Sunteți pe pagina 1din 12

Capitolul III

STRUCTURA PREŢULUI

După evaluarea valorii livrate clienţilor, urmează stabilirea modalităţii de


reflectare a valorii în preţ. Acest lucru nu este uşor deoarece clienţi diferiţi
percep valori diferite pentru acelaşi produs. Mai mult, clienţii diferă între ei şi
din punct de vedere al costului deservirii datorită diferenţelor privind necesarul
de service, perioada în care solicită produsul, procedura de achiziţie sau rapiditatea
efectuării plăţii.
Unele dintre diferenţele privind valoarea se datorează utilizării date produsului,
altele urgenţei/ presiunii nevoii, iar altele disponibilităţii soluţiilor alternative. Cea
mai mare parte a diferenţelor de valoare se datorează diferenţelor între motivaţiile
pentru care se face achiziţia.
În mod tipic, pe cele mai multe pieţe există cel puţin 3 segmente. Din primul
segment fac parte clienţii care îşi doresc maximizarea valorii obţinute, motiv pentru
care sunt dispuşi să plătească un preţ premium. Ei vor să aibă cel mai bun produs,
fără a considera prea mult brandurile alternative. Alţi clienţi, care sunt motivaţi de
raportul valoare/preţ, obişnuiesc să evalueze mai multe oferte, să compare valorile şi
preţurile, să considere respingerile valoare-preţ pentru a se asigura că nu plătesc
mai mult decât merită. Al treilea grup de clienţi este cel care nu îşi permite decât
minimul de valoare; renunţă la o parte dintre opţiuni astfel încât să ajungă la un preţ
minim, pe care să îl poată plăti. Incompetenţa în înţelegerea şi administrarea acestor
deosebiri conduce la sub-performanţă atât în ceea ce priveşte profitul, cât şi cota de
piaţă.
Dacă nu are pusă la punct o structură de preţuri care segmentează clienţii în funcţie
de valoarea primită şi costul deservirii, firmele pot ajunge în una dintre următoarele
două capcane:
 încercă să deservească toţi clienţii la acelaşi preţ, caz în care operează ori cu
marje mici de profit (preţ scăzut), ori cu cotă de piaţă mică (preţ mare),
 încearcă să negocieze preţurile într-o manieră ad-hoc, cu fiecare client în
parte, caz în care clienţii îşi dezvoltă tactici de negociere pentru blocarea
accesului furnizorului la informaţiile privind valoarea primită.
Oricare ar fi situaţia, se pierde din valoarea care ar trebui reflectată în preţ. Ca
exemplu putem folosi situaţia redată în tabelul 3.1, care prezintă structura ipotetică
a unei pieţe cu 5 segmente (A, B, C, D şi E), pentru un produs cu un cost unitar de
10 €.

Tabel 2.1. Exemplu de segmentare a pieţei în funcţie de valoare


Segmente A B C D E total
Disponibililate de plată (€) 22 18 15 13 11
Potenţial de piaţă (mii buc.) 50 150 350 250 200 1.000
procent din piaţă (%) 5 15 35 25 20 100

1
Dacă se stabileşte un singur preţ, de 11 €, profitul total va fi de 1.000 mii €; dacă se
stabilesc 3 preţuri – 11, 15, respectiv 22 € -, profitul va fi de 3.550 €, iar dacă se
stabilesc 5 preţuri – 11, 13, 15, 18, 22 € -, profitul va fi de 4.500 mii €. Această
situaţie reflectă realitatea pentru majoritatea pieţelor produselor: cu cât se stabileşte
o structură a preţurilor mai fragmentată, cu atât se măreşte profitul obţinut.
De asemenea, pe lângă segmentele cu disponibilităţi deasupra costului unitar, există
de multe ori şi segmente cu disponibilităţi sub nivelul costului. De exemplu, în
situaţia descrisă în tabelul anterior, ar putea exista un al 6-lea segment, F, cu o
disponibilitate de 9 €, care ar putea merita atenţie. Dacă acest segment este relativ
mare (să presupunem 400 mii buc.), iar ponderea costurilor fixe în costul total este
substanţială (30-40%), s-ar putea ca acest nou segment să poată fi deservit în mod
profitabil. Astfel, dacă prin creşterea producţiei de la 1.000 la 1.400 unităţi, scade
costul unitar de la 10 € la 8,5 € şi se foloseşte o structură cu 6 preţuri – 9, 11, 13,
15, 18, 22 € -, profitul va fi considerabil mai mare de 4.550 mii €.
Desigur, astfel de segmente pot fi şi ignorate. Numai că acest lucru nu înlătura
oportunitatea existentă, care s-ar putea să fie exploatată de un concurent low-cost.
Deservind acest segment, îşi face intrarea pe piaţă şi ulterior se poate extinde şi spre
segmentele superioare. Este lecţia pe care au învăţat-o firmele americane de la cele
japoneze, din 1970 încoace.

Spuneam anterior, cu cât structura preţului este mai fragmentată, cu atât este mai
profitabilă. Este însă doar o afirmaţie de principiu. În practică, gradul de fragmentare
a preţului este limitat, datorită costurilor necesare separării segmentelor. Sigur,
ipotetic vorbind, cel mai profitabil este să stabileşti preţul la nivelul disponibilităţii de
plată a fiecărui client. Practic, însă, nu este nici fezabil şi nici eficient să consumi
resurse pentru a identifica disponibilitatea fiecărui client. Dacă ar fi uşor sau eficient,
toate firmele ar face-o.
De regulă, clienţii cărora li se solicită preţuri mari au o motivaţie puternică pentru a
submina strategia şi a încerca să obţină preţuri mai mici. În acest scop, vor proceda
fie la distorsionarea informaţiilor şi mascarea situaţiei lor reale, fie la exercitarea de
presiuni psihologice împotriva strategiei discriminatorii. De asemenea, problemele se
acutizează atunci când firma nu are acces direct la clienţii finali, ci apelează la
distribuitori. Aceştia sunt interesaţi de maximizarea propriului profit şi îşi vor
dezvolta proceduri prin care să acceseze preţul de achiziţie la nivelul segmentului
economic, după care vor revinde la nivelul de preţ al segmentului premium.
Pentru a evita intrarea în astfel de situaţii, firmele îşi pot crea o structură de preţuri
viabilă, constituită în jurul unor criterii măsurabile, de justificare a variabilităţii
preţului. Aceste criterii se împart în două categorii: metric-uri şi frontiere (engl
„fences”).

3.1. Metricul de preţ


Metricurile sunt unităţile de produs la care se aplică preţul, ce anume primeşte
clientul în schimbul preţului unitar. De exemplu, la sălile de fitness şi bodybuilding,
preţul poate fi stabilit: 1) pe lună calendaristică, clientul putând intra în orice zi, la
orice oră, şi sta oricât de mult doreşte în sală, 2) pe şedinţă de exersare, 3) pe oră
petrecută în sală, 4) pe minut de exerciţiu la fiecare aparat sau 5) pe unitate de
performanţă – kilograme date jos sau centrimetri de muşchi adăugaţi la

2
circumferinţa braţului. De asemenea, în respectivul preţ pot fi incluse sau nu
serviciile auxiliare: vestiarul individual, accesul la duş, consilierea sportivă.
Cu toate că sunt aparent neimportante – „în fond, ce contează dacă se taxează pe
lună, pe şedinţă, pe minut, sau pe rezultat?” -, metricul folosit va influenţa
semnificativ atât tipologia şi dimensiunile clientelei, cât şi nivelul costurilor de
deservire.
Ideal vorbind, metricul perfect este cel care corelează preţul cu valoarea primită
şi costul deservirii. Chiar şi practic, există situaţii când astfel de metricuri pot fi
implementate: unii avocaţi îşi stabilesc onorariul ca procentaj din câştigul pe care îl
obţin pentru clientul reprezentat, inserţia publicitară pe internet se plăteşte în funcţie
de numărul de click-thru’s şi nu în funcţie de numărul expunerilor, sistemele de
automatizare a consumului de utilităţi (curet, apă, căldură) din spaţiile comerciale
pot fi plătite în funcţie de economia realizată şi nu în funcţie de costul aparaturii
instalate. În astfel de cazuri, preţul aceluiaşi produs va diferi de la un client la altul,
în funcţie de valoarea pe care o livrează.
Mai mult, preţul bazat pe rezultat prezintă avantajul că transferă riscul
neperformanţei de la beneficiar la furnizor. Acest lucru motivează furnizorii să îşi facă
treaba mai bine, pe întreaga durată de funcţionare a produsului.
Desigur, în cele mai multe situaţii practice, metricul de performanţă nu este
practicabil. De multe ori, utilizarea lui presupune costuri mari pentru urmărirea şi
măsurarea rezultatului. În plus, este nevoie şi de foarte multă încredere în
corectitudinea beneficiarului, care ar putea distorsiona datele cu privire la
performanţă sau ar putea refuza să plătească după ce recepţionează valoarea.
Din aceste motive, în situaţii reale se utilizează metricuri care doar aproximează
valoarea şi costul deservirii. Oricum, chiar dacă nu pot fi folosite metricuri bazate pe
performanţă, un metric bun poate face diferenţa între un preţ acceptabil şi un preţ
optim.
3.1.1. Dezvoltarea metricurilor noi
În cele mai multe firme se utilizează metricuri tradiţionale, copiate de la concurenţi.
Acestea sunt, de cele mai multe ori, sub-optimale deoarece nu urmăresc cele două
scopuri: reflectarea valorii şi reducerea costului. Îmbunătăţirea metricului porneşte
de la analiza gradului în care actualul metric realizează corelarea preţului cu valoarea
livrată şi costul deservirii. Aceasta presupune găsirea răspunsurilor la întrebări de
tipul:
 Există segmente de piaţă care primesc o valoare mai mare decât preţul pe
care îl plătesc?
 Există segmente a căror deservire se face la costuri substanţial mai mari, care
duc marja de profit spre zero?
 Cât de mare este segmentul nedeservit deoarece valoarea este puţin sub
nivelul costului unitar actual?
Răspunsurile la aceste întrebări pot indica direcţia de îmbunătăţire; dacă metricul
actual conduce la pierderi din profitul potenţial, este necesară identificarea unei
alternative mai bune.
Practic, după identificarea cauzelor/ motivelor pentru care există valori sau costuri de
deservire diferite, urmează identificarea unor metricuri noi. Pentru aceasta este
necesară identificarea: 1) factorilor care determină diferenţele între valorile primite
de segmente diferite şi 2) factorilor care determină diferenţele între costurile de
deservire. Pe baza acestor factori se identifică metricuri potenţiale.

3
Mai departe, este necesară analiza fezabilităţii metricului potenţial:
 Este metricul potenţial măsurabil şi controlabil? În cazul în care nu pot fi
făcute măsurări tehnice sau măsurările se pot face abia după ce clientul
folosesşte deja produsul, metricul nu este potrivit.
 Este metricul potenţial utilizabil în condiţiile constrângerilor generate de
distribuitori? Dacă distribuitorii pot restructura comenzile clienţilor pentru a
obţine un preţ mai scăzut, necorelat cu valoarea primită de clienţii finali,
metricul este vulnerabil.
 Cum vor percepe clienţii noul metric în raport cu cel tradiţional? Schimbarea
metricului generează adeseori părerea că noul metric este incorect, că este „o
şmecherie” folosită pentru a obţine un preţ mai mare. În astfel de situaţii,
este necesară pregătirea unei argumentaţii bine documentate pentru a
susţine avantajul pe care noul metric îl aduce clienţilor. De pildă, la o cantină
studenţească se trece de la preţul de 8,0 ron/ porţie standard de 200 gr.,
la preţul de 2,5 ron/ 50 gr. La prima vedere este clar că pentru 200 gr. se
vor plăti 10,0 ron în loc de 8,0 ron. „O şmecherie pentru a ne face să plătim
mai mult”, vor gândi studenţii. Latura favorabilă clienţilor este aceea că îşi
pot adapta dimensiunea meniului (50-100-150-200-... grame), în condiţiile în
care consumul efectiv tipic se situează între 100-150 gr. Noul metric îi
avantajează pe cei mai mulţi clienţi, care anterior plăteau 8 ron şi lăsau o
parte din alimente neconsumate. Cu metricul nou vor plăti doar 5,0 sau 7,5
ron şi vor consuma aceeaşi cantitate, fără a mai lăsa însă resturi pe farfurie.
Într-un alt context, mai elaborat, presupunem că o firmă producătoare de software
pentru recunoaşterea vocii (voice recognition) propune unui call center să
achiziţioneze softul respectiv în locul robotului tradiţional („apăsaţi tasta 1 pentru...,
tasta 2 pentru...” ş.a.). Analiză comparativă între cele două soluţii este redată în
tabelul 3.2.
Tabel 3.2 Analiză comparativă pentru metricuri alternative
indicator ROBOT VOICE- diferenţa
TRADIŢIONAL RECOGNITION
SOFTWARE
Durata medie a unei convorbiri 7.2 min 4.4 min
Preţul unei convorbiri 6.48 € 6.82 €
Preţul unui minut de 0.90 € 1.55 €
convorbire
procentajul convorbirilor care 32% 8%
necesită intervenţia
operatorului
costul unei intervenţii 3.5 € 3.5 €
Cost total pe convorbire 7.60 € 7.10 € -6.57%
(6.48+3.5x0.32) (6.82+3.5x0.08)
Cost total pe minut de 1.06 € 1.61 € + 52%
convorbire
(7.60/7.2) (7.10/4.4)

4
Dacă ar fi să prezentaţi clientului softul şi aţi utiliza un metric de performanţă, cum
aţi stabili preţul: pe convorbire sau pe minut de convorbire?
3.1.2. Gestionarea costurilor prin metricuri de preţ
Atunci când costurile de deservire prezintă diferenţe semnificative de la un client la
altul, care sunt generate de comportamentul cumpărătorului, este recomandat ca
metricul să reflecte diferenţa de costuri. Dacă la acelaşi produs cumpărat, un client
solicită asistenţă lunară de 1,5 om-ore iar altul asistenţă de 12 om-ore, costul
deservirii pentru al doilea client este de 8 ori mai mare.
De regulă, însă, marketerii sunt refractari la ideea taxării separate a serviciilor
auxiliare, datorită temerii că pot deveni necompetitivi în comparaţie cu alte firme,
care le oferă gratuit. Ei pierd din vedere două lucruri: 1) odată cu taxarea separată a
serviciilor, preţul produsului de bază va fi redus şi 2) gratuitatea serviciilor atrage
clienţii care abuzează de ele. De exemplu, clienţii organizaţionali care vor să îşi
limiteze costurile cu menţinerea stocurilor, vor gravita în jurul furnizorului care oferă
livrări urgente gratis. Clienţii organizaţionali cu o rată mare de rotaţie a personalului
şi, implicit, o rată mare de defectare a utilajelor, vor gravita în jurul furnizorului care
oferă reparaţii nelimitate, rapide şi gratuite. La cealaltă extremă, clienţii cu o rată
scăzută de defectare vor prefera furnizorul care oferă un service limitat dar are
preţuri mai mici la utilaje. În consecinţă, furnizorii care încearcă să se diferenţieze
printr-un nivel înalt al service-ului gratuit ajung să fie mai puţin profitabili deoarece
clienţii abuzează de service şi generează costuri excesive.
Taxarea separată a service-ului motivează clienţii să îşi înfrâneze tendinţa de
utilizare excesivă. Mai mult, prin taxarea separată se pot adresa simultan ambele
segmente. Pe de o parte, se poate micşora preţul produsului de bază şi se va crea o
ofertă mai atractivă pentru clienţii necostisitori. Pe de altă parte, se va păstra şi
deschiderea către clienţii care sunt dispuşi să plătească pentru valoarea service-ului
suplimentar.
În astfel de cazuri, nu este necesară revizuirea totală a metricului. Astfel, se va
menţine metricul produsului de bază, cu un preţ mai mic, şi se va introduce doar un
metric nou destinat reflectării valorii şi costurilor serviciilor auxiliare. De exemplu, în
cazul producătorilor de cherestea metricul actual este „metrul-cub de masă
lemnoasă” (scânduri, grinzi ş.a.). Noul metric poate fi „metrul cub, livrabil în cantităţi
de 20 m.c., cu comandă prealabilă de 30 zile”, la care se pot adăuga metricuri
pentru serviciile suplimentare: „livrare adimensională” (sub 20 m.c., capacitatea
standard a camioanelor) şi „livrare urgentă” (în mai puţin de 30 zile). O astfel de
structură este potrivită atunci când majoritatea clienţilor (70-80%) cumpără deja în
cantităţi standard (20 m.c.) cu comandă prealabilă (30 zile), iar cei care au comenzi
speciale sunt minoritari (20-30%).

3.2. Frontiere de preţ


Deoarece corelează preţul cu tipul şi cantitatea de produs şi service (adică valoarea)
pe care o primesc clienţii, metricurile sunt funcţionale atunci când segmentele de
piaţă diferă între ele doar prin prisma nevoilor clienţilor. De multe ori, însă, valoarea
diferă de la un segment la altul din alte motive decât nevoia. Pentru a face ca
structura preţurilor să reflecte şi astfel de diferenţe se utilizează frontierele.
Frontiera este condiţia pe care clienţii trebuie să o îndeplinească pentru a fi taxat cu
un preţ mai scăzut. De pildă, statutul ocupaţional - încadrarea în categoriile elev,
student, pensionar -, îţi permite să plăteşti un preţ mai mic pentru intrarea în

5
muzee, transportul public ş.a. Chiar dacă primesc aceeaşi valoare şi generează
aceleaşi costuri, aceste grupuri sunt taxate cu un preţ mai mic doarece au o
disponibilitate de plată mai scăzută.
Cu toate că sunt uşor de conceput şi introdus, frontierele sunt greu de administrat,
mai ales atunci când clienţii premium au suficientă motivaţie pentru a trece frontiera
şi a fi clasificaţi drept cumpărători economici. De exemplu, se pot constitui în grupuri
de achiziţie pentru a obţine un discount cantitativ, se pot deplasa în locaţii mai
îndepărtate pentru a cumpăra mai ieftin sau pot falsifica o adeverinţă de student
pentru a beneficia de reducere.
Din punct de vedere practic, există mai multe modalităţi de segregare a clienţilor cu
ajutorul frontierelor. Cele tipice sunt prezentate în cele ce urmează.
3.2.1. Segmentarea prin identificarea clienţilor
În unele situaţii, clienţii prezintă caracteristici evidente, vizibile, care permit
separarea prealabilă a celor economici de cei premium. De exemplu, în cazul
frizeriilor se poate face foarte uşor diferenţa între un copiii sub 10-12 ani şi cei
trecuţi de 14 ani. Pentru copii se stabileşte un preţ mai mic deoarece calitatea
tunsorii nu este foarte importantă, iar părinţii pot descurca singuri folosind aparatul
de tuns personal. Din acest motiv, nu sunt dispuşi să plătească preţul regulat al unei
tunsori. După depăşirea acestei vârste, însă, pentru copii contează calitatea tunsorii.
Conştientizează că părinţii nu sunt atât de pricepuţi şi sunt dispuşi să plătească un
frizer, chiar dacă îi costă mai mult.
Un alt caz este cel al spălătoriilor auto, care stabilesc preţuri diferite pentru
taximetre comparativ cu celelalte autoturisme. În fond, costurile sunt identice pentru
toate autoturismele, insă taximetriştii sunt mult mai cunoscători şi motivaţi să caute
soluţiile cele mai economice, în comparaţie cu ceilalţi şoferi amatori.
În alte situaţii, chiar dacă diferenţa dintre clienţi nu este la fel de evidentă, se pot
obţine informaţii pentru segregare. În cazul poliţelor de asigurare auto, există un
istoric al şoferului, care poate fi accesat, şi care ne indică dacă persoana (clientul)
este sau nu un risk-taker al şoselei. Dacă nu a provocat accidente în perioada
anterioară, va accesa un preţ mai mic. În cazul creditelor bancare pentru persoane
fizice, se colectează informaţii privind persoana (returnarea creditelor anterioare,
nivelul veniturilor, statutul marital, ocupaţia, starea de sănătate), care permit
stabilirea unei dobânzi diferite în funcţie de riscul pe care îl prezintă fiecare solicitant.
O altă modalitate de segregare se bazează pe identificarea înclinaţiei spre
economicitate (engl. „deal proness”) pe care clienţii şi-o trădează prin utilizarea
cupoanelor de reducere. Cupoanele sunt înscrisuri pe care clienţii le pot accesa în
broşuri publicitare, ziare, reviste, pe site-uri sau chiar la intrarea în magazin. Chiar
dacă sunt disponibile pentru toţi, numai cei economici vor găsi motivaţie pentru a
decupa şi prezenta cuponul la casa de marcat.
Alteori, însă, disponibilitatea de plată nu are legătură cu caracteristici observabile
sau trăsături pe care clientul le poate releva obiectiv. În astfel de situaţii,
disponibilitatea poate fi dedusă din gradul de informare privind ofertele existente sau
din sistemul de valori personale.
Cu întrebări de tipul „de cât timp căutaţi produsul?”, „câte oferte aţi consultat până
acum?”, „care dintre ele vi s-au părut interesante/ neatractive?” sau „ce hobby-uri
aveţi?”, „cum v-ar plăcea să arate locuinţa dvs.?”, vânzătorul încearcă să afle
caracteristicile pentru a-l încadra într-o categorie sau alta. Dacă a consultat multe

6
oferte, înseamnă şi preocupare mare pentru preţ. Dacă are hobbyuri costisitoare sau
descrie locuinţa ideală în termeni hedonici, avem indicii spre o disponibilitate înaltă.
În fine, mai există o situaţie, cea în care clienţii declară din proprie iniţiativă o
disponibilitatea scăzută. „Dar de ce e preţul aşa de mare?”, „şeful nu o să-mi
deconteze atât de mult”, „nu-mi daţi şi un discount?” sunt obiecţii capcană, prin care
clienţii se plâng de preţul prea mare, cu scopul accesării unui preţ mai mic. De
regulă, clienţii care se plâng nu au cu adevărat o disponibilitate de plată mai mică. În
mod tipic, aceştia sunt aşa-zişii frequent-users, cei care acumulează experienţă de
cumpărare, văd schemele de segmentare folosite de ofertanţi, deprind tehnici de
negociere şi au motivaţie pentru a încerca să obţină un preţ mai scăzut. De multe
ori, fac acest lucru din pură plăcere personală; vor să se „joace” cu vânzătorul sau să
îşi încerce abilităţile personale de negociere. A considera astfel de clienţi ca fiind în
categoria celor cu disponibilitate scăzută este o eroare. De fapt, adevăraţii clienţi
economici sunt cei care nu obiectează; ei folosesc produsul foarte rar, motiv pentru
care nu au experienţă, nu cunosc regulile jocului sau le este pur şi simplu ruşine să
fie etichetaţi drept „săraci”. Acest gen de confuzie este şi mai periculoasă atunci când
se lucrează cu clienţi organizaţionali. Aceştia angajează, califică şi motivează
adevăraţi actori, „vulpoi” profesionişti care mimează o sensiblitatea extrem de mare
faţă de preţ. Vânzătorii naivi, care nu percep acest lucru, ajung să livreze gratis o
parte din valoare. Din acest motiv, se recomandă ca segmentarea prin identificarea
clienţilor să se facă pe baza unor indicii mai obiective decât plângerea.
3.2.2. Segmentarea pe baza locaţiei de cumpărare
Această segmentare se foloseşte atunci când valoarea diferă în funcţie de locaţia
cumpărării. Reţelele de retail îţi clasifică magazinele în funcţie de puterea
economică a populaţiei locale şi de intensitatea concurenţe din fiecare zonă, după
care stabilesc marje diferite de profit, care reflectă aceste deosebiri. La telescaunele
de pe pârtiile de schi, preţul diferă în funcţie de locul cumpărării: nivelul maxim la
locul de îmbarcare, cu 10% mai puţin la hotelurile din staţiune şi cu 20% mai puţin
în oraşul de lângă staţiune.
Segmentările geografice au efect atunci când costul trecerii produsului dintr-o zonă
în alta, după cumpărare, este atât de mare încât clienţii premium nu sunt dispuşi să
migreze în zona low-price pentru a face achiziţia.
Barierele comerciale dintre ţări făceau segmentarea geografică viabilă. În prezent, în
condiţiile înlăturării acestor bariere (în interiorul UE, de exemplu), segmentarea
naţională nu mai este eficace.
3.2.3. Segmentarea pe baza momentului cumpărării
Atunci când valoare diferă în funcţie de momentul cumpărării, se poate realiza
o segmentare care motivează fiecare segment să cumpere la anumite intervale
temporale.
a. Preţul de vârf de sarcină. Ca regulă, acest gen de segmentare se utilizează
atunci când volumul solicitărilor clienţilor este foarte fluctuant, iar ofertantul nu se
poate adapta prin flexibilitatea capacităţii de deservire sau prin crearea de stocuri de
produse. De exemplu, în domeniul serviciilor, deservirea în intervalele mai puţin
aglomerate (dimineaţă, prînz) se face la preţuri mai mici pentru a atrage segmentul
cu program mai liber (pensionari, persoane fără ocupaţie), care pot cumpăra în
aceste momente. Strategia este fezabilă atunci când clienţii mai puţin sensibili la preţ
nu îşi pot modifica programul astfel încât să acceseze preţurile mai mici. De
exemplu, în pieţele agroalimentare, preţurile sunt întotdeauna mai mari în zilele de
weekend comparativ cu zilele lucrătoare.

7
În cazul transportului aerian de persoane, cererea este mare în intervalele luni
dimineaţă, joi şi vineri după-amiază. Numărul solicitărilor scade uşor în zilele de
marţi şi miercuri şi drastic în zilele de sâmbătă şi duminică. Ori, companiile aeriene
nu pot stoca locurile nevândute în intervalele off-peak (week-end) pentru a le vinde
în intervalele peak (luni şi vineri). Pentru a regulariza cererea, astfel încât să îşi
asigure ocuparea constantă a locurilor, se foloseşte segmentarea prin preţ. Preţurile
mari de luni, joi şi vineri vor selecta pentru călătorie persoanele din segmentul
business (inclusiv angajaţi guvernamentali), pe când preţurile mici din weekend vor
atrage segmentul turist (economic). Situaţia este similară în cazul serviciilor
telefonice, al distribuţiei de energie electrică şi al serviciilor de divertisment (săli de
biliard, de exemplu).
O structură cu mai multe trepte de segmentare temporală este cea pentru trecerea
prin Eurotunel (Calais-Folkestone), care diferă în funcţie de: ziua din an, ziua din
săptămână, ora din zi, cumpărarea anticipată a biletului, intervalul temporal dintre
trecerile dus-întors şi alte criterii care nu ţin de dimensiunea temporală.
(www.eurotunnel.com, Tickets and Fares)
b. preţul de prioritate. Această variantă de segmentare temporală presupune
utilizarea de preţuri premium în momentul lansării de modele noi. După aceea, pe
măsură ce se atenuează atractivitatea produsului, preţul scade în tranşe succesive.
De exemplu, în industria îmbrăcămintei, clienţii insensibili la preţ sunt dispuşi să
plătească mai mult pentru a fi primii în pas cu moda. Produsele se distribuie mai întâi
prin magazine de tip department store, care oferă o linie completă de modele şi
mărimi. În astfel de magazine, nu se întâmplă să găseşti un produs care să îţi placă,
şi pentru care vânzătorul să îţi spună că nu are mărimea ta. După aceea, când
stocurile descresc, modelele îşi pierd din imaginea trendy, iar unele mărimi se
epuizează, produsele sunt mutate în magazine de tip outlet/ discount. Clienţii mai
puţin sensibili la preţ vor fi dispuşi să suporte aceste minusuri faţă de valoarea
iniţială, pentru un preţ mult mai mic.
În industriile high-tech (industria aeronautică, de pildă), clienţii organizaţionali care
îşi doresc cele mai noi şi performante modele, prin care obţin avantaj concurenţial,
vor plăti un preţ premium pentru a cumpăra loturile iniţiale de produse.
3.2.4. Segmentarea pe baza cantităţii cumpărate
Atunci când clienţii au comportamente de achiziţie foarte diferite se pot utiliza
segmentarea pe baza cantităţii. Această segmentare se poate aplica în 4 modalităţi:
1) prin discount de volum, 2) prin discount de comandă, 3) prin discount de surplus
şi 4) prin preţ compus.
A. Discountul de volum se utilizează preponderent în relaţiile cu clienţii
organizaţionali. De exemplu, producătorii de materiale de construcţii (ciment,
cărămizi ş.a.), îşi distribuie produsele atât prin lanţuri de magazine DIY (do-it-
yourself), cât şi prin mici puncte de vânzare locală. Clienţii mari au acces la
discounturi de volum care se aplică la cantitatea totală cumpărată, de regulă, anual.
Discountul poate fi stabilit fie la nivelul întregului volum de achiziţii, fie separat pe
fiecare linie de produse.
Scopul acestui discount este menţinerea clienţilor mari (cu volume mari). Menţinând
volumele mari, producătorii îşi pot scădea simţitor costurile unitare.
B. Discountul pe comenzi se aplică la volumul fiecărei achiziţii. Este cel mai comun
discount cantitativ, fiind utilizat pentru majoritatea produselor FMCG; odată cu
creşterea dimensiunilor ambalajului, preţul pe unitate de referinţă (100 gr.) este mai
mic. Marketerii folosesc acest discount pentru a motiva clienţii să îşi schimbe

8
comportamentul de cumpărare, să înlocuiască comenzile mici şi frecvente cu comenzi
mari şi rare. În acest fel îşi reduc costurile de procesare a clienţilor.
Desigur, discountul pe comenzi poate fi utilizat împreună cu cel de volum deoarece
îndeplinesc scopuri complementare. Unul atrage şi menţine clienţii mari, pe când
celălalt reduce costurile de vânzare.
C. Discountul de surplus se deosebeşte de cele „de volum” şi „pe comenzi” prin
aceea că nu se aplică la întreaga cantitate achiziţionată, ci doar la cantitatea care
depăşeşte un prag specificat. De regulă, pragul specificat este nivelul pe care l-ar
cumpăra în mod obişnuit.
D. Preţul compus este o variantă a discountului cantitativ utilizabilă atunci când
clienţii pot fi taxaţi de două ori: o dată pentru produsul de bază şi o dată pentru
produsul auxiliar. La taximetre, se plăteşte un preţ pentru pornire şi un preţ pe
kilometru parcurs. În parcurile de distracţie, plăteşti un preţ pentru intrare şi un preţ
pentru fiecare „îmbarcare”. La cluburi, plăteşti un preţ pentru intrare (uneori sub
forma unui prag minim al consumaţiei obligatorii) şi preţuri pentru fiecare băutură
comandată.
Argumentele din spatele acestei tactici sunt destul de diverse. Cel mai comun este
că, de fapt, se oferă două produse diferite: cluburile oferă atmosferă (muzica,
lumini, socializare) şi băuturi. Dacă s-ar taxa doar unul dintre produse, s-ar atrage
preponderent segmentul interesat de produsul livrat gratuit. Dacă, în cluburi, s-ar
taxa doar intrarea (preţ mare de intrare şi consumaţie gratuită), s-ar atrage
segmentul „heavy drinkers”. Dacă intrarea ar fi gratuită şi s-ar taxa doar
consumaţia, s-ar atrage segmentul celor interesaţi de distracţie gratuită. În parcurile
de distracţie, dacă s-ar taxa doar intrarea, clienţii ar abuza de îmbarcările oferite
gratuit; dacă ar taxa doar îmbarcările, parcul s-ar umple doar de vizitatori. Desigur
există şi situaţii când se ţinteşte către un astfel de segment: restaurantele de tip „all
you can eat” atrage segmentul orientat spre cantitatea de alimente, care nu este
interesat de calitatea servirii sau de diversitatea alimentelor.
În general, preţul compus este utilizat pentru deservirea simultană a ambelor
segmente. Cu ajutorul lui se menţine competitivitatea pe segmentul economic şi,
concomitent, se menţine profitabilitatea pe segmentul premium.
Dintre cele 4 versiuni de segmentare pe baza cantităţii, discountul de surplus şi
preţul compus conduc la îmbunătăţiri substanţiale ale profitului. Însă, pot fi utilizate
doar în situaţii limitate, când sunt îndeplinite condiţii stricte, şi anume:
 Când volumul individual achiziţionat este corelat cu nivelul preţului. Sunt
situaţiile în care, la constatarea creşterii/ scăderii preţului, clienţii decid să
cumpere o cantitate mai mică/ mare. De cele mai multe ori, însă, deciziile
sunt de tip dihotomic: „cumpăr/ nu cumpăr”. În astfel de cazuri, cele două
strategii nu sunt fezabile.
 Când produsul nu poate fi revândut sau partajat pentru utilizare separată.
Dacă poate fi revândut, clienţii cumpără în cantităţi mari, după care îl revând
în tranţe mici. Alteori, pentru a beneficia de discount de surplus, clienţii se
grupează, achiziţionează împreună o cantitate mare, după care îşi împart
produsele.
 Când cerinţele cumpărătorilor prezintă niveluri concentrate ale disponibilităţii
de plată şi ale cantităţilor necesare. Dacă aceste variabile sunt distribuite pe
un continuum uniform, fără zone de concentare, va fi foarte dificilă stabilirea
pragurilor care să se potrivescă unei mari părţi dintre cumpărători.

9
3.2.5. Segmentarea prin gruparea produselor
Cu toate că trece adeseori neobservată, acest gen de segmentare este destul de
frecvent utilizată, fiind oarecum inversul preţului compus. Firmele de telefonie leagă
în pachete: 1) minute în reţea cu 2) minute naţionale, 3) SMSuri şi 4) trafic internet.
Restaurantele leagă într-un pachet Meniul zilei. Teatrele leagă reprezentaţiile sub
forma abonamentului pe întreaga stagiune, pe când cluburile de fotbal au
abonamente pentru sezonul competiţional.
Gruparea poate fi atât indivizibilă, cât şi opţională. Este indivizibilă atunci când
clienţii pot alege doar dintr-un număr limitat de pachete, fără a putea opta doar o
parte a pachetului şi, implict, pentru o reducere de preţ. Este opţională atunci când
clienţii au libertatea configurării structurii pachetului.
Gruparea indivizibilă se utilizează atunci când fiecare dintre produsele grupate
contribuie la valoarea totală a pachetului, însă în proporţii diferite de la un segment
la altul. De exemplu, presupunem un pachet de telefonie mobilă format din minute
de convorbire şi accesul la internet mobil, aşa cum este reflectat în tabelul 3.3.

Tabel 3.3. Exemplu de atribuire a valorii pe produse grupate


structură pachet/ cost producţie 300 minute/ 4 € 150 MB/ 3 €
Segment „A” (300 min + cost 4€ 1€
50 MB)
valoare 6€ 1.25 €
Segment „B” (50 min + cost 0.75 € 3€
150 MB)
valoare 1.5 € 5€

Segmentul „A” valorizează mai mult minutele, pe când segmentul „B” valorizează
mai mult accesul la internet.
Dacă nu ar lega produsele, pentru a vinde pachetul ambelor segmente, ofertantul ar
trebui să stabilească preţul minutelor 1.5 €, iar preţul accesului la internet la 1.25 €.
În total ar încasa 2.75 € per client. Legând produsele, poate stabili preţul la nivelul
minim al sumei valorilor atribuite, în cazul nostru: Minim(6+1.25; 1.5+5) = 6.5
€. Astfel, pachetul se va vinde cu 3.75 € în plus pe client (6.5-2.75=3.75).
Segmentul A va plăti în plus pentru că valorizează minutele de convorbire, iar
segmentul B va plăti în plus pentru că valorizează accesul la internet.
Gruparea opţională este preferabilă celei indivizibile atunci când un segment
valorizează unul dintre produse mai puţin decât costul unitar. Pentru segmentul
respectiv, sporul de preţ creat prin adăugarea produsului ar fi mai mic decât sporul
de cost. De asemenea, gruparea indivizibilă nu este recomandată nici atunci când
clienţii nu valorizează deloc unul dintre produsele grupate. Crearea obligativităţii
cumpărării unui produs pe care nu şi-l doresc conduce la apariţia resentimentelor şi
la îndepărtarea de furnizor. Pentru a evita astffel de reacţii, clienţilor li se oferă
posibilitatea să aleagă între aceleaşi produse oferite atât grupat, cât şi separat.
Biletele la teatru sau meciuri de fotbal pot fi achiziţionate atât sub formă de
abonament, cât şi separat; comanda la restaurant poate fi atât din meniul zilei cât şi
„a-la-carte”. De regulă, pachetul este utilizat pentru atragerea segmentului
economic.
O variantă specială a grupării opţionale este cea bazată pe adăugarea de valoare.
În loc să se atragă segmentul economic prin reducerea preţului, se preferă păstrarea

10
preţului şi adăugarea unei valori suplimentare pe care doar segmentul economic o
apreciază. De exemplu, în cazul zborurilor aeriene pentru o destinaţie precum Parisul
(sau alt oraş cu atractivitate turistică), clienţilor li se oferă posibilitatea să opteze
între: 1) biletul dus-întors, la 400 € şi 2) pachetul bilet dus-întors plus 1 bilet intrare
Luvru plus 1 bilet intrare Disneyland, pentru 401 €. Segmentul business va cumpăra
doar zborul, pe când segmentul turist va prefera pachetul.
Principalele recomandări în implementarea preţului grupat sunt:
1. În cazul în care utilizarea serviciilor auxiliare este la discreţia clienţilor, se
recomandă separarea preţurilor. Dacă serviciul auxiliar gratuit este un
standard în respectiva industrie, se poate folosi un discount pentru renunţare,
concomitent cu scăderea preţului produsului de bază.
2. În cazul în care brandul are atribute sau funcţii care îl diferenţiază de cele
concurente şi doar o parte din piaţă este dispusă să plătească pentru ele, se
recomandă folosirea de preţuri separate. Dacă brandul are mai multe atribute
diferenţiale, a căror valoare diferă de la un segment la altul, acestea pot fi
oferite grupat.
3. Atunci când costurile de deservire diferă semnificativ de la un client la altul,
se recomandă stabilirea unui preţ separat pentru livrare. Excepţii pot fi
situaţiile în care aceste costuri sunt corelate invers cu cele ale unui concurent.
De pildă, este cazul costului de transport, care depind de distanţa la care sunt
situaţi clienţii. Un concurent aflat la distanţă (100 km) va avea costurile de
livrare pentru clienţii aflaţi la distanţă intermediară, într-un raport invers
proporţional cu ale noastre. În astfel de situaţii se recomandă gruparea livrării
pentru clienţii situaţi dincolo de jumătatea distanţei care ne separă de
concurent.
3.2.6. Segmentarea prin condiţionare şi contorizare
Acest gen de segmentare se recomandă atunci când valoarea atribuită de clienţi
produsului este puternic corelată cu intensitatea de utilizare. Aceeaşi imprimantă
poate fi folosită pentru uz personal (2-300 pagini listate pe lună) sau pentru scop de
afaceri (5-6.000 pagini listate lunar). Franciza (brandul şi know-how-ul) are un nivel
al valorii dacă francizatul are drept piaţă populaţia oraşului Fălticeni şi un alt nivel
dacă adresează populaţia oraşului Suceava, datorită dimensiunilor diferite ale
pieţelor din cele două localităţi.
Condiţionarea (engl. „tie-in”) se utilizează atunci când clientul foloseşte materiale
consumabile livrate doar de furnizorul produsului de bază. Prin achiziţionarea
produsului de bază, clientul devine condiţionat în ceea ce priveşte consumabilele.
Odată cumpărată imprimanta, nu poţi folosi decât cartuşe ale aceluiaşi producător; la
aparatul de bărbierit Gillette nu se potrivesc decât lame Gillette; la aparatura de
dignosticare medicală nu se potrivesc decât substanţele chimice ale aceluiaşi
producător. În astfel de situaţii, producătorul vinde produsul de bază cu preţuri
foarte mici, astfel încât toate segmentele să şi-l poată permite, şi auxiliarul foarte
scump, pentru a-şi asigura profitabilitatea de pe segmentele care îl folosesc mai
intens.
Contorizarea presupune stabilirea preţului în funcţie de numărul de utilizări.
Software-ul de reţea se plăteşte în funcţie de numărul de licenţe (posturi de lucru),
drepturile de autor pentru piesele muzicale se plătesc în funcţie de numărul de
difuzări, preţul filmelor se stabileşte în funcţie de capacitatea sălii de cinematograf şi
numărul de proiectări.

11
3.2.7. Segmentarea prin design-ul produsului
Se utilizează atunci când produsul poate fi adaptat din punct de vedere tehnic astfel
încât clienţii cu disponibilitate mare să nu poată accesa versiunea livrată segmentului
cu disponibilitate scăzută de plată. Producătorii de autoturisme realizează acelaşi
produs în versiune „W” (vest-europeană) şi în versiune „E” (est-europeană). Dacă îţi
cumperi autoturism versiune „W” şi ţi se defectează computerul de bord, nu îl poţi
înlocui cu un computer setat în versiune „E”. Desigur, cele două piese („W” şi „E”) au
aceleaşi costuri şi îndeplinesc aceleaşi funcţii, însă versiunea „E” este cu 15-30% mai
ieftină. O imprimantă cumpărată din Europa, cu 20% mai ieftin, nu va putea fi
folosită în SUA nici chiar cu un adaptor electric (220-110V). Pentru o imprimantă
cumpărată din SUA, nu vei putea folosi cartuşul achiziţionat din Europa, mai ieftin.
Factorul cheie în segmentarea prin design nu este costul de producţie, care poate fi
identic, ci valoarea atribuită de utilizatori. Valoarea este influenţată fie de opţiunile
funcţionale, fie de nivelul veniturilor cumpărătorilor. Pentru implementarea
segmentării pe baza opţiunilor funcţionale este nevoie ca versiunea low-price să fie,
simultan, atât inacceptabilă pentru segmentul premium, cât şi acceptabilă pentru
segmentul economic. Diferenţa de costuri între Windows Professional, Windows
Home Edition şi Windows Starter este zero. Tehnic vorbind, versiunile economice se
realizează pe acelaşi software, cu dezactivarea unor opţiuni funcţionale dintre cele
existente în varianta premium.

Folosirea frontierelor pentru a implementa segmentări pe baza preţului sunt


recomandabile în toate industriile, cu deosebire în cele care au o pondere mare a
costurilor fixe. Segmentarea prin preţ permite deservirea unui număr mare de clienţi,
ceea ce duce la scăderea considerabilă a costului unitar. De exemplu, în cazul
trasportului de mărfuri pe calea ferată (CFR Marfă), prestarea este, în linii mari,
aceeaşi, indiferent dacă transporţi o tonă de balast, cărbuni, produse metalurgice,
cereale sau îngrăşăminte. Însă, ponderea costurilor de transport în valoarea acestor
produse este foarte diferită, motiv pentru care şi disponibilităţile de plată sunt
diferite. Din acest motiv, preţul transportului poate fi structurat în funcţie de natura
produsului transportat. În cazul spaţiului publicitar din ziare, costul unui centimetru
pătrat de suprafaţă publicitară este acelaşi, indiferent cui îl vinzi. Valorile
recepţionate de clienţi sunt însă diferite. Valoarea primită de cabinetele de avocatură
diferă de cea primită de un trasportator ş.a. Din acest motiv, listele de preţuri pentru
publicitatea în ziare are categorii diferite, în funcţie de domeniul în care activează
cumpărătorul spaţiului publicitar.
Chiar dacă se situează la limita eticului, fiind, în esenţă, o formă de discriminare,
segmentarea prin preţ este tolerată deoarece susţine inovaţia concurenţială. Prin
faptul că permit vânzarea produselor diferenţiate la preţuri mai profitabile, frontierele
motivează firmele să îşi îmbunătăţească produsele. Dacă există măcar un segment
care valorizează inovaţia, frontierele de preţ permit recuperarea cheltuielilor de
dezvoltare doar pe baza acestor clienţi. Dacă nu ar exista frontiere, firmele ar fi
motivate să realizeze doar produse generice, nediferenţiate, fără a introduce
elemente de progres.

12