Sunteți pe pagina 1din 9

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic e s t e a l c a t u i t d i n a n s a m b l u l d e m e t o d e , p r o c e d u r i
si instrumente prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte
componente manageriale-subsistemele decizional, informational si
organizatoric.
Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:
• Sistemele de management:
1. Managementul prin obiective
2. Managementul prin proiecte
3. Managementul participativ
4. Managementul prin bugete
• Metodele si tehnicile de management de management:
1. Diagnosticarea
2. Sedinta
3. Tabloul de bord
4. Delegarea
5. Autofotografierea zilei de munca
6. Creativitatea

In cele ce urmeaza vom prezenta pe scurt componentele


subsistemului metodologic.
Managementul prin obiective
Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite
sisteme de management si, totodata, controversat de catre o parte a
specialistilor, managementul prin obiective poate fi definit, conform
opiniei profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, ca un „instrument
managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana
la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea lor
si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor
obiective“.
Subsistemul metodologic
In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce
apartine domeniului stiintelor managementului, tehnica prin intermediul
careia se pot fixa scopuri precise pentru oricare dintre organizatiile pe
care le cunoastem.
Corect implementat si aplicat in mod riguros, managementul prin
obiective reprezinta o solutie extrem de eficace a problemelor de fond cu
care se confrunta, din ce in ce mai acut, organizatiile moderne.
De exemplu compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o
crestere cu 200% a profitului net obtinut in primul trimestru al anului, de
la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane de euro (68,4 mld. lei), ca
urmare a implementarii managementului prin obiective.
"Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru
al echipei de management superior i se stabilesc obiective si i se acorda
un buget in care trebuie sa se incadreze", a explicat Ioan Nani, directorul
general al Antibiotice Iasi.
Si totusi cui foloseste managementul prin obiective? Când Peter
Drucker a lansat conceptul de management prin obiective, l-a prezentat
drept o modalitate de eliberare a managerilor din „capcana rutinei”, de
reconectare a lor cu activitatile specifice si deeficientizare a functionarii
întregii organizatii.La baza managementului prin obiective (MBO) sta
presupunerea ca este posibil ca toti membrii organizatiei sa aiba
• o întelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizatiei
• constiinta propriului rol si a propriilor responsabilitati în
atingerea acestor obiective.
Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de
decizie (si implicit din responsabilitate) este transferata spre nivelurile de
executie, astfel încât la toate nivelurile organizatiei, fiecare membru sa-si
elaboreze,implementeze si optimizeze propriile planuri.
Prin MBO se promoveaza:
• abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor
• creativitatea si initiativa personala,
Subsistemul metodologic
•capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim
fiecare oportunitate
Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin
obiective se confrunta cu un set de limitari, datorate in principal
problemelor de comportament ale personalului, eforturilor apreciabile
indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii
stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul
organizatiei.
Managementul prin proiecte
„Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o
durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza
rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre
specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea
organizatorica paralela cu structura organizatorica formala“.

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce


defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe
plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de
suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne.
Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar
stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget alocat pentru
indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul
atingerii obiectivului.
Etapele managementului prin proiecte:
* Definirea proiectului;
* Desemnarea conducatorului de proiect;
* Stabilirea echipei de proiect;
* Alegerea variantei organizatorice;
* Elaborarea bugetului proiectului;
* Precizarea modalitatilor de control;
* Realizarea proiectului;
* Finalizarea proiectului;
Subsistemul metodologic
* Dizolvarea echipei de proiect.
Avantajele utilizarii managementului prin proiecte
* posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp
mult reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice
superioare;
* promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care
favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala;
* facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de
proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei;
* crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.
Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
* aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor
implicati in realizarea proiectului;
* aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor
organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
* aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in
realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de
proiect.
Managementul participativ
In management, in subsistemul sau metodologic pe plan mondial a
aparut si s-a consolidate o dimensiune participative tot mai puternica, o
evolutie spectaculoasa si chiar revolutionara.In acest sens, Ovidiu
Nicolescu, unul dintre contribuitorii cunoscuti ai managementului
romanesc,subliniaza:”Fara indoiala, una din tendintele cele mai pregnante
produse in management in ultimele decenii este conturarea si amplificarea
dimensiunii sale participative”.
Nu exista o definitie a managementului participativ dar ar putea fi
definit ca “un ansamblu de modalitati,tehnici si parghii mai mult sau mai
putin speciale de antrenare si valorificare a capacitatilor professional-
stiintifice ale angajatorilor,fie individual fie in grup,alaturi de manager in
Subsistemul metodologic
abordarea si solutionarea unor probleme sau functii compleze,in vederea
indeplinirii obiectivelor firmei,cresterii performantelor acesteia,a
capacitatii ei de competitie economica”(O Nicolescu-“Management
comparat”,Ed Economica)
De asemenea Nicolescu atrage atentia asupra avantajelor si limitelor
acestor organisme de management participativ:avantajului cresterii
nivelului general de informare a salariatilor ii corespunde dezavantajul
timpului mare alocat consultarii si participarii salariatilor la
sedinte;avantajului cresterii fundamentarii deciziilor ii corespunde
dezavantajul diminuarii operativitatii solutionarii problemelor,avantajului
cresterii nr de salariati la stabilirea si realizarea obiectivelor ii
corespunde dezavantajul amplificarii cheltuielilor de pregatire a
sedintelor,multiplicarii materialelor si cheltuielilor de transport al
persoanelor care alcatuiesc organele participative etc.(“Managementul
resurselor umane”,Economistul,2002)
Managementul participativ nu priveste doar functia de decizie, ci si
functii cum sunt controlul, comunicarea, stabilirea obiectivelor,motivarea
etc.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete reprezinta unul dintre cele mai intens
utilizate sisteme de management ale ultimelor decenii. Raspandirea pe
scara larga in organizatiile competitive de pretutindeni este posibila, in
viziunea profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, datorita
caracteristicilor acestui sistem de management, prin intermediul caruia se
asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale
principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul
bugetelor.
Considerat de catre majoritatea specialistilor in domeniu a fi un
instrument de management extrem de valoros, bugetul reprezinta expresia
financiara a dimensionarii obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si
Subsistemul metodologic
rezultatelor unei organizatii, ce permite evaluarea eficientei economice
prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Avantaje ale utilizarii managementului prin bugete:
-disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale
firmei, pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la
realizarea obiectivelor fundamentale.
-sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui
climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective
a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor;
-integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin
obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al
bugetelor;
Limite ale utilizarii managementului prin bugete:
-Dificultatea adoptarii sistemului informational adecvat;
-Stabilirea valorii, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei
bugetelor (O. Nicolescu, I. Verboncu, „Metodologii manageriale de firma“,
Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.)
Metodele si tehnicile de management sunt reprezentate de:
Metoda diagnosticarii
In managementul intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste
acelasi rol pe care il are si in medicina. UN medic apt a-si profesa meseria
trebuie sa fie in masura sa stabileasca cu exactitate un diagnostic.In
acelasi mod, se pune problema in domeniul managementului-managerii sa
fie capabili sa diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele
acestuia pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor care
se impun.
Esenta aplicarii diagnosticarii consta in analiza cauza-efect, atat in
depistarea si examinarea punctelor forte si slabe,cat si in formularea
recomandarilor.De fapt calitatea diagnosticului depinde tocmai de masura
in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si apecte
positive si ulterior de corelare a recomandarilor cu cauzele respective.
Subsistemul metodologic
Specific metodei diagnosticarii este si caracterul sau participativ.
Realizarea de diagnostice de catre echipe corect dimensionate si juridicios
structurate constituie premisa indispensabila pt a reuni toate informatiile
semnificative si,apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar,
corespunzator multidimensionarii lor.
Aceasta trebuie folosita in toate societatile comerciale si regiile
autonome. Este una dintre metodele a carei utilizare corecta conditioneaza
functionarea normala a oricarei firme-trebuie aplicata atat pentru analiza
ansamblului activitatilor desfasurate(diagnosticarea generala), cel putin o
data pe an, cat si pentru fiecare din domeniile de activitate(diagnosticarea
partiala).
Metoda sedintei
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa este
tratată adesea în mod superficial, nefiind întotdeauna considerată o metodă
de management ştiinţific. În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor
persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager,
în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional
sau decizional (Nicolescu & Verboncu, 1995).
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi
de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi
ai societăţii comerciale sau regiei autonome.
Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind
nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării,
antrenării şi control-evaluării. În funcţie de conţinut, şedinţele se
clasifică în mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare,
de explorare şi eterogene (Nicolescu & Verboncu, 1995).
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape
- pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare (Nicolescu & Verboncu,
1995).Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul
fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
Subsistemul metodologic
Ceauşu sintetizează în lucrarea sa o serie de recomandări privind pregătirea, derularea şi
finalizarea unei şedinţe, după cum urmează:
a) pregătirea şedinţelor precizarea scopului, rezolvarea unor probleme de protocol, sala;
coordonarea unor acţiuni; înştiinţarea unor participanţi responsabili cu anumite probleme de ordin
major; fixarea tematicii cu probleme prioritare, stabilirea succesiunii punctelor de pe ordinea de
zi şi nominalizarea lor clară; nominalizarea participanţilor în funcţie de scop; obiective şi
tematică; stabilirea duratei şi a locului de desfăşurare, a momentului de începere, materialele
legate de şedinţă (inclusiv ordinea de zi) fiind distribuite din timp (materialul trebuie să fie clar,
concis şi la subiect).
b) derularea propriu-zisăconducătorul şedinţei trebuie să creeze un climat bun, să imprime
seriozitate, trebuind, totodată, ca atmosfera să fie destinsă, participativă şi creativă; la începutul
şedinţelor, conducătorul va face o scurtă introducere, punându-i pe toţi în temă cu ceea ce se
aşteaptă de la ei, oferind şi o bază pentru demararea dezbaterilor, la care trebuie să participe, dacă
nu toţi, majoritatea lor; conducătorul nu trebuie să-şi impună punctul lui de vedere, dar trebuie
sămenţină un climat fructuos de lucru, evitând contradicţiile, discuţiile separate şi în
contradictoriu. Dar finele şedinţei trebuie să tragă concluzii de aşa natură încât toţi să fie
mulţumiţi, iar şedinţa să aibă un final concret.
c) finalizarea şedinţei şi acţiunile ulterioare acesteia conducătorul să urmărească consemnarea
dezbaterilor şi concluziile reieşite din şedinţă la adevărata lor realizate; conducătorul trebuie să
urmărească difuzarea deciziilor fără a interveni distorsiuni în comunicare care să dilueze sau să
denatureze decizia sau deciziile difuzate; conducătorul trebuie să controleze pe parcurs modul în
care sunt îndeplinite deciziile şi care sunt rezultatele; dacă o decizie contravine situaţiei reale,
trebuie să se intervină imediat cu decizii de reglare sau corecţie. Bibliografia temei 1. Ceauşu, I.
(Enciclopedia Managerială. Bucureşti: Editura ATTR, 1999. 2. Nicolescu, O. şi Verboncu, I.
Management. Bucureşti: Editura Economică, 1995.)

Metoda delegarii
O alta metoda de stimulare a motivatiei, eficienta si usor de aplicat, este delegarea. In aplicarea
careia se impun urmatoarele masuri:
- stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate;
Subsistemul metodologic
- stabilirea clara a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini si ce fel de sarcini pot fi delegate
acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanta, a rezultatelor asteptate si
a perioadei delegarii;
- acordarea unei depline libertati de actiune salariatului caruia ii este delegata o sarcina;
- atribuirea, odata cu sarcina, a autoritatii necesare salariatului pentru buna indeplinire a acesteia.
Ca metoda de stimulare a motivatiei, delegarea va fi reusita in momentul cand se vor indeplini
cumulativ urmatoarele conditii:
- sarcina este atribuita pe o perioada limitata de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (sa fie oficializata);
- salariatul caruia i s-a delegat o sarcina se bucura de increderea superiorilor sai;
- sarcina delegata corespunde profilului persoanei careia ii este atribuita.
Ca avantaje ale delegarii asupra motivarii si performantelor salariatilor se poate nota ca salariatul
primeste dovada increderii in capacitatile sale si performanta asteptata este precis descrisa.
Metoda creativitatii
Vom incepe printr-o intrebare simpla:”Ce este creativitatea?”
Creativitatea “dispune” de peste 100 de definitii lansate de specialisti ai domeniului din tara si
strainatate. Fiecare din acestea pune un accent deosebit pe unul din elementele de referinta –
subiectul creator, activitatea creatoare, produsul creativ ori mediul creativ.
Creativitatea este o insusire a spiritului uman de a emite idei noi, originale si valoroase,
susceptibile de a fi transformate in noutati practice utile (produse si tehnologii noi sau
modernizate, noi instrumente manageriale etc.).
Operationalizarea acestor idei noi se realizeaza prin intermediul inovativitatii.
De precizat ca, functie de amploare, complexitate, resurse angajate, organizatii la nivelul carora
se desfasoara, creativitatea este abordata in doua ipostaze:
– marea creativitate, specifica organizatiilor de cercetare-dezvoltare (institute de cercetare-
proiectare);
– mica creativitate, derulata la nivelul unor compartimente specializate de cercetare-dezvoltare
din societati comerciale sau regii autonome.