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04/12/2019

Faculté des Sciences Juridiques Economiques


et Sociales Mohammedia

GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES des Organisations

Pr. HAFIDA NIA


PES, FSJES MOHAMMEDIA
2019-2020

Site madame HAFIDA NIA

Site officiel:
https://hafidaniah.wixsite.com/pr-nia-hafida
Aussi Notre chaine YouTube et Notre site Academia

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Contrat pédagogique

RÉGLES PÉDAGOGIQUES DE BASE

• Aptitudes actuelles  Compétences requises


– Apprentissage • Compréhension
– Dicté • Prise de notes
– Passivité • Pro-activité
Changer
– Stress • Prise de parole
– Distraction • Concentration
– Attentisme
• Initiative
– Examen
• Acquis

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Pédagogie (7 règles)
Concentration, Participation, prises de notes, Apprendre à apprendre

Calendrier
Démarrage 16 septembre, vacances, contrôle suivant les décisions de la
commission pédagogique

EVALUATION
Examen écrit sous forme de questions directes de compréhension ou
d’analyse et QCM

1.Qu’est ce que la GRH et ses objectifs et


quelles sont les définitions de la compétence?
2.Comment a évolué la question humaine
dans le management des organisations ?
3.Quels outils opérationnels de la gestion de
carrière et de la gestion administrative en
GRH? Et Quels sont ses outils de pilotage ?
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……..……
………..

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Définitions de la GRH

Chapitre 1: Définitions et objectifs de la GRH


(objet des présentations)
& définitions de la compétence

Gestion des Ressources Humaines (GRH)= Définitions


– Ensemble des processus, tâches et activités nécessaires au
traitement des questions de personnel.
– Ensemble des moyens mis en œuvre par l’organisation
(recrutement, gestion des carrières, formation, évaluation des
performances, gestion des conflits, motivation et l'implication
du personnel, communication…) pour garantir en permanence
une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel,
sur les plans :
 quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise doit
correspondre à ses besoins.
 qualitatif : la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des
compétences nécessaires à l’entreprise.

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Objectifs de la gestion des ressources humaines GRH


 Augmenter la motivation,
 Valoriser les compétences,
 Améliorer l'organisation en la rendant flexible,
 Faciliter l'accès à l'information,
 Favoriser l'adaptation des nouveaux à leur nouveau poste et des anciens à l'évolution
de leur poste,
 Répertorier les compétences,
 Inciter les salariés à s'approprier de nouvelles compétences nécessaires à l'entreprise,
 Recenser les compétences déjà existantes et inutilisées,
 Créer des passerelles entre les postes et entre les services,
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3 grandes missions:
– Acquisition des ressources humaines;
– Stimulation (Rémunération, Mobilité,…)
– Développement & valorisation des compétences-
connaissances individuelles et collectives.
3 principales fonctions:
– Fonction administrative du personnel (Paie, congés, conflits
et négociation…);
– GPEC (Evaluation, Recrutement, formation, mobilité,
participation, motivation … );
– Management des connaissances (KM) (fonction récente dans
les entreprises leaders mondialement).

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Définitions des compétences ou les savoirs du salarié


Deux approches sont à distinguer, pour la notion de compétence:
 Potentiel de l’individu : combinaison de savoirs inscrits dans la personne.
Batal (1997) reconnaît l’existence de deux grandes catégorisations des
compétences :
• Celle qui est la plus couramment utilisée intégrant les savoirs, les savoir-
faire, et les savoirs être ;
• Une seconde logique qui distingue les compétences générales ou
transversales qui sont utiles dans plusieurs emplois, les compétences
professionnelles propres à une filière de métier particulière et les
compétences spécifiques propres à une structure.
 Compétence contextualisée: mise en situation de travail des 3 S (Le Boterf,…)

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Les savoirs de base


 La connaissance correspond à l'ensemble structuré des informations
assimilées et intégrées . Elle inclut l'accès aux données externes, la
capacité à en accuser réception pour les transformer en des éléments
d'information acceptés .
 La pratique a trait à la capacité à agir d'une façon concrète selon un
processus ou des objectifs prédéfinis. Ces savoir-faire n'excluent pas la
connaissance et lorsqu'ils sont mis en oeuvre, ces savoir-faire ont le
mérite incomparable de fonctionner et d'atteindre les objectifs
recherchés. En ce sens, les savoir-faire relèvent de l'empirique.
 Les attitudes ou le comportement constitue un aspect essentiel de la
capacité d'un individu ou d'une organisation à accomplir quoi que ce
soit, en un mot sa compétence.

Pr. Hafida Nia 14

14

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Les 3 principaux savoirs de la compétence

Connaissance
Données
Information
Savoir

Pratique Attitudes
Tours de main Techniques Comportement
Savoir-faire Motivation Identité
Pr. Hafida Nia 15
Savoir-être

15

Une explicitation des 3


principaux savoirs de la
compétence Connaissance
(Savoir)
Savoir pourquoi

Savoir quoi Savoir qui

Technologies Comportement

Techniques
Tours de main

Pratiques Attitudes
(Savoir-faire) (Savoir-être)

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Différentes formes et différents degrés de compétence

Données J'ai accès à des données, c'est-à-dire des éléments d'informations extérieures

Information Je sais, j'ai appris, j'ai retenu


Savoir J'ai une connaissance structurée de ce que
j'ai appris
J'ai organisé mes informations en un cadre de cohérence
Tour de main Je sais le faire
Savoir faire Je sais comment faire, je sais le faire et je peux apprendre à quelqu'un d'autre à
le faire

Compétence Je sais et/ou je sais faire mieux que d'autres, je sais expliquer quoi faire et
comment

Expertise Je sais faire face à une diversité de situations, je sais quoi faire, je sais le faire et
pourquoi
17

17

Exemple : recrutement d’un candidat : « Vous aurez à travailler


régulièrement en anglais, en êtes-vous capable ? »
1) « Oui, j’ai de bonnes connaissances en anglais et je saurai m’adapter » :
Nous sommes dans le registre du Savoir = connaissances;

2) « Oui, je suis tout à fait compétent pour travailler en anglais, j’ai longtemps
travaillé avec une direction anglophone » : Le candidat exprime un Savoir-faire
= compétences particulières;

3) « A ce sujet d’ailleurs, travailler avec des anglo-saxons est toujours un plaisir


pour moi. » : Le candidat s’exprime en terme de plaisir, de goût, de
motivation. Savoir-être = mode de fonctionnement

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Savoirs de Savoirs (déclaratifs et procéduraux) partagés et


l’organisation conservés au niveau de l’organisation

Savoirs partagés Savoirs partagés Savoirs partagés


Savoirs de au niveau d’un au niveau d’un au niveau d’un
groupe groupe ou équipe groupe ou équipe groupe ou équipe

Savoirs
Individuels

IBM Knowledge Management Consulting Group

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La compétence et concepts périphériques


Concept Signification
CAPACITE Habiletés, savoir-faire et « savoir y faire, de jugement, d’évaluation ». Ensemble de dispositions et
d’acquis, constatés chez un individu, généralement formulés par l’expression : être capable de».
Mise en œuvre en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une
fonction ou un métier .
COMPETENCE
Mobilisation par un individu dans un contexte donné, d’un certain nombre de ressources afin de réaliser
une performance.
PERFORMANCE
Résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d’une tâche spécifique dont l’exécution obéit à
des règles préétablies (2)». Ce qui sera analysé ici, ce n’est pas la capacité à faire, mais le niveau de
qualité du produit réalisé par rapport à des objectifs opérationnels.
QUALIFICATION Jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs personnes les capacités requises pour
exercer un métier, un emploi, une fonction (diplôme-grade).

SAVOIRS Savoirs déclaratifs, et modèles de la réalité ; savoirs procéduraux (savoir comment faire), méthodes et
techniques ; savoirs conditionnels (savoir quand intervenir de telle ou telle manière) ;

RESSOURCES NORMATIVES Attitudes ; valeurs, normes, règles intériorisées ; un certain rapport au savoir, à l’action, à l’autre, au
pouvoir.
Pr. Hafida Nia 20

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Chapitre 2: Question humaine en management


des organisations

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Sommaire

S1. De la fonction personnel à la GRH

S2. De la GRH à la gestion des


compétences

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Introduction :
 Une évolution de la fonction personnel à la GRH en 5 conceptions (M.
Crozier)
– Homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le bâton;
– Homme cœur : force physique et besoin de relations;
– Homme tête : planifie, calcule, anticipe;
– Homme culture : valeurs communes ou différentes;
– Homme énergie : dynamique de progrès (partenaire de
l’amélioration continue).

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S1. De la fonction personnel à la GRH

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Deux grandes conceptions de l’Homme au


travail:
Une conception traditionnelle basée sur
l’administration du personnel (La fonction
personnel) qui fait appel au contrôle ;
la seconde conception moderne fondée sur
la gestion des ressources humaines et par
conséquent fait appel à l’auto contrôle.
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 Conception traditionnelle de l’Homme : Fonction


personnel
–Peu d’exigence concernant les qualifications = le poste
à combler ne demande pas de grandes compétences et
tout salarié, quel que soit son niveau de qualification,
est apte à l’occuper;

–Motivations (pécuniaires) et besoins (physiologiques)


des travailleurs traitées à l’identique. (Guérin et Wils,
1992);

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– Main-d'œuvre est un bloc homogène = Employé est paresseux et le


gestionnaire doit l'amener forcément à servir l'intérêt de son
organisation;
– Main-d'œuvre est un coût : les salaires payés en contrepartie du
travail fourni et les employés sont vus par les gestionnaires classiques
comme des charges ou des coûts;
– L'économique et le technique priment sur l'humain = Les
préoccupations techniques et économiques l'emportent sur les
considérations humaines. «l'homme constitue la variable dépendante
qu'il faut adapter et ajuster au poste et intégrer à l'organisation»
(Boureau et al., 1997).

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Coupure entre le travail de conception et de décision et le travail


d’exécution;
Étude scientifique du travail = Utilisation du chronomètre et tout
OST

geste doit être productif;


Décomposition du travail en tâches standardisées ultrasimples ;
The right man on the right place and the one best way;

Taylor
Production standardisée de masse;
Utilisation de la chaîne de montage qui réduisait notablement
l’effort humain nécessaire;
Five dollars Day (Motivation pécuniaire). Ford
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2. Fonction administrative = Management


Management = prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler ( processus managérial).
Fayol
A partir des 14 principes de fayol, on retient :

8) Degré de
7) Rémunération:
décentralisation:
en fonction des efforts
Activité et qualité du
de l’entreprise
personnel

12) Stabilité d’emploi du 14)Union du personnel:


personnel: fait la force de
limiter le changement l’entreprise

= Prémisses d’intégration de
l’approche relationnelle
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3. Mouvement des relations humaines

Système de relations et d’interactions entre individus


(comportements et affinités) (Mayo, 1933);

Prise en considération des besoins d’estime et de réalisation


exprimés par les individus (Maslow, 1954) :

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Pyramide des besoins de MASLOW

réalisation personnelle …

respect de soi, considération,


prestige…

amitié, affection, échange…

protection morale et physique


faim, soif, sommeil, …

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Théories X et Y (Mc Gregor, 1971 )


Théorie X Théorie Y

L'individu moyen évite l'effort fuit les L'individu moyen placé dans les conditions
responsabilités, et cherche la sécurité. adéquates se comporte à l’opposé de la
théorie X.

Management directif (contrôler, diriger, Management participatif par objectifs


contraindre, menacer et sanctionner). (pas besoin de contrôle ni sanction, s'auto
corriger et s'auto diriger).

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FACTEURS D’HYGIENE FACTEURS MOTIVATIONNELS

1. Conditions générales de travail 1. Travail lui-même


2. Politiques et pratiques 2. Succès : réalisation des aptitudes
administratives personnels
3. Supervision 3. Considération : appréciation des capacités
4.Relations entre collègues 4.Responsabilité
5. Salaire 5. Avancement

33

Grace à une période de peine et de revendication des droits pour


les salariés et la multiplication des grèves, les salariés ont obtenu
des minimums légaux pour garantir des droits minimums aux
salariés
Salaire minimum (SMIG),
Diminution des horaires de travail,
Protection sociale et médicale,
Allongement des congés payés,
Couverture contre les accidents de travail et les maladies professionnelles,
droit de grève, respect de la dignité humaine, … Fonction personnel
orientée gestion
quantitative des effectifs

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 Missions de la fonction personnel (appelée administration du


personnel:
– respect des obligations légales (code du travail, convention collective,
accords collectifs, règlement intérieur)
– calcul et gestion des traitements et salaires et cotisations sociales
afférentes ;
– gestion des temps (congés payés, maladies, autres)
– contrats de travail et avenants aux contrats de travail ;
– études sociales et fiscales (coût du travail, coût de l'absentéisme, coût
de la maladie, impact social d'une mesure gouvernementale...).

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Pro-actif

Personnel = coût Personnel = ressources

Réactif
Emery et Gonin (1999)

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CHSCT = Comité Hygiène sécurité & conditions de travail

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 Conception moderne de l’Homme


– investissement intégral du potentiel du salarié tout en répondant à
ses intérêts.
– Nouvelle vision du traitement du rapport employé/entreprise
théorie Y.
– Le personnel est une ressource rare (spécifique) = pénurie de la
main-d'œuvre qualifiée (rareté)

En tant que ressource rare, le personnel mérite d'être entretenu,


conservé et développé.

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– Le personnel est une ressource stratégique qui garantit l'efficacité du


fonctionnement de l'entreprise;
– Le personnel est une ressource difficile à gérer et peut être traité
par la gestion de trois variables : leur pouvoir, leur savoir et leur
vouloir;

– Le personnel a des ressources plutôt que de le considérer comme


une ressource humaine (Crozier (1989)), en plus de son effort
physique, il apporte dynamisme, initiative, innovation, connaissances
et créativité.

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 Passage d’une gestion du personnel à la GRH (1980-


2000) =
– disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des
personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail
nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs
talents, avec un niveau élevé de performance et de qualité, à
un coût salarial compatible avec les objectifs économiques et
dans le climat social le plus favorable possible »;
– approche cohérente et anticipative de maintien (lutte contre
l’obsolescence) et de développement (potentiel = compétences)
des compétences du personnel (Meignant, 1997).

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S2. de la GRH à la gestion des


compétences

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Anticipation par l’entreprise des besoins des salariés, via leur


intégration dans tous les processus décisionnels
=
source à la fois d’amélioration de la qualité de vie au travail +
apaisement des tensions + exercice de la RSE, de motivation
des collaborateurs, voire même d’acception de décisions
douloureuses quant il le faut, et par conséquent de pérennité
pour l’entreprise.

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 La gestion des compétences repose essentiellement sur une


gestion anticipatrice (Piolle, 2001) qui consiste à :
– Décrire la carte et le contenu des emplois types de l’organisation ;
– Identifier et décrire les facteurs d’évolution susceptibles d’avoir un
impact sur cette cartographie (technologiques, organisationnels,
économiques, réglementaires, culturels…) ;
– Décrire l’évolution prévisible et souhaitable de la cartographie et du
contenu des emplois types, sous l’impact des facteurs d’évolution ;
– Identifier les principales décisions de gestion (formation, mobilité,
recrutement, organisation…) permettant de faire face à ces
cartographies.
Piolle J-M. (2001), Valoriser les compétences : un levier pour l'entreprise, Management Et Société, Collection Pratiques d'Entreprises.
Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris – Délégation de Paris (2004), « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », in Capital RH, N° 3 ;
mars 2004. URL : www.ccip75.ccip.fr (consulté en Mars 2005).

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1. « Acquérir les compétences (spécifier les compétences


requises et repérer les compétences détenues) ;
2. stimuler les compétences (évaluer les compétences à
partir des référentiels de compétences et établir les
rémunérations sur la base des compétences);
3. et réguler les compétences (élaborer des stratégies de
développement des compétences individuelles et
collectives) ».
Defélix C.D. (2003), « Ce que gérer les compétences veut dire », in Revue Economique et Sociale.

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Chapitre 3: Outils opérationnels (GC,


GA) et de pilotage des RH

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Sommaire
S1. Outils opérationnels de la gestion des
carrières
S2. Outils opérationnels de la gestion
administrative

S3. Outils de pilotage en GRH

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PERETTI J.M., 2013, Ressources humaines, Vuibert


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S1. Outils opérationnels de la gestion des


carrières

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RECRUTEMENT

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1 Définition de l’emploi Base pour l’appréciation


Evaluation de
l’emploi Définition de profil Gestion des carrières
2

Identification des sources de


3 recrutement

Mise en place des moyens de


4 recrutement

5 Campagne de recrutement Répétition du processus


si nécessaire

Sélection des candidats


6

7
Décision d’embauche

8
Intégration

Source: adapté de Jbouteiller, 2011)

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 Pourquoi?
– Concurrence acharnée; Turnover (l’instabilité du personnel);
– Accompagnement stratégie de croissance de l’entreprise; etc.
 Quoi?
– Définition emploi
 Missions, objectifs et tâches; Type de clientèle et secteur; Permanent ou
occasionnel.
– Profil
 Connaissances (savoir); Compétences (savoir-faire) ; Comportements (savoir-
être & savoir-vivre).
– Mode de recrutement
 Interne ou externe (candidature spontanée, annonces, chasse à la tête );
 Direct ou faire-faire (ANAPEC, Cabinets).

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 Examen lettre de motivation et CV (Cv-théque);


 Chasse de tête auprès de grandes écoles, concurrents ou sur les réseaux
sociaux;
 Rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des
écoles ou par des groupements d'entreprises ;
 Cooptation ou parrainage : proposition des candidats par les
collaborateurs ;
 Tests d'aptitudes (psychométriques ou psychotechniques) = mesurer les
capacités intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence)
et physiologiques (dynamisme, motricité).
 Tests d'attitudes situationnelles (traits dominants de la personnalité).
 Entretien

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MODELE DE GRILLE D’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT


Date: Chargé de recrutement:
Nom du candidat: Poste:
Avis Commentaire
OUI NON
Résultats des tests:
Motivation pour le poste ++ + - -- ?
Formation ++ + - -- ?
Expérience professionnelle
Compétences acquises ++ + - -- ?
Présentation- Elocution ++ + - -- ?
Personnalité et qualités relationnelles ++ + - -- ?
Capacités professionnelles (analyse, rigueur,
organisation, autonomie
Projet professionnel- Potentiel d’évolution ++ + - -- ?
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• Etape juridique
Type Eléments Durée et fin de contrat
Sur démission ou licenciement ou
CDI A temps plein ou à temps partiel
retraite ou décès
Pour durée fixée ou tâche Au terme du contrat avec
CDD
déterminée possibilité de tacite Reconduction
Contrat d’apprentissage Pour jeune + L’employeur perçoit
De 1 à 2 ans
ou d’insertion des aides de l’Etat en contrepartie
Contrat entre salarié et agence de
Travail temporaire travail temporaire + contrat entre Mêmes conditions que pour le CDD
agence et l’entreprise

– Accueil dans l’entreprise grâce à l’information et la confortation;


• Etape – Essai sur le terrain avec tutorat et aide à la réussite;
opérationnelle
– Soutien relationnel et mise à disposition de moyens;
– Validation collégiale de la période d’essai.

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Formation

Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines L’entreprise en action 57 de 26

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 La formation vise la réalisation d’études de besoins, la définition d’objectifs de


formation et la mise en œuvre des actions de formation en se basant sur un
plan (plainning) de formation.
Importance de la formation:
– Adaptation aux exigences des salariés ;
– Développement des compétences (adaptation, promotion, conversion,
perfectionnement).

59

 Modes:
– Initiale (pour les nouveaux) vs continue;
– Sur le tas (tutorat, coaching, réunions, stages, etc.) vs en salle;
– Faire (département formation) ou faire-faire.
 Plan de formation :
Plan de formation = traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une
organisation sur les moyens qui sont affectés dans une période donnée, au développement de la
compétence individuelle et collective des salariés.
 Détection des besoins:
 Entretien annuel d’appréciation
 Bilan personnel (personnalité, compétences, aspirations)
 Demandes spontanées, etc.
– Budgétisation;
– Programmation avec indicateurs de performance;
– Exécution et contrôle.

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 L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général.


Elle est effectuée par le n+1, de manière écrite ou non, au moyen
d'un formulaire, d'un questionnaire ou d'une grille créé en
interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation
consolidée lors de l'entretien. Cette évaluation est effectuée 2 à 3
semaines avant l'entretien.
 1-Evaluation optique acteur:
– L’évaluation à sens unique (solitaire) où le gestionnaire effectue
seul l’évaluation de l’employé. Il remplit la grille d’évaluation
et entretien défend son point de vue / à celui de l’employé.

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– L’auto évaluation (co- évaluation) à travers un questionnaire


ou un document rempli par l'évalué (le salarié) (dans le cas de
la France le document appelé bilan personnel est fait auprès
d’organisme spécialisé externe à l’entreprise et doit être livré
le jour de l’entretien d’évaluation) . Ce document est avant
tout un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant
une rencontre avec le n+1 = le superviseur et l’employé
mettent leurs évaluations en commun et discutent des points où
ils ont des rapprochements et des divergences .

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• L’ÉVALUATION 360 DEGRÉS


• Plusieurs personnes prennent part au processus d’évaluation : l’employé,
son supérieur, ses collègues, des clients, fournisseurs, etc. + détermination
qui seront les évaluateurs en fonction du poste et des objectifs à
atteindre, ( Par exemple, un client peut évaluer un vendeur, un
superviseur est évalué par ses subordonnés et un employé peut se faire
évaluer par ses collègues si le travail d’équipe est au cœur de la tâche)
• Ce type d’évaluation permet d’obtenir un portrait complet.
• L’équipe doit être assez mature et les relations entre les collègues doivent
être déjà harmonieuses pour choisir ce type d’évaluation.
• Le superviseur doit aussi être soumis au même processus…pas seulement
les employés.

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 2-Evaluation optique objet (Delery et Doty, 1996):


– Évaluation de la performance (objectifs et des résultats quantifiables );
– Évaluation du potentiel (professionnalisme, implication, motivation…).

Delery J.L. & Doty D.H. (1996), “Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational
performance predictions”, in Academy of Management Journal, 39, 802-835.

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 La mobilité consiste à changer périodiquement les postes du


travail= « marché interne du travail ».
 La mobilité apporte également des occasions de développement
individuel en ménageant des occasions d’apprendre (Herriot et
Pemberton, 1995).
 La mobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou
mixte.

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 La mobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les


compétences lui permettant de postuler à un emploi;
 La mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise
ou du groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans
promotion.
 Elle peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie
(redéploiement d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres
fonctions pour lesquelles existe un fort besoin en effectifs),
reclassement, reconversion).

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 La mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur


de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose un
changement d’employeur.
 La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et
le monde extérieur est provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut
réintégrer son entreprise d’origine après une période déterminée).
 Une autre classification de la mobilité (Mathis, 1982) :
– La mobilité professionnelle des salariés (dite mobilité anti-rouille) qui consiste en
un changement de postes pour des finalités de motivation et d’amélioration de la
productivité ;
– La mobilité des managers (ou managériale). qui a pour objectif de développer les
compétences des futurs responsables et parfois de ceux déjà en fonction.

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 Reconversion et reclassement
– Recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau
emploi;
– Principaux outils pour réussir cette mesure: les cellules de
reclassement, la formation, le congé-formation, les séminaires
d’orientation individuelle et collective ;
– 2 options:
 Placement (à l’intérieur de l’entreprise même);
 Outplacement soit dans une autre entité si l’entreprise appartient à un
groupe soit dans le réseau relationnel.
– Garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à occupation
du nouveau poste.
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 Déclassement

– Affectation à une fonction moins évaluée;


– 2 défis:
 Garantie conventionnel pour une durée déterminée de l’ancien salaire
annuel le temps que le salarié prenne ses dispositions puis versement
du nouveau salaire équivalent au poste actuel;

 Limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales.

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S2. Outils opérationnels de la gestion


administrative

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 Importance:
– Les missions, les objectifs et la situation du marché conditionnent la rémunération;
– Les règles de rémunération conditionnent le comportement du collaborateur
(turnover, rendement, etc.).
 Règles:
– Simplicité
 Simple à établir  moins de travail administratif ;
 Simple à comprendre.
– Cohérence
 Avec la hiérarchie des salaires de l ’entreprise;
 Avec le secteur d ’activité (concurrents);
 Avec les qualifications du poste.
– Objectivité (Equité)
 Base de calcul identique pour tous les salariés .
– Stimulation
 Sécurité = assurance d’un revenu;
 Récompense effort marginal  incitation au dépassement.

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• Bases de calcul:
– Le volume de ventes (rétention);
– Les augmentations de ventes (développement);
– La rentabilité et les disponibilités de l’entreprise;
– Le remboursement des frais engagés (déplacement, usage véhicule personnel,
hébergement, restauration)
– etc.
• Structures de rémunération:
– Salaire fixe seulement;
– Commissions seulement;
– Salaire et commissions;
– Salaire et primes;
– Salaire, commissions et primes.

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S3. Outils de pilotage en GRH

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Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.

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Définitions GPEC
 La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
est un outil de gestion des ressources humaines qui permet
d’accompagner le changement;
 La GPEC est une approche prospective (anticipative) de la gestion
des emplois. (Elle accompagne l’entreprise et les salariés aux
changements à venir);
 La GP (E) ou (EC) permet de faire une correspondance entre les
ressources humaines de l'entreprise et ses besoins tant d’un point de
vue quantitatif (les effectifs) que qualitatif (les emplois et les
compétences);
 La GPEC permet d'harmoniser les compétences des salariés à
l'activité de l’entreprise et à ses perspectives d’évolution pour
concevoir et mettre en œuvre des plans d’actions adaptés

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OBJECTIFS GPEC
1. Réduire des difficultés de recrutement,
2. Faire face à un problème de pyramide des âges,
3. Résoudre une situation de sureffectif,
4. Optimiser les dispositifs de formation,
5. Développer la qualification des salariés,
6. Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,
7. Accompagner des changements dans l'organisation du travail et
de la production,
8. Développer les mobilités professionnelles des salariés,
9. Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution
professionnelle.
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Nomenclature des emplois


La nomenclature des emplois s'organise de la manière suivante :
 Les familles professionnelles : chaque famille professionnelle
regroupe des métiers
 Les métiers : à chaque métier sont associés des emplois
 Les emplois : chaque emploi peut regrouper un ou plusieurs postes;
 Les postes : le poste qu'occupe le salarié .
Exemple: Famille professionnelle RH = Métier : Recrutement,
Emploi: responsable recrutement + assistant recrutement ,
Postes :RR Zone A, AR Zone A

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Référentiel de compétences
– « un document identifiant l’ensemble des compétences utiles à
l’organisme dans le présent et le futur, comportant la détermination des
niveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elles »
(norme AFNOR FD X50-183).
– Le R de C a pour but d’apporter l’ensemble des informations
nécessaires au développement des compétences du personnel (Eray,
1999)
– Pour le gestionnaire des ressources humaines, les référentiels de
compétences sont des outils de base qui permettent, d’une part, de
définir les compétences nécessaires pour occuper un poste de travail et
d’autre part, d’apprécier les compétences effectivement maîtrisées par
un individu.
Labruffe A. (2003), 100 questions pour comprendre et agir les compétences, AFNOR, Paris.
Eray P. (1999), Précis méthodologique de développement des compétences, concilier organisation et formation, Editions Liaisons, Paris

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(DESS MRH, Les bases de la GRH : Fiches techniques, 2003)

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Cas pratique : Cas CDG , Elaboration du R des C

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Bilan de compétences
 Le bilan de compétences permet à un salarié d'analyser et d’évaluer ses
compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses
motivations.
 Ce bilan vise à définir un projet professionnel et, le cas échéant, un
projet de formation. Les résultats du bilan peuvent éventuellement
permettre à un salarié d'évoluer dans son travail (s’inscrire dans un
plan de carrière) ou de change d'activité.
 Le bilan peut être réalisé à la demande de l’employeur ou à l’initiative du
salarié par un organisme extérieur à l’entreprise . Il peut être inclus dans
le plan de formation de l’entreprise ou faire l’objet d’un congé spécifique
(24 h).

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 Le modèle RIASEC ou code du psychologue John L. Holland,


est une théorie qui identifie 6 types de personnalités en milieu
professionnel qui sont à mettre en lien avec
les intérêts professionnels.
1. Réaliste : Besoin d'être impliqué physiquement dans ce qu'il fait.
2. Investigateur : Habité par une soif de connaissances et de savoir.
3. Artistique : Souhaite exprimer ses émotions ou pensées à travers des
formes d'art.
4. Social : Attiré par les activités favorisant le contact avec les autres,
particulièrement dans le but de les aider.
5. Entreprenant : Aime avoir des responsabilités, surmonter des défis
dans l'espoir de se hisser au sommet.
6. Conventionnel : Désire respecter les normes, consignes et règles.

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L'hexagone RIASEC d'Holland

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Bilan social
 C’est un document annuel qui récapitule les principales
données chiffrées permettant d’apprécier la situation de
l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations
effectuées, et de mesurer les changements intervenus au cours
de l’année écoulée et des deux années précédentes .

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Le bilan Social est Obligatoire en France pour les entreprises 300 et +


(les entreprises structurées de par le monde utilise
volontairement le Tableau de bord social);
– Comporte 170 indicateurs classés en 7 grandes rubriques: emploi,
rémunérations, conditions d ’hygiène et de sécurité, ,conditions de
travail, formation, relations professionnelles, autres conditions de
vie;
– Utile pour le dialogue social et le benchmarking,
– Présente les limites de: masse quantitative, annualité, et retracement
seulement du passé;

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Chapitre Exp. Indicateurs Mode calcul


Pyramide des âges Nbre de salariés par tranches d’âge
Taux de T.O. Volontaire Nombre de démissions/effectif moy. mensuel
Taux de licenciement Nbre de licenciements/effectif moy. mensuel
Emploi Taux d’absentéisme Nbre d’heure d’absence/nbre d’heures théoriques
travaillées
% de salariés promus Nbre de salariés promus à une CSP sup./effectif
permanent
Salaire moy. Mensuel Brut MS annuelle/effectif moyen
Rémunération Hiérarchie des salaires Salaire moy. des CSP les mieux payées/salaire moy.
des CSP les moins bien rémunérées

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Chapitre Exp. Indicateurs Mode calcul


Taux d’accident du Nbre d’accidents x 1 000 0000/nbre d’heures
travail travaillées
Conditions
Taux d’accident avec Nbre d’accidents avec arrêts x 1 000 0000/ nbre
d’Hyg. et de
arrêt d’heures travaillées
sécurité
Maladies Nbre de salariés atteints de maladie professionnelle/
professionnelles effectif moyen
Pourcentage de la MS Somme des dépenses de formation/MS
Formation
consacrée à la formation
Relation Intensité des conflits Nbre d’heures de travail perdues pour cause de
professionnelles grève/ nbre d’heures travaillées théoriques
Autres Travail de nuit Nbre de salariés qui travaillent de nuit/ effectif moy.
conditions de Salariés soumis à un Nbre de salariés soumis à plus de 85 décibels/effectif
travail travail pénible moyen

Tiré de S. Guerrero, Les outils des RH, Dunod, 2004

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