Obiectivele generale ale cursului

Dezvoltarea cunoștințelor și aptitudinilor privind utilizarea de instrumente care să

contribuie la îmbunătățirea stilului de leadership practicat

Obiectivele specifice (de învățare) ale cursului

1. Să-şi analizeze propriile deprinderi şi abilități de lider şi să-şi ajusteze propriul stil la
situația concretă, nivelul de pregătire și de performanță al colegilor;

2. Să interpreteze limbajul și atitudinea audienței față de mesajele transmise

3. Să acorde feedback echilibrat și consiliere pentru atingerea rezultatelor;

4. Să utilizeze tactici de negociere adaptate partenerilor și calibrate situațiilor

specifice;

5. Să prevină apariția conflictelor în echipă și să gestioneze eficient contexte tensionate;

6. Să opereze uzual cu instrumente moderne și utile de management al timpului;

7. Să aplice metode de luarea a deciziilor și de rezolvare a problemelor;

8. Să conecteze sarcinile individuale ale echipei la planul de lucru și la statusul de

progres;

9. Să se autoevalueze, să îți stabilească priorități de intervenție și să conceapă un plan

de dezvoltare personală.

Competențe dobândite

1. Identificarea stilului de leadership practicat și adaptarea acestuia la nivelul de

performanță și situațiile întâlnite

2. Conducerea eficientă a echipelor și acordarea de feedback suport util pentru atingerea

rezultatelor
 Conţinut

Introducere

Partea I: Leadership și management

Partea II: Dezvoltare personală și inteligența emoțională

Partea III: Comunicarea

Partea IV: Puterea în management şi leadership

Partea V: Managementul timpului și luarea deciziilor

Partea VI: Performanța echipei

1
 Introducere
„Leadershipul are lideri care îi determină pe adepți să acționeze pentru anumite scopuri
care reprezintă valorile și motivațiile - dorințele și nevoile, aspirațiile și așteptările - atât
ale liderilor, cât și ale adepților".1

„Liderii nu mai pot presupune pur și simplu că ei sunt cei care au ieșit mai întâi, care își
asumă inițiativa și riscul, care vin cu nouă idee. Ei nu mai pot crede, fără îndoială, că ei
sunt aceia care exprimă noua viziune, care stârnesc noua conștiință, care evocă noua
emoție. Nici nu pot presupune în mod automat că sunt cei care se implică în noul
angajament, care construiesc noua invenție, care ne indică în noua direcție ".2

"Niciun om nu va ajunge un lider important, daca dorește să facă totul de unul singur și să-
și asume toate meritele pentru reușitele sale" - Andrew Carnegie

„Ceea ce faci are o importanță mult mai mare decât ceea ce zici" - Steven Covey

„Eficiența înseamnă să faci exact ceea ce trebuie. Eficiența înseamnă să faci un lucru
bine" - Peter Drucker

„Întrebarea nu este "cine nu mă va lăsa să fac ceva"; întrebarea este "cine mă va opri?" -
Ayn Rand

„Liderii vor trebui să accepte și să creadă că adepții folosesc lideri pentru a face calea.
Liderii trebuie să creadă că urmașii nu sunt instrumente pasive, reactive ale sistemului, ci
creatorii de energie. Ei sunt agenții care îi arată liderilor unde să meargă ... care își
validează conducătorii care pleacă într-o direcție care are sens pentru noi toți ”.3

1 Burns, James MacGregor, Leadership (New York, Harper și Row, 1978), p.19.
2 Nicoll, David, "Leadership and Followership", în John Adams (ed), Transformarea conducerii: de la viziune la rezultate
(Alexan-dria, VA, Miles River Press, 1986), pp. 29-38.
3 Nicoll, David, "Conducere și adepți", în John Adams (ed), Transformarea conducerii: de la viziune la rezultate (Alexandria,

VA, Miles River Press, 1986), pp. 29-38.

 Partea I: Leadership și management
Valorile sunt înrădăcinate în noi înșine. Valorile sunt ceea ce considerăm a fi important în
viața noastră. Acestea ne conduc permanent. Ele ne dau un scop și o direcție; ele stau la
baza relațiilor noastre - într-un cuvânt: ele afectează toate domeniile vieții noastre.

Leadership
Leadershipul necesită o bună capacitate de relaționare, de a fi capabil să lucreze în cadrul
unei echipe.
Atunci când oferă feedback în cadrul unei echipe, fiecare membru trebuie să se asigure
că:
 Persoana spre care se îndreaptă feedback-ul este dispusă să asculte (adică cere
permisiunea);

 Feedback-ul este dat imediat după evenimentul pe care cineva dorește să-l
comenteze și se referă numai la acțiunea efectuată, nu la persoana care a făcut-o;

 Nu sunt implicate probleme personale în feedback; trebuie să fie pur și simplu

legat de muncă;
 Feedback-ul este scurt și la obiect, evitând preambulurile și introducerile lungi.
În timp ce acestea ar putea funcționa ca reguli de aur pentru a fi aplicate în aproape toate
contextele de lucru în echipă, în care există o atitudine pozitivă de conducere, acestea
sunt, de asemenea, structura de bază a unui așa-numit stil "coaching" de leadership. S-ar
putea să existe, de fapt, diferite stiluri de leadership care să formeze medii de organizare
specifice diferite.

Stiluri de leadership4
Folosind stilul de leadership potrivit cu ocazia potrivită, puteți face diferența între
performanța medie și cea remarcabilă din cadrul unei organizații.

Există șase stiluri de leadership :

1. Vizionar - indicând direcția în care ar trebui să meargă echipa, dar nu definind
pașii operativi pentru atingerea scopului. Acest stil ar putea fi util în cazul în care
sunt necesare noi idei și perspective în cadrul unei organizații.

2. Lucrul în echipă - crearea de legături emoționale și armonie în cadrul echipei.

Acest stil se dovedește a fi deosebit de eficient atunci când încrederea trebuie să
fie creată sau întărită sau când colaborarea în echipă este esențială pentru
atingerea scopului.

3. Coaching (antrenant) - concentrându-se pe indivizi, mai degrabă pe munca în

echipă în ansamblu. Accentul este de a ajuta membrii echipei individual să-și
dezvolte abilitățile proprii și să le conecteze propriile obiective la cele pe care
organizația le urmărește. Acest stil ar putea fi util într-un mediu de lucru în care
anumiți membri ai echipei sunt deosebit de dornici să contribuie din proprie
inițiativă.

4 Goleman, D. (2000). Leadership pentru rezultate, Harvard Business Review, disponibil online la adresa
https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results
 4. Stabilirea ritmului - stabilirea unor standarde foarte performante în cadrul
echipei. Acest lucru ar putea fi necesar în echipele cu performanțe foarte slabe,
pentru a ridica standardul efortului de lucru. Odată ce acest obiectiv a fost atins,
acest stil trebuie schimbat cu altul.

5. Democratic – Construirea consensului democratic prin participare, atribuirea

responsabilităților membrilor echipei. Acest stil este foarte util atunci când
direcția organizației este neclară și o colectare colectivă de idei și informații
necesare pentru a defini mai clar obiectivele și rezultatele.

6. Stilul de comandă – trasarea de ordine și comanda membrilor echipei, indicându-le

ce trebuie să facă. Puterea este în mâinile unuia sau a câtorva oameni. Acest stil ar
trebui utilizat numai în situații de criză sau în cazurile în care este necesară o
acțiune urgentă.

Management
Termenul „management” este definit drept „activitatea sau arta de a conduce; știința
organizării și conducerii întreprinderii” (Marcu F. et al., 1978:650). Oxford Advanced
Learner’s Dictionary definește managementul drept luarea deciziilor și controlul acestora
într-o afacere sau o organizație similară (Crowther J., 1999:712), în vreme ce Larousse
explică termenul drept ansamblu de tehnici de direcționare, de organizare și de gestiune a
întreprinderii (Legrain M. et al., 2001:620).
Verbul „to manage”, din care derivă termenul englezesc „management”, este definit
drept a fi responsabil de sau a lua decizii într-o afarcere sau o organizație, sau într-o parte
a unei afaceri sau organizații (Crowther J., 1999:712), de către Oxford Advanced Learner’s
Dictionary, în timp ce Larousse definește acest verb drept practicarea managementului;
organizarea, dirijarea unei afaceri, unui serviciu sau a antrena sportivi (Legrain M. et al.,
2001:620).
În încercarea de a defini managementul, teoreticienii abordează fie perspectiva
managementului ca știință, fie cea care are în vedere managementul ca artă. În oricare
dintre cele două situații, există câteva elemente general agreate în ceea ce privește
managementul și anume:
 Managementul este o activitate continuă, specifică vieții cotidiene atât a
indivizilor, cât și a organizațiilor;
 Presupune îndreptarea individului sau a organizației spre unul sau mai multe
scopuri propuse, subdivizat(e) în obiective individuale sau organizaționale;
 Atingerea rezultatului dorit presupune consumul anumitor resurse ale individului
sau organizației;
 Managementul presupune planificarea modului în care se vor realiza acțiunile
pentru atingerea rezultatului propus, organizarea resurselor în acest sens, leading-
ul (cunoscut și sub denumirile de „coordonare” sau „motivare și antrenare”) a
resurselor umane implicate și controlul efectuat aasupra gradului de realizare a
celor planificate (Ionescu Gh. Gh., 2007:9).

Să fie managementul o știință?

Se poate...întrucât managementul a început să fie predat în școală și facultate, chiar mai
mult se studiază diverse subramuri ale managementului – managementul aprovizionării,
managementul conflictelor, managementul organizațiilor de afaceri internaționale,
deosebit de cel specific organizațiilor locale/regionale.
Predându-se în diverse forme de învățământ, putem crede că managementul este o știință
pe care orice învățăcel silitor o poate deprinde, ajungând a stăpâni teoria și a implementa
la nivel organizațional regulile și formulele generale.
Dar dacă asta înseamnă management și se poate învăța în integralitate, cum ne explicăm
faptul că există și practici de management defectuos? Apar acestea similar malpraxis-ului
în serviciile medicale sau managementul unei organizații presupune și altceva pe lângă
reguli stricte?
Dacă răspunsul vostru la ultima întrebare este afirmativ și considerăm că sarcina de a
conduce o organizație este și o chestiune de fler al managerului, înclinăm să dăm crezare
și opiniilor conform cărora managementul poate fi considerat artă.

Funcțiile managementului
Literatura românească de specialitate identifică urmatoarele cinci funcţii ale
managementului:
 Funcţia de previziune;
 Funcţia de organizare;
 Funcţia de antrenare;
 Funcţia de coordonare;
 Funcţia de control.
Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de decizii şi actiuni prin care, se stabilesc
obiectivele organizaţiei, se contureaza modalitatile de realizare ale acestora, se
dimensionează resursele necesare.
Funcţia de organizare cuprinde ansamblu de activităţi prin intermediul cărora se
stabilesc şi se delimitează procese de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora
pe posturi, compartimente, costul utilizării resurselor, etc. Prin intermediul organizării se
combină raţional şi armonios toate elementele necesare funcţionări normale a
organizaţiei.
Funcţia de coordonare asigură sincronizarea acţiunii şi deciziei managerilor cu cea a
întregului personal în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Funcţia de antrenare este legată de relaţiile interpersonale ale managerului cu restul
organizaţiei şi constă în influenţarea membrilor organizaţiei în participarea la atingerea
obiectivelor acesteia.
Funcţia de control constă din ansamblul de activităţi prin care se verifică performanţele
organizaţiei în comparaţie cu cele prevăzute în scopul declarat şi se intervine în cazul
apariţiei pericolului abaterii de la obiectivele propuse.
Literatura de specialitate anglo-saxonă identifică urmatoarele cinci funcţii ale
managementului: planificare, organizare, stafing, leading, şi control.

LEADERSHIP SITUAȚIONAL
Există multe maniere de a conduce şi stilul personal al managerilor este important
deoarece subalternii observă şi sunt influenţaţi de comportamentul şefilor.
Comportamentul managerial poate varia de la un control strict, la o delegare reală până la
o atitudine lejeră.
Următorul model este bazat pe conceptul de „Leadership Situaţional” dezvoltat de către
Ken Blanchard şi Paul Hersey. Aceştia au scos în evidenţă patru stiluri de conducere:
directiv, persuasiv, participativ şi prin delegare. Toate cele patru stiluri sunt utile
managerilor şi stilul potrivit variază în funcţie de situaţie şi de capacităţile (în termeni de
competenţă şi motivaţie) personalului aflat sub conducerea acestuia.

DIRECTIV
Dă indicaţii clare şi instrucţiuni precise; monitorizează desfăşurarea activităţii pe baza
activităţii deja realizate. Identifică performanţa şi acordă feedback pozitiv; identifică
prestaţia slabă şi standardele nesatisfăcătoare şi ia măsurile care se impun. Discută cu
angajaţii aşteptările acestora şi pune accentul pe îndeplinirea lor.
Stilul de conducere directiv este potrivit indivizilor sau echipelor care nu sunt în măsură
să-şi realizeze activităţile fără a primi indicaţii. Este util în mod special angajaţilor noi
sau atunci când o echipă a dus lipsă de conducere şi de obiective şi prin urmare nu a
fost motivată să continue activitatea pe cont propriu.
Un manager care foloseşte acest stil va avea tendinţa să le spună angajaţilor ce şi cum să
facă, fără a le cere neapărat părerea. Lucrând cu angajaţi care nu au ,,nici aptitudinile şi
nici voinţa” să execute sarcinile stabilite, managerul nu va ezita să ia decizii. Pe el îl
interesează ca sarcinile de serviciu să fie îndeplinite. Acesta este un stil folositor şi în
situaţiile de criză, ce impun acţiuni rapide şi decisive, când alţii aşteaptă indicaţii.
Din perspectiva dezvoltării, acest stil directiv poate deveni rapid contraproductiv, dacă
este folosit în exces sau pentru prea mult timp. Când managerul exagerează cu controlul,
devenind dominant şi autocrat (comportamente ce descurajează dezvoltarea), angajaţii
reactionează, în general, în unul din cele două moduri:
 se revoltă, folosindu-şi energia pentru a-şi înfrunta sau submina managerul; sau
 devin pasivi – fiind mereu în aşteptarea indicaţiilor. Fac ce li se cere şi arareori dau
dovadă de iniţiativă.
În termenii dezvoltării personalului, stilul directiv poate deveni rapid abuziv, înăbuşind
astfel dezvoltarea şi maturizarea individualã.

PERSUASIV
Se implică activ şi acordă instrucţiuni şi sprijin în mod regulat. Monitorizează rezultatele
obţinute şi acordă feedback regulat. Acordă prioritate comunicării şi reuşeşte să cunoască
individul. Discută relevanţa muncii angajaţilor şi performanţele acestora în relaţia cu
organizaţia. Încurajează şi oferă sprijin.
Acest stil de conducere se potriveşte echipelor unite şi persoanelor care au abilităţile şi
competenţele de bază, dar au nevoie să înveţe mai mult. Este indicat echipelor
interesate dar care trebuie să dovedească mai multă preocupare faţă de munca lor.
Este de asemenea util atunci când o echipă nu este capabilă să rezolve o problemă, şi are
nevoie de control, instrucţiuni şi sprijin în dezvoltarea abilităţilor.
În acest punct al procesului de dezvoltare, managerul începe să echilibreze accentele
între direcţionare şi susţinere. În timp ce managerul se menţine interesat ca angajatul să-
şi îndeplinească sarcinile de serviciu, el este, de asemenea, preocupat şi de creşterea
încrederii şi a angajamentului subordonatului său. Acest aspect presupune, adesea,
discuţii cu subordonatul despre cum trebuie executată activitatea, acordându-se o atenţie
şi nevoilor sale generale. Oferind indicaţii şi susţinere, în acelaşi timp, managerul
transmite importanţa atingerii obiectivului sarcinii de serviciu, ţinând seama, totodată, de
nevoile şi ideile subordonatului.

PARTICIPATIV
Se concentrează asupra îmbunătăţirii motivării şi a spiritului de echipă şi ajută şi
încurajează participarea. Dă cât mai puţine indicaţii dar este pregătit să clarifice
obiectivele şi aşteptările. Încurajează indivizii să îşi rezolve singuri problemele şi să
contribuie la luarea deciziilor.
Acest stil este indicat pentru persoanele şi echipele care au destule abilităţi ca să poate
să-şi îndeplinească sarcinile dar duc lipsă de motivare. A-i ajuta să se dezvolte înseamnă
a-i încuraja să preia responsabilităţi pe cont propriu şi să se implice foarte mult.
Folosind acest stil, managerul împarte mult din procesul de luare a deciziilor cu angajatul.
Deşi acest stil are o componentă directivă scăzută, aceasta nu înseamnă că managerul nu
este preocupat de sarcina de serviciu. Dimpotrivă, managerii din întreaga lume recunosc
importanţa implicării subordonaţilor în planificarea şi în luarea deciziilor. În procesul de
dezvoltare a personalului, această abordare de susţinere este eficace atunci când
angajaţii îşi cunosc bine sarcinile şi nu au nevoie de multe indicaţii. Ei apreciază, în
general, faptul că managerul nu le priveşte peste umăr.

PRIN DELEGARE
Acţionează ca resursă dar lasă munca pe seama individului sau a echipei. Îi lasă pe aceştia
să controleze monitorizarea zilnică a activităţii.
Acest stil de conducere este indicat în cazul echipelor şi persoanelor care sunt
competente şi doresc să-şi facă munca cât mai bine. Este destinat persoanelor
responsabile cu atitudini pozitive faţă de munca lor. Recunoaşteţi-le eforturile şi lăudaţi
rezultatele pozitive.
În această etapă din dezvoltarea personalului (unde atât ,,aptitudinile” cât şi „voinţa”
sunt funcţionale), angajatului i se deleagă autoritate şi responsabilitate şi i se dă
libertatea de a acţiona. Acest stil transmite respectul managerului pentru capacitatea
angajatului de a-şi executa sarcinile, fără a avea nevoie de supraveghere şi susţinere
sistematică.
Un manager de succes, în rolul de factor de dezvoltare a resurselor umane, este acela
care poate folosi toate cele patru stiluri, în funcţie de natura situaţiei. Aceasta
presupune aprecierea situaţiei şi alegerea stilului adecvat. În centrul aprecierii se situează
nivelele de maturitate şi de dezvoltare ale angajatului, relativ la sarcinile specifice de
serviciu.
Angajatul trebuie să aibă:
 capacitatea de a-şi fixa scopuri înalte, dar tangibile;
 capacitatea şi voinţa de a-şi asuma responsabilitatea; şi
 cunoştinţele şi experienţa necesare pentru a-şi îndeplini sarcina sau activitatea.
Nivelul de dezvoltare sau maturitate a angajatului va varia în funcţie de activitatea
prestată. De exemplu, un inginer constructor poate fi foarte matur în atribuţiile sale de zi
cu zi, constând în inspecţii pe şantierele de construcţii şi în asigurarea liniilor directoare
pentru constructori, dar, odată promovat şef, el se poate dovedi mai puţin matur. El ar
putea avea nevoie de indicaţii şi susţinere, până când îşi învaţă noul său rol.
Maturitatea (nivelul individual de dezvoltare) nu este neapărat legată de vârstă. Un tânăr
angajat poate fi foarte matur în coordonarea unei anumite activităţi. Aici ne vom
preocupa de maturitatea muncii.

STILURILE DE CONDUCERE – CE TREBUIE FĂCUT:

DIRECTIV PERSUASIV

 Fiţi clar/explicit în legătură cu  Petreceţi timp cu persoanele

standardele pe care le impuneţi
 Daţi instrucţiuni şi direcţionaţi efortul
 Dezvoltaţi competenţele individuale
 Verificaţi performanţa în mod regulat
 Disciplinaţi dacă este cazul
 Semnalaţi rezultatele bune şi greşelile
 Încurajaţi mândria lucrului bine făcut
 Purtaţi-vă cu consideraţie dar ferm
 Ajutaţi manifestându-vă interesul
 Evaluaţi competenţele şi implicarea
 Comunicaţi eficient şi extensiv
 Încurajaţi efortul de a obţine rezultate
 Daţi directive dacă este necesar să
readuceţi lucrurile la normal
 Monitorizaţi performanţa în funcţie de
anumite standarde
 Recompensaţi comportamentul pozitiv
PARTICIPATIV PRIN DELEGARE

Limitaţi indicaţiile şi controlul Clarificaţi şi stabiliţi obiectivele

Creaţi sisteme de auto-monitorizare Acordaţi sprijin dacă este necesar
Contribuiţi la dezvoltarea persoanelor prin Reprezentaţiechipaînfaţaaltor persoane dacă este cazul
coaching Evitaţi să interveniţi
Comunicaţi cât se poate de mult Răspundeţi la cerinţe cu seriozitate
Încurajaţi exprimarea opiniilor şi oferiţi
feedback
Comunicaţi obiectivele dar nu specificaţi
maniera în care trebuie ele îndeplinite
Daţi responsabilităţi din ce în ce mai
importante

ROLUL ŞI CARACTERISTICILE LIDERULUI

Un aspect important al conducerii oricărei firme este acela de coordonare a activității
personalului şi dirijarea efortului în vederea realizării cu eficacitate a obiectivelor.
Managerii trebuie să înțeleagă natura factorilor şi comportamentului de conducere, care
determină eficiența acestui proces.
Este important ca fiecare nivel de conducere să aibă o imagine clară a propriului nivel
de responsabilitate şi domeniu de competenţă, după cum este important ca acest lucru
să fie clar comunicat în toată compania.
Există numeroase moduri de a privi conducerea şi multe moduri în care se poate interpreta
sensul acestui cuvânt. Conducerea ar putea fi interpretată în termeni simpli drept
“angrenarea celorlalți să te urmeze” sau “convingerea celorlalți să acționeze de
bunăvoie”, sau, mai precis, “utilizarea autorității în procesul de luare a deciziilor”. Poate
fi exercitată în virtutea poziției, sau datorită cunoștințelor sau experienței acumulate.
Rolul “conducător” rămâne în mare același, indiferent de nivelul de conducere. Prima
prioritate ca lider este aceea de a asigura că lucrurile sunt realizate (de către alții).
Pentru a face acest lucru, este nevoie de:
 Buna cunoaștere a obiectivelor şi un plan pentru realizarea lor.
 Formarea unei echipe dedicate şi capabile să atingă obiectivele.
 Susținerea membrilor echipei pentru a da cele mai bune rezultate.
Flexibilitatea şi judecata sănătoasă sunt esențiale în cadrul conducerii de succes.
Modul în care conduce un manager depinde de numeroase elemente, de cultura
managerială, de stilul propriu, de aptitudinile echipei şi de situație. De exemplu, se pot
utiliza:
 Stilul participativ - pentru angrenarea angajaților în procesul de luare a deciziilor
care îi privesc direct sau când dispun de informațiile necesare, sau

 Stilul autoritar - când contextul cere instrucțiuni clare, cum ar fi în cazul unor noi
activități sau unui nou angajat. De exemplu, managerul știe că există o problemă,
o analizează şi decide ce este de făcut, apoi convoacă echipa şi le comunică
 decizia. Decizia este autocrată, personalul nu dispune de informații legate de
decizie şi nu poate să se simtă angajat față de ea. În cazul în care liderul convoacă
echipa şi prezintă problema, cerând idei şi păreri urmate de o decizie luată
împreună, decizia este democratică şi reprezintă probabil o opțiune mai bună dacă
implementarea ei este importantă pentru echipă.
Liderii nu trebuie să fie specialiști în fiecare dintre activitățile de care sunt responsabile
echipele pe care o conduc, dar trebuie să dețină suficiente cunoștințe tehnice pentru a
decide dacă sunt îndeplinite standardele.

CONDUCEREA CENTRATĂ PE ACŢIUNE

Activitatea de management este variată, în responsabilitatea unui manager putând intra
mai multe domenii ce includ resursele umane, materiale şi financiare. Modelul de
conducere descris de către John Adair ilustrează acest aspect, folosind trei elemente
cheie în activitatea unui manager, elemente ce se intersectează:
1. activitatea,
2. echipa
3. persoana.

Pentru a atinge succesul în management, toate cele trei elemente trebuie să fie
gestionate cu atenție. Managerii eficienți mențin un echilibru între aceste trei elemente
deoarece concentrarea pe unul singur şi neglijarea celorlalte poate crea anumite
dificultăți. Astfel, un manager trebuie să:
 Îndeplinească sarcina;
 Constituie şi să mențină grupul ca o echipă;
 Pună accentul pe dezvoltarea personală a fiecărui membru.

Managementul activității reprezintă principalul domeniu de lucru şi responsabilitate a

managerului şi prin urmare prezintă o importanță vitală. Un management eficient al
activității cere unui manager o viziune clară asupra îndatoririlor sale şi a resurselor
disponibile pentru realizarea lor.
Aspectele importante ale managementului activității sunt:
 Identificarea scopurilor şi a obiectivelor activității şi comunicarea acestora echipei;
 Identificarea resurselor necesare îndeplinirii activității;
 Stabilirea standardelor şi a responsabilităților;
 Planificarea şi implementarea activității;
 Revizuirea progreselor şi a rezultatelor în mod regulat.

Managementul echipei este important deoarece o echipă realizează întotdeauna mai mult
decât o singură persoană. Munca în echipă şi utilizarea tuturor competențelor în cadrul
acesteia înseamnă pentru un manager realizarea unei activități într-o manieră mai
eficientă.
Aspectele importante ale managementului echipei sunt:
 Conducere adecvată;
 Conștientizare a abilităților şi competențelor membrilor echipei;
 Asigurarea unui echilibru corect al competențelor în cadrul echipei;
 Comunicare bună între liderul echipei şi membrii acesteia;
 Sprijinul şi încurajarea fiecărui membru al echipei şi crearea unui spirit de echipă;
 Evaluarea performanței într-un mod regulat şi căutarea unor modalități de
îmbunătățire a acesteia;
 Abordare eficientă a conflictelor sau a neînțelegerilor.
Managementul persoanei
Există tendința de a neglija uneori managementul persoanelor. Nu trebuie totuși uitat că
aceasta poate afecta performanța echipei. Orice echipă este formată din persoane cu
puncte forte şi abilități diferite. Managerul trebuie să recunoască astfel de abilități şi să le
folosească cât mai eficient.
Aspecte importante ale managementului persoanelor sunt:
 Recunoașterea punctelor forte/slabe ale fiecărei persoane;
 Dezvoltarea persoanelor în cadrul echipei;
 Recunoașterea contribuțiilor individuale prin constatarea rezultatelor pozitive şi
prin acordarea de feedback.
 Încurajarea responsabilității individuale în vederea asumării unui rol important în
cadrul echipei şi acordării de sprijin reciproc.

În contexte diferite şi în perioade diferite, unul sau altul dintre cele trei elemente vor
prevala asupra celorlalte din punct de vedere al importanței, de exemplu: o sarcină
nouă, un membru nou al echipei sau o persoană problematică. Totuși, pentru atingerea
unor performanțe trebuie păstrat un echilibru între cele trei elemente. Concentrarea
exclusivă a managerilor doar asupra unuia dintre aceste elemente poate duce la
apariția unor probleme.
 Partea II: Dezvoltare personală și inteligența emoțională
Dezvoltarea personală este procesul personal și continuu, prin care ne schimbăm în mai
bine pe noi înșine, cu fiecare zi. Nu ne-am născut perfecți și nici învățați, putem însă să
depunem un efort pentru a dobândi autocunoaștere, abilități și comportamente noi,
pentru ca viața noastră personală și profesională să fie mai împlinită. Bineînțeles că
fiecare dintre noi ar trebui să știe cel mai bine ce își dorește de la viață și ce are nevoie
pentru a-și îndeplini dorințele.
Pe parcursul vieții dobândim multe cunoștințe, învățăm la școală, părinții ne dau sfaturi și
ne îndrumă. Dacă știm foarte bine cine suntem, ce putem realiza, cum să ne transformăm
visele în realitate și nu mai avem nevoie să învățăm nimic, este excelent! Nu avem nevoie
de dezvoltare personală.
Dacă însă suntem prinși într-un dans cu noi înșine, în care ne spunem “mi-aș dori asta însă
nu pot, nu am resurse suficiente, nu cred că e pentru mine, nu voi obține chiar dacă voi
încerca”, indiferent că este vorba de viața personală sau de carieră, atunci s-ar putea sa
vedem ca dezvoltarea personală este o soluție practică și la îndemână.
Cred ca primul pas ar fi conștientizarea că am avea nevoie de ceva în plus. Apoi să
definim exact ce anume dorim să îmbunătățim: poate nu știm cum să ne stabilim
obiectivele, poate avem o imagine nu tocmai bună despre noi înșine și asta ne ține pe loc,
poate avem niște convingeri care sună a piedici sau poate comunicarea e deficitară.
Important este sa ne fie foarte clară zona în care dorim să creștem și apoi să
vedem cum putem schimba situația.
Exista mai multe modalități prin care putem îmbunătăți calitatea vieții, relațiile,
sănătatea, cariera, nivelul de spiritualitate. Strategia poate să cuprindă lectura unor
cărți de specialitate, participarea la evenimente sau diferite întâlniri pe domeniile de
interes, participarea la un curs sau sesiuni de coaching.

Ca să reușim este nevoie să ne schimbăm. Noi, nu alții!

Este nevoie sa ieșim din zona de confort, să nu ne mai amăgim că este suficient cât știm.
Lumea este într-o permanentă schimbare și dacă vrem să reușim soluția este să ținem
pasul, să fim mâine mai buni decât azi.

HARTA MENTALA (MIND MAPPING)

Ce sunt? Hărțile mentale sunt instrumente grafice care folosesc cuvinte, linii, culori,
imagini și legături logice pentru a stimula și facilita dezvoltarea ideilor și organizarea
informației.

Când folosim hărțile mentale ?

 în orice proces de comunicare în care suntem implicați. Comunicarea eficientă

presupune împărtășirea aceluiași sens al mesajului, deci potrivirea celor doua hărți
mentale (ale emițătorului și receptorului) astfel încât sa rezulte același sens.

 în procesul de structurare a informațiilor. Aici sunt utile competențele individuale

de organizare a informațiilor în grupe, de repartizare a lor pe subiecte-cheie,
ierarhii, mai simplu zis, pe o structura arborescentă pe care o numim taxonomie.
Taxonomiile sunt structuri logice care ne ajută să ne focalizăm repede atenția la
un moment dat pe un subset de informații relevante și într-o cantitate ușor de
 administrat. Hărțile mentale sunt o variantă foarte facilă de reprezentare grafică a
taxonomiilor.

 în managementul unui proiect.

Cum arata un Mind Mapping?

Seamănă cu o „caracatiță” cu multe brațe. În centru se află subiectul principal de

discuție. Pe măsură ce sunt dezvoltate idei legate de tema discuției sunt adăugate ramuri
/ brațe pentru fiecare subiect. În continuare se pot detalia subramuri, și așa mai departe.
Toate ramurile hărții sunt legate între ele printr-o structura nodală, putându-se edita
textul, adăuga imagini, culori și chiar realiza legături între oricare dintre ideile principale
sau secundare.
Datorită modului de reprezentare grafică a unui mind map, este un instrument care poate
fi ușor de modificat ulterior – pentru reprioritizarea unor sarcini, pentru introducerea
unor noi idei, sau reorganizarea lor. Pot fi adăugate noi ramuri odată cu identificarea
de noi probleme, create legături între idei etc.

Există un tipar al hărților mentale ?

Tiparele mentale sunt diferite, depind de creativitatea fiecărei persoane. De asemenea
sunt diferite pentru aceeași persoană în diferite momente (ele se schimba, se adaptează
în funcție de necesitățile mentale actuale).

IN T E L I G E N Ț A E M O Ț I O N A L Ă

Inteligenţa emoţională îndeplineşte un rol semnificativ în dezvoltarea capacităţii de

leadership. Conform cercetărilor academice, leadershipul înseamnă peste 90% inteligenţă
emoţională.
Conceptul de inteligenţă emoţională este un model care ne ajută să înţelegem şi să
echilibrăm relaţiile dintre:
 emoţii şi elementele care le declanşează;
 emoţii si gândirea cognitivă
 sentimente şi comportamentul care rezultă în urma lor.

Acest concept cuprinde patru componente esenţiale şi interconectate:

 armonizarea cu propriile emoţii şi sentimente, precum şi înţelegerea modului în
care acestea ne pot influenţa comportamentul.
 folosirea autocunoaşterii emoţionale pentru un bun autocontrol al
comportamentului şi pentru menţinerea unor niveluri ridicate de energie şi
motivare
 înţelegerea nevoilor celor din jur şi folosirea informaţiilor respective pentru a-i
ajuta să-şi conştientizeze propriile nevoi de dezvoltare
 capacitatea de a interacţiona în mod eficace cu ceilalţi şi de a obţine rezultate
printr-o bună comunicare, prin negociere şi prin sinergie.

Emoţiile sunt puncte centrale ale existenţei noastre. Ele se produc şi dispar, variază în
intensitate permiţând minţilor şi trupurilor noastre să comunice. Inteligenţa emoţională oferă
componenta sufletească, instinctivă a leadershipului, acţionând în conjuncţie cu abilităţile
cognitive, competenţa tehnică şi gândirea strategică. Un comportament de leadership
dominat emoţional este benefic.
Formarea aptitudinilor de leadership şi dezvoltarea inteligenţei emoţionale merg
mână în mână şi implică înţelegerea propriei laturi emoţionale, armonizarea cu nevoile
emoţionale ale celorlalţi şi folosirea cunoştinţelor respective în vederea motivării lor, nu doar
pentru creşterea productivităţii muncii, ci şi în scopul dezvoltării potenţialului lor. Relaţiile
pozitive, reuşite, sunt cele care permit fructificarea potenţialului de leaderhip. Nu trebuie
făcută confuzia între a fi amabil sau moale şi a fi pozitiv. A fi pozitiv înseamnă a-i motiva şi
a-i provoca pe membrii echipei să gândească, să acţioneze şi să-şi asume responsabilitatea.
Cheia îmbunătăţirii comunicării cu oamenii şi a motivării lor este identificarea obstacolelor
emoţionale, acele obstacole care apar frecvent în situaţii dificile şi par fără rezolvare.
Înţelegerea stărilor afective aflate în spatele comportamentelor este esenţială pentru o bună
negociere cu persoanele dificile şi în situaţiile dificile, permiţând abordarea celor mai bune
metode pentru responsabilizarea şi motivarea acestora.
Empatia este o componentă majoră a inteligenţei emoţionale şi un ingredient esenţial
al unui leadership de succes. Dezvoltarea empatiei înseamna şi trasarea unei graniţe fine
între implicarea exagerată şi încurajarea responsabilităţii membrilor echipei.
Empatia înseamnă, în esenţă, capacitatea unei persoane de „a schimba locul cu
ceilalţi, din punct de vedere emoţional”, de „a adopta punctul lor de vedere”, de „a-i păsa
de ceilalti”, de „a-i considera cel puţin egali sie şi uneori chiar mai importanţi”. Aroganţa
generată de orgoliu sau egoismul nu au nimic de-a face cu exercitarea empatiei. După cum
spune Claude Steiner, specialist în psihologie clinică, „empatia reprezintă o formă de intuiţie
cu privire la emoţii... atunci când suntem empatici, nu interpretăm, nu gândim, nu vedem şi
nu auzim emoţiile celuilalt. Se spune că empatia este de fapt un al şaselea simţ, prin care
percepem energiile emoţionale în acelaşi mod în care ochiul percepe lumina”. Empatia poate
fi şi trebuie exercitată la mai multe niveluri. Într-o organizaţie, aceasta poate merge de la a
fi empatic în relaţiile cu cei din jur până la a înţelege cum poate juca empatia un rol în
motivarea echipelor sau a întregului colectiv, în vederea unei funcţionări eficiente. Este un
mijloc crucial de raliere a angajaţilor în situaţiile dificile şi în care este nevoie de fructificare
la maximum a calităţilor lor. Lipsa de empatie este una din cele mai comune cauze de stres şi
scădere a performanţelor. Empatia acţionează prin intermediul componentei emoţionale a
creierului, un rol semnificativ în dezvoltarea ei avându-l amigdala. Paul Ekman (2003) a
descoperit că empatia nu este o emoţie, ci înseamnă „reacţiile noastre la emoţiile altei
persoane”. Ekman a identificat trei componente ale empatiei:
 empatia cognitivă = atunci când cineva recunoaşte ceea ce simte altă persoană
 empatia emoţională = atunci când cineva simte ceea ce simte acea pesoana
 empatia de compasiune = atunci când cineva vrea să ajute celaltă persoana să
facă faţă situaţiei şi emoţiilor.
Formarea ca lider necesită exercitarea simultană a tuturor celor trei forme de
empatie. Nu trebuie facută confuzia între empatie şi compătimire. De multe ori,
compătimirea este rodul exercitării doar a empatiei cognitive. De regulă, compătimirea
înseamnă doar că ne pare rău pentru interlocutor, încercăm să-l ajutăm, dar fără să ne
gândim şi la alte aspecte. În situaţiile de muncă, manifestarea compătimirii faţă de cineva ar
putea însemna şi a ignora nevoile organizaţiei în raport cu ale persoanei în cauză.
Manifestarea empatiei în cadrul echipelor este esentială pentru ca fiecare membru să
aibă posibilitatea de a se dezvolta şi de a-şi folosi propriul potenţial de leadership. Empatia
ajuta echipele să-şi clădeasc încrederea şi să colaboreze eficient. Dezvoltarea unor
interacţiuni empatice depinde de o strânsă colaborare între lider şi membrii echipei, în
vederea stabilirii unui etos care să stimuleze:
 o abordare constructivă şi pozitivă a comunicării la nivel interpersonal, mai ales în
situaţiile neplăcute;
 sprijin oferit pentru învaţare şi pentru depăşirea situaţiilor dificile de îndată ce
apar;
 asigurarea accesului egal al tuturor membrilor echipei la exprimarea opiniilor şi
preocupărilor lor;
 un tratament echitabil pentru toţi;
 preţuirea în egală măsură a tuturor membrilor echipei;
 înţelegerea indiciilor emoţionale din cadrul interacţiunilor;
 capacitatea de a controla emoţiile din interacţiunile interpersonale;
 grija reciprocă arătată de membrii echipei şi capacitatea lor de a-şi înţelege
emoţiile.
Mergând mai departe, în cadrul unei organizaţii este esenţial să se realizeze empatia între
echipe. Conducerea cu empatie de la varful unei organizaţii poate avea un efect remarcabil
asupra echipelor şi oamenilor. La acest nivel, empatia înseamnă recunoaşterea emoţiilor
aflate în spatele motivaţiilor şi comportamentului angajaţilor şi găsirea echilibrului dintre
grija pentru oameni şi nevoia de a avea profit şi de a supravieţui în afaceri. Un leadership
empatic creează aproape întotdeauna o organizaţie de succes, ce nu poate fi egalată de
altele.
Inteligenta emotionala presupune urmatoarele abilități :
1. Auto – constientizare - Este vorba de a-ti da seama ca esti prada unei anume
emotii chiar in momentul in care o traiesti. Aceasta este abilitatea fundamentala
fara de care nu se poate merge mai departe spre emotiile inteligente.

2. Auto- control - O data ce esti constient de emotia pe care o traiesti, urmatorul pas
este sa o controlezi.
3. Motivarea - Controland emotia, o poti folosi pentru a-ti atinge scopurile. Te poti
motiva pentru a-ti atinge obiectivele inhibandu-ti impulsurile (amanarea
recompensei).

4. Empatia- Daca recunosti emotiile in ceilalti, vei stii cum sa te comporti fata de ei.

5. Abilitati sociale- Cand stii ce simt ceilalti si reusesti sa te racordezi la emotiile lor,
ii vei putea influenta, iti vei crea usor relatii pentru ca ceilalti se vor bucura de
compania ta.
Aceste cinci abilitati se intrepatrund si se afecteaza reciproc. Primele trei privesc
capacitatile intrapersonale ale individului, ultimele doua se refera la relationarea lui cu
ceilalti (capacitati interpersonale).
Provocarea şi forma unui program de schimbare comportamentală al unei organizaţii
depinde de cultura corporativă şi comportamentul ţintit ce trebuie schimbat. Programul
de schimbare trebuie să fie construit în mod explicit în jurul acestor provocări. Foarte
des, aceste programe implică crearea unor stimulente care întăresc comportamentul
dorit.
"Nu vei schimba niciodată pe altcineva cu forţa, ci plăcând-o pe acea persoană
aşa cum este şi ajutând-o să se placă chiar şi mai mult, îi vei da cea mai
uimitoare putere de a se schimba." - Carl Adams, Psihanalist
 Începând cu tine

Cel mai bun loc de a începe schimbarea este cu tine însuţi. Dacă ceea ce faci nu iese bine,
trebuie să fii flexibil – trebuie să-ţi schimbi planul de acţiune dacă cel existent nu produce
rezultatele dorite. Dacă vrei ca alţi oameni să se schimbe, trebuie să fii pregătit să faci tu
primul pas. Dacă nu poţi schimba mediul, trebuie să-ţi schimbi atitudinea. Pentru a obţine
o schimbare personală eficientă, ia în considerare folosirea diferitelor unelte special
concepute pentru a descoperi cum excelează oamenii şi mai ales atunci când gestionezi
schimbarea – cum să creezi 'diferenţa care face diferenţa'. Succesul îţi aparţine şi tu eşti
cel care decide cât de plin de succes vrei să fii. Vei lucra cu alţii. Oamenii, circumstanţele
şi mediul îţi vor influenţa succesul, dar ai o mare influenţă asupra atitudinii şi
comportamentului tău pentru succes.

Șapte obiceiuri ale oamenilor foarte eficienți:

1. Sunt PROACTIVI; nu reactivi sau luptând constant împotriva focului.

2. PLANIFICĂ; știu încotro se îndreaptă; ‘încep având în vedere sfârșitul’ şi planifică

cum vor ajunge acolo.

3. PRIORITIZEAZĂ; a pune primele lucruri pe primul plan. Integrarea prima dată a

familiei & muncii & nevoilor personale în planurile lor / stabilirea obiectivului

4. Încearcă din greu SĂ ÎNŢELEAGĂ înainte să încerce să fie înțeleși; dezvoltă buna
ascultare şi abilitățile de analiză.
a. Nu poţi asculta cu gura deschisă; asociaţii, angajaţii, furnizorii tăi, clienţii
tăi au toţi ceva de valoare în ceea ce trebuie să spună. Ascultă oamenii
din jurul tău. Nu vei învăţa niciodată ce este dacă îi alungi vorbind tot
timpul. Aminteşte-ţi, singurul lucru ce-ţi poate ieşi din gură este ceva ce
ştii deja. Nu mai vorbi şi ascultă!

b. Ieşi din birou. Managementul prin efectuarea unei plimbări în jur

funcţionează. Astfel, devii mai abordabil. Primeşti informaţii de primă
mână. Descoperi ceea ce se întâmplă cu adevărat.

5. Întotdeauna încearcă să obțină o situație CÂŞTIGI / CÂŞTIGI în reacțiile cu alții.

6. SINERGIZEAZĂ; lucrează în echipe empatice cu alții.

7. SE EDUCĂ pe sine; “ascute ferăstrăul”, ‘folosește-l sau pierzi’.

Inteligența emoțională, scrie Goleman, se îmbogățește în general odată cu experiența de

viață. IE poate fi antrenata prin motivare, exercițiu și feedback. Obiceiurile de
comportament se readaptează la, și învață din rezultatele obținute.
Poți încuraja feedbackul de la colegi pentru a sesiza la timp momentul în care greșești –
întrerupi, nu asculți ce spune celălalt, reacționezi disproporționat etc. Apoi, reamintindu-
ți greșeala, o poți evita data viitoare. Trebuie să vrei, să ai răbdare și să perseverezi!
 Partea III: Comunicarea

Abilităţile bune de comunicare sunt un aspect fundamental al oricărei relaţii umane şi

cheia succesului social al unei persoane. Modul în care îţi comunici altora gândurile şi
sentimentele şi modul în care administrezi diferenţierile inerente dintre oameni sunt
factori care arată calitatea relaţiilor de acasă sau de la serviciu.
Atunci când oamenii nu vorbesc clar, când nu ascultă cu atenţie sau nu se relaţionează cu
ceilalţi eficient, rezultatele sunt: stresul, reducerea stimei de sine şi motivaţie scăzută
pentru activităţile curente. Acest curs îşi propune să vă permită să deprindeţi abilităţi mai
bune de comunicare şi să creşteţi eficienţa în relaţionarea cu ceilalţi.
În zilele noastre oamenii trebuie să aibă la îndemână un set de abilităţi de comunicare
interpersonală destul de complicate pentru a-şi atinge scopurile şi pentru a-i ajuta pe
ceilalţi să facă acelaşi lucru.
În general, comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, ideilor si opiniilor
de la un individ la altul si de la un grup social la altul. Comunicarea înseamnă să poţi
prezenta o idee în modul cel mai eficient şi să primeşti răspuns. Rădăcina latină a
cuvântului comunicare este communicare, care se traduce prin a avea ceva în comun, a
împărtăşi. Aşadar scopul comunicării este să exprimi gânduri, idei şi sentimente cu alţii
într-un mod pe care ei îl înţeleg. Să comunici bine nu înseamnă neapărat să ai un
vocabular foarte larg de cuvinte. Înseamnă mai degrabă să te poţi face înţeles.
Cum intri în contact cu ceilalţi oameni? Cum îţi răspund ei înapoi? Uneori îţi pot răspunde
printr-un zâmbet alteori printr-o grimasă, prin gesturi sau postura corpului însă de cele
mai multe ori răspunsul aşteptat este acela dat prin intermediul limbajului – scrierea şi
vorbirea pe de o parte, citirea si ascultarea pe de altă parte. Majoritatea acţiunilor pe
care le desfăşurăm în activitatea noastră zilnică implică diverse procese de comunicare cu
ceilalţi – comunicare interpersonală.
Petrecem aproximativ 75% din timpul nostru discutând, ascultând, scriind sau citind. Se
pot folosi numeroase vehicule pentru a transmite un mesaj. Acestea includ: cărţi, articole,
rapoarte, scrisori, prezentări, convorbiri telefonice, o strângere de mână, o bătaie pe
umăr. Mesajele pot ajunge la noi prin porţile reprezentate de ochi, ureche sau prin
intermediul simţului tactil.
Albert Mehrabian (1981) a constatat că există trei dimensiuni ale comunicării: verbală,
auditivă, vizuală. Comunicarea verbală se referă la cuvintele pe care le folosim – date,
informaţii şi conţinut. Este cea mai puţin importantă dintre cele 3 dimensiuni. Este ceea
CE spui. Comunicarea auditivă se referă la inflexiunile vocii, expresivitate, rezonanţă,
tempo şi volum. Este modul CUM spui ceva. Comunicare vizuală se referă la limbajul
corpului. Modul cum fixezi cu privirea, postura, gesturile, expresia facială şi alte
amănunte. Este vorba de modul în care arăţi ce îmbrăcăminte ai şi alte elemente vizuale.
Este vorba de CINE spune ceva.
Iată cât contează cele trei dimensiuni ale comunicării în efectul pe care-l produci
colocutorului:

Dimensiune Procent
Verbală 7%
Auditivă 38%
Vizuală 55%

Alte cercetări au arătat că oamenii reţin doar 20% din ceea ce văd , între 20 şi 30% din
ceea ce aud şi între 40 şi 50% din ceea ce aud şi văd în acelaşi timp. Cel mai semnificativ
fapt este că oamenii reţin 80% din ceea ce văd, aud şi fac în acelaşi timp (Szupowicz,
1990).
Având în vedere că există aceste rate mici de retenţie ale mesajului auditiv, este foarte
important ca atunci când ai de formulat, de exemplu, un set de instrucţiuni să o faci
folosind doar propoziţii pozitive. Din varii motive, partea negativă a unei comenzi nu este
auzită sau nu e transpusă în practică.
În viaţa de zi cu zi întâlnim des gafe. De exemplu Ioana i-a spus într-o zi unui coleg că ar
trebui să fie surd, orb şi prost să nu înţeleagă ceva ce i-a explicat deja de trei ori. A aflat
apoi că soţia respectivului coleg era chiar oarbă şi că el s-a simţit foarte ofensat de acel
comentariu. E ca şi cum destinaţia unui anumit mesaj este Luna însă el ajunge de fapt pe
Marte.
Cuvintele reflectă ceea ce avem la un moment dat pe suflet. Ce le spun cuvintele tale
celorlalţi despre tine? Imaginează-ţi că tocmai te-ai angajat la primărie şi probabil că
lumea ştie diverse lucruri despre tine, ceea ce înseamnă că deja în legătură cu anumite
aspecte vor circula deja diverse bârfe sau prejudecăţi. Când comunicare este blocată sau
îngreunată relaţiile pot să se deterioreze.
Succesul unei organizaţii depinde de abilităţile de comunicare ale angajaţilor ei. Într-
un sondaj referitor motivul cel mai important pentru care se resping cererile de angajare,
realizat în peste 170 de companii, cel mai frecvent menţionate au fost acelea referitoare
la lipsa abilităţilor de comunicare, inabilitatea de relaţionare. Oamenii care au abilităţi
bune de comunicare avansează mai repede în carieră şi contribuie plenar la succesul
organizaţiei lor.
Nu contează câtă expertiză ai într-un domeniu de activitate pentru că abilităţile tale de
comunicare sunt cele care pot face diferenţa dintre succes şi mediocritate. Uneori
oamenii spun: „am dorit să fiu inginer şi credeam că politehnica este tot ceea ce aveam
nevoie, dar ca şef serviciu îmi petrec acum cea mai mare parte a timpului discutând cu
oamenii.”
Stilul tău de comunicare este de cele mai multe ori un răspuns învăţat. Din păcate
ajungem să ne însuşim abilităţi neadecvate de comunicare de la oameni care au totuşi
bune intenţii.

 Comunicarea este un comportament care se învaţă;

 Poţi să-ţi îmbunătăţeşti calitatea comunicării interpersonale;

 Prin practică, poţi da comunicării tale tonul şi direcţia dorită;

 Gafele se referă la conţinutul comunicării care nu are o ţintă precisă, are un ton şi
un bagaj de cuvinte inadecvat şi o structură confuză. Nu este un tip de comunicare
ce îşi atinge ţinta.

ASCULTAREA: ACTIVITATEADEBAZĂACOMUNICĂRII
Sunteţi genul de persoană care îl întrerupe pe celălalt? Cât de mult vorbiţi? Cam mult? Nu
prea mult? Simţiţi nevoia să aveţi ultimul cuvânt? Cât de bine ştiţi să ascultaţi pe cineva?
Mulţi dintre noi credem că suntem buni ascultători. Credem că a asculta este un
comportament care vine natural. Totuşi, ascultarea este la fel de complicată ca şi
scrierea, citirea şi vorbirea. A asculta presupune activităţi mentale şi fizice. În fiecare zi,
ascultăm în proporţie de 80%. Deşi ascultarea este cea mai folosită deprindere, simţim
adesea că nu presupune din partea noastră un efort. 80% din salariul unui director se
bazează pe capacitatea sa de a asculta. Managementul unei organizaţii recunoaşte în
general faptul că deprinderile de ascultare ale angajaţilor nu sunt aşa de eficiente aşa
cum ar putea să fie, chiar daca acţiunea de a-i asculta pe ceilalţi consumă o mare parte
din timpul de muncă.

Ascultarea reflexivă
Formarea deprinderii de a asculta vă permite sa vă puneţi în locul interlocutorului şi să-i
daţi în acest fel răspunsurile într-un mod cât mai adecvat. Un răspuns potrivit
reformulează, de fapt, sentimentele şi conţinutul discursului vorbitorului într-un fel care
arată acceptare şi înţelegere - reflectând ceea ce vorbitorul tocmai v-a împărtăşit.
Formula folosită de obicei pentru a arăta acceptarea şi înţelegerea este:

'Simţiţi (inseraţi cuvântul sau sentimentul) pentru că (inseraţi evenimentul sau orice alt
conţinut care se asociază cu sentimentul).'

Exemplu: Adică, simţiţi frustrare pentru că şeful dvs. completa nişte hârtii în timp ce îi
vorbeaţi despre bugetul de formare profesională şi nu vă acorda întreaga lui atenţie.

Ascultarea reflexivă vă permite, pe de o parte, să vă concentraţi asupra celor mai

semnificative aspecte ale problemei, iar pe de altă parte, îi permite vorbitorului să se
menţină concentrat pe ceea ce are de spus. Ascultarea reflexivă încurajează interlocutorii
să-şi exprime sentimentele, ajutându-i astfel să înţeleagă propriile emoţii şi să găsească
soluţii problemelor lor.

Când ascultaţi, concentraţi-vă pe următoarele aspecte:

1. Ascultaţi/daţi atenţie emoţiilor care-l încearcă pe partenerul dvs. de dialog.

Conştientizaţi elementele emoţionale care îl ghidează pe vorbitor şi percepţiile lui.
Acordaţi atenţie felului în care sentimentele sunt exprimate atât în cuvinte cât şi
elementelor de comunicare non-verbală: ton, empatie şi limbajul trupului.

2. Puneţi-vă în locul vorbitorului. Încercaţi să vedeţi situaţia din punctul lui de

vedere.Luaţi în considerare tot ceea ce ştiţi despre viaţa personală şi profesională
a interlocutorului. Are cumva de onorat mai multe termene limită? Trece printr-o
perioada de stres? Aceste aspecte vă vor face să înţelegeţi mai bine sentimentele
vorbitorului.
Există persoane care reclamă faptul că ascultarea reflexivă este o activitate prea
structurată. Atunci când o să învăţaţi să o folosiţi în mod corect, nu mai aveţi nevoie de
folosirea formulei de mai sus deoarece reflectarea (acceptarea şi înţelegerea) vor deveni
ceva natural în conversaţie.
Alţii sunt sceptici în ceea ce priveşte sentimentele care pot apărea atunci când încep să
practice ascultarea reflexiva. Deşi poţi porni cu sentimente stângace şi nesincere, acestea
se transformă în cele din urmă în empatie, odată ce începi să practici aceste deprinderi.
Ascultarea reflexivă oferă un mecanism care contribuie şi la dezvoltarea personală a celui
pe care-l ascultaţi. Puteţi să-l folosiţi în mai multe feluri:
 Arătaţi-vă interesaţi de persoana interlocutorului şi de ceea ce spune el/ea.
Această atitudine îl va invita practic să vă vorbească.

 Nu îl întrerupeţi, nu vă exprimaţi opiniile pentru că astfel îl veţi împiedica să

continue. Chiar dacă vorbitorul face o pauză, nu vorbiţi. Lăsaţi-l să facă un
rezumat al conversaţiei.
  Utilizaţi-vă limbajul trupului. Menţineţi contactul vizual. Daţi din cap aprobator,
atunci când vorbitorul face o remarcă.

 Folosiţi interjecţii exclamative 'Aha', 'Chiar aşa!', 'Interesant!', 'Ce părere ai despre
asta?'. Acestea îl vor face pe vorbitor să realizeze ca îl ascultaţi şi îi daţi atenţie.

Ascultarea fizică
Ascultarea presupune să îi acorzi atenţie vorbitorului prin postura fizică, a corpului. Acest
gen de ascultare, implicând limbajul corpului arată că sunteţi interesat de ceea ce se
spune. Înclinaţi corpul spre vorbitor pentru a-i transmite mai multă energie şi interes.
Formaţi un unghi drept faţă de colocutor - umărul dvs. drept înclinat faţă de umărul lui
stâng – o postură care indică faptul că sunteţi implicat în conversaţie.
Când oamenii spun, 'Mi-a întors spatele”, se referă adesea la faptul că indiferenţa şi
respingerea au fost sentimentele care i-au fost comunicate de către interlocutor. Pentru a
evita acest lucru, poziţionaţi-vă astfel încât să formaţi cu corpul un unghi închis faţă de
interlocutor. Stabiliţi contactul vizual din partea dvs. pentru a comunica interes si dorinţa
de a asculta. Nu staţi cu mâinile şi picioarele încrucişate, deoarece aceste poziţii
comunică din partea dvs. o stare de defensivă şi reţinere. Poziţionaţi-vă la o distanţă
adecvată. Dacă staţi prea departe sau prea aproape, vorbitorul se va simţi nesigur pe el.
Cam doi - trei paşi reprezintă distanţa confortabilă pentru ambii interlocutori în
conversaţie.
Evitaţi mişcările şi gesturile care distrag atenţia, dar nici nu adoptaţi o poziţie prea rigidă.
Mişcaţi-vă corpul atunci când răspundeţi vorbitorului. Ascultătorul competent va evita
locurile aglomerate care distrag uşor atenţia. Opriţi televizorul sau radioul. Închideţi uşa.
La locul de muncă, rugaţi ca telefoanele primite să fie notate şi vizitatorii să aştepte.
Îndepărtaţi orice bariere fizice. Nu vă izolaţi pe o parte a biroului. Toate aceste bariere
creează o distanţă psihologică ce împiedică desfăşurarea unei bune comunicări.

Majoritatea ascultătorilor vorbesc prea mult. Învăţaţi arta tăcerii amabile. Un ascultător
bun foloseşte parafrazarea reflexivă şi tăcerea amabilă în proporţii corecte.
Recunoaşterea limbajului corpului este o deprindere importantă folosită în ascultarea
reflexivă, deoarece cea mai mare parte din comunicarea interpersonală este non-verbală.
Oamenii încearcă adesea să-şi ascundă sentimentele, controlându-şi comunicarea non-
verbală. De cele mai multe ori, emoţiile ies la iveală în ciuda eforturilor de controlare a
expresiilor non-verbale.
Iată câteva sfaturi care vă vor ajuta în “citirea” limbajului corpului.
 Concentraţi-vă atenţia pe: expresiile faciale, postură, gesturi şi acţiuni.

 Citiţi aspectele non-verbale din contextul conversaţiei.

 Observaţi discrepanţele dintre ceea ce spun oamenii şi cum reacţionează. De

exemplu, dacă spun că sunt fericiţi, acţionează sau arată ei fericiţi?

 Fiţi atenţi la propriile dvs. sentimente şi reacţii fizice.

Limbajul trupului este câteodată foarte clar. Alteori, este foarte dificil de descifrat chiar
dacă în mod comun se spune că o anumită postură exprimă o anumită atitudine. Atunci
când ascultătorul foloseşte reflectarea şi încearcă să înţeleagă limbajul trupului altei
persoane, comunicarea se poate îmbunătăţi semnificativ. Indiferent de afacerea sau
profesia pe care o aveţi, abilitatea de a asculta în mod eficient este extrem de importantă
în obţinerea succesului.
În orice caz, îmbunătăţirea deprinderilor de ascultare nu este un proces uşor de realizat
sau de pus în practică. Este foarte de greu, mai ales pentru cei care toată viaţa nu au avut
obiceiul de a asculta. Dar însuşindu-vă setul adecvat de cunoştinţe şi punând în practică
cele explicate mai sus vă puteţi forma deprinderile de ascultare.
Se întâmplă adesea să fie plăcut să-i ascultaţi pe ceilalţi, alteori, este necesar. Ascultarea
este fundamentală în toate formele de comunicare. Este imperios să ascultaţi pentru a
învăţa să vorbiţi, să citiţi şi să scrieţi. Ascultarea nu este o acţiune pasivă. Abilităţile
excelente de ascultare reprezintă primii paşi spre comunicarea eficientă.

Concepte cheie

 Ascultarea consumă cea mai mare parte a procesului de comunicare.

 Ascultarea reflexivă se face prin reformularea sentimentelor şi conţinutului celor

comunicate de vorbitor.

 Ascultarea reflexivă demonstrează faptul că ascultătorul înţelege şi acceptă

mesajul vorbitorului.

 Ascultarea reflexivă presupune observarea comunicării non-verbale.

 Tăcerea amabilă este factorul cheie în comunicarea eficientă.

C U M C O M U N I C A Ţ I E F I C I E NT – C O M U N I C A R E A S E R T I V Ă
Vă simţiţi confortabil atunci când vorbiţi cu oameni pe care nu-i cunoaşteţi? Vă este
teamă să spuneţi nu? Permiteţi străinilor să vă trateze urât când staţi la rând? Regretaţi
când îi daţi pe alţii la o parte pentru a vă îndeplini scopurile? Credeţi că profitaţi de
ceilalţi pentru a vă satisface nevoile personale?
Cuvintele şi comportamentul dvs. spun multe despre cine sunteţi. Comunicarea umană şi
comportamentul se regăsesc în următoarele 3 stări de bază:

1. Pasivitate
2. Agresivitate
3. Asertivitate

Pasivitatea este incapacitatea sau inabilitatea unei persoane de a exprima cu încredere

ceea ce gândeşte sau simte. În trecut, societatea recompensa femeile pentru pasivitatea
lor, iar bărbaţii pentru agresivitate. Din fericire, datorită faptului că din ce în ce mai
multe femei în zilele noastre îşi exprimă preocupările la locul de muncă, această situaţie
se schimbă.
Comunicarea şi comportamentul agresiv, fie directe sau indirecte, au ca rezultat
diminuarea celeilalte persoane, provocând durere, umilire, jignire şi stârnind reacţia de
apărare. Când ai un comportament agresiv nu iei în calcul scopurile şi sentimentele
celeilalte persoane. Doar scopurile agresorului contează. Acest tip de comportament
generează adesea înverşunare şi frustrare din partea colocutorului, care mai târziu se
transformă în rezistenţă şi disensiune. Gândiţi-vă la momentele în care cineva a folosit
comunicarea agresivă pe seama altcuiva. Cum vă simţiţi abordând o astfel de persoană?
Agresiunea intimidează, te minimizează ca persoană şi contribuie la scăderea statutului
celorlalţi. Îl degradează în acelaşi timp şi pe agresor.

Asertivitatea, comportamentul asertiv este o alternativă la comportamentele mai sus

exemplificate: pasivitate şi agresivitate.
Există autori care definesc asertivitatea ca 'exprimarea cu încredere în sine a ceea ce
gândeşte, simte şi crede o persoană - militând pentru drepturile ei şi respectând, în
acelaşi timp, drepturile altora.'
Asertivitatea are la bază respectul: respectul pentru sine şi pentru ceilalţi. Oamenii au
tendinţa de a coopera atunci când sunt abordaţi într-un mod care respectă nevoile
ambelor părţi.
Comunicarea asertivă permite frecvent ambelor părţi să obţină ceea ce şi-au propus.
Comportamentul asertiv conduce la întărirea imaginii de sine. Atunci când vă exprimaţi în
mod onest sentimentele, scopul dvs. este în general atins. Când decideţi să vă comportaţi
într-un mod asertiv, chiar dacă scopurile dvs. nu sunt atinse, aveţi, în general, o părere
mai bună despre dvs.
Este adevărat că trebuie să adaptaţi comunicarea în funcţie de circumstanţele fiecărei
situaţii. Comportamentul care se potriveşte unor persoane şi unei situaţii nu este indicat
în cazul altor persoane sau situaţii. Câteodată, un răspuns pasiv este cel mai indicat. Altă
dată, este nevoie de un răspuns agresiv.
De cele mai multe ori, asertivitatea este cheia. Scopul de bază este acela de a fi în relaţii
bune cu ceilalţi. Fiţi sincer faţă de propriile gânduri, sentimente şi idei. Evitaţi criticile
directe sau implicite la adresa gândurilor, sentimentelor sau ideilor celorlalţi şi veţi obţine
bunăvoinţa lor. Gândiţi în termeni de mesajul-EU. Un mesaj-EU exprimă sentimentele şi
experienţele - realitatea percepută de dvs fără a-l face pe celălalt să se simtă responsabil
pentru ele.
Un mesaj-EU este onest, autentic si congruent. Nu judecă, nu blamează şi nu întrerupe.
Nu spune niciodată nimănui ce ar trebui să gândească, să spere şi de ce să se teamă.
Deoarece spuneţi ceea ce simţiţi, comunicarea verbală şi non-verbală sunt în perfectă
armonie. Păreţi încrezător, iar cuvintele şi gesturile dvs sunt compatibile.

Folosirea cu succes a mesajelor-EU presupune ca dvs:

 Să ştiţi ce vreţi şi de ce aveţi nevoie;

 Să vă luaţi responsabilitatea de a vă satisface preferinţele;

 Să vă exprimaţi într-un mod asertiv cu persoanele cu care trebuie să colaboraţi;

 Arătaţi-vă disponibilitatea de a asculta, dacă cealaltă persoană devine defensivă.

Dacă vă creaţi un repertoriu de comunicare asertivă, puteţi să vă alegeţi răspunsurile

cele mai adecvate şi folositoare pentru diferite situaţii. Eficienţa comunicării asertive este
caracterizată prin cele patru părţi de bază ale mesajului:

1. Descrierea fără a judeca în vreun fel a comportamentului care se doreşte a fi

schimbat;

2. Dezvăluirea sentimentelor celui care comunică asertiv;

3. Clarificarea efectului concret şi tangibil al comportamentului celeilalte persoane

asupra celui care comunică asertiv;

4. Descrierea acelui comportament care ar da mai multă satisfacţie în discuţie.

Veţi trimite mai multe mesaje asertive atunci când veţi utiliza această formulă:

Când dvs (descrieţi starea de comportament a celeilalte persoane fără a face judecăţi),
simt (dezvăluiţi-vă sentimentele), deoarece (explicaţi impactul pe care îl are asupra vieţii
dvs.). Prefer (descrieţi ceea ce vreţi).' Exemplu: Când vă uitaţi la mine pe deasupra
ochelarilor simt că mă judecaţi ca şi cum aş fi făcut ceva grav, deoarece această privire
mi-o arunca unul dintre cei mai severi profesori în şcoala generală, profesorul de
matematică - o materie la care nu excelam. Prefer să mă priviţi direct şi să-mi
comunicaţi concluziile dvs. stând amândoi jos, pentru a-mi da şansa să dau explicaţiile de
care aveţi nevoie.

Astfel, cele patru părţi ale mesajului asertiv sunt comunicate cât mai succint posibil şi
printr-o singură frază. Stilul comunicării asertive în 4 părţi necesită o practică făcută în
mod conştiincios. Unii nu îşi dau seama ce tip de comportament doriţi să le modificaţi.
Trebuie să modificaţi acel ceva de la o persoană care vă frustrează.

Însă acest lucru nu este uşor de făcut. Oamenii rareori descriu comportamentul
ascultătorilor îndeajuns de clar pentru a-i face să înţeleagă cum acţiunile lor îl frustrează
pe vorbitor.

Următoarele indicaţii vă vor ajuta în dezvoltarea deprinderilor necesare în descrierea

eficientă a comportamentului:

 Descrierea comportamentului trebuie făcută în termeni specifici şi nu generali;

 Limitaţi-vă doar la descrierile de comportament. Nu faceţi deducţii despre

motivele, atitudinile şi caracterul celeilalte persoane;

 Fiţi obiectiv şi nu judecaţi;

 Fiţi cât se poate de scurt;

 Comunicaţi/ prezentaţi situaţii reale;

 Comunicaţi persoanei potrivite.

Mulţi vor aprecia stilul dvs asertiv. Dar fiţi pregătit pentru a face faţă celor care vă vor
răspunde agresiv, vă vor ataca verbal sau vor încerca să vă diminueze poziţia. Din
nefericire, mulţi dintre noi s-au obişnuit cu siguranţa pe care ţi-o oferă comentariile
pasive, non-asertive. Dar dacă vreţi doar siguranţă, ajungeţi să vă negaţi punctele tari şi
experienţele asertive. Când comunicaţi folosind punctele dvs forte, sunteţi în avantaj.

Mesaje neadecvate:

 ' Mi-ai dat peste cap încă o zi de luni.'

 'Voi, copii, nu apreciaţi nimic din ceea ce aveţi'.

 'Chiar trebuie să plec. Am altceva mai important de făcut decât să stau toata ziua
la telefon.'

 'De ce sunt singura care spală vasele după cină? Am muncit toată ziua, să ştii?'
Mesaje adecvate:

 'Când întârzii la întâlnirile stabilite, mă simt frustrat deoarece se duce la naiba

tot programul meu din ziua respectivă. Prefer ca programarea de lunea sa fie
la ora 9,oo şi nu la 8,oo ca să poţi veni la timp.'

 'Când insişti să iei lecţii de dans şi pian şi apoi refuzi să te prezinţi, mă

simt nefericit deoarece trebuie să plătesc nişte lecţii de pe urma cărora nu
există rezultat. Prefer ca tu să cheltui banii pe care ţi-i dau mai înţelept,
alegând o singură opţiune şi să arăţi constanţă în alegerea făcută, exersând chiar
şi acasă.'

 'Când mă suni la muncă şi vorbeşti mult, sunt foarte tensionată, deoarece nu mai
am suficient timp ca să termin toată treaba pe care o am de făcut. Prefer să
mă suni după ce mi-am terminat munca sau după ce am plecat de la serviciu.'

 'Când nu pui vasele în chiuvetă, devin iritată deoarece, pentru mine înseamnă
o muncă în plus în condiţiile în care vin deja foarte obosită de la muncă. Mi-ar
plăcea ca toata lumea să-şi cureţe farfuria şi să o pună în chiuvetă.'

Concepte cheie

 Comportamentele umane pot fi clasificate astfel: pasive, agresive şi asertive;

 Comportamentul asertiv reprezintă fundamentul comunicării eficiente, scrise şi

verbale;

 Din cele 3 opţiuni de comportament/ comunicare, asertivitatea oferă cele mai

multe recompense pentru toţii participanţii implicaţi în procesul de comunicare;

 Comunicarea asertivă eficientă se caracterizează prin mesaje-EU.

 Formula afirmaţiilor asertive de bază este : ''Când dvs (descrieţi sentimentul sau
starea de comportament a celeilalte persoane fără a face judecaţi), simt (
împărtăşiţi-vă sentimentele), deoarece (explicaţi efectul produs în viaţa dvs.).
Prefer (descrieţi ceea ce vreţi).'
Partea IV: Puterea în management şi leadership

Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a

funcţiilor formale; dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de
elemente capabile să ofere cele mai bune rezultate, în funcţie de caracteristicile
indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale; cel
mult poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a
celorlalte forme de influenţă.
Aşa cum se poate observa, liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace
de influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea
combinaţiei necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi
personalitatea conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai
bune soluţii în funcţie de evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte
de fapt diferenţa, linia de demarcaţie între succes şi insucces.

Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibilităţi de
extindere a puterii şi influenţei formale la dimensiuni superioare.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.
Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.
Când ne referim la dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită, luăm în calcul
autoritatea, adică latura formală a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul
celorlalţi, respectiv latura informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Din
compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt
independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în
aceeaşi persoană, acesta este un lider autentic.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea
organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în
comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Exercitarea
influenţei se referă în principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei (fie pe baza
considerării pozitive a obiectivelor fie pe baza atracţiei exercitate de lider personal).
Procesul de influenţare este realizat conştient şi intenţionat de către un lider. În acest
sens, influenţa poate fi văzută ca o calitate sau capacitate a liderului de a afecta
comportamentul celor din jur (adepţilor) într-o manieră specifică. Folosirea cu succes a
influenţei poate produce modificări ale opiniilor, atitudinilor şi convingerilor, precum şi
ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problemă de percepţie datorită faptului că influenţa este asociată
cu relaţiile de putere şi deci cu metodele coercitive. Astfel, au fost identificate două
păreri diferite în ceea ce priveşte metodele folosite de lideri în procesul de influenţare:
cea dintâi conform conceptului de leadership, procesul de influenţare este străin de
mijloacele coercitive; a doua consideră că în demersul lor de influenţare a unei persoane
sau a unui grup de persoane, liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe ceilalţi
(putere de persuasiune) cât şi la mijloace coercitive.

În practica internaţională au fost identificate 7 tipuri de strategii de influenţare a

oamenilor:

1. Raţiunea – ca metodă de persuasiune ce implică folosirea tuturor informaţiilor,

situaţiilor, evenimentelor sau a altor mijloace de evidenţiere pentru formularea unor
argumente logice care să sprijine liderul în procesul de influenţare;
2. Prietenia – pentru a influenţa o persoană, liderul apelează la sprijinul şi bunăvoinţa
persoanei respective sau foloseşte măgulirea;

3. Coalizarea – este o tactică prin care liderul mobilizează celelalte persoane din cadrul
organizaţiei pentru a convinge o persoană să facă ceva;

4. Căderea la învoială – se referă la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale

sau pe baza unui schimb de favoruri;

5. Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă pentru a determina o persoană să

facă ceva;

6. Autoritatea superioară – această tactică se referă la câştigarea sprijinului

autorităţii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;

7. Sancţionarea – prevederea unor sancţiuni (scăderea salariului), pentru persoanele care

nu-şi fac treaba aşa cum li s-a spus.
Dintr-o altă perspectivă, pornind de la premisa că exercitarea influenţei se referă în
principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei, au fost identificate următoarele
tipuri de influenţare:

1. Persuasiunea raţională – liderul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală pentru

a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să realizeze
obiectivele desemnate.

2. Inspiraţia – liderul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idealurile şi aspiraţiile, sau prin creşterea încrederii în
sine ale acesteia.

3. Consultarea – liderul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei

strategii, activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare;
sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sau
sugestiile unei persoane.

4. Apropierea – liderul uzează de rugăminţi, flatare, comportament prietenesc etc.

pentru a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-i solicita
acesteia ceva.

5. Atribute personale – liderul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie ale

unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva.

6. Schimb – liderul oferă un schimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocităţi

ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i
se cere.

7. Tactici de coaliţie – liderul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă
ceva; sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se
declare, de asemenea, de acord.

8. Tactici de legitimare – liderul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin

clamarea autorităţii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenţei acesteia cu
politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organizaţionale.

9. Presiunea – liderul foloseşte solicitări, ameninţări, verificări frecvente sau repetări

persistente pentru a influenţa persoana vizată să facă ceea ce se doreşte.
Partea V: Managementul timpului și luarea deciziilor

În cartea sa “Cum să vă organizaţi timpul”, John Adair identifică cinci cauze ce duc,
întotdeauna, la pierderea timpului:
1. Amânarea;
2. Delegarea ineficientă;
3. Dezordinea la masa de lucru;
4. Participarea la şedinţe inutile;
5. Stabilirea incorectă a priorităţilor.

Amânarea. În activitatea fiecărei persoane apar sarcini care, deşi utile, sunt neplăcute
sau mai puţin plăcute decât altele. Oamenii încearcă de obicei să le lase pentru mai
târziu, iar ele se acumulează, până când se constată că nu se mai poate scăpa de ele. Cea
mai gravă consecinţă apare atunci sarcina nu mai poate fi îndeplinită în timp util,
afectând organizaţia şi, desigur pe membrii nevinovaţi ai acesteia.

Delegarea ineficientă. Delegarea de sarcini este posibilă numai în cazul în care aveţi
subordonaţi. Se constată însă că foarte mulţi şefi, mai ales cei cu experienţă redusă,
pornesc de la ideea că subordonaţii nu sunt capabili să-şi îndeplinească lucrările la
standardele acceptabile (uneori pe bună dreptate) şi le preiau ei.

Dezordinea la masa de lucru. Cei mai mulţi dintre noi considerăm că timpul pe care îl
pierdem zilnic pentru a găsi “hârtiile pe care le-am pus bine” datorat unui defect personal
pe care îl ascundem cu grijă şi de care nu putem să ne debarasăm.

Participarea la şedinţe inutile. Şedinţele constituie, de foarte multe ori, o mare şi inutilă
pierdere de timp. Indiferent dacă sunt formale sau informale, şedinţele sunt eficiente
numai în cazul în care: a) sunt destinate rezolvării unor probleme corecte; b) sunt bine
pregătite înainte; c) sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus. Există aşadar
reguli precise, care pot transforma o întrunire într-un succes.

Stabilirea incorectă a priorităţilor. Ne place să spunem, de foarte multe ori, că “aceste

lucru nu intră pe lista mea de priorităţi”. Avem însă cu adevărat o listă de priorităţi? Iar
dacă avem, sunt priorităţile stabilite corect? Este evident că a ne ocupa de lucruri prea
puţin importante în dauna celor cu adevărat importante înseamnă irosirea timpului de
lucru şi lipsa de eficacitate.
Autorii în domeniu stabilesc următoarea ierarhie pe o listă de priorităţi:
a) activităţi importante şi urgente;
b) activităţi importante;
c) activităţi urgente;
d) alte activităţi.
Pentru o mai bună înţelegere vom spune că definim activitatea importantă ca o activitate
ce serveşte direct obiectivului stabilit iar activitatea urgentă ca o activitate care, dacă nu
este făcută imediat, nu va fi făcută niciodată.

STABILIREA PRIORITĂŢILOR
Baza administrării timpului o constituie stabilirea priorităţilor: “Mai întâi lucrurile
importante”. Stabilirea priorităţilor nu este un lucru uşor. Aceasta presupune că avem
stabilite, deja, obiective clare pe care le privim într-o ordine a importanţei lor.
Stabilirea listei ABC
Priorităţile generează ideea de CÂND în viaţa noastră. Majoritatea oamenilor au dificultăţi
în a decide care este prioritatea numărul 1, care este numărul 2, etc, în momentul în care
au de îndeplinit o listă lungă de sarcini.
Un mod de rezolvare a unei astfel de probleme este întocmirea listei ABC pentru stabilirea
priorităţilor. Atunci când aveţi o listă lungă cu lucruri de făcut sau obiective de îndeplinit
nu încercaţi să decideţi care este primul sau al doilea. Împărţiţi aceste lucruri în trei
categorii:
 Categoria A: lucruri “foarte importante” sau “trebuie făcut”.
 Categoria B: lucruri “mai puţin importante” sau “ar trebui făcut”.
 Categoria C: lucruri “cel mai puţin importante” sau “se poate face”.
Mai întâi parcurgeţi lista şi notaţi toate punctele A. Alegeţi-le pe cele care vi se par foarte
importante pentru dumneavoastră. apoi, parcurgeţi din nou lista şi notaţi lucrurile cele
mai puţin importante cu C. Ceea ce a rămas se va nota cu B.
Concentraţi-vă asupra punctelor A şi terminaţi-le mai întâi pe acestea. Aceasta este o
tehnică eficientă de lucru în grup, deoarece permite prezentarea rapidă a ideilor fără a
respinge nici una din ideile propuse. Apoi, grupul le va putea sorta, ajungând la consens,
nu prin clasarea ideilor ci prin categorisirea lor.

MATRICEA TIMPULUI

3 1
Urgent

CADRANUL AMĂGIRII CADRANUL ACŢIUNII IMEDIATE

Unele telefoane şi Crize
e-mail-uri Întâlniri importante
Unele întâlniri Probleme presante
Întreruperi inutile Proiecte cu termene fixe
Apeluri Activităţi de relaţionare şi
Activităţi mărunte dezvoltare personală
Unele rapoarte inutile
4 2
Nu este urgent

CADRANUL IROSIRII CADRANUL CALITĂŢII

Timpii morţi Pregătire
Muncă de rutină Prevenire
Corespondenţă neimportantă Prognoze/Recunoaşterea noilor
(telefoane, poştă electronică, scrisori, oportunităţi
faxuri) Planificare
Actuvităţi sau indivizi care îţi irosesc Crearea relaţiilor importante
timpul
Activităţi plăcute fără legătura cu
îndeplinirea obiectivelor

Neimportant Important

ATENŢIE!!! Trebuie să vă concentraţi atenţia asupra cadranului doi.

 Urgent
URGENŢA

4 1

3 2

Nu e urgent

Neimportant Important

IMPORTANŢĂ

1. Crize, probleme presante, proiecte afectate de limita de timp.

2. Pregătire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relaţiilor, recreere.

3. Întreruperi, corespondenţă, unele rapoarte, unele întâlniri.

4. Banalităţi, corespondenţă inutilă, unele convorbiri telefonice.

Aşa cum rezultă din studiile lui Adair, managerii competenţi îşi administrează
timpul în mod diferit în funcţie de specificul activităţii lor şi de particularităţile lor
individuale.
Cu toate acestea, s-au putut identifica unele trăsături comune, concretizate într-o
succesiune de etape pe care vi le prezentăm în continuare:
 Stabiliţi-vă cu maximum de precizie obiectivul. Indiferent de natura obiectivului (de
la păstrarea locului de muncă la atingerea unui profit maxim, de la lansarea unui
produs în fabricaţie la obţinerea promovării), el trebuie fixat cu realism, în urma unor
analize atente. În treacăt fie spus, o organizaţie este eficientă în măsura în care
obiectivele sale devin obiective individuale ale membrilor săi.

 Elaboraţi planul pentru atingerea obiectivelor. În minte sau pe hârtie, fiecare dintre
noi are un plan de acţiune. Insistăm asupra necesităţii ca acest plan să fie legat direct
de obiectivul propus să conţină atât componenta sa strategică (pe termen lung) cât şi
componenta tactică (pe termen mediu şi scurt). Foarte mulţi oameni sunt nemulţumiţi
că realitatea este diferită de propriul plan şi renunţă la el. De aceea este esenţial ca
planul să fie flexibil, pentru a exista alternative reale pentru atingerea obiectivului.
Pentru a fi util, planul trebuie să conţină criteriile de evaluare (calitate, termen,
responsabilităţi).

 Întocmiţi lista de priorităţi. Desigur că listele de priorităţi se întocmesc periodic, pe

baza planului. Ordinea priorităţilor se face după algoritmul prezentat anterior, iar
 eficienţa unui manager se poate măsura şi în tenacitatea cu care îşi impune propria sa
disciplină.

 Controlaţi, evaluaţi, actualizaţi. Aproape nici o acţiune complexă nu se desfăşoară

conform planului său, cum spune românul “socoteala de acasă nu se potriveşte cu cea
din târg”. Un manager competent compară permanent situaţia prevăzută cu cea reală,
analizează cu discernământ oportunităţile şi necazurile apărute şi ia deciziile
corespunzătoare atingerii obiectivelor. Teoria managementului permite chiar
schimbarea obiectivului, dar este preferabil ca acest lucru să aibă loc numai în
momentul în care celelalte alternative au fost epuizate.

DELEGAREA
Puteţi, de asemenea, economisi timp dacă recurgeţi la o delegare efectivă. A delega
înseamnă a acorda cuiva autoritatea de a îndeplini o sarcină sau de a lua o decizie în locul
dvs. Managerii trebuie să delege oamenilor o parte din sarcini, ceea ce nu înseamnă
abdicarea de la responsabilităţi. Ca manager, nu puteţi delega şi responsabilităţile
dumneavoastră. Ca urmare, delegarea vă obligă să exercitaţi un anumit control.

Delegarea implică:
 definirea clară a sarcinilor;
 definirea limitelor de responsabilitate în rezolvarea sarcinii (grad autonomie);
 alegerea unei metode adecvate de control.

Eficacitatea delegării depinde de:

 calitatea persoanei;
 relaţia manager - subordonat;
 timp;
 calitatea rezultatului;

Avantajele delegării:
 economii de timp;
 permite să vă ocupaţi de sarcini mai productive;
 creşte nivelul activităţilor echipei;
 satisfacţie sporită a muncii;
 sporirea nivelul de competenţă al membrilor echipei;
 oportunităţi pentru dezvoltarea personalului;
 demonstrarea calităţilor de lider.

O delegare eficientă implică:

 să explicaţi clar ceea ce cereţi;
 să explicaţi ce trebuie făcut, de ce şi de către cine;
 să acordaţi persoanei respective autoritatea şi responsabilitatea necesare
(asiguraţi-vă că şi ceilalţi cunosc acest lucru!!!) ;
 să verificaţi din când în când îndeplinirea atribuţiilor, dar fără a vă amesteca;
 să ajutaţi persoana respectivă şi să o încurajaţi-o.

PLANIFICAREA
Planificarea poate părea o afacere încurcatã, monotonă şi confuză – imagine care
maschează uneori adevăratul proces. Chiar dacã existã o succesiune sesizabilã de etape
camuflate de toatã aceastã confuzie, procesul de planificare este rareori simplu şi direct.
Dacã aţi înţelege, însã, logica de la baza sa, procesul nu v-ar mai părea atât de încurcat.
La baza procesului de planificare existã o logicã, dar, de obicei, complexitatea vieţii reale
reuşeşte sã-i imprime o anumitã ambiguitate. Trebuie sã decideţi care este destinaţia
înainte de a decide cum sã ajungeţi la ea.
Planificarea este, aşadar, un proces care se finalizează printr-un plan. Componentele de
bază ale unui plan:
 Obiectivele ce trebuie realizate, prezentate în detaliu şi cu precizie, pentru a le
permite şi celorlalţi sã verifice dacã au fost sau nu realizate la timp şi dacã au
îndeplinit diferitele criterii de performanţã.
 Acţiunile necesare îndeplinirii obiectivelor, înţelegându-se în mod clar corelarea
dintre ele.
 Resursele necesare pentru implementarea acţiunilor, precizarea şi programarea
persoanelor care urmează să îndeplinească diferitele acţiuni şi specificarea
termenelor de execuţie.
Ordinea uzuală de desfăşurare a celor 3 etape de desfăşurare a unui plan:
1. Stabiliţi obiectivele;
2. Hotărâţi cum urmează sã fie realizate;
3. Alocaţi resurse.
Adesea, însã, acest lucru este imposibil pentru simplul motiv cã obiectivele, activităţile şi
resursele sunt interdependente. Obiectivele trebuie sã fie şi realizabile, nu numai
dezirabile, astfel încât nu puteţi neglija costurile pe care le implicã. Cu toate acestea, nu
puteţi determina costurile fără a aprecia pe ce anume cheltuiţi – iar acest lucru este legat
de conţinutul acţiunilor. Totuşi, nu puteţi specifica acţiunile dacã nu cunoaşteţi încă
obiectivele ce trebuie realizate.

ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE

Etapa 1: Definirea obiectivelor

Ce intenţionaţi sã realizaţi?

Etapa 2: Generarea şi evaluarea opţiunilor

Câte modalităţi diferite de acţiune aveţi la dispoziţie? După evaluarea lor, care dintre ele
are cea mai mare şansã de a duce la îndeplinire obiectivele propuse?

Etapa 3: Identificarea activităţilor

Ce trebuie sã faceţi pentru a implementa opţiunea pe care aţi ales-o?

Etapa 4: Ordinea activităţilor

Care este cea mai potrivitã ordine pentru a duce activităţile la îndeplinire?

Etapa 5: Identificarea resurselor

Care sunt resursele de care aveţi nevoie pentru atingerea obiectivelor?

Etapa 6: Revizuirea planului

Va funcţiona planul? Dacã nu, reveniţi la Etapele 2 sau 3 – sau chiar la Etapa 1.

Etapa 7: Pregătirea planurilor şi a programelor de mãsuri

Cine urmează sã efectueze fiecare activitate – şi când?

Etapa 8: Monitorizare şi control; la nevoie, reluarea planificării

Planificarea pro-activă:
 "A acţiona înainte de producerea evenimentelor"
 "Luarea iniţiativei"
 "Căutarea ocaziilor în care să se acţioneze"

Aceasta este opusă comportamentului "reactiv", care poate fi definit ca:

 "A acţiona ca răspuns la evenimente"
 "Să faci ceea ce-ţi cer alţii"
 "Să răspunzi la cererile externe ţie"

Multe posturi manageriale şi profesionale sunt caracterizate printr-un amestec de sarcini

pro-active şi reactive. Sarcinile reactive pot fi îndeplinite prin "a face liste" şi prin fişa
postului. Sarcinile pro-active necesită un proces de planificare mai structurat.

PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR

Managerii sunt mereu în situaţia de a lua decizii, prin însăși specificul activității lor.
Luarea deciziei corecte, în orice împrejurare, poate să fie însă un obiectiv ambiţios.

Ce este decizia?
O decizie reprezintă o judecată sau o alergere între două sau mai multe alternative. O
decizie poate fi luată pe moment, însă de cele mai multe ori procesul este de durată,
implicând parcurgerea mai multor activități. Ca să ajungă la o decizie un manager trebuie
să definească scopul acţiunii, lista opţiunilor disponibile, să aleagă între opţiuni şi apoi să
transforme opţiunea în acţiune.

Care sunt etapele procesului de luare a deciziilor ?

Un proces de luare a deciziilor, de regulă, include următoarele etape:
1. Identificați problema;
2. Căutați informațiile relevante;
3. Dezvoltați soluții alternative;
4. Evaluați soluțiile alternative;
5. Alegeți cea mai bună soluție;
6. Implementați soluția aleasă;
7. Monitorizați şi evaluați soluția aleasă .

În general, managerii se confruntă cu următoarele probleme, în domeniul luării

deciziilor:
 Dețin prea puţine informaţii;
 Sunt înclinaţi către confirmare, care constă în tendinţa de a căuta informaţii care sunt
conforme cu propria definiţie sau cu soluţia problemei;
 Au la dispozție prea multe informaţii care îngreunează procesul de adoptare a deciziei;
 Sunt supraîncărcați de informaţii, aspect care poate conduce la erori, omisiuni,
întârzieri simplificări;
 Încearcă să utilizeze toate informaţiile disponibile, ceea ce conduce la blocaje și la
situația în care pot permite informaţiilor irelevante sau de slabă calitate să le
influenţeze deciziile.

Ce tipuri de decizii ia un manager ?

Deciziile manageriale pot fi clasificate în trei categorii:
 Strategice,
 Operaţionale şi
 Administrative.

Ce reprezintă deciziile strategice ?

Deciziile strategice sunt, în principal decizii pe termen lung care stabilesc relaţiile
organizaţiei cu mediul extern şi obiectivele principale ale organizației. Astfel de decizii
tind să fie nerutiniere şi nerepetitive. De obicei sunt complexe, complexitate dată în
special de numărul variabilelor care trebuie să fie considerate înainte de a se face
opţiunea finală.

Ce reprezintă deciziile operaționale ?

Deciziile operaţionale sunt decizii pe termen scurt care vizează aspecte precum ajustări
ale volumului producţiei, variații ale preţurilor, modificări ale comenzilor, renegocierea
unor clauze contractuale, schimbarea unor furnizori, etc..La acest nivel sunt implicate
mai puţine variabile iar deciziile în sine sunt rutiniere şi repetitive prin natura lor.
Deciziile operaţionale tind să aibă prioritate înaintea altora, datorită implicaţiilor lor
precum şi abilităţii de a afişa rezultate pe termen scurt.

Ce reprezintă deciziile administrative ?

Deciziile administrative apar din şi au ca subiect, solicitările conflictuale sau problemele
strategice şi operationale. Aceste decizii se concentrează, în principal pe stabilirea
structurii organizaţionale (ex. stabilirea liniei de autoritate şi de comunicare).

O altă distincţie care se poate face, este aceea între deciziile ce pot fi considerate
programabile şi neprogramabile.

Deciziile programate reprezintă un răspuns standardizat la o problema simplă sau de

rutină. Problema este bine definită, natura ei este clară, înteleasă de decident şi la fel
este aria soluţiilor posibile, fiind un criteriu aplicabil la numeroase decizii operaționale.

Deciziile neprogramate apar ca răspunsuri la problemele noi sau vag definite. Nici una
dintre alternativele de răspuns nu este, cu claritate, cea corectă. Decidentul trebuie să
evalueze cu atenţie alternativele şi consecintele lor. Acest tip de decizii sunt deciziile în
care nu se poate lucra cu date cuantificabile şi se impun judecăţi de natură umană.
Partea VI: Performanța echipei

Una din provocările cele mai mari ale unui manager este că trebuie să lucreze cu o echipă
sau mai multe. Cum să fii un bun manager când într-o echipă există întotdeauna interese
multiple (atâtea interese câţi oameni sunt şi când aceste interese sunt de multe ori în
contradicţie? Cum să reuşeşti să mulţumeşti o echipă când ştii că legea nu îți permite să
creşti salariile celor mai buni din echipă, aşa cum ţi-ai dori?
Această secţiune cuprinde răspunsuri posibile la aceste întrebări şi include informaţii
despre cum funcţionează o echipă, cum se formează o echipă de succes şi cum poate fi
condusa o echipă în mod eficient.

CONSTITUIREA ECHIPEI
Pentru a forma o echipă, un grup are nevoie de un scop comun. Un grup de oameni aflaţi
într-un lift nu formează o echipă decât dacă apare o defecţiune şi liftul se opreşte între
etaje. Rezolvarea problemei reprezintă scopul devenit comun al acelor oameni.
Dacă apar situații de genul dezamăgirii asupra scopului comun, al scăderii determinării
iniţiale, al nerespectării termenelor sau al neprezentării la şedinţele anunţate, nu evitaţi
problema!
Spuneţi tuturor că ei există pentru a se sprijini unii pe ceilalţi, pentru a duce la bun
sfârşit proiectul în care sunt implicaţi. Fiţi specifici, cât mai mult posibil. Amintiţi,
totodată, celor care jignesc faptul că respectul faţă de ceilalţi face tuturor viaţa mai
frumoasă.
De ce sunt importante echipele?
 sunt cele mai eficiente în soluţionarea problemelor complexe care necesită opinii
şi cunoştinţe diferite;
 sunt mult mai puternic orientate spre obiective decât organizaţia în ansamblu şi îşi
stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
 constituie un excelent mediu de învăţare;
 pot valorifica cu maximă eficienţă resursele de care dispune fiecare dintre
membrii săi;
 pot fi relativ uşor formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate;
 controlează comportamentul membrilor săi prin norme proprii, favorizând
delegarea;
 cultivă loialitatea şi funcţionează după principiul „toţi pentru unul şi unul pentru
toţi”.

CUM FUNCŢIONEAZĂ O ECHIPĂ?

Echipa este grupul de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv comun.
Echipele de succes au câteva elemente comune:
 leadership eficace, puternic;
 obiective clar stabilite;
 decizii luate în mod informat, nu ad-hoc;
 abilitatea de a acţiona rapid în urma luării deciziei;
 comunicare liberă;
 expertiză tehnică disponibilă pentru realizarea proiectului;
 identificarea acelor oameni cu abilităţi diferite, complementare, care să formeze
echipa.

Există trei tipuri de sarcini/muncă şi trei feluri de a munci ce va corespunde mebrilor

echipei:

1. pentru sarcinile repetitive şi sarcinile de complexitate foarte mică - fiecare

membru al echipei îşi asumă un rol fix, care este realizat în mod independent de
 ceilalţi

2. în proiecte care cer în parte contribuţie creativă (păreri, idei, decizii) dar şi
muncă repetitivă – membrii echipei îşi asumă un rol fix dar să şi lucrează
împreună, la unison, pentru a ajunge la rezultatul dorit
3. pentru sarcinile unde este nevoie de contribuţie creativă (păreri, idei, decizii) –
membrii echipei trebuie să lucreze foarte strâns ca parteneri, să accepte
contribuţia celorlalţi şi să se ajusteze pe măsura ce echipa progresează în lucru.
O echipă are putere de inovaţie mai mare decât un individ, tocmai pentru că numarul
ideilor creşte pe măsură ce creşte numărul de oameni în echipă.
Pentru a putea profita de puterea echipei fiecare individ din echipă trebuie să se simtă
încurajat să contribuie şi trebuie să ştie să lucreze cu ceilalţi membrii de echipă,
indiferent cât de diferiţi sunt între ei ca personalitate. Acest proces de colaborare între
membrii echipei este vital pentru durabilitatea echipei.
Orice membru al echipei are ceva de adăugat echipei tale. Nu există oameni fără
utilitate în echipă, ci doar manageri care nu ştiu cum să folosească abilităţile oamenilor în
echipă.
A da echipei obiective clare şi provocatoare este o a doua metodă pentru consolidarea
echipei. Odată ce echipa este gata de drum este important să ştie şi care este destinaţia
la care trebuie să ajungă. Obiectivul se poate schimba în timp, deci este important nu
numai ca echipa să pornească în aceaşi direcţie ci, dacă destinaţia se schimbă, să îşi
ajusteze împreună direcţia.

TIPURI DE ECHIPE
Există două tipuri de echipe: formale şi informale.

Echipa informală este un grup de oameni care încep să lucreze împreună pe un proiect
temporar. De obicei echipa este formată din indivizi din întreaga organizaţie şi
gestionează în mod ad-hoc o problemă sau un proiect temporar în cadrul
organizaţiei/instituţiei:
 echipe care promovează schimbări organizaţionale (restructurări, etc)
 indivizii cu expertiză într-un anumit domeniu dintr-o organizaţie se pot constitui
într-o echipă de persoane resursă pentru oricine doreşte asistenţă pe acel domeniu
 grupuri de lucru temporare care gestionează proiecte de reformă

Echipa formală este fundamentală pentru organizaţie. Fără existenţa acestei echipe
instituţia va avea mari probleme de eficienţă: Exemple de echipe formale: departamentul
de audit, departamentul juridic, etc). Ceea ce au ele în comun este că munca lor în
general este formată din sarcini repetitive, de rutină, au obiective şi proceduri fixe, care
nu se schimbă des.
Cu cât echipa este mai formală, cu atât disciplina procedurală este mai mare şi cu atât
mai mult creşte birocraţia: anumite lucrări sau rapoarte trebuie furnizate săptămânal sau
lunar, rezultatele trebuie obţinute în mod regulat.
Câteva puncte cheie:
 Un membru al echipei este în primul rând un om şi drept urmare trebuie tratat ca
atare, indiferent de poziţia lui în organizaţie.

 Echipele inter-departamentale au avantajul că deblochează comunicarea în

instituţie.

 Echipele formale au uneori nevoie de elemente informale pentru a le îmbogăţi

nevoia de varietate.
  Echipele încetează să devină echipă atunci când un membru devine dominant.
CONDUCEREA UNEI ECHIPE
Într-o echipă funcţională toată lumea îşi cunoaşte foarte bine rolul. Pe de altă parte,
chiar dacă fiecare are alt rol, trebuie să lucreze astfel încât ceea ce produc să ajute
echipa să îşi atingă obiectivul. Rolul unui bun lider este tocmai de a se asigura că
membrii echipei lucrează împreună.
Toţi liderii au nevoie de o personalitate puternică pentru a exercita influenţă şi pentru a
fi urmaţi. Câteva din aceste atribute sunt interne, ca de exemplu viziunea, dar ele trebuie
să fie completate de altele externe, precum vizibilitatea şi capacitatea de a-I motiva pe
membrii echipei să dea ce au mai bun din ei. Un lider de echipă trebuie să fie atât un bun
facilitator cât şi o persoană care să îi inspire pe cei din jur.
Foarte util pentru manageri este să înţeleagă ce rol poate avea fiecare membru în echipă.
Testul Belbin este un instrument util pentru a descoperi ce rol aveti în cadrul echipei din
care faceti parte. Fiecare secţiune se referă la un anumit aspect al muncii în echipa şi
cuprinde, la rândul sau, opt afirmaţii prin intermediul carora sunt descrise opt tipuri de a
reactiona în situatia descrisă.
Rolurile identificate, conform Testului Belbin, sunt:
 Implementatorul;
 Coordonatorul;
 Modelatorul;
 Designerul/Inovatorul;
 Investigatorul de resurse;
 Monitor-evaluator;
 Lucrătorul de echipă;
 Finalizatorul.

În orice echipă apar ELEMENTE CARE BLOCHEAZĂ procesul de lucru. Printre cele mai
importante se numără:

 OBIECTIVELE ŞI RESPONSABILITĂŢILE NU SUNT CLARE sau fişele de post intră în

competiţie.
 PROBLEMELE NU SUNT DEFINITE CLAR – fiecare vede realitatea altfel şi cel mai
bine diferenţele între păreri se văd la definirea în grup a problemelor. Similar,
sarcinile care trebuie rezolvate pot fi prezentate confuz iar angajatul nu cere
clarificări.
 MEMBRII ECHIPEI NU COOPEREAZĂ – unii angajaţi sunt atât de demotivaţi încât
trec în extrema boicotării procesului de lucru. Aceştia pot fi vazuţi protestând
atunci când se iau decizii care îi implică, dar nu făţiş, ci pe ascuns, după şedinţă.
Sunt cei care se plâng colegilor vizavi de sarcinile pe care trebuie să le facă şi pe
care nu doresc să şi le asume.
 CONSULTAREA ESTE REALIZATĂ DOAR DE FORMĂ – unii manageri organizează
şedinţe în care cer părerea angajaţilor dar ştiu deja ce decizie vor lua. Alteori
managerii ţin în secret informaţii care privesc viitorul organizaţiei sau – în extremă
opusă – atît de multă informaţie este circulată încât membrii echipei nu mai pot
distinge ce este relevant de ceea ce este irelevant.
 TIMPUL NU ESTE PLANIFICAT ÎN MOD EFICIENT – apar în mod frecvent sarcini care
trebuie făcute în ultimul minut, ceea ce forţează membrii echipei să rămână peste
program. Atunci când se planifică un proiect nu sunt luate în considerare riscurile,
ceea ce generează blocaje în etapa de implementare.
 INFOMAŢIA NU CIRCULĂ – membrii echipei nu au informaţia care le trebuie pentru
a-şi finaliza lucrările sau informaţia este accesibilă dar este prezentată într-o
formă neprietenoasă, inadecvată. Lipsesc ocaziile în care pot fi cerute clarificări
sau membrii echipei sunt sancţionaţi (prin sarcasm) atunci când cer clarificări.
  LIPSA FINALIZĂRII – se iau decizii în şedinţe dar nu sunt delegate responsabilităţi
în mod clar, drept urmare echipa nu finalizează sarcinile.
Un bun manager de echipă identifică cu rapiditate problemele care blochează echipa şi
planifică strategic astfel încât echipa să iasă din blocaj. A fi manager de echipă înseamnă
a fi în serviciul echipei şi a o susţine astfel încât membrii ei să lucreze la maximum de
potenţial.

UNELE ECHIPE REUŞESC ÎN CEEA CE ÎNTREPRIND, deoarece:

 fiecare membru al echipei crede că echipa, în ansamblu, va reuşi;
 echipa şi grupul de suport au încredere în conducerea echipei;
 membrii echipei muncesc împreună pentru atingerea un scop comun;
 membrii echipei cunosc ceea ce trebuie să fie făcut;
 munca membrilor echipei este planificată şi coordonată, monitorizată şi controlată;
 membrii echipei anticipează problemele;
 în loc să spună: „acest lucru nu poate fi făcut deoarece…”, ei spun „vom găsi cu
siguranţă o soluţie pentru această problemă”;
 membrii echipei nu fac, niciodată, aceeaşi greşeală de două ori;
 membrii echipei se ascultă unii pe ceilalţi;
 membrii echipei iau în considerare şi problemele care îi afectează pe alţii, din afara
echipei lor.

DEZVOLTAREA UNEI ECHIPE EFICIENTE

Observaţiile făcute de către sociologi au arătat că o echipă trece prin patru etape de
dezvoltare până să devină o echipă eficientă. Nu se poate trece automat în a patra etapă.
Dacă o echipă evoluează spre eficienţă, modul în care o face depinde de cât de eficient
sunt rezolvate problemele legate de sarcini şi relaţii. O schimbare negativă în condiţiile
exterioare ale echipei sau o schimbare în rândul membrilor acesteia poate cauza regresia
echipei spre o etapă precedentă prin care echipa va trebui să treacă încă o dată.

Echipa „imatură” – Etapa formării

 În etapa formării, relaţiile personale sunt caracterizate prin independenţă.
Membrii unei echipe aflate în această etapă se bazează pe siguranţă,
comportamente cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Ei aşteaptă de la lider
instrucţiuni, sprijin şi o definire a sarcinilor.

 Fiecare individ caută să afle ce se aşteaptă de la el, care sunt sarcinile sale, cum
să le îndeplinească şi care sunt standardele de performanţă. Membrii doresc să fie
acceptaţi de către grup şi au nevoie de certitudinea că grupul este unul sigur.

 Discuţiile sunt centrate în jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare

şi a altor probleme similare, membrii echipei încercând să se orienteze asupra
sarcinii şi în funcţie de ceilalţi membri.

 Într-o echipă ineficientă nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă de la

lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi optimişti,
dar manifestă teama faţă de sarcini şi în relaţiile cu ceilalţi membri.

Echipa „fracţionată” – Etapa furtunii

 Daca o echipă se comportă bine în prima fază, va trece în etapa următoare, etapă
care este una a nemulţumirii. Aceasta se caracterizează prin dificultăţi în
comunicare şi prin dispute în ceea ce priveşte conducerea şi influenţa în cadrul
echipei. Adesea, rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor stârnesc dispute.
  Etapa furtunii este caracterizată de competiţie şi de conflict în cadrul relaţiilor
personale şi de organizare la nivelul funcţiilor legate de sarcini. Pe măsură ce
membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii,
conflictul la nivelul relaţiilor personale devine inevitabil. Indivizii trebuie să
cedeze mai mult şi să îşi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile şi credinţele
pentru a se potrivi organizării grupului.

 Deşi conflictele pot să nu apară la suprafaţă ca probleme, aceasta nu înseamnă că

ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce,
care sunt regulile, care sunt criteriile de evaluare, care este sistemul de
recompense şi sancţiuni. Aceasta reflectă conflictele legate de conducere,
structură, putere şi autoritate

 Pentru a putea trece în etapa următoare, membrii grupului trebuie să evolueze de

la mentalitatea care cere „teste şi dovezi” la mentalitatea de a rezolva
problemele, de a găsi soluţii practice la probleme concrete. Unul dintre cele mai
importante elemente de înlesnire a trecerii grupului la etapa următoare poate fi
capacitatea de a asculta.

Echipa „unită” – Etapa normării

 Dacă echipa trece cu bine prin problemele şi conflictele etapei a doua, va promova
în a treia etapă, unde există un schimb liber de sentimente, date, valori, idei.
Conflictul este diminuat şi se instaurează o atmosfera de respect şi de încredere
reciprocă. Membrii echipei încep să-şi asume o identitate comună, lucrând pentru
atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenţa lor şi imaginea de sine se
îmbunătăţesc.

 Pentru echipele care îţi evaluează activitatea în funcţie de îndeplinirea sarcinilor,

această etapă prezintă câteva pericole potenţiale. Etapa este resimţită ca fiind
confortabilă şi pot apărea norme care să descurajeze individul să „clatine barca”.
Având încă vie în minte amintirea conflictelor din etapa a doua, indivizii pot simţi
reţineri în a pune întrebări critice legate de aspecte ale activităţii echipei,
obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-şi întări relaţiile externe.

 În etapa normării, relaţiile interpersonale sunt caracterizate prin coeziune.

Membrii grupului sunt implicaţi în recunoaşterea activă a contribuţiilor tuturor,
constituirea şi întreţinerea comunităţii şi rezolvarea problemelor de grup.

 Ceea mai importantă funcţie la nivelul sarcinii este fluxul informaţional între
membrii grupului; aceştia îşi împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau
feedback. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux
informaţional şi coeziune, interacţiunile între membrii grupului sunt caracterizate
de sinceritate şi de circulaţia informaţiilor atât la nivel personal, cât şi la nivelul
sarcinilor.

Echipa „eficientă” – Etapa funcţională

 Dacă echipa urmează să devină eficienta, trebuie să treacă dincolo de starea de
confort, la etapa a patra, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o echipă
câştigătoare, se bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiectivele, îţi
sprijină reciproc eforturile şi ajung să recunoască faptul că această
interdependenţă este esenţială.
  Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu
succes în etapa a patra, calitatea, cuprinderea şi profunzimea relaţiilor personale
produc o interdependenţă adevărată. În această etapă se poate lucra uşor
individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Rolurile şi autoritatea se ajustează în
mod dinamic, potrivit nevoilor în schimbare a grupului şi ale indivizilor.

 Etapa a patra este marcată de interdependenţa la nivelul relaţiilor personale şi

rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui să fie unul
foarte productiv.

 Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor şi prin muncă.În

această etapă echipa petrece mult timp pentru a-şi evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele şi relaţiile externe. Indivizii îşi oferă reciproc feedback-uri
constructive şi echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe.

 În comparaţie cu etapa a doua, această etapă este plină de resurse, energia

echipei este orientată spre realizarea obiectivelor şi nu este irosită pe opunerea de
rezistenţă şi insatisfacţie.

PRELUAREA UNEI ECHIPE EXISTENTE

Preluarea conducerii unei echipe existente sau a unui grup de lucru reprezintă un test
pentru cei care vor conduce echipa. Când un conducător nou soseşte într-o echipă, grija şi
neîncrederea co-există cu speranţa şi interesul, de ambele părţi. Încercaţi să faceţi o
primă impresie favorabilă, pozitivă. Foarte multe depind de poziţia conducătorului
precedent şi de cauzele schimbării sale.

LUCRURI PE CARE ESTE RECOMANDABIL SĂ LE FACEŢI:

 Demonstraţi încredere fără a apărea arogant;
 Folosiţi un limbaj al corpului deschis şi prietenos;
 Socializaţi cu echipa ori de câte ori este posibil, pentru a cunoaşte oamenii mai
bine şi a-i ajuta şi pe ceilalţi să vă cunoască;
 Arătaţi că apreciaţi cunoştinţele şi abilităţile echipei;
 Arătaţi, în mod constant, dorinţa de a-i asculta pe membrii echipei;
 Arătaţi cu încredere că deţineţi autoritatea chiar de la început – altfel s-ar putea
să aflaţi că sunteţi sabotat ca şef;
 Dacă întrebaţi oamenii să va dea un sfat, fiţi pregătit nu numai să apreciaţi acest
lucru, dar şi să-l aplicaţi;
 Aflaţi despre noua dumneavoastră echipă tot ceea ce se poate: trecut, scop,
progres şi componenţă înainte de a-i întâlni. Ceea ce va vor spune alţii este
important în aceasta fază, dar încredeţi-va în judecata proprie!
 Imediat după ce aţi preluat echipa, oferiţi-vă timp să vorbiţi cu fiecare membru în
parte despre sarcinile individuale şi despre proiect în ansamblul său, cum îşi văd
oamenii propria performanţă, dacă doresc să facă schimbări în activitate şi dacă
da, de ce.
 Evitaţi să permiteţi membrilor echipei să-şi evalueze colegii – mai bine vă faceţi
singur propria opinie.

Pentru a deveni un membru al echipei:

 Formaţi-vă o idee clară a scopurilor personale şi lucraţi să le aliniaţi cu cele ale
echipei;
 Dacă cunoaşteţi deja pe cineva în echipă, folosiţi acea persoană pentru a vă uşura
accesul în interiorul grupului;
 Nu fiţi prea încrezător!
Observaţi cultura organizaţională şi, odată ce sunteţi confortabil cu ceea ce aţi aflat
despre noii colegi şi despre noile atribuţii, începeţi să vă arătaţi propriile talente,
cunoştinţe şi iniţiative.

OBSTACOLE ÎN LUCRUL ÎN ECHIPE

Pe parcursul călătoriei de la imaturitate la maturitatea şi eficienţa depline, echipa poate
constata din când în când că nu mai progresează. Un simptom esenţial al echipei blocate
este nivelul scăzut de energie şi slaba ei performanţă. Este util să se identifice cele
câteva blocaje tipice, deoarece, odată înţelese, problemele echipelor sunt mai uşor de
rezolvat.

Am identificat nouă blocaje care afectează frecvent echipele.

1. Conducerea deficitară;
2. Componenţă necorespunzătoare;
3. Climat neconstructiv;
4. Obiective neclare;
5. Standarde sub posibilităţi;
6. Metode ineficiente de lucru;
7. Deschiderea insuficientă şi confruntarea;
8. Capacitatea redusă de inovare;
9. Relaţiile neconstructive dintre echipe.

LIDERUL EFICIENT
 Este consecvent cu convingerile sale personale şi apare integru în ochii celor din
jur;
 Deleagă sarcini pentru a spori nivelul de participare şi de partajare a puterii;
 Are opinii clare în privinţa standardelor;
 Este dornic şi capabil că ofere şi să accepte încredere şi loialitate;
 Are suficientă putere personală pentru a menţine integritatea şi locul echipei în
organizaţie;
 Este receptiv la speranţele, temerile şi nevoile celorlalţi, respectă demnitatea
subalternilor;
 Este gata să-şi analizeze propriul lui rol;
 Înfruntă realitatea cu sinceritate;
 Încurajează dezvoltarea personală şi colectivă;
 Stabileşte şi menţine procedee eficiente de muncă şi
 Încearcă să transforme munca într-o experienţă generatoare de fericire,
stimulatoare şi plină de satisfacţii.