.

1. Introducere

Lucrarea îşi propune să ofere o prezentare a organizării activităţii de management ce

cuprinde rolul managementului în cadrul firmei şi structura organizatorică a firmei.
Managementul reprezintă planificarea,organizarea,conducerea controlul şi evaluarea
resurselor unei firme pentru atingerea efectivă şi eficientă a obiectului de activitate a acesteia.
Din definitia managementului rezultă că esenta o reprezintă funcţiile procesului de
management.
Cunoasterea şi înţelegerea funcţiilor managementului constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiiţei şi practicii riguroase a managementului,pentru însuşirea şi
utilizarea eficientă a sistemelor,metodelor,tehnicilor,procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt
proprii.
Organizarea,una din funcţiile managementului,este nemijlocit subordonată atingerii
obiectivelor previzionata şi constituie un mijloc esenţial pentru realizarea lor.
Din punct de vedere al continutului organizarea poate fi procesuală şi structurală,ce
contribuie la buna desfăşurare a activităţii firmei alături de celelalte functii.
Structura organizatorică este o parte a organizării de ansamblu a firmei.
Orice firmă trebuie să îşi elaboreze o structură organizatorică proprie.
Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii,de precizare a
responsabilităţii şi autorităţii prin care să asigure o comunicare,în şi întregrupuri cât mai eficientă.
Stuctura organizatorică a firmei reflectă specificul fiecarei organizaţii.

1
 CAPITOLUL 1

Importanţa şi rolul organizării în activitatea de management

1.1 Rolul managementului în cadrul firmei

Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a
cristalizat treptat ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de
organizaţie.
Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuie identificate încă
din secolul XV-XVI,dar marea majoritate a specialiştilor situează individualizarea
managementului în jurul anului 1900.Pentru a contura rolul managementului trebuie să facem
distincţie între:
-noţiunea de organizaţie,ca noţiune ce include orice structură organizată a unei
colectivităţi umane(firmă,asociaţie,primărie,spital,club,etc);
-noţiunea de firmă(întreprindere,companie),ca tip particular de organizaţie,care este
orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate.
Managementul este abordat din multiple puncte de vedere,care adesea se deosebesc între
ele.O distinctie naţională este cea între”ştiinţa managementului”şi “managementul ştiinţific” la
nivel de firmă.
Aşadar,ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de
management,indiferent că se raportează la firmă sau la alt tip de organizaţie.Pe de altă
parte”managementul firmei” se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de
firmă.
Managementul firmelor rezidă în studierea proceselorşi relaţiilor de management din
cadrul lor,în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de
noi sisteme,metode,tehnici şi modalităţi de conducere,de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.1
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management
în urma căruia se descoperă principiile,legităţile şi alte elemente care explică conţinutul şi
dinamica managementului.

1
Nicolescu O.,Verboncu I.,Management,Editura Economică,Bucureşti,1999.

2
 Un rol major îl deţine conceperea de noi sisteme,metode,tehnici,procesul de management
al întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor sale majore.
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea omului în centrul
investigaţiei,ca subiect şi ca obiect al managementului,prin prisma obiectivelor ce-i revin,în
strânsă interdependenţă cu obiectivele,resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată,cunoscută şi importantă a
ştiinţei managementului în condiţiile economiei de piaţă.Aceasta poate fi explicată prin două
cauze:
-firma este agentul economic de bază al fiecărei economii,principalul generator de valoare
de întrebuinţare;
-întreprinderea a fost obiectul primei cristalizări a ştiinţei managementului,care s-a
manifestat ca un teren fertil al inovării pe planul teoriei şi practicii managementului.
Managementul firmei prezintă un dublu caracter:disciplină economică de sinteză şi
caracter multidisciplinar.
Este o disciplină economică de sinteză deoarece preia de la alte discipline din
domeniu:economie politică,analiză economică,organizare,marketing,finanţe,o serie de categorii
economice şi metode.
Caracterul multidisciplinar al managementului firmei se realizează prin faptul că,include o
serie de categorii şi metode sociologice,psihologice,statistice şi juridice folosindu-le într-o
manieră specifică de reflectare a particularităţilor relaţiilor de manangement.
In accepţia generală,managementul se desfăşoară în cadrul unei firme care reprezintă o
concentrare de resurse umane şi materiale,orientate spre realizarea unor obiective şi în care
relatiile dintre persoane se realizează potrivit unui anumit tip de structură.
Calitatea managementului reprezintă un factor major care determină succesul sau eşecul
oricărei firme.Calitatea domină total sfera serviciilor şi, parţial pe cea a productiei,pe când
productivitatea a fost şi va fi una din marile deziderate ale managementului producţiei.
Numeroşi specialişti consideră managementul ca un important factor al creşterii
economice,o resursă a modernizării şi dezvoltării economice.
Managementul este o activitate complexă,cu profunde implicaţii în viaţa
economică,socială,politică ce a cunoscut de-a lungul evoluţiei sale diferite accepţiuni şi abordări.
Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri(şi nu numai),indiferent
de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate.Managementul a devenit un factor

3
fundamental al progresului în societatea modernă,factorul care poate contribui decisiv la succesul
în plan în ţarile în curs de dezvoltare(sau/şi tranziţie cum este şi România).
“Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau
săracă”spune Richard Farmer2

1.2 Interdependenţele dintre organizarea structurală şi procesuală

Organizarea este atributul procesului de management care constă în stabilirea şi
delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea lor
pe posturi,formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului pentru realizarea în bune
condiţii a obiectivelor previzionate.
Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate,constituind un
mijloc esenţial pentru realizarea lor.
Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de
firmă,ce pot fi abordate din mai multe puncte de vedere,între care:
-funcţia managerială,
-factor de creştere a profitului firmei,
-după formă,
-după conţinut.
După conţinut,organizarea firmei poate fi:-organizare procesuală
-organizare structurală
Organizarea procesuală presupune divizarea proceselor de muncă fizică şiintelectuală,în
elementele lor componente în scopul analizei şi regrupării în functie de nivelul obiectivelor
previzionate. Prin intermediul organizării procesuale se structurează, ordonează şi antrenează
ansamblul proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei. Rezultatele
organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea functiilor firmei.
Organizarea structurală se concretizează în gruparea activitătilor, în functie de anumite
criterii pe grupuri de muncă şi salariaţi , în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru
îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura
organizatorică a firmei.
Pe planul comparaţiei între cele două forme de organizare vom reţine că, în timp ce
2
R.Farmer.,Advances in International Comparative Management,Greenwich,UK,1984

4
rezultatul organizării procesuale îl reprezintă funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi
sarcinile,rezultatul organizării structurale îl reprezintă serviciile,secţiile,birourile şi altele.
Atât organizarea procesuală cât şi cea structurală sunt componente ale funcţiei de
organizare ceea ce contribuie la buna desfăşurare a activităţii firmei alături de celelalte funcţii cu
specificul lor.
Pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei,pentru perioade lungi de timp,trebuie
antrenat întregul proces de management ceea ce rezultă o bună corespondenţă între funcţiile
managementului.
Importanţa organizării procesuale derivă din faptul că analiza pune în evidenţă elemente
din ce în ce mai simple ale proceselor complexe de muncă cu care urmează să opereze
organizarea structurală pentru a alcătui acel mecanism care asigură funcţionalitatea firmei.
Organizarea procesuală este componenta analitică ce pune în evidenţă componentele
proceselor complexe de muncă necesare realizării obiectivelor generale ale firmei.
Organizarea structurală este componenta sintetică ce grupează componente ale proceselor
complexe de muncă pentru a constitui elementele structurii organizatorice a firmei..
Abordarea interdependenţelor dintre organizarea structurală şi organizarea procesuală
contribuie la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management, şi într-o
măsură a compexităţii sale.
Procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în
strânsa lor interdependenţă . O atare necesitate decurge din caracterul lor complementar, din
multiplele lor conexiuni dintre ele.Funcţiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea
uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi implicit, a
eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul
sistemic al firmei asupra căreia se exercită,astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se
reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor firmei.

5
 CAPITOLUL II

Structura organizatorică a firmei

2.1 Elementele structurii organizatorice

Structura organizatorică a firmei este o parte a organizării de ansamblu a firmei.Orice
firmă trebuie să elaboreze o structură organizatorică proprie.Aceasta presupune abordarea unui
proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilităţii şi autorităţii prin care să asigure o
comunicare,în şi între grupuri cât mai eficientă.
Structura organizatorică a unei firme reprezintă totalitatea posturilor şi
compartimentelor de muncă,modul de constituire,grupare şi coordonare,precum şi legăturile ce se
stabilesc între acestea şi persoane astfel încât să asigure realizarea obiectivelor propuse.Structura
organizatorică a firmei reflectă specificul fiecărei organizaţii.
In ansamblul ei structura organizatorică prezintă două componente:structura de
conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională .
Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite încât să asigure condiţiile
tehnice,economice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie.
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul compartimentelor
şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate a
firmei.
Indiferent de particularităţile firmelor,structurile organizatorice se caracterizează prin
următoarele elemente:
-postul de muncă;
-funcţia;
-sferele de autoritate;
-compartimentele de muncă;
-filierele ierarhice;
-nivelurile ierarhice;
-relaţii dintre compartimentele de muncă.

Postul de muncă

6
 Reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei şi cuprinde totalitatea
obiectivelor,sarcinilor,competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod permanent spre
executare unui angajat.Fiecărui post îi sunt caracteristice următoarele elemente:
-obiectivele postului ce constituie caracteristicile sintetice ale utilităţilor postului,raţiunile
creării sale şi criteriile de evaluare a muncii personalului căruia îi este atribuit;
-sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de
muncă complex ce reprezintă o autonomie funcţională,efectuată, de regulă de o persoană;
-competenţa sau autoritatea defineşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
acţiona în vederea realizării obiectivelor;
-responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului postului pe linia obiectivelor
individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.
Intre sarcinile,autoritatea şi responsabilitatea unui post trebuie să existe un echilibru;este
ceea ce numesc specialiştii”triunghiul de aur” al organizării.
Pentru fiecare post de muncă este mecesară întocmirea de către managerii de
compartimente,a fişei postului în care se precizează :denumirea postului ,obiectivele
,sarcinile,competenţele,responsabilităţile,reaţiile cu alte posturi şi condiţiile necesare unei
persoane pentru a ocupa postul(pregătire,aptitudini,deprinderi,experienţă).
Se mai pune problema ce şi câte sarcini,competenţe şi responsabilităţi sunt cuprinse într-
un post de muncă.Soluţionarea acestei probleme este privită în termenii nivelului de specializare
al postului de muncă.Posturile specializate cuprind un număr redus de sarcini de muncă,omogene
sau asemănătoare şi cu repetitivitate,iar cele cu specializare scăzută cuprind un număr mai mare
de sarcini de muncă,eterogene şi cu repetitivitate scăzută.
Dacă iniţial modelul taylor-ist,bazat pe diviziunea muncii,a impus posturi specializate ca
soluţie de creştere a performanţelor consumului de muncă,ulterior practica a arătat că de la un
anumit punct superspecializarea nu mai conduce la creşterea performanţelor ci necesită anumite
cheltuieli care fac să crească costurile unitare de producţie.
Pe lângă factorul economic,nivelul de specializare al posturilor mai este influienţat de o
multitudine de alţi factori obiectivi sau chiar subiectivi,dintre care sunt consideraţi mai importanţi
următorii:
-modul de desfăsurare a lucrului;
-repetitivitatea sarcinilor;
-calificarea şi priceperea ocupantului postului;
-specificarea metodelor de lucru;
7
 - atenţia cerută în îndeplinirea postului.
De aceste elemente trebuie să se ţină seama atât în proiectarea posturilor de execuţie,cât şi
a celor manageriale,dar în mod diferit.
In cadrul unei firme posturile de muncă se diferenţiază atât prin specificul sarcinilor de
muncă,a competenţelor şi a responsabilităţilor cât şi prin modul de îndeplinire al acestora şi prin
rezultatele aşteptate.

Funcţia
Este un factor de generalizare a unor posturi de muncă asemănătoare din punctul de
vedere al ariei de cuprindere a competenţei(autorităţii) şi responsabilităţii.
Funcţia exprimă aria de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii unui conducător,iar
postul le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul obiectivelor şi
sarcinilor.
După natura elementelor care le definesc,funcţiile ca şi posturile pot fi:
-funcţii de conducere care au o sferă largă de autoritate,implicând sarcini de coordonare a
altor posturi;
-funcţii de execuţie caracterizate prin responsabilităţi şi autoritate limitate,restrânse la
executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme,neimplicând coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate
Reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager
.Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori şi este variabilă atât pe
verticală,cât şi pe orizontală în cadrul structurii organizatorice.
Sfera de autoritate creşte pe măsură ce se coboară pe linia ierarhică,datorită simplificării
şi repetabilităţii sarcinilor.In plan orizontal,sfera de autoritate este mai redusă în cadrul
compartimentelor care realizează activităţii de concepţie şi mai mare în compartimentele în care
lucrările de rutină au o pondere mai mare.

Compartimentul de muncă
Reprezintă un ansamblu de persoane,subordonate unui manager,care efectuează cu
caracter permanent,sarcini omogene sau complementare,contribuind la realizarea aceloraşi
obiective.

8
 In cardul structurii organizatorice ale firmelor,compartimentul de muncă poate fi
reprezentat de:atelier secţie,birou,serviciu,direcţie,etc.
Compartimentele de muncă pot fi analizate după mai multe criterii,între care cea mai
mare frecvenţă o au următoarele:
-după modul de exercitare a autorităţii managerului;
-după natura autorităţii exercitate;
-după modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor în acţiune.
După modul de exercitare a autorităţii managerului distingem:compartimente
elementare(simple)şi compartimente de ansamblu(complexe).
Compartimentele elementare(simple) sunt grupări de persoane în cadrul cărora
managerii au autoritate directă asupra persoanelor care execută funcţii de execuţie.
Compartimentele de ansamblu(complexe) reprezintă o grupare a cel puţin două
compartimente elementare,aflate sub o autoritate unică a managerului de compartiment.
După natura autorităţii exercitate,compartimentele de muncă pot fi:ierarhice şi
funcţionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe care o au managerii lor
asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile,imediat inferioare,de pe aceeaşi linie
sau filieră ierarhică.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin autoritatea funcţională pe care o au
managerii lor asupra managerilor altor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic.
După modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor în
acţiune,deosebim:compartimente de decizie,compartimente de stat-major şi compartimente de
execuţie.
Compartimentele de decizie se caracterizează prin autoritatea decizională şi dreptul de
dispoziţie într-un anumit domeniu.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfăşoară o activitate de pregătire a
elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentele de
decizie.Compartimentul de marketing este un compartiment de stat-major pentru că oferă
servicii,sub formă de studii,pentru determinarea nivelului producţiei,asimilarea unei
tehnologii,etc.
Compartimentele de execuţie sunt cele care desfăşoară o activitate de aplicare şi
realizare a deciziilor elaborate în compartimentele de decizie.

9
 Filierele ierarhice
Reprezintă canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare,precum şi informaţiile de la locul de culegere la organele de decizie.
Exprimă ordonarea compartimentelor şi funcţiilor de conducere în raport cu poziţia lor
faţă de Consiliul de Administraţie sau de şeful executiv al firmei.3
Ansamblul compartimentelor de muncă dispuse pe diferite niveluri ierarhice şi a
legăturilor ierarhice formează piramida ierarhică.
Structura organizatorică a unei firme,în funcţie de factorii care o determină,poate fi
reprezentată print-o piramidă înaltă,când cuprinde un număr mare de niveluri ierarhice sau o
piramidă aplatizată,când cuprinde un număr redus de niveluri ierarhice.
Ambele tipuri de piramidă prezintă şi dezavantaje.
Avantajele piramidei înalte sunt:
-asigură posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie rzolvate;
-deciziile adoptate sunt de calitate superioară;
-asigură un grad sporit de delegare a autorităţii;
-creează compartimente şi funcţii de conducere specializate.
Dezavantajele piramidei înalte sunt:
-conduce la prelungirea circuitelor informaţionale şi distorsionează informaţiile;
-contribuie la reducerea responsabilităţilor;
-determină încetinirea procesului de luare a deciziilor;
-ocazionează cheltuieli mari cu aparatul de conducere;
-conduce la creşterea birocraţiei.
Piramida aplatizată prezintă următoarele avantaje:
-asigură comunicaţii directe şi operativitate în informare;
-apropie conducerea de execuţie;
-determină operativitate în luarea deciziilor şi facilitează controlul aplicării lor;
-ocazionează cheltuieli reduse cu aparatul de conducere;
-asigură o creştere motivaţională a salariaţilor şi promovarea unor stiluri de management
participativ.
Dezavantajele piramidei aplatizate sunt:
-personalul de conducere este încărcat excesiv
-problemele de rezolvat sunt mai greu de cuprins;
3
Constantinescu D.,op,cit.

10
 -adoptarea deciziilor se bazează,într-o mai mare măsură,pe elemente subiective;
-determină o centalizare excesivă în procesul de adoptare a deciziilor.
Cunoaşterea avantajelor şi dezavantalelor celor două tipuri de piramidă prezintă utilitate
atât în procesul de concepere,cât şi în cel de perfecţionare a structurii organizatorice.

Relaţiile dintre compartimentele de muncă

Sunt legături ce se stabilesc între compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic,sau pe
niveluri ierahice diferite,cu scopul realizării anumitor obiective.
In cadrul firmei se desfăşoară o varietate de relaţii care pot fi evidenţiate şi structurate
după următoarele criterii:
*din punct de vedere juridic;
*după sensul de transmitere a informaţiilor;
*după conţinutul informaţiilor.
Din punct de vedere juridic,relaţiile pot fi: formale(reglementate) şi informale.
Relaţiile formale(reglementate)sunt acele legături stabilite prin prevederile
regulamentului de organizare şi funcţionare al firmei sau prin alte acte normative.Constituie
coordonata esenţială,pe baza căreia îşi desfăşoară activitatea un compartiment în raport cu
celelalte compartimente.
Relaţiile informale sunt acele legături care apar spontan în cadrul sau în compartimentele
de muncă.
După sensul de transmitere a informaţiilor se disting:relaţii unilaterale şi relaţii
bilaterale.
Relaţiile unilaterale sunt legături ce se stabilesc între două compartimente şi constau în
obligaţia unei părţi să transmită informaţii celeilalte părţi.
Relaţiile bilaterale sunt legăturile ce se realizează în ambele sensuri.Fiecare
compartiment este,pe rând,furnizor şi beneficiar de informaţii.
După conţinutul informaţiilor se disting:relaţii de autoritate şi relaţii de cooperare.
Relaţiile de autoritate se stabilesc între două sau mai multe compartimente şi provin din
autoritatea pe care una din părţi o are faţă de cealaltă parte.Astfel de relaţii sunt:
.*relaţii de autoritate ierarhică-ce reprezintă legăturile dintre două compartimente situate
diferit,dar pe aceeaşi linie ierarhică.In cadrul relaţiilor de autoritate ierarhică se poate manifesta
fenomenul de scurtcircuitare,apreciat ca un fenomen negativ care afectează unitatea de
conducere.
11
 *relaţii de autoritate funcţională-sunt legături ce se stabilesc între două compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic.In carul acestor relaţii se poate manifesta fenomenul de
pasarelă,când un compartiment de nivel funcţional transmite recomandările sale direct unui
compartiment de nivel ierarhic inferior.
Relaţiile de cooperare sunt legături ce se stabilesc între compartimente de muncă diferite
ca profil,situate de regulă pe acelaşi nivel ierarhic.Relaţiile de cooperare,în funcţie de scopul
urmărit,pot fi:de colaborare,de tip furnizor-beneficiar,de informare

2.2Tipuri de structuri organizatorice

Prin analiza elementelor componente ale structurii organizatorice,a modului de îmbinare a
lor,a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea
a tri tipuri de structuri organizatorice:
-structura ierarhică;
-structura funcţională;
-structura ierarhic-funcţională(mixtă)

2.2.1.Structura ierarhică
Pentru prima dată, a fost utilizată în domeniul militar,constituind forma de organizare a
legiunilor romane.Este o structură simplă, clară, directă, cu un număr redus de
compartimente,predominante fiind cele cu caracter operaţional.Această structură este utilizată cu
precădere în cazul întreprinderilor mici,cu un număr redus de personal,activitate relativ
simplă,fără compartimente sau cu un număr redus de compartimente operaţionale.Respectând
principiul unităţii de conducere,fiecare salariat are un singur şef în faţa căruia răspunde pentru
întreaga sa activitate.Managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate
funcţiile managementului,trebuind să posede cunoştinţe în toate domeniile: tehnic, organizatoric,
control, personal, întreţinere, etc.
Pe măsură ce firma se dezvoltă,între patron şi executanţi(subordonaţi) se interpun mai
multe persoane cu o anumită delegare de autoritate(şef de echipă,de personal).In această situaţie
structura organizatirică de tip ierarhic poate conţine,alături de compartimentele de muncă
operaţionale,unul sau câteva compartimente de muncă funcţionale.
Structura ierarhică prezintă avantaje şi dezavantaje.
Avantajele structurii organizatorice de tip ierarhic sunt următoarele:
12
 -responsabilităţile fiecărui angajat sunt precizate cu claritate;
-permite comunicaţii rapide atât în sens ascendent cât şi descendent;
-asigură deplină unitate de conducere;
-conferă coerenţă firmei în toate activităţiile desfăşurate.
-necesită cheltuieli de conducere reduse.
Dezavantajele structurii organizatorice de tip ierarhic sunt:
-necesită conducători polivalenţi,cu o pregătire profesională diversă,
-compartimentele de muncă integrează activităţi eterogene;
-comunicaţiile între compartimentele de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic se
realizează cu dificultate:
-se poate aplica numai în cazul firmelor de dimensiune mică,cu un grad redus de dotare
tehnică şi un nivel scăzut de complexitate.

2.2.2.Structura funcţională
A fost concepută de H.Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice,în
contextul în care firmele devin tot nai mari şi cu un grad ridicat de complexitate.Este un tip de
structură relativ complicată şi confuză,alcătuită din compartimente operaţionale şi
funcţionale.Esenţial pentru acest tip de structură este că la fiecare nivel ierarhic sarcinila sunt
divizate între compartimente specializate,acestea având autoritate deplină supra nivelurilor
ierarhice inferioare.
Structura funcţională,asemeni structurii ierarhice ,prezintă avantaje şi dezavantaje.
Avantajele structurii de tip funcţional sunt:
-asigură o conducere mult mai calificată prin existenţa compartimentelor specializate
funcţional care acordă consultanţă de specialitate managerilor;
-simplifică procesul de recrutare a personalului cu funcţii de conducere,aceasta necesitând
o pregătire de cea mai strictă necesitate;
-deciziile adoptate se fundamentează pe elemente ştiinţifice;
-executanţii şi şefii lor nemijlociţi sunt degrevaţi de sarcinile administrative,putându-se
ocupa,în exclusivitate,de sarcinile posturilor respective;
-permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
-permite dezvoltarea fincţională pe competenţe distincte.
Dezavantajele structurii funcţionale sunt următoarele:

13
 -determină o dublă sau chiar multiplă subordonare,atât a compartimentelor cât şi a
personalului:
-pune probleme de coordonare funcţională şi creează conflicte şi rivalităţi între funcţii;
-poate provoca super-specializarea şi managementul limitat,îngust;
-contribuie la slăbirea unităţii de conducere prin existenţa multor compartimente
specializate funcţional;
-determină o reţea densă de comunicaţii oblice;
-nu se poate aplica cu bune rezultate decât în cazul firmelor care realizează o singură
afacere;
-necesită cheltuieli de conducere mari.

2.2.3.Structura ierarhic-funcţională
Constituie o îmbinare a elementelor organizatorice valoroase ale tipurilor de organizare
ierarfică şi funcţională.Crearea compartimentelor funcţionale asigură utilizarea cunoştinţelor de
specialitate,dar spre deosebire de structura funcţională,aceste compartimente nu mai au autoritate
directă asupra funcţiilor de execuţie din compartimentele operaţionale.
Rezultatele activităţii fiecărui compartiment funcţional revin celorlalte comparimente sub
forma informaţiilor şi consultaţiilor acordate,sau a decizilor şi ordinelor transmise prin şeful lor
ierarhic.
Acest tip de organizare asigură,pe lângă utilizarea eficientă a cunoştinţelor de specialitate
şi unitatea de comandă şi de acţiune ce este indispensabilă desfăşurării unei activităţi rentabile.
Caracteristica esenţială a acestui tip de structură este existenţa unor compartimente
specializate de stat major care ajută fie cadrele de conducere în activitatea lor,fie, în general
compartimentele situate pe linia ierarhică ce desfăşoară activitatea de bază a firmei.
Structura organizatorică ierarhic-funcţională este întâlnită frecvent la firmele de
dimensiune mijlocie şi mare,atât la noi în ţară cât şi în străinătate.
La întreprinderile mari,cu nomenclatoare de produse diversificate,sau pieţe de desfacere
cu caracteristici diferite,acest tip de organizare permite descentralizarea deciziilor la nivelul
compartimentelor şi sporirea gradului de adaptabilitate la cerinţele pieţei,dar face mai dificilă
coordonarea activităţii la nivelul întregii întreprinderi şi generează unele conflicte de interese
între conducătorii diverselor compartimente în privinţa alocării şi utilizării resurselor la nivelul
întreprinderii

14
 2.3.Organigrama

Structura organizatorică a firmei poate fi reprezentată grafic sub formă de organigrame.In

accepţiunea clasică,rolul organigramei constă în simpla prezentare grafică a principalelor
compartimente şi a liniilor ierarhice.Organigrama constituie unul din cele mai importante
instrumente de studiere a organizării firmelor.In concepţia modernă,organigrama este numită
modelul relaţiilor,responsabilităţilor,autorităţii şi a căilor de comunicare.
In linii mari,organigrama este reprezentarea grafică a modului în care au fost grupate
compartimentele,a subordinii acestora,precum şi a raporturilor ierarhice,funcţionale sau de stat
major,care sunt stabilite între părţile componente ale structurii organizatorice.
Când este reprezentată structura organizatorică a întregii firme,aceasta se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu.Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se
elaborează organigrame parţiale reprezentând elementele organizatorice ale compartimentelor
respective.
După modul în care sunt ordonate treptele ierarhice ,se pot întâlni mai multe feluri de
organigrame:
-organigrama piramidală;
-organigrama de la stânga la dreapta;
-organigrama circulară.
Organigrama piramidală ordonată de sus în jos este cea mai frecvent întâlnită,având în
partea superioară funcţiile de conducere de nivel superior.Dimensiunile autorităţii şi
responsabilităţii funcţiilor de conducere se diminuează pe măsură ce se coboară spre baza
piramidei.
De asemenea,pot fi folosite organigrame de la stânga la dreapta,care reprezintă unele
avantaje cum ar fi: respectă sensul normal de citire de la stânga la dreapta,ilustrează clar
nivelurile ierarhice,evidenţiază în care sunt omise nivelurile organizatorice prin canalele de
control ierarhic,este compactă şi relativ simplă.
Se mai utilizează şi organigrama circulară,în care elementele structurii organizatorice
sunt ordonate circular.In centrul cercului se găseşte funcţia superioară de conducere-consiliul de
administraţie al firmei-iar în cercuri concentrice,sau segmente de cerc,se trec celelalte funcţii sau
compartimente,potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate.

15
 Organigrama ca instrument de analiză şi de redare grafică a structurii firmei,are anumite
limite,deoarece reprezintă un tablou sintetic al firmei la un moment dat.Pentru redarea structurii
organizatorice în dinamica ei este necesar ca aceasta să fie revizuită periodic.
Organigrama nu poate cuprinde toate elementele structurii organizatorice ale firmei.De
aceea,pentru o cuprindere mai detaliată a structurii organizatorice,se elaborează regulamentul de
organizare şi funcţionare,a firmei,care cuprinde toate subdiviziunile organizatorice ale firmei cu
precizarea funcţiilor,competenţelor,responsabilităţilor şi relaţiilor reciprece dintre
acestea.Regulamentul de organizare şi funcţionare precizează şi sarcinile organelor colective de
conducere a întreprinderii,a căror constituire este reglementată prin lege:Consiliul de
administraţie(CA) şi Adunarea Generală a Asociaţiilor(sau acţionarilor,după caz)(AGA).Acestea
reprezintă nivelurile superioare de conducere,cu atribuţii în domeniul managementului strategic şi
tactic.

16