Organizație- sursă majoră de putere și influență.

DEX:
o asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau
unui statut, în vederea depunerii unei activități organizate.
Definiție:
invenţie socială destinată realizării unor scopuri comune prin efort de grup.
EXEMPLE
• O companie aeriană
• Un club sportiv
• O şcoală
• O firmă
• O biserică
Henri Fayol (1841-1925)

Ricky Griffin
Definiția managementului ca proces
Eficacitate și eficiență

David H. Hemphill

Asociația Americană de Management

• A obține de rezultate prin alții, dar cu asumarea
responsabilității
• A fi orientat către mediul înconjurător
• A lua decizii privind finalitatea firmei
• A te baza pe subordonați (”-”greșeli, ”+”inițiative)
• A descentraliza sistemul organizatoric
• A aprecia oamenii în funcție de rezultate

Managerii:

• Persoane care dețin posturi de conducere

• Pot fi situați pe niveluri ierarhice diferite
• Persoane cu putere de decizie
• Persoane care exercită atributele managementului
• Persoane care au cunoștințele și talentul necesare pentru a valorifica profitabil resursele

Rolurile managerului :
Piramida managementului

Ce însușiri/ aptitudini și cunoștințe trebuie să dețină un manager în funcție de nivelul

ierarhic?

Teorii în management

1. Școala clasică (universală)

2. Școala relaţiilor umane (behavioristă)
3. Școala sistemelor sociale (sistemică)
4. Managementul astăzi

Octombrie 1913:
• Henry Ford introduce linia de asamblare în industria auto (idee adaptată de la o companie
care ambala și livra carne)

În producția staționară:

• recordul era de 12 ore și 13 minute pentru fabricarea unui automobile

Ford T – primul model fabricat pe linia de asamblare (1 oră și 33 de minute/automobil)

Efecte:
• Rapiditatea operațiilor, standardizarea lor
• Crește productivitatea – muncitorii sunt plătiți mai bine)

Școala clasică

A. Managementului științific: teoria lui Frederick W. Taylor

B. Managementul administrativ: teoria lui Henri Fayol
C. Managementul birocratic: teoria lui Max Weber

A. Managementului științific: teoria lui Frederick W. Taylor

Scopul cercetărilor: îmbunătățirea eficienței economice, în special a productivității muncii

(analiza și reproiectarea fizică a postului –rapiditate și eficiență)
Ce motivează oamenii la locul de muncă? -Banii.

Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul de producţie este direct

proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanţă cu
aportul său la realizarea obiectivelor.

B. Managementul administrativ: teoria lui Henri Fayol (Administration Industrielle et Generale)

Managementul = a realiza lucruri prin oameni. Acordă importanță grupurilor și nu persoanelor.

Funcțiile întreprinderii și managementului:

C. Managementul birocratic: teoria lui Max Weber

(The Theory of Social and Economic Organizations)

Teoria lui Elton Mayo – Experimentele de la Hawthorne

Concluzia experimentelor
Creșterea productivității muncii nu a putut fi explicată prin modificările aspectelor fizice ale
muncii (buna iluminare, mărirea salariului, creșterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de
muncă etc.)
Acest lucru putea fi explicat prin formarea de grupuri sociale, și relația specială cu liderul
acestui grup, adică factorii de relații umane, care au influențat decisiv eficiența și
performanțele muncitorilor.

Teoria „ierarhiei nevoilor”:

„o dată ce nevoile fiziologice (hrană, locuință, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile
de tip superior (amiciție, stimă, autodesăvârșire etc.) vor întregi potențialul uman și
personalitatea individului”.

Teoria celor 2 factori

1. factori igienici (reduc motivația) − supravegherea agasantă, condiții de muncă neprielnice,

relații tensionate, plata muncii lipsita de etică, siguranța locului de muncă, salariul tot.

2. factori motivatori (favorizează motivația) − realizarea, recunoașterea, responsabilitatea,

avansarea, cariera profesională - în general - și munca însăși.

PETER F. DRUCKER (The Practice of Management) - managementul

prin obiective (M.B.O.)
− Problema firmelor – creșterea productivității muncii umane
− ”O structură ierarhică greșită este garanția rezultatelor nule”.
HENRY MINTZBERG
− ”Managerii trebuie pregătiți în școli de management” (abordarea originală a problemelor, NU
prin similitudine)
Responsabilitatea social

Responsabilitatea socială începe acolo unde se termină legea.[...] Responsabilitatea socială

reprezintă acceptarea unor obligații sociale dincolo de ceea ce impune legea”

Prevederea este funcţia managementului ce cuprinde decizii şi activităţi prin care se

stabilesc:
 condiţiile viitoare de acţiune și
 se fixează obiectivele şi căile pentru atingerea acestora, concretizate în planurile
organizaţiei, ţinând cont de resursele existente (materiale, financiare, umane, etc.)

Caracteristicile obiectivelor
STRATEGIA reprezintă un ansamblu de decizii și de acțiuni cu privire la alegerea mijloacelor şi
stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale organizației, pentru ca
aceasta să obțină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

Întrebări:
”Ce dorim să realizăm?”
”În cât timp vom putea ajunge acolo?”
”Încotro vrem să ne îndreptăm?”
„Ce va deveni organizaţia noastră în perspectiva trecerii timpului?”

1. Strategia de dominare prin costuri sau leader prin cost: presupune creşterea competitivităţii
organizaţiei prin obţinerea unor costuri totale pentru produse şi servicii mai scăzute decât cele
ale concurenţilor.
2. Strategia de diferențiere:
are în vedere obținerea unui avantaj competitiv prin crearea unor produse ce sunt percepute
de către consumatori ca fiind diferite de produsele oferite de către concurenți.
Presupune, de obicei costuri mari și deci prețuri mari de vânzare. Există și companii care aplică
strategii low cost.

3. Strategia de focalizare (concentrare): constă în specializarea firmei pe un segment (grup

de clienți, un tip de produs, o zona geografică) și ocuparea pe acel segment a unei poziții de
neînlocuit, fie ca urmare a unei situații favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca
urmare a caracterului puternic diferențiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin
calitate).
Metodele de management

Transformă informațiile despre realitatea obiectivă în decizii și acțiuni raționale și eficiente,

folosind tehnici bazate pe un ansamblu de procedee și instrumente.

Concret, o metodă de management este o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor

materiale, umane, financiare şi informaţionale ale firmei.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)

Metoda a apărut în SUA, dar s-a consacrat în Japonia.

Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru
fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. Fiecare angajat sau compartiment poate avea
3-7 obiective.
Succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale angajaților.

Etapa1
Stabilirea obiectivelor generale
Etapa 2
Delimitarea Obiectivelor parțiale
Etapa 3
Determinarea măsurilor și obținerea rezultatelor
Etapa 4
Compararea rezultatelor cu obiectivele și stabilirea obiectivelor viitoare

AVANTAJE:
  motivarea superioară și participarea activă a tuturor angajaților;
 îmbunătățirea relațiilor interumane;
 eliminarea unor contradicții dintre manageri și executanți;
 stimularea creativității și a autocontrolului;
 stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
 dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.

DEZAVANTAJE:
 − posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele diferiţilor angajaţi
/compartimente;
 − formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

Sistemul decisional

Decizia
 element central al activității de management
 se regăsește în toate funcțiile managementului și la toate nivelurile ierarhice
 întreaga activitate de conducere este o înlănţuire de decizii fără de care organizaţia nu
ar putea să funcționeze normal
 o linie de acțiune aleasă în mod conștient de către conducerea companiei în scopul de a
ajunge la un anumit rezultat
 este un act de creație = gândirea logică + factorii psihologici
 Sistemul decizional = ansamblul elementelor interdependente care permit elaborarea și
fundamentarea deciziilor

Elementele sistemului decisional

 Decidentul
 Obiectivul
 Mulțimea alternativelor
 Mulțimea criteriilor decizionale
 Mediul ambiant
 Consecințele variantelor
 Utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante.
 Etapele procesului decisional
1. Identificarea şi definirea problemelor sau a oportunităților;
2. Stabilirea variantelor decizionale posibile;
3. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
4. Alegerea variantei optime;
5. Implementarea (Aplicarea) variantei optime
6. Evaluarea rezultatelor

Cerințe față de decizii

 Fundamentarea științifică a deciziei
 Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal și
împuternicirea de a lua decizii
 Coordonarea deciziilor
 Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor
 Decizia trebuie să fie eficientă
 Decizia trebuie să fie complete

Tipologia deciziilor

A) După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după

natura variabilelor ce influențează rezultatele potențiale se deosebesc trei
tipuri de decizii:
− decizii în condiții de CERTITUDINE;
Probabilitatea (N1) = 1
− decizii în condiții de RISC;
P(NK) = p1 + p2 + ...+ pk = 1
− decizii în condiții de INCERTITUDINE
P = necunoscută

B) După orizontul de timp pentru care se adoptă și în raport cu implicațiile deciziilor

asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:
− decizii strategice;
− decizii tactice;
− decizii curente.

C) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:

− decizii individuale (unipersonale);
− decizii de grup (colective).

De la lower management la top management:

 Crește complexitatea deciziilor, amploarea problemelor
 Informațiile necesare deciziei devin tot mai puțin probabile, chiar incerte
 Necesitatea consultării mai multor personae

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine

1. Decident individual
− Metoda Utilității Globale;

− Metoda ONICESCU.

2. Decident colectiv
− Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale
− Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident se
calculează ca la metoda utilităţii globale.
− Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţi individuale ale variantelor,
din punctul de vedere al fiecărui decident.
− Apare în plus coeficientul de ierarhizare a decidentului K
B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc

Decident individual
1. Se calculează utilitățile primare estimând o singură dată MAX și min pentru un criteriu, după
toate stările (Ng)
2. Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile consecinţelor, prin însumarea acestora
sau prin ponderarea cu coeficienţii de importanță ai criteriilor (specifici fiecărei stări Ng)

Simularea decizională
Se bazează pe un model
 Riscul cercetătorului – modelul să fie ireal
 Riscul firmei – experimentele reale pot avea consecințe dezastruoase pentru
firmă
 Problema: nivelul de detaliere al modelului
Etapele simulării
 Stabilirea domeniului de simulat
 Elaborarea modelelor
 Elaborarea programelor pentru calculator
 Simularea decizională propriu-zisă.

C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de INCERTITUDINE

Decizii unicriteriale

 Se operează cu valorile absolute ale indicatorului (criteriului)

 Se aplică cele 5 reguli specific

Decizii multicriteriale

 Se calculează utilitățile primare

 Se stabilesc utilitățile sinteză
 Se aplică cele 5 reguli specific

Există 5 reguli de adoptare a deciziilor:

1. REGULA OPTIMISTĂ
2. REGULA PESIMISTĂ (regula prudenței) – a fost dezvoltată de statisticianul Abraham
Wald.
3. REGULA OPTIMALITĂŢII (regula lui Leonard Hurwicz)
4. REGULA PROPORŢIONALITĂŢII (echilibrului, Bayes-Laplace)
5. REGULA MINIMIZĂRII REGRETELOR (L. Savage)

Surse de creativitate:
− Interne: activități organizate sau spontane
− Externe: ”know-how”, licențe, spionaj industrial
Creativitate:
− Individuală
− De grup

Tehnici de creativitate – Cutia cu idei

O căsuță poștală amplasată într-un loc accesibil

Ideile transpuse pe un bilet
Avantaje
− Lipsa de inhibiţii
− Cea mai ieftină
Dezavantaje
− atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres)
− autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.

Tehnici de creativitate – Brainstorming

A apărut în India
Inițial individuală – astăzi colectivă
Metoda are trei etape principale:
1. Pregătirea discuţiilor
− Subiectul (5 şi 12 participanți)
− Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei 8)
− Durata (maximum 60 de minute)
− Locul şi condiţiile de desfăşurare
2. Analiza problemei în cadrul grupului
− Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise.
3. Selectarea ideilor emise. Rezultă trei categorii de
Idei

Tehnici de creativitate – Philips 66

Permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane (5
echipe a câte 6 persoane).
Aceleași etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei).
Discuţia pe grupe (6 minute)
Dezbaterea în plen.

Conținutul activității de organizare

 stabilirea și delimitarea proceselor de muncă (fizică și intelectuală)
 repartizarea lor unor posture de lucru
 gruparea posturilor în compartimente
 stabilirea legăturilor dintre aceste compartimente.
 Elementele organizării procesuale

1. Funcțiunea- ansamblul activităților de aceeași natură sau complementare, efectuate de

personalul cu o anumită calificare
2. Activitatea- ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective
cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoștințe profesionale dintr-un
domeniu mai restrâns.
3. Atribuția
4. Sarcina
5. Operația

Activități ale funcțiunii de Cercetare-Dezvoltare:

 cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea progresului tehnic

 investiții și construcții
 organizarea producției și a muncii
  Importanța funcțiunii de CD – necesitatea adaptării permanente la condițiile
pieței
Funcțiunea de producție:

Activitățile funcțiunii de producție:

• Fabricația sau exploatarea
• Controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și
subansamblelor pe întregul flux de fabricație, precum și al produselor
finite
• Întreținerea și repararea utilajelor

Activitățile funcțiunii comerciale :

• aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex și la timp

mijloacele de producție necesare;
• desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor;
• marketingul, având drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în
vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.

Activitățile funcțiunii Financiar-Contabile (Economice):

• activitatea financiară, care se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare

necesare firmei;
• activitatea contabilă, care vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor
din cadrul firmei.

Activitățile funcțiunii de personal:

  planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea, dezvoltarea
carierei și protecția personalului.

Elementele organizării structurale

Structura organizatorică = scheletul firmei

DEF: ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea,
constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor
stabilite

Structura organizatorică (2 componente):

− Structura de conducere sau funcțională (persoane, compartimente și relații – desfășurarea
procesului managerial)
− Structura de producție sau operațională (persoane, compartimente și relații constituite în
scopul realizării directe a obiectului de activitate al firmei)

A. Postul- ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe

un de timp unui angajat al firmei.

Competența sau autoritatea

Ø Competența organizațională sau autoritatea formală a postului - dreptul de a acționa în
vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.
− Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor
− Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități
ØCompetență sau autoritate profesională - nivelul de pregătire și experiența.
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

B. Funcția- constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de

vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.
− De conducere
− De execuție

C. Compartimentul- număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în

mod permanent anumite activități precis determinate.
Compartimentele:
− Compartimentul de comandă - decizii privind activitatea ce se desfășoară în firmă
− Compartimentul de stat major – pregătește elementele necesare procesului de luare a
deciziilor de către compartimentul de comandă.
− Compartimentul de execuție - pune în practică deciziile luate de compartimentele de
comandă.
Compartimente: Ierarhice și funcționale

D. Nivelul ierarhic- poziția succesivă față de organul superior de conducere a tuturor posturilor
de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică.
Numărul nivelurilor ierarhice depinde de:
− dimensiunea firmei;
− diversitatea activităților;
− complexitatea producției;
− tipul producției;
− dispersarea teritorială a subunităţilor;
− competenţa cadrelor.

Piramida ierarhică – totalitatea posturilor situate pe diferite niveluri ierarhice.

Piramida aplatizată (cu puține niveluri)

Avantaje:

• asigură apropierea conducerii de producție (execuție);

• asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;
• asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale;
• presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

Dezavantaje:

• Dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;

• Încărcarea excesivă a personalului de conducere;
• Deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective, fapt care poate să conducă la
o centralizare excesivă.

E. Ponderea ierarhică (norma de conducere)- numărul de persoane conduse nemijlocit de

către un manager.
Variază pe orizontala și pe verticala piramidei managementului
Ponderea ierarhică optimă: 4-6 persoane la nivelurile superioare, 20- 30 persoane la nivelurile
ierarhice inferioare

F. Relațiile dintre funcții/ compartimente- contactele care se stabilesc între funcțiile și

compartimentele aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora.
Relațiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag
după sine obligativitatea exercitării lor:
− Relații de autoritate ierarhică;
− Relații de autoritate funcțională;
− Relații de autoritate de stat major.

Relațiile de cooperare
- se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic.

Relațiile de control
− sunt relațiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul și personalul
firmei care este controlat.

Relațiile de reprezentare
− sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (Ex. liderul de sindicat) și conducerea
firmei.

Tipuri de structuri organizatorice

Clasificare: din perspectiva modului de grupare a activităților în cadrul compartimentelor de
man 1. STRUCTURA PE FUNCŢIUNI - cea mai frecvent întâlnită
Recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse, cu o piaţă concentrată şi un
număr redus de clienţi. Ea asigură o specializare maximal a activităţilor, cu costuri cât mai
reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienţele de colaborare în privinţa realizării şi
vânzării unui anumit produs.

2. STRUCTURA PE (GRUPE DE) PRODUSE

La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de produse,
care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială.

3. STRUCTURA PE ZONE (PE ARII, PE REGIUNI)

La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii pe pieţe
geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum (de pildă, structura
unei firme care vinde mai multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe
sucursale a unei bănci).

4. STRUCTURA PE CLIENŢI

La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii unor
clienţi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza diferenţei de
venituri (unii caută produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie
industrială), fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii zilnic) ş.a.m.d.

5. STRUCTURA MATRICIALĂ

Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării activităților
stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinație între criteriile individuale,
folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funcțiuni + pe produse, pe funcțiuni + pe zone
ş.a.m.d.

Tipuri de organigrame

Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă.

Organigrama are ca obiectiv punerea în evidenţă a următoarelor elemente:
− a funcţiilor;
− a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii;
− a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale.

Tipuri de organigrame: verticale, orizontale, circulare

Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) cuprinde:

•Organizarea societății
• Structura organizatorică
•Atribuții și sarcini
•Conducerea societății
•Dispoziții finale

Grupuri organizaționale

Grupul reprezintă un număr de oameni care interacţionează între ei, sunt conştienţi din punct
de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri ai grupului.

Grup formal
 este stabilit de către organizaţie în vederea facilitării realizării scopurilor
organizaţionale.
 sunt clar definite şi structurate
 De ce se formează grupuri? Oportunităţi de interacţiune; Potenţialul de realizare a
obiectivelor; Caracteristicile personale ale membrilor
Grup informal

 este alcătuit dintr-o serie de persoane ale căror experienţe comune de muncă dau
naştere unui sistem de relaţii interpersonale care se extinde dincolo de limitele relaţiilor
stabilite de către management.
  Grupurile informale pot fi: grupuri de interese şi grupuri de prietenie.

5. Metoda managementului pe produs

Managementul pe produs
§ urmărește descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe
omogene de produse din portofoliul firmei;
§ firma este împărțită pe mai multe subdiviziuni, fiecăreia revenindu-i aproape toate activitățile
(cercetare-dezvoltare, producție, desfacere etc.);
§ fiecare subdiviziune are un manager (DIRECTOR DE PRODUS) care va urmări produsul de la
idee .....desfacere.

Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai
simple sau mai complexe, după caz).

Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea următoarelor condiţii:

− Existenţa unei activităţi diversificate, realizate prin tehnologii variate (mai multe produse sau
grupe de produse);
− Realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor să aibă
continuitate;
− Posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere.

Etapele aplicării Managementului pe produs:

1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces acproduselor pe piaţă.
− Se aleg produsele și apoi managerii
− Rol important: departamentul de Marketing
2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor.
− Se stabilesc nomenclaturile de produse, termenele de livrare etc.
- Revine Managementului de Vârf
3. Coordonarea realizării fiecărui produs.
− se evidenţiază calităţile managerilor de produs
4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi

AVANTAJE:
− descentralizarea managementului;
− asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;
− impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor, fabricaţiei, desfacerii
etc.;
− realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;
− individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul
costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).

DEZAVANTAJE:
− complicarea structurii organizatorice;
− apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe;
− existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de produse utilizează
acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

Comunicarea - procesul prin care sunt transmise date, informaţii, mesaje, stări, simboluri,
atitudini, semnale, imagini, etc, de la emiţător la receptor (o persoană sau un grup).

Tipuri de rețele de comunicare

TIPOLOGIA COMUNICĂRII
1. După gradul de oficializare

Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate și se desfășoară

conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizație.
Comunicare informală – apare spontan și cuprinde informații cu caracter personal sau general.

2. În funcție de direcția în care circulă informația

Comunicare ascendentă – informația circulă de la bază spre vârful organizației - apare

fenomenul de dezinformare intenționată
Comunicare descendentă – informația circulă de la vârful organizației spre bază.
Comunicarea orizontală – asigură circulația informațiilor între departamente sau unități
funcționale ale organizației

3. În funcție de modul de transmitere a informațiilor:

Comunicare scrisă – note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc.

Comunicare orală (interpersonală) –desfășurată față în față sau la telefon.
Comunicare audiovizuală (videoconferințe) – agreată de receptor, ușor de urmărit și de reținut,
ușor de multiplicat și de conservat.
Comunicare nonverbală – însoțește atât comunicarea scrisă cât și pe cea interpersonală.
90% din informații se transmit pe cale nonverbală.

Funcțiile comunicării:
1. De informare
2. De transmitere a deciziilor
3. De influențare a receptorului
4. De instruire
5. De creare de imagine
6. De motivare a angajaților
7. De promovare a culturii organizaționale

Bariere în calea unei comunicări eficiente între manager și subordonat:

 Diferențe de personalitate și de percepție

 Reacțiile emoționale
 Tendința de a evalua
 Idei preconcepute
 Solicitări conflictuale ale rolului
 Efectul de filtrare (tendința de a evita comunicarea știrilor proaste)
 Timpul
 Diferențele dintre sexe
 Structura organizatorică

Conceptul de sistem informațional.

Definire:
Sistemul informațional = ansamblul de metode, procedee, tehnici și mijloace prin care se
asigură înregistrarea, transmiterea, circulația, prelucrarea, valorificarea și stocarea informațiilor
menite să ajute la planificarea și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Sistemul informațional al managementului (SIM) – toate activitățile legate de procurarea

datelor și obținereainformațiilor necesare managementului.

Sistemul informatic = predomină prelucrarea automată a datelor

Sarcina fundamentală a sistemului informațional este de a asigura managementul firmei,

la momentul potrivit cu:
− informaţia posibilă și necesară pentru fundamentarea deciziei
− informația necesară pentru conducerea și reglarea modului de îndeplinire a deciziei

Elementele sistemului informational:

Deficiențele SIM
• volumul informației diferă pe niveluri ierarhice
• managerii situați pe niveluri ierarhice superioare au nevoie în primul rând de informații
sintetice
qSUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA (distorsiunea, filtrajul, scurtcircuitarea)
qSUPRAINFORMAREA (Redundanța, Supraîncărcarea canalelor de comunicare)

Relația management – motivație

• Motivația - suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un
scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități.

Procesul motivării:
Delegarea de autoritate înseamnă încredințarea de către manager, pentru un timp determinat,
a unor sarcini sau activități, subordonaților, însoțită de autoritatea și responsabilitatea
corespunzătoare.
Ce atribuții se pot delega?
− Atribuții de rutină (repetitive, regulate)
− Care nu cer foarte multă creativitate
− Cele care nu încalcă prevederile ROF

Fazele procesului de delegare

8. Efectuarea controlului asupra modului în care subordonatul realizează atribuțiile

transferate.
7. Fixarea clară a obiectivelor activității delegate. Transmitere și feed-back
6. Transmiterea către subordonați a atribuțiilor delegate
5. Desemnarea celor mai indicați subordonați care pot să primească delegările de
autoritate respective
4. Precizarea setului de decizii ce pot fi delegate și a celor care nu pot fi delegate
3. Verificarea măsurii în care există, pentru fiecare din aceste decizii, norme, criterii de
apreciere.
2. Stabilirea ordinii de importanță a acestor decizii
1. Stabilirea, de către manager, a listei deciziilor ce trebuie luate la nivelul său, conform
reglementărilor existente

Regulile unei delegări eficiente

 Definirea clară a responsabilității și a autorității asociată delegării
 Autoritatea acordată trebuie să fie proporțională cu responsabilitatea asumată
 Delegatul va răspunde în fața unui singur superior
 Anterior delegării se stabilește un sistem eficient de control
 Delegarea nu eliberează managerul de responsabilitate
 Delegarea presupune stabilirea a CE, CINE, CÂND trebuie făcut, respectiv CINE și CUM va
monitoriza și controla rezultatele
 Delegatul are libertatea de a stabili CUM trebuie îndeplinită sarcina primită

Avantajele delegării
 Eliberează managerul de sarcinile de rutină și de importanță minoră
Managerul câștigă timp pentru exercitarea funcțiilor principale – planificare, organizare,
motivare, control
 Dezvoltă capacitatea angajaților de a lua decizii. Factor motivator.
Luarea deciziilor se realizează mai rapid (mai aproape de locul acțiunii)
Luarea deciziilor la nivelul la care se cunosc mai bine detaliile activității, ceea ce duce la o
creștere a calității acestora.

MPE urmărește descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de povara

activităţilor de rutină.
Se bazează pe delegarea de autoritate – activitatea fiecărui compartiment se va desfăşura fără
intervenţia managerului (în anumite limite)
Managerul:
− se poate concentra asupra activităţilor importante, fundamentale, de nivel superior
− va interveni în activitatea compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de
excepţie, atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.

Condiţii necesare pentru aplicarea MPE:

 existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate:
− Încrederea managerilor în subalternii lor
− Stil managerial democratic
− Subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de iniţiativă;
 reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalterni – pentru evitarea
 confuziilor şi a stărilor conflictuale;
 folosirea unui sistem informaţional modern,foarte eficient.

Etape pentru aplicarea MPE:

1. Stabilirea valorilor planificate

− se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru nperioada respectivă (trebuie să fie
realiste)

2. Stabilirea unui câmp de toleranţă

− Se stabilesc nişte limite ale rezultatelor – activitate normală, nu necesită intervenţia
managerului.
− Activitate importantă – prudență mai mare
− Atenție mare ”domeniului-cheie”
− Toleranțele trebuie stabilite în ambele sensuri și negative și positive

3. Compararea valorilor planificate cu cele efective.

− Se identifică abaterile inadmisibile.
− Pot apărea alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate şi provoacă un efort
supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante,
situaţia se agravează).

4. Acţiunea corectivă
− deciziile necesare pentru eliminarea abaterilor negative şi fructificarea oportunităţilor

AVANTAJELE aplicării MPE:

− identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;
− precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii;
− diviziunea raţională a muncii;
− degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă prea mare;
− utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;
− formarea profesională a subalternilor (competenţe necesare pe nivelurile ierarhice
superioare);
− aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora.

Dezavantaje:
− subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă fixate;
− neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la dezvoltarea
unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.

Leadershipul - priceperea unui leader/manager de a obține implicarea efectivă și afectivă a

unor persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune

Jaques Clement:
leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau
mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în
vederea realizării lui.

Trăsăturile leaderilor/managerilor
Caracteristica definitorie - puterea sa asupra celorlalţi (capacitatea unei persoane de a
determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru)
Puterea presupune atât dreptul (autoritatea), cât şi capacitatea de a influența comportamentul
celorlalţi.
Autoritatea:
− Formală
− Informală
Trăsăturile leaderilor/managerilor:

Calități și aptitudini native :

 Inteligența
 Memoria (Mecanică și logică)
 Spiritul de observație
 Capacitatea de concentrare
 Viziunea de perspectivă
 Flexibilitatea gândirii
 Experiența
 Cultura generală
 Vârsta

Stilul de conducere
− Felul în care intervin în activitatea celor conduși;
− Modalitatea de a gândi, de a se comporta şi acţiona;
− Capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii utilizând metode şi tehnici adecvate.

Stilul de conducere este influențat de:

− Tipul sistemului de conducere al companiei
− Gradul de autonomie în utilizarea resurselor
− Personalitatea conducătorilor şi modul lor de acţiune
− Competenţa şi personalitatea colaboratorilor
− Specificitatea şi gradul de schimbare a activităţii organizației

În raport cu autoritatea exercitată de către conducător, care este criteriul esenţial, stilurile de
conducere pot fi:
Sub raportul atitudinii faţă de responsabilitate, stilurile de conducere se clasifică în:

Tipul de conducător –diferența este dată de:

− Calităţile
− Cunoştinţele
− Aptitudinile

Tipuri de leaderi/manageri

 Conducătorul veșnic nemulțumit

 Conducătorul arogant
 Conducătorul exploziv
 Conducătorul infidel

Funcția de control constă în:

• verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ

cu standardele și programele,
• sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe
• precum și precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.

Controlul nu este un scop în sine, ci este o verigă din lanțul managerial, o pârghie de bază a
acestuia care face legătura între pregătirea și realizarea obiectivelor, contribuind la
eficientizarea și optimizarea tuturor acțiunilor.
 Procesul de control

Tipuri de control

1. În funcție de importanța obiectivelor avute în vedere și nivelul managerial

2. În funcție de momentul efectuării controlului:

• Control preventiv;
• Control operativ;
• Control post-operativ.

Rolurile controlului:
 Eliminarea incertitudinilor legate de îndeplinirea obiectivelor;
 Identificarea deficiențelor;
 Identificarea oportunităților;
 Coordonarea activităților complexe;
 Intensificarea descentralizării.

Managementul prin (anii 1930 în SUA)
descentralizarea managementului, prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii
cât mai ridicate
¨ Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune – ex: fabrici, secții, ateliere),
fiecăreia dintre acestea acordândui- se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui
să îl gestioneze singură.

Bugetul cuprinde 2 secțiuni: venituri și cheltuieli

- exprimare bănească: obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui
centru de gestiune
- bugetul este un instrument de analiză şi control al centrelor de gestiune.
• bugetul permite evaluarea eficienţei economice a activităţii fiecărei subunităţi, prin
compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate (mărimea bugetului)

Aplicarea metodei este condiționată de câteva elemente organizatorice:

¤ exprimarea în formă bănească a obiectivelor
¤ divizarea firmei în câtevaâ centre de gestiune (structural și procesual)
¤ existența unui singur responsabil pentru fiecare buget
¤ existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionaleâ de participare efectivă şi activă a managerilor
la dimensionarea bugetelor
¤ existenţa unui sistem informaţional eficient
¤ existenţa unui mecanism eficace de decontare - contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor
¤ folosirea unui sistem de contabilitate managerială (analitică)

Etape:
• buget director (activitatea de ansamblu a firmei) care va fi apoi împărţit între centrele de
gestiune pe baza negocierii şi acordului
1. Stabilirea subdiviziunilor și Elaborarea bugetelor
• managementul de vârf
• formalitate
2. Aprobarea bugetelor
• desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei Subdiviziuni
3. Execuţia
bugetară
• faza de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare
• faza de analiză, post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor).
4. Controlul şi
analiza bugetară

AVANTAJE:
− evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor
− identificarea punctelor slabe
− motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele muncii
lor vor fi cunoscute cu precizie;
− economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative;
− "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai rentabilă

DEZAVANTAJE:
− dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, a contabilităţii analitice ş.a.m.d.;
− efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti de la
nivelul fiecărei subunităţi;
− dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;
− posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre ele.

Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter inovaţional

pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate
ridicată.

Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:

− rezultatul final = număr redus de unităţi dintr-un produs (de multe ori un singur produs); în
general, există un singur cumpărător al fiecărui produs individualizat;
− participarea unor persoane de specialităţi diferite, din ma multe compartimente;
− este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să funcţioneze în paralel
cu structura organizatorică de bază a firmei.

Managementul prin proiecte (MPP) se aplică pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor
probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi care
implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate.
− EX: construcţiile civile şi industriale;
− Se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, blocuri de locuinţe, expoziţii etc.
− MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, navelor
cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d.

Condiții de aplicare a MPP:

Øproblema în cauză să aibă caracter de unicat;
Øproblema să fie deosebit de complexă;
Øproblema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de execuţie;
Øproblema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale și să poată fi
finanţată independent de activitatea curentă;
Øsă fie create structuri organizatorice independente, temporare.

Se pot deosebi trei forme de realizare a MPP:

1. MPP cu responsabilitate individuală.

− Responsabilitatea - managerul de proiect

2. MPP cu stat major.

− Dirijarea activităţilor - managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti care se
ocupă exclusiv de această problemă.

3. Managementul pe bază de proiecte mixte

− Această organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate.

Etapele MPP:
 Definirea proiectului
 Organizarea managementului proiectului
 Execuţia
 Recepţia finală proiectului

Avantajele MPP:
 sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;
 managementul este dinamizat, scos din rutină;
 este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale firmei sau
între firme;
 personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a
problemelor;
 personalul este folosit într-un mod raţional;
 este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.

Limitele MPP:

− aplicabilitatea redusă (probleme complexe);

− aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
− dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară a
proiectului;
− stări conflictuale (stres)
− dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
− dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.