus the change in consumers' consumption habits, led to the
concentration of the resources of the actors involved in the general marketing area, focusing on CRM, in particular
by collecting and analyzing purchasing history to generate personalized offers with maximized impact.
The PhD thesis, titled "Customer Relationship Management in hypermarket industry in the context of
evolution from mass to personalized marketing", addresses the field of customer relationship management, viewed
from a marketing perspective. The main purpose is to identify the main tools used to customize the offer by
analyzing the full process of data analysis, launching customized offers and tracking post-implementation
indicators, all aimed at increasing the penetration rate of individualized offers.
Customer loyalty tendencies have been determined through marketing researches (qualitative and
quantitative). The main hypotheses on customer loyalty are about the role and importance of the fidelity card, how it
can change behavior consumers, as well as the attitude of consumers towards the services offered by the
hypermarket. The major challenge remains the integration of a unitary CRM system that allows for a personalized
cross channel offer both in the virtual world and in the physical format of the stores.

184
Anexa 9: Curriculum vitae

CURRICULUM VITAE (română)

Nume si prenume: ISMANĂ-ILISAN CAMELIA-MARIA

E-mail: cismana@gmail.com
Studii
2015 – 2018. Doctorand cu frecvență redusă în domeniul Marketing, în cadrul Universității Transilvania
din Brașov,
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor;
2004-2006. Masterat. Comunicare şi Relaţii Publice – zi
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti
2000 – 2004. Licență. Management, Facultatea de Științe Economice
Universitatea Transilvania din Brașov.

Experiență profesională și didactică

Funcția Manager raion Manager Manager Profesor

departament departament
marketing
Perioada 2004-2007 2007-2008 2009 2014- prezent
Instituția Carrefour Carrefour Brăila Carrefour – sediul Colegiul tehnic de
Orhideea central Comunicații
―Nicolae-
Vasilescu Karpen‖
Locul București Brăila București Bacău

Competențe lingvistice: engleză, franceză

Competențe tehnice: Cunoștințe operare PC: Microsoft Office, Google Analytisc, SPSS.

Articole publicate:

1. The main new Driver of Customer Experience in Grocery Retail - the Fresh Opportunity, Autor:
Camelia-Maria ISMANĂ-ILISAN, BUT nr 2, 2017, pag.133-140
2. Fundamental elements of customer relationship management, Autor: Camelia–Maria, ISMANĂ-
ILISAN, BUT nr. 2, 2018, pag. 81-88
3. Measuring the Convergence between Management and Leadership in the Banking System by
Applying a Cluster Analysis, Autori: Cosmin MATIŞ, Maria Camelia Ilisan ISMANĂ, Adrian
Ciprian GHINEA, Georgeta Beatrice PETRACHE LANG, Review of International Comparative
Management, volume 19, issue 2, mai 2018, pag. 213-228
4. The opinions and preferences of the european buyers on the furniture and furniture accessories
market, Autori: Beatrice Georgeta PETRACHE (LANG), Camelia Maria ISMANĂ-ILISAN,
Raluca CREȚOIU, Annals of Spiru Haret University, Economic Series since 2000, vol 1. No.1
2019, pag.95-114
5. Personalized experience through mobile applications in the retail field, Autori: Camelia-Maria
ISMANĂ-ILISAN, Beatrice-Georgeta PETRACHE (LANG), BUT nr.1, 2019, pag.35-40

185
CURRICULUM VITAE (engleză)

Name and surname: ISMANĂ-ILISAN CAMELIA-MARIA

E-mail: cismana@gmail.com
Education
2015 – 2018. PhD Student in Marketing, Transilvania University of Brasov, Faculty of Economic
Sciences and Business Administration;,
2004-2006. Master degree. Communication and Public Relations,
National School of Political and Administrative Studies, Bucharest
2000 – 2004. Bachelor in Economics, Transilvania University of Brașov, field of study: Management,
Faculty of Economic Sciences.

Professional and didactic experience

Position Raion Manager Department Marketing Professor

Manager department
manager
Period 2004-2007 2007-2008 2009 2014- present
Institution Carrefour Carrefour Brăila Carrefour – Head Technical
Orhideea Office Communications
College
‗‘Nicolae-
Vasilescu Karpen‖
Place Bucharest Brăila Bucharest Bacău

Language skills: English, French

Computer skills: Microsoft Office, Google Analytics, SPSS

Published articles:

1. The main new Driver of Customer Experience in Grocery Retail - the Fresh Opportunity, Author:
Camelia-Maria ISMANĂ-ILISAN, BUT no. 2, 2017, pg.133-140
2. Fundamental elements of customer relationship management, Author: Camelia–Maria,
ISMANĂ-ILISAN, BUT no. 2, 2018, pg. 81-88
3. Measuring the Convergence between Management and Leadership in the Banking System by
Applying a Cluster Analysis, Authors: Cosmin MATIŞ, Maria Camelia Ilisan ISMAN, Adrian
Ciprian GHINEA, Georgeta Beatrice PETRACHE LANG, Review of International Comparative
Management, volume 19, issue 2, may 2018, pg. 213-228
4. The opinions and preferences of the european buyers on the furniture and furniture accessories
market, Authors: Beatrice Georgeta PETRACHE (LANG), Camelia Maria ISMANĂ-ILISAN,
Raluca CREȚOIU, Annals of Spiru Haret University, Economic Series since 2000, vol 1. No.1
2019, pg.95-114
5. Personalized experience through mobile applications in the retail field. Authors: Camelia-Maria
ISMANĂ-ILISAN, Beatrice-Georgeta PETRACHE (LANG), BUT no.1, 2019, pg.35-40

186