Relația

iulie
ditre
motivație și
performanț 2015
ă
Dacă „entuziasmul este Studiu de caz
electricitatea vieţii” , atunci Centrul de
motivaţia, în termeni metaforici, Asistență
reprezintă „electricitatea” care Medico-
„mişcă motoarele sofisticate” ale Socială
Bă cești
carierei şi performanţei .
 1

Introducere

Elementele importante urmărite în lucrarea de faţă sunt două componente care stau la baza
managementului performanţei.

Managementul are o semnificaţie triplă şi anume: „activitate practică”, „factor de decizie

şi ştiinţă”1=>proces-echipă/individ-ştiinţă.

Instituţiile publice din sectorul public sau privat aşteaptă mereu îmbunătăţiri în ceea ce
priveşte inovarea capacităţii manageriale. Nevoia de perfecţionare , capacitatea de a lua deciziile
potrivite la momentul potrivit are nevoie să fie măsurată pentru a putea crea strategii noi de
îmbunătăţire a performanţei manageriale. În ultimii ani , măsurarea performanţei în raport cu
motivarea a ridicat un mare interes din partea instituţiilor publice tocmai pentru a creşte eficienţa
şi eficacitatea sistemului public , dar şi din dorinţa de a creşte nivelul de competitivitate între
instituţiile publice furnizoare de servicii diverse.

Managementul este un domeniu prioritar ştiinţific şi practic şi are nevoie de factori de

progres. Există dezechilibre evidente între managementul practicat în România comparativ cu
alte ţări care s-au născut prin prisma ideologiilor politice şi realităţilor existente înainte de anii
90. Calitatea , performanţa poate fi îmbunătăţită, lucrurile pot fi schimbate prin aducerea unui
suflu nou,inovator asupra mentalităţii şi culturii manageriale.

Scopul lucrării de faţă este să evidenţieze rolul motivaţiei asupra performanţei prin
identificarea celor mai importanţi factori motivatori şi propunerea unor strategii de motivare
pentru obţinerea unor rezultate deosebite.

1
Ursachi, Ioan, Management , Ed. ASE, Bucureşti, 2003, p.10

1
 2

CAPITOLUL I

CADRU GENERAL

I.1 Probleme generale ale evaluării motivaţiei

Motivaţia este un mecanism psihic uman reglator al tuturor celorlalte procese psihice ,
prin urmare există o strânsă legătură între motivaţie şi performanţă. Motivaţia este ceea ce
determină un individ să acţioneze într-un fel sau altul în funcţie de factorii externi. Ceea ce
motivează sunt recompensele sau stimulările şi nu trasarea sarcinilor.

Ce fel de relaţie se poate stabili între motivaţie şi performanţă? Totul depinde de

dificultatea sarcinilor , astfel că nivelul optim de motivaţie pentru atingerea performanţei variază.
De obicei sarcinile mai grele din punct de vedere intelectual pot solicita un nivel scăzut al
motivaţiei, pe de altă parte sarcinile cu nivel redus de dificultate pot solicita un nivel înalt de
motivaţie. Dacă eşti motivat performanţele cresc , iar rezultatele sunt pe măsură. Există de
asemenea un raport echilibrat între performanţă şi recompensă şi anume :recompensele
încurajează concentrarea restrictiv pe sarcină şi pe rezolvarea rapidă a acesteia , dar individul se
simte mai puţin autonom dacă ajunge să fie controlat. O astfel de relaţie poate influenţa
performanţa ,iar autodeterminarea ar fi limitată.

Motivaţia este o manifestare ce îşi are originile în axa dorinţe – aspiraţii. Când se vorbeşte
despre angajaţi trebuie să îi percepem pe aceştia ca indivizi şi nu ca simplu salariat pentru a putea
privi în ansamblu relaţia pe care o are instituţia cu acesta. Individul caută în general activităţi care
să-l motiveze din punct de vedere al împlinirii profesionale, deşi motivaţia în muncă nu este
secretul fericirii personale. Totuşi aceasta constituie un avantaj pentru viaţa individului având în
vedere că alocăm o bună parte din timp pentru muncă/serviciu. Motivaţia se fundamentează cel
mai bine la locul de muncă, un teren propice pentru manifestarea motivaţiilor. Motivaţia
stimulează acţiunea , iar plăcerea acţiunii constituie un avantaj. Motivaţia poate fi financiară şi
non-financiară. Mă voi axa în cele ce urmează pe motivaţia non-financiară , un criteriu demn de
luat în seamă în ceea ce priveşte performanţa managerială.

Se vorbeşte de motivaţie non-financiară şi în ţara noastră ,însă nu este aplicată foarte des
în mediul public.

Kalim Ullah Khan2 a investigat rolul jucat de recompense în procesul motivaţional al angajaţilor
pakistanezi din cadrul băncilor comerciale, evidenţiind o serie de factori aflaţi în relaţia motivare-
performanţa. Motivaţia, în muncă are în vedere comportamentul , astfel că în figura I putem
observa relaţia strânsă dintre cele două concepte în funcţie de comportament.

2
Kalim, U. K., Syed U. F., Muahmmad I. U. (2010). The Relationship between Rewards and Employee Motivation
in Commercial Banks of Pakistan.Research Journal of International Studies, 14, 37-55

2
 3
NEVOI
MOTIVAŢIA
Fig.I Procesul motivaţional

COMPORTAMENT

SATISFACŢIE

PERFORMANŢĂ

I.1.1 Definirea conceptelor şi teorii motivaţionale

Conceptul de motivaţie reprezintă totalitatea mobilurilor/motivelor , conştiente sau nu

care determină individul să efectueze o acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Performanţa este o expresie a randamentului unui individ raportat la standarde . Există

câteva forme de exprimare a performanţei dintre care amintim: productivitatea-raportul dintre
output-ul şi input-ul unei activităţi , inovarea-cererea unor noi metode de muncă, unor tehnologii
noi, produse,lucrări sau servicii şi loialitatea – încrederea totală şi dăruirea faţă de organizaţie
ceea ce duce la stabilitatea personalului.

Complexitatea conceptelor ne îndreaptă atenţia spre teorii ale motivaţiei.

I.1.2Teorii motivaţionale

Pentru reuşita din management trebuie să subliniem legătura strânsă dintre teoria
motivaţională şi practica managerială. Indivizii sunt cei mai importanţi într-o organizaţie, capabili
să acţioneze pentru sau împotriva scopurilor organizaţiei.

Teoriile motivaţiei umane s-au divizat în:

a) teorii de conţinut – se bazează pe nevoi/trebuinţe formulate ca stări de necesitate prin

apariţia unui dezechilibru care printr-o acţiune de eliminare să creeze echilibru.Dintre

3
 4

teoriile de conţinut putem enumera: modelul ierarhiei trebuinţelor al lui Maslow, modelul
ERD al lui Alderfer, teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland
b) teorii de proces – se bazează pe factorii sau acţiunile care influenţează motivaţia,
exemplificam aici modelul aşteptărilor al lui Vroom şi teoria echităţii propusă de Adams 3.

I.1.3 Teoria nevoilor sau teoria lui Maslow –Teoria propusă de Maslow evidențiază
structurarea, organizarea şi ierarhizarea nevoilor. Maslow4 propune o ierarhie a trebuinţelor
umane,structurată pe mai multe nivele, motivaţia care include activităţi de adaptare şi
reechilibrareşi motivaţia de dezvoltare ,de autodepăşire.

Nevoia de autorealizare Nevoia de aparteneţă

Nevoia de stimă şi statut Nevoia de securitate

Nevoi fiziologice

De fapt, Maslow indică ipoteza ca un individ are opt niveluri de necesităţi prioritare aşezate în
ordine crescătoare pornind de la baza piramidei,iar dacă nevoile inferioare sunt satisfăcute ,atunci
vor fi satisfăcute şi celelalte.5

I.1.4 Teoria lui Herzberg sau teoria factorilor duali

Herzberg6 a completat teoria lui Maslow pornind de la principiul că existenţa umană se

desfăşoară pe două planuri distincte –fizic şi psihologic. Herzberg concluzionează că există
factori determinanţi ai motivaţiei intrinseci care ţin de activitatea profesională şi factori de igienă,
legaţi de mediul în care individul îşi desfăşoară activitatea.

3
Z. Bogathy, Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom

4
http://mirelazivari.ro/teoria-motiva-iei-lui-abraham-maslow
5
https://discerne.files.wordpress.com/2012/02/010_maslows_hierarchy_of_needs.jpg accesat la data de
06.06.2015
6
F., Herzberg , Work and the nature of man, 1966

4
 5

Factori motivatori Factori  igienici 

(intrinseci sau de (extrinseci sau de
continut), factori
context), Factori ce
ce conduc la
conduc la o
satisfactie
extrema: insatisfacţie
– Autoactualizare extremă:
– Recunoastere – Relatii 
– Munca pentru interpersonale
sine – Politica  firmei
– – Control
Responsabilitate – Salarii
– Avansare
– Conditii de  munca

I.1.5 Teoria ERD – Clayton Alderfer

Clayton Alderfer explică procesul de motivaţie prin intermediul celor trei tipuri de
nevoi : nevoi de existenţă, nevoi de relaţionare şi nevoi de dezvoltare. Se mai numeşte teoria
ERG ,iar elementul de noutate adus este acela referitor la faptul că individul nu poate să-şi
satisfacă nevoile de pe rang superior fără satisfacerea nevoilor de pe treaptă inferioară.

.I.1.6 Teoria necesităţilor –David McClelland

Teoria se mai numeşte şi teoria achiziţiilor succeselor, teorie care evidenţiază importanţa
aspiraţiilor care defineşte acele nevoi de succes care variază de la un individ la altul. Conform
teoriei, nevoile pot reflecta caracteristici particulare pe care individul le acumulează în urma
experienţelor trecute. McClelland are în vedere trei tipuri de nevoi: nevoi de realizare, de afiliere
si de putere 7.

Nevoia de realizare se aplică indivizilor care manifestă o dorinţă puternică de a desfăşura şi a

executa sarcini dificile,provocatoare, astfel individul îşi asumă responsabilităţi pentru rezultate,
au tendinţa de a-şi stabili obiective cu dificultate medie, luând în calcul riscurile şi dorinţa de
feed-back asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere se manifestă prin dorinţa de a stabili si menţine relaţii personale. Motivaţia
reprezintă un exemplu de nevoie de apartenenţă.

Dorinţa de putere a individului se manifestă prin dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi, creând
un impact puternic şi o impresie deosebită.

7
D.C.McClelland and DH Burnham, Power is the Great Motivator, Harward Business Review, 2000, p.100-110

5
 6

Tabel comparativ

Maslow Alderfer McClelland

Autoactualizare Nevoi de dezvoltare Realizare

Stimă şi statut Putere

Nevoi relaţionale
Apartenenţă şi dragoste Afiliere

Securitate
Nevoi existenţiale
Nevoi fiziologice

I.1.7 Implicaţii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi

Managerii trebuie să fie adepţii evaluării nevoilor individuale ale salariaţilor pentru a
putea oferi pachete motivaţionale în funcţie de nevoile descoperite. În cazul în care aceştia aleg
acelaşi pachet pentru fiecare salariat efectul va fi acela de reducere a motivaţiei, deci trebuie
apreciată diversitatea. De asemenea, managerii trebuie să recunoască nevoile superioare ca şi
condiţiei esenţială în supravieţuirea organizaţiilor.

I.1.8 Teoria aşteptărilor (Victor Vroom)8

Teoria aşteptărilor are ca punct de plecare intensitatea efortului depus de un individ care
aşteaptă o recompensă în schimb. Individul pune accent pe maximizarea câştigului şi
minimalizarea pierderilor-de cost, de timp ,de efort. Această teorie are la bază trei elemente-
aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa. În funcţie de aceste trei elemente rezultă intensitatea
motivaţiei. În cazul în care unul dintre elemente lipseşte rezultatul se reflectă în scăderea
motivaţiei. Există o legătură între efort şi performanţă, astfel depunerea efortului într-o activitate
duce către un anumit nivel de performanţă. În această teorie Vroom a cuantificat aşteptările cu
variaţii între 0 şi 1, 0 făcând referire la aşteptări nule în îndeplinirea sarcinii şi 1 , capacitatea
individului de a duce sarcina la îndeplinire. Există o legătură între performanţă şi rezultat acesta
fiind influenţat de instrumentalitate, concept ce se referă la probabilitatea ca un rezultat de ordinul
I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare, sentimentul
împlinirii) 9. Rezultatele pot fi tangibile, intangibile , intrinseci adică rezultă direct din
îndeplinirea activităţii, şi extriseci, adică provin din munca din mediul extern.

8
Victor Vroom, Work and Motivation,1964
9
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, accesat la data de 6.06.2015

6
 7

credința că efortul
așteptare va duce la efort
randament

credința că
instrumentalitat randamentul va
randament
e provoca consecințe
proporționale

satisfacția față de
consecințele
valență asociate
consecințe
randamentului

Teoria lui Vroom admite variabilitatea dintre doua persoane care prestează aceeaşi muncă
,dar o valorizează în mod diferit şi au aşteptări diferite cu privire la rezultate.

Instrumentalitate Valențele rezultatelor

Așteptare
de ordinul II
V1-valența salariului

Efort Nivel de
V2-valența recunoașterii
individual performanță

Rezultate ordin V3- valența climatului de

echipă

V4-valența politicii
organzației

I.1.10 Implicaţii manageriale ale teoriei aşteptărilor

La acest nivel subordonaţii trebuie, să fie capabili să îndeplinească rezultatele de ordinul I

şi să aştepte ceea ce reprezintă creşterea aşteptărilor. În cadrul organizației, managerii trebuie
să se asigure că nu există neclarităţi referitoare la legătura dintre rezultatele de ordinul I şi cele de
ordinul II salariaţii fiind convinşi că rezultatele de ordinul I dorite de organizaţie contribuie la
obţinerea rezultatelor pozitive de ordinul II şi la evitarea celor negative ceea ce reprezintă
clarificarea posibilităţilor de recompensare. Schimbarea valenţelor pe care subordonaţii le
ataşează rezultatelor de ordinul II poate fi dificilă pentru manageri, preferinţele individuale pentru
o retribuţie înaltă sau o muncă interesantă sunt produsul unei lungi istorii de dezvoltare personală
reflectându-se în aprecierea nevoilor diverse.

I.2 Teoria echităţii – J. Stacey Adams10

10
Adams, Stacy J. [1963]. Toward an Understanding of Inequity. În Theoretical Readings in Motivation:
Perspectives on Human Behavior. (1976). Chicago: Rand McNally College Publishing Company.

7
 8

A fost elaborată de J.S.Adams in lucrarea „Inequity in Social Exchange”, premisa de la care se

porneşte fiind aceea că un individ este motivat în primul rând de atingerea echităţii şi apoi de
menţinerea ei. Această teorie susţine că indivizii fac comparaţii sociale între ei luând în calcul
doua variabile şi anume ieşirile concretizate în recompense şi intrările concretizate în contribuţia
proprie la funcţionarea organizaţiei. Individul face un raport asupra intrărilor şi ieşirilor după cum
consideră individul că este corect ,apoi îl compară cu al unui coleg rezultatele concretizându-se în
câteva situaţii11: raportul propriu este mai mic decât al celui cu care a fost comparat, raportul este
egal sau este mai mare decât cel comparat. Pentru a evita problemele apărute din cauză
inechităţii, managerii pot distribui recompensele în funcţie de performanţe.

Percepția Constrângeri
asupra faptului Abilități externe
că efortul duce
la performanță
efectivă

Percepția că
performanța va Efort Performanță Recompense
conduce la
recompensă

Percepția că
sunt disponibile
Percepția asupra
recompense
rolului
atractive

I.3 Performanţa în management

Managementul performanţei este un concept prezent în mediul afacerilor ,fiind folosit la

toate nivelele12 organizaţionale . Acesta evidenţiază abordarea unui proces strategic şi integrat ce
aduce succesul dorit de către organizaţii,instituţii prin îmbunătăţirea performanţei şi prin
dezvoltarea capacităţi13lor individuale şi de echipă .

În literatura de specialitate există o viziune egală asupra conceptului de performanţă,

astfel putem enumera:

11
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Ray, Imprimeria Coresi, Bucuresti, 2000
12
Brudan A, Rediscovering performance management:systems, learning and integrative, Measuring Business
Exellence, vol 14, no.1 pag.103-123
13
Armstrong, M, Performance Management: Key, Strategies and Practical Guidelines, London UK.

8
 9

Performanţa -„nivelul de îndeplinire a obiectivelor14 sau„echilibrul instabil rezultat din evoluţia

cuplului eficacitate-productivitate15,presupune eficienţă şi eficacitate în acelaşi timp16

- „tot ceea ce contribuie la îmbunătăţirea valoare-cost”17

-„crearea de bogăţie, de valoare în organizaţie 18Este considerată relevantă remarca lui Claude
Alazard şi Sabine Separi referitoare la performanţă şi anume că ea trebuie privită printr-o
viziune globală a interdependenţelor dintre parametri diferiţi( interni-externi, tehnici-umani,
cantitativi-calitativi şi financiari) PERFORMANŢĂ GLOBALĂ, acesta incluzând toate
aspectele sociale,de mediu şi economice.

În viziunea lui Reynauld şi Baret, performanţa globală reprezintă agregarea performanţelor

economice, sociale şi de mediu (fig.II) ,iar într-o altă viziune se precizează că performanţa
globală se formează prin reuniunea performanţei financiare, sociale şi societale19.

Exemplu

Fig II

PERFORMANŢA GLOBALĂ

Integrarea in fondurile etice Accesul la piaţa capitalurilor

PERFORMANŢĂ ECONOMICĂ

Performanţa de mediu Performanţă socială

-diminuarea poluării -egalitatea tratamentului

-securitatea instalaţiilor -condiţii bune de muncă

-securitatea produselor -respectarea drepturilor omului

-diminuare costuri directe -diminuarea manifestărilor de tip grevă

-diminuare risc accidente -motivarea angajaţilor

-caştig de imagine -facilitarea recrutării de personal

-oportunitatea creării unor noi produse

Pentru a putea aprecia performanţa organizaţională se impune ca evaluarea performanţei

să fie realizată prin intermediul unui sistem multidimensional care să ia în considerare factori
financiari şi factorri non-financiari pentru a reduce limitele celor două grupe de indicatori. În anii
90 au fost sugerate diferite sisteme de gestionare a performanţei :piramida performanţei 20(,
14
Debiens, 1995,Burguignon,1995, Lebas 1995, Burelaund 1999.

15
Niculescu şi Lavalette, 1999
16
Mărgulescu 1994, Burlaund &Simion, Anthony ,2003
17
Lorino, 1995, Lungu 2006

18
Jianu, 2006, Albu&Albu, 2007, Mathews, 2007, Dnzinger 2007

19
http://trebucq.u-bordeaux4.fr/1186-germain-trebucq.pdf, accesat la data de 03.06.2015
20
Lynch &Cross,1991

9
 10

matricea măsurării performanţei21 ,matricea de rezultate şi determinanţi22, balanced storecard23şi

prisma performanţei 24 .

Ce este de fapt performanţa managerială? Este atingerea unui „anumit nivel al celor mai
bune rezultate într-o organizaţie”.Performanţa este asociată cu un rezultat deosebit,adică net
superioară ceea ce s-a obţinut într-o perioadă anterioară25. Performanţa manageriala se poate baza
pe modelul oferit de A.D.Little26 , adică pe resursele de producţie ale organizaţiei,pe procesele de
muncă, pe latura organizatorică sau pe beneficiari(stakeholders).Astfel se evidenţiază eficienţa şi
eficacitatea presupunând evaluarea conceptelor de competitivitate şi avantaj concurenţial.
Indiferent de domeniul în care se înregistrează, performanţele se evidenţiază prin comparaţii cu
realizările proprii dintr-o anumita perioadă de timp pe care o stabilim ca referinţă, cu obiectivele
propuse şi asumate şi cu rezultatele obţinute de alte instituţii. Aici întâlnim un concept nou şi
anume clubul de benchmarket care pune la dispoziţia membrilor unei organizaţii infoprmaţii
referitoare la situaţiile manageriale, comerciale, sociale şi economico-financiare.

Sistemul performanţei de management al unei organizaţii se poate clasifica:

Fig. III

Performanţe decizionale

Performanţe informaţionale

Performanţe manageriale
Performanţe Performanţe organizaţionale
manageriale

Performanţe metodologice

A)Performanţe manageriale generale

Criterii Indicatori
Gradul de scientizare a managementului Numărul de metode şi tehnici ,sisteme folosite
instituţiei pentru desfăşurarea proceselor de management
şi operaţionalizarea acestora
21
Keegan,1989
22
Fitzgerald,1991
23
Kaplan&Norton, 1992
24
Neely,2001-20012
25
C.Bărbulescu şi C.Bâgu, Managementul producţiei, vol II , Politici manageriale de producţie, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti,2001, pag.55
26
Arthur D.Little, The Global Innovation Excellence Study

10
 11

Gradul de participare si de implicare a Numărul şi ponderea metodelor ,tehnicilor la

instrumentului manageriale în exercitarea care apelează managerii pentru exercitarea
procesului de management fiecărei funcţii

B)Performanţe decizionale generale

Criterii
Gradul de soluţionare decizională a
problemelor din instituţie
Gradul de operaţionalizare a deciziilor
Indicatori
Raportul dintre numărul de decizii adoptate la
nivel instituţional şi numărul de probleme cu
care s-a confruntat într-o anumită perioadă
! intensitatea este diferită în funcţie de
complexitatea ,volumul şi dificultatea
problemelor apărute
Raportul dintre numărul de decizii aplicate şi
numărul de decizii adoptate.

C) Performanţele informaţionale

Criterii Indicatori
Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale Raportul dintre informaţiile furnizate şi
ale managerilor de nivel informaţiile necesare pentru fivecre nivel de
superior/mediu/inferior(intensitatea manager
informaţională)

D) Performanţe organizatorice

Criterii
Gradul de asigurare procesuală a obiectivelor
Gradul de acoperire structural organizatorică a
proceselor de muncă implicate în atingerea şi
realizarea obiectivelor
Indicatori
Obiectivele asumate într-o anumită perioadă de
timp, făcându-se delimitarea şi dimensionarea
proceselor de muncă
Procesele de muncă, funcţiuni,activităţi
,atribuţii ,sarcini.

E) Performanţe manageriale specifice - se referă la calitatea instrumentului managerial dat de

oportunitatea utilizării unui anumit instrument managerial, condiţionat de complexitatea volumul
şi dificultatea atingerii unor obiective, de cultura organizaţională, de influenţele
contextuale;integritatea metodei sau a tehnicii utilizate, respectarea metodologiei specifice,
sincronizarea dintre cerinţele şi exigenţele sistemului.

I.4 Evoluţia şi importanţa măsurării performanţei

11
 12

Evoluţia managementului performantei la nivel operațional este în legătură strânsă cu

evoluția contabilității și a managementului în istorie. Aceasta este consecința faptului că
performanța operațională a fost evaluată în termeni de eficiență și eficacitate.

În timp, datorită complexității mediilor de operare interne și externe , organizaţiile au luat

27
în considerare indicatorii de performanță non-financiari . Evoluția cronologică a
managementului performantei la nivel operațional este ilustrată de câteva evenimente istorice :

În secolul al –XIII-lea, performanța unei expediții maritime venețiene apare definită ca

diferența dintre suma de bani investită de către proprietarul /proprietarii vasului și suma de bani
obținută din vânzarea bunurilor, adusă înapoi de către căpitanul vasului28.

1494-Luca Pacioli (1445 – 1517) a publicat „ Summa de arithmetica,geometrica,

proportioni et proportionalita” „(Sinteza despre aritmetica, geometrie, proporții și
proporționalitate, Veneția 1494)”, un manual folosit în școlile din nordul Italiei, unde fiii
negustorilor și ai meşteșugarilor erau instruiți. Era un compendiu de cunoştințe matematice din
vremea sa și includea prima descriere tipărită a metodei contabilității pe care negustorii venețieni
o foloseau în acel timp, cunoscută sub numele de sistem de contabilitate în partida
dublă29.Chiar dacă Pacioli mai degrabă a codificat decât a inventat acest sistem, el este în general
considerat „Părintele Contabilității”. Sistemul pe care l-a publicat a inclus cea mai mare parte din
ciclul de contabilitate așa cum îl cunoaștem astăzi. El a descris utilizarea de rapoarte și registre de
contabilitate și a avertizat că o persoană nu ar trebui să se odihnească noaptea până când
debitele nu sunt egale cu creditele! Registrul său cuprindea înregistrări contabile pentru active
(incluzând creanțele și stocurile), pasive, capital, venituri și cheltuieli – respectiv categoriile de
conturi care sunt raportate în bilanțul și declarația de venit a unei organizații. El a demonstrat
înregistrările de închidere de an și a propus ca o balanță a sumelor să fie utilizată pentru a face
dovada unui registru echilibrat. De asemenea, tratatul sau atinge o gamă variată de subiecte
înrudite, de la etica în contabilitate până la contabilitatea costurilor.

1776- Adam Smith a scris „Bogăția Națiunilor”, în care a pus accent pe diviziunea
„Îmbunătățirea muncii ca factor al productivității, abilitatea ,dexteritatea și judecata cu care este
direcționată și aplicată oriunde, par a fi efectele diviziunii muncii, în cea mai mare parte”30.

La începutul secolului al XIX lea, unii dintre primii proprietari de fabrici s-au concentrat
pe îmbunătățirea metodelor de producție și au introdus concepte care au s-au dovedit a fi
fundamentale pentru metoda modernă de fabricare. De exemplu, Eli Whitney și Simeon North au
dezvoltat conceptul de interschimbare a părților în fabricarea pistoalelor și muschetelor.
Până în acel moment, fiecare arma era unică. Dacă o parte nu mergea, un pistol abandonat nu

27
Brudan, A. , Integrated Performance Management:Linking Strategic ,Operational and Individual
Performance,disponibila la http://www.otago.ac.nz/pma-cd/papers,accesat la 10.06.2015
28
Lebas, M., J. (1995), Performance measurement and performance management, International Journal of
Production Economics, Vol. 41, Nr. 1-3, pp. 23-35.
29
Dainty, P. & Anderson, M. (2008), The MBA Companion, Palgrave Macmillan.
30
Smith, A. (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Project Gutenberg, Aprilie,
2002

12
 13

putea oferi o piesă de înlocuire. La începutul secolului XIX, nevoia de acumulări mai mari de
capital pentru a sprijini operațiunile fabricii a rezultat într-o mai mare aplicare de forme juridice
speciale de organizare a unei afaceri. Corporația ca o entitate juridică separată putea să vândă
acțiunile din stoc mai multor persoane și astfel a dus la acumularea unor sume mari de capital.
Apoi acționarii au devenit atât de numeroși încât nu puteau să gestioneze în mod activ afacerea și
a apărut o distincție între funcția proprietarilor și a managerilor. Aceasta distincție a pregatit
scena pentru procesele de management ca o activitate identificabilă și separată. Frederick
Taylor31 credea că era responsabilitatea managementului să elaboreze cea mai bună metodă de
executare a muncii. În primul deceniu al secolului XX, el a dezvoltat conceptul de management
științific. Acesta se baza pe analiza metodelor de lucru existente prin intermediul observației și al
măsurării. De aici, o metodă îmbunătățită putea fi dezvoltată și implementată și rezultatele sale
puteau fi monitorizate prin măsurarea performanței în mod constant.32Acest management științific
s-a pus în principal pe creșterea eficienței lucrătorilor individuali. Astfel, accentul
managementului performanței în managementul științific s-a orientat, la nivel micro în cadrul
fiecărei operațiuni, pe munca și pe randamentul lucrătorilor individuali. În anii 1915-1928, ideile
lui Taylor au fost avansate de mulți alții, inclusiv de Frank și Lillian Gilbreth, care au dezvoltat
conceptul de studii de timp și de mișcare, care implică măsurarea fiecărei mișcări realizate de un
lucrător pe parcursul muncii sale. Aceasta disciplina nou dezvoltată care a ajuns să fie cunoscută
sub numele de studiul muncii, a încorporat studiul metodelor de lucru și măsurarea muncii.

Principiile evaluării investiției de capital, ale bugetarii, măsurării performanței, și a

randamentului investițiilor au fost introduse în anii 1920.

1920-1925, DuPont si General Motors au experimentat prin introducerea structurilor divizionare

descentralizate cu centre de profit. Ca suport pentru aceste organizații, au introdus, de
asemenea, graficul DuPont și cu acesta, conceptul de rentabilitate a capitalului investit. Acest
lucru însemnă că managementul era acum considerat responsabil și de rentabilitatea capitalului
investit și, prin urmare, nu se axa numai pe indicatori ca marja și profitul net, ci și pe
rentabilitatea investiției. Anii 1930 vin cu sisteme de cost și de contabilitate de gestiune complet
integrate au fost dezvoltate, reglementate și supuse auditului independent și legate sistemelor
externe financiare de operare.

Majoritatea metodelor standard de contabilitate, precum bugetarea, calcularea standard a

costurilor, prețurile de transfer și graficul DuPont au fost dezvoltate si încorporate în manualele
de contabilitate. Doar in cazuri izolate existau evoluții noi incluse în manuale, precum conceptul
de venit rezidual și valoarea actualizată netă33. Tot atunci, „Tabloul de bord”, un instrument de
management introdus în Franța în anii 1930 și descris ca un dashboard este folosit de manageri

31
Frederick Taylor, The principles of scientific management,1911
32
Radnor, Z., J. & Barnes, D. (2007), Historical analysis of performance measurement and management in
operations management, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56, No. 5/6, pp.
384-396.
33
de Waal, A. (2002), Quest for balance: the human element in performance management, John Wiley&Sons, New
York, NY

13
 14

pentru a monitoriza performanța operațională a organizațiilor lor34.„Tabloul de bord” a fost destul

de popular în Franța încă de la introducerea sa și majoritatea dintre companiile de dimensiuni
mari îl utilizau. Cu toate acestea, din cauza disponibilității limitate a literaturii traduse, a avut
parte de o răspândire minimă peste hotare.

În perioada 1930-1960 măsurarea performanței a fost concepută, în primul rând, în termeni de

volum și cost , în consecință, productivitate. Într-o eră a fabricației în masă bază în special pe
muncă, acest lucru era pe deplin justificat. Aceste idei au ajuns să domine teoria și practica
Managementului Operațiunilor până în a doua jumătate a secolului XX. Aplicarea acestora a avut
o contribuție semnificativă pentru industria din acea perioada din partea de vest a lumii și în
special, din SUA.

1940-1950- Filozofia japoneză a managementului calității a apărut pentru a forma rădăcinile

teoriilor și regulilor managementului performanței din zilele noastre. După anii 1950, sistemele
informatice pentru management s-au axat pe creșterea folosirii țintelor contabile pentru a controla
procesele de operare.

Anii 1970- Au început să se pună întrebări referitoare la cât de înțeleaptă este concentrarea numai
asupra măsurării performanței. Poziția anterioară de neatacat a practicii de management în stilul
SUA a fost din ce în ce mai pusă la încercare întrucât fabricanții din întreaga lume au fost forțați
să se confrunte cu competiția acerbă venită din partea companiilor japoneze.

Japonezii fabricau bunuri de o mai mare varietate, cu rate ale defecțiunilor mai mici și, cu toate
acestea, la preturi competitive. Prin urmare, managerii de operațiuni din partea de vest au fost
forțați să își regândească practicile, inclusiv abordarea lor în ceea ce privește măsurarea și
managementul performanței. Sistemul indicatorilor de performanță al companiei General Motors,
a cărui dezvoltare a culminat în anii 1970 a inclus mai multi indicatori nonfinanciari și poate fi
văzut ca precursorul abordării de tipul Balanced Scorecard35. În 1974, „costul” și „eficiența” sunt
utilizate la scara largă ca etaloane convenționale pentru planificarea, controlul și evaluarea
fabricilor din SUA.

34
Busi, M. & Bititci, U. (2006), Collaborative performance management: present gaps and future research,
International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55, No. 1, pp. 7-25.
35
Johnson, T., H. & Kaplan, R., S. (1987), Relevance lost : the rise and fall of management accounting, Harvard
Business School Press.

14
 15

Sfârșitul anilor 1970 - începutul anilor 1980- erau necesari indicatori noi pentru a medita asupra
eficacității. Apariţia Managementului Calității Totale (TQM) a dus la creșterea preocupărilor
Managementului. Inițial, accentul se punea pe eliminarea defectelor și pe obținerea
conformanței. Tehnicile statistice s-au bazat pe munca unui număr de americani – cei mai
importanți fiind Shewhart (1980), Deming (1982) și Juran – care au fost în mare măsură
ignorați de către compatrioții lor, dar ale căror idei au fost preluate cu entuziasm în Japonia de
după Război. Mai târziu în 1980, mediul competitiv s-a schimbat dramatic odată cu apariția
noilor tehnologii, ducând la creșterea competiției ca și consecința a liberalizării și a apariției
noilor producători. Îmbunătățiri ale calității, stocuri reduse, procese de producție mai eficiente
și o automatizare crescută erau necesare. Sistemele tradiționale ale contabilității de gestiune și
cele informatice nu erau potrivite pentru organizațiile moderne care erau caracterizate de
producție specifică pentru clienți, cicluri scurte de viață, proiectare asistată de calculator și
tehnologii de fabricare și multe cheltuieli administrative.
Un flux continuu de dezvoltări noi în tehnicile de producție și procesare – cum ar fi sistemele
flexibile de fabricare, producția operativă, planificarea necesarului de materiale, planificarea
cerințelor întreprinderii, gestionarea lanțului de aprovizionare și asigurarea calității totale – a fost
însoțit de tehnici noi informatice și de contabilitate de gestiune precum estimarea costurilor
obiectivelor, ingineria valorii, contabilitatea costurilor strategice, calcularea costurilor/gestiunea
bazată pe activitate, calcularea costurilor Kaizen și indicatorii non-financiari de performanță.
Sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990 au fost martori la dezvoltarea re-ingineriei
proceselor de afaceri (BPR) ale cărei principii esențiale se bazau pe o luare în considerare a
organizațiilor în termeni de procese – uitându-se în organizații mai degrabă în mod orizontal
decât funcțional și creând un mediu care permitea îmbunătățiri de tip „descoperire” sau
neașteptate. BRP s-a axat pe procesele care treceau granițele departamentale, care permiteau ca
operațiunile să fie văzute mai clar legate de alte departamente (de ex. Marketing). Acest lucru
promova o luare în considerare mai strategică a operațiunilor și a dat naștere la operații care sunt
evaluate în raport cu obiectivele, mai mult decât costul și calitatea, incluzând viteza, flexibilitatea
și fiabilitatea36.…la sfârşitul anilor 1980 și începutul anilor 1990, această nemulțumire (față de
sistemele tradiționale de măsurare a performanței bazate pe tehnici demodate de contabilitate) a
dus la dezvoltarea modelelor „echilibrate” sau „multi-dimensionale” de măsurare a performanței.
Aceste modele noi puneau accent pe indicatori de performanță moderni, externi, non-financiari ,
fiind dominate de un model particular „Balanced Scorecard” (BSC).37 BSC a fost introdus de
Kaplan si Norton în 1992 ca abordare îmbunătățită a managementului performanței, ceea ce
înseamnă mai mult decât indicatorii financiari. De atunci, s-a dezvoltat de la a fi doar un
instrument pentru organizarea indicatorilor la un sistem pentru a controla modul în care este
implementată strategia.

Sfârșitul anilor 1990 - începutul anilor 2000, apariția produselor software de tip Business
Intelligence au avut un impact profund asupra modului în care companiile își gestionează

Slack N.et al,OperationManagement,2005

36

37
 Brudan, A. (2009), Integrated Performance Management: Linking Strategic, Operational and Individual
Performance, disponibil la: http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1090.pdf ,accesat 08.06.2015

15
 16

performanța operațională. Software-ul de Planificare a Resurselor Întreprinderii - ERP (SAP,

Oracle ), în combinație cu software-ul de Business Intelligence (Business Objects, Hyperion,
Cognos) a dat companiilor posibilitatea de a atinge niveluri noi de integrare a datelor, făcând ca
strângerea datelor și procesul de raportare să fie mai eficientizat. Disponibilitatea rapoartelor de
performanță s-a extins până la nivel organizațional și nu doar la un număr limitat de angajați.
Raportarea devine mai complexă, cu fluxuri de date care au permis raportarea live a indicatorilor
de performanță prin intermediul dashboard-urilor și a scorecard-urilor. Utilizatorii unor asemenea
rapoarte de performanță sunt în măsură să le personalizeze prin secționarea și selecționarea
datelor raportate.

Măsurarea performanţei este importantă deoarece reprezintă o necesitate a organizaţiilor

pentru a creşte gradul de competitivitate urmare a creşterii gradului de productivitate şi a apariţiei
unor factori care necesitau stabilirea unor condiţii pentru derularea activităţilor cu costuri reduse
şi de calitate.

În sistemul public, conceptul de măsurare a performanţei era perceput ca fiind dificil de

aplicat din prisma inexistenţei unui model de implementat.

Primul stat care a înţeles importanţa procesului de măsurare a performanţei şi a demarat

acţiuni pentru implementarea sistemelor de măsurare în cadrul organizaţiilor publice a fost
SUA.”Government Performance Result Act”38 a fost adoptată în anul 1993 şi punea bazele
proceselor de măsurare în cadrul administraţiei publice. În lege se dorea să se stabilească un plan
strategic pe 5 ani în care să se facă măsurători legate de programele şi operaţiunile specifice
instituţiilor publice şi activităţile acestora. Mai apoi se întocmea un raport anual care conţinea
aspecte legate de procesul bugetar, eficienţa personalului şi satisfacţia clienţilor. Astfel se analiza
modul de desfăşurare a programele şi activităţile instituţiilor , punctele tari şi punctele slabe şi
modalităţi de îmbunătăţire a imaginii instituţiei. Tot în SUA a apărut în anul 1994 ,”Government
Accounting Standards Board”39; această instituţie evalua şi controla agenţiile guvernamentale şi
instituţiile publice descentralizate, din prisma indicatorilor financiari şi non-financiari;de
asemenea efectua acţiuni pentru observarea modului şi abordarea măsurării performanţei.

Evoluţia măsurării performanţei este legată de contextul în care organizaţiile îşi

desfăşoară activităţile şi de influenţa factorilor asupra obiectivelor şi scopului organizaţiei. Deci
confirmarea succesului sau insuccesului unei organizaţii stă în măsurarea performanţei.
Importanţa acestui proces se reflectă în exercitarea unei funcţii de control ,de evaluare , în
prevenirea nerealizării obiectivelor propuse de instituţie, prin supravegherea în timp real al
indivizilor,compartimentelor, urmărind standardele fixate în vederea aplicării unor masuri
corective40.

38
Government Performance Result Act 1993
https//www.wihitehouse.gov/mgmt-gpra/index-gpra, accesat la data de 05.06.2015
39
www.virginiadot.org/business/gabs34-abort.asp
Yee-Chin,Lilian Chan,Performance measurement and adoptionof balanced scorecards, A survey of municipal
government in USA.
40
Virgil ,Petrovici,Bazele managementului, Ed.a-IIIa, Ed.Muntenia, Constanţa, 2006, pag.187

16
 17

Procesul de măsurare influenţează întreaga activitate a unei instituţii , atât pe plan de

resurse umane ,pe plan al îndeplinirii obiectivelor cât şi pe plan managerial. Măsurarea
performanţei constituie un instrument de evidenţiere a structurii organizaţionale prin semnalarea
punctelor tari şi punctelor slabe şi prin modul de luarea a deciziilor şi punerea în practică a
acestora corelate cu scopul şi obiectivele instituţiei.

Managementul performanței implică cercetare multidisciplinară, la nivelul unui grup

variat de discipline complementare și fundamente teoretice.

  Există o viziune la nivel macro la nivel operațional, a cărei temă corespondentă

schiţează o abordare sistemică a managementului organizaţional. Aceasta este susținută de teoria
organizațională, teoria sistemelor și teoria contingenței , ca teorii relaționate acoperind
aspectele structurale, respectiv teoria stabilirii de obiective, în raport cu performanța
organizaţională.

I.5 Teoria organizațională

Pe baza studiul organizațiilor ca tot unitar, teoria organizațională se referă la modul de

adaptare a obiectivelor, strategiile și structurile care le ghidează. Eisenhardt susținea că atât
teoria agentului, cât și cea organizațională trebuie să aibă caracter rațional, bazat pe informații,
orientate spre eficiență, preocupat de factorii determinanți ai strategiei controlului, făcându-se
distincția între două tipuri de control al performanței: controlul bazat pe comportament și
controlul bazat pe rezultate.Teoria organizațională compară abilitatea de a măsura
comportamente și rezultate finale,utilizează controlul ca proces de monitorizare și evaluare,
recompensa este implicită, poate reduce preferințele divergente prin control social, utilizeaza
informația drept un produs care poate fi achiziționat.

I.6 Teoria contingenței

Această teorie își are fundamentul în paradigma referitoare la eficiența organizațională

care este rezultatul potrivirii caracteristicilor organizației cu diferite condiționări precum mediul
extern, mărimea organizației și strategia acesteia. Numeroase versiuni ale teoriei organizaționale
reliefează importanța caracteristicilor și programabilitatea sarcinii la alegerea strategiei
controlului, o alternativă fiind cea a controlului social. Spre deosebire de teoriile clasice, există
teoreticieni care consideră că nu există modul perfect de organizare, ci că cel mai important este
să existe o potrivire între structura organizației, mărimea acesteia, tehnologia și cerințele
mediului ei.  Această perspectiva este cunoscută drept teoria contingenței, care susține că
organizarea sau conducerea optimă este condiționată de diverse constrângeri interne sau externe.

 I.7 Teoria stabilirii obiectivelor

17
 18

Teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke & Latham este una dintre cele mai eficiente
teorii motivaționale. Aceasta a fost formulată inductiv, bazându-se pe cercetările practice
efectuate pe parcursul a aproape patru decenii. Această teorie se bazează pe premisa că
obiectivele conștiente au efect asupra activității - unde obiectivele sunt considerate
obiectul,scopul sau acțiunea. În timp ce teoria stabilirea obiectivelor este analizată la nivel
individual, principiile sale sunt considerate relevante și la nivel organizaţional. Locke susține că
stabilirea obiectivelor este eficientă pentru orice sarcina în care persoanele dețin controlul asupra
performanței lor, analizând aplicabilitatea teoriei atât la nivel individual, cât și la nivel
organizațional. În context organizațional, observațiile empirice personale evidențiază faptul că
obiectivele indivizilor, echipelor sau ale entității ca tot unitar pot fi în conflict,provocând adesea
acțiuni incompatibile care influențează performanta. Deci, alinierea obiectivelor individuale și
obiectivelor grupului ajută la maximizarea performanței.

I.8 Strategii de motivare utilizate în organizații

Ceea ce îi determină pe oameni cu adevărat să muncească este motivația ,iar acesta

reprezintă doua tipuri de acțiune majoră asupra resurselor:financiar și non-financiar.

Metodele de tip financiar sunt formulate sub recompensă bănească a muncii sau a
rezultatelor deosebite obținute de un individ salariat și pot fi :
salariu,comision,dividende,bonusuri. De aceea există dezavantaje în ceea ce privește această
metodă astfel că rolul motivator poate fi foarte mic ,deoarece în percepția salariatului, sumele
respective i se cuvin, această recompensă bănească nu generează loialitate față de organizație,
mulți salariați își cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta și când nu mai au bani ei consideră ca
de vină e angajatorul care nu plătește suficient, iar efectul recompenselor bănești este de scurtă
durată. În ceea ce privește motivarea non-financiară ,care reprezintă acea formă de recompensare
și stimulare care nu presupune acordarea directă a unor sume de bani, identificăm avantaje în
comparație cu motivarea financiară și anume: costul scăzut, efectele sunt mai puternice ,făcând
apel la elementele de natură emoțională, efect pe termen lung, nu creează resentimente față de
angajator, creează efecte pozitive asupra coeziunii de echipă și nu în ultimul rând creează
loialitate față de organizație.

Motivarea non-financiară este cea mai bună soluție pentru diferitele situații problematice
care apar în mod natural în activitățile organizației și de aceea există câteva rezultate pozitive ale
acesteia: creșterea productivității angajaților în condițiile în care bugetul nu permite creșteri
salariale sau angajare de personal suplimentar, reducerea absenteismului nejustificat, care atunci
când este practicat cu acoperire legală îl pune pe angajator în imposibilitatea de a lua măsuri,
creșterea implicării și a responsabilității, creșterea creativității și a spiritului competitiv,
dezvoltarea ambiției,creșterea vânzărilor fără afectarea bugetului pentru marketing sau personal,
creșterea calității produselor sau serviciilor furnizate.

18
 19

CAPITOLUL II

RELAŢIA MOTIVAŢIE - PERFORMANŢĂ

II.1 Axa motivaţie –performanţă

19
 20

Motivaţia în muncă reprezintă un aspect foarte important atât pentru angajaţi cât şi pentru
angajatori , deoarece munca este nucleul activităţii umane şi după cum spuneam ,individul îşi
petrece cel mai mult timp la serviciu, dar la fel de importantă este şi pentru manageri datorită
implicaţiei pe care o are motivaţia asupra performanţelor.

Motivaţia ar putea fi apreciată prin gradul de implicare pe care îl au angajaţii ,dar şi gradul
de implicare pentru a atinge obiectivele propuse atât la nivel de individ cât şi la nivel de instituţie.

În relaţia motivaţie performanţă putem spune că există o legătură de condiţionare

reciprocă , deoarece atunci când există o suprapunere între aşteptările indivizilor şi solicitările din
organizaţie am putea obţine performanţă, dar dacă această suprapunere nu există ,performanţa
este mai greu de obţinut.

Într-o organizaţie este important să descoperim sensul real al activităţilor şi

comportamentului ,prin cunoaşterea motivelor , astfel reuşim să creştem eficienţa acţiunilor, să
mărim posibilitatea de predicţie a comportamentului uman ,dar şi importanţa valorii morale.

Motivaţia este un factor psiho-social ce duce la realizarea de performanţe menţinând o

legătură strânsă între interesele individului şi interesele organizaţiei, astfel obiectivele acesteia ar
putea fi atinse descoperind necesităţile personale ale individului.

Scopul pe care se bazează o conducere bună este de fapt motivarea corespunzătoare. Slaba
calitate a conducerii este o cauză principală angajaţilor total nemotivaţi şi nesatisfăcuţi de
activităţile desfăşurate în organizaţie ,cât şi angajatorii care dacă nu au randament din partea
salariaţilor nu au cum să obţină performanţă.

A motiva reprezintă crearea de noi posibilităţi , de stabilire de noi obiective pe care

managerul şi le asumă asigurând succesul organizaţiei, dar şi succesul individului sau a echipei.
Aceasta se poate realiza prin implementarea unei politici financiare dar şi non-financiare care să
răspundă dorinţelor, aspiraţiilor dar şi nevoii de dezvoltare personală a individului , elaborând
strategii. Managementul performant într-o organizaţie se evidenţiază prin utilizarea resurselor
umane, ştiind că în resursele , performanţa individuală trebuie să fie ridicată pentru ca
organizaţia să aibă rezultate deosebite. Performanţa individuală sau de grup ţine de sistemul de
motivare utilizat, de dorinţă, de efortul depus, de specializare, de instruire şi de capacitatea
fiecăruia de a-şi asuma răspunderi ,de a finaliza sarcinile trasate, însă nu întotdeauna creşterea
performanţei este direct proporţională cu intensitatea factorilor motivatori.

Un exemplu evident este legea Yerkes-Dodson41(Legea Yerkes-Dodson este relația empirică

dintre intensitatea motivaţiei şi performanţa, dezvoltată inițial de psihologi Robert M. Yerkes și
Ioan Dillingham Dodson în 1908. Legea impune că performanţa creşte cu motivaţia fiziologică
sau psihică, dar numai până la un punct . Atunci când intensitatea motivaţiei devine prea mare,
performanța scade. Procesul este adesea ilustrat grafic ca o curbă în formă de clopot care creşte şi
apoi scade cu niveluri mai ridicate de excitare.)42

Yerkes-Dodson Law , http://changingminds.org/explanations/motivation/yerkes-dodson.htm

41

http://translate.google.ro/translate?hl=ro&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Yerkes
42

%25E2%2580%2593Dodson_law&prev=search accesat la data de 05.06.2015

20
 21

Legea originală ilustrată:

De menţionat este că zona critică a intensităţii este influenţată de mai mulţi factori cum ar
fi : - simplitatea sau complexitatea sarcinii, gradul de dificultate şi particularităţile individului =
dacă sarcinile sunt simple şi se repetă şi intensitatea motivaţiei creşte , atunci nivelul
performanţei creşte, dar dacă o sarcină este complexă sau mai dificilă, atunci creşterea intensităţii
motivaţionale determină o creşterea a performanţei până într-un anumit punct. Apoi stagnează şi
începe să intre pe o pantă descendentă, iar de multe ori motivaţia puternică poate duce la crearea
unor sentimente de dezorganizare ce împiedică progresul.

Optimul motivaţional sau intensitatea motivaţională este un concept ce permite obţinerea

performanţei deosebite ,fiind influenţat de doua variabile:1- obişnuirea indivizilor cu înţelegerea
corectă a dificultăţilor sarcinii ,astfel încât optimul motivaţional să fie egal cu mărimea
intensităţii plus gradul de dificultate perceput şi variabila 2- manipularea intensităţii
motivaţionale cu scopul creşterii /descreşterii motivaţiei.

OPTIM MOTIVAŢIONAL=MOTIVAŢII EXTRINSECI43+MOTIVAŢII

INTRINSECI44=Performanţă crescută

O viziune referitoare la optimul motivaţional ne este propusă în „triunghiul de aur al motivaţiei”45

format din trei factori: - încrederea în sine

- legitimitatea

- identificarea

De cele mai multe ori motivarea este legată de partea financiară care ar trebui să fie suficientă
pentru a atrage performanţa dorită în organizaţiei ,dar s-a demonstrat că acesta nu este suficient
fără un pachet non-financiar privit ca element motivaţional care asigură organizaţiei un statut
atractiv cu grad ridicat de stabilitate.

43
Motivaţii extrinseci-individul este constrâns să nu facă ceva sau este stimulat să acţioneze într-o direcţie
predeterminată pentru recunoaştere, recompensă;individul acţionează sub presiunea factorilor externi , salarii condiţii
de muncă,relaţiile cu ceilalţi.
44
Motivaţii intrinseci-forțe interne ce conduc către o acţiune ,impulsuri, tendinţe, aspiraţii , astfel încât individul
devine curios , cu nevoie de autocunoaştere, autodezvoltare
45
Bellenger, Lionel, 1981,apud M. Zlate, 2008, p. 460,Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.
II, Ed. Polirom, Iaşi, 2007

21
 22

O politică non-financiară are efecte pe termen lung îmbinată cu cea financiară în funcţie de
cerinţele fiecărei etape de evoluţie în organizaţie. În cazul în care unul din elementele triunghiului
lipseşte, atunci se formează dezechilibre şi astfel comportamentul angajatului devine neproductiv.
„Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului
ierarhic,subminarea legitimităţii creată de disonanţa dintre legitimitatea aparentă şi cea
reală, blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului faţă de muncă, devalorizarea muncii şi a
sensului ei - sunt simptomele demotivării, uşoare la început, din ce în ce mai puternice pe măsura trecerii
timpului.”46

II.2 Măsurarea performanţei

Există doi factori care influenţează performanţa în management: menţinerea motivaţiei pentru
performanţă şi confortul psihic şi concentrarea asupra muncii.

Măsurarea performanţei este un proces care aparţine managementului performanţei care

urmăreşte identificarea şi comunicarea rezultatelor prin intermediul indicatorilor de performanţă. Acest
proces are mai multe roluri prin măsurile pe care le iau managerii, permiţându-le acestora să evalueze
rezultatele ,progresul organizaţiei şi consecinţele comportamentale. Din punct de vedere cantitativ,
măsurarea performanţei este un instrument folosit pentru înţelegerea şi îmbunătăţirea organizaţiei, acest
sistem având multiple beneficii din prisma complexităţii care are la bază formarea continuă,feedback-ul,
privind identificarea şi modificările care survin în strategiile organizaţionale, asigurând o coerenţă a
activităţilor desfăşurate şi îndeplinirea obiectivelor propuse. Are o importanţă aparte ,deoarece permite
îmbunătăţirea procesului decizional, optimizarea eficienţei şi eficacităţii unui produs/serviciu, favorizând
descoperirea şi implementarea unor noi tehnici. Prin măsurarea performanţei se identifică sursele
defectuoase în instituţie, iar prin evaluare înţelegem planificare şi atingerea obiectivelor , control-concept
ce oferă o perspectivă asupra rezultatelor şi reducerea variabilelor ce le influenţează şi auto-evaluarea ce
stabileşte cât de bine se derulează un proces.

II.3 Indicatori de performanţa

Evaluare performanţei ajută managerii să afle ce disfuncţionalităţi există şi ce mai poate fi ajustat
pentru a atinge performanţa. De cele mai multe ori evaluarea necesită comparaţie şi atunci ne raportam la
un standard existent. În astfel de cazuri se poate utiliza un tabel echilibrat între doua tipuri de indicatori:de
obiectiv(aspecte ale performanţei de care trebuie să ne preocupăm) şi de alarmare(de exemplu casările ).

Acest proces poate fi util în promovarea instituţiei, iar mai rar principalul scop al măsurării ar fi cel
de control asupra conduitei funcţionarilor publici. Un alt indicator ar fi alocarea de resurse sau indicatorii
de timp, indicatorii pentru încărcătură şi productivitate( eficienţă şi eficacitate), indicatori bazaţi pe
evaluare internă sau externă a calităţii serviciilor. În acest context eficienţa este reprezentată de raporturi
intrări-ieşiri care pun accent doar pe mărimea din punct de vedere economic. Cu cât performanţele rămân
într-un punct constant când resursele scad putem spune că organizaţia este una eficientă. Eficienţa , în
sectorul public nu are o valoare pozitivă deoarece în ceea ce priveşte bugetele instituţiilor ,situaţia va

46
Zlate, M., 2007, pag. 461 , Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. II, Ed. Polirom, Iaşi, 2007

22
 23

indica o lipsă a randamentului economic. Eficienţa este necuantificabilă în cazul furnizării serviciilor
publice.

Eficacitatea este procesul prin care se încearcă obţinerea unor rezultate pozitive fiind acceptată ca o
calitate ce produce efectul aşteptat.47Eficacitate = activitate desfășurată/obiectiv îndeplinit.

Indicatorii de performanță sunt definiți ca orice informație care ajută un actor ,individual sau
colectiv, capabil să conducă cursul unei acțiuni pentru atingerea uni obiectiv care sa-i permită evaluarea
unui rezultat48. Luând în considerare această definiție se poate afirma că astfel se oferă o valoare ridicată
indicatorilor de performanță din perspectiva utilizării lor în procesul de măsurare a performanței,
accentuându-se capacitatea acestora de a oferi datele necesare evidențierii nivelului de performanță atins
într-o organizație.

Un prim indicator este procesul de bugetare care corespunde unei programări de mijloace în raport cu
obiectivele șu urmărirea îndeplinirii acestuia49. Procesul acesta trebuie realizat anterior desfășurării
activităților care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor propuse. Procesul bugetar trebuie să furnizeze
date referitoare la nivelul resurselor corespunzătoare activităților desfășurate pentru producerea de
rezultate optime, astfel îmbinându-se cu succes eficiența cu eficacitatea. Un alt indicator important este
calitatea serviciilor oferite. Acest indicator valoros face posibilă măsurarea performanței organizației în
diferite intervale de timp, ținând cont de tipul de clienți care beneficiază de acste servicii. În cadrul
instituțiilor publice nivelul ridicat al calității serviciilor are ca scop creșterea competitivității, dar mai ales
creșterea încrederii clienților în instituție.

Următorul indicator este punctualitatea sau realizarea obiectivelor la termen care ține cont de
capacitatea și seriozitatea unei instituții publice. Îndeplinirea nevoilor existente la nivel de comunitate si
termenele de finalizare sunt probleme cu care se confruntă mereu instituțiile publice,prelungirea acestora
având efecte negative prin scăderea satisfacției și încrederii acordate,creând blocaje și supraaglomerări în
îndeplinirea activităților instituțiilor.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ CENTRUL DE ASISTENȚĂ MEDICO-SOCIALĂ BĂCEȘTI

47
Androniceanu, Armenia, Noutăţi în managementul public, Ed. II, Ed. Universitară Bucureşti, 2005, pag.327
48
Virgil Popa, Managementul și Măsurarea performanței organizației, Ed.Valahia University Press,
București,2005,pag.35
49
Marius Profiroiu, Managementul organizațiilor publice, Ed.Economică, București, 2001, pag.92

23
 24

III.1 Predicția performanței manageriale. Aspecte teoretice

O zonă de interes o prezintă predicția performanței manageriale nu doar din punct de vedere
teoretic și metodologic,ci și din importanța oferită de calitatea predicției și rezultatelor lucrative. Acest
capitol are ca scop înțelegerea procesului managerial ,înțelesul performanței manageriale și instrumentele
de predicție. Există doua paradigme care fac diferența în abordarea domeniului de diagnostic managerial.
Există trei căi de reacție în fața unui univers complex și anume: simplificarea o perspectivă ce
corespunde paradigmei obiectivității tari și a psihometriei, non-diferențierea unde complexitatea este
acceptate si se dorește a fi integrată exhaustiv având ca și consecință un exces de măsurare și clasare și
esențializarea-complexitatea este înțeleasă printr-un construct dinamic al hărților paradigmatice, mai
exact se face controlul transformărilor calitative.

III.1.1 Paradigma mecanicistă

Paradigma mecanicistă se referă la modelul de înțelegere organizațională care are la bază

simplificarea complexității prin reducerea numărului de factori determinanți.

III.1.2 Paradigma organică

Paradigma organică se referă la modelul de înțelegere a realității organizaționale care are la bază
procesul de esențializare prin înțelegerea dinamicii schimbărilor calitative a grupărilor de factori.

III.1.3 Managementul și cele două paradigme

Managerul nu trebuie doar să gestioneze dar trebuie să și armonizeze cele cinci universuri cu
legități distincte: înțelegerea și îndeplinirea sarcinii, gestiunea echipei subordonate,gestionarea relației cu
egalii, gestionarea relației cu sistemul și universul propriu al sinelui. În cele ce urmează voi descrie succint
fiecare din cele cinci universuri din prisma paradigmei organice și viziunea despre manager ca integrator
de sens.

a) Sarcina reprezintă cheia înțelegerii managementului și pretextul pentru care apare necesitatea
funcției de manager. Sarcina este definită de trei dimensiuni : contextul sarcinii, definirea
sarcinii (managerul trebuie să identifice ceea ce se cere,ceea ce este necesar, ceea ce se face,
ceea ce este drept ,dar aici putem vorbi de un grad de ambiguitate astfel că cerința poate fi la
rândul ei :clară, ambiguă sau ascunsă); un manager foarte bun expus la aceste realități
interpretează diferit cauzalitatea și evoluția lucrurilor. Din punct de vedere mecanicist,
definirea sarcinii prin care identificarea rapidă a scopului, obiectivului, rezultatului și
resurselor se face prin prisma managerului la minut nu are ca rezultat decât limitarea
eficacității în favoare unei eficiențe false.
b) Echipa - managerul trebuie să gestioneze relația cu propria echipă efortul făcut fiind unul pe
verticală, ca reprezentant al sistemului, dar și al subordonaților, ceea ce denotă claritate și
nuanțare a judecății situaționale și pe orizontală prin asigurarea unui cadru permanent de
tranzacționare just între toți membrii echipei dar și pentru restul sistemului.

24
 25

În paradigma organică ,managerul integrator de sens trebuie să aibă o înțelegere psihologică mai presus
de ceea ce presupune o analiză obișnuită, prin capacitatea de a controla dinamica inconştientă a echipei.

c) Egalii - din perspectiva relațiilor funcționale dintre doi manageri, enumerăm trei tipuri:
operațională –reprezentată de gestiunea relațiilor zilnice, situații de criză, blocaje, deblocare
și alocare de resurse, tactică-reprezentată de controlul comun asupra procesului complex
pentru a putea interpreta tendințele de desfășurare a lucrurilor și pentru găsirea de soluții de
îmbunătățire și strategică –reprezentată de întâlnirea la intervale mari de timp ,atunci când
survin modificări cu scopul de a clarifica cadrele activităților zilnice.
d) Sistemul - În raport cu sistemul managerului nu este un simplu executant și se transformă
într-un partener activ, aliat și uneori critic al sistemului și autorității. Se cer abilități ale
managerului precum ,capacitatea de negociere în situații critice, inegale, capacitatea de a
influența aducând argumente pertinente, persusiune, capacitatea de înțelegere unde se situează
sistemul în dezvoltarea sa lobby și networking.
e) Sinele- se referă la portretul psihologic multidimensional

III.1.4 Tipologii manageriale din perspectiva paradigmei organice

Din această perspectivă există câteva tipuri de manageri: manager de mentenanță, se referă la
managerul care are nevoie de un cadru bine precizat, clar, rolul său fiind să mențină în parametrii
indicatorii de proces și echipa , managerul adaptiv, are rolul de îmbunătăți procesele și are competențe
pentru a dezvolta abilitățile profesionale ale echipei și gestionează cadrul de tranzacție echitabilă, liderul
are capacitatea de proiectare și implementare a viitoarelor procese,dezvoltă strategii noi ,flexibile, are
capacitate de negociere ,de a integra și converti tensiunile structurale ale sistemului, controlează dinamica
echipei și asigură maturizarea acesteia. Cu cât înaintăm spre vârful piramidei a unei instituții,organizații,
cu atât gradul de complexitate este mai ridicat.

III.1.5 Măsurarea performanței și paradigma științifică

În sistemul de performanță există trei tipuri de performanță și anume: performanța rezultatelor sau
performanța de cadru, performanța sarcinii și performanța sinelui. Acuratețea măsurării poate fi crescută
dacă se utilizează o metodologie de ajustare a perturbațiilor. Această metodologie nu este una strict de tip
cantitativ ci o completare cu ajutorul ştiinței calitative.

În acest proces există dificultăți de identificare a variabilelor ce trebuie luate în considerare, iar în
studiile asupra relațiilor dintre trăsăturile de personalitate și performanță profesională pleacă de la premisa
că performanța este un construct stabil50 în ciuda dovezilor care ne demonstrează caracterul dinamic al
performanțelor. Credibilitatea sistemelor și eficiența de evaluare și selecței recrutare personal are la baza
ideea că performanța este statică și astfel este compromisă.51

La nivelul acționariatului se poate vorbi de presiunea exercitată în ceea ce privește obiectivele

strategice și financiare urmărindu-și interesul. Există și la acest nivel trei tipuri de acționari într-o
organizație : acţionariatul centrat pe scop pe termen scurt sau acțiunea mecanicistă, acționarul centrat pe

50
Carl J. Thoresen, Jill C.Bradley, Paul D.Bliese, Josepf D.Thoresen, The big five traits and job performance growth
trajectories in maintenance and transitional job stages, 2004.
51
Idem ,pag 835

25
 26

argumentația managementului răspunzând prin dialog, manifestând interes pentru evoluția și dinamica
pieței sau acțiunea adaptativă și nu în ultimul rând acționarul bazat pe dezvoltarea organică a a afacerii
,fiind interesat de coerența structurală a acesteia urmărind misiunea ,valorile și strategia organizației.

Printr-o analiză a sistemului de apreciere a performanței într-o organizație se poate spune că impactul de
dezvoltare a competențelor și de creștere a performanței nu poate fi suficient de bine controlat. În tabelul
de mai jos voi prezenta noua cadre ce reprezintă consecințe calitative ale intersectării diferitelor stări
calitative acționariat și management.

TIP DE ACTIONARIAT ACȚIONARIAT ACȚIONARIAAT

MANAGEMENT MECANICIST ADAPTATIV ORGANIC
MANAGEMENT DE Cadru represiv Cadru de compromis Cadru înșelător, există
PERFORMANȚĂ managementul preia și ,puterea managerului distorsiuni importante la
amplifică presiunea, nu poate fi mai mare în nivelul mesajelor
există o formă de relația cu acționariatul și acționariatului,
validarea a performanței există incertitudini la incertitudine la validarea
,performanța poate fi nivel de validarea a sistemului de
măsurată în sarcini sistemului de performanță.
tehnice,simple sau performanță
precise,nu este necesară
o conexiune între
performanța tehnică a
managerului, angajaţilor
sau organizație
MANAGEMENT Cadru de compromis, Cadru adaptativ Cadru de creștere,
ADAPTATIV managerul preia din apropierea aşteptărilor managementul preia o
presiunea celor doua părți, parte din sugestiile
acționariatului, iar posibilitatea validării acționariatului,
validarea sistemului de sistemului de posibilitatea validării
performanță îl regăsim performanță pentru sistemului de
în prima linie întreg managementul performanță
managerială
LEADERSHIP Cadru conflictual, Cadru deschis, Cadru organic, existența
managerul managementul are unui efect sinergic între
argumentează, validarea inițiativă și validarea acționariat și
are loc pe linia de mijloc sistemului are loc pentru management, validarea
managerială tot mangementul sistemului de
performanța are loc
pentru întreaga echipă,
acordarea încrederii în
sistemul de performanță
ceea ce conduce la
predicție probabilitatea
unei corelații între

26
 27

performanța
managerilor și
performanța
organizației, coerența
strategică.

III.1.5 Predictori ai performanței manageriale

O întrebare care generează discuții este , cum ar fi tabloul general al managerului performant,cum
arată și ce face pentru a avea rezultate deosebite? Accentul cade aici pe evidențierea rolului critic
motivațional al managerului cu capacitatea de va gestiona implicarea și devotamentul angajaților . De aici
se ramifică și o idee referitoare la comportamentul inteligent al managerului, deoarece o parte din variația
performanței poate fi explicată prin variația abilității intelectuale , măsurată de testele IQ. Astfel există doi
mari factori , predictori ai performanței manageriale: capacitatea relațională –motivațională și inteligența
generală. Întrebarea care survine se referă la modalitatea de trecere de la trăsături de personalitate , abilități
cognitive și practice la obținerea de rezultate. Răspunsul se bazează pe competențe manageriale. Sistemul
de competențe integrează comportamente conectate direct cu performanța. Există și alți predictori de luat
în calcul cum ar fi : capacitatea managerului de a motiva, motivația managerului și personalitatea
acestuia, emoțiile și inteligența emoțională și nu în ultimul rând aptitudinea mentală generală. Deci că și o
concluzie putem spune că succesul managerial ține de capacitatea de a motiva prin caracteristicile sale ,
volum și participanți .

CAPITOUL IV

Studiu: MOTIVAȚIE- PERFORMANȚĂ LA CAMS BĂCEȘTI

IV.1.Scurt istoric

În anul 2001, în urma reorganizării unităţilor medicale, acest complex medical s-a
transformat în secţie exterioară a Spitalului Judeţean de Urgenţă Vaslui, iar în 2003 se înfiinţează
Centrul de Asistenţă Medico Socială Băceşti ca instituţie rezidenţială de interes judeţean.
Din 2004 clădirea principală a Centrului de Asistenta Medico Socială este reabilitată prin

27
 28

sprijinul financiar al Consiliului Judeţean Vaslui în colaborare cu Ministerul Muncii, Solidarităţii

Sociale si Familiei.

Centrul de Asistență Medico - Socială Băcești îşi continuă reabilitarea în 2007 prin derularea
activităților din proiectul „Extinderea , Dezvoltarea și Echiparea Centrului de Asistență Medico - Socială
Băcești” contribuie la creșterea calității infrastructurii serviciilor sociale din Regiunea Nord - Est prin
asigurarea accesului cetățenilor la serviciile sociale, a creșterii calității vieții persoanelor și a promovării
incluziunii sociale a categoriilor sociale vulnerabile, în acord cu standardele europene în domeniu. Tipul
de conducere este unul de coordonare antrenare.

IV.1.1 Obiectivele și metodologia cercetării

Scopul general al studiului – În literatura de specialitate s-a vorbit mereu de importanţa resurselor
umane într-o instituţie. Motivarea angajatului duce în mod clar la îndeplinirea obiectivelor propuse în
organizaţie şi creşterea calităţii serviciilor furnizate, imaginea externă a organizaţiei şi evidenţierea
rolului managerului în procesul de motivare.
Obiectivul operaţional - reliefarea factorilor motivaţionali creatori de performanţă pentru angajaţii
Centrului de Asistenţă Medico - Socială Băceşti.
- Realizarea unei scări ierarhice a factorilor motivaţionali
Participanți - Participanții la acest studiu au selectaţi din toate categoriile de execuţie
Caracteristicile participanților – am ales 15 persoane ,bărbaţi şi femei, cu vârste cuprinse între 27 şi
63 de ani.
Metoda – în vederea realizării studiului am folosit mai multe metode precum: metoda culegerii
datelor şi interviul aplicat managerului şi studierea raportului de evaluare a competenţelor
manageriale.
Analiza SWOT a Centrului de asistenţă Medico - Socială Băcești

Puncte tari: asigură - calitatea vieții prin oferirea de servicii medico sociale

- promovează incluziunea socială a categoriilor sociale defavorizat

- spații multifuncționale
- zonă tratament –balneo –fizio -kinetoterapie,salinoterapie
- cabinete specializate
- spații de socializare

Puncte slabe: – se impune mărirea capacitații de locuri

- lipsa unor tipuri de aparatură medicală

- număr insuficient de medici pe diferitele specializări
- lipsa unui ambulatoriu

Oportunități - sprijinul autorităților Consiliu Județean

- o bună comunicare cu toate instituțiile partenere

- accesare fonduri structurale
- parteneriate de colaborare

28
 29

Amenințări - finanțarea slabă

- nemotivarea personalului
- migrarea personalului
Organigramă

Director Contabil șef

Inspector
Resurse umane Contabili

referent informatician

magaziner
Compartiment
Asistență referent achiziții publice
Medico/Socială șef serviciu
Medici

Asistenți medicali Compartiment

Asistenți medicali Administrativ și personal
principali de îngrijire

Asistenți sociali Agent DDD

Psihologi Bucătari

Logopezi Infirmiere

Asistenți Muncitori fochiști

Fizioterapie Muncitori electricieni
Profesor CFM Șoferi
kinetoterapeut Brancardieri

Îngrijitori

Muncitori

Instalatori

Paznici

Spălătorese

IV1.2 Ipotezele cercetării

1.se presupune că există diferenţe la nivelul factorilor motivatori în vederea obţinerii performanţei

Variabile dependente - performanța, motivația intrinsecă şi extrinsecă

IV.1.3 Designul cercetării. Etapele de derulare

29
 30

Studiul s-a desfășurat în centru. În această perioadă s-au aplicat chestionare şi interviu.
Luând în calcul variabila motivare ca furnizor de performanța am aplicat un chestionar 52 de
motivare acesta reprezentând „un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări
scrise și eventual imagini grafice ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către
operatorii de teren determină răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris” , rațiunea alegerii fiind
aceea că mărește consistența întrebărilor și răspunsurilor. Pentru a obține informațiile necesare am
utilizat chestionarele, în cadrul raportului este utilizată scala Likert, iar la nivelul interviului am folosit
întrebări deschise pentru a putea permite respondenților să - și exprime păreri proprii. Am urmărit de
asemenea dacă în instituție există sisteme de motivare non-financiară sau strategii de îmbunătățire a
performanței prin intermediul motivării. Deși eșantionul nu este mare și rezultatele pot fi relative
putem afirma că în ceea ce privește validitatea instrumentului de cercetare pute obţine rezultate
evidente şi reale. Pe perioada aplicării chestionarelor, luând în seamă condițiile care influențează
motivația în muncă și implicit și performanța cum ar fi: dezvoltarea personală care are un rol
important în motivare, dintre care autoevaluarea și atitudinea față de muncă sunt cele mai relevante,
munca de calitate, respectul, apartenenţa la grup în cadrul factorilor intrinseci şi statutul în
instituţie şi societate, salariul, programul de lucru sau condiţiile de muncă ca factori extrinseci.
Tehnici
Principalul instrument folosit în anchetă a fost chestionarul, deoarece acesta duce la evidenţierea
datelor explicative şi factori determinanţi. Prin intermediul acestuia s-a urmărit reliefarea unei imagini
reale asupra motivaţiei în rândul angajaţilor, permiţând analiza factorilor motivaţionali. Chestionarul a
fost aplicat individual, angajatul fiind nevoit să aleagă dintre variantele de răspuns,7 la număr, unde
“deloc important” este notat cu 1 punct şi “foarte important”are scor de 7 puncte. Sunt 9 itemi folosiţi
pentru fiecare categorie de motivaţie în parte.

IV.2 Analiză şi interpretare

Fiecare item este evaluat pe o scală de la 1-7 unde

7-foarte important

6-important

5-destul de important

4-nici important/nici neimportant

3-puţin important

2-neimportant

1-deloc important

La interpretarea rezultatelor se aduna punctele din fiecare categorie astfel încât punctajul maxim să
reprezinte categoria dominantă.

52
Chelcea, S., Metodologia cercetării sociale, Ed.Economică, București, 2001, pag.177

30
 31

Chestionar 1. Vizează importanţa factorilor motivaţionali din categoria motivaţie extrinsecă.

Motivaţie Punctaj
extrinsecă R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15
5 6 6 5 5 5 6 6 6 3 4 5 5 5 6
Statutul în
instituţie
Statutul în 5 5 5 6 5 6 6 5 7 7 5 7 5 6 6
societate
Salariul 7 6 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 7 7 6

Lauda 4 4 4 5 5 5 5 4 6 6 6 4 4 4 4

Programul 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 4 4 5 6
de lucru
Timp liber 5 5 5 5 6 6 5 4 5 4 3 5 4 5 5

Sarcini clar 5 6 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 5 5 5
trasate
Condiţii de 7 7 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 6 6 7
muncă
Recompense 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7
suplimentar
e
49 50 44 51 50 50 50 47 52 47 46 49 47 50 52
Total -63

Analizând tabelul de mai sus observăm că scorurile sunt destul de strânse .

Tabel 1

respondenţi Punctaj total

R1 49
R2 50
R3 44
R4 51
R5 50
R6 50
R7 50
R8 47
R9 52
R10 47
R11 46
R12 49
R13 47
R14 50
R15 52
Total punctaj motivaţie extrinsecă 734
Pentru o mai bună viziune enumerăm maximul şi minimul factorilor motivaţionali extrinseci.

Pentru respondentul 1 cu un total de 49 de puncte din 63 se observă că 7 puncte au factorii –salariu şi

condiţiile de muncă ,iar 4 puncte ,factorul lauda.

Pentru respondentul 2 ,total 50 puncte –condiţii de muncă-7 puncte, 4 puncte – lauda

Respondentul 3-total 44 puncte – condiţii de muncă şi salariul -7 puncte ,4 puncte –lauda

31
 32

Respondentul 4- total de 51 de puncte – salariul şi condiţiile de muncă-7 puncte, pe locul al doilea se

clasează recompensele suplimentare şi statutul în societate -6 puncte.

Respondentul 5 şi 6 , total de 50 puncte fiecare – salariul-7 puncte ,programul de lucru-4 puncte

Respondentul 7 ,total 50 puncte, recompense suplimentare, statutul în societate-7 puncte, lauda şi timpul
liber -4 puncte

Respondentul 8, total de 47 puncte, recompense suplimentare şi salariu-7 puncte, programul de lucru 3

puncte.

Respondentul 9 , total 52 puncte, recompensa suplimentară, salariul, statutul în societate-7 puncte,

programul de lucru-3 puncte

Respondentul 10, total 47 puncte, recompensa suplimentară, statul în societate - 7 puncte, programul de
lucru-3 puncte.

Respondentul 11, total 46 puncte, recompensele suplimentare- 7 puncte, program de lucru,timp liber-3
puncte

Respondentul 12, total 49 puncte , recompense suplimentare, statul în societate-7 puncte, programul de
lucru şi lauda- 4 puncte.

Respondentul 13, total 47 puncte, recompense suplimentare şi salariul-7 puncte, programul de lucru şi
timp liber-4 puncte

Respondent 14, total 50 puncte recompense suplimentare şi salariul - 7 puncte, lauda-4 puncte.

Respondent 15 , total 52 de puncte ,recompense suplimentare şi condiţiile de muncă- 7 puncte, lauda -4

puncte.

La nivelul motivaţiei extrinseci , o valoare importantă şi evidentă pentru angajaţii din Cams Băceşti o au
următorii factori motivaţionali în vederea furnizării de serviciu de calitate, implicit performanţă: statutul
în societate, salariul şi recompensele suplimentare.

Chestionar 2 Vizează importanţa factorilor motivaţionali din categoria motivaţie intrinsecă

Motivaţie intrinsecă Punctaj

R R R R R R R R R R R R R R R
Realizare personală 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1
Muncă de calitate 0 1 2 3 4 5
6 7 6 5 5 4 6 7 6 7 6 7 7 7 7
Respect 7 6 6 5 6 5 5 6 6 6 7 6 7 7 7
Autoevaluare 7 7 7 6 6 6 7 6 6 7 7 7 7 7 7
7 6 7 6 6 3 7 7 5 5 6 6 5 6 7
Utilitatea în muncă
6 5 6 7 5 4 7 7 5 6 6 6 5 6 7
Dorinţa de calificare 7 6 6 6 4 5 6 7 5 6 6 5 6 7 7
Posibilitatea de avansare 6 6 5 4 6 5 7 7 5 6 7 7 7 7 7
Utilizare abilităţi 6 6 6 5 5 5 6 7 5 7 6 7 6 7 7
5 6 6 6 3 6 7 6 4 6 7 6 7 7 7
Apartenenţă la grup 5 4 6 5 4 4 5 6 4 4 5 6 5 6 6
Total 817 7 9 1 0 6 3 8 0 7 5 8 2 7 1 3

32
 33

Factorii importanţi care reies din tabelul alăturat sunt:realizarea personală,respectul în organizaţie,
posibilitatea de avansare, iar un caz excepţional îl reprezintă respondentul 15 care consideră că toţi factorii
enumeraţi în chestionar sunt foarte importanţi în motivare pentru atingerea performanţei.

Din tabelul motivaţiei intrinseci observăm că scorurile diferă la nivelul factorilor motivaţionali evidenţiind
importanţa unei motivaţii de tip non –financiar care poate constituie baza unor strategii de motivare pentru
creşterea performanţei.

Tabel comparativ

Motivaţie extrinsecă Motivaţie intrinsecă

734 817

1.Cum ați caracteriza grupul de muncă?

Scopul întrebării este acela de a stabili percepția managerului referitoare la grupul de muncă și
are ca răspunsuri prestabilite: foarte eficient, eficient, puţin eficient, ineficient.

Cum ați caracteriza grupul de muncă?

15% 3% 28%
foarte eficient
eficient
puțin eficient
ineficient

54%

Privind distribuția răspunsurilor observăm că 54 % dintre subiecți consideră că grupul de muncă

este unul eficient ,28% consideră că grupul este foarte eficient, un procent de 15 % consideră că
grupul este puțin eficient ,iar 3 % ineficient.

1. Ce stimuli motivaționali credeți că pot fi furnizori de performanță?

Scopul întrebării este acela de a stabili care sunt stimulii motivaționali pentru manager.

Ce stimuli motivaționali pot fi frunizori de

performanță?
15%

45%
20% provocarea
recunoașterea
varietatea
20% calificărilor
lucru în echipă

33
 34

Distribuția răspunsurilor ne furnizează informații astfel: foarte important pentru atingerea

performanței este lucru în echipă ceea ce ocupă un procent de 45%, în mod egal varietatea calificărilor
și recunoașterea au câte 20% situându-le pe locul doi în ierarhia stimulilor motivaționali, locul trei îl
ocupă provocarea evidențiind probabil teama de nou în procent de 15 %.

Compania americană de consultanță Gallup a creat un instrument foarte eficient de motivare pe care l-
am aplicat si celor cinci subiecți. Dintre cele doisprezece întrebări am selectat câteva pentru analiză.

Q1 .Știu ce se așteaptă de la mine la locul de muncă?

1.da
2.nu.
3.parțial

Știu la ce se așteaptă de la mine la locul

de muncă? da
nu
parțial
4th Qtr

Q2. Am echipamentul și materialele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor și obținerea

rezultatelor deosebite/performanță?
1.da
2.nu
3.se simte nevoia de îmbunătățire

4.5

3.5

3 manager
contabil șef
2.5 inspector RU
2 MEDIC1
MEDIC 2
1.5

0.5

0
DA NU ÎMBUNĂTĂȚIRE Category 4

Q3.Am creat condiții de dezvoltare personală pentru cei din echipa mea?
1.da
2.nu
3.parțial
Q4. Creșterea responsabilităților dumneavoastră, credeți ca va aduce un plus de motivare
pentru a atinge performanța în activitățile desfășurate?
1.da
2.nu.
Q5. Ce credeți că v - ar determina să aveți performanțe mai bune?

34
 35

1.motivarea financiară
2.motivarea non - fianciară
3.supramotivarea

Q6. Ce anume vă motivează,mai exact pe departamentul dumneavoastră? Punctați de la 1-5 în

ordinea importanței ,notând cu 5 pe cel mai important.

a) Feedback-ul frecvent asupra rezultatelor performante

b) Oportunitatea dezvoltării personale
c) Flexibilitatea comunicării
d) Atingerea obiectivelor propuse

Ce anume vă motivează ,mai exact ,pe

departamentul dumneavoastră?
feedback rezultate
oportunitate dezvoltare
flexibilitate in comunicare
atingere obiective

Q7. Credeţi că performanța se poate realiza numai cu ajutorul unei bune conduceri?

S - a urmărit importanța echipei, a angajaților implicați pentru a face performanță și relația pe care
o au managerii cu subordonații.

Răspunsurile celor intervievați au fost identice din perspectiva muncii în echipă,a lucrului de
calitate și a relației pe care trebuie să o aibă managerii cu subalternii. Comunicarea este cel mai dificil
proces interpersonal. Sursa majorității problemelor de comunicare o constituie diferențele dintre
conținutul mesajului sau impactul pe care managerul încearcă să-l transmită și modalitatea de recepționare
a mesajului. Din discuția purtată a reieșit ca una dintre cele mai potrivite căi de comunicare prin care
managerul devine mai eficient în aflarea consecințelor si impactului acțiunilor sau cuvintelor este
feedback-ul53.În cadrul organizației trebuie luat în considerare că managerul deține puterea și că
informațiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele de comunicare. Comunicarea se află printre
problemele capitale cu care se confruntă managerii . Trebuie menționat că feedback-ul are loc și între
manageri, aceştia se confruntă la rândul lor cu aceleași probleme ca și subalternii,deci este de preferat să se
dezvolte o strategie comunicațională eficientă. La nivel organizațional comunicarea este amplă,mai
formală și bine structurată,deoarece pe lângă canelele de obținerea a informațiilor , în organizații există și
o rețea informală. Literatura de specialitate evidențiază clar că deschiderea în comunicare este direct legată
de eficacitatea și performanța organizațională.

53
Ebooks.unibuc.ro/Științe ADM/cornescu/cap11 , accesat la data de 12.06.2015

35
 36

IV.3 Analiza optimizării activității manageriale ca factor de influență a performanței

organizaționale
Interviu

Stabilirea obiectivelor

1.stabilirea legăturilor și a modului în care desfășurarea activității manageriale a influenţat

eficiența și eficacitatea instituției prin îndeplinirea obiectivelor propuse și rezultatele finale
deosebite,performanța.
2.descrierea stilului de conducere ,tipul de motivație și măsuri pentru creșterea eficienței și
obținerea performanței

Formularea ipotezelor

1. Corelația relațiilor manager-echipă de lucru influențată de motivare non-financiară are ca

rezultat performanța.
2. Eficiența managerului și eficiența grupului variază în funcție de natura motivării.

Concluziile interviului

Răspunsurile managerilor au variat în ceea ce privește factorul motivație. O parte consideră că

motivația non-financiară ca de exemplu premii,vacanțe excursii, pot crește coeziunea grupului,întărește
relațiile funcționale, crește încrederea în conducere. Există o relație de reciprocitate în ceea ce priveste
motivarea și performanța în instituție, și Centrul de Asistență Medico -Socială nu face rabat. Desigur că și
eficiența în ambele cazuri variază, deși motivarea financiară nu există , performanța se vede la nivelul
calității serviciilor oferite,la programele de dezvoltare personală concretizată în cursuri și seminarii atît la
nivel managerial cât si al nivelul grupului. Problema care reiese pregnant este cea legată de lipsa unor
planuri strategice referitoare la motivarea non-financiară deoarece nu există fonduri suficiente pentru a
acoperi unele nevoi ale personalului.

Un punct forte îl reprezintă comunicare între departamente la nivel managerial care se realizează
cu ușurință, obiectivele fiind aceleași ,toți au același scop - creșterea calității vieții, asigurarea serviciilor
medico-sociale pentru categoriile de vârsta înaintată, creșterea competitivității ceea ce conduce spre
rezultate deosebite ,concretizate în performanță la ambele niveluri. Managerii sunt percepuți ca fiind lideri
formali și informali totodată, iar performanța managerială și instituțională este influențată de factori
precum hotărâre, seriozitate, adaptare, comunicare,motivare. Stilul de conducere poate de asemenea
influența performanța activității manageriale, nu orice stil de conducere fiind eficient.

36
 37

În procesul muncii ,motivația este factorul psiho-social ce determină realizarea performanțelor și

face legătura individului cu interesele instituției. Este evident că instituția poate fi performantă prin
orientarea eforturilor făcute de manageri pentru motivarea angajaților.

În vederea importanței pe care o are motivația în realizarea performanței propunem câteva

strategii de motivare non-financiară care poate fi aplicată în Centrul de Asistență Medico -Socială Băcești.

STRATEGII DE MOTIVARE NON-FINANCIARĂ

Oamenii nu vin la muncă numai pentru bani, ei au nevoi, așteptări își doresc sa se dezvolte
pe plan profesional. Peste 30 % din bugetul unei instituții se împarte între salarii,iar asta nu face
decât să-i aducă pe oameni la serviciu zilnic, dar ceea ce îi determină pe aceștia să muncească este
de fapt motivația ,iar aici accentul cade pe motivație. Recompensele bănești nu pot crea
performanță ,dezavantajele fiind diverse: rol motivator foarte mic, efectul compensator de scurtă
durată, 85% din salariați își cheltuie rapid salariul care nu ajunge pentru satisfacerea tuturor
nevoilor ceea ce are un efect negativ asupra angajatorului, nu creează loialitate.

În ceea ce privește motivarea non-financiară în raport cu performanța putem identifica

câteva avantaje atât la nivel managerial, cât și organizațional: creșterea productivității angajaților,
în condițiile în care bugetul nu permite creșteri salariale, reducerea absenteismului nejustificat,
creșterea implicării și responsabilităților sumate, creșterea creativității și loialității,a spiritului
competitiv în vederea atingerii performanței ,îmbunătățirea imaginii interne, reducerea fluctuației
de personal , creșterea calității serviciilor furnizate ,asigurarea unui climat liniştit , plăcut, creșterea
coeziunii de grup și dezvoltarea încrederii în manager.

Un sistem de recompense ar fi util în instituție, deoarece un astfel de sistem reflectă ce

valori prețuiește,ce obiective are și ce va face pentru cei acre lucrează acolo.

O instituție performantă este influențată si de acest sistem, iar în ceea ce privește

recompensa în strânsă legătură cu performanța și motivarea se face referință la un sistem de
recompense practic, în această categorie intrând veniturile non-materiale și non-financiare.

Strategia 1.

Înlocuirea ședințelor zilnice cu o zi de discurs motivațional prin tehnica „Ascultă și

răspunde.”

Această tehnică are la bază comunicarea clară și concisă dintre manager și angajați în
legătură cu sarcinile și obiectivele instituției, managerul având rolul de a respecta cele mei multe

37
 38

reguli ,de a asigura o bună comunicare, să sporească încrederea și stima subordonaților și să

faciliteze dezvoltarea relațiilor interpersonale.

Strategia 2

Organizarea unor întâlniri pentru recunoașterea meritelor prin tehnica „Feedback-ului

motivațional”, prin aprecieri pozitive ,în urma realizării sarcinilor și atingerea obiectivelor
propuse

Strategia 3.

Implementarea sistemului de recompense în acord cu bugetul disponibil și conceperea

unei politici interne de recompensare.

Referitor la politicile de recompensare literatura de specialitate evidențiază câteva aspecte

generale54: nivelul de recompense trebuie să țină seama de poziția pe piață, modelul aplicării
recompensei totale, transparența, iar aducând în prin plan recomandările Comisiei Europene55 ,
politica de recompensare a angajaților ar trebui să aibă ca scop alinierea obiectivelor personale ale
salariaților cu interesele pe termen lung ale instituției, să fie legată de dimensiunile instituției,
precum și de natura și de complexitatea activităților desfășurate, să fie corespunzător
documentată , să fie corect structurată asigurând un echilibru între componentele fixe și cele
variabile.

Strategia 4.

Construirea unui sistem de recompensare totală - fiind reprezentată de totalitatea

instrumentelor ce pot fi folosite pentru a atrage ,motiva și reține angajații în organizație.
Recompensele totale combină ce constituie obiectul negocierii dintre angajator și angajați care iau
formă materială cu cele relaționale. În componența sistemului de recompensare totală intră:
compensații ,beneficii, climat de lucru,dezvoltarea profesională și personală ,performanță și
recunoaștere.56

O metodă modernă care ar putea fi aplicată in instituție este metoda Kaizen , o metodă
revoluționară de motivare concretizată într-o filozofie de viață pentru cei care sunt buni și vor să
devină și mai buni. Modelul japonez de conducere se adresează sectorului de manageri ,care a
demonstrat că progresul cu pași mici și repezi pot duce la victorii pe termen lung-performanță
managerială. Kaizen este un concept de origine japoneză care înseamnă îmbunătățire continuă,
provine din budism ,iar traducerea ar fi” reînnoieşte inima și fă-o mai bună.” În abordarea
Kaizen, accentul se pune pe fluența procesului de îmbunătățire și eficientizarea lui. Al doilea
principiu constă în faptul că responsabilitatea îmbunătățirii produselor și proceselor este a

54
Michael Armstrong, A Handbook Resource Maanagement Practice, 10th edition, KoganPge London and
Philadelphia,2006, pag. 625
55
Jurnalul oficial al UniuniiEuropene, Recoamndarea Comisiei din 30 aprilie privind politicile de remunerare în
sectorul serviciilor financiare, 2009
56
www.armyacademy.ro accesat la data de 12.06.2015

38
 39

întregului personal. În spiritul de inovare ,pașii mici și repezi sunt implicați managerii dar în egală
măsură și angajații.

Kaizen este un proces complex al cărui scop merge dincolo de simpla îmbunătățirea a
productivității , ce umanizează locul de muncă, elimină excesul de muncă și îi învață pe oameni
să efectueze experimente cu privire la munca lor, folosind metoda științifică.57

Alte tehnici de motivare :discuțiile față în față, îmbogățirea postului, brainstormingul sau
grupurile de calitate.

Concluzii

La nivelul instituției ,aplicarea practică a motivației non- fianciare are ca rezultate:

identificarea factorilor motivaționali,vizând creșterea performanțelor profesionale și a
organizației,alinierea obiectivelor individuale cu cele ale instituției, responsabilitatea comună
pentru succesul sau insuccesul instituției, împingerea personalului spre acțiune, în perioadele de
vârf sau în momentele critice ale instituției, determinarea tuturor de a se angaja în realizarea
obiectivelor, diminuarea fluctuației de personal, un mediu competitiv,creșterea calității serviciilor
furnizate și îmbunătățirea imaginii interne și externe, clădirea unui climat intern de valorizarea
muncii bine făcute. La nivelul Centrului de Asistență Medico-Socială Băcești există un sistem de
recompensare dar care trebuie îmbunătățit. La nivelul comunicării între manageri și angajați există
unele probleme care țin de codul de etică, de faptul că uneori interesele individuale nu corespund
cu cele ale instituției, tipul de conducere fiind unul clasic , dar reliefând o combinație între stilul
autoritar și stilul inovativ, cele două creează uneori confuzie, frustrare, anxiozitate. Frecvența
şedințelor în care sarcinile trasate se suprapun (un angajat primește aceeași sarcină că și celălalt),
conturează o lipsă de încredere și asta îi de-motivează. Salariile mici nu sunt un factor de motivare
în această instituție , așa că singura sursă de motivare fiind sistemul de recompensare. Acest
sistem este unul nedezvoltat, astfel că de cele mai multe ori nu este pus în aplicare. Deși
răspunsurile managerilor au indicat o deschidere față de importanța motivării asupra performanței,
calitatea serviciilor și performanța este realizată din dorința umană a angajaților de a-i ajuta pe
beneficiarii de servicii medio-sociale.

57
www.motivare.eu,accesat la 12.06.2015

39
 40

CAPITOLUL V

CONCLUZII FINALE

Literatura de specialitate ,dar și practica a confirmat că o organizație rămâne competitivă numai

dacă are un management performant în a-și folosi resursele umane, acestea fiind foarte importante și
costisitoare în cadrul organizației. Ținând seama de aceste resurse, performanța individuală trebuie să fie
la un standard înalt pentru ca organizația să atingă excelența. Este evident din studiul nostru că
performanța individuală depinde de sistemul de motivare, de sistemul de perfecționare, de efortul depus în
atingerea obiectivelor, însă creșterea performanțelor nu este întotdeauna direct proporțională cu
intensitatea motivației, având la bază legea Yerkes- Dodson58 conform căreia ” creșterea intensității
motivației conduce la îmbunătățirea performanței numai până la nivelul unei zone critice, după care, dacă
intensitatea motivației continua să crească, performanța începe să scadă”. Iată zona critică a intensității
motivației exemplificată de cercetători variază din prisma mai multor factori, de aceea relația dintre
motivație si performanță nu este o relație liniară, constantă. Pentru atingerea excelenței este nevoie de toți
membrii instituției ,de la manager la muncitori, deoarece motivarea de face reciproc și aici subliniem
relația de reciprocitate, motoarele instituției nu ar funcționa fără motivarea personalului ,fără comunicarea
interpersonală, fără încredere în manager, asigurând astfel performanța organizației,iar rezultatele pe care
angajații le obțin, calitatea muncii, loialitatea, climatul propice nu fac altceva decât să - l motiveze pe
manager .

În urma studiului, consider că este foarte important să se găsească un echilibru între motivație și
performanță ,care să permită continuarea procesului de dezvoltare la nivelul organizației. Managementul
performanței este o provocare pentru toți liderii. Când vorbim de performanță, ne referim la îmbinarea
tuturor resurselor la nivel de management și anume: managementul resurselor umane,managementul
calității, managementul resurselor financiare, managementul strategic ceea ce oferă calitate. În studiul de
față am urmărit să nu evidențiez importanța părții financiare, având în vedere că situația economică a
României nu est una plăcută, că salariile angajaților la stat nu statisfac nevoile acestora , nu motivează în
vreun fel și nu produc performanță.

Am constat că îmbunătățirea eficacității și eficienței unei instituții publice se face foarte bine și cu
ajutorul motivării non-financiare, dar în cadrul unei politici de motivare deja implementate în instituție.
58
Zlate,Mielu-op.cit,vol II pag.459

40
 41

Performanța și calitatea sunt două valori relative și subiective din prisma mai multor factori care le
influențează - mediul economic și social, nevoile, cerințele și așteptările atât a managerilor cât și a
angajaților.

Rămâne interesant , modul în care managementul, în general ,creează discuții nenumărate în toate
organizațiile, că aplicabilitatea lui este foarte importantă și conferă continuitate în cercetare. Cercetătorii
care și-au adus aportul în studierea, analiza și definirea managementului au concluzionat că toate funcțiile
și caracteristicile managementului realizează procesul de conducere inteligentă, ţinând cont de toți factorii
implicați în cadrul organizațional. Astfel rememorând conceptele de management performant, motivare,
măsurarea performanței instituționale prin indicatori de măsurare, managementul calității, etc., putem
afirma că sistemul nostru are nevoie de un suflu inovator ,transparent adaptat la cerințele organizațiilor,
ținând cont de manageri și angajați, de menținerea standardelor înalte pentru a produce performanță
,pentru a furniza servicii/produse de calitate. Toate acestea pun accent pe beneficiarii de servicii , pe
observarea și analizarea motivației fiecărui angajat, rolul important al managerului în atingerea
performanței și efectele concrete produse.

Pentru a întări importanța și rolul deosebit în cadrul organizațional al managementului

performanței și a motivației voi enumera câteva definiții din literatura de specialitate.

„Managementul performanței este procesul sistematic de îmbunătățire a performanței individuale

și de echipă59.”

„Managementul performanței este conducerea afacerii.60”

„Dezvoltarea indivizilor care au competență și hotărâre, muncind pentru atingerea obiectivelor

semnificative în cadrul organizației care îî sprijină și îi încurajează în realizările lor.61”

„Procesul de direcționare și sprijin ale angajaților pentru a lucra cât de eficace și eficient posibil, în
conformitate cu nevoile organizației.62”

„O abordare strategică și integrată pentru a asigura succesul organizațiilor prin îmbunătățirea

performanței oamenilor care lucrează în cadrul lor și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și
indivizilor.63”

Stabilirea unei culturi a înaltei performanțe în care indivizii și echipele să fie responsabile de
îmbunătățirea continuă a proceselor pe baza abilităților și contribuțiilor lor într-un cadru eficient este ținta
generală. În ceea ce privește motivația amintim câteva ţinte importante64:

„Împuternicire,motivare și recompensă pentru angajați să dea ce au mai bun.65”

„Conducerea pro-activă și stimularea performanței pentru atingerea responsabilităților și

obiectivelor stabilite.66”
59
Armstrong,2006
60
Mohrman& Mohrman
61
Lockett,
62
Walters,
63
Armstrong& Baron
64
IRS Employment Trends,pag. 12-19
65
Armstrong World Industries
66
ICI Paints

41
 42

„Corelarea performanței postului cu realizarea strategiei pe termen mediu la nivel de corporație și

a planului de lucru.67”

„Alinierea obiectivelor personale /individuale cu planurile de nivel de corporație,monitorizarea

performanței și ajustare acțiunilor din mers.68”

„Toți angajații să fie conștienți de ceea ce trrebuie să realizeze, să primească feedback regulat,
corect și să beneficieze de coaching pentru a-i motiva în obținerea celor mai bune rezultate.69”

„Abordarea sistematică de aliniere a performanței organizației și a răspunderii individuale la

țintele și activitățile organizaționale.70”

Luând în considerare toate aceste afirmații se poate spune că acest proces continuu,flexibil care
implică deopotrivă managerii și angajații va evolua și va furniza mereu date referitoare la performanță,
idei inovatoare referitoare la control, măsurare, evaluare, strategie , ajutând organizațiile să se dezvolte și
să formeze manageri de top.

Opinia mea referitoare la studiul de caz se raportează la o serie de recomandări la nivelul

departamentelor de conducere astfel încât acțiunile întreprinse de manageri și angajați să aibă rezultate
excelente. Redefinirea conceptului de performanță, implementarea unui sistem de recompense, discursuri
și programe motivaționale, regândirea strategiei de comunicare, îmbunătățirea sistemului de resurse
materiale, implementarea unui program de cultură organizațională, aducerea unui suflu inovator în
departamentele asistență medicală. Sunt câteva aspecte care dacă ar fi regândite și discutate nivelul întregii
instituții , aceasta și-ar modifica sistemul de valori astfel încât s-ar apropia mai mult de performanță. Un
alt factor ar fi schimbarea mentalității, acceptarea noului și punerea în aplicare în vederea atingerii
scopurilor și obiectivelor

67
Leicestershire County Councyl
68
Macmillan Cancer Relief
69
Marks &Spencer Finacial Services
70
Royal Berkshire and Battle Hospitals NHS Trust

42
 43

Referințe bibliografice

1. Adair, John. Liderul inspiraţional : Cum să motivăm, să încurajăm şi să avem succes,

Bucureşti, Editura Meteor Press, 2003;
2. Arthur D.Little, The Global Innovation Excellence Study
3. Androniceanu, Armenia. Noutăţi în managementul public,Editura ASE, Bucureşti ,2003
4. Armstrong, M. Managemetul performanței, Strategii –cheie și aplicații, ediția a 3-
a,Kogan,Londra și Philadelphia, 2006;
5. Adams, Stacy J. [1963]. Toward an Understanding of Inequity. În Theoretical Readings in
Motivation: Perspectives on Human Behavior. (1976). Chicago: Rand McNally College
Publishing Company;
6. Arnold, H. J. (1976). Effects of performance feedback and extrinsic reward upon high
intrinsic motivation.Organizational Behaviorand Human Performance, 17, pag.275–288
7. Aniţei, M. & Chraif, M. (2011).Metoda interviului in psihologia organizationala si resurse
umane,Interview method in organizational psychology and human resources, Ed. Polirom,
Iaşi;
8. Bocean, Claudiu, Motivarea personalului, În : Tribuna economică, v. 18, nr. 18, 2007;
9. Bogathy, Zoltan, coord.; Ilin, Corina, Manual de psihologia muncii şi organizaţională.
Iaşi, Ed. Polirom, 2004;
10. Bărbulescu, C., şi Bâgu,C., Managementul producţiei, vol II , Politici manageriale de
producţie, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,2001, pag.55
11. Brudan A, Rediscovering performance management:systems, learning and integrative,
Measuring Business Exellence, vol 14, no.1 pag.103-123;
12. Brudan, A. , Integrated Performance Management:Linking Strategic ,Operational and
Individual Performance;
13. Burgoyne, J., Hirsh, W., Williams,S. (2004).The Development of Management and
Leadership Capability and its Contribution to Performance: The evidence, the prospects
and the research need. Lancaste University, Research Report RR 56;

43
 44

14. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include
elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel
Selection in Organizations (pag. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass;
15. Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms
governing the motivational effects of goal systems. Journal of Personality and Social
Psychology;
16. Boyatzis, R.E.(1982). The competent manager-A model for effective performance, John
Wiley &Sons, USA, Canada;
17. Bucur, I. (2012). Relaţia dintre personalitate, inteligenţă şi performanţa în carieră a
managerului
18. Bucur, I. (2012). Relaţia între motivaţie şi performanţa managerială;
19. Bellenger, Lionel, 1981,apud M. Zlate, 2008, p. 460,Zlate, M., Tratat de psihologie
organizaţional-managerială, vol. II, Ed. Polirom, Iaşi, 2007;
20. Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and
organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology (pag. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press, Inc
21. Carton, J. S. (1996). The differential effects of tangible rewards and praise on intrinsic
motivation: A comparison of cognitive evaluation theory and operant theory.The
Behavior Analyst;
22. Cohen, D. S. (1974).The effects of task choice, monetary, and verbal reward on intrinsic
motivation: A closer look at Deci’scognitive evaluation theory, Ohio State University;
23. Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., & Sager, C.E.,(1993), A theory of
performance, în Schmitt, N., Bormann, W.C. et al. (Eds.), Personnel selection in
organizations, 35-70, San Francisco, Jossey-Bass;
24. Campbell, J. P., (1990), Modeling the performance prediction problem in industrial and
organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology(pag. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press, Inc;
25. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior. New York: Plenum Press;
26. Dainty, P. & Anderson, M. (2008), The MBA Companion, Palgrave Macmillan;
27. Diener, E., & Lucas, R. E. (2000). Subjective emotional well-being. Handbook of
Emotions, M.Lewis, J.M. Havilland. New York: Guilford Press
28. Friedman, A., & Goodman, P. (1967). Wage inequity, self-qualifications, and
productivity.Organizational Behavior and Human Performance;
29. Furnham, A., Crump, J. & Chamorro-Premuzic, T. (2007).Managerial level, personality
and intelligence, Journal of Managerial Psychology
30. Frederick Taylor, The principles of scientific management,1911;
31. Gandy, J.A., Dye, D.A., & MacLane, C.N.(1994). Federal government selection: The
individual achievement record. In G.S. Stokes, M.D. Mumford, &W.A.Owens(Eds.),

44
 45

Biodata handbook: Theory, research and use of biographical information in selection and
performance prediction (pag.275-309). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press
32. George, J. M., & Brief, A. P. (1996). Motivationa agendas in the workplace: The effects
of feelings on focus of attention and work motivation. Research in Organizational
Behavior
33. Herzberg ,F., Work and the nature of man,1964
34. Harper and Row, Motivation and Personality, New York, 1954;
35. Hollenbeck , J. R., & Brief, A. P. (1987). The effects of individual differences and goal
origin on goal setting and performance.Organizational Behavior and Human Decision
Processes;
36. Hunter, J.E., &Hunter, R.F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job
performance. Psychological Bulletin;
37. . Hunter, J.E., &Schmidt, F. L. (1996). Intelligence and job performance: economic and
social implications psychology. Public policy and law;
38. Juran, J.and Gyrna ,F.,Understanding costumer needin Quality Planning and Analisys,3rd
edition,New York:Mcgraw-Hill,1993;
39. Kalim, U. K., Syed U. F., Muahmmad I. U. (2010). The Relationship between Rewards
and Employee Motivation in Commercial Banks of Pakistan.Research Journal of
International Studies;
40. . Kessler, R., (2008), Competency-Based Performance Reviews: How to Perform
Employee Evaluation the Fortun Martin, A.J.,(2008), Motivation and engagement in
diverse performance settings: Testing their generality across school, university/college,
work, sport, music, and daily life, Journal of Research in Personality, Vol. 42/6,Pg. 1607-
1612, Elsevier Inc.e 500 Way, Career Press,
41. Lorino, Methodes de pratiques de la performance, 1995
42. Lebas, M., J. (1995), Performance measurement and performance management,
International Journal of Production Economics, Vol. 41, Nr. 1-3, pag. 23-35.

43. Maslow ,Abraham, A theory of Human Motivation, 1943 Social Theory of Motivation in
M.Shore, Ed. Twentieth Century Mintal Hygiene, New York: Social Science Publishers,
1950;
44. Mărgulescu, D. ,Concepte, metode și tehnici, Ed. Romcart, 1994
45. Michael M, David S., Louis A.M., Employee motivation-How to increase the company's
performance with the employees’ enthusiasm, All Publishing House,2010
46. Niculescu, M., şi Lavalette,G.,Strategii de creștere, 1999
47. Prodan, Adriana. Managementul de succes : motivaţie şi comportament.Iaşi ,Ed.Polirom,
1999
48. Pitariu,H.,D., (2000), Managementul resurselor umane.Evaluarea performanţelor
profesionale, Bucureşti, ed. All Beck;
49. Profiroiu, Marius, Managementul organizațiilor publice, Ed.Economică, București, 2001,
pag.92

45
 46

50. Popa, Virgil, Managementul și Măsurarea performanței organizației, Ed.Valahia

University Press, București,2005,pag.35
51. Petrovici, Virgil , Bazele managementului, Ed.a-IIIa, Ed.Muntenia, Constanţa, 2006,
pag.187
52. Richard ,M. Ryan and Edward L., Deci, Self Determination Theory and facilitation of
Intrinsic Motivation,Social development,and Well-Being
53. Spencer, L. and Spencer, S. (1993). Competence at work: A model for superior
performance, New York: Wiley
54. Smith, A. (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Project
Gutenberg, Aprilie, 2002
55.
56. Ursachi, Ioan. Motivaţia, funcţie a managementului. Bucureşti, Editura ASE, 2001
57. Vernon, P. A., & Strudensky, S. (1988). Relationships between problem-solving and
intelligence. Intelligence
58. Wolters, C. (2004). Advancing achievement goal theory: Using goal structure and goal
orientation to predict students' motivation, cognition, and achievement. Journal of
Educational Psychology;
59. Wolters, C.A., Regulation of motivation
60. Zlate, M., 2007, pag. 461 , Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. II, Ed.
Polirom, Iaşi, 2007;
Surse web

61. http://ro.scribd.com/doc/224067214/Motivatie-Si-Personalitate-Abraham-Maslow#scribd

62.http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA
%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf

63. http://www.management.ase.ro/reveconomia/2004-1/23.pdf

64.http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Relatia-dintre-satisfactie-
mot84.php

65.https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfac
%C5%A3iei-motiv%C4%83rii-%C5%9Fi-motiva%C5%A3iei-%C3%AEn-munc%C4%83-la-
nivelul-intreprinderilor-mici-%C5%9Fi-mijlocii-din-rom%C3%A2nia

66. http://www.indicatorideperformanta.ro/

67. http://www.ensight.ro/newsletter/alerta/no15/Studiu-KPI.pdf

68. http://contabilul.manager.ro/a/470/indicatorii-de-performanta-manageriala.html

69.http://www.academia.edu/3669921/Performan%C8%9B%C4%83_%C8%99i_capacitate_
%C3%AEn_administra%C8%9Bia_public%C4%83_local%C4%83

70.http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/introducere/managementul-si-
masurarea-performantei-2.html

71.http://www.startups.ro/analize/ce-sunt-indicatorii-cheie-de-performanta

72.http://www.hrsa.gov/quality/toolbox/methodology/performancemanagement/index.html

73.http://www.revistadestatistica.ro/wp-content/uploads/2014/02/RRS_4_2012_A3_ro.pdf

46
 47

74.http://balancedscorecard.org/Resources/Performance-Measures-KPIs

75.http://www.hrsa.gov/quality/toolbox/methodology/performancemanagement/index.html

47
 48

48