Proiect Dreptul Uniunii Europene

GSK - UN STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIA

„FUZIUNII DE EGALE” ÎN FARMACEUTICA ETICĂ

Grupa 316 Breazu Miruna-Elena

Anul 3, seria a III-a El-Basiouny Comănoiu Amalia

Steriu Steluţa-Eliza

Zaharia Roberta-Elena
 ABSTRACT

Acest caz rezumă evenimentele care au dus la crearea unui gigant global. Fuziunea
dintre Glaxo Wellcome şi SmithKlineBeecham a avut implicaţii care au depă•it Marea
Britanie, unde ambele companii erau domiciliate. Noua companie a încercat să-şi
stabilească reşedinţa în SUA, dar autorităţile antitrust au menţinut companiile în mod
formal separate mai mult de un an, în timp ce examinau fiecare aspect al acordului. Cazul
invită cititorii să ia în considerare procesul de integrare ca o strategie generală, precum şi
aşteptările, deliberările şi motivaţia managerilor şi acţionarilor în acest sens.

INTRODUCERE

Tabelul 1 rezumă modul în care, în anii 1990, companiile farmaceutice europene au fost
blocate într-o luptă de mii de miliarde de dolari cu rivalii lor din SUA pentru a rămâne în afaceri
dincolo de primul deceniu al secolului al XXI-lea. Frenezia activităţii de preluare a rezultat din
companiile care caută economii de scară pentru a finanţa bugete de cercetare şi dezvoltare în
spirală. Cu toate că companiile liniştite ar putea să meargă singure, fiecare nou acord de fuziune
a intensificat presiunea asupra rivalilor, fie pentru a răspunde cu fuziuni potrivite, fie pentru a
risca să rămână în urmă în cursa pentru cota de piaţă. Activitatea fuziunii din anii 1990 a avut loc
în timp ce au apărut puţine dovezi care să sugereze că programe de cercetare mai mari ar fi mai
bune (cel mai puţin după o fuziune) pentru a completa 'conductă '. De exemplu, fuziunea dintre
Hoechst (Germania) şi Rhône-Polenc (Franţa) în Aventis a raportat o creştere anuală cu 13% a
profiturilor între 1999 şi 2000. Performanţa financiară a Aventis a fost una dintre cele mai
scăzute din industrie, dar tipică pentru o companie de medicamente. care fuzionase şi realizase
cât mai multe economii de costuri.
Tabelul 1: Vânzările etice de medicamente după finalizarea fuziunilor

(Vânzări în milioane de dolari, 1998)

Vânzări Ra
Total în SUA Rang Europea ng

Companie

Vânzare Vânzare

Glaxo SmithKline 21.227 9.504 2 5.028 2

Pfizer (inclusiv Warner-

Lambert) 17,834 11,435 1 3.170 6

Aventis 15,172 3.061 12 5.526 1

Merck 12,840 6.076 4 1.864 10

AstraZeneca 11,876 5.519 5 3.422 3

Bristol-Myers Squibb 10.368 8,393 3 2.926 5

Novartis 9.534 3.995 11 3.111 4

Produse americane pentru casă 8.902 4.723 8 1.398 14

Eli Lilly 8.622 4.517 9 1.006 21

Johnson & Johnson 8,562 4.857 6 1.781 11

Sursă: Datamonitor, 2000

 Mai reprezentativi ai normei din industrie au fost Pfizer şi GlaxoSmithKline nou-
înfiinţată. Pfizer a raportat o creştere anuală a profiturilor cu 27% între 1998 şi 1999 după
lansarea Viagra. În 2001, GlaxoSmithKline a raportat o creştere anuală a profiturilor de 29% faţă
de cea realizată cu un an mai devreme de companiile sale de origine. Dar, deşi performanţa
Pfizer a rezultat direct din lansarea cu succes a unui nou produs, unii au pus la îndoială
capacitatea GlaxoSmithKline de a genera şi de a susţine creşterea veniturilor. Decizia dacă
acţionarii GlaxoSmithKline ar trebui să aştepte rezultate dezamăgitoare pe termen mediu nu a
fost însă atât de simplă.

SMITHKLINE BEECHAM

Fuziunea Beecham şi SmithKline Beckman din 1989 a dus la crearea unei firme
farmaceutice şi de sănătate transcontinentale şi, de asemenea, a declanşat un val de fuziuni între
companiile farmaceutice care s-au întins pe parcursul următorului deceniu. Beecham şi
SmithKline Beckman au fost doi ' de asemenea, rans ", ambele rămânând fără opţiuni interne:
SmithKline nu a reuşit în eforturile sale de a înlocui fluxul de venituri al principalului său"
blockbuster „Tagamet”, dar a avut o forţă de vânzare agresivă în SUA. Beecham era în esenţă o
companie de bunuri de larg consum care a avut succes în cercetările timpurii privind
antibioticele. Beecham nu avea nici masa, nici competenţele pentru a deveni un jucător
farmaceutic serios, dar SmithKline Beckman s-a simţit ameninţat ca potenţiale ţinte de preluare.

Prin fuziune, Beecham şi SmithKline Beckman au reuşit să ţină pasul cu masa critică în
cercetare şi dezvoltare, întrucât bugetul combinat de cercetare s-a dublat, dar cheltuielile totale în
cercetare şi dezvoltare au rămas în continuare în comparaţie cu firmele de top precum Glaxo,
care le cheltuiau două la unu. Cu toate acestea, fuziunea a dus la un acord meticulos de partajare
a puterii între cele două grupuri de conducere şi a dus la crearea unei noi organizaţii cu prezenţă
internaţională de marketing şi vânzări.

Oamenii de la SmithKline Beecham ştiau că avantajul unei fuziuni prietenoase era să

permită „ egalitate de şanse 'pentru cei implicaţi. O percepţie întărită de domnul Bauman şi
echipa sa care investesc o cantitate substanţială de timp şi efort pentru a crea o nouă cultură (în
cadrul Pur şi simplu mai bine iniţiativă), care a transformat şi modul în care oamenii au fost
măsuraţi şi recompensaţi. Amalgamarea dintre Beecham şi SmithKline Beckman a fost lungă şi
s-a bazat într-o combinaţie de benchmarking (adică eforturi de îmbunătăţire continuă) şi
reingenierie a proceselor. Dar procesul de integrare destul de lung a dus la o mare incertitudine
pentru forţa de muncă, deoarece cererile stricte au fost adresate managerilor individuali, cărora
nu li s-au atribuit noile responsabilităţi decât după aprobarea planurilor de integrare şi a noilor
structuri organizatorice.
 Jan Leschly a devenit director executiv în 1994 şi a fost responsabil pentru punerea în
aplicare continuă a viziunii lui Bauman. Elementul cheie al acestei viziuni a fost crearea unui „
furnizor de asistenţă medicală complet integrat „prin, printre altele, diversificarea în îngrijiri
gestionate în SUA. Intenţia a fost ca compania farmaceutică să se potrivească cu serviciile oferite
deja de companiile de asigurări, spitale şi medici, oferind pachete medicale complete, contra
cost. Merck a fost primul care s-a integrat pe verticală prin achiziţionarea unui manager de
beneficii pentru farmacii (PBM) numit Medco în 1993. Această mutare a fost urmată de alte
companii farmaceutice importante în 1994, când SmithKline Beecham şi Eli Lilly au achiziţionat
sisteme de sănătate DPS şi, respectiv, PCS.

Companiile farmaceutice au urmărit integrarea pe verticală din mai multe motive. În

primul rând, a existat o potenţială ameninţare în succesul modelului de îngrijire gestionată: în
SUA şi în alte părţi, produsele farmaceutice puteau fi reduse la furnizori slabi de produse de
bază. Un al doilea motiv a implicat posibilitatea de a acorda preferinţă medicamentelor
SmithKline în listele de formulare gestionate de DPS şi înlocuirea medicamentelor de bază
prescrise de SmithKline de către farmaciştii DPS. Cu toate acestea, un al treilea motiv a fost o
aşteptare ca sinergiile să apară din divizia SmithKline's Clinical Laboratories şi DPS, permiţând
grupului să ofere servicii combinate de testare farmaceutică şi de diagnostic marilor angajatori.
Un alt beneficiu potenţial a fost accesul la evidenţa detaliată a pacientului, care ar îmbunătăţi
procesele de descoperire a medicamentelor, dar, de asemenea, va beneficia de eforturile de
marketing direct către consumatori.

Prin achiziţionarea DPS, SmithKline a moştenit o alianţă de şase ani cu United

Healthcare Corp., care deţinea mai multe organizaţii de management al sănătăţii (HMO) cu
aproximativ 1,6 milioane de membri. Alianţa ar asigura SmithKline drepturi exclusive în rândul
companiilor farmaceutice şi de diagnosticare şi de a accesa datele despre rezultatele medicale de
la membrii HMO-urilor deţinute de United Healthcare. Aceasta ar constitui un set de date privind
utilizarea pacienţilor, obiceiurile de prescriere ale medicilor şi informaţii personale mai complete
decât cea accesibilă Merck prin Medco. Prin urmare, alianţa ar oferi un potenţial avantaj în
efectuarea studiilor de rezultate, precum şi a studiilor actuariale privind tiparele de utilizare a
pacienţilor.

Cu toate acestea, validitatea modelului de îngrijire administrată a fost pusă sub semnul
întrebării în 1998, când Ely Lilly a vândut PCS, cu o pierdere financiară substanţială. În anul
următor SmithKline a cedat DPS, precum şi activitatea de laborator clinic. Pentru industrie,
dezinvestirea PCS a fost mai semnificativă decât pierderile financiare asociate. Întoarcerea
strategică a lui Eli Lilly şi SmithKline Beecham a semnalat e•ecul de a controla canalele de
distribuţie prin liste de formulare şi incapacitatea companiilor farmaceutice consacrate de a
integra rezultatele proprietăţii şi informaţiile pacienţilor în descoperirea de noi medicamente.
 GLAXO BIENVENIT

La mijlocul anilor 1970, Glaxo era o mică firmă britanică, cu originea în industria laptelui
uscat şi cea mai mare parte a vânzărilor sale în antibiotice, medicamente respiratorii şi
suplimente nutritive. În anii 1980, Glaxo a crescut organic şi rapid datorită succesului său în
cercetarea şi dezvoltarea de medicamente noi şi inovatoare. Până în 1994, vânzările au totalizat
5.656 milioane de lire sterline sau 3,6% din piaţa mondială, veniturile rezultând dintr-o prezenţă
puternică în Europa şi SUA.

Poziţia de top a industriei a fost asigurată în 1995, când industria în ansamblu s-a
confruntat din nou cu costurile de descoperire a drogurilor. Managerii Glaxo au conceput efectiv
o preluare a Wellcome, întrucât Fundaţia Wellcome (cea mai mare instituţie medicală non-profit
din Marea Britanie) deţinea o participaţie de 40% la Zantac a Glaxo şi 39% din capitalul social al
Wellcome. Zantac a fost un anti-ulcer ' blockbuster „Produsul şi cel mai bine vândut medicament
din lume, comandând 35% din piaţa antiulcerană şi realizând vânzări record de 2,4 miliarde de
lire sterline în 1994. Zantac a fost lansat la începutul anilor 1980 şi a contribuit cu 43% din
veniturile Glaxo, rezultând o mare parte a creşterii lui Glaxo bazându-se pe succesul lui Zantac.
Problema a fost că brevetul Zantac a expirat în 1997.

Wellcome era cunoscut pentru 'academic' abordare a produselor farmaceutice, cu ştiinţă

puternică, dar marketing slab. În 1996 şi la şase luni de la fuziunea cu Glaxo, managerii au
susţinut deja că nou-creatul Glaxo Wellcome a fost complet integrat, în timp ce volumul
vânzărilor sa clasat pe primul plan la nivel mondial, a fost a treia companie ca capitalizare de
piaţă din Londra şi cea mai mare firmă de cercetare farmaceutică din lume, cu 54.000 de
angajaţi. Dar realitatea a fost că s-a produs o ciocnire gravă între Wellcome şi cultura comercială
a lui Glaxo, cultura comercială şi lucrurile s-au înrăutăţit prin faptul că puţini foşti directori ai
Wellcome au supravieţuit preluării pentru a servi noul Glaxo Wellcome. Cultura organizaţională;
problemele au fost agravate de suprapunerea semnificativă între portofoliile de produse şi
distribuţia geografică a forţei de vânzare în clasele de terapie cheie.

Managerii de top s-au străduit astfel să raţionalizeze organizaţia generală şi să introducă

economii de scară în activităţile de cercetare şi dezvoltare. Cu toate acestea, directorii au avut
mari dificultăţi în a ţine împreună noua companie. Russell Reynolds, o firmă de consultanţă de
recrutare de top, a fost adus pentru a ajuta la reorganizarea operaţiunilor la nivel mondial. Scopul
a fost de a crea un teren de joc egal, astfel încât puţini indivizi cheie să fie atraşi, în timp ce, în
acelaşi timp, integrarea diferitelor unităţi a fost lină şi eficientă. În ciuda acestui fapt, a crescut
cifra de afaceri a managementului mediu după ce s-au unit.

Ca parte a operaţiunii sale din SUA, GlaxoWellcome şi-a dezvoltat prezenţa în sectorul
îngrijirilor gestionate printr-o filială numită Wyeth-Ayerst Healthcare Systems. Această
companie a furnizat programe de gestionare a bolilor, materiale pentru pacienţi / membri,
evaluarea rezultatelor şi sprijin pentru eforturile de marketing al îngrijirii gestionate. Incursiunea
în sectorul îngrijirii gestionate a fost precaută, deoarece conducerea credea că cercetarea,
dezvoltarea şi comercializarea medicamentelor erau domeniile de expertiză ale Glaxo Wellcome.
Alte domenii de excelenţă au inclus dezvoltarea de operaţiuni de clasă mondială în chimia
combinatorie şi implicarea târzie (deşi de succes) în industria biotehnologiei.
 La momentul fuziunii cu Wellcome, directorul executiv de la Glaxo era Sir Richard
Sykes. El deţinea această slujbă din 1994, era un fost academician britanic (foarte de succes) şi
director de cercetare şi dezvoltare, precum şi un ferm credincios în investiţiile în cercetare şi
dezvoltare pentru creşterea companiei. Unul dintre cele mai mari eşecuri ale carierei sale, la
poziţia de top în noul Glaxo Wellcome, a fost decizia guvernului britanic în 1999 de a nu pune
Relenza, noul medicament antigripal al companiei şi primul succes real al cercetării chimiei
combinatorii, pe Lista Naţională a serviciilor medicale eliberate pe bază de reţetă. Cu toate
acestea, el a fost responsabil pentru diversificarea către pie•ele emergente, o nouă structură
organizaţională (numită „ produse globale care răspund nevoilor regionale '), precum şi
întreprinderile mixte în India şi Japonia.

Până la sfârştul anilor 1990, unii analişti erau sceptici cu privire la faptul că fuziunea
Glaxo cu Wellcome a produs vreodată sinergii. Era adevărat că vânzările de produse Wellcome
revitalizate prin muşchiul de marketing al lui Glaxo au contribuit la evitarea alunecării în
clasament, dar era, de asemenea, adevărat că conductă 'a fost neimpresionant şi multe produse
noi nu au reuşit să se ridice la înălţimea aşteptărilor. Fuziunea a adus, într-adevăr, prezenţa Glaxo
în anumite zone terapeutice pe care nu le-a exploatat până acum (cum ar fi antivirale), în timp ce
Wellcome a beneficiat de o disciplină financiară mai mare şi de concentrare. Dar ambele
companii fuseseră obişnuite să câştige şi să profite de ani bogaţi. Aşa că analiştii s-au întrebat
dacă costurile au fost într-adevăr aduse sub control, dacă Glaxo Wellcome s-a bazat prea mult pe
cedări pentru a-şi flata performanţa câştigurilor şi, pe ansamblu, mulţi au fost dezamăgiţi de
faptul că facilităţile de cercetare şi dezvoltare sporite au făcut puţin pentru a completa conductă
'prin producerea unui nou potenţial ' blockbusters '.
 NAŞTEREA GLAXO SMITHKLINE

În 1998, fuziunea dintre cele două mari companii britanice de droguri părea practic
completă, acţionarii Glaxo Wellcome având 59,5% din noul grup, lăsând 40,5% acţionarilor
SmithKlineBeecham. Cu o capitalizare de piaţă de 110 miliarde de dolari SUA, tranzacţia ar crea
cea mai mare companie farmaceutică şi a treia cea mai mare corporaţie din lume. Directorul
executiv al noului grup avea să fie Jan Leschly, o fostă vedetă internaţională pro-tenis, devenită
executivă farmaceutică şi CEO SmithKline Beecham. Noul preşedinte ar fi Sir Richard Sykes,
CEO al Glaxo. Dar după o întâlnire de weekend cu negocieri intense şi spre surprinderea tuturor,
acordul a fost anulat. În ziua următoare de tranzacţionare 6,6 miliarde USD sau 10% din
SmithKline Beecham ' Capitalizarea bursieră a fost anulată, în timp ce preţul acţiunilor Glaxo a
pierdut cu 13%. În mod oficial, directorii GlaxoWellcome au indicat că nu erau pregătiţi să
procedeze pe baza convenită. În mod informal, directorii SmithKline au susţinut că
GlaxoWellcome a renunţat la acordul iniţial conform căruia Leschly va fi liderul noului colos.
Directorii Glaxo nu au contestat niciodată această versiune a evenimentelor.

Sugestia lui Leschly de a îndepărta întregul efort de cercetare într-o companie separată de
creştere a capitalului ar fi putut fi respinsă de Sir Richard şi Glaxo ca fiind prea radicală,
sacrificând inovaţia în urmărirea reducerii costurilor pe termen scurt.

Atât Leschly, cât şi Sykes au lucrat împreună în trecut şi un fel de rivalitate părea să fi
apărut de atunci. Stilul de management patriarhal al lui Leschly şi rigoarea financiară a
SmithKline şi cultura legată de performanţă păreau să se fi confruntat cu credinţa pasională
(uneori chiar mesianică) a lui Sykes în ştiinţă şi cu modelul de management mai tradiţional al lui
Glaxo. Dar se pare că, dacă Leschly şi colegii săi s-ar fi retras cu privire la problema CEO-ului,
fuziunea ar fi trecut, iar Leschly ar fi fost cu 100 de milioane de dolari mai bogată decât valoarea
acţiunilor şi a opţiunilor sale pe SmithKline, potrivit unei estimări publicate în The Economist.

O altă explicaţie oferită reacţiei amare a domnului Leschly împotriva posibilităţii ca

acesta să nu fie şeful executiv al noului grup s-a bazat pe chestiuni de principiu şi demnitate. În
calitate de CEO al SmithKline Beecham şi înainte ca CEO care a livrat Squibb la Bristol-Myers,
Leschly se descurcase bine din punct de vedere financiar. Cu sau fără fuziunea cu Glaxo
Wellcome, el adunase deja suficient pentru ca el şi familia lui să îndeplinească orice dorinţă
materială posibilă. În acelaşi timp, Sykes şi consiliul său de administraţie nu le-a plăcut stilul de
conducere al lui Lechly şi s-au temut că fuziunea se va transforma într-o preluare de către
oamenii SmithKline. Consiliul de administraţie al Glaxo a dorit, de asemenea, să rupă cu tradiţia
(deoarece Skyes nu a condus mişcarea iniţială de fuzionare) şi să revendice postul principal,
deoarece Glaxo Wellcome a fost cel mai mare dintre partenerii propuşi în ceea ce priveşte
capitalizarea pieţei.
 Faptul a rămas că, după eşecul fuzionării, SmithKline nu avea încă fonduri pentru
cercetare şi dezvoltare pentru a-şi urmări numeroasele piste pentru noi medicamente. Alte
companii mari de droguri şi-au continuat planurile şi au fuzionat, în timp ce mai târziu în acel an,
Glaxo Wellcome a rămas fără partener, deoarece managerii nu au reuşit să discute cu Bristol-
Myers Squibb.

După ce prima rundă de discuţii privind fuziunea sa prăbuşit în acrimony în 1998,

interesul reînnoit pentru fuziune a apărut după anunţul de pensionare al lui Jan Leschly la
mijlocul anului 1999, care a eliminat efectiv bariera în calea fuziunii. Acesta a fost şi momentul
în care participanţii din industrie au aflat că Pfizer, gigantul american al drogurilor, a început să
negocieze cu Warner-Lambert, un alt concurent american, pentru a crea al doilea producător de
medicamente din lume cu potenţialul de 6,7% cota de piaţă globală, 4,5 miliarde de dolari
cheltuiţi în cercetare şi dezvoltare şi 287 miliarde de dolari în capitalizarea pieţei. Sir Richard
Sykes a spus despre hotărârea companiei sale de a face un acord:

„Aici se reunesc două mari organizaţii de succes, nu pentru a proteja creşterea viitoare a
veniturilor, ci pentru a creşte masa critică pentru a depăşi cu adevărat industria ... Cu cât efortul
este mai mare, cu atât mai mulţi bani şi cu cât puteţi pune mai multă putere în cercetare, cu atât
compania va fi mai puternică. ”

În mod semnificativ, ca parte a noului acord, Sir Richard Sykes a fost de acord să devină
preşedinte neexecutiv, un post de influenţă, dar puţine responsabilităţi de conducere, în timp ce
şeful executiv al noului GlaxoSmithKline ar fi Jean Paul Garnier. Cunoscut pur şi simplu ca „ JP
', a fost crescut în Normandia (în nordul Franţei), unde a crescut constant pe o dietă de filme şi
muzică britanice şi americane (îl susţine în continuare pe Jimi Hendrix ca sfânt patron). Domnul
Garnier a obţinut un masterat şi un doctorat la Universitatea Louis Pasteur din Franţa înainte de a
accepta o bursă Fulbright la Universitatea Stanford. Cu excepţia câţiva ani în diferite părţi ale
Europei, cariera domnului Garnier îl menţinuse în SUA încă de când a obţinut o diplomă în
afaceri. S-a alăturat SmithKline în 1990 ca preşedinte al diviziei farmaceutice şi s-a mutat la
numărul unu după ce Leschly s-a retras.

Autorităţile de reglementare britanice şi europene au acordat rapid aprobarea apariţiei

GlaxoSmithKline, deşi la ceva timp după aceea Comisia Federală pentru Comerţ (FTC),
autoritatea de reglementare a concurenţei din SUA, a forţat grupurile să vândă medicamente
pentru greaţă şi herpes induse de chimioterapie cu vânzări anuale de aproape 400 de milioane de
dolari. În acel moment, managerii au simţit că au fost tratate cele mai importante probleme. Cu
toate acestea, FTC a continuat să aibă îngrijorări cu privire la dominaţia percepută de compania
fuzionată pe piaţa SUA de renunţare la fumat şi acest lucru a provocat o a doua întârziere în a
duce fuziunea mai departe. Preocupările FTC s-au bazat pe faptul că, la acea vreme, SmithKline
avea marca de top fără prescripţie medicală şi Glaxo singurul medicament eliberat pe bază de
reţetă pentru a ajuta fumătorii să renunţe.
 Pentru unii observatori, managerii de la GlaxoSmithKline nu au reuşit să prevadă că
crearea celei mai mari firme farmaceutice din lume ar presupune un proces de prezentare a
reglementărilor foarte complicat. Alţii au susţinut că abordarea arogantă a noii echipe de
conducere a companiei faţă de FTC a fost de vină. Cu toate acestea, alţii au considerat că
autorităţile de reglementare au fost împovărate cu valul recent de mega-fuziuni (în industria
farmaceutică şi în alte părţi) şi că au fost influenţate şi de cursa preziden•ială din SUA (care a
pus în centrul atenţiei cheltuielile pentru asistenţă medicală). În orice caz, managerii au sugerat
că s-au anticipat unele întârzieri de reglementare, dar nu s-a crezut niciodată că preocupările de
reglementare din SUA cu privire la puterea de monopol a noului grup în anumite clase de terapie
ar consuma mai mult de 10 luni de negocieri şi ar derula procesul de fuziune de două ori. Mai
departe, negocierile îndelungate cu autorităţile de reglementare americane au împiedicat
implementarea timpurie a noii structuri organizaţionale. Executivilor li s-a împiedicat să
specifice cum ar fi realizate economiile de scară în laboratoare, cum s-ar îmbunătăţi performanţa
sau cum ar fi implementată cooperarea între unităţile de afaceri. Întârzierile în obţinerea
autorizaţiei de reglementare au împiedicat, de asemenea, managerii să oprească speculaţiile că
compania ar putea în cele din urmă să se împartă în afaceri separate sau să anunţe cum ar lua în
calcul platformele de tehnologie informaţională incompatibile. Toate acestea, la rândul lor, au
dus la un moral scăzut şi o Întârzierile în obţinerea autorizaţiei de reglementare au împiedicat, de
asemenea, managerii să oprească speculaţiile că compania ar putea în cele din urmă să se împartă
în afaceri separate sau să anunţe cum ar lua în calcul platformele de tehnologie informaţională
incompatibile. Toate acestea, la rândul lor, au dus la un moral scăzut şi o Întârzierile în obţinerea
autorizaţiei de reglementare au împiedicat, de asemenea, managerii să oprească speculaţiile că
compania ar putea în cele din urmă să se împartă în afaceri separate sau să anunţe cum ar
contabiliza platformele de tehnologie informaţională incompatibile. Toate acestea, la rândul lor,
au dus la un moral scăzut şi o exodul creierului „managerilor intermediari (deşi apar mai ales în
rândul personalului administrativ). Cu toate acestea, evoluţiile erau îngrijorătoare pentru o
corporaţie care încă nu se născuse.
PORTOFOLIU DE AFACERI

Ca unul dintre punctele cheie ale fuziunii, managerii au considerat construirea de sedii
operaţionale în SUA, în timp ce sediul corporativ va rămâne în Marea Britanie. Înclinarea
crescândă a noii companii către SUA în ceea ce priveşte stilul şi pieţele i-a nedumerit pe mulţi,
întrucât Marea Britanie a fost acasă atât pentru companiile originare, cât şi pentru Marea
Britanie, unul dintre centrele de top din lume pentru cercetare, dezvoltare şi fabricarea
medicamentelor eliberate pe bază de reţetă. Producţia farmaceutică a Marii Britanii s-a dublat
între anii 1980 şi 2000 în termeni reali, în timp ce exporturile au crescut, iar cercetarea şi
dezvoltarea medicamentelor eliberate pe bază de reţetă au devenit din ce în ce mai mult o afacere
de înaltă tehnologie şi unul dintre cele mai reuşite bucăţi ale „ Economia bazată pe cunoaştere '.
Dar averea industriei farmaceutice britanice părea strâns legată de cea a celor doi reprezentanţi
principali ai săi: Glaxo Wellcome şi SmithKline Beecham. Când a anunţat fuziunea, domnul
Garnier a spus că noua companie este mândră de rădăcinile sale din Marea Britanie:

„Dar un concurent de talie mondială nu îşi poate opera toate funcţiile de pe o piaţă care
reprezintă doar 6% până la 8% din existenţa sa. SUA, în schimb, reprezintă 45% din piaţa
farmaceutică globală. ”

Într-adevăr, tabelul 2 arată că SUA ar fi o piaţă importantă pentru GlaxoSmithKline

întrucât acea piaţă a reprezentat aproximativ jumătate din afacere (pe baza vânzărilor
farmaceutice combinate din 1998). Europa şi restul lumii vor reprezenta 34%, respectiv 21%. Pe
lângă faptul că are un portofoliu larg de produse, noua companie va conduce în patru dintre cele
mai mari cinci clase de terapie, care împreună reprezentau aproximativ jumătate din piaţa
farmaceutică globală. Acest lucru a fost completat de o poziţie de lider pe piaţa vaccinurilor.
Noua companie ar avea, de asemenea, tratamente de succes pentru astm, depresie, SIDA şi
migrene. Nu este surprinzător că noi medicamente încă se află în conductă „Era de aşteptat să
consolideze noua poziţie farmaceutică în grupul antiinfecţios, dar se aşteptau alte produse
puternice de creştere în grupul alimentar şi metabolic, precum şi un nou vaccin (Infantrix) şi un
medicament respirator (Seretide / Advair). Managerii de top au susţinut atunci că noul grup ar
putea fi de aşteptat să aibă o bază solidă pe anumite pieţe terapeutice, oferind în acelaşi timp
vânzări de 17 miliarde de lire sterline pe an sau 7,4% din piaţa farmaceutică mondială.

Un alt punct cheie al fuziunii a fost de aşteptat economii de 250 de milioane de lire
sterline din operaţiuni combinate de cercetare şi dezvoltare. Aceste economii urmau să fie
reinvestite în cercetare şi dezvoltare pentru a produce un buget anual de cercetare de 2,4 miliarde
de lire sterline, cel mai mare din lume după noul Pfizer. De asemenea, directorii de top se
aşteptau ca compania combinată să economisească anual un miliard de lire sterline după trei ani.
Aceste economii vor veni în plus faţă de restructurările anunţate anterior la ambele companii,
care se aşteaptă să reducă suma totală de 570 milioane GBP pe an. Dar analiştii companiilor
farmaceutice de la băncile de investiţii au fost nedumeriţi de aceste cifre. Pe de o parte, anali•tii
au fost dezamăgiţi de economiile planificate. Cei mai mulţi au estimat că cifra se situează între
1,1 miliarde GBP şi 1,5 miliarde GBP, precum şi un fel de eliminare imediată a fabricilor,
reducerea capacităţii intermediare sau plan de externalizare.
 Investiţia Glaxo Wellcome în tehnologie pentru automatizarea chimiei dezvoltării
medicamentelor s-a combinat bine cu conducerea SmithKline în genomică (care promite o
multitudine de oportunităşi de dezvoltare a medicamentelor). De fapt, SmithKline Beecham avea
un conductă 'din patru medicamente promiţătoare în etapele finale de dezvoltare. Acest lucru a
fost într-adevăr foarte atractiv pentru Glaxo Wellcome, care s-a bazat foarte mult pe vânzările
generice ale blockbuster 'drog Zantac. Cu toate acestea, doar 7% din vânzările Glaxo Wellcome
depindeau de medicamente ale căror brevete din SUA au expirat înainte de 2006, comparativ cu
33% din SmithKline.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Ca parte a procesului de fuziune, au fost elaborate planuri pentru fuziunea operaţiunilor

corporative şi de sprijinire a noului colos farmaceutic în majoritatea ţărilor. Acest lucru a făcut
sindicatele nefericite din cauza lipsei consultării. Directorii corporativi au susţinut că nu este
nimic de consultat până când nu a avut loc fuziunea legală şi, astfel, noua reglementare
europeană privind consultarea nu va fi încălcată. Cu toate acestea, sindicatele se temeau de cel
puţin 15.000 de pierderi de locuri de muncă, nu mai puţin de 14% din cei 105.000 de forţă de
muncă combinată la nivel mondial puternică ar fi pierdute.

În ceea ce priveşte cei aproximativ 300 de manageri superiori susceptibili de a fi

concediaţi, Spencer Stuart, un consultant internaţional de recrutare, a fost adus pentru a analiza
domeniile de potenţiale suprapuneri între unităţile de afaceri, mai degrabă decât universul
managerilor din noua corporaţie şi ar părăsi echipe vitale de cercetare şi dezvoltare şi marketing
intacte. Aducând o consultanţă în recrutare pentru a efectua un audit de management, directorii
de top se aşteptau încă o dată să dezvolte condiţii de concurenţă echitabile, astfel încât puţini
indivizi cheie să fie atraşi. Această teamă a fost susţinută în continuare de dovezi anecdotice care
sugerează că cei mai valoroşi directori ar putea navă de salt „către concurenţi (inclusiv
întreprinderi mici, întreprinzătoare de biotehnologii) înainte de finalizarea procesului de fuziune
şi acest lucru ar putea fi un motiv pentru care majoritatea fuziunilor dintre produse farmaceutice
nu au reuşit să adauge valoarea acţionarilor. Aşa cum a spus la momentul respectiv un manager
de top al unui alt mare produs farmaceutic:

„Am învăţat de la alte fuziuni să petrecem mai mult timp pe valorile culturale şi pe modul
în care am vrut să ne comportăm în viitor ... Managerii superiori au simţit că raportul final a
surprins competenţele reale şi credem că suntem prima fuziune care nu a pierdut cota de piaţă . ”
 Odată ce FTC a aprobat fuziunea, nu a fost necesară dezinvestirea pe piaţa renunţării la
fumat, iar noua companie a dezvăluit planuri de re-proiectare a operaţiunilor sale de cercetare şi
dezvoltare şi marketing. La acea vreme, Jean Pierre Garnier considera că organizarea a 15.000
oamenii de ştiinţă din mai multe fusuri orare, cu un buget anual în miliarde de lire sterline, ar
necesita o nouă structură radicală. Acest " planul general de facilităţi ”Ar permite evaluarea
careia dintre cele 24 de site-uri globale de cercetare şi dezvoltare ar trebui închise, dacă este
cazul. Cu toate acestea, rivali precum Pfizer, Novartis sau Aventis, care îşi restructuraseră deja
operaţiunile de bază, au pus la îndoială cât de radical este planul lui Garnier.

STRUCTURA ORGANIZATIONALA

Noul plan a avut în vedere separarea eforturilor de descoperire printr-o combinaţie de

centralizare şi descentralizare. Investiţiile pentru a genera noi entităţi chimice (NCE) s-ar
concentra pe activităţi tradiţionale şi genetică, urmărind în acelaşi timp dezvoltarea economiilor
de scară. Eforturile de descoperire ar fi apoi împărţite în şase subunităţi autonome, urmărind în
acelaşi timp menţinerea entuziasmului unei tinute de descoperire mici. Dezvoltarea
medicamentelor (inclusiv studiile clinice) şi comercializarea vor fi din nou coordonate de
organizaţia centrală.

Menţinerea unui singur efort de descoperire a NCE-urilor a urmărit să aplice abilităţi de

sperietură şi echipamente scumpe într-o serie de boli. Trebuie să existe două divizii
administrative sau o partiţie în cercetarea genetică şi cercetarea descoperirii medicamentelor.
Accentul pus pe cercetarea genetică a urmat noii companii care moştenesc investiţii substanţiale
în utilizarea genomicii 4 în descoperirea medicamentelor: la formarea sa, GlaxoSmithKline ar
avea peste 500 de depuneri de brevete pentru medicamente pe bază de genomică. De fapt, la fel
cum au evoluat procedurile de fuziune, SmithKline a adus la testarea clinică un medicament pe
bază de genomică pentru tratarea obezităţii şi unul pentru tratarea hipertensiunii, care ar putea
dura doar cinci ani pentru a ajunge pe piaţă.

Planul pentru noua structură de la GlaxoSmithKline a avut în vedere şi crearea a şase

subunităţi (una în Italia, două în Marea Britanie şi trei în SUA) din sec•iunea mijlocie a conductă
', partea procesului de generare a medicamentelor considerată a fi aceea în care ideile
strălucitoare sunt încorporate în medicamente. Cele şase unităţi de afaceri, numite Centre de
excelenţă (Cedds), urmau să organizeze eforturile celor 24 de site-uri de cercetare şi dezvoltare
din întreaga lume, să lucreze semi-autonom şi să concureze pentru a atrage resurse financiare de
la sediul central (şi în cele din urmă de la capitalisti de risc şi chiar la stoc piaţă). Cele lase
subunităţi au fost împuternicite să utilizeze molecule descoperite în cadrul diviziilor interne de
cercetare timpurie, aduse din mediul academic sau din grupuri externe de biotehnologie. S-a
sperat că, ca urmare a planului, noua companie va evita o scară mai mare şi o birocraţie asociată,
menţinând în acelaţi timp agilitatea, spiritul antreprenorial şi responsabilitatea individuală într-o
parte cheie a descoperirii de droguri. Mai mult, atrage şi talente prin emularea culturii la firmele
de biotehnologie, inclusiv prin introducerea pachetelor de opţiuni cu acţiuni mari prin care
oamenii de ştiinţă primesc redevenţe pentru vânzarea medicamentelor pe care au ajutat-o
să le inventeze. Dar observatorii au fost sceptici cu privire la cât de autonome sunt cele şase
biotehnologie internă „ar fi permis să devină sau dacă noua structură ar creşte productivitatea pe
termen scurt.

În cele din urmă, planul pentru noua structură de la GlaxoSmithKline a considerat, de

asemenea, că studiile clinice şi comercializarea vor fi întreprinse la scară masivă, de multe ori pe
continente, şi respectând simultan condiţii stricte de reglementare. Scară în această ultimă etapă a
conductă „a urmărit realizarea controlului şi uniformităţii corporative, precum şi valorificarea
acoperirii globale. De exemplu, la scurt timp după anunţarea fuziunii, două acorduri de licenţiere
au fost semnate de SmithKline Beecham în timp ce urmăreau să consolideze legăturile cu
sectorul farmaceutic japonez. Deoarece parteneriatele de marketing au fost văzute ca fiind
singura modalitate de a intra pe anumite pieţe (în special pentru non-americani să intre în SUA
sau pentru non-japonezi să intre în Japonia) tranzacţiile ar putea deveni foarte importante pentru
a profita la maximum de noua structură organizaţională. Dar, în acelaşi timp, crearea unei
diferenţe prin acorduri de licenţiere a produselor în fază târzie nu ar fi uşor. De exemplu, Pfizer a
avut o înregistrare de succes a comercializării medicamentelor în SUA create în altă parte, în
timp ce multe alte produse farmaceutice mari şi mijlocii au mers, de asemenea, de-a lungul căii
de licenţiere în Japonia.

SĂNĂTATEA CONSUMATORILOR

O scară mai mare în marketing a fost atractivă pentru manageri, deoarece, în timp ce
aprobarea de reglementare a avut loc în SUA, SmithKline Beecham a devenit al doilea
producător de pastă de dinţi din lume, după finalizarea achiziţiei sale a Block Drug din SUA
pentru 1,24 miliarde de dolari cu o ofertă în numerar în valoare de 53 de dolari. pe acţiune.
Acordul a adăugat pasta de dinţi Sensodyne de la Block la gama de mărci de îngrijire dentară
Smithkline, care a inclus Aquafresh, Macleans şi Odol. Vânzările de bunuri de larg consum,
inclusiv pastă de dinţi şi băuturi precum Lucozade, Ribena şi Horlicks, ar face apoi 2,5 miliarde
de lire sterline sau o treime din vânzările SmithKline Beecham şi 15% din vânzările combinate
din 1999 ale Glaxo şi SmithKline.

Când a fost chestionat cu privire la îngrijirea sănătăţii consumatorilor, s-a spus că Jean-
Pierre Garnier se angajează în afacerea cu sănătatea consumatorilor, deoarece a considerat că
acest domeniu este esenţial pentru GlaxoSmithKline care prelungeşte durata de viaţă a anumitor
mărci farmaceutice cu prescripţie medicală, cum ar fi „ blockbuster ”Tagamet, trecându-le la
vânzări fără reţetă. Cu toate acestea, anali•tii de la băncile de investiţii au speculat că unitatea de
consum cu marjă inferioară ar putea fi vândută şi banii reinvestiţi în active farmaceutice.
SmithKline Beecham a fost dispusă să vândă mărci individuale în trecut. Avizul a fost astfel
împărţit cu privire la faptul dacă achiziţia Block Drug reprezenta un angajament mai mare faţă de
sănătatea consumatorilor sau o consolidare a afacerii în pregătirea unei vânzări. Cu toate acestea,
pentru alţii creşterea în sănătatea consumatorilor a însemnat să semnaleze o altă achiziţie
semnificativă pentru GlaxoSmithKline într-un viitor nu prea îndepărtat, întrebând în acelaşi timp
care au fost competenţele de bază care ar oferi avantajul atât de necesar pe pieţele farmaceutice
pe bază de reţetă.

Dezbaterea despre rolul asistenţei medicale în portofoliul de afaceri al GlaxoSmithKline

a sugerat că noua companie se află la răscruce. Fuziunea ar putea produce o multitudine de
medicamente noi, atât pentru binele acţionarilor, cât şi al pacienţilor. şi noua companie părea să
aibă tot ce era necesar pentru a fi cea mai bună din afaceri, dar la fel au făcut Glaxo şi Wellcome
sau Beecham şi SmithKline Beckman când au fuzionat.