Proiect Analiza Swot Smart Managemant de Proiect

Asociaţia pentru Excelenţă în Educaţie “Europa” - Sibiu
Manager
de
Proiect
Suport de curs
Sibiu
2008
Curs –Manager de Proiect
Cuprins:
Modulul 1 – Fundamente în management de proiect. Ciclul de viață al proiectelor........................................ 5
Introducere în management de proiect ........................................................................................................ 5
Jucatori importanți pe piața de Project Management: IMPA si PMI............................................................. 6
Certificări în Management de Proiect ........................................................................................................... 6
Ce este un proiect.......................................................................................................................................... 7
Cele trei constrângeri ale managementului de proiect ................................................................................. 8
Identificarea problemelor si nevoilor. Dialogul cu problema. Proceselor de solutionare al problemelor.

Probleme vs. oportunitati Arborele Problemă şi Arborele Soluție. Metode de selecție a proiectelor.
Stabilirea obiectivelor SMART ....................................................................................................................... 8
Probleme vs. oportunitati............................................................................................................................ 11
Ciclul de viață a proiectelor. Inițiere, Planificare, Execuție, Monitorizare/Control si Inchidere ................. 15
Modulul 2 – Managementul scopului şi managementul timpului în proiect Managementul echipei de

proiect ............................................................................................................................................................. 25
Definirea scopului ........................................................................................................................................ 25
Instrumente şi tehnici. Analiza SWOT. Analiza PEST. Crearea structurii de descompunere pe activitati -
Work Breakdown Structure. Matricea Cadru Logic – MCL. Diagrama Gantt .............................................. 25
Analiza SWOT............................................................................................................................................... 27
Structura de descompunere pe activitati – Work Breakdown Structure WBS ........................................... 31
Planificarea ariei de cuprindere............................................................................................................... 31
Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului ...................................................................... 31
Crearea structurii de descompunere pe activitati - WBS ........................................................................ 31
Definirea activitatilor ............................................................................................................................... 33
Estimarea resurselor pentru activitati ..................................................................................................... 33
Estimarea duratei activitatilor ................................................................................................................. 33
Matricea Cadru Logic - MCL......................................................................................................................... 34
©Asociația pentru Excelență în Educație „Europa” – www.iproject.ro 1

Prima coloană a Matricii Logice =“Logica intervenției”........................................................................... 36
Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) ................................................................. 37
Coloana a treia: Surse de verificare ......................................................................................................... 38
Coloana a patra: Supoziții și pre-condiții ................................................................................................. 39
Controlul final al calității Matricei logice ................................................................................................. 41
Diagrama Gantt ........................................................................................................................................... 41
Managementul echipei:............................................................................................................................... 43
Aptitudini necesare unui manager de proiect ......................................................................................... 43
TEORIA LUI KOLB PRIVIND ÎNVĂŢAREA ................................................................................................... 44
ÎNŢELEGEREA STILULUI DE ÎNVĂŢARE ..................................................................................................... 45
STILURI DE ÎNVĂŢARE – DESCRIERE GENERALĂ ...................................................................................... 46
MAXIMIZAREA AVANTAJELOR ÎNVĂŢĂRII ÎN CADRUL UNUI GRUP ......................................................... 47
MANAGEMENTUL ABILITĂŢILOR DIN CADRUL ECHIPEI........................................................................... 48
COMPONENŢA ECHIPEI DE MANAGEMENT ............................................................................................ 49
COMENTARII ................................................................................................................................................ 49
EXPLICAREA ROLURILOR DIN CADRUL ECHIPEI ....................................................................................... 49
Managementul timpului într-un proiect ..................................................................................................... 53
Modulul 3 – Managementul riscului şi al calității în proiect. Managementul costului în proiect şi

managementul achizițiilor în proiect........................................................................................................... 56
Identificarea, analizarea, prioritizarea şi evaluarea impactului tipurilor de risc în proiecte .................. 56
Analiza calitativa ...................................................................................................................................... 61
Calitatea în proiecte .................................................................................................................................... 64
Instrumentele calității pe care le utilizează MP sunt: ............................................................................. 67
Managementul costului în proiect şi managementul achizițiilor în proiect................................................ 69
Studiul de fezabilitate .............................................................................................................................. 69
Continutul analizei cost-beneficiu: .......................................................................................................... 69
Evaluarea financiară a propunerilor de proiect........................................................................................... 71
. Metoda perioadei de recuperare ......................................................................................................... 71

. Metoda valorii actuale nete VAN ......................................................................................................... 72
Valoarea Actualizată Netă ....................................................................................................................... 72
Metoda ratei interne de rentabilitate ..................................................................................................... 74
Rata internă de rentabilitate ................................................................................................................... 75
Instrumentele structurale ale Uniunii Europene ......................................................................................... 78
Politici ale Uniunii Europene ................................................................................................................... 78
Dezvoltarea rurala, obiectiv de sine-statator .......................................................................................... 79
Cuplarea la Strategia Lisabona ................................................................................................................ 80
Legislație europeană şi națională ................................................................................................................ 81
Legislația europeană................................................................................................................................ 81
Legislația națională .................................................................................................................................. 81
Programele de dezvoltare ale României în cadrul politicilor Uniunii Europene ......................................... 85
Planul National de Dezvoltare 2007-2013 ............................................................................................... 85
Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013.................................................................................. 86
Programul National pentru Dezvoltare Rurala - PNDR ............................................................................ 87
Programul Operational Regional - POR ................................................................................................... 87
Programe operaționale sectoriale ........................................................................................................... 87
Aspecte practice în obținerea de finanțări din instrumente structurale ale Uniunii Europene.................. 97

Modulul 1
Fundamentele ciclului de proiect.

Ciclul de viată al proiectelor

Modulul 1 – Fundamente în management de proiect. Ciclul de viaţă al
Modulul 1
proiectelor
Manager de proiect
Introducere în management de proiect
Datele statistice spun ca, în lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de
domeniu) este destul de scăzută: pentru fiecare 4 proiecte reusite unul eşuează. Ceea ce
înseamnă o rată de 20% eşec... O cifră care poate pune pe gânduri orice manager care se
gândeşte să înceapa un proiect.
Aflăm din diverse surse media despre proiecte care eşuează în a-şi atinge una
dintre cele trei criterii: cost, timp, performanţe. Care ar fi beneficiile unei companii ale cărei
proiecte ar satisface în totalitate cerinţele legate de cele trei criterii? Cât de mare ar fi
avantajul competitiv dat de reputaţia de a finaliza întotdeauna proiectele în timpul şi în
cadrul bugetului alocat?
Dacă ar fi să facem o listă cu cele mai frecvente cauze ale eşecului proiectelor, pe
primele 10 locuri am avea:
1. Planificare deficitară
2. Resurse inadecvate
3. Lipsa susţinerii managementului superior
4. Comunicare deficitară
5. Conflicte între departamente sau indivizi
6. Definire deficitară a rolurilor şi responsabilităţilor
7. Obiective neclare
8. Schimbări în sfera de cuprindere a proiectelor
9. Ignorarea semnalelor de atenţionare
10. Aşteptări nerealiste
Interesant este că majoritatea acestor motive de eşec implică mai degrabă
aptitudini interpersonale decât cunoştinţe tehnice. De fapt, proiectele rareori eşueaza din
motive tehnice: întotdeauna poate fi găsit expertul care să rezolve problema tehnică ivită;
ceea ce lipseşte, însă, în majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare,
abilitatea de a monitoriza şi de a ţine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori
legate de managementul resurselor umane) care pot genera – dacă nu sunt tratate din
timp – eşecul unui proiect.
Procesele şi tehnicile managementului de proiect sunt utilizate în coordonarea
resurselor în vederea obţinerii rezultatelor aşteptate. Trebuie totuşi înteles de la bun
început că managementul de proiect nu este în totalitate o ştiinţă şi că nu există nici o
garanţie în ceea ce priveşte succesul unui proiect. Implicând oameni, proiectele vor fi
întotdeauna caracterizate de complexitate şi incertitudini care nu pot fi controlate în

totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este – cel putin parţial – o artă care cere
Modulul 1
flexibilitate şi creativitate în obţinerea succesului.
În concluzie, managementul de proiect este o ştiinţă pentru că se bazeaza pe
şprocese repetabile si tehnici testate pentru a obţine succesul unui proiect. Este o artă
pentru că se bazează pe conducerea şi relaţionarea cu oamenii. Managerul de proiect
Manager de proiect
trebuie să se poata baza pe capabilităţile sale de a conduce oameni, pe bunul simt, pe
aptitudinile interpersonale şi, uneori, chiar şi pe intuiţie.
Jucatori importanţi pe piaţa de Project Management: IMPA si PMI
Există în momentul de faţă în lume mai multe asociaţii internaţionale care

promovează Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:
International Project Management Association – www.ipma.ch – organizaţie
mondială non-profit, înfiinţată în 1965 în Elveţia. Iniţial un grup de discuţii format din
manageri de proiecte internaţionale, se transformă în asociaţie şi are primul congres
internaţional, cu participarea a peste 30 de ţări, în 1966 în Viena. Până în 1994, numele
asociaţiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta‟ă a asociaţiei este
încurajarea dezvoltării asociaţiilor naţionale asociate, în spiritul cerinţelor specifice fiecărei
ţări, în limba ţărilor respective. Într-un cuvant, IPMA a devenit o reţea internaţională de
asociaţii naţionale de management de proiect. În momentul de faţă, IPMA are afiliate
asociaţii naţtonale din 42 de ţări, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America
de Sud, America de Nord şi Africa. În Romania, IPMA este prezenta prin Asociaţia Project
Management România – www.pm.org.ro ai cărei 150 de membri (în septembrie 2007) sunt
recunoscuţi ca membrii ai IPMA.
Project Management Institute – www.pmi.org – este organizaţie mondială non-

profit, fondată în Philadelphia în 1969. În cazul acestei asociaţii, politica de afiliere este
diferită, PMI acceptând ca membrii persoane fizice. PMI a reusit să strângă în jurul ei în
momentul de faţă 200.000 membri din aproape 150 ţări. În România, PMI este prezent prin
PMI Chapter Romania – www.pmi.ro. Chapterul din Romania are in prezent aproape 200
de membri (septembrie 2007).
Certificări în Management de Proiect
Ambele organizaţii prezentate au propriul sistem de certificare, certificare

recunoscută internaţional. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea
cunoştinţelor precum şi durata procesului diferă în cazul celor două organizaţii foarte mult.
Elementul comun îl reprezintă cerinţele minime de intrare în procesul de certificare:
experienţa în proiecte şi în conducerea acestora, cursuri de specialitate.

Ce este un proiect
Modulul 1
Există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru un proiect, majoritatea
au ca element comun faptul ca‟ă un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective
specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor şi a unui buget
Manager de proiect
disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul astfel:
proiectul reprezintă o serie de activităţi organizate, desfăşurate

în vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesită resurse şi
efort şi care reprezintă o întreprindere unică – şi, prin urmare, riscantă,
pe baza unui buget şi a unui program.
Programul include o serie de proiecte cu aceleaşi scopuri sau cu grupuri ţintă

similare, sau care se desfăşoară într-un anumit domeniu.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenţă prin
compararea acestuia cu caracteristicile activităţilor curente. Există 6 aspecte importante
care fac diferenţa între activităţi şi proiecte:
1. proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea unui proiect de la
început până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate in mod
special în vederea realizării activităţilor pe proiect.
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice
de calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva
ce n-a existat înainte.
4. proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface
obiectivele stabilite.
5. un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final.
6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de
proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentaţi ai guvernului, alte
persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna aşteptări diferite asupra
rezultatelor proiectului. Aceste asteptări trebuie urmărite, canalizate şi modelate astfel
încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.
Astfel,
Managementul de proiect reprezintă procesul de planificare şi

coordonare, cu claritate şi transparenţă, a activităţilor
interdependente ale proiectului în vederea atingerii scopului şi a
obiectivelor propuse în conformitate cu indicatorii de succes
propuşi, în concordanţă cu timpul alocat, în limitele bugetului
prevăzut, utilizând resursele disponibile (personal, echipamente
etc.).
Cele trei constrângeri ale managementului de proiect
Modulul 1
Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. Aceste trei
elemente: performanţe, cost şi durată sunt cunoscute sub denumirea de tripla
constrângere, iar triunghiul desenat mai jos ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l
Manager de proiect
urmăreasca orice proiect pentru a fi considerat de succes. Între cele trei elemente există a
strânsă interdependenţă, orice modificare asupra uneia dintre ele afectează celelalte
două: în cazul unui proiect rămas în urma în ceea ce priveşte termenele, Managerul de
Proiect va încerca să recupereze întârzierile acumulate printr-o infuzie de resurse
suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta într-o creştere a bugetului
proiectului. O astfel de creştere a bugetului este nedorită în orice proiect, iar modalitatea
cea mai uzuală de stopare a acestor creşteri este renunţarea la anumite cerinţe,
reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanţelor cerute
iniţial. La cele trei constrângeri se poste adăuga o una nouă: acceptanta clientului. Într-un
final, ca proiectul să fie considerat un succes, este obligatoriu ca el să satisfacă cerinţele
clientului şi acesta să fie mulţumit de rezultatul obţinut, astfel încât să revină şi pentru alte
proiecte.
Identificarea problemelor si nevoilor. Dialogul cu problema. Proceselor de

solutionare al problemelor. Probleme vs. oportunitati Arborele Problemă
şi Arborele Soluţie. Metode de selecţie a proiectelor. Stabilirea obiectivelor
SMART
PROBLEMELE sunt acele lucruri care impiedica organizatia sa ajunga din locul in
care se afla in locul in care doreste sa ajunga. Acest lucru sugereaza ca locul unde doresc
sa se afle este cunoscut, ceea ce nu intotdeauna se intampla. Din aceste motive, ca si din
altele, definirea rezultatelor finale – cum ar arata problema daca ar fi rezolvata? – devine o
sarcina importanta la inceputul procesului de solutionare a problemei. Fara sa stim unde
Modulul 1
vrem sa ajungem, este dificil sa determinam cum vom ajunge acolo si daca am ajuns, sau
nu la destinatie. O altă dificultate în identificarea problemelor este tendinţa problemelor de
a se ascunde sub masca unor SIMPTOME sau chiar SOLUŢII.
Manager de proiect
SIMPTOMELE sunt aspectele vizibile ale unei probleme, care adesea ne atrag
atenţia asupra problemei respective. SIMPTOMELE, rareori, explică o problemă; ele sunt
numai manifestări ale problemei. DE EXEMPLU, o durere de cap este un simptom al unei
alte afecţiuni. Problema ar putea fi oboseala ochilor care, la rândul ei, poate fi un simptom
al unei afecţiuni – o problemă a problemei. Putem trata durerea de cap, dar data viitoare
când vom începe să citim ziarul, problema va reveni. Cei care soluţionează eficace
problemele trebuie să caute dincolo de zona de manifestare a simptomelor, dacă vor să
aibă rezultate satisfăcătoare.
SOLUŢIILE pot de asemenea să fie confundate cu problemele. Adesea, doar

punând întrebarea Este aceasta o problemă, un simptom sau o soluţie? vom repune rapid
discuţia pe făgaşul corect. O metodă care ajută echipa de lucru să înţeleagă care sunt
problemele cu care se confruntă este punerea unei serii de simple întrebări. Setul de
interogări este poate cea mai uşoară cale de a înţelege dacă ai de-a face cu O PROBLEMĂ,
UN SIMPTOM sau O SOLUŢIE, şi dacă vrei sau nu să întreprinzi ceva pentru soluţionarea
problemei.
PROBLEMA
SITUAŢIA
SITUAŢIA
EXISTENTĂ DORITĂ
• Diferenţa/discrepanţa dintre situaţia prezentă, care este

NESATISFĂCĂTOARE, IMPROPRIE, DERAJANTĂ, şi viitorul dorit, care este
CORECT, CONFORTABIL, EXCELENT.
• Ceva ce ne împiedică să trecem de la SITUAŢIA EXISTENTĂ critică spre

SITUAŢIA DORITĂ ideală.

CARE este problema pe care încercăm Cât este de URGENT să găsiţi o soluţie
Modulul 1
să o soluţionăm? problemei?
DE CE este aceasta o problemă?

(cauze)
Manager de proiect
Cât de IMPORTANT este să găsiţi o soluţie
DE CE trebuie soluţionată problema? la problemă?
UNDE şi CÂND se manifestă problema?
A CUI problemă este, CINE mai este Cât este de posibil (F

FEZABIL) să soluţionaţi
afectat de problemă? problema?
DE CÂT TIMP este o problemă?
CE SE VA ÎNTÂMPLA dacă nu o Aveţi sub CONTROL soluţionarea

soluţionăm? problemei?
Doriţi să vă ANGAJAŢI personal în

soluţionarea problemei?
PROCESUL DE SOLUŢIONARE A PROBLEMELOR
Arta de a umple diferenţa / discrepanţa dintre SITUAŢIA EXISTENTĂ şi

SITUAŢIA DORITĂ, printr-o serie de activităţi.
Multe dintre problemele identificate împreună de către membrii echipei pot fi

considerate ca meritând o atenţie prioritară din partea echipei. Dar, la scrierea unui proiect
trebuie să lucrăm doar asupra unei singure probleme. Aşa că, alegerea problemei
prioritare se va face lucrând în echipă. Următorul criteriu de alegere, ca şi următoarea
scală de valori, vor simplifica aceasta sarcină de a elimina celelalte posibilităţi.

Probleme vs. oportunitati
Modulul 1
PROBLEME O P O R T U N I T ĂŢ I
Manager de proiect
 Presupun o ATITUDINE REACTIVĂ  Presupun o ATITUDINE PRO-
faţă de evenimente ACTIVĂ faţă de evenimente
 Sunt legate de GĂSIREA DE  Sunt legate de GĂSIREA UNOR
SOLUŢII şi sunt orientate spre BENEFICII şi sunt orientate spre
EXPLOATARE şi ÎNTREŢINERE DEZVOLTARE
 Au de obicei REZULTATE  RISCURILE NU SUNT întodeauna
PREVIZIBILE PREVIZIBILE
 DEVIN FACTORI DE RISC ŞI  EXISTĂ DOZE DE RISC ŞI

INCERTITUDINE dacă nu sunt rezolvate INCERTITUDINE
 Ţin de TRECUT, provenind din  Sunt legate de acţiuni pentru

acţiuni trecute sau din lipsa unor acţiuni VIITOR
 Necesită CAPACITATE
 Necesită CAPACITATE DE
CREATIVĂ pentru a determina o viziune
ANALIZĂ retrospectivă (ce nu funcţionează?)
(cum va funcţiona?)
 De obicei, NU POT FI NEGLIJATE  În general, POT FI IGNORATE
Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematice

actuale si stabileste relatia „cauza-efect‟ dintre problemele existente. Analiza implica trei
pasi:
1. Definirea si delimitarea clara a cadrului analizei (situatia problematica actuala)
2. Identificarea problemelor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu
care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul la
întrebarea: care este/sunt problema/problemele?)
3. Vizualizarea problemelor în forma grafica, numita “arborele problemelor” sau
“ierarhia problemelor”, pentru a stabili relatiile cauza – efect.
Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, având în partea superioara
efectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţinta identificarea blocajelor
reale, carora factorii interesaţi le acorda prioritate si pe care cauta sa le înlature. Urmare a
analizei situaţiilor problematice expuse anterior, prezentam mai jos Arborele problemelor
pentru fiecare dintre cele douţ cazuri alese.

Exemplu de arbore problema:
Modulul 1
Manager de proiect
Odata completat, Arborele problemelor prezinta imaginea completa a unei situaţii
negative existente, pe care dorim sa o îmbunataţim ca urmare a implementării proiectului.
Aceasta abordare poate fi combinata cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau
sociale, ale caror rezultate ar putea completa analiza factorilor interesaţi.
Analiza obiectivelor este o metoda conceputa sa:
· Descrie “situaţia îmbunataţita” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementţrii
proiectului;
· Verifice ierarhizarea obiectivelor;
· Ilustreze grafic relaţiile “cauza-efect “.
“Situaţia negativa” ilustrata de Arborele problemelor este transpusa într-o “situaţie
îmbunataţita””, prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu “producţia
agricolţ scazuta”, situaţie negativa, este reformulata în “producţia agricola ridicata”, ca
situaţie pozitiva. Aceste formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se prezinta într-o alta
schema logica numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva clara a
situaţiei viitoare îmbunataţite.
Exemplu de arbore ale obiectivelor:

Pasul final al fazei de Analiza consta în alegerea strategiei care va fi aplicata pentru
a îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta în selectarea, din
arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse în proiect (obiective care vor fi
Modulul 1
îndeplinite sau parţial îndeplinite ca urmare a implementţrii proiectului), a altor obiective
care vor ramâne în afara proiectului (obiective care nu vor fi îndeplinite prin proiectul
propus) precum si în alegerea obiectivului central – “scopul proiectului”. Acest pas
presupune:
Manager de proiect
· Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei
· Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totala sau parţiala a
obiectivelor selectate pentru proiect
Proiectul va fi definit in Arborele Obiectivelor prin trasarea unei separatoare ca in
figura de mai sus. In această etapă se face de asemenea corelarea cu coloana 1 din MCL,
referitoare la descrierea proiectului.
Astfel:
- primul nivel din AO devine OBIECTIV GENERAL (OG);
- al doilea nivel devine SCOPUL PROIECTULUI (SP);
- al treilea nivel reprezintă REZULTATE ALE PROIECTULUI;
- al patrulea nivel (nereprezentat in figura de mai sus) reprezintă ACTIVITĂŢI ale
proiectului.
Mediul şi contextul de desfăşurare. Influenţele organizaţionale în
managementul de proiect Identificarea definiţiei factorilor interesaţi (stakeholderi).
Clasificare. Asteptări. Analiza stakeholder-ilor. Relaţia dintre factorii interesaţi de
proiect (stakeholderi) şi proiect
Acest curs numeste stakeholderi orice persoane fizice sau juridice, grupuri,
organizaţii sau instituţii, care au un interes, sunt influenţate/afectate sau pot
influenţa/afecta funcţionarea eficientă şi durabilitatea proiectului.
CLASIFICARE
(a) F A C T OR I D E I N TE R E S
(b) F A C T OR I DE C O M P E T E NŢĂ
(c) F A C T OR I DE SPRIJIN
(d) F A C T OR I DE D E C I ZI E
(e) F A C T OR I DE TRANSFER D E I NF O R MA ŢI I Ş I C O M U NI CA RE
Stakeholderi sunt managerii din eşalonul superior care aprobă sau nu schimbările
din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de ale căror performanţe depinde
realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu să accepte rezultatele proiectului,
managerii de linie cu care managerul de proiect negociază resursele necesare pentru

buna desfăşurare a proiectului. În afara acestor persoane sau grupuri direct implicate în
proiect mai sunt grupuri şi persoane externe: reprezentanţi ai administraţiei locale, guvern
etc. Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori şi suporteri activi ai
Modulul 1
proiectului, pot fi împotriva acestuia chiar dacă nu într-un mod vizibil, iar atitudinea lor
variază pe măsură ce proiectul evoluează.
O identificare a grupurilor de interes încă din faza de iniţiere a proiectului şi o
Manager de proiect
anticipare a reacţiilor acestora faţă de proiect contribuie esenţial la evitarea unor posibile
conflicte ulterioare în proiect. Timpul cheltuit în acest fel face proiectul mai puţin vulnerabil
în faţa obstacolelor neaşteptate iar echipa de proiect poate să depisteze mai uşor care
sunt aliaţii ei potenţiali şi coaliţiile în care poate să intre şi poate înţelege mai bine poziţiile
diferitelor părţi implicate în proiect.
Managerul de proiect – împreuna cu echipa – se vor concentra pe următoarele
activităţi:
- Identificarea grupurilor care deţin o miză în realizarea proiectului, a grupurilor de
presiune şi a părţilor interesate
- Evaluarea intereselor acestora şi a modului în care interesele lor vor afecta modul
în care gândesc şi acţionează aceştia în legătura cu proiectul
- Managementul relaţiilor cu aceştia – obţinerea sprijinului lor, micşorarea opoziţiei
lor şi crearea unui climat favorabil realizării proiectului.
Tehnica trasării unei "hărţi" a grupurilor de persoane ce au diverse interese în

desfăşurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii
permite managerului de proiect să îşi dea seama ce fel de preocupări generează proiectul
şi ce fel de impact ar putea avea asupra lui.
Evaluarea intereselor se poate face într-un tabel ca cel prezentat mai jos:
Persoanele Ce Reacțiile lor Comportament Schimbarea Reacții Idei privind

sau grupurile urmăresc? în trecut probabil este pozitivă previzibile calea de
de interese sau negativă urmat
pentru ei
Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului

şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei
factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune
ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de
identificare şi formulare ale proiectului sau programului. În cadrul diferitelor comunităţi pot
exista deosebiri între sexe în ce priveste rolurile şi responsabilităţile, privind accesarea şi
controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. În
general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sănătate,
educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi politică. Inegalitatatea de
şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează dezvoltării. O tratare
necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea
proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. De aceea, este vitală

identificarea diferenţelor şi a inegalităţii de şanse dintre bărbaţi şi femei acolo unde ele
există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a le
Modulul 1
lua în considerare în Analiza factorilor interesaţi ca pe două grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar
interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi (ex. administraţia
Manager de proiect
publică locală sau centrală, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaţii
sindicale, patronale, cetăţenii, etc.) şi o reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi
bărbaţilor. Ori de câte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza
iniţială a factorilor interesaţi trebuie şi ea revizută. Analiza factorilor interesaţi şi analiza
problemelor sunt strâns legate între ele; făra a avea opinia oamenilor asupra unei
probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile de
rezolvare.
ANALIZA CÂMPULUI DE FORŢE este folosită ca un instrument de evaluare a unei
schimbări potenţiale, şi a forţelor care pot avea o influenţă asupra acelei schimbări
necesare pentru soluţionarea problemelor sau fructificarea oportunităţilor. Se poate
analiza situaţia actuală pe care doriţi să o schimbaţi, şi să identificaţi câmpul de forţe -
politice, sociale, economice, organizaţionale etc. - care păstrează situaţia actuală aşa cum
este acum. O dezechilibrare a forţelor va modifica situaţia, de dorit în direcţia realizării
obiectivului. Forţele sunt de două feluri: forţe MOTRICE, care vă ajută în realizarea
obiectivelor, şi forţe POTRIVNICE scopului/obiectivului dumneavoastră, care se vor constitui
în obstacole, care vă vor frâna acţiunile. Analiza câmpului de forţe este o etapă necesară,
premergătoare elaborării Planului de acţiune, deoarece ne sugerează opţiuni variate de
căi (strategii) pentru atingerea obiectivelor. Nu toate forţele pot fi influenţate sau
schimbate în direcţia dorită, multe dintre ele sunt rigide şi imposibil de modificat. Asupra
lor nu trebuie să ne concentrăm atenţia. Nu este recomandabil să mai apelaţi la încă o
forţă, care să vă ajute să ajungeţi la situaţia dorită, deoarece este posibil să rezulte mai
multe forţe care se vor opune. Dacă totuşi o veţi face, asiguraţi-vă că veţi reduce şi
numărul forţelor negative, sau le veţi restrânge influenţa, care este activitatea de dorit.
Ciclul de viaţă a proiectelor. Iniţiere, Planificare, Execuţie,

Monitorizare/Control si Inchidere
Managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce îl compun

şi a interacţiunilor dintre aceste procese. Proiectele sunt compuse din procese. Acestea
pot fi definite ca o serie de acţiuni care conduc la un rezultat şi sunt de două tipuri:
- Procese de management de proiect – descriu, organizeaza si realizeaza
activitatile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in
majoritatea cazurilor.
- Procese orientate pe produs – descriu si creaza produsul proiectului. Aceste
procese sunt definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in
functie de domeniul specific in care se realizeaza proiectul.
Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare
continand una sau mai multe procese:

Curs - Manager de Proiect
1. Grupul proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un
Modulul 1
proiect. Contine un singur proces: Initierea.
Manager de proiect
Initierea este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau
faza urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.
Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de

organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o
analiza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei
alte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de
initiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma
realizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia organizatiei si criterii de selectie ale
proiectelor.
Dezvoltarea Planului de Proiect
2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si

selectarea strategiei optime de atingere a acestora. Procesele continute in acest grup
sunt:
- Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de

cuprindere a proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect)
- Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate
in vederea producerii rezultatelor proiectului)
- Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru
realizarea activitatilor individuale)
- Dezvoltarea planificarii in timp (analiza duratelor si a necesarului de resurse in
vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului)
- Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale -
care trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare)
- Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare
realizarii activitatilor din proiect)
- Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile
individuale definite)
- Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru
proiect si determinarea modului in care acestea vor fi respectate)
- Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor,

responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)

- Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si
Modulul 1
alocarea lor pe activitati)
- Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a
stakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma)
Manager de proiect
- Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si
planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect)
- Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si
documentarea caracteristicilor lor)
- Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si
conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile
lor asupra obiectivelor proiectului)
- Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de
exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului)
- Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul
achizitionarii)
- Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea
potentialelor surse de achizitie)
3. Grupul proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte

resurse din proiect conform planificarii Procesele continute in acest grup sunt:
- Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea

activitatilor incluse in acesta)
- Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea
asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante)
- Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a
creste performantele proiectului)
- Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia
stakeholderilor la momentele de timp stabilite)
- Solicitarea si Selectia surselor (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor si
alegerea sursei dintre potentialii ofertanti)
- Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul)
4. Grupul proceselor de monitorizare si control - Asigurarea atingerii obiectivelor

proiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii
abaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri
Procesele continute in acest grup sunt:
Modulul 1
- Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul
intregului proiect)
Manager de proiect
- Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a
proiectului)
- Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului)
- Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a
se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si
identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute)
- Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la
performantele proiectului)
- Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale,
identificarea de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si
evaluarea rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului)
Rapoartele interne, întocmite de membrii echipei de proiect, constituie o metodă

importantă de identificare a progreselor înregistrate, dar şi a problemelor. Managerul de
proiect trebuie să-i încurajeze pe membrii echipe, să trateze întocmirea rapoartelor cu
seriozitate maximă şi totodată să-i înveţe să le întocmească şi să le interpreteze.
Periodic, la termene stabilite de la bun început de către managerul de proiect şi

comunicate membrilor echipei, fiecare dintre aceştia trebuie să întocmească rapoarte care
să evidenţieze progresele înregistrate şi problemele apărute în munca sa. Managerul de
proiect, la rândul său, trebuie să centralizeze toate rapoartele într-un singur material, să
adauge comentarii, să tragă concluziile şi să emită recomandările privind activităţile
viitoare şi schimbările ce trebuie operate, înainte ca acest material să fie trimis fiecărui
membru al echipei.
Prin intermediul rapoartelor interne periodice, managerul de proiect poate să

descopere discrepanţele între ceea ce a fost prevăzut în planul de proiect şi ceea ce se
întâmplă de fapt. Astfel de discrepanţe apar mereu, datorită faptului că nici un plan, oricît
de bine ar fi întocmit, nu poate să prevadă, în detaliu, fiecare secvenţă care trebuie
parcursă până la finalul proiectului. Important este însă, ca aceste discrepanţe să fie
cunoscute din timp, astfel încât să poate fi luate măsurile ce se impun.
Întocmirea şi interpretarea rapoartelor interne periodice nu vor fi niciodată de ajuns

pentru a duce proiectul la bun sfârşit. Întalnirile periodice cu membrii echipei de proiect
reprezintă o componentă indispensabilă pentru administrarea proiectului.

Şedintele echipei de proiect reprezintă ocazii pentru membrii acesteia de a rezolva,
Modulul 1
împreună, problemele care apar. Totodată, în cadrul lor, se poate discuta despre stadiul în
care se află proiectul la momentul respectiv şi despre ceea ce s-a facut până în acel
moment în direcţia atingerii obiectivelor. Şedintele trebuie să fie scurte, iar discuţiile la
obiect. La sfârsitul a 3 ore de discuţii nimănui nu-i mai pasă de ceea ce are de făcut.
Manager de proiect
Managerul de proiect nu trebuie să se bazeze niciodată exclusiv pe rapoartele
scrise şi pe ceea ce declară membrii echipei în cadrul şedințelor, atunci când doreşte să-şi
dea seama de progresele înregistrate. Adesea, oamenii nu menţionează anumite
probleme în rapoartele scrise ori în şedinţe, din teama de a nu fi sancţionaţi sau din jenă
faţă de ceilalţi. Pentru astfel de motive, managerul de proiect trebuie să folosească şi
propriile-i observaţii, precum şi comunicarea directă cu fiecare membru al echipei, în
evaluarea progreselor înregistrate în cadrul proiectului.
Pe langă informaţiile provenite din interiorul organizaţiei, informaţiile sosite din afara
ei pot fi de mare utilitate. Părerea benficiarilor finali poate fi deosebit de preţioasă în a
constata modul în care evoluează proiectul. Articolele apărute în presa scrisă sau relatările
iîn cadrul unor emisiuni de radio sau televiziune sunt, de asemenea, elemente de luat în
seamă în monitorizarea proiectului.
Un mod uşor de a monitoriza derularea proiectului consta în inițierea unei evidențe

folosind două coloane, Într-una urmând a fi trecute activităţile aşa cum sunt ele derulate,
iar în cealaltă aşa cum au fost prevăzute în plan. Acelaşi lucru se poate face şi pentru
compararea cheltuielilor. Această comparaţie vă permite să vă daţi imediat seama de
problemele pe care le ridică planul proiectului şi să stabiliţi o prioritate în privinţa nevoilor
de adaptare a planului sau în cea a măsurilor care trebuie luate în ceea ce priveşte modul
de derulare a activităţilor.
Pentru a ţine cheltuielile sub control, este recomandat să fie stabilite procedurile ce
trebuie urmate de către persoanele implicate în implementarea proiectului. În cazul în
care, în monitorizarea execuţiei financiare, managerul de proiect se bazeză pe rapoartele
periodice întocmite de managerul financiar, trebuie avut în vedere faptul că, din aceste
rapoarte s-ar putea să aveţi mai mulţi bani necheltuiţi decât sunt de fapt. Acest lucru se
datorează faptului că, de regulă, cheltuielile se fac pe bază de contracte încheiate între
organizaţie şi firme care furnizează bunuri, servicii, lucrări. Astfel de cheltuieli se fac cu un
anumit timp înainte ca ele să poate fi înregistrate prin chitanţe şi facturi. Rapoartele
financiare se întocmesc, de regulă, pe baza chitanţelor şi a facturilor şi nu iau în calcul
chitanţe şi facturi care au fost recepţionate, dar care privesc cheltuieli ce au fost deja
făcute.
O dată informaţiile adunate, managerul de proiect poate să analizeze stadiul în care

se află acesta şi să decidă asupra măsurilor ce trebuie luate pentru menţinerea proiectului
pe drumul către succes. Acest lucru presupune doi paşi. Primul constă in actualizarea
planului de proiect astfel incat să reflecte stadiul actual al proiectului, iar al doilea constă in
revizuirea schimbărilor operate la nivelul planului impreună cu membrii echipei de proiect,
Modulul 1
pentru a se realiza consensul cu privire la revizuirea planului.
Manager de proiect
Controlul conflictelor
Conflictele in cursul derulării unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele insă,
au un impact negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentand o sursă de energie şi
de idei pentru proiect. Capacitatea de a face diferenţa intre conflictele negative şi cele
aducătoare de avantaje este vitală pentru managerul de proiect.
Exista 4 feluri de conflicte in randul membrilor echipei, in funcţie demodul in care

ele semanifestă:
(1) intrapersonal – un membru al echipei simte că nu se ridică la nivelul aşteptărilor,
are o anume frustrare;
(2) interpersonal – doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celalalt sau unul din
membri nu poate lucra cu restul echipei;
(3) intragrup – vrajba intre persoanele care lucrează in acelaşi grup ce se ocupă de
o anumită latură a proiectului ;
(4) intergrup – ostilitate sau rivalitate intre două grupuri aparţinand aceleiaşi echipe
de proiect. Conflictele “pozitive” pot stimula creşterea intensităţii muncii, apariţia unor idei
noi, competiţie in sensul bun al termenului. Conflictele “negative” duc la scăderea
moralului, a productivităţii şi chiar la stoparea anumitor activităţi.
Monitorizarea declaratiilor de cheltuieli

- inregistrări ale incasărilor proiectului (intrări);
- inregistrări ale plăţilor proiectului (ieşiri);
- declaraţii de cheltuieli şi aprobarea rezultatelor.
Declaraţiile de cheltuieli formează baza pentru plăţile intermediare de către Agenţia
de management (Autoritatea de plată) către beneficiarul de proiect. Ele sunt transmise o
data la 6 sau 12 luni, in funcţie de termenii contractului. Dacă nu este transmisă nici o
declaraţie de cheltuieli, atunci nu se efectuează nici o plată. Este in interesul beneficiarului
să pregătească declaraţiile de cheltuieli cat mai curand posibil după incheierea fiecărei
perioade financiare. Una dintre datoriile curente ale managerului de proiect este să le
vaneze. Pot exista intarzieri de 3-4 luni intre depunerea declaraţiilor şi efectuarea plăţilor,
deci ar trebui stabilite nişte termene limită foarte stricte. Este posibil să se trimită un set
incomplet de declaraţii, caz in care partenerii ale căror declaraţii de cheltuieli lip esc, nu
vor primi plata pană la perioada următoare. In timp ce beneficiarul coordonator ar trebui să
verifice consistenţa rapoartelor de implementare şi declaraţiile de cheltuieli, acesta nu are
autoritate de control sau de audit asupra declaraţiilor de cheltuieli. Orice document lipsă va
trebui mai intai adus in discuţie cu managerii potriviţi din cadrul consorţiului.
Modulul 1
Plata se face prin primirea declaraţiilor de cheltuieli şi prin aprobarea rezultatelor. O
dată ce declaraţiile sunt primite, ele vor fi verificate şi la o lună sau două de la această
dată, va fi trimis un raport către partenerul coordonator evidenţiind ce a fost aprobat
Manager de proiect
precum şi baza calculului plăţii, inclusiv schimbul valutar folosit. Pe scurt, plata se va face
in euro in contul bancar stabilit de partenerul coordonator.
Raportări intermediare/de progres

Raportul de progres conţine: sumar executiv, progres realizat, rezultate, devieri de
la plan, resurse implicate, schimbări organizaţionale; La inceputul proiectului, unui ofiţer de
proiect ii va fi atribuită de către Autoritatea de management sarcina de a controla proiectul.
Această persoană va verifica implementarea contractului. Ca manager de proiect,
acţionează ca o interfaţă intre beneficiarul de proiect şi este singurul punct de legătură cu
Autoritatea de management are reputaţia de a fi o gaură neagră birocratică, dar
managerul de proiect aj beneficiarului de proiect va invăţa rapid că ofiterii de proiect sunt
persoane cu un bagaj de cunoştinţe tehnice corespunzator, similar cu al lor şi au interesul
să asigure implementarea cu succes a proiectului. Cel mai bun sfat este de a construi o
relaţie cat mai bună cu ofiţerul dumneavoastră de proiect, astfel incat acesta să aibă
incredere că sunteţi responsabil şi activ in ghidarea proiectului către succes. Cu el de
partea dumneavoastră, veţi fi capabili să găsiţi mijloace de programare pentru gestionarea
birocraţiei. Ceea ce trebuie precizat este faptul că birocraţia există pentru a controla felul
in care organizaţiile utilizează fondurile publice. Funcţia Agenţiei de management este de
a controla activităţile proiectului. Frecvente revizuiri ale activităţilor consorţiului
beneficiarilor se vor realiza cu scopul de a monitoriza progresul proiectului şi de a asigura
faptul că contractul urmează a fi executat aşa cum s-a intenţionat. De aceea, liderului de
proiect ii va fi utilă impunerea unei adevărate discipline partenerilor care nu s-au implicat in
activităţile proiectului. Cele mai comune contracte cu agenţiile de implementare au ca
scop:
- depunerea de rapoarte de implementare şi de documente jusitificative pentru
rezultatele obţinute;
- gestionarea declaraţiilor de cheltuieli şi a plăţilor;
- legături cu privire la revizuirea şi distribuirea rapoartelor.
Rapoartele de progres se elaborează o dată la 6 luni sau la 12 luni. Ele ar trebui să
acopere progresul realizat, resursele cheltuite şi deviaţiile de la plan. Resursele cheltuite
ar trebui prezentate in aşa fel incat să fie verificate cu costurile declarate. In plus faţă de
datele proiectului, sunt aşteptate şi conexiunile cu alte proiecte şi exploatarea rezultatelor
pană in prezent. Rapoartele de progres nu trebuie să fie lungi. Managerul de proiect poate
să facă viaţa mai uşoară altor manageri prin elaborarea unei structuri clare şi a unei liste
de intrebări la care fiecare partener trebuie să răspundă.
5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei

faze din proiect
Procesele continute in acest grup sunt:

- Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilor
Modulul 1
necesare pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect)
- Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv
inchiderea oricaror probleme deschise)
Manager de proiect
- Acceptarea proiectului de catre client
Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc – rezultatul
sau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. Interactiunile si
legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care sagetile
reprezinta fluxurile de informatii:
Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza

doar o singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata
al proiectului respectiv. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt
acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista
si cazuri in care, fie din cauza simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii
proiectului respectiv, anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa
nu se materializeze.
In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prin

intrarile si iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces
prin:
- Intrari – documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in

cadrul procesului
Modulul 1
- Instrumente si tehnici – mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate
in cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor
- Iesiri – documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma
Manager de proiect
procesului
Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste
intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:
1. Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?
2. A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?
3. Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o
noua lucrare?
4. Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea
ca si pana acum?
Cum putem sti daca un proiect are sau nu sanse de reusita? Mai multi cercetatori
au stabilit un set de factori care, luati impreuna, pot indica daca un proiect are sau nu o
probabilitate mare de succes.
- Scopul proiectului - este clar definit
- Obiectivele proiectului - sunt clar definite in planurile proiectului (si se respecta
intocmai prin activitatile desfasurate)
- Resursele umane implicate in proiect - sunt competente
- Sustinerea de sus - Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii
poate fi obtinut daca aceasta este incredintata caproiectul reprezinta un mijloc important
de indeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei.
- Resursele - financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie suficiente
pentru realizarea activitatii.
- Comunicarea si controlul - Canalele de comunicare intre managerul de proiect
si conducere, intre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora, intre
grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie sa existe
canale pentru furnizarea de feedback privind continutul rapoartelor, privind
produsele/serviciile livrate si privind calitatea. Mecanismele de control trebuie sa existe si
sa functioneze. Punctele de de limitare trebuie comparate cu graficul de executie.
Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma de
rapoarte) si sa fie verificate in scopul asigurarii calitatii.

Modulul 2
Managementul scopului şi
managementul timpului în proiect
Managementul echipei de proiect

Modulul 2 – Managementul scopului şi managementul timpului în proiect

Managementul echipei de proiect
Definirea scopului
Modulul 2
Din analiza nevoilor stim de ce este important acest proiect. Acum este timpul sa
identificam care este rostul proiectului, ce dorim sa realizam prin acest proiect, de ce sa îl
derulam. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul este o propozitie - fraza care
descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie sa lucram. Scopul nu trebuie
Manager de proiect
mentioneze date specifice sau activitati. El nu trebuie schimbat pe parcursul derularii
proiectului, întrucât acest fapt ar determina schimbari drastice ale proiectului în ansamblu.
Instrumente şi tehnici. Analiza SWOT. Analiza PEST. Crearea structurii de

descompunere pe activitati - Work Breakdown Structure. Matricea Cadru
Logic – MCL. Diagrama Gantt
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt imparţite în faze mai uşor de
urmărit şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie. Totalitatea
acestor faze este cunoscută sub numele de ciclu de viaţă al unui proiect. Realizarea
fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile.
Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un
proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecărei faze se analizează
performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică
eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun. Sunt multe discuţii referitoare la
existenţa unui singur model "adevărat" al ciclului de viaţă al unui proiect. Numai că, de
cele mai multe ori realitatea este mult mai complexă şi mai haotică decât modelele prin
care încercam să o definim, şi acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici
nu este necesar sa ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care
să descrie cu acurateţe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de
început către cel de sfârşit, precum şi fazele mari în care activităţile desfăşurate se
schimbă de la un tip la altul.
"Ciclul Proiectului" - CP este o sintagmă, care a dobândit notorietate în ultimele 2

decenii şi care defineşte într-un anumit mod procesul de pregătire, finanţare şi
implementare a proiectelor. Începând cu anii '70-'80, "teoria" privitoare la "viaţa" unui
proiect a devenit obiect de studiu şi a determinat dezvoltarea unei literaturi extrem de
bogate pe această temă, atât în Europa Occidentală cât şi în SUA.
Principalii promotori şi beneficiari ai acestei "teorii" au fost de la bun început marile
organisme finanţatoare internaţionale precum Banca Mondială, PNUD (Programul
Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare), sau Comisia Europeană, care sunt implicate în
susţinerea financiară a unor ample programe de dezvoltare în diverse regiuni ale lumii.
Promovarea unui concept unitar, armonizat, de abordare a proiectului s-a dovedit

benefică, în sensul creşterii eficienţei modului de utilizare a resurselor pe care aceste
organisme, sau altele asemenea le oferă guvernelor naţionale sau regionale, sau altor
organisme publice sau private.
O eficienţă sporită a utilizării resurselor financiare este cu atât mai necesară atunci
când acestea sunt acordate sub forma unor GRANTURI (ajutoare financiare
nerambursabile). Din acest punct de vedere Uniunea Europeană este, probabil, cel mai
important finanţator pe plan mondial, acordând peste 40 BEURO pe an prin intermediul a
diferite instrumente financiare şi programe, atât statelor membre , cât şi celor din arii
Modulul 2
geografice adiacente UE.
În anul 2000 Parlamentul European şi Consiliul de Miniştri au adoptat documentul
"Politica comunităţii europene pentru cooperare în domeniul dezvoltării", care defineşte noi
strategii pentru programarea şi managementul asistenţei pe care CE o acordă pentru
Manager de proiect
dezvoltare. O atenţie sporită este acordată obţinerii de REZULTATE ce apreciază că
eficacitatea intervenţiei este asigurată prin stimularea creării propriilor strategii de
dezvoltare la nivel local /regional şi prin optima orientare a programelor şi proiectelor. Trei
principii sunt afirmate ca fundament al unei eficienţe şi eficacităţi crescute: COERENŢĂ,
COMPLEMENTARITATE şi COORDONARE.
Teoria CICLULUI DE PROIECT (CP) şi metodele de lucru şi monitorizare pe care
aceasta le promovează, reprezintă instrumente pentru atingerea obiectivelor mai sus
amintite.
Comisia Europeană a adoptat încă din 1992, Managementul Ciclului de Proiect -
MCP, care reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul
proiectului, bazat pe metoda de Analiză a Cadrului Logic (ACL), metodă care era deja larg
folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare din lume şi încurajată de Organizaţia
pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). În ultimii ani CE a publicat şi reeditat
manuale şi ghiduri privitoare la MCP, cele mai recente fiind cele din 2001, respectiv 2004.
Managementul proiectului se referă în sens larg la procesul de supraveghere şi

implementare a activităţilor şi resurselor necesare în vederea realizării unui proiect.
Acestea trebuie să fie în conformitate cu specificaţiile tehnice, de calitate şi variabilele
economice dezvoltate în documentaţia proiectului. Managementul ciclului de proiect are ca
scop realizarea obiectivelor proiectului conform termenului limită şi bugetului prestabilit.
Teoria CP şi managementul proiectului se pot extinde uneori ca aplicaţie şi
programelor. Din perspectiva viitorilor beneficiari finali de fonduri structurale, metoda CP
este semnificativă pentru că permite acestuia să parcurgă fazele de pregătire, dezvoltare
şi implementare a proiectului în conformitate cu cerinţele finanţatorului, respectiv ale CE.
CP asigură o distincţie clară între obiective şi mijloacele de realizare a acestora, o
definire clară şi realistă a Scopului Proiectului, care trebuie să implice, întotdeauna,
beneficii durabile pentru grupul(urile) ţintă şi BF şi identifică ipotezele şi pre-condiţiile, care
sunt factorii externi, majori, care ar putea afecta semnificativ succesul acestuia.

Analiza SWOT
Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi extern, cum ar fi

resursele, competenţele, tendinţele unor procese conexe; Este cea mai utilizată analiză,
metodă de diagnoză. Punctele tari şi slabe se referă la mediul intern asupra căruia putem
interveni. Oportunităţile şi ameninţările se referă la mediul extern care favorizează sau
deranjează realizarea obiectivelor propuse. Această analiză orientează elaborarea
strategiei, proiectelor şi a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate:
Modulul 2
punctele tari, trebuie folosite; punctele slabe, trebuie înlăturate sau tratate; oportunităţile,
trebuie folosite; ameninţările, trebuie evitate sau, daca este posibil, transformate in
oportunitati.
Manager de proiect
Analiza SWOT implică
a. identificarea elementelor interne şi externe organizaţiei sau ale temei strategice,
b. sortarea lor pe cele 4 puncte şi
c. ordonarea şi reţinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizării
activitatilor din proiect
Punctele tari şi slabe sunt elemente interne, de orice natură, în primul rand de
resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor activitati din proiect deci şi a efectelor
lor. O activitate se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt
punctele tari şi se poate compromite din cauza unor puncte slabe.
Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au fost

identificate, cele care pot influenţa hotărâtor efectele unor activitati se reţin şi formează
aşa numitele oportunităţi, şanse, ocazii şi respectiv ameninţări, riscuri, pericole. Realizarea
unei acţiuni este posibilă în mod convenabil, numai bazându-ne pe un concurs adecvat.
Forma de redactare a analizei este una tabelară:

În evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice se va avea în vedere
• Gradul în care acestea se bazează pe punctele tari ale organizaţiei
• Modul în care ele pot să asigure depăşirea punctelor slabe, să evite

vulnerabilităţile organizaţiei
• Utilizarea la maxim a oportunităţilor care pot apărea
• Minimalizarea ameninţărilor care pot pune în pericol gradul de realizare
Modulul 2
obiectivelor strategice
Manager de proiect
Diagrama strategica SWOT
În funcţie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea

strategică, eliminându-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergură sau formulate
prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiză cost-beneficiu avută în
vedere la descrierea situaţiei actuale.
Analiza PEST
Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă perspectivă

a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Analiza PEST- serveşte la analiza
impactului şi a tendinţelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbării: politici,
economici, sociali şi tehnologici
− Factorii politici au în vedere politica guvernului, legislaţia centrală, locală,

stabilitatea politică, modificări la nivel administrative, se referă la politicile existente la nivel
naţional, regional şi local, la modul în care politicile şi programele de dezvoltare pot

influenţa existenţa şi dezvoltarea proiectului. Se analizează modul în care politicile de
dezvoltare la nivel naţional, regional sau local favorizează atingerea obiectivelor
strategice, sau care sunt persoanele şi instituţiile cu influenţă la nivelul comunităţii şi cum
pot fi atrase în realizarea proiectului.
− Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs
Modulul 2
valutar) si se referă la resursele existente la nivelul analizat: naţional, regional sau local:
dacă există expansiune sau recesiune economică, ce ramuri economice sunt prioritare şi
ce pot acestea oferi proiectului
Manager de proiect
− Factori sociali analizează atitudinile şi caracteristicile clienţilor instituţiei, se referă
la existenţa şi modul în care sunt abordate, la nivel naţional, regional sau local problemele
sociale: nivelul şomajului, al sărăciei, al delicvenţei.
− Factorii tehnologici: aplicarea sistematică a cunoştinţelor ştiinţifice la scopurile

practice ale proiectului, se referă la nivelul tehnologic accesibil: existenţa sau nu a reţelei
telefonice, televiziune prin cablu, acces la telefonia mobilă, acces la internet etc.
Cei patru stimulatori ai schimbării nu acţionează independent sau paralel ci se află

în interacţiune şi pot genera schimbări imprevizibile. Forma de redactare a analizei este
una tabelară:
Politic Economic
- legislatie - situatia economica

nationala/europeana locala/regionala/nationala;
- politici - cresterea economica

guvernamentale/regionale/locale locala/regionala/nationala
- grupuri de presiune, lobby, - trenduri si prognoze

partide economice
- alegeri nationale/locale - politica fiscala si

monetara; inflatie
- razboaie, conflicte entice
- cerintele pietei
- probleme de mediu
- industrii disponibile
- libertatea presei
- comertul
- nivelul coruptiei local/regional/national
- - cursul valutar

- pretul utilitatilor
- existenta si evolutia
burselor
- retele de distributie
Social Tehnologic
Modulul 2
- prognoza demografica - tehnologii concurente
- rata somajului; mobilitatea - fonduri de cercetare;
Manager de proiect
fortei de munca institute de cercetare
- nivelul si infrastructura de - tehnologii noi

educatie
- accesul la tehnologii de
- stilul de viata local/regional comunicare
- profilul consumatorilor - patente, licente
- nivelul infractionalitatii - potentialul de inovare
- asistenta sociala
- sindicate
- grupuri/secte religioase
- brand-uri
- etica, taboo-uri
Această analiză orientează elaborarea strategiei, proiectelor şi a planurilor de

dezvoltare pe baza problemelor identificate: probleme politice: compatibilitate între
proiectul de dezvoltare şi politica naţională de dezvoltare, probleme economice: sărăcia
comunităţii, populaţie angajată predominant într-o singură ramură, probleme sociale: nivel
ridicat al şomajului, probleme tehnologice: acces redus al populaţiei la Internet.

Structura de descompunere pe activitati – Work Breakdown Structure

WBS
Planificarea ariei de cuprindere

Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce isi propune definirea modului in
care vor fi administrate continutul proiectului si schimbarile asupra acestuia. Nu toate
proiectele pot sa isi respecte in totalitate – si fara abatere – continutul definit la inceputul
proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun inceput ca vor exista fluctuatii
Modulul 2
si schimbari in ceea ce priveste aria de cuprindere (de exemplu, in cazul proiectelor de
cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de Management al
Ariei de Cuprindere (al continutului proiectului), plan ce nu descrie continutul acestuia, ci
modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului. Va trebui, de
Manager de proiect
asemenea, sa includa asteptarile privind stabilitatea acestui continut.
Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului

Definirea Ariei de Cuprindere consta in descrierea livrabilelor (rezultatelor)
proiectului precum si munca necesara pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toate
persoanele sau grupurile de persoane implicate in proiect, vor obtine o aceeasi imagine
asupra proiectului si a obiectivelor acestuia, a livrabilelor si granitelor lui, iar echipa de
proiect va fi in masura – be baza acestor informatii – se realizeze o planificare detaliata.
Rezultatul procesului se concretizeaza in Documentul de descriere a ariei de

cuprindere, document ce devine referinta pentru continutul proiectului, respectiv va
permite evaluarea schimbarilor cerute pentru continutul proiectului: sunt ele in cadrul sau
in afara granitelor proiectului. Acuratetea cu care sunt definite granitele proiectului, munca
inclusa, respectiv exclusa din proiect, analiza ipotezelor si a constrangerilor luate in
considerare in definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagine
clara asupra abilitatii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce si
controla executia proiectului.
Crearea structurii de descompunere pe activitati - WBS

Crearea structurii de descompunere pe activitati consta in divizarea livrabilelor
majore ale proiectului in componente mai mici, mai usor de urmarit.
Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura de descompunere a

activitatilor (engleza: Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intr-
o ierarhie a activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce
este cuprins si ce nu in cadrul acestuia.
Un exemplu de realizare a unei structuri de descompunere a activitatilor este

prezentat mai jos:

Proiect informatizare
1. Analiza cerinte 2. Proiectare sistem 3. Constructie sistem 3. Testare 4. Management

de proiect
1.1 Intaniri cu 2.1 Analiza

managementul surse date
1.2 Document de 2.2 Analiza

analiza infrastructura IT
Modulul 2
2.3. Realizare
document design
Manager de proiect
WBS –ul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile din
WBS, sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia.
Modalitatile de realizare a WBS sunt:
 Folosind standarde specifice companiei sau industriei
 Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare
 Abordarea de sus in jos (traditionala)
 Abordarea de jos in sus
Cand se intocmeste o structura de descompunere a activitatilor exista anumite linii

de urmat:
 WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta

nici sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt).
 Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si
compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare.
 Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet.
 La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine
definite ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada
rezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuie sa fie
pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa
se respecte intocmai aceste recomandari. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa
cantareasca posibilitatile pe care le are si sa decida care mod de descompunere urmeaza
mai bine recomandarile de mai sus.
In etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale
WBS trebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permite
lucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor si
subcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele de

timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decat mai
tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate.
Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din
WBS trebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a
activitatilor poate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate
convenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplul
nostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivel
inalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3
Modulul 2
etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.
Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS.

Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor
Manager de proiect
trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati
vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita „Management de proiect‟ si care va
include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si
timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.
WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului;

el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui
consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte din
proiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere a proiectului.
Definirea activitatilor
Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie
realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati
sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca
durata, cost si resurse.
Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat.

Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de
descompunere a activitatilor actualizata.
Estimarea resurselor pentru activitati

Estimarea resurselor pentru activitati consta in estimarea tipurilor si cantitatilor de
resurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale. Aceasta
estimare este necesara deoarece numai cunoscand resursele implicate putem, ulterior,
estima durata activitatilor respective.
Estimarea duratei activitatilor

Acest proces consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea
activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate din
lista de activitati.
Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce

vor fi utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect
care sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.
Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazata pe proiecte
similare. Pentru anumite activitati (in special pentru cele din domeniul constructiilor) exista
standarde speciale ce permit estimarea duratelor pentru activitati specifice.
Matricea Cadru Logic - MCL
Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat în
Modulul 2
anii ‟70, ajungând să fie folosit pe scară largă de un număr mare de instituții și organizații
la nivel european și mondial. Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, numită în
cele de mai jos “situație problematică”. Astfel încât din aceasta să reiasă, într-o manieră
sistematică și logică, obiectivele proiectului sau programului. Această abordare reflectă
Manager de proiect
relația cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în
care se verifică realizarea acestora și situațiile care pot să influențeze succesul proiectului
sau programului.
Între Cadrul Logic (Matricea Logică) și formatul propunerii de proiect (cererea de

finanțare) există o legătură strânsă, în special în ceea ce privește titlurile secțiunilor,
obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activități, mijloace,
costuri, indicatori de verificare, supoziții. Pe langă fazele de analiză (programare,
identificare) și formulare, Cadrul Logic este util, de asemenea, în faza de implementare, ca
și la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joacă un rol în fiecare fază a PCM.
Cadrul Logic trebuie folosit încă din fazele de programare și identificare, deși nu
poate fi completat integral în aceste stadii. El va fi completat gradual în fazele următoare.
Așadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare fază a Ciclului de
Proiect și un “director” pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de
implementare al activităților proiectului.

Cadrul Logic și-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează și implementează
proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea și formularea ideilor, într-
un mod clar, coerent și standardizat. Dacă abordarea proiectului sau programului este
greșită (obiective generale, scop, rezultate, activități formulate greșit) sau logica acestuia
este defectuoasă, Cadrul Logic evidențiază contradicțiile, dar el singur nu poate să creeze
automat o abordare mai buna.
Cadrul logic oferă, prin urmare, un instrument și o metodă pentru îmbunătățirea

elaborării și implementării proiectului sau programului. Totuși, un instrument, oricât de
Modulul 2
performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program
este influențat și de alți factori, în special de capacitatea managerială a echipei sau
organizației responsabile pentru implementarea acestuia.
Manager de proiect
De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie să fie un exercițiu de formă,
doar pentru a satisface o cerință a finanțatorului. E bine ca acesta să fie rezultatul unei
analize substanțiale, minuțioase, a cărei calitate depinde de anumiți factori:
- Informația disponibilă
- Capacitatea de prelucrare a informației
- Consultarea reală a factorilor interesați, asigurând reprezentarea echilibrată

revizuire, ajustare, urmţrind continuu evoluţia proiectului si a schimbarilor privind condiţiile
externe acestuia, care pot aparea pe durata implementarii.
- Evaluarea metodică a lecțiilor învățate din experiențe anterioare, fie proprii, fie ale
altor organizații care au realizat proiecte similare.
Cadrul Logic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesită
reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluția proiectului și a schimbărilor
privind condițiile externe acestuia, care pot apărea pe durata implementării.

Matricea Logică prezintă substanța unui proiect sau program ce se găsește într-un
format coerent și ușor de înțeles. Matricea Logică este un instrument de lucru alcătuit din
patru coloane și patru linii, cu ajutorul cărora definim două concepte:
- Logica verticală evidențiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică

relațiile cauză-efect și subliniază supozițiile – aspecte exterioare proiectului care nu pot fi
controlate de echipa de implementare;
- Logica orizontală urmărește măsurarea efectelor proiectului și a resurselor
Modulul 2
utilizate în perioada de implementare, prin precizarea unor informații relevante, suficiente
și actualizate.
Manager de proiect
Prima coloană a Matricii Logice =“Logica intervenției”
(un proiect este considerat o “intervenție”) și stabilește strategia de bază ce
fundamentează proiectul, astfel:
- Activitățile (al 4-lea rând, prima coloană) se implementează cu ajutorul mijloacelor

materiale și umane (“intrările” materiale și umane) mobilizate pe perioada de
implementare; Urmare desfășurării integrale a Activităților, se obțin
- Rezultatele (al 3-lea rând, prima coloană) Rezultatele îndeplinite conduc la

îndeplinirea
- Scopului (al 2-lea rând, prima coloană) Scopul îndeplinit al proiectului contribuie la
îndeplinirea (parțială a)
- Obiectivelor Generale (primul rând, prima coloană).
În practica curentă, Rezultatele, Scopul și Obiectivele Generale sunt denumite

generic “obiective”. Cele patru niveluri ale obiectivelor din “Logica intervenției” (rândurile
1,2,3,4, prima coloană din Matricea Logică) sunt definite astfel:
1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare și

vizează beneficii importante și pe termen lung pentru comunitate. Acestea fac legătura
între proiect/program și politicile naționale și regionale sau sectoriale de dezvoltare ale
guvernului și ale donatorului, evidențiind contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor
politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parțial îndeplinite prin proiectul
propus, care va furniza o contribuție la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi îndeplinite
ca urmare a implementării mai multor proiecte sau programe.
2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie îndeplinit prin

implementarea proiectului. Este de așteptat ca scopul proiectului să producă efecte după
încheierea proiectului. Scopul trebuie să se adreseze problemei centrale și să fie definit în
termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie
totodată să aducă beneficii echitabile pentru femei și bărbați din cadrul grupului
Modulul 2
(grupurilor) țintă și ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un
proiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar întâmpina
dificultăți de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, să
indice obiective neclare sau aflate în conflict. Formularea clară, concisă a Scopului unui
Manager de proiect
proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.
3. Rezultatele sunt “produsele” activităților desfășurate în perioada de

implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la îndeplinirea Scopului proiectului,
ceea ce înseamnă că încep să apară beneficiile durabile pentru grupurile țintă și
beneficiari;
4. Activitățile sunt acțiuni care trebuiesc întreprinse, folosind resursele materiale și

umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse în cadrul proiectului sau
programului.
Activitățile (cauza) se află în relația cauză-efect cu Rezultatele (efect).
Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)

IVO descriu, în termeni cantitativi și calitativi, în ce măsuri au fost îndeplinite:
- Obiectivele Generale ale proiectului

- Scopul Proiectului
- Rezultatele proiectului
Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor şi reprezintă unităţi de

măsură ce fac posibilă cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse în cadrul
proiectului, ca urmare a implementării acesteia. O bună definire şi utilizare a lor permit
controlul viabilităţii obiectivelor şi stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.
Aceştia trebuie să fie măsurabili şi posibil de obţinut la un cost acceptabil.
Modulul 2
Manager de proiect
Pentru o bună alegere indicatorii se compară cu termenii SMART:
Mijloacele materiale și umane (numite intrări sau «inputs» în limba engleză), sunt
resursele necesare desfășurării activităților planificate în proiect și se găsesc plasate în
rândul patru, coloana a doua. In această casetă trebuie prezentată estimarea resurselor
necesare. De notat că în Matricea Logică nu există indicatori pentru activități.
Coloana a treia: Surse de verificare

Sursele de verificare indică unde și sub ce formă pot fi găsite informațiile despre
îndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului și Rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora
este dată de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile și sursele de finanțare (UE,
Guvern, Banca Mondială, USAID, BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt plasate
în rândul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice. Sursele de verificare din care
indicatorii provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dări de seamă) trebuie să fie
accesibile, credibile şi relevante pentru obiective si rezultate.
Coloana a patra: Supoziții și pre-condiții

In Faza de analiză constatăm că implementarea unui singur proiect nu poate
conduce la îndeplinirea tuturor obiectivelor identificate în Arborele obiectivelor. De aceea,
conform strategiei de proiect alese, unele obiective, prezente în arborele obiectivelor,
rămân în afara proiectului, nefiind incluse în Logica intervenției pentru proiectul propus.
Modulul 2
Acestea ar putea însă influența implementarea proiectului și durabilitatea rezultatelor ce
vor fi produse, dar se situează în afara controlului echipei de management. Ca urmare,
aceste obiective și altele asemănătoare lor, pot fi considerate drept condiții externe sau
factori externi proiectului și trebuiesc avute în vedere ca Supoziții, pentru ca propunerea
Manager de proiect
de proiect să aibă succes. Locul lor este în a patra coloană a Matricii Logice.
Supozițiile reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce factori externi nu sunt influențați

de implementarea proiectului, dar ar putea influența implementarea și durabilitatea
acestuia?” În Matricea Logică, la nivelul Obiectivelor Generale nu există supoziții. Absența
lor este justificată de faptul că Obiectivele Generale, așa cum s-a arătat mai sus, sunt
identificate în fazele de Programare și Identificare, când este avută în vedere o viziune
mult mai cuprinzătoare asupra comunității, a cărei construcție depinde de realizarea unui
număr mai mare de programe sau proiecte, decât cel în discuție. Prin urmare, adăugînd
toate celorlalte intervenții necesare pentru îndeplinirea integrală a Obiectivelor Generale,
s-ar introduce un număr mult prea mare de condiții și factori externi, (dintre care mulți nu
au legătură directă cu intervenția propusă), care ar face improbabilă implementarea
proiectului propus.
Pre-condițiile, poziționate în ultima casetă la baza coloanei a patra din Matricea

Logică și în afara ei, reprezintă acele condiții inițiale, independente de proiect, care trebuie
să fie deja îndeplinite înainte de începerea activităților și fără de care implementarea
efectivă a proiectului nu este posibilă. Pre-condițiile răspund la întrebarea: “Ce trebuie să
existe, astfel ca proiectul să poată începe
Logica verticală din Matricea Logică se poate descrie în felul următor:
- dacă pre-condițiile sunt îndeplinite, activitățile pot începe;
- dacă activitățile au fost desfășurate integral și dacă supozițiile de la acest nivel

(al activităților) sunt îndeplinite, rezultatele propuse sunt obținute;
- dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obținute integral și dacă supozițiile
de la acest nivel (al rezultatelor) sunt îndeplinite, scopul proiectului este îndeplinit;
- dacă scopul proiectului a fost îndeplinit și supozițiile de la acest nivel (al

scopului) sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea parțială a obiectivelor

generale propuse în proiect.
Modulul 2
Manager de proiect
După ce Factorii interesați au ajuns la un acord privind ideea de proiect și au
convenit asupra formulării Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor și
Activităților, aceste formulări se transpun în Matricea Logică, pe prima coloană a acesteia.
Logica Intervenției; este important să se verifice că aceste formulări sunt plasate

în casetele de pe cele patru niveluri din coloana Logica Intervenției urmând logica cauză -
efect.
Cum se identifică supozițiile?
Este necesar o analiză a probabilității de îndeplinire a condițiilor externe proiectului,

numite supoziții, acestea având o legătură directă cu succesul proiectului. Unele condiții
externe pot influența semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o
importanță marginală la implementarea acestuia. O modalitate utilă de analiză a gradului
de importanță a supozițiilor pentru succesul proiectului este redată în schema de mai jos.
Supozițiile se identifică, așa cum s-a arătat mai sus, dintre acele obiective care au
rămas în afara Strategiei alese, se formulează în termeni pozitivi, apoi se transpun în
coloana a patra a Matricii Logice la nivelurile corespunzătoare ale intervenției.

Modulul 2
Manager de proiect
Controlul final al calităţii Matricei logice
Odată ce au fost stabilite mijloacele și costurile, Matricea Logică este completă.
Aceasta trebuie revăzută pentru a verifica dacă:
- logica verticală este completă și corectă;
- indicatorii și sursele de verificare sunt accesibile și de încredere;
- precondițiile sunt realiste;
- supozițiile sunt realiste și complete;
- riscurile sunt acceptabile;
- probabilitatea de succes este rezonabil de mare;
- aspectele calitative au fost luate în considerare și, unde este cazul, transpuse în
activități, rezultate sau supoziții;
- beneficiile justifică costurile;
- este nevoie de studii adiționale.
Diagrama Gantt
Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.
Consideram un proiect de instalare a echipamentelor de birotica intr-un departament.

Activitatile necesare, precedentele si duratele acestora au fost sintetizate in tabelul de mai

jos.
Identificat Descriere Durata Preceden

or activita ta
activitate tii activitate
(zile)
A pregatire birouri 11 -
Modulul 2
B procurare echipamente 8 -
C proiectare teste 5 -
Manager de proiect
D instalare echipamente 6 A, B
E testare sistem 6 C, D
F instruire utilizatori 5 C
Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris va fi:
activitate
I Ziua
d 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23
pregatire
A birouri
procurare
B
echipamente
proiectare
C teste
instalare
D
echipamente
testare
E sistem
instruire
F utilizatori
Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create
pentru gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele
pot arata precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe
diverse activitati si etape.

Managementul echipei:
• Managerul, in general este un specialist, orientat spre cunoaşterea tuturor detaliilor

pentru fiecare responsabilitate;
• Managerul de proiect (MP) trebuie să fie generalist oferindu-i o viziune de ansamblu

asupra proiectului si are abilitatea de a structura coerent sarcinile.
Modulul 2
Aptitudini necesare unui manager de proiect
Conditia necesara – dar nu si suficienta – pentru a deveni un bun manager de
proiect constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la
aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de
Manager de proiect
rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei.
Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea

rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a
strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este
necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei.
Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si

complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita
respectivele informatii.
Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului,

costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.
Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si

capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face
distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea
solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele.
Odata luate, deciziile trebuie implementate.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile ‟sa se miste‟ in

sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si
politica (in sensul lor pozitiv).
Activităţile desfăşurate de un manager de proiect definesc trei tipuri de roluri: roluri

interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind
divizate în subroluri.
ROLURILE
MANAGERULUI Roluri decizionale
Roluri interpersonale
 Intreprinzător
 Reprezentare
 Rezolvare crize
 Lider
 Alocare resurse
 Liant
Roluri informationale  Negociator
 Monitorizare
 Diseminare
 Purtator de cuvant
TEORIA LUI KOLB PRIVIND ÎNVĂŢAREA

David A. Kolb a înaintat o teorie conform căreia învăţarea constă în gândire şi
acţiune.
Altfel spus, Kolb consideră că nu putem învăţa eficace numai citind despre ceva
sau primind mari cantităţi de teorie. Este important să se combine teoria cu o oarecare
experienţă practică pentru a o susţine sau testa.
În mod similar, nu putem învăţa eficace doar făcând ceva. Avem nevoie şi să
Modulul 2
alocăm timp pentru a ne gândi ce am făcut, să trecem în revistă activitatea şi să tragem
concluzii sau să învăţăm lucruri din aceasta, pentru a înţelege cu adevărat ce am făcut.
Kolb a dezvoltat această teorie de bază într-un model mai detaliat, cu patru etape,
Manager de proiect
care în esenţă este după cum urmează:
Pentru a ilustra modul în care acest model se aplică pentru învăţare iată următorul
exemplu – cum învaţă un copil să evite să se ardă:
EXPERIENŢĂ Copilul pune mâna prea aproape de foc şi simte

CONCRETĂ durerea
REFLECŢIE Copilul se gândeşte la ce s-a întâmplat şi realizează că

există o legătură între foc şi durere
GENERALIZARE Din această reflecţie, copilul trage concluzia şi

formulează un concept că focul arde şi doare şi nu
trebuie atins.
APLICARE Pentru a testa valabilitatea sau exactitatea regulii,

copilul va testa această teorie, eventual apropiindu-se
din nou de foc, cu grijă, verificând dacă începe să ardă,
ceea ce este cazul, deci regula generală este
confirmată.
Deşi acest exemplu se referă la învăţare la un copil, teoria lui Kolb este la fel de
relevantă pentru învăţarea la adulţi. Învăţarea nu se încheie când devenim adulţi sau când
ieşim din sistemul formal de învăţământ.
În jurul nostru au loc în permanenţă schimbări, în special în organizaţii. Capacitatea

de a învăţa din experienţele cotidiene de muncă şi necesitatea ca învăţarea să fie
relevantă pentru cerinţele profesionale şi să pună accentul pe acestea devin din ce în ce
mai importante pentru succesul organizaţiilor. Din aceste motive ciclul Kolb poate fi
deosebit de valoros atunci când este aplicat mediului de formare profesională.
Kolb a recunoscut că, deşi modalitatea obişnuită în care luăm contact cu acest ciclu
este cea de mai sus (începând cu o experienţă şi progresând de la aceasta) nu este
întotdeauna necesar ca învăţarea să înceapă de la o experienţă concretă. Acest lucru face
aplicarea ciclului de instruire mult mai flexibilă, după cum se va vedea mai jos.
Astfel, deşi poate fi posibil să se înveţe începând procesul în altă parte a ciclului,
Modulul 2
ceea ce este important după părerea lui Kolb este să se închidă ciclul, altfel se pot rata
etape vitale în acest proces de învăţare.
Cea mai eficace şi utilă învăţare pe care o realizăm ne implică în toate cele patru
Manager de proiect
etape descrise mai sus.
Cum învaţă un copil să nu se ardă? Poate astfel:
Etapa I Copilul pune mâna în apropierea unui foc şi simte durerea.
Etapa II Copilul reflectează că trebuie să existe o legătură între foc şi durere.
Etapa Ill Copilul formează o regulă generală că focul arde, astfel că nu trebuie
să se apropie de el.
Etapa IV Copilul se poate apropia de un foc pentru a verifica regula generală.
Bineînţeles, nu este neapărat să se înceapă întotdeauna în Etapa I, dar probabil că

se vor parcurge toate etapele pentru fiecare lucru învăţat.
Kolb a observat de asemenea că persoanele intră în model la puncte diferite, având

preferinţe pentru intrarea în ciclul de învăţare în etape diferite. De exemplu, unii preferă să
înceapă cu o experienţă practică, în timp ce alţii preferă să înveţe întâi teoria, etc.
ÎNŢELEGEREA STILULUI DE ÎNVĂŢARE

Această idee a fost dezvoltată de Peter Honey şi Alan Mumford, care au definit
următoarele patru „stiluri de învăţare preferate”:
Preferă să înveţe prin experienţe concrete

ACTIV
PRAGMATIC Preferă să înveţe prin testarea de teorii în practică
TEORETICIAN Preferă să înveţe prin analizarea şi sintetizarea de fapte şi

integrarea acestora în modele şi teorii
REFLEXIV Preferă să evalueze experienţele, observându-le din diverse

puncte de vedere.
Ei sugerează că în majoritatea lor oamenii au un amestec de stiluri, cu preferinţă

pentru unul sau două şi că un factor important pentru o învăţare eficace este înţelegerea
preferinţelor proprii şi întreprinderea de acţiuni pentru îmbunătăţirea stilurilor mai puţin

dominante, pentru a putea învăţa liber şi eficient din toate resursele disponibile. Dacă însă
nu ne este comod sau nu putem învăţa în anumite stiluri, acest lucru ne va inhiba
capacitatea de a învăţa în anumite situaţii.
STILURI DE ÎNVĂŢARE – DESCRIERE GENERALĂ
Modulul 2
ACTIVI
Persoanele cu stil de învăţare activ se implică pe deplin şi fără prejudecăţi în noi
experienţe. Se bucură de momentul de faţă şi sunt dominate de experienţele imediate.
Sunt persoane deschise, mai puţin sceptice, ceea ce tinde să le facă să fie entuziaste faţă
Manager de proiect
de orice este nou. Filozofia lor este „Aş încerca orice o dată”. Tind să se avânte cu capul
înainte şi să lase precauţia de-o parte. Zilele lor sunt pline de activitate. Se bucură de
crizele pe termen scurt. Abordează problemele prin brainstorming. Imediat de incitarea de
la o activitate a scăzut sunt ocupaţi căutând-o pe următoarea. Tind să se bucure de
provocarea noilor experienţe dar se plictisesc de implementare şi de consolidarea pe
termen lung. Sunt persoane sociabile, implicându-se constant în relaţii cu alţii şi fiind în
centrul atenţiei.
REFLEXIVI
Persoanele reflxive tind să se retragă şi să analizeze experienţele, precum şi să le
observe din multe perspective diferite. Colectează date, fie direct fie de la alţii şi preferă să
le analizeze în detaliu înainte de a trage vreo concluzie. Colectarea şi analizarea
amănunţită a datelor privind experienţele şi evenimentele este cea mai importantă parte,
astfel încât preferă să amâne cât mai mult o concluzie definitivă. Filozofia lor este
precauţia. „Măsoară de două ori şi taie o dată”. Sunt oameni gânditori, care preferă să ia
în considerare toate variantele şi implicaţiile înainte de a acţiona. Preferă să păstreze o
poziţie pasivă în întâlniri şi discuţii. Se bucură să vadă alţi oameni în acţiune. Ascultă pe
ceilalţi şi iau pulsul discuţiei înainte de a-şi exprima părerea. Tind să adopte o poziţie
retrasă şi să aibă un aer uşor distant, tolerant. Când acţionează, fac acest lucru într-un
cadru mai larg, care include observaţiile trecute şi prezente ale lor şi ale altora.
TEORETICIENI
Teoreticienii adaptează şi integrează observaţiile în teorii complete dar coerente logic,
gândind problemele într-o manieră verticală, logică, pas cu pas. Asimilează fapte disparate
în teorii coerente. Tind să fie perfecţionişti, care nu se opresc până când lucrurile nu sunt
ordonate şi incluse în schema raţională. Le place să analizeze şi să sintetizeze. Sunt
pasionaţi de premise, principii, teorii şi modele şi de gândirea sistemelor. Filozofia lor
preţuieşte raţionalitatea şi logica. „Dacă e logic e bun”. Întrebările pe care le pun frecvent
sunt „Are sens?” „Cum se potriveşte?” „Care sunt premisele?” Tind să fie detaşaţi, analitici
şi dedicaţi obiectivităţii raţionale şi nu faptelor subiective şi ambigue. Abordarea

problemelor este consistent logică. Acesta este „setul mental” şi resping cu rigiditate orice
nu se potriveşte cu acesta. Preferă să maximizeze siguranţa şi se simt neconfortabil cu
judecăţile subiective, gândirea laterală şi orice este superficial.
PRAGMATICI
Pragmaticii sunt întotdeauna dornici să încerce idei, teorii şi tehnici pentru a vedea
Modulul 2
dacă funcţionează în practică. Ei caută în mod pozitiv ideile noi şi experimentează
aplicarea acestora cu prima ocazie. Sunt genul de oameni care se întorc de la cursurile de
management plini de noi idei pe care vor să le încerce în practică. Le place să rezolve
rapid lucrurile şi să acţioneze rapid şi cu încredere pentru ideile care îi atrag. Tind să nu se
Manager de proiect
învârtă în jurul problemei şi sunt nerăbdători cu analiza şi discuţiile fără finalitate. Sunt
esenţialmente persoane practice, cu picioarele pe pământ, cărora le place să ia decizii
practice şi să rezolve probleme. Reacţionează la probleme şi ocazii ca o provocare.
Filozofia lor este „Există întotdeauna o cale mai bună” şi „Dacă funcţionează, e bun”.
Honey şi Mumford sugerează că dacă aveţi o preferinţă pronunţată pentru un stil

trebuie să utilizaţi cât mai bine avantajele acestui stil, dar dacă doriţi să învăţaţi cât mai
bine în toate situaţiile posibile, va fi nevoie să dezvoltaţi şi stilurile mai puţin dominante.
Identificarea stilului propriu de învăţare oferă ocazia de a realiza acest lucru.
Este important să acordăm atenţie diferitelor stiluri care sunt deja prezente în
grupurile de învăţare pe care le instruim, pentru a oferi un echilibru de metode adaptate
unei game largi de stiluri de învăţare şi pentru a accepta faptul că indivizii au necesităţi
diferite şi învaţă în modalităţi diferite şi la viteze diferite.
MAXIMIZAREA AVANTAJELOR ÎNVĂŢĂRII ÎN CADRUL UNUI GRUP

Dacă este bine coordonată, învăţarea în grup poate fi o experienţă intensă pentru
participanţi.
Coordonatorii vorbesc adesea despre capacitatea sau incapacitatea unui grup de a

se „închega‟ şi despre tipurile de relaţii are se stabilesc între membrii grupului şi
Coordonator. Este importantă recunoaşterea rolului cheie pe care îl are Coordonatorul în
determinarea grupurilor să coopereze bine. Într-adevăr, în multe privinţe, dumneavoastră,
în calitate de Coordonator, faceţi parte din grup.
Puteţi fi considerat liderul grupului, bineînţeles în fazele iniţiale ale formării lui. Dacă
rămâneţi sau nu liderul, şi cât timp, va fi rezultatul mai multor factori cum ar fi maturitatea
celui care învaţă, şi natura evenimentului.
O abilitate importantă a Coordonatorului participant este aceea de a aprecia cât de

mult trebuie „coordonat‟ un grup şi câtă liberate trebuie să ofere. De obicei, este
recomandat să încurajaţi persoanele care participă la procesul de învăţare să aibă cât mai
multă independenţă şi control.

Cu cât le oferiţi o mai mare libertate şi posibilitate de a-şi asuma responsabilităţi, cu

atât mai mare va fi nivelul de independenţă pe care îl vor atinge. Independenţa creează
experienţa de a „învăţa‟ spre deosebire de „a fi învăţat‟, ceea ce la rândul său promovează
controlul în procesul de învăţare.
Dacă puteţi ajuta în a stabili un mediu adecvat, puteţi obţine un număr de avantaje
ce rezultă din procesul de învăţare în cadrul unui grup:-
1. Ideea de Sinergie (însemnând că un grup este mai mult decât suma părţilor
Modulul 2
luate separat) poate fi exploatată în scopul reuşitei;
2. Există multe experienţe, abilităţi şi opinii care se pot utiliza în cadrul unui grup;
3. Grupul oferă participanţilor ocazia de a învăţa cu privire la modul în care
Manager de proiect
lucrează cu alte persoane;
4. Făcând parte dintr-un grup poate fi distractiv, şi în sine poate potenţa motivaţia
de a învăţa.
MANAGEMENTUL ABILITĂŢILOR DIN CADRUL ECHIPEI
Belbin a legat comportamentul în cadrul echipelor de preferinţele de rol ale

individului şi de testele psihometrice de inteligenţă, dominanţă, extraversie / introversie,
stabilitate emoţională / anxietate. În timp ce 70% din oameni se regăsesc în aceste
categorii, unii nu se regăsesc deloc în nici una din aceste categorii şi sunt numiţi
„umpluturi”.
Cele opt roluri dintr-o echipă pot fi împărţite în:
4 ÎNDREPTATE ÎN AFARĂ
Preşedinte (PR)
Inovator (IN)
Căutător de resurse (CR)
Modelator (MO)
4 ÎNDREPTATE ÎN INTERIOR
Lucrătorul (LU)
Evaluator (EV)
Coechipier (CO)
Finalizator (FI)

COMPONENŢA ECHIPEI DE MANAGEMENT

1. Instrumentul unui succes susţinut şi durabil în management este echipa şi nu
individul.
2. „Rolul în echipă” adoptat nu este în mod necesar legat de rolul funcţional al
individului.
3. Individul îşi va transfera, în mod obişnuit, rolul preferat în cadrul echipei, altor
grupuri cu obiective diferite şi colegi diferiţi.
4. În cadrul unei echipe, pot fi stabilite numai opt roluri diferite.
Modulul 2
5. În timp ce aveţi un rol preferat în cadrul echipei, aveţi şi un rol „secundar” pe care îl
jucaţi dacă nimeni altcineva nu este potrivit pentru el sau dacă altcineva joacă rolul dvs.
preferat.
Manager de proiect
6. În echipele mici, de exemplu de 3 sau 4 membrii, apare destul de des situaţia în
care vă veţi folosi atât rolul dvs. principal în cadrul echipei, cât şi rolul secundar, pentru a
menţine echipa eficientă.
7. O echipă completă şi echilibrată este cea mai eficientă, în timp ce una compusă în
întregime din oameni foarte deştepţi este cea mai predispusă dezastrului.
COMENTARII
1. Trebuie accentuat faptul că această construcţie a echipelor, prin echilibrarea

rolurilor în cadrul echipei, nu are aceeaşi importanţă la nivelul tuturor tipurilor de funcţii.
Este mult mai puţin semnificativă, de exemplu, pentru un grup al cărui rol principal este de
a supraveghea un proces mai mult sau mai puţin stabil şi continuu fără o prea mare
schimbare de-a lungul anilor şi fără o prea mare nevoie de modificare sau inovare.
2. Când echipa funcţionează în zone cu schimbări rapide ale forţei de muncă, ale
tehnicilor de producţie, produselor, pieţelor sau costurilor, unde există competiţie, tensiune
şi nevoia de decizii şi acţiuni rapide, atunci a avea la dispoziţie toate abilităţile diferite de la
nivelul echipei capătă o importanţă deosebită.
EXPLICAREA ROLURILOR DIN CADRUL ECHIPEI
PREŞEDINTELE
TRĂSĂTURI: Stabil, dominant, extrovertit

Preşedintele este una dintre acele denumiri uşor înşelătoare, de vreme ce el poate
foarte bine să nu fie liderul echipei sale; cu toate acestea, conducerea echipei este
activitatea pentru care el este cel mai potrivit.
Se preocupă de obiective. Cu inteligenţă în limite normale: nu este strălucitor, nu
este un gânditor creativ remarcabil, rar generează idei bune. Auto-disciplinat. Charismatic.
Dominant, într-un fel relaxat, non-asertiv. Are încredere în oameni. Nu este afectat de
gelozie. Orientează oamenii spre ceea ce ştiu să facă ei cel mai bine. Observă deficienţele
şi acţionează pentru a le completa. Vorbeşte cu uşurinţă. Uşor abordabil. Un bun partener
de comunicare în ambele sensuri. Ştie să asculte. Nu încearcă să domine discuţia.
INOVATORUL
TRĂSĂTURI: Dominant, CI foarte ridicat, introvertit
Iniţial, inovatorul şi-a primit numele când s-a ajuns la concluzia că unul dintre cele
mai bune moduri de a îmbunătăţii performanţa unei echipe ineficiente şi neinspirate este
Modulul 2
de a „crea/a sădi” în echipă o persoană aparţinând acestei tipologii. Dar el are şi rolul de a
împrăştia seminţele pe care ceilalţi le îngrijesc până când acestea rodesc.
Generează idei, sugestii şi propuneri. Omul ideilor. Abordare radicală. Imaginativ.
Manager de proiect
Cel mai inteligent membru al echipei. Caută noi abordări ale unei probleme. Supus riscului
de a pierde din vedere detaliile; poate face greşeli din neatenţie. Este năvalnic şi
neinhibat, dar în egală măsură, poate fi iritabil şi poate leza criticând ideile. Poate să
acorde prea mult timp ideilor favorite. Nu acceptă întotdeauna critica faţă de ideile proprii.
Se poate simţi lezat, dacă ideile sale sunt analizate sau respinse şi îşi poate pierde
interesul, refuzând să mai contribuie în vreun mod. El furnizează într-adevăr scânteia
vitală.
CĂUTĂTORUL DE RESURSE
TRĂSĂTURI: Stabil, dominant, extravertit
Cel care caută resursele este probabil cel mai plăcut membru al echipei încă din
primul moment. Este relaxat şi sociabil, gregar / afabil cu un interes uşor de stimulat.
Răspunsurile tind să fie pozitive şi pline de entuziasm, cu toate că este predispus să
abandoneze lucrurile la fel de uşor cum le-a iniţiat.
Adună informaţii, idei şi direcţii de evoluţie pentru echipă. Îşi face prieteni uşor; are
o mulţime de contacte. Om de vânzări. Diplomat. Persoană de legătură. Explorează
posibilităţi în lumea largă. Poate fi luat drept omul ideilor, dar nu are o gândire originală, cu
toate că detectează rapid relevanţa ideilor noi. Îi stimulează pe ceilalţi. Se poate plictisi
uşor, se poate demoraliza şi deveni ineficient. Cel care improvizează. Devine activ în
situaţii de tensiune. Nu reuşeşte să îndeplinească sarcinile. Principalul rol în cadrul echipei
este să protejeze echipa împotriva stagnării, învechirii şi pierderii contactului cu realitatea.
FORMATORUL
TRĂSĂTURI: Anxios, dominant, extravertit
Cel care formează este liderul de sarcină, responsabil de un proiect concret şi
definit. În timp ce Preşedintele este Liderul social al echipei, Formatorul este, cel mai
probabil, adevăratul lider şi va prelua acest rol când nu există un Preşedinte.
Plin de energie nervoasă, sociabil; emotiv; impulsiv; nerăbdător. Uneori iritabil şi
frustabil cu uşurinţă. Rapid în a adresa provocări. Rapid în a răspunde la provocări. Nu are
resentimente. Rapid în a simţi o conspiraţie. Unifică idei, obiective şi consideraţii practice
într-un singur proiect realizabil. Face presiuni în vederea luării deciziilor şi a acţiunii. Cu
încredere de sine care, de multe ori, ascunde o îndoială de sine. Impuls compulsiv,
orientat spre realizarea obiectivelor sale. Competitiv, intolerant faţă de lipsa de claritate,
precizie şi faţă de o gândire încurcată. Poate fi descris de ceilalţi ca fiind arogant şi dur. El
face ca lucrurile să se întâmple.
LUCRĂTORUL (COMPANY WORKER)

TRĂSĂTURI: Stabil, controlat
Modulul 2
Lucrătorul este organizatorul practic. El transformă deciziile şi strategiile în sarcini
definite, care pot fi rezolvate. El stabileşte obiectivele şi le urmăreşte în mod logic.
Are tărie de caracter. Abordare disciplinată. Remarcat pentru sinceritatea şi
Manager de proiect
integritatea lui. Are încredere în colegii săi. Nu se descurajează cu uşurinţă. Supus riscului
de a înainta cu greutate în situaţiile instabile, care se schimbă rapid. Lucrează eficient,
sistematic şi metodic. Poate fi inflexibil. Nu reacţionează / răspunde la idei speculative. Se
va adapta pentru a corespunde planurilor şi sistemelor stabilite. Dacă cineva are dubii cu
privire la ce s-a decis sau ce este de făcut, atunci Lucrătorul va furniza răspunsul.
EVALUATORUL (MONITOR EVALUATOR)

TRĂSĂTURI: CI ridicat, stabil, introvertit
Evaluatorul este cel mai probabil o persoană „rece”. Probabil, este serios şi nu
foarte interesant. Contribuţia sa constă mai degrabă în analize atente şi imparţiale, decât
în idei creative şi, în timp ce este puţin probabil să genereze o propunere originală, el va fi,
cel mai probabil, membrul echipei care va opri implicarea într-un proiect prost conceput.
Mai degrabă critic decât creator. Cel mai slab dintre cei foarte motivaţi din echipă. Îi
lipseşte entuziasmul şi euforia. Se decide greu: îi place să cântărească mult lucrurile.
Dispune de cea mai obiectivă minte din echipă. Cea mai valoroasă abilitate este de a
asimila şi a interpreta un material scris complex şi de a analiza problemele. Poate fi lipsit
de tact şi dispreţuitor. Este puţin ambiţios, cu energie scăzută, dar poate fi competitiv. Este
imparţial şi deschis la schimbare. Deşi este solid şi de încredere, îi lipseşte veselia,
căldura, imaginaţia şi spontaneitatea. El este indispensabil echipei deoarece gândirea /
judecata lui se înşală rar.
COECHIPIERUL (TEAM WORKER)

TRĂSĂTURI: Stabil, extravertit, dominanţă redusă.
Lucrătorul în echipă este cel mai sensibil din echipă - este cel mai conştient de
nevoile şi grijile indivizilor. Este cel mai activ comunicator intern: plăcut, popular şi
neasertiv.
Loial. Construieşte pe baza altor idei. Ştie şi este dispus să asculte. Comunică liber.
Nu îi place confruntarea directă şi, personal, tinde să o evite; o domoleşte la ceilalţi.
Manifestă compasiune şi înţelegere. Nu este competitiv, iar faptul că respinge conflictele

de idei îl poate face să pară moale şi indecis. I se simte lipsa deosebit de mult /vizibil
atunci când este absent, mai ales în momente de stres şi tensiune.
FINALIZATORUL (COMPLETER FINISHER)

TRĂSĂTURI: Anxios, introvertit
Cel care finalizează are grijă de ceea ce poate merge prost. Nu se relaxează
niciodată până când nu verifică personal fiecare detaliu şi nu se asigură că toate au fost
Modulul 2
făcute şi că nu s-a omis nimic.
Nu este un membru asertiv al echipei. Menţine un simţ permanent al urgenţei care îi
stimulează pe ceilalţi spre acţiune. Dispune de auto-control şi tărie de caracter.
Nerăbdător şi intolerant faţă de abordările obişnuite. Preocupat de ordine: simte nevoia să
Manager de proiect
respecte termenele limită şi să îndeplinească ceea ce era scris în program. Neliniştea lui
poate scădea moralul şi poate avea un efect depresiv asupra altor membrii ai echipei.
Poate pierde cu uşurinţă din vedere obiectivele globale, din cauză că se afundă în detalii
mărunte. Urmărirea până la capăt cu perseverenţă pe care o manifestă este o calitate
importantă.
Lucrătorul
= Conservator, conştiincios, predictibil.
* abilitate de organizare, practic, raţional, muncitor, autodisciplinat.
- lipsă de flexibilitate, lipsă de reacţie la idei dovedite.
Preşedintele
= Calm, sigur pe sine, controlat.
* Capacitate de a-i trata şi a veni în întâmpinarea tuturor celor care pot contribui, în
funcţie de merite şi fără prejudecată, un simţ puternic al obiectivelor.
- În termeni de intelect şi abilitate creativă, nu depăşeşte limitele obişnuite.
Formatorul
= Deosebit de tensionat, sociabil, dinamic.
* Impuls şi disponibilitate de a se confrunta cu inerţia, ineficienţa, complacerea sau
decepţia.
- Predispus la provocare, iritare şi nerăbdare.
Inovatorul
= Individualist, serios, neortodox.
* Geniu, imaginaţie, intelect, cunoştinţe.
- Cu capul în nori, înclinat să piardă din vedere detaliile practice sau protocolul.

Evaluatorul
= Sobru, non-emoţional, prudent.
* Judecată / raţionament, discreţie, intransigenţă.
- Îi lipseşte inspiraţia sau abilitatea de a-i motiva pe ceilalţi.
Căutătorul de resurse
= Extravertit, entuziast, curios, comunicativ.
Modulul 2
* O capacitate pentru realizarea contactului cu oamenii şi explorarea a orice este
nou, abilitate de a răspunde provocărilor.
- Supus riscului de a-şi pierde interesul o dată ce fascinaţia iniţială a trecut.
Manager de proiect
Coechipierul
= Orientat spre social, destul de slab / moale, sensibil.
* Abilitatea de a răspunde oamenilor şi situaţiilor, de a produce şi promova spiritul
de echipă.
- Indecizie în momente de criză.
Finalizatorul
= Harnic, ordonat, conştiincios, anxios.
* Capacitate de a urmări până la capăt, perfecţionism.
- Tendinţă de a se îngrijora datorită lucrurilor mărunte. Rezistenţă la renunţare.
Managementul timpului într-un proiect
Timpul este o componentă de bază a unui proiect, care trebuie bine administrată.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare internă a
activităţilor, ci şi de metodele de lucru proprii fiecărui membru din echipă. Pot apărea
adesea activităţi neprevăzute (şedinţe, necesitatea rezolvării unor conflicte, rezolvarea
unor situaţii de urgenţă), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale
unui proiect, în cazul în care nu luăm în considerare aceste probleme.
Din fericire exista strategii si metode de a scapa de aceste probleme si de stresul

datorat lor, imbunatatind acele abilitati care te ajuta sa utilizezi mai eficient timpul:
Orientarea spre activitatile importante. Toate task-urile, pot fi impartite in urgent-
neurgent, important-neimportant. Desigur, esti tentat sa dai atentie celor urgente si
importante. Ocupandu-te de urgente vei lasa sa apara alte urgente. In acest fel munca ta
va fi o continua rezolvare a urgentelor. Prevenirea salveaza timp. Adica trebuie sa dedici
cea mai mare parte a timpului pentru activitatile importante de prevenire chiar daca nu
sunt urgente.

Stabilirea prioritatilor. La prima vedere, obiectivele nu par sa influenteze

multitudinea de lucruri de facut in fiecare zi. Insa atat profesional cat si personal lipsa
prioritatilor va duce la pierderea timpului cu lucruri interesante, placute, dar fara
importanta. Atunci cand iti cunosti obiectivele, esti capabil sa spui nu lucrurilor fara
importanta.
Graba strica treaba. Atunci cand ai senzatia ca trebuia sa termini respectivele
task-uri ieri, nu stii de care sa te apuci mai intai. Facand mai multe lucruri in acelasi timp si
cat mai repede posibil, calitatea scade. Astfel rezultatele sunt mediocre si multe activitati
Modulul 2
trebuie luate de la capat.
''Nu deranjati!''. Colegi care au nevoie de 5 minute din timpul tau, seful care vrea
sa faca niste schimbari, clienti si prieteni care incearca sa te contacteze la telefon sau pe
e-mail. Si toate acestea chiar in momentul in care lucrai la cote maxime. Revenind din
Manager de proiect
respectiva intrerupere cheful tau de munca s-a dus. La fel ca si o buna parte din programul
tau de lucru. Atunci cand lucrezi creeaza-ti un mediu in care sa nu poti fi deranjat. De
exemplu roaga secretara sa-ti preia toate mesajele.
Sa deleg, sa nu deleg? E greu sa gasesti pe cineva in care sa ai incredere ca va indeplini

task-urile la fel de bine ca tine? Atunci, fie va trebui sa mai cobori standardele, fie va trebui
sa inveti sa explici cuiva ce are de facut in asa fel incat sa inteleaga si sa stabilesti un
sistem de verificare. Altfel lucrurile cu adevarat importante(proiecte noi si chiar un
concediu) vor fi lasate in asteptare sau, mai rau, nu vei mai apuca niciodata sa le faci.
Daca un task poate fi efectuat de altcineva cu macar 80% din eficienta ta, atunci el poate fi
''pasat''.
Fa ordine... pe birou! Chiar daca un birou plin de hartii si de dosare da impresia unui
angajat care munceste din greu, e cazul sa scapi de tot ce nu-ti foloseste. In felul acesta
nu te vei mai trezi ca ai uitat cateva facturi urgente pentru ca erau ratacite in dezordinea
de pe birou. Cei mai eficienti oameni au pe birou doar strictul necesar si in ordine deplina.
Hotaraste-te mai repede! Cel mai mare hot de timp este amanarea deciziilor.
Abilitatea de a lua o decizie repede si fara a te gandi si razgandi de o suta de ori poate
salva mult timp. A intoarce o problema pe toate partile inainte de a lua o hotarare, nu
garanteaza ca vei lua decizia potrivita.
Uneori trebuie sa spui ''Nu!''. Unii se tem sa refuze sa-i ajute pe cei din jur pentru
a nu-i supara. Astfel ei vor primi din ce in ce mai multe cereri de ajutor, pentru ca se stie
ca nu vor refuza. Insa, ce nu stiu ei este ca, spund ''Nu'' macar din cand in cand, ii vor face
pe ceilalti sa le respecte timpul.
Sedintele. O sedinta bine organizata poate salva mult timp pierdut cu explicatii si
discutii inutile. De aceea pregatirea unei sedinte este extrem de importanta. De
asemenea, pe parcursul ei, trebuie avute in vedere obictivele pentru care respectiva
sedinta are loc.

Modulul 3
Managementul riscului şi al calităţii
în proiect. Managementul costului
în proiect şi managementul
achiziţiilor în proiect

Modulul 3 – Managementul riscului şi al calităţii în proiect. Managementul

costului în proiect şi managementul achiziţiilor în proiect
Identificarea, analizarea, prioritizarea şi evaluarea impactului tipurilor de risc

în proiecte
Oamenilor nu le place să vorbească de riscuri. De cele mai multe ori situatia este
Modulul 3
abordata intr-una din urmatoarele modalitati: “mie nu mi se întâmplă” sau “nu avem timp
de riscuri“ sau o “o scoatem noi la capăt”. Insa, realitatea arata ca acest tip de abordare
este falimentar si axtrem de daunator, mai ales in managementul de proiect.
Manager de proiect
Problematica analizei riscului permite, experienţa demonstrează acest lucru, o mai
bună înţelegere a contextului socio-economic, dar mai ales relevă ameninţări cărora
întreprinderea trebuie să le facă faţă dacă doreşte să rămână pe piaţă. Risc zero nu
există. Riscul este condiţia tuturor succeselor. Analiza şi managementul riscului nu elimină
riscul, ci permit evaluarea efectelor expunerii la risc şi alocarea judicioasă a resurselor
între diferite proiecte investiţionale, precum şi elaborarea planurilor şi prognozelor privind
perspectivele afacerii. Analiza riscului este un instrument complementar necesar însă nu şi
suficient în managementul de proiect. Este instrumentul care face diferenţa între noroc sau
şansă şi un management bun, sau între neşansă şi un management inadecvat.
Analiza şi managementul riscului, ca proces instituţionalizat la nivel de corporaţie

sau organizaţie nu este încă un demers sistematic iar atunci când există poate avea
diferite motivaţii, după cum se poate vedea din tabelul de mai jos1
1
Business Finance Magazine, Aprilie 2002, p.12; studiu realizat de către The Economist Intelligence Unit
Ltd. Cifrele indică câţi respondenţi (procentual) consideră obiectivele enunţate ca fiind foarte importante.

Modulul 3
Manager de proiect
Concluzia care se poate deduce este că o analiză sistematică a expunerii la risc
conduce la o mai bună alocare a resurselor, chiar şi atunci când nu generează neapărat
rezultate cantitative impresionante, scopul analizei riscului fiind acela de a sprijini
managerul de proiect în orientarea acţiunilor sale. Cu alte cuvinte, o structurare a riscurilor
şi o analiză sistematică a acestora asigură o dezvoltare mult mai realistă, rezultate mai
bune şi venituri mai mari.
Motivaţiile instituţionalizării analizei riscului rezidă în ritmul schimbărilor induse de

fenomenul globalizării, de reglementările din diferite domenii, de aşteptările, în continuă
creştere, ale acţionarilor, de noile tehnologii etc. Date fiind presiunile generate de aceste
schimbări asupra decidenţilor, aceştia din urmă au nevoie de certitudini privind natura
deciziilor lor. În acest context, analiza riscului funcţionează ca un sistem progresiv de
garanţie şi control ce contribuie la succesul proiectului. Abordarea tradiţională a riscului
era de natură defensivă, prin excelenţă, pledând pentru un evitarea riscului şi nu pentru
asumarea lui. Într-un mediu competitiv, această abordare este insuficientă, fiind necesară
o atitudine de asumare a riscului fundamentată însă pe o analiză detaliată şi structurată a
interacţiunii dintre factorii cheie ai creării de valoare: riscuri, dezvoltare şi rentabilitate.
Credinţa că, prin analiza riscului, nesiguranţa se va transforma în siguranţă sau că o
perspectivă de proiect incertă se va transforma într-una certă este o utopie.
Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri

multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului,
analiza riscului şi reacţia la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor
liste de control, organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza
documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode calitative si cantitative. Reacţia la
risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea
riscului. Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei organizaţii presupune identificarea şi
asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea
unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc.
Riscul poate fi definit ca nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se

poate referi la probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui
eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
Modulul 3
- un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
- efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
- atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte
Manager de proiect
Element de risc este orice element care are o probabilitate
măsurabilă de a devia de la plan.
Managementul riscului poate fi definit ca totalitatea metodelor de identificare,

control, eliminare sau minimizare a evenimentelor care pot afecta resursele
sistemului.
Analiza de risc este metoda de evaluare a probabilitatii de aparitie a unor

factori care sa impiedice obtinerea rezultatelor urmarite prin implementarea unui
proiect.
Riscul în proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite

în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program
(nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea bugetului).
Analiza de risc trebuie efectuată din mai multe motive, şi anume:
1. pentru a identifica resursele proiectului şi elementele de control asupra siguranţei

acestora;
2. pentru a atenţiona managerul în legătură cu riscurile în apropierea termenului-

limită.
3. precizează necesitatea pentru măsuri de corecţie;

4. te ghidează în legătură cu alocarea de resurse;
5. aliniază programul de control cu scopul proiectului;
6. oferă criterii pentru proiectarea şi evaluarea planurilor de avarie;
Managementul riscului înseamnă luarea de decizii. Cine participă la identificarea

riscurilor? Obligatoriu trebuie sa participe:
- managerul de proiect
- echipa de proiect
- stakeholderi
- experți în analize de risc
Modulul 3
- oricine altcineva care poate aduce o contribuție
Manager de proiect
Fiecare proiect presupune două aspecte importante: rentabilitatea şi riscul.
Rentabilitatea unui proiect reprezintă caştigul aşteptat, respectiv profitul potenţial care
poate rezulta de pe urma proiectului în timp ce riscul reprezintă posibilitatea ca acest profit
potenţial să se manifeste. O organizatie raţională preferă în mod firesc proiectele cu
rentabilitate mare şi risc mic.
Problemele de management pot fi generate de obiectivele vagi, nereuşita de

furnizare sau calitatea inferioară a rezultatelor, inputurile scăzute ale proiectului, folosirea
inadecvată a fondurilor; prin urmare, in managementul proiectului este extrem de
important să se inteleagă elementele elaborate in etapa de formulare a proiectului: cadrul
general al proiectului, obiectivul proiectului, planul de lucru, bugetul, instrumentele de
monitorizare. Transpunerea proiectului intr-un contract legal reprezintă cel mai important
factor care determină obţinerea unor rezultate de succes ale proiectului.
Chiar şi cele mai clar definite proiecte pot fi conduse spre o oprire completă printr-o
administrare neadecvată. Folosirea unor sisteme de procesare neadecvate, de exemplu,
pot duce la intarzieri semnificative in pregătirea rapoartelor de progres, care conduc la
intarzieri in aprobarea rapoartelor cu consecinţe la nivelul aprobării plăţilor şi care produc
uneori abaterea atenţiei unor persoane spre alte activităţi. Diverse documente pot conduce
partenerii la folosirea de informaţii greşite in elabora ea unui proiect, ceea ce inseamnă
muncă in zadar. Lipsa unor proceduri aprobate poate avea ca rezultat publicarea unor
informaţii comerciale susceptibile.
Standardele administrative sunt valoroase nu numai in a ajuta partenerii din cadrul

proiectului să lucreze impreună, ci şi să poată pregăti rapoartele cerute de Agenţia de
implementare.

Rapoartele de progres, depunerea declaraţiilor de cheltuieli şi revizuirea proiectului

se produc intr-un mod ciclic. Dacă infrastructura proiectului este bună şi stabilită incă de la
inceput, atunci eforturile necesare alcătuiri unui raport din mai multe inputuri vor fi reduse
semnificativ.
Fiecare proiect trebuie să determine regulile de administrare corespunzatoare

aspiraţiilor şi stilurilor de operare ale participanţilor şi mărimii proiectelor, neexistand o
solutie standard. Un proiect bun va fi cel care se bazează pe avantajele organizatiei şi
care utilizează oportunităţile apărute în mediul extern minimizând totodată impactul
negativ al ameninţărilor la adresa organizatiei beneficiare de proiect.
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi

probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilităţi
Modulul 3
reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ.Instrumente deja cunoscute pentru
identificarea riscurilor sunt SWOT, PEST, WBS, MCL, Analiza stakeholder-ilor.Ca manger
de proiect trebuie sa va intrebati ce alte surse de informație avem pentru identificarea de
riscuri? In ce fază a proiectului trebuie identificare riscurile? Raspunsul: orice alta sursa si
Manager de proiect
in orice faza a proiectului. Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta
trebuie să ia în considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne
sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile
externe nu se află sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
- întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi:
condiţii de mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile şi
omisiunile de proiectare şi execuţie, estimările costurilor şi a termenelor de execuţie etc.;
- analiza documentelor disponibile în arhiva beneficiarului de proiect, pentru

identificarea problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente;
- utilizarea experienţei personalului direct productiv (manageri, şefi de secţii şi de

echipe) prin invitarea acestora la o şedinţă formala de identificare a riscurilor. De multe ori
oamenii de pe teren sunt conştienţi de riscuri şi probleme pe care cei din birouri nu le
sesizează. O comunicare eficientă teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de
identificare şi diminuare a riscurilor;
- identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,

tehnologie, relaţii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la
întrunirile asociaţiilor profesionale, la conferinţe şi care să parcurgă publicaţiile de
specialitate.
Riscurile trebuie împărțite în categorii, realizandu-se registrul de riscuri:

- tehnice/de calitate/de performanță
- legate de managementul de proiect
- legate de organizație/beneficiar
- externe proiectului
- economice/financiare/contractuale
- politice/de mediu/sociale
Analiza calitativa
Metoda nu foloseşte date statistice. În schimb, se foloseşte ca dată de intrare
potenţialul
Modulul 3
de pierdere. Metoda operează cu termeni ca:
- des/înalt/ridicat, mediu, rar/redus referitor la probabilitatea de apariţie a riscurilor şi

impactul acestora.
Manager de proiect
- vital, critic, important, general şi informaţional referitor la tipul şi clasificarea
informaţiilor.
- numere, 1, 2, 3.
Aceasta are ca efect imediat reducerea volumului de muncă şi a timpului consumat.

Metoda are şi dezavantaje. Printre acestea:
- greu de cuantificat anumiţi termeni (important este un termen greu de definit în

management).
- Numerele sunt de această dată şi mai subiective.
Exemplu: posibile amenintari la adresa proiectului
Impactul acestor ameninţări asupra bunurilor depinde în mare măsură de:

- amplasarea geografică;
- facilităţile cadrului organizatoric;
- densitatea de informaţie;
- condiţiile economice locale;
- sistemele de avertizare şi protecţie implementate;
- vizibilitate;
- accesul facil la bunuri;
- redundanţe;
- procedurile şi metodele de salvare;
Modulul 3
- conştientizarea măsurilor de securitate şi protecţie etc.
Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în
Manager de proiect
care se încearcă: să se evite riscurile, să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi/sau
să se repartizeze riscurile.
Evitarea riscurilor are loc în faza inițială de planificare prin schimbarea scopului
proiectului, clarificarea/schimbarea obiectivelor proiectului, angajarea de resurse umane
suplimentare.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Managerul de proiect

poate: să nu iniţieze o anumită activitate. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de
risc nu va supravieţui mult timp şi ar trebui să-şi investească capitalul în altă parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
ˇ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea

ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite
rezonabile.
ˇ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează

productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în
domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul
acestora.
ˇ reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare

judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei
de muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de

management al riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga
responsabilitate pentru consecinţele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă

ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. În
acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să
îl suporte şi să îl controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului.

Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu
beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin
încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea cazurilor,
riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin
garanţiile pe care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor
contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul
unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin
contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile
Modulul 3
suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.
Manager de proiect
Acceptarea riscului - pur și simplu se acceptă riscul deoarece nici o altă soluție nu
e fezabilă sau probabilitatea riscului de a avea loc e mică sau impactul este nesemnificativ
nu cere nici o acțiune specială. se rezolvă pe loc costul riscului este la fel cu cel al
răspunsului la risc.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă

ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanţa în procesul de management al
riscului este dată de calitatea managerilor şi a personalului implicat, şi anume de cea mai
slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care
realizează managementul riscului este competentă şi a găsit o cale de mijloc între
tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie.
Modulul 3
Calitatea în proiecte
“Ceea ce merită să fie făcut, merită să fie făcut bine.” (Anonim)
Manager de proiect
A pune pe hârtie câteva rânduri despre calitatea în proiecte, în contextul actual în
care tone de hârtie sunt utilizate anual numai pentru a descrie principii şi linii directoare ale
managementului calităţii, pare un demers hazardat. Esenţa esenţelor în ceea ce priveşte
calitatea ar putea fi inclusă într-o carte de dimensiuni duble faţă de cea pe care o aveţi în
faţă.
Totuşi, orice MP ca şi orice membru al echipei proiectului trebuie să cunoască şi să

utilizeze un set de metode şi tehnici care să-i ajute în a face bine, de prima dată, ceea ce
fac. În contextul MP o definiţie a calităţii în sens restrâns ar putea fi cea dată de standardul
ISO 8402: “ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea
de a satisface necesităţi exprimate şi implicite”.
Într-un sens mai larg calitatea s-ar putea defini ca atingerea obiectivelor proiectului,
în intervalul de timp stabilit de LP, în cadrul bugetului, cu satisfacerea tuturor cerinţelor
clientului şi cu împlinirea aşteptărilor participanţilor la proiect.
Calitatea nu este o măsură a superlativului, ea nu este o raritate ci satisfacerea

unor cerinţe aşteptate, rezonabile la nivelul preţului cerut de furnizor pentru bine sau
serviciu prestat. Aşteptările clienţilor sunt însă dificil de sistematizat deoarece, de multe ori
un client doreşte “ceva” dar presupune că furnizorul înţelege ceea ce el doreşte:

Modulul 3
În exemplu de mai sus:
A - reprezintă cerinţe nerealizate. Clientul ştie (şi este limpede pentru el) ceea ce doreşte
Manager de proiect
dar furnizorul nu a putut realiza acel “ceva”. Clientul este în mod clar nesatisfăcut (De
exemplu clientul a presupus că “bine” înseamnă fiabil iar furnizorul că “bine” înseamnă
elegant)
B - Clientul a verbalizat sau specificat în scris ceea ce doreşte şi furnizorul nu a fost

capabil să i-l ofere. Problema este una de neconformitate (nerealizarea specificaţiilor)
C - Furnizorul realizează performanţe care nu sunt cerute sau aşteptate implicit de client.
Situaţia este una de risipire a resurselor. (Exemplu: geam termopan la o clădire la care
clientul de fapt ar dori să pună ulterior geam simplu).
De fapt, buna comunicare cu clientul ar trebui să rezolve multe din problemele de

non-calitate de mai sus.
Uneori chiar şi specificaţii aparent înţelese perfect de ambele părţi au ca efect

probleme şi conflicte ulterioare între client şi entitatea care asigură produsul. La începutul
anilor ‟80 NASA a specificat unei firme subcontractoare care participa la construcţia primei
navete spaţiale faptul că o serie de teste se vor desfăşura “în curent normal de aer”,
înţelegând prin aceasta “în condiţii reale de zbor”. Firma a interpretat fraza ca fiind “în
tunel aerodinamic, simulând condiţiile reale de zbor”. Această interpretare diferită a
aceleiaşi specificaţii a costat firma circa 10% în plus din bugetul alocat proiectului.

Anecdotica MP reţine situaţiile de mai jos, ca un exemplu de ceea ce nu ar trebui să

se întâmple:
Modulul 3
Manager de proiect
Principiile calităţii în proiecte au fost schiţate într-o formă incipientă de Crosby sub
forma a patru idei:
a) sistemul calităţii trebuie să se axeze pe prevenire iar nu pe constatarea

neconformităţilor;
b) calitatea reprezintă conformitate cu cerinţele clientului;
c) standardul de performanţă trebuie să fie “zero defecte”;
d) măsura calităţii este dată de preţul neconformităţilor.
Neconformitatea, în accepţiunea ISO reprezintă nesatisfacerea unei condiţii

specificate.
Costurile calităţii reprezintă un instrument de stabilire a performanţelor în acest

domeniu.

Ele se împart în:
1. costurile conformităţii (30-35% din total):
1.1. costuri de prevenire - costul tuturor acţiunilor ce previn apariţia

neconformităţii: analiza de proiect, verificarea proiectului, evaluarea furnizărilor,
analiza comenzilor, elaborarea procedurilor, elaborarea planului şi programului
detaliat, training, etc.; (5-10%)
1.2. costuri de evaluare - costul de evaluare a calităţii realizate: calificarea

proiectului, inspecţii la sursă, încercări pe parcursul proiectului, monitorizarea
proceselor, întreţinerea echipamentelor de măsură, audituri ale calităţii, etc.; (10-
25%)
2. costurile neconformităţii (65-70% din total):
Modulul 3
2.1. costul defectelor interne (ale organizaţiei): reprelucrări, rebutări,
respingerea produselor, costul înlocuirilor şi retururilor, costul acţiunilor corective,
inspecţii suplimentare, etc.;
Manager de proiect
2.2. costul defectelor externe (din afara organizaţiei): investigarea
reclamaţiilor, înlocuirea produselor, despăgubiri, pierderi de imagine, pierdere clienţi
potenţiali, cheltuieli în justiţie, etc.
Crosby atrage atenţia asupra faptului că orientarea spre calitate trebuie să se

manifeste prin focalizarea către minimizarea costurilor neconformităţilor. Altfel spus, a face
eforturi rezonabile pentru a preveni (cost relativ ridicat al conformităţii) este mult mai
avantajos decât a face cheltuieli la acelaşi nivel pentru a repara erorile făcute anterior;
practic, orice ar face întreprinderea, un anumit nivel al costurilor calităţii este inevitabil:
Instrumentele calităţii pe care le utilizează MP sunt:
Diagrama Pareto
Reprezintă aplicarea în MP a regulii 80-20. Această regulă spune că o mică parte

din elementele unui sistem generează o mare parte din efectele semnificative ale acestuia.
Regula se aplică în numeroase domenii; de exemplu există circa 20% clienţi care
generează 80% din profituri, 20% din inventar (stocul de materii prime, materiale, etc.)
costă 80% din valoarea totală, etc. (Semnificaţia numerelor 80-20 este relativă, şi
orientativă). Corolarul legii conduce la ideea că există restul de 80% din elemente, de o
importanţă redusă, care generează doar 20% din efecte. Aplicarea regulii Pareto în
îmbunătăţirea calităţii proiectelor presupune construirea unui grafic cu bare în care prima
coloană este reprezentată de variabila cu cea mai mare incidenţă negativă în calitatea
produsului finit. El este primul punct unde trebuie început procesul de îmbunătăţire. Dacă
se rezolvă cauza principală atunci o mare parte din probleme sunt rezolvate.

Exemplu: se face o analiză statistică referitoare la incidenţa şi importanţa cauzelor

care duc la respingerea calitativă a unui reper. Se identifică 10 cauze principale care au
frecvenţele de apariţie sistematizate în tabelul de mai jos; pentru acestea s-a construit
diagrama Pareto alăturată:
Modulul 3
Manager de proiect
Incidenţa lor asupra calităţii produsului finit (înainte şi după eliminarea cauzei principale)
poate fi comparată cu cele două pătrate.
O pondere de aproape 70% (100 / 144) o deţine cauza principală; să presupunem că

aceasta s-a eliminate rezultând un nou ansamblu de probleme ce scade la 30% (44 / 144)
din cel iniţial. Rezultă o nouă repartiţie în care noua cauză principală (vechea cauză
numărul 2) are o pondere de 57% (25 / 44)

Managementul costului în proiect şi managementul achiziţiilor în proiect
Studiul de fezabilitate
Din punct de vedere al teoriei sistemelor, ca variabile se intrare în cadrul studiului
de fezabilitate se regăsesc:
- descrierea produsului;
- lista constrângerilor şi a prezumţiilor;
- obiectivul stabilit anterior.
Conţinutul cadru al studiului de fezabilitate este in conformitate cu HG 28-2008
Metodele şi tehnicile utilizate sunt:
Modulul 3
- analiza produsului; printr-o mai bună înţelegere a cerinţelor pe care le au clienţii
faţă de rezultatul proiectului se pot elabora variante de acţiune care au ca finalitate
satisfacerea nevoilor acestora;
Manager de proiect
- identificarea alternativelor; un proces individual sau de grup prin care se
răspunde la întrebarea “Cum altfel se poate atinge obiectivul?”;
- analiza cost / beneficiu; aceasta ia în calcul pentru fiecare alternativă atât

elementele importante (cost, beneficiu, risc, timp, resurse) cât şi o parte din elementele
adiţionale (gradul de satisfacere a nevoilor clientului, timpul de implementare, necesităţile
de training, alte avantaje şi dezavantaje), punând în balanţă indicii de efort cu cei de efect;
- diverse metode matematice.
Rezultatele acestui proces sunt:
1. justificativul proiectului;
2. raportul de impact al proiectului;
3. calendarul estimativ şi definirea jaloanelor;
4. indicatorii de rentabilitate şi eficienţă;
5. structura de separare a muncii (WBS) pentru alternativa optimă.
Continutul analizei cost-beneficiu:

Prin studiul de fezabilitate, proiectul trebuie sa demonstreze oportunitatea si
necesitatea socio-economica a investitiei.
În cadrul analizei se vor descrie metodele ce conduc la obtinerea rezultatelor si se

vor prezenta modalitatile de estimare a impacturilor posibile ale implementarii proiectului,
precum si mentionarea surselor de informare folosite.

Când analiza impacturilor posibile ale unui proiect (economice, sociale si de mediu)
va identifica si efecte negative, se vor prezenta masurile care duc la minimizarea lor.
1. Identificarea investitiei, definirea obiectivelor si specificarea perioadei de

referinţă
Definirea obiectivelor: Beneficiarul trebuie sa indice care dintre obiectivele

specifice liniei de finanţare alese se realizeaza prin proiect si modul în care
implementarea acestuia duce la atingerea acestor obiective, si sa demonstreze
oportunitea proiectului.
Obiectivele luate în considerare trebuie sa includa componente sociale si

economice conectate cu proiectul, nu doar indicatori fizici, si trebuie sa existe indicatii
asupra modului în care se va masura nivelul lor de realizare cât si mentionarea surselor
statistice folosite.
Modulul 3
În situatia investitiilor care implica angajamente ale potentialilor utilizatori, acestia
trebuie sa cunoasca tarifele previzionate pentru utilizare si folosite în analiza costbeneficiu.
Manager de proiect
Tarifele previzionate nu se pot modifica decât justificat, conform legislatiei în
vigoare si trebuie sa fie similare celor practicate de institutiile publice cu acelasi obiect de
activitate, cu mentionarea nominala a institutiilor la care se raporteaza tarifele.
2. Analiza optiunilor
Beneficiarul trebuie sa demonstreze ca alegerea scenariului recomandat este

optima din punct de vedere socio-economic. Se vor analiza cel putin doua variante: variant
zero (varianta fara investitie) si varianta cu investitie.
3. Analiza financiara
Analiza financiara se realizeaza din punctul de vedere al beneficiarului. Daca

beneficiarul si operatorul nu sunt aceeasi entitate, trebuie luata în considerare o analiza
financiara consolidata (ca si cum ar fi aceeasi entitate); rata de actualizare de regulă
este recomandată de finanţator (ex PNDR masura3.2.2.- 8% pentru RON).
Analiza financiara va evalua:
a) Profitabilitatea financiara a investitiei în proiect determinata cu indicatorii VAN

(valoarea actualizata neta) si RIR (rata interna de rentabilitate). Total valoare investitie
include totalul costurilor eligibile si ne-eligibile din Devizul de cheltuieli.
Indicatorii calculati in cadrul analizei financiare trebuie sa se incadreze in limitele

impuse de finanţator.
b) Determinarea proportiei cofinantarii pentru solicitantii se determina prin

VAVN/VI, unde VAVN este suma veniturilor nete actualizate si VI este valoarea investitiei.

4. Analiza economica 2, inclusiv calcularea indicatorilor de performanta

economica:
valoarea actuala neta, rata interna de rentabilitate si raportul cost-beneficiu;
2) Este obligatorie doar în cazul investitiilor publice majore - investitie publica

majora: investitia publica al carei cost total depaseste echivalentul a 25 milioane
euro, în cazul investitiilor promovate în domeniul protectiei mediului, sau
echivalentul a 50 milioane euro, în cazul investitiilor promovate în alte domenii;
5. Analiza de senzitivitate în cadrul careia vor fi identificate variabilele critice

care pot influenta performanta financiara a proiectului; se va analiza modul in care
variatia acestora, in plus sau in minus, influenteaza indicatorii calculati in cadrul analizei
finaciare.
Modulul 3
6. Analiza de risc Se va efectua o analiza de risc calitativa (prezentata descriptiv),
pentru variabilele critice identificate în analiza de senzitivitate, precum si pentru celelalte
riscuri care pot aparea pe parcursul implementarii investitiei (tehnice, de mediu, financiare,
institutionale si legale) si masuri de diminuare a acestora.
Manager de proiect
Evaluarea financiară a propunerilor de proiect
. Metoda perioadei de recuperare

Prin această metodă se obţine durata de timp care se scurge până la recuperarea
investiţiei iniţiale pe baza fluxurilor de numerar
Investiţia iniţială de Intrările nete de numerar

200.000 euro prevăzute
Anul 1 60.000
Anul 2 50.000
Anul 3 45.000
Anul 4 30.000
Anul 5 15.000
Anul 6 20.000

. Metoda valorii actuale nete VAN

Pentru a calcula Valoarea actuală netă vom înmulţii fluxul de numerar cu un factor de
actualizare calculat pentru anul respectiv.
Anul Fluxurile nete de Factorii de VAN

numerar prevăzute actualizare
Anul 0 100.000 1,0000 100.000
Anul 1 45.000 0,9091 40.909
Anul 2 35.000 0,8264 28.926
Modulul 3
Anul 3 20.000 0,7513 15.026
Anul 4 25.000 0,6830 13.660
Manager de proiect
Anul 5 15.000 0,6209 9.313
92.649
Valoarea Actualizată Netă (VAN) reprezintă, din ce în ce mai mult, un criteriu esenţial în
departajarea proiectelor (investiţiilor). Astfel, dacă prin procedee de actualizare se aduc în
prezent toate cheltuielile, veniturile, profitul viitor şi se compară între ele, aceasta
înseamnă practic aplicarea regulii VAN.
Formula de calcul generală a valorii actualizate nete este:
Schema generală a unui proiect (din punct de vedere al investitorului) este:

ra - rata de actualizare la care se face calculul;
Chi - cheltuiala investiţională din anul i;
Cfj - cash-flow-ul ce se obţine în anul j;
VRn - valoarea reziduală a investiţiei în anul n.
Explicaţia este următoarea:
- în primii k-1 ani are loc execuţia proiectului; în acest timp se consumă permanent,
anual, resursele Chi (anul 1 cheltuieli 1, anul 2 cheltuieli 2, etc.).
- începând cu anul k (momentul în care are loc darea în exploatare a investiţiei)

dispare alocarea investiţională; apar la sfârşitul anului şi la finele anilor următori fluxuri de
ieşire (cash-flow-uri) până în anul n.
Modulul 3
- la sfârşitul activităţii, în anul n, odată cu generarea ultimului cash-flow (CFn) are
loc şi valorificarea (revânzarea) echipamentului la valoarea reziduală.
Manager de proiect
Dacă procesul de execuţie a investiţiilor este redus ca dimensiune temporală (de
exemplu achiziţia unui utilaj nou) atunci formula devine:
Valoarea actualizată se calculează în momentul iniţial al investiţiei; se actualizează

toate sumele obtenabile în viitor pentru a da o măsură reală şi pentru a permite
comparabilitatea acestor sume. Fireşte că, din punct de vedere teoretic, se poate face
actualizarea în orice moment de pe dreapta timpului; utilizarea momentului 0 este
convenţională.
Valoarea viitoare netă (VNN) reprezintă suma, la o dată viitoare, a cash-flow-urilor

viitoare şi a cheltuielilor investiţionale. Practic, este vorba de VAN capitalizată la un anumit
moment din viitor.
Apar aici o serie de probleme. Astfel, fundamentarea ratei de actualizare este foarte
importantă. În mod normal aceasta ar trebui să fie dată de o rată de referinţă egală, în
condiţii de piaţă perfectă, cu costul capitalurilor permanente sau cu un cost de oportunitate
(o estimare a unei rate de rentabilitate viitoare).
MP are de ales între investirea fondurilor disponibile în proiecte sau restituirea lor
către acţionari şi /sau creditori dacă nu le pot asigura acestora o rată cel puţin egală cu
transpunerea în termeni de rentabilitate a costurilor de oportunitate
Dacă VAN este mai mare decât 0 aceasta înseamnă că totalitatea fluxului de
numerar (cash-flow-urilor) viitoare vor putea acoperi cheltuiala iniţială; restul (valoarea
VAN) constituie profitul proiectului. La VAN=0 rezultă o remunerare a creditorilor şi
acţionarilor în integralitate (sponsorii proiectului îşi recuperează toţi banii investiţi);

întreprinderea însă nu mai beneficiază de nici un reziduu de rentabilitate; ea a acţionat
gratuit, fără nici o remunerare proprie (sub forma unui disponibil pentru autofinanţări
ulterioare). Dacă VAN este mai mică decât 0 proiectul se respinge in cazul finanţărilor care
au ca şi condiţie profitul investiţiei.
Criteriul VAN conduce la ideea că, dintre o serie de proiecte (investiţii), se alege
acela care are la un VAN maxim. Totuşi, există situaţii când se acceptă un proiect cu VAN
negativ, el constituind o premisă necesară pentru un alt proiect cu un VAN semnificativ.
De exemplu, se construieşte o hală; proiectul are un VAN de - 2.000 u.m. Dacă,

însă, imediat după construcţie această hală va adăposti o instalaţie computerizată ce
produce oţel inox, investiţie cu un VAN = +500.000 u.m. este evident că primul proiect nu
va fi abandonat deoarece el constituie o condiţie “sinequa-non” a celui de-al doilea (ori
Modulul 3
chiar un subproiect al primului).
Criteriul VAN are o importanţă deosebită în orice evaluare unui proiect de investiţii.
Avantajul major al metodei este acela că odată estimate cash-flow-urile viitoare şi
cunoscând, evident, cheltuiala investiţională iniţială, calculele sunt foarte uşor de făcut.
Manager de proiect
Este o metodă rapidă şi eficientă. Un dezavantaj major al metodei este dat de
fundamentarea ratei de actualizare; funcţie de variaţia mică a acesteia se obţin rezultate
net diferite, ceea ce conduce la favorizarea nejudicioasă a unor proiecte aflate într-o
poziţie suboptimală la o altă rată (corect aleasă).
Metoda ratei interne de rentabilitate

Metoda este inversul metodei VAN. Metoda calculează rata rentabilităţii unei
propuneri plecand de la ipoteza ca VAN va acoperii investitia initiala.
Anul Fluxurile nete de numerar Factorii de actualizare VAN

prevăzute
Anul 0 100.000 1,0000 100.000
Anul 1 45.000 ? ?
Anul 2 35.000 ? ?
Anul 3 20.000 ? ?
Anul 4 25.000 ? ?
Anul 5 15.000 ? ?

Rata internă de rentabilitate (RIR) este acea valoare care, utilizată ca rată de
actualizare în calculul VAN, conduce la VAN = 0, respectiv la o valoare egală a cheltuielilor
investiţionale şi a sumei fluxurilor financiare actualizate generate de proiect.
Astfel, RIR rezultă din ecuaţia
sau, dacă proiectul nu prezintă o valoare reziduală, iar cheltuielile investiţionale se

fac o singură dată, la începutul primului an
Modulul 3
Deci, RIR egalizează valoarea prezentă a intrărilor de fonduri cu valoarea actuală a
ieşirilor de fonduri.
Manager de proiect
Modalitatea de calcul este aceeaşi cu cea de la VAN; acolo se cunoştea ra şi se
determina VAN iar aici se presupune VAN = 0 şi se încearcă determinarea ra.
Interpretarea RIR este extrem de simplă. Dacă ea este superioară costului

capitalurilor permanente, atunci proiectul este acceptat; dacă RIR este mai mic decât rata
de rentabilitate cerută de capitalurile permanente atunci proiectul este respins.
Între mai multe proiecte se selectează, în condiţiile în care decizia se face doar
după criteriul RIR, acel proiect ce asigură maxim RIR.
Practic, atât calculul RIR cât şi cel al VAN se fondează pe aceleaşi date şi pe
aceleaşi ipoteze. Dacă se schematizează legătura existentă între cei doi indicatori se
ajunge la graficul de mai jos

Rata internă de rentabilitate corespunde punctului de intersecţie între dreapta

(curba) VAN şi abscisă. Intersecţia cu ordonata este cea în care calculul VAN se face
pentru o rată egală cu 0 ceea ce corespunde unei sume algebrice a beneficiilor anuale şi a
cheltuielilor iniţiale.
RIR se reţine ca un criteriu pertinent, datorită exprimării sale sub formă de rată
procentuală, ce poate fi comparată mai ales cu rata de remunerare a capitalurilor
permanente; ea se poate calcula chiar dacă nu se cunoaşte această din urmă rată.
Totodată, criteriul RIR ignoră incidenţa diferenţei de mărime între proiecte

concurente; în acest caz caracterul limitativ al sumei disponibile iniţial se impune în faţa
RIR.
Modulul 3
Manager de proiect

Modulul 4
Instrumentele structurale ale
Uniunii Europene

Instrumentele structurale ale Uniunii Europene
Politici ale Uniunii Europene

Diferentele de dezvoltare dintre statele care erau membre ale comunitatilor
europene la inceputal anilor 1980 erau caracterizate printr-o dimensiune regionala. La
originea disparitatilor se afla cauze diverse. O prima categorie de cauze este legata de
asezarea geografica speciala a unor teritorii, ca in cazul zonelor cu relief muntos mai greu
accesibile, al zonelor izolate, insulare sau aflate la periferia Uniunii. O alta categorie se
leaga de economia deficitara sau mai slab dezvoltata, cauzata de declinul unor regiuni
industriale, a unor zone urbane sau rurale, care necesita un proces de restructurare
economica. Primul fond european special constituit pentru a contribui la reducerea
disparitatilor regionale a fost Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), mfiintat in
1975. Acest fond se adauga celui mai vechi fond destinat corectarii unor diferente de natura
structurala de pe piata muncii, numit Fondul Social European (FSE), mfiintat in anul 1958
dupa mcheierea Tratatului de la Roma. FSE a fost destinat interventiilor pentru corectarea
politicilor de ocupare a fortei de munca, avand de la inceput o dimensiune nationala.
Caracterul localizat al disparitatilor economice si sociale a dominat politica de

dezvoltare regionala pana in a doua jumatate a anilor 1980, cand comunitatile europene s-
Modulul 4
au extins cu noi membri, mai saraci decat statele membre existente la acea data. Primele
situatii de acest fel au aparut cand Grecia, Irlanda, Spania si Portugalia au aderat la
spatiul comunitar, aducand cu ele nivele generale de dezvoltare mult mai scazute.
Manager de proiect
Fenomenul a capatat o mtindere si mai mare, odata cu ultimile doua valuri de extindere
care au adus in UE un numar mare de tari cu decalaje importante de dezvoltare fata de
UE15.
Pentru tarile coeziunii - cum a fost numit mai tirziu grupul format din Grecia, Spania,
Portugalia si Irlanda - acoperirea nevoilor de dezvoltare nu mai putea fi tratata doar la nivel
regional. structurale s-a produs la sfarsitul deceniului 8, pe fondul cresterii complexitatii
politicilor de integrare economica, fapt care a condus la asumarea, in 1987, a obiectivului
de completare a pietei unice a UE pana in 1992. Noua politica de coeziune economica si
sociala a fost prima data mentionata in Actul Unic European (1987) si a fost urmata un an
mai tarziu de cea mai ampla reforma a fondurilor structurale. Cele doua fonduri
structurale existente, FEDR si FSE, au continuat sa serveasca drept instrumente
financiare ale politicii, dar li s-au atribuit principii de implementare noi, care au ramas
valabile pana in prezent.
Pentru a sprijini mdeplinirea criteriilor de convergenta economica, Tratatul de la

Maastricht (1982) a deschis calea pentru crearea unui fond suplimentar, numit Fondul de
Coeziune, deschis statele membre aspirante la zona Euro. Acest fond, care nu este de tip
structural, sustine bazele dezvoltarii la scara nationala la fel ca si FSE. Obiectivele sale
privesc mtarirea infrastructurii de transport si de mediu cu implicatii la nivel trans-european.
Momentul de varf in expansiunea politicii de coeziune economica si sociala este

marcat de includerea politicii de dezvoltare rurala, precum si a celor doua instrumente
structurale specifice: FEOGA-Sectiunea Orientare si Instrumental pentru Orientarea

Pescuitului. Prin aceasta, politica de coeziune economica si sociala a devenit un integrator
pe majoritatea aspectelor dezvoltarii, cu exceptia agriculturii, acoperind dimensiunea
regionala, nationala, spatiul rural si eel urban, problemele de natura economica, sociala si
de mediu.
Directiile specifice de actiune au evoluat urmarind anumite etape in evolutia politicii,

in care momentele de cotitura au fost reprezentate de lansarea ciclurilor de programare
multi-anuala (1988-1993, 1994-1999, 2000-2006, 2007-2013).
Politicile europene comune sunt sensibile la problemele si tendintele spatiului

comunitar si international, ceea ce conduce la frecvente adaptari sau transformari de
substanta.
Dinamica politicii de coeziune economica si sociala respecta si ea aceasta tendinta.

Sunt doua dileme mari intre care oscileaza alegerile viitoare ale politicii de coeziune: (1)
competitivitate sau coeziune si (2) predominant dimensiunii regionale versus
dimensiunea nationala a interventiilor. Presiunile venite dinspre noile state membre
tind sa deplaseze central de greutate al suportului financiar al politicii catre atributul de
coeziune, caracterizat prin dimensiunea nationala mai pronuntata a proceselor de
convergenta asistate. Pe de alta parte, competitia internationala si noile tendinte ale
Modulul 4
erei post-industriale, care au loc pe fondul unei stagnari economice careia tarile europene
din UE15 li sunt victime de o vreme, inclina balanta spre promovarea cu prioritate a
competitivitatii economice, in abordarea ei predominant regionala. Principial, decidentii
Manager de proiect
la nivel european cauta un echilibral intre aceste tendinte, astfel incat sa nu sacrifice
obiectivul privind competitivitatea interna si internationala a pietei europene
pentru solidaritatea economica a membrilorUniunii.
Dezvoltarea rurala, obiectiv de sine-statator

Sub politica agricola comuna (PAC), dezvoltarea rurala a evoluat tot mai mult ca
obiectiv de sine-statator. Fenomenul a inceput odata cu prima reforma Macsharry (1992),
cand au fost introduse masurile referitoare la dezvoltarea rarala si la protectia mediului si
a continuat cu definirea acestui domeniu ca Pilonul II al PAC prin Agenda 2000 1.
Redefinirea instramentelor financiare ale PAC in 2006, in special a Fondului European
pentra Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR), a condus la separarea totala a asistentei
pentra dezvoltarea rurala de asistenta stracturala, atat in ceea ce priveste obiectivele de
dezvoltare, cat si tipurile de asistenta financiara. Fondul FEOGA fusese progresiv
impartit intre interventii structurale pe spatiul raral si agricultura, intr-o maniera greu de
administrat si uneori confuza. Reorganizarea in FEADR, odata cu noul ciclu de programare
2007-2013, clarifica obiectivele dezvoltarii rurale si simplified asistenta financiara pe doua
arii de interventie: pe de o parte agricultura si silvicultura, pe de cealalta parte
dezvoltarea rurala.
In acest fel, dezvoltarea rurala iese de sub incidenta politicii de coeziune economica
si sociala si ramane sub umbrela politicii agricole comune.

Dincolo de simplificarile de natura operationala pe care le aduce, clarificarea are

si un aport benefic asupra ariei de acoperire. Datorita acestei delimitari, spatiului rural i se
recunosc nevoile specifice de dezvoltare si i se poate acorda o atentie mai bine
concentrata. Nevoile acestor zone sunt asociate cu preocuparile preponderent
agricole ale locuitorilor, dar trebuie sa raspunda in aceeasi masura cerintelor dezvoltarii
durabile si standardelor de calitate a vietii, care trebuie sa ajunga comparabile cu cele din
spatiul urban.
Separarea se aplica odata cu programarea financiara 2007-2013. Ca urmare,

incepand cu acest ciclu de finantare, politica de coeziune gestioneaza numai
obiectivele pentru recuperarea decalajelor de dezvoltare la nivel national si regional si
este responsabila cu dezvoltarea urbana si teritoriala (fara spatiul rural), cu planificarea
spatiala a teritoriului si cu cooperarea teritoriala trans-frontaliera, inter-regionala si trans-
regionala.
In cursul lucrarii de fata, programele de dezvoltare rurala vor fi abordate doar

tangential si numai acolo unde acest fapt este necesar, pentru a se pune de acord cu ultima
delimitare a politicii de coeziune.
Cuplarea la Strategia Lisabona
Modulul 4
Relansarea Agendei Lisabona in 2005 a facut ca politica de coeziune sa devina
instrumental cheie la nivel european pentru realizarea celor doua obiective globale ale
strategiei, cresterea economica si crearea de locuri de munca, mai multe si mai bine platite.
Manager de proiect
Dupa adoptarea initiativei la Consiliul European de la Lisabona din anul 2000,
directiei politice nou create nu i s-au atribuit si mijloacele specifice de realizare, fapt care a
condus la semi-esecul acesteia.
Dupa evaluarea din 2005, strategia a fost reformulata si cuplata cu instrumentele

financiare necesare pentru punerea ei in aplicare, intre care fondurile structurale sunt
cele mai substantial. Alegerea facuta a tinut seama de doua considerente practice.
Dinpunct de vedere financiar, politica de coeziune este o resursa considerabila, pentru ca
absoarbe o treime din bugetul Uniunii. Din punct de vedere operational, modul de
programare a fondurilor structurale permite canalizarea strategiilor de dezvoltare la nivel
local si regional inspre atingerea obiectivelor Strategiei Lisabona.
Pentru a monitoriza atingerea obiectivelor Strategiei Lisabona si Goteborg, Comisia

Europeana a creat o procedure inovatoare de marcare, numita earmarking, prin care se
urmareste destinatia asistentei financiare comunitare alocate sub politica de coeziune in
perioada de programare 2007-2013. prin care Comisia Europeana propune
introducerea procedeului de marcare mentioneaza faptul ca ,,nu exista antiteza intre
prioritatile identificate de Agenda Lisabona revizuita, specificate in Orientarile integrate
pentru crestere si ocupare si operatiunile de sub politica de coeziune". Obiectivul marcarii
este ca 60 % din sumele cheltuite pentru interventii sub obiectivul Convergenta si 75 % din
cele mregistrate sub obiectivul Competitivitate regionala si ocupare, sa corespunda
catego-riilor3 care servescAgendei Lisabona.
Statele membre trebuie sa faca un efort de coordonare suplimentar pentru a

realiza coerenta intre obiectivele politicii de coeziune si cele asumate prin Strategia
Lisabona revizuita. Aceasta presupune, pe de o parte, coordonarea institutiilor
responsabile cu elaborarea Programelor nationale de reforma cu cele insarcinate cu
pregatirea programelor pentru politica de coeziune (Planul National de Dezvoltare,
Cadrul National Strategic de Referinta si Programele Operationale), iar mai departe
presupune coordonarea activitatilor in faza de implementare a programelor, mai ales in
alegerea proiectelor ce urmeaza sa primeasca finantare si apoi in monitorizarea si
evaluarea programelor
Legislaţie europeană şi naţională
Legislaţia europeană
Regulamentul nr. 1080/2006 privind Fondul European pentru Dezvoltare Regională
Regulamentul nr. 1082/2006 privind cooperarea teritoriala europeana
Regulamentul nr. 1083/2006 stabilind prevederile generale privind Fondul European

pentru Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul de Coeziune
Modulul 4
Regulamentul nr. 1084/2006 privind Fondul de Coeziune
Regulamentul nr. 1828/2006 care stabileste regulile de implementare a RC 1083/2006 si

RC 1080/2006
Manager de proiect
Legislaţia naţională
Legislaţie generală privind gestionarea asistenţei comunitare nerambursabile

H.G. nr. 497 din 01/04/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea,
implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale
H.G. nr. 1179 din 29/07/2004 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr.
497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi
gestionarea instrumentelor structurale
H.G. nr. 2001 din 16/11/2004 pentru modificarea art. 18 din Hotărârea Guvernului nr.
497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi
gestionarea instrumentelor structurale
H.G. nr. 128 din 29/01/2006 pentru modificarea Hotărârii Guvernului nr. 497/2004 privind
stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea
instrumentelor structurale
H.G. nr. 577 din 13/06/2007 pentru modificarea Hotărârii Guvernului nr. 497/2004 privind
stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea
instrumentelor structurale
Legea nr. 315 din 28/06/2004 privind dezvoltarea regională în România
H.G. nr. 1115 din 15/07/2004 privind elaborarea în parteneriat a Planului National de
Dezvoltare
H.G. nr. 1200 din 29/07/2004 pentru constituirea, organizarea si funcţionarea Comitetului
naţional de coordonare a procesului de pregătire pentru gestionarea instrumentelor
structurale
H.G. nr. 386 din 25/04/2007 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Economiei şi
Finanţelor
H.G. nr. 759 din 11/07/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate în cadrul
operaţiunilor finanţate prin programele operaţionale
Legislaţie în domeniul achiziţiilor publice

O.U.G. nr. 34 din 19/04/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a
contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii
Legea nr. 337 din 17/07/2006 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr.
34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune
Modulul 4
de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii
Legea nr. 128 din 05/05/2007 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei de urgenţă a
Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de
Manager de proiect
concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii
H.G. nr. 925 din 19/07/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor
referitoare la tribuirea contractelor de achiziţie publică din Ordonanţa de urgenţă a
Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de
concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii
H.G. nr. 1337 din 27/09/2006 privind completarea Hotărârii Guvernului nr. 925/2006 pentru
aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de
achiziţie publică din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea
contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a
contractelor de concesiune de servicii
H.G. nr. 71 din 24/01/2007 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor

referitoare la atribuirea contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de
concesiune de servicii prevăzute în Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 34/2006 privind
atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice
şi a contractelor de concesiune de servicii
Ordinul ANRMAP nr. 155 din 02/10/2006 privind aprobarea Ghidului pentru atribuirea
contractelor de achiziţie publică

Ordinul ANRMAP nr. 183 din 03/11/2006 privind aplicarea dispoziţiilor referitoare la
contractul de publicitate media
H.G. nr. 1660 din 22/11/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor
referitoare la atribuirea contractelor de achiziţie publică prin mijloace electronice din
Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie
publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de
servicii
H.G. nr. 525 din 30/05/2007 privind organizarea şi funcţionarea Autorităţii Naţionale pentru
Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice
H.G. nr. 782 din 14 iunie 2006 pentru aprobarea Regulamentului de organizare şi
funcţionare al Consiliului Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor
O.U.G. nr. 74 din 29/06/2005 privind înfiinţarea Autorităţii Naţionale pentru Reglementarea
şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice
74/2005 privind înfiinţarea Autorităţii Naţionale pentru Reglementarea şi Monitorizarea
Achiziţiilor Publice
Modulul 4
O.U.G. nr. 30 din 12/04/2006 privind funcţia de verificare a aspectelor procedurale
aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziţie publică
Manager de proiect
30/2006 privind funcţia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de
atribuire a contractelor de achiziţie publică
H.G. nr. 942 din 19/07/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonanţei de
urgenţă a Guvernului nr. 30/2006 privind funcţia de verificare a aspectelor procedurale
aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziţie publică
Ordinul M.F.P nr. 175 din 05/02/2007 pentru aprobarea Manualului operaţional pentru
activitatea de observare si verificare a atribuirii contractelor de achiziţie publica, a
contractelor de concesiune de lucrări publice si a contractelor de concesiune de servicii -
modelul si conţinutul formularelor si documentelor utilizate
Legislaţie în domeniul ajutorului de stat

O.U.G. nr. 117 din 21/12/2006 privind procedurile naţionale în domeniul ajutorului de stat
117/2006 privind procedurile naţionale în domeniul ajutorului de stat
H.G. nr. 1164 din 26/09/2007 privind acordarea de ajutoare de minimis pentru dezvoltarea
sau modernizarea întreprinderilor

Legislaţie în domeniul finanţelor publice

Legea nr. 500 din 11/07/2002 privind finanţele publice
Legea nr. 314 din 08/07/2003 pentru modificarea art. 15 din Legea nr. 500/2002 privind
finanţele publice
H.G. nr. 1865 din 21/12/2006 pentru modificarea limitelor valorice privind competenţele de
aprobare a documentaţiilor tehnico-economice ale obiectivelor de investiţii noi
Legea nr. 96 din 21/04/2006 privind Statutul deputaţilor şi al senatorilor – modifică art. 61
din Legea 500/2002
Legea nr. 273 din 29/06/2006 privind finanţele publice locale
H.G. nr. 1213 din 06/09/2006 privind stabilirea procedurii-cadru de evaluare a impactului
asupra mediului pentru anumite proiecte publice şi private
Legislaţie privind cadrul financiar general pentru gestionarea asistenţei comunitare

nerambursabile alocate României
O.G. nr. 29 din 31/01/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a
prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naţional de
Modulul 4
dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea instrumentelor structurale şi
utilizarea acestora pentru obiectivul convergenţă
Legea nr. 249 din 12/07/2007 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 29/2007 privind
Manager de proiect
modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la
bugetul de stat, inclusiv din Fondul naţional de dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate
în gestionarea instrumentelor structurale şi utilizarea acestora pentru obiectivul
convergenţă
Ordin MEF nr. 911 din 10/08/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor
structurale, a prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul
naţional de dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea instrumentelor
structurale şi utilizarea acestora pentru obiectivul convergenţă, aprobată cu modificări şi
completări prin Legea nr. 249/2007
Legislaţie privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare

O.G. nr. 79 din 28/08/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum
şi a fondurilor de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător
Legea nr. 529 din 11/12/2003 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 79/2003 privind
controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a fondurilor de cofinanţare
aferente utilizate necorespunzător

O.G. nr. 94 din 26/08/2004 privind reglementarea unor măsuri financiare
O.G. nr. 53 din 25/08/2005 privind reglementarea unor măsuri financiare în domeniul
bugetar şi al contabilităţii publice
O.G. nr. 12 din 31/01/2007 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr.
79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a fondurilor de
cofinanţare aferente utilizate necorespunzător
Legea nr. 205 din 02/07/2007 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 12/2007 pentru
modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul şi
recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a fondurilor de cofinanţare aferente utilizate
necorespunzător
H.G. nr. 1510 din 18/12/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
Ordonanţei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare,
precum şi a fondurilor de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător
H.G. nr. 2396 din 21/12/2004 pentru modificarea şi completarea Normelor metodologice
de aplicare a Ordonanţei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor
comunitare, precum şi a fondurilor de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător,
aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 1.510/2003
Modulul 4
H.G. nr. 1358 din 27/09/2006 pentru modificarea şi completarea Normelor metodologice
de aplicare a Ordonanţei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor
comunitare, precum şi a fondurilor de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător,
Manager de proiect
aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 1.510/2003
Programele de dezvoltare ale României în cadrul politicilor Uniunii

Europene
Planul National de Dezvoltare 2007-2013

Planul National de Dezvoltare a României pentru perioada financiara 2007-2013
reprezinta documentul de planificare strategica si programare financiara multianuala,
aprobat de Guvern si elaborat într-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-
economica a României în conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene.
PND reprezinta documentul pe baza caruia au fost elaborate Cadrul Strategic

National de Referinta 2007-2013 (CSNR), reprezentând strategia convenita cu Comisia
Europeana pentru utilizarea instrumentelor structurale, precum si Programele
Operationale prin care se vor implementa aceste fonduri.
Strategia de dezvoltare a PND 2007-2013 este o reflectare a nevoilor de dezvoltare

a României, în vederea reducerii cât mai rapide a decalajelor existente fata de UE.
Strategia PND 2007-2013 se axeaza atât pe orientarile strategice comunitare privind
coeziunea, cât si pe prioritatile Agendei Lisabona si obiectivele de la Göteborg.
PND-ul României pentru perioada 2007-2013 prevede sase prioritati nationale de

dezvoltare pentru perioada 2007-2013:
1. Cresterea competitivitatii economice si dezvoltarea economiei bazate pe

cunoastere
2. Dezvoltarea si modernizarea infrastructurii de transport
3. Protejarea si îmbunatatirea calitatii mediului
4. Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si

întarirea capacitatii administrative
5. Dezvoltarea economiei rurale si cresterea productivitatii în sectorul agricol
6. Diminuarea disparitatilor de dezvoltare între regiunile tarii
Planul National de Dezvoltare a României 2007-2013 reprezintã:
 Instrument pentru eficientizarea prioritizarii investitiilor publice pentru

dezvoltare
Modulul 4
 Creeaza conditiile pentru imbunatatirea managementului cheltuielilor
bugetare pe termen mediu, cadru de investitii stabil, vizibil si predictibil
Manager de proiect
Fundamenteaza necesitatile strategice de finantare a caror acoperire se va
realiza cu sprijinul UE
 Instrument util pentru “coordonarea donatorilor” (UE, IFI)
Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013

Cadrului Strategic National de Referintã(CSNR) este documentul strategic de
referintã pentru programarea Fondurilor Structurale si de Coeziune în România. Acest tip
de document este elaborat de fiecare stat membru al UE, conform noului acquis privind
Politica de Coeziune.
Prin acest document se explicã modul în care vor fi implementate Instrumentele

Structurale in Romania in perioada 2007-2013.
Scopul principal al CSNR este de a consolida obiectivul strategic al politicilor

economice, de coeziune socialã si regionale ale României, precum si de a stabili legãturile
potrivite si corecte cu politicile Comisiei Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona,
care stã la baza elaborãrii politicilor de dezvoltare economicã si de crearea a noi locuri de
muncã.
CSNR a fost elaborat pe baza Planului National de Dezvoltare (PND) 2007-2013.
CSNR se implementeazã prin Programele Operationale.

Programul National pentru Dezvoltare Rurala - PNDR

Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR) este un
instrument de finanţare creat de uniunea Europeană pentru a sprijini ţările member în
implementarea Politicii Agricole Comune . Politica Agricola Comuna este un set de reguli
si mecanisme care reglementează producerea, procesarea şi comercializarea produselor
agricole în Uniunea Europeană şi care acordă o mare atenţie dezvoltării rurale.
FEADR reprezintă o oportunitate de finanţare pentru spaţiul rural românesc, în

valoare de aproximativ 7,5 miliarde de euro, începând cu 2007 şi până în 2013. FEADR se
bazează pe principiul cofinanţării proiectelor de investiţii private. Fondurile europene
pentru agricultură vor putea fi accesate în baza documentului-cheie Programul Naţional
pentru Dezvoltare Rurală(PNDR).
Programul Operational Regional - POR

Obiectivul GNERAL al PO Regional constă în sprijinirea unei dezvoltări economice,
sociale, echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător nevoilor lor şi
resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin
îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri pentru a face din
Modulul 4
regiunile României, în special cele rămase în urmă, locuri mai atractive pentru a locui, a le
vizita, a investi şi a munci.
Obiective specifice:
Manager de proiect
 Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, prin adoptarea unei
abordări policentrice, în vederea stimulării unei dezvoltări mai echilibrate a Regiunilor
 Îmbunătăţirea accesibilităţii Regiunilor şi în particular a accesibilităţii

centrelor urbane şi a legăturilor cu zonele înconjurătoare
 Creşterea calităţii infrastructurii sociale a Regiunilor
 Creşterea competitivităţii Regiunilor ca locaţii pentru afaceri
 Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea Regiunilor
Programe operaţionale sectoriale
Programul Operaţional Sectorial - Transport (POST) este unul dintre cele şapte
programe operaţionale din cadrul Obiectivului “Convergenţă”. Prin creşterea şi
îmbunătăţirea calitativă a investiţiilor în capital fizic se urmăreşte accelerarea convergenţei
României, prin îmbunătăţirea condiţiilor favorabile creşterii şi ocupării forţei de muncă.
POST este instrumentul care dezvoltă obiectivele Cadrului Naţional Strategic de

Referinţă (CNSR), stabilind priorităţi, deziderate şi alocarea de fonduri pentru dezvoltarea
sectorului transporturilor în România. Bugetul total al POST pentru perioada de

programare 2007-2013 este estimat la aproximativ 4.9 miliarde Euro, ceea ce reprezintă
18, 5% din bugetul global al operaţiilor structurale pentru România pentru perioada
menţionată. Din aceasta sumă, 4 mld.
Euro reprezintă suportul financiar al Comunităţii, în timp ce co-finanţarea naţională

va atinge în jur de 0,9 mld. Euro. Finanţarea din partea Comunităţii va fi furnizată de către
Fondul de Coeziune şi Fondul European pentru Dezvoltare Regională.
POST are la bază dezvoltarea legislaţiei stabilite de Consiliul Uniunii Europene

(propunerea de Regulament 15931/05, Martie 2006) stabilind dispoziţii generale aplicabile
pentru FEDR, FSE şi Fondul de Coeziune.
În paralel cu POS Transport a fost dezvoltat PO Dezvoltare Regională. Ambele

programe se integrează într-o strategie comună de dezvoltare pentru realizarea unui
sistem de transport coerent, care să asigure coeziunea spaţială şi interoperabilitatea cu
sistemele de transport ale Uniunii Europene.
Obiectivele şi elaborarea Programului Operaţional Sectorial - Transport
În concordanţă cu obiectivul general, un aspect cheie al economiei româneşti în
Modulul 4
perioada 2007-2013 va fi dezvoltarea infrastructurii de transport, fapt care va avea un
impact semnificativ în creşterea competitivităţii economice, facilitarea integrării economice
în UE, va contribui la dezvoltarea reală a pieţei interne şi va permite dezvoltarea
economiei româneşti. Prin acest program se urmăreşte crearea condiţiilor pentru creşterea
Manager de proiect
investiţiilor, promovarea unui transport durabil şi a coeziunii spaţiale.
Ca efect al modernizării, infrastructura de transport îmbunătăţită va conduce în mod

direct la creşterea competitivităţii produselor fabricate şi a serviciilor furnizate, atât în
sectoarele cheie ale economiei, cât şi în cadrul tuturor regiunilor României. Efectul global
va fi îmbunătăţirea generală a economiei României.
În particular, modernizarea infrastructurii va:
1. Încuraja investiţiile de capital necesare în locaţii care sunt greu de accesat în

prezent
sau care suferă blocaje excesive de trafic;
2. Duce la optimizarea serviciilor de transport oferite clienţilor;
3. Permite dezvoltarea de sisteme de logistică îmbunătăţite, rezultând în costuri mai

mici ale bunurilor achiziţionate şi livrate;
4. Facilita cooperarea dintre producători şi fabricanţi;
5. Creşte potenţialul de acces şi penetrare a noilor pieţe.

POST se bazează pe rezultatele planurilor anterioare de dezvoltare naţională,

inclusiv pe analizele anterioare şi pe lecţiile învăţate în timpul implementărilor. Nu este o
analiză bazată doar pe rezultatele proiectelor şi studiilor anterioare. POST se bazează pe
o analiză mult mai detaliată şi de aceea oferă o imagine mai clară a anumitor aspecte.
Programul Operaţional Sectorial de Mediu (POS Mediu) este strâns corelat cu

obiectivele naţionale strategice prevăzute în Planul Naţional de Dezvoltare (PND) elaborat
pentru perioada 2007-2013 şi Cadrul Naţional Strategic de Referinţă (CNSR), care se
bazează pe principiile, practicile şi obiectivele urmărite la nivelul Uniunii Europene. POS
Mediu este astfel conceput încât să reprezinte baza şi totodată un catalizator pentru o
economie mai competitivă, un mediu mai bun şi o dezvoltare regională mai echilibrată.
POS Mediu se bazează pe obiectivele şi priorităţile politicilor de mediu şi de dezvoltare a
infrastructurii ale Uniunii Europene, reflectând atât obligaţiile internaţionale ale României,
cât şi interesele specifice naţionale.
Programul Operational Sectorial de Mediu continuă programele de dezvoltare a

infrastructurii de mediu la nivel naţional care au fost iniţiate în cadrul asistenţei de pre-
aderare, în particular Phare şi ISPA. În plus faţă de dezvoltarea infrastructurii, prin
intermediul POS Mediu se urmăreşte stabilirea structurilor eficiente de management al
Modulul 4
serviciilor relevante din punct de vedere al protecţiei mediului. De asemenea, priorităţile
POS Mediu includ intervenţii în domenii mai puţin abordate până în prezent, precum
eficientizarea sistemelor de încălzire urbane, prevenirea riscurilor, reconstrucţia ecologică
Manager de proiect
sau implementarea planurilor de management Natura 2000.
Obiectivul global al POS Mediu îl constituie protecţia şi îmbunătăţirea calităţii

mediului şi a standardelor de viaţă în România, urmărindu-se conformarea cu prevederile
acquis-ului de mediu.
Obiectivul constă în reducerea decalajului existent între Uniunea Europeană şi

România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere cantitativ cât şi
calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în
considerare a principiului dezvoltării durabile şi a principiului “poluatorul plăteşte”.
Obiectivele specifice POS Mediu sunt:
1. Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată,

prin asigurarea serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare în majoritatea zonelor urbane
până în 2015.
2. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor prin

îmbunătăţirea managementului deşeurilor şi reducerea numărului de zone poluate istoric
în minimum 30 de judeţe până în 2015.
3. Reducerea impactului negativ asupra mediului cauzat de sistemele de

încălzire urbană în cele mai poluate localităţi până în 2015.
4. Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prin

sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea reţelei Natura
2000.
5. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra

populaţiei, prin implementarea măsurilor preventive în cele mai vulnerabile zone până în
2015.
.Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Capacitatii Administrative (POS-

DCA) aduce o contribuţie directă la atingerea obiectivelor Strategiei Lisabona revizuită,
care afirmă necesitatea unei mai bune legislaţii, precum şi a unei mai bune elaborări şi
furnizări de politici publice în scopul asigurării condiţiilor pentru creşterea economică şi
crearea de locuri de muncă.
În perioada de pre-aderare, administraţia românească, sprijinită prin Phare, a

întreprins mai multe acţiuni între 2001-2006 prin planul de Reformă a Administraţiei
Publice (RAP). Aceste acţiuni s-au concentrat pe crearea legislaţiei necesare şi a cadrului
Modulul 4
instituţional de îmbunătăţire şi întărire a administraţiei publice în contextul descentralizării
şi deconcentrării.
Analizele tehnice întreprinse de către experţii români şi de către consultanţii străini
Manager de proiect
au confirmat necesitatea de a continua aceste eforturi în vederea atingerii obiectivelor pe
termen lung, cum ar fi îmbunătăţirea furnizării de servicii publice, sprijinirea creşterii
economice, îmbunătăţirea în mod real a condiţiilor sociale şi a bunei guvernări.
Următoarea etapă a procesului de reformă cuprinde respectarea noului cadru legal şi
instituţional, implementarea metodologiilor şi procedurilor care au fost pregătite prin
actualul proces al RAP şi investiţii semnificative în instruirea personalului cu atribuţii în
noile metode administrative.
În acest context, axele prioritare ale PO DCA vizează:
- Să soluţioneze probleme orizontale de management la toate nivelurile

administraţiei publice (central şi local), punându-se accentul pe elementele cheie care
întăresc credibilitatea administraţiei, în special, procesul de luare a deciziilor, o mai bună
reglementare legislativă, responsabilizarea administraţiei publice şi eficacitatea
organizaţională;
- Să se orienteze în mod special către îmbunătăţirea procesului de descentralizare a

furnizării de servicii în anumite sectoare prioritare (Sanătate, Educaţie, Asistenţă Socială),
îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării de servicii.

Îmbunătăţirea receptivităţii şi credibilităţii, atribute care conduc la sporirea condiţiilor

socioeconomice, trebuie să se reflecte într-un nivel crescut de încredere în administraţia
publică.
Aceşti factori, fiind în linie cu obiectivele generale ale FSE şi cu Orientările

Strategice Comunitare privind Coeziunea 2007-2013, reprezintă nivelul cel mai avansat al
strategiei prezentate în PO DCA.
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU)

stabileşte axele prioritare şi domeniile majore de intervenţie ale României în domeniul
resurselor umane în vederea implementării asistenţei financiare a Uniunii Europene prin
intermediul Fondului Social European, în cadrul Obiectivului Convergenţă, pentru perioada
de programare 2007 – 2013.
Elaborat în contextul Planului Naţional de Dezvoltare 20072013 şi în acord cu

Priorităţile Cadrului Strategic Naţional de Referinţă, POS DRU este un instrument
important în sprijinirea dezvoltării economice şi a schimbărilor structurale. Mai mult,
investiţiile în capitalul uman vor completa şi vor conferi sustenabilitate creşterii
productivităţii pe termen lung. O forţă de muncă înalt calificată, cu un nivel de educaţie
Modulul 4
ridicat, având capacitatea de a se adapta noilor tehnologii şi nevoilor în schimbare ale
pieţelor, este esenţială pentru o economie competitivă şi dinamică. România va promova
politici active pe piaţa muncii pentru creşterea adaptabilităţii şi flexicurităţii forţei de muncă.
Se preconizează obţinerea unui nivel mai înalt de participare pe piaţa muncii, ca
Manager de proiect
fundament al unei economii competitive bazate pe cunoaştere.
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman şi creşterea

competitivităţii, prin corelarea educaţiei şi învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi
asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a muncii modernă,
flexibilă şi inclusivă a 1.650.000 de persoane.
Obiectivele specifice identificate pot fi rezumate astfel:
− Promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi

continuă, inclusiv a învăţământului superior şi a cercetării;
− Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii

muncii;
− Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii;
− Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi incluzive;
− Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele

rurale;
− Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;

− Facilitarea accesului la educaţie şi pe piaţa muncii a grupurilor vulnerabile.
Intervenţia FSE în România va sprijini atingerea obiectivului general şi a obiectivelor

specifice din domeniul dezvoltării resurselor umane, contribuind în mod real la
implementarea Strategiei Europene de Ocupare şi la atingerea obiectivului general privind
creşterea economică şi crearea de locuri de muncă mai multe şi mai bune.
Programul operaţional sectorial „Creşterea competitivităţii economice” (POS

CCE) este unul dintre cele şapte programe operaţionale sectoriale (POS-uri) - instrumente
pentru realizarea priorităţilor trasate prin Cadrul Naţional Strategic de Referinţa (CNSR) si
prin Planul Naţional de Dezvoltare (PND) 2007 – 2013. Aceste documente strategice
urmăresc consolidarea si aplicarea in România a politicii de coeziune sociala si
economica, a politicii regionale a Uniunii Europene si a Strategiei Lisabona, orientata către
o creştere economica durabila si crearea de noi locuri de munca.
POS CCE răspunde pe de o parte primei prioritati a PND 2007 – 2013: „Creşterea
competitivităţii economice si dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere” si pe de alta
parte prioritatii a doua a CNSR, respectiv „Creşterea competitivităţii economice pe termen
lung”, contribuind in acelaşi timp la implementarea tuturor celorlalte prioritati tematice ale
Modulul 4
CNSR.
Documentul cadru de implementare a POS CCE (DCI) este elaborat pe baza

programului operaţional şi conţine informaţii suplimentare acestuia – o descriere detaliată
Manager de proiect
a operaţiunilor eligibile în cadrul fiecărei axe prioritare (AP) si al domeniilor majore de
intervenţie (DMI).
DCI defineşte principiile pentru implementarea fiecarei AP, contribuie la detalierea

implementării Fondurilor Structurale ale UE şi stabileşte priorităţile si criteriile de selecţie
ale proiectelor.
Obiectivul POS CCE este îmbunătăţire a poziţiei competitive a întreprinderilor din

România pentru a putea face faţă provocărilor pieţei unice şi pentru a putea beneficia de
pe urma posibilităţilor oferite de aceasta
CONSIDERATII PRIVIND ROMANIA

Potrivit unei lucrari privind impactul extinderii din 2007, realizata de Europainstitut
din Viena, beneficiile integrarii vor inclina puternic in favoarea Romaniei si Bulgariei.
Rezultatul unor simulari care acopera perioada pana in anul 2020, sugereaza ca si celelalte
state din UE25 vor avea de castigat, dar efectele benefice asupra cresterii economice pe
termen lung ale celor doua tari vor fi de aproape 20 de ori mai mari. Pentru Romania,
studiul prognozeaza o crestere cumulativa a PIB-ului de 0,5% anual8, datorata
efectelorintegrarii.
Romania si-a propus sa foloseasca asistenta structurala pentru a creste PIB-ul cu un

procent suplimentar cuprins intre 15-20 %, pana in 2015. Documentul prin care se declara
acest obiectiv, CSNR, a fost agreat cu Comisia Europeana printr-un proces de negociere
mcheiat la data de 25 aprilie 2007. Potrivit documentului, dezvoltarea economica si
sociala va urmari cinci obiective strategice, respectiv: dezvoltarea infrastructurii de baza,
cresterea competitivitatii economiei pe termen lung, dezvoltarea capitalului uman,
consolidarea capacitatii administrative si promovarea dezvoltariiteritoriale echilibrate.
Asistenta structurala totala alocata de UE este de 19,67 miliarde euro. Din punct
de vedere al distribuirii fondurilor, infrastructurii li vor fi alocate peste jumatate din fonduri,
restul fiind impartit intre competitivitate, dezvoltarea resurselor umane si cresterea
capacitatii administrative, astfel:
 circa 60 % din fonduri pentru dezvoltarea infrastructurii de baza la standarde

europene
 circa 15 % din fonduri pentru lmbunatatirea competitivitatii pe termen lung a
economiei
 circa 20 % din fonduri pentru dezvoltarea si utilizarea mai eficienta a capitalului
uman
 - circa 5 % din fonduri pentru cresterea capacitatii administrative.
Pentru atingerea obiectivelor propuse, au fost elaborate sapte programe
Modulul 4
operationale sub obiectivul ,,Convergenta". Sub obiectivul ,,Cooperare teritoriala
europeana" s-au realizat, impreuna cu parteneri regionali si comunitari, alte 11 programe
de cooperare europeana.
Manager de proiect
Un anumit procent din categoriile de cheltuieli ce se vor realiza prin proiecte si
programe sunt marcate pentru a determina interventiile destinate atingerii obiectivelor
Agendei Lisabona. Noile state membre nu sunt obligate sa satisfaca aceasta cerinta, dar o
pot face daca si-o asuma in mod voluntar. Romania si-a propus ca nivelul cheltuielilor
destinate obiectivelor Lisabona sareprezinte jumatate din cheltuielile totale realizate din
asistenta structurala comunitara.
Alocarea financiara in cadrul Obiectivului ,,Convergenta" presupune o co-finantare

nationala estimata la 5,53 mid Euro, care se constituie din surse publice (73% din totalul co-
finantarii) si din surse private (27%).
In august 2007, toate programele operationale aferente obiectivului comunitar

,,Convergenta" se aflau in diferite faze de negociere cu Comisia Europeana. Din punct de
vedere procedural, programele operationale pot incepe implementarea dupa ce versiunea
negociata si acceptata de Comisia Europeana, a primit in final aprobarea guvernului.
Calendarul programarii fondurilor structurale in Romania s-a sincronizat perfect

cutermenele interne planificate si cu calendarul european, plasandu-ne dupa Ungaria, in
fruntea negocierii programelor intr-un clasament al tarilor din UE27 .
Unii analisti vad in cadenta buna pe care a avut-o pregatirea programelor, semnul
unei bune coordonari si o promisiune pentru viitor. Efortul institutiilor implicate ramane un
fapt incontestabil, dar nu trebuie sa uitam ca mare parte din aceste pregatiri au fost Scute
cu suportul programelor si proiectelor finantate din asistenta Phare de pre-aderare, care a
ajutat mult la mentinerea ritmului planificat si a asigurat totodata o parte msemnata din
expertiza tehnica necesara planificarii strategice multi-anuale si pregatirii
personalului.
Mobilizarea de forte pentru constructia institutionala necesara implementarii

asistentei structurale a fost de o amploare nemaimtalnita in administratia romaneasca.
Circa 6000 de persoane au fost angajate in structurile mini-administratiei create pentru
fondurile structurale, pe langa cele 5000 de persoane angajate in structurile care vor
gestiona Programul pentru agriculture si dezvoltare rurala.
Din punct de vedere al directiilor strategice de dezvoltare pe care Romania le-a ales,
se remarca faptul ca programele operationale nu exprima niste optiuni curajoase de viitor si
cu o singura exceptie, nu prefigureaza spre ce tip de dezvoltare ne mdreptam. Programele
sunt directionate pe interventii structurale de tip clasic - infrastructura, protectia mediului,
competitivitate economica nespecifica, fara obiective mai mdraznete ca in unele cazuri din
Slovacia, Polonia si Slovenia.
Programele operationale par sa umple goluri si sa revitalizeze o economie obosita, in

loc sa stimuleze o reforma structurala de profunzime. Golurile sunt fie nevoi de natura celor
Modulul 4
impuse prin Tratatul de aderare, notabil in acest sens fiind programul de mediu, fie pur si
simplu nevoi urgente, precum cele pentru infrastructura de transport de baza, infrastructura
sociala si din domeniul sanatatii, infrastructura de afaceri sau de telecomunicatii. Alte nevoi
Manager de proiect
de dezvoltare, care ar putea semnala existenta unor orientari strategice si a unor prioritati
nationale care sa ne individualizeze pe viitor ca tara, sunt nespecifice si definite generic
prin cresterea competitivitatii, cresterea inovarii, dezvoltarea resurselor umane.
Conf orm clasamentului European Innovation Scoreboard 2006, Romania se

afla pe ultimul loc intre tarile europene in ceea ce priveste capacitatea de inovare, fapt
care ar trebui sa ne mgrijoreze. Fondurile structurale pot fi o trambulina pentru a depasi
acest handicap. Datorita modului de operare al programelor operationale, unele tari care
si-au propus un obiectiv explicit privind inovarea, vor avea sansa sa creeze coerenta si
concentrare pentru investitiile in domeniu. Abordarea nespecifica a inovarii, ca in cazul
programului de competitivitate economica, nu pare sa aiba forta care sa produca
transformari semnificative, dar in schimb poate dilua efortul investitional.
Turismul este domeniul caruia i se acorda totusi o prioritate explicita, atat la nivelul
fondurilor structurale, cat si al fondurilor europene alocate prin politica de dezvoltare
rurala11, mcercand parca o revansa pentru nenumaratele proiecte esuate si al bataliilor
pierdute in domeniu. Spania este o tara care a pariat si ea pe turism si a reusit, cu ajutorul
asistentei financiare comunitare.
Ca si in alte state membre noi in programarea 2004-2006, lipseste abordarea

regionala reala. Romania a ales modelul de alocare a fondurilor pe regiuni de tip JROP,
respectiv al unui program national centralizat, cu alocari financiare diferentiate pe regiuni
in functie de nivelul de dezvoltare. Programul regional nu face o diferentiere a obiectivelor

de dezvoltare pe fiecare regiune, dar a pre-definit un numar de prioritati nationale care
urmeaza sa fie implementate la nivel regional. In schimb, datorita deciziei luate de
Comitetul de Monitorizare al programului operational regional, se vor permite realocarile
de fonduri intre regiuni in functie de capacitatea efectiva de absorbtie a fondurilor in fiecare
regiune, fapt care pune in discutie insusi obiectivul final privind reducerea decalaj elor intre
regiuni.
Din punct de vedere al calitatii procesului de programare, citeva aspecte atrag

atentia. Acestea sunt: parteneriatele formale, cu inputuri slabe in urma procesului si
lipsa de transparenta in constituirea Comitetelor de Monitorizare. Autoritatile de
Management au aplicat destul de formal principiul parteneriatului in fazele de
programare pentru toate programele operationale. Au fost organizate consultari publice
si participarea la programare, dar lipsa de informare activa prealabila asupra consultarilor,
numaral redus de parteneri invitati, timpul prea scurt alocat uneori pentru exprimarea
opiniilor, numarul si calitatea inputurilor oferite de parteneri si de cele mai multe ori, lipsa
de feedback dupa consultari, conduc la impresia de formalism in aplicare principiului. In ceea
ce priveste constituirea Comitetelor de Monitorizare, se constata o lipsa totala de
transparenta in ceea ce priveste selectia membrilor si procedurile de lucru.
Modulul 4
De altfel, nici una dintre Autoritatile de Management nu a dovedit interes prea mare
in organizarea activitatii de comunicare publica, in general informatiile pe care le pun la
dispozitie fiind limitate, rar actualizate si nespecifice pe tipuri de grupuri tinta.
Manager de proiect
Pregatirea institutionala pentru fondurile structurale a beneficiat de contributia
importanta a asistentei de pre-aderare, in special prin componenta Phare. Cele peste 30
de manuale si proceduri necesare pentru managementul si implementarea fondurilor
structurale au fost realizate in mare parte, cu ajutorul expertilor straini. Datorita acestei
expertize mai avansate, procedurile in sine respecta normele de calitate, dar aplicarea lor
va presupune un management al riscului pe care administratia din Romania nu este inca
pregatita sa il inteleaga si nici sa il accepte. Exista tendinta ca personalul nou angajat,
lipsit de experienta si in general cu o medie de varsta tanara, sa aiba o abordare
dogmatica a acestor regulamente si manuale. Pentru a reduce cat mai mult riscurile,
asumarea raspunderilor va conduce in aceste situatii la complicarea exagerata a
procedurilor, ceea ce ar putea crea dificultati in gestionarea fluenta a asistentei structurale,
asa cum s-a intamplat si in unele din noile state membre.
Pregatirea de proiecte a beneficiat de asemenea de suportul asistentei de pre-

aderare. In programele operationale care necesita realizarea de proiecte de mare
amploare, cum sunt programul operational de mediu, de transport si regional, pregatirea
proiectelor mature care sa poata intra in executie curand dupa lansarea programelor s-a
desfasurat intr-o cadenta mai buna, facilitate de ritmul executiei proiectelor Phare si ISPA
prin care s-a asigurat parte din suportul financiar si expertiza necesara elaborarii studiilor de
fezabilitate. In plus au fost lansate si in Romania initiativele comunitare JEREMY,
JASPERS si JESSICA, care vor acorda asistenta si finantari pentru pregatirea de proiecte.

In programele de resurse umane si competitivitate economica, care vor avea un numar mult
mai mare de beneficiari si in care numarul proiectelor va fi ridicat, situatia pregatirii
proiectelor difera de la program la program si chiar de la o axa prioritara la alta in cadrul
aceluiasi program. Putine initiative menite sa sprijine efortul de pregatire a unor programe
de calitate de catre beneficiarii din administratia publica sau din sectoral de afaceri sunt in
curs, exemplu programul IMPACT.
Administratia publica locala, ca viitoare beneficiara majora de fonduri structurale, ar

putea avea probleme de implementare a proiectelor, care tin de cadrul legislativ
demotivant pentra personalul care lucreaza in aceste structuri publice. Lipsa unui sistem
coerent de stimulente pentru angajatii care vor lucra nemijlocit in gestionarea proiectelor
reprezinta deja o cauza de mgrijorare si nemultumire in randul administratiei publice
locale. Daca acest neajuns nu va fi corectat15 la timp, se va ajunge la situatia in care cele
mai multe proiecte vor trebui sa isi angajeze echipe de management privat, fapt care va
create mult costurile de administrare a asistentei structurale si va reduce corespunzator
costurile utile. In plus, se va pierde si o sansa de profesionalizare a administratiei publice,
prin excluderea functionarilor publici de la participarea directa in administrarea proiectelor
publice respective.
La nivelul beneficiarilor de fonduri nu exista inca o viziune suficient de corecta privind
Modulul 4
scopurile fondurilor structurale, acestea fiind mai degraba privite ca o continuare a asistentei
de pre-aderare, dar la o scara mai mare. Aceasta perceptie risca sa conduca la ratarea unor
proiecte de anvergura la nivel local si regional, precum si a unor proiecte care sa tinteasca
transformarea structurilor de dezvoltare. Lipsa exercitiului privind planificarea strategica pe
Manager de proiect
termen mediu si lung isi gasesc expresia in capacitatea redusa de a concretiza viziuni
specifice si strategii de dezvoltare la nivel local si regional. In lipsa strategiilor de dezvoltare,
sarcina de a selecta proiectele cele mai bune, pe care o mdeplinesc Autoritatile de
Management si dupa caz, Organismele Intermediare, capata o importanta covarsitoare in
raport cu efectul asteptat al interventiilor cu fonduri structurale.
Considerable facute se bazeaza pe propriile observatii, pe discutiile cu persoane

implicate de partea furnizorilor si a beneficiarilor de fonduri si pe baza analizelor si
rapoartelor oficiale privind re forma administratiei publice.
Programul operational pentru cresterea capacitatii administrative, reprezentand o

noutate absoluta introdusa mcepand cu acest ciclu de finantare, are un buget redus, de
numai 217 milioane euro si ambitii mari. Programul isi propune sa introduca politicile publice
in practica administratiei centrale si locale si sa dezvolte in acest scop practicile pentru
planificarea strategica, monitorizarea si evaluarea implementarii politicilor. Isi mai
p r o p u n e s a p o r n e a s ca o r e f o rm a organizationala in administrate, prin
introducerea unui sistem de raportare a performantei (sistemul de management al
performantei functioneaza doar ca pilot in unele structuri ale administratiei), sa
imbunatateasca eficienta prin Inlocuirea planificarii bugetare bazate pe costuri cu cea
bazata pe impactul reglementarilor, sa imbunatateasca functia de formare profesionala intr-
un inceput de reforma a managementului functiei publice. Pe plan local, programul va

finanta interventii care vizeaza imbunatatirea calitatii serviciilor publice din sanatate,
educatie pre-universitara si asistenta sociala. Vor fi realizate manuale, proceduri noi de lucru
si vor fi organizate multe sesiuni de formare pentru functionarii publici care vor invata sa se
adapteze la un nou stil de lucru. Succesul acestor masuri de reforma, desi incomplete,
poate deveni realitate daca interventiile vor avea o capacitate mare de diseminare
ulterioara si de replicare, avand in vedere valoarea acestui program cheie, destul de
modesta in raport cu nevoile.
Studiul care face estimarea impactului politicii de coeziune asupra statelor membre
ale UE apreciaza ca Romania are cel mai ridicat indice potential privind efectele asteptate
ca urmare a utilizarii fondurilor structurale, dupa Irlanda. Autorii atentioneaza insa ca
valoarea indicilor este relativa, fiind bazata pe date statistice uneori nesigure, iar
mdeplinirea estimarilor este conditionata de crearea unor conditii foarte favorabile pe
parcursul implementarii, comparabile cu cele care au existat in Irlanda. Conditiile privesc
calitatea administratiei, a politicilor publice, a planificarii investitiilor publice, calitatea
proiectelor si deschiderea economiei.
De aceea, estimarile ar trebui sa ne dea sperante moderate si multe teme de

meditatie si de actiune.
In aceasta perioada premergatoare lansarii programelor, absorbtia fondurilor
Modulul 4
europene este mult dezbatuta politic si pare sa fi devenit un scop in sine.
Pentru ca estimarile specialistilor sa devina realitate, este crucial sa transformam

imperativul absorbtiei din scop al actiunilor noastre, intr-un mijloc. Ar fi bine sa ne preocupe
Manager de proiect
mai mult masurile care pot sa descurajeze practicile de rent-seeking in accesul la aceste
fonduri, practici care ar anula orice previziuni si ar decima toate eforturile de utilizare cu succes
a asistentei structurale
Aspecte practice în obţinerea de finanţări din instrumente structurale ale

Uniunii Europene
Surse de finantare
În calitate de membru al Uniunii Europene, România participă la realizarea

obiectivelor comune, care vizează, în principal, susţinerea creşterii economice, a
competitivităţii şi ocuparea forţei de muncă. Datorită nevoilor şi caracteristicilor sale,
România va beneficia de intervenţia instrumentelor structurale în cadrul Obiectivului
1
„Convergenţă" , pe baza unei strategii pe şapte ani, care urmăreşte reducerea
disparităţilor de dezvoltare economică şi socială între România şi media de dezvoltare a
statelor membre UE.
Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013 şi Cadrul Strategic Naţional de Referinţă

sunt documentele care indică direcţia de dezvoltare a Strategiei României pentru
implementarea operaţiunilor finanţate prin intermediul instrumentelor structurale:
Fondurile Structurale, reprezentate prin Fondul European de Dezvoltare Regională
(FEDR), Fondul Social European (FSE) şi Fondul de Coeziune (FC).
Şapte Programe Operaţionale au fost elaborate şi vor contribui la atingerea

obiectivelor stabilite de acest cadru strategic:
PROGRAMUL AUTORITATE DE AAANAGEMENT INSTRUMENTE

OPERAŢIONAL
Programul Operaţional Ministerul Transporturilor STRUCTURALE
FEDR, FC
Sectorial pentru Transport (www.mt.ro)
Programul Operaţional Ministerul Mediului şi Dezvoltării FEDR, FC
Sectorial „ Mediu" Durabile (www.mmediu.ro)
Programul Operaţional Ministerul Economiei şi Finanţelor FEDR
Sectorial „ Competitivitate" (www. mfinante. ro)
Programul Operaţional Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor FEDR
Regional Publice şi Locuinţelor (www.mdlpl.ro)
Programul Operaţional Ministerul Muncii, Familiei şi Ega-lităţii FSE

Sectorial „ Dezvoltarea de Şanse (www.mmssf.ro)
Resurselor Umane"
Programul Operaţional Ministerul Internelorşi Reformei
Modulul 4
FSE
„ Creşte-rea Capacităţii Administrative (www.mai.gov.ro)
Programul Operaţional
Administrative" Ministerul Economiei şi Finanţelor FEDR
Asisten-ta Tehnică (www. mfinante. ro)
Manager de proiect
În afara celor şapte programe operaţionale, în perioada 2007 -2013 se va
derula Programul Naţional de Dezvoltare Rurală (PNDR), pentru care Autoritate de
Management este Direcţia Generală Dezvoltare Rurală din cadrul Ministerului
Agriculturii şi Dezvoltării Rurale (www.maap.ro). PNDR se va concentra pe măsuri
care vizează: creşterea competitivităţii produselor agricole şi silvice, îmbunătăţirea
calităţii vieţii în mediul rural, gospodărirea terenurilor agricole şi forestiere.
Autoritatea de Management -
o Stabileşte programul de lansare a licitaţiilor de proiecte
o Elaborează criteriile de selecţie pentru proiecte şi le înaintează pentru aprobare

Comitetului de Monitorizare POR
o Pregăteşte şi semnează cu Organismele Intermediare acorduri cadru privind

implementarea POR 2007-2013 în România
o Elaborează şi implementează Planul de Comunicare al POR 2007 – 2013
o Ia decizia finală legată de aprobarea cererilor de finanţare

o Realizează evaluarea programului
o Realizează controlul finanţărilor UE/naţionale alocate
o Autorizează cheltuielile eligibile, pe baza verificărilor realizate asupra

rapoartelor de progres şi a altor documente relevante primite de la OI
Organismele Intermediare (OI) –
o Asigură dezvoltarea portofoliilor de proiecte
o Oferă îndrumare aplicanţilor potenţiali pentru pregătirea proiectelor
o Lansează licitaţiile de proiecte
o Primesc şi înregistrează cererile de finanţare pentru POR
o Verifică conformitatea administrativă şi eligibilitatea cererilor de finanţare

primate
o Organizează sesiunile de evaluare tehnică şi financiară efectuate de către

evaluatori independenţi
Modulul 4
o Organizează sesiunile de evaluare strategică şi oferă secretariatul comitetelor
regionale relevante
o Încheie contractele de finanţare cu beneficiarii, după ce AM ia decizia de
Manager de proiect
aprobare a proiectelor propuse
o Realizează verificări ale proiectelor la faţa locului
o Raportează AM în mod regulat cu privire la rezultatele procesului de evaluare
o Monitorizează implementarea proiectelor aprobate
Comitetul Regional de Evaluare Strategică şi Corelare (CRESC)
o Evaluează, din punct de vedere strategic, cererile de finanţare propuse
o Examinează corelarea cererilor de finanţare pentru POR cu cele finanţate din

alte Programe Operaţionale Sectoriale, Programul Naţional de Dezvoltare Rurală şi
obiectivele cooperării teritoriale europene
Autoritatea de Certificare - Ministerul Economiei şi Finanţelor
o Certifică declaraţiile de cheltuieli şi cererile de plată, înainte ca acestea să

fie înaintate Comisiei Europene
o Este organismul responsabil de primirea tuturor plăţilor FEDR, FSE şi FC din

partea Comisiei Europene
Autoritatea de Plată
o Primeşte transferurile aferente contribuţiei UE pentru POR de la Autoritatea

de Certificare şi Plată
o Realizează plăţile către beneficiary
Autoritatea de Audit - Curtea de Conturi
o Realizează auditul de sistem, verificări prin sondaj şi auditul final
o Realizează verificări şi auditul extern pentru fondurile structurale şi de

coeziune
o Verifică corectitudinea utilizării cofinanţării naţionale
o Verifică situaţia cheltuielilor, pe bază de eşantion
o Realizează verificări în vederea emiterii declaraţiei de conformitate şi

închiderea programelor
Comisia Europeană:
Modulul 4
o Va realiza auditarea unui procent din proiectele implementate în România,
în general după ce programele au fost încheiate
Curtea Europeană de Conturi:
Manager de proiect
o Curtea de Conturi verifică dacă încasările şi cheltuielile UE s-au efectuat
legal şi correct
o În principal, se va implica în auditarea programelor la nivel naţional
o În cazul în care auditorii descoperă nereguli, inclusiv fraude, organismele

comunitare competente sunt informate neîntârziat pentru a lua măsurile necesare
Oficiul European de Luptă Contra Fraudei (OLAF):
o Îndeplineşte sarcinile de investigare conferite Comisiei prin legislaţia

comunitară şi prin acordurile în vigoare încheiate cu ţările terţe, în vederea promovării
luptei contra fraudei, a corupţiei şi a oricăror alte activităţi ilegale, care aduc atingere
intereselor financiare ale Comunităţii Europene
o Poate deschide anchete, nu numai la sesizarea instituţiilor, organelor sau

Statelor Membre implicate, ci şi din proprie iniţiativă
o Are competenţe asupra faptelor grave, care pot afecta obligaţiile

profesionale ale funcţionarilor şi ale altor categorii de personal şi care pot avea
consecinţe disciplinare sau penale

Dezvoltarea ideii de proiect
Acordaţi suficient timp maturizării ideii de proiect!
o Identificarea şi evaluarea oportunităţilor oferite de piaţă
o Generarea opţiunilor de intervenţie
o Evaluarea viabilităţii diverselor opţiuni şi a plusvalorii pe care acestea o

generează
o Evaluarea potenţialului proiectului de a determina schimbări benefice şi

durabile
o Încadrarea proiectului în politicile locale, regionale, naţionale şi ale UE
o Verificarea conformităţii proiectului cu regulile şi regulamentele naţionale şi cele

ale UE
o Evaluarea potenţialului de creare a parteneriatului
o Negocierea înţelegerilor parteneriale şi pentru asigurarea cofinanţării

proiectului
Modulul 4
o Estimarea cât mai corectă a perioadei de timp necesare dezvoltării proiectului
(cercetarea, formarea parteneriatului, conceperea, consultarea, chestiunile de
conformitate, procesul de aplicare).
Manager de proiect
Strategiile autorităţilor publice vor juca un rol proeminent în accesarea finanţărilor
disponibile, calitatea acestora având implicaţii directe asupra proiectelor prioritare:
o Demonstrarea faptului că proiectul este încadrat/ identificat în strategia locală
o Răspunsul cu privire la temele orizontale (dezvoltarea durabilă, egalitatea de

şanse şi societatea informaţională), chestiuni centrale pentru procesul de selecţie şi
evaluare a proiectelor
o Procesul de consultare necesar justificării proiectului va fi dificil şi de durată, în

cazul în care consultarea publică nu a fost realizată în mod corespunzător pentru
elaborarea strategiei
o Este important să vă familiarizaţi cu documentele de programare şi să verificaţi

dacă ideea de proiect răspunde obiectivelor acestora. Avem adesea idei de proiecte care
merită a fi finanţate, dar care nu corespund prin obiective şi conţinut nici unui document
de programare.
Programele care beneficiază de finanţare europeană se adresează unor domenii

bine determinate - proiectele propuse pot fi aprobate doar dacă se încadrează în aceste
domenii.

Elaborarea cererii de finanţare
o Proiectul dumneavoastră va fi evaluat pe baza aplicaţiei depuse, care constă

în Cererea de finanţare şi documentele suport.
o Citiţi şi analizaţi cu atenţie conţinutul Cererii de finanţare

şi Anexele pe care trebuie să le pregătiţi, care sunt
prezentate şi explicate în „Ghidul Solicitantului".
o Dacă aveţi neclarităţi, vă puteţi adresa Organismului Intermediar/

Agenţiei pentru Dezvoltare Regională din regiunea dumneavoastră.
Cererea de finanţare trebuie să fie completată pe baza informaţiilor prezentate în

„Ghidul Solicitantului" specific axei prioritare tematice în care este eligibil proiectul.
Chestiunile cheie pe care trebuie să le urmăriţi sunt:
o Alegerea corectă a axei prioritare şi a domeniului de intervenţie
o Respectarea criteriilor de conformitate, eligibilitate a solicitantului,

activităţilor şi a cheltuielilor, aşa cum sunt prezentate în Ghidul solicitantului
o Identificarea surselor proprii de finanţare pentru asigurarea sumelor
Modulul 4
necesare pentru cofinanţare şi pentru acoperirea cheltuielilor neeligibile aferente
implementării proiectului
o Estimarea cât mai corectă a graficului de achiziţii de servicii, bunuri, lucrări
Manager de proiect
necesare implementării proiectului, având în vedere prevederile legislaţiei naţionale în
domeniul achiziţiilor publice
o Identificarea echipei de proiect care va implementa activităţile proiectului,

stabilirea precisă a rolului fiecărei persoane din echipa de proiect şi responsabilităţile ce
îi revin în implementarea proiectului (raportări, achiziţii etc.), stabilirea unui manager de
proiect, care va răspunde de coordonarea tuturor aspectelor de ordin administrativ,
financiar şi tehnic asociate implementării proiectului
o Indicatorii de performanţă identificaţi şi valoarea ţintelor propuse trebuie să

fie relevante şi riguroase, deoarece sunt elemente esenţiale ale aprobării, monitorizării şi
evaluării proiectului; calcularea ţintelor de performanţă va trebui să fie justificată, iar
neîndeplinirea lor poate duce la pierderea parţială/ totală a finanţării.
o Temele orizontale sunt cerinţe obligatorii ale Comisiei Europene pentru toate
proiectele şi trebuie să fie prezente atât în Cererea de finanţare, cât şi ulterior, dacă
proiectul este selectat pentru finanţare, în stadiul implementării şi monitorizării
proiectului:
1. Dezvoltarea durabilă - maximizarea beneficiilor şi reducerea efectelor

negative asupra tuturor celor trei zone: economică, socială şi mediu înconjurător

2. Egalitatea de şanse - nediscriminarea pe criterii de rasă, sex, religie,

dizabilităţi, vârstă, în elaborarea şi implementarea proiectului/ activităţilor proiectului/
managementului proiectului
3. Societatea informaţională - creşterea utilizării tehnologiilor de informare şi

comunicare
4. Inovaţia - folosirea tehnologiilor de ultimă generaţie, la cele mai înalte

standarde
o Definiţi-vă obiective clare şi asiguraţi-vă că pot fi uşor măsurabile. Atingerea

obiectivelor este măsura succesului proiectului dumneavoastră.
o Un proiect este menit să rezolve o anumită problemă. Este recomandat să

nu stabiliţi printr-un proiect diversitate de rezultate şi activităţi.
o Va trebui să aveţi în vedere timpul necesar pentru implementare şi

finalizarea tuturor activităţilor prevăzute.
o Explicaţi cât mai clar ceea ce veţi realiza în cadrul proiectului şi pentru ce
sunt utilizaţi banii.
Modulul 4
o Estimarea cât mai corectă a perioadei de timp necesare pentru diversele
etape de implementare, inclusiv momentele estimate pentru rambursarea cheltuielilor
eligibile, în funcţie de specificul beneficiarului
Manager de proiect
o Analizarea tipului de documente suport care sunt solicitate prin Ghidul
solicitantului şi planificarea perioadei de realizare a documentelor/obţinere a diverselor
acte/avize/autorizaţii
o Este foarte important să fixaţi un calendar realist al acţiunilor. Alocaţi

suficient timp la finalul proiectului pentru plata tuturor facturilor şi elaborarea raportului
final, efectuarea evaluărilor şi solicitarea plăţii finale.
o Asiguraţi-vă că durata de implementare a proiectului nu va depăşi perioada

eligibilă de implementare, prevăzută în Ghidul solicitantului.
Documentele suport solicitate depind de tipul de proiect!
În Ghidul solicitantului se prezintă lista documentelor solicitate, modele-cadru,

legislaţia naţională relevantă.
Exemple de documente suport ce pot fi solicitate:
• Rezumatul proiectului
• Documentele statutare pentru solicitant şi fiecare partener (unde este cazul)

• Acordul de parteneriat încheiat între solicitant şi partener(i) în scopul proiectului,

în original, conform formatului standard (unde este cazul)
• Situaţiile financiare pentru solicitant şi fiecare partener (unde este cazul), în

funcţie de forma de constituire
• Declaraţiile pe proprie răspundere, de eligibilitate a solicitantului şi, unde este

cazul, a partenerilor (în original), prin care declară următoarele:
nu se încadrează în nici una din următoarele categorii:
 este în stare de faliment sau pe cale de lichidare, are afacerile administrate de

către tribunal, a început proceduri de aranjamente cu creditorii
 nu şi-a îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurările sociale sau alte

taxe, în concordanţă cu reglementările legale
 este declarat într-o situaţie gravă de încălcare contractuală pentru

neîndeplinirea obligaţiilor provenind dintr-o procedură de achiziţii sau dintr-o altă
finanţare din fondurile Comisiei Europene
 are credite restante la depunerea prezentei cereri de finanţare
Modulul 4
• infrastructura şi terenul pe care se face investiţia îndeplinesc cumulativ
următoarele condiţii:
Manager de proiect
 Sunt libere de orice sarcini
 Nu fac obiectul unor litigii în curs de soluţionare la instanţele judecătoreşti cu

privire la situaţia juridică
 Nu fac obiectul revendicărilor potrivit unor legi speciale în materie sau dreptului
comun
 nu a beneficiat de finanţare publică sub formă de ajutor de minimis în valoare

mai mare de 200.000 euro, echivalent în lei, în ultimii 3 ani (unde este cazul)
 nu a beneficiat de finanţare publică pentru aceleaşi activităţi ca şi cele

propuse prin proiect, în ultimii 5 an iînainte de data depunerii cererii de finanţare
 a luat la cunoştinţă faptul că dubla finanţare nu este permisă
Reprezentantul legal al solicitantului şi, unde este cazul, al partenerului, nu

se află într-una din situaţiile de mai jos:
 a suferit condamnări definitive din cauza unei conduite profesionale

îndreptată împotriva legii, decizie formulată de o autoritate de judecată ce are forţă de
res judicata
 a fost subiectul unei judecăţi de tip res judicata pentru fraudă, corupţie,
implicarea în organizaţii criminale sau în alte activităţi ilegale, în detrimentul intereselor
financiare ale Comunităţii Europene
CV-urile membrilor echipei de proiect, indicând poziţia/rolul în proiect- în original
Documentele care atestă dreptul de proprietate/folosinţă/administrare (ex.

documente cadastrale şi înregistrarea terenurilor în registre - extras de carte funciară;
contract de concesiune)
Studiul de fezabilitate, precum şi aprobarea emisă de către autorităţile abilitate

(unde este cazul)
Studiul de trafic (unde este cazul)
Studiul geotehnic (unde este cazul)
Studiul topografic (unde este cazul)
Studiul hidraulic (unde este cazul)
Expertiza tehnică (unde este cazul)
Modulul 4
Planul de afaceri (unde este cazul)
Certificatul de urbanism (unde este cazul)
Avizele şi acordurile prevăzute prin certificatul de urbanism (unde este cazul)
Manager de proiect
Avizul autorităţii competente privind achiziţionarea unor echipamente specifice (unde
este cazul)
Declaraţie de angajament, în original, prin care solicitantul se angajează: o Să

furnizeze contribuţia proprie ce îi revine din costurile eligibile aferente proiectului o Să
finanţeze toate costurile neeligibile aferente proiectului o Să menţină proprietatea
facilităţilor şi/sau infrastructurii construite/modernizate/reabilitate şi natura activităţii
pentru care s-a acordat finanţare, pe o perioadă de cel puţin 5 ani după finalizare/dare în
exploatare şi să asigure exploatarea şi întreţinerea în această perioadă.
Hotărârile - deciziile organelor de conducere a solicitanţilor referitoare la

asigurarea contribuţiei proprii.
Documentele care atestă un acord juridic pe o perioadă de cel puţin 7 ani privind
dreptul de utilizare a locaţiei pentru Centrele de Informare şi Promovare Turistică (unde
este cazul)
Precizarea clară a măsurilor de informare şi publicitate asupra proiectului
Depunerea cererii de finanţare

Cererea de finanţare se depune la sediul Agenţiei pentru Dezvoltare Regională din

regiunea unde are loc implementarea proiectului.
ATENŢIE:
 După completarea cererii de finanţare, asiguraţi-vă că aplicaţia este semnată

de persoana autorizată, este datată şi include toate informaţiile solicitate!
 Asiguraţi-vă că toate documentele suport solicitate există, sunt în termenele de

valabilitate prevăzute de legislaţia naţională specifică, avizate şi ştampilate
corespunzător!
 Asiguraţi-vă că pachetul complet al aplicaţiei este îndosariat în ordinea

solicitată prin Ghidul solicitantului, folosind lista de verificare!
 Nu uitaţi să multiplicaţi pachetul complet al aplicaţiei în numărul de copii

solicitat prin Ghidul solicitantului!
Paşii principali în procesul de selecţie şi aprobare
1. OI verifică conformitatea şi eligibilitatea proiectelor
Modulul 4
2. OI organizează sesiunea de evaluare tehnico- financiară efectuată de experţi
independenţi, inclusiv o vizită de verificare la faţa locului
3. OI organizează şedinţele de evaluare strategică şi de corelare regională a

proiectelor, pentru proiectele care au întrunit punctajul minim cerut în etapa de evaluare
Manager de proiect
tehnico-financiară
4. În funcţie de tipul de activităţi prevăzute în proiect, după rezultatul evaluării

strategice, în cazul proiectelor care prevăd activităţi de lucrări publice, OI solicită
depunerea proiectului tehnic, organizează sesiunea de analiză a documentului
5. OI transmite lista de proiecte selectate care au întrunit toate criteriile de

evaluare şi selecţie către AM, care emite decizia de finanţare
6. În toate aceste etape, solicitantul poate primi solicitări de clarificare din partea
OI pentru rezolvarea oricăror neclarităţi sau lipsuri legate de documentele transmise.
Obligaţiile beneficiarului
Indicatorii proiectului sunt ţintele prezentate în cererea de finanţare şi trebuie să

înregistraţi la intervale regulate progresul pentru fiecare dintre indicatori, prin intermediul
cererilor de plată.
Este extrem de important ca beneficiarul să se asigure că proiectul va fi

implementat în conformitate cu prevederile contractului de finanţare, inclusiv
prevederile anexelor la contract şi va fi executat în perioada de eligibilitate prevăzută.
Controlul financiar trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
 Documentaţia contabilă trebuie să permită identificarea uşoară a tuturor

veniturilor şi cheltuielilor proiectului
 Trebuie păstrată o contabilitate separată pentru proiect
 Trebuie înregistrată primirea banilor de proiect şi cheltuielile realizate
 Înregistrarea separată a cheltuielilor eligibile şi neeligibile
 Cheltuielile eligibile şi cele neeligibile trebuie să fie prezentate separat în toate

facturile
 Păstrarea tuturor documentelor financiare şi datarea lor corectă
 Înregistrarea valorii tuturor veniturilor generate
ATENŢIE:
Finanţarea furnizată prin fondurile publice alocate proiectului trebuie separată în

mod clar în cadrul sistemului financiar- contabil de alte activităţi desfăşurate de către
beneficiar!
Modulul 4
Cererea de rambursare reprezintă înregistrarea de bază a progresului proiectului şi
este un document principal de monitorizare. Dacă cererile de rambursare sunt incorecte
Manager de proiect
sau inconsistente, acest lucru va alerta Organismul Intermediar şi Autoritatea de
Management cu privire la problemele potenţiale legate de implementarea proiectului!
Cererile de rambursare sunt cele care reflectă ceea ce proiectul a obţinut în

realitate, până la momentul înaintării cererii. Solicitantul va trebui să ofere anexate toate
evidenţele care susţin cererea (facturi,chitanţe,contracte)!
Asigurarea conformităţii presupune punerea în practică a activităţilor prevăzute prin

proiect la momentele stabilite, iar nerespectarea acestor termene poate atrage
pierderea parţială/ totală a finanţării acordate.
Beneficiarul are obligaţia contractuală:
 Să permită structurilor de audit/control prevăzute în contractul de finanţare

să efectueze controale şi să pună la dispoziţia acestora toate documentele relevante
 Să restituie fondurile obţinute în mod incorrect

 Să acopere cheltuielile proiectului care sunt neeligibile sau care depăşesc

valoarea finanţării stabilite prin contractul de finanţare
 Să asigure măsurile de publicitate şi informare prevăzute în cererea de

finanţare (anexă la contractul de finanţare)
 Să asigure respectarea prevederilor legislaţiei naţionale privind achiziţiile

publice
 Să asigure transmiterea cererilor de rambursare în termenele prevăzute prin

contractul de finanţare
 Să efectueze cheltuieli din fondurile alocate prin contractul de finanţare

numai pentru scopul proiectului, respectând prevederile bugetului detaliat în cererea de
finanţare (anexă la contractul de finanţare)
 Să asigure prezentarea tuturor rapoartelor periodice, tehnice şi financiare,

în termenele prevăzute prin contractul de finanţare
 Să informeze OI în privinţa problemelor, deficienţelor şi neregulilor apărute

pe parcursul executării proiectului.
Modulul 4
•Păstrarea documentelor
Nu contează când se încheie proiectul! Documentele tuturor proiectelor aprobate în

perioada 2007-2013 trebuie păstrate până la:
Manager de proiect
 Încheierea Programului, respectiv la 31 decembrie 2013 + 2 ani perioadă de
cheltuire (2015)
 + minim 1 an pentru încheierea financiară (2016)
 + 3 ani perioada de auditare (2019)
Trebuie păstrată toată documentaţia proiectului, din toate stadiile desfăşurării

acestuia:
 Cererea de finanţare
 Contractul de finantare
 Cererile de rambursare şi documentele justificative ale cheltuielilor
 Dosarele de licitaţie ale achiziţiilor publice efectuate şi contractele aferente

încheiate
 Dovezile efectuării activităţilor de informare şi publicitate

Proiect Analiza Swot Smart Managemant de Proiect

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Analiza Swot Smart Managemant de Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Asociaţia pentru Excelenţă în Educaţie “Europa” - Sibiu

Modulul 1 – Fundamente în management de proiect. Ciclul de viață al proiectelor........................................ 5

Introducere în management de proiect ........................................................................................................ 5

Jucatori importanți pe piața de Project Management: IMPA si PMI............................................................. 6

Certificări în Management de Proiect ........................................................................................................... 6

Cele trei constrângeri ale managementului de proiect ................................................................................. 8

Identificarea problemelor si nevoilor. Dialogul cu problema. Proceselor de solutionare al problemelor.

Probleme vs. oportunitati............................................................................................................................ 11

Ciclul de viață a proiectelor. Inițiere, Planificare, Execuție, Monitorizare/Control si Inchidere ................. 15

Modulul 2 – Managementul scopului şi managementul timpului în proiect Managementul echipei de

Definirea scopului ........................................................................................................................................ 25

Structura de descompunere pe activitati – Work Breakdown Structure WBS ........................................... 31

Planificarea ariei de cuprindere............................................................................................................... 31

Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului ...................................................................... 31

Crearea structurii de descompunere pe activitati - WBS ........................................................................ 31

Definirea activitatilor ............................................................................................................................... 33

Estimarea resurselor pentru activitati ..................................................................................................... 33

Estimarea duratei activitatilor ................................................................................................................. 33

Matricea Cadru Logic - MCL......................................................................................................................... 34

©Asociația pentru Excelență în Educație „Europa” – www.iproject.ro 1

Prima coloană a Matricii Logice =“Logica intervenției”........................................................................... 36

Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) ................................................................. 37

Coloana a treia: Surse de verificare ......................................................................................................... 38

Coloana a patra: Supoziții și pre-condiții ................................................................................................. 39

Controlul final al calității Matricei logice ................................................................................................. 41

Diagrama Gantt ........................................................................................................................................... 41

Aptitudini necesare unui manager de proiect ......................................................................................... 43

TEORIA LUI KOLB PRIVIND ÎNVĂŢAREA ................................................................................................... 44

ÎNŢELEGEREA STILULUI DE ÎNVĂŢARE ..................................................................................................... 45

STILURI DE ÎNVĂŢARE – DESCRIERE GENERALĂ ...................................................................................... 46

MAXIMIZAREA AVANTAJELOR ÎNVĂŢĂRII ÎN CADRUL UNUI GRUP ......................................................... 47

MANAGEMENTUL ABILITĂŢILOR DIN CADRUL ECHIPEI........................................................................... 48

COMPONENŢA ECHIPEI DE MANAGEMENT ............................................................................................ 49

EXPLICAREA ROLURILOR DIN CADRUL ECHIPEI ....................................................................................... 49

Managementul timpului într-un proiect ..................................................................................................... 53

Modulul 3 – Managementul riscului şi al calității în proiect. Managementul costului în proiect şi

Identificarea, analizarea, prioritizarea şi evaluarea impactului tipurilor de risc în proiecte .................. 56

Analiza calitativa ...................................................................................................................................... 61

Calitatea în proiecte .................................................................................................................................... 64

Instrumentele calității pe care le utilizează MP sunt: ............................................................................. 67

Managementul costului în proiect şi managementul achizițiilor în proiect................................................ 69

Studiul de fezabilitate .............................................................................................................................. 69

Continutul analizei cost-beneficiu: .......................................................................................................... 69

Evaluarea financiară a propunerilor de proiect........................................................................................... 71

. Metoda perioadei de recuperare ......................................................................................................... 71

©Asociația pentru Excelență în Educație „Europa” – www.iproject.ro 2

. Metoda valorii actuale nete VAN ......................................................................................................... 72

Valoarea Actualizată Netă ....................................................................................................................... 72

Metoda ratei interne de rentabilitate ..................................................................................................... 74

Rata internă de rentabilitate ................................................................................................................... 75

Instrumentele structurale ale Uniunii Europene ......................................................................................... 78

Politici ale Uniunii Europene ................................................................................................................... 78

Dezvoltarea rurala, obiectiv de sine-statator .......................................................................................... 79

Cuplarea la Strategia Lisabona ................................................................................................................ 80

Legislație europeană şi națională ................................................................................................................ 81

Legislația națională .................................................................................................................................. 81

Programele de dezvoltare ale României în cadrul politicilor Uniunii Europene ......................................... 85

Planul National de Dezvoltare 2007-2013 ............................................................................................... 85

Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013.................................................................................. 86

Programul National pentru Dezvoltare Rurala - PNDR ............................................................................ 87

Programul Operational Regional - POR ................................................................................................... 87

Programe operaționale sectoriale ........................................................................................................... 87

©Asociația pentru Excelență în Educație „Europa” – www.iproject.ro 3