CEITI

Disciplina: Etica Profesională Profesor: Emilia Morarescu

Tema 5: Etica și soluționarea conflictelor.
Subiecte:
1. Cauzele de apariție a conflictelor. Dinamica procesului conflictual.
2. Modalități de soluționare a conflictelor.
3. Reguli de soluționare constructivă a conflictelor.
4. Definirea conceptului de negociere
5. Pașii fundamentali într-o negociere. Greșeli critice în negocieri
6. Tehnici de negocieri.

5.1. Cauzele de apariție a conflictelor. Dinamica procesului conflictual.

CONFLÍCT, conflicte, s. n. 1. Neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism; ceartă,
diferend, discuție (violentă). ◊ Loc. vb. A intra în conflict (cu cineva) = a se certa (cu cineva).
◊ Conflict de frontieră = ciocnireîntreunitățimilitareînsărcinate cu pazafrontiereiîntredouă state. ♦
Război. 2. Contradicțieîntreideile, intereselesausentimentelediferitelorpersonaje, care
determinădesfășurareaacțiuniidintr-o operăepicăsaudramatică. – Din lat. conflictus, fr. conflit.

 sursa: DEX '09 (2009)

 
Cauze de apariţie a conflictelor:
- opinii diferite privind obiectivele organizaţionale prioritare (chiardacă toţi membrii
organizaţiei sunt de acord cu obiectivele organizaţionaleşi sunt motivaţi corespunzător, totuşi
scopurile individuale,precum şi rolurile pe care seaşteaptă să le revină, vor fi într-o
anumitămăsură divergente);
- lipsa de comunicare sau un tip de comunicare defectuoasă, incompletă,care are drept
consecinţă anumite neînţelegeri (fiecare acţiuneşi orice tip de activitate se construieşte pe tot
ce înseamnă comunicare,limbaj, interrelaţionare);
- diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori (majoritateaconflictelor apar din
cauza modului diferit în care oamenii percepşiîşi reprezintă realitatea sau modalităţile în care
înţelegşiîşiexercită puterea);
- puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (deşi obiectivelesunt comune, de multe
ori grupul şi indivizii manifestă opinii diferiteprivind modul de îndeplinire a acestora);
- competiţia pentru supremaţie (se manifestă atunci cînd o persoanăîncearcă să întreacă sau
să eclipseze o altă persoană pentru apromova sau pentru a obţine o poziţie influentă în cadrul
aceleiaşiorganizaţii);
- ambiguitatea în stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale,a criteriilor de
performanţă, în transmiterea deciziilor sau prezentareadeformată a realităţii;
- interdependenţele dintre posturi, funcţiişi compartimente alestructurii formale;
- agresivitatea şiîncăpăţînarea unor membri ai organizaţiei s.a.
Cercetările de psihologie socială au scos în evidenţă faptul că managerii sunt mult mai
expuşiefectelor conflictului de rol, în соmparaţie cu executanţii (de exemplu, un director de
departament trebuie săurmărească îndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor departamentului
pecare ăl conduce, iar, pe de altă parte, trebuie să se preocupe de bunastarea subalternilor
săi).
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
- Complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă asarcinilor cu care se
confruntă managerul. Solicitările contradictoriiprovin din gradul ridicat de dificultate
şiurgenţă al sarcinilor şi dinlipsa de timp şi/sau de cunoştinţe profesionale actualizate
necesarepentru rezolvarea sarcinilor.
- Responsabilităţileridicate pe care le presupun funcţiile de management,caz în care
presiunile pot apărea din dorinţa de a împăca întereseleorganizaţiei cu cele ale diferitelor
categorii de persoane, precum:acţionari, angajaţi, clienţi, furnizori etc. De multe ori un
manager este pussă aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora, toate
acesteiresponsabilităţi fiind întotdeauna însoţite de emoţiişi sentimente puternice.
- Preocuparea pentru viitorul organizaţiei. În majoritatea timpuluisău, managerul trebuie să
rezolve într-un timp scurt o serie deprobleme complexe şi foarte importante. Se poate
observa cu uşurinţăfaptul că unii manageri au tendinţa de a se lăsa copleşiţi de o serie
deprobleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importanţăşicare, pentru a fi
rezolvate, consumă nejustificat de mult timp în dauna
preocupărilor pentru problemele de perspectivă.
- Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu, careconduc la tot mai multe
situaţii în care luarea deciziilor se face în ritmalert. Starea de stres poate să apară, în acest
caz, prin conştientizareaposibilelor efecte ale unei decizii insuficient argumentate.
- Stilul de management neadecvat, fapt ce reflectă conflictul existentîntre tipul de manager
care utilizează un anumit stil de conducereși caracteristicile diferite fie ale activităţii, fie ale
grupului pe care îlconduce.
- Centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este generat de conflictuldintre dorinţa de a
dirija şi controla cît mai multe activităţişicapacităţile fizice, psihice, intelectuale şi resursele
de timp limitatepentru realizarea acestei dorinţe.
- Existenţa unor subordonaţi slab pregătiţidin punct de vedereprofesional. În această
situaţie, stresul se datorează conflictului dintredorinţa de realizare a obiectivelor grupului şi
lipsa autorităţii necesarepentru selectarea sau concedierea subordonaţilor.
- Prelungirea programului de lucru datorită apariţiei unor situaţiide genul: termene scadente,
schimbări frecvente în priorităţileorganizaţieietc.

Dinamica procesului conflictual.

Conflictul evoluează trecînd prin 5 etape care se interpătrund:
1. Apariţia sursei generatoare de conflict şi conturarea conflictuluilatent (ascuns, care apoi
izbucneşte)
2. Intuirea pe căi diferite a conflictului (ceva nu este în regulă).
3. Exteriorizarea clară a unor semne caracteristice stării de conflict(şeful nu m-a anunţat că
trebuie să vin la şedinţă).
4. Manifestarea unor acţiuni deschise menite să declanşeze conflictul.
5. Apariţiaconsecinţelorşi a acţiunilor întreprinse (şeful nu doreştesă participe la luarea unor
decizii, deci voi sabota /bloca, nu voifi de acord, nu voi recunoaşte implementarea acestora).
Etapa conflictului perceput (2) este caracterizată de apariţia unorcomponente emoţionale
[încep să se simtă ostili, tensionaţi, anxioşi(fricoşi)]. In cazul conflictului pozitiv se simte
entuziasm, ambiţie,dorinţa de a porni la acţiune.
Conflictul simţit (3) este personalizat prin următoarele caracteristici:tipul individului, ca
formă, are manifestări defensive şi agresive,moralul lui este scăzut şi pune accentul pe
acţiuni neproductive. Conflictulmanifest (4) constituie o comportare observabilă, alimentată
depercepţieşi sentimente latente, şi poate luă calea fie a luptei deschise,care va duce spre
situaţia de învingător şi învins, fie spre stabilireaunor obiective comune.
Exista trei forme de intervenţie în situaţii de conflict manifest.
1. Negocierea, care are ca scop să ajungă la o înţelegere, iar dacănegocierea nu rezolvă
conflictul, se recurge la mediere.
2. Medierea este forma de intervenţie prin care se promoveazăexplicarea, interpretarea
punctelor de vedere pentru a fi înţelese corectde ambele părţi, fiind, de fapt, negocierea unui
compromis între punctede vedere, atitudini ostile sau incompatibile, ea presupune
existenţaunei a treia părţi pentru a interveni între părţile în dispută cu scopul dea ajunge la o
decizie pentru ambele părţi. Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se recurge la arbitraj.
3. Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictualcde către o persoană de
specialitate sau desemnată de o autoritate, arbitrulacţionează ca un judecător şi are putere de
decizie.
! Sarcină: Descrieți un conflict delimitînd etapele de evoluție.

5.2.Modalităţi de soluţionare a conflictului.

În cazul în care se doreşte să existe succes în organizaţie sau înrelaţiile cu subordonaţii, se
pot contura 5 moduri de abordare a conflictului:
1. Retragerea presupune preocuparea insuficientă de succes şirelaţii. Cel ce foloseşte această
strategie pierde speranţa de a soluţiona- conflictul, încearcă să evite frustrarea şi stresul, se
retrage din conflict,eschivîndu-se prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaţii,prin
readresarea responsabilităţilor altor persoane, amînarea deciziilormizînd pe faptul că
conflictul va dispărea de la sine. Dezavantajulocestei abordări rezidă în faptul că se ignoră
condiţiile ce au generat
conflictul, care trece într-o stare latentă. Această abordare poate fiavantajoasă dacă conflictul
nu are importanţă.
2. Aplanarea - se încearcă a aborda conflictul satisfacîndu-i petoţi. Cînd tensiunea creşte,
aplanarea se realizează prin folosirea umoruluisau prin chemarea la o cafea, prin
explicaţiifacîndu-i pe ceilalţisă ajungă la înţelegere, deşi această metodă poate reduce
conflictul peun termen scurt. Aplanarea poate fi utilă atunci cînd problema estelipsită de
importanţă sau cei implicaţi nu vor să cadă de acord.
3. Forţarea- este o abordare a conflictelor în care se încearcă arealiza cu orice preţ
obiectivele legate de productivitate, fară a se lua în considerare părerea sau acordul celorlalţi,
nevoile şi sentimentelelor. Se vor utiliza acţiuni de constrîngere prin mijloace financiare
sauintelectuale, bazate pe atribuţiilefuncţiei.
4. Compromisul - se plasează între forţareşi aplanare; constă înrezolvarea problemelor prin
concesii reciproce, ambele părţiobţinîndsatisfacţie.
5. Confruntarea - este abordarea constructivă a conflictului, fiindunica metodă care conduce
la rezolvarea lui definitivă.
Cercetările arată că cele mai eficiente abordări sunt obţinute în următoarea ordine:
- se începe prin abordare, prin confruntare, se continuă prin ceade aplanare, compromis,
forţareşi, în cel mai rău caz, prin retragere.
Cei mai puţincompetenţi evită confruntarea, preferăforţarea, însă recurg ulterior la retragere,
aplanare şi compromis.

5.3.Reguli de soluţionare constructivă a conflictelor

1. Renunţarea la uzul de forţă (ameninţări, bătăi etc.).
2. Schimbarea de perspectivă în momentul în care conflictul esterecunoscut ca fiind o
problemă comună ceea ce deschide noi perspective.
3. Disponibilitatea de a discuta: discuţiadefineşte obiectul conflictuluişi pericolul unor
neînţelegeri scade.
4. Capacitatea de dialogare: se învaţă să se înţeleagă unul pe altul,astfel găsind o soluţie
comună.
5. Mediere - o parte terţă îi оmpacă pe ceilalţi. Ca să existe mediere,trebuie să existe
încredere.
6. Încredere - propriile demersuri trebuie să fie transparente.
7. Fair play (joc cinstit) - trebuie să existe reguli comune, estenevoie de cooperare şi
încredere ca să existe un joc cinstit.
8. Empatie (să simtă ceea ce simţi tu) - presupune atitudine şidescoperă interesele. În aşa fel
vor fi luate în seamă propriile acţiunice vor duce la o preluare a răspunderii pentru partea sa
din conflict.
9. Aspecte comune - dacă sunt recunoscute de ambele părţi, vaavea loc o apropiere faţă de
convingerile şi valorile celuilalt.
10. Echilibrarea intereselor şi conflictelor - există atunci cînd sedezvoltă o nouă relaţie între
părţile implicate în conflict.

Mijloace de presiune:
1) îi atac pe ceilalţi;
2) privesc negocierile ca pe ocompetiţie;
3) am chiar de la început osingură opinie de neclintit;
4) îmi rezum opţiunile la varianta„ori/ori";
5) încerc să-i fac pe ceilalţi sărenunţe la cererea lor;
6) îi supun presiunilor pe ceilalţişi îi privez de posibilitatea dea devia.

Alternative:
1) mă ocup de problemă;
2) văd negocierile ca pe o calecomună de soluţionare aproblemei;
3) sunt deschis la argumente cem-ar putea convinge;
4) Încerc să identific intereselecelorlalţi;
5) propun opţiuni, variante;
6) Încerc să-i conving pe ceilalţicu argumente juste;
7) ofer posibilităţi decompensare.

! Sarcină: Descrieți un conflict șideterminațimodalitățile de soluționare a acestuia.

5.4. Definirea conceptului de negociere
Succesul activităţii factorului de decizie este în mare măsură dependent de capacitatea lui,
reprezentând instituţia în cauză, de a realiza diverse acte de negocieri în cadrul colectivităţii
pe care o conduce sau cu alţisubiecţi.
Dicţionarul constată că negociere înseamnă „a trata cu cineva încheierea unei convenţii
economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, o căsătorie; a efectua
diverse operaţii comerciale (de vânzare de titluri, de rente etc.)".
Negocierile au fost examinate de specialiştişi definite în concordanţă cu aria de aplicare
preconizată. Deseori negocierile sunt anticipate de diverse conflicte antagoniste, deci, pot fi
examinate ca „o procedură de rezolvare paşnică a conflictelor, într-un mod indirect, prin
intermediul reuniunii reprezentanţilor oficiali ai părţilorconflictuante întru încheierea unui
acord acceptabil pentru toţi". Acest nivel de negociere este foarte complicat pentru realizare
şi necesită cunoaşterea perfectă atât a procedeelor psihologice de aplanare a conflictelor, cât
şi a tehnologiei organizării negocierilor.
Negociereaeste o discuțieîntredoisaumaimulțiparteneri care încearcăprinacestproces de
comunicaresărezolveconflicte de intereseexistenteîntreei. Este o
comunicareinterpersonalăsauintergrup care are loc pentrucă o
decizieafecteazășialtepărțisaupentrucăestenevoie de rezolvareaunei dispute. Este un
procesdificil care necesităînsușireaunortactici bine definite șiabilități de comunicare.
Negociereapresupuneimplicarea a douăsaumaimultepărțiîndiscutareaunuicontractsauavantaj.

Personalitateanegociatorului.
Un cumpărător, pentru a înregistrasuccesîntr-o negociere, trebuiesăcunoascăcelepatrutipuri
de parteneri (negociatori) cu care arputeaavearelaţii:
1. Stilulprovocatorplin de familiaritate, umor care utilizeazăfraze de genul: „la
cefoloseşteacestprodus?", „nu preasunteţi bine dispusastăzi?" Pentru a depăşiacestimpas,
celălaltpartener (vânzătorul) trebuiesăpunăînevidenţălaturainovatoare a
produsuluimaidegrabădecâtparteatehnică, săutilizezeprezentări video, pe CD-ROM, să fie
autentic, natural şichiarpuţinprovocator. Oriceatitudinepreaformalăîlvaenerva pe negociator.
2. Stilulemfatic, foartevorbăreţ, el povesteştedeschiscelorlalţiviaţasa, preocupările sale,
dorind a fi admirat de toatălumea. Acest tip de negociatorutilizeazăfraze de genul: „sunt
încântatsălucrez cu dvs.", „apreciezmultpropunereaacestuipreţ", „mi-e teamăcă nu o să pot
acceptaofertadvs.". Cealaltăpartetrebuiesăştiesă-ivorbească la
începutulîntâlniriidesprecopiiisăi, vacanţeşipasiuni, săia o atitudinesurâzătoareşisă-
iacordeprioritateîn a vorbimaimult.
3. Stilulperseverentestedominat de raţionalitatealucrurilor, deoarecetotultrebuiesă fie logic
şistructurat. Puţinpretenţios, el se simteuşor superior faţă de ceilalţi,
dovadăcăfoloseşteîmbrăcămintesobrăşichiarausteră. Acest tip de negociatorfoloseştefraze de
genul: „Aţiaduscifre ca dovezi?", „faptele sunt incontestabile", „nu pare
sătiînţelesfondulideilormele". De aceea, partenerultrebuiechiar de la
începutsăindicedurataîntâlnirii, săaducădoveziprincifre, grafice, date statistice, să fie
foarteinformatşisă evite gesturifamiliareşioricemanifestare a emoţiei.
4. Stiluldeterminateste specific unui om de acţiunecăruiaîiplacbaniişireuşita, care
estenerăbdătorşiaşteaptăsă fie sedusrepede. Poartă costume de mare marcă cu o lejerătentă de
originalitate. Acest tip de negociatorrecurge la fraze de genul „văpierdeţipreamultîndetalii",
„repede, pentrucă nu am decâtcâteva minute la dispoziţie". De aceea, partenerultrebuiesă-
şianunţeîncă de la începutplanul, sătreacă direct la
subiectevocândrezultateleşibeneficiileuneipropuneri. întrucâtnegociatoruleste un tip
determinat care preţuieştetimpul, partenerultrebuiesă evite detaliileşiflerul artistic.
5.5.Tehnici de negocieri.
Sunt des întâlnite situaţiile când un partener încearcă să preia iniţiativa în procesul de
negociere, să menţină conducerea discuţiilor, căutând să dezechilibreze poziţia celeilalte
părţi, determinând-o să facă o serie de concesii.
*Tehnicasalamuluiesteutilizatăpentru a realiza un obiectivpuţincâtepuţinşi nu dintr-un singur
pas major. Aceastătehnică se bazează pe următorulraţionament:
„Dacăvreisăintriînposesiaunuisalam pe care adversariităiîlapără cu îndârjire, nu
trebuiesăterepezi să-1 smulgi. Trebuiesăîncepiprin a-ţităia o feliuţăfoartesubţire.
Proprietarulsalamului fie căaproape nu observăacestlucru, fie că nu-iacordă o
atenţiedeosebită. In ziuaurmătoareiţimai tai încă o felie, apoialtaşiastfel, puţincâtepuţin,
salamultreceînposesia ta". De exemplu, dacă am vreasăcumpărăm 5 ari de teren de la un
domnbătrân care, din motive sentimentale, nu preavreasăvândăînacel moment decât un
singurar, şidacă nu suntemgrăbiţiîn a face acestlucru, îiputempropunebătrânuluisăcumpărăm
un ar de teren la început, cu opţiunea de a cumpăraşirestulterenului, câte un arînurmătorii 4
ani.
*Metodafaptuluiîmplinit s-a folositatuncicândlocuitoriiunuiorăşelnumit Hillview s-au
trezitîntr-o dimineaţăcă un constructor local le-a tăiatvârfuldealului care constituia una din
celemaifrumoaseprivelişti ale locului. Antreprenorul nu avuseseaprobarealegalădar,
odatăînlăturatvârfuldealului, acesta nu maiputea fi pus la loc. Antreprenorul a apelat la
metodafaptuluiîmplinit. El a trecut la acţiunepentru a-şiîndepliniobiectivul, asumându-
şiriscul de a fi blamat de cetăţeni, deoarece nu a vrutsăcheltuiascăbani, timpşiefortpentru a
urmacăileobişnuite de rezolvare. Constructorulpoatespune: „am făcutce am vrut, aşacă nu
ştiusămai ai ceva de spusacum". Dar este un mod de abordareriscant. Cel care foloseşte o
asemeneastrategietrebuiesăînţeleagăşisăaccepteconsecinţele, încazulîn care eşuează. De
exemplu, săpresupunemcăacelaşi constructor şi-ar fi făcutmaitârziu un gard,
violândastfelaltelegi locale. De aceastădată, însă, protestulcetăţenilorar fi pututavea ca
rezultatimpunereademolăriigarduluişimutareaantreprenoruluiîn alt loc, cu
cheltuieliconsiderabile. Exempleîn care se poatefolosiaceastămetodă: dacăni se trimite un
contract conţinând o clauză cu care nu am fost de acordşi pe care am găsit-o inacceptabilă,
putemrecurgeşinoi la metodafaptuluiîmplinit, eliminândclauzainacceptabilă din contract,
după care trimitemcontractulînapoi.
*Practica-standard este o strategieutilizatăpentru a-iconvinge pe alţiisăfacăsausă nu
facăanumitelucruri, pe bazaaşa-numiteipracticiobişnuite. De celemaimulteori,
aceastăstrategiefuncţionează, deoarece se presupunecăpractica standard
estecaleaceamaibunăşiceamaisigurăpentru a realizaceeacevremsărealizăm. Contractele
standard sunt un exemplu de o asemeneastrategie. Partea care sugereazăutilizareaunui
contract standard presupunecănimeni nu vrea să-1 schimbe,
deoareceacestareflectălucruriasupracăroraalţii, încircumstanţesimilare, au căzut de acord.
Adesea, cealaltăparteacceptăpropunerea, darcei care dorescsăîncerce o modificare, pot
obţinerezultatebune. Un exemplu al aplicăriiacesteipracticiesteacelaîn care un instalator a
încheiat un contract pentrumontareainstalaţieiîntr-o casănouăşi care
comunicăbeneficiaruluiurmătoarelecondiţii de plată: 30% la începutullucrării, 60% la
jumătatealucrăriişi 10% la terminare. Cândclientulîşimanifestădezacordul,
instalatorulspunecăpropunerealuicorespundestandardelorindustrialeşi, pentru a-idovedi,
îiarată un contract standard. în final, instalatorulacceptă 30% la început, 30% la mijlocşi 40%
la final. Acest mod de abordareîidăclientuluisiguranţacăinstalaţiava fi terminatăînainte ca
instalatorulsărealizeze profit şi, înacelaşitimp,
îiasigurăinstalatoruluifondurilenecesarerealizăriiproiectului.
*Termenele-limită pot constitui o strategie de negociereeficientă.
Adeseoripercepempresiuneatimpuluiasupranoastră, darpresupunemcăpartenerul are timp din
plin. Cu câtcunoaştemmai bine termenelelimită ale celeilaltepărţi, cu atâtmai bine ne
putemplanificastrategia. Atuncicândceilalţi ne forţeazăsă ne încadrămîntermenelelorlimită,
artrebui ca, farăezitare, să-itestăm. Multe din vânzările din magazinele cu amănuntul, care
„încep" marţişi se „sfârşesc" vineri, por fi negociateastfelîncâtcumpărătorulsăbeneficieze de
eleşilunişisâmbătă. Celemaimultedintrehoteluriîţimodificăora la care trebuiesăpredaţi camera
după-amiază, dacăsunteţidispussănegociaţipentru un timpmai lung. Propunerilefăcuteîn
prima zi a lunii sunt la fel de acceptabile ca şi a douazi. De obicei, termenele-limită au
atâtaimportanţăcâtsuntemnoidispuşisă le acordăm. Cu câtcunoaştemmai bine
persoanasauorganizaţia care le fixează, cu atâtvomştimai bine cereprezintăele cu adevărat.
De aceeaîntr-o negocieretrebuiesăştimtermenele-limităşiconstrângerile de timp la care
suntemsupuşi, dacăacestetermene sunt realiste, cum le putemmodifica, care sunt
termeneleceacţioneazăasupraceleilaltepărţişidacă se pot folosiînavantajulpropriu.
*Disimulareaînseamnă a da impresiacă se doreştecevacând, de fapt, obiectivul principal este
cu totulaltul. Un angajat, de exemplu, poatenegocia cu şefulsău o promovare, când, de fapt,
obiectivulsăuestesăobţină o majorare a salariului. Dacăîireuşeştepromovarea, obţine de
îndatăşimărireasalariului. Dacă nu obţinepromovarea, poateobţine, înschimb, ca premiu de
consolare, o mărire de salariu. Politicieniiutilizeazădiferitevariante ale acesteistrategii, pentru
a testareceptivitateapubliculuifaţă de ceeace-şipropunsăfacă. Pentru a-
itestareceptivitateaînainte de a fi luatădeciziafinală,
acţiuneaplanificatăesteînfăţişatăpublicului sub forma uneiscurgeri de informaţiedintr-o sursă
de încredere. Apoi se evalueazărăspunsulpublicului. Dacăopoziţiaesteredusă,
atunciacţiuneapoate continua, probabil, însiguranţă. Dacăreacţiaesteputernică,
atuncitrebuiecăutatealteabordări.
*Retragereaaparentăpoate include, pe lângăamânare, şidisimulare, şi o oarecaredoză de
amăgire. Astfel, unuldintrenegociatoriîncearcăsăinsinuezecă s-arputearetrage din discuţii,
când, de fapt, el rămâneinteresat. Scopulsăueste de a obţine, încele din urmă, o concesiesau o
schimbare a poziţiei. De exemplu, cumpărătorulpotenţial al unuitablouîlgăseşte pe
vânzătorhotărâtsă nu acceptepreţul pe care cumpărătorulestepregătit să-1 plătească.
Cumpărătorularputeaspune: „îmi pare rău, dar nu sunt de acord cu preţuldvs.; ştiţi care
estepreţuloferit de mine, aşacă, dacă nu existănici o schimbare de poziţie din parteadvs., nu
vomputeaîncheiaafacerea". Apoiacestapleacă. Dacăofertacumpărătorului a fostreală,
vânzătorulpoate decide săfacă o concesie. Dacă nu, cumpărătorul se poateîntoarce cu o
ofertăpuţinmai mare. întretimp, cumpărătorulpoateevaluaşialteopţiuni.
* Omul bun/omul răueste o tehnicăutilizată la scarăinternaţionalăprin care
unuldintremembriiechipei de negociereadoptă o liniedură, pe
cândcelălaltrămâneprietenosşidispussăîncheieafacerea. Când „omul rău"
părăseşteîncăpereapentrucâteva minute, „omul bun" prezintă o ofertă care, încircumstanţele
negative ale negocierii, pare chiarpreabunăpentru a putea fi realizată. Existămaimulteversiuni
de „om rău": avocaţi, soţisausoţii, reprezentanţi ai personalului, contabili, experţiîntaxe, sales
managerisaueconomişti. Pericolulutilizăriiacesteistrategiirezidăînposibilitatea de a fi
depistată de adversar. Iată cum puteţireacţiona, dacăaveţiimpresiacă vi se
aplicăaceastămetodă: ik 1. Părăsiţidiscuţia. 2. Chemaţiînajutorpropriuldvs. „om rău". 3.
Cereţipartenerilor de discuţiesă nu facăteatruşisătreacă la afaceri.
*Autoritatealimitatăeste o altătehnicăceîncearcăsăforţezeacceptareauneipoziţii,
pretinzândcăoricarealtaarnecesitaaprobări la nivel superior. Cu persoanele care pretindcă au
o autoritatelimitatăestefoartedificil de negociat, întrucâtmotivelelor de a da curs
cereriidepind de persoane, politicisaupracticiasupracăroraei nu au nici un control. Un
vânzător care nu poateoferi o reduceremai mare de 5%, care nu poateinfluenţa data
livrăriisau care nu poateaccepta un târg, nu poate face nici o concesieînacestedomenii.
înasemeneaîmprejurări, uniinegociatoricedează, pe cândalţiiinsistă ca ofertalorsă fie
prezentatăforului care o poateaprobasaurespinge. înacestcaz, existăriscul ca negociereasă fie
anulată, darapareşiposibilitatea ca partenerulsă-şireevaluezepoziţia.

5.6. Pașii fundamentali într-o negociere. Greșeli critice în negocieri.

1. Cunoaştereareciprocăesteimportantă, deoarece, înainte de a incepenegocierea, trebuiesă-
icunoaştem pe toţiceiimplicaţi. Obiectivul principal este de a desfăşurăcontactuliniţialîntr-o
atmosferăprietenoasă, relaxantăşiprofesională, păstrându-se totuşiatmosferă de ii faceri.
2. Declarareascopurilorşi a obiectiveloreste o etapăce se deruleazădupăceîncepenegocierea.
La aceastăetapă nu vor fi menţionate ;>problemelespecifice, deoareceabia a
începutstudiereanevoilorambelorpărţi. Persoana care vorbeşte prima
despreproblemaîncauzăpoate «pune, de exemplu,
„aşdorisămăasigurcăînţelegereadintrenoivaluncţionaîntr-un mod benefic
pentrutoţiceiimplicaţi". Nu s-a anunţatnici o condiţieîncă, dar s-a făcut o
declaraţiepozitivăprivindacordulttşi care ar fi favorabilătuturorparticipanţilor. Persoana care
a făcutdeclaraţia de începutvatrebui, apoi, săaştepte un răspuns de la cealaltăparte, pentru a
afladacăşiaceasta are scopurişiobiectivesimilare. Dacăexistădivergenţe,
acestaestemomentulpotrivitpentru a le afla. Este necesar ca, pe parcursulacesteişedinţe,
săexiste o atmosferă de cooperareşi de încrederereciprocă.
3. Începutulprocesuluieste un pas important, deoarece, pentru a
iniţiaprocesultrebuieluateîndiscuţieproblemelespecifice. înainte de lansareadiscuţiei,
trebuiestudiatetoatetemelenegocierii, pentru a determinamodulîn care estemaiavantajos a fi
prezentate: grupatsauseparat. Adesea, problemele sunt prezentategrupat,
astfelîncâtsoluţionareauneiaestelegată de soluţionareaalteia. De exemplu: „Nu
cumpărcuptorul la acestpreţdecâtdacăincludeţiîn contract un an de garanţie". Dar se
poateîncercaşi o separare a problemelorastfelîncâtacesteasă fie abordatediferit. De exemplu,
încazulvânzăriiunei case finisate, vânzătorulpoatepreferasădiscutedesprecasăşidesprefinisări
ca fiinddouăchestiuni separate. Cumpărătoruluipoatesăi se pară logic ca ambeleaspectesă fie
tratateîmpreună. înastfel de negocieri, toateproblemele au legăturăunele cu altele. Nici un
element nu se consideră a fi rezolvatpânăcând nu sunt rezolvatetoatecelelalte. Dupăce au
terminatstudiereaproblemelor, negociatoriitrebuiesă determine ceestemaiavantajos: să
combine sausăsepareaspectelediferite! Părerileprivindimportanţachestiunilorabordate la
începutdiferăfoartemult: cei care considerăcănegociereatrebuiesăînceapă cu
problemeleminoreargumenteazăprinfaptulcăacestea pot fi rezolvatemaiuşor, ceeacear duce la
creareaunuiclimatmaifavorabilpentruacordurileviitoare. Ceilalţi sunt de părereacăestemai
bine să se înceapă cu problememajore, deoarece, dacă nu pot fi rezolvateîn mod satisfăcător,
celelaltechestiuni nu mai au nici o importanţă.
4. Dezacordulşiconflictulîndomeniileîn care acestea apar sunt importantedupăceproblemele
au fost definite. Dezacordurileşiconflictelerezolvatecorespunzătorapropie, încele din urmă,
celedouăpărţi. Dar dacă nu sunt abordatecorect, elesporescdivergenţele. Conflictul are
capacitatea de a scoate la suprafaţădeosebiriledintrepunctele de vedereşi de a
cristalizaadevărateledorinţeşicerinţe ale negociatorilor. Acest tip de
confruntarepoatecauzastres. Prinurmare, estefoarte important săreţinemcăaplanareaunui
conflict înasemeneaîmprejurări nu este un test de verificare a puterii, ci o oportunitatede a
dezvăluinevoilereale ale oamenilor. Acestelucruri, bine înţelese, pot conduce la
găsireaunordomeniiîn care se poaterealizaacordulsaucompromisul.
5. Reevaluareaşicompromisulconstituie un pas important atunci, când una dintrepărţi merge
maideparteşipropune un compromis, adeseaprincuvinte de genul: „Daţisăpresupunemcă ",
„Dar dacă....?", „Ce aţi spune dacă....?" înaceastăsituaţiecelălaltnegociatortrebuiesăasculte cu
mare atenţie, pentru a-şi da seamadacă se încearcă un compromis. Răspunsultrebuieformulat
cu mare atenţie, pentrucă o încercarepreabruscă de a acceptaofertapoate face ca partenerulsă
se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu este de naturăsă determine un joc al
cereriişi al ofertei. Oricenegociereesteîncununată de
succesatuncicândambelepărţiîşireevalueazăpoziţiileşidetermină care estenivelulacceptabil ul
compromisului. In timpulacestui pas, trebuie ca fiecarenegociatorsă-şiamintească de
principiuloferă/primeşte.
6. Înţelegereasauacordul de principiureprezintăpasul final. Când se ajunge la un acord,
estenecesar ca respectivaînţelegeresă fie şideclarată. O decizie cu privire la
modalitateaefectivă de realizare a tranzacţieiestenecesarăîn special încazulîn care estenevoie
de o aprobaresuplimentară, lucrucepresupune, în mod normal,
transpunereatermeniloracorduluiînscris. Deoareceacordulesteobiectivul final al
oricăreinegocieri, estefoarte important să se determine, încă de la început, nivelul de
autoritate al părţii cu care se negociază. De exemplu, uniivânzătorinegociazădoarpentru a
aflapoziţiaceleilaltepărţi, după care îşiinformeazăpartenerulcă nu au autoritatea de a-
iacceptacondiţiile. Apoi se duc la cineva din biroul din spate, care respingetentativa de
„acord", pentru a obţinecondiţiimaibune. De aceea, într-o negociere, dacăavemautoritatea de
a încheia un anumitacord, trebuiesă ne străduimsănegociem cu o persoană care are
acelaşinivel de autoritate.
Intr-o negociere, pentru a se înregistrasuccesulscontat, trebuieevitateurmătoarele opt
greşeli:
1. Pregătireanecorespunzătoare; pregătireanegocierii ne furnizează o imagine clară a
alternativelor pe care le avemşi ne asigurăflexibilitateanecesarăînmomentele-cheie.
2. Ignorareaprincipiului „oferă/primeşte"; fiecareparteurmăreştesăîncheienegocierea cu
sentimentulcă a realizat un câştig.
3. Comportamentul de intimidare; cercetăriledemonstreazăcătacticiledureprimescreplici pe
măsură, iarconvingereagenerează un rezultatmaieficientdecâtdominareapartenerului.
4. Ne5răbdarea; nu trebuiesăgrăbimlucrurile, răbdareafiindrăsplătită.
5. Pierdereacumpătului; emoţiile negative puterniceîmpiedicăinstaurareauneiatmosfere de
cooperareşi, implicit, generarea de soluţii.
6. Preamultevorbeşipreapuţinăatenţie.
7. Argumentareaşi nu influenţarea; o poziţiepoate fi susţinutăcelmai bine princunoştinţe, nu
prinîncăpăţânare.
8. Ignorareaconflictelor, conflictulestesubstanţanegocierii, care trebuieacceptatşirezolvat, nu
evitat.
Principiilenegocieriloreficiente: politeţea, delicateţea, onestitatea, tactu
! Sarcina: Elaborați un dialog în care săredaținegociereaîntredouastiluridiferite de
negociatoriutilizînd minim 3 tehnici de negociere.
Approximate 40 % of teenagers prefer black text,white background.
A THIRD OF THEM like black text color background
Just 17 % prefer colored text,white background.
The smallest fraction ,14 prosent prefer colored text,colored background
Well , we can certainly afirm that the black text ,white bacjground is most preferated
bt tenageers
WHAT IS I GOVERNAMEN ...HOW IS WORK IN MOLDOVA (IN MOLDOVA)
(PAT 1)
HOMEPAGE OF THIS WEB SITE
COVER PAAGE ( NUUMELE ,INSTITUTIA,)
CONTINUTUL
INTRODUCEREA
(DIAGRAMA ....DONT WRITE TOO MUCH TEXT)
ULTIMA PAGINA CONCLUIA – OPINIA
BIBLIOGRAFIA
3 PERSON CHOOSED THE BREAKEING BAD
1 PERSON - THE WALKING DEAD
1 PERSON - LOST
Following this survey, I certanly can say that The breaking bad series is the more great
and intreasting.