Teorii privind stilurile de conducere

Categorie: Management  https://administrare.info/management/8293-teorii-privind-stilurile-
de-conducere accesat 8 febr 2021
 
 Publicat: 28 Iunie 2019 

 Teoriile personologice

Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei, conducerea este
percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite; ea este bazată pe har, pe un dar
al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în
puterea acestuia de a transforma organizaţia, în priceperea lui de a stăpâni domeniul de
activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător, îl venerează chiar, iar a-l urma
reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.

În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogâthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor
carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei
perspective de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, sunt convingători,
expresivi şi credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită; sunt persuasivi şi
au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira încredere grupului; au
capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în
spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre acţiune, reprezintă adevărate modele
pentru cei cu care colaborează; au o bogată expresivitate emoţională, sugerând prin
comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni; idealizează riscul, au
capacitatea de a-l accepta ca firesc - riscul asumat le conturează mai bine carisma; abordează
strategii neconvenţionale; se autopromovează.

Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar
numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe
trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta, talia, greutatea, alte
caracteristici fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gândirii,
siguranţa, inteligenţa, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaţia, cunoştinţele, judecata,
intuiţia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniţiativa,
perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea,
impetuozitatea, încrederea în sine, simţul reuşitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea,
implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaţia, popularitatea, simţul umorului, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenţare, integritatea etc.); factori
sociologici (nivelul socio- economic, satutul economic şi social, mobilitatea socială etc.).

Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii;

nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de
conduşi. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii;
simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor, care este totuşi adesea
evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului
social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi
pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă
importanţa învăţării.

 Teoriile comportamentiste

Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de cercetători de la

Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale
conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare, delegare, invitare la
adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilaterală etc.) şi structurarea (S) care cuprinde
comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea
sarcinilor şi planificarea activităţilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor
organizaţiei. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii, pe care îi consideră
colaboratori, are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători, comunicarea
bidirecţională, sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore
(satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează
conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dacă
sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să utilizeze
comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Există variantele: +S / +C, +S / -C, -S / +C şi -S / -C, în
care (+) înseamnă interes şi preocupare, iar (-) înseamnă dezinteres. Cea mai fericită combinaţie
este, evident, +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor
asumante.

Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5.1
apud Stăncioiu, 1998, p. 377). Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi
dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Ei consideră că sarcina se va
realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. S2 este câmpul
conducătorilor eficienţi, puternic ancoraţi în realitate, al celor care au capacitatea de a realiza
armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. Starea S4 este caracteristică managerilor
iresponsabili, incompetenţi, neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Câmpul S5 aparţine
persoanelor tenace, tehnocraţilor, continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor.
Calea de mijloc, satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3; aici nu se întâmplă nimic
rău, dar nimic nu excelează.

  ik    
Orientarea   S1 S2  
spre oameni     S3  
    S4 S5  
      Orientarea spre sarcină w
Figura 5.1

Deşi empirică, teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură
peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Taylor şi este în acord cu orientarea spre
sarcină. Pe de altă parte, teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere
cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători.

Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum, că se

exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în circumstanţe particulare,
fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte.

Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un

continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul
binevoitor-autoritar, continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ
(Figura 5.2).

! Conducere 1 i Conducere j j Conducere i i Conducere 1

autoritar-
autoritară consultativă participativă
permisivă
Orientarea spre producţie, grupuri slab
productive
 

Orientarea spre angajat, grupuri înalt

productive
 

Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole, 2000, p. 73).

Stilul Stilul Stilul Stilul

exploatator-autoritar binevoitor-autoritar consultativ participativ

Obiectivele se stabilesc
Puterea şi îndrumarea Similar cu stilul Sistem ideal. Totul este
şi deciziile se adoptă
se exercită de sus în exploatator-autoritar, subordonat participării,
după consultarea
jos. Se apelează la dar sunt îngăduite care duce la angajament
subordonaţilor.
ameninţări şi la unele posibilităţi de şi la rezultate deosebite.
Comunicarea se face în
pedepse. consultare şi de Comunicarea este
ambele sensuri. Este
Comunicarea este delegare a autorităţii. bogată. Se caută
promovat spiritul de
slabă. Spiritul de Apare absenteismul şi satisfacerea nevoilor
echipă. Se aplică mai
echipă este inexistent. fluctuaţia forţei de salariaţilor în cel mai
ales motivarea pozitivă.
Productivitate muncă. Productivitate mare grad.
mediocră. medie. Productivitate excelentă.
Productivitate bună.
Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei trăsăturilor, a acceptat
că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine
chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Prin situaţie el înţelegea nivelul
mental, statutul, aptitudinile, trebuinţele, interesele precum şi obiectivele grupului. Modelul
absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui
aflat la conducere. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele
obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor, subjugaţi deopotrivă
de imperativul situaţiei.

Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic

depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi
subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii - trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii
de conducere.

Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a
elaborat instrumentul numit least preffered co-worker - LPC sau scala colaboratorului celui mai
puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de
Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor
scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat - îl va
desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se
află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil
directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ
(Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin
preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă,
liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi
focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.

I               II             III             IV            V VI VII                                      VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă                            VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre
combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi
cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere.
Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează,
iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia
de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra
grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin
importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un
rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într- o
sarcină structurată).

Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu
subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia
managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când
autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt
mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context
favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin
persuasiune.

Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu
sunt pur şi simplu buni sau răi.

Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K.

Blanchard (apudBoboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de
conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în
funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra
devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează
Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte
(cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii
(cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra
relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi
Blanchard
surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ - sarcină, relaţii şi
timp.

tim p
2
 'Tr" 3
  4
Ridicat ă                        Sc ă zut ă

Orientarea spre sarcin ă

Figura 5.4
 

Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi

nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5
(apud Boboc, 2003, p. 51).

A B C D.
   
Orientarea spre sarcină
 Scazut
 Nivelul de pregă tire a subordonatului O Delegare O Participare O Instrucţ iuni
O
A - salariat capabil şi implicat sau încreză tor; B - salariat capabil, nedoritor să se implice sau
nesigur;

C - salariat incapabil, doritor să se implice sau încreză tor; D - salariat incapabil ş i nedoritor
sau nesigur
Figura 5.5

 Teoriile cognitive

Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi

Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis
(structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al
stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud
Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce urmează a fi adoptate, V2 -
cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate,
V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a
problemei asupra căreia se va decide, V5 - necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu
asupra deciziei, V6 - gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 -
prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 -
gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie.

În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere
identificate de autori: Ai - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă
singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II
(managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la
subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din
echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile
primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie
rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G -
stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii
posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D - înseamnă da, N - înseamnă nu.

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Teoria cale-scop. Formulată de R.J. House şi dezvoltată de T.R. Mitchell, teoria postulează că
succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor, liderului revenindu-i
sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de
contextul real al organizaţiei. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor
munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite.

Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv - potrivit cazului în care
sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele, iar salariaţii se străduiesc să le
atingă; liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el); suportiv sau tolerant -
indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se
implice parţial în prefigurarea căilor de urmat), participativ - potrivit sarcinilor cu caracter
aleatoriu (managerul decide, dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare -
managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.

Ca urmare, această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de

personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu.
Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată,
el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă
şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei.

Teoria atribuirii. Se pleacă de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell):
comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările
evenimentelor în care vor fi implicaţi, indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali, iar liderul
caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a
prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă.

Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.7.

      5.

4. * Liderul

1. * Liderul reacţionează

Liderul corectând
2. * Liderul se 3. * Liderul identifică satbileşte
informează asupra cauzele privind
ia responsabilitatea procesele,
importanţei, frecvenţei şi comportamentul
act de consistenţei comporta- analizat (atribuire pentru instruind
comporta- mentului respectiv cauzală)
mentul evenimentele care sau
salariaţilor au condus la acel
aplicând
comportament
sancţiuni
Teoria legăturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen şi W.J. Haga au postulat că liderul
identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul), cărora le acordă o relativă autonomie, care
alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens; ceilalţi sunt în out-group. În timp,
cei din in-group pot deveni lideri.

Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează
pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu
subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală, efectul de halo etc.) ceea ce
conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi out- group (Bogâthy, 2004, p. 271).
Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor, au responsabilităţi, pot discuta fără
oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu
membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral
profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine, în termeni de performanţă,
pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot
urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. Dezavantajaţii, membrii out-group-ului constituie
masa de manevră, lucrători siguri - dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare, aspiranţi
în van la recunoaştere şi glorie. Pentru aceştia, nici pregătirea, nici competenţa şi nici efortul
susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala
întâmplătoare de parcurs.

Teoria conducerii tranzacţionale. Liderul oferă, iar subordonatul primeşte ceva în schimb, pe
baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii
efortului subordonatului - benefică pentru ambele părţi.