Sunteți pe pagina 1din 56

Universitatea din Pitești

Facultatea de Științe Economice și Drept


Specializarea Management strategic şi dezvoltarea afacerilor

Proiect Practica
MSDA II

Prof. Coordonator:
Conf. Univ. Dr. Puiu Grădinaru
Student :
Caşa-Grigorescu Radu-Andrei

Pitești , 2021

Table of Contents
CAPITOLUL I. Prezentarea Sisteme de Productie Cablaje S.R.L. Pitesti (parte a
DRAELMAIER Group)........................................................................................................... 2

1
1.1 Istoricul si locatia DRÄXLMAIER Group........................................................................2
1.1.1 Prezentarea S.C. S.D.P.C. S.R.L. Pitești..........................................................7
1.1.2 Scurt istoric S.C. S.D.P.C. S.R.L. Pitești...............................................................8
1.2 Categoriile de produse DRÄXLMAIER .......................................................................10
1.3 Indicatorii economico-financiari si analiza lor...............................................................11
1.4 Analiza S.W.O.T.......................................................................................................... 16
1.5 Pozitia companiei pe piata .Cota de piata....................................................................17
1.6 Analiza mediului extern specific al companiei..............................................................17
CAPITOLUL II ANALIZA MODULUI DE ORGANIZARE A FIRMEI. STRUCTURI ȘI
PROCESE SPECIFICE.........................................................................................................24
2.1 Organigrama S.C. S.D.P.C. S.R.L. Pitești................................................................24
2.2 Analiza proceselor specifice din cadrul compartimentului logística(scurta prezentare a
departamentului)................................................................................................................ 26
2.3 Analiza fluxului informațional specific compartimentului logistica (prezentarea inlantuirii
procesului fizic si informational )........................................................................................27
2.3.1 Recepție marfă (Receiving area)..........................................................................27
2.3.2 Depozitul de stive înalte (Main warehouse )..........................................................31
2.3.3 Transferul spre depozitul din zona de producție....................................................32
2.3.4 Linefeeding process..............................................................................................35
2.3.5 Depozit produse finale..........................................................................................39
2.3.6 Livrarea la client....................................................................................................41
2.4 Planul de marketing al firmei.......................................................................................42
2.4.1 OEM...................................................................................................................... 42
2.4.2 Competition........................................................................................................... 42
2.4.3 Trends................................................................................................................... 42
2.4.4 Products & Technologies......................................................................................42
2.4.5 Târguri................................................................................................................. 42
CAPITOLUL III STRATEGII ȘI POLITICI DE AFACERI ȘI DE RESURSE UMANE
IMPLEMENTATE ÎN CADRUL FIRMEI................................................................................43
3.1 Strategii manageriale adoptate în cadrul firmei............................................................43
3.2 Tacticile adoptate și politicile aferente principalelor domenii ale activității firmei..........46
3.3 Personel policy .Rewards management.......................................................................47
3.4 Tehnici de comunicare și negociere utilizate...............................................................47
CAPITOLUL IV UTILIZAREA UNOR METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII ÎN
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE PROGRAMATE....................50
4.1 Aplicarea metodologiei de efectuare a schimbărilor organizaționale în cadrul firmei. . .50
4.2 Metode de creativitate implementate la nivelul firmei: Brainstorming, Philips 66,
Delbecq, Sinectica, planul Scanlon....................................................................................52
CONCLUZII.......................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................... 54

2
CAPITOLUL I. Prezentarea Sisteme de Productie Cablaje S.R.L.
Pitesti (parte a DRAELMAIER Group)

3
1.1 Istoricul si locatia DRÄXLMAIER Group

figura 1.0 sediul central DRAELMAIER , Vilsbiburg ,Germania1

Grupul DRÄXLMAIER este un furnizor internațional de automobile cu peste 60 de


fabrici în peste 20 de țări.
Cu sediul în Germania, compania are în prezent peste 70.000 de angajați în întreaga lume.
Mulțumită acestora și capacității sale inovatoare considerabile, Grupul DRÄXLMAIER a
obținut o poziție de lider tehnologic în segmentul premium de automobile.

Inventatorul cablajului specific pentru clienți (KSK), grupul DRÄXLMAIER reprezintă astăzi
inovații de pionierat în sistemele de acționare convenționale și alternative, precum și în
componentele electrice și electronice.
Printre acestea se numără sistemele de cablare multi-tensiune și de înaltă tensiune, precum și
sistemele de baterii HV (high-voltage).

Ca lider de piață pentru întregul interior al automobilelor premium, Grupul DRÄXLMAIER


furnizează de asemenea producători renumiți de automobile cu console centrale, panouri
pentru uși și panouri de instrumente, precum și module complete de ușă și cabină de pilotaj.

În 2018, grupul DRÄXLMAIER a realizat vânzări de 4,6 miliarde de euro.

Clientii celor mai importanti 100 de furnizori de automobile includ Audi, BMW, Jaguar, Land
Rover, Maserati, Mercedes-Benz, MINI, Porsche si Volkswagen, precum si producatori de
automobile californiene.2

Ce reprezintă DRÄXLMAIER Group ?

BRAND VALUES (figura 1.1)

1
date interne DRAEXLMAIER GROUP
2
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide/group.html

4
figura 1.1 Brand values Draxlmaier 3

In incercarea de a ancora DRÄXLMAIER ca un Brand de asemeni intern si extern


,avem nevoie de valori cu care să ne identificăm si pe care sa le putem impărtăși , valori
pentru care am luptat în trecut și a căror importanță este substanțială in istoria noastră de
succes .

Orientarea spre piața & client (Market & Customer-Oriented)


3
date interne DRAEXLMAIER GROUP

5
Foarte puține companii au fost alături de clienții lor zeci de ani…Pentru noi asta este
standard !

Inovativi (Innovative)

In fiecare an noi inscriem peste 100 de tipuri de patente și avem niște procese incredibile de
inovare .

Independenți (Independent)

DRÄXLMAIER a fost independentă incă din 1958.Scopul nostru este să rămânem și în viitor
la fel .

 Ca să reușeșim să faci un brand puternic este necesară foarte multă perseverență, de aceea
fiecare dintre noi , in fiecare zi, trebuie să acționăm e in spiritul acestor valori si astfel să le
întărim ! Doar așa brandul DRAXLMAIER va rămâne viu .

Putem discuta foarte mult despre DRÄXLMAIER brand.. Noi suntem inovativi , orientați
spre client si independenți (innovative, customer-oriented and independent),și aceste
lucruri nu sunt nicidecum noi in cadrul DRÄXLMAIER . Ele au făcut parte din AND-ul
nostru încă din ziua în care această companie a fost înfiițată ! "We create character" (noi
creem caracter ) descrie promisiunea făacută de noi clienților noștri !

Dorim să transmitem că suntem unici și oferim soluții unice !

În orice caz DRÄXLMAIER brand își poate ține această promisiune doar dacă fiecare dintre
noi trăieste si respiră după aceste valori !4

Ce promite brandul DRÄXLMAIER (OUR BRAND PROMISE )

4
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide

6
figura 1.3 Brand promise Draexlmaier 5

figura 1.4 Karl Wallner, Executive Board Member Site Infrastructure Management 6

WE
Noi suntem o familie de companii cu mai mult de 70000 de angajati in peste 20 de
țări .Noi vorbim mai mult de 17 limbi diferite dar avem un singur scop..acela de a face
mașinile premium unice .

În același timp fiecare dintre noi este important , implicarea individuală împreună cu
înțelegerea valorilor si proceselor noastre este ceea ce ne face cu adevărat puternici .

Noi oferim impreună și ideea și implementarea și avem competența să combinăm toate


lucrurile în același loc, de la prima idee , proiectare , inginerie , construcția de prototipuri ,
producție până la testarea acestora !

Pasiunea pentru automobile și know-how-ul expansiv , asta face familia Draexlmaier atât de
specială !

Karl Wallner, Executive Board Member Site Infrastructure Management

5
date interne DRAEXLMAIER GROUP
6
date interne DRAEXLMAIER GROUP

7
CREATE

Valorile brand-ului nostru sunt o parte inerentă a AND-ului nostru si asta ne împinge să
atingem cele mai inalte culmi pentru clienții noștri !

Ținta noastră este sa obținem o calitate premium pentru toate produsele noastre .Procesele
robuste sunt la fel de importante ca și implementarea măsurilor eficiente si claritatea deciziilor
ce trebuiesc luate ,acest lucru dându-ne voie să dezvoltăm cablaje electrice inovative și
interioare extraordinare ce pot transforma orice autovehicul in ceva unic indiferent dacă este o
ediție limitată sau un automobil de serie mare .

Am reușit să ridicăm ștacheta in acest domeniu făcând cu adevărat aceste masini premium sa
fie și mai deosebite .Acest lucru a putut fi realizat doar cu ajutorul rețelei noastre de producție
globale si cu ajutorul rețelei noastre de livrări ce a reușit cu succes să livreze produsele
noastre clienților in regim just-in-time sau just-in-sequence .De la inceputurile noastre din
Tunisia din 1974 și până la rețeaua noastră globală de fabrici în peste 20 de țări din prezent ,
putem spune că această acumulare de experință în producție vorbește de la sine .

Acest nivel de competență este fundația pe care construim încrederea clienților noștri în noi !7

CHARACTER

Ne dorim să oferim produselor noastre pentru vehiculele premium o individualitate


specială.

Noi înțelegem cerințele clienților noștri si nevoile clienților lor și putem răspunde la acest
lucru ..Oamenii nu își mai doresc doar mobilitate ,,își doresc ca mobilitatea lor să fie
individualizată !

Cu ideile noastre inovative noi nu doar că ajutăm clienții să atingă acestă mobilitate
individualizată dar ,în același timp ,le oferim o soluție pentru a se detașa de competitorii lor .8

Roland Polte, Executive Board Member Human Resources 

7
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide
8
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide

8
figura 1.5 Roland Polte, Executive Board Member Human Resources 9

1.1.1 Prezentarea S.C. S.D.P.C. S.R.L. Pitești

Caracteristici

Nume Sisteme de Productie Cablaje S.R.L


Adresa Str. Nicolae Balcescu, Nr. 186, 0300-Pitesti , Romania
Cod CAEN 2732( fire si cabluri electrice )
Data infiintarii 12.07.2015
Clienti Daimler, Volkswagen
Aria totala 56.076 m2
Productie 30.214 m2
Depozit 12.558 m2
Cai de acces 1.861 m2
Nr. de schimburi pe zi 3 ( 07°°-15°° / 15°°-23°° / 23°°-07°° hour )
Nr de ore pe schimb 8
Nr de zile pe saptamana 5
Minute de productie pe zi 1.299.000
Total angajati 2.800
Virsta medie 33 Years
Rata medie de fidelitate 5 Years
Procent de angajati bolnavi <4%
Transportatori 36
Modules: Daimler A/C 205 ,Daimler W222, VW Crafter
KSK: Daimler W205 , VW Crafter
Timp alocat pentru modul 2 to ca. 150 Min.
Numar de fire pentru modul 1 to 380 wires.
Productivitatea saptamanala ~ 85%
Valoarea stocurilor 8 Milions Euro
Cablu necesar pe an (Km) 1.000.000 KM in the year 2018 10

9
date interne DRAEXLMAIER GROUP
10
date interne DRAEXLMAIER GROUP

9
figura 2.6 Sediul S.D.P.C. Pitesti11

1.1.2 Scurt istoric S.C. S.D.P.C. S.R.L. Pitești

În 1993, cind Romania iși urma drumul democrației, multe firme straine și-au dorit sa
investeasca in Romania. Una dintre ele a fost si grupul Draexlmaier din Germania.
Începutul firmei a fost realizat prin colaborarea cu un partener de „Lohn”, colaborare care a
durat pînă in 1998, moment in care firma Draxlmaier a preluat tot personalul aparținând
partenerului de Lohn.
La inceput DLR Pitești a avut 34 de angajați, iar la sfarșitul anului numărul lor a crescut la
532. Prima secție „Motor”, a fost cea care a preluat comenzile din Germania și a început cu o
banda de 15 persoane.
La începutul anului 1994 s-au inființat secțiile „Montaj- cablaje finale”, „Debitare cablu” si
„Preconfecții” cât și un depozit de materii prime, iar numărul de angajați a atins cifra de 1350.
În 1995 au apărut comenzi pentru cablaje motor BMW, au fost contractate și alte comenzi
comenzi pentru produsele E46 caroserie (BMW seria 3).
Aceasta a impus o continua școlarizare a personalului atât în Romania cât și în
Germania. La inițiativa părții germane, a demarat in anul 1998 renovarea halelor dupa
standarde vestice. S-a dorit sa nu existe nicio diferență între Germania și Romania , privind
condițiile de muncă .Totodata s-a reînnoit parcul de utillaje pentru debitare în compartimentul
„ Debitare cablu”. S-au creat locuri de muncă stabile pe termen lung și astfel Draexlmaier
Pitesti a ajuns la 2090 angajați care-și desfăsurau activitatea pe trei schimburi.
În 1999 s-au contractat comenzi pentru E52 BMW- Mini, cablaje caroserie iar in 2000 s-a
alcătuit un serviciu de fabricare pentru produse special.
Dacă in 2000 numarul angajaților era de doar 2650 de persoane, in 2005 numărul lor se ridica
la 5200.
În 2001 apar comenzi si produse noi , ca de exemplu E65 BMW seria 7, E85 BMW Z4, E46
BMW seria 3, E83 BMW X3, E60 BMW seria 5, cablaje motor.
11
date interne DRAEXLMAIER GROUP

10
Pe lângă comenzile de la firma BMW, in septembrie 2002 au apărut comenzi de la firma
AUDI, ceea ce a dus la apariția unei noi sectii AUDI, care are comenzi pentru AB2, B6, si B7.
Dezvoltarea firmei a impus extinderea depozitului, in 2004 acesta suferind însemnate
modificari. La aceea dată, se spunea despre depozit ca are un sistem de alimentare și
comisionare materiale unic in țara , având utilaje de ultimă generație. Depozitul se intinde pe
o suprafața de 12000 m2 . În acel momento firma avea 200 de furnizori si trebuia să asigure
un număr de 60, 70 de transporturi pe săptămână.
In depozitul firmei se stocau in jur de 4000 de tipuri de materiale. Având aceste dimensiuni se
poate aprecia ca depozitul era unul dintre cele mai mari din Grupul Draxlmaier.
In concluzie se poate spune ca DRAEXLMAIER Pitesti, a avut o evoluție ascendentă ,
rezultat al eforturilor depuse pentru a se alinia la standardele europene . Ideea patronilor
germani de investi in România a avut succes si de aceea nu a fost o întamplare ca
DRAEXLMAIER GROUP s-a extins nu numai in Pitești ci si in alte zone ale țării.
În urma unor schimbări organizaționale la nivelul grupului Draexlmaier in 2015 se inființează
S.C. Sisteme de Productie Cablaje S.R.L. care preia tot personalul si activele S.C. Lisa
Daxlmaier S.R.L. si contracteaza proiecte noi cu DAIMLER AG (MERCEDES A/C 205) si
VOLKSWAGEN (CRAFTER) .

figura 1.7 Sediul S.C. S.D.P.C. S.R.L. Pitești 12

12
date interne DRAEXLMAIER GROUP

11
1.2 Categoriile de produse DRÄXLMAIER 13

figura 1.6 produse DRAEXLMAIER14

13
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide
14
date interne DRAEXLMAIER GROUP

12
1.3 Indicatorii economico-financiari si analiza lor

Prezentarea indicatorilor din bilanț între anii 2015-2017

     
Indicatori din BILANT      
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 19002012 62866509 65942811
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL,
16702253 38175430 43767322
din care
Stocuri (materii prime, materiale,
productie in curs de executie,
2655350 7437155 17273119
semifabricate, produse finite, marfuri
etc.)
Creante 13943755 30018091 26061046
Casa si conturi la banci 103148 720184 433157
CHELTUIELI IN AVANS 92301 113800 93435
       
DATORII 32387885 79672629 74476417
VENITURI IN AVANS - - -
PROVIZIOANE 206409 426701 941207
CAPITALURI - TOTAL, din care: 3202272 21056409 34385944
Capital subscris varsat 40000 9040000 9040000
Patrimoniul regiei - - -
       
Indicatori din CONTUL DE
     
PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 49152439 155359206 275825491
VENITURI TOTALE 50852996 163079254 280325830
CHELTUIELI TOTALE 48159917 154225117 265835768
Profitul sau pierderea brut(a)      
-Profit 2693079 8854137 14490062
-Pierdere 0 0 0
Profitul sau pierderea net(a) a
     
exercitiului financiar
-Profit 2548989 8854137 13329535
-Pierdere 0 0 0
Indicatori din DATE
     
INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 897 3844 4215
Fabricarea Fabricarea Fabricarea
de de de
echipamente echipamente echipamente
electrice si electrice si electrice si
Tipul de activitate, conform electronice electronice electronice
clasificarii CAEN pentru pentru pentru
autovehicule autovehicule autovehicule
si pentru si pentru si pentru
motoare de motoare de motoare de
autovehicule autovehicule autovehicule

13
Tabelul 1.1 indicatorii din bilanț15

Din Indicatorii din bilanț am extras datele din graficele anexate :


Se observă o creștere a Activelor imobilizate între anii 2015-2016-2017 (figura 1.9)

ACTIVE IMOBILIZATE - Total


lei70,000,000
lei65,942,811
lei62,866,509
lei60,000,000

lei50,000,000

lei40,000,000

lei30,000,000

lei20,000,000
lei19,002,012

lei10,000,000

lei0
anul 2015 anul 2016 anul 2017

figura 1.9 Active imobilizate

Prezentarea activelor circulante ce au înregistrat o creștere de la 16.702.253 lei în anul 2015


la 38.175.430 lei în anul 2016 urmată de 43.767.322 lei în anul 2017 , precum și a stocurilor
de la 2.655.350 lei în 2015 la 7.437.155 lei în anul 2016 respectiv la 17.273.119 lei în anul
2017 (figura 1.10).

15
http://www.mfinante.gov.ro

14
ACTIVE CIRCULANTE-Total
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL
lei50,000,000
Stocuri (materii prime, materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse
finite, marfuri etc.)
lei45,000,000
lei43,767,322
lei40,000,000
lei38,175,430
lei35,000,000

lei30,000,000

lei25,000,000

lei20,000,000
lei16,702,253 lei17,273,119
lei15,000,000

lei10,000,000
lei7,437,155
lei5,000,000
lei2,655,350
lei0
anul 2015 anul 2016 anul 2017

figura 1.10 Evoluția activelor circulante

Se observă o creștere a cifrei de afaceri netă de la 49.152.439 lei în anul 2015


la 155.359.206 lei în anul 2016 respectiv la 275.825.491 lei în anul 2017 (figura 1.11)

Cifra de afaceri neta


lei300,000,000
lei275,825,491

lei250,000,000

lei200,000,000

lei150,000,000 lei155,359,206

lei100,000,000

lei50,000,000 lei49,152,439

lei0
anul 2015 anul 2016 anul 2017

figura 1.11 Cifra de afaceri netă

15
Remarcăm creșterea profitului net de la 2.548.989 lei în anul 2015 la 8.854.137 lei în anul
2016 , respectiv la 13.329.535 în anul 2017 (figura 1.12)

Chart Title
lei14,000,000
lei13,329,535

lei12,000,000

lei10,000,000

lei8,854,137
lei8,000,000

lei6,000,000

lei4,000,000

lei2,548,989
lei2,000,000

lei0
anul 2015 anul 2016 anul 2017

figura 1.12 Evolutia profitului net

Creșterea datoriilor de la 32.387.885 în anul 2015 la 79.672.629 în anul 2016 urmată de o


scădere la 74.476.417 lei în anul 2017 (figura 1.13) ;

Chart Title
90000000

80000000 79672629
74476417
70000000

60000000

50000000

40000000

32387885
30000000

20000000

10000000

0
anul 2015 anul 2016 anul 2017

figura 1.13 Evoluția datoriilor intre anii 2015-2017

16
Creșterea vertiginoasă a numărului de salariați de la 897 de persoane în anul 2015 la 3844 de
persoane în anul 2016 respectiv la 4215 persoane în anul 2017 (figura 1.14);

Numar mediu de salariati


4500
4215
4000
3844

3500

3000

2500

2000

1500

1000
897

500

0
anul 2015 anul 2016 anul 2017

figura 1.14 Evoluția numarului mediu de salariati intre anii 2015-2017

17
1.4 Analiza S.W.O.T.

Este grăitoare analiza SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-Threat) care caracterizează


foarte bine punctele forte,cât și slăbiciunile,pericolele si oportunitațile în vederea
perfecționării activității la S.C. Sisteme de Productie Cablaje S.R.L. (figura 1.15)

Putere Oportunităţi
-Sistem QM bine implementat si -Selectarea sistematica si scolarizarea
stabil salariatilor ;
-Angajati motivati si calificati; -Produs nou in lucru;
-Intocmirea de analize ale -Pretentiile crescute ale clientilor
proceselor ajutatoare Benchmark actuali ce doresc sa fie in pas cu
DRX; tendintele internationale ;
-Buna performanta în începerea -Produs vandabil;
noilor proiecte; -Costul utilitatilor sub nivelul
-Firma detine utilaje performante ; Europei occidentale;
-Productie de serie; -Costul cu forta de munca sub nivelul
-Colectivul de specialişti de toate Europei occidentale;
nivelele: ingineri, maiştrii,
muncitori etc. este de la pornirea
fabricii Draexlmaier în Romania
si are o mare experienta ;
- Indicatori pentru procesele
ajutatoare;
-O pozitie importanta pe piata
componentelor auto datorita
marcii ;
-Existenta departamentelor de
cercetare si inovare
in domeniul IT din cadrul
Grupului Draexlmaier se afla in
Pitesti;
Slăbiciuni Pericole
-Statusul masurilor de corectare ca -Esecuri dupa performanta buna la
ansamblu; auditurile externe
-Nu au nici un contract in tara -Fluctuaţiile monedei naţionale faţă
noastra ; de moneda EURO ;
-Timpul de transport catre clienti -Intrarea altor concurenti pe piata
este foarte afectat de structura automotive ;
rutiera precara din Romania ; -Lipsa fortei de munca ;
-Societatea importa o parte din -Cresterea salariului minim in
materia prima si din China acest Romania ce obliga firma la eforturi
lucru ducand la stocuri mai mari in financiare neprevazute ;
depozit;
-Termenul de rotatie a marfii este
lung ( 7 zile );

figura 1.15 Analiza S.W.O.T 16

16
date interne DRAEXLMAIER GROUP

18
1.5 Pozitia companiei pe piata .Cota de piata

Grupul DRÄXLMAIER este un furnizor internațional de automobile cu peste 60 de fabrici în


peste 20 de țări.
Cu sediul în Germania, compania are în prezent peste 70.000 de angajați în întreaga lume.
Mulțumită acestora și capacității sale inovatoare considerabile, Grupul DRÄXLMAIER a
obținut o poziție de lider tehnologic în segmentul premium de automobile.

Inventatorul cablajului specific pentru clienți (KSK), grupul DRÄXLMAIER reprezintă astăzi
inovații de pionierat în sistemele de acționare convenționale și alternative, precum și în
componentele electrice și electronice.
Printre acestea se numără sistemele de cablare multi-tensiune și de înaltă tensiune, precum și
sistemele de baterii HV (high-voltage).

Ca lider de piață pentru întregul interior al automobilelor premium, Grupul DRÄXLMAIER


furnizează de asemenea producători renumiți de automobile cu console centrale, panouri
pentru uși și panouri de instrumente, precum și module complete de ușă și cabină de pilotaj.

În 2018, grupul DRÄXLMAIER a realizat vânzări de 4,6 miliarde de euro.

Clientii celor mai importanti 100 de furnizori de automobile includ Audi, BMW, Jaguar, Land
Rover, Maserati, Mercedes-Benz, MINI, Porsche si Volkswagen, precum si producatori de
automobile californiene.17
Date despre cota de piata un au putut fi obtinute .

1.6 Analiza mediului extern specific al companiei

Evaluarea poziției concurențiale a firmei Draexlmaier Group, se face în functie de


sistemul de factori cheie ai succesului, care au făcut diferențierea cu întreprinderile care
acționează în acelaș sector.

Cea mai cunoscută strategie de analiză concurențială este analiza forțelor consecutive de pe
piață cu ajutorul modelului lui Michel Porter.

Pentru a aplica modelul de strategie, sunt urmați pașii:

1. Demascarea industriei:

Draexlmaier Group este unul dintre cei mai mari producători de cablaje electrice pentru
industria auto din România.

2. Delimitarea ariei concurențiale ca dimensiune geografică

Draexlmaier Group este o companie care acționează la nivel global, produsele fiind vândute
în întreaga lume.

17
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide/group.html

19
3. Identificarea competitorilor:

Concurența în industria producătoare de automotive este imensă și crește în fiecare zi. Pentru
a ține pasul cu evoluțiile tehnologice și cu cerințele clienților, fiecare companie trebuie să facă
eforturi uriașe. Concurenții Draexlmaier Group sunt: Lear , Kromberg&Schubert,Leoni,
Aptiv etc.

Analiza celor cinci forțe:

Analiza forțelor Porter și precizarea modului în care forțele se influențează reciproc

Potrivit lui Porter, cele cinci forțe sunt sursele cheie ale presiunii concurențiale în cadrul unei
industrii. El a subliniat faptul că este important să nu fie confundate cu mai mulți factori care
pot atrage atenția, cum ar fi ratele de creștere a industriei, intervențiile guvernamentale și
inovațiile tehnologice. Aceștia sunt factori temporari, în timp ce cele cinci forțe sunt părți
permanente ale structurii unei industrii.

In figura 1.16. este prezentat graficul Michel Porter cu cinci forțe:

V. Nivelul de rivalitate: IV.Amenințările noilor intrați:


Noii
-Număr de competitori -Timp și cost de intrare
intrați
-Diferențe de calitate -Cunoștințe de specialitate
-Costuri de schimb -Economie de scală
-Loialitate clinți -Avantajele costurilor
-Protectia tehnologiei
-Bariere de intrare

Furnizori(puterea de Nivelul de Consumatori (putere


negociere) rivalitate de negociere)

III.Puterea de negociere
I.Puterea furnizorilor: -Numărul clienților
-Număr de furnizori -Nivelul/dimensiunea cererilor
-Dimensiunea furnizorilor -Diferența între competitori
-Unicitatea produsului -Sensibilitatea prețurilor
-Abilitatea de a substitui produse -Posibilitatea de substituție
-Costul schimării -Costul schimbării

Produse de II.Produse de substituție:


subtituție
P -Performanțele produselor de substituție
-Costul schimbării

Figura 1.16 graficul Michel Porter-cele cinci forțe

20
După figura de mai se face analiza fiecărei forțe:

I. Puterea furnizorilor(puterea de negociere):

- Numărul furnizorilor:

Numărul furnizorilor pentru compania Draexlmaier Group este foarte mare: Tyco ,Hellerman
pentru piese din plastic , Gebauer pentru cabluri electrice , Lear pentru piese de cauciuc
turnate , etc.

- Dimensiunea furnizorilor:

Furnizorii sunt distribuiți în întreaga lume.Majoritatea furnizorilor nu au sediu în țară dar ei


livreaza pentru toate fabricile Draexlmaier din Romania .

- Unicitatea produselor:

Unicitatea serviciilor nu mai este o calitate a furnizorilor. Pentru fiecare componentă există
mulți furnizori și care pot oferii o calitate chiar mai bună.

- Abilitatea de a substitui produse:

Fiecare companie, în zilele noastre, poate înlocui fiecare produs pe care il dezvoltă.Aceasta
este una dintre cerințele actuale de evoluție pentru a ține pasul cu dezvoltarea pieței.

- Costul schimbării:
Costurile schimbării au scăzut dramatic datorită concurenței mari, disponibile pe piață.

II. Produse de substituție:

- Performanțele produselor de substituție:

Performanța acestor produse poate fi păstrată sau chiar îmbunătățită. Numărul mare de
furnizori disponibili pe piață a condus la acest lucru.

- Costul schimbării:

Costurile schimbării au scăzut dramatic datorită concurenței mari, disponibile pe piață.

III. Consumatori/clienti (puterea de cumpărare):

- Numărul de clienți:

În industria automotive, numărul clienților este o problemă.În prezent, aproape fiecare din
companiile producatoare de masini are deja furnizori agreati .

- Nivelul/dimensiune cererilor:

Cererea este destul de mare, mai ales pentru companiile mari: GM ,VW group ,BMW group.

21
- Diferențe între competitori:

Deoarece există un număr mare de producători, fiecare client are posibilitatea de a cumpăra la
alegere, iar acest lucru face ca fiecare companie să găsească modalități noi de atragere a
clienților, cum ar fi: inovarea continua , gasirea modalitatilor de reducere a costurilor dupa
lansarea proiectelor (reducerea de cost cu transportul, reducerea stocului de produse finite din
depozitul clientului) etc. Principala problemă este că majoritatea producătorilor din aceasta
industrie incearca sa ofere o calitate maxima la un pret minim a produselor spre client.

- Sensibilitatea prețurilor:

Diferențierea prețurilor se aplică pentru fiecare produs, pentru fiecare producător.

- Costul schimbării:

Puterea de cumpărare a clienților este foarte ridicată în zilele noastre. Costurile schimbării ar
putea fi dificil dacă companiile nu îl aplică foarte atent și numai după o analiză complexă.

IV. Noii intrați:

- Timp și cost de intrare pe o piață nouă:

Intrarea pe această piață este destul de scumpă, cel puțin pentru o companie care nu a acționat
niciodată pe această piață. Cerințele clienților sunt foarte mari, motiv pentru care costul
intrării este foarte mare. De asemenea timpul necesar pentru a fi la curent cu noutățile din
domeniu este mare. O multitudine de procese trebuie aplicata .

- Cunoștințe de specialitate:

Fără cunoștințe de specialitate, nici o companie nu ar putea intra pe acestă piață. Cunoștințele
de specialitate sunt cerute mai mult ca niciodată.

Economie de scară:

Economiile de scară reprezintă avantajele de cost de cost pe care le obțin întrepriderile


datorită gamei de operare.

- Avantajele costurilor:

Avantajele costurilor se aplică numai producătorilor vechi, deoarece au o putere de negociere


și experiență în domeniu.Pentru noii intrați, acest lucru poate fi considerat un mare avantaj.

22
În urma acestei analize se definesc trei strategii:

1. Strategia de dominare prin costuri ( lider prin cost)

O strategie care constă în obținerea unui avantaj competitional prin reducerea


costurilor sub cele ale concurenților. Aceasta înseamnă stabilirea de prețuri mai reduse
decât concurența, în condițiile obținerii unui profit. Această strategie implică o
producție de masă sau serie mare și o precupare susținută pentru reducerea costurilor
directe și indirecte.

2. Strategia de diferențiere

O strategie de obținere a unui avantaj competitional prin crearea unui produs ce


este perceput de către consumatori ca fiind unic fapt ce justifică un preț mai mare decât
al produselor concurenților.

3. Strategia de focalizare

Este o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui segment


competițional îngust în interiorul unei industrii (diferentierea produselor/serviciilor pe
segmentul de piață ales)

În urma analizei de mai sus, stategiile pe care le adoptă și de care profită compania
Draexlmaier Group sunt strategiile de diferentiere , în acest fel compania fiind capabilă să își
mențină o poziție de lider in domeniul producătorilor de cablaje auto pentru industria
premium .
Pentru alegerea strategiei este nevoie de concentrare asupra segmentului de piata premium !
Clientii pot influenta activitatea intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile
sau, nefavorabile. Asadar atentia trebuie indreptata catre segmentul de piata alcatuit din
clientii care cumpara constant, care investesc sume de bani mari pentru cumpararea
produselor personalizate fabricate de Draexlmaier Group.
Clientii pot fi influentati de catre firma prin diferite mijloace, cum ar fi: inovarea
permanenta si propuneri de reducere a costului final .
In vederea strategiei de crestere pe piata, politica firmei are urmatoarele obiective
fundamentale:
- Supravegherea permanenta a calitatii produselor
- Orientarea deciziilor strategice ale managementului spre sporirea performantelor
- Adaptarea gamei de produse la tendintele pietei printr-un marketing inteligent
- Perfectionarea structurii organizatorice si a parghiilor manageriale
- Modernizarea tehnica
- Atentia deosebita in protejarea mediului inconjurator

23
Analiza activității de marketing

Creșterea de bunuri și servicii a transformat, piața internațională dintr- o ,,piață a


vânzătorilor,, într-o piață a cumpărătorilor,,. Produsele se comercializează greu, fiind
confruntate de o concurență acerbă. In acest caz, Draexlmaier Group, prin echipa sa de
marketing, determină mai întâi dacă există o cerere reală pe piață după care se realizeza
produsul.
Marketingul este considerat ca o optică nouă de abordare a raportului piață – produs, în
virtutea căreia trebuie să se ofere numai ceea ce se vinde și nu să se vândă cu orice preț, ceea
ce se produce.
Orientarea de marketing pentru Draexlmaier Group înseamnă:
- Receptivitatea față de cererile pieței
- Cunoașterea riguroasă a cerințelor pieței
- Capacitatea de adaptare a activității la cerințele de consum mereu în schimbare și la
dinamica pieței
- Inventivitate – preocupare pentru innoire și modernizare atât a produselor cît și a
serviciilor, precum si a formelor de distribuție
- Viziune unitară asupra lantului de activități care alcătuiesc ciclul economic complet
din momentul conceperii unui produs până în momentul consumului lor efective
- Eficiență maximă

Analiza producției

Ca în orice firmă, producția sigură obtinerea unui produs în cantitatea cerută de piață, la o
calitate și un cost acceptate de piață.
Pentru Draexlmaier Group implică o serie de elemente componente cu o deosebită
importanță cum ar fi:
- Amplasarea geografică – fabricile noastră de producție se află in zone cat mai apropiate de
clienti dar in acelasi timp in zone care sa asigure forta de munca suficiente , calificata si
competitiva din punct de vedere al costului !
- Capacitatea de producție dorită – dotarea cu cele mai performante masini și tehnologii
- Nivelul calitativ al productiei – să putem onora în totalitate și constant produsele solicitate
de consumatori
- Nivelul costurilor de producție – minimizarea tuturor categoriilor de cost necesită eforturi
permanente, urmărindu-se obținerea unui cost mai redus pentru o calitate dată, astfel încât
prețul la care se comercializează produsul să permită o rentabilitate economică convenabilă.
- Stocurile – sunt acele cantiăți de materiale, materii prime, componente, produse finite aflate
în curs de realizare.
- Termenele de realizare – reprezintă condiția temporală legată de satisfacția nevoilor
consumatorilor. Produsul trebuie obținut pentru a fi furnizat la momentul stabilit de
consumatorul potențial.
Optimizarea oricărui element dintre cele caracteristice producșiei presupune actiune și
asupra celorlalte.

Analiza resurselor umane:

In ceea ce priveste analiza resurselor umane , deciziile principale se refera la:

Calificarea angajatilor
Securitatea municii
Perfectionarea pregatirii personalului
Conditiile de munca

24
Climatul oragnizational
Motivarea angajatilor
In resursele umane , profesionalismul managerilor si comportamentul etic sunt inseparabile.

Calificarea angajatilor

Calificarea angajatilor trebuie sa respecte pe deplin standardele si nevoile companiei.


Trebuie sa se utilizeze criterii claare pentru ocuparea fortei de munca. Criteriile trebuie sa
includa simultan profilul profesional si psihologic dorit pentru fiecare loc de munca.
Intr-un comportament ferm , etic al conducerii , nu preia alte criterii de evaluare si de angajare
, altele decat cele obiective.

Formarea .Pregătirea profesională

Compania a avut un obiectiv strategic cu caracter permanent și anume formarea și


pregătirea profesională a angajaților. Fiecare angajat este instruit de personal calificat în
cadrul companiei si apoi este evaluat ¡

25
CAPITOLUL II ANALIZA MODULUI DE ORGANIZARE A FIRMEI.
STRUCTURI ȘI PROCESE SPECIFICE

2.1 Organigrama S.C. S.D.P.C. S.R.L. Pitești

Prezentarea de ansamblu a organizării firmei cu descrierea responsabilitaților generale (figura


2.1).

figura 2.1 orga-chart SDPC Pitești 18

18
date interne DRAEXLMAIER GROUP

26
Head of operations Romania - managerul general de operațiuni răspunzător de fabricile din
Romania (Pitești , Hunedoara, Codlea, Timișoara , Satu-
Mare)

General manager S.D.P.C. -directorul general răspunzător de locația S.D.P.C.

Production manager-director de producție ce are in subordine următoarele ateliere de


producție :

Cable-cutting -atelierul debitare cabluri ;


Pre-assembly-atelierul de preansamblare ;
Module assembly-atelierul de ansamblare module componente cablaj electric ;
Final assembly-atelierul de ansamblare finala cablaj electric ;
Assembly board construction-atelierul confectionare plansete pentru montaj cablaj ;
Maintenance-atelierul mentenanta ;

Logistics manager -director logistica ce are in subordine urmatorele departamente :

Production planning&control-Planificarea si controlul productiei ;


Warehouse-Depozit ;
Linefeeding-Pregatirea si alimentarea materialelor in sectoarele de productie ;
Delivery - Livrări ;
Transports&containers- Transporturi si ambalaje specifice ;
Material planning&control -planificarea si controlul fluxurilor de materiale ;

Quality manager -manager departamentul calitate :

Quality audit -auditari interne


Analysis&process optimization - optimizari si analize ale proceselor ;
Receiving inspection -Controlul calitatii materilelor in zona de receptionare marfa ;
Complein management -managementul reclamatiilor

Industrial engineering manager -manager inginerie industriala :

Tehnical planning-planificarea modificarilor tehnice


Change management - managementul implementarii modificarilor tehnice
Production projects -proiecte de productie

27
2.2 Analiza proceselor specifice din cadrul compartimentului logística(scurta
prezentare a departamentului)

Departamentul de Logistică, a fost  printre primele care au luat ființă în cadrul noii
locații a grupului DRÄXLMAIER Pitești, România incă din anul 1993. Avand inițial un
număr de cinci persoane, acesta s-a dezvoltat continuu pe măsura evoluției locației. De-a
lungul timpului, structura sa a cunoscut o serie de ajustări menite să îi confere flexibilitate și
profesionalism.

Know-how-ul preluat de către echipa nou formata in PIT de la colegii din Germania a fost
asimilat rapid în cel mai inalt grad, fapt ce a facilitat impunerea locației piteștene ca una dintre
cele mai puternice structuri logistice din cadrul DRÄXLMAIER. Acest aspect a conferit
echipei capacitatea de a se adapta cu usurinta la provocările aduse de noile proiecte ale
unor clienti din ce in ce mai exigenți. Experiența si cunostințele profesionale dobândite la
nivel de echipă într-un timp relativ scurt au făcut ca backround-ul logisticii din Pitești să fie
unul apreciat in cadrul  locațiilor DRÄXLMAIER din toată lumea.

Echipa a fost întarită permanent cu oameni proveniți din celelalte compartimente (Producție,
QS) astfel încât departamentul să beneficieze de expertiza cât mai multor persoane din cadrul
fabricii noastre. Astfel s-a ajuns ca logistica din PIT să acorde suport si asistență tuturor
locațiilor nou create din aria de productie PA si nu numai.
Iată doar câteva dintre fabricile DRÄXLMAIER unde echipa din Pitești a jucat un rol
fundamental in cadrul activitații de logistică :

PA: China, Serbia, Moldova, India,Thailanda, Malaysia;


PD: Mexic, USA;
PC: Anglia etc.  

În prezent, departamentul Logistica Pitesti (PA-GAV 3) are un număr de 490 persoane.


Departamentul este coordonat de Dl. Nicula Razvan Manager Logistică si are urmatoarea
structura organizatorică :
PA GAV 31   - Production Planning & Control

PA GAV 311 - Production Control


PA GAV 319 PST Control

 Listează si verifică carțile de lucru pentru KS/VK (DEBITARE/PRECONFECTIE)


listele de împachetare/comisionare, etichetele și barcodurile;
 Gestioneaza datele de bază și  parametrii de program;
 Editează și gestionează comenzile KS Sort -Asigură încărcarea optimă a mașinilor în
KS pentru o mai bună împărțire a minutelor de prelucrare;

PA GAV 34 - (Lager) Reseiving /Warenhouse: receptionează, depozitează și comisionează


materia primă necesară producției;
PA GAV 35 - Linefeeding (VK, Impachetare, Comisionare): pregătește marfa pentru a ajunge
in producție conform planului de producție și instrucțiunilor de lucru;
PA GAV 36 - Delivery
PA GAV 37 - Transport (TKS): coordonează livrările spre locația de producție și către client;
administrează fluxul/stocul de ambalaje;  

28
De asemenea în cadrul departamentului funcționează si diviziunea PA GAV 38 - Material
Planning si Control Europa (Beschaffung), care coordonează aprovizionarea cu materie primă
necesarî producției urmăreste  fluxul pana la livrare si PA GAV 39 Production Planning și
Control Europa care planifică producția conform capacității interne si cerințelor clientului.

- PA - Logistik Planung Region(Expat) - acordă suport și asistență logistică locațiilor PA:


China, Serbia, Moldova, India, Thailanda, Malaysia. 19

2.3 Analiza fluxului informațional specific compartimentului logistica


(prezentarea inlantuirii procesului fizic si informational )

2.3.1 Recepție marfă (Receiving area)

În cadrul departamenului de recepție marfă se verifică toate materialele ce intră în


fabrica S.C. Sisteme de Producție Cablaje S.R.L. ( codul intern DRAEXLMAIER de
identificare fabrica Q3 ) după următorii pași :

pasul 1 - verificarea cantitativă a ambalajelor după descărcare este realizată de operatorii de


logistică numărând în teren fizic ce este descărcat și confruntând cu datele scriptice ale
transportului (figura 2.2 și figura 2.3)20. Dacă există ambalaje deteriorate acestea vor fi
transferate într-o zonă deparată unde vor intra în atenția departamentului calitate pentru
analiză.

figura 2.2 poză recepție marfă (incoming area) S.D.P.C.

19
https://d-world.draexlmaier.com/en/romania/locatii-romania/pitesti/departamente-locale/logistica.html
20
date interne DRAEXLMAIER GROUP

29
figura 2.3 poză recepție marfă (incoming area) S.D.P.C.

pasul 2 - Cu ajutorul sistemului de gestiune internă HOST se startează în sistem marfa din
transport aceasta transferându-se in depozitul de recepție (warehouse 20) .
Se verifică dacă marfa declarată de furnizori ca livrată spre locatia Q3 există , și dacă
într-adevăr s-au livrat cantitățile declarate ,cu ajutorul unui fișier generat de sistemul intern
HOST (pickliste figura 2.4)

30
figura 2.4 picklistă recepționare marfă21

pasul 3- etichetare conform cu standardele interne DRAEXLMAIER (figura 2.5)


Marfa ce este recepționată de etichetează cu etichete specifice conform standardelor interne
(figura 2.6) care conțin informații legate de tipul materialului ,data de recepționare precum și
un număr de înregistrare unic ce are rolul de a delimita livrările (folosit pentru trasabilitatea
calității)22

21
date interne DRAEXLMAIER GROUP
22
date interne DRAEXLMAIER GROUP

31
figura 2.5 etichetare internă în zona de recepție marfă

figura 2.6 etichetă internă material DRAEXLMAIER 23

23
date interne DRAEXLMAIER GROUP

32
2.3.2 Depozitul de stive înalte (Main warehouse )

Marfa recepționtă se înmagazinează în depozitul principal de către operatorii de


logistică autorizați pentru lucrul cu utilaje speciale și în sistemul de gestiune intern HOST
marfa se mută din warehouse 20 in warehouse 05 (figura 2.7)
Depozitul principal , de stive înalte (în sistem înregistrat WH 05 ) , are o capacitate de 3528
locuri (calculată la o amprentă standard -europalet 1200*800 mm ) și o suprafață totală de
1785 m2 . De gestiunea acestui depozit se ocupă o echipă de operatori logistică organizați in 3
schimburi , fiecare sub conducerea unui tehnician de gestiune a materialelor . 24

figura 2.7 depozitul de stive înalte (warehouse 05 )

24
date interne DRAEXLMAIER GROUP

33
Bobinele cu cablu se stochează separat în alt depozit cu o capacitate de 4050 de bobine și o
suprafață de 864 m2 ( în sistem warehouse 08 ,figura 2.8 )

figura 2.8 depozitul de bobine cablu (warehouse 06 )

2.3.3 Transferul spre depozitul din zona de producție

De la compartimentul de Managementul materialelor se primește zilnic un fișier excel care


conține toate materialele ce vor fi necesare procesului de producție in următoarele 24 de ore
numit schererliste (figura 2.9 ).

34
figura 2.9 scherer liste 25

Operatorii de logistică responsabili pentru depozitul de materiale din proximitatea liniilor de


producție (figura 2.10) vor compara stocurile fizice existente cu necesarul trimis si vor
comanda materialele deficitare cu ajutorul procesului descris în continuare .

figura 2.10 depozitul de materile din sectorul de producție 26

25
date interne DRAEXLMAIER GROUP
26
date interne DRAEXLMAIER GROUP

35
pasul 1 -cu ajutorul sistemului intern HOST (ecranul 13/07 figura 2.11 ) se scaneaza eticheta
de comandă rapidă (figura 2.12) ce conține toate informațiile necesare pentru o prelucarre
rapidă (tipul de material , cantittatea recipientului de la furnizor , depozitul de destinație ) și se
introduce în sistem comanda .

27
figura 2.11 ecranul HOST 13/07

28
figura 2.12 ecranul HOST 13/07

pasul 2 - Cererea este prelucrata de catre depozitul central cu ajutorul sistemului intern HOST
ecranul 13/13 (figura 2.13 ) de unde se va transfera materialul in cutia originala spre
depozitul din producție .

27
date interne DRAEXLMAIER GROUP
28
date interne DRAEXLMAIER GROUP

36
figura 2.13 ecranul HOST 13/13 29

pasul 3 -Marfa este stocată în depozitul de materiale din zona de producție de unde va fi
preluată pentru alimentare în liniile de producție de către personalul de logistică .

2.3.4 Linefeeding process

Materialele din zona de depozitare ce sunt în acest moment stocate în recipientele originale de
la furnizor vor fi transferate de către personalul de logistică în cutii verzi speciale pentru
alimentarea liniilor de producție (figura 2.14).

figura 2.14 transfer materiale din recipientul de la furnizor in cutii verzi30


Alimentarea cutiilor verzi se face conform layout-ului așezării persoanelor direct
productive(figura 2.15 ) și de line-balance-ul acestora (figura 2.16) , aceste informații
specifice fiind obținute de la compartimentul Inginerie Industrială !

29
date interne DRAEXLMAIER GROUP
30
date interne DRAEXLMAIER GROUP

37
figura 2.15 extras layout linie productie Daimler 31

figura 2.16 extras din line-balance linie productie Daimler 32

31
date interne DRAEXLMAIER GROUP
32
date interne DRAEXLMAIER GROUP

38
figura 2.17 linie producție Daimler33

figura 2.18 linie producție Daimler34

33
date interne DRAEXLMAIER GROUP
34
date interne DRAEXLMAIER GROUP

39
figura 2.19 linie producție Daimler35

figura 2.20 linie producție Daimler36

2.3.5 Depozit produse finale

35
date interne DRAEXLMAIER GROUP
36
date interne DRAEXLMAIER GROUP

40
După încheierea ciclului de producție .(figura 2.21 și figura 2.22) cablajele vor ajunge în zona
de stocare produse finite care are o capacitate de stocare de 320 de cablaje .(figura 2.23 și
figura 2.24)

figura 2.21 produse finite Daimler37

figura 2.22 produse finite Daimler38

37
date interne DRAEXLMAIER GROUP
38
date interne DRAEXLMAIER GROUP

41
figura 2.23 depozit produse finite Daimler39

figura 2.24 depozit produse finite Daimler40

2.3.6 Livrarea la client

39
date interne DRAEXLMAIER GROUP
40
date interne DRAEXLMAIER GROUP

42
Livrarea către client (uzina Mercedes ,Bremen, Germania ) se face în colaborare cu o
firmă externă de transport ce pune la dispozia SDPC câte un camion in fiecare zi lucrătoare pe
directia Pitești, România-Bremen ,Germania (figura 2.25).
Capacitatea de livrare a unui astfel de transport este de 54 megarepack (cutii de lemn
reutilizabile ,special dimensionate pentru livrarea cablajelor în cadrul acestui proiect) fiecare
din acestea conținând 5 cablaje electrice , astfel 270 de cablaje pot fi livrate spre client cu
fiecare transport . Greutatea cablajelor livrate cu un astfel de trasport variază între 14000
kilograme și 16800 kilograme în condițiile încărcării la capacitate maximă a camionului .41

figura 2.25 încărcare produse finite Daimler42

2.4 Planul de marketing al firmei

41
date interne DRAEXLMAIER GROUP
42
date interne DRAEXLMAIER GROUP

43
Self-conception

Inteligența pieței cuprinde achiziția strategică și sistematică, analiza și arhivarea datelor de pe


piețe, participanți la piață, produse, tehnologii și tendințe

2.4.1 OEM

Informații OEM despre volumele de producție, strategiile și locațiile clienților

2.4.2 Competition

Analiză competitivă continua

2.4.3 Trends

Analiza tendințelor și a efectelor acestora

2.4.4 Products & Technologies

Evaluarea potențialului și screening-ul tehnologic

2.4.5 Târguri

Rapoarte corecte și – evidențieri

CAPITOLUL III STRATEGII ȘI POLITICI DE AFACERI ȘI DE


RESURSE UMANE IMPLEMENTATE ÎN CADRUL FIRMEI

44
3.1 Strategii manageriale adoptate în cadrul firmei

Strategia este un plan pe termen lung proiectat sa atinga un scop determinat ,strategia trebuie
sa fie astfel proiectata incat sa asigure avantaj competitiv. In domeniul administrarii afacerilor
“consitenta strategica” este atunci cand actiunile organizatiei sunt “consitente” cu asteptarile
managementului si acestea in schimb sunt consistente cu piata si contextul

Conceptia de strategie a firmei se leaga de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definitie
mai clara este data de Alfred Chandler (1962) 1) ca fiind “ determinarea pe termen lung a
scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

In esenta, orice organizatie se conduce dupa o strategie , care cuprinde, cel putin
urmatoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele si valori, resursele si capabilitatile,
structuri si sisteme, optiunile strategice, politicile, planul si programul de actiune .

In incercarea de a ancora DRÄXLMAIER ca un Brand de asemeni intern si extern ,avem


nevoie de valori cu care să ne identificăm si pe care sa le putem impărtăși , valori pentru care
am luptat în trecut și a căror importanță este substanțială in istoria noastră de succes .

WE
Noi suntem o familie de companii cu mai mult de 70000 de angajati in peste 20 de
țări .Noi vorbim mai mult de 17 limbi diferite dar avem un singur scop..acela de a face
mașinile premium unice .

În același timp fiecare dintre noi este important , implicarea individuală împreună cu
înțelegerea valorilor si proceselor noastre este ceea ce ne face cu adevărat puternici .

Noi oferim impreună și ideea și implementarea și avem competența să combinăm toate


lucrurile în același loc, de la prima idee , proiectare , inginerie , construcția de prototipuri ,
producție până la testarea acestora !

Pasiunea pentru automobile și know-how-ul expansiv , asta face familia Draexlmaier atât de
specială !

Karl Wallner, Executive Board Member Site Infrastructure Management

CREATE

Valorile brand-ului nostru sunt o parte inerentă a AND-ului nostru si asta ne împinge să
atingem cele mai inalte culmi pentru clienții noștri !

45
Ținta noastră este sa obținem o calitate premium pentru toate produsele noastre .Procesele
robuste sunt la fel de importante ca și implementarea măsurilor eficiente si claritatea deciziilor
ce trebuiesc luate ,acest lucru dându-ne voie să dezvoltăm cablaje electrice inovative și
interioare extraordinare ce pot transforma orice autovehicul in ceva unic indiferent dacă este o
ediție limitată sau un automobil de serie mare .

Am reușit să ridicăm ștacheta in acest domeniu făcând cu adevărat aceste masini premium sa
fie și mai deosebite .Acest lucru a putut fi realizat doar cu ajutorul rețelei noastre de producție
globale si cu ajutorul rețelei noastre de livrări ce a reușit cu succes să livreze produsele
noastre clienților in regim just-in-time sau just-in-sequence .De la inceputurile noastre din
Tunisia din 1974 și până la rețeaua noastră globală de fabrici în peste 20 de țări din prezent ,
putem spune că această acumulare de experință în producție vorbește de la sine .

Acest nivel de competență este fundația pe care construim încrederea clienților noștri în noi !43

CHARACTER

Ne dorim să oferim produselor noastre pentru vehiculele premium o individualitate


specială.

Noi înțelegem cerințele clienților noștri si nevoile clienților lor și putem răspunde la acest
lucru ..Oamenii nu își mai doresc doar mobilitate ,,își doresc ca mobilitatea lor să fie
individualizată !

Cu ideile noastre inovative noi nu doar că ajutăm clienții să atingă acestă mobilitate
individualizată dar ,în același timp ,le oferim o soluție pentru a se detașa de competitorii
lor .44

Roland Polte, Executive Board Member Human Resources 

Tezele fundamentale Draexlmaier

Informațiile expuse și susținute în cadrul grupului DRAEXLMAIER

43
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide
44
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide

46
Viziune De la întreprinderea mijlocie bavareza , la un
operator de sisteme pe plan mondial.
Colaboratori Colaboratorii constituie întreprinderea si
întreprinderea constituie colaboratorii.
Conducerea Conducătorii informează, motivează , actionează
cu simț de răspundere în cadrul tezelor
fundamentale ale întreprinderii împreună cu
colaboratorii lor într-o atmosferă colegială și
deschisă .
Client Doar un client mulțumit , este un client durabil
si asigură întreprinderea noastră .
Produs Produsele noastre corespund cerinței primordiale
în lume privind inovația și tehnologia.
Calitatea Fiecare colaborator al întreprinderii se simte
obligat să obțină calitate de vârf în toate
privințele.
Mediu Noi protejăm și asigurăm mediul nostru în
permanență printr-o utilizare cu grijă a
procedeelor, mijloacelor și materialelor de
fabricație necesare.
Competitie Noi ne prezentăm împreună cu partenerii noștrii
competiției mondiale .
Flexibilitate La cerințele si modificările mereu crescânde noi
reacționăm cu toții repede și flexibil.
figura 3.1 Tezele fundamentale DREXLMAIER 45

3.2 Tacticile adoptate și politicile aferente principalelor domenii ale activității


firmei

Orientarea spre piața &client (Market & Customer-Oriented)

45
date interne DRAEXLMAIER GROUP

47
Foarte puține companii au fost alături de clienții lor zeci de ani…Pentru noi asta este
standard !

Inovativi (Innovative)

In fiecare an noi inscriem peste 100 de tipuri de patente și avem niște procese incredibile de
inovare .

Independenți (Independent)

DRÄXLMAIER a fost independentă incă din 1958.Scopul nostru este să rămânem și în viitor
la fel .

 Ca să reușeșim să faci un brand puternic este necesară foarte multă perseverență, de aceea
fiecare dintre noi , in fiecare zi, trebuie să acționăm e in spiritul acestor valori si astfel să le
întărim ! Doar așa brandul DRAXLMAIER va rămâne viu .

Putem discuta foarte mult despre DRÄXLMAIER brand.. Noi suntem inovativi , orientați
spre client si independenți (innovative, customer-oriented and independent),și aceste
lucruri nu sunt nicidecum noi in cadrul DRÄXLMAIER . Ele au făcut parte din AND-ul
nostru încă din ziua în care această companie a fost înfiițată ! "We create character" (noi
creem caracter ) descrie promisiunea făacută de noi clienților noștri !

Dorim să transmitem că suntem unici și oferim soluții unice !

În orice caz DRÄXLMAIER brand își poate ține această promisiune doar dacă fiecare dintre
noi trăieste si respiră după aceste valori !46

3.3 Personel policy .Rewards management

Ce se înțelege prin dezvoltare organizațională?

46
https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide

48
Dezvoltarea organizațională se referă la toate acțiunile unei companii de a realiza o schimbare
planificată și sistematică prin influențarea structurii organizaționale, a culturii corporative și a
comportamentului individual al angajaților.

Obiectivul este, pe de o parte, creșterea performanței organizaționale pentru a atinge


obiectivele strategice ale companiei și, pe de altă parte, pentru a îmbunătăți calitatea vieții
profesionale pentru angajații care lucrează în aceasta.

Dezvoltarea organizațională se bazează pe o perspectivă holistică care ia în considerare


interacțiunile dintre indivizi, grupuri, organizații, tehnologie, mediu, timp și încorporează
simultan tiparele de comunicare, structurile de valori și constelațiile de putere care există de
fapt în organizație. În consecință, dezvoltarea organizațională de succes și durabilă necesită
cea mai mare participare posibilă a angajaților implicați.

Dezvoltarea organizațională este un proces dinamic și permanent, care este influențat de


schimbarea continuă a factorilor externi și interni menționați mai sus.

Este lansat oficial mecanismul de recompensare a sugestiilor rezonabile al angajaților


Draexlmaier Group .
Pentru a încuraja pe toți să participe activ la îmbunătățirea muncii, compania noastră a lansat
oficial mecanismul rezonabil de recompensare a sugestiei angajaților.
Odată cu încheierea primului curs de formare , angajații sunt entuziasmați de îmbunătățirea
continuă și sunt implicați activ în aceasta. Își împărtășesc în mod activ creativitatea și
inspirația pentru munca companiei și pentru întregul mediu.

Pentru a încuraja pe toți să participe activ la îmbunătățirea muncii, compania noastră a lansat
oficial mecanismul rezonabil de recompensare a sugestiei angajaților.

Toate sugestiile adoptate sunt evaluate de companie și bonusul va fi plătit cu salariul lunar.

La sfârșitul anului, angajații care au depus propuneri de raționalizare pot participa la activități
de loterie indiferent dacă propunerile sunt adoptate sau nu.

3.4 Tehnici de comunicare și negociere utilizate

DRÄXLMAIER pe social media !

Prezența pe Facebook, LinkedIn, Instagram și YouTube întărește marca !

Pentru a consolida DRÄXLMAIER ca brand și a-l poziționa ca angajator premium, Grupul


DRÄXLMAIER este prezent pe diferite platforme de socializare: conținut informativ, autentic
și distractiv poate fi găsit pe Facebook, LinkedIn, Instagram și YouTube, ceea ce face
compania cunoscută la nivel mondial.

Fapte și cifre

Comunicările corporative, în strânsă cooperare cu diverse departamente specializate, asigură


faptul că conținutul nou, interesant și managementul comunității sunt disponibile în
permanență pe conturile oficiale ale companiei. DRÄXLMAIER este reprezentat pe Facebook

49
cu un total de nouă pagini. Pe lângă Germania, Mexic, SUA, Polonia, Tunisia, România,
Moldova, Macedonia și Serbia au și propria lor pagină de Facebook, care este menținută în
limba națională respectivă. Aparițiile DRÄXLMAIER pe LinkedIn, Instagram și YouTube
servesc drept conturi globale în limba engleză, care sunt utilizate la nivel mondial pentru
publicații.

Numărul de adepți pe toate canalele DRÄXLMAIER crește constant: un total de peste


180.000 de abonați urmează în mod regulat articolele publicate. Datorită aprecierilor,
distribuirii și comentariilor de la abonați, canalele ating o acoperire generală remarcabilă.
Peste 430.000 de persoane au ajuns lunar pe Facebook, peste 75.000 de vizionări săptămânale
de postări pe LinkedIn, 14.000 de vizionări săptămânale de postări pe Instagram și peste
170.000 de vizualizări pe YouTube asigură o prezență considerabilă pe social media.

Ce canal oferă ce?

Deoarece specialiștii și directorii sunt abordați în principal pe LinkedIn, o gamă de subiecte


foarte orientate spre carieră poate fi găsită acolo. DRÄXLMAIER a spart recent marca de
90.000 de adepți aici, făcând din LinkedIn cel mai puternic canal internațional din punct de
vedere al numărului. Pe de altă parte, conținutul paginilor de Facebook este foarte diversificat
pentru un public mixt și prezintă DRÄXLMAIER în limba națională respectivă pentru
grupurile țintă locale. Pe Instagram, DRÄXLMAIER se poziționează în primul rând pentru un
grup țintă tânăr și internațional, cu elemente atractive de poveste și un feed de înaltă calitate
într-un nou design.

În general, DRÄXLMAIER apare cu informații despre companie și se adresează utilizatorilor


cu conținut interesant și autentic. Contribuțiile la imagine și videoclipuri variază de la produse
și inovații la munca de zi cu zi la DRÄXLMAIER la știri și fapte din întreaga lume. A devenit
clar că rețelele sociale sunt un instrument important de comunicare pentru DRÄXLMAIER în
timpul pandemiei de coronavirus și primesc o atenție sporită în perioade de criză.
Comunicarea de criză a fost, de asemenea, stăpânită cu succes prin intermediul rețelelor
sociale.

Participare activă

Orice persoana cu idei sau sugestii pentru conținut inovator și captivant de social media este
asteptata. Participarea activă a tuturor angajaților este foarte binevenită. Toți angajații pot
participa activ utilizând hashtagul #wecreatecharacter. Echipa de social media este încântată
să primească sugestii în orice moment la adresa de carieră@draexlmaier.jobs. Ghidul pentru
rețelele sociale pentru angajați oferă, de asemenea, îndrumări cu privire la modul de utilizare
a rețelelor sociale.
Atat timp cat negocierea este purtata cu participarea constienta si deliberata a partilor care
cauta impreuna o solutie la o problema comuna, abordarea implica o anumita etica si
principialitate.

Avantajul reciproc (WIN-WIN)

In principiu, in cadrul negocierilor, fiecare dintre parti isi ajusteaza pretentiile si revizuieste
obiectivele initiale. Astfel, in una sau mai multe runde succesive, se construieste acordul final,

50
care reprezinta un compromis satisfacator pentru toate partile: negocierea functioneaza, deci,
dupa principiul avantajului reciproc.
Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cand toate partile negociatoare au ceva de
castigat si nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obtine victoria, fara ca nimeni sa fie infrant.
Important este faptul ca, atunci cand toate partile castiga, toate sustin solutia aleasa si respecta
acordul incheiat.
Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, insa, faptul ca avantajele obtinute de
una dintre parti sa fie mai mari sau mai mici decat avantajele obtinute de cealalta sau celelalte
parti aflate in negocieri.

CAPITOLUL IV UTILIZAREA UNOR METODE DE STIMULARE A


CREATIVITĂȚII ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
ORGANIZAȚIONALE PROGRAMATE

4.1 Aplicarea metodologiei de efectuare a schimbărilor organizaționale în cadrul


firmei

51
Dezvoltarea continuă a strategiei va asigura succesul DRÄXLMAIER

Schimbări în organizație :

Evoluția continuă a mobilității, cu accent pe electromobilitate, reprezintă o provocare majoră


pentru industria automobilelor. Conectivitatea, construcția ușoară, conducerea autonomă și
extrem de automată creează multe cereri noi în sectorul auto. Deoarece sunt necesare noi
standarde, dezvoltările majore sunt deja vizibile în mod clar pe piață: Noii jucători sosesc pe
piață și se poziționează activ lângă OEM-urile consacrate. Pentru a fi echipat în mod ideal
pentru aceste condiții în schimbare și procesul necesar de transformare, comitetul executiv al
grupului DRÄXLMAIER a îmbunătățit strategia, care este compusă din viziune, valori
corporative, obiective strategice ale societății și codul de conduită.

„Suntem o familie de companii cu angajați în peste 20 de țări”, a spus președintele Fritz


Dräxlmaier. „Vorbim 17 limbi diferite, dar avem un obiectiv comun: să creăm caracter în
vehiculele premium. WE CREATE CHARACTER este promisiunea mărcii DRÄXLMAIER
și, prin urmare, Viziunea Grupului DRÄXLMAIER. ”

Obiectivele strategice corporative stabilesc cadrul de acțiune !

Valorile corporative ale orientării către piață și către clienți, inovație, independență,
durabilitate, procese excelente și orientarea către angajați fac compania noastră unică. Acestea
formează baza Obiectivelor Strategice Corporative ca cadru operațional pentru următorii cinci
ani.

„Suntem provocați de numeroase cerințe noi care necesită o implementare structurată pentru a
ne asigura că Grupul DRÄXLMAIER va continua să funcționeze cu succes în viitor”, a spus
CEO-ul Franz Haslinger, în timp ce CEO-ul Dr. Martin Gall a subliniat că „obiectivele
strategice ale corporației se bazează în esență pe valori corporative la care contribuie cu toții.

Obiectivele corporative strategice sunt următoarele:

1. Lider de piață pe segmentul premium

„Suntem furnizorul preferat în zonele noastre de afaceri și ne concentrăm pe segmentul


premium auto”, a spus Haslinger în timp ce prezenta noul obiectiv. „Oferim diferențierea
necesară oferind produselor noastre un caracter distinctiv. Misiunea noastră este să asigurăm
satisfacția maximă a clienților. ”

2. Soluții inteligente de sistem pentru clienții noștri

Potrivit lui Gall, DRÄXLMAIER a impresionat clienții premium cu soluții de sistem


inovatoare și creative. Acest lucru permite companiei să-și asigure poziția de lider inovație pe
piață și mediul competitiv în domeniile electrificării, personalizării și digitalizării.

3. Creștere controlată, profitabilă, autofinanțată

52
Pentru a rămâne profitabil și a putea reacționa în același timp la cerințele pieței, CFO Volker
Herdin se concentrează pe creșterea eficienței și utilizarea efectelor de învățare. Scopul său
este să continue să dezvolte performanța organizației printr-o combinație bine echilibrată de
clienți, produse de sistem și tehnologii pe parcursul ciclurilor lor de viață.

4. Poziția ca cel mai durabil nivel 1 de pe piață

Gall a subliniat că, pentru a îndeplini cerințele de durabilitate, DRÄXLMAIER își propune să
atingă poziția celui mai durabil nivel 1 pe piață. „Scopul nostru este de a atinge
sustenabilitatea în fiecare funcție corporativă”, a spus el. „Pentru a face acest lucru, ne
asumăm responsabilitatea pentru produsele noastre și contribuim la mobilitatea individuală
mai ecologică. Înseamnă, de asemenea, respectarea cerințelor sociale în conformitate cu
standardele globale. ” DRÄXLMAIER se angajează să îndeplinească cerințele Acordului de
la Paris și să funcționeze fără impact asupra schimbărilor climatice până cel târziu în 2050
prin reducerea constantă a emisiilor.

5. Procese coerente, eficiente prin standardizare, integrare, digitalizare și automatizare

Procese de afaceri eficiente, eficiente, digitalizate și automatizate, care sunt scalabile și


standardizate în funcții, asigură poziția competitivă a DRÄXLMAIER. În același timp, COO
Jan Reblin solicită integrarea continuă și profundă a acestor procese, precum și utilizarea
tuturor mijloacelor posibile de digitalizare și automatizare.
6. Angajatorul de vârf de la nivelul magazinului până la conducerea superioară.

Directorul resurse umane (CHRO) Roland Polte își propune să lanseze un set de măsuri care
să consolideze și să consolideze în continuare poziția DRÄXLMAIER ca angajator de top - de
la atelier până la conducerea superioară: „Acționăm cu integritate, ambiție și respect
personalitatea, competența, angajamentul și performanța fiecărui individ ”, a spus el.

„Sarcina de bază a personalului nostru de conducere constă în transmiterea și implementarea


obiectivelor și valorilor noastre într-o manieră responsabilă”, a spus Fritz Dräxlmaier.
„Trebuie să le exemplificăm și să le transmitem angajaților noștri. Pentru a continua povestea
de succes a DRÄXLMAIER, cu toții trebuie să continuăm să lucrăm cu angajament și curaj,
să ne impunem cerințe mari pe noi înșine și realizările noastre și să ne străduim continuu să ne
îmbunătățim.

Cultura corporativă marcată de un caracter unic


Cultura DRÄXLMAIER este reflectată în Codul de conduită !

4.2 Metode de creativitate implementate la nivelul firmei: Brainstorming, Philips


66, Delbecq, Sinectica, planul Scanlon

Planul Scanlon a fost folosit cu succes de o varietate de companii publice și private de


mai multe decenii. Aceste planuri combină conducerea, educația totală a forței de muncă și
participarea pe scară largă a angajaților cu un sistem de recompensă legat de performanța

53
organizației. Planul Scanlon este un program de partajare a câștigurilor în care angajații
participă la economii prestabilite, bazate pe efortul angajaților. Participarea oficială a
angajaților este necesară cu Planul Scanlon, precum și raportarea periodică a progresului și o
formulă de stimulare.

Echipa DRÄXLMAIER Ideas gestioneaza un portal on line in care angajatii isi pot introduce
ideile , acestea fiind monitorizate permanent si recompensate in functie de beneficiile aduse
companiei.

Chiar și pe vremea Coronei, gestionarea ideilor nu a dispărut în fundal - dimpotrivă, procesul


a fost dezvoltat în continuare și alte locații au fost conectate.

Cifre cheie
Anul trecut, angajații au depus în total 10.477 de idei la nivel mondial, dintre care
aproximativ jumătate au fost trimise de colegi mexicani. Rata globală a ideilor este de 14%,
iar rata de participare este de 8%.

Un total de 3.995 idei implementate au contribuit la îmbunătățirea în cadrul grupului


DRÄXLMAIER, care corespunde unei cote de acceptare de 43%.

Creșterea potențialului de economisire


Ideile finalizate în 2020 au generat o economie calculabilă de peste 6,6 milioane de euro, care
este verificată și confirmată în proces prin Control. Aceasta reprezintă o creștere de aproape
două milioane de euro față de anul precedent.

DRÄXLMAIER Idei Roll-out-uri


În același timp, prezența globală a ideilor DRÄXLMAIER s-a îmbunătățit în 2020: angajații
își pot transmite acum ideile într-un total de șaptesprezece țări prin intermediul portalului de
idei. Cu Cahul în Moldova, Thailanda și Spania, trei țări au început anul trecut cu Ideile
DRÄXLMAIER.

Funcționalitate îmbunătățită
Aplicația pentru angajați D-Now oferă, de asemenea, un avantaj pentru gestionarea ideilor:
din luna mai, ideile pot fi trimise prin intermediul aplicației D-NOW, care sunt apoi
transferate pe portalul de idei DRÄXLMAIER. În 2020, 553 de idei au fost trimise prin
intermediul aplicației.

Outlook pentru 2021

Echipa de management al ideilor așteaptă cu nerăbdare noul an cu multă anticipare. Sunt


planificate competiții la nivel mondial, iar lansarea în locațiile rămase urmează să fie
finalizată pentru a primi în continuare numeroase idei de angajați.

CONCLUZII

Un departament modern de logistică trebuie să ia în considerare atât problema distribuției spre


interiorul organizației ,materii prime si materiale în mișcare între furnizori si producție

54
(managementul fluxurilor de materiale), cât și distribuția spre exterior (din producție către
client) .

Competiția din ce în ce mai acerbă de pe piața automotive precum și standardele din ce în ce


mai ridicate impuse de cumpărători determină creșterea gradului de tehnologizare a liniilor de
producție precum și diversificarea sortimentelor de produse fabricate .

Optimizarea costurilor se află în prim-planul oricărei organizații ce își dorește să rămână


competitivă ! De aici și rolul major pe care îl are departamentul de logistică din punctul de
vedere al gestionării activităților de comenzi -gestiune stocuri , programarea producției ,
aprovizionarea producției , livrare-transport spre clienți .

Grupul DRAEXLMAIER iși dorește o unitate logistică puternică care planifică, controlează
și dezvoltă continuu întregul lanț valoric de la furnizor la clientul final dintr-o singură sursă.

Procesele logistice inovatoare și standardizate la nivel mondial, cu instalații puternice,


independente din punct de vedere operațional sunt cu siguranță parte din viitorul nostru .

Trebuie să acordăm o mare importanță inovării, automatizării, standardizării și participării


active a tuturor angajaților din departamentul de logistică pentru a ne asigura competitivitatea
.

BIBLIOGRAFIE

Alan Rushton , John Oxley, Handbook of Logistics and Distribufion Management, Kogan
Page, londonl 1995

55
Carmen Bălan ,Logistica-Parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare

Carmen Bălan, Material de curs pentru studenții de la ciclul de licență anul al II-lea de
studii ,anul universitar 2011-2012

Chauncey B. Baker, Transportation of Troops and Material, Hudson Publishing Co.,


Kansas City, Mo., 1905

date interne DRAEXLMAIER GROUP

G.Baglin,O.Bruel,Management industriel et logistique,Paris 2005, p. 297

James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5th edition, Macmillan


Publishing Company, New York, 1993

Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall Internat. ,


Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

https://d-world.draexlmaier.com/en/worldwide/group.html

http://www.mfinante.gov.ro

56