OBJETIVO

Explicar la estructura de la organiza ción, así como los

diferentes roles de los actores de la misma.

3.1. INTRODUCCIÓN.
El uge de la tecnolo gía de la información con lleva la necesidad de adm inistrar grandes
; tema . El SIA. (MI S) es la aplicación práctica de la teoría de la administrac ión, la genera
ción de información y el diseño de sistemas al ejercicio de la administ ración .
Aunque se han dado otras designaciones (sistem as de apoyo a las decisiones, administra
ción de la tecno ogía de la información y adminis tración de los recursos de información) el
IS sigue siend o el concepto central que satisface las necesidades de información de los
gerentes a un costo.
 La información a diferencia de datos consta de signos significativos que repercuten en el
comportamiento.Hemos pasado de generar montones de datos a producir informa·c ón
selec tiva destinada a los gerentes
3.2. LA ORGANIZACIÓN DEL SIA DENTRO LA COMPAÑÍA.
El SIA (MIS) no es más que una parte del concepto total de administración de los datos e
información que hoy recibe el nombre de administración de los recursos de información
(IRM).
La organización de las personas que intervienen en el procesamiento de información com
prende actividades tan heterogéneas como el diseño y manufactura ayudados por computa
dora (CAD- CAM) la automa tización de oficinas y los SIA. Dicha organización debe efectuar
se dentro del contexto de la administración total de los recursos de información
La implantación de este sistema de información es un proceso progresivo que requiere
personas con un alto grado de capacidad profesional que lo lleven a cabo. Es una costumbre
establecer un grupo del MIS encabezado por el gerente de sistemas. Aunque los gerentes y
muchos especialistas en las áreas funcionales intervienen en el diseño del MIS, la responsa
bilidad ha de asignarse al gerente.

Como este tiene una responsabilidad importante, debe contar con suficiente poder para obte
ner la colaboración de los gerentes en todos los niveles. Las actividades relacionadas con el
SIA se extienden a toda la CIA. y a menudo tienen un alcance estratégico en el tiempo, por
lo cual el gerente del MIS debe estar cerca de la alta gerencia.
3.2.1 Posición del SIA en la organización.

Las actividades del MIS información, generalmente se reporta al departamento de

planeacié··1
y control, todas las actividades del MIS se centralizan en el nivel corporativo.
3.2.2. Organización dentro de la función del SIA.
Por ser el primer intento importante en el ámbito de empresa, un comité dir c, o in ! a_r do
tvi eg
por el gerente del MIS, gerente de ventas, producción, finanzas y de ingen1ena guiar an la
actividad de los sistemas.
Organización, Un equipo especial del proyecto, formando por representantes de cada
área funcional y por técnicos de sistema (unidad responsable) llevará a cabo el diseño
con amplia participación de los gerentes. Una vez instalado el primer SIA, existe una
organi zación que lo controla, mantiene un funcionamiento satisfactorio y lo rediseña a
intervalos periódicos.
Si la organización es permanente suele incluir analistas de sistemas (diseñadores) especia
listas en computación y comunicación de datos, y en ocasiones expertos en administración.
Estos últimos establecen relaciones matemáticas para el procesamiento de datos en bruto y
su conversión en información útil: pronósticos de ventas, niveles de reordenación del
inventa rio, evaluaciones de gastos de capital.
 3.2.3. Factores que determ·i na n un buen desempeño por parte de la gerencia del SIA
En toda actividad _se da ciertas condiciones que han de existir y ciertos resultados
que de.ben o tenerse s, se quiere que un_ pro1ecto tenga éxito. En el caso de un componente
de la 1ndustna, de una empresa u organ1zac1on, la supervivencia se basará en una eficacia
razo nable para obtener esos resultados o condiciones.
La integración del MIS, el procesamiento de transacciones y la automatización de la oficina,
el sistema de apoyo a las decisiones y la telecomunicación, la administración de la tecnolo
gía de la información, la administración de recursos de la información y la inteligencia artifi
cial seguirán evolucionando y recibirán un nombre novedoso. El gerente del SIA. Se
encuentra hoy en la mejor posición para coordinar estas actividades relacionadas con la
información y la tecnología.
3.3. ADMINISTRACIÓN
Cuando varias personas se unen para conseguir objetivos mutuos, su eficacia crece de
manera impresionante si su trabajo está coordinado. En las empresas se da el nombre de
gerente al que lleva a cabo tal coordinación. De ahí que el gerente sea responsable de la
obtención de un objetivo que exige los esfuerzos de otros. Nos damos cuenta que la
adminis tración es tan antigua como la civilización.
3.3.1 Los administradore s a nivel superior o directivos
El gerente aplica las funciones precedentes a sus obligaciones adminis trativas y son: Guiar
la realización de la misión de su organización.
Ello supone el desarrollo de una serie de perspectivas, metas y políti cas.
- Implantar el proceso de sistemas en su organización. Esto requiere participar en el estable
cimiento de la estructura, en los sistemas de información y procedimientos.
- Realizar las tareas estratégicas de la adm inistración, que incluyen la renovación Y el creci
miento. Tales tareas exigen la defensa de los objetivos y planes estratégicos.
 e is e una fó muta que indique lo que se debe hacer para ser un buen gerente. Podemos
rar ta s a ortaciones de la historia y la investigación para definir las caracterís ícas de la
nizac· on · s y las funciones de los gerentes en una perspectiva de sistemas. Entonces
se
· c i on an lo s
conceptos del SIA y su diseño con los gerentes, empresa s y campo a · nto
or aniza·c onaL
3.3.2. Los administradores de nivel medio o gerentes
Lle an a cabo los pro·g ramas de los directivos.
3.. 3.3. Los administradoresoperativos o supervisores
Son responsables del seguim iento de actividades diarias de la insti u·c, n.
- 3. 3.4. Tecnología
La tecnología de los SIA es una de las herramientas con las que los adm· ni · a o es po
nen para enfrentar procesos de desarrollo y cambio hoy día la ec elogia de i· o . ación es
el e emento de unión con la información. Es el instrumen o a t avés del al la ad 1 · ,.. ra·u ón
controla y di rig e.
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La persona encargada debe ener ampr s conocimientos de finanzas, pr ducción o m ·
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ca dotecnia , la pre arac·ón se asa en tres clases de experiencia:
- Educación unive si a ia en la materia.
- Expe riencia en el diseño de sis emas :en el tr abajo
- Expe ·e cía en la gere cia de Hn e a en el nivel med·o
a ·, de u . SIA. Exige o · · oce r dos áreas
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con los sub · i t m, d :. I pro d tr· · o.

3.4.1 Persp cfva d ·
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Si consi. e ram o · la ,.m r;" g lc b t : on10 :,L t .Jma, n ,. ..:· g u t,r r' ] 1
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Formalización .
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PLICACIO E. · L · i ·E
 )
) tr r d m
) tructur multi ím
d) tructura matricial.
) Estructura divisional.
) E tructura func ional tradicional.
El flujo de información en esta organizac ión tíe la finalidad primo tal d · s v s...,
n1 odifica mediante relaciones laterale s que p den u gí 1nformalrne e. 1 , 1 . o, -
fluJ mación es muy lento y engorroso.
Cuanto más mayor ea el número de p rsonas qu e t, n e el I J d.... u ,ca'"'tL n. ,...: .
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m ayore s probabilidades habrá de que la inform ación t, más drst r io a a.

 L o s puntos fuertes de la estructura funcional son:

- P·e r mite e ·co nom í as de escala en los d·epartamentos funcionale:S.

- P ·e rmíte el desarrollo de habiHdades en profundi dad.
- P1ern1itealcanzar objetivos funcionales.
- Es m:e jor en organizaciones pequeñas o medianas.
- .E s mejor con uno o unos cuantos productos.

l • s p un os débil.es de fa estructura funcional son:

- Respuesta lenta a cambios ambien tales.
- ·Pu e d -e hacer que las decisiones se acumulen en la parte sup.erior , s on s obrecar
ga de la Jerarquía
- Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos.
- Resu ta en menos innovación.
- s.· n ific a un pu n to de vista restringido de las metas organizacionate s .
 n fa act r1 y una t - n dencia h cia structur as má · horíz nta-l s y planas.
lid
) · tru tura d lín a taff - comité.
. ín tr ·d ,; l o utívo y grupo taff significó que to ger nt s de línea, en virtud
1 ga , tr n - ormaban n un banco de bu nas íd as y proble-
íti a · · int n s para qu - 1 It a g r ncia los mi iera, a fin de coor-
. d 1
u onjunt , Dond I flujo d - i nformación desde
ni. el · l th· ta 1 e\
nt itidad n I n1v le inf. rior .
Las políticas, procedimientos, directivas y conversaciones informales son los medios para
ejercer dicha autoridad.
Con el propósito de adaptar la autoridad formal a los sistemas operativo s, se ha intentado
agrupar a los individuos procedentes de diversas áreas funcionales. Se han forrnado equi pos
especiales de trabajo y proyectos generalmente con carácter temporal, para operar un
sistema hasta alcanzar determinados objetivos.
e) Estructura multidimensional.
La tendencia reciente ha sido dividir la firma en varias dimensiones y asignar la responsa bili
dad de cada una a un gerente diferente.
La primera aplicación multídimensional fue una división en dos direcciones y se le llamó
administración o estructura matricial, un grupo de gerentes dirigía las actividades
funciona les, otro grupo sé encarga de los productos individuales.
 Los flujos d informa ión n el · I A d b n s · r est blecidos para faci litar la plan: · i ón y
ont,ol d cada dim nsión y su,b • i stern ej. Centros d co to , actividades de ark tingl
pr o d u cción, fin anz s
d) E tructura matrici 1.
L m triz es una forma fuerte de enlace horizon tal.
La gente "de producto" y los ge rentes "funcion ales" ti nen autoridad igual dentro d· · l a organi
zación y los e rn p le a d o s se reportan a ambos.
Su -. puntos débil s son:
- Somete a los participantes a un Autoridad Dual.
- Significa que lo particip antes necesitan buena· h abilidade interpersonales y
mucha capacitación.
- Consume tiempo, significa frecuentes reuniones para la olución de conflictos.
- No funciona a menos que los participantes entienda y a dop te rel acio es cole-
giadas en lugar de tiempo vertical
- Req uiere dobl presión ambiental para n1antene el equ ir brio de poder.

Condiciones para la matriz

Existe presión para compartir recursos escasos.
La organización es de tamaño mediano (mo derada cantidad de línea de producto s). Existe
presión ambientas entre uno o más productos (est ructura funcional) y n uev os pro uctos
frecuentes (estruct ra divisional) lo que requier e de un equilibrio d poder.
Los cambios internos son frecuentes y las altas interdependencia departament le, req u·
e ren al a coordinación y pro cesamiento d información.
e) Estructura divisio-nal.
Los puntos fu rtes de la estructura.d
Adecu· da para cambi
- Lleva a I -s tis-f ,e_·¡
d · ont • t o s,on s.
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Los puntos débiles de la estructura funcional son:
- Elimina economías de escala en los departamentos funcionales.
- Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.
- Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.
- Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de producto.

En fa práctica no existen estructuras puras, son más bien múltiples y se denominan híbridas.
 3.5. TfPOS DE · 1 TEMA · · E INFOR MACIÓN.
Las institucion · s y fos sistemas de información pued n dividir...-,e n íveL.,,s estrat:
en ,lo gicos 1

a ministraUvos, d · conocimientos y operativos u operacional s.

Luego p: 1e den dividirse en cinco · reas funcionales : v nt s y mercad · ecnia!
producción, finanzas, cont · :bihd - d y recur os hum nos. Los sistemas de i formaci "' n
¡ , en a cada un,,, de los niveles y funciones.
S· . ·· • · a- . de ·i I p r · ·_. v , ap yan a lo gerent s operativo h "'er .J ,....egui ·n1ento
de !; s
a Jh/ dades di , ri at\ efement les de la rg nizaci ' n.
i . fl' ·. · as d iv 1 'é ·. n i ient · , si temas de in, · rm ,· , n ·n los er e SE a) )
yan ios
trab ja(ore cLJ ;or.0(:1, nient y d ,.. la inf rm. "i( n n na 1nsti¼ J·c ',n.
 Sistemas nivel adm- n- strativo, ay a a o ge e e . e o e
·1 e control.

Sistemas de nivel gerencial so s· e . a e 1 . Y e UI-

m iento , contr,oJ y orna de decisiones y a ac · ade ra int tr
e nivel med· o .

Sistemas d nivel e tratégic fo

.
o' n qu ap es de
plan ación a largo p'I zo d t· ,n
Las Compañías, han d nt - • re ibír· n
r spon abilid d p . cífic
lA d ·b n
t r . tabJeci p r , f ctr
n· ó n m a, con-
viene de er po, · 1 rot
ro . t m s e e dim n-
sión.

Operación, conjunto I· rn nto · JO qu culmin n l e mbio inten·c onal de un

obj to n cualquier . e su e ract rí ica t ic o quími cas.
Tarea, conjunto de op racion , parte d un tr jo n una es ación .
El trabajo , ciclo de t r a re lizada en una e ación de traba· o describe grupo de posicio
ne que son idéntica re pecto a su tareas principales.
 3.6. ACTIVIDADES .
- Averiguar las necesidades de información de los gerentes
- Anotar los objetivos del SIA, basándose en las necesidades, costos y beneficios que
se prevén.
- Preparar plan y propuesta del diseño del SIA. Incluyendo programa y costos
- Preparar diseño conceptual y preliminar del SIA.
- Preparar diseño detallado de todos los aspectos del SIA.
- Implantación o instalación del nuevo sistema, contiene pruebas, capacitación, hacer
la transición al nuevo MIS vigilar y dar mantenimiento al nuevo sistema

RESUMEN

En la generalidad de las organizaciones, la estructura de la autoridad y los sistemas

operati vos no muestran una correspondencia adecuada . Ello se debe a que las
compañías tienen a organizarse con base en jerarquías unidimensionales, mientras que los
sistemas operativos
.,Y los de información se entremezclan en ellas de muchas maneras .
Los intentos de dirigir los subsistemas en una empresa han dado lugar primero a la
organiza ción de línea - staff, luego a la administración de proyecto y por último a las
estructuras multi dimensionales. Los SIA se basan en los sistemas y las necesidades de los
gerentes también representan una fluidez de la organización que no aparece en los
organigramas tradicionales de carácter estático.
 4.1. ¿Cómo afectan las organizaciones a los sistemas de información?
4.2. ¿Cómo afectan los sistemas de información a las organizaciones?
4.3. Consideraciones sobre la toma de decisiones
OBJETIVO

Analizar el impacto de las organizaciones sobre los

Sistemas de Información y viceversa. Escribir las consi
deraciones sobre la toma de decisiones .

4.1. ¿CÓMO AFECTAN LAS ORGANIZACIONES A LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN?

Las instituciones tienen influencia en los Sistemas de Información porque las decisiones
son tomadas por los administradores y empleados.
Las decisiones sobre el papel de los Sistemas de Información:
1. Transacciones elementales; máquinas de contabilidad.
2. Seguimiento y Control; microcomputadoras y mini computadoras
3. Toma de decisiones específicas; Computadoras de escritorio
4. Información Estratégica
Creación y Difusión del Conocimiento: Arquitectura enlazada, Macros con micros.
Ahora se exarninará más de cerca la relación bidireccional entre los sistemas de información
y Jas or g.anizac io n e s . Primero es necesario explicar cómo las organizaciones afectan a la
tecnología y los sistemas.
- Decisión sobre quien diseñara, construirá, operara y cuando se proporcionan los
servidores del TIC.
- La función de sistemas de información: la unidad formal (Departamento de
Sistema de Información, dirección, etc.)
- Las personas:
- Los especialistas de información
- Programadores: elaboran las instrucciones de software
- Analistas: traducen los problemas de negocio y sus requerimientos de información
y sistemas
- Administradores: los jefes de los distintos especialistas .
- Usuarios finales: los representante s de los departamentos fuera del SI para los que
desarroll an fas aplicaciones
Además hay cuatro preguntas importantes que deben considerarse al estudiar ésta
cuestión.

-¿Cómo han usado las organizaciones los sistemas de información?

-¿Cómo han cambiado el rol de los sistemas de información en las organizaciones?

-¿Quién opera el sistema de información?

-¿Por qué las organizaciones adoptan sistemas de información?

Decisiones respecto al rol de los sistemas de información.

Las organizaciones tienen un impacto directo sobre la tecnología de información porque

toman decisiones acerca del rol de la tecnología y el papel a desempeñar. Los cambios de
la configuración técnica y de organización de los sistemas que han acercado mucho más la
capacidad de cómputo y los datos a los usuarios finales han apoyado este cambio en el rol
de los sistemas datos.

Las "máquinas de contabilidad electrónicas" de los años cincuenta cedieron el paso a gran
des macro computadoras centralizadas que sirvieron a las oficinas centrales corporativas y
a unos cuantos sitios remotos en los año s sesenta. En los años setenta,
computadorasmedia nas, ubicadas en departamentos o divisiones individuales de la
organización, se conectaban mediante redes a grandes computadoras centralizadas. Las
computadoras personales de escritorio se usaron al principio de forma independiente y
luego se conectaron a mini compu tadoras y computadoras grandes en los años ochenta.
En los años noventa surgió la arquitectura de una organización totalmente conectada en red.

Esta nueva arquitectura, que abarca a toda la e·mpre s a, las computadoras coordinan la· n
for mación que fluye entre máquinas de escritorio y computadoras grandes y tal vez entre cien
tos de redes loc, ales o externas, incluyendo Internet. Los S.I. se han convertido en herra
mientas integrales, interactivas , en línea, que participan plenamente en las operaciones y
decisiones de minuto a minuto de las grandes empresas.

Servicios de tecnología de información.

Una segunda forma en que las organizaciones afectan a la tecnología de informacjón es a

través de decisiones acerca de quién diseñara, construirá y operar la tecnología dentro de la
organización ; estas decisiones determinan la forma en que se suministran los servicios
tecnológicos.

La función en Sistema de Información en la organización se compone de tres entidades bien

definidas:

- La primera es, la unidad de organización o función llamada departamento de sistemas

de información .

- La segunda consiste en especialistas en sistemas de información como programado

res, analistas de sistemas, jefes de proyecto y administradores de sistemas de
informa ción; también especialistas externos como proveedores y fabricantes de
hardware, com pañías de software y consultores y la planificación a largo plazo de los
sistemas de infor mación.
 - Un tercer elemento es la tecnología misma, tanto hardware como software.

En los primeros años de las computadoras cuando el rol de los sistemas era limitado, el grupo
de Sistema de Información se componía de programadores , técnicos altamente capacitados
que describen instrucciones para software.

Analistas de sistemas especialistas que traducen los problemas y necesidades de

negocios en necesidades y sistemas de información actúan como enlace entre el
departamento de Sistema de Información y el resto de la organización, Administradores
de Sistema de Infor mación jefes de los diversos especialistas del departamento de
sistemas de información, usuarios finale s, representantes de departamentos externos al
grupo de Sistema de Informa ción para quienes se desarrollan las aplicaciones de
sistemas de informació n

Funcionario de información en jefe (CIO) administrador de nivel superior a cargo de la función

de sistemas de información en la compañía .

Factores externos; son aquellos factores externos de la organización que influyen en la adop
ción y diseño de sistemas de informació n.

Factores institucionales , son factores internos de la organización que influyen en la adopción

y diseño de los sistemas de información .
P u . la or ni.zaci n · con uy · t m. información
Las posíbl razones para que los síst mas de ín for · ación se constru yan son:
- f m p lícito: incr mentar la
ficiencja
-· Perm it p erm anecer activos tos negocios
Mejora la toma de decisiones que sirven más al consumidor
- Para coordinar gru os di ersos
- Beneficio competitivos.