Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE

A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

CAPITATUL 11
COMUNICAREA- FORMÃ DE
MANIFESTARE ABILITÃŢILOR
MANAGERIALE

40
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Ca element dinamic al activităţii manageriale, comunicarea reprezintă o stare de

spirit şi un instrument ce atestă contribuţia participativă a managerului în cadrul
organizaţiei. Acţionând ca un factor integrator, dar şi ca un mecanism coordonator,
comunicarea managerială creează un climat de colaborare reciprocă, generator de
eficienţă şi satisfacţie, favorizând astfel demersul organizaţiei spre realizarea
obiectivelor sale curente sau de perspectivă.
Statistic, s-a constatat că managerul îşi petrece 55-95% din timo vorbind,
ascultând, scriind sau citind, deci comunicând. Chiar şi atunci când lucrează singur,
studiind sau pregătind rapoarte, el se bazează pe încercările altora de a comunica cu
el, sau se pregăteşte să comunice cu alţii. Comunicarea este deci omniprezentă,
managerul fiind angajat, în cea mai mare parte a timpului său, într-una din etapele
acestui proces. Iar cu cât poziţia sa în structura ierarhică este mai înaltă, cu atât acest
timp este mai lung, şi nu numai atât, însăşi urcarea pe treptele ierarhiei, fapt care
atestă succesul, este determinată de abilitatea sa de a comunica eficace şi eficient.
Indiferent de aria concretă asupra căreia se răsfrâng acţiunile sale, managerul
trebuie să fie un excelent motivator, un arbitru incontestabil şi un conciliator abil al
situaţiilor conflictuale, precum şi un promotor ak schimbării, capabil să reproiecteze
nu numai procese, structuri sau strategii organizaţionale, ci şi minţi, atitudini şi
comportamente umane. Pentru aceasta el trebuie să îşi formeze şi perfecţioneze un
set de deprinderi fundamentale de comunicare: ascultarea empatică şi suportivă,
comunicarea realţională, schimbul eficace de informaţii, solicitarea, utilizarea şi
furnizarea oportună de feedback. Acestea constituie condiţii minimale care
transformă “banala” comunicare într-un intrument complex, prin intermediul căruia
managerul corelează sinergetic eforturile angajaţilor, mobilizându-i şi orientându-i
spre priorităţile majore ale organizaţiei.

41
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

2.1. COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE MOTIVARE

Ce îi motivează pe oameni să muncească, dincolo de nevoia de supreavieţuire? Ce

determină dorinţa, plăcerea de a munci, implicarea, dedicarea pentru o anumită
muncă? Este ceva intrinsec sau este ceva determinat din exterior pe baza rezultatelor
observabile ale muncii?
Studiile efectuate de specialişi pe marginea comportamentului uman în muncă
oferă un răspuns: factorul motivator al activităţii desfăşurate de individ la locul de
muncă îl reprezintă satisfacere propriilor nevoi şi aspiraţii. Oamenii sunt, însă, prin
natura lor, extrem de diferiţi, au nevoi şi obiective individuale diverse, personalităţi
şi atitudini distincte. De aceea procesul motivării lor este extrem de complex,
solicitând competenţa managerilor în ceea ce priveşte satisfacerea obiectivelor
individuale ale angajaţilor şi armonizarea lor cu cele ale organizaţiei.
Pentru a realiza acestă concordanţă, managerul apelează la cunoştinţele sale
referitoare la teoriile motivaţionale, extrem de utile pentru a evita risipa de potenţial
uman şi ineficienţa în folosirea resursei umane. Aceste teorii nu sunt aplicabile în
mod uniform tuturor indivizilor şi în toate situaţiile, de aceea succesul transpunerii
lor în practică este condiţionat de capacitatea managerului de a identifica şi activa
cea mai potrivită strategie de motivare şi de abilitatea sa de a comunica.

42
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

2.1.1. Necesitatea comunicării de motivare

Argumentele în favoarea comunicării în procesul de motivare sunt

incontestabile. Numai prin comunicarea cu subordonatul managerul este în măsură să
înţeleagă personalitatea, nevoile şi năzuinţele specifice ale acestuia. Prin comunicare
precisă şi suportivă îi poate facilita înţelegerea a ceea ce are de făcut, ce se cere şi ce
se aşteaptă de la el, astfel încât să-şi folosească întregul potenţial în munca pe care o
depune. Şi nu în ultimul rând, comunicarea rămâne singurul instrument prin care
managerul poate satisface expectaţiile subordonaţilor, mai ales în situaţiile în care nu
are la îndemână stimulente material-pecuniare.
Pentru identificarea nevoilor angajaţilor şi găsirea modalităţilor de satisfacere
a acestora, managerul porneşte de la un cadru de referinţă propriu: consideră că
lumea reală este lumea aşa cum o vede el. Dar acest cadru poate fi diferit de cel al
subordonatului. Armonizarea realităţii managerului cu cea a subordonatului se poate
produce numai în urma unei comunicări empatice şi în ambele sensuri. Prin
comunicarea empatică managerul poate adopta cadrul de referinţă al angajatului,
pentru a vedea lucrurile prin prisma acestuia. Relaţia pozitivă manager-subordonat
afectează în mod benefic nivelul de motivare al angajaţilor, de aceea comunicarea
empatică nu este numai un fel special de comunicare, ci şi un avantaj strategic pentru
managerul care ştie să apeleze la ea.
Pentru a le înţelege atitudinile şi percepţiile, managerul trebuie să aibă
capacitatea de a-i asculta pe sobordonaţi, aruncând astfel o privire spre lăuntrul lor şi
înţelegând ce se află în spatele a ceea ce fac sau spun. Nu de puţine ori nu salariul
reprezintă motivaţia supreamă a angajatului pentru a-şi folosi în muncă întregul
potenţial fizic şi intelectual. Mai importante sunt statutul social sau satisfacţia unei
munci interesante, puterea sau îndeplinirea unor activităţi de mare responsabilitate,

43
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

aprecierea grupului, satisfacerea nevoii de dezvoltare spirituală sau a nevoii de

frumos. Atâta timp cât managerii nu îi ascultă pe subordonaţi, astfel încât să le poată
înţelege nevoile personale, eficacitatea comunicării de motivare este compromisă.
Comunicarea în ambele sensuri generează o atmosferă de echipă şi este un
rezultat implicit al comunicării flexibile şi egalitare. Flexibilitatea în comunicare
exprimă disponibilitatea managerului de a accepta că pot exista şi alte alternative şi
puncte de vedere diferite ale sale; cât despre comunicarea egalitară, aceasta creează
angajatului că are şi el un cuvât de spus, se simte important şi apreciat, fiins încurajat
să participe la comunicare. O asemenea recunnoaştere a subordonatului atrage după
sine o creştere a interesului şi implicării sale în activitatea pe care o desfăşoară,
adâncind relaţia cu managerul şi asigurând contextul favorabil realizării obiectivelor
organizaţiilor.
Pornind de la ideea că fiecare angajat trebuie să lucreze pentru îndeplinirea
aceloraşi obiective, ale organizaţiei, managerul acţionează în baza premisei că
subordonaţii sunt dispuşi să coopereze în implementarea unei decizii care serveşte în
exclusivitate obiectivelor organizaţiei. Dar când această premisă de dovedeşte cel
puţin parţial geşită, ea se transformă într-o sursă de conflicte şi relaţii tensionate între
manageri şi subordonaţi. În acest context, comunicarea suportivă bazată pe consens
are un rol extrem de important. Fiind fundamentată pe o ascultare interactivă şi o
folosire intensivă a feedback-ului, pe înţelegerea cauzelor comportamentului
indivizilor, luând în considerare individualităţile emoţionale şi de personalitate ale
acestora, comunicarea suportivă este absolut necesară pentru armonizarea
obiectivelor individuale ale angajaţilor cu cele ale organizaţiei.
Comunicarea de motivare reclamă mult timp şi efort intelectual şi afectiv din
partea managerului.

44
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Dar timpul şi efortul investite în încercarea sa de a-l înţelege pe subordonat şi

de a-l determina să acţioneze în interesul organizaţiei, fără însă a-l priva de
satisfacerea necesităţilor personale, aduce uriaşe “dividende”, atât în relaţia
interpersonală manager-subordonat, cât şi organizaţiei în ansamblu.

2.1.2. Tipuri de comunicare

Pentru a şti cum să motiveze, managerii trebuie să ştie, în primul rând pe

cine motivează, deci trebuie să analizeze destinatarul comunicării. În acest sens,
informaţiile obţinute în procesul de identificare a cauzelor lipsei de motivare pot
constitui un punct de plecare. Comunicarea suportivă, relaţiile manager-subordonat
dezvoltate în timp, permit identificarea corectă a nevoilor specifice ale
subordonaţilor, ce este important pentru ei şi modul în care ei percep anumite
recompense.
Modalităţile concrete în care poate interveni comunicarea în procesul de
motivare se regăsesc sub titlul generic de: tipuri de comunicare1. Acestea se aplică
în mod diferenţiat, în funcţie de contextul în care se încadreată nevoile individuale
ale membrilor organizaţiei şi suscită din partea managerilor abilitatea de a transpune
în practică tipul de comunicare cel mai adecvat situaţiei motivaţionale.
COMUNICAREA PENTRU SATISFACEREA NEVOII DE
APARTENENŢĂ.
Nevoia de apartenenţă poate fi saisfăcută prin comunicarea interpersonală şi
de grup, prin implicarea subordonaţilor în procesul de decizie, prin acordarea
importanţei cuvenite punctelor de vedere ale subordonaţilor.

1
R. WAYNE PACE – “Organizational Communication”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,1992
45
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Managerul care nu îi informează pe angajaţi în problemele importante pentru

ei sau chiar îi privează de anumite informaţii sub pretextul confidenţialităţii, îi
demotivează.
Nevoia de apartenenţă este corelată cu nevoia de a şti: atunci când angajatul
aparţine unui grup, simte nevoia de a fi informat şi de a cunoaşte tot ce este
important în legătură cu grupul ca întreg şi cu propria persoană ca membru al
grupului. Cunoaşterea îi va da siguranţa şi liniştea necesare concentrării energiei şi
eforturilor în direcţia performanţei. De aceea, prin comunicarea îndreptată spre
satisfacerea nevoii de apartenenţă la un anume grup, managerul asigură transferul
centrului de interes al angajatului de la obţinerea satisfacţiei personale, către
productivitatea în muncă şi performanţele în folodul general al organizaţiei.
COMUNICAREA PENTRU SATISFACEREA NEVOILOR LEGATE
DE IMAGINEA DE SINE. Managerii îi pot ajuta pe angajaţi să-şi satisfacă nevoile
legate de sine, fie comunicându-le importanţa reală pentru organizaţie, fie prin
validarea lor ca indivizi.
Dacă prin modul în care comunică managerii exprimă superioritate, rigiditate
şi indiferenţă, vor genera cu siguranţă sentimente negative din partea angajaţilor,
deoarece, prin acest comportament, implicit de contestă imaginea de sine, li se neagă
importanţa, valoarea şi nevoia de recunoaştere. Invalidarea în cadrul comunicării are
consecinţe mult mai grave decât critica sau dezacordul, care, într-o oarecare măsură,
valideaztă angajatul, prin recunoaşterea că acesta merită cel puţin efortul de a fi
corectat sau contrazis. Dacă managerul nu reuşeşte să satisfacă nevoile legate de
imaginea de sine a subordonatului, simptomul imediat este, pe lângă scăderea
performanţei, lipsa de iniţiativă a acestuia din urmă. De aceea, managerul trebuie să
ştie să asculte şi să manifeste interes real pentru părerile angajaţilor, să evalueze

46
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

ideile şi nu persoanele, să trateze pe fiecare ca egal, renunţând la poziţia de şef şi să

le acorde credit pentru idei. Toate acestea se regăsesc în comunicarea care validează
angajatul, creându-i sentimentul de valoare personală şi autoîncredere şi contribuind
decisiv la motivarea lui.
COMUNICAREA PENTRU TRANSMITEREA CORELAŢIEI DINTRE
PERFORMANŢĂ, RECOMPENSĂ ŞI EXPECTAŢII. Pe lângă determinarea şi
asigurarea recomponsării adecvate pentru efortul depus, este importantă şi existenţa
în percepţia subordonatului a unei legături clare şi corecte între expectaţii,
recompensă şi performanţă. Această legătură este controlată prin comunicare şi este
afectată de experienţele anterioare ale angajatului, de politica şi de relaţiile manager
subordonat.
Atât managerul, cât şi subordonatul au expectaţii. Aşa cum managerul
comunică ce aşteaptă de la subordonat, angajatul are şi el expectaţii legate de
recompensa bazată pe nivelul său de performanţă. Prin urmare, este necesar ca
managerul să comunice clar, de la bun început, politicile şi procedurile organizaţiei
referitoare la salarizare, evaluarea performanţei, sistemul de valori, etică, dar mai
ales să nu facă subordonatului promisiuni false sau pe care nu le poate onora. El
trebuie să stabilească şi să comunice criteriile şi sistemele de recompensare, să
transmită totodată subordonaţilor instrucţiunile şi expectaţiile legate de activitatea
lor, verifcând permanent acurateţea înţelegerii mesajelor prin sistemul de feedback.
Deosebit de important este ca acordarea recompensei să fie corelată imediat cu
performanţele, astfel încât subordonatul să ştie exact pentru ce este recompensat. Cu
această ocazie, managerii trebuie să contribuie la perpetuarea comportamentului
pozitiv al angajatului în muncă, comunicându-i oportunităţile pe termen lung,
generate de rezultatul obţinut.

47
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

COMUNICAREA PENTRU EVITAREA DEMOTIVĂRII. În general,

managerul trebuie să evite situaţiile în care, în modnejustificat, îşi manifestă
neîncrederea în abilităţile subordonatului sau, dimpotrivă, afişează o încredere totală,
care apoi se dovedeşte a fi nefondată, ambele situaţii ducând la demotivarea acestuia.
Managerul trebuie să cunoască adevăratul potenţial al subordonaţilor săi, astfel încât
să le atribuie sarcinile pe măsura posibilităţilor lor. Numai comunicând direct şi
permanent cu aceştia, analizându-le performanţele anterioare, managerul va
prefigura un profil corect al angajaţilor, care îi va permite să îi “încarce” cu
suficiente responsabilităţi, astfel încât să le exploateze la maxim, din punct de
vedere fizic şi intelectual, capacitatea “lucrativă”.
Alţi doi factori demotivatori – lipsa resurselor şi lipsa cooperării la locul de
muncă – afectează negativ activitatea angajaţilor, în mod independent de voinţa lor,
determinând incapacitatea lor de a obţine performanţele dorite.
Lipsa resurselor materiale, tehnice, de personal sau de informare, necesare
desfăşurăii activităţilor, este o problemă reală foarte frecventă care generează
frustrarea angajaţilor şi reducerea performanţelor lor. În acest context, managerul
trebuie să aibă disponibilitatea de a asculta cu atenţie grijile şi nemulţumirile
subordonatului legate de această lipsă şi, în măsura în care poate asigura resursele
necesare, să demareze imediat procedurile pentru procurarea lor. O situaţie mai
delicată se crează atunci când el nu poate remedia această problemă, lipsa resurselor
fiind generată de constrângeri sau restricţii care nu aparţin sferei sale de influenţă sau
decizie. În acest caz se impune abordarea directă a situaţiei prin comunicarea directă
şi deschisă a cauzelor care au generat-o şi a posibilităţilor de remediere în viitor,
precum şi discutarea altor alternative care ar putea compensa, cel puţin temporar,
lipsa resurselor.

48
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Pe de altă parte, lipsa cooperării între membrii organizaţiei re reflectă atât la

nivel individual, prin reducerea performanţelor angajatului, cât şi la nivel global, pe
ansamblul organizaţiei, prin întârzierea realizării obiectivelor stabilite. Deşi
subordonatul însuşi este, în mare măsură responsabil pentru realaţiile de cooperare în
interiorul organizaţiei, managerul are şi el un rol pe care numai el îl poate îndeplini,
fiind singurul care poate convoca un grup mai larg de angajaţi, poate analiza şi
explica modalităţile prin care aceştia pot realiza obiectivele în comun. Pentru a
sprijini cooperarea el poate apela la forme de comunicare specifice – şedinţe, sesiuni
de rezolvare a problemelor, discuţii de grup lărgite – în cadrul cărora îndeplineşte
rolul moderatorului, explicând procedurile, facilitând dialogul şi asigurând buna
desfăşurare şi contribuţia maximă a fiecărui participant la comunicare. Atmosfera de
cooperare, nu numai că îndepărtează unele bariere din calea performanţei, dar, în
acelaşi timp, ajută angajaţii să-şi satisfacă anumite nevoi de ordin social, precum
nevoia de apartenenţă şi de corelare, şi poate genera sentimente de interdependeţă
datorită împărtăşirii şi realizării obiectivelor în comun.

2.2. COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE SCHIMBARE AL

ORGANIZAŢIEI

Este bine cunoscut faptul că, în lumea afacerilor de astăzi, singura

“constantă” este schimbarea. Schimbarea face parte din viaţa organizaţiei, este
răspunsul acesteia la diferite presiuni din interior sau din exterior, din mediul în care
funcţionează.

49
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Organizaţiile au viaţa lor, dezvoltându-se prin intermediul schimbărilor în

tehnologie, în ceea ce priveşte produsele sau serviciile pe care le oferă, schimbări ale
strategiilor şi structurilor organizatorice, ale oamenilor şi culturii organizaţionale.
Indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, schimbarea presupune ajustarea
continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile specifice mediului în care operează, în
paralel cu creşterea stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema
schimbare-stabilititate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni
despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate a acesteia, a interacţiunii sale cu
mediul, a unei structuri organizatorice flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei
avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte
în egală măsură, atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile
individuale de demnitate şi dezvoltare.
Viitorul organizaţiei nu trebuie construit mâine ci astăzi, iar managerul trebuie
să acţioneze, nu să reacţioneze. În periodele de schimbare, mai mult ca oricând, este
necesară competenţa de comunicator a managerului.
Pentru a se putea schimba, organizaţia are nevoie de comunicare eficace şi
eficientă între membrii săi şi cu exteriorul. De aceea, comunicarea managerială este
un ingredient indispensabil în toate etapele procesului de schimbare, începând de la
sesizarea necesităţii schimbării şi până la implementarea şi evaluarea acesteia.

2.2.1. Reducerea rezitenţei la schimbare

Principala problemă a procesului de schimbare a organizaţiei o reprezintă

reducerea rezistenţei la schimbare a membrilor săi.

50
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

În general, omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi
creează anxietate şi îi determină o atitudine de rezistenţă, chiar opoziţie.
În cadrul organizaţiei rezistenţa la schimbare a angajaţilor este de natură
complexă şi integrează aspecte profesionale, de educaţie şi psihologice. Orice
schimbare ce afectează organizaţia constituie o ameninţare implicită la adresa rolului
angajatului. Dacă acesta crede că schimbarea ar putea determina pierderea
recunoaşterii câştigate până în acel moment, se va opune. Uneori, reacţia poate fi
similară chiar şi atunci când schimbarea aduce su sine creşterea responsabilităţilor de
promovare. Anxietatea generată de posibilitatea de a pierde “un bun câştig”, teama
de a nu putea face faţă corespunzător noilor sarcini şi atribuţii atrag după sine nu
numai rezistenţa la schimbare, ci şi scăderea performanţelor.
Impunerea unor relaţii ierarhice prin crearea unor responsabilităţi suplimentare
sau prin restrângerea cadrului de desfăşurare a activităţii angajaţilor determină o
inerentă schimbare în relaţiile interpersonale, constituind un facto de stres pe care
aceştia vor încerca să îl elimine, opunându-se schimbării. Această opoziţie poate fi
redusă sau îndepărtată numai dacă managerul înţelege natura ei şi acţioneză în mod
adecvat. Din acest motiv, abilitatea managerului de a comunica suportiv pentru a
înţelege, îndruma şi sfătui pe sobordonat şi preocuparea de a păstra deschise canalele
de comunicare cu acesta sunt esenţiale. Prin comunicare managerul trebuie să
schimbe atitudini, să formeze comportamente noi, să creeze un cadru psiho-
profesional deschis noilor relaţii şi interconectări personale. Punterea de a convinge,
cunoaşterea unor tehnici specifice de comunicare în grup sau interpersonale,
abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica şi comunica scopul schimbării, de a
aduna informaţiile de la cei implicaţi, în general de a adapta situaţiei o strategie
adecvată de comunicare, constrituie calităţile care se cer managerului ce doreşte să
acţioneze ca promotor al schimbării.

51
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Participarea activă a angajaţilor la discuţiile care preced luarea deciziei de

schimbare, posibilitatea de a pune întrbări şi de a clarifica unele aspecte legate de
temerile, reţinerile sau bănuielile lor, conjugate cu efortul managerilor de a le
comunica în detaliu raţiunile care impun schimbarea, avantajele şi riscurile ce decurg
din aceasta, soluţiile posibile şi motivaţiile lor, vor atenua siţitor rezistenţa la
schimbare. Desigur, această comunicare reclamă un interes sporit, susţinut de ambele
părţi şi implică mult timp şi efort, scopul ei fiind atins numai atunci când rezistenţa
la schimbare se transformă în recunoaşterea, conştientizarea nevoii de schimbare şi
acceptarea ei de către membrii organizaţiei.

2.2.2. Comunicarea în etapele procesului de schimbare

în funcţie de natura cauzei care o generează, schimbarea în cadrul organizaţiei

de regăseşte sub diverse forme: schimbare de tehnologie sau de produs/serviciu, de
strategie sau de structură organizatorică, de atitudini sau sisteme de valori, de
comportamente sau de cultură organizaţională. Indiferent de forma concretă în care
se manifestă procesul schimbării este un proces dinamic, în cadrul căruia se disting
rei etape diferite: iniţierea, implementarea şi evaluarea schimbării.
Iniţierea schimbării constă în înţelegerea şi definirea problemei care generează
nevoia de schimbare şi care are ca rezultat identificarea soluţiilor potenţiale. La
aceasta de adaugă analiza nivelului de pregătire a membrilor organizaţiei în vederea
implementării schimbării şi, în mod corespunzător, nevoia de a gândi o stratefie de
reducere a rezistenţei la schimbare.
Dacă problema este sesizată, analizată şi se propun soluţii, înseamnă că
procesul de schimbare este iniţiat. Iniţiatorul ei poate fi un manager din cadrul
organizaţiei sau un consultant extern, care trebuie să aibă atât competenţa

52
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

profesională adecvată, cât şi calităţile unui bun comunicator. Aceasta pentru că a

diagnostica nevoia de schimbare înseamnă a comunica eficace şi în ambele sensuri,
atât în relaţia manager-mediu de funcţionare al organizaţiei, cât şi în raportul
manager-subordonat. Mai mult, procesul de căutare a soluţiilor potenţiale se bazează
în mare măsură pe capacitatea managerului de a folosi tehnicile de comunicare în
grup pentru a încuraja participarea la discuţii a membrilor organizaţiei şi pentru a le
stimula creativitatea, astfel încât schimbarea să devină în final ideea angajatului şi nu
dispoziţia “şefului”.
În cea de-a doua etapă a procesului schimbării – implementarea – se decide
asupra soluţiei optime dintre cele potenţiale, stabilite anterior şi are loc întocmirea şi
aplicarea planului schimbării care corespunde soluţiei alese. Planul de implementare
a schimbării include desfăşurătorul pe etape şi programarea în timp a etapelor
implementării, stabilirea sarcinilor şi a nivelurilor de autoritate a celor implicaţi, a
modului de asigurare cu resursele necesare, precum şi instruirea şi perfecţionarea
angajaţilor pentru a face faţă noilor cerinţe.
Managerul are obligaţie de a elabora o strategie de comunicare, prin care să
prezointe angajaţilor planul de implementare a schimbării, punând accenul pe acele
aspecte care îi privesc în mod direct pe cei implicaţi: etapele implementării şi cadrul
temporal ataşat, rolul pe care îl joacă în acest proces prin ceea ce se aşteaptă de la ei,
avantajele şi dezavantajele posibile ce decurg în urma schimbării şi modalităţile prin
care vor fi evaluate performanţele lor.
Pe tot parcursul etapei de implementare a schimbării canalele de comunicare
trebuie menţinute deschise, astfel încât să de creeze posibilitatea dialogului
permanent între manageri şi subordonaţi în vederea coordonării şi îndrumării
activităţilor de implementare, dar mai ales pentru a soluţiona în timp real eventualele
probleme ce pot apărea li pentru a efectua corecţiile necesare pe parcurs, nu la final.

53
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Evaluarea procesului de schimbare este formulată ca o etapă finală, deşi

evaluări parţiale au loc pe tot parcursul schimbării. În această etapă de constată dacă
planul adoptat a rezolvat problema iniţială şi dacă acesta a generat o problemă nouă.
În ipoteza în care problema nu a fost rezolvată, soluţia acesteia fiind îndreptată spre
simptome şi nu spre cauze, se propune redefinirea problemei şi reluarea ciclului.
Dacă se constată eficacitatea schimbării şi prevenirea revenirii la starea iniţială.
Rolul său în această etapă include rafinarea procedurilor, astfel încât noile
comporamente ale angajaţilor să devină rutină, precum şi încuraajarea lor prin
recompensare.
Feedback-ul este elementul esenţial al comunicării prin care se realizează
evaluarea, de aceea capacitatea managerului de a-l solicita, furniza şi folosi este
esenţială în această etapă.
Feedback-ul oferă informaţiile necesare referitoare la impactul şi utlizarea
schimbării asupra organizaţiei şi reflectă cât de completă este înţelegerea schimbării
de către membrii organizaţiei, dar cel mai important este faptul că prin feedback
managerii acordă verdictul final, de succes sau de eşec al schimbării.

2.2.3. Comunicarea în procesul de reenginering al organizaţiei

Conceptul de reenginering se referă la regândirea fundamentală şi

reproiectarea radical nouă a activităţii organizaţiei în vederea obţinerii unor majore
îmbunătăţiri în ceea ce priveşte costurile, service-ul şi viteza de reacţie. Conceperea
şi operaţionalizarea acestui proces nu sunt posibile fără o cultură organizaţională

54
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

inovativă, flexibilă, dinamică şi participativă. De aceea, pentru a se obţine

eficacitatea maximă, încă din faza de reproiectare se impune o foarte strânsă corelare
între schimbările preconizate prin reenginering şi cultura organizaţiei.
Reenginering-ul se concentrază asupra activităţilor relevante din cadrul
organizaţiei şi nu asupra anumitor compartimente. Acest proces nu înseamnă numai
schimbări “cosmetice” ale organizaţiei, îmbunătăţiri a ceva ce deja există sau
efectuarea unor schimbări treptate şi în doze mici, cu reconstruirea, revoluţionarea
modului de desfăşurare a activităţilor, renunţând la procedurile tradiţionale şi privind
cu un ochi proaspăt ceea ce trebuie făcut pentru a crea un nou produs sau serviciu, cu
o valoarea mai mare pentru client. Nu se limitează la o schimbare a structurii
organizatorice, la retehnologizare, ci presupune regândirea proceselor de
management, a culturii organizaţionale, a atitudinii angajaţilor faţă de muncă şi faţă
de client, toate acestea implicând întoarcerea la esenţă şi inventarea unui fel mai bun
de a lucra.Reenginering-ul organizaţiei presupune iniţiativa şi efortul susţinut al
managerului, mentorul procesului de reproiectare şi reclamă un anumit fel de
interacţiune a sa cu subordonaţii, interacţiune care se bazează în primul rând pe
comunicare.
Comunicarea care susţine procesul de reenginering trebuie să asigure un mod
eficient de informare, educare, instruire şi motivare prin crearea unui climat care sp
încurajeze schimbul de informaţii, păreri, idei, să asigure satisfacţia în muncă şi
productivitatea individuală a membrilor organizaţiei.
Reproiectarea radicală a organizaţiei este un proces extrem de complex,
anevoios şi oarecum împotriva firii, schimbările care se impun fiind o “marfă” pe
care managerul trebuie să o vândă subordonaţilor săi, iar aceştia, mai mult sau mai
puţin, nu vor să o “cumpere”. De aceea, managerul nu trebuie să impună cu forţa
schimbări pe care ceilalţi nu le doresc, ci trebuie să creeze o viziune şi să convingă

55
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

angajaţii că vor să facă parte din ea, astfel încât aceştia să accepte de bunăvoie şi
chiar cu entuziasm greutăţile care însoţesc traducerea în practică a acestei viziuni.
Vechile mentalităţi, reticenţa la noutate, neîncrederea în schimbare, probleme
pe care managerul trebuie să le aibă în vedere şi să le trateze cu mare delicateţe,
imprimă comunicării un puternic caracter dramatic. Comunicarea managerială
trebuie să-I determine pe angajaţi să simtă, să perceapă la nuvel emoţional, nu numai
intelectual, urgenţa şi necesitatea procesului de reenginering. Numai în acest fel ei se
vor putea dedica activităţilor impuse de reproiectarea organizaţiei şi vor putea rezista
momentelor dificile. Pe de altă parte, managerul trebuie să comunice simplu şi
precis. Conceptele de bază trebuie să fie clare tuturor angajaţilor, iar justificarea în
legătură cu raţiunea procesului de reenginering trebuie explicată în termeni accesibili
tuturor.Procesul de reenginering remodelează oamenii şi activităţile pe care le
desfăşoară în cadrul organizaţiei, dând naştere unui nou set de atitudini, crezuri şi
norme în cultura organizaţională, legate de ceea ce este valoros pentru angajat şi
organizaţie. În acest context, comunicarea managerială are un rol important în
întărirea spiritului de echipă, a sentimentului de apartenenţă la organizaţie, în
dezvoltarea deprinderilor, talentelor şi spiritului întreprinzător ale angajaţilor,
sprijinind puternic dorinţa lor de perfecţionare şi autodezvoltare.

2.3. COMUNICAREA ÎN REZOLVAREA STĂRILOR

CONFLICTUALE

Deoarece organizaţia reuneşte indivizi cu personalităţi şi mentalităţi diferite,

educaţie, sisteme de valori şi comportamente disctincte, menţinerea unei armonii

56
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

perfecte în cadrul său nu poate fi decât o iluzie. Prin urmare, conflictele sunt
inevitabile în viaţa unei organizaţii. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii,
dar pot fi şi sinonime cu dinamismul şi progresul.
Definit ca o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi
(indivizi, grupuri), având interese diferite, intră în interacţiune pentru a lua o decizie,
a îndeplini o sarcină sau un obiectiv ori pentru a soluţiona o problemă, conflictul
organizaţional se manifestă atât ca o forţă negativă, cât şi pozitivă. Consecinţa asupra
acestei viziuni este aceea că managerul nu trebuie să elimine cu orice preţ orice
conflicte, ci numai pe acelea care se dovedesc s fi reale obstacole în calea realizării
obiectivelor organizaţiei. Mai mult, ele trebuie să sesizeze şi să încurajeze conflictul
pozitiv, pentru a stimula interesul, interacţiunea şi gândirea creativă a părţilor
implicate. Astfel, problema principală ce trebuie analizată nu este cea a conflictului
în sine, ci cea a modului în care managerul îl poate analiza, transformându-l dintr-un
conflict potenţial distructiv şi consumator de energie şi timp, într-o tensiune
creatoare şi dinamizatoare, favorabilă organizaţiei.
Pentru a face faţă cu succes situaţiilor de conflict, managerul trebuie să posede
deprinderi perfecţionate de comunicare, alături de unele cunoştinţe de bază legate de
psihologia conflictului şi de tehnicile şi strategiile de abordare a acestuia. Pentru
ameliorearea conflictului el apeleză la comunicare pozitivă, la ascultarea empatică, la
autoexpunere, toate acestea conducând la stabilirea unei baze comune de interese şi
la împărtăşirea aceloraşi valori.

57
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

2.3.1. Surse conflictuale în cadrul organizaţiei

Rursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot şi nu trebuie să fie eliminate,

însă managerul trebuie să fie în măsură să le identifice, să înţeleagă natura lor pentru
ca, apoi, având în vedere atât obiectivele organizaţiei cât şi pe cele ale angajaţilor să
poată acţiona în direcţia reducerii efectelor negative şi a folosirii efectelor pozitive.
Pe întregul parcurs al acestui proces, capacitatea managerului de a percepe corect
situaţia conflictuală şi de a depista soluţia care să asigure câştigul maxim părţilor
implicate, este puternic afectată de abilitatea sa de a comunica cu subordonaţii.
În organizaţie, conflictul există chiar şi atunci când nu se manifestă şi nu este
perceptibil. El se află într-o stare latentă, ca o consecinţă a surselor ce-l provoacă,
surse ce nu pot fi, în cea mai mare parte, eliminate în totalitate.
DIFERENŢELE DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ. Aceste diferenţe,
inerente în orice organizaţie, determină ca angajaţii competenţi şi conştiincioşi să li
se repartizeze din ce în ce mai multe sarcini şi atribuţii. Dorind să facă dovada
capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă cu mândrie şi încredere, la început, noile
responsabilităţi, ulterior cu resemnare, pentru ca, nu după mult timp, să ajungă la
indignare şi conflict. Sentimentul de injustiţie şi revoltă, ce apare în mod firesc ca
urmare a comparaţiei cu omologii lor, generează un conflict mocnit, cu o evoluţie
lentă şi de lungă durată, ce poate avea efecte negative grave asupra performanţelor
lor.
În calitate de conciliator al conflictului, managerul trebuie să îi determine pe
subordonaţi să îşi exploateze diferenţele care îi caracterizează, inducându-le,
totodată, o atitudine pozitivă, de concentrare asupra a ceea ce fac ei înşişi şi nu
asupra a ceea ce nu fac ceilalţi.

58
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Comunicarea cu angajaţii defavorizaţi trebuie consacrată explorării acestora

pentru a-i încuraja să-şi exprime sentimentele negative, deoarece verbalizarea
frustrării reduce ostilitatea. Concomitent, managerul trebuie să asigure un sistem de
recompensare diferenţiat, pornind de la nivelurile inegale de performanţe înregistrate
de subordonaţi. Atestând recunoaşterea lor, acest sistem trebuie comunicat
neîntârziat, urmărind, chiar prin simpla luare la cunoştinţă, ca atitudinea celor ce se
simt frustraţi să devină conciliantă.
De partea cealaltă a “baricadei”, comunicarea managerului cu angajaţii ale
căror rezultate sunt nesatisfăcătoare capătă puternice valenţe de îndrumare şi sfătuire.
Managerul trebuie să fie precaut în exprimare, evitând “etichetarea” negativă a
subordonatului şi, totodată, să atace problema, nu persoana, pentru a nu accentua
conflictul declanşând stări defensive, agresive sau de negare, din partea celor vizaţi.
DIFERENŢELE DE CARACTER, COMPORTAMENT ŞI STIL DE
MUNCĂ. Organizaţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia
personalului încât să asigure nu numai o compatibilitate cu postul, ci şi o
compatibilitate interpersonală în cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare
realistă lasă să se întrevadă că o asemenea soluţie ţine de ideal.
În mod obişnuit, în prganizaţie, alături de extravertiţi – persoane deschise,
comunicative, dinamice şi optimiste, se regăsesc şi introvertiţi – interiorizaţi, lenţi,
metodici şi pesimişti. Trăsăturile de caracter generează stiluri de muncă diferite şi
imprimă un anumit specific relaţiilor interpersonale. Astfel, o persoană dinamică şi
productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta aflată mereu
în încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare la bun sfârşit. La fel de sigur este să
ineficientul este, la rându-i, exasperat de organizarea şi metoda celuilalt, conflictul
putând izbucni oricând.

59
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Diferenţele de caracter, de comportament şi stil de muncă acţionează ca forţe

antagoniste, cu efect detrimental asupra procesului de comunicare. Climatul
comunicării, ca rezultantă a personalităţilor angajaţilor, este puternic alterat,
devenind un simptom al situaţiei conflictuale create. În această situaţie, actul de
comunicare trebuie să se bazeze pe autoanaliză, pe conştientizarea propriilor greşeli
de comportament şi pe acceptarea partenerului aşa cum este el. Această atitudine
permite separarea individului de o anumită comportare a sa, extrem de necesară,
deoarece numai comportarea neadecvată trebuie modificată, valoarea individului în
totalitatea sa nefiind contestată.
Managerul nu poate exercita un control deplin asupra caracteristicilor
individuale ale subordonţilor săi, asupra comportamentelor lor şi a compatibilităţilor
dintre ei. Pornind de la această premisă, sarcina sa de a-l motiva pe angajat pentru a
schimba ceva în comportamentul său devine foarte dificilă. Totuşi, printr-o
comunicare directă, deschisă, mai mult sau mai puţin formală, dar cât mai privată,
managerul îl poate ajuta pe subordonat să-şi descopere singur deficienţele şi să aibă
singur iniţiativa unui plan pentru îmbunătăţire. Comunicând empatic şi suportiv el
poate contribui la refacerea relaţiilor dintre angajaţi, la crearea unui climat de muncă
destins, în care fiecare să se simtă legat de ceilalţi, dar nu şi condiţionat sau sau
îngrădit de ei, diminuând astfel pericolul declanşării unui nou conflict.
DIFERENŢELE ŞI SUPRAPUNERILE PE OBIECTIVE. În viaţa unei
organizaţii apar frecvent conflicte între membrii sau componentele structurale, care,
în mod normal, ar trebui să colaboreze şi de a căror colaborare depinde chiar reuşita.
Atunci când doi angajaţi sau două compartimente percep obiectivele pe care le au de
îndeplinit ca suprapunându-se sau excluzându-se reciproc, între ele pot apărea
conflicte.

60
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Diferenţele de obiective sunt acutizate de condiţiile concrete în care are loc

desfăşurarea activităţii, şi anume: resursele limitate şi sistemul de evaluare şi
recompensare. Astfe, cu cât resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale
sunt mai limitate, cu atât competiţia pentru obţinerea lor este mai acerbă, interesele
angajaţilor sau grupurilor devin tot mai concorente, iar conflictul se intensifică.
Sistemul de recompensare poate amplifica şi el conflictele, mai ales atunci
când evaluarea are în vedere numai performaţele imediate, directe ale individului sau
grupului, neglijându-se complet sprijinul şi contribuţia indirectă a celorlalţi angajaţi
la rezultatele obţinute.
În acest context, comunicarea trebuie orientată atât spre realizarea
obiectivelor, cât şi spre menţinerea unor relaţii sănătoase interpersonale sau de grup.
Rolul managerului constă în formularea şi transmiterea cât mai clară şi cu destinaţie
precisă a obiectivelor de îndeplinit şi a sarcinilor aferente acestora, sugerarea unor
proceduri şi idei pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă subordonaţii,
precum şi furnizarea unor pachete complete de informaţii care să asigure buna
desfăşurare a activităţilor şi evitarea confuziilor sau neînţelegerilor în ceea ce
priveşte obligaţiile lor specifice.
Printr-o atitudine cooperantă, managerul trebuie să încurajeze participarea
subordonaţilor la discuţii, să faciliteze împărtăşirea părerilor personale, inclusiv a
nemulţumirilorlor şi să îi determine să accepte contribuţiile celorlalţi fără a se simţi
ameninţaţi sau subminaţi de aceştia. Existenţa unui climat de muncă deschis, în care
fiecare are ocazia de a participa şi sprijini nestingherit îndeplinirea obiectivelor,
favorizează productivitatea angajaţilor şi a grupului în ansamblu, permiţând
obţinerea unor rezultate calitativ superioare. De aceea, climatul de colaborare trebuie
să primeze în faţa celui de concurenţă, însă un oarecare spirit de competiţie trebuie

61
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

menţinut pentru a-i incita pe angajaţi să se implice total în activitatea pe care o

desfăşoară.

2.3.2. Modalităţi de abordare a conflictului

Literatura de specialitate sugerează că, în funcţie de măsura în care managerul

tinde să fie preocupat de productivitate sau de relaţiile cu subordonaţii, se pot
contura cinci moduri de abordare a conflictului.

Preocupare FORŢARE CONFRUNTARE

pentru
productivitate
COMPROMIS

RETRAGERE APLANARE

Preocupare pentru relaţia cu

sobordonaţii

62
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

RETRAGEREA. Abordarea conflictului prin retragere combină preocuparea

slabă atât pentru productivitate, cât şi pentru relaţiile cu subordonaţii. Managerul
care foloseşte această strategie vede conflictul fără speranţă de soluţionare, se retrage
din conflict sau pretinde că nu există.
Prin prisma comunicării manageriale, retragerea din conflict se traduce prin
blocarea canalelor comunicaţionale cu subordonaţii, deturnarea subiectului către alte
sfere de interes, ignorând problema conflictuală sau împingerea responsabilităţilor în
altă direcţie, managerul încercând să se absolve de obligativitatea soliţionării
conflictului.
Acest mod de abordare este caracteristic managerilor care nu au încredere în ei
înşişi, care nu riscă să fie expuşi la un conflict manifestat, adeseori pentru faptul că
rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care aceştia nu le
posedă.
Dacă de cele mai multe ori retragerea din conflict echivalează cu o notă
proastă pentru manager, nefiind nici pe departe o soluţie dezirabilă, atunci când
situaţia conflictuală nu are importanţă această abordare este avantajoasă, evitând
consumul de timp şi energie pe care l-ar antrena soluţionarea sa.
APLANAREA. Tendinţa de aplanare a comflictului se caracterizează prin
aceea că managerul încearcă să abordeze conflictul mulţumindu-i pe toţi, însă
supraevalueză valoarea menţinerii relaţiilor cu subordonaţii şi subevaluează
importanţa atingerii obiectivelor lor. Deoarece managerul doreşte să obţină simpatia
şi acceptarea celor din jurul său, va tolera punctul de vedere al opozanţilor fără a
încerca influenţarea lor.
În această situaţie, comunicarea are un scop unic, menţinerea unor relaţii
netensionate între manager şi subordonaţi. Ea reprezintă o camuflare a conflictului,
care anihilează temporar efectele sale negative, creând o aparentă mulţumire a

63
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

părţilor implicate, dar care pe termen lung se poate dovedi o barieră solidă în calea
progresului.
FORŢAREA. Este o abordare a conflictului folosită de managerul care
încearcă să realizeze cu orice preţ obiectivele legate de productivitate, chiar şi în
detrimentul relaţiei cu subordonaţii, neglijând în mod tacit opiniilr acestora. Folosind
această metodă managerul rezolvă conflictul apelând cu predilecţie la puterea sa
coercitivă. El reucrge la acţiuni de constrângere, folosind diverse mijloace financiare,
intelectuale sau de etică. Inclusiv comunicarea reprezintă pentru el un instrument de
influneţă prin care îşi exercită puterea acordată de poziţia sa. Limbajul folosit este
tranşant, generând sentimente negative, nemulţumiri, frustrări, umilinţe.
COMPROMISUL. Ca modalitate de abordare a conflictului, atitudinea ce
compromis se înscrie pe linia de mijloc între abordarea prin forţare şi cea prin
aplanare şi constă în rezolvarea stărilor conflictuale prin concesii reciproce, părţile
implicate obţinând o oarecare satisfacţie, însă cu preţul renunţării la anume obiective
iniţiale. Forţele conflictuale divergente manifestă o reală dorinţă de apropiere în
vederea soluţionării conflictului. Comunicarea este fluidă, climatul este destins, iar
participanţii la discuţii sunt toleranţi, orientându-se către o soluţie general acceptată.
Deşi rezolvă conflictul în mod onorabil, există un risc minim ca acesta să
reapară în timp, mai ales în situaţiile în care una din părţi se simte dezavantajată ca
urmare a abdicării de la unele obiective iniţiale.
CONFRUNTAREA. Este o abordare constructivă a conflictului, deoarece,
luând în considerare nevoia de productivitate, cât şi a relaţiilor de cooperare între
manager şi subordonaţi , este singura opţiune care poate duce la rezolvare lui
definitivă. Identificarea şi soluţionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt
abordate pe fondul acceptării reciproce a obiectivelor părţilor implicate, pe încredere
şi sinceritate mutuală.

64
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Confruntarea cultivă un climat de colaborare între manageri şi subordonaţi,

fiind uniţi în jurul unei opinii: rezolvarea conflictului aduce cu sine avantaje ambelor
părţi. Comunicarea bazată pe consens accentuează aspectele de corelare dintre
comunicatori şi conturează o atitudine nedefensivă în soluţionarea conflictului

2.3.3. Soluţionarea optimă a conflictelor organizaţionale: strategia de tip

câştigător-câştigător

Atâta timp cât managerul nu-şi poate permite să deterioreze climatul de

colaborare sau atmosfera de cooperare din cadrul organizaţiei, ori să pericliteze
bunele relaţii cu sobordonaţii şi colegii, lasând conflictele grave să evolueze în crize,
se impune ca soluţionarea situaţiilor tensionate să fie abordată exclusiv prin prisma
strategiei de tip câştigător-câştigător. Aceasta constă în armonizarea intereselor celo
implicaţi în conflict prin căutarea unor soluţii reciproc avantajoase, evaluate pe baza
unor principii comun recunoscute ca fiind valabile. Altfel spus, strategia de tip
câştigător-câştigător permite dirijarea energiilor spre învingerea problemelor, nu a
persoanelor, şi plasarea părţilor implicate într-o tabără comună, ca simbol al faptului
că au de rezolvat aceeaşi neînţelegere, câştigul unei părţi atrâgând după sine şi
câştigul celeilalte. Concentrându-se asupra intereselor de bază şi a opţiunilor mutual
satisfăcătoare, analizându-le pe baza unor criterii obiective şi evitând implicarea
emoţională excesivă, părţile conflictuale vor atinge treptat consensul şi vor genera
soluţii reciproc avantajoase, într-un acord înţelept şi pe deplin necesar, atât la nivel
individual, cât şi organizaţional.

65
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Cheia implementării unei astfel de strategii o reprezintă atitudinea

managerului, competenţa lui de comunicator şi existenţa climatului de cooperare. În
acest context conflictul este acceptat de părţi ca fiind o stare normală, firească, utilă
în rezolvarea optimă a problemelor şi nu o sursă de tensiune şi stres.
Aplicarea cu succes a strategiei de tip câştigător-câştigător depinde în mare
măsură de capacitatea managerului de a conştientiza şi de a-şi însuşi, ca şi
convingeri, premisele acesteia:
• în orice conflict trebuie să existe o soluţie optimă şi reciproc
acceptabilă. Aceasta nu înseamnă, însă, că ambele părţi vor obţine
acelaşi lucru, ci doar că se pot atinge obiective diferite, în maniere
acceptabile pentru ambele părţi;
• diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, ele conducând la noi
puncte de vedere şi putând stimula creativitatea;
• atitudinea de încredere atrage după sine şi încredere, iar cea de
neîncredere promozează o atitudine similară între părţile
conflictuale;
• cooperarea este de preferat competiţiei, iar diferenţele de opinii sunt
parte integrantă a cooperării.
Dovada însuşirii depline a acestor aspecte de regăseşte în specificul climatului
de comunicare. Posibilitatea interacţiunii directe şi deschise între părţi, împărtăşirea
reciprocă a informaţiilor, acceptarea obiectivelor ambelor părţi ca fiind valabile şi
importante, conştientizarea utilităţii şi importanţei activităţilor desfăşurate de părţile
implicate, căutarea exhaustivă a soluţiilor alternative la diferite probleme, încrederea
reciprocă şi toleranţa pentru diferite puncte de vedere, reprezintă un set minim de
coordonate pe care managerul trebuie să le asigure în vederea aplicării strategiei de
tip câştigător-câştigător.

66
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Operaţionalizarea acestei strategii poate fi posibilă numai printr-o

comunicare adecvată şi în ambele sensuri. Actul de comunicare asigură cunoaşterea
reciprocă a intetrlocutorilor, părerilor, opiniilor, intereselor şi motivaţiilor lor. De
asemenea, aigură disiparea tensiunilor emoţionale, nelăsând trăirile interioare să
domine gândirea logică. Mai mult, practicarea unei ascultări interactive, de natură
suportivă, de ambele părţi permite înţelegerea corectă a atitudinilor şi percepţiilor
lor.
Pentru a transmite mesaje cât mai clare, limbaju trebuie să fie adecvat,
folosind termeni cunoscuţi de interlocutori. În acest fel se evită posibilele
distorsionări semantice, care ar putea alimenta conflictul. Intensitatea conflictului
poate fi redusă şi prin recunoaşterea acordului aupra unor opinii ale interlocutorului.
Din acest punct de vedere, acordarea feedback-ului, cât mai des posibil, permite
asigurarea părţilor cu privire la înţelegerea reciprocă.

2.4. ORIENTĂRI PRIVIND PERFECŢIONAREA

COMUNICĂRII MANAGERIALE

În practică există numeroase modalităţi de îmbunătăţire a comunicării

manageriale. Un prin mijloc pentru asigurarea unei bune funcţionări a sistemului
comunicării manageriale îl reprezintă circulaţia în dublu sens a informaţiilor prin
asigurarea de feedback, cu ajutorul căruia se poate verifica gradul de înţelegere a
mesajului şi conservarea lui. Deşi se micşorează rapiditatea transmiterii informaţiilor
feedback-ul măreşte calitatea recepţiei şi precizia ei, corelează atitudinile persoanelor

67
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

care vin în contact, creează o atmosferă favorabilă exprimării ideilor şi ajută la

obţinerea fluidităţii comunicaţionale de care trebuie să se ocupe orice manager.
În viaţa organizaţională, ameliorarea atitudinilor apare ca un alt element de
îmbunătăţire a funcţionării comunicării manageriale. Aşa cum rezultă din practica
comunicaţională a oricărei organizaţii, atitudinea, ca modalitate de raportare a
individului sau grupului faţă de anumite laturi ale vieţii profesionale sau faţă de sine,
produce un impresionant volum de distorsiuni asupra comunicării. Ca atare, este
nevoie de acţiuni concrete din partea managerilor pentru cunoaşterea acestor
nepotriviri atitudinale şi modificarea lor cu scopul de a le armoniza. De asemenea, ei
pot acţiona asupra statutului angajaţilor pentru ca ei să se simtă o parte vitală a
organizaţiei şi, nu în ultimul rând, pot acorda o mai mare atenţie procesului de
ascultare, încurajându-I să-şi exprime sentimentele, sugestiile şi părerile referitoare
la problemele care îi afectează în mod direct.
Problematica îmbunătăţirii comunicării manageriale oferă un cadru generos de
analiză şi perfecţionare pentru teoreticienii şi practicienii din domeniu. Astfel, s-au
conturat numeroase orientări care vin să asigure o calitate superioară procesului de
comunicare, atât din punct de vedere al operaţionalizării sale cât şi ca finalitate.
 Înainte de a trece la procesul de comunicare este necesar ca managerul să
îşi precizeze sie însuşi ceea ce vrea să spună, astfel încât să nu vorbească sub
impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoţii puternice care tulbură gândirea
şi obiectivitatea sau claritatea comunicării. Stăpânirea de sine reprezintă una dintre
regulile fundamentale ale comunicării. Această primă treaptă spre realizarea unei
comuniări eficiente vizează o analiză sistematică a problemei sau ideii ce urmează a
fi transmisă. După precizarea obiectului comunicării, managerul trebuie să fie
preocupat, în egală măsură, şi de modul de exprimare. Există suficiente cazuri în care
cuvintele pot denatura gândurile ce vor fi comunicate, prin exprimări greşite sau

68
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

incomplete. De aceea, managerul trebuie să comunice, ori de câte ori este necesar, iar
mesajele lui să fie precise, fără ascunzişuri, pentru a nu genera confuzii.
 Având în vedere legăturile directe ce se stabilesc prin procesul de
comunicare, este bine ca managerul să îşi cunoască cât mai amănunţit interlocutorii.
Este bine cunoscut faptul că audotoriul va reacţiona la mesajele sau informaţiile noi
în funcţie de cunoştinţele, sentimentele şi experienţele anterioare. Cuvintele au
semnificaţia pe care indivizii le-o acordă, de aceea este important ca managerul să îşi
dea seama de nuanţele pe care cei care îl ascultă le vor adăuga ideilor transmise.
Numai în felul acesta el va şti să comunice cu ei pentru a-i convinge şi pentru a se
face înţeles.
 O cerinţă esenţială, impusă de abordarea perfecţionistă a procesului de
comunicare, este ca în întreaga activitate managerială să se creeze o atmosferă de
colaborare şi coeziune, favorabilă comunicării. Chiar şi cea mai banală comunicare
poate deveni fără obiect dacă nu este luată în seamă, dacă nu este reţinută şi nu îşi
lasă amprenta asupra activităţilor ulterioare. De aceea, managerii trebuie să se
asigure că interlocutorii deoresc într-adevăr să asculte, să se implice şi să înţeleagă
ceea ce li se expune şi sunt hotărâţi, în ipoteza că se conving de temeinicia
comunicării, să o aplice sau să o execute.
 Odată ce s-a asigurat că interlocutorul este suficient de pregătit pentru a-l
asculta, managerul trebuie să verifice dacă acesta înţelege exact ceea ce i se
comunică. Nimeni nu poate aplica o idee sau executa o sarcină pe care nu o înţelege.
De asemenea, trebuie avut în vedere că o comunicare este reţinută mai mult exact
atunci când interlocutorul este de acord cu conţinutul ei. În acest sens, se impune ca
managerul să pună accent pe expunerea faptelor şi nu pe prezentarea opiniilor şi
concluziilor personale. În acelaşi scop, el trebuie să folosească în decursul
comunicării cuvinte simple, concrete şi exprimări limpezi şi precise.

69
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

 O altă subliniere pe care o face practica comunicaţională constă în aceea că

un mijloc potrivit pentru manager de a se convinge de interesul şi înţelegerea
interlocutorilor îl reprezintă încurajarea celor din urmă să discute mesajele
communicate, să repete ceea ce au înţeles şi să pună întrebări în legătură cu ceea ce
nu este foarte clar. Concomitent, managerul trebuie să pună el însuşi întrebări pe
baza celor discutate. Toate acestea trebuie să se desfăşoare într-o atmosferă degajată
şi nu în spiritul unui control didactic.
 Procesul comunicaţional trebuie să fie tratat ca o parte intergrantp a
îndatoririlor fiecărui manager. Răspunderea pentru organizarea şi desfăşurarea
normală a comunicării în organizaţie nu poate fi delegată. Concepând strategia de
comunicare, managerul va avea grijă ca ea să fie eficientă şi stimulatoare, umărind să
ofere interlocutorilor informaţiile de care au nevoie şi să le genereze ataşamentul faţă
de ideile transmise.
 Dacă se iau în considerare cele de mai sus, mijlocul cel mai sigur de a se
convinge că o comunicare a fost înţeleasă, reţinută şi asimilată este de a se obţine din
partea participanţilor punerea ei în aplicare. De aceea, este necesar ca managerul să
urmărească ectivitatea angajaţilor, chiar şi după ce procesul de comunicare s-a
încheiat, până la transpunerea integrală în practică a aspectelor discutate.
 Fără îndoială că procesul de comunicare trebuie să reflecte activitatea şi
practicile managerului. În activitatea practică, angajaţii sunt influenţaţi mai intens de
ceea ce face managerul şi mai puţin de ceea ce spune el. În organizaţie, la fel ca şi în
viaţă, comportamentul este acela care dă semnificaţie cuvintelor. Pentru aceasta,
înainte de a pretinde angajaţilor, managerul este dator el însuşi să adopte o conduită

70
Capitolul II – COMUNICAREA – FORMĂ DE MANIFESTARE
A ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

exemplară, morală şi consecventă în muncă, acţiunile sale pline de semnificaţii

asigurând extinderea comunicării dincolo de limitele perceptibile ale procesului
efectiv.

71