STILURI MANAGERIALE ȘI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

Masteranzi: Costin-Hendea Anca Minodora

Muntean Ioan

Pornind de la ideea lui A.Mackensie, potrivit căruia „managementul este procesul în care
managerul operează cu trei elemente fundamentale –idei, lucruri și oameni – realizând prin alții
obiectivele propuse”, managementul, în sens larg, reprezintă o activitate complexă de concepere,
pregătire, organizare, coordonare și administrare a elementelor implicate în vederea îndeplinirii
obiective propuse.
Managementul educațional cuprinde un ansamblu de principii şi funcții, de norme şi
metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ, la standarde de
calitate şi eficiență cât mai înalte. Totodată, managementul educațional trebuie să fie într-o mai
mare măsură artă decât știință, deoarece provoacă o schimbare la nivel psiho-intelectual. Acesta
se manifestă la diferite niveluri: macro - managementul sistemului de învățământ şi al procesului
de învățământ, pe țări şi pe niveluri: european, național, local; intermediar - managementul
organizațiilor școlare, care se referă la coordonarea structurilor educaționale de către managerii
de vârf din învățământ, de la ministru la director de școală; micro - managementul claselor de
elevi care analizează modurile de organizare a lecțiilor şi a claselor de către managerii
operaționali din învățământ (profesorii).
Școala trebuie analizată ca un tip complex de organizație, un sistem cu un set de obiective
proprii, cu o anume distribuire a puterii și autorității, cu funcții și responsabilități specifice,
format din părți integrate necesare care-i permit să funcționeze în încercarea de a-și îndeplini
obiectivele.
Așadar, nivelurile de manifestare ale managementului în cadrul unei unități de învățământ
sunt: managementul de vârf (șeful instituției); managementul pe domenii (coordonatorul
comisiilor/catedrelor/ compartimentelor); managementul clasei - first level management (nivelul
colectivelor de elevi).
 Funcția de director al unei unități școlare, într-o perioadă în care schimbările se succed
din ce în ce mai rapid, solicită din partea acestuia un profil de competență complex. Chiar dacă
majoritatea directorilor au parcurs diverse forme de pregătire specifică în managementul
educației, încă nu se poate vorbi de o profesionalizare a funcției de director. Conducerea în
cadrul instituției se concretizează prin:
- proiectare, planificare, organizare, desfășurare de activităţi, evaluare, remediere în
toate domeniile de activitate;
- resurse umane, materiale, dotarea spațiilor de învățământ;
- relații inter-umane în cadrul instituției, între angajați;
- relațiile școală-familie-comunitate-instituțiile ierarhic superioare;
- colaborarea cu alte instituții de învățământ din țară şi din străinătate;
- colaborarea cu toate instituțiile deconcentrate de la nivel local respectiv național.
Potrivit lui Henry Fayol1, acesta a definit cinci funcții principale în cadrul proceselor de
management, valabile și în managementul educațional:
1. Previziunea: funcția de previziune constă în determinarea principalelor obiective ale
unității de învățământ în concordanță cu strategia la nivel național precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării acestora. Previziunea are ca rezultat: prognoze, planuri
şi proiecte de încadrare, sesiuni de autorizare şi programe.
Prognozarea este procesul în urma căruia se elaborează programe, proiecte şi strategii de
dezvoltare şi adaptarea la cerințele pieței de cerere – specializări solicitate de care să țină seama
factorii cu rol de conducere din unităţile de învățământ.
 prognozele – date de politicile educaționale, acoperă un orizont minim de 10 ani,
au un caracter orientativ. Se rezumă la principalele aspecte implicate, iar în final conțin un set de
date cu valoare indicativă, referitoare la principalele priorități.
Planificarea este regăsită în elaborarea strategiilor şi politicilor globale şi/sau parțiale.
 planurile – se referă de regulă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor
de detaliere variază invers proporțional cu orizontul.
Prognozarea reprezintă detalierea în timp şi spațiu a politicilor prin intermediul
programelor.
 programele – caracteristica lor o reprezintă orizontul lor redus, cel mai adesea un
1
Fayol, Henri (1916), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement,
coordination, controle, Paris, H. Dunod et E. Pinat
semestru, o lună, o săptămână. Ele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi
prezentând un grad ridicat de certitudine.
2. Organizarea: reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc
şi delimitează procesele de muncă intelectuală şi comportamentele acestora, pe compartimente
corespunzător anumitor criterii manageriale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Organizarea vizează acțiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor
şi acțiunilor de coordonare efectivă a resurselor de către manager.
Organizarea cuprinde:
- repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcționale;
- alocarea resurselor pe departamente;
- stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane.
Rezultatul concret al organizării îl reprezintă subsistemul organizatoric şi cel
informațional.
3. Coordonarea: constă în armonizarea deciziilor şi acțiunilor subordonaților şi ale
subdiviziunilor organizatorice ale unității sanitare pentru realizarea obiectivelor. Coordonarea
îmbracă două forme:
 coordonarea bilaterală - se derulează între un manager şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii şi obținerea operativă a “feed-back-ului”. Principalul
dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp, în special din partea managerilor.
 coordonarea multilaterală - ce implică un proces de comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulți subordonați, folosită pe scară largă in special în cadrul ședințelor. Suportul
coordonării îl reprezintă comunicarea.
Comunicarea reprezintă transmiterea de informații şi perceperea integrală a mesajelor.
Comunicarea este elementul dominator al proceselor manageriale. Procesul de comunicare are în
compunerea sa mesajele informaționale şi canalele de comunicare.
Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților unității de
învățământ respective, o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate.
4. Antrenarea: cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care personalul instituției
este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce
rezidă în corelarea satisfacerii necesităților şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
a sarcinilor atribuite.
 motivarea - presupune corelarea recompenselor/sancțiunilor materiale şi morale
spirituale cu rezultatele obținute de către personal din realizarea obiectivelor. Motivarea pozitivă
se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorității executanților.
Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu
realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării angajaților să
întrunească simultan următoarele caracteristici:
a) Să fie complex- in sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi morale;
b) Să fie diferențiat - adică motivațiile considerate şi modul lor de folosire să țină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi de cele ale fiecărui colectiv de muncă;
c) Să fie gradual - să satisfacă succesiv necesitățile angajaților ținând cont de
interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.
Caracteristic managementului ştiintific este conceperea motivării şi antrenării
pe baza scării motivazionale (Scara motivaţională a lui Maslow- care cuprinde categoriile
de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi
autorealizare), adică elemente care prezintă interesul angajaţilor precum şi necesităţilor acestora
ordonate în funcţie de succesiunea lor.

5. Control şi evaluare- funcţia de control-evaluare poate fi definită ca

ansamblul proceselor prin care performanţele instituţiei sunt masurate şi comparate cu
obiectivele din planul strategic naţional, in vederea eliminării deficienţelor constatate.
Controlul/ evaluarea are drept scop verificarea ritmică a îndeplinirii sarcinilor, remedie-
rea operativă a disfuncţiilor şi promovarea experienţei pozitive.
Controlul:
- se realizează prin instrumente adecvate aplicate în mod consecvent;
- are un scop de îndrumare şi ameliorare;
- se realizează în mod curent, periodic, axat pe un obiectiv sau pe mai multe
 Control-evaluarea încheie un ciclu managerial şi presupune pe lângă exercitarea unui
control periodic şi final, evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele previzionate,
depistarea cauzelor disfuncţiilor şi pe aceasta bază adoptarea unor programe cu măsuri de
corecţie sau actualizare.

Orientările și practicile manageriale moderne sunt constant preocupate de crearea în cadrul

instituțiilor școlare a unui climat democratic-participativ. Opțiunea pentru acest tip de climat
organizațional nu este doar rezultatul democratizării, în general, a societății contemporane și a
tuturor componentelor sale, ci și expresia studiilor experimentale întreprinse în domeniu, studii
care au reliefat relația de interdependență existentă între gradul de implicare activă, efectivă a
profesorilor din organizația școlară în luarea deciziilor și nivelul performanțelor profesionale ale
acestora. Implicarea și participarea profesorilor la procesul decizional sunt astfel condiții sine
qua non atât ale trecerii de la un management centrat pe control la unul ce are la bază
angajamentul de factură implicativă, cât și ale dezvoltării instituționale a unității de învățământ,
de durată și, implicit, ale construirii unei culturi organizaționale moderne, axată pe inovație și
schimbare dezirabilă. (Răduț-Taciu & Bocoș & Chiș, 2015, p.59)