ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Școala Masterală de Excelență în Economie și Business

Departamentul Resurse Umane, Afaceri Publice și Comunicare

C.Z.U.: 005.583.1:35(478)( (043)

Muduc Ana

PERFECȚIONAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL

LA NIVELUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

TEZĂ DE MASTERAT

Domeniul general de studii: 040. Științe administrative

Programul de masterat: Managementul administrației publice

Admis la susținere Conducător științific:

Șef departament: dr., conf. univ. SAINSUS Valeriu
dr. științe economice VACULOVSCHI Dorin _____________________
_______________________
”____ ”_________________ 2020 Autor:
MUDUC Ana
______________________

CHIȘINĂU- 2020
 CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR...........................................................................................................................3
LISTA TABELELOR ȘI LISTA FIGURILOR .......................................................................................4
INTRODUCERE .........................................................................................................................................5
CAPITOLUL I. ASPECTELE METODOLOGICE ALE SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ...........9
1.1. Delimitări conceptuale ale motivației în muncă .......................................................................9
1.2. Motivația ca concept integrator: nevoi, valori, motive și stimulări ......................................13
1.3. Principalele teorii motivaționale ..............................................................................................16
1.4. Contextul motivației muncii în organizațiile publice .............................................................22
1.5. Concluzii la Capitolul I .............................................................................................................25
CAPITOLUL II. SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC DIN REPUBLICA
MOLDOVA ...............................................................................................................................................26
2.1. Dimensiuni sociale și economice (profesionale) ale funcționarului public în Republica
Moldova..................................................................................................................................................26
2.2. Factorii de influență a motivației funcționarilor publici și rolul lor în muncă ....................28
2.3. Metode de motivare financiară și nefinanciară a funcționarilor publici .............................36
2.4. Direcții de perfecționare a motivației personalului în contextul asocierii Republicii
Moldova la Uniunea Europeană ..........................................................................................................43
2.5. Concluzii la Capitolul II ...........................................................................................................52
CAPITOLUL III. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ- CA FACTOR DETERMINANT AL MOTIVĂRII
ÎN SECTORUL PUBLIC VERSUS SECTORUL PRIVAT .................................................................53
3.1. Delimitări conceptuale ale satisfacției în muncă.....................................................................53
3.2. Satisfacția muncii în instituții publice .....................................................................................60
3.3. Satisfacția muncii în organizații private .................................................................................65
3.4. Concluzii la Capitolul III ..........................................................................................................72
CONCLUZII GENERALE ȘI RECOMANDĂRI .................................................................................73
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................76
ANEXE .......................................................................................................................................................80
ADNOTARE ..............................................................................................................................................84
ANNOTATION .........................................................................................................................................85
Declarația pe propria răspundere ...........................................................................................................86

2
 LISTA ABREVIERILOR

Agenție Agenția Ocupării Forței de Muncă a municipiului Chișinău

CNAM Casa Națională de Asigurări Medicale
CNFPT Centrul Național pentru Serviciul Public Teritorial
Consiliu Consiliul pentru prevenirea și eliminarea discriminării și asigurarea egalității
HR Resurse Umane
MRU Managementul Resurselor Umane
PSM Public Service Motivation
RPS Riscuri psihosociale
SUA Statele Unite ale Americii
UE Uniunea Europeană

3
 LISTA TABELELOR ȘI LISTA FIGURILOR
Tabel A 1.1. Tipuri de stimulente utilizate de diferiți specialiști în organizații
Tabel 1.1. Tipuri de stimulente utilizate în organizații
Tabel 1.2. Comparaţia a trei teorii ale motivației individuale
Tabel 2.1. Cuantumul salariului minim pe economie în unele state membre UE
Tabel 3.1. Instituții publice participante la studiu
Tabel 3.2. Tipuri de motivație din cadrul Consiliului
Tabel 3.3. Instituții private participante la studiu
Figura 1.1. Tipuri de motivații (Leonardo, Beauvais și Scholl, 1999)
Figura 1.2. Condiții stimulatoare ale motivației
Figura 1.3. Concept integrator- motivația
Figura 2.1. Sistem de motivare la nivel macro al funcționarilor publici
Figura 2.2. Actorii sistemului de motivare
Figura 2.3. Variabilele motivației
Figura 2.4. Piramida lui Maslow
Figura 3.1. Factorii satisfacției
Figura 3.2. Relația dintre motivați și satisfacție
Figura 3.3. Top 5 metode de motivare (%) (sectorul public)
Figura 3.4. Top 5 metode de motivare (%) (sectorul privat)
Figura 3.5. Părerea personalul despre munca sa
Figura 3.6. Necesitățile satisfăcute în entitățile studiate, (%)

4
 INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei de cercetare. Omul reprezintă creația supremă a
lumii, de aceea lămurirea naturii și a condiției sale de existență în lume a constituit problema cea
mai de seamă din totdeauna. Structura și comportamentul uman poate fi înțeles și descoperit doar
datorită infrastructurii biologice și a suprastructurii sociale. Infrastructura biologică influențează
clădirea structurii comportamentului uman, iar suprastructura socială ajută la integrarea lui în
societate.
Sunt multe întrebări la care încă nu avem răspunsuri, întrebări precum:
1. „Mai este oare posibil, în condițiile actuale pe care o deține lumea confuză a muncii,
să fim mulțumiți la serviciu?”
2. „Ce ar trebuie să facem, ce metode să folosim pentru a putea trece peste situațiile
stresante, ce am putea face pentru a ne adapta și a rezista în medii ostile, pentru a
reuși să gestionăm situațiile conflictuale între colegi cauzate de nemulțumirea de la
serviciu?”
3. „Cum trebuie să procedăm în a stabili relațiile corecte, astfel încât să fim apreciați
de către colegi, și de către conducere în primul rând?”
Acestea sunt câteva întrebări la care mulți dintre managerii de resurse umane încă nu au
răspuns, și încă mai cercetează și caută soluționarea lor.
Fie că suntem salariați, fie că practicăm o profesie liberă, mulți dintre noi am trecut prin
diferite situații neplăcute:
 nemulțumirea zi de zi de la serviciu care vine ori din partea salariatului ori din partea
conducătorului;
 tensiuni, neînțelegeri, violențe, mai mult sau mai puțin manifestate între colegii de la
serviciu;
 lipsa de comunicare între colegi, care se rezultă cu relații conflictuale lipsite de calm;
Exercitarea unei meserii sau funcții poate aduce mult mai multe satisfacții atunci când se
înțelege cauza problemelor care apar între colegi și, sau cu propria persoană. Astăzi, cu toată
incertitudinea latentă, imaginată sau existentă, legată de viitor și ținând piept cu toate manifestările
care apar într-un mediu de lucru, ingredientul de bază de soluționare a acestei crize este motivația.
La nivel național și internațional, sistemul de motivare este în permanență studiat
minuțios de către cercetători, savanți, dar și de practicieni, deoarece apar divergențe între
interpretările la nivel național, european și internațional. Există multe lucrări științifice, publicații

5
în manualele și revistele de specialitate, dar, în funcție de viziunile autorilor, apar interpretări
diferite, deseori fiind dificil de înțeles și de aplicat în practică.
Motivația reprezintă un subiect important în domeniul științelor sociale, având un rol
central în comportamentul organizațional, în managementul resurselor umane, atât în sectorul
public cât și în sectorul privat.
Actualitatea temei de cercetare este condiționată de situația mai des întâlnită cu care
avem de a face, de intoleranța mai des apărută între oameni, de starea de singurătate mai
pronunțată, chiar dacă unii dintre oameni s-au retras în „consumerism” sau în lumi virtuale. În
ciuda faptului îmbunătățirii căilor de comunicare între persoane, relațiile dintre oameni sunt tot
mai reci. Fiecare se confruntă cu o singurătate tot mai mare, fiind însoțită de lipsă de înțelegere:
„Nu mă mai simt ascultat, arareori îmi sunt recunoscute calitățile la valoarea lor reală, ori am
impresia că nu sunt înțeles, așa că mă voi descurca singur, fără ajutorul cuiva.” Atunci când
munca are un sens, chiar dacă implică și suferințe, aduce satisfacții, chiar plăcere. Iar această
plăcere care este mereu dătătoare de forță și acționează mai eficient.
Motivarea funcționarilor publici se caracterizează ca fiind o problemă contradictorie a
managementului public, fiind un subiect important al specialiștilor în domeniul administrației
publice de-a lungul timpului. Problema menținerii funcționarilor publici motivați cade pe umerii
managerilor de resurse umane din cadrul fiecărei instituții publice. Aceștia sunt obligați de a
identifica și aplica cele mai potrivite tehnici și cele mai eficiente metode de motivare. Aprecierea
performanțelor profesionale este o problemă critică care se află atât în instituțiile publice cât și în
cele private, performanța fiind situată la baza sistemelor de recompensarea a angajaților. Chiar
dacă nu este ceva plăcut pentru manageri și muncitori, activitățile de apreciere sunt necesare, care
mai apoi sunt amplasate în diferite activități de personal.
Scopul lucrării constă în cercetarea și examinarea multilaterală a aspectelor teoretice și
practice aferente sistemului motivațional din administrațiile publice ale Republicii Moldova în
vederea fundamentării direcțiilor de perfecționare a sistemului motivațional în conformitate cu
normativele internaționale și cu bunele practici din unele state europene, asiatice și americane.
Pentru realizarea acestui scop, au fost fixate următoarele obiective:
 studierea sub aspect conceptual a noțiunii de „motivare”;
 identificarea unor direcții de cercetare ale motivației personalului în organizațiile
publice prin analiza teoriilor privind motivația în muncă;
 analiza din perspectiva comparativă a factorilor de motivare a funcționarilor publici și
a angajaților din sectorul privat;

6
  evidențierea limitelor tehnicilor tradiționale de motivare a funcționarilor publici bazate
pe stimulente extrinseci și identificarea unor tehnici alternative axate pe stimulente
intrinseci;
 investigarea gradului de motivație și satisfacție în muncă a personalului din sectorul
public, respectiv sectorul privat din Republica Moldova.
Ipotezele de lucru:
Ipoteza nr.1. Nu există o teorie motivațională unică, acceptată ca fiind general aplicabilă
la nivelul organizațiilor;
Ipoteza nr.2. Succesul unui sistem de motivare al funcționarilor publici este condiționat
de diverși factori, care acționează atât la nivel macro (stat/organizație) cât și la nivel micro
(individ);
Ipoteza nr.3. Funcționarii publici manifestă un anumit tip de motivație bazată pe valori
specifice ale sectorului public.
Metodologia de cercetare. Suprafața de cercetare a prezentei teze de masterat reiese din
titlul temei de studiu și se atribuie domeniului managementului resurselor umane. Caracterul
acestei lucrări este preponderent aplicativ, fiind utilizate cunoștințe existente pentru soluționarea
problemelor de motivare, cu scopul de a obține satisfacție și productivitate mare din partea
personalului. Autorul explică unele noțiuni și aduce unele modele internaționale de motivare a
personalului.
La realizarea activității de cercetare s-a folosit metoda empirică: atât analiza cantitativă
cât și cea calitativă, la fel a fost utilizat și metoda comparativă.
Obiectul cercetării. În prezenta cercetare au fost analizate practicile de motivare a
funcționarilor publici în cadrul a mai multor instituții publice ale statului, inclusiv și angajații din
sectorul privat:
Sectorul public:
 „Consiliul pentru prevenirea și eliminarea discriminării și asigurarea egalității”;
 „Agenția pentru Ocuparea Forței de Muncă a municipiului Chișinău”;
Sectorul privat:
 „IntelCont Consulting” S.R.L.;
 „Gigant Construct” S.R.L.
Structura lucrării. În cadrul lucrării au fost studiate și analizate 12 subiecte, precedate de
introducere și urmate de concluzii și bibliografie. Lucrarea este structurată astfel încât să cuprindă

7
aspectele necesare pentru a putea face concluzii referitoare la nivelul motivației în muncă și cum
putem să maximizăm gradul de satisfacție. Cele 12 subiecte au fost grupate 3 capitole și anume:
Capitolul I „Aspecte metodologice ale sistemului motivațional”, unde am analizat
definițiile, tipurile motivației, nevoile, valorile, motivele și stimulările conceptuale ale motivației.
La fel, am studiat contextul motivației în muncă în organizațiile publice.
Capitolul II „Sisteme de motivare în sectorul public din Republica Moldova.” În
acest capitol au fost cercetați factorii de influență a motivației funcționarilor și rolul lor în muncă.
Totodată au fost prezentate diferite metode de motivare financiară și ne- financiară atât la nivel
național cât și la nivel internațional. Studiind modelele de motivare franceze, suedeze, olandeze,
japoneze, etc.
Capitolul III „Satisfacția în muncă - ca factor determinat al motivării în sectorul
public versus sectorul privat.” În capitolul trei au fost studiate delimitările conceptuale ale
satisfacției în muncă. Totodată au fost aduse diferite studii ale din sectorul public în comparație cu
cel privat în baza unui chestionar.
În conținutul tezei sunt prezentate metode de motivare atât a funcționarilor publici cât și
a angajaților din sectorul privat, totodată sunt identificate rezervele sociale pentru îmbunătățirea
eficienței activităților de muncă.
La sfârșitul fiecărui capitol sunt aduse unele concluzii care prevăd o scurtă analiză a temei
cercetate în fiecare capitol aparte. Teza de masterat se încheie cu concluzii generale privind
rezultatele cercetării asupra problemei motivării angajaților și totodată sunt aduse unele
recomandări privind ameliorarea problemei analizate.

8
 CAPITOLUL I. ASPECTELE METODOLOGICE ALE
SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL
1.1. Delimitări conceptuale ale motivației în muncă
O dilemă care îi fascinează și în același timp generează dificultăți psihologilor, dar și
managerilor din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?” Ce
ar trebui să facă atât salariații cât și managerii din organizații pentru a observa o productivitate a
muncii mai mare?
Globalizarea, schimbările demografice și lipsa de angajați talentați - toate aceste
elemente au contribuit la creșterea interesului pentru gestionarea diversității potențialului
lucrătorilor.
Fiecăruia dintre noi îi este cunoscut conceptul de motivație, deși, cercetătorii încă se luptă
cu definiția cea mai corectă a conceptului de motivație. Unele cercetări au demonstrat că sunt peste
140 de noțiuni diferite ale conceptului de motivație.
Din punct de vedere managerial, motivarea reprezintă un mod de stimulare a angajaților
pentru îndeplinirea activităților care conduc la realizarea obiectivului propus prin satisfacerea
necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestora la locul de muncă.
Potrivit literaturii de specialitate și în viziunea mai multor specialiști, motivația pentru
muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină
la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Dicționarele de specialitate relatează că motivația este starea care incită individul să
adopte anumite comportamente, ansamblul forțelor conștiente sau inconștiente care determină
comportamentul acestuia. În conformitate cu dicționarul limbii române motivația are mai multe
sinonime- precum: ambiție, dorință, voință, determinare.
Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea unei altei nevoi. Între motivație și performanță există o relație de condiționare.
Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele sunt coordonate din interiorul
ființei umane.
Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și
externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va
satisface simultan și trebuințele individuale.
Pornind de la definițiile de mai sus, cercetătorii au încercat să formuleze o definiție
exhaustivă și pentru conceptul de motivație în muncă. Astfel, în concepția multor autori “motivația

9
muncii se referă la cât de mult o persoană încearcă să lucreze “din greu și bine”- adică la
intensitatea, direcția și persistența efortului în muncă”. O altă definiție este cea a lui Pander “un
set de forțe energetice pentru a iniția comportamentul legat de muncă și pentru a-i determina forma,
direcția, intensitatea și durata.”
Motivația angajaților este determinată de un șir de factori motivaționali, precum:
 trebuințele/ necesitățile- prin latura lor de energie, impuls, imbold spre acțiune;
 așteptările- prin latura lor de constituire a atitudinilor și un mod de influențare a
comportamentului;
 obiecte și împrejurări imediate sau imaginare- fiind dobândite în dependență de
scopurile și nevoile personale.
Însumând discuțiile legate de definiția și conceptualizarea motivației muncii, reținem
afirmația făcută de autorii Kanfer, Chen și Pritchard, în 2008: „La nivel mai larg, motivația în
muncă este un proces psihologic care influențează modul în care efortul personal și resursele sunt
alocate acțiunilor referitoare la locul de muncă, inclusiv direcția, intensitatea și persistența acestor
acțiuni”[14, pag. 17- 18].
În altă ordine de idei, prezentăm următoarele caracteristici și trăsături ale motivației:
- Motivația variază pentru același individ și de la un individ la altul și de la o situație la
alta pentru același individ;
- Motivația trebuie descoperită din diferite acțiuni precedente situaționale, personale și
din consecințele acestora, fiindcă motivație nu se observă direct;
- Este determinată de combinația între caracteristicile individuale și cele de mediu și
reprezintă un set de procese psihologice care conectează și integrează aceste forțe;
- Este subiect al schimbării în funcție de forțele interne ale individului, cât și de cele
externe lui, fie în mediul său de lucru, fie în afara acestui mediu;
- Trăsătura primară a procesului motivațional este legătura între intenții și alocarea
resurselor în direcția unor acțiuni specifice. Intențiile și alocarea de resurse se pot schimba rapid
ca o funcție a schimbării petrecute în interiorul individului sau al mediului, și variază în timp în
funcție de domeniul de aplicare, calendar și complexitate;
- Privită ca alocarea resurselor către diferite acțiuni, motivația include conceptul de auto-
reglare sau proces de implementare;
- Alocarea dedicată de resurse către acțiuni reprezintă principalul mijloc de control
personal asupra comportamentului. De aceea, pentru schimbarea comportamentului, trebuie
schimbată motivația.

10
 În 1999 au fost elaborate cele mai cunoscute tipologii ale motivației de către practicienii:
Leonard, Beauvais și Scholl. Potrivit Figurii 1.1. Tipuri de motivații (Leonardo, Beauvais și
Scholl, 1999) de mai jos, distingem 4 tipuri de motivații:
1. Egocentrică- se caracterizează prin plăcerea pe care o primești din munca efectuată;
2. Instrumentală- se caracterizează prin necesitatea remunerării muncii sale;
3. Socială- se caracterizează prin necesitatea de a-i fi recunoscută muncă;
4. Internalistă- dominată de necesitatea de a avea provocări la locul de muncă.

IMPLICARE IMPLICARE
EGOCENTRICĂ INSTRUMENTALĂ
INTERN EXTERN

PLĂCERE RECOMPENSĂ

PROVOCARE RECUNOAȘTERE

IMPLICARE IMPLICARE
INTERNALISTĂ SOCIALĂ

Figura 1.1. Tipuri de motivații (Leonardo, Beauvais și Scholl, 1999)

Sursa: [17, pag. 11]

Totodată în dependență de energia interioară a angajatului „locus-ul intern”, menționăm

2 tipuri de motivații la locul de muncă:
1. Intrinsecă - angajatul urmărește o activitate sau mai multe activități, strict cognitivă,
atunci când acțiunile sunt realizate pentru propria persoană: muncă plăcută, dezvoltare și creștere
profesională, etc.;

11
 2. Extrinsecă - angajatul dorește prin activitățile sale să atingă nivel maxim de
notorietate, prestigiu, faimă, să dobândească cât mai mulți bani, să aibă un statut bine definit, etc.

I III
II IV
Dezvoltarea Organizarea și infrastructura
Cultura Situația de
personală tehnico- economico a
muncii muncă
muncii

Autoevaluare Importanța
Posibilități de
scopurilor și
practicare a
valorilor
muncii și de
Atitudini asociate muncii și
manifestare Participare
față de așteptarea ca aceste
individuală
muncă se realizează prin
activă
muncă

Generare Contextualizare Cristalizare Realizare

Figura 1.2. Condiții stimulatoare ale motivației

Sursa: [45, pag. 4]
Potrivit informațiilor din Figura 1.2.Condiții stimulatoare ale motivației, condițiile
care influențează motivațiile pentru muncă sunt clasificate pe patru nivele diferite:
I. Dezvoltarea personală. Conform rezultatelor cercetătorilor psihosociali au demonstrat
că trăsăturile relative stabile ale personalului au un rol important în motivarea
participării la muncă. Cele mai relevante caracteristici sunt autoevaluarea și atitudinea
față de muncă, demonstrând că persoanele care au încredere în forțele proprii, tind să
se angajeze și să participe intens în activitățile de muncă, însă persoanele care se
subapreciază au nevoie de stimulatori exteriori suplimentari. Atitudinea față de muncă
se manifestă sub formă de aprecieri, orientări, etc. ;
II. Cultura muncii. Este caracterizată prin sistemul de cunoaștere, valorizare și practicare
a muncii, de relații și comportamente în muncă. Comportamentul unei persoane se

12
 datorează setului de norme, valori, credințe specifice societății în care s-a dezvoltat și
educat;
III. Organizarea și infrastructura tehnico-economico a muncii- se referă la condițiile
logistice ale muncii într-o organizație, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice,
la organizarea muncii și a posturilor de muncă;
IV. Situația de muncă- se are în vedere modul de practicare și finalizare a muncii, la
participarea în activitatea respectivă a muncii.
Potrivit specialiștilor, conceptul de motivație este caracterizat și desfășurat în baza a mai
multor definiții. Atât psihologii cât și specialiștii resurselor umane susțin că motivația este acel
concept care are ca scop satisfacerea diferitor necesități ale individului.

1.2. Motivația ca concept integrator: nevoi, valori, motive și stimulări

Motivația este responsabilitatea tuturor managerilor. Cea mai valoroasă resursă a unei
organizații sunt oamenii care lucrează pentru prosperitatea organizației. Oamenii au anumite nevoi
care trebuie să fie realizate în cadrul organizației. Managerul este cel care îi energizează, conduce,
ghidează și motivează pe angajați. El este acea persoană care le arată angajaților cum să-și satisfacă
propriile nevoi prin îndeplinirea scopurilor propuse. Angajații motivați vor lucra mai eficient în
muncă, devenind mai fericiți, mai productivi și mai implicați. Fiecare angajat în parte are nevoi
diferite și trebuie motivat în diferite moduri. Motivația se referă la comunicare, lucrul în echipă,
dezvoltarea scopurilor comune, cunoașterea reciprocă și ajutor reciproc în realizarea obiectivelor
propuse. Motivația mai este un loc de muncă unde mergem cu plăcere, un loc de unde primim un
sprijin, o îndrumare și șanse de dezvoltare.
Indiferent de teorie a motivației în câmpul muncii, ideea principală va fi de a face referire
la următorii factori, precum: motive, nevoi, valori și stimulente. Nevoile, motivele și valorile sunt
impulsurile interne și externe, care ne provoacă și ne direcționează efortul, pe de o parte sunt cele
care ne împing, iar pe de altă parte, stimulentele, scopurile și obiectivele, sunt acele puncte forte
care ne atrag- jucând cu siguranță un rol important în motivație din Figura 1.3. „Concept
integrator- motivația”.

13
 Nevoi

Motive Motivație Valori

Stimulente

Figura 1.3. Concept integrator- motivația

Sursa: [14, pag. 19]
Pentru o mai bună înțelegere a lucrării de față, vom da definiții pentru fiecare dintre aceste
concepte:
 O nevoie- este o resursă sau o cerință, necesitate, trebuință necesară pentru starea de
bine a unui individ;
 Un motiv- este imbold care împinge pe cineva la săvârșirea unei acțiuni sau care
determină o acțiune;
 Un stimulent - factor (intern sau extern) care stimulează la o acțiune, îndemn, impuls,
imbold;
 Un scop- este o stare viitoare pe care cineva se străduiește să o atingă, iar un obiectiv
este un scop mult mai specific, pe termen scurt, un pas înspre un scop mai general, pe
termen-lung;
Teoreticienii Barnard și Simion au analizat stimulentele în cadrul diferitor organizații și
instituții ca fiind un pilon de bază în desfășurarea organizării activității umane. Aceste teorii au
fost caracterizate ca fiind „economii de stimulente”, care impun conducătorii de organizații să
mențină un flux constant de resurse, scopul lor fiind de a acoperi stimulentele necesare
personalului pentru a se implica în organizație. În urma acestor cercetări, acești teoreticieni au
adoptat anumite tipologii de stimulente (expuse în tabelul A 1.1.) subliniind aprofundat ideea de
bază precum un inventar făcut de cineva (cu toate că Barnard a utilizat termeni puțin altfel).
Studiind tabelul dat, observăm faptul că Barnard, March şi Simon au subliniat ideea că toţi
directorii din organizațiile publice și private se confruntă cu provocările de a găsi și furniza
resursele şi stimulentele necesare. Pe durata secolului al XX- lea, aceste tipologii au reflectat

14
dezvoltarea unei emfaze crescătoare în teoria managementului privitoare la stimulente,
exceptându-le pe cele materiale, precum dezvoltarea personalului, a interesului pentru muncă şi a
mândriei de a face parte din organizaţie. Conform descrierilor ce țin de diferența dintre
stimulentele intrinseci şi extrinseci, relatate în tabelul 1, indică importanţa în cercetarea şi practica
referitoare la motivația în organizaţii.
Oamenii pot fi fericiți datorită condițiilor satisfăcătoare a locului de muncă, salariilor fixe
ridicate și a unui stil de viață bine conturat, etc., dar cel mai probabil oamenii nu sunt dispuși să
depună eforturi suplimentare sau să prezinte comportamente care vor contribui la creșterea
performanțelor. Motivația devine factorul determinant al angajamentului fiecărui individ în parte,
care îi determină pe angajați să creadă în strategia, cultura și structura organizațională,
demonstrând disponibilitatea de a contribui la succesul său. Angajații gândesc rațional și tind să
compare ceea ce oferă ei ca salariați companiei și ceea ce primesc de la organizație. În urma acestor
comparări este posibilă schimbarea lor de comportament în consecință. De aceea, managerii de
resurse umane sunt îndemnați să dezvolte și să implementeze instrumente și practici manageriale
pe baza unor criterii obiective, și anume competențe și performanță, pentru a sublinia echitatea și
egalitate. Într-o perspectivă similară, datorită raționalității crescânde a angajaților, atunci când li
se atribuie un obiectiv de performanță, oamenii se vor întreba mai întâi indiferent dacă au abilitățile
și competențele necesare pentru a atinge un astfel de obiectiv sau nu și în cazul în care acestea
arată o auto-eficiență scăzută.
În aceeași ordine de idei, oamenii vor face legătura între performanța unei sarcini
specifice și atingerea unui obiectiv pentru rezultatele individuale ulterioare și absența
recompenselor ca urmare a îndeplinirii sarcinilor, în acest caz lucrătorii individuali nu-și vor arăta
interesul față de locul de muncă. Ideea de bază este că salariații vor tinde să evalueze recompensele
pe care le vor primi atunci când vor atinge obiectivul propus. Dacă recompensa nu va fi conform
așteptărilor și nevoilor personale, atunci nici ei nu vor face performanță în muncă. Prin urmare,
managerii trebuie să ofere instruirea potrivită pentru a spori auto-eficacitatea, pentru a dezvolta un
management orientat spre performanța salariaților.
Încă de pe vremea lui Frederick Taylor, când muncitorii erau plătiţi în funcție de cât de
plină era lopata, experții în management au demonstrat tot mai mult importanța stimulentelor
intrinseci în procesul muncii.
Atât instituțiile private, cât și cele publice sunt preocupate de formarea profesională a
angajaților și cel mai important de perfecționarea și dezvoltarea sistemului de pregătire
profesională a acestora. În mare parte, majoritatea organizațiilor își creează și dezvoltă proprii
departamente de formare și perfecționare profesională care au loc pe baza unor principii

15
psihopedagogice moderne. Practic, orice creare a unui nou post de muncă, introducerea unei noi
tehnologii etc., înseamnă proiectarea unui curs de instruire adecvat. S-a demonstrat că
maximizarea competitivității personalului nu este o problemă de salarizare, ci de motivare. Acest
aspect este dovedit prin programare de motivare a angajaților, prin permiterea personalului la
procesului de luare a deciziilor, dar și prin elaborarea unei grile de salarizare transparente, fără
clarități care să permită o negociere concretă a salariatului în funcție de indicii de performanță bine
definiți. La fel, multe organizații și-au creat grupe de muncă autonome care se autoconduc,
asumându-și responsabilitatea planificării muncii, a coordonării membrilor echipei, a realizării
controlului de calitate etc.
Motivația și implicarea pot crește doar dacă angajații simt că sunt valorizați. Aceasta
implică acțiuni de tratare corectă, echitabil, în primul rând ca ființe umane, și nu ca simpli angajați
care sunt folosiți pentru îndeplinirea obiectivelor companiei în care activează. Principiul de bază
al resurselor umane este acela că avantajul competitiv este obținut datorită oamenilor. De aceea
oamenii ar trebui priviți ca resursele cele mai valoroase, nu ca niște costuri variabile. Totodată ar
trebui nu doar să fie priviți ca cea mai importantă resursă, însă trebuie și de investit în dezvoltarea
lor. Teoriile care stau la baza implementării motivației au influențat sistemele de management,
precum și procesele de dezvoltare a politicilor și procedurilor de personal.
Practica managementului modern demonstrează că, oferirea de condiții favorabile de
lucru, vor face ca angajații să activeze cu plăcere și mai eficient, contribuind la succesul
organizației. Pentru un manager este importantă în special acordarea de atenție stabilă aspectelor
umane legate de activitate: provocare, varietate în activitate, înțelegerea întregului proces,
efectuarea unor activități care reprezintă cu adevărat ceva și care îi face pe oameni să se simtă
apreciați în cadrul unei organizații.

1.3. Principalele teorii motivaționale

Cercetând contextul organizației, motivația este determinat ca fiind un factor condiționat
al performanțelor fiecărui membru din organizație, obligația care îl impune să acționeze într-un fel
anume, o stare interioară a acestuia, care determină comportamentul, iar motivarea constituie un
fel de proces cu ajutorul căruia managerii își determină personalul din subordine să realizeze
performanțe la un grad mult mai ridicat.
Ce ține de abordările în înțelegerea și explicarea motivației, mai mulți teoreticieni și
specialiști în domeniu au demonstrat și afirmat unele teorii cu privire la motivație. Teoriile

16
motivaționale au pornit de la diferite puncte de vedere, de la diferite idei văzute prin prisma
condițiilor social- economice și politice existente în timpul acela.
Teorii de conținut
Luând în considerație diversitatea abordărilor, teoreticienii au clasificat teoriile
motivaționale în dependență după mai multe criterii. Cea mai modernă clasificare în determinarea
comportamentului uman este cea care împarte teoriile în teorii de conținut și de proces.
Teoriile motivaționale implică definirea a trei noțiuni care afectează motivația
individuală: interesele, atitudinile și nevoile.
Interesele caracterizează acele preocupări de obținere a ceea ce este avantajos, necesar și
folositor.
Atitudinile reprezintă modul de a fi și felul de comportament al indivizilor, afectând
motivația personală. Atitudinile se caracterizează ca fiind unele predispuneri ale individului de
acceptare sau de respingeri a unor acțiuni, fapte, fenomene, obiecte sau alți indivizi.
Nevoile reprezintă dorințe sau trebuințe fizice și psihice ale individului.
Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida lui A. Maslow
„Principiul ierarhizării nevoilor care stă la baza piramidei este exprimat prin următoarele
aserțiuni: o trebuință este cu atât mai implorabilă, cu cât este mai continuu satisfăcută; o trebuință
nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută; apariția unei noi trebuințe,
după satisfacerea celei anterioare, nu se realizează brusc, ci gradual, persoane diferite având
aceleași necesități pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface.” [15, pag. 41]
„La baza teoriei lui Maslow stau două principii: principiul regresiei, în conformitate cu
care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează și principiul progresiei, în
conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel
inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial” [17].
Teoria satisfacerii trebuințelor în cadrul organizației
Această teorie mai este denumită și teoria nevoilor dobândite, fiind legată în mare parte
de gradul de cultură și de învățare prin satisfacerea a trei categorii de nevoi:
1. Nevoia de realizare
McClelland este cel care afirmă și susține ideea că pentru un anumit tip de oameni de
afaceri nevoia de realizare este atât de puternică încât aceasta este mai motivată pentru ei decât
dorința de a obține profit. Știind că riscul este unul mare, ei sunt dispuși să-și asume riscul,
evaluând riscul cu foarte mare atenție în așa mod încât să nu dea greș. Altfel spus, ei vor evita
acele activități care cer un risc mult prea mare. Pe de altă parte, oamenii care au nevoi reduse de
realizare evită, în general, provocările, responsabilitățile și asumarea riscului.

17
 2. Nevoia de putere
Oamenii care au o nevoie ridicată de putere sunt foarte motivați să-i determine și pe alții
să-și asume responsabilitatea pentru comportamentul subordonaților. Managerii orientați asupra
puterii se simt confortabil în situațiile concurențiale și se bucură de roluri pe care le au în luarea
deciziilor.
3. Nevoia de asociere
Șefii care simt nevoia de a avea o asociere, posedă un anumit stil managerial cooperant,
fiind îndreptat asupra echipei. Riscul este acela că managerii care au o nevoie ridicată de asociere
pot să-și piardă eficiența dacă nevoile lor pentru relațiile sociale și prietenie se interferează cu
dorința lor de a lua deciziile de management.
În figura de mai jos sunt prezentate în mod sintetic, preferinţele pentru muncă a
persoanelor dominate de nevoia de putere, de împlinire/ realizare şi afiliaţie/ apartenenţă.
Tabelul 1.1.
Tipuri de stimulente utilizate în organizații
Nevoia individuală Preferinţe pentru muncă
Nevoia de putere Controlul angajaţilor
Atenţie
Recunoştinţă
Nevoia de împlinire/ realizare Responsabilitate individuală
Scopuri provocatoare şi realizabile
Controlul performanţelor
Nevoia de afiliaţie/ apartenenţă Relaţii interpersonale
Oportunitatea comunicării
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 115.
Teoria ERG
Concepția lui Clayton Alderfer stă la baza acestei teorii, explicând conceptul de motivație
cu ajutorul a trei tipuri de necesități: nevoi de existență (Existance), nevoi relaționale (Relatedness)
și nevoi de dezvoltare/ creștere (Growth).
Teoreticianul Alderfer afirmă că nevoile oamenilor se aranjează pe parcursul continuu a
timpului și nu într-o ierarhie așa cum a afirmat Maslow, și totodată există 3 tipuri de nevoi nu 5.
Nevoile existențiale sunt importante în desfășurarea muncii şi se pot include aici nevoi
cum sunt: hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, etc.

18
 Nevoile relaționale sunt caracterizate prin diferite relații de prietenie cu: familia, colegii
de muncă, superiorii şi subordonații, fiind asemănătoare cu nevoile de apartenenţă şi stimă din
ierarhia lui Maslow.
Nevoile de împlinire/ dezvoltare sunt acelea care determină ca eforturile individului să
devină creative, inovatoare.
Concluzionând caracteristicile acestei teorii, în figura de mai jos sunt prezentate unele
comparații ale celor trei teorii ale nevoilor motivației individuale, ale lui Alderfer, Maslow și
McClelland.
Tabelul 1.2.
Comparaţia a trei teorii ale motivației individuale
Alderfer Maslow McClelland
Împlinire Autorealizare Realizare
Putere
Relaţionale Stimă Afiliere
Sociale
Existenţiale Fiziologice -
Securitate
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2006, p. 116.

Teoria X-Y
În momentul cercetărilor, teoreticianul Douglas McGregor a observat caracteristicile
diferențiale ale punctelor de vedere între subordonați și superiori, mai ales aceste diferențe apar ca
rezultat al modului de conducere a superiorilor și punctul lor de vedere față de muncitori.
Un alt cercetător, Taylor împreună cu colegii săi abordase problemele legate de muncă
într-un mod pesimist față de muncitori, demonstrând ideea că managerii trebuie doar să ofere prin
condițiile de muncă, recompense și în unele cazuri chiar pedepse, pentru a spori productivitatea
individuală.
McGregor a adoptat o viziune pozitivă a problemelor şi a analizat într-o viziune mult mai
optimistă aspectele de natură individuală. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a
intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) şi Teoria lui McGregor (Teoria Y).”[18, pag. 93- 94]
Teoria dată a fost elaborată de Douglas McGregor fiind formată din două modele
importante, fiind existente în lucrarea sa „The Human Side of Entreprises”. Cele două modele

19
bazându-se pe ipoteze diferite asupra angajaţilor şi a practicilor de implementare a stilurilor de
management.
Teorii privind motivația organizaţională
Aceste teorii îşi au originea în factorii organizaţionali care influențează motivația
personalului. Factorii de acest tip sunt elemente care acţionează în mod similar asupra motivației
personalului. Cele mai cunoscute teorii ale motivației organizaţionale sunt: teoria factorilor duali
a lui Herzberg şi teoria condiţionării operante a lui Skinner.
Teoria factorilor duali
Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg, în lucrarea sa Work and the Nature
of Man apărută în 1966. Autorul a plecat în elaborarea teoriei de la dublul caracter al naturii
omului, ajungând la conceputul de comportament în muncă, sub forma mobilurilor valorizante şi
al satisfacţiei prin ambianţă.
Cu toate că această teorie are şi limitele ei, ea a avut un rol important în elaborarea şi
dezvoltarea unor metode şi programe manageriale, în legătură cu îmbunătăţirea funcţiei. Elemente
esenţiale ale îmbogăţirii funcţiei subliniate de Herzberg sunt: feedback-ul frecvent al rezultatelor
performante, oportunitatea programării muncii, responsabilitatea angajatului pentru costurile
funcţiei, responsabilitatea angajatului pentru rezultate, etc. [21, pag. 118- 120]
Teoria condiţionării operante
Conceptul de bază al condiţionării operante este ideea că oamenii vor obţine performanţe
dacă vor fi bine plătiţi. În unele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile. Această
idee nu este nouă, în sensul că managerii tradiţionali au încercat să influenţeze performanţele
angajaţilor prin folosirea recompenselor.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între recompense şi performanţe.
Astfel, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor organizaţiei.
Procesul condiţionării operante poate fi exprimat astfel:
Stimuli Comportament Consecinţe Comportament viitor
În acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca răspuns la un stimul poate
produce unele consecinţe. În continuare, aceste consecinţe afectează viitorul răspuns al angajatului
la un stimul similar.
Ca şi alte teorii motivaţionale, această teorie a întrunit opinii pro şi contra; unii
considerând că are o bună aplicabilitate şi utilitate, alţii considerând că este o abordare
manipulativă cu valoare mică în înţelegerea şi influenţarea comportamentului în muncă.
Teoria motivației bazate pe aşteptări (a expectanţei)

20
 Teoriile motivației individuale şi cele ale motivației organizaţionale sunt criticate pentru
faptul că îşi concentrează atenţia asupra unei singure laturi ale influenţei motivaţionale.
Un concept mai recent este teoria performanţelor aşteptate, care combină mai direct
factorii individuali şi organizaţionali. Această teorie a fost formulată de către Victor Vroom şi are
la bază o matrice care a conjugat trei variabile-cheie: valenţa, instrumentalitatea şi aşteptarea.
Această teorie presupune că deciziile individuale se bazează pe faptul că una din
alternativele de comportament este posibil să ducă la un rezultat necesar sau dorit.
Valenţa reprezintă satisfacţia anticipativă a obţinerii rezultatelor, gradul în care acestea
pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel, pentru un angajat, obţinerea în viitor a unui
salariu mai bun poate fi un element atractiv (valenţă pozitivă), pe când posibilitatea de a fi
concediat nu este deloc atractivă (valenţă negativă); ambele perspective îl pot motiva pe angajat.
[20, pag. 176]
Instrumentalitatea relaţiei performanţă-recompensare înseamnă probabilitatea că
performanţa va duce în realitate la recompensele dorite. Astfel, un angajat care simte că
performanţa înaltă nu va fi reţinută şi nu va fi recompensată, nu va fi motivat să lucreze mai greu
şi mai bine.
Aşteptarea înseamnă credinţa angajatului că un anumit efort va conduce la un anumit
randament. [17, pag. 291]
Forţa motivaţională reprezintă modul în care balanţa instrumentală între rezultatele de
ordinul întâi (dorite de organizaţie) şi cele de ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului)
determină încrederea acestuia din urmă în posibilităţile sale de a atinge rezultatul de ordinul întâi
şi conduce la un efort dimensionat în acest scop.
Teoria motivației bazată pe aşteptări necesită diagnostic şi strategie managerială eficientă.
Angajaţii vor fi motivaţi pentru eforturi substanţiale numai dacă aşteptarea, instrumentalitatea şi
valenţa sunt toate la nivel înalt.
În concluzie constată că scopurile organizațiilor pot fi îndeplinite numai cu ajutorul
eforturilor depus de ambele tabere: atât de tabăra conducerii cât și de membrii colectivului de
subordonați.
Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât
altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate
de motivaţie. Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea
că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.

21
 1.4. Contextul motivației muncii în organizațiile publice
Motivația este crucială în obținerea succesului nu doar la nivelul instituției publice, dar și
la nivelul fiecărui departament în parte. Acesta fiind motivul pentru care un manager de resurse
umane este responsabil în primul rând de motivarea angajaților.
Conducerea unei autorități publice susține ideea că motivarea se exprimă prin a descoperi
care sunt mijloacelor prin care funcționarii publici, fiecare cu propriile nevoi şi cu propria
personalitate, pot fi stimulaţi să contribuie într-un mod bine venit şi eficient la îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Succesul sau eşecul activităţii de conducere cu privire la rezolvarea acestei probleme
depind însă, în mare măsură, de înţelegerea procesului motivaţional care leagă necesităţile şi
motivele individuale ale muncii de obiectivele organizaţionale
Noile abordări și tendințe care se manifestă în managementul modern au ca pilon de bază
crearea și dezvoltarea unui nou sistem de motivare a personalului în vederea îndeplinirii
obiectivelor la niveluri înalte ale indicatorilor de performanță. Legea nr. 158- XVI din 4 iulie 2008
cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public, prevede stimularea funcționarului
public. Articolul 40 din respectiva Lege menționată anterior prevede că funcţionarul public este
stimulat pentru exercitarea eficientă a atribuţiilor, manifestarea spiritului de iniţiativă, pentru
activitate îndelungată şi ireproşabilă în serviciul public.
Stimularea funcţionarului public poate fi sub formă de:
a) premiu;
b) mulţumire;
c) diplomă de onoare.
Pentru succese deosebite în activitate, merite faţă de societate şi faţă de stat, funcţionarul
public poate fi decorat cu distincţii de stat. Stimulările se aplică de către persoana/organul care are
competenţă legală de numire în funcție printr-un act administrativ.
Contextul motivației muncii în instituțiile publice este unic fiind remarcat de:
 piețele economice lipsesc pentru outputurile organizațiilor publice și aferenta
abundență a stimulentelor și indicatorilor de performanță în sectorul public;
 valorile multiple, contraindicatorii și de multe ori abstracte pe care organizațiile
publice trebuie să le urmărească;
 procesele de politici publice complexe, dinamice prin care instituțiile publice
activează, în care sunt implicați mai mulți actori;

22
  organismele și procesele externe de supraveghere care impun structuri, reguli și
proceduri asupra organizațiilor publice, inclusiv normele funcției publice care
reglementează remunerarea, promovarea, disciplina și diferite norme de reguli care
influențează formarea și dezvoltarea personalului.
Rolul motivării este de a-i face pe oameni să își facă munca bine, nu doar să lucreze și
atât. Acesta implică utilizarea la maxim a resurselor fizice și intelectuale de care dispun angajații.
În cadrul serviciului public, descoperim mai multe tipuri de autorități publice, care pot
avea tehnologii și resurse de același fel, însă doar instituția care va rezolva cel mai bine problema
motivării angajaților, va avea un avantaj concurențial.
Pentru o cercetare mai eficientă a modalităților de abordare a problemelor de motivare,
ar trebui de cercetat care sunt simptomele angajaților nemotivați. Cel mai mare minus nu o aduc
angajații leneși ci angajații nemotivați. Aceștia refuză să se implice în diferite activități ce țin de
luarea deciziilor. Următoarele afirmații confirmă care angajați sunt nemotivați:
„Cu cât lucrezi mai mult, cu atât mai multe greșeli faci. Deci nu trebuie de făcut nimic
mai mult decât dacă se cere și dacă trebuie. Chiar și în cazul dat trebuie de făcut cât mai puțin.”
„Noi doar ne facem treaba. Nu ne plătește pentru a gândi. Facem fix ceea ce zice
directorul, exact după instrucțiuni, nimic mai mult.”
Nu mai căutam alte soluții, mai bine vedem cum a fost rezolvată anterior problema și
facem la fel.”
În cazul în care se întâlnesc astfel de simptome, managerii de resurse umane ar trebuie
să-și pună următoarele întrebări legate de motivarea personalului:
1. Ce ne împiedică să fim motivați?
2. Ce îi motivează pe angajați?
3. Care sunt caracteristicile angajaților motivați?
Răspunsurile la întrebarea ce îi împiedică pe funcționarii publici să fie angajați
motivați sunt frecvente:
 sarcini repetitive;
 instrucțiuni neclare;
 incoerentă decizională;
 reguli inutile;
 inechitatea;
 lipsa de comunicare;
 răspunsurile descurajatoare;

23
  supra- controlul;
 neaprecierea realizărilor.
Ce îi motivează pe angajați?
Primul răspuns venit de la angajați va fi banii, prea puțini bani. Însă pe lângă partea
financiară sunt mai multe modalități de motivare a funcționarilor publici:
 sarcini competitive care le oferă un sentiment de împlinire, responsabilitate,
dezvoltare, satisfacție și șansa de a fi promovați;
 activitățile pe care le fac sunt recunoscute la nivelul cel mai înalt, fiind apreciați atât
de conducere cât și de cetățeni;
 beneficiază de încrederea și întregul sprijin al conducerii;
 condițiile de muncă sunt prielnice pentru desfășurarea eficientă a activității.
Angajații motivați vor manifesta următoarele caracteristici:
 vor avea mai multă energie și vor manifesta o mai mare inițiativă față de munca pe
care o fac;
 se vor implica și se vor dedica trup și suflet instituției din care fac parte;
 au inițiativa de a gândi singuri;
 acceptă provocările și apreciază recunoașterea;
 caută oportunități pentru a-și îmbogăți cunoștințele profesionale;
 au o atitudine pozitivă în rezolvarea problemelor;
 cred că pot contribui cu adevărat la schimbare;
 își stabilesc propriile obiective și provocări.
Întotdeauna organizațiile au avut ca obiective două puncte forte: competență și
competitivitate.
Pentru o mai bună performanță departamentul de resurse umane este cointeresat de a
implementa sisteme cu capacități înalte de apreciere profesională a angajaților. Problema dată a
atins cote maxime ajungând o țintă importantă în contextul economic actual când concurența dintre
organizații a crescut, când procesele de schimbare se mișcă într-un ritm accelerat și observarea
diferitor modificări radicale în domeniul social- economic ale căror consecințe sunt greu de
prevăzut și controlat. Aprecierea performanțelor angajaților este un punct critic în orice
organizație, performanța situându-se la baza sistemelor de recompensare a angajaților.
Motivarea personalului din cele două sectoare: public și privat are mai multe roluri:

24
 1. rolul managerial se caracterizează prin conținutul și eficacitatea funcției de dezvoltare
care duce la condiționarea decisivă a celorlalte funcții manageriale: previziunea,
organizarea, coordonarea și controlul;
2. rolul organizațional constă în impactul pe care motivarea îl are asupra modului de
funcționare a organizației, fie într-un mod direct sau indirect. Conținutul și modalitățile
de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea diferitor
caracteristici ale culturii organizaționale;
3. rolul individual se referă la satisfacțiile și insatisfacțiile în dependență de modul de
motivare pentru fiecare individ în parte. Dacă motivarea este bazată pe luarea în
considerare a necesităților, a aspirațiilor și a așteptărilor salariaților și ține seama de
potențialul și de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, își utilizează
într-o măsură mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;
4. rolul economic vizează condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor
economice prin tipul de motivare care se întrebuințează cel mai des în organizație;
5. rolul social se referă la o reacție dintre celelalte roluri în sfera elementelor
psihosociologice care îi definesc pe membrii unei organizații;

1.5. Concluzii la Capitolul I

În Capitolului I au fost analizate care sunt aspectele metodologice ale sistemului
motivațional precum și principalele teorii motivaționale. La fel a fost studiat și analizat contextul
motivației în organizațiile publice din Republica Moldova. Au fost precăutate numeroase definiții
ale motivației din punctul de vedere a mai multor specialiști în domeniu. Dicționarele de
specialitate relatează că, motivația este starea care incită individul să adopte anumite
comportamente, ansamblul forțelor conștiente sau inconștiente care determină comportamentul
acestuia. În conformitate cu dicționarul limbii române motivația, are mai multe sinonime -
precum: ambiție, dorință, voință, determinare. Sunt prezente patru timpuri de motivație:
egocentrică, instrumentală, socială și internalistă.
Atât instituțiile private cât și cele publice sunt preocupate în primul rând de formarea
profesională a angajaților și cel mai important de perfecționarea și dezvoltarea sistemului de
pregătire profesională a acestora. În mare parte, majoritatea organizațiilor își creează și dezvoltă
proprii departamente de formare și perfecționare profesională care au loc pe baza unor principii
psihopedagogice moderne. Ca un angajat să lucreze bine și să aducă plus valoare companiei,
conducerea trebuie să se gândească la crearea unui sistem motivațional bine definit.

25
 CAPITOLUL II. SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL
PUBLIC DIN REPUBLICA MOLDOVA
2.1. Dimensiuni sociale și economice (profesionale) ale funcționarului
public în Republica Moldova
În urma tranziției ne-am ales cu unele modifică drastice în întreaga societate, fiind afectat
și sfera administrației publice, avându-l în centrul său de atenție pe funcționarul public. Pentru a
intra în esența cercetării trebuie să răspundem la un șir de întrebări:
 Cine este funcționarul public în Republica Moldova?;
 Care este menirea lui?;
 Care ar fi procesul de motivarea a unui funcționar public astfel încât acesta să-și
exercite la maxim atribuțiile sale?;
Fără a intra în amănuntele filozofice ale noțiunii de funcționar public, vom folosi acea
definiție din „Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public nr. 158 din
04.07.2008”, care precizează: „funcționar public reprezintă persoană fizică numită, în condițiile
prezentei legi, într-o funcție publică, pentru a presta o activitate contra unui salariu decent”. În
perioada deținerii unei funcții publice acesta beneficiază de unele drepturi, și se obligă să respecte
unele cerințe impuse de legislație. Prin funcție publică în sensul legii menționate mai sus, se
înțelege ca fiind ansamblul atribuțiilor și obligațiilor stabilite în temeiul legii în scopul realizării
prerogativelor de putere publică.
Reforma administrației publice, oricât de lentă s-ar fi dovedit, a dus la conceperea unor
strategii de modernizare, punând accent în primul rând pe maximizarea performanțelor activităților
funcționarilor publici.
Sistemul de integritate a funcționarilor publici conține diferite reguli fiind amplasate în:
„Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public nr. 158 din
04.07.2008”;
„Legea privind Codul de conduită a funcționarului public nr. 25 din 22.02.2008”;
„Legea privind declararea averii și a intereselor personale nr. 133 din 17.06.2016”;
Au fost depuse eforturi maxime pentru a ajuta la modernizarea sistemului administrativ
al Republicii Moldova, inclusiv și modernizarea serviciului public. Aceste eforturi au dus la
stabilirea și implementarea unor cerințe deosibite privind nivelul de formare profesională și a
calităților personale ale funcționarilor publici. Deci, problema formării și sporirii culturii
profesionale a funcționarilor publici este poziționată ca o problemă destul de gravă, fiind prioritară
reformei. Politicile de personal vin în ajutorul serviciului de resurse umane pentru a susține

26
procesul de formare a funcționarilor publici. Pentru a-și determina și caracteriza trăsăturile proprii,
un funcționar public, ar trebui să se folosească de cea mai reușită sintagmă și anume cultura
profesională. Am decis că aceasta este cea mai potrivită, deoarece ea a intrat în uz la abordarea
problemelor de formare și dezvoltare profesională în diferite domenii de activitate: activitate
pedagogică, domeniul sănătății, apărarea drepturilor, etc. Cultura profesională are un impact mai
puternic asupra calității componentelor profesionale generale și specifice funcției exercitate,
totodată și asupra calităților morale care pune persoana ca fiind responsabilă, onestă și integră,
dovedind existența spiritului civic și umanist.
Funcționarii publici, sunt obligați să posede un comportament adecvat, să aibă o reputație
curată, să dovedească că dispune de calități de ordin moral și respect față de colegi și membrii
societății. Pe lângă aceste valori, care sunt de altfel caracterizate ca „ce-i 7 ani de acasă”, aceștia
au un șir de atribuții și competențe e țin de bunăstarea, securitatea membrilor comunității și a
societății în totalitate. Prin mâna unui funcționar public trec fonduri publice imense, care sunt
utilizate în mod corect, coordonând cu instituțiile publice la nivel atât național cât și internațional.
Aceste activități impun respectarea unor reguli speciale care nu se regăsesc și care nu produc
riscuri grave în cazurile în care sunt generate de alte persoane care nu dețin statutul de funcționar
public.
Susținerea și asigurarea funcționarilor publici se datorează existența resurselor umane,
financiare, materiale și funcționale. Aceste sunt instrumentele care ajută la realizarea misiunii,
funcțiilor și a atribuțiilor oferite prin legislație. Acest fapt condiționează structura tuturor
instituțiilor publice, precum și regulile privind repartizarea personalului în cadrul subdiviziunilor
interne ale autorităților publice, bazându-se pe legislația țării. În această ordine de idei, în baza
prevederilor punctului 1 din Hotărârea Guvernului nr. 201 din 11 martie 2009, Statul de Personal
reprezintă un document care specifică subdiviziunile interioare, denumirea, sarcinile și categoriile
funcțiilor publice și posturilor din cadrul autorității publice. Acesta este întocmit de autoritatea
publică după care se prezintă spre avizare Cancelariei de Stat. În urma probării Statelor de
Personal, au loc și celelalte proceduri legate de personal.
Fiecare funcționar public își începe cariera imediat după numirea lui în funcția publică
prin actul administrativ care este emis de conducerea autorității publice, urmând depunerea
jurământului funcționarului public. Pe toată perioada desfășurării carierei, un funcționar are
dreptul de a fi promovat în funcția publică și de a crește în gradul de salarizare. Un avantaj în
punerea în practică a acestei trepte de creștere și dezvoltare în carieră îl constituie dezvoltarea și
implementarea unei dinamici favorabile reformelor administrative. Acest sistem fiind deja

27
practicat de statele europene precum: Belgia, Franța, Irlanda, Germania, Grecia, Luxemburg,
Austria, Portugalia, Spania.
Pentru a maximiza performanța în muncă și reușitele funcționarilor în autoritatea unde
activează este necesar de a avea și de a menține acei funcționari profesioniști, corecți, onești și
responsabili. Pentru a avea astfel de oameni în fiecare instituție, managerii nu trebuie să stea cu
mâinile în sân, ei trebuie să urmeze un șir de căi, precum:
 Să identifice care este modul de înțelegere a funcționarului cu sine însuși, adică auto-
identitatea;
 Să susțină o comunicare eficientă, astfel încât să nu pună cetățenii în situații de du-te-
vin-o;
 Să posede competențe profesionale ajutând funcționarul public să învețe și să studieze
permanent legile din domeniul său de activitate;
 Să utilizeze tehnologii noi în procesul informației și comunicării, permițând
raționalizarea procesului decizional și permite dezvoltarea implicării cetățenilor în
actul administrativ.
În baza literaturii de specialitate, diferite tradiții istorice și culturale ale statelor ca și
sistemele de Resurse Umane (HR) au un impact destul de puternic asupra rezultatelor reformelor
HR în cadrul instituțiilor publice și totodată au o influență în procesul de motivare a personalului,
în dezvoltarea și creșterea performanțelor acestora.
Obiceiurile administrative ale unei țări fac o totalitate de caracteristici ale sistemelor
administrative și demonstrează capacitatea tuturor elementelor de a crea instituții coerente și cum
acestea ar trebui să fie separate de general valorizând totodată conceptul de cultură organizațională.
2.2. Factorii de influență a motivației funcționarilor publici și rolul lor
în muncă
În oricare instituție sau domeniu din indiferent care țară, fie o instituție publică sau
privată, fie un domeniu de activitate a vieții politice, economice, sociale sau administrative,
activează oameni repartizați în grupuri ori mai mari ori mai mici, în dependență de activitatea pe
care o deservește acea instituție. Din aceste considerente, mai mulți autori sunt de părerea că
administrația publică nu este decât o „colectivitate umană, care activează în satisfacerea nevoilor
și cerințelor vieții altor oameni”. Datorită acestui fapt, elementul uman capătă o importanță destul
de mare, care pentru a putea să aplice legile la cel mai înalt nivel, grupul de activitate trebuie să
fie compus din oameni competenți, activi și capabili de a presta acele servicii de care are nevoie
populația, sau în general să fie devotați cauzei publice și interesului general. Eficacitatea

28
administrației publice este întotdeauna dependentă de calitatea și performanțele funcționarilor
publici.
Managementul resurselor umane în cadrul administrației publice reprezintă un factor care
determină eficiența și eficacitatea activităților respectivei autorități, dar totodată și impactul la
nivel de comunitate. Acesta jucând un rol important în progresul economic și cel social.
Subdiviziunea resurselor umane constituie acel pilon care contribuie la realizarea
obiectivelor strategice ale administrației publice, prin promovare și implementare a unui
management eficient al resurselor umane în toate autoritățile publice din țară.
Instituțiile publice sunt obligate să înțeleagă dacă factorii motivaționali diferă în mod real
între cele două sectoare. Atunci când apar careva diferențe atât stimulentele motivaționale cât și
performanța în muncă trebuie să fie structurate diferit.
„Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o
facă.”, a afirmat politicianul Dwight Eisenhover. Totodată, conducătorul trebuie să țină cont
despre faptul că nu este ferit de erori și neînțelegeri. Bazându-ne pe una dintre definițiile
motivației- prin care exprimă ideea că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu
de trebuințe, tendințe, efecte, interese, intenții, scopuri care se înclină spre realizarea unor acțiuni,
fapte și atitudini, înțelegem despre necesitatea susținerii funcționarilor publici prin diferite metode
și căi. Susținerea funcționarilor se are în vedere prin folosirea mai multor tipuri de abordare a
motivației: abordare comportamentală, abordare managerială și abordare sistemică.
Abordarea comportamentală este preocupată de a identifica o metodă prin care se va
„măsura” comportamentul motivat, va defini un calcul de predicție și totodată o formulă asupra
eficacității, ceea ce duce la ideea că: motivația este cheia productivității.
Abordarea managerială se preocupă de definirea tipului de analiză comportamentală, în
centrul analizei va fi însuși conducătorul. Această abordare demonstrează că motivația este ca un
instrument care se află în posesia conducătorului prin care acesta va mobiliza angajații cu scopul
de a atinge obiectivele instituției. Abordările manageriale se suprapun abordărilor organizaționale,
câștigarea adeziunii față de organizație, subordonând motivația angajaților scopurilor organizației.
A treia abordare, și anume, abordarea sistematică funcția acesteia este de a plasa
problema motivației în contact direct cu mediile și fac din conceptul de „feedback” cheia bunei
funcționări a unei organizații și a satisfacerii individului. „Ideea de motivație este percepută mai
corect prin prisma sistemelor, pentru o înțelegere mai bună a motivației trebuie să fie cercetate și
studiate forțele interne ale indivizilor și mediile lor care le asigură feedback și le consolidează
intensitate și direcția.”

29
 Comportamentul unui angajat poate fi influențat de mai multe motivații, creând astfel un
sistem. În acest fel, putem menționa că sistemul motivațional se referă la interdependența
motivațiilor umane, la ierarhizarea lor pe niveluri și intensitate, la consistența lor la un moment
dat. În aceeași ordine de idei, în literatura de specialitate, există cel puțin două abordări opuse ale
motivației funcționarilor publici:
1. Prima abordare este inspirată din teoriile alegerii raționale și alegerii publice, astfel
devine unul din pilonii de bază a noului management public, susținând ideea că
funcționarii publici se comportă în sensul maximizării propriului interes.
2. A doua abordare explică aceste atitudini, prin crearea conceptului de Public Service
Motivation (PSM), punând în primul rând accent pe valori, motive și identitate,
susținând ideea că funcționarii publici sunt impuși de nevoi de ordin superior.
În urma unui secol de studii și cercetări în domeniu, au apărut numeroase teorii izolate
care iau în calcul anumite tipuri de categorii de factori motivaționali însă nu este o teorie anumită
care să acopere în totalitate multitudinea de motivații posibile. Pe lângă acestea, au apărut diferite
dificultăți metodologice în măsurarea motivației, și cum influențează stimulentele intrinseci și
extrinseci asupra performanței. Armonizarea diferitor teorii privind motivarea personalului este
bazată pe un sistem de factori motivatorii atât intrinseci cât și extrinseci care dau gradul de
motivație a unui angajat într-o organizație, determinând comportamentul său în sensul realizării
obiectivelor proprii și organizaționale.
În figura 2.1. Sistem de motivare la nivel macro a funcționarilor publici deslușim un
șir de factori de influență și motivatori, dar și care este gradul de motivație a funcționarilor publici.

30
 FACTORI DE FACTORI GRADUL DE MOTIVAȚIE
INFLUENȚĂ MOTIVATORI A FUNCȚIONARILOR
• Obiceiurile organizației • Stimulente financiare • Atitudinea vis-a-vis de
• Istoria statului și valorile • Sisteme de beneficii muncă și gradul de
naționale implicare pentru
• Promovare și creștere în realizarea obiectivelor
• Sistemul carieră instituției
managementului de • Dezvolare profesională
resurse umane (MRU) (al • Comportamentul
funcției publice) organizațional
• Cadrul legal al funcției
publice
• Factori sociali-
economici
• Managementul instutuției

Figura 2.1. Sistem de motivare la nivel macro a funcționarilor publici

Sursa: Elaborat de autor
Sunt definiți mai mulți factori care se întrepătrund și dau succesul unui sistem de
motivare- adaptare, care la rândul lor sunt împărțiți pe nivele: nivelul micro-macro și nivelul
intern-extern.
Vorbind despre factorii la nivel micro, atunci ei au impact asupra motivației individuale,
însă la nivel macro- factorii motivaționali vor influența performanța, condițiile de muncă și
eficiența întregului personal dintr-o instituție publică.
La nivelul intern- extern, vorbim despre caracteristicile care pot fi sau nu modificate din
interiorul organizației.
Cercetând ambele nivele, factorii interacționează diferit în dependență de nivelul la care
se face referință.
Factorii externi la nivel micro, sunt acei factori care sunt imposibil de verificat sau de
influențat în mod direct de către MRU, aceștia sunt legați de atitudinile, normele și valorile
indivizilor, încrederea lor în propria persoană, de starea lor personală și de fel de cum
interacționează cu mediul social în interiorul și exteriorul locului de muncă.
Factorii externi la nivel macro reprezintă acei factori contextuali, comuni tuturor
angajaților prin normele și valorile sociale, prin imaginea domeniului public, prin așteptările
populației, prin continuitatea și prerogativele serviciului politic, prin sistemul de personal și
obiceiurile și tradițiile administrației, prin gradul de disponibilitate a resurselor umane, prin cadrul
constituțional și/ sau legislativ, etc.

31
 Abordând impactul factorilor interni la nivel macro pe care îl poate avea asupra
întregului personal, aceștia pot fi modificați direct din interiorul organizației. Factorii pot fi
modificați prin: susținerea din partea conducerii, prin existența unei strategii bine puse la punct cu
o vizibilitate și claritate normală, prin implementarea unui sistem de investiții în formarea și
dezvoltarea resurselor umane, prin cooperarea între sindicate și administrație, factori mai pot fi
modificați și prin implementarea unui management al eticii și al integrității, a eforturilor depuse
pentru crearea unui climat pozitiv de lucru, ș. a. m. d.
Cât despre factorii interni la nivel micro, aceștia adună clauze care pot fi modificate fiind
resimțite la nivel de angajat, fiind un rezultat direct la interacțiunea acestuia cu organizația. Fiecare
individ are capacitatea de a influența într-o anumită măsură, atmosfera de lucru din interiorul
organizației, totodată în același mod, capacitățile și valorile funcționarilor publici nu depind numai
de posibilitatea și dreptul la training- uri și sistemele învățării pe tot parcursul vieții, însă și de pre-
calificările angajaților, interesul lor individual, cât și de bunăvoința și capacitatea acestora de a
dobândi noi cunoștințe.
În baza informației din figura de mai sus putem observa cadrul legal ca fiind unul dintre
factorii externi ai motivației. De aici apare și întrebarea „De ce?” Pentru că drepturile și
responsabilitățile funcționarilor publici, elementele ca: recrutarea, salarizarea, promovarea,
dezvoltarea și formarea profesională continuă și evaluarea funcționarilor publici sunt
reglementate prin diferite tipuri de norme, acestea fiind într-o permanentă schimbare. Aceasta duce
la concluzia că mediul legal trebuie în permanență de monitorizat, deoarece se modifică, se
ajustează și acest fapt poate afecta și motivația funcționarilor publici.
Studiind sistemul de motivarea a funcționarilor publici acesta include diferite strategii,
metode, tehnici și instrumente ce țin de motivare financiară și nefinanciară (conținând stimulente
materiale, dezvoltarea carierei, structura și conținutul muncii, condițiile de lucru, climatul
organizațional, spiritul de echipă, recunoașterea muncii) fiind executate de mai mulți actori.
În interiorul serviciului public sunt binevenite de aplicat nu doar strategii, tehnici și
acțiuni de motivare financiară, dar și unele acțiuni de motivare nefinanciară. Legea cu privire la
salarizarea în sectorul bugetar, inclusiv a funcționarilor publici și Legea cu privire la funcția
publică și statutul funcționarului public reglementează și prevăd modul de motivare a
funcționarilor publici. Sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar definește care este structura
și componentele salariului lunar, cum ar fi:
„Salariul lunar al personalului din unitățile bugetare pentru activitatea desfășurată pe
durata normală a timpului de lucru stabilită de lege este constituit din:
a) partea fixă, compusă din:

32
 – salariul de bază;
– sporul lunar pentru gradul profesional;
– sporul lunar pentru deținerea titlului științific și/sau științifico- didactic;
– sporul lunar pentru deținerea titlului onorific;
b) partea variabilă, care cuprinde:
– sporul pentru performanță;
– sporuri cu caracter specific.
Suplimentar la cele menționate mai sus personalul unităților bugetare beneficiază, după
caz, de:
– sporul de compensare pentru munca prestată în condiții nefavorabile;
– sporuri pentru munca suplimentară, pentru munca de noapte și/sau pentru munca
prestată în zilele de sărbătoare nelucrătoare și/sau în zilele de repaus;
– supliment pentru participare în proiecte de dezvoltare în domeniul de competență în
cadrul unității bugetare în care este angajat;
– premii unice;
–
premiu anual.” [6, art. 10]
Dacă un sistem de salarizare bine definit satisface la maxim cerințele și nevoile unui
funcționar public, atunci putem spune că funcționarul este motivat financiar și putem să începem
a studia care ar fi sistemul de motivare nefinanciară. Comparând cele două servicii de activitate,
putem confirma că serviciul public spre deosebire de cel privat nu are instrumente diferite și variate
pentru a motiva financiar persoanele din subordine. Totodată, este demonstrat că aplicarea doar a
imboldurilor financiare nu sunt suficiente în maximizarea satisfacerii motivației personalului
public, acesta are nevoie de apreciere, recunoaștere a eforturilor depuse în muncă, are nevoie de
promovare și creștere în carieră, de dezvoltare și instruire continuă, acestea fiind caracterizate ca
imbolduri nefinanciare, care ar trebui să fie aplicate în serviciul public, în mare parte de către
manageri.
Sistemul de motivare a funcționarilor publici este pus în funcțiune de un șir important de
actori, prezentați în Figura 2.2. Actorii sistemului de motivare. Aceștia joacă un rol deosebit de
important în vederea satisfacerii motivație personalului. Fiecare actor se implică prin diferite
acțiuni în satisfacerea nevoilor angajaților din serviciul public.
Vom analiza fiecare actor în parte și vom stabili rolul și responsabilitățile lui.

33
 Guvernul

Funcționarul Conducătoru
public l autorității
publice
Sistem
motivațional

Subdiviziunea
Șeful de
resurse
subdiviziune
umane

Figura 2.2. Actorii sistemului de motivare

Sursa: Elaborat de autor în urma studiului
Guvernul Republicii Moldova este implicat în elaborarea unui cadru dezvoltat și
performant de elemente pozitive în domeniul sistemului de motivare financiară și nefinanciară a
funcționarilor publici. Această instituție are următoarele responsabilități:
 Crearea și implementarea unui sistem de salarizare echitabil și atractiv pentru
funcționarii publici;
 Determinarea și precizarea unor posibilități de recunoaștere a eforturilor depuse în
îndeplinirea activităților legate de muncă prin oferirea diferitor premii și titluri
naționale;
 Supravegherea implementării cadrului normativ în domeniul în vederea ajustării la
nevoile și necesitățile identificate.
Conducătorul autorității publice are rolul și funcția de a promova un climat motivațional
în favoarea funcționarilor publici aplicând corect procedurile de personal. Conducătorul implică
un set de responsabilități necesare sistemului de motivare a funcționarilor publici:
 Crearea, promovarea și implementarea unui model de management organizațional
fiind bazat pe criterii și elemente moderne de conducere;
 Susținerea unei atmosfere pozitive de motivație la locul de muncă;
 Aplicarea unui sistem corect și echitabil de salarizare a funcționarilor publici,
sistemului de evaluare al performanțelor și capacităților profesionale ale personalului
public, influențând direct motivația funcționarilor publici;

34
  Asigurarea cu diferite modalități de motivare financiară și nefinanciară a angajaților
în baza meritelor și cunoștințelor care dau dovadă pe parcursul activității lor;
 Monitorizarea implicării directe în motivarea personalului de conducere din
subordine- șefi de direcție generală/ direcție și/sau secție, utilizând unele acțiuni:
- folosirea eficientă a tehnicilor de planificare strategică și tactică;
- luarea deciziilor în mod corect, participativ și transparent;
- rezolvarea problemelor;
- implicarea în rezolvarea problemelor din sector a managerilor.
 Manifestarea comportamentului motivant:
- comunicarea și interacționarea cu angajații;
- integritatea și consecutivitatea în acțiunile sale;
- abordarea profesională a problemelor;
- obiectivitate și imparțialitate în luarea deciziilor cu privire la personal.
Conducătorul de subdiviziune are rolul de a încuraja, a recunoaște și de a aprecia
obiectivele muncii, a eforturilor depuse de funcționarul public din subordinea sa directă.
Responsabilitățile conducătorului de subdiviziune sunt:
 Planificarea muncii, a activităților în cadrul subdiviziunii prin definirea și stabilirea
obiectivelor, a sarcinilor formulate clar și coerente, corelate cu obiectivele strategice
ale instituției publice, obiectivele subdiviziunii și a fișei postului;
 Comunicarea eficientă cu personalul din subordinea subdiviziunii;
 Abordarea fiecărui angajat în parte în dependență de capacitățile și aspirațiile fiecăruia
în parte;
 Crearea unei atmosfere psihologice pozitive în echipă;
 Cultivarea unui sistem managerial în funcție de situație;
 Cercetarea problemelor apărute în instituție și identificarea soluționării problemelor în
comun de acord cu funcționarii publici;
 Cultivarea spiritului de echipă, de apartenență și responsabilitate comună pentru
succesul sau insuccesul echipei.
Subdiviziunea resurse umane este un alt actor care se implică în sistemul de motivare
prin promovarea și implementarea strategiilor și a tehnicilor de motivare în serviciul public, având
ca motto important „Motivarea nefinanciară este la fel de importantă ca și motivarea financiară.”
Această subdiviziune este responsabilă de:

35
  Oferirea asistenței informaționale și consultative în domeniul conducătorilor de
subdiviziuni și funcționarilor publici de execuție;
 Studierea metodelor de motivare a funcționarilor publici din instituția publică în care
activează;
 Elaborarea și implementarea Programului anual de motivare nefinanciară a
personalului public, în mod participativ.
În cel din urmă actor este însuși funcționarul public având rolul de a se implica în
activitatea profesională. Funcționarii publici trebuie să se implice în:
 Orientarea spre perfecționarea la locul de muncă, fiind deschiși, receptivi și cu
inițiativă la postul de muncă;
 A pune la dispoziția conducerii și a colegilor un feedback constructiv și pozitiv.
În concluzie constatăm că motivarea personalului depinde atât de autoritățile instituțiilor
publice și de persoanele specializate în managementul resurselor umane, cât și de însuși
funcționarul public în parte.

2.3. Metode de motivare financiară și nefinanciară a funcționarilor

publici
Motivarea funcționarilor publici se bazează în mare parte de atitudinea conducătorului
față de ei și activitățile pe care le întreprind. Realizarea unei motivări practice, operative și
transparentă se datorează unui ansamble de cerințe, precum: angajarea persoanelor care apreciază
cu adevărat rezultatele instituției, recunoașterea care sunt așteptările angajaților și identificarea
gradului de satisfacere a funcționarilor, asigurarea unor sarcini care să capteze atenția
funcționarilor punându-și la dispoziție creativitatea, implicarea maximă, chiar și autodepășirea
forțelor proprii.

Să-mi placă PERFORMANȚĂ

Să știu să fac Să pot să fac
și să vreau să ridicată=
ceea ce se ceea ce se
fac ceea ce se rezultate bune
cere pentru cere pentru
cere pentru la locul de
funcția mea funcția mea
funcția mea muncă

Figura 2.3. Variabilele motivației

Sursa: [16, pag. 11]

36
 Scopul major pentru care se dorește ca angajații să fie motivați constă în asigurarea unei
performanțe mai bune la locul de muncă. Pentru a vedea performanțele dorite, atunci ar trebui să
investigăm dacă angajații își exercită funcția cu interes, dacă îi place ceea ce face, după care vom
putea să discutăm despre îmbunătățirea performanței. Pentru a ne convinge că funcționarul public
face ceea ce îi place și anume o face bine, ar trebui să cercetăm care sunt interesele sale
profesionale, iar cea mai bună soluție ar fi să angajăm personal competent, potrivit pentru funcțiile
vacante, prin promovare pe baza competențelor profesionale și a meritelor sau prin transfer în
dependență de scopurile profesionale și capacitățile sale în muncă. Voința și puterea de a lucra mai
bine se datorează doar sistemului motivațional existent în instituție și aici, conducătorul poate să
intervină sau/ și să influențeze în unele cazuri. Sistemul de motivare a funcționarilor publici se
bazează pe un set de strategii, metode, tehnici și acțiuni de motivare financiară și nefinanciară
întreprinse de actorii menționați în context, cum ar fi: Guvernul, conducătorul autorității publice,
șeful de subdiviziune în care își desfășoară activitatea funcționarul public, șeful serviciului de
resurse umane și nu în ultimul rând, chiar însuși funcționarul public.
În baza afirmațiilor celor doi experți în domeniul MRU, Fred Luthans și Robert Kreitner,
așa cum vor percepe angajații care sunt consecințele munci lor, așa va fi și situația productivității
munci, ori se va menține la un nivel înalt ori va scădea. Dacă angajații vor crede că rata înaltă a
productivității va fi răsplătită, atunci ei vor munci ca să o realizeze.
Pentru o motivare mai eficientă și pe un termen mai îndelungat, ar trebui să cunoaștem
care sunt principiile motivării.
Principiile de bază:
1. Motivarea funcționarilor publici trebuie să înceapă cu automotivarea. Dacă un
funcționar public își va urâ activitatea sa, atunci la sigur și ceilalți funcționari vor avea aceeași
stare. Dacă un funcționar va fi stresat, atunci și colegii lor vor simți această stare și stresul va crește
atât individual cât și la nivel de grup. Cel mai important și mai valoros este entuziasmul, care se
pare că este contagios. Când un angajat va fi încântat de munca pe care o prestează, acesta va
transmite energia pozitivă și colegilor săi. De asemenea, dacă personalul public va avea grijă de
modul în care își desfășoară activitatea, atunci toată echipa va simți și va face la fel, ceea ce va
duce la o comunicare mult mai eficientă în colectiv și totodată minimizarea stresului profesional.
Ideea de bază este că cea mai corectă și mai eficientă cale de a percepe motivația este de a înțelege
ce ne motivează pe noi înșine.
2. Al doilea principiu se bazează pe compararea obiectivelor organizaționale cu cele
individuale. Angajații își vor da toată silința în ași efectua munca la cel mai înalt nivel, chiar
necesitând niște eforturi. Însă, dacă rezultatele muncii lor nu va duce la atingerea scopurilor

37
instituției, atunci pentru instituție efectele nu vor fi vizibile, chiar dacă angajații au depus maxim
efort, nu au fost îndeplinite acele scopuri pe care le avea instituția. De aceea, pentru a nu fi astfel
de erori, managerii trebuie să știe și să explice angajaților săi ce anume doresc de la activitatea lor.
3. Cheia motivării angajaților este al treilea principiu având rolul de a înțelege ce îi
motivează pe fiecare angajat. Fiecare dintre ei sunt motivați de diferite lucruri, urmând unii pași
de motivare. Indiferent de tipul pașilor, managerii trebuie să își dea seama care sunt lucrurile care
îi motivează cu adevărat pe fiecare dintre angajați.
4. Următorul principiu este că motivarea angajaților este un întreg proces, nu o sarcină
simplă. Instituțiile sunt într-o permanență schimbare, la fel ca și oamenii. Crearea și implementarea
unui climat favorabil de muncă, în care fiecare funcționar să se simtă cu adevărat motivat este un
proces continuu. Dacă managerii vor înțelege că motivarea angajaților este un proces care se
desfășoară continuu, atunci la sigur că și ei vor fi motivați împreună cu subalternii lor.
5. Cel de-al cincilea principiu se bazează pe sprijinirea motivării angajaților prin
intermediul sistemelor organizaționale- nepunând valoare doar pe bunele intenții. Managerii de
resurse umane susțin și creează relații puternice interpersonale cu angajații lor pentru a-i putea
motiva, însă aceste relații se mot schimba brusc, cum ar fi, în unele perioade de stres sau criză. Cel
mai bine ar fi să întrebuințeze diferite sisteme de încredere pentru motivarea personalului, cum ar
fi: sisteme compensatorii, sisteme de performanță a angajaților, politici și proceduri
organizaționale, sprijinind sistemul motivațional.
Atunci când se discută despre motivarea funcționarilor, majoritatea autorităților și șefilor
serviciului de resurse umane se gândesc la măriri de salariu, premii sau sporuri. În baza articolului
20 din Legea privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar, „personalul din unitățile
bugetare beneficiază de supliment, în modul stabilit de Guvern, pentru participare în proiecte de
dezvoltare în domeniul de competență, în cadrul unității bugetare în care este angajat, în baza unui
contract individual de muncă distinct, în afara orelor de program.” [6, art. 20]
Potrivit articolului 21 din aceiași lege: „Personalul din unitățile bugetare poate beneficia
de premii unice cu prilejul sărbătorilor profesionale și al zilelor de sărbătoare nelucrătoare, care se
plătesc din contul economiei mijloacelor alocate pentru retribuirea muncii pe anul respectiv, dar
nu mai mult de 5% din fondul anual de salarizare la nivel de unitate bugetară. Cuantumul premiului
unic, în fiecare caz în parte, nu va depăși salariul de bază al persoanei premiate.” [6, art. 21]
Alte drepturi prevăzute de legislația în vigoare sunt:
 Concedii de odihnă anuale, cu o durată de 35 de zile calendaristice (fără zilele de
sărbătoare nelucrătoare). Dacă vechimea în muncă în serviciul public depășește 5, 10
sau 15 ani, atunci concediul se prelungește cu 3, 5 și respectiv 7 zile calendaristice.

38
 Dacă are loc înlocuirea concediului de odihnă anual nefolosit prin compensație în bani
nefiind o modalitate de motivație, dar o încălcare a legislației.
 Concedii neplătite, cu o durată de până la 60 de zile calendaristice în decursul unui an.
Mijloacele bănești constituie un puternic stimulent, atunci când se stabilesc sistemele de
plată se i-au în considerare efectele acestor recompense asupra motivației funcționarilor. Salariul
este o răsplată a muncii, fiindcă el este acel care va satisface nevoile și cerințele care se regăsesc
în Figura 2.4. Piramida lui Maslow. El oferă angajaților posibilitatea de a cumpăra hrană pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-și procure o casă pentru a-și satisface nevoile de
siguranță și securitate și totodată le permite acestora să-și dezvolte nevoile de stimă.

Autorealizarea

Nevoi de recunoaștere socială

Nevoi sociale și de apartenență

Nevoi de siguranță și securitate

Nevoi fiziologice

Figura 2.4. Piramida lui Maslow

Mulți își pun întrebarea care este mai important, motivarea financiară sau nefinanciară?
Atât motivarea financiară cât și cea nefinanciară sunt la fel de importante. Aplicarea
stimulentelor financiare nu sunt suficiente și nu sunt întotdeauna ce mai eficientă soluție.
Focusarea managerilor doar pe stimulentele financiare este cea mai mare capcană. Pentru a
demonstra această teorie, specialiștii în domeniu aduc unele dovezi, cum ar fi:
„Banii nu aduc întotdeauna loialitatea și devotamentul angajaților”. Angajații vor avea
răspuns la această dilemă, confirmând ca ei primesc aceste premii și bonusuri pentru că merită,
pentru că au muncit din greu. Niciodată nu se vor opri doar la o sumă oarecare de bani, ei vor vrea
și mai mult. Dacă instituția în care activează la moment nu va putea răspunde doleanțelor
angajaților săi atunci ei vor căuta un alt loc unde i se va oferi suma de bani cerută. Dovedind că
motivarea financiară este cea mai scumpă formă de motivare pentru o instituție. Chiar dacă sunt
în instituție careva forme de motivare financiară, acestea la sigur sunt pe termen scurt, pentru că
15 % dintre funcționari vor uita care este valoarea premiului de performanță în cel mult 30 de zile,

39
iar 85 % dintre ei își vor cheltui salariul de la o lună la alta, după care vor concluziona că
gestionarea deficitară a salariului mic nu face față cheltuielilor mari pe care le au.
Cercetările în domeniu au dovedit faptul că banii oferă doar confort psihologic pe o
perioadă scurtă de timp, însă nici de cum nu motivează. Funcționarii publici au nevoie în primul
rând de apreciere, recunoaștere a muncii și a meritelor individuale, de șanse de promovare și
instruire, relații pozitive cu colegii și cu superiorul, acestea fiind caracterizate ca motivare non-
financiară care, aplicate în mod corespunzător, pot avea efecte pozitive.
Banii nu sunt totul atunci când vine vorba de motivarea echipei de lucru. Motivarea non-
financiară este la fel de importantă ca și un salariu decent, deoarece contribuie la sudarea echipei,
la consolidarea relațiilor dintre colegi, creând o atmosferă pozitivă în colectiv. Oamenii sunt
motivați de multe lucruri, nu doar de bani, ci și de dorința de a se dezvolta pentru a fi mai buni, de
posibilitatea de a lucra de acasă, de oportunitatea de a menține o balanță eficientă între viața
personală de cea profesională, de flexibilitatea programului de lucru, precum și de personalitatea
liderului de echipă.
Motivarea non- financiară reprezintă stimularea angajaților de a lucra mai bine și mai
eficient, cu mai multă bunătate, cu dragoste și cu tragere de inimă, fără a folosi mijloace financiare.
Scopul acestui tip de motivație este de a maximiza productivitatea muncii, de a îmbunătăți calitatea
muncii, de-ai mulțumi pe angajați, ducând la creșterea performanțelor profesionale ale
funcționarilor publici.
În instituția publică pot fi aplicate diverse activități legate de motivarea non- financiară
pentru toți funcționarii publici. Printre acțiunile care ar putea să fie aplicate ca niște modalități de
motivare se numără:
Sărbătorirea zilei profesionale, acordând premii cu această ocazie. Premii ar putea fi
nu neapărat o sumă de bani, ci se pot oferi diplome pentru funcționarii publici care au avut un
parcurs cu succes tot anul de activitate. Ar putea apărea situații conflictuale în urma înmânării
diplomelor sau a distincțiilor. La decernarea acestora s-ar putea auzi fraze de genul ”Mai bine am
fi recompensați cu o sumă de bani, nu cu o hârtie, ce să fac eu cu ea?” Pentru a căpăta o valoare
mai mare, diplomele de onoare trebuie să fie decernate într-o atmosferă solemnă. Înainte de
evenimentul propriu zis, superiorii ierarhici, șefii serviciului de resurse umane ar trebui să facă așa
zisa „publicitate” evenimentului menționând membrilor echipei care este semnificația lui.
Felicitarea individualizată a funcționarului care își sărbătorește ziua de naștere, sau
alte evenimente importante din viața lui. Acesta poate fi felicitat oficial printr-o felicitare plasată
în holul instituției din care face parte, sau de ce nu, să fie felicitat chiar de însuși conducătorul

40
autorității publice. Atenția individualizată este apreciată la maxim de către personalul instituției
publice.
Organizarea diferitor întâlniri neoficiale cu echipa, diferite ieșiri în aer liber,
teambuilding. În dependență de posibilitățile financiare, se recomandă întâlniri în afara orelor de
lucru. Ieșirea la un picnic, va spori nivelul de înțelegere dintre membrii echipelor, aceștia vor avea
posibilitatea de a se cunoaște mai bine, neavând o presiune a programului de lucru sau a nivelul
ierarhic. Se recomandă de a organiza diferite concursuri, în perechi sau individuale, incluzând
diferite activități sportive, culturale, care se vor genera cu creșterea coeziunii echipei.
Crearea unui spațiu de odihnă și relaxare. În mai multe țări se implementează ideea de
creare a unui spațiu de odihnă și relaxare a angajaților. De exemplu, pentru ca angajații să se simtă
mult mai bine și mai capabili pentru a-și atinge scopurile de la lucru, compania GOOGLE a
amenajat sediul central din California într-un fel deosebit. Astfel, angajații companiei pot face
sport în aer liber- tenis, volei, fotbal, fitness, se pot plimba cu bicicletele, se pot relaxa în grădinile
cu plante organice sau la o cafea, totul fiind gratuit, la fel ei pot opta pentru un masaj în pauzele
de lucru. Conform reportajului făcut de „România liberă”, peste 10 000 dintre angajații din
România beneficiază deja de astfel de servicii de relaxare.
Boxa de idei. Este susținută propunerea implementării unei boxe de idei. Această dă
posibilitatea fiecărui funcționar public de a-și exprima doleanțele, propunerile, plângerile fără de
a avea de suferit, boxa fiind anonimă. Aceste propuneri, idei sunt colectate de către subdiviziunea
de resurse umane, apoi sunt discutate la fiecare ședință care are loc.
Ziua fructelor. Ar fi o idee drăguță, de implementat o zi, spre exemplu vineri, în care
fiecare funcționar va aduce diferite fructe. Savurând aceste fructe în pauzele de serviciu, totodată
această zi să fie zi prescurtată, dat fiind că este sfârșit de săptămână și un început de weekend. În
această zi se pot discuta într-o atmosferă prietenească despre reușitele, insuccesele și lecțiile
învățate.
Vizitele-surpriză. Aceste vizite se pot organiza la diferite evenimente cu ocazia zilei
profesionale, a zilei de naștere prin invitarea unui specialist în domeniul de activitate sau alte
ramuri (actor, artist emerite al poporului, deputat sau savant). Totodată poate fi invitată familia
sărbătoritului. În cadrul evenimentului vor fi aduse laude celor sărbătoriți, iar prezența familiei îl
vor susține dându-i acestuia încredere pe viitor în ceea ce face.
Ocazii de instruire și dezvoltare profesională. Indiferent de vechimea în muncă, fiecare
funcționar are dreptul la instruire și dezvoltare profesională. Aceste instruiri se pot face atât în
interiorul instituției cât și în afară ei.

41
 Condiții adecvate de muncă. Cea mai mare satisfacere de a munci este în condiții optime.
Fiecare instituție este obligată de a oferi funcționarilor condiții adecvate de muncă. Cercetătorii au
demonstrat funcțiile ergonomiei, și anume:
 Adaptarea muncii la capacitatea de performanță a lucrătorului, cu scopul de a evita
cerințele prea mari sau prea mici;
 Proiectarea mașinilor și uneltelor etc. pentru ca acestea să fie ușor de manevrat, iar
utilizarea lor- lipsită de accidente;
 Dimensionarea locurilor de muncă în conformitate cu mărimea corpului, permițând o
poziție naturală;
 Adaptarea influențelor din mediu, în special a luminii și climatului.
Cea mai eficientă metodă de motivare este recunoașterea meritelor în public, iar
greșelile trebuie de discutat în mod individual.
Comparând aceste două tipuri de motivare: financiară și nonfinanciară, deducem unele
concluzii, precum că motivarea non- financiară are o serie de avantaje și anume:
 Costă mult mai ieftin, poate chiar nimic;
 Are efecte cu un impact mai puternic, punând accent pe emoții nu bani;
 Se păstrează în memoria funcționarilor pentru un timp mai îndelungat;
 Contribuie la formarea unei echipe de lucru mai puternice;
 Creează devotament și loialitate față de autoritatea în care activează.
Deci, ca sistemul de motivare să funcționeze, fiecare șef resurse umane împreună cu
conducătorul instituțiilor publice trebuie să urmeze următorii pași:
1. Trebuie să se ia în considerare că nevoile și necesitățile fiecărui angajat sunt diferite.
Factorii care le influențează maximizarea productivității pot să difere foarte mult,
astfel un angajat se va simți motivat iar altul nu.
2. Înainte de a da un exemplu angajaților, conducătorul însuși trebuie să fie pentru
angajați un exemplu de urmat, având un comportament și o atitudine adecvat unui șef;
3. Micșorarea salariului și alte sancțiuni pentru un comportament neadecvat duce la de-
motivarea salariaților, de aceea trebuie de sancționat într-un mod pașnic;
4. Recompensați imediat, lăudați succesele imediat, iar insuccesele nu le faceți în public
ci doar în privat, direct persoanei;
5. Dacă sunt careva metode non- financiare aceasta nu înseamnă că recompensele în bani
nu mai sunt binevenite și necesare;

42
 6. Oferiți imediat oportunități de instruire și pregătire profesională. Nu așteptați ca să se
adune mai multe greșeli din partea personalului, mai bine identificați nevoile de
instruire și inițiați programe de instruire specifice.
Totalizând cele expuse, atât motivarea financiară cât și ce non- financiară influențează
comportamentul și gradul de motivare a unui angajat. Un angajat motivat este capabil să crească
profesional și să atingă acele obiective propuse de instituție.

2.4. Direcții de perfecționare a motivației personalului în contextul

asocierii Republicii Moldova la Uniunea Europeană
Acordul de Asociere între Republica Moldova și Uniunea Europeană (UE), semnat în
anul 2014, abordează cooperarea economică cu țările membre. Potrivit articolului 22 din Acordul
de Asociere, cooperarea include următoarele domenii:
a) dezvoltarea instituțională și funcțională a autorităților publice pentru a spori eficiența
activității acestora și pentru a asigura un proces de luare a deciziilor și de planificare
strategică eficient, participativ și transparent;
b) modernizarea serviciilor publice, inclusiv introducerea și punerea în aplicare a e-
guvernanței, în vederea creșterii eficienței furnizării de servicii pentru cetățeni și a
reducerii costurilor aferente desfășurării de activități economice;
c) crearea unui corp al funcționarilor publici profesionist, bazat pe principiul
responsabilității manageriale și pe delegarea eficace a autorității, precum și pe
recrutarea, formarea, evaluarea și remunerarea efectuate în condiții echitabile și
transparente;
d) gestionarea eficace și profesionistă a resurselor umane și dezvoltarea carierei, precum
și
e) promovarea valorilor etice în rândul funcționarilor publici.
„Datorită cooperării bazate pe schimbul de informații și pe cele mai bune experiențe, pot
fi acoperite un șir de aspecte ce pot fi identificate printre următoarele domenii:
1. egalitatea de șanse, care vizează îmbunătățirea egalității de gen și asigurarea egalității
de șanse între bărbați și femei, precum și combaterea discriminărilor de orice tip (art.
32, lit. (f));
2. politica socială, care vizează sporirea nivelului de protecție socială, inclusiv în
domeniul asistenței sociale și al asigurărilor sociale, precum și modernizarea

43
 sistemelor de protecție socială în ceea ce privește calitatea, accesibilitatea și
viabilitatea financiară (art. 32, lit. (g));
3. promovarea sănătății și a siguranței la locul de muncă (art. 32, lit. (i)).” [34]
În contextul dat, vom analiza cele mai remarcate strategii și modalități de motivare în
cadrul organizațiilor europene, având ca scop implementarea acestora și în cadrul organizațiilor
din Republica Moldova.
Indicatorul salariul minim. Vom analiza acest indicator doar ca bază de comparație, în
mod deosebit, pentru sectorul bugetar.
„Statisticile referitoare la salariul minim publicate bianual de către Eurostat se referă la
salariul minim garantat lunar pe economie, aplicabil de la 1 ianuarie şi 1 iulie ale fiecărui an.
Salariul minim la nivel naţional se stabileşte de obicei pentru toţi angajaţii sau pentru marea
majoritate a angajaţilor dintr-un stat membru UE. Salariul minim este fixat la nivel orar,
săptămânal sau lunar şi intră în vigoare conform legii după consultarea cu partenerii sociali sau în
mod direct în cadrul unui acord inter-sectorial. În general salariul minim se referă la câştigul brut
lunar înainte de deducerea impozitului pe venit şi a contribuţiilor de asigurări sociale plătibile de
către angajat. Aceste deduceri variază de la o ţară la alta.” [12]
Potrivit Tabelul 2.1. Cuantumul salariului minim pe economie în unele state membre
UE, vom compara salariul minim pe economie în mai multe țări membre ale UE, și totodată și
salariul minim din Republica Moldova.
Țara care dispune de cel mai mare salariul minim este Luxemburg, în 2017 salariul minim
a fost 1.999,00 euro lunar. În 2019 se observă o descreștere cu 0,41 eurocenți, constituind salariul
minim de 1.998,59 euro pe lună. O creștere majoră se observă în 2020, de la 1.998,59 euro la
2.071,10 euro. Ceea ce rezultă din punct de vedere financiar, majoritatea salariaților vor fi motivați
rezultând un grad înalt de satisfacere economică. Următoarele două poziții ce țin de mărimea
salariului minim sunt ocupate de Irlanda și Olanda, înregistrând pentru anul 2019, 1.656,20 euro
(Irlanda) și respectiv 1.615,80 euro (Olanda). Țara vecină, România se clasifică pe locul 20,
înregistrând 446,02 euro lunar, în anul 2019.
Fiind adusă ca un exemplu, Republica Moldova, începând cu 1 mai al fiecărui an,
cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real se modifică, astfel la 01.05.2017 salariul
minim se stabilește în mărime de 14,09 lei pe oră sau 2380 lei pe lună, echivalent la 113, 40 euro
pe lună. În 2018 crește până la 2610 lei pe lună sau 129,61 euro lunar. În 2019 salariul minim este
2775 lei sau echivalentul a 139, 32 euro lunar.

44
 Tabelul 2.1.
Cuantumul salariului minim pe economie în unele state membre UE
euro
Nr.
ȚARA 2017 lunar 2018 lunar 2019 lunar

1 Luxemburg 1.999,00 1.998,59 2.071,10

2 Irlanda 1.563,00 1.613,95 1.656,20
3 Olanda 1.552,00 1.578,00 1.615,80
4 Belgia 1.532,00 1.562,59 1.593,76
5 Germania 1.498,00 1.497,79 1.557,09
6 Franța 1.480,00 1.498,47 1.521,22
7 Marea Britanie 1.397,00 1.400,99 1.453,28
8 Spania 826,00 858,55 1.050,00
9 Slovenia 805,00 842,79 886,63
10 Malta 736,00 747,54 761,97
11 Grecia 684,00 683,76 758,33
12 Portugalia 650,00 676,67 700,00
13 Lituania 380,00 400,00 555,00
14 Estonia 470,00 500,00 540,00
15 Polonia 453,00 502,75 523,09
16 Slovacia 435,00 480,00 520,00
17 Republica Cehă 407,00 477,78 518,97
18 Croația 433,00 462,10 505,90
19 Ungaria 412,00 444,69 464,20
20 România 275,00 407,86 446,02
21 Letonia 380,00 430,00 430,00
22 Bulgaria 235,00 260,76 286,33
Sursa: Adaptată de autor în baza informațiilor de pe site-ul UE
În ceea ce privește asigurarea și securitatea socială, statele membre ale Uniunii
Europene își impun și stabilesc propriile norme de asigurări sociale în dependență de cerințele
proprii, conducându-se după Regulamentul (CE) nr. 987/2009 al Parlamentului European și al
Consiliului din 16.09.2009 de stabilire a procedurii de punere în aplicare a Regulamentului
(CE) nr. 883/2004 privind coordonarea sistemelor de securitate socială. Statele membre își

45
stabilesc propriile norme de asigurări sociale, doar în măsura necesară pentru a asigura că cetățenii
Uniunii Europene nu își vor pierde drepturile la asigurările sociale atunci când se vor deplasa pe
teritoriul UE. Aceasta duce la ideea că prestațiile oferite, condițiile de acordarea (în dependență de
timpul de activitate), durata lor și suma plătită se va stabili în conformitate cu legislația țării gazde.
Altfel spus, dreptul la prestații diferă de la un stat membru la altul.
Introducerea tehnologiilor digitale în cadrul organizațiilor europene au dezvoltat un
impact pozitiv. Circa 80 % dintre angajații europeni au răspuns pozitiv la implementarea
tehnologiilor digitale, ceea ce duce la o creștere considerabilă a motivației în muncă. Indiferent de
țară, 1 din 2 angajați europeni au afirmat că tehnologiile digitale îi ajută să-și dezvolte
competențele profesionale (51 %) și care au impact benefic asupra autonomiei în muncă (41 %) și
asupra calității vieții profesionale (48 %). Altele 46 % dintre angajați consideră că tehnologiile
digitale au rezultate pozitive asupra lucrului în echipă.
„Motivația conduce factorul de eficiență a muncii prin folosirea tehnologiei. Echipamente
electronice eficiente fără probleme de conectivitate și defalcări ajută pentru a economisi timp
prețios. Finalizarea sarcinii multiple și informarea se poate face cu acuratețe și rapiditate. Echipele
sunt mult mai motivate deoarece tehnologia face posibilă tele-comutarea lucrului din birouri în
confortul spațiului de acasă. Dispozitivele ajută în reducerea timpului de răspuns, în îmbunătățirea
serviciilor oferite beneficiarilor și reducerea costurilor, toate imperative pentru productivitatea de
la locul de muncă. și responsabilități pot fi realizate. Tehnologia motivează creativitatea echipei
prin influențarea emoțiilor, obiectivelor și credințelor.
Conform unui studiu realizat de CNFPT în 2013, în timp ce numărul celor care lucrează
de acasă reprezintă un procent mai mare de 30% din populația activă în anumite țări cu o economie
comparabilă, în Franța aceștia ajung de la 8 până la 9% și mai puțin de 2% în funcții publice, chiar
dacă practicile non formale ale lucrului de acasă există deja de foarte mult timp pentru anumite
categorii de agenți.
Între timp, problema dezvoltării lucrului de acasă în Franța a devenit un subiect de
neevitat având în vedere numeroși factori dintre care cei mai importanți fiind :
 Introducerea masivă a noilor tehnologii de informație și de comunicație în practicile
muncii;
 Miza creșterii calității vieții și a dezvoltării riscurilor psihosociale ( RPS ) la locul de
muncă (stres, sentimentul de urgență, fragmentarea sarcinilor etc.);
 Nevoia cea mai importantă de echilibru între viața profesională și cea personală;

46
  Exigențele economice și înconjurătoare cărora comunităților teritoriale trebuie să
corespundă.
Feedback-ul și impactul observat
 Un nivel de satisfacție ridicat în rândul agenților care lucrează de acasă;
 Câștigurile economice deloc neglijabile (banii pe transport, creșa/ bonele );
 Satisfacție personală mult mai mare în câmpul muncii;
 Introducerea lucrului de acasă n-a dus la o diminuare a cantității și calității muncii;
 Anticipare și o organizare a activităților mult mai puternică, o autonomie întărită a
agenților;
 Pentru manageri o funcționare mai structurată și formală a echipei și activităților;
 O coordonare mai formală în gestionarea echipei.” [14]
Cele mai marcante strategii de motivație a personalului sunt dezvoltate și implementate
cu succes de companii din Germania, Marea Britanie, Franța, Suedia. Vom analiza care sistem de
motivație este mult mai eficient, pe care se bazează liderii străini și cum să aplice și Republica
Moldova cele mai bune practici.
Model de motivare a personalului francez
Statul francez a implementat sistemul motivațional bazându-se pe planificarea
strategică, concurență liberă și impozitare loială.
Sistemul francez promovează munca cu program parțial. Săptămâna de muncă în Franța
cuprinde un număr total de 35 de ore, cu 5 ore mai puțin față de majoritatea membrelor UE.
Cea mai potrivită metodă de a motiva angajații din a 5 Republică este programul flexibil
sau munca de acasă, care nu necesită deplasarea lor la birou.
Sistemul de salarii din Franța include două domenii: indexarea salariilor și
individualizarea salariilor.
Indexarea salariilor în dependență de creșterea prețurilor este datoria angajatorilor
francezi, care este consacrată în contractele colective și este controlată strict de sindicate.
Individualizarea salariilor reprezintă calcularea plăților fiind luate în calcul: educația,
calificările, calitatea muncii, nivelul mobilității angajaților. Salariile individualizate sunt încasate
în bază a trei scheme:
1. Acordarea salariilor oficiale, mărimea salariului depinde de perioada de timp lucrată,
de participarea în anumite activități din cadrul companiei și, cel mai important, de
eficiența muncii a salariatului însuși, indiferent de eficiența colegilor săi.

47
 2. Un salariu fix plus un premiu, a cărui valoare este în dependență de productivitatea
muncii.
3. Utilizarea altor forme de individualizare: participarea la profituri, achiziționarea de
acțiuni ale unei întreprinderi, plata primelor pe baza rezultatelor vânzărilor.
Modelul francez de motivație prezintă un avantaj cum ar fi „autoreglarea” mărimii
salariilor. Toți angajații dețin informații despre starea financiară a companiei, știind totodată cât
valorează o muncă bună.
Modelul de motivație al personalului britanic
Modelul motivațional al Marii Britanii se bazează pe două categorii de sisteme de
salarizare: salarizare monetară și echitate, implicând dependența salariilor angajaților de profitul
total al întreprinderii. De asemenea, sistemul motivațional britanic posedă o schemă cu salarii
„fluctuante”, care fluctuează proporțional cu veniturile organizației. La încheierea Contractelor de
negociere colectivă, se negociază o normă care obligă angajații sa plătească o parte din profiturile
companiei.
Companiile separate practică capitalurile proprii ale angajaților atunci când aceștia
răscumpără o parte din acțiunile firmei și primesc ori o parte din profit ori venituri sub formă de
dobândă pentru acțiuni. Atunci când un angajat participă la cota parte de muncă, venitul său este
compus dintr-un salariu oficial, un bonus în funcție de eficiența muncii și o parte din profitul firmei
în dependență de cât capital a fost investit.
O dată cu introducerea acestui model care se bazează pe profit, numărul locurilor de
muncă în Marea Britanie a crescut cu 13 %.
Participarea personalului la profiturile companiei îi motivează pe angajații de orice nivel
să participe în maximizarea eficienței muncii, manifestând un interes concret în procesele de
afaceri, creând totodată un anturaj prietenos.
Modelul de motivație al personalului german
Modelul german de motivație a personalului se bazează pe concepția asupra lumii
afirmând că angajatul este o persoană liberă, cu propriile sale interese. Conceptul de libertate
economică pentru germani include luarea în considerare a intereselor publice și determinarea
locului individului în procesul de piață.
Sistemul economic modern german afirmă că nu orice german poate să se încadreze ușor
și să supraviețuiască pe o piață liberă. De aceea, statul german a venit cu soluții, creând o economie
socială de piață, obiectivul fiind de a crea condiții de viață egale pentru toți.

48
 Combinând sistemul de motivație corporativă și sistemul de stat al justiției sociale, duce
la o înțelegere care dă posibilitatea angajatului să se implementeze mai liber în domeniul
profesional, fără ai fi frică că va rămâne fără un venit.
Mai mulți cercetători consideră, că anume modelul german de motivare și stimulare în
muncă este un exemplu mai armonios și optim pentru celelalte țări.
Modelul de motivație al personalului olandez
Motivațiile materiale în Olanda se bazează pe beneficii și compensații. De exemplu, dacă
un angajat trebuie să viziteze un medic sau să meargă la o bancă, angajatorul va oferi câteva ore
de lucru pentru rezolvarea problemelor personale- și va plăti integral pentru acest timp. Și dacă un
angajat rămâne în concediu medical mai mult de trei luni, el are dreptul la compensații sub forma
unei zile suplimentare pentru concediul plătit.
Modelul de motivație al personalului suedez
Sindicatele suedeze se confruntă cu problema salarizării decente. În momentul
renegocierilor contractelor colective de muncă, sindicatele insistă asupra introducerii unei politici
de salarii comune, bazate pe două criterii: egalitatea salariilor în poziții similare și scăderea
diferențelor dintre salariile maxime și cele minime.
Sistemul comun de remunerare fiind conceput pentru a rezolva un set de obiective:
 Stimularea modernizărilor echipamentelor și introducerea cunoștințelor tehnologice în
producție;
 Oferirea sprijinului social grupurilor vulnerabile;
 Menținerea concurenței sănătoasă pe piață;
 Respectarea principiului egalității de remunerare pentru muncă egală. Acest principiu
înseamnă că angajații din poziții similare din diferite firme cu aceleași calificări
primesc același salariu, indiferent de rentabilitatea companiei pentru care lucrează.
Mărimea salariilor este prevăzută în contractul colectiv sectorial și nu depinde de
mărimea profitului companiei.
Sindicatele suedeze nu permit companiilor cu profituri reduse să subestimeze salariile
angajaților. Salariul trebuie să fie achitat în dependență de ceea ce a fost stabilit în contractele
colective de muncă la nivel de industrie. Poziția dură a sindicatelor suedeze cu privire la salariile
de solidaritate contribuie la creșterea rentabilității întreprinderilor. Într-adevăr, pentru a nu da
faliment, proprietarii întreprinderilor sunt obligați să modernizeze producția.
Principiul reducerii decalajului dintre specialiștii cu salarii mari și cei cu salarii mici este
implementat sub forma unui sistem de creștere a salariului la un singur nivel. Aceasta contribuie

49
la medierea salariilor atunci când salariile minime cresc și salariile maxime sunt reținute. La
renegocierea contractelor colective de muncă, sindicatele încearcă să includă o clauză privind
accelerarea creșterii salariilor pentru lucrătorii cu salarii mici. O astfel de politică vizează
dezvoltarea specialiștilor cu înaltă calificare în toate domeniile economiei.
Referindu-ne la țările asiatice, vom prezenta modelul japonez de motivare.
Modelul de motivație al personalului japonez
Productivitatea muncii din Japonia este pe primul loc în comparație cu dezvoltarea
nivelului de trai și al salariilor. Indiferent de aceste precizări, experiența japoneză poate fi aplicată
doar în acea societate care are dezvoltată responsabilitatea civică și conștientizarea de sine, acolo
unde interesele comune sunt puse pe primul loc, nu interesele individuale, acolo unde toți sunt
capabili să facă anumite sacrificii personale pentru binele comun al țării.
„În primul rând, îl slujești pe împărat (țară), în al doilea rând, angajatorul tău și, în al
treilea rând, familia ta. Și abia atunci te poți gândi la tine.”
Acesta reprezintă o parte din principiul de bază al motivației japonezilor, provenind de
pe vremea feudalismului fiind ca o bază importantă pentru sistemele de motivație din Japonia
actuală.
Angajatul din Țara Soarelui Răsare trebuie să posede cea mai importantă și de preț
calitate, dedicarea companiei, care se rezumă la sacrificiu și ignorarea nevoilor proprii:
 Japonezii se consideră ca fiind o verigă importantă într-un sistem, asumându-și
responsabilitatea personală pentru destinul și mersul companiei pentru care lucrează;
 Japonezii consideră că sintagmele precum: „muncă”, „profesie”, „întreprindere”
sunt unul și același. Nu vor spune niciodată, „lucrez ca economist”, dar mai degrabă
vor afirma, „lucrez pentru compania X”;
 Modelul japonez este caracterizat printr-un număr mic de zile absentate. Chiar dacă un
angajat nu este bine, acesta nu lipsește de la lucru, acesta continuă să lucreze;
 Dacă un japonez solicită concediu deplin, acesta va fi considerat neloial companiei.
Principiul după care se ghidează șefii corporațiilor japoneze este: cu cât este mai multă
experiență, cu atât poziția și salariul vor fi mai ridicate. Ceea ce înseamnă că dezvoltarea carierei
depinde în mod direct de durat muncii pentru o companie. Chiar dacă abilitățile profesionale,
calificările și calitățile personale sunt un avantaj pentru angajat, fără experiență nu va putea fi
avansat.
Tipuri de stimulente în sistemul de motivație japonez, pe lângă creșterea salariilor,
includ:

50
  bonusuri care se plătesc cel puțin o dată la șase luni;
 plata cheltuielilor pentru transport de la lucru și casă și invers;
 asigurare medicală pentru angajat și familia sa;
 plata parțială a locuințelor;
 împrumuturi pentru achiziționarea de bunuri imobiliare;
 studierea la universități din Japonia, precum și în Europa și SUA;
 pregătire avansată la locul de muncă.
Referindu-ne la modelul de motivare al personalului american acesta se bazează pe
promovarea activității personalului, aceștia se orientează către succesul personal și realizarea unui
nivel înalt de bunăstare.
Companiile din diferite țări ale lumii se conduc după experiența americană pentru a face
afaceri, unde angajații sunt motivați să-și îndeplinească sarcinile în mod eficient.
În afara sistemului flexibil de remunerare pentru companiile americane, sunt
implementate alte modalități de motivare ale angajaților:
 asigurarea de sănătate plătită de angajator;
 cursuri de educație continuă;
 mese gratuite;
 concedii corporative;
 excursii comune.
Unele companii americane au implementat un sistem modern de motivare, „motivației
familiei”. Administrația permite persoanelor sub 40 de ani cu copii în creștere să muncească pe un
grafic redus de ore.
Un mod de motivare este sistemul de salarizare. Angajatorii americani acumulează salarii
în baza schemei de bonusuri pentru diferite activități: plata tarifară plus diferite modificări ale
bonusurilor. Cel mai des sunt folosite schemele de participare a angajaților pentru profituri în
funcție de sistemul Scanlon și sistemul Racker.
Sistemul Scanlon constă, în faptul că, ponderea salariului conform planului este luată în
considerare în valoarea volumului de producție, iar dacă ponderea salariului este de fapt mai mică,
atunci economia este distribuită între companie (25%) și angajați (75%). O parte din suma
destinată angajaților este direcționată către fondul de rezervă, fondurile rămase sunt distribuite în
echipă în funcție de contribuția la procesul de producție.
Sistemul Rakker constă în faptul că, angajații primesc un bonus pentru creșterea
volumului de produse „nete” în termeni de un dolar de salarii.

51
 Promovarea profesională reprezintă un alt mod de a motiva, bazându-se pe procesul de
acumularea a salariilor în dependență de numărul de profesii obținute. La dobândirea unei noi
calificări, un angajat primește un anumit număr de puncte. Creșterea salariului se bazează pe acel
anumit număr de puncte acumulate. Acest model de motivare are unele beneficii:
 mobilitatea angajaților în cadrul companiei;
 reducerea angajaților datorită personalului propriu calificat;
 lipsa nivelurilor intermediare de management;
 îmbunătățirea calității muncii și a productivității muncii;
 economisirea resurselor materiale și umane cheltuite pe unitate de producție.
Înainte de a adopta un anumit sistem de motivare sau o oarecare altă experiență de
motivare, trebuie de ținut cont de particularitățile și criteriile culturii și mentalității. Atunci când
vor fi copiate ideile altor persoane nu va aduce rezultatul pe care îl așteaptă țara care adoptă
experimentul dat. Este important să ne amintim că metodele intangibile de motivație funcționează
numai atunci când angajații au îndeplinit nevoile materiale.

2.5. Concluzii la Capitolul II

Diagnosticarea aspectelor și a factorilor motivaționali ale personalului este considerat ca
fiind un pas important în elaborarea și implementarea unor politici adecvate de motivare ale
funcționarilor din instituțiile publice din Republica Moldova. Astfel spus, în Capitolul II ne-am
propus să analizăm și să vedem care sunt modalitățile de motivare, atât din punct de vedere
financiar cât și din punct de vedere ne- financiar.
Un sistem de salarizarea bine definit va satisface la maxim cerințele și nevoile
funcționarilor, astfel încât funcționarii vor fi motivați în a lucra și a maximiza productivitatea.
Aplicarea doar a imboldurilor financiare nu sunt suficiente în maximizarea satisfacerii
motivației personalului public, acesta are nevoie de apreciere, recunoaștere a eforturilor depuse în
muncă, are nevoie de promovare și creștere în carieră, de dezvoltare și instruire continuă, acestea
fiind caracterizate ca imbolduri nefinanciare, care ar trebui să fie aplicate în serviciul public, în
mare parte de către manageri și de colegi.
Funcția de motivare este una din funcțiile principale ale managementului, în general, și
ale managementului resurselor umane, în special. Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească,
arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune este esențială pentru succesul oricărui
manager.

52
 CAPITOLUL III. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ- CA FACTOR
DETERMINANT AL MOTIVĂRII ÎN SECTORUL PUBLIC
VERSUS SECTORUL PRIVAT
3.1. Delimitări conceptuale ale satisfacției în muncă
Atunci când vorbim despre motivația personalului trebuie să luăm în calcul și corelarea
motivației cu satisfacția și insatisfacția în muncă, fiindcă satisfacția și insatisfacția nu e nimic
altceva decât rezultatul motivării personalului.
Cercetătorul Morris Simon Viteles a afirmat în cartea sa în 1953 Motivation and Morale
is Industry că „un lucrător care este extrem de productiv este un lucrător care are atitudini pozitive
față de locul de muncă. Astfel, o variabilă primară de interes era moralul sau satisfacția
angajaților”. [31, pag. 28] „Într-un studiu care s-a concentrat explicit pe satisfacția locului de
muncă, spre deosebire de motivație, Hoppock (1935) a raportat că satisfacția în muncă este afectată
de mulți factori, găsind printre altele, statutul relativ al persoanei din grupul social și economic cu
care se identifică pe el însuși, natura lucrării, oportunități de avansare, varietate, libertate de la o
supraveghere atentă, rezultate vizibile, apreciere și securitate.” [31, pag. 16] Aceste două studii au
preconizat teorii prezentate în capitolul 1, teoria lui Maslow (1943) și Herzberg (Herzberg,
Mausner, Snyderman, 1959).
Potrivit dicționarului explicativ al limbii române, noțiunea de satisfacție se caracterizează
ca fiind un sentiment de mulțumire, de plăcere, sentiment de împlinire. Majoritatea autorilor au
afirmat că, satisfacția este un indicator al motivației. Aceștia vin cu ideea de a diferenția motivația
de satisfacție. Satisfacția are o legătură directă cu experiența, jucând rolul cel mai important în
evoluția scopurilor și a proiectelor, astfel motivația precedă satisfacția, oferindu-i șansa de a exista.
Satisfacția joacă cel mai important rol în sfera muncii, oferind companiei capacitatea de a atrage
și a scoate la pensie personal calificat. Ideea este că acele persoane care profesează muncă mentală
au o satisfacție în muncă mult mai mare și totodată o sănătate psihologică mai bună.
O altă definiție pe care o dau specialiștii în domeniu este că satisfacția în muncă reprezintă
o stare emotivă pozitivă fiind rezultatul părerilor angajaților asupra muncii sale și/ sau a anturajului
de muncă, o stare de echilibru la care ajunge angajatul în acel moment când nevoile și așteptările
sale fie conștiente sau inconștiente sunt pe deplin satisfăcute.
Când abordăm conceptul de satisfacție în muncă trebuie să ținem cont de unele aspecte
pe care le vizează, și anume: salariul și beneficiile materiale, promovările, recunoașterea, condițiile
de lucru, supravegherea, colegii de serviciu, politica organizațională (aceste aspecte au fost

53
caracterizate în capitolul 2). De aceea, satisfacția în muncă reprezintă o țintă importantă pentru
șefii serviciului de resurse umane, fiindcă mai multe studii au demonstrat că maximizarea
performanței unui angajat se datorează satisfacției acestuia în și la locul de muncă, de unde putem
concluziona o legătură directă între lipsa performanței și insatisfacția în muncă.
Lev Tolstoi a afirmat în lucrarea sa „Anna Karenina” că: „Ceea ce trebuie să ne fie
scump e munca prin ea însăși, iar nu răsplata. Dacă nu cauți decât răsplata, munca ți se va părea
grea, dar dacă iubești munca, vei găsi și răsplata.” Munca este deosebit de importantă pentru
dezvoltarea fiecărui angajat, deoarece prin muncă individul are capacitatea de a-și satisface
aspirațiile, își îndeplinește scopurile și idealurile stabilite, își întărește și dezvoltă personalitatea.
Atunci când ne alegem o carieră ne bazăm pe: interesele, idealurile, aspirațiile, capacitățile, astfel
unii muncesc pentru ași realiza scopurile și idealurile propuse, însă alții muncesc doar pentru a
primi un salariu la sfârșitul fiecărei luni. În aceeași ordine de idei, satisfacția în muncă reprezintă
unul dintre factorii muncii. Privind din aspectul psihologic, satisfacția muncii este ca un rezultat
al diferenței dintre ceea ce indivizii dobândesc ca răsplată a muncii sale și ceea ce estimează ei că
ar trebui să dobândească. Satisfacția în muncă a fost redată de C. Zamfir prin formula:
Sm =(Or – Eo)/ Or;
De unde:
Or = ceea ce indivizii obțin real în muncă (răsplată, status, etc.);
Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.
Dacă:
Or = Eo, atunci avem satisfacție deplină;
Or < Eo, rezultă o insatisfacție care este mai puternică cu cât diferența este mai mare;
Or > Eo, se instalează o stare de disconfort, de vinovăție.

Deci, rezultă următoarea chestie, cu cât efortul și contribuția oamenilor în muncă este mai
mare, referindu-ne la cantitate, calitate, nivelul de calificare, eforturile depuse în a se perfecționa,
importanța socială, cu atât răsplata binemeritată va fi mai mare. Pentru a le fi apreciată muncă
echitabil sau inechitabil, oamenii își iau ca reper alți oameni sau alte grupuri de oameni. Atunci
când avem proporția contribuție/ recompensă în muncă diferită în raport cu alții, imediat va avea
loc o stare de tensiune, de insatisfacție cauzată de lipsa echității.
Sociologul Cătălin Zamfir a menționat în carte sa „Muncă și Satisfacție”, că satisfacția în
muncă poate fi analizată în baza mai multor dimensiuni:
1. Satisfacția economică este determinată de un șir de impulsuri financiari. Satisfacția
economică are rolul de a oferi o stare de securitate, oferind satisfacție nevoilor de stimă, de putere,

54
de prestigiu și de statut social. Însă, oamenii nu muncesc doar pentru a câștiga o sumă oarecare de
bani, ci pentru că fac acel lucru cu plăcere, având desigur condiții optime de lucru, sau le face
plăcere să muncească alături de colegi, stabilind relații și contacte sociale.
2. Satisfacția legată de muncă, se referă la condițiile muncii, tehnicile și tehnologiile
disponibile în organizație. Starea de satisfacție este determinată de mai multe caracteristici,
precum:
 diversitatea muncii;
 capacități ridicate ale performanței;
 inovații;
 atribuții de conducere;
 comunicarea dintre muncă și aptitudinile indivizilor.
Însă, dacă sunt prezente caracteristicile opuse, cum ar fi: rutina zilnică și monotonia la
locul de muncă, capacități profesionale scăzute, comunicarea defectuoasă între muncă și aptitudini,
poate avea loc insatisfacția profesională.
3. Satisfacția psihosocială, rezultând din faptul că atunci când are loc procesul muncii,
omul nu se axează doar pe muncă sa, ci se implică în activitatea semenilor săi, ajută colegii și
grupul din care face parte. Datorită atmosferei agreabilă de lucru, relațiilor pozitive între membrii
echipei, duce la determinarea satisfacției în muncă.
Studiile au arătat, că dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale,
atunci cea de-a treia dimensiune are o extensie mai mare, incluzând tot colectivul, astfel satisfacția
psihosocială și stimulii capabili de a evoca sunt clasați pe primele poziții, rezultând că necesită o
atenție deosebită față de celelalte două dimensiuni.
Pentru a măsura motivația, unii specialiști discut despre așa numitul „inventar de
satisfacții” pentru a demonstra dacă organizația poate răspunde sau nu la cerințele venite din partea
mediului. Inventarul satisfacției a fost preluat și dezvoltat de către specialistul R. Frances, care
discută diferite aspecte ale satisfacției într-o ordine descrescătoare a saturației:
 Gândirea și acțiunea este independentă;
 Realizarea de sine;
 Participarea la stabilirea metodelor de lucru;
 Plăcerea de a fi informat;
 Plăcerea de a fi stimat indiferent depoziția pe care o deține;
 Dezvoltarea de sine;
 Participarea la stabilirea scopurilor și obiectivelor;

55
  Sentiment de prestigiu;
 Autoritatea atașată la poziția pe care o deține;
 Șansa de a-și dezvolta relațiile;
 Șansa de a ajuta alți colegi.
În ceea ce primește legăturile dintre motivație și satisfacție pot fi cuprinse în următoarele
expresii:
1. Starea de satisfacție sau insatisfacție reprezintă un indicator al motivației, al felului ei
eficient sau ineficient de realizare, omul se simte ca fiind satisfăcut doar atunci când își va realiza
scopul propus și va fi nesatisfăcut atunci când nu a fost realizat scopul;
2. Împreună, satisfacția și motivația apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât și efect.
Motivația reprezintă o cauză, iar satisfacția o stare finală. Apar însă și situații când satisfacția care
este trăită intens, durabil se poate transforma într-o sursă motivațională;
3. Atât motivația cât și satisfacția influențează împreună performanța activității pe care o
pot influența ori pozitiv, ori negativ.
În aceeași ordine de idei, motivația și satisfacția sunt apropiate cu ajutorul unor elemente:
 Atât motivația cât și satisfacția se bazează pe aceleași teorii, menționate în capitolul 1;
 Ambele încearcă să explice performanța;
 Ambele generează diferite intervenții de management, vizând dezvoltarea și creșterea
nivelului de satisfacție și de motivare.
În baza figurii 3.1 Factorii satisfacției se pot observa acei factori care duc la satisfacția
muncii:
 Muncă;
 Promovare;
 Remunerarea muncii;
 Renumele companiei;
 Politica și cultura întreprinderii;
 Posibilitatea de a studia;
 Avantaje sociale;
 Condiții de muncă.

56
 Promovare
Remunerarea
Muncă muncii

Condiții de Renumele
muncă SATISFACȚIE companiei

Avantaje Politica și
sociale cultura
întreprinderii
Posibilitatea
de a studia

Figura 3.1.Factorii satisfacției

Sursa: Elaborată de autor
În continuare vom analiza principalele surse ale satisfacției în muncă, factorii care
determină cât de bine se simte un angajat într-o unitate, în afară de banalul salariu pe care
majoritatea îl văd ca pe un element unic de motivare.
Facilitățile sunt formate atât din condițiile tehnologice cât și sociologice și umane:
1. Distanța de la locul de trai a angajatului până la locul lui de muncă. Timpul necesar
pentru a se deplasa și comoditățile mijloacelor de transport reprezintă unele dintre condițiile
extrem de importante pentru calitatea muncii. De exemplu: o persoană care face până la lucru 3- 4
ore va avea o zi mai puțin productivă în comparație cu angajatul care face 1 oră până la lucru;
2. Orarul de lucru se caracterizează ca având mai mult sau mai puțin efecte în raport cu
celelalte condiții de viață;
3. Facilitățile sociale sunt din partea unității, precum: grădinițe, cantine, locuințe, diferite
vacanțe, excursii, ieșiri în club, organizarea timpului liber;
4. Facilitățile economice dau posibilitatea de a avea un alt câștig la o altă companie;
5. Facilitățile socioprofesionale oferă dreptul de dezvoltare, promovare în muncă;
Condițiile fizice elementare ale muncii, incluzând o serie de criterii ale muncii afectând
fizic, chimic, fiziologic sistemul uman:

57
 1. Periculozitatea muncii- riscul ca un angajat să se accidenteze, existența diferitor
elemente care pot provoca îmbolnăviri profesionale;
2. Particularitățile fizice de la locul de muncă:
 Curățenie/ murdărie;
 Ordine/ dezordine;
 Luminozitate, temperatură;
 Zgomot;
 Designul interior/ exterior al unității.
Conținutul muncii include următoarele caracteristici:
1. Varietatea muncii. Atunci când o muncă mai variată este mult mai interesant de
activat, stimulează psihologic angajatul. În schimb monotonia poate duce la plictiseală,
lipsa de inspirație și energie pentru a desfășura eficient o activitate;
2. Calificarea cerută. Dacă capacitățile profesionale (cunoștințe, abilități) sunt reduse
determină o muncă nesatisfăcătoare în comparație cu munca eficientă care este
determinată de capacități ridicate;
3. Rutină/ inovație. Atunci când rutina persistă zi de zi în activitățile oamenilor, munca
acestora va avea un rezultat nesatisfăcător. O muncă inovatoare cu spirit de creație va
avea rezultatele mult dorite, poate chiar și peste așteptări;
4. Conducere/ execuție. Munca de execuție are un spirit nesatisfăcător în comparație cu
cea de conducere. În comparație cu munca de execuție, munca de conducere posedă
un șir de criterii care determină gradul înalt de satisfacere a munci, precum: activități
mai variate (luarea deciziilor, organizare, coordonare și control), solicitarea mai
intensă a abilităților intelectuale. De aceea funcțiile de conducere reprezintă un
indicator valoros al creșterii calității umane a muncii.
Relațiile umane sunt caracterizate ca un izvor de satisfacție în muncă, fiind determinate
de condițiile sociale, de cultura organizațională.
1. Relațiile cu colegii. Nevoia de a avea un sprijin, un suport afectiv, de respect și de un
sfat atunci când este necesar, este foarte important și binevenit în viața fiecăruia dintre
noi. Marea majoritate a timpului îl petrecem la serviciu, printre colegi și șefi de
conducere. Satisfacția în muncă și a chestiilor personale depind de relația cu acești
oameni. Având o relație de prietenie între colegi, se pot discuta și rezolva cu calm
anumite probleme. „Dușmăniile” apărute în colectiv duc la stres profesional, scăderea
satisfacției și a productivității muncii, se poate ajunge la îmbolnăviri de serviciu.

58
 2. Relațiile cu șeful ierarhic de conducere. Studiile mai multor specialiști în domeniu au
demonstrat că buna dispoziție într-un colectiv, starea de spirit al fiecărui membru
depind de stilul de conducere care este abordat în acea organizație. Conducerea are
dreptul de a lua decizii, poate să organizeze, să controleze și coordoneze tot ce se
întâmplă în organizație. De felul în care sunt executate aceste activități depinde starea
de spirit al colectivului.. Șeful poate facilita munca, o poate face mai frumoasă și mai
interesantă, însă tot el o poate îngreuna și produce o ne satisfacție în muncă din partea
subalternilor.
Cadrul organizațional al muncii poate afecta în mod direct munca. Munca fiind afectată
de conducerea întreprinderii, relațiile între secții, ateliere, aprovizionarea cu materii prime, filiale,
circulația informațiilor, modul în care are loc controlul sau coordonarea activităților. Dacă cadrul
general al întreprinderii este unul slab organizat, plin de tensiuni și situații nervoase, atunci nici
colectivul nu va fi organizat și nu va putea lucra eficient.
Gellerman (1971) face distincție între motivaţie şi satisfacţie, considerând că prin
motivaţie ar trebui să desemnăm acea influenţă care determină individul să acţioneze deliberat
într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această influenţă nu ar exista. Prin urmare, factorul
motivaţional influențează deciziile şi acţiunile individului, modifică vizibil comportamentul. În
concepţia autorului, satisfacţia se referă la sentimetul subiectiv de uşurare, de plăcere, care nu
poate fi observat din exterior de o persoană şi nu contribuie direct la modificarea
comportamentului exterior al individului. Autorul prezintă motivația şi satisfacţia ca entităţi de
sine stătătoare, ori, contrar acestei opinii, majoritatea specialiştilor consideră evidentă corelarea
şi dependenţa celor două concepte.
Sintetizând, putem susţine că între motivaţie şi satisfacţie pot exista trei enunţuri aşa cum
preciza specialistul în psihologie organizaţională Figura 3.2. Relația dintre motivați și
satisfacție [18] Studiind relația dintre motivație și performanță, a fost demonstrat că motivația
influențează și determină performanța. Relația dată poate fi influențată de diferite fenomene de
supra motivare sau sub motivare având efecte negative în planul performanței.
Persoanele care posedă motivație excesivă cu un grad înalt de intensitate, pot claca atunci
când le sunt date diferite sarcini relative simple. Un individ sub motivat va fi mai puțin performant,
activând în condițiile unui deficit energetic, fapt care va conduce la nerealizarea sarcinilor stabilite.

59
 Motivaţia şi satisfacţie – dublă
cauzalitate: cauză şi efect

Starea de
satisfacţie/insatisfacţie este un
indicator al motivaţiei

Atât motivaţia, cât şi satisfacţia

se raportează împreună la
performanţa activităţii pe care o
Motivație- pot influenţa, fie pozitiv, fie
negativ.
Satisfacție

Figura 3.2. Relația dintre motivați și satisfacție

Sursa: Adaptare după Zlate (2007)

3.2. Satisfacția muncii în instituții publice

Obținerea performanțelor se bazează atât pe motivare, cât și pe instruirea personalului și
dezvoltarea calităților profesionale. Conducându-ne după sintagma că motivația reprezintă un
proces complex vom observa că mentorii demersului motivațional al personalului sunt managerii,
care prin diferite metode vor atinge performanțele scontate în termeni optimi.
Performanța este influențată ori pozitiv ori negativ atât motivație, cât și de satisfacție.
Scopul principal al acestui studiu este reprezentat de gradul de satisfacție în muncă al
personalului din instituțiile publice și private din Republica Moldova, analizând în același timp
diferențele dintre aceste două sectoare.
Pentru a colecta datele necesare, am folosit ancheta prin chestionar, măsurând satisfacția
în muncă a personalului din instituțiile publice și private.
În cadrul acestui studiu au participat un număr de 65 de angajați și funcționari publici din
sectorul privat și sectorul public din Republica Moldova. La studiu au participat 25 persoane din
sectorul public și altele 40 din sectorul privat.
Instituțiile publice care au participat la acest studiu au fost două la număr: „Consiliul
pentru prevenirea și eliminarea discriminării și asigurarea egalității”(Consiliul) și „Agenția
pentru Ocuparea Forței de Muncă a municipiului Chișinău” (Agenție), potrivit informațiilor din
tabelul 3.1. Instituții publice participante la studiu

60
 Tabelul 3.1.
Instituțiile publice participante la studiu
persoane
Numărul de
Nr. Numărul
Denumirea instituției funcționari
d/o. funcționarilor
intervievați

Consiliul pentru prevenirea și eliminarea discriminării

1 16 15
și asigurarea egalității (Consiliu)

Agenția pentru Ocuparea Forței de Muncă a

2 62 10
municipiului Chișinău (Agenție)
Sursa: Elaborată de autor în baza studiului

Practica de masterat am efectuat-o în cadrul autorității publici ”Consiliul pentru

prevenirea și eliminarea discriminării și asigurarea egalității”. Consiliul reprezintă o autoritate
publică autonomă, imparțială și independentă, fiind înființată în anul 2013. Membrii acestui
Consiliu sunt numiți de către Parlamentul Republicii Moldova pentru un mandat de 5 ani.
Misiunea Consiliului este de a preveni și de a lupta împotriva discriminării, de a asigura
egalitatea, promovarea oportunităților egale și a diversității.
Consiliul a adopta o viziune după care se conduce zi de zi, promovând incluziunea în
societate a tuturor persoanelor, de a acorda posibilitatea de realizare a drepturilor și libertăților
indiferent de rasă, gen, culoare, origine etnică, limba vorbită, naționalitate, dizabilitate, orientare
sexuală, vârstă, religie, opinie, apartenență politică sau oricare alt criteriu. Consiliul este format de
un număr de 16 funcționari publici cu un președinte în frunte, Ian Feldman.
În perioada efectuării practicii de masterat, am cercetat care sunt modalitățile de motivare
a personalului. În baza „Legii cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public”,
Consiliul întocmește Regulament Intern unde sunt prevăzute atât responsabilitățile cât și
drepturile fiecărui funcționar. Totodată se stabilesc care sunt modalitățile de motivare a
fiecărui funcționar.

61
 Tabelul 3.2.
Tipuri de motivație din cadrul Consiliului
Tip de motivație a angajatului Acțiuni întreprinse
Motivație egocentrică Oferirea de sarcini care sunt în concordanță cu interesele și aspirațiile
profesionale ale angajatului.
Motivație instrumentală Recompensarea angajatului, atât financiar (acordarea % maximal la
un anumit spor), dar și oferirea de recompense nefinanciare
(oportunitatea de a pleca la cursuri de instruire, cursuri de limbi
străine (engleza), vizite de studiu peste hotare etc.).
Motivație socială Oferirea de laude și mulțumiri angajatului care a obținut performanțe
înalte, menționarea faptului că apreciați activitatea și munca depusă.
Motivație internalistă Delegarea de responsabilități, sarcini interesante și provocatoare cu
un nivel mai sporit de dificultate. Oferirea oportunităților de a
gestiona sarcini/grupuri de lucru.
Sursa: Elaborat de autor în baza practicii de masterat

Consiliul pentru a-și ține cât mai aproape personalul, oferă unele metode de motivare: în
primul rând recompensează funcționarul financiar (salariul, prime, sporuri), cum ar fi de ziua
profesională se acordă diferite prime sau sporuri la salariu. Totodată se motivează și nefinanciar
prin acordarea oportunităților de a pleca la cursuri de instruire, cursuri de limbi străine, de
exemplu: se organizează un orar de studiere a limbii engleze sau diverse vizite de studiu peste
hotare. Consiliul adoptă motivația socială prin acordarea laudelor și mulțumirilor funcționarului
pentru performanțelor înalte și a eforturilor depuse.
În aceiași ordine de idei, o altă instituție care a participat la efectuarea studiului a fost
Agenția pentru Ocuparea Forței de Muncă a municipiului Chișinău (Agenția).
Agenția a fost creată în anul 2003, activând în cadrul Agenției Naționale pentru Ocuparea
Forței de Muncă, conducându-se după Regulamentul Agenției pentru ocuparea forței de muncă
raională, municipală.
Funcțiile principale ale Agenției sunt:
 informarea privind piața muncii, locurile de muncă libere și condițiile de ocupare a lor.
Crearea condițiilor pentru auto informare și auto căutarea locurilor de muncă potrivite,
inclusive utilizând instrumente electronice;

62
  medierea muncii, asigurarea corelării cererii și ofertei, punerea în legătură a
persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă cu angajatorii care au declarat locuri
de muncă libere.
 administrarea măsurilor active și programelor destinate șomerilor: cursuri de formare
profesională, lucrări publice etc.
 administrarea măsurilor pasive de protecție sociale a șomerilor: stabilirea în condițiile
legii și achitarea ajutorului de șomaj sau a alocației de integrare sau reintegrare
profesională.
 colectarea și furnizarea informațiilor despre piața muncii, întocmirea anuală a
prognozei pieței muncii și a barometrului profesiilor.
Conform schemei de încadrare a Agenției, activează 62 de specialiști care prestează
servicii publice în domeniul ocupării forței de muncă, atât persoanelor aflate în căutarea unui loc
de muncă, cât și angajatorilor din teritoriu.
În procesul studiului, la întrebarea: „Vă place activitatea pe care o desfășurați?” 21
persoane care activează în cele două instituții publice menționate mai sus au afirmat că le plac ceea
ce fac, altele 4 persoane nu sunt satisfăcute de lucrul pe care îl efectuează. În timpul chestionării,
persoanele date au fost rugate să puncteze top cinci factori care îi motivează și îi satisfac din lista
de mai jos:
1. Ambianța/ mediul de lucru/ condițiile de muncă;
2. Relațiile cu șeful/ colegii;
3. Oportunitatea de a fi promovat în bază de merite;
4. Oportunități de instruire;
5. Laude și recunoaștere a meritelor în public;
6. Sarcini provocatoare și interesante;
7. Salariul mai mare;
8. Premii lunare;
9. Diferite ieșiri/ excursii/ timp petrecut împreună.
Analizând figura nr. 3.3. Top 5 metode de motivare (%) (sectorul public) observăm o
tendință a funcționarilor publici de a plasa Salariul mai mare și Premii lunare pe primele două
poziții, astfel 36% din respondenți au afirmat că ceea ce îi motivează și le satisfac mai ușor este
un salariul mai mare, iar altele 24% doresc premii lunare. După cum se observă 60 % au ales
motivare financiară ca fiind cea mai benefică în ai satisface și ai face să lucreze mai bine și mai
eficient.

63
 Oportunitatea de a fi promovat în bază de merite- este un factor care îi motivează pe 16%
dintre persoane. Ei susțin că o dată cu creșterea și dezvoltarea în carieră vin nu numai bani și relații,
dar în primul rând o satisfacție personală. La fel 16 % au afirmat că ceea ce îi satisfac este
oportunitatea de a fi instruit, imediat ce vor dobândi cunoștințe, capacități și experiențe în domeniu
va putea deveni un specialist adevărat în munca pe care o desfășoară.
Altele 8 % au menționat că pentru ei diferite ieșiri/ excursii/ timp petrecut împreună este
factorul cel mai important în a motiva o echipă.
40 % au înțeles că și motivarea non- financiară influențează într-o oarecare măsură
colectivul, lucrul pe care îl desfășoară și performanța în cadrul instituției.

Diferite ieșiri/ excursii/ timp petrecut împreună 8

Oportunități de instruire 16

Salariul mai mare 36

Oportunitatea de a fi promovat în bază de merit 16

Premii lunare 24

0 10 20 30 40

Figura 3.3. Top 5 metode de motivare (%) (sectorul public)

Sursa: Elaborat de autor în baza studiului

64
 3.3. Satisfacția muncii în organizații private
Tabelul 3.3.
Instituțiile private participante la studiu
persoane
Numărul
Nr. Genul de Numărul Locația
Denumirea organizației angajaților
d/o. activitate angajaților organizației
intervievați
Servicii
1 „Intelcont Consulting” SRL 25 24 mun. Chișinău
contabile
Servicii
2 „Gigant Construct” SRL 20 16 or. Vatra
construcții
Sursa: Elaborat de autor în baza studiului

Cele două companii din tabelul de mai sus, „IntelCont Consulting” SRL și „Gigant
Construct” SRL au participat la studiul în cauză.
„IntelCont Consulting” SRL este o companie formată din 25 de specialiști, care se ocupă
cu organizarea și procesarea evidenței contabile, perfectarea rapoartelor și dărilor de seamă,
soluționarea problemelor de Resurse Umane (HR) și securitatea muncii.
„Gigant Construct” SRL înființată în 2011, este o companie care se ocupă cu:
 Fabricarea mortarului;
 Fabricarea altor elemente din beton, ciment și ipsos;
 Comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și
echipamentului sanitar;
 Comerțul cu ridicata al articolelor de fierărie, utilajului de apeduct și de încălzire;
 Comerțul cu amănuntul al articolelor de fierărie, al vopselelor și sticlei;
 Comerțul cu amănuntul neefectuat prin magazine.
Dintre cei 20 de angajați în cadrul companiei „Gigant Construct” SRL, 16 persoane au
răspuns întrebărilor din chestionar.

65
 Laude și recunoaștere a meritelor în public 10

Oportunități de instruire 12,5

Salariul mai mare 25

Oportunitatea de a fi promovat în bază de merit 22,5

Ambianța/ mediul de lucru/ condițiile de muncă 30

0 10 20 30 40

Figura 3.4. Top 5 metode de motivare (%) (sectorul privat)

Sursa: Elaborat de autor în baza studiului

La aceeași întrebare în timpul chestionării: „Care sunt top 5 factori care vă motivează din
lista de mai jos?”, au răspuns și respondenții din sectorul privat:
1. Ambianța/ mediul de lucru/ condițiile de muncă;
2. Relațiile cu șeful/ colegii;
3. Oportunitatea de a fi promovat în bază de merite;
4. Oportunități de instruire;
5. Laude și recunoaștere a meritelor în public;
6. Sarcini provocatoare și interesante;
7. Salariul mai mare;
8. Premii lunare;
9. Diferite ieșiri/ excursii/ timp petrecut împreună.
După cum se observă din figura de mai sus, 30 % au confirmat că cel mai mult îi
motivează Ambianța/ mediul de lucru/ condițiile de muncă. Ei își doresc un loc de muncă bine
amenajat, cu toate condițiile specifice funcției pe care o îndeplinesc.
Factorul cu un procentaj mare este Salariul mai mare, acumulând 25 %. Salariații
menționează că banii sunt cei care îi motivează, susținând că nu au nevoie de laude sau diplome.
Oportunitatea de a fi promovat în bază de merite- este un factor care îi motivează pe 9
dintre persoane (22,5 %). Ei susțin că o dată cu creșterea și dezvoltarea în carieră vin nu numai
bani și relații, dar în primul rând o satisfacție personală.

66
 12,5 % cred că Oportunitățile de instruire este cel mai important factor. Ca să fii
promovat, fiecare are nevoie de cunoștințe în domeniu. O dată cu dobândirea unor cunoștințe și
experiențe profesionale este mult mai ușor să fii promovat și să ai și un salariu mai mare.
Altele 10 % spun că pentru ei cel mai important și mai motivant lucru este să fie lăudat
și apreciat în public. Acest factor îi fac mai puternici și le dă încredere în forțele proprii dorind ca
de fiecare dată să dovedească că el poate și că e mai bun.

8%
Da
21%

Nu
71%

Nu știu

Figura 3.5. Părerea personalul despre munca sa

Sursa: Elaborat de autor în baza studiului

Din numărul total de 65 de respondenți care au participat la studiu, atât din sectorul public
cât și cel privat, la întrebarea „Vă place activitatea pe care o desfășurați?”, 71 % din numărul
total de persoane au afirmat că sunt mulțumite de serviciul pe care îl au, chiar au afirmat că au
căutat forate mult așa fel de serviciu, deoarece cu adevărat sunt satisfăcuți în totalitate de tot:
condițiile de muncă, anturajul, colegii cu care lucrează, relațiile cu șeful, până și salariul este
satisfăcător, fiind loc și de mai bine.
Din a numite motive, 14 persoane, adică 21 % au răspuns că nu le plac ceea ce fac, nu
neapărat ce ține direct de ceea ce profesează, dar de condiții, de relațiile cu colegii și șeful. Au fost
8 % care au afirmat că încă nu știu dacă ceea ce fac sunt pe placul lor, ori sunt debutanți ori sunt
studenți fără experiență.
La întrebarea din chestionar: „Care este cea mai importantă necesitate care trebuie să fie
satisfăcută în cadrul serviciului dumneavoastră actual?”, din lista de mai jos:
1. Fiziologică (hrană, îmbrăcăminte);
2. De securitate (împotriva pericolelor);
3. Sociale (prietenie);

67
 4. Ale ego- ului (stima și respectul celor din jur);
5. Auto- actualizarea (pregătirea profesională), au răspuns în conformitate cu informația
din diagrama de mai jos.

50
46%
45
40
35
30
25
23%
20 15%
11%
15
5%
10
5
0

fiziologice securitate sociale ale ego-ului autoactualizarea

Figura 3.6. Necesitățile satisfăcute în entitățile studiate, (%)

Sursa: Elaborat de autor în baza studiului
Necesitatea de Auto- actualizare este cea care îi satisface pe 46 % din cei 65 de
respondenți chestionați. Ei au afirmat, că pentru creștere în carieră este nevoie de instruire pentru
a căpăta noi cunoștințe. Fiind buni specialiști în domeniu este cea mai mare satisfacție pe care
poate să îi facă să muncească mai mult și mai bine, maximizând la rândul lor productivitatea
muncii.
A doua necesitatea care îi satisfac este Securitatea. 23 % au afirmat că ei lucrează mai
bine și mai performant, atunci când știu că sunt în siguranță și nu sunt supuși unui pericol sau risc
profesional.
Altele 15 % dintre chestionați au confirmat că Ale- ego- ului, adică stima și respectul celor
din jurul lor este cea mai importantă necesitatea pentru a putea fi satisfăcuți. Cea mai importantă,
ar fi stima și respectul din partea conducerii, ei cred că atunci când într-un colectiv este stare de
ură și invidie, procesul muncii este negativ iar personalul insatisfăcut.
11 % au decis că au nevoie prietenie pentru a fi satisfăcuți în procesul muncii, au nevoie
de cineva care să îi asculte în momentele grele, să îi ajute cu un sfat profesional și atunci când au
nevoie de ajutor să aibă pe cine să se bazeze. Restul 5 % au ales că pe ei îi satisfac împlinirea
nevoilor fiziologice.
Fiecare persoană, a fost rugată să aducă câteva recomandări de motivare și satisfacție în
muncă. Indiferent de rezultatele de mai sus, majoritatea au venit cu ideea de a ieși împreună pentru

68
a se cunoaște mai bine, fiindcă una este atmosfera de la birou- oficială, alta e spiritul fiecăruia când
sunt înafara biroului discutând de la egal la egal. La fel sunt binevenite laudele rezultatelor și
răsplătirea lor, diferite instruiri sau lecții de limbi străine. O parte au afirmat că ar fi bine ca
entitatea lor să asigure transportul tur- retur pentru deplasare la serviciu. Totodată sunt persoane
care au venit cu ideea de a le oferi tichete gratuite la masa de prânz. Chiar dacă în conținutul
studiului majoritatea au ales să li se dea un salariu mai mare, ca recomandare aceștia au evitat să
aducă ca idee majorarea salariului sau acordarea de premii, în primul rând ei au hotărât că ceea ce
îi motivează cu adevărat sunt motivațiile ne- financiare.
Concluzia acestui studiu este că atât în sectorul privat cât și în sectorul public, sistemul
de motivare depinde atât de manageri și șefi de conducere cât și de însuși personalul. Șefii de
conducere motivează financiar (oferind salarii, prime și sporuri la salariu) și non- financiar, însă
personalul poate să se auto motiveze non- financiar, prin diferite apreciere, stimă față unul de altul,
oferirea unei prietenii și protecție unui angajat debutant și unui cu experiență mai puțină.
Majoritatea au înțeles, că nu salariul sau partea financiară îi motivează cu adevărat, dar motivarea
non- financiară, o laudă a muncii la timpul potrivit, oferirea unui „mulțumesc” atunci când e
nevoie.
În baza acestor rezultate, managerii ar trebui să conștientizeze nu doar faptul că „angajații
trebuie doar să-și facă treaba”, fără să pună întrebări sau să comenteze, ei ar trebui să se implice
în dezvoltarea sistemului motivațional. O astfel de gândire negativă din partea conducerii față de
personal, nu este benefică pentru bunul mers al companiilor și al unităților administrative.
Este foarte important ca managerii din cadrul administrației să se concentreze și asupra
mediului intern al organizației, deoarece fără sisteme eficiente de lucru unitatea va pierde
credibilitatea atât în fața angajaților, cât și a clienților.
Din această perspectivă, considerăm că eforturile manageriale vor trebui îndreptate spre
motivarea eficientă a angajaților și totodată spre creșterea calității proceselor desfășurate, în scopul
creșterii gradului de satisfacție al acestora.
În urma rezultatelor obținute, venim cu propuneri către manageri de a ține cont și de
recomandările personalului pe care-l subordonează, de a forma grupuri de decizii și de realizarea
a unor activități.
Un exemplu ar fi țările europene, unde predomină un interes față de gradul de satisfacție
al angajaților și gradul în care aceștia sunt motivați să ofere o muncă calificativă în conformitate
cu standardele impuse de organizații. Un indicator semnificativ calculat la nivelul european este
The European Motivation Index. Acest indicator oferă informații prețioase în vederea satisfacției,
motivației și angajamentului angajaților din întreaga Europa, dar totodată și în legătură cu alte

69
variabile vitale în managementul resurselor umane. Totodată acest indicator realizează o medie a
rezultatelor obținute în diferite țări ale Europei.
În mod tradițional, managementul resurselor umane are drept scop ca angajații să se simtă
bine prin monitorizarea și creșterea satisfacției în muncă.
Cea dintâi variabilă studiată în prezentarea indicatorului european al motivației este
angajamentul salariaților. Acest angajament dă dreptul organizațiilor să crească și să fie
competitive pe piață, fiind cel mai important o variabilă cheie care determină performanța
angajaților. La fel, acest angajament dovedește existența unei legături strânse între angajați și
conducerea organizației, luând trei tipuri de forme:
1. Angajamentul afectiv - este atunci când un angajat continuă să lucreze un timp
îndelungat în aceeași companie, deoarece este compatibil cu obiectivele și scopurile
propuse de acea companie, identificându-se cu organizația;
2. Angajamentul normativ- este atunci când un angajat va rămâne în organizație,
deoarece se simte impus și obligat de anumiți factori să își continue munca;
3. Angajamentul de mkuncă durată- este atunci când angajatul rămâne în organizație,
fiind costurile individuale ale plecării sale vor fi mult prea mari, de exemplu: atunci
când vârsta nu îi va mai permite să găsească alt loc de muncă.
Cel mai bine într-o organizație ar fi existența mai multor angajați legați printr-un
angajament afectiv față de organizație, aceștia dau valoare adăugată entității, fiind determinați și
inventivi în munca depusă, contribuind printru-un grad decisiv la calitatea produselor și a
serviciilor.
Cea de-a două variabilă identificată de European Motivation Index este implicarea
angajaților în ceea ce fac la serviciu. Această variabilă stabilește care este gradul de pasiune și
devotament al salariaților depus față de instituția unde activează. Angajații implicați acumulează
și asimilează rapid informația punându-și la lucru creativitatea și inventivitatea. Implicarea foarte
des, determinând creșterea satisfacția clienților, influențează rata fluctuației reduse, sporind și
profitabilitatea organizației.
Următoarea variabilă, cea de-a treia reprezintă satisfacția angajaților, plăcerea pe care
o primește un angajat din experiențele de la locul de muncă. Satisfacția permite angajaților să
lucreze într-un mediu mult mai plăcut, provocând maximizarea performanței și totodată procesul
muncii se va simplifica. Această este variabila cea mai des cercetată din Europa, organizațiile au
concluzionat că insatisfacția nu determină decât dezinteres, stres profesional, absenteism și
fluctuații mari în organizație. S-a conștientizat faptul că gradul de satisfacție poate varia în funcție

70
de capacitatea avută în vedere. Adică, un angajat poate fi satisfăcut față de munca prestată, însă nu
este mulțumit de oportunitățile pe care le are din punct de vedere financiar.
În țările din nordul Europei, precum: Suedia, Danemarca, Norvegia, a fost dezvoltat un
model de studiere a satisfacției în muncă, fiind denumit European Employee Index. Studierea
modelului s-a bazat pe chestionare anuale internaționale, conduse în peste 20 de țări, oferind cea
mai bună referință internațională. Datorită modelului studiat, s-au găsit multe răspunsuri ce țin de
semnificația motivației și satisfacției în muncă și cum influențează comportamentul uman în
organizații. Modelul dat a dat rezultate vizibile, motivația angajaților, satisfacția și loialitate
angajaților sunt rezultatul unui număr mare de factori fiind în strânsă legătură cu munca și mediul
de muncă.
Ţările nordice europene sunt, de altfel o situație particulară la nivel european. Pe lângă
faptul că au o politică socială foarte atentă, și managementul acordă o mare atenție angajaților și
motivației acestora. Spre exemplu, calitatea forței de muncă daneze din call-centru-uri a fost
recunoscută ani la rândul, o organizație internațională non-profit din Elveția plasând-o prima la
categoria „Oameni” în World Competitiveness Yearbook. Această categorie includea
caracteristicile populației și ale forței de muncă, educația, calitatea vieții, dar și atitudinea și
motivația forței de muncă. A munci într-un call-centru înseamnă cunoașterea unei varietăți de
produse și servicii, însă nu poți fi expert în toate. Combinând cunoștințele angajaților, clienții pot
fi ajutați în aproape orice situație s-ar afla. Succesul unui call-center depinde în mod evident de
calitatea forței de muncă implicate, iar danezii au înțeles acest lucru. Michael Stovelbaek, director
la Falck Care call center în Danemarca, preciza că cea mai bună metodă de a asigura calitatea
seviciilor este prin motivarea şi satisfacerea nevoilor angajaţilor. Acesta precizează necesitatea
implicării angajaţilor în business-ul clientului. Sarcina lor nu este doar aceea de a răspunde la
telefon, ci şi implicarea directă în ajutarea clientului de a-şi atinge obiectivele. Această implicare
directă conduce automat şi la creşterea motivației angajatului în muncă.
Un alt factor motivator utilizat în companiile de call-center din Danemarca este
planificarea carierei organizaţionale a operatorilor încă din prima zi de muncă, managerii
pornind tocmai de la premisa că nimeni nu îşi doreşte să lucreze 15 ani pe un simplu post de
operator call-centru. Specialiştii de resurse umane sunt direct implicaţi în pilotajul carierei
angajaţilor şi în clarificarea nevoilor lor de dezvoltare personală şi profesională.

71
 3.4. Concluzii la Capitolul III
Având în vedere capacitățile financiare nu prea bune ale instituțiilor publice în asigurarea
creșterii salariale satisfăcătoare ale personalului, este indicat ca managerii acestor instituții să
găsească unele soluții de creștere a gradului satisfacției și totodată a motivației.
Crearea unui sistem de beneficii, care va fi bineînțeles unul bine pus la punct și echilibrat,
în comparație cu cel adaptat de entitățile private, ar putea avea:
 Ideii de a oferi daruri cu ocazia diferitor sărbători, zile de naștere sau oricare alte
evenimente importante din viața personalului (căsătorie, nașterea unui copil, adoptarea
unui copil, etc.);
 Servicii medicale gratuite, fiind suplimentare la cele care sunt oferite de Casa
Națională de Asigurare Medicală (CNAM);
 Ideii de organizarea unor eveniment tematice destinate copiilor angajaților cu ocazia
Sărbătorilor de Iarnă sau Pascale;
Relațiile dintre colegii de muncă sau dintre personal și conducere, pot fi consolidate și
întărite datorită unor acțiuni, precum: team- buidlinguri, ieșiri împreună pentru a sărbători diferite
evenimente, implicarea în diferite proiecte sociale (evenimente caritabile, evenimente sportive,
etc.).
Referindu-ne la instituțiile din sectorul privat, care își desfășor activitățile într-un mediu
concurențial, fiind ghidate de logica profitului, au înțeles care este importanța resursei umane și a
capacității acesteia în instituție. Companiile private au mai multe mijloace financiare pentru a-și
motiva extrinsec personalul, pentru a investi în instruirea, formarea și dezvoltarea continuă a
angajaților, oferindu-le totodată mai multe beneficii care ar putea să le asigure un confort din punct
de vedere financiar.

72
 CONCLUZII GENERALE ȘI RECOMANDĂRI
Secolul al XX- lea în mod deosebit, a fost o perioadă foarte importantă și benefică pentru
determinarea dezvoltării managementului organizațiilor și introducerea unor criterii inovatoare
condiționând dezvoltarea conceptului de motivație. Natura motivației a fost explicată în baza și cu
ajutorul mai multor teorii motivaționale, îndemnând individul să acționeze în așa fel încât să își
satisfacă nevoile prin motivare.
Prezenta lucrare explică conceptul de motivare a resurselor umane prin prisma teoriilor
abordate, cum ar fi teoria managementului a lui Taylor care a determinat o anumită gândire a
indivizilor, care credeau că dacă ei vor depune efort și vor lucra mai repede, munca se va termina
și că ei vor fi dați afară. Continuând cu aspectele prevăzute de teoria lui Maslow, precum că
individul are cinci mari categorii de nevoi: nevoi fiziologice; nevoi de securitate fizică și socială;
nevoi sociale; nevoi de recunoaștere; nevoi de autoperfecționare.
În baza studierii teoriilor motivaționale și abordărilor clasice am ajuns la concluzia că
acestea nu reușesc să surprindă toate elementele specifice unei instituții publice, contextul
motivației în interiorul acestora fiind marcat de elemente distinctive precum: lipsa piețelor
economice pentru outputurile organizațiilor publice, valorile multiple, contradictorii, și de multe
ori abstracte pe care organizațiile publice trebuie să le urmărească, procesele de politici publice
complexe, dinamice prin care organizațiile publice funcționează, care implică mulți actori,
interese, și agende schimbătoare, organismele și procesele externe de supraveghere care impun
structuri, reguli și proceduri asupra organizațiilor publice, inclusiv normele funcției publice care
reglementează remunerarea, promovarea și disciplina, și regulile care afectează formarea și
dezvoltarea personalului. Tocmai de aceea, abordarea sistemică a motivării s-a dovedit a fi cea
mai potrivită pentru actualul demers deoarece abordările sistemice plasează problema motivației
în contact direct cu mediile și fac din conceptul de „feedback” cheia bunei funcționări a unei
organizații și a satisfacerii funcționarului public. Elementul de noutate al tezei constă în
introducerea noțiunii de “ sistem de motivare” care evidențiază toate elementele exterioare
funcționarului public ce pot influența pozitiv/negativ gradul său de motivare și persistența
comportamentului său în realizarea obiectivelor proprii și ale organizației din care face parte.
În urma rezultatelor tezei de masterat „Perfecționarea sistemului motivațional la nivelul
administrației publice” autorul a formulat unele generalități. În epoca competiției acerbe,
managerii trebuie să fie orientați în realizarea obiectivelor organizației și atingerea performanțelor
acesteia prin prisma motivării cu succes a personalului. Creșterea performanțelor organizației
depinde nu numai de investițiile în modernizarea proceselor de producție, echipamente și

73
tehnologii informaționale, ci și de investițiile în oameni. În opinia teoreticienilor din domeniul
managementului resurselor umane accentele preponderente care se pun în formularea noțiunii de
motivație sunt: direcționarea comportamentului de către anumiți factori, starea interioară, direcții
și obiective, efort și perseverență. Este de datoria managerilor de a cunoaște care sunt motivele și
scopurile adevărate ale indivizilor, totodată să cunoască ce acțiuni ar trebui să întreprindă ca șefi
pentru ai determina pe angajați să utilizeze integral disponibilitățile fizice și intelectuale pentru
atingerea nivelului de performanță stabilit.
Atunci când vorbim despre satisfacția în muncă, venim cu ideea că atât satisfacția
economică cât și cea psihosocială este rezultatul motivării personalului, dar totodată și un indicator
eficient sau ineficient de realizare. Factorii cei mai importanți care determină gradul de satisfacție
sau insatisfacție sunt: salariul, condițiile de muncă, oportunitățile de dezvoltarea profesională și de
ce nu și personală, promovarea după merite, ieșiri cu echipa, diferite premii și laude atunci când
este cazul. Legislația Republicii Moldova menționează prevederi clare cu privire la remunerarea
muncii angajaților dar și alte beneficii. Atât Legea privind sistemul unitar de salarizare în
sectorul bugetar: nr. 270, Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public:
nr. 158, Codul Muncii al Republicii Moldova cât și alte acte normative, stabilesc care este salariul
binemeritat, creează condiții necesare și favorizează dezvoltarea profesională a salariaților,
determină care este timpul de muncă și de odihnă, oferă diferite premii, sporuri și bonusuri la
salariul de bază.
Când discutăm despre formarea continuă a personalului aceasta nu prevede doar
dezvoltarea personală a unui individ ci este mai degrabă o investiție pe termen lung în dezvoltarea
capitalului uman, având impact pozitiv în maximizarea calității muncii. Promovarea unor noi
metode și tehnici de management, schimbarea culturii organizaționale fiind orientată spre un
management motivațional eficient, îmbunătățirea performanțelor angajaților și a celor
organizaționale solicită schimbarea/redimensionarea sistemului motivațional al întreprinderilor.
Ceea ce ar trebui să cunoască fiecare angajat este că participarea lui în activitățile
instituției contează foarte mult în prosperitatea și dezvoltarea atât a instituției în cauză cât și a lui
personal. Pentru a oferi continuitate şi eficiență activităţii funcţionarilor ,administraţia trebuie să
ofere perspective concrete de carieră ,astfel încât locul de muncă din administraţie să devină dorit,
iar funcţionarul să fie mândru de apartenenţa la instituţie.
RECOMANDĂRI
Pentru o creștere a nivelului motivației și a gradului de satisfacție a personalului în primul
rând din sectorul public este nevoie de unele măsuri:

74
 1. Guvernul Republicii Moldova ar trebui să elaboreze un sistem de motivare a
funcționarilor care ar include diferite forme de stimulări echitabile a funcționarilor publici: atât
funcționarii publici debutanți cât și cei cu mai multă experiență;
2. Autoritățile publice și managerii de toate nivelurile trebuie:
 să se implice necondiționat în cultivarea și dezvoltarea relațiilor pozitive dintre șef
și subaltern promovând diferite idei: stabilirea obiectivelor în comun, discuții și feedback
constructiv, luarea deciziilor pin consultarea tuturor membrilor echipei;
 să dezvolte și să susțină relații armonioase și pozitive între colegi prin organizarea
periodică de team- building, discutând deschis despre succesele și insuccesele fiecăruia;
 să-i determine pe funcționari să participe la realizarea sarcinilor interesante și
provocatoare pentru ei, să îi delege să participe la diferite ședințe cu conducerea autorității publice
ascultându-le părerile și ideile;
 să asigurare funcționarul public cu condiții prielnice de lucru: echipament de
lucru, căldură, luminozitate, curățenie și oricare alte condiții prielnice de a lucra într-un spațiu
confortabil;
 să stabilească întâlniri față- în- față cu fiecare funcționar, ascultându-i ceea ce au de
spus, acest lucru va duce la a vă cunoaște mai bine angajații, ce gusturi au , ce idei au sau capacități,
poate au o problemă din cauză căreia nu pot depune maxim efort în lucru, descoperiți acea
problemă și găsiți soluția ei. Oferindu-le grija și atenția voastră, ei vă vor oferi loialitatea și
devotament;
 să recompenseze imediat succesele fiecăruia prin diferite premii, laude sau alte
chestii care îi veți face să se simtă importanți;
 să sărbătorească împreună cu echipa toate realizările. Fără o recunoaștere continuă
a succeselor obținute, personalul va deveni frustrat, sceptic și chiar cinic în ceea ce privește
eforturile depuse.

75
 BIBLIOGRAFIE
ACTE NORMATIVE
1. Constituția Republicii Moldova, adoptată la 29.07.1994. Monitor Oficial al Republicii
Moldova nr. 1 din 12.08.1994;
2. Codul Muncii al Republicii Moldova: nr. 648 din 29. 07. 2003. Monitor Oficial al
Republicii Moldova. 2003, nr. 159- 162;
3. Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public: nr. 158 din
04.07.2008, Monitor Oficial al Republicii Moldova nr. 230- 232 din 23.12.2008;
4. Legea privind Codul de conduită a funcționarului: nr. 25 din 22.02.2008. Monitor
Oficial al Republicii Moldova nr. 74- 75 din 11.04.2008;
5. Legea privind declararea averii și a intereselor personale: nr. 133 din 17.06.2016.
Monitor Oficial al Republicii Moldova nr. 245- 246/ 513 din 30.07.2016;
6. Legea privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar: nr. 270 din 23.11.2018.
Monitor Oficial al Republicii Moldova nr. 441- 447 din 30.11.2018;
7. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la cuantumul minim garantat al
salariului în sectorului real: nr 165 din 09.03.2010. Monitor Oficial al RM. 12.03.2010, nr. 35, art.
Nr: 219.
8. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova privind punerea în aplicare a prevederilor
Legii nr. 158- XVI din 04.07.2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public:
nr. 201 din 11.03.2009. Monitor Oficial al Republicii Moldova nr. 55- 56 din 17.03.2009.

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDATICE, BROȘURI

9. BAIEȘU, Marina. Managementul resurselor umane: note de curs. Chișinău: 2002;
10. BĂDESCU, Adriana, MIRCI, Codruța, BOGRA, Gabriela. Managementul
resurselor umane: manualul profesionistului. Timișoara: Brumar, 2008 ISBN 978-973-602-369-9;
11. BÎRCĂ, Alic. Managementul resurselor umane în context internațional. Chișinău:
ASEM, 2013 ISBN 978-997-575-623-7;
12. BRATU, Mihai. Salariul minim garantat pe economie în statele membre ale
Uniunii Europene. În: Revista lunară EUROINFO, București: Institutul de Economie Mondială-
Academia Română, 2017;
13. DIMITRESCU, Mihaela. Managementul modern între autoritate și influență.
București: C. H. Beck, 2008, ISBN 978-973-115-304-9;

76
 14. FĂTĂCIUNE (BĂDĂLAN), Mirela Nicoleta. Dezvoltarea sistemelor de motivare
a funcționarilor publici în unele state ale Uniunii Europene: teza de doctorat. București, 2017;
15. ILCIUC, Cătălina. Implicații manageriale asupra motivației personalului în
organizațiile din Republica Moldova: teza de doctor în economie. Chișinău, 2018. 192 p.;
16. LEVINȚA-PERCIUN, Elena, GHEORGHIȚĂ, Tamara, SHUNDI, Ansi.
Motivarea personalului: provocări și soluții: ghid practic. Chișinău: Elan Poligraf, 2012 ISBN
978-9975-66-305-2;
17. LEVINȚA-PERCIUN, Elena, GHEORGHIȚĂ, Tamara. Motivarea nefinanciară a
funcționarilor publici: recomandări metodice. Chișinău: Elan Poligraf, 2011 ISBN 978-9975-66-
258-1;
18. MARINESCU, G. Management public modern. Iași: Tehnopress, 2008;
19. MIELU, Zlate. Tratat de Psihologie Organizațional managerială. Iași: Polirom,
2007 ISBN 978-973-46-0452-4;
20. MUSCA, Snejana. Manangementul motivațional al întreprinderilor mici și mijlocii
din UTA Gagauzia: autoref. al tz. de doct. în economie. Chișinău, 2017;
21. PÂINIȘOARĂ, Ion- Ovidiu, PÂINIȘOARĂ, Georgeta. Manangementul resurselor
umane: ghid practic. Iași: Polirom, 2005, ISBN 978-973-46-5821-3;
22. ROTARU, Anton, PRODAN, Adriana. Managementul resurselor umane. Iași:
Sedcom Libris, 2006, ISBN 978-973-670-154-1;
23. ȚÎNȚ, Tiberiu. Strategii de motivare a angajaților. Sibiu;
24. ȚEPORDEI, Aurelia. Motivarea nonfinanciară a funcționarilor din administrația
publică. În: Revista lunară „Administrarea Publică nr. 3- 4”. Chișinău, 2009;
25. VANCEA, Smaranda. Managementul resurselor umane: note de curs, Tîrgu
Mureș: Dimitrie Cantemir
26. ZAMFIR, Cătălin. Un sociolog despre: Muncă și Satisfacție. București: Editura
politică, 1980;
27. ARMSTRONG, Michael. Strategic Human Resource Management. London: 2000,
ISBN 978-0-7494-5375-6;
28. DERMOL, Valerij, RAKOWSKA, Anna. Strategic Approaches to Human
Resources Management Practice. ToKnowPress, 2014. ISBN 978-83-65020-00-0;
29. ABOUCH, Mohamed Amine, BENHAJJI, Rime, FREY, Mohamed, ZNATI,
Mehdi. La motivation dans l’entreprise. Universite Med V- Agdal, 2009- 2010;
30. FREDERICK, Winslow Taylor. The principles of Scientific Management. New
York: Harper & Brothers publishers, 1919;

77
 31. MORRIS, S. Witeles. Motivation and morale in industry. New York: Norton, 1953;
32. КНЫШ, Олга. Мотивация к работе теория Херцберга, 2019;
33. ТРАПИЦЫНА, С. Ю. Мотивация Персонала В Современной Организации,
Санкт-Петербург, 2007 ISBN 978-5-94777-094-0;

RESURSE ELECTRONICE
34. Acord de asociere între Republica Moldova, pe de o parte, și Uniunea Europeană și
comunitatea europeană a energiei atomice și statele membre ale acestora, pe de altă parte. [Online].
[citat 17.04.2020]. Disponibil: https://www.mfa.gov.md/img/docs/Acordul-de-Asociere-RM-
UE.pdf;
35. Monor, Andrei-Eduard. Motivarea angajaților din administrația publică.
Disponibil:https://www.academia.edu/13223442/MOTIVAREA_ANGAJA%C5%A2ILOR_DIN
_ADMINISTRA%C5%A2IA_PUBLIC%C3%83;
36. Blajin, Anastasia, Roşcov, Mihaela, Popa, Vitalie, Ţepordei Aurelia.
Managementul Resurselor Umane. Bons Offices [Online]. 2015 [citat 07.02.2020]. ISBN 978-
9975-87-024-5.Disponibil:
https://www.undp.org/content/dam/moldova/docs/Publications/Resurse%20umane%20sait.pdf;
37. Modalități de motivare a angajaților fără beneficii financiare. [Online]. 2016
[citat 08.02.2020]. Disponibil: https://www.dpap.ro/blog/modalitati-de-motivare-angajatilor-fara-
beneficii-financiare/;
38. Cristescu, Amalia, Stănilă, Larisa, Andreica, Mădălina Ecaterina. Motivarea
funcţionarilor publici din România în contextul crizei economice. Academia de Studii Economice
din Bucureşti [Online]. [citat 08.02.2020]. Disponibil: http://store.ectap.ro/articole/912_ro.pdf;
39. 10 moduri originale de a stimula motivatia angajatilor. Disponibil:
https://www.sodexo.ro/blog/10-moduri-originale-de-a-stimula-motivatia-angajatilor/;
40. Burghel, Dana. 10 metode de motivare a angajaților care chiar dau rezultate.
[Online]. 2012 [citat 08.02.2020]. Disponibil: https://revistacariere.ro/antreprenor/start-up/10-
metode-de-motivare-a-angajatilor-care-chiar-dau-rezultate/;
41. Andrieș, Anca-Mihaela, Baboi, Delia. Motivarea resurselor umane. Universitatea
Ștefan cel Mare Suceava [Online]. [citat 10.02.2020]. Disponibil:
https://www.slideshare.net/mirida25/proiectmotivarearesurselorumane;
42. Anne, Mary. Managementul resurselor umane. [Online]. [citat 13.02.2020].
Disponibil: https://www.academia.edu/10360939/Motivarea_angaja%C5%A3ilor_O;

78
 43. Postolachi, Valentina. Modalități de stimulare şi motivare a muncii. [Online]. [citat
01.03.2020]. Disponibil: https://www.revistacalitateavietii.ro/2015/CV-1-2015/04.pdf;
44. Rujoiu, Marian. Tips & Tricks în motivarea non- financiară a echipelor. [Online].
[citat 01.03.2020]. Disponibil: https://www.traininguri.ro/ro/wp-
content/uploads/2011/05/tipstricks-motivare-nonfinanciara-varianta-finala.pdf;
45. Ghid motivațional. [Online]. [citat 01.01.2020]. Disponibil:
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/Incheiate/PHARE%20RO%2001.06.04/Ghid%20
motivational.pdf

79
 ANEXE
Anexa 1
Tabel A 1.1. Tipuri de stimulente utilizate de diferiți specialiști
în organizații
Autor Tipul de stimulent Definiții şi exemple
Barnard Stimulente specifice stimulente „oferite în mod specific
(1938) 1. Tentații materiale unui individ
2. Tentații personale, nonmateriale 1. Bani, lucruri, condiții fizice
3. Condiţiile fizice de muncă dezirabile 2. Distincție, prestigiu, putere
personală, poziție dominantă
3. Satisfacerea idealurilor despre
relațiile nonmateriale, viitoare şi
altruiste – mândria
măiestriei/executării/îndemânării,
simțul măsurii, serviciu altruist
pentru familie sau pentru ceilalți,
sentimente estetice şi religioase”

Stimulente generale Stimulente ce „nu pot fi oferite în

1. Atractivitatea asociativă
2. Condiţiile de lucru normale
3. Oportunitatea de a simți o participare
crescută în desfășurarea evenimentelor
4. Condiția comuniunii
mod specific unui individ”
1. Compatibilitate socială,
libertatea faţă de ostilitatea cauzată
de diferențele religioase, rasiale etc.
2. Conformitatea cu practicile
obișnuite, evitarea metodelor şi
condițiilor străine/ciudate
3. Asocierea cu organizarea de mari
proporții, utilă şi eficientă
4. Confort personal în relațiile
sociale
Simon (1948) Stimulente pentru participarea Salariul sau venitul, statutul şi
angajaților prestigiul, relațiile cu grupul de
Stimulente pentru elite sau grupuri de lucru, oportunități de promovare
control Prestigiu şi putere
Clark Wilson Stimulente materiale Recompense tangibile care pot fi
(1961) evaluate/măsurate cu ușurință:
Wilson venituri şi salarii, reduceri de taxe,
(1973) modificări de tarif, îmbunătățire în
valorile proprietății, reduceri,
servicii, cadouri.
Recompense intangibile fără
valoare pecuniară şi care nu pot fi
transpuse cu ușurință într-una,
derivând în mod primar din actul
asocierii
Stimulente solidare 1. Stimulente ce pot fi date sau
1. Stimulente solidare specifice reținute de la un individ anume
2. Stimulente solidare colective (onoruri, respect)
3. Stimulente „de scop” 2. Create prin actul asocierii şi de
care se bucură toţi membrii –
distracție, convivialitate,
sentimentul de apartenenţă sau
statutul colectiv exclusiv
3. Recompense intangibile care
derivă din satisfacţia de a contribui
la o cauză importantă (aplicarea
unei legi, eliminarea corupției etc.)
Herzberg, Factori sau aspecte legate de muncă,
1957 evaluate ca grad de importanță pe un
eșantion mare de angajați
Locke, 1969 Stimulente extrinseci
Sursa: [14, pag. 22]
În ordinea importanței: siguranța,
interesul, oportunitatea de
promovare, compania şi
managementul, aspectele intrinseci
ale jobului, veniturile, supervizarea,
aspectele sociale, condiţiile de
lucru, comunicarea, timpul de
lucru, beneficiile
Un eveniment sau un obiect
exterior individului care îl poate
incita la acțiune (bani, termene
limită, participare, competiție,
încurajări verbale, instrucțiuni etc )
 Anexa 2
CHESTIONARUL
Instrucțiune:
Răspundeți la întrebările de mai jos în mod sincer și deschis. Răspunsurile dvs. sunt
importante și vor ajuta MRU la elaborarea unui Program funcțional de motivare.
Chestionarul este anonim.
1. Alegeți sectorul în care activați:
a) privat;
b) public.
2. Vă place activitatea pe care o desfășurați?
a) Da
b) Nu
c) Nu știu
3. Considerați că în companie toți angajații sunt tratați în mod egal și obiectiv?
a) Da
b) Parțial
c) Nu
4. Vă rugăm să menționați, în ordinea importanței, ce vă motivează cel mai mult la
locul de muncă (1- cel mai mult vă motivează, 9- cel mai puțin vă motivează);
1. Ambianța/mediul de lucru/condițiile de muncă;
2. Relațiile cu șeful/colegii;
3. Oportunitatea de a fi promovat în bază de merite;
4. Oportunitățile de instruire;
5. Laude și recunoaștere a meritelor în public;
6. Sarcini provocatoare și interesante.
7. Salariul mai mare;
8. Premii lunare;
9. Diferite ieșiri/ excursii/ timp petrecut împreună;
5. Dacă ați avea posibilitate, ce acțiuni ați întreprinde pentru a spori motivația dvs.
și a colegilor dvs.?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Vă mulțumesc!
 ADNOTARE
MUDUC Ana: „Perfecționarea sistemului motivațional la nivelul administrației publice”,
teză de masterat, Chișinău 2020
Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie din 45
titluri, 2 anexe, 72 pagini text de bază, 13 figuri, 7 tabele și o formulă.
Cuvinte-cheie: motivare, teorii motivaționale, satisfacție/insatisfacție în muncă,
recompense, politică motivațională, strategii motivaționale, management motivațional,
instrumente și tehnici motivaționale, administrație publică, funcționar public.
Domeniul de studiu: 0.40. Științe administrative.
Scopul tezei constă în cercetarea și examinarea multilaterală a aspectelor teoretice și
practice aferente sistemului motivațional din administrațiile publice ale Republicii Moldova în
vederea fundamentării direcțiilor de perfecționare a sistemului motivațional în conformitate cu
normativele internaționale și cu bunele practici din unele state europene, asiatice și americane.
Obiectivele cercetării:
 identificarea unor direcții de cercetare ale motivației personalului în organizațiile
publice prin analiza teoriilor privind motivația în muncă;
 analiza din perspectiva comparativă a factorilor de motivare a funcționarilor publici și
a angajaților din sectorul privat;
 investigarea gradului de motivație și satisfacție în muncă a personalului din sectorul
public, respectiv sectorul privat din Republica Moldova.
Problema științifică importantă constă în elaborarea și implementarea din partea
managerilor a celor mai eficiente și relevante instrumente și tehnici motivaționale ale
funcționarilor publici în vederea creșterii satisfacției profesionale a angajaților, în condițiile
sporirii performanței organizaționale
Noutatea și originalitatea științifică a tezei este în corelație cu scopul și obiectivele
acesteia și rezidă în fundamentarea științifică a cadrului teoretico-conceptual al motivației
personalului și a mecanismului motivațional la nivel administrativ; evidențierea și argumentarea
implicațiilor manageriale asupra motivației funcționarilor publici.
Metodologia de cercetare. În cercetare, autorul s-a axat pe analiza bibliografiei de
specialitate, tematica pe documentele oficiale ale statului și sondarea, observarea, analiza
exhaustivă proprie.
 ANNOTATION
MUDUC Ana: „Improving the motivational system at the level of public administration”,
master's thesis, Chisinau 2020
Thesis structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations,
bibliography of 45 titles, 2 annexes, 72 pages of basic text, 13 figures, 7 tables and a formula.
Key words: motivation, motivational theories, job satisfaction / dissatisfaction, rewards,
motivational policy, motivational strategies, motivational management, motivational tools and
techniques, public administration, civil servant.
Field of study: 0.40. Administrative sciences.
The purpose of the thesis is to research and multilaterally examine the theoretical and
practical aspects of the motivational system in public administrations of the Republic of Moldova
in order to substantiate the directions of improving the motivational system in accordance with
international standards and good practices in some European, Asian and American countries.
Research objectives:
 identification of research directions of staff motivation in public organizations by
analyzing theories on work motivation;
 analysis from the comparative perspective of the motivating factors of civil servants
and private sector employees;
 investigating the degree of motivation and job satisfaction of public sector staff,
respectively the private sector in the Republic of Moldova.
The important scientific problem is the elaboration and implementation of the part
managers of the most efficient and relevant motivational tools and techniques of civil servants in
order to increase the professional satisfaction of employees, in the conditions of increasing
organizational performance.
The novelty and scientific originality of the thesis is in correlation with its purpose and
objectives and lies in the scientific substantiation of the theoretical-conceptual framework of staff
motivation and the motivational mechanism at the administrative level; highlighting and arguing
the managerial implications on the motivation of civil servants.
Research methodology. In the research, the author focused on the analysis of the
specialized bibliography, the topic on the official documents of the state and the sounding,
observation, exhaustive analysis.
 Declarația pe propria răspundere

Subsemnata, Muduc Ana absolventă a Academiei de Studii Economică din Moldova,

programul de masterat: Managementul Administrației Publice, declar pe propria răspundere că
teza de masterat pe tema „Perfecționarea sistemului motivațional la nivelul administrației
publice” a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau
instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și înregistrat
la catedră corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemul Anti-plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt
indicate cu respectarea regulilor de evitarea a plagiatului:
− fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând
referința precisă a sursei;
− redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
− rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

________________________
Numele Prenumele
________________________
Semnătura

________________________
Data