U N I VE R S I D A D DE L A R E P Ú B L I C A

F ACUL T A D DE CIE NCI AS S OCI AL E S

L ICE NCI AT URA DE T RAB A JO S OCI AL

PSICOLOGÍA SOCIAL I
Curso 2004

Documento 18

Antonio Pérez García

PA RA A R M AR EL R O MP EC A BEZA S :
U N A M AN UA BL E C A JA DE H E RR AM I E N T A S

E l s i g ui e n t e t ex t o f u e u t i l i za d o e n m á s d e u n a co n s u l t or í a p a ra O r g a n i -
z ac i o n e s N o G u be r n a m en t al e s . S e t r a n s cr i b e c o n m í n i m as m o d i f i c a ci o n e s ,
n e c e s a r i a s p a ra c on se r v a r l a c o n f i d e n c i al i d a d . T am b i én s e h an i n t r od u c i -
d o a j u s t e s d e d e t al l e p a r a f ac i l i t a r l a i n t eg r ac i ó n c on l a G u í a 3 / 2 0 0 2 . E l
m a y o r i n t er é s es e l d e p re s e n t a r u n e j em p l o d e r e p r e s e n t a ci ó n d e l a s or -
g an i za c i on e s q u e n o i n cu r ra e n el v er t i c a l i s m o ca s t r en s e d e l o s u su al e s
o r g a n i g ra m a s.

1. Introducción
1.1 En las Jornadas se recurrió a algunas herramientas teóricas
más conocidas po r los coordinadores que por e l resto de los pre-
sentes. Era ine vita ble que eso suce diera allí, tanto como era inevi-
table que "el resto de los presentes" supiera muchísimo má s de la
ON G que los coordinadores. La confrontación e ntre conocimientos
y desconocimientos llevaba a formular mejores preguntas ace rca de
lo que nos reunía: cómo fortale cer la orga nización. Pe ro no evitaba
desconcie rtos.
Estába mos e n un punto de partida. Ahora, ya en ple na marcha, los
co nsultore s pretende n completar la pequeña ca ja de he rramie ntas
que puede n ser útile s para armar el rompeca beza s. Este e s un apo r-
te teórico, aunque tratará de pa re cerlo lo me nos posible.
1.2 Es fre cuente esperar que un organigrama bien diseña do y su
co rrespondiente juego de ma nuales de procedimientos produzca n
mejo ramie nto s en el de sempeño de una organiza ción. Pero los o r-
ganigramas no so n operativos: no proporcionan control sobre las

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organizaciones, aunque e xpre sen el deseo de control de quie n los
hace (o los aprue ba) y traten de "poner a cada uno en su luga r"
(gra cias a lo cual resultan, además, más e státicos que la propia o r-
ganiza ción y envejecen muy rápidamente ).
1.3 El modelo alternativo que pro ponemos tra ta de mostrar las
funciones que hacen posible el gobie rno de una organización, y no
los lugares que cada uno ocupa de ntro de una estructura je rárqui-
ca . En lugar de ser aná logo a una máquina o un edificio, evoca la
idea de una trama o red viviente, que se desa rrolla en relación con
un ambiente dota do de una fuerte dosis de incertidumbre. Pa ra una
ON G como ésta, condicione s de e levada indeterminación son inevi-
tables.
1.4 El autor más influyente sobre el modelo de análisis utilizado
en las jorna das, Stafford Be er, tra bajó mucho sobre la s analogías
entre el ce reb ro humano y la organización. A él le resultó muy útil
(era un especialista e n cibernética, y su idea del cerebro era con-
gruente con esa disciplina). Los caminos del pensamiento de Beer
no tienen por qué coincidir con los nuestro s, y sus analog ía s tal vez
agreguen oscuridad a las ideas bá sicas que a porta . Por suerte, es
posible prescindir de esa analogía , y eso inte nta remos aquí.
1.5 El sistema subsiste mie ntras su o rganización (la continuida d
expe rime nta da entre cada una de las formas que adopta a lo larg o
del tie mpo) sigue siendo re conocible (como dice Maturana, si una
silla se despatarra deja de ser una silla, po rque se "desorga niza",
pierde su configuración; si alguien se dedica a hacerle muescas e n
el re spaldo, o a cambia rle tal o cual pa rte, sin que la continuidad
de la organización se pierda, el sistema permane ce). La ON G en la
que estamos trabaja ndo incluye los cambios estructurales e n el co-
razón de sus propósitos, e n su propia identida d: po r lo tanto, nece-
sitamo s para pe nsarlo útilmente un modelo que incluya el cambio
estructural como una noción básica.
1.6 Una segunda noción básica que debe ser incorporada es la de
autonomía. Nue stro caso es muy peculia r en esta ma te ria: más de
una de las áreas e s perfe ctame nte conce bible como proyecto inde-
pendiente, enterame nte a utóno mo. S in embargo , hay un propósito
ce ntral, que gira en torno a la demo cratiz ación de la información,
en el que todos los proyectos parciales se articula n. Es posible al-
ca nzar e ste propósito más profunda y eficientemente si todos los
proyectos particula res actúa n sinérgicamente, y ello implica limitar
la autonomía de cada uno en cierto grado, desde la perspectiva del
propósito compartido. El límite de la autonomía conve niente para
ca da componente pasa por a quí.
1.7 Una te rcera noción básica es la de info rmación: ta nto la ONG
(siste ma) como cualquie ra de sus componentes (subsiste mas) pue-

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den ser eficientes si dispone n de información suficiente y no mayor
que su ca pacidad para proce sarla. La información adecuadame nte
distrib uida e s una condición necesaria pa ra la autonomía en el in-
terio r de la organizació n. En el modelo propuesto, la informa ción
es tan funda mental como en los propósitos de la ON G y, en el nivel
instrumental, da a poyo a la importancia del desarrollo de una In-
tra net.
1.8 No tra ta mos de proponer un modelo que diga cómo la ONG
"debe ría ser". Lo que nos interesa es ver como so n las organiza cio-
nes que funciona n, y cuále s son las condiciones de su viabilidad.
Esto implica que el modelo no ha de ser to mado como un "receta-
rio ", sino como una guía para mira r cómo ope ra la ONG, facilitan-
do la reflexión compartida a cerca de la organiza ción.

2. Las áreas ope rativas (Ss 1)

2.1 Una orga nización, como sistema que es, es viable si:
* se diferencia de su entorno (define su identidad, ma rca e l
límite entre un medio interno y un medio ex te rno);
* conoce sus e stados internos y es capaz de mantener control
sobre ellos;
* se cone cta con su e ntorno a través de alguna forma de aco-
plamiento e structural.
La s pri mera s dos co ndi ci o nes se rá n a bo rda da s má s a d el a nte . Ah o-
ra nos de te ndrem os e specia l men te en la tercera .

2.2 Cada una de las que lla mare mos "área s ope rativas" (en su
co njunto, "Subsis tema Uno" o simplemente Ss1) se caracteriza por
ser capaz de intercambiar insumos y productos con un entorno e s-
pecífico; por lo tanto, es esencialme nte autónoma. "Esto significa
que 'hace lo que quie re ', con de una única limita ción: sigue perte-
neciendo al organismo" (BEER, 201). Esta "única limitación" imp one
algunas restricciones a la a utonomía de las unida des, y las exami-
namos a continuación.
2.3 Cada área debe operar dentro de los propósitos comunes a la
organización entera. Estos propósito s son de finidos por e l S s5, que
a su vez recibe información pa ra controlar los eventuales de svíos y
puede inte rve nir para corregirlos, si la corre cción no se produce
oportunamente e n un nivel jerárquicamente menor.
Nada impide que quie nes a ctúan en las áreas operativas pue-
dan participar en las de cisiones de un sistema superior (metasis-
tema). Pe ro cuando e sas decisiones son adoptada s, restringen la
autonomía de los subsiste mas.

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 Es así porque un me ta siste ma maneja información no dispo-
nible para los sub sistemas, o que éstos no pue de n proce sar. (Por
eso se diferencian áreas, aún en la s raras situaciones en que la
co mpetencia po r el pode r no se encarga de ha cerlo).
2.4 Cada área debe operar dentro del marco de coordinación de l
Ss 2. Cada área persigue sus propios objetivos, que le resultan na-
tura lmente conectados con los propósitos de la orga nización e n su
co njunto. N o tie ne, en cambio, por qué ver con la misma clarida d el
sentid o de lo que hace n la s demás áreas (y es no rmal que así sea).
Esto pasa hasta e n el ca so en que e l responsable de un área, por
eje mplo, participe en alguna actividad de coordinación con otras
áreas. Sus proble mas de lea ltade s pueden complicarse, pero la ur-
gencia de lo que tiene e ntre manos cada día tenderá a acaparar su
atención e n desmedro de lo importa nte para el conjunto. Por eso,
un mecanismo de regulación inte rviene (e n e l orden de la informa-
ción, como se verá) pa ra limitar la o scilación excesiva en el desem-
peño de la s área s.
2.5 Cada área de be permane cer sometida a l co ntrol automá tico
del Ss 3. Las nece sidades del conjunto de la organiza ción obligan a
veces a sacrifica r las de cua lquiera de sus áreas. Pe ro también su-
ce de -ca si cotidianame nte - que el conflicto se estab lezca entre las
necesidade s, los valores, las prioridade s de distinta s áreas. Por
eje mplo, cua ndo la de manda de financiamie nto a corto plazo de
una de ellas entra e n contra dicción con la de otra u otras. En estos
casos, es necesaria una inte rve nción que decida, y que esté legiti-
mada para hacerlo. Este e jercicio de autoridad ex plica de qué ma-
nera el Ss3 se convierte en otro de los límites para la autonomía de
las áreas o pera tiva s (y no es el meno s importante).
2.6 Las actividades de cada área re quieren una e structura pro-
pia de gobierno. Por lo menos, de be asegurarse e l cumplimiento de
la rece pción de instrucciones y retorno de informa ción a los niveles
supe riores, a sí como el planeamie nto normativo interno (el e quiva-
lente, en cada nivel, de lo que son S s 4 y Ss 5 a nive l de la organi-
zación). Si e stas funciones no e stán cla rame nte definida s y asigna-
das a quien pueda cumplirlas, tanto e l desempeño co mo la auto-
nomía de la unidad que dan comprometidos. La carga efectiva de
trabajo de cada unidad decide si el cumplimie nto de estas funcio-
nes puede queda r a cargo de un líder que, a de más, tra baja en la
operación, o si se requie re la dedicación plena de un coordinador,
un equipo de coordina ción o una comisión permane nte . Lo funda-
mental es que la s funciones se cumplan efectivame nte, no desarro-
llar una burocra cia inútil.
2.7 También el Ss 2 debe estar representado en el nivel de cada
unidad. La materia prima de esta función re guladora es el conjunto

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de datos referidos a la operación de l área, cuya variedad es o bvia-
mente exce siva pa ra que pueda ser procesa da útilme nte .
Por lo ta nto, el diseño de los sistemas de información debe
prever filtro s que permitan conve rtir los datos en información útil,
en indica dore s de dese mpeño que para el autoco ntrol de la unidad.
Nuevos filtros inte rvie nen pa ra que una parte de esta info r-
mación sea compartida con otras áreas ope ra tivas, y otra sea en-
viada al Ss 3 de la orga nización.
Por fin, la información así procesada permite adoptar deci-
sione s sobre la marcha, en lo co tidiano de cada área, que deben ser
tra nsmitidas adecuadame nte (nuevo s filtros) a quie nes están en la
operació n.
2.8 En una organización donde se a sume como un va lor la auto-
nomía, y donde la s áreas ope rativas se puede n sentir confirmadas
para ejerce rla hasta por el hecho de autofina nciarse, las instancia s
que aseguran la sinergia de su funcionamiento adquiere n una
importancia muy visible desde el punto de vista del conjunto. Tal
vez no se ve con tanta cla ridad que también para ca da área opera-
tiva la pérdida de sinergia significa un empobrecimiento la mayor
parte de las veces. El entretejido de las capacida des distribuidas
potencia a cada parte , no sólo al conjunto.

3. Redes de información inte rna (Ss 2)

3.1 El Subsistema Dos, como hemos visto , está re prese nta do ya
en el inte rior de cada área operativa, y se e xtiende como una re d
que las interconecta e ntre sí y con el Subsistema Tres. Por eso lo
hemos descrito como un conjunto de "re des de información inte r-
na", simplificadame nte. Con más precisión, ha bría que citar la ca-
racterización que hace Beer:
* "... sería co rrecto, y ha sta fe liz, pensar el Subsiste ma Dos
co mo una elabora da interfaz entre el Subsistema Uno y el Subsis-
tema Tres. Participa de ambos."
* "La necesidad de un Subsistema Dos fue e xplica da hasta
cie rto punto como único medio gracias al cual la oscilación descon-
trolada entre las divisiones [áreas] puede ser evita da" (BEER, 220)
3.2 Este último punto de be se r especia lmente examinado. Supon-
gamos una organización donde una parte de la informa ción que in-
sume la unidad A en su propia operación es capturada y procesada
co n o tros fines por la unidad B. Suponga mos que se da, sin que na-
die lo haya explícitame nte previsto, un flujo sincró nico de ambos
procesos (ideal no fre cuente), de modo que habitualmente B pro-
porciona a A la "materia prima " que nece sita en tiempo y forma.

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 Imaginemo s un accidente en esta armonía. B, po r razones im-
previstas, de be modificar e n un momento dado su ritmo de publi-
cación o el nivel de detalle de los contenidos que publica. Confor-
me a su vocación de servicio (y a las rea ccione s previstas de su
merca do) informa a los destinatarios principales de la variación, de
sus ca usas, etc. Pe ro no ha ce lo mismo con A, que ha sido un clien-
te sile ncioso e ignorado, a quie n se dirigía cada producto por gentil
deferencia, pe ro sin sa ber qué importancia tenía para el rece ptor.
A no tie ne siquiera tie mpo para pre parar a los destinatario s
de su propio producto, dado que se entera del problema de masia do
tarde. Tal vez salga del pa so, con mayores costos, recurriendo a
otra s fuentes. B, a su vez, se encue ntra e ntre dos fueg os: su me rca-
do ha sido fe liz mente readaptado a los cambios, pe ro no puede vol-
ver a introducir modificacione s sin perder image n; A le reclama
por el daño sufrido. B trata de repro gramarse para, la próxima vez,
poder a nticipar lo que A nece sita, pero la próxima vez A prefie re
sus nuevas fuentes y B carga co n un costo inútil.
De jemos el rela to e n este punto. El lector puede construir va-
ria s continuaciones, valiéndo se de su imaginación... o de sus re-
cue rdos. En todo caso , los finales previsib le s incluyen consecuen-
cia s bastante desagradables.
Lo que el Ss 2 pro cura preve nir es precisame nte e ste tipo de
situacione s.
Por tal razón, una función coordinado ra de la informació n
emerge, articulando los flujos de información entre la s áreas con
una visión de co njunto, y poniendo al tanto de lo s desvío s tanto a
los a fe ctados como a Ss 3, que puede entonce s interve nir, si e s pre-
ciso, a nte s de que la a mplificación oscila toria tome proporciones
ca ta stróficas.
Cuando la función regula do ra del Ss 2 opera bien, lo hace de
mane ra automá tica, ta n sencilla co mo sea posible, con ra pidez. La
forma que adopta su mensaje cuando capta una desviación signifi-
ca tiva es "algo ha ca mbiado, al parecer de tal manera". Todos los
que pueden hacer a lg o a l respe cto están avisados de hacerlo, bus-
ca ndo causas y remedios ante s que culpables y enjuiciamie nto s.
3.3 El centro regulador de Ss 2 asume, a escala de la operación de
co njunto, las funciones que veíamos a ntes en el nive l interno de
ca da á re a ope ra tiva (ver 2 .4 y 2.7, más a rriba). Buena pa rte de la
jerga usada antes ("dise ño de lo s sistema s de info rmación", "fil-
tros", e tc.) evoca n un sistema informático, y e s bueno dispone r de
él. También es cierto que una parte importante de la información
referida e s de índole cuantitativa, que sue le ser procesada esta dís-
ticame nte y que obe de ce a los requisitos básicos de un sistema con-
table.

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 Pero no se reduce a esto : la "conve rsación" entre los respon-
sables de asegurar los objetivos básicos de la organización y cada
área, y e ntre todos sobre actividades, oportunidades y perspecti-
vas, nue vas ideas y contactos, constituye una trama comunica cio-
nal mucho más "cua litativa" y mucho menos "me nsurable".
Se requiere, junto a lo s siste mas cuyo a rque tipo son los pre-
supue stos y e l contro l presupuestario en tiempo real, espacios don-
de esta dime nsión de fondo pue da despleg arse. Esto también debe
ser tenido e n cuenta a la hora de pensar e n sistemas de informa-
ción. Dicho de mo do muy concreto: las funcione s de un ingeniero
de sistema s y de un contador en el diseño, ope ra ción y mante-
nimiento del centro regulador de Ss 2 y de sus re des son obvias,
pero será muy útil que posean sensibilida d para operar con fa cto-
res de índole psicosocial y cultural. Esto implica usa r la teoría co-
mo una caja de herramientas pa ra trabajar so bre la singularida d de
la organización a la cual sirve , en lugar de tratar de meter el mun-
do que tiene delante en los moldes bajados de su b iblioteca .

4. Instancia de coordinación cotidiana (Ss3)

4.1 Ss3, como Ss2 , existe para controla r las oscilacione s en la v ida
co tidiana de la orga nización. Pero mientras S s2 es una especie de
operador neutro, que se atiene a captar, procesa r y emitir informa-
ción "fría", Ss3 está prioritariame nte orientado a inte rve nir: es el
nivel más a lto de conducción de las áreas operativas, y el más in-
mediato de lo s que alca nzan a la orga nización e n su co njunto.
4.2 De sde e l punto de vista de la información, Ss3 está, en primer
lugar, situado en el punto central de un ca nal propio: el de la línea
de conducción. Como tal, tra nsmite políticas o instruccione s espe-
cífica s originada s en Ss5 a las áreas o pera tiva s y al propio Ss2, y
recibe información de todo géne ro acerca de los e stados de l medio
interno.
En este carácte r:
* ejerce una función de co ntrol jerárquico hacia abajo;
* filtra en última instancia la info rma ción ascende nte ;
* dispone de la posibilidad de distribuir "premios y castigos "
(por eje mplo, a signando difere ncialmente el acceso a recursos). El
ca rácter "informativo" atribuido a este último cometido puede lla-
mar la atención, pero deja de parecer ex traño si se tiene en cue nta
que una acción estimula nte o punitiva, aunque no vaya acompa ña-
da por información ana lítica alguna, es una forma eficaz de comu-
nica r, a vece s la única eficaz, pragmá ticamente hablando.

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4.3 Sin abandonar el papel de Ss 3 re specto a la información, co-
rresponde destacar que, además de su posición en la línea de man-
do, opera como receptor de la totalidad de la información prepara-
da por e l S s 2, regulando, por consiguiente, su a cceso a los subsis-
temas 4 y 5.
4.4 Finalmente , Ss 3 re tie ne la ca pacidad de mo nitorear el fun-
ciona miento de los subsistema s subor dina dos, con inde pendencia
(en tie mpo y e n forma) de los subsiste mas de autocontrol inte rnos
de cada área y de los represe ntados por Ss 2.
En efecto: cua ndo cada unidad autorregula su funciona mie n-
to, no sólo lo hace de ntro de los límites de su espa cio propio, sino
co n a rreglo a parámetros previame nte de finidos. Ss 2 tiene un ho-
rizonte más amplio (su espacio de regulación e s el conj unto de las
áreas operativa s), pero también ope ra con variables, indicado res e
índices predefinidos, y va lora lo que sucede a partir de criterio s
co nsiderableme nte inelástico s (basta pensar en las dificultades de l
mejo r balance pa ra "te ner en cuenta " fa ctores que no ha bían sido
previstos presupuestalme nte y que puede n generar oscilaciones
extremada mente importantes, incomparables con los criterios pre-
establecidos).
Ss 3, en cambio, da mucha s menos cosas por supue stas. Su
tarea es gobernar, es decir, timonear en condiciones de entorno que
pueden ser extremadame nte variables, impredecibles de sde e l nivel
de la operación. Como se verá más adelante, su tarea pue de ser fa-
cilitada por la s pre visiones que puede proporcionarle Ss 4 y por el
co nta cto directo con Ss 5, fuente de criterios y objetivos fund amen-
tales para toda la organización.
Por esta razón, Ss 3 tiene la a tribución de inte rve nir toda vez
que se a nece sario, y para hace rlo tienen que dispone r también de
informa ción dife re nte de la que llega por la s vías "regulares". Reu-
niones o visitas o solicitude s de informes ape riódicas, determina-
das aleatoria mente o en pre se ncia de indicios irrele vantes pa ra los
sistemas de "contro l a utomático", son parte del monitore o o audito-
ría operativa que le a ta ñe.
4.5 Respecto a la integració n de Ss 3 pue den existir tantas fó rmu-
las como organizacio nes, a condición de que se salvaguarden cie r-
tas condicione s nacidas de lo dicho antes.
En principio, e s buena política que e n Ss 3 estén presentes los
responsables de cada á rea opera tiva : ello agilita y flexibiliza la co-
munica ción po r la línea jerárquica, y pe rmite mejorar el contacto
entre los problema s sectoriales y los del conjunto de la ope ración.
Sin perjuicio de ello, es claro ta mbién que la dinámica de un
organismo colectivo no se compadece, por sí sola, con la rapidez de
refle jos que exige "timonear", e jercer el gobierno en co ndiciones de

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ince rtidumbre irreductibles. Por lo tanto, es cie rtame nte ne cesario
que ex ista un re sponsable permanente, que asegure la continuidad
de la conducción, aunque la s líneas de base de la gestió n pe rtenez-
ca n a alguna forma de comité.
La permane ncia de la conducción no requiere, e n cambio, que
haya pe rma nencia de un mismo conductor. La tare a puede ser e jer-
cida rotativamente, pero a condición de que se tenga pre se nte que
la rotación debe ser suficie nte mente pausada como para permitir
"to mar la mano al oficio" a cada uno de los que lo desempeñen.
Es positivo que Ss 3 esté repre sentado, a su vez, en Ss 4 (en la
tarea de preve r escenarios futuros viable s), y también en Ss 5 (el
nivel supe rior de conducción). Sin embargo, e stas dos "representa-
cione s" no de berían recaer en la misma pe rsona que eje rce la coo r-
dinación de Ss 3 (es difícil compa tibilizar las re sponsabilidades y
mantene r la distinción de roles), y es todavía más imprescindib le
que quien constituya el núcleo básico o la conducción permane nte
de Ss 5 no forme pa rte de Ss 3 (porque e n ta l caso la distinción en-
tre ambos niveles tie nde a borra rse, tanto en el orden de la pe rsona
en cuestión como en la ima gen que de él perciben los demás).
El dise ño básico y la integración de Ss 3 son atribuciones
normales de Ss 5 (sa lvo ta l vez en la etapa fundacio nal, cuando las
funciones no están todavía suficientemente de finidas y to do s los
sistemas tie nde n a colapsarse: pero este esta do de be se r aba ndona-
do cua nto antes, por su insanable te ndencia a la ineficie ncia).

5. Instancia de de sarro llo (Ss 4)

5.1 También e n la e ta pa fundacional existe este subsistema, aun-
que de una manera difusa, e n la medida en que, precisa mente, la
organización es casi na da más que un proyecto. El corazón del Ss 4
es un modelo de la organiza ción, alguna especie de modelo: el
cue rpo de propósito s que se plantea para un futuro más o menos
bien perfilado y de los medios que se pretende poner e n práctica
para realizar, pre cisamente, e l modelo.
5.2 En etapas más avanzadas, e l Ss 4 puede seguir existie ndo casi
inadvertidamente, y hasta de una mane ra dispe rsa, distribuido en
varios lugares de la organización de do nde parten y se echan a ci r-
cular dese os, ideas, propuesta s, proyectos. Lo curio so es que esto
puede funciona r así durante largos períodos, sobre todo si a lg uie n
eje rce alguna forma de lide ra zgo informal detrás del cual se disi-
mula la usina de proyecto s (y la fuerza para hacerlo s compa rtibles
y llevarlos a la práctica).
5.3 En una organiza ción con gra n potencial creativo distribuido
(como es el caso), y con un cie rto grado de va rieda d en las o pcio-

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nes políticas, aún dentro de un consenso b ásico fue rte, el e stado de
indefinición de esta instancia conlleva dos serios riesgos: el de de-
rrocha r potencia l (la dispersión no favorece que la s ideas puedan
ser compa rada s, sele ccionadas y alimentadas hasta soste nerse so-
las), y el de facilitar procesos de segmentación que pueden termi-
nar en cismas (ex plícito s, cua ndo una ruptura lo s culmina, o implí-
citos, cuando lo s dive rge ntes se reducen a l sile ncio por ce nsura o
autoce nsura). Aunque no hubiera razones "cibernética s" para so s-
tener la necesidad de un S s 4 diferenciado, las razone s psicosocia-
les que venimos de me ncionar parece n bastante atendibles.
5.4 Ss 4 es una especie de "think tank", como suele de cirse por las
co marcas del norte. Si quie nes lo componen tienen, ademá s, los
pies en la tierra, los resultados pueden ser me jore s. Una b uena ex-
periencia sobre la s espaldas es fue rteme nte recomendable , y el re-
torno periódico a la operación (o la permane ncia en ella a tiempo
parcial) no lo es menos.
5.5 No se trata de crear un gran apara to, muy costoso. No se tra-
ta de producir idea s en masa, sino de concebir a lg una s, de sele c-
ci onarlas cuidadosamente a partir de la construcción seria de esce-
nario s futuros e n los cuales pueda n ser "e nsaya das" y puestas a
punto, y de desa rrollarla s operacionalme nte para que pue dan ser
impleme nta das. Es proba ble que en o rganizacione s co mo esta ONG,
el Ss 4 pueda operar como una incubadora de pro yectos, sostenién-
dolos ha sta que puede n andar solos o se decida descartarlos o po s-
pone rlos.
5.6 El compromiso con un proye cto es uno de los factores de su
viabilidad. Por tal razón, puede ser sano que los inte gra nte s del Ss
4 permanezcan e n él ha sta poder "despega r" con su propio proye c-
to, aunque no tengan dedicación total a él ni durante la etapa pre-
paratoria ni e n la de navegación propiame nte dicha.
5.7 Las idea s pueden pro venir desde cualquier lugar de la orga-
nización (ha sta de Ss 5...). S u e valuación y desarrollo debe n hace r-
se en condiciones y clima adecuados: por eso la ne cesidad de dife-
renciar un área siste ma específico, que de be disponer (vía Ss 3) de
los a spectos releva nte s de la información cotidia na, y (por co-
nexión dire cta) de los marcos normativos fundamentales para su
operación.
5.8 Para termina r, dos ide as enriquecedoras de Beer: e l Ss 4 debe
ser funda mentalmente innovador, y por lo tanto debe se rlo hasta
en su e structura y funcionamie nto: el diseño de este subsistema
debe pe rmane ce r abierto y dinámico, como lo es por definició n su
aporte a la organización; hay que tener cuidado con la te ndencia
de los proyectistas a proye ctar lo que mej or conoce n: la s tendencias
del pasado, en lugar de inve nta r futuros y hace rlos posibles.

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6. La conducción estratégica superior (Ss 5 )
6.1 La lógica de la operación co tidiana no sue le coincidir con la
de inventar futuros. Esto hace necesario un dispositivo que resuel-
va los disenso s. No basta con dar (¿a quién?) la prelación a una de
las dos lógicas, de una vez y para siempre: los ima ginadore s no
sue len llevarse bien con las re stricciones de lo rea l, ni con los
apremios de l tiempo. Los ope radores están dema siado sume rgidos
entre los árboles como para ve r el bosque. Po r todo e sto, una ins-
tancia de coordinación, dotada de un horizonte tan amplio y ta n
liberado de minucias como sea posible es indispensa ble. De e sto se
encarga el Ss 5.
6.2 No se está predicando una lógica ce ntralizadora. Cada uno de
los nivele s de coordinación (desde el coordina dor de Ss 5 hasta el
supe rvisor de meno r rango) funcio nan mejor si son primeros entre
iguales, si en lugar de subordinados tra bajan con colega s. Por lo
tanto, Ss 5 puede ser también un org anismo colectivo, donde la re-
prese nta ción de Ss 3 y Ss 4 deben estar presentes, y también otras
instancias "e xternas": todas aquella s a las cuale s la organización
deba responde r. Una Asamblea puede ser perfectamente la forma
que a do pte esta conducción supe rio r.
6.3 También e n este caso, la continuida d de la conducción (aun-
que no baj o la presión de urge ncias, sino por el alcance estratégico
de la funció n) requiere una dele gación de autoridad en un Dire c-
tor. Aquí los principios teóricos tie nen poco que de cir: una organi-
zación tiende a "ele gir" sus pro pios conductores mientras va
haciendo camino, y es pre fe rible que las designa ciones fo rmale s se
plieguen ante los reconocimie ntos ganados en la vida instituciona l
misma.

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