UNIDA 5 SISTEMAS DE PLANEACION ESTRATEGICA EN LA

PRODUCCION

5.6 ELABORAR LA MATRIZ SWOL

Una vez identificadas las fortalezas, oportunidades y amenazas del área

mencionadas en los puntos 5.4 y 5.5 estamos listos para elaborar la matriz

SWOT.

La matriz SWOT (en inglés <SWOT> Strenghts Weaknesses

Opportunities and Threats) se conoce también como Matriz FODA y sirve

para analizar en detalle las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas de una empresa o de una persona, y ayuda a desarrollar

cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y

oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de

debilidades y amenazas.
 a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Consiste en usar las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la

ventaja de las oportunidades externas. Lo ideal seria que estuviéramos en

una posición donde pudiéramos usar las fuerzas internas para aprovechar

las tendencias y oportunidades externas. Por regla general, las

organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en

una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Así que si tenemos

debilidades importantes, debemos luchar por superarlas y convertirlas en

fuerzas.

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Aquí se pretende superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave,

pero se tienen debilidades internas que impiden explotar dichos

oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos

electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de

combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero quizás

carezcamos de la tecnología requerida para producir estos aparatos

(debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha

tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una

empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar

personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Consiste en aprovechar las fuerzas de nuestra empresa para evitar o

disminuir las repercusiones de las amenazas externas, aunque esto no

quiere decir que siendo fuertes siempre debamos enfrentar las amenazas
del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó

cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza)

para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de

dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las

patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan

ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en

muchas industrias.

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y

evitar las amenazas del entorno. En el caso de una organización que

enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría

estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá

tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la

quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz

FODA. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son:

FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

LA MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

En blanco FUERZAS-F DEBILIDADES-D

Anotar las fuerzas Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

Anotar las Anotar las fuerzas para Superar las debilidades

oportunidades aprovechar las aprovechando las

oportunidades oportunidades
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

Anotar las amenazas Reducir las debilidades

Usar las fuerzas para y evitar las amenazas.

evitar las amenazas

Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay

cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una

celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las

cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después

de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.

La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO

resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste

en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni

determinar qué estrategias son mejores, no todas las estrategias

desarrolladas serán seleccionadas para su aplicación

Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando

se elabora una matriz FODA. Además, es importante incluir un tipo de

anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela

la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

5.7 DISEÑO Y FORMULACION DE PLANES

5.7.1 PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS

5.7.1.1 INSTALACIONES

Bernard Lewis define la planeación de instalaciones como el proceso de

determinar las

características y costos de la tierra y las instalaciones físicas que mejor

satisfagan los

requisitos de operación y funcionalidad del usuario. Comenta que la

planeación de

Instalaciones provee un análisis objetivo del equipo, tierra y edificios

necesarios para

realizar actividades específicas.

Por otro lado, Tomkins define en pocas palabras que la planeación de

instalaciones

determina como organizar los activos fijos de una actividad tangible para

que cumplan

mejor el objetivo de la actividad en cuestión. Él considera que la planeación

de

instalaciones se divide en dos partes fundamentales: Localización y Diseño

de las

instalaciones. Mientras que la localización busca que se facilite el transporte

del material y,

se minimicen los costos, cercanía con los clientes y proveedores, etc.; el

diseño busca
cumplir los objetivos de manejo eficiente de materiales y almacenes,

minimización de la inversión, mantenimiento, uso efectivo del espacio,

personal y equipo, y proporcionar un

lugar seguro para trabajar con empleados satisfechos (Tompkins).

Proceso de planeación.

Tomkins, en un esfuerzo por apegar la planeación de instalaciones, una

ciencia inexacta, al proceso de diseño ingenieril de solucionar problemas

(definir el problema, analizar, generar alternativas, evaluar, seleccionar e

implementar); desarrollo los siguientes pasos a considerar:

1. Definir el objetivo de la instalación.

2. Especificar las actividades primarias y secundarias que se llevarán a cabo

para el cumplimiento del objetivo.

3. Determinar la relación entre todas las actividades.

4. Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades.

6. Evaluar las alternativas del plan de instalaciones.

7. Seleccionar un plan de instalación.

8. Implementar el plan de instalación.

9. Dar mantenimiento y adaptar la instalación.

10. Redefinir el objetivo de la instalación (Tompkins).

Ésta serie de pasos lleva integrado el proceso ingenieril y es una

metodología reconocida para el cumplimiento de su objetivo. Sin embargo,

carece de métodos concretos para cada paso. Es por eso que apoyado con

el SLP que se definirá a continuación se puede hacer una planeación de

instalaciones concreta.

El modelo de Systematic Layout Planning (SLP) fue creado por Richard

Muther en la década de los setentas y sigue siendo de los más utilizados al

planear instalaciones. Su enfoque principal es de acomodar en un espacio

limitado diferentes objetos o departamentos de una manera ordenada y

tomando en cuenta la relación de un objeto o departamento con otros con el

objetivo de minimizar el flujo de material, personal e informático. Los

pasos a seguir para el modelo SLP se pueden resumir en la figura siguiente:

 Información de entrada y
1. actividades
Flujo de
materiales
2.
Relación de
actividades
3.
Diagrama de
relaciones
4.
Requerimientos
de espacio
5.
Espacio
disponible
6.
Diagrama de
relaciones de
espacio
7.
Modificación de
consideraciones
8.
Limitaciones
prácticas
Plan X
Plan Y
Plan Z
Alternativas
9.
Evaluación
y selección
Antes de comenzar a planear una instalación se consideran varios elementos fundamentales que
fijaran las condiciones de la planeación de la instalación, estos son la información de entrada que
se encuentran en la parte superior de la figura.
El primer lugar:

1) Producto. ¿Qué se va a producir?

2) Cantidad. ¿Cuánto de cada producto se va a
hacer?
 3) Proceso. ¿Cómo se van a producir?

4) Servicios de soporte. ¿Qué va a apoyar a la

producción?

5) Tiempo. ¿Cuándo se va a producir?

Estos 5 elementos sientan las bases de la planeación. Después de obtener

la información
base el modelo SLP se puede resumir en determinar el flujo de materiales y
la relación entre las actividades para hacer un diagrama de relaciones y
espacio, y finalmente varias propuestas de instalaciones de las que al
evaluarse se elegirá una sola.

Los siguientes son los tipos de arreglos físicos que comúnmente más se
usan:

1. Por posición fija: Es aquella donde el personal y las máquinas van a

donde se encuentra el producto el cual esta fijo en una posición
debido a su tamaño. Ejemplo: construcción de barcos y presas.
2. Proceso o función: Todas las operaciones del mismo proceso se
agrupan. La distribución por procesos desafía a los planificadores con
un número enorme de arreglos posibles.
3. Producto en línea: Independiente de la función que se realice se
arregla de acuerdo a la secuencia de operaciones. Por lo general la
distribución por producto deja menos margen para el arreglo porque
depende principalmente de la tecnología aplicada. Así se convierte en
una línea continua desde la materia prima hasta el producto
terminado.
4. Por célula: En este tipo se organiza una familia de productos que
pasan por los mismos procesos y las mismas máquinas hasta llegar a
ser producto terminado.

Cada distribución tiene ventajas relativas. A veces las ventajas que

caracterizan a un tipo se pueden imponer a otro para producir un hibrido
que hace bajar el costo de aplicaciones especiales.