CARO 2017-2018

CAMELIA COJOCARU

MANAGEMENTUL
OPERAȚIUNILOR
De ce unele companii au mai mult
succes decât competitorii lor
Cuprins
Introducere .............................................................................................................................................. 3
Capitolul 1 - Managementul Operațiunilor: definiție și rolul în cadrul organizației ............................... 6
1.1. Definirea Managementului Operațiunilor ............................................................................... 6
1.2. Funcțiunea de operațiuni în organizații ................................................................................ 14
1.3. Ce reprezintă managementul operațiunilor? ........................................................................ 18
1.4. Activitățile generale din cadrul managementului operațiunilor ........................................... 20
1.5. Cum diferă operațiunile între ele? ........................................................................................ 23
1.6. Responsabilitățile Directorului de Operațiuni ....................................................................... 27
1.7. Repere importante în istoria Managementului Operațiunilor .............................................. 32
Întrebări: ............................................................................................................................................ 40
Capitolul 2 - Strategia de operațiuni în cadrul organizației................................................................... 41
2.1. Strategia generală a organizației ................................................................................................ 41
2.2. Strategia de operațiuni ............................................................................................................... 43
2.3. Perspectiva top-down versus bottom-up a strategiei de operațiuni .......................................... 45
2.4. Perspectiva obiectivelor pieței versus resursele operaționale .................................................. 46
2.5. Relația dintre strategia generală de afaceri și strategiile funcționale ....................................... 48
2.6. Obiectivele de performanță ale operațiunilor ........................................................................... 53
2.6.1. Calitatea............................................................................................................................... 53
2.6.2. Viteza ................................................................................................................................... 55
2.6.3. Dependabilitatea ................................................................................................................. 56
2.6.4. Flexibilitatea ........................................................................................................................ 57
2.6.5. Costurile............................................................................................................................... 59
2.7. Modelul „Trade-off” în operațiuni.............................................................................................. 61
2.8. Modelul Hayes& Wheelwright ................................................................................................... 63
2.9. Avantaje ale abordării consecvente a managementului operațiunilor în organizații. Modelul
VRIO ................................................................................................................................................... 67
Întrebări ............................................................................................................................................. 73
Capitolul 3 - Elemente ale proceselor de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri ............................ 74
3.1. Procese: definiție și clasificare ................................................................................................... 74
3.2. Micro-operațiunile și conceptul de “client intern” .................................................................... 78
3.3. Proiectarea proceselor de operațiuni ........................................................................................ 78
3.4. Optimizarea proceselor .............................................................................................................. 90

1
 3.5. Reproiectarea proceselor de afaceri .......................................................................................... 92
Întrebări: ............................................................................................................................................ 94
Capitolul 4 - Managementul operațional al sistemelor de producție: structura sistemelor de
producție, procesele de producție ........................................................................................................ 96
4.1. Definirea managementului producției ....................................................................................... 96
4.2. Funcțiile managementului producției ........................................................................................ 98
4.3. Tipurile de producție ................................................................................................................ 100
4.3.1. Tipul de producție de masă ............................................................................................... 101
4.3.2. Tipul de producție în serie ................................................................................................. 103
4.3.3. Tipul de producție individual (unicat) ............................................................................... 104
Întrebări: .......................................................................................................................................... 106
Capitolul 5 - Managementul operațional al sistemelor de servicii...................................................... 107
5.1. Ce sunt serviciile? ................................................................................................................ 107
5.2. Diferențele dintre produse și servicii .................................................................................. 109
5.3. Operațiunile specifice organizațiilor de servicii .................................................................. 113
5.3.1. Serviciile profesionale ................................................................................................. 114
5.3.2. Centrele de servicii ...................................................................................................... 115
5.3.3. Serviciile de masă ........................................................................................................ 116
Întrebări: .......................................................................................................................................... 117
Capitolul 6 - Îmbunătățirea proceselor de operațiuni......................................................................... 118
6.1. Standarde de calitate (ISO 9001:2008).................................................................................... 119
6.2. Diagramele de flux.................................................................................................................... 122
Bibliografie .......................................................................................................................................... 126

2
 Introducere
De ce Managementul Operațiunilor?

Organizațiile moderne conștientizează faptul că supraviețuirea și dezvoltarea lor

depind din ce în ce mai mult de existența unui management performant, care să
integreze inovarea, calitatea și performanțele tehnologiei moderne.
Arta de a conduce o organizație de calitate este o activitate cu un spectru larg,
extrem de complexă, în care fiecare parte a afacerii ar trebui să utilizeze fiecare
instrument aflat la dispoziție, pentru a îmbunătăți modul în care funcționează și
operează afacerea, zi de zi. Noile tehnologii emergente, globalizarea și criza
economică sunt motoare importante ale schimbării în cadrul companiilor. Acest lucru
înseamnă că acestea trebuie să se adapteze în mod continuu și să-și îmbunătățească
modelele de afaceri și de operațiuni, uneori treptat, alteori într-un mod radical.
Managementul Operațiunilor se referă la proiectarea și gestionarea proceselor de
transformare care creează valoare pentru societate. Iar companiile există, în primul
rând, pentru a crea valoare. Funcțiunea de producție și operațiuni a unei companii
este cea în care sunt produse mărfurile sau serviciile prestate, care justifică existența
sa. Într-o companie de producție sau servicii, această funcțiune reprezintă o mare
concentrație de investiții umane și de capital. Transformarea resurselor de diferite
naturi ale unei organizații (materiale, financiare și/ sau umane) în rezultate (produse
fabricate sau servicii furnizate) se realizează printr-un set de procese de bază, menite
să creeze valoare adăugată clienților, dar si celorlalte părți implicate. Așadar,
Managementul Operațiunilor este nu doar critic pentru succesul oricărei companii,
dar este la baza a ceea ce aceasta face pentru a supraviețui.
Limbajul modern al managementului companiilor din România integrează pe scară
largă noi concepte, precum performanța operațională, strategia de operațiuni,
excelența operațională.
Performanța operaționala este măsurată în mod curent în organizații prin intermediul
a cinci dimensiuni: costul, calitatea, disponibilitatea, flexibilitatea și inovația. Un alt
concept, strategia de operațiuni, este un domeniu important de cercetare, ce se
extinde cu viteză și în zona implementărilor practice. Literatura referitoare la
strategia operațiunilor subliniază dezvoltarea capacităților de operațiuni pentru a
aduce un avantaj competitiv organizațiilor. Conform acestora, un mijloc important de
3
a consolida capacitățile operative este implementarea de noi practici de gestionare a
operațiunilor. Astăzi, zona "celor mai bune practici" a devenit una dintre temele
principale de cercetare ale literaturii de operațiuni. Cu toate acestea, adoptarea celor
mai bune practici, pur și simplu, nu pare să fie o soluție universal aplicabilă pentru a
ajunge la excelență în operațiuni. Există numeroși factori care pot influența
operațiunile și eficacitatea capacităților operative, printre care putem enumera
contextul industriei, cultura națională, mărimea firmei și altele.
Managementul operațiunilor a fost recunoscut ca o paradigmă de management
cuprinzătoare pentru îmbunătățirea performanței organizaționale și a
competitivității. În consecință, există o nevoie acută de a se aborda managementul
operațiunilor din punct de vedere strategic, și să se definească un cadru pentru
punerea sa în aplicare prin intermediul obiectivelor strategice ale companiei.
Capacitatea de îmbunătățire și capacitatea de inovare reprezintă o componentă
esențială a managementului operațiunilor. Astfel, definim capacitatea de
îmbunătățire ca " puterea sau competența unui pachet de practici organizaționale de
a îmbunătăți treptat produsele/procesele existente". De asemenea, capacitatea de
inovare este definită ca fiind "puterea sau competența unui pachet de practici
organizaționale pentru dezvoltarea unor produse/ procese noi". O definiție largă a
inovării cuprinde atât îmbunătățirea produselor și proceselor existente, cât și
dezvoltarea de noi produse și procese .
De asemenea, inovarea operațiunilor unei organizații presupune punerea în aplicare
atât a unor îmbunătățiri incrementale, cât și schimbări radicale. Cu toate acestea,
practicile de alocare a resurselor necesare pentru gestionarea schimbărilor
incrementale la scară mică sunt considerabil diferite de cele pentru gestionarea
schimbărilor pe scară largă, radicale.
Capacitatea de îmbunătățire include trei practici: îmbunătățirea continuă,
managementul proceselor și implicarea completă și vizibilă conducerii în activitatea
de îmbunătățire a operațiunilor. Îmbunătățirea continuă se referă de regulă la acțiuni
reduse ca amploare, desfășurate în mod curent, care au ca scop îmbunătățirea unui
proces, a unui pas sau a unei operațiuni. În timp, aceste mici operațiuni, depășirea
constantă a unor mici bariere și inconveniente pot conduce la rezultate remarcabile
pentru o organizație. Îmbunătățirea continuă este o stare de spirit, este o activitate
care se întâmplă în companii din toate domeniile. Acest lucru este în contrast cu

4
transformarea, care este generatoare de mari progrese. Deși eu cred că se poate
aplica transformarea la mai multe niveluri pentru o întreprindere, o divizie a unei
afaceri sau chiar un proces, transformarea este un proces major care implică
întotdeauna o combinație de element de strategie, oameni, procese și tehnologie.
Scopul acestui curs este de a prezenta o serie de modalități teoretice și practice
pentru eficientizarea managementului operațiunilor și proceselor de business
derulate în cadrul organizațiilor. Vizează, în același timp, proiectarea eficientă a
proceselor și operațiunilor în cadrul organizațiilor, ca sursă pentru obținerea unui
avantaj competitiv.
Cunoașterea principiilor de management al operațiunilor poate oferi multe
oportunități de carieră. De ce nu? O persoană cu aceste cunoștințe ar putea lucra ca
analist de operațiuni, consultant de management, director de operațiuni, dar și
specialist în procese de afaceri sau de producție și planificator de producție, director
de calitate, consultant ERP, și multe altele.

5
 Capitolul 1 - Managementul Operațiunilor: definiție și rolul în cadrul organizației

Obiectivele acestui capitol:

• Definirea Managementului Operațiunilor

• Identificarea funcțiunii de operațiuni în orice tip de organizație
• Descrierea operațiunilor, ținând cont de activitatea de transformare a
resurselor, de resursele transformate, procesele operațiunilor, produse și
servicii
• Înțelegerea responsabilităților managerilor de operațiuni
• Prezentarea unor repere din istoria Managementului Operațiunilor

1.1. Definirea Managementului Operațiunilor

Câți dintre noi stăm zilnic la birourile noastre, efectuând sarcinile de zi cu zi, fără a ne
pune întrebări despre modul în care locurile noastre de muncă au ajuns să arate așa
cum arată, în prezent? Ne întrebăm mai adesea, cred, despre cum este structurată
munca și ierarhia în organizațiile noastre.
Lucrăm la un computer, conectați la Internet în permanență; expediem
corespondența cu un curier rapid; comandăm pe un site de e-Commerce un cadou ce
ne este livrat în aceeași zi; luăm prânzul la restaurantul nostru preferat; lucruri zilnice
pe care le facem fără să ne gândim ce se află dincolo de evidentul aflat în fața ochilor
noștri. De fapt, felul în care lucrăm azi este moștenirea a sute de ani de evoluție cu
privire la organizarea modului în care se lucrează cel mai bine.
Ce așteptări aveți de la bancă atunci când mergeți să deschideți un cont nou? Sau
poate preferați să folosiți mai degrabă serviciile de online-banking? Nu vreți să stați la
rând și nici completarea mai multor formulare nu vă face plăcere.
Ce așteptări aveți atunci când ieșiți pentru cină la restaurantul preferat? Așteptați o
anumită atmosferă, vreți să regăsiți gustul bine-cunoscut al unui desert preferat, vreți
să vă simțiți bine.
Ce este în spatele acestor situații? Managementul operațiunilor: procese bine (sau

6
mai puțin bine) puse la punct, create cu scopul de a vă livra produsul sau serviciul
dorit.
DEFINIȚIE:
Managementul Operațiunilor reprezintă activitățile de gestionare a resurselor care
produc și livrează produse și servicii.
Cu alte cuvinte, Managementul Operațiunilor este termenul folosit pentru a descrie
activitățile de producție și livrare a produselor și serviciilor. O organizație este un
sistem complex alcătuit din intrări, procese, ieșiri și fluxuri informaționale care o
conectează la mediul extern, iar Managementul Operațiunilor este o parte integrantă
a acestui sistem.
“Managementul Operațiunilor se referă, în special, la administrarea practicilor de
business, pentru a crea cel mai înalt nivel de eficiență posibil în cadrul unei
organizații.1"
Cei ce lucrează în zona de operațiuni sunt, în general, responsabili de proiectarea
acestui sistem de conversie a intrărilor (materiale, muncă, informații, etc) în ieșiri
(bunuri, servicii, produse cu valoare adăugată, etc), în modul cel mai benefic pentru
organizație. Funcțiunea de operațiuni încearcă să maximizeze profitul, căutând în
permanență să echilibreze costurile și veniturile.
O altă definiție elocventă pentru acest concept utilizat pe scară largă în prezent
aparține lui Robert Lowson:
,,Managementul operațiunilor se ocupă cu proiectarea, exploatarea și îmbunătățirea
sistemelor interne și externe, a resurselor și tehnologiilor care creează combinații de
produse și servicii, în orice tip de organizație2.”
Managementul Operațiunilor reprezintă așadar conducerea și controlul proceselor
care transformă intrările (teren, resurse umane, capital, cunoștințe) în produse
finite și servicii.3

1
http://www.investopedia.com/terms/o/operations-management.asp, accesat 29 iunie 2014
2
Lowson, R. (2002) Strategic Operations Management. The new competitive advantage, First Edition. London:
Routledge
3
Adam, E., Everett Jr., Ebert, R. J. (2001) Managementul producţiei şi al operaţiunilor. Bucureşti: Editura Teora,
p. 18

7
Figura 1.1. Procesul de transformare a resurselor în organizație

Managementul operațiunilor are la origine managementul științific al lui F. Taylor de

la începutul secolului XX, și a avut o evoluție constantă după cel de-al doilea război
mondial. Denumit inițial management industrial (eng. industrial management) sau
management al producției (în limba engleză - production management), acest
domeniu era preocupat în principal cu optimizarea producției. Odată cu începutul
anilor 1980, domeniul a trecut printr-o schimbare radicală. După cum admit
cercetători precum Craighead și Meredith, abordarea bazată pe utilizarea unor
tehnici matematice în vederea îmbunătățirii unor procese de producție (linii de
asamblare, programarea producției, etc) a fost schimbată cu una centrată pe
gândirea managerială și cu utilizarea concomitentă a diferitelor instrumente
decizionale și de cercetare, în vederea optimizării fluxurilor și a utilizării resurselor4.
„Această schimbare include atât recunoașterea faptului că producția de bunuri nu
poate fi tratată separat de prestarea serviciilor (întreprinderile industriale fiind
implicate în ambele domenii), cât și faptul că instrumentele decizionale și logica
predominantă în managementul producției poate fi aplicată și în cazul serviciilor.
Astfel, pe baza includerii serviciilor în domeniile studiate, denumirea de management
al producției a fost înlocuită cu managementul producției și al operațiunilor (în limba
engleză - production and operations management), iar mai târziu cu denumirea de
managementul operațiunilor (operations management).”5
După cum arată și definițiile prezentate, managementul operațiunilor include, pe
lângă aspectele curente privind organizarea activității firmei, alocarea resurselor și

4
Craighead, C.W., Meredith, J. (2008) Operations management research: evolution and alternative future
paths, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 28 Iss: 8, pp.710 - 726
5
Szász L. (2011) Contribuţii privind perfecţionarea strategiei operaţionale a întreprinderilor industrial, Teza de
doctorat, Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca, Facultatea De Ştiinţe Economice Şi Gestiunea Afacerilor

8
responsabilitățile pe termen scurt, și o componentă strategică foarte importantă. Una
dintre responsabilitățile importante atribuite funcțiunii moderne de operațiuni este
aceea de implementare a strategiei organizației și elaborare a strategiei de
operațiuni.
În concepția lui Slack, Chambers & Johnston, “strategia de operațiuni se referă la
deciziile și acțiunile strategice care stabilesc rolul, obiectivele și activitățile funcțiunii
de operațiuni”. 6
Hill (2012) definește strategia de operațiuni drept “un set de politici privind utilizarea
resurselor companiei, cu scopul de a sprijini strategia generală a organizației pentru a
obține un avantaj competitiv.”7 Arthur Hill denumește aceasta și „strategie de
producție”.
Strategia de operațiuni este adesea definită în termenii obiectivelor de operațiuni:
cost, calitate, flexibilitate, viteză. Obiective de operațiuni ar putea fi: siguranța,
sustenabilitatea, dezvoltarea capitalului uman, etc. Fiecare organizație își stabilește
propriile obiective de operațiuni, ceea ce este relevant pentru formularea strategiei
în vederea obținerii avantajului competitiv.
Pentru a reuși, organizațiile dezvoltă strategii la diferite nivele8. De exemplu, la nivel
general, strategia stabilește ce domenii de activitate economică ar trebui să abordeze
compania ca întreg. La un alt nivel de activitate de firmă, strategia presupune
stabilirea piețelor pe care concurează fiecare unitate de activitate, a modului în care
trebuie să concureze, a poziției pe care dorește s-o ocupe și a modului în care trebuie
să ajungă acolo. La nivel operațional, strategiile se concentrează pe rolul
departamentelor și al funcțiunilor individuale (marketing, resurse umane, producție,
finanțe, etc.) și al programelor sau proiectelor individuale, în materializarea strategiei
de la nivelul firmei. Exemple de decizii de strategie funcțională pot fi: stabilirea rolului
funcțiunii în cauză; transformarea obiectivelor firmei în obiective funcționale;
alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor funcționale; prioritățile de
îmbunătățire a performanței.
„Managementul operațiunilor reprezintă managementul proceselor de conversie, ce

6
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall
7
Hill, A. (2012) The Encyclopedia of Operations Management, New Jersey: Editura Pearson Education, p. 245
8
Shavarini, S. K., Salimian, H., Nazemi, J., Alborzi, M. (2013) Operations strategy and business strategy
alignment model (case of Iranian industries), International Journal of Operations & Production Management,
vol. 33, nr. 9, pp. 1108-1130, http://dx.doi.org/10.1108/IJOPM-12-2011-0467

9
creează valoare prin transformarea mijloacelor de producție: teren, forță de muncă,
capital și management (intrări), în produsele dorite – bunuri și servicii (ieșiri). Sarcina
managerului de operațiuni este aceea de a administra procesul de transformare a
intrărilor în ieșiri.9”
Intrările (resurse ce sunt transformate cu ajutorul unor diverse operațiuni) sunt
așadar împărțite în trei mari categorii: materiale, informații și chiar clienți. Iată care
sunt resursele dominante în procesele de transformare din diferite domenii:
Resurse predominante: Resurse predominante: Resurse predominante:
materialele informațiile clienții
Toate operațiunile de Firmele de contabilitate Saloanele de
producție Băncile înfrumusețare
Companiile de minerit Companiile de cercetare a Hotelurile
Operațiunile de vânzare pieței Spitalele
cu amănuntul (retail) Serviciile de știri la un Transportul public de
Depozitele post de televiziune călători
Serviciile de curierat Unitățile de cercetare din Teatrele
Companiile de transport universități
rutier de mărfuri Companiile de
telecomunicații

Tabelul 1.3. Resurse principale transformate cu ajutorul unor diverse operațiuni

Resurse supuse
transformării:
 Materiale
 Informații
PROCESUL Ieșiri de produse
Intrări de resurse Clienți
DE TRANSFORMARE și servicii

Resurse
transformatoare:
 Dotări
materiale
 Resurse
9 umane
Adam, E., Everett Jr., Ebert, R. J. (2001) Managementul producţiei şi al operaţiunilor. Bucureşti: Editura Teora,
p. 18

10
Figura 1.2. Tipuri de resurse angrenate în procesul de transformare a resurselor în
organizație
Dacă ne întoarcem în urmă cu câteva sute de ani, observăm că munca era un
domeniu individual. Din perspectiva unui proces, activitatea lucrătorilor acelor
vremuri era un proces end-to-end: ei creau, produceau și vindeau produsele lor,
asemenea unei mici afaceri de astăzi. Este meritul lui Adam Smith, prin cartea sa de
căpătâi "Avuția Națiunilor", de a fi definit "diviziunea muncii". Este ceea ce noi numim
astăzi funcțiuni, create pentru a îndeplini sarcini specifice. Cu cât companiile,
produsele și piețele au devenit mai complexe și mai segmentate, cu atât a crescut
nevoia de funcțiuni complexe și specializate în cadrul companiilor. Suntem acum
conștienți de provocările pe care această schimbare le aduce și de necesitatea de
gestiona fluxuri de lucru ce includ toate aceste funcțiuni.
În unele firme, cum sunt cele de producție, funcțiunea prin care se creează bunuri
(operațiunile) este evidentă, procesele putând fi identificate cu ușurință în cazul
bunurilor tangibile: o mașină, un telefon, etc., pe când în organizațiile ce oferă
servicii, funcțiunea și multe dintre procesele de operațiuni nu sunt cunoscute
publicului sau clientului (companii bancare, aeriene, etc.). În alte companii,
procesele de operațiuni nu numai că sunt la vedere, dar nu ar putea avea loc fără
participarea directă a clientului: de exemplu, un cabinet de avocatură sau un salon de
înfrumusețare.
Așadar, ne punem întrebarea: ce înseamnă managementul operațiunilor de fapt?
Autori reputați precum Slack, Chambers, Johnston, susțin că Managementul
Operațiunilor este un domeniu important, provocator, întâlnit în orice
întreprindere și aplicabil în absolut orice domeniu10. “Este important pentru că
vizează realizarea produselor și serviciilor de care depindem cu toții. Este de
asemenea un factor central al multor schimbări care afectează lumea afacerilor. Este
provocator pentru că soluțiile pe care le găsim trebuie să funcționeze la nivel global și,
de asemenea, să fie responsabile față de societate și mediu. Este aplicabil peste tot,
pentru că toate serviciile și produsele pe care le folosim (pâinea de la prânz, laptopul

10
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall

11
la care lucrăm, hotelul unde ne cazăm în concediu, scaunul pe care stăm, postul TV pe
care îl privim) sunt rezultatele unei operațiuni sau unui proces”11.
De ce este Managementul Operațiunilor o activitate omniprezentă?
Managementul Operațiunilor există în toate companiile, pentru că orice întreprindere
de pe piață este un furnizor de produse sau servicii. Desigur, aceasta nu înseamnă că
toate companiile au o diviziune sau un departament ce se numește ”operațiuni”.
Multe companii se folosesc de alți termeni pentru descrierea zonei de operațiuni –
Back Office, Producție, Livrare, etc. În firmele mici, managementul operațiunilor
poate fi responsabilitatea unor persoane care au multe alte sarcini, cum ar fi
marketing și contabilitate.
De ce este Managementul Operațiunilor o activitate importantă?
Deciziile luate în cadrul zonei de operațiuni au un impact major atât asupra costurilor
de producție, cât și asupra calității produselor și serviciilor livrate, ceea ce înseamnă
un impact major asupra veniturilor întreprinderii. De asemenea, impactul deciziilor de
operațiuni se extinde nu numai asupra activităților zilnice de producție și livrare, ci
pot afecta strategia, reputația întreprinderii, având în același timp un puternic impact
asupra mediului înconjurător. De exemplu, o întreprindere decide să înlocuiască o
serie de ambalaje de hârtie cu unele mai ieftine, de plastic. Aceasta este o decizie
aflată în puterea Directorului de Operațiuni, ce afectează profitul întreprinderii (prin
reducerea costurilor), calitatea produsului (prin schimbarea ambalajului cu unul mai
rezistent, ce nu se rupe în timpul transportului) dar afectează și amprenta
întreprinderii asupra mediului înconjurător, prin utilizarea plasticului în locul
ambalajului biodegradabil.
De ce este Managementul Operațiunilor aplicabil în orice domeniu?
Managementul Operațiunilor se aplică în toate organizațiile, fiind ele companii,
instituții publice, de cultură, de sănătate, etc., chiar și in cazul organizațiilor non-
profit. De exemplu, într-o organizație guvernamentală locală, un bun management al
operațiunilor conduce la livrarea de servicii de calitate care să mulțumească o
comunitate locală. Ceea ce înseamnă că această comunitate locală primește servicii la
cel mai bun raport calitate – preț.
În general, cele mai complexe activități de gestionare a operațiunilor există în

11
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall

12
industria prelucrătoare. În procesul de fabricație există multe etape complexe:
componentele trebuie să fie comandate, achiziționate și livrate către angajați;
angajații trebuie să fie recrutați, instruiți și supravegheați; iar bunurile rezultate
trebuie să fie ambalate, transportate și distribuite către revânzători sau utilizatori
finali.
În domeniul producției, managementul operațiunilor implică grijă față de toate
aceste etape individuale. Directorii de Operațiuni pot lua, de asemenea, măsuri
pentru a institui procedurile de control al costurilor sau de îmbunătățire a eficienței
sistemului. Tehnici, cum ar fi managementul calității totale, care implică mai ales
concentrarea pe asigurarea calității la fiecare etapă a procesului de producție, sunt
folosite în scopul de a gestiona cu succes astfel de procese complexe.
În alte medii, gestionarea operațiunilor are un sens foarte diferit. Într-un birou de
avocatură, de exemplu, managementul operațiunilor se poate referi în primul rând la
angajarea și supravegherea personalului de asistență pentru avocați. Un manager de
birou poate fi angajat pentru a se asigura că secretarii juridici, funcționarii și alte
categorii de personal din departamentele suport acționează corect în conformitate cu
procedurile disponibile. Alte atribuții ale unui manager de operațiuni pot include
comandarea de consumabile de birou și/sau contractarea cu furnizorii de servicii de
telefonie, furnizorii de servicii de Internet, tehnicieni pentru copiatoare și alte
categorii de personal și servicii necesare pentru a menține un birou în stare de
funcționare, fără întreruperi. În alte cazuri, aceste procese pot fi externalizate. De
exemplu, mulți medici au propriile lor cabinete. Acești medici pot fi ocupați cu
consultațiile și grija pentru pacienți și nu se pot ocupa sau nu sunt interesați de
aspectele logistice, de gestionare a unui birou și angajarea de personal-suport,
precum o asistentă sau o persoană responsabilă cu curățenia. Cu toate acestea, ei ar
putea să nu dorească să angajeze un manager de operațiuni full-time, așa că recurg la
un furnizor extern pentru aceste servicii.

Exercițiu:
Gândiți-vă la următoarele organizații:
• o filială a unei bănci comerciale;
• un post de televiziune;

13
 • un restaurant;
• o clinică stomatologică;
• o întreprindere de transport rutier de mărfuri.
Care sunt principalele procese de transformare pe care le identificați? Care sunt
procesele ce pot fi incluse în funcțiunea de operațiuni?

1.2. Funcțiunea de operațiuni în organizații

Organizația și funcțiunile sale

Conform Dicționarului Limbii Române, o organizație este “o asociație de oameni cu
concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în
vederea depunerii unei activități organizate.”12
DEFINIȚIE:
O altă definiție spune: ”o organizație este un grup de două sau mai multe persoane
care lucrează împreună, pentru a-și atinge anumite scopuri. ”13 Societatea modernă
reprezintă un ansamblu de organizații. Aproape toate aspectele existenței umane
sunt reglementate, asistate sau facilitate de către o organizație sau alta. Aproape toți
oamenii fac parte din structurile și procesele unui tip de organizație, fie ea familie,
școală, guvern, biserică, afacere, întreprindere sau club.
Conform unei alte definiții, o organizație reprezintă combinarea și utilizarea de
14
resurse – umane, financiare și materiale – în vederea atingerii unor obiective. O
organizație este caracterizată de anumite obiective, resurse, planuri de activitate și
un management propriu. Indiferent însă de tipul organizației, funcționarea ei este
rezultatul managementului, respectiv al acțiunilor asupra mediului intern, cât și al
condițiilor externe de natură economică, socială, tehnică, ecologică, etc. care
caracterizează mediul ambiant. Astfel, eficiența unei organizații va depinde de
abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile – materiale,
financiare, umane și informaționale – și de a se conecta în permanență la tendințele,
schimbările sau oportunitățile mediului extern.

12
http://dexonline.ro/definitie/organiza%C8%9Bie
13
Vlăsceanu, M. (2003) Organizaţiile şi comportament organizaţional, Bucureşti: Editura Polirom
14
Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma S. (2003) Management: de la teorie la practică, Bucureşti:
Editura. Universității din Bucureşti

14
Așadar, elementele care caracterizează o organizație sunt
a) obiectivele, ce exprimă, într-o formă concretă și măsurabilă, scopurile avute în
vedere în activitatea desfășurată în organizație; acestea sunt strâns legate de crearea
organizației, și pot fi:
- generale, care corespund rolului organizației și care sunt fixate pentru perioade
lungi;
- derivate, astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea
obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcțiuni ale
organizației;
- specifice, care condiționează realizarea obiectivelor derivate și sunt fixate pentru
fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al organizației;
b) resursele necesare desfășurării activității, care pot fi materiale (utilaje, materii
prime, materiale, mașini, etc.), financiare (capital propriu, credite, etc.), umane
(ansamblul angajaților, ca număr și structură) și informaționale (informații propriu-
zise și tehnologia aferentă);
c) planurile (sau programele de activitate) necesare realizării obiectivelor propuse;
d) conducerea (managementul), respectiv oameni abilitați să ia decizii care să ducă la
realizarea obiectivelor.
Funcțiunile organizației
Funcțiunea unei organizații reprezintă ansamblul activităților în cadrul cărora se
folosesc tehnici specializate în vederea realizării obiectivelor derivate, rezultate din
obiectivele generale ale organizației. Altfel spus, funcțiunea organizației reprezintă
un grup de activități omogene, specializate ale acesteia.
Criteriile care stau la baza grupării activităților pe funcții sunt:
- de identitate – se grupează activități identice (de exemplu, vânzările în cadrul
funcțiunii de vânzări și marketing);
- de complementaritate – se grupează activitățile care se completează reciproc (de
exemplu, negocierea și urmărirea derulării contractelor în cadrul funcțiunii de vânzări
și marketing);
- de convergență – se grupează activități diferite, care folosesc tehnici foarte diferite,
dar care converg spre realizarea acelorași obiective (de exemplu, evaluarea
performanțelor, remunerarea, instruirea și dezvoltarea, ca activități ale funcțiunii de

15
personal).
Într-o organizație, putem identifica cel puțin cinci funcțiuni:
-funcțiunea de cercetare – dezvoltare prin care se concepe și se implementează
progresul tehnic; se ocupă de crearea de produse/ servicii noi și îmbunătățirea celor
existente;
-funcțiunea de vânzări și marketing - prin care se asigură vânzarea producției; se
ocupă cu cercetarea piețelor, găsirea și pătrunderea pe noi piețe, vânzarea efectivă a
produselor/ serviciilor;
-funcțiunea de operațiuni (producție) - este cea prin care se realizează efectiv
producția organizației. Funcțiunea de operațiuni are un rol central în cadrul
întreprinderii, deoarece este responsabilă de producția bunurilor și serviciilor, practic
motivul existenței organizației;
-funcțiunea de resurse umane - este aceea prin care se asigură resursele umane ale
organizației; are in vedere recrutarea, angajarea, pregătirea, motivarea, evaluarea și
recompensarea angajaților;
-funcțiunea financiar-contabilă - cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și evidența
valorică a mișcării întregului său patrimoniu. Această funcțiune oferă informații utile
pentru luarea deciziilor economice.

Resurse
Umane

Financiar -
Vânzări Contabilitate

Organizația

Operațiuni Marketing

Dezvoltare
produse/
servicii

Figura 1.4. Funcțiunile unei organizații

16
Toate activitățile care dau conținut funcțiunilor organizației se împletesc strâns, se
intercondiționează în diverse moduri, fiind dificilă delimitarea conținutului fiecăreia.
Totuși, efortul de a identifica apartenența fiecărei activități la una sau alta dintre
funcțiunile organizației este important pentru înțelegerea mecanismului de
funcționare a acesteia. În tabelul de mai jos, putem identifica activități ce aparțin
celor trei funcțiuni de bază în mai multe tipuri de companii.

Funcțiuni Bancă Lanț de Producător de Firmă de

esențiale comercială restaurante mobilă consultanță
fast- food ERP
Marketing și Organizarea Crearea și Crearea Organizarea
vânzări campaniilor de implementarea reclamelor în programelor
promovare campaniilor de magazine de marketing
pentru servicii. reclamă la TV. Stabilirea B2B
Încheierea Crearea prețurilor Participare la
contractelor materialelor conferințe
cu clienți publicitare specializate
pentru servicii Urmărirea
(Internet încheierii
Banking, contractelor
credite, etc.) cu clienții
Dezvoltare Crearea de noi Crearea unui Crearea de noi Crearea de noi
produse / produse și nou piese de pachete de
servicii servicii și hamburgher mobilier servicii
modalități de Îmbunătățirea Obținerea
comisionare a aspectului certificărilor
pachetelor de restaurantelor pentru
servicii aplicații noi
Operațiuni Efectuarea Prepararea Producerea Acordarea de
activităților de produselor, componentelor consultanță
întreținere servirea Asamblarea clienților
hardware și clienților, pieselor de Efectuarea

17
 software curățenia în mobilier activităților de
Organizarea și restaurant întreținere
funcționarea pentru
casieriei aplicații

Organizarea vândute

activităților de clienților

back office

Tabelul 1.5. Activități caracteristice diferitelor funcțiuni ale unor întreprinderi

1.3. Ce reprezintă managementul operațiunilor?

Sub denumirea de managementul operațiunilor sunt cuprinse numeroase activități,

care în general sunt legate de:
• Stabilirea organizării magazinelor, secțiilor de lucru sau a birourilor, a
amplasării generale a posturilor de lucru și a utilajelor, pentru a asigura un flux
eficient și fără întreruperi al procesării solicitărilor clienților sau materialelor
(proiectarea proceselor de operațiuni);
• Asigurarea că întreaga echipă poate contribui la succesul organizației
(proiectarea posturilor din zona de operațiuni);
• Amenajarea unor magazine/fabrici/birouri de dimensiune potrivită și
amplasarea lor în cea mai eficientă poziție (proiectarea rețelei de
aprovizionare și livrare);
• Stabilirea livrării produselor către magazine /aprovizionarea fabricilor cu
materii prime, material și combustibili (administrarea lanțului de
aprovizionare / distribuție);
• Capacitatea de a face față fluctuației cererii de produse și servicii
(managementul capacităților de producție);
• Identificarea și gestionarea riscurilor operaționale (managementul riscului);
• Evitarea epuizării stocurilor de materii prime și produse puse în vânzare
(managementul stocurilor);
• Monitorizarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite

18
 clienților (managementul calității);
• Evaluarea continuă și îmbunătățirea operațiunilor (îmbunătățirea
operațiunilor).
Combinația acestora depinde, desigur, de tipul și dimensiunea organizației.

Foto 1.1. Flux de producție (linie de asamblare în industria de automobile)

Relația dintre funcțiunea de operațiuni și alte funcțiuni, fie ele de bază sau de suport,
ale organizației, poate fi evidențiată în imaginea alăturată.
Funcția de operațiuni (A) se află în relație bidirecțională cu următoarele funcțiuni (B):
• Funcțiuni suport
• Funcțiunea tehnică
• Transmite nevoile tehnologice (AB)
• Procesează și prezintă opțiunile tehnologice (BA)
• Funcțiunea financiar – contabilă
• Furnizarea datelor relevante (AB)
• Analize financiare pentru măsurarea performanței și pentru
luarea deciziilor (BA)
• Funcțiunea de resurse umane
• Comunică nevoile de resurse umane (AB)
19
 • Recrutare, dezvoltare și training (BA)
• Funcțiunea IT&C (Tehnologia Informației și Telecomunicații)
• Comunică nevoile cu privire la sistemul de informații (AB)
• Sisteme pentru proiectare, planificare și control, îmbunătățire
(BA)
• Funcțiuni de bază
• Funcțiunea de marketing
• Comunică capabilitățile și constrângerile proceselor de
operațiuni (AB)
• Cerințele pieței (BA)
• Funcțiunea de dezvoltare de noi produse/servicii
• Comunică capabilitățile și constrângerile proceselor de
operațiuni (AB)
• Idei pentru noi produse/servicii (BA).
Toate aceste acțiuni reprezintă, de altfel, și principalele sarcini ale managementului
operațiunilor în întreprinderi.

1.4. Activitățile generale din cadrul managementului operațiunilor

Managerii de operațiuni au anumite responsabilități, mai mari sau mai mici, legate de
majoritatea activităților din cadrul organizației, care produc și livrează bunurile și
serviciile. Natura exactă a acestor responsabilități depinde de tipul de organizație și
de modul în care aceasta înțelege să organizeze funcțiunea de operațiuni.
Pe lângă acestea, în sfera de cuprindere a managementului operațiunilor sunt
cuprinse sarcini generale, ce se aplică în majoritatea organizațiilor și de asemenea
tuturor tipurilor de operațiuni, precum:
 Înțelegerea obiectivelor strategice ale firmei – funcțiunea de operațiuni
trebuie să aibă o viziune clară asupra modului în care operațiunile ar trebui sa
ajute organizația să își atingă țelurile pe termen lung. Acest lucru implică
înțelegerea modului în care trebuie evaluate performanțele operațiunilor la
diferite nivele, de la o viziune strategică pe termen lung până la obiective de

20
 performanță operațională;
 Elaborarea unei strategii de operațiuni pentru organizație – managementul
operațiunilor presupune sute de decizii luate în orice moment, de aceea, este
important să existe un set de principii generale care să călăuzească luarea
deciziilor în vederea atingerii țelurilor pe termen lung;
 Proiectarea produselor, serviciilor și proceselor organizației – activitatea de
stabilire a structurii, formei și compoziției fizice ale produselor, serviciilor și
proceselor;
 Planificarea și controlul operațiunilor – se decide ce anume trebuie să se
întreprindă în zona de operațiuni și se verifică dacă se întreprinde ceea ce
trebuie;
 Îmbunătățirea performanței operaționale – proces continuu de îmbunătățire
a performanței operațiunilor;
 Responsabilități generale ale managementului operațiunilor – preocupări
pentru activități ce depășesc granița muncii lor zilnice: efectele globalizării,
presiunile pentru protecția mediului, necesitatea cunoștințelor tehnologice la
zi si rolul sporit al managementului cunoștințelor în activitatea de
management al operațiunilor. Tot mai multe companii își asumă faptul că,
dincolo de activitățile directe, zona de operațiuni are și responsabilități față de
societate și comunitate. Termenul general folosit pentru aceste aspect de
responsabilitate în afaceri este „responsabilitate socială corporativă” - CSR (în
limba engleză: „corporate social responsibility”). Acest domeniu trebuie să fie
privit cu interes de către manageri, pentru că activitatea lor poate avea un
impact major direct asupra societății.
Toate activitățile de management al operațiunilor pot aduce o contribuție
semnificativă la succesul oricărei organizații, prin utilizarea eficientă a resurselor
pentru producerea de bunuri și servicii.
Schema cadru pentru managementul operațiunilor include planificarea, organizarea
și controlul.
Planificarea cuprinde activități care stabilesc cursul acțiunilor și ghidează luarea
deciziilor în viitor. Managerul de operațiuni definește obiectivele pentru subsistemul
de operațiuni al organizației, ca și politicile, programele și procedurile pentru
atingerea obiectivelor. Această etapă include clarificarea rolului și domeniului

21
operațiunilor în strategia de ansamblu a organizației.
Organizarea cuprinde activități care stabilesc structura sarcinilor și autorității celor
implicați. Managerii de operațiuni stabilesc structura activităților, responsabilitățile
celor implicați și fluxul de informații în cadrul subsistemului operațiunilor.
Controlul cuprinde activități care verifică concordanța dintre randamentul real și cel
planificat al activităților. Pentru a se asigura că planurile privind subsistemul de
operațiuni sunt îndeplinite, managerul de operațiuni trebuie să-și exercite controlul
prin evaluarea rezultatelor obținute și compararea lor cu cele planificate.
Pentru menținerea nivelului și calității producției, managementul operațiunilor
acționează asupra a numeroase componente, așa cum sunt descrise de autori precum
Roxana Ștefănescu15:
1. componentele structurale: tot ceea ce ține de programele de producție de la
lansarea în fabricație până la controlul îndeplinirii procedurilor;
2. variabilele sistemului: activitățile de desfacere, planificare, pregătire tehnică a
fabricației, întreținere, reparare utilaje, aprovizionare, personal, control;
3. obiectivele sistemului de producție: calitatea, cantitatea, termene și costuri;
4. variantele de sistem de producție: variabilitatea produselor și tehnologiilor;
5. funcțiile sistemului de producție: aprovizionare, fabricație, depozitare etc.
Rolul managementului operațiunilor este să ajute organizația să devină mai
competitivă prin oferirea unor produse sau servicii mai bune, în mod mai rapid și la
prețuri mai mici decât concurența, ducând astfel la crearea unui avantaj competitiv.
Managementul operațiunilor este important în organizațiile de orice dimensiune.
Indiferent de mărimea organizației, funcțiunea de operațiuni este esențială, deoarece
ajută organizația să realizeze produse și servicii care să satisfacă nevoile clienților.
După cum descrie Albert Porter în lucrarea sa Managementul Operațiunilor16, „în loc
să fie văzută doar ca o cutie neagră ce procesează materiile prime și le transformă în
produse și servicii, funcțiunea de operațiuni a devenit o componentă critică a
organizației în ceea ce privește poziția pe piață și avantajele competitive ale unei
organizații. Nevoia de îmbunătățire a calității, vitezei și costurilor operațiunilor
presupune o abordare strategică, pe termen lung, a funcțiunii de operațiuni.”

15
Ștefănescu, R. (2005) Conceptul de management operaţional al producţiei. Economia seria Management
Anul VIII, Nr. 1, pp 169-175
16
Porter, A. (2010) Operations Management, Albert Porter& Ventus Publishing Apps, p.10

22
1.5. Cum diferă operațiunile între ele?

Operațiunile au diferite caracteristici. Chiar dacă toate procesele operaționale sunt

similare prin faptul că transformă intrările în ieșiri, ele diferă în mai multe moduri, iar
pentru a face diferența între diversele tipuri, sunt folosite patru dimensiuni (numite
sugestiv cei 4V):
- Volumul produselor finale (ieșirilor) - câte produse sau servicii sunt realizate?
- Varietatea produselor finale - câte tipuri diferite de produse și servicii sunt
realizate?
- Variația cererii în timp pentru produsele realizate - cât de mult se schimbă în
timp nivelul cererii?
- Vizibilitatea procesului de producție pentru clienți - cât de mult din procesul
intern de producție este expus clienților?
Toate cele patru dimensiuni au implicații asupra costurilor de producție. Volumul
mare al produselor, varietatea redusă, variația redusă și vizibilitatea redusă a
procesului de producție pentru client, ajută la menținerea unui cost de producție
scăzut. În schimb, un volum mic al producției, varietate mare, variație mare și
implicarea clientului în procesul de producție, generează costuri mai mari de realizare
a produselor.
Pentru a face distincția între operațiunile de producție și cele de servicii, se iau în
considerare următoarele caracteristici:
- natura tangibilă/intangibilă a producției;
- consumul de resurse;
- gradul de contact cu clientul;
- natura activității;
- participarea clientului la procesul de conversie;
- măsurarea randamentului.

23
Foto 1.3. Operațiuni de producție în industria berii

Rezultatul operațiunilor de producție este reprezentat de produsele tangibile, pe care

clienții le consumă în timp, producția caracterizându-se prin locuri de muncă care
folosesc echipamente speciale. Contactul cu clientul este redus, neexistând o
participare a acestuia în procesul de conversie. Activitățile de producție sunt
măsurate prin metode specifice, urmărindu-se eficientizarea activității.
În ceea ce privește serviciile, acestea sunt caracterizate drept produse intangibile,
destinate consumului imediat, folosind mai multă forță de muncă și mai puțin
echipament în comparație cu producerea bunurilor tangibile, relația cu clientul este
una directă, acesta participând frecvent la procesul de conversie.
Astfel, termenul de ,,operațiuni” este folosit pentru a desemna atât procesul de
producție cât și prestarea de servicii, chiar dacă în organizațiile care produc servicii
activitățile de producție sunt mai puțin vizibile. Managementul operațiunilor
reprezintă un factor important pentru companie, deoarece asigură utilizarea eficientă
atât a muncii cât și a capitalului, contribuind la creșterea productivității.
In imaginea de mai jos, diferitele tipuri de operațiuni sunt identificate și descrise
folosind cele patru dimensiuni ale operațiunilor (cei 4V):

24
Figura 1.6. Descrierea diferitelor tipuri de operațiuni în funcție de cele patru
dimensiuni
Când procesele operaționale diferă, acest lucru se întâmplă mai ales cu privire la
volumul, varietatea, variația și vizibilitatea lor. Dar sunt și voci care susțin că aceste
patru dimensiuni nu sunt suficiente. Se spune că procesele operaționale diferă în
mult mai multe moduri decât cele patru V sugerate. De aceea este nevoie de cel puțin
mai multe criterii, de exemplu complexitatea relativă cu care se confruntă procesele,
sau gradul de discreție sau procesul decizional din partea echipei, sau riscul ca
lucrurile să nu meargă conform așteptărilor în timpul procesului, sau valoarea fiecărui
produs sau serviciu, și așa mai departe.
Delimitarea între servicii și produse – o analiză dificilă în economia contemporană
Este tot mai dificil să facem o delimitare foarte clară între servicii și produse în secolul
XXI, deoarece tehnologiile informațiilor și comunicațiilor reușesc chiar să depășească
unele consecințe date de intangibilitatea serviciilor. De exemplu, magazinele online
înregistrează o creștere în livrarea de servicii către consumatori. Chiar și în statisticile
oficiale realizate de către instituțiile guvernamentale este dificil să se facă o
delimitare clară între servicii și produse. Un software vândut pe CD este considerat un

25
produs. Același software vândut pe internet este considerat un serviciu. Unele
autorități consideră că scopul principal al unei afaceri (și implicit al proceselor
operaționale) este să deservească clienții. De aceea, susțin mai departe, toate
operațiunile sunt furnizori de servicii, care pot oferi și produse ca parte din misiunea
lor de servire a clienților.

Foto 1.4. Într-un restaurant fast-food, produsele și serviciile se îmbină pentru a crea
experiența clientului

Operațiunile, funcțiune și activitate în același timp

Managementul Operațiunilor este important pentru toate organizațiile, iar faptul că
ele se prezintă ca furnizori de produse sau de servicii este mai puțin important.
Managementul Operațiunilor este un concept relevant pentru toate segmentele de
business.
Nu doar funcțiunea de operațiuni coordonează procesele interne, ci toate funcțiunile
au acest rol. De exemplu, marketingul se ocupă de procesele care solicita forecast-
uri, care produc campaniile de comunicare sau procesele care realizează planurile de

26
marketing. Fiecare funcție are propriile cunoștințe “tehnice”. În marketing, acestea
constau în capacitatea de a schița și modela planuri de marketing, pe când în finanțe
vorbim despre cunoștințele necesare pentru a dezvolta rapoarte financiare.
De asemenea, fiecare funcțiune va avea un rol în stabilirea planurilor, politicilor,
rapoartelor și serviciilor. Implicațiile acestui fapt sunt foarte importante. Fiecare
manager are responsabilitatea de a controla procesele, de aceea putem spune că are
rolul de manager de operațiuni într-o oarecare măsură. Toți responsabilii își doresc să
ofere servicii de calitate clienților (de multe ori interni) și vor dori să realizeze acest
lucru într-un mod cât mai eficient.
De aceea, managementul operațiunilor este un concept relevant pentru toate
funcțiunile, iar toți managerii ar trebui să aibă ceva de învățat din principiile,
conceptele, abordările si tehnicile managementului operațiunilor.
Înseamnă și că trebuie să facem distincția între două înțelesuri ale “operațiunilor”:
- „Operațiune” ca funcțiune, reprezentând partea din organizație care
realizează produsele și serviciile pentru clienții externi ai organizației;
- “Operațiune” ca activitate, reprezentând managementul proceselor în oricare
dintre funcțiunile organizației.

1.6. Responsabilitățile Directorului de Operațiuni

În lumea afacerilor de astăzi, organizațiile trebuie să fie extrem de flexibile și agile,

păstrând în același timp o atenție mai clară ca oricând asupra costurilor și asupra
eficienței operațiunilor. Ele trebuie să lupte pentru cota de piață și să își construiască
strategii sustenabile. În consecință, complexitatea fără precedent a activităților din
cadrul organizațiilor a crescut rapid importanța poziției și rolului de gestionare a
operațiunilor. În multe companii, rolul directorului de operațiuni este creat pentru a
răspunde acestor provocări, iar acest lucru este departe de a fi ușor: unul din trei
directori de operațiuni afirmă cu tărie că poziția lor este una dintre cele mai dificile
din echipa de management.
DEFINIȚIE:
Directorii de operațiuni sunt persoanele responsabile cu controlul și organizarea
resurselor necesare pentru funcțiunea de operațiuni.

27
Desigur, în unele companii aceasta poziție poate avea o altă denumire. De exemplu,
într-o firmă de distribuție există „managerul de depozit”, într-un spital este
„directorul administrativ”, într-o bancă este „directorul de back-office”, într-un
supermarket este “directorul de magazin”.
Poziția de director de operațiuni este cel mai adesea denumită și C.O.O. (Chief
Operations Officer), poziție inclusă în ceea ce se numește C-SUITE (roluri executive în
organizații). Această suită mai include C.E.O. (Chief Executive Officer) și C.F.O. (Chief
Financial Officer). Rolul lui Chief Operations Officer este, probabil, cel mai înalt rol
executiv, deși nu există o definiție unanim acceptată, încă. Companiile sunt de acord
cu privire la necesitatea unui C.E.O., dar doar cele mai mari recunosc necesitatea unui
C.O.O., și chiar și aceștia au descrieri foarte divergente pentru acest rol “misterios”.
Unele organizații, precum companiile mici și mijlocii, fac adesea greșeala, pe care ar
trebui să o corecteze, de a nu avea un rol de director de operațiuni bine definit,
plasând responsabilitățile acestuia către directorul general. Un director de operațiuni
bun poate sprijini și prelua din sarcinile directorului general, pentru ca acesta să se
poată concentra asupra aspectelor legate de strategia și inovația atât de necesare în
organizații.
Există puține roluri într-o organizație, care sunt la fel de extinse ca și cel de director
de operațiuni. Directorii de operațiuni răspund de toate aspectele afacerii și mențin
relațiile cu o gamă extrem de variată de stakeholderi interni și externi.
Deși responsabilitățile precise ale unui director de operațiuni pot varia de la o
organizație la alta, există mai multe domenii cheie în care liderii de operațiuni joacă
un rol activ. Un director de operațiuni de succes trebuie să stăpânească fiecare
domeniu, de la gestionarea relevantă a operațiunilor până la definirea strategiei
viitoare a afacerii.

Schimbări majore ce se petrec în Răspunsul funcțiunii de operațiuni

mediul de afaceri față de schimbările din mediul de
afaceri
Crește competiția în materie de
costuri Asistăm la globalizarea rețelei de
Clienții au așteptări mai mari în ceea operațiuni

28
 ce privește calitatea produselor și
serviciilor pe care le achiziționează
Clienții pun mai mult preț pe o
varietate sporită de produse și servicii
și apreciază posibilitatea alegerii
Tehnologiile se dezvoltă rapid
Tehnologiile bazate pe informații
 prind tot mai mult teren în zona de
operațiuni
Asistăm la integrarea cu ajutorul
internetului a activităților de
operațiuni

Sunt lansate frecvent noi Managementul lanțului de

produse/servicii aprovizionare devine tot mai

Asistăm la creșterea sensibilității etice important

Impactul asupra mediului înconjurător Managementul relației cu clienții are

beneficiază de mai multă atenție în o pondere în creștere în organizații

societate Se extinde noul concept de

Există tot mai multe reglementări “personalizare în masă”

legale Produsele și serviciile beneficiază de

un design sensibil la mediul
înconjurător

Tabelul 1.7. Schimbări ale mediului de afaceri ce influențează rolul de director de

operațiuni
Care sunt responsabilitățile managerilor de operațiuni?
a) Responsabilități directe – activități care sunt direct legate de producerea și
livrarea de produse și servicii. Acestea sunt, de altfel, și cele mai vizibile și ușor
de recunoscut.
b) Responsabilități indirecte – activități legate de interfața cu alte departamente
din cadrul organizației. Funcțiunea de operațiuni nu poate exista fără o
conexiune permanentă cu celelalte laturi ale organizației. Este rolul
directorului de operațiuni să mențină această interfață.
c) Responsabilități extinse – o serie largă de sarcini, incluzând aici analiza
mediului de afaceri, social și politic, pentru a putea înțelege cât mai corect
contextul în care acționează compania. În această categorie se încadrează și
preocupările pentru activitățile ce depășesc granița departamentului pe care îl
conduc: efectele globalizării, presiunile pentru protecția mediului, relevanța

29
 sporită a responsabilității sociale, necesitatea cunoștințelor tehnologice la zi și
rolul sporit al managementului cunoștințelor în activitatea de management al
operațiunilor.
Toate activitățile de management al operațiunilor pot aduce o contribuție
semnificativă la succesul oricărei organizații, prin utilizarea eficientă a resurselor
pentru producerea de bunuri și servicii într-un mod care să-i satisfacă pe clienți.
În sectorul de producție, rolul principal al directorului de operațiuni este de obicei
unul de gestionare a operațiunilor de producție, ceea ce înseamnă că este
responsabil pentru dezvoltarea, proiectarea, exploatarea, precum și îmbunătățirea
sistemelor care creează și livrează produse ale firmei. Directorul de operațiuni trebuie
să se asigure că operațiunile desfășurate sunt eficiente și eficace și că se desfășoară o
gestionare corectă a resurselor.
În ciuda diversității funcționale asociate cu rolul de director de operațiuni, există
unele funcții comune:
• Gestionează resursele limitate ale organizației pentru utilizarea lor eficientă, cu
scopul de a crea valoare maximă pentru stakeholder-ii întreprinderii;
• Dezvoltă și implementează declarațiile de strategie / de misiune ale organizației la
toate nivelele de personal și pune în aplicare practici de aliniere a personalului cu
obiectivele întreprinderii;
• Planifică și prioritizează cerințele clienților, angajaților și ale organizației;
• Gestionează resursele umane, repartizează, monitorizează și evaluează personalul,
nivelul său de cunoștințe și de competențe specifice, motivează personalul din
subordine;
• Răspunde de dezvoltarea și implementarea sistemului de managementul
performanțelor operațiunilor (inclusiv o analiză de eficiență versus eficacitate), de
multe ori sub forma de tablouri de bord (dashboards) pentru urmărirea indicatorilor
cheie de performanță.
"Operațiunile au o importanța strategică crescândă, referindu-se deopotrivă atât la
profit, cât și la provocările legate de costurile cu care se confruntă organizațiile. Dacă
ne gândim la rolul esențial pe care îl poate juca un director de operațiuni în
stimularea creșterii veniturilor, atunci devine clar de ce poziția lui devine din ce în ce
mai importantă pentru succesul unei afaceri." (Saulius Adomaitis, Ernst & Young

30
Romania Advisory Leader)17
Deținând una dintre cele mai dificile poziții din echipa de management a companiilor,
directorii de operațiuni (C.O.O.) sunt cei care pot combina expertiza operațională cu
perspectiva strategică, plasându-se, astfel, în poziția ideală pentru a inova și a genera
creștere economică în viitor pentru organizațiile lor, se arată într-un raport lansat de
compania internațională de consultanță Ernst & Young în anul 2014 – “DNA of the
C.O.O”. Raportul, bazat pe un sondaj derulat în rândul a peste 300 de directori de
operațiuni la nivel global și 43 de interviuri individuale cu directori executivi, scoate în
evidență modul în care rolul de director de operațiuni s-a schimbat dramatic în
ultimul deceniu, de la unul operațional la unul strategic, deținând cu adevărat
puterea de a schimba organizația.
Capacitatea unui director de operațiuni de succes de a defini cu exactitate partea
structurală a organizației în mediul complex și schimbător de astăzi, poate fi un
avantaj clar pentru orice organizație care caută să inoveze și să crească. Cu toate
acestea, îmbinarea componentei operaționale cu perspectiva strategică nu este deloc
simplă, iar 49% dintre directorii executivi intervievați în cadrul studiului amintit sunt
de acord că acesta este unul dintre rolurile cele mai dificile din echipa de
management, care necesită puternice abilități de lider pentru a cataliza și a
implementa agenda strategică.
Unul din trei respondenți a indicat faptul că cele mai importante modificări ale rolului
directorului operațional din ultimii cinci ani sunt complexitatea crescută și un set mai
larg de sarcini. Cu toate acestea, 60% dintre respondenți consideră că tocmai acesta
este motivul pentru care directorul operațional aduce valoare companiei. În acest
sens, 49% dintre respondenți sunt ferm convinși că importanța poziției lor a crescut
datorită schimbărilor și provocărilor constante.
Zona de operațiuni își asumă rolul de a gestiona atât inițiativele complexe de
transformare din domeniu, dar și ritmul de schimbare, care continuă să se accelereze
în mediul de afaceri. Noile tehnologii joacă un rol important în această accelerare, iar
directorii de operațiuni se confruntă acum cu un volum tot mai mare de date pe care
trebuie să le analizeze și la care trebuie să răspundă. Raportul citat evidențiază

17
Piețele cu creștere rapidă modelează liderii de mâine, Silviu Marian Banila, 02 Nov. 2012, accesat Iunie 2014
(http://www.manager.ro/articole/analize/studiu:-pietele-cu-crestere-rapida-modeleaza-liderii-de-maine-
26082.html)

31
totodată și faptul că înțelegerea modelelor analitice și predictive este foarte
importantă pentru rolul viitor al directorilor de operațiuni.

1.7. Repere importante în istoria Managementului Operațiunilor

Ideile privind managementul operațiunilor au început să prezinte interes pentru

economiști încă înainte de revoluția industrială. Începutul preocupărilor pentru
descrierea operațiunilor, procese și calitate este considerat a fi anul 1776, când Adam
Smith a publicat cartea sa de căpătâi "Avuția națiunilor", în care a descris conceptul
de "diviziune a muncii"18. Avuția Națiunilor dedică de altfel un întreg capitol – „despre
diviziunea muncii” unei discuții despre organizarea optimă a unei fabrici.
Specializarea muncii este și unul dintre punctele esențiale ale mecanismului de piață
– „principiul mâinii invizibile” al lui Adam Smith.
Până la revoluția industrială, oamenii obișnuiau să lucreze în casele lor, sau în ateliere
de lucru cu alți meșteșugari, sau în bresle - asociații de meșteșugari sau negustori
care controlează practicarea meseriei lor într-un anumit oraș. În acest fel, o persoană
cu anumite cunoștințe și abilități ar produce un produs de la început până la sfârșit,
și, de obicei, această activitate ar dura destul de mult timp. Smith a observat că acest
proces ar putea fi îmbunătățit dacă oamenii și-ar împărți sarcinile, efectuând fiecare
doar o parte a procesului, crescând astfel productivitatea lor. Când există organizare
în fabrică și fiecare muncitor realizează o operație limitată, muncitorii pot produce
mult mai mult. Capitolul „despre diviziunea muncii” este cea mai influentă și mai
faimoasă declarație despre rațiunea economică a sistemului productiv.
Odată cu revoluția industrială, între anii 1760-1840, numeroase invenții au început să
îmbunătățească activitatea umană, utilajele au condus la apariția fabricilor, la
creșterea calității produselor și a producției. Mașinile cu aburi au preluat tot mai
multe procese de fabricație, anterior manuale. Aceste schimbări fundamentale au
creat modificări și în ceea ce privește munca și organizarea producției: muncitorii au
fost nevoiți să lucreze organizat, structurat, în același mod ca și colegii lor, și în
funcție de timp.

18
Smith, A. (2011). Avuția Națiunilor. București: Editura Publica

32
Raționalizarea muncii și conducerea eficientă a întreprinderii reprezintă punctele
centrale ale operei lui Frederik W. Taylor, inginerului american considerat de
majoritatea specialiștilor drept părintele managementului științific. Taylor a colectat
date privind operațiunile, le-a analizat și le-a folosit pentru a îmbunătăți operațiunile
în fabrici, dezvoltând astfel prima abordare științifică a operațiunilor. El a publicat în
anul 1911 lucrarea intitulată "Principiile managementului științific", în care și-a
prezentat această teorie.
Taylorismul apare astfel ca o concepție organizațională în care elementul uman este
plasat pe un loc secundar. Teoria lui Taylor a pus bazele ingineriei industriale
moderne, iar cartea sa este considerată încă o carte de căpătâi a managementului,
deși în multe privințe este considerată depășită de realitățile actuale. Prin studiile
sale, Taylor a identificat și măsurat toate mișcările muncitorilor în timpul executării
unei sarcini, încercând să elimine mișcările care încetineau munca sau pe cele inutile.
Taylor a recomandat introducerea salarizării în acord sau pe bucată, considerând că
omul este motivat în muncă cel mai puternic de factorul material. Taylor introduce
ideea de conducere eficientă (efficiency management).

Foto: 1.5. Imagine dintr-o fabrică de automobile la începutul secolului XX

La baza organizării muncii și conducerii, Taylor a pus următoarele idei: imaginea clară
despre fiecare element (al organizației), crearea unui fundament științific care să
înlocuiască metodele vechi, tradiționale de muncă; studierea științifică a fiecărui
element, alegerea celor mai potriviți muncitori pentru fiecare operație, pregătirea și
33
instruirea lor ulterioară, întărirea și dezvoltarea colaborării reciproce între
administrație și muncitori, repartizarea uniformă a muncii și a responsabilităților între
administrație și muncitori; separarea muncii de concepție de cea de execuție;
eliberarea muncitorilor de muncile de pregătire a producției și încredințarea acestor
funcții unor specialiști.
„Fiecare angajat trebuie să primească în fiecare zi instrucțiuni clare și precise cu
privire la ceea ce are de făcut și cum trebuie să procedeze, iar aceste instrucțiuni
trebuie urmate întocmai…” spunea Taylor în lucrarea sa. Nu este de mirare, așadar, că
în 1911, introducerea ideilor sale a provocat o gravă la o fabrică de muniții a
armatei.19
Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurând prin aceasta sistemul
managementului științific, sistem la baza căruia trebuie să stea un set de principii și
care se realizează prin folosirea unor metode, tehnici și măsuri speciale. Aceste
principii, care sintetizează rezultatele activității lui Frederik Taylor sunt:
• știință în loc de deprinderi tradiționale;
• colaborare în loc de lucru individual;
• productivitate maximă în loc de una limitată;
• dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.
O parte dintre aceste idei sunt preluate și de către Henry Ford20, care a implementat
prima linie de asamblare. Acest lucru se întâmpla în 1913, și, după cum declară chiar
Ford: "Problema este de a păstra totul în mișcare și de a aduce obiectul muncii către
om, în loc să meargă omul către obiectul muncii. Acesta este principiul real al liniei de
producție.”21
Un alt moment de referință este considerat a fi începutul anilor ’20, când Walter A.
Shewart, în cadrul Laboratoarelor Bell, a deschis drumul utilizării Statistical Process
Control (SPC). SPC pune accent pe detectarea și prevenirea problemelor de fabricație
înainte ca ele să devină probleme reale – un avantaj față de metode tradiționale
precum inspecția.

19
Dearlove, D., Crainer, S. (2008) Guru în business – Cei mai importanți 54 de gânditori în management.
București: Editura Meteor Business
20
Ford, H. (1926). Today and Tomorrow. New York: Productivity Press
21
Ford, H. (1926). Today and Tomorrow. New York: Productivity Press

34
În 1941, Conrad Zuse dezvoltă Z3, considerat primul computer digital din lume.
Progresele din industria computerelor avansează rapid în anii ’40, ’50 ai secolului XX.
Primele calculatoare dezvoltate ocupau o cameră întreagă și realizau numai calcule
matematice.
Managementul calității totale este un sistem de management care este, în general,
atribuit lui W.Edwards Deming, însă la crearea corpului de cunoștințe cunoscute azi
ca TQM au contribuit și J.M. Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum și Kaoru
Ishikawa. Deming a inventat procesul de management controlat statistic, care a oferit
managerilor mijloacele de a determina când să intervină într-un proces industrial.
Armand Feigenbaum (1951) a dezvoltat conceptul de Controlul Calității Totale.
Feigenbaum pledează pentru construirea unui sistem de management total, care
gestionează întregul lanț valoric ce leagă
furnizorul cu clientul; el susține implicarea
tuturor angajaților în îmbunătățirea continuă a
performanțelor. Calitatea totală este un
ansamblu de principii, practici, instrumente și
metode reunite într-o strategie globală, destinată
pentru a îmbunătăți calitatea produselor și
serviciilor organizației, în scopul satisfacerii
cerințelor și așteptărilor clienților.
Dr. W. Edwards Deming a instruit sute de ingineri
japonezi și oameni de afaceri în SPC și concepte
legate de calitate.

Foto 1.6. Dr. Joseph Moses Juran (1904 – 2008)

Joseph Juran, inginer American cu origini în România, influențat de munca lui
Shewhart, se mută în Japonia pentru a preda metode de management al calității.
Până în anii ’70, Japonia a fost considerată lider mondial al calității. Inginerii japonezi
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo și Eiji Toyoda sunt asociați cu dezvoltarea Toyota
Production System – numit și “Just în Time Manufacturing”.
La începutul anilor ’80, America trece printr-o criză de încredere, în timp ce economia
Japoniei se dezvoltă semnificativ, iar produsele realizate în America sunt percepute ca
inferioare din punct de vedere al calității.
35
Industria IT a început să se dezvolte într-un ritm accelerat. Managerii au avut astfel o
nouă posibilitate de stocare și analiză a datelor, pentru a îmbunătăți procesele. Ei au
înțeles rapid că o abordare ce pune pe prim plan cantitatea nu mai este de ajuns.
Clienții au început să pretindă mai multe produse de calitate. În prezent, sistemul de
management al calității este o parte integrată a managementului operațiunilor. În
aceeași perioadă, pe lângă avansurile în tehnologia computerelor și a vitezei de
procesare, companiile încep să adopte într-o formă masivă Calculatoarele Personale
(PC).
Compania FileNet dezvoltă un sistem digital de management al fluxului de muncă,
proiectat să traseze documentele scanate printr-un proces predefinit. Acest sistem
timpuriu – achiziționat mai târziu de IBM – este de multe ori văzut ca un precursor al
software-ului modern BPM (Business Process Management) – Managementul
Proceselor de Afaceri.
În 1986, Dr. W. Edwards Deming publică Out of the Crisis (publicată inițial sub forma
Quality, Productivity and Competitive Poison în 1982) unde propune o nouă teorie de
management. De-a lungul anilor, Deming a cristalizat principiile sale asupra
managementului calității în "14 puncte" (principii) care au devenit criterii de acțiune
pentru transformarea completă a sistemului de management al unei companii. Cele
"14 puncte" pentru managementul organizației sunt următoarele:
1. Crearea constanței scopului de îmbunătățire a calității produselor sau serviciilor, cu
obiectivele de a deveni competitiv, a rămâne în afaceri și a oferi locuri de muncă.
2. Adoptarea noii filozofii de management, renunțând la "nivelul acceptabil" al
calității. Nu se poate supraviețui în afaceri cu "niveluri acceptabile" de
neconformități, defecte, întârzieri în livrare.
3. Renunțarea la dependența de inspecția (controlul) 100% al produselor. Inspecția
integrală (100%) trebuie înlocuită cu metode statistice de control.
4. Achiziția materialelor se va face numai de la furnizori cu procese de calitate.
Renunțarea la relații cu furnizori numai pe baza prețurilor scăzute.
5. Se vor folosi metode statistice pentru a depista produsele defecte și se va urmări
îmbunătățirea continuă a sistemului de producție și a serviciilor, pentru a crește
calitatea și productivitatea.
6. Instituirea instruirii întregului personal asupra sarcinilor de lucru.

36
7. Instituirea leadership-ului.
8. Înlăturarea fricii; crearea încrederii și a unui climat pentru inovare. Încurajarea
comunicării, astfel încât fiecare angajat să-și poată prezenta punctele de vedere.
9. Înlăturarea barierelor dintre departamentele întreprinderii. Formarea de echipe
cuprinzând persoane din departamente diferite (cercetare, proiectare, producție,
desfacere) pentru identificarea problemelor și prevenirea apariției lor ulterioare.
10. Eliminarea obiectivelor numerice pentru forța de muncă (de exemplu, "zero
defecte" sau noi niveluri de productivitate).
11. Analiza standardelor de muncă (normelor de muncă) la nivelul atelierelor.
Eliminarea managementului prin obiective.
12. Îndepărtarea obstacolelor care îi privează pe oameni de a fi mândri de munca lor
și eliminarea evaluării anuale sau a sistemului meritelor.
13. Instituirea unui program riguros de instruire a personalului.
14. Crearea unei structuri la nivelul conducerii de vârf, care să disemineze conceptele
asociate cu cele 13 puncte precedente.
Abordările formale în ceea ce privește
calitatea și îmbunătățirea continuă s-
au extins în secolul trecut, cu o
creștere specială a instrumentelor
bazate pe statistică, cum ar fi Six
Sigma și a filozofiilor de management,
cum ar fi Lean - printre multe altele.

Foto 1.7. W. Edwards Deming (1900 –

1993)

Multe instrumente caută, în moduri diferite, să ajute organizațiile în îmbunătățirea

calității și reducerea costurilor, pentru a deveni mai eficiente. Abordarea proceselor și
a calității este foarte diferită, de la începuturile industrializării la zilele moderne,
caracterizate de existența marilor capacități de calcul. Caracteristici uimitoare ale
ingineriei, logisticii și puterii de calcul au făcut posibile realizarea de produse și

37
servicii de calitate superioară, la costuri reduse, și, practic, au transformat
operațiunile și modul în care funcționează cele mai multe organizații.
Inginerii care lucrau la Motorola au prezentat Six Sigma, o nouă tehnică pentru
îmbunătățirea proceselor. Six Sigma folosește metode statistice pentru a identifica
mai multe cauze și a reduce variația (văzută ca o cauză a problemelor care puteau
conduce la servicii sau produse defecte) în procese.
Un alt moment ce merită a fi menționat este publicarea în anul 1991 a lucrării The
Machine That Changed the World 22 de către James Womack, Daniel Ross și Daniel T.
Jones, despre Toyota Production System. Cartea descrie modul în care sistemul
întreprinderii de producție Lean are rezultate superioare celor care produc în masă,
pe cale tradițională. Multe companii adoptă Total Quality Management (TQM) – o
metodă similară lui Six Sigma, dar care încorporează aspecte ale sistemului japonez
de îmbunătățire continuă.
În 1995, Jack Welch, CEO al General Electric, face din Six Sigma o parte cheie a
procesului de administrare a întreprinderii. Până la sfârșitul deceniului, majoritatea
organizațiilor din Fortune 500 au început inițiativele Six Sigma pentru a reduce
costurile și a îmbunătăți calitatea.
Tot la începutul anilor ’90, Michael Hammer și James A. Champy publică
Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution, care a provocat
o înflăcărare a inițiativei Business Process Reengineering (BPR) în cadrul companiilor
din Fortune 50023. Spre deosebire de TQM sau Lean, BPR pune accentul pe o
transformare mai degrabă radicală decât repetată, pe o îmbunătățire continuă a
procesului.
În 2007, BusinessWeek publică un articol intitulat Six Sigma: So Yesterday?24 despre
faptul că multe companii mari, precum Home Depot, GE, 3M, au abandonat sau
redus programele lor Six Sigma.
După cum se poate observa, managementul operațiunilor a parcurs un drum lung de
la începuturi până la ceea ce este în prezent. De la ateliere de lucru, bresle și fabrici,
operațiunile sunt în prezent funcțiunea de bază a unei companii. Dar dacă este să
22
Womack, J., Ross, D., Jones, D.T. (1991) The Machine That Changed the World, the Story of Lean Production,
HarperCollins
23
Hammer M., Champy, J.A. (2006) Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution.
Collins Business Essentials
24
Six Sigma: So Yesterday?, Hindo, B., Grow, B. (2007), Business Week.
http://www.businessweek.com/stories/2007-06-10/six-sigma-so-yesterday,

38
analizăm într-adevăr această evoluție, vom putea vedea că factorul comun în tot
acest timp a fost reprezentat de oameni.
Motorul principal al managementului operațiunilor a fost reprezentat de oameni care
și-au concentrat toată atenția asupra întregului flux de lucru, asupra proceselor,
încercând să înțeleagă modul în care ar putea face sistemul mai ușor, mai rapid, mai
ieftin și pentru a obține produse și servicii de calitate pentru clienții lor. De fapt,
managerii de operațiuni sunt cei care trebuie să combine obiectivele companiei cu
așteptările clienților.
Pentru ca o companie să reușească în secolul XXI, trebuie să aibă angajați pregătiți,
care acordă atenție chiar și celui mai mic detaliu, care pot gândi analitic, dar în același
timp creativ, care au multe alte abilități. Resursele umane joacă un rol imens în
departamentul de operațiuni, cele două câmpuri fiind interconectate.

39
Întrebări:

De ce este managementul operațiunilor relevant pentru managerii din alte

funcțiuni organizaționale?
a) Funcțiunea de dezvoltare de noi produse și servicii
b) Funcțiunea de managementul riscului
c) Funcțiunea financiar - contabilă
d) Funcțiunea de marketing și vânzări
e) Funcțiunea de audit și control.

Operațiunile pot fi clasificate conform volumului lor și varietății de producție, dar și

în funcție de varietate și vizibilitate. Dați exemple de operațiuni ce pot fi
caracterizate prin:
a) volum mare și varietate redusă
b) volum redus și varietate ridicată.

Care dintre următoarele activități nu este o responsabilitate directă a

managementului operațiunilor?
1) Planificarea și controlul operațiunilor
2) Stabilirea exactă a combinației de produse și servicii cerute de clienți
3) Designul proceselor de creare de produse și servicii
4) Realizarea unei strategii de operațiuni.

Vizitați un restaurant fast-food, un supermarket sau un magazin specializat în

vânzarea de haine și accesorii. Observați cum funcționează fiecare dintre acestea.
- Care este fluxul clienților în interiorul magazinului?
- Cum interacționează personalul cu clienții?

40
 Capitolul 2 - Strategia de operațiuni în cadrul organizației

Obiectivele acestui capitol:

 Definirea strategiei, strategiei de operațiuni și a planificării operaționale

 Alinierea strategiei de operațiuni cu strategia generală a organizației
 Înțelegerea diferenței între metodele “top-down” și “bottom-up” aplicate în
dezvoltarea strategiei de operațiuni
 Înțelegerea modului în care organizația își folosește resursele disponibile
pentru a crea și implementa strategia de operațiuni

În zilele noastre, supraviețuirea și succesul unei organizații care acționează pe o piață

competitivă și în continuă schimbare depind de cât de bine reușește organizația să
înțeleagă mediul înconjurător, intern și extern, și de disponibilitatea membrilor săi să
se schimbe și să se adapteze în permanență. În acest context, „rolul funcțiunii de
operațiuni înseamnă mult mai mult decât suma responsabilităților și sarcinile sale
evidente, reprezintă rațiunea însăși a funcției, motivul pentru care există funcția.“25
În acest capitol, se va pune accentul în special pe rolul pe care îl joacă funcțiunea de
operațiuni în crearea și implementarea strategiei de afaceri a unei organizații. Cele
trei roluri sunt:
a) Rolul de implementare a strategiei de afaceri.
b) Rolul de susținere a strategiei de afaceri.
c) Rolul de inițiere și dirijare a strategiei de afaceri.

2.1. Strategia generală a organizației

În cartea sa “Bazele succesului corporativ“, John Kay explică natura esențială a

strategiei, precum și strategiile aplicate de companiile de succes. “Subiectul strategiei

25
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall

41
analizează sistemul de relații ale organizației cu mediul său. Strategia reprezintă o
schemă pentru gestionarea acestor relații. O astfel de schemă poate fi articulată sau
implicită, prestabilită sau emergentă. O strategie reprezintă o succesiune de
evenimente corelate care alcătuiesc un model coerent de comportament economic.
Toate întreprinderile fac parte dintr-o densă rețea de relații: ele trebuie să
interacționeze cu clienții și furnizorii, cu concurenții actuali și cei potențiali.
Aceste relații sunt proiectate să asigure rezultate avantajoase pentru toate părțile
implicate, deoarece în afaceri, ca și în viață, relațiile în care unul câștigă și celălalt
pierde sunt rare. Ele sunt proiectate pentru a face față problemelor de cooperare,
coordonare și diferențiere. Structura unică a acestui sistem de relații și arhitectura lui,
constituie sursa avantajelor concurențiale ale unei companii. “26
Așadar, strategia se focalizează asupra relațiilor dintre întreprindere și mediul său27,
dar există numeroase aspecte manageriale cheie pe care ea nu le tratează.
De exemplu, aspecte privind motivarea angajaților, planificarea resurselor financiare
și a fluxurilor de numerar, contabilitatea, planificarea producției sau controlul
stocurilor nu pot fi parte a unei strategii de ansamblu, deși toate acestea pot
influența strategia firmei și pot fi influențate de ea. Toate aceste aspecte sunt
cuprinse în strategiile fiecărei funcțiuni a organizației, cum este de exemplu strategia
de operațiuni.
Strategia poate fi evaluată la trei nivele în organizație. După cum descriu Johnson,
Scholes și Whittington, următoarele întrebări ar trebui să își afle răspunsul:28
General Ce afacere să începem?
Ce afaceri să achiziționăm și la care să renunțăm?
Cum putem aloca resurse între mai multe planuri ale
afacerii?
Care este relația dintre diferitele linii ale afacerii?
Business Cum vom concura în acest business?
Care este misiunea și viziunea afacerii?
Care sunt obiectivele strategice ale afacerii?

26
Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, citată în Lynch, R. (2002) Strategia
corporativă, Editura ARC
27
Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success, Oxford University Press
28
Johnson G., Scholes K. and Whittington R., (2009) Fundamentals of strategy. Prentice Hall

42
Funcțional Cum contribuie diferitele funcțiuni la strategia generală de
afaceri?
Care sunt obiectivele strategice ale funcțiunilor?
Ce tipuri de resurse gestionează fiecare funcțiune?
Ce tehnologii sunt folosite?
Ce abilități sunt necesare personalului?
Tabelul 2.1. Elemente esențiale ale strategiei corporative, de linii de afaceri și
funcționale

2.2. Strategia de operațiuni

DEFINIȚIE:
Strategia de operațiuni se referă la setul de decizii strategice și acțiuni care stabilesc
rolul, obiectivele și desfășurarea activităților de operațiuni.
Rolul strategiei de operațiuni este acela de a oferi un plan pentru funcțiunea de
operațiuni, astfel încât aceasta să poate aloca resursele organizației în cel mai bun
mod posibil. Performanța unei companii ține de capabilitățile acesteia de a
transforma intrările în ieșiri, cu pierderi minime de resurse. Din acest motiv, funcțiunii
de operațiuni trebuie să i se acorde toată atenția de către manageri, de vreme ce are
responsabilitatea gestionării resurselor necesare pentru a obține produsele sau
serviciile întreprinderii.
Cu alte cuvinte, strategia de operațiuni este planul care prevede alocarea și
utilizarea resurselor organizației (amplasamente, facilități, competențele
angajaților, etc), pentru a sprijini strategia generală de afaceri.
După cum vom vedea, conceptul de operațiuni nu este neapărat sinonim cu cel
operațional, care se referă la sarcinile curente, de zi cu zi, ale unei organizații.
Uneori, expresia de strategie operațională pare o contradicție în termeni. Până la
urmă operațiunile reprezintă procesele zilnice de creație și livrarea de produse sau
servicii. Deci cum ar putea fi strategice? De fapt problema este distingerea între două
cuvinte care sunt similare, dar au înțelesuri diferite.

43
Acestea sunt operațiune și operațional. Operațiunile se referă la acele părți din
afacere care se preocupă de obținerea și livrarea produselor și serviciilor. Operațional
reprezintă opusul strategiei, în sensul că înseamnă „pe termen scurt” și „cu o
influență limitată”. Și alte funcțiuni ale organizațiilor, cum sunt cele de marketing sau
finanțe, au activități specifice atât strategice, cât și operaționale.
De exemplu, strategia de marketing acoperă inclusiv abordarea generală, pe termen
lung, a modului în care organizația se poziționează pe piață. Partea operațională a
strategiei de marketing se referă la tacticile folosite în fiecare zi pentru administrarea
unor activități precum campanii de publicitate, prețuri, etc.
În același mod, strategia operațiunilor ține cont de modul în care trebuie
administrate resursele care produc servicii și produse, iar partea operațională a
managementului operațiunilor vizează activitățile detaliate de proiectare, planificare
și control, și îmbunătățirea utilizării resurselor de producție.
Conform lui Slack, există patru perspective de definire a strategiei de operațiuni29:
A. Strategia de operațiuni este o reflectare „de sus în jos” (top down) a ceea ce
întregul grup sau întreaga companie dorește să facă;
B. Strategia de operațiuni este o activitate „de jos în sus” (bottom-up) în care
îmbunătățirile aduse operațiunilor alcătuiesc împreună strategia;
C. Strategia de operațiuni presupune transformarea cerințelor pieței în decizii
de operațiuni;
D. Strategia de operațiuni presupune exploatarea capabilităților de resurse
operaționale pe piețele alese.

29
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall

44
 Perspectiva
resurselor
operaţionale
Ce pot face
resursele
operaţionale?

Perspectiva de jos în Perspectiva de sus în

sus Strategia
de jos
Ce sugerează operaţiuni Ce doreşte firma să
experienţa de zi cu zi facă operaţiunile?
să facă operaţiunile?

Perspectiva cerinţelor
pieţei
Ce impune poziţia de
piaţă să facă
operaţiunile?

Figura 2.2. Perspective de definire a strategiei de operațiuni

2.3. Perspectiva top-down versus bottom-up a strategiei de operațiuni

Una dintre perspectivele asupra strategiei (cea tradițională) este că strategia de

operațiuni este una dintre cele câteva strategii funcționale care sunt elaborate pe
baza deciziilor luate la nivelul conducerii generale a organizației. Conform acestei
abordări „top-down”, strategia generală de afaceri dă direcția întregii organizații, fiind
apoi interpretată de diferite zone ale întreprinderii (marketing, finanțe, operațiuni,
etc) în propriile strategii.
În contradicție, perspectiva „bottom-up” consideră decizia strategică o acumulare de
experiențe practice. În definitiv, unei organizații i-ar fi prea dificil să inventeze
strategii într-un vid total. Ideile lor s-au format pe baza unei experiențe anterioare cu
clienții, furnizorii și propriile procese. Această idee stă la baza strategiilor emergente.
Ideile strategice apar în timp, pe măsură ce o organizație începe să înțeleagă
realitățile situației sale.

45
Perspectiva cerințelor pieței pornește de la noțiunea de bază că orice strategie a
operațiunilor ar trebui să reflecte ceea ce o organizație încearcă să obțină în piețele
locale. Companiile concurează în moduri diferite, prin politici de preț, prin calitatea
produselor sau serviciilor, prin calitatea ridicată a relațiilor cu clienții, prin produse și
servicii personalizate în funcție de nevoile individuale ale clienților, și așa mai
departe.
De aceea, funcțiunea de operațiuni trebuie să răspundă acestor cerințe, asigurându-
se că există abilitățile necesare în organizație pentru o funcționare corectă și eficientă
pentru satisfacerea cerințelor pieței.
Aceasta poate avea și un rol de „traducere” pentru că tehnicile și limbajul folosit de
managerii de marketing pentru înțelegerea pieței sunt diferite de tehnicile și limbajul
folosite de directorii de operațiuni pentru controlul resurselor de producție.
Perspectiva resurselor operațiunilor funcționează invers din perspectiva cerințelor
pieței. Pornește de la idea că succesul oricărei strategii nu ține doar de alegerea
poziției pe piață în momentul de față și adaptarea resurselor și proceselor pentru a se
alinia la această poziție. Resursele sunt deseori complexe și dificil de administrat, și
sunt caracterizate de o forță de inerție care nu poate fi depășită imediat pentru a
răspunde schimbărilor de pe piață. Dar un fapt pozitiv este faptul că resursele și
procesele de operațiuni pot avea o serie de puncte forte, care pot fi valorificate și
exploatate pe piața locală. Problema cu urmărirea fidelă a tendințelor pieței este că și
alte organizații concurente vor face același lucru.
Din această perspectivă, deciziile luate în cadrul strategiei operațiunilor ar trebui să
aibă ca obiectiv principal perfecționarea acelor caracteristici esențiale pe care
competitorii nu le vor putea imita cu ușurință.

2.4. Perspectiva obiectivelor pieței versus resursele operaționale

Conform perspectivei obiectivelor pieței, cel mai important obiectiv al strategiei este
acela de a satisface cerințele pieței. Nicio firmă care nu ține cont de cerințele
consumatorilor, nu are șanse să supraviețuiască pe termen lung. Astfel, proiectarea
unor sisteme și a unor procese fără a ține cont de nevoile consumatorilor, reprezintă

46
sursa a numeroase probleme, în rândul companiilor de azi. Henry Ford afirma:
“clienții sunt cei care îți plătesc salariile”.30
Dacă nu înțelege ceea ce dorește piața, funcțiunii de operațiuni îi este imposibil să-și
stabilească ordinea de prioritate corectă între obiectivele sale de performanță.
Aceasta formulează planurile sale având la bază următoarele obiective de
performanță: cost, calitate, fezabilitate și flexibilitate. Prin urmărirea obiectivelor de
performanță, companiile caută să-și satisfacă clienții.
Factorii ce definesc cerințele clienților se numesc factori competitivi. Indiferent care
sunt factorii competitivi importanți pentru client, aceștia trebuie să influențeze
ordinea de prioritate a fiecărui obiectiv de performanță.

Factorii competitivi Obiectivele de performanță

Dacă clienții prețuiesc: Atunci organizația se va concentra
supra următoarelor domenii:
Prețul scăzut Cost
Calitatea înaltă Calitate
Livrarea rapidă Viteză
Livrarea la timp Dependabilitate
Produsele și serviciile inovatoare Flexibilitatea produselor/serviciilor
Gama amplă de produse și servicii Flexibilitatea combinației de
produse și servicii
Posibilitatea de a modifica momentul livrării
cantitatea de produse și servicii ce urmează a fi Flexibilitate de volum și/sau livrare
livrată

Tabelul 2.3. Factorii competitivi determină obiectivele de performanță

Succesul strategic al unei companii este influențat de modul în care aceasta își
dobândește sau dezvoltă resursele operaționale. Nicio organizație nu poate să aleagă

30
http://www.centruldemarketing.ro/orientareacatreclient.html, accesat august 2014

47
pe ce piață să opereze fără a lua în considerare capacitatea de a produce bunuri și
servicii care să satisfacă piața respectivă. Altfel spus, trebuie să fie luate în calcul
constrângerile impuse de operațiuni.
Perspectiva resurselor operaționale poate să identifice constrângerile care împiedică
satisfacerea unei piețe, dar poate să identifice și capabilitățile care pot fi exploatate
pe alte piețe. Perspectiva resurselor operaționale trebuie să aibă ca punct de plecare
înțelegerea capabilităților și a constrângerilor din interiorul întreprinderii. Înțelegerea
acestora se realizează prin răspunsul la două întrebări: „Ce avem?” și „Ce putem
face?”.
Pentru a putea răspunde la aceste două întrebări trebuie să luăm în calcul resursele
ce sunt transformate prin intermediul proceselor în bunuri și servicii. Acestea se
împart în două categorii: resurse tangibile și resurse intangibile.
Resursele tangibile sunt resursele fizice, palpabile: clădiri, birouri, utilaje, materii
prime, etc. Resursele intangibile cuprind relațiile cu furnizorii, reputația, cunoștințele
despre tehnologiile de proces pe care le utilizează și inovația în ceea ce privește
dezvoltarea de noi produse și servicii. Resursele intangibile pot să nu fie întotdeauna
vizibile în cadrul întreprinderii, dar sunt importante și de o reală valoare.
„Resursele intangibile sunt cea mai importantă sursă de obținere a avantajului
competitiv. Organizațiile care au procese operative bine puse la punct, știu cu
exactitate cărui segment de piață să i se adreseze, posedă cunoștințe despre cum să
dezvolte un produs unic, au abilitatea de a-și motiva angajații, vor avea mai multe
șanse de succes.”31

2.5. Relația dintre strategia generală de afaceri și strategiile funcționale

Noțiunea de strategie de operațiuni a apărut în jurul anilor 1970, pe când

organizațiile din SUA au început să simtă pericolul companiilor japoneze performante,
ce aruncau pe piață produse mai ieftine și mai bune. Companiile japoneze s-au
dovedit a fi mai competitive, din cauza perspectivei lor privind strategia de
operațiuni: toate resursele lor au fost special concepute pentru a sprijini direct planul
strategic de ansamblu a întreprinderii.

31
http://www.webandmacros.net/assets-Balanced-Scorecard.htm, accesat mai 2014

48
Astfel, relația între strategia generală a organizației și funcțiunea de operațiuni începe
să fie pe larg dezbătută de numeroși autori, precum Daniel Reid și Nada Sanders.32

Strategia generală de
afaceri (stabilește linile
directoare pentru
întreprindere)

Strategia de Operațiuni Strategia Financiară

Strategia de Marketing
(dezvoltă planurile prin (dezvoltă planurile
(definește planurile de
care funcțiunea de financiare care vor face
marketing ce vor susține
operațiuni va susține posibilă strategia
strategia generală)
strategia generală) generală)

Figura 2.4. Relația dintre strategia generală de afaceri și strategiile funcționale

32
Reid R.D., Sanders N.R. (2011) Operations Management: An Integrated Approach, 5th
Edition, John Wiley & Sons

49
Foto 2.1. Procesele de operațiuni ale unei bănci sunt puternic influențate de opțiunea
strategică a unei bănci de a se adresa clienților de retail sau corporate

Abernathy33 (1978) spune, "sursele primare ale avantajelor competitive ale firmelor
japoneze se găsesc în maniera japoneză de executare a unei strategii bine concepute,
bazate pe utilizarea subtilă a excelenței operaționale. Avantajele de cost și de calitate
ale companiilor japoneze își au originea în managementul strălucit al resurselor
umane, materiale și a echipamentelor, care conduc, în ultimă instanță, la
performanțe de producție superioare ".
Totodată, Michael Porter susține că „unele companiile nu percep diferența dintre
eficiența operațională și strategia de operațiuni”34. El descrie eficiența operațională
ca fiind capacitatea unei organizații de a efectua sarcinile mai eficient decât
concurenții și strategia ca un plan de a concura pe piață. O organizație nu poate
deveni un lider în cazul în care se concentrează doar asupra unuia dintre aceste două
aspecte. Dacă cele două nu sunt aliniate, o întreprindere ar putea descoperi că este
foarte eficientă, dar nu acționează în direcția potrivită.

33
Abernathy, W.J.(1978) The productivity Dilemma. Baltimore: John Hopkins University Press
34
Porter, M.E. (1996) What Is Strategy?, Harvard Business Review, Nov. Dec. Issue,
https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy, accesat aprilie 2015

50
 Strategia de afaceri
Definește planurile pe termen lung ale
întreprinderii

Strategia de operațiuni
Dezvoltă un plan pentru funcțiunea de operațiuni,
concentrându-se asupra avantajelor competitive
specifice. Obiectivele de performanță: cost,
calitate, viteză, fiabilitate, flexibilitate

Proiectarea proceselor de operațiuni

Concentrare asupra avantajelor competitive
identificate
Structura: procese, fluxuri, tehnologie
Infrastructura: planificarea si controlul sistemului,
personal, calitate

Figura 2.5. Transpunerea strategiei de afaceri în proiectarea și funcționarea

operațiunilor

Dezvoltarea strategiei de operațiuni

Dezvoltarea strategiei unei afaceri este un proces îndelungat și complex. Există trei
factori critici implicați în dezvoltarea unei strategii de afaceri: misiunea companiei,
mediul extern, precum și competențele de bază ale unei companii, după Daniel Reid
și Nada Sanders.35.
Misiunea companiei este definirea a ceea ce o organizație consideră că este, care
sunt clienții săi, precum și modul în care credințele sale fundamentale dau formă
activității sale.
Analiza de mediu monitorizează mediul extern pentru a identifica modificările sau
tendințele de pe piață într-un sens economic, politic sau social, cu intenția de a

35
Reid R.D., Sanders N.R. (2011) Operations Management: An Integrated Approach, 5th Edition, John Wiley &
Sons

51
observa oportunități de afaceri și amenințări. Cererile clienților influențează reacțiile
întreprinderilor concurente și au un impact asupra regulilor de joc pe termen scurt
(tendințe) sau pe termen lung. Printre analizele formulate astfel încât să ajute la
scanarea mediului extern al unei organizații și care s-au dovedit de mare valoare de
până acum sunt analiza celor cinci forțe ale lui Michael E. Porter36 și analiza PEST.
Competențele de bază ale unei companii sunt parte dintr-un concept dezvoltat de
Gary Hamel și C.K. Prahalad37. Competențele de bază sunt competențele și
aptitudinile situate deasupra capacitățile medii ale unei companii, care sunt necesare
pentru ca o organizație să îndeplinească cerințele minime pentru a concura într-o
anumită piață. Aceștia susțin că aceste competențe de bază se referă, printre altele,
la modalitatea de învățare colectivă din organizație, la modul de a coordona diverse
abilități și de a integra mai multe tehnologii. Competențele de bază se referă, de
asemenea, la organizarea muncii și felul în care organizația aduce valoare clienților.

Analiza
mediului intern
și extern

Misiunea Competențe de
organizației bază

Strategia de
Afaceri
Definește
planurile pe
termen lung
ale unei
companii

Figura 2.6. Etapele dezvoltării strategiei unei companii

36
Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, Jan 2008,
https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy, accesat decembrie 2014
37
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May/Jun
Issue 1990, https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation, accesat decembrie 2014

52
"Competențele de bază sunt aptitudinile și capacitățile prin care resursele sunt
alocate prin activitățile și procesele unei organizații, astfel încât să se obțină un
avantaj competitiv, în moduri pe care alte companii nu pot imita sau obține 38."

2.6. Obiectivele de performanță ale operațiunilor

Strategia de operațiuni acționează ca legătura dintre strategia organizației și funcția

sa de operațiuni. Aceasta se concentrează pe capabilitățile care pot da organizației un
avantaj competitiv pe piață. Aceste capabilități sunt definite fie ca priorități
competitive ale unei companii, fie ca obiective de performanță în operațiuni. O
întreprindere poate fi lider în piață excelând la unul sau mai multe dintre din
următoarele obiective: cost, calitate, viteză, fiabilitate, flexibilitate. Un fapt care
trebuie menționat este excelența în operațiuni, ce trebuie să fie aliniată la cerințele
clienților. De exemplu, o întreprindere care țintește o bază de clienți premium nu va
reuși să devină lider într-o astfel de piață prin adoptarea unei strategii low cost.
Nu este de dorit pentru o organizație să urmărească toate cele cinci obiective de
performanță simultan. Se va dovedi un țel destul de un dificil, care este de natură să
conducă la confuzii în piață și la incertitudine în interiorul afacerii. O astfel de lipsă de
concentrare ar putea conduce la o reducere a performanței și la incapacitatea de a
realiza oricare dintre obiectivele de performanță în operațiuni.

2.6.1. Calitatea

Calitatea este pe primul loc în lista de obiective, deoarece este considerat cel mai
important factor. Prin calitate înțelegem „conformitate” la acest nivel inițial de
abordare a subiectului. Astfel, definiția de bază a calității este că un produs sau un
serviciu este “așa cum ar trebui să fie”. Cu alte cuvinte, produsul sau serviciul este
conform specificațiilor.
Calitatea are o influență majoră asupra satisfacției clienților. Prin calitate se poate
crea loialitatea clienților sau pot fi pierduți clienți. Totul se reduce la cerințele

38
Johnson G., Scholes K. and Whittington R., Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Prentice Hall
(2004);

53
clientului și așteptarea unui anumit nivel de calitate a unui produs. Calitatea, ca o
prioritate competitivă, are două dimensiuni: proiectarea performantă a produselor
(în cazul în care funcția de operațiuni se concentrează pe caracteristici superioare,
durabilitate mare, servicii excelente clienților, etc.), precum și coerența proceselor de
producție - cât de des produsul îndeplinește specificațiile exacte de proiectare.
Calitatea proceselor duce la reducerea costurilor
Un nivel scăzut de calitate afectează costurile. Dacă există multe greșeli în procesul
de producție, este nevoie de timp și materiale pentru a le corecta, ceea ce crește
cantitatea de timp mediu petrecut pentru producerea unui articol si livrarea unui lot
de producție pe piață. Acest lucru poate duce la confuzie și pierderea încrederii în
companie din partea distribuitorilor și clienților, după cum remarcă și Daniel &
Reitsperger39.

De exemplu, dacă depozitul regional livrează produsele în mod eronat către un

supermarket, acest fapt va implica timp pierdut din partea angajaților pentru a
rezolva problema, a returna mărfurile și a comanda altele; apare așadar un cost
suplimentar.

39
Daniel, S.J., Reitsperger, W.D. (1991) Linking Quality Strategy With Management Control Systems:
Empirical Evidence From Japanese Industry, Accounting Organizations and Society, Vol. 16, NO. 7, pp. 601-
618

54
Foto 2.2. Calitatea unui produs (un hamburger) este dată de respectarea rețetei de
fabricație. Clienții așteaptă același gust pe care îl apreciază de fiecare dată când
comandă acest sandwich,

2.6.2. Viteza

Termenul de viteză este de fapt o prescurtare a expresiei “viteza de răspuns”.

Reprezintă timpul care se scurge de la solicitarea unui produs sau serviciu din partea
unui client (intern sau extern) până la primirea acestuia. Pentru mulți clienți, cu cât
mai repede aceștia pot avea un produs sau un serviciu, cu atât mai probabil este ca
aceștia să-l cumpere, sau cu atât mai mult ei vor plăti pentru produs/ serviciu.
Principalul avantaj în operațiuni este faptul că viteza reduce stocurile și riscurile
asociate.
Viteza în interiorul proceselor
Viteza este importantă și în cadrul proceselor. Răspunsul rapid la cerințele clienților
externi este mult ajutat de luarea rapidă a deciziilor și mișcarea rapidă a materialelor
și a informațiilor în cadrul proceselor.
Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor
55
Călătoria materialelor este mult mai lungă decât timpul necesar producerii bunurilor.
Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, așteptând prelucrarea. Cu cât durează mai
mult mișcarea pieselor în cadrul proceselor, cu atât crește timpul de așteptare și
nivelul stocurilor.
Viteza reduce riscul
Cu cât durata ciclului de producție este mai mare, cu atât intervalul de timp pentru
care se face previziunea este mai mare. Cu cât intervalul de timp crește, cu atât scade
precizia previziunii.

Foto 2.3. Viteza poate fi principala calitate pe care o apreciază clienții la anumite
tipuri de servicii, precum livrarea prin curier

2.6.3. Dependabilitatea

Dependabilitatea înseamnă “a fi gata la timp”. Cu alte cuvinte clienții își primesc

produsele sau serviciile la timp. În practică, deși definiția pare simplă, poate fi dificil
de măsurat. Ce înseamnă la timp? Reprezintă momentul în care clientul avea nevoie
de produsul sau serviciul livrat? Reprezintă momentul în care a fost promisă livrarea?

56
Reprezintă momentul în care a fost promisă livrarea după ce nu a putut fi livrat de
prima dată?40

2.6.4. Flexibilitatea

Flexibilitatea este capacitatea operațiunilor de a se schimba într-un anumit fel. Acest

lucru se poate referi la schimbarea operațiunilor în sine, a etapelor lor, a secvenței
operațiunilor sau a momentului când au loc acestea.
Flexibilitatea poate cuprinde până la patru aspecte:
 capacitatea de a modifica volumul producției (flexibilitate în volum); Este
abilitatea operațiunilor de a produce un volum diferit de produse și servicii de-
a lungul timpului
 capacitatea de a schimba timpul necesar pentru a produce (flexibilitate la
livrare);
 capacitatea de a schimba combinația de diferite produse sau servicii furnizate
(flexibilitate de produs / serviciu); Este abilitatea operațiunilor de a oferi
produse/servicii noi sau îmbunătățite;
 capacitatea de a inova și de a introduce noi produse și servicii.
Acesta este un obiectiv mai complex, deoarece folosim termenul de “flexibilitate”
pentru a exprima atât de multe lucruri diferite. Este important să înțelegem diferența
dintre aceste tipuri de flexibilitate, dar și mai important să înțelegem efectul pe care
caracteristica de flexibilitate îl are asupra operațiunilor.

40
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall

57
Foto 2.4. Eficiența proceselor de livrare (în termeni de viteză, calitate, costuri) este
esențială pentru companii cu acoperire globală
(Sursa: dhl.com)

Personalizare în masă
Unul dintre beneficiile externe ale flexibilității îl constituie abilitatea crescută a
organizației de a oferi produse diferite unor clienți diferiți. Deci flexibilitatea
furnizează abilitatea producerii unei varietăți mari de produse sau servicii. În mod
normal, varietate mare înseamnă costuri mari. Mai mult decât atât, operațiunile care
produc o varietate mare de produse nu realizează, de obicei, cantități mari. Unele
companii și-au dezvoltat flexibilitatea, astfel încât produsele și serviciile sunt
personalizate pentru fiecare client în parte. Cu toate acestea, ele reușesc să producă
cantități mari, o producție de masă care menține costurile la un nivel scăzut. Această
abordare poartă numele de personalizare în masă. Uneori acest lucru este obținut
prin flexibilitatea proceselor de proiectare.
Flexibilitatea în interiorul operațiunilor
Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienții interni de
asemenea.

58
Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. Flexibilitatea produce
economie de timp. Flexibilitatea menține siguranța și încrederea. De exemplu,
flexibilitatea internă poate ajuta la respectarea orarelor când au loc evenimente
neașteptate care perturbă planurile operaționale.

2.6.5. Costurile

În primul rând, structura costurilor poate să difere foarte mult de la o organizație la

alta. În al doilea rând și cel mai important, toate celelalte patru obiective de
performanță contribuie pe plan intern la reducerea costurilor. Aceasta este una
dintre cele mai mari revelații cu privire la managementul operațiunilor din ultimii
douăzeci de ani.
Pentru companiile care concurează în special pe baza prețurilor, preocuparea
constantă pentru reducerea costurilor este obligatorie: cu cât costurile de producție
sunt mai mici, cu atât este mai mare marja de profit a companiei. Chiar companiile
care nu concurează pe baza prețului încearcă să mențină costurile la cel mai mic nivel
posibil în scopuri de profit. Nu este surprinzător faptul că reducerea costurilor este un
obiectiv foarte atractiv pentru majoritatea companiilor. Managementul operațiunilor
are multiple mijloace de influențare a costurilor: salarii pentru angajați, echipamente,
materiale, instalații.
Dacă sunt administrate și controlate corespunzător, calitatea și viteza ridicată, gradul
mare de dependabilitate și flexibilitate nu doar că asigură succesul întreprinderii, dar
pot ajuta și la reducerea costurilor operațiunilor.

59
Figura 2.7. Relația între obiectivele operațiunilor
(Sursa: Slack, 2010)

Cum poate contribui managementul operațiunilor la avantajul competitiv al unei

organizații?
Cele cinci surse de avantaj competitiv, care contribuie la realizarea obiectivelor de
performanță ale operațiunilor pot fi:
 Să facă lucrurile bine din prima încercare ( avantajul calității);
 Să facă lucrurile când trebuie ( avantajul dependabilității);
 Să facă lucrurile prompt ( avantajul vitezei);
 Să facă altceva sau să facă altfel ceea ce face ( avantajul flexibilității);
 Să realizeze anumite lucruri cu cât mai puține resurse ( avantajul costului
redus).
Aceste cinci obiective nu sunt independente unele de altele, ci sunt strâns legate.
Este important să facem lucrurile bine din prima încercare, dar este la fel de
important să le facem când trebuie. Calitatea ridicată poate fi uneori considerată
incompatibilă cu costurile reduse și cu promptitudinea în livrare, și totuși aceste
trei obiective pot fi cheia succesului pentru a avea avantaj competitiv.
Fiecare dintre cele cinci obiective au, de asemenea, o semnificație internă în
contextul operațiunilor și o semnificație externă în contextul clienților sau
furnizorilor.
a) Calitatea poate reduce costurile. Cu cât mai puține greșeli sunt făcute în cadrul
fiecărui proces în operațiune, cu atât mai puțin timp va fi necesar pentru a
corecta greșelile.
b) Calitatea poate crește dependabilitatea. Creșterea costurilor nu este
numai consecința unei calități proaste. Deci, calitatea are atât un impact
extern care influențează satisfacția clienților cât și un impact intern care
conduce la procese stabile și eficiente.
c) Viteza reduce stocurile.
d) Viteza reduce riscurile. A prognoza evenimentele de mâine este mult mai
departe de un risc mare decât prognoza pentru anul viitor.
e) Dependabilitatea economisește timp și bani. Utilizarea ineficientă a
timpului duce la costuri suplimentare.
60
 f) Flexibilitatea accelerează răspunsul organizației la cererile clienților. Serviciul
rapid depinde de multe ori de flexibilitatea operațiunilor.
g) Flexibilitatea susține dependabilitatea. Flexibilitatea internă poate ajuta,
de asemenea, la menținerea operațiunilor în stare de funcționare, atunci
când evenimente neașteptate perturbă planurile.

2.7. Modelul „Trade-off” în operațiuni

În scopul de a excela la unul dintre aceste obiective de performanță în operațiuni,

companiile fac adesea sacrificii, în sensul că, atunci când resursele sunt concentrate
în principal pe unul dintre aceste obiective, puține resurse mai sunt disponibile
pentru alte obiective.
Acesta este numit „compromis” (trade-off), iar acest concept a fost propus pentru
prima dată de către americanul W. Skinner în 196941. Skinner susține că operațiunile
nu pot fi „de toate pentru toți” („all things to all people”). Este nevoie de a fi
identificat un singur scop sau "sarcină" pentru operațiuni, un set clar de priorități
competitive. Acestea acționează ca un criteriu esențial, în raport cu care ar putea fi
evaluate toate deciziile și acțiunile din operațiuni.
Modelul "trade-off" afirmă că o strategie de operațiuni poate fi de succes numai dacă
se bazează pe un singur obiectiv clar, determinat de o prioritizare a obiectivelor de
performanță operațiunilor . "[...] companiile au descoperit că este dificil să concureze
în același timp pe segmente de piață care necesită cantități mari de produse
standard, precum și pe segmente de piață care au nevoie de produse cu o valoare
adăugată mare, specializate.
De obicei, prima situație necesită o mare capacitate de producție, procese rapide,
extrem de standardizate, sisteme eficiente și o forță de muncă low-cost; cea de-a
doua situație necesită o forță de muncă calificată, procese flexibile și o capacitate de
producție mai inovatoare. Pericolul este că o organizație nu reușește să realizeze
capacitățile necesare pentru fiecare segment."42

41
Ferdows, K. & De Meyer, A. (1990) Lasting Improvements in Manufacturing Performance: In Search of a New
Theory. Journal of Operations Management, Vol. 9, No. 2, pp 168-184.
42
Johnson G., Scholes K. and Whittington R. (2004) Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Prentice Hall

61
Conform lui Wickham Skinner43, funcția de producție a unei companii este, de obicei,
„fie o armă competitivă, fie o piatră de moară” pentru aceasta. Funcțiunea de
operațiuni este arareori neutră, dar legătura dintre producție și succesul companiei
este rar văzută ca mai mult decât operațiuni eficiente și costuri reduse. De fapt,
conexiunea este mult mai critică și mult mai sensibilă. Puțini manageri de top sunt
conștienți de faptul că ceea ce pare a fi o decizie de producție de rutină devine
frecvent o limitare a opțiunilor strategice ale companiei – cum ar fi construcția de
facilități, achiziția de echipament, angajarea de personal, ce pot necesita ani de zile să
fie înlăturate.
Pe de altă parte, Ferdows & De Meyer nu aprobă acest model tradițional privind
compromisurile în operațiuni. Ei cred că acest model nu mai este valabil în mediul
competitiv extrem de dinamic și global de astăzi. Ca o soluție, ei propun modelul de
excelență în operațiuni - modelul "sandcone". Acest model dovedește că anumite
capabilități operaționale pot conduce la îmbunătățirea altora, permițând atingerea
unui nivel de excelență în operațiuni care urmează să fie construit într-un mod
cumulativ. O astfel de dezvoltare ar putea avea loc numai în cazul în care ar fi
dezvoltată și respectată o ordine în care ar trebui dezvoltate aceste capabilități
operaționale.
„Unii producători par a fi în măsură să sfideze regulile general acceptate privind
modelul trade-off în producție. Comparativ cu concurenții lor, ei au o calitate mai
bună, sunt mai de încredere, răspund mai rapid la schimbarea cerințelor pieței și, cu
toate acestea, au costuri mai mici. Cum reușesc să facă asta? Paradigma dominantă
privind managementul producției, emisă de Skinner și rafinată de economiștii ce i-au
urmat, pare să sugereze că acest lucru nu ar trebui să fie posibil. Cu toate acestea, din
ce în ce mai des, asistăm la apariția unor producători care nu par a fi renunțat la un
obiectiv de operațiuni pentru a dezvolta un altul. Multe companii implicate în
programe de îmbunătățire a calității, în special în sistemele lor de fabricație, au de
asemenea, costuri mai mici. Deming, Juran, inclusiv Skinner însuși (în 1986), au oferit
explicații de cum și de ce se întâmplă acest lucru. Ei arată că îmbunătățirea eficienței,
reducerea costurilor și creșterea calității în producție nu se exclud neapărat reciproc,

43
Skinner, W. (1969) Manufacturing: The missing link in corporate strategy, Harvard Business Review, vol.47,
no.3, pp:136–145

62
ci că o mai bună eficiență a costurilor poate, în fapt, să fie o consecință a investițiilor
în programe de îmbunătățire a calității,” scriu Ferdows & De Meyer.44

Figura 2.8. Modelul conului de nisip (The "Sandcone" Model)

2.8. Modelul Hayes& Wheelwright

Modelul celor patru etape (numit și modelul Hayes& Wheelwright) al contribuției

operațiunilor45 a fost dezvoltat de profesorii Hayes și Wheelwright de la
Universitatea Harvard, cu intenția de a evalua rolul și contribuția funcțiunii de
operațiuni la dezvoltarea și implementarea strategiei unei organizații. Modelul
urmează evoluția funcțiunii de operațiuni de la un nivel 1, interpretat drept negativ,
la un nivel 4, interpretat ca element central al strategiei.

44
Ferdows, K. & De Meyer, A. (1990) Lasting Improvements in Manufacturing Performance: In Search of a New
Theory . Journal of Operations Management, 9(2) , 168-184. http://ink.library.smu.edu.sg/lkcsb_research/3834
45
Slack, N., Chambers, S., Johntson, R. (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall

63
Modelul incorporează cele trei roluri ale funcțiunii de operațiuni:
a) Rolul de implementare a strategiei de afaceri.
b) Rolul de susținere a strategiei de afaceri.
c) Rolul de inițiere și dirijare a strategiei de afaceri.

Figura 2.9. Modelul Hayes& Wheelwright privind cele 4 stadii ale operațiunilor46

Modelul în patru etape dezvoltat de Hayes& Wheelwright, care descrie posibilele

roluri strategice jucate de funcțiunea de producție dintr-o organizație, a atins statutul
unei teorii clasice în domeniu, după cum afirmă și Barnes, Rowbotham și Zvesper47.
Adaptat ulterior și pentru operațiunile de servicii, modelul este în prezent acceptat pe
scară largă în numeroase tipuri de organizații, devenind omniprezent în gestionarea
operațiunilor. Modelul atrage în continuare, prin simplitate și prin gradul ridicat de
validare de-a lungul timpului.

46
Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C. (1984) Restoring our Competitive Edge, John Wiley
47
Barnes, D., Rowbotham, F., Zvesper, A. (2001) The Utility of the Hayes and Wheelwright Four Stage Model in
a UK Context, Proceedings of the Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management
Society, POM-2001, March 30 - April 2, 2001, Orlando, Florida

64
Cele patru etape ale operațiunilor sunt descrise de Hayes& Wheelwright astfel:

a) Etapa 1: Neutru din punct de vedere intern

Într-o organizație aflată în prima etapă, operațiunile sunt văzute ca “un rău necesar”,
celelalte funcțiuni considerând că nu fac decât să împiedice firma din a concura
eficient. Funcțiunea de operațiuni are un caracter reactiv și îndreptat către interior
și are o mică contribuție la succesul competițional. Restul organizației cu siguranță
nu va privi funcția operațională ca pe o sursă de originalitate, talent sau spirit
competitiv. Operațiunile sunt “neutre pe plan intern”, o poziție pe care încearcă să o
obțină nu prin aspirații pozitive, ci prin evitarea unor greșeli majore. Ieșirea din etapa
întâi începe prin compararea cu organizații sau companii similare. Trecerea de la faza
1 la faza 2 necesită abilitatea de implementare a strategiei.

b) Etapa 2: Neutru din punct de vedere extern

În timpul aceste faze de progres este posibil ca organizația să nu fie încă destul de
creativă în modul în care își controlează operațiunile, însă încearcă să facă lucrurile
cât mai bine, inspirându-se din modelele de bună practică ale competitorilor.
Folosind cele mai bune idei și norme de performanță din industrie, funcțiunea de
operațiuni devine neutră în planul extern. Trecerea de la faza 2 la faza 3 necesită
abilitatea de susținere a strategiei.

c) Etapa 3: Sprijin intern

Operațiunile aflate în faza 3 aspiră să devină cele mai bune de pe piață. Organizațiile
încearcă să realizeze acest lucru prin înțelegerea principalelor obiective strategice și
competitive ale întreprinderii, și apoi prin dezvoltarea resurselor de operațiuni pentru
a excela în sectorul în care compania trebuie să concureze. Trecerea de la faza 3 la
faza 4 necesită caracteristicile unice ale operațiunilor pentru a dirija strategia.
În curând, funcțiunea de operațiuni va deveni un factor care acordă sprijin în
interiorul întreprinderii, reușind să ofere o strategie de operațiuni credibilă.

d) Etapa 4: Sprijin extern

65
O întreprindere aflată în etapa 4 va privi funcțiunea de operațiuni ca un fundament
al succesului competițional, prin focusarea pe obiectivele pe termen lung. Posibilele
schimbări în piața de desfacere și aprovizionare vor fi anticipate și strategiile bazate
pe operațiuni vor fi implementate pentru a asigura întreprinderii nivelul de
performanță necesar pentru a avea succes în condițiile pieței viitoare. Organizațiile
aflate în etapa 4 sunt creative și proactive, au potențialul de a organiza resursele în
cele mai inovative moduri și sunt capabile să se adapteze la schimbările pieței.
Până la urmă, toți liderii de piață sunt cu un pas înaintea competitorilor prin modul
în care dezvoltă produsele și serviciile, și controlează operațiunile.
După cum descriu și Johnson, Scholes și Whittington, "funcțiunea de operațiuni
gândește pe termen lung. Poate anticipa schimbările de pe piața de aprovizionare și
de vânzare și își poate dezvolta capabilități de operațiuni care se fie în concordanță cu
acestea."48
Modelul Hayes& Wheelwright este un model conceptual, care permite organizațiilor
să analizeze cât de bine sunt organizate operațiunile, dar nu este un instrument care
să măsoare performanța operațiunilor. Este posibil ca unele componente ale
organizației să fie în faze diferite față de altele. Spre exemplu un aeroport poate avea
facilități de check-in în faza 4, cu cele mai avansate sisteme informatice și personal
instruit, pe când sistemul de manipulare a bagajelor să se afle abia în faza 2. Din
această cauză, experiența generală a clienților poate fi contradictorie (depinde dacă
și-au pierdut sau nu bagajele). Obiectivul real al acestui model este să arate
managerilor de operațiuni că pot fi mai buni (foarte puține operațiuni aflându-se în
faza 4) și să definească calitatea superioară a operațiunilor (faza 4).
Managementul operațiunilor are impact asupra a cinci categorii largi de părți
interesate din orice organizație (stakeholders). „Parte interesată” este un termen
general, dar este folosit mai ales cu referire la orice persoană care poate avea un
interes în, sau este afectată de o anumită activitate.
Clienții - Evident aceștia vor fi cel mai puternic influențați de orice afacere.
Obiectivele performanței operațiunilor se aplică în primul rând acestei categorii.
Furnizorii - Operațiunile pot avea un impact major asupra furnizorilor, atât în ceea ce
privește câștigul propriu, dar și eficiența cu care aprovizionează.

48
Johnson G., Scholes K. and Whittington R., (2009) Fundamentals of strategy. Prentice Hall

66
Proprietarii - Cu cât funcțiunea de operațiuni este mai performantă în realizarea de
produse și servicii, cu atât este mai sigur că întreaga afacere va prospera, iar
proprietarii (asociați sau acționari) sunt unii dintre principalii beneficiari care se
bucură de acest succes.
Angajații – La fel, angajații vor fi mai mulțumiți dacă firma prosperă, chiar și prin
prisma faptului că vor avea un loc de muncă și pe viitor. Totuși este vorba despre
mult mai mult în cazul angajaților, inclusiv condițiile generale de muncă, determinate
de modul în care sunt planificate și realizate operațiunile.
Societate – Chiar dacă nu au vreo legătură economică directă cu organizația, indivizii
pot fi afectați de modul de reacție abordat de managerii de operațiuni. Cel mai bun
exemplu este responsabilitatea față de mediu afișată de managerii de operațiuni.

2.9. Avantaje ale abordării consecvente a managementului operațiunilor în

organizații. Modelul VRIO

Cum ajută funcțiunea de operațiuni o organizație să fie competitivă? Răspunsul este

simplu: buna organizare și desfășurare a operațiunilor conferă avantaj competitiv prin
livrarea mai bună, mai rapidă, mai ieftină decât competiția, a bunurilor și a serviciilor.
“Mai bun vine de la calitate înaltă. Mai rapid înseamnă sensibil la cerințele pieței și
flexibil. Mai ieftin este rezultatul reducerii costurilor. Așadar, a fi competitiv înseamnă
mai mult decât a avea o strategie de marketing bună, se așteaptă ca organizațiile să
producă și să livreze bunuri și servicii pentru a câștiga loialitatea consumatorilor.”49
Pentru a înțelege sursele avantajului competitiv, firmele folosesc mai multe
instrumente pentru a analiza mediul lor extern (cele cinci forțe ale lui Porter, analiza
PEST) și intern (Value Chain analysis, BCG Matrix).
Un astfel de instrument care analizează resursele interne ale firmei este analiza VRIO.
Instrumentul a fost inițial dezvoltat de către Jay B. Barney în anul 1991, în lucrarea sa
"Firm Resources and Sustained Competitive Advantages", în care autorul a identificat
patru atribute pe care resursele firmei trebuie să le dețină, cu scopul de a reprezenta
o sursă de avantaj competitiv susținut. Potrivit acestuia, resursele trebuie să fie

49
Brennan, L. (2011) Operations Management, New York: McGraw-Hill, p. 4

67
valoroase, rare, greu de imitat și non-substituibile. Cadrul său original a fost numit
VRIN.
În 1995, în lucrarea sa ulterioară "Looking Inside for Competitive Advantage", Barney
a introdus cadrul VRIO, care a reprezentat îmbunătățirea modelului VRIN.
Analiza VRIO oferă răspunsuri pentru patru întrebări despre cum trebuie să fie o
resursă: Valoroasă? Rară? Costisitor de imitat? Este o firmă organizată pentru a capta
valoarea resurselor? O resursă sau o capacitate care îndeplinește toate cele patru
cerințe poate aduce un avantaj competitiv durabil pentru întreprindere. Barney a
dezvoltat un model ce poate fi folosit pentru evaluarea resurselor și capacităților în
termeni de valoare, raritate, inimitabilitate și organizare (VRIO).50
Avantajul competitiv este obținut prin intermediul efectului de levier generat de
resursele valoroase și susținut de raritatea și inimitabilitatea acestora.
După cum scrie J.B. Barnes51, „resursele unei firme includ orice capital financiar, fizic,
uman, precum și activele organizaționale utilizate de către o organizație pentru a
dezvolta, a produce (a fabrica) și a livra produse sau servicii pentru clienții săi.”
Resursele financiare includ datoriile, capitalurile proprii, rezultatul reportat, și așa mai
departe. Resurselor fizice includ mașini, facilități de producție, clădiri, construcții și
terenuri pe care organizațiile le folosesc în operațiunile lor. Resursele umane includ
experiența, cunoștințele, capacitatea de a lua decizii și a a-și asuma riscuri ale
persoanelor din organizație. Resursele organizatorice includ istoria, relațiile,
încrederea, și cultura organizațională, dar și structurile de raportare formală din
cadrul organizației, sistemele de control de gestiune, de control intern și de
management al riscurilor.
Resursele unei companii sunt valoroase atunci când pot fi folosite pentru a exploata
oportunitățile și a neutraliza amenințările. Proprietatea este o resursă tangibilă care
este deseori considerată valoroasă. Notorietatea brandului ar putea fi considerată o
resursă valoroasă intangibilă. Atunci când doar câteva sau niciuna dintre firmele
competitoare au o capacitate comparabilă, atunci aceasta este considerată ca fiind
rară. De exemplu, amplasarea unui hotel pe malul oceanului ar putea fi considerată o
resursă rară.

50
Barney J.B.(1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 17 (1991), p.
101
51
Barney, J.B. (1995) Looking inside for Competitive Advantage, The Academy of Management Executive (1993-
2005), Vol. 9, No. 4 (Nov., 1995), pp. 49-61, http://www.jstor.org/stable/4165288, accesat aprilie 2015

68
O resursă este inimitabilă atunci când creează un dezavantaj pentru competitori, fiind
dificil sau imposibil de obținut de către aceștia. De exemplu, magia Disney este dificil
de reprodus datorită istoriei deosebite, începând cu desenele animate, continuând cu
filmele artistice, comercializarea personajelor, construirea parcurilor tematice.
Inimitabilitatea ar putea rezulta deoarece competitorilor nu le este clar cum a fost
creată capacitatea (“ambiguitate cauzală”), ca în cazul tehnologiilor utilizate pentru
manipularea materialelor la Dell Computer.
O întreprindere este organizată atunci când este capabilă să valorifice potențialul
resurselor pentru obținerea avantajului competitiv. Dacă acest element lipsește nu se
poate vorbi despre avantaj competitiv. Un exemplu clasic este reprezentat de
interfața grafică de utilizator (GUI) dezvoltată de Centrul de Cercetare Palo Alto al
companiei Xerox. Nefiind pregătită să comercializeze GUI, XEROX a vândut
capacitatea lui Steve Jobs pentru Apple.
Modelul VRIO este utilizată pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. În
termenii managementului operațiunilor, o analiză VRIO ar putea avea o influență
importantă în ceea ce privește poziția întreprinderii pe piață. Astfel, organizația
caută, prin intermediul operațiunilor, să devină cea mai bună din industrie și chiar să
o redefinească.
De exemplu, o întreprindere de medicamente deține un patent nou pentru un
tratament, patentul fiind o resursă valoroasă. Dacă resursa este rară, în sensul că nu
există alte metode de tratament eficiente, compania are un mare avantaj competitiv.
Pe durata patentului, competitorii sunt incapabili să imite tratamentul, așadar pentru
a putea folosi avantajul competitiv, compania de medicamente ar trebui să se
organizeze într-un mod care să stimuleze cererea și să asigure oferta adecvată.52
Barney și Hesterly53 descriu cadrul VRIO drept un instrument bun pentru a examina
mediul intern al unei firme. Ei afirmă că VRIO "vine ca răspuns la patru întrebări pe
care o companie trebuie să și le pună despre o resursă sau despre capacitatea de a
determina potențialul său competitiv":
a) Întrebarea legată de valoare (VALUE): Permite o resursă unei organizații să
exploateze o oportunitate de mediu și/sau să neutralizeze o amenințare de
mediu?
52
Brennan, L. (2011) Operations Management, New York: McGraw-Hill, p. 8
53
Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2010). VRIO Framework. In Strategic Management and Competitive
Advantage (pp. 68–86). New Jersey: Pearson.

69
 b) Întrebarea legată de raritate (RARITY): Este o resursă controlată în prezent
doar de un număr mic de firme concurente?
c) Întrebarea legată de imitație (IMITABILITY): Se confruntă firmele fără o
resursă cu un dezavantaj în materie de costuri în ceea ce privește obținerea
sau dezvoltarea ei?
d) Întrebarea legată de organizare (ORGANIZATION): Sunt celelalte politici și
proceduri ale unei firme organizate pentru a sprijini exploatarea resurselor
sale valoroase, rare și costisitor de imitat?
În aplicarea modelului VRIO, o organizație poate răspunde la întrebări precum: Ce
tipuri de resurse ar trebui să fie evaluate (de exemplu, ce tipuri de resurse conduc la
un avantaj competitiv)?
1) resurse tangibile
2) resurse intangibile
3) capacitățile organizatorice.
Resurse tangibile
Financiare Disponibilitățile sau echivalentul lor în cadrul firmei
Capacitatea firmei de a crește capitalul
Capacitatea firmei de a face împrumuturi
Fizice Instalațiile moderne și facilitățile de producție
Amplasarea favorabilă a capacităților de producție
Mașinile și echipamentele
Tehnologice Procesele de producție inovative
Patentele, drepturile de autor, mărcile, brevetele
Organizaționale Procesul efectiv de planificare strategică
Sistemele excelente de evaluare și control
Resurse intangibile
Umane Experiența si capabilitățile angajaților
Încrederea
Calificările manageriale
Practicile și procedurile specifice firmei

70
Inovație și Creativitate Calificările tehnice și științifice
Capacitatea de inovare
Reputație Notorietatea brandului
Reputația printre clienți pentru calitatea și fiabilitatea
produselor
Reputația printre furnizori pentru corectitudine
Capacități organizaționale
Capacitatea de a combina resursele tangibile cu cele intangibile, folosind procese
ferme pentru a ajunge la rezultatul dorit
Exemple
Relații cu clienții remarcabile
Excelente capabilități de dezvoltare de noi produse
Inovare în ceea ce privește produsele și serviciile
Abilitatea de a angaja, motiva și reține capitalul uman
Tabelul 2.10. Evaluarea resurselor evaluate conform modelului VRIO

Aplicarea cadrului VRIO. Conform cadrului VRIO, un răspuns favorabil la fiecare

întrebare referitoare la firma analizată ar indica faptul că firma poate susține un
avantaj competitiv. Mai jos este un exemplu privind modul de aplicare a cadrului
VRIO și rezultatul probabil pentru firmă, în circumstanțe diferite.
Aplicarea cadrului VRIO – valoarea și raritatea resurselor unei firme
Dacă resursele firmei sunt: Firma se poate aștepta la:
Fără valoare  Dezavantaj competitiv
Valoroase, dar nu rare  Egalitate competitivă
Valoroase și rare  Avantaj competitiv (cel puțin
temporar)
Tabelul 2.11. Aplicarea cadrului VRIO

Apoi, în cazul în care există costuri ridicate pentru imitație, firma se poate bucura de
o perioadă mai mare de avantaj competitiv.

71
Costurile de imitație cresc datorită combinației dintre următoarele:
1) Condiții unice istorice - reprezintă un context particular, apărut la un moment dat,
prin care o firmă câștigă accesul la o resursă, datorită poziționării în spațiu și timp,
sau datorită faptului că a făcut prima mișcare (avantajele primului întreprinzător),
2) Ambiguitate cauzală - reprezintă o situație în care nu se poate determina natura
exactă a resurselor sau modul de combinare al acestora, astfel încât să rezulte
avantajul concurențial constatat;
3) Complexitatea socială - constă în crearea unui fenomen psihosocial unic prin
realizarea unui set de relații interpersonale, management și elemente culturale
distinctive (relațiile sociale ne-replicabile),
4) Brevete - reprezintă o sursă de natură legală a exclusivității realizării unui produs,
în paralel cu situațiile in care se poate păstra caracterul secret al unei tehnologii
(poate fi o sabie cu două tăișuri, deoarece perioada de protecție se sfârșește în cele
din urmă).
Aplicarea cadrului VRIO, integrarea noțiunii de imitație
Dacă resursele firmei sunt: Firma se poate aștepta la:
Valoroase, rare, dar necostisitor  Avantaj competitiv temporar
de imitat
Valoroase, rare și costisitor de  Avantaj competitiv susținut (cu
imitat o organizare potrivită)

72
Figura 2.12. Aplicarea modelului VRIO
(Adaptat după Rothaermel (2013) ‘Strategic Management’)

Întrebări

a) Ilustrați conceptul unei companii din etapa 4 a modelului Hayes& Wheelwright,

explicând cum ar putea funcțiunea de operațiuni din cadrul următoarelor companii să
contribuie la un succes pe termen lung:
 un producător de biscuiți
 o companie aeriană
 o companie de curierat
 un hotel.

b) Pentru următoarele organizații, explicați cum poate funcțiunea lor de operațiuni să

sprijine strategia de afaceri, să implementeze strategia de afaceri și să o dezvolte:
 un lanț de restaurante fast food
 o bancă comercială universală cu o largă rețea de sucursale cu acoperire
națională
 o rafinărie de petrol.

73
 Capitolul 3 - Elemente ale proceselor de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri

Obiectivele acestui capitol:

 Definirea și clasificarea proceselor în cadrul unei organizații
 Înțelegerea micro-operațiunilor și a conceptului de “client intern”
 Modelarea și reproiectarea proceselor de afaceri
 Designul proceselor de operațiuni
 Reproiectarea proceselor de afaceri

3.1. Procese: definiție și clasificare

DEFINIȚIE:
Un proces este un ansamblu de activități corelate care transformă elementele de
intrare în anumite elemente de ieșire, cerute de către un client intern sau extern. 54
Această definiție conduce către existența în cadrul organizației a două mari categorii
de procese:
a) Procese principale (care produc și livrează produsele/ serviciile);
b) Procese suport (acele procese care susțin procese principale dintr-o
organizație): asigurarea cu resurse financiare, resurse umane, procese de
măsurare, analiză și îmbunătățire.

Marketing și Dezvoltarea
Aprovizionare Producție
vanzări produselor

Figura 3.1 Procese de bază într-o organizație

54
Tricker, R., Sherring-Lucas, B. (2005) ISO 9001:2000 in Brief, Second edition, Elsevier Butterworth-Heinemann

74
Pentru aplicarea abordării bazate pe procese, o organizație trebuie să răspundă la
întrebări precum cele descrise de Gary Hamel în cartea sa, Viitorul
managementului55:
 Care sunt principalele procese din interior (atât cele principale cât și cele
suport)?
 Cine “deține” aceste procese? Cum se pot schimba aceste procese?
 Care este scopul unui proces? Care este contribuția lui la performanțele
afacerii?
 Cine sunt participanții în acest proces?
 Ale cui păreri au cea mai mare greutate în acest proces? Cine are ultimul
cuvânt în luarea deciziei?
 Care sunt instrumentele de decizie? Cum se justifică deciziile?
 Care sunt evenimentele procesului? Urmează un plan sau se conturează din
mers?
 Cine sunt “clienții” acestui proces? A cui muncă este influențată direct de acest
proces?
Astfel, este generată o „hartă a proceselor”. Un punct important în dezvoltarea
acestei „hărți a proceselor” îl constituie stabilirea legăturilor între procese și
subprocese, astfel încât fluxul intrări-ieșiri să nu sufere sincope: ieșirile unui proces
sunt intrările altui proces.
Conform studiilor lui Thomas H. Davenport, organizațiile care au o abordare deschisă
și inovatoare asupra proceselor interne, mai ales cele inter-departamentale, ce
implică mai multe funcțiuni, răspund la întrebări precum:
a) Care este scopul real al acestui proces?
b) Cum contribuie acest proces la realizarea strategiei organizației?
c) Ce obiective de performanță are acest proces?
d) În ce măsură răspunde acest proces nevoilor reale ale clienților?
e) Cum este „legat” acest proces de altele din organizație?56
Numeroase studii abordează problema modului în care organizațiile gestionează
informații privind procesele lor de afaceri. Cercetători precum Davenport sugerează

55
Hamel, G. (2010) Viitorul managementului. București: Editura Publica, p.239
56
Davenport, H.T., Beers, M.C. (1995) Managing information about processes. Journal of Management
Information Systems, vol. 12, nr. 1, pp 57-80

75
că un aspect cheie al succesului în îmbunătățirea proceselor este managementul
eficient al informațiilor privind performanțele proceselor, chiar independent de
tehnologia informației.
Acest „lanț” al proceselor scoate în evidență și conceptul de „client intern”, acea
relație din cadrul organizației în care între diferiți participanți la procese se stabilește
o relație de tip client – furnizor. Într-o astfel de relație, furnizorul intern este procesul
care livrează ieșirile sale către un alt proces, în timp ce clientul intern este procesul
care primește ieșirile procesului precedent. Un proces poate fi în același timp și client
și furnizor în acest lanț al proceselor.
Clasificarea proceselor de operațiuni se poate realiza în funcție de domeniul de
activitate al companiei, astfel:
a. Procese de producție;
b. Procese de servicii.
Procesele de producție se împart în funcție de volumul și varietatea produselor ce
rezultă în urma proceselor, dar și în funcție de complexitatea sarcinilor ce compun
procesul.
a) Sub raportul continuității desfășurării lor, procesele de producție se pot clasifica
astfel:
- procese de producție discontinue. Sunt procese neliniare, caracterizate prin aceea
că produsele se obțin prin prelucrări succesive la diferite locuri de muncă grupate în
ateliere sau secții de producție. Producția discontinuă este o producție de unicate, de
loturi, și de masă.
- procese de producție continue. Sunt procese de tip liniar, caracterizate prin faptul
că procesul de prelucrare a materiilor prime și materialelor nu se întrerupe între două
locuri de muncă consecutive și necesită stocaje intermediare între posturi. Producția
de tip continuu se realizează pe linii tehnologice sau de fabricație, caracterizate
printr-o viteză regulată de transformare și de transfer și cu aprovizionare continuă.
b) După tipurile de fabricație care definesc relațiile companie-client, procesele de
producție se pot clasifica astfel:
- procese de producție pe comandă: produsele se execută numai după primirea unei
comenzi ferme, prin care este stabilit felul produselor, cantitatea, calitatea și
termenul de execuție;

76
- procese de producție pe stoc: produsele se execută fără a se cunoaște cumpărătorii,
produsele putând fi comandate de clienți în orice moment.
În practică se disting 3 tipuri de procese de producție:
- procese de producție în serie,
- procese de producție în masă,
- procese de producție individuale.
Procesele de servicii se împart în funcție de volumul și varietatea serviciilor ce rezultă
în urma proceselor, dar și în funcție de complexitatea sarcinilor ce compun procesul.
a) Procese de servicii profesionale
b) Procese de servicii în serie
c) Procese de servicii de masă.

Figura 3.2 Tipuri57 de procese de producție și servicii

57
N. Slack, S. Chambers, R. Johnston (2010) Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall

77
Operațiunile cu volum mic produc de obicei servicii sau produse personalizate, uneori
unice sau de serie mică. Costul de producție pentru fiecare unitate de produs sau
serviciu este mai mare, în consecință.
La celălalt capăt al balanței, operațiunile cu volum mare produc de obicei servicii sau
produse similare, cu o capacitate ridicată de producție, astfel încât oricare ar fi
costurile de bază ale operațiunii, acestea sunt împărțite între un număr mare de
produse și servicii. De aceea, costul de producție per unitate este de obicei redus
pentru operațiuni cum ar fi o întreprindere de electricitate, dar, mai important, costul
pentru producerea unei secunde de electricitate este la fel și pentru secunda
următoare.

3.2. Micro-operațiunile și conceptul de “client intern”

Prioritizarea proceselor de operațiuni din cadrul unei organizații a avut în ultimii ani
un impact important asupra modului în care top managementul abordează derularea
afacerilor.
Această acțiune a dus la evidențierea repetată a modului în care procesele
operaționale sau micro-operațiunile relaționează între ele în cadrul organizației.
Acest lucru este cunoscut sub conceptul de “client intern”.
Se poate întâmpla ca angajații diferitelor funcțiuni sau departamente să nu fie
pregătiți sau să fie prea ocupați cu propriile sarcini pentru a mai avea disponibilitatea
să se intereseze și de ce se desfășoară în alte departamente, sau poate fi din cauza că
aceste departamente au (sau consideră că au) interese și obiective diferite. De aceea,
conceptul de client intern susține idea că fiecare micro-operațiune trebuie să
identifice care îi sunt clienții și furnizorii interni, și trebuie să discute oficial cu aceștia
despre ce au nevoie și ce pot ei oferi. Cu alte cuvinte, trebuie să trateze furnizorii și
clienții interni ca și cum ar fi alte companii independente.

3.3. Proiectarea proceselor de operațiuni

Designul operațiunilor reprezintă proiectarea modului în care vor fi amplasate și cum

vor funcționa procesele care produc și livrează bunuri și servicii. Proiectarea

78
operațiunilor trebuie, așadar, să livreze soluții practice, care să funcționeze în mod
eficient.
Aceasta presupune mai multe aspecte:
- Crearea unei rețele de clienți și furnizori (incluzând rețeaua de clienți și
furnizori interni);
- Amplasarea și aranjarea fluxurilor;
- Alegerea și implementarea tehnologiei de producție;
- Proiectarea posturilor și stabilirea necesarului de personal;
- Integrarea designului de produs/ serviciu cu procesele prin care acestea sunt
create.

Rețeaua de Design de
Amplasarea Tehnologia Proiectarea
clienți și produs/
fluxurilor de producție posturilor
furnizori serviciu

Figura 3.3. Componente ale designului proceselor de operațiuni

Crearea proceselor de operațiuni din organizație și performanțele lor depind de
obiectivele de performanță generale ale acelei organizații.

Obiectivul de Obiectivele de design pentru Beneficiile designului de

performanță setat un proces tipic de operațiuni proces
pentru zona de
operațiuni

79
Calitatea Asigură resurse conform
standardelor, conform
specificației
produsului/serviciului
Asigură o procesare fără erori
Viteza Asigură un timp de procesare și
transfer minim
Ieșirile din proces sunt
conforme cu cererea pentru
acele produse și servicii
Dependabilitate Asigură resurse de încredere
procesului
Asigură încredere în ceea ce
privește respectarea timpului de confuzie și nevoi restrânse
procesare și livrare stabilit
Flexibilitate Asigură resurse care oferă o
gamă largă de capabilități
Schimbări ușor de realizat între
statusurile procesului (ce, cum
sau cât de mult este procesat)
Costuri Asigură o capacitate adecvată
Se obțin produse și servicii
care respectă specificațiile
tehnice
Se înregistrează mai puține
eforturi de reciclare, fără
risipă în timpul procesului
Există un timp mai scurt de
așteptare pentru client
Se asigură nivel redus al
stocurilor pe durata
proceselor
Livrarea produselor și
serviciilor la timp
Mai puțină dezordine,
de reprogramare a
etapelor în cadrul
procesului
Abilitatea de a procesa o
gamă largă de produse și
servicii
Schimbarea produsului/
serviciului la costuri reduse
și/sau în perioade de timp
reduse
Abilitatea de a face față
unor evenimente
neprevăzute (ex: erori în
ceea ce privește
aprovizionarea sau
procesarea)
Costuri reduse de
80
 de a răspunde cererii
Elimină risipa în cadrul
procesului
procesare
Costuri reduse pentru
resurse (costuri de capital)
Costuri reduse pentru
stocuri și capital de lucru

Tabelul 3.4. Relația dintre obiectivele de performanță ale organizației si designul de

proces
Proiectarea proceselor de operațiuni se bazează pe decizii structurale și decizii
infrastructurale. Deciziile structurale vizează aspectele fizice, concrete ale
configurației operațiunilor, pe când deciziile infrastructurale sunt cele legate de
organizarea forței de muncă, planificare, control și activități de îmbunătățire.
Hayes și Wheelwright au organizat deciziile structurale și infrastructurale după cum
urmează:58
a) Decizii structurale, ce se referă la:
 Capacitatea operațiunilor: cantitate, timp;
 Facilități: mărime, amplasare, specializare;
 Tehnologie: echipament, automatizare, conexiuni.
b) Decizii infrastructurale, ce se referă la:
 Forță de muncă: nivelul abilităților, politici salariale, protecția muncii;
 Calitate: prevenirea defecțiunilor, monitorizare, intervenții;
 Planificarea producției/Controlul materialelor: politici de aprovizionare, reguli
de decizie;
 Organizație: structură, sisteme de control, rolul grupurilor de personal.
Deciziile structurale sunt decizii pe termen lung, fiind dificil de modificat, pe când
deciziile infrastructurale sunt decizii tactice, necesitând investiții de capital mai puțin
însemnate.

a) Designul produselor și serviciilor

58
Hayes, R. H., Wheelwright, S. C. (1984) Restoring Our Competitive Edge: Competing Through
Manufacturing. New York: Editura John Wiley & Sons, p. 31

81
Designul produselor și serviciilor și designul proceselor sunt intercorelate și este
necesar să fie abordate într-o manieră unitară.

Designul proceselor.
Designul produselor si
serviciilor. Acestea ar trebui
create astfel încât să
Acestea ar trebui
permită obținerea
create astfel încât să
oricărui produs sau
poată fi produse în
serviciu ce se dorește
mod eficient
a fi lansat

Figura 3.5. Corelația dintre designul produselor și serviciilor și designul proceselor

Proiectarea produselor și serviciilor are în vedere modul în care procesele de
operațiuni ulterioare pot fi derulate în mod eficient.
De exemplu, proiectarea de clădiri inteligente sau sistemele de gestionare a
activităților din marile orașe se bazează pe reducerea cheltuielilor ulterioare de
exploatare.
Adesea însă, proiectarea produselor și proiectarea proceselor sunt privite ca două
activități separate. Ar fi totuși imposibil să se proiecteze în detaliu un nou produs fără
nici un fel de analiză asupra modului cum poate fi produs. Modificări minore în
designul unui produs sau serviciu pot avea implicații majore asupra fluxului
operațional prin care acesta este produs sau livrat.
De exemplu, compania LEGO a implementat un program foarte strict privind
proiectarea noilor jocuri LEGO, în perioada în care se lupta să iasă din criza profundă
în care se zbătea la începutul anilor 2000. Designerii LEGO aveau de respectat reguli
privind numărul și forma pieselor care puteau fi încorporate, astfel încât să se
folosească cât mai mult modelele existente și să nu fie necesare multe matrițe noi de

82
piese. Mai mult, era stabilit din prima fază și costul estimat de producție, iar designul
trebuia să creeze produse al căror cost nu putea depăși acest prag.

b) Perspectiva rețelei de clienți și furnizori

Toate organizațiile joacă atât rolul de clienți pentru produsele și serviciile altor
companii, cât și rolul de furnizori de produse și servicii pentru proprii clienți. De aceea
ar fi foarte limitat să analizăm operațiunile ca pe un set de procese izolate. Toate
operațiunile fac parte dintr-o rețea interconectată, din care fac parte nu doar clienții
și furnizorii direcți, ci și furnizorii și clienții “clienților și furnizorilor”.
Acesta este denumit „conceptul rețelei de operațiuni”. Integrarea acestui concept în
zona de operațiuni este una dintre opțiunile strategice ale unei organizații.
Multe organizații încearcă să își simplifice rețelele de furnizori. Totuși, nu trebuie să
uităm că pentru a influența furnizorii și furnizorii furnizorilor, o companie trebuie să
fie extrem de puternică. Multe întreprinderi mici nici nu se pot gândi să exercite o
astfel de influență asupra furnizorilor lor, care de multe ori pot fi la fel de mari.

• Clienții
clienților

Clienți
Clienți
interni

Operațiuni Furnizori

• Perspectiva • Furnizorii
rețelei furnizorilor

Figura 3.6. Exemplu de rețea de furnizori

c) Amplasarea generală și fluxurile de resurse

83
Chestiunile legate de amplasare și flux sunt cele mai importante în zona generală de
proiectare a operațiunilor. Acest lucru se întâmplă pentru că modul în care unitățile
de producție se poziționează unele față de altele are un impact major asupra multor
aspecte ale operațiunilor.
În primul rând, este influențată distanța totală pe care o parcurg materialele,
informațiile și clienții în timpul operațiunilor. În general, modul de amplasare încearcă
să reducă distanța dintre acestea. În al doilea rând, amplasarea generală poate afecta
calitatea. Dacă materialele, informațiile și clienții sunt purtate în mod constant dintr-
o parte în alta, atunci probabilitatea de a apărea pierderi sau distrugeri ale acestora
este mai mare. În al treilea rând, amplasarea poate influența timpul necesar de
producție. Cu cât este mai mare distanța de acoperit, cu atât mai mult durează ca
operațiunile de producție să fie finalizate.
În cel de-al patrulea rând, amplasarea poate decide cât de mult spațiu este necesar
pentru producție. Iar spațiul poate genera costuri mari pentru o companie. De
exemplu, dacă luăm în considerare sediul unei bănci aflată într-o zonă unde chiriile
sunt mari, atunci fiecare metru pătrat este important; astfel, aranjamentul și
poziționarea posturilor de lucru și a zonelor pentru clienți în mod eficient poate
reduce costurile.
Nu în ultimul rând, amplasarea fluxurilor este o decizie dificilă și costisitoare,
deoarece este foarte greu de schimbat, odată implementată.
Amplasare cu produsul în poziție fixă
În mod neobișnuit, atunci când avem o amplasare cu produsul aflat în poziție fixă,
resursele sunt cele care fac drumul către producție și client, și nu invers. Un exemplu
clasic în acest sens îl reprezintă producția de filme, care sunt filmate în studiouri și în
alte amplasamente fixe. În ambele cazuri, resursele sunt transportate și utilizate în
acea poziție fixă (studioul sau locația). Acest lucru se întâmplă pentru că este mult
mai ușor să aducem actorii, echipa tehnică, camerele de filmare pe platou sau în
locație, decât invers. Un alt exemplu îl reprezintă construcția unei autostrăzi sau a
unei clădiri, deoarece “produsul” final nu poate fi mutat.
Amplasarea funcțională (după proces)
În acest tip de amplasare, operațiunile similare sunt grupate împreună. Produsele cu
cerințe de procesare diferite trec prin sectoarele de prelucrare în moduri diferite.
Acest lucru face acest tip de amplasare să fie foarte flexibil. În general, poate să
84
susțină diferite cerințe de procesare. Cu toate acestea, amplasarea funcțională este o
metodă complexă și poate fi aplicată pentru fluxuri de fabricație care au etape
comune sau intermitente. Un exemplu poate fi aranjarea unui spital: anumite părți,
precum laboratoarele de analize sau cabinetele de ecografie, pot fi accesate de mai
multe tipuri de pacienți.
Amplasarea după produs (sau în linie)
Resursele (de exemplu, utilajele) sunt aranjate pentru a crea un flux de producție
performant, în care produsele și informațiile urmează o “linie” a procesului (“curg”).
Cerințele de procesare ale unui anumit produs sau serviciu sunt cele care dictează
exact unde și în ce ordine trebuie aranjate unitățile de producție. Imaginea clasică a
unei linii de producție (asamblare) de automobile este tipică pentru o amplasare
după produs. De fapt, acest tip de amplasare este comună și pentru o organizație de
servicii, cum ar fi o bancă ( fluxul de aprobare a cererilor de credit) sau un restaurant
cu autoservire.
Amplasarea în celule
Amplasarea pentru tehnologii de grup este în primul rând o încercare de a reduce
complexitatea amplasării după produs. Utilajele sunt împărțite în grupuri pentru
prelucrarea diferitelor produse sau grupe de produse. Fiecare celulă funcționează
exact ca o amplasare după produs. De exemplu, maternitatea într-un spital este
organizată ca o celulă. Pacientele care au nevoie de serviciile de la maternitate
formează un grup clar delimitat, și este puți probabil să solicite în același timp și
serviciile altor secții din spital (de exemplu, urologie sau ortopedie).

d) Tehnologia de proces
În toate situațiile, amplasarea este influențată de tehnologia aplicată proceselor de
producție. În anumite operațiuni, tehnologia de producție este foarte vizibilă, cum ar
fi, de exemplu, liniile de asamblare din industria de automobile. Dar în majoritatea
organizațiilor există o astfel de tehnologie. De exemplu, în bucătăria unui restaurant
există fluxuri foarte bine puse la punct ce implică bancuri de lucru, cuptoare, mașini
de tocat, de mărunțit, etc. Chiar dacă nu sunt procese la fel de mari și impresionante
ca în cazul producerii unui automobil, nu înseamnă că procesele dintr-o bucătărie
sunt lipsite de importanță. Restaurantele investesc zeci de mii de euro pentru
achiziționarea tehnologiei care ajută la pregătirea produselor oferite. Dimensiunea
85
bucătăriei și fluxurile de procesare sunt de asemenea importante. Reducerea
spațiului bucătăriei cu unul sau doi metri pătrați poate crea spațiul necesar la
adăugarea unei mese de patru sau cinci persoane în restaurant. Așadar, tehnologia
procesului de producție este tot mai importantă, pentru orice tip de operațiuni.
De asemenea, există și un alt tip de tehnologie, și anume tehnologia informațiilor și
comunicațiilor. Tehnologiile de procesare a informației deschid noi oportunități
pentru managerii de operațiuni. Tehnologiile dezvoltate pentru internet au reușit să
creeze afaceri complet noi și să schimbe fundamental modele de afaceri tradiționale.
De aceea, este important ca directorii de operațiuni să înțeleagă tehnologia, să învețe
să o folosească și să o integreze în activitatea lor de zi cu zi, și mai ales să înțeleagă
implicațiile pe care orice tehnologie nouă le poate avea asupra operațiunilor.

e) Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor reprezintă o etapă extrem de importantă în designul
proceselor de operațiuni.
Proiectarea posturilor reprezintă procesul de stabilire a tuturor elementelor care
formează conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite în cadrul
acestora, precum și relațiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi
din cadrul organizației.
Proiectarea posturilor trebuie astfel realizată încât să asigure îmbinarea echilibrată a
elementelor tehnologice cu cele psihosociologice, evitarea specializării excesive,
crearea unui conținut adecvat al muncii.
Procesul proiectării posturilor cuprinde următoarele etape:
- definirea detaliată a sarcinilor de muncă individuale;
- stabilirea metodei de muncă indicată pentru realizarea fiecărei sarcini;
- combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi poziționate în structura
organizatorică.
În abordarea clasică a proiectării posturilor, următoarele elemente sunt luate în
calcul:
- determinarea exactă a sarcinilor și a succesiunii operațiilor;
- aplicarea principiului economiei mișcărilor;
- divizarea muncii în elemente de muncă bine individualizate;
86
- determinarea timpilor standard pentru îndeplinirea sarcinilor și operațiilor.

Foto 3.1. Proiectarea posturilor în zona de operațiuni trebuie să țină seama de

caracteristicile sarcinilor de lucru specifice proceselor de operațiuni

În completare, sunt analizate caracteristicile principale ale postului: varietatea

calificării sau diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanța sarcinii,
autonomia, măsura în care postul oferă ocupantului informații asupra propriilor
performanțe.
Un alt element esențial în procesul de proiectare a posturilor îl reprezintă rezultatele
personale și rezultatele muncii precum: motivația muncii; performanța în muncă;
satisfacția muncii; absenteismul și fluctuația de personal.
Proiectarea judicioasă a posturilor adaugă eficiență proceselor de producție, prin
utilizarea judicioasă a resurselor umane.
Mai mult, evaluarea periodică și îmbunătățirea posturilor sunt atribuții esențiale ale
managementului operațiunilor.
Metodele folosite pentru îmbunătățirea posturilor sunt:

87
 a. rotația pe posturi: trecerea angajaților de pe un post pe altul în scopul
reducerii monotoniei muncii;
b. lărgirea postului: combinarea unor sarcini specializate în sarcini mai complexe
și lărgirea responsabilităților. Metoda este destinată să combată monotonia
muncii și oferirea de satisfacții suplimentare în executarea sarcinilor;
c. îmbogățirea postului: privește profunzimea acestuia, constând în sporirea
autonomiei ocupantului unui post, în ceea ce privește alegerea căilor de
efectuare a anumitor atribuții, stabilirea ritmului de lucru, corectarea
propriilor greșeli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria muncă.
Îmbunătățirea posturilor are un rol esențial în operațiuni, mai ales în cazul posturilor
foarte specializate, caracterizate de monotonie și lipsite de flexibilitate. Prin aceasta
se reduce sau chiar elimină situația în care angajații devin plictisiți, monotoni, lipsiți
de motivație, se reduce absenteismul și părăsirea locului de muncă de către angajați
(demisie). Astfel, se asigură și loializarea personalului.
Strategia de operațiuni are o componentă foarte importantă, și anume integrarea cu
strategia resurselor umane, în ceea ce privește determinarea necesarului de personal
și a competențelor necesare, în funcție de produsele ce urmează a fi obținute sau de
tehnologia ce urmează a fi utilizată.

88
 Strategia de resuse umane implică aspecte precum:

Strategia de produs:
- aptitudini necesare personalului
- calificări necesare personalului
- materiale necesare
- elemente privind siguranța la locul de muncă

Strategia de proces:
- instrumentele și tehnologia ce vor fi folosite
- mașini și echipamente folosite
- elemente privind siguranța la locul de muncă

Strategia amplasării operațiunilor:

- climă
- temperatură
- zgomot
- lumină

Programul de lucru:
- timp de lucru zilnic
- timp de lucru lunar
- schimburi

Strategia de amplasare a procesului de producție:

- stabilirea pozițiilor
- crearea proceselor

Figura 3.7. Elaborarea unei strategii a resurselor umane în zona de operațiuni

(prelucrat după Militaru, 2008)

89
3.4. Optimizarea proceselor

Odată create procesele de operațiuni, oricât de bine ar fi ele structurate, există

întotdeauna spațiu de îmbunătățire. De aceea, una dintre principalele responsabilități
ale operațiunilor o reprezintă îmbunătățirea și optimizarea proceselor.
Funcțiunea de operațiuni implică mai multe arii de activitate: de la dezvoltarea unei
strategii de operațiuni, dezvoltarea proceselor, a produselor și serviciilor pe care
urmează să le creeze, planificarea și controlul operațiunilor, până la îmbunătățirea
operațiunilor.

Strategia
de
operațiuni

Îmbunătă-
țirea Designul
proceselor proceselor

Planificare
și control

Figura 3.8. Arii de activitate principale în managementul operațiunilor

În trecut, se considera adesea că scopul principal al managementului operațiunilor
constă în activitatea de planificare și control. Directorii de operațiuni se preocupau cu
precădere de gestionarea curentă a activităților lor, fără a exista o preocupare
constantă pentru planificarea și gândirea pe termen lung. Sarcini de design precum
crearea proceselor, amplasarea operațiunilor, și altele, erau arii acoperite de experți,
în care implicarea operațiunilor era minimă. În aceeași manieră, procesele de
îmbunătățire erau generate și conduse de managementul general al organizației, dar
aceste timpuri sunt acum trecute. În primul rând, cele patru mari zone activitate

90
(strategie, design, planificare și control, îmbunătățire) sunt acum privite ca fiind
interconectate și interdependente. În plus, principala preocupare a funcțiunii de
operațiuni a migrat de la control, la îmbunătățire. Directorii de operațiuni sunt acum
evaluați și în funcție de modul în care își asumă și îndeplinesc responsabilitățile pe
termen lung. Ceea ce este important în acest moment nu se referă numai la ceea ce
privește calitatea, viteza, costurile produselor și serviciilor pe care le obține, dar mai
ales la creșterea generală a performanțelor operațiunilor.

Abordarea operațiunilor conform principiului “mai-puțin-înseamnă-mai-mult” (“less

is more”)
Ce înseamnă această abordare aplicată la designul zonei de operațiuni și la designul
proceselor?
Câteva tendințe majore, ce influențează funcțiunea de operațiuni, s-au conturat
începând cu anii 1990: globalizarea afacerilor, extinderea rețelei de clienți și furnizori
dincolo de granițele naționale, creșterea exponențială a companiilor care desfășoară
operațiuni în mai multe țări, precum și introducerea a noi tehnologii eficiente si
rapide.
Toate acestea reprezintă factori de schimbare și în zona de operațiuni. Noile modele
de afaceri ale companiilor trebuie să ofere produse și servicii adaptate nevoilor
clienților ("tailored to the customer's needs"). Strategiile companiilor trebuie, mai
mult ca niciodată, să fie centrate pe client ("putting customer first"), dar în același
timp, să anticipeze permanent schimbările și să fie în linie cu tendințele din lumea
modernă. Cum răspunde zona de operațiuni acestor provocări? Operațiunile trebuie
să crească viteza, fiabilitatea și eficiența, dar în același timp lucrurile trebuie să
rămână simple în cadrul proceselor operaționale.
Problema clasică este că departamentul de vânzări vrea să creeze multe produse și
servicii unice care să răspundă nevoilor fiecărui client, să crească gradul de
personalizare, în timp ce operațiunile urmăresc simplitate. Un exemplu excelent în
acest sens este binecunoscutul citat din Henry Ford "mașina ….poate avea orice
culoare, cât timp aceasta este neagră".

91
3.5. Reproiectarea proceselor de afaceri

O altă urmare importantă a prioritizării este implementarea conceptului

“reproiectarea proceselor de afaceri”, care a început să fie folosit de organizații
începând cu anii 1990. Conceptul de client intern și reproiectarea proceselor de
afaceri pot fi descrise ca abordări alternative pentru rezolvarea aceleiași situații
dificile. Această situație vine din faptul că diferitele sectoare sau departamente din
cadrul aceleiași companii întâmpină dificultăți în relaționarea dintre ele. Conceptul de
reproiectare a proceselor de afaceri este o abordare mai radicală, ce susține idea că
toate resursele și activitățile din cadrul unei companii ar trebui regândite și luate de la
zero. Cu alte cuvinte, firma trebuie reconfigurată în jurul acestor procese cheie.
DEFINIȚIE:
Conform definiției date de Champy și Hammer, reproiectarea este “regândirea din
temelii și refacerea radicală a proceselor de afaceri, cu scopul de a îmbunătăți
semnificativ indicatorii critici de performanță, precum: costul, calitatea, servirea,
viteza59”.
Teoria reproiectării proceselor de afaceri este centrată în jurul următoarelor principii:
 Organizarea activității în jurul rezultatelor, nu a sarcinilor;
 Identificarea tuturor proceselor și prioritizarea lor în funcție de urgența
necesității reproiectării;
 Tratarea unitară a resurselor dispersate geografic;
 Legarea activităților paralele într-un flux în locul unei simple integrări a
rezultatelor lor;
 Delegarea puterii în interiorul mediului de muncă și construirea controlului în
interiorul procesului;
 Captarea informației direct de la sursă.
Teoria are o abordare radicală, susținută de M. Hammer și J.A. Champy, conform
căreia sunt necesare modificări radicale ale modului de lucru pentru a se obține
creșterea performanței.

59
Hammer M., Champy, J.A. (2006) Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution.
Collins Business Essentials

92
Abordarea moderată, emisă de T.H. Davenport în lucrarea sa: Process Innovation:
Reengineering work through information technology, susține că un nivel ridicat de
performanță poate fi atins prin îmbunătățirea și inovarea proceselor.
O altă abordare, de data aceasta mai nuanțată, este descrisă de H. Johansson în
cartea sa Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market
Dominance. Acesta susține că reproiectarea proceselor de afaceri ar trebui realizată
în funcție de obiectivele organizației și de capacitatea acesteia de a asimila
schimbarea.
Reproiectarea eficientă a proceselor cuprinde 5 etape:
1. Planificarea – “If you fail to plan, you plan to fail”. Planificarea activității este
esențială; totuși, trebuie inițiată abia după ce toți leaderii din organizație sunt
conștienți de necesitatea schimbării. Se lucrează de cele mai multe ori în echipe
interdepartamentale.
2. Structurarea și analizarea proceselor. Această etapă are ca scop înțelegerea și
structurarea proceselor existente. Obiectivul major al acestei etape este identificarea
problemelor care nu permit ca procesele să conducă la rezultatele dorite. În această
etapă sunt identificate resursele utilizate în proces și costurile aferente.
3. Reproiectarea proceselor. Obiectivul etapei este de a obține cât mai multe soluții
alternative, care pot conduce la obținerea rezultatului dorit. Se evaluează
fezabilitatea soluțiilor găsite și este aleasă una dintre soluțiile propuse. Se
reproiectează procesele, folosind soluțiile alese.
4. Implementarea noului proces. Este considerată a fi etapa cea mai dificilă, deoarece
în acest moment, proiectul este confruntat cu rezistența la schimbare a membrilor
organizației. De multe ori, organizațiile decid ca, în paralel, să pregătească
organizația, prin implementarea unei culturi de încurajarea a schimbării. Se planifică
pașii de implementare și resursele necesare. Se implementează noile procese,
aliniindu-se procedurile de lucru la noile procese.
5. Monitorizarea și îmbunătățirea proceselor. Monitorizarea continuă este cheia
succesului unui astfel de proiect. De aceea, implementarea unor indicatori clari și a
unor mecanisme de culegere de feedback, pentru a permite corectarea eventualelor
disfuncționalități, este esențială.
Nevoile de remodelare a proceselor au diferite cauze în organizații. Printre
principalele nevoi, se evidențiază dorința creșterii performanței (creșterea veniturilor
93
și controlul și reducerea costurilor). O altă nevoie este creșterea accelerată a
afacerilor într-un anumit domeniu, ce impune reorganizarea proceselor pentru a
asigura sustenabilitatea afacerii (de exemplu, domeniile de producție de materiale de
construcții, industria auto, farmaceutică, oil&gas, consultanță financiară). Pentru
companiile ce activează pe piețe foarte concurențiale, remodelarea proceselor se
traduce în obținerea de avantaje competitive, ce influențează rezultatele și
profitabilitatea.

Importanța acordată proiectelor de remodelare a proceselor a scăzut în timp, criticile

aduse referindu-se la lipsa unei atenției față de management și leadership, dar și
ignorarea resurselor umane și a rezistenței lor la schimbare. Noile tehnologii
disponibile au dirijat companiile către noi metodologii și către proiecte de planificare
și utilizare optimă a resurselor companiei.

Întrebări:
Concentrați-vă asupra unor procese de management (planificarea, bugetarea,
recrutarea, trainingul). Identificați principalele caracteristici ale proceselor alese.
Concentrați-vă asupra următoarelor întrebări60:
 Cine “deține” acest proces? Cine are puterea de a-l schimba?
 Care este scopul acestui proces? Care este contribuția lui la performanțele
afacerii?
 Cine sunt participanții în acest proces? Care sunt vocile?
 Care sunt premisele acestui proces? Ce date se iau în considerare?
 Ale cui păreri au cea mai mare greutate? Cine are ultimul cuvânt în luarea
deciziei?
 Care sunt instrumentele de decizie? Cum se justifică deciziile?
 Care sunt evenimentele procesului? Urmează un plan sau se conturează din
mers?

60
Hamel, G., Viitorul managementului, Editura Publica, București, 2010, p.239

94
 Cine sunt “clienții” acestui proces? A cui muncă este influențată direct de acest
proces?

95
 Capitolul 4 - Managementul operațional al sistemelor de producție: structura
sistemelor de producție, procesele de producție

Obiectivele acestui capitol:

• Definirea managementului producției
• Descrierea funcțiilor managementului producției
• Identificarea și descrierea tipurilor de structuri de producție
• Definirea planificării și controlului producției.

4.1. Definirea managementului producției

Teoria managementului operațiunilor a fost concepută inițial pentru companiile de

producție, numindu-se la acea vreme „managementul producției”. Aceasta acoperea
aspecte precum: programarea producției și controlul stocurilor, care erau relevante
pentru întreprinderile industriale, mai ales că teoria a fost conceptualizată în
perioada revoluției industriale.
Pentru a face distincția între operațiunile de producție și cele de servicii, se iau în
considerare caracteristici precum: natura tangibilă/intangibilă a producției; consumul
de produse; gradul de contact cu clientul; natura activității; participarea clientului la
procesul de conversie; măsurarea randamentului. Așadar, rezultatul operațiunilor de
producție este reprezentat de produsele tangibile, pe care clienții le consumă în timp.
DEFINIȚIE:
Managementul producției reprezintă activitățile prin intermediul cărora se
planifică, organizează, coordonează, antrenează și controlează utilizarea resurselor
necesare realizării produselor și serviciilor.

96
Altfel spus, managementul producției reprezintă un proces complex de
transformare a resurselor, precum forța de muncă, materii prime și materiale,
capital, informații, în produse și servicii pentru clienți.
Activitățile de producție sunt măsurate prin metode specifice, urmărindu-se creșterea
productivității și eficientizarea activității.
Producția se caracterizează prin existența locurilor de muncă ce folosesc
echipamente speciale, utilaje și materii prime specifice. Contactul cu clienții este
redus, neexistând o participare a acestora în procesul de conversie.
Activitățile de gestiune a producției constau în eșalonarea în timp (luni, zile, ore) și
spațiu (ateliere, secții) a sarcinilor de producție, în același timp cu urmărirea modului
în care se elaborează documentația (lansarea în fabricație) și felul în care sunt
realizate sarcinile stabilite.
Obiectivele operaționale ale managementului producției sunt reprezentate de
rezultatele așteptate în urma procesului de producție:
 realizarea produselor cu cele mai mici costuri;
 respectarea standardelor de calitate;
 respectarea termenelor de producție stabilite.
Managementul producției se ocupă de realizarea următoarelor sarcini:
- asigurarea ritmicității desfășurării procesului de producție. Ritmicitatea fabricației
reprezintă o condiție a producției de calitate, a consumului rațional de materii prime,
material, energie.
- folosirea eficientă a forței de muncă și utilajelor de producție. Prin aceasta, se
realizează concordanța între natura fiecărei comenzi de producție, calificarea
lucrătorilor și caracteristicile tehnice ale utilajelor de producție.
- realizarea unei durate scurte a ciclului de fabricație. Prin aceasta, o companie va
putea executa cu aceleași resurse bănești o cantitate mai mare de produse. Durata
ciclului de fabricație a unui produs scade cu cât crește gradul de simultaneitate în
execuția operațiilor tehnologice de realizare a produsului.
- asigurarea unor cheltuieli de producție minime și o calitate superioară a produselor
prin caracterul preventiv și continuu al managementului operațional al producției.
Aceasta permite adoptarea unor decizii riguroase, prin repartizarea obiectivelor pe
perioade scurte de timp și pe executanți.

97
Printre obiectivele sistemului de producție, pot fi enumerate:
- respectarea programelor de producție din punct de vedere al termenelor de
livrare și cantităților de produse obținute;
- identificarea cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de
producție;
- reducerea cheltuielilor de producție și alegerea variantei de producție cea mai
eficientă;
- impunerea termenelor de aprovizionare conform programelor de producție,
folosirea programelor operative pentru declanșarea fabricației la termenele
stabilite;
- actualizarea permanentă a programelor de producție
- asigurarea ritmicității procesului de producție.
Pentru ca obiectivele procesului de producție să fie atinse, resursele de producție
trebuie să fie folosite în mod rațional:
- Folosirea eficientă a capacității de producție;
- Utilizarea bazei de materii prime. Stocurile de materii prime trebuie să fie
optimizate, astfel atunci continuitatea procesului de producție să nu fie
afectată de lipsa materiilor prime;
- Folosirea superioară a forței de muncă. Aceasta se referă la încadrarea
personalului pe posturi specifice calificării fiecărui angajat, pentru realizarea
unei productivități maxime.

4.2. Funcțiile managementului producției

Managementul operațiunilor de producție îndeplinește următoarele funcții:

a) Funcția de informare. Între departamentul de producție și celelalte
compartimente din companie (vânzări, aprovizionare, financiar, etc.) trebuie
să existe o bună circulație a informațiilor. Astfel, fluxul de informații care există
la nivelul tuturor departamentelor companiei ajută la buna organizare a
procesului de producție.
b) Funcția de planificare a producției. Aceasta se referă la alocarea unui anumit
timp pentru fiecare etapă a producției și repartizarea sarcinilor pe executanți.

98
 Prin stabilirea normelor legate de procesul de producție se stabilește durata
ciclului de producție, mărimea loturilor produse, ritmul de fabricație etc.
c) Funcția de elaborare a programelor de producție operative. Acestea conduc la
susținerea unei activități ritmice, neîntrerupte, prin defalcarea sarcinilor de
producție pe perioade scurte de timp și alocarea acestora pe verigi de
producție.
d) Funcția de urmărire și reglare a producției. Aceasta va permite identificarea
cauzelor care duc la apariția unor abateri de la desfășurarea normală a
procesului de producție și ajută la recuperarea întârzierilor sau erorilor ce pot
apărea la nivelul realizării programelor de producție.
Prin aceste funcții, o organizație va identifica factorii care acționează asupra
producției și care pot exercita fie influență negativă asupra bunei desfășurări a
procesului de producție, fie o influență pozitivă, ajutând la stabilirea strategiei de
operațiuni prin optimizarea combinării și utilizării factorilor de producție.
Componentele sistemului de producție se grupează în cadrul a trei subsisteme:
 elaborarea programelor de producție;
 lansarea în fabricație a produselor/serviciilor;
 controlul respectării procedurilor de producție.
Elaborarea programelor de producție presupune obținerea unor programe de
producție prin derivarea obiectivelor stabilite de către management în sfera
funcțiunii de producție, pe intervale de timp reduse și subunități structurale de
fabricație.
Programele de producție reprezintă un instrument esențial în cadrul managementului
producției. Programele de producție se elaborează pe baza unor metode, tehnici și
instrumente, care se aleg pe baza analizei sarcinilor de producție și a condițiilor
concrete de fabricație.
Elaborarea programelor de producție urmează trei etape:
1. realizarea programului calendaristic la nivelul companiei;
2. elaborarea programelor de producție la nivelul secțiilor de producție;
3. elaborarea programelor operative în cadrul secțiilor și atelierelor de producție.

99
Lansarea în fabricație reprezintă un ansamblu de activități efectuate în vederea
elaborării documentelor economice necesare programelor de producție și difuzarea
lor la nivelul secțiilor și atelierelor de producție.
Controlul îndeplinirii programelor de producție are rolul de a stabili gradul de
îndeplinire a programelor de producție, de identificare a abaterilor față de obiectivele
stabilite inițial, prin activități de culegere, transmitere și prelucrare a informațiilor
privitoare la desfășurarea procesului de producție. Această parte a sistemului de
producție asigură feedback-ul necesar în managementul activităților de producție.

Foto 4.1. Procesele de producție în industria ambalajelor61

4.3. Tipurile de producție

Tipurile de producție pot fi clasificate în funcție de numărul de produse ce urmează a

fi obținute, volumul producției fabricate, gradul de specializare a compartimentelor
de producție și modul de deplasare a produselor de la un loc de muncă la altul.

61
Fabrică Tetra Pak în Izmir, Turcia: http://www.foodproductiondaily.com/Markets/Tetra-Pak-Turkish-
packaging-plant-upgrade, accesat aprilie 2015

100
Astfel, în întreprinderile de producție, în funcție de combinația acestor factori, există
trei tipuri de producție:
- tipul de producție de serie;
- tipul de producție de masă;
- tipul de producție individual.

Tipuri de
producţie

Producţie Producţie Producţie

de serie de masă de unicate

serie serie
serie mică
mijlocie mare

Figura 4.1. Tipurile de producție

4.3.1. Tipul de producție de masă

Acest tip de producție se caracterizează prin fabricarea unor cantități mari de

produse de același fel. În cadrul producției de masă, fiecare loc de muncă execută în
mod repetat aceeași operațiune. Astfel se obține o productivitate sporită a muncii,
datorită specializării, și în același timp se reduc costurile de fabricație, datorită
micșorării duratei ciclului de producție.
În cazul producției de masă, nomenclatura de produse fabricate este redusă, iar
procesul de fabricație este neîntrerupt și în cantități mari. În interiorul procesului de
fabricație, deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se realizează în mod
continuu, cu ajutorul mijloacelor de transport specifice. Locurile de muncă sunt
amplasate în succesiunea operațiilor tehnologice, sub forma liniilor de producție în
flux.

101
Figura 4.2. Exemplu de flux tehnologic utilizabil pentru prelucrarea fructelor de cătină
(Sursa: http://www.cttecotech.ro)

Tipul de producție în masă implică folosirea pe scară largă a proceselor de producție

automatizate, având efecte benefice asupra creșterii eficienței economice.
În condițiile producției de masă, stabilitatea nomenclaturii sortimentelor și
omogenitatea produselor creează posibilitatea organizării producției după principiul
liniilor de fabricație în flux și a elaborării unor grafice standard de programare a
producției, care îmbunătățesc managementul operațiunilor și permit o planificare
mai facilă.

102
Foto 4.2. Linie de asamblare în industria de automobile 62

4.3.2. Tipul de producție în serie

Tipul de producție în serie presupune repetarea executării acelorași produse la

anumite intervale de timp; în funcție de aceasta se poate identifica producția în serie
mică, în serie mijlocie și serie mare.
Producția în serie este specifică întreprinderilor care fabrică o nomenclatură relativ
largă de produse, în mod periodic și în loturi de fabricație de mărime mare, mică sau
mijlocie.
Pentru deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul, se folosesc mijloace de
transport cu deplasare discontinuă pentru seriile mici de fabricație (cărucioare), sau
cu deplasare continuă (linii automate, conveioare) pentru seriile mari.

62
Linie de asamblare în fabrica Geely din Ningbo, China; http://en.wikipedia.org/wiki/Geely, accesat aprilie
2015

103
În funcție de mărimea seriilor de fabricație, locurile de muncă sunt amplasate după
criteriul liniilor tehnologice (pentru seriile mari), iar pentru seriile mici de fabricație,
după criteriul grupelor omogene de mașini.

Foto 4.3. Producție în serie în fabrică de textile63

4.3.3. Tipul de producție individual (unicat)

Acest tip de producție se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi
de produse, în cantități reduse.
Repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate (uneori,
unele produse sunt fabricate o singură dată). Utilajele folosite au un caracter
universal, iar personalul care le utilizează are o calificare înaltă. Deplasarea
produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată, cu ajutorul mijloacelor
de deplasare discontinue.

Tipul de producție existent în cadrul companiei are o influență puternică asupra

metodelor de organizare a activității de producție. Din acest punct de vedere,
metodele de organizare a procesului de producție pot fi:

63
Fabrică de produse textile în La Coruna, Spania; http://vozpopuli.com/economia-y-finanzas/36499-espana-
recuperara-a-finales-de-2013-su-competitividad-perdida-con-el-euro-segun-el-banco-de-espana, accesat aprilie
2015

104
Organizarea producției în flux (pentru tipul de producție de masă)
Organizarea producției în flux se prezintă sub o mare varietate de forme concrete în
cadrul întreprinderilor industriale, cunoscute în mod generic sub denumirea de linii
de producție în flux și pot fi grupate în mai multe clase. Astfel, în funcție de gradul de
continuitate există:
Linii de producție în flux continuu reprezintă forma superioară de organizare a
producției în flux. În cadrul lor, produsele trec de la un loc de muncă la altul în mod
continuu, iar duratele operațiilor fac posibilă realizarea sincronizării executării
operațiilor.
Linii de producție în flux intermitent se caracterizează prin lipsa sincronizării
executării operațiilor pe mașini, funcționarea liniei neavând la bază un ritm de
producție determinat. La această formă de organizare a liniilor de producție în flux,
lipsa sincronizării executării operațiilor se datorează faptului că duratele operațiilor
nu sunt egale sau multiple de mărimea tactului de producție.
Liniile de producție în flux continuu funcționează în condiții de eficiență maximă în
întreprinderile unde predomină tipul de producție de masă, iar liniile în flux
intermitent în întreprinderile cu tip producție de serie.

Figura 4.3. Model de flux de producție utilizat în producția de aliaje de aluminiu

(Sursa: http://www.schulte-schmidt.ro)

105
Întrebări:
Concentrați-vă asupra unui proces de producție descris în acest capitol. Identificați
principalele caracteristici ale procesului ales.
Răspundeți la următoarele întrebări64:
 Cine “deține” acest proces? Cine are puterea de a-l schimba?
 Care este scopul acestui proces? Care este contribuția lui la performanțele
afacerii?
 Cine sunt participanții în acest proces? Care sunt vocile?
 Care sunt premisele acestui proces? Ce date se iau în considerare?
 Ale cui păreri au cea mai mare greutate? Cine are ultimul cuvânt în luarea
deciziei?
 Care sunt instrumentele de decizie? Cum se justifică deciziile?
 Care sunt evenimentele procesului? Urmează un plan sau se conturează din mers?
 Cine sunt “clienții” acestui proces? A cui muncă este influențată direct de acest
proces?

64
Hamel, G., Viitorul managementului, Editura Publica, București, 2010, p.239

106
 Capitolul 5 - Managementul operațional al sistemelor de servicii

Obiectivele acestui capitol:

• Definirea și clasificarea serviciilor

• Identificarea diferențelor dintre produse și servicii
• Descrierea funcțiilor managementului sistemelor de servicii

5.1. Ce sunt serviciile?

Serviciile nu au o definiție unanim acceptată, dar majoritatea economiștilor le privesc

ca fiind un sistem de utilități, în care beneficiarul cumpără sau folosește o anumită
utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacții.65
Conform Asociației Americane de Marketing, serviciile reprezintă activități, beneficii
sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun
material.66
DEFINIȚIE:
Philip Kotler este autorul unei alte definiții: „un serviciu reprezintă orice activitate
sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este, în general, intangibil, și
al cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”.67
O definiție cuprinzătoare este dată de Christian Gronroos: „un serviciu este o
activitate sau un grup de activități mai mult sau mai puțin tangibile, care au de
obicei loc în momentul interacțiunii dintre cumpărător și prestator”68.
Această definiție precizează, pe lângă intangibilitatea serviciilor, și importanța
hotărâtoare a relației cumpărător-prestator, care este de cele mai multe ori decisivă
în identificarea serviciului.

65
http://blogoenciclopedia.blogspot.ro/2012/10/contributia-serviciilor-in-dezvoltarea.html, accesat august,
2014
66
Asociația Americană de Marketing, https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=S,
accesat august, 2014
67
Kotler, P. (2008) Managementul marketingului, Ediţia aV-a, București: Editura Teora
68
Grönroos, C. (2000) Service Management and Marketing : A Customer Relationship Management Approach,
2nd Edition, Willey

107
Pe lângă cele de mai sus, pentru a face distincția între operațiunile de producție și
cele de servicii, se iau în considerare și alte caracteristici, precum: consumul de
produse și echipamentele utilizate, gradul de contact cu clientul, modalitățile de
măsurare a randamentului. Așadar, rezultatul operațiunilor de servicii este
reprezentat de serviciile (produsele intangibile, pe care clienții le consumă imediat).
Serviciile, cum ar fi un credit bancar sau o asigurare de locuință, sunt intangibile
integral, sau cel puțin intangibile în cea mai mare măsură. Ele sunt schimbate direct
de la producător la utilizator, nu pot fi transportate sau depozitate, și sunt prin natura
lor, perisabile. Serviciile sunt adesea dificil de identificat, deoarece ele sunt produse
în același moment în care sunt cumpărate și consumate.
Clasificarea serviciilor presupune o serie de criterii, în funcție de care acestea sunt
ordonate. Câteva dintre aceste criterii sunt:69
a) după funcțiile economice:
 servicii de distribuție: transport, comunicații, comerț cu ridicata și cu
amănuntul, etc;
 servicii de afaceri: finanțe, asigurări, contabilitate, publicitate, etc;
 servicii sociale (colective): sănătate, educație, apărare, etc;
 servicii personale: hoteluri și restaurante, turism, îngrijire personală, casnice
etc.
b) după beneficiarul (utilizatorul) activității prestatoare de servicii:
 servicii care privesc bunurile: transport de mărfuri, reparații, întreținere, pază,
etc;
 servicii care privesc persoanele: medicale, cosmetică, restaurante, etc;
 servicii cu influență mixtă: financiare, etc.
c) după forma de proprietate și modul de organizare a prestatorilor de servicii:
 servicii ale sectorului public: tribunale, spitale, poștă, școli, etc;
 servicii ale sectorului asociativ: biserici, muzee, etc;
 servicii ale sectorului privat: companii aeriene, organisme financiar-bancare,
etc.
d) după gradului de utilizare a echipamentului și personalului

69
Lovelock, Christopher H. (1983) Classifying services to gain strategic marketing insights, Journal of Marketing,
Vol. 47, Nr. 3, S. 9-20.

108
  servicii pe bază de echipament (automat: stații de spălare automată, automat
de bilete; manipulat de personal necalificat: mașiniști, taxi; manipulat de
personal calificat: personal navigant, etc)
 servicii pe bază de personal (nespecializat: menajere, bone; calificat: mecanici
auto, stomatologi; liber profesioniști: avocați, contabili, etc).

5.2. Diferențele dintre produse și servicii

Realizarea distincției între un produs și un serviciu este uneori greu de realizat, din
cauza faptului că procurarea unui produs este adesea însoțită de anumite servicii
post-cumpărare (de exemplu instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include
produse ajutătoare (de exemplu hrana într-un restaurant).
Există însă și numeroase similitudini între bunuri și servicii, din punct de vedere al
managementului operațiunilor.
Orice organizație, indiferent de forma materială a ieșirilor sale, folosește anumite
procese de transformare, urmărește asigurarea calității, a productivității, satisfacerea
nevoilor clienților, etc. Deciziile privind capacitatea, amplasarea operațiunilor,
localizarea facilităților, adaptarea ofertei la cerere, implementarea unei tehnologii, se
iau folosind instrumente similare.
Tot mai multe firme oferă nu doar produse sau servicii, ci pachete de produse și
servicii (ex.: restaurantele, companiile aeriene, companiile de telecomunicații, etc.).
Astfel, managementul operațiunilor este relevant și esențial atât pentru
întreprinderile producătoare, cât și pentru cele prestatoare de servicii.
Un raport elaborat de către McKinsey Global Institute în anul 2012, intitulat
”Manufacturing the Future: The Next Era of Global Growth and Innovation”, a
evidențiat faptul că activitățile ce pot fi definite drept „furnizare de servicii” implică
deja între 30% și 55% din forța de muncă angajată în companiile din domeniul
producției (fabricației).
Astfel, pe lângă activitățile „tradiționale” ale producției – procesare, asamblare, etc –
o mare parte din forța de muncă este implicată în activități de cercetare-dezvoltare,
distribuție, service pot-vânzare, marketing și vânzări, back-office. Astfel, domeniul

109
serviciilor și implicit operațiunile sistemelor de servicii capătă o importanță din ce în
ce mai mare.

Figura 5.1. Activități legate de servicii în industrie70

Între produse și servicii au fost identificate mai multe diferențe, ce influențează

procesele de operațiuni:
Produse
natura fizică a produsului – de exemplu,
o mașină, un obiect vestimentar, etc.
performanța și calitatea produsului sunt
atribuite de producător
Servicii
caracterul intangibil al serviciilor - nu pot
fi văzute, simțite sau mirosite; de
exemplu, o rezervare pentru vacanță, o
călătorie cu avionul, etc.
performanta și calitatea sunt în
responsabilitatea atât a producătorului
cât și a consumatorului

70
McKinsey Global Institute, McKinsey Operations Practice (2012) Manufacturing the Future: The Next Era of
Global Growth and Innovation,
http://www.mckinsey.com/insights/manufacturing/the_future_of_manufacturing, accesat august 2014

110
produsul este fabricat înainte de a fi adus serviciul nu există înainte, el e creat pe
pe piață - de exemplu, o pereche de
pantofi
produsele pot fi stocate pentru un
consum viitor- de exemplu, cumpărarea
unei rochii pentru o ocazie specială
omogenitatea produselor - unele
produse sunt identice; de exemplu,
farfuriile dintr-un set
proprietatea deplină a cumpărătorului
asupra produsului achiziționat - de
exemplu, un televizor, un laptop sau o
canapea
ușurință în măsurarea performanței -
produsele vândute pot fi ușor
cuantificate și reflectă satisfacția
clientului
flexibilitate scăzută, în raport cu timpul
de răspuns la cererile clienților - de
exemplu, dacă un client nu este
mulțumit de un produs achiziționat
online, schimbarea acestuia necesită
câteva ore/zile
produsele sunt fabricate, depozitate,
vândute și consumate separat
calitatea produselor este ușor
măsurabilă și se realizează în funcție de
anumite standarde: mărime, aspect,
material, etc; de exemplu, un laptop, un
măsură ce se derulează producția - de
exemplu, livrarea mobilei cumpărate la
domiciliul clientului
perisabilitatea/imposibilitatea de stocare
a serviciilor- de exemplu, un loc neocupat
în avion sau o cameră de hotel neocupată
reprezintă un serviciu pierdut definitiv
variabilitatea/eterogenitatea -
imposibilitatea repetării serviciului, în
mod identic, de la o prestație la alta
lipsa proprietății asupra serviciului - de
exemplu, locul într-un mijloc de transport
în comun, o cameră într-un hotel, etc.
dificultatea măsurării performanței -
numărarea clienților serviți este rareori
folositoare, deoarece nu scoate în
evidență calitatea serviciilor livrate
flexibilitate ridicată, în raport cu timpul de
răspuns la cererile clienților - de exemplu,
în cazul în care un client nu este mulțumit
de ruta aleasă de un taximetrist, acesta
poate modifica imediat traseul
inseparabilitatea serviciilor - prestarea
este simultană cu consumul lor
calitatea serviciilor este mai greu
măsurabilă și este influențată de
preferințele individuale, sentimente,
subiectivism, etc; de exemplu, percepția
111
automobile, etc. clientului asupra serviciilor oferite într-un
salon de coafură

După cum descriu numeroși autori, “linia de demarcație dintre bunuri și servicii este
uneori neclară, produsele și serviciile fiind adesea percepute ca un tot unitar”71,
majoritatea „produselor” fiind de fapt combinații de produse și servicii.

Figura 5.2. Linia de demarcație dintre produse și servicii

(Sursa: http://www-rohan.sdsu.edu/~renglish/370/notes/chapt12/)

În prezent, majoritatea activităților economice reprezintă un tip sau altul de servicii.

Multe economii pot fi caracterizate astăzi drept "economii ale serviciilor".

71
Brennan, L., Operations Management, New York: Editura McGraw-Hill, 2011

112
 5.3. Operațiunile specifice organizațiilor de servicii

Experiența utilizării unui serviciu este data de experiența directă a consumatorului în

cadrul procesului de livrare a serviciului și se referă la modul în care clientul este
tratat de către furnizorul de servicii. În cele mai multe cazuri, consumatorul (clientul)
are deja o idee asupra serviciilor și o reprezentare a acestora, creată de către
prestator cu ajutorul instrumentelor de marketing și vânzări, dar interacțiunea directă
cu organizația și cu personalul va avea un impact important asupra percepției
clientului.
Cele mai des întâlnite aspecte ale experienței clienților de servicii includ:
- gradul de personalizare a procesului;
- capacitatea de răspuns a firmei prestatoare de servicii;
- flexibilitatea personalului cu care se confruntă clientul;
- gradul de cunoaștere și satisfacere a nevoilor clientului;
- interacțiunea cu personalul de service sau cu sisteme informatice dedicate;
- măsura în care clientul se simte valorizat de către organizația prestatoare;
- curtoazia și competența personalului cu care se confruntă clienții;
- interacțiunile cu alte clienți.
Rezultatul proceselor de servicii este reprezentat chiar de serviciul livrat către client.
Procesele de servicii se împart în funcție de volumul și varietatea serviciilor ce rezultă
în urma proceselor, dar și în funcție de complexitatea sarcinilor ce compun procesul.
a) Procese de servicii profesionale;
b) Procese de servicii de serie;
c) Procese de servicii de masă.

113
 Procese de
servicii
profesiona
-le

Procese
de servicii
în serie

Procese de
servicii de masă

Figura 5.3. Tipuri de procese de servicii

Operațiunile cu volum mic produc de obicei servicii personalizate, uneori unice.
Costul de realizare pentru fiecare unitate de serviciu este mai mare, în consecință. În
opoziție, operațiunile cu volum mare produc de obicei servicii similare, iar costul de
producție per unitate este de obicei redus.

5.3.1. Serviciile profesionale

Serviciile profesionale reprezintă orice serviciu care necesită pregătire specială în

domeniul artelor sau științelor, și care solicită aptitudini și cunoștințe specifice. Unele
servicii profesionale necesită deținerea licențelor profesionale, cum ar fi arhitecți,
auditori, experți contabili, ingineri, medici și avocați. Alte servicii profesionale implică
acordarea de sprijin de specialitate pentru companiile de toate dimensiunile și din
toate sectoarele; acestea pot include consultanța fiscală, contabilitatea, sau
consultanța de management.

114
În consecință, au fost clasificate și firmele de servicii profesionale, deși aceste
clasificări nu sunt unanim acceptate, fiind definite patru tipuri:
- Companii clasice de servicii (de exemplu, societăți de avocați și firme de
contabilitate), caracterizate printr-o intensitate mare de cunoștințe, o forță de
muncă profesionalizată, și intensitate scăzută a capitalului fizic utilizat;
- Campusuri profesionale (de exemplu, spitale), caracterizate printr-o
intensitate mare de cunoștințe, o forță de muncă profesionalizată, și de mare
intensitate a capitalului fizic utilizat;
- Companii de servicii din “noul val” (de exemplu, consultanți în management),
caracterizate printr-o intensitate mare de cunoștințe și o intensitate scăzută a
capitalului fizic utilizat;
- Dezvoltatori de tehnologie (de exemplu, firmele de cercetare și dezvoltare,
firmele din domeniul biotehnologiei sau a tehnologiei informației), -
caracterizate printr-o intensitate mare de cunoștințe și de o mare intensitate a
capitalului fizic utilizat.
În cadrul companiilor de servicii profesionale, clienții își petrec un timp considerabil
implicați în procesele de servicii. Astfel de servicii au un nivel ridicat de personalizare.
Procesele de servicii profesionale sunt adaptate pentru a satisface nevoile individuale
ale clienților. O mare parte din timpul alocat proceselor de servicii este petrecut de
către angajați în fața biroului. Un procent ridicat de muncă are loc și la sediul
clientului, existând un contact frecvent între consultanți și client. Modul de deservire
este adesea apreciat de către clienți prin intermediul impresiei lăsate de personalului
de contact din cadrul firmei. Serviciile profesionale tind să se bazeze în cea mai mare
măsură pe oameni și pe abilitățile și competențele lor, decât pe utilizarea
echipamentelor. De asemenea, accentul se pune pe procesul de servicii (modul de
difuzare a serviciului) mai degrabă decât pe "produs" (ceea ce este livrat).
În general, proiectul este discutat în detaliu cu clientul, și se stabilesc cadrul general,
scopul și limitele proiectului definit. Drept urmare, fiecare "produs" este diferit.

5.3.2. Centrele de servicii

Centrele de servicii sunt caracterizate printr-un nivel ridicat de contact cu clienții,

personalizare a serviciilor, și un volum mare de clienți, poziționându-se astfel între
115
serviciile profesionale și cele de masă. Serviciile din această categorie sunt oferite
prin combinații de activități de front-office (contact nemijlocit cu clientul), cât și de
back-office (procesare, fără contact cu clientul). Centrele de servicii includ bănci,
magazine de lux, operatori de turism, companii de închirieri auto, școli, cele mai
multe restaurante, hoteluri și agenții de turism. De exemplu, o organizație care se
ocupă cu închirierea și vânzarea de echipamente poate vinde produsele și serviciile
sale prin departamentele de front-office (birouri și sucursale), în timp ce operațiunile
de back-office includ serviciile post-vânzare și sarcinile administrative. Personalul din
front-office are un anumit nivel de pregătire tehnică și poate consilia clienții în timpul
procesului de vânzare a produsului. În esență, clientul achiziționează un produs destul
de standardizat, dar tranzacția va fi influențată de procesul de vânzare, care este
personalizat pentru nevoile individuale ale clientului.

Foto 5.1. O ședință la un salon de înfrumusețare va fi personalizată conform nevoilor

clientului

5.3.3. Serviciile de masă

Serviciile de masă includ procesarea operațiunilor cu clientela, care implică un timp

de contact limitat cu clienții și o personalizare redusă. Aceste servicii se bazează pe

116
folosirea unor echipamente, dar sunt în același timp puternic orientate spre produs.
Activitatea de back-office este cea care adaugă valoare proceselor, în timp ce
contribuția departamentelor de front-office este limitată. Sarcinile de lucru sunt
specializate și există o strictă diviziune a muncii, bazată pe seturi complexe de
proceduri. Serviciile de masă includ supermarketurile, o rețea feroviară națională, un
aeroport, serviciile de telecomunicații, bibliotecile, posturile de televiziune, serviciul
de poliție.
Unul dintre cele mai comune tipuri de servicii de masă este reprezentat de un call-
center, utilizate de aproape toate companiile care livrează produse și servicii direct
către consumatori. Un alt exemplu poate fi un centru de procesare de la mare bancă
de retail, care se ocupă de mii de cereri ale clienților, in fiecare zi. Deși fiecare
solicitare a unui client este diferită, toate sunt de același tip – implică conturile
clienților.

Întrebări:

Din multitudinea de servicii existente, am selectat următoarele: un restaurant, o

grădiniță, o sucursală a unei bănci universale, o agenție de turism, un salon de
înfrumusețare, un atelier de reparații auto.
Identificați elementele care diferențiază între ele serviciile oferite de firmele de mai
sus.
Care sunt elementele comune ale proceselor de operațiuni?
Cum ar trebui să își organizeze aceste firme zona de operațiuni, pentru a se diferenția
față de concurență și a avea succes?

117
 Capitolul 6 - Îmbunătățirea proceselor de operațiuni

Obiectivele acestui capitol:

• Definirea contextului optimizării proceselor de operațiuni

• Abordări privind optimizarea proceselor de operațiuni
• Standarde de calitate (ISO 9001:2008)
• Instrumente și metode utilizate în domeniul îmbunătățirii operațiunilor

În prezent, una dintre principalele responsabilități în zona de operațiuni este această

permanentă preocupare spre optimizare. În cadrul principalelor zone de operațiuni
(strategie, modelare, planificare și control) tot mai mulți manageri de operațiuni se
concentrează pe optimizare, în timp ce pentru planificare și control acordă mai puțină
importanță. În plus, managerii sunt interesați de îmbunătățiri pe termen lung. De
asemenea, companii din multe domenii sunt forțate să optimizeze operațiunile
pentru a-și menține poziția pe piață față de competiție.
Conceptele precum calitatea și îmbunătățirea continuă sunt foarte populare,
începând din secolul al XX-lea. Epoca de producție de masă necesita abordări
riguroase, metodice pentru a asigura rezultate previzibile de siguranță și calitate. Pe
lângă aceasta, economia bazată pe cunoaștere, bazată pe servicii și produse ce
înglobează cunoștințe și tehnologii avansate, necesită o abordare diferită a
proceselor și a calității. Îmbunătățirea continuă a devenit extrem de cunoscută
datorită unui set de practici de management. Desigur, unele sunt mai puțin folosite în
prezent, iar altele își dovedesc încă valabilitatea și s-au răspândit în întreaga lume, în
organizații, în fiecare industrie.
Companiile de astăzi sunt obligate să-și reevalueze modelele de afaceri și
operațiunile, precum și infrastructura și procesele tehnologice într-un ritm fără
precedent, mai ales datorită evoluției tehnologiei informației. Acest lucru înseamnă
că schimbarea sau îmbunătățirea pot crea momente dificile pentru companii, care nu

118
au viziunea sau resursele necesare pentru a-și îmbunătăți procesele, pentru a adopta
noi tehnologii, sau de ce nu, ambele în același timp.
„În fața concurenței intense și a numeroaselor presiuni cărora organizațiile trebuie să
le facă față, inițiativele incrementale de îmbunătățire a proceselor, deși încă esențiale,
nu va mai fi suficiente”72, spune Thomas H. Davenport. Obiectivele de a îmbunătăți
toate procesele de afaceri în fiecare an cu 5% sau 10% ar trebui înlocuite cu o altă
abordare: efortul de a atinge 50% sau 100% îmbunătățire pentru doar câteva
procese cheie.
„Dacă ai cunoștințele adecvate, le poți folosi în locul tuturor celorlalți factori de
producție. Reduci astfel volumul de muncă, de capital, de energie, de materii prime și
de spațiu necesar în depozit”; astfel spunea Alvin Toffler, renumitul futurolog, în
lucrarea sa Al treilea val.73
Desigur, concentrarea exclusiv asupra proceselor în detrimentul tehnologiei sau
invers, ar fi o abordare mult prea limitativă. Profesioniștii proceselor și ai calității de
astăzi trebuie să aibe o mare înțelegere a tehnologiilor actuale, deoarece excelența
proceselor nu mai poate exista, în prezent, dacă este ignorată tehnologia.

6.1. Standarde de calitate (ISO 9001:2008)

În timpurile moderne, preocupările privind calitatea s-au cristalizat în abordări

formale precum standardele de calitate. Acestea certifică pentru o companie efortul
depus în această direcție și evaluează în mod oficial și uniform calitatea proceselor
din cadrul organizației.
ISO 9001 (ISO 9001:2008) este acum standardul cu cea mai largă răspândire și
aplicare în ceea ce privește asigurarea îndeplinirii condițiilor de calitate ale bunurilor
și serviciilor pe care un furnizor le livrează clienților săi. Standardul este folosit de
orice companie sau organizație, indiferent de mărimea sa și de sectorul în care
activează, în orice parte a lumii.
DEFINIȚIE:

72
Davenport, T.H. (1993) Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Ernst &
Young Center for Information Technology and Strategy. Boston: Harvard Business School Press
73
Dearlove, D., Crainer, S. (2008) Guru în business – Cei mai importanți 54 de gânditori în management.
București: Editura Meteor Business

119
În esență, certificarea – cu alte cuvinte obținerea certificatului, este recunoașterea
de către o terță parte (organizația certificatoare abilitată), a faptului că sistemul de
management al calității implementat într-o societate comercială (organizație)
îndeplinește cerințele standardului respectiv.
Certificarea ISO 9001 reprezintă o apreciere a calității actului managerial, a bunelor
practici din organizație, a orientării organizației în direcția calității.
Printre avantajele certificării ISO, putem enumera:
 păstrarea poziției de piață și cucerirea de noi piețe;
 îmbunătățirea imaginii organizației și plasarea acesteia pe piața concurențială
într-o poziție avantajoasă;
 coordonarea și conducerea activității întregii organizații într-un mod planificat
și sistematic, conform principiilor managementului calității;
 creșterea încrederii partenerilor de afaceri (clienți, furnizori) în serviciile și
produsele oferite, precum și în respectarea condițiilor contractuale asumate;
 creșterea satisfacției clienților prin îndeplinirea cerințelor acestora, generând
încredere;
 confirmă partenerilor (clienți, furnizori) că societatea funcționează pe baza
unui sistem de calitate recunoscut internațional;
 crearea cadrului pentru îmbunătățirea continuă a proceselor interne;
 îmbunătățirea performanței produselor și serviciilor livrate clienților;
 avantaje economice generate de scăderea ponderii produselor defecte,
scăderea numărului clienților ce migrează către alte companii și scăderea
nemulțumirilor clienților;
 adaptarea activă și sistematică la modificările condițiilor pieței;
 transparența și eficiența proceselor interne ale organizației.
După cum sunt definite de teoria în domeniu, principiile cele mai importante ale ISO
9001 sunt:
- Orientarea către client
- Leadership-ul
- Implicarea angajaților
- Abordarea sistemică a managementului

120
 - Îmbunătățirea continuă
- Abordarea concretă a faptelor și informațiilor în procesele de luare a deciziilor
- Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.
Politica de calitate a unei organizații este mai mult decât o declarație înrămată pe
perete, în sălile de întâlniri cu clienții. Politica de calitate trebuie să fie o declarație
oficială din partea organizației, strâns legată de nevoile de afaceri, de planul de
marketing și de nevoile clienților.
Este esențial ca politica de calitate să fie înțeleasă și urmată la toate nivelurile și de
către toți angajații, fiecare dintre aceștia lucrând cu obiective măsurabile în domeniul
calității.
Implementarea sistemului ISO 9001 în diferite companii se particularizează în funcție
de mărimea organizației și tipul activităților, complexitatea proceselor și
interacțiunile dintre acestea, competența personalului.

Orientare
către client
Abordarea
concretă a
faptelor și Abordare
informațiilor sistemică a
în procesele managementului
de luare a
deciziilor
Principiile
ISO9001
Implicarea Îmbunătățire
angajaților continuă

Relații
reciproc
avantajoase
cu furnizorii

Figura 7.1. Principiile de bază ale ISO 9001

121
Documentația de implementare a ISO 9001 include:
- Politica organizației referitoare la calitate și obiectivele calității;
- Manualul de calitate;
- Proceduri sectoriale/ departamentale;
- Documente de planificare: documente ce descriu procese, planuri de
operațiuni, programe de fabricație.
Politica și
obiectivele
calității

Manualul de
Calitate

Proceduri privind Sistemul

de Management al Calității

Documente care descriu procesele,

standardele de firmă, documentație
tehnică

Înregistrări ale calității (formulare, rapoarte,

etc)

Figura 7.2. Structura documentelor sistemului de management al calității

6.2. Diagramele de flux

“If you can’t describe what you are doing as a process, then you don’t know what you
are doing” ("Dacă nu poți descrie ceea ce faci ca un proces, atunci nu știi ce faci")
Edward Deming

DEFINIȚIE:
Diagrama de flux (FLOWCHART) este o reprezentare grafică a succesiunii etapelor
într-un anumit proces. Acest instrument permite examinarea logicii în succesiunea
etapelor parcurse pentru obținerea unui anumit rezultat.

122
Construirea unei diagrame de flux permite tuturor membrilor echipei de îmbunătățire
o înțelegere a procesului ca un întreg. Diagrama de flux poate fi utilă și în definirea
scopului proiectului de îmbunătățire, a limitelor acestui proiect.
Dacă o diagramă flux este construită corespunzător și reflectă procesul așa cum el se
desfășoară în realitate, toți membri vor avea imaginea comună, corectă a acestui
proces. Mai mult, echipa nu va trebui să investească timp și energie pentru a observa
procesul fizic, ori de câte ori dorește să analizeze anumite probleme, să analizeze
teorii referitoare la cauzele problemei, sau să examineze impactul soluțiilor propuse.
În figura de mai jos sunt prezentate diferite simboluri utilizate în diagrama flux.

a) Început/sfârșit

b) Activitate

c) Bloc decizional

d) Intrare sau ieșire din activitate

e) Arhivare

f) Direcție (flux)

123
g) Transport (mișcare)

h) Întârziere

i) Depozitare (stocare)

j) Verificare (inspecție)

124
 START

PASUL 1

PASUL 2

DECIZIE? DA PASUL D1

NU

PASUL N1 PASUL D2

PASUL 3

STOP

Figura 7.8. Model diagramă de flux

125
 Bibliografie

Cărți și articole științifice

1) Abernathy, W.J. (1978) The productivity Dilemma, Baltimore: John Hopkins University
Press

2) Adam, E., Everett Jr., Ebert, R. J. (2001) Managementul producţiei şi al operaţiunilor,

Bucureşti, Editura Teora

3) Akao, Y. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity
Press

4) Barnes, D. (2008) Operations Management: An International Perspective. London:

Cengage Learning

5) Barnes, D., Rowbotham, F., Zvesper, A. (2001) The Utility of the Hayes and
Wheelwright Four Stage Model in a UK Context, Proceedings of the Twelfth Annual
Conference of the Production and Operations Management Society, POM-2001,
March 30 - April 2, 2001, Orlando, Florida

6) Barney, J. B. & Hesterly, W. S. (2010). VRIO Framework. In Strategic Management and

Competitive Advantage (pp. 68–86). New Jersey: Pearson

7) Barney, J.B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management no. 17

8) Barney, J.B. (1995) Looking inside for Competitive Advantage, The Academy of
Management Executive (1993-2005), Vol. 9, No. 4 (Nov., 1995), pp. 49-61,
http://www.jstor.org/stable/4165288

9) Bossidy, L. & Charam, R. (2011) Execuția. Disciplina de a duce lucrurile la bun sfârșit,
Bucureşti: Editura Finmedia Publishing House

126
10) Brennan, L., Operations Management, New York: Editura McGraw-Hill, 2011

11) Cojocaru, M.C. (2012) Controlling- a new concept in the Românian Economic
Environment. București: Editura Infomega

12) Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma S. (2003) Management: de la teorie
la practică, Bucureşti: Editura Universității din Bucureşti

13) Craighead, C.W. & Meredith, J. (2008) Operations management research: evolution
and alternative future paths, International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 28 Iss: 8, pp.710 - 726

14) Daniel, S.J., Reitsperger, W.D. (1991) Linking Quality Strategy With Management
Control Systems:
15) Davenport, T.H. (1993) Process Innovation. Reengineering Work through Information
Technology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy. Boston:
Harvard Business School Press
16) Davenport, T.H. (1998) Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard
Business Review, July–August
17) Davenport, T.H., Beers, M.C. (1995) Managing information about processes. Journal
of Management Information Systems, vol. 12, nr. 1, pp 57-80

18) Dearlove, D., Crainer, S. (2008) Guru în business – Cei mai importanți 54 de gânditori
în management. București: Editura Meteor Business

19) Deming, W. (1950). Some Theory of Sampling. John Wiley & Sons

20) den Butter, F.A.G.& Linse K.A. (2008) Rethinking Procurement in the Era of
Globalization, Operations Management and Research, Vol. 50, No. 1, pp. 76-80
21) Empirtcal Evidence From Japanese Industry, Accounting Organizations and Society,
Vol. 16, NO. 7, pp. 601-618
22) Enarsson, L. (1998) Evaluation of suppliers: how to consider the environment,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 28 Iss: 1,
pp.5 – 17, http://dx.doi.org/10.1108/09600039810205935

23) Ferdows, K. & De Meyer, A. (1990) Lasting Improvements in Manufacturing

Performance: In Search of a New Theory . Journal of Operations Management, 9(2) ,
168-184. http://ink.library .smu.edu.sg/lkcsb_research/3834

24) Ford, H. (1926). Today and Tomorrow. New York: Productivity Press

127
25) Fullerton, R.R., et al. (2014) Lean manufacturing and firm performance: The
incremental contribution of lean management accounting practices. Journal of
Operations Management, http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2014.09.002

26) Goldratt, M.E. & Cocs, J. (2011) Scopul - Un proces al îmbunătățirii. București: Editura
TOC MEGA CENTER, 2011
27) Grönroos, C. (2000) Service Management and Marketing : A Customer Relationship
Management Approach, 2nd Edition, Willey

28) Hamel, G. (2010) Viitorul managementului. București: Editura Publica

29) Hamel, G., Prahalad, C.K. (1990) The core competence of the corporation, Harvard
Business Review, May/Jun Issue 1990, https://hbr.org/1990/05/the-core-
competence-of-the-corporation

30) Hammer M., Champy, J.A. (2006) Reengineering the Corporation: A manifesto for
Business Revolution. Collins Business Essentials

31) Hayes, R. H., Wheelwright, S. C. (1984) Restoring Our Competitive Edge: Competing
Through Manufacturing. New York: Editura John Wiley & Sons

32) Hill, A. (2012) The Encyclopedia of Operations Management. New Jersey: Editura
Pearson Education

33) Hines, T. (2004) Supply chain strategies: Customer driven and customer focused.
Oxford: Editura Elsevier

34) Hung R. Yu-Yuan (2006) Business process management as competitive advantage: a

review and empirical study, Total Quality Management & Business Excellence, 17:1,
21-40, DOI: 10.1080/14783360500249836

35) Ishikawa, K. (1982), Guide to Quality Control, 2nd English Edition, Tokyo: Asian
Productivity Organization.

36) Jaba O. (2002) Gestiunea producţiei şi operaţiilor. București: Editura Economică

37) Jacoby, D. (2009), Guide to Supply Chain Management: How Getting it Right Boosts
Corporate Performance, 1st edition. The Economist Books, Bloomberg Press
38) Jacoby, D. (2012) Optimal Supply Chain Management in Oil, Gas, and Power
Generation. Tulsa, Oklahoma: PennWell Corporation

39) Johnson G., Scholes K. and Whittington R. (2004) Exploring Corporate Strategy: Text
and Cases, Prentice Hall

128
40) Johnson G., Scholes K. and Whittington R., (2009) Fundamentals of strategy. Prentice
Hall

41) Juran J. (2002) Supremaţia prin calitate. București: Editura Teora

42) Juran, J. M. (1988) Juran's Quality Control Handbook. McGraw-Hill

43) Kaplan, R., Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard Translating Strategy Into
Action, Harvard Business School Press

44) Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success, Oxford University Press

45) Kotler P. (2008) Managementul marketingului, Ediţia aV-a, Bucureşti: Editura Teora
46) Lovelock, C., Wirtz, J. (2011) SERVICES MARKETING: People, Technology, Strategy, 7th
Edition, Pearson
47) Lovelock, Christopher H. (1983) Classifying services to gain strategic marketing
insights, Journal of Marketing, Vol. 47 (1983), Nr. 3, S. 9-20

48) Lungu, I., Sabău, G., Velicanu, M. (2003) Sisteme informatice. Analiză, proiectare şi
implementare. Bucureşti: Editura Economica

49) Lynch, R. (2002) Strategia corporativă, Editura ARC

50) Lowson, R. (2002) Strategic Operations Management. The new competitive
advantage, First Edition. London: Routledge

51) Mentzer, J.T. et al. (2001) Defining Supply Chain Management. Journal of Business
Logistics, Vol. 22, No. 2, 2001, pp. 1–25

52) Militaru, G., (2008), Managementul producției şi al operațiunilor. București: Editura

All
53) Minis, I., Paraschi, M., Tzimourtas, A. (2006) The design of logistics operations for the
Olympic Games, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 36 Iss: 8, pp.621 – 642,
http://dx.doi.org/10.1108/09600030610702899

54) Mintzberg, H. (1994) Strategy - The Fall And Rise Of Strategic Planning, Harvard
Business Review, Jan/Feb. 1994

55) Moinescu, B., Codirlașu A. (2009) Strategii și instrumente de administrare a riscurilor

bancare. București: Editura ASE,
56) Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Metodologii Manageriale, București: Editura
Universitară

57) Păunescu, I., Burghelea, C. (2010) Management operaţional. Bucureşti: Editura

Renaissance

129
58) Porter, A. (2010) Operations Management, Albert Porter& Ventus Publishing Apps

59) Porter, M.E. (1996) What is Strategy? Harvard Business Review, Nov/Dec 1996,
https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

60) Porter, M.E. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: The Free Press

61) Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard
Business Review, Jan 2008, https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-
that-shape-strategy

62) Reid R.D., Sanders N.R. (2011) Operations Management: An Integrated Approach, 5th
Edition, John Wiley & Sons

63) Rothaermel, F.T. (2012). Strategic Management. Burr Ridge, IL: McGraw-Hill.

64) Rothaermel, F.T. (2014). Strategic Management. 2e, Burr Ridge, IL: McGraw-Hill.

65) Shavarini, S. K., Salimian, H., Nazemi, J., Alborzi, M. (2013) Operations strategy and
business strategy alignment model (case of Iranian industries), International Journal
of Operations & Production Management, vol. 33, nr. 9, pp. 1108-1130,
http://dx.doi.org/10.1108/IJOPM-12-2011-0467

66) Skinner, W. (1969) Manufacturing: The missing link in corporate strategy. Harvard
Business Review, vol.47, no.3, p. 136–145

67) Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2010) Operations Management, 6th Edition,
Pearson Prentice Hall

68) Smith, A. (2011) Avuția Națiunilor. București: Editura Publica

69) Szász L., (2011), Contribuţii privind perfecţionarea strategiei operaţionale a

întreprinderilor industrial, Teza de doctorat, Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-
Napoca, Facultatea De Ştiinţe Economice Şi Gestiunea Afacerilor

70) Ștefănescu, R. (2005) Conceptul de management operaţional al producţiei. Economia,

seria Management Anul VIII, Nr. 1, pp 169-175

71) Ștefănescu, R. (2007) Managementul operațional. București: Editura Fundației

române de mâine

72) Tanțău, A.D. (2011) Managementul strategic. De la teorie la practică, Editura

C.H.Beck, editia a IIIa

73) Tricker, R., Sherring-Lucas, B. (2005) ISO 9001:2000 in Brief, Second edition, Elsevier
Butterworth-Heinemann

130
 74) Unguru, I. (1998) Managementul producţiei industrial. Bucureşti: Editura Lumina Lex

75) Vlăsceanu, M. (2003) Organizaţiile şi comportament organizaţional, Bucureşti:

Editura Polirom

76) Vrtanoski, Jordan (2011). Order Handling in Convergent Environments. 2011 2nd
International Conference on e-Education, e-Business, e-Management and E-Learning
(IC4E 2011). pp. 378–382.

77) Womack, J. & Jones, D. (2003). Lean Thinking - Banish Waste And Create Wealth in
Your Corporation. Free Press

78) Womack, J., Ross, D., Jones, D.T. (1991) The Machine That Changed the World, the
Story of Lean Production, HarperCollins

Articole web, studii și documente oficiale

 Brian Hindo, Brian Grow, Six Sigma: So Yesterday?,

http://www.businessweek.com/stories/2007-06-10/six-sigma-so-yesterday,

 Bune practici în managementul depozitelor, http://www.seniorsoftware.ro/wp-

content/uploads/2015/02/E-book-Bune-practici-in-managementul-depozitelor.pdf

 Cartea Albă a reformei manageriale în cadrul serviciilor Comisiei Europene,

file:///C:/Users/camel_000/Downloads/carta-alba-a-guvernarii-europene.pdf

 Gartner report: BPM Suites Evolve Into Intelligent BPM Suites,

http://www.gartner.com/resId=1851916

 HCi. “Pareto Analysis” http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit/paretos.htm

 How Amazon is preparing for Cyber Monday's Shopping Blitz, Hayley Peterson, 2013,
disponibil online la adresa: http://www.businessinsider.com.au/how-amazon-is-
preparing-for-cyber-monday-2013-11
 IBM (2010). The Smarter Supply Chain of the Future, Global Chief Supply
Management Study ,
https://www.ibm.com/smarterplanet/global/files/se__sv_se__none__smarter-
sc_v2.pdf
 În vizită la fabrica Coca-Cola Ploiești, Radu Dumitru, 2012,
http://www.nwradu.ro/2012/04/vizita-fabrica-coca-cola-ploiesti/

131
  McKinsey Global Institute, McKinsey Operations Practice (2012) Manufacturing the
Future: The Next Era of Global Growth and Innovation,
http://www.mckinsey.com/insights/manufacturing/the_future_of_manufacturing

 Mezelurile “De la Jupanu” dichisite cu ERP, SFA si BI de la Transart,

http://www.transart.ro/mezelurile-de-la-jupanu-dichisite-cu-erp-sfa-si-bi-de-la-
transart/

 MindTools. “Pareto Analysis: Selecting the Most Important Changes to Make.”

http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_01.htm
 Ogrinja, G. (2013). Practicile din domeniul SCM (Supply Chain Management),
disponibil online: http://www.seniorerp.ro/resurse_utile/practicile-din-domeniul-
scm/, accesat la data de 7 August 2014

 Piețele cu creștere rapidă modelează liderii de mâine, Silviu Marian Banila, 2012,
http://www.manager.ro/articole/analize/studiu:-pietele-cu-crestere-rapida-
modeleaza-liderii-de-maine-26082.html

 Reid, C. (2012) A Brief History Of Process – From the Industrial Revolution To Today,
http://www.bpmleader.com/2012/05/31/a-brief-history-of-process-%E2%80%93-
from-the-industrial-revolution-to-today/
 Sanda Boboc, Optimizarea proceselor de distribuție si managementul depozitelor,
SAP, 2010,
 Studiu Cisco: IoE poate genera economii și venituri suplimentare de 4,6 mii de
miliarde de dolari în sectorul public, http://www.cisco.com/web/RO/news/2014
 What is the role of the New C.O.O. (Chief Operating Officer)?, Curtis Guilbot, 2013,
http://curtisguilbot.wordpress.com/2013/01/15/what-is-the-role-of-the-new-C.O.O.-
chief-operating-officer/

Resurse web

http://blogoenciclopedia.blogspot.ro/2012/10/contributia-serviciilor-in-dezvoltarea.html

http://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions

http://en.wikipedia.org/wiki/Geely

http://vozpopuli.com/economia-y-finanzas/36499-espana-recuperara-a-finales-de-2013-su-
competitividad-perdida-con-el-euro-segun-el-banco-de-espana

http://www.businessdictionary.com/

132
http://www.centruldemarketing.ro/orientareacatreclient.html

http://www.daciagroup.com/

http://www.germanelectronics.ro/

http://www.halemetaliceindustriale.ro/coca-cola-ploiesti/

http://www.investopedia.com/terms/o/operations-management.asp

http://www.leanblog.ro/

http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/instrumente-lean/instrumente-de-
analiza/diagrama-pareto/

http://www.microsoft.com/romania/business/studiu_de_caz/Barleta_KTB_Infonet.aspx

http://www.qgate.co.uk/products/msdynamicscrmfolder/microsoft-dynamics-crm-online/

http://www.schulte-schmidt.ro

http://www.seniorerp.ro/en/adapting-a-wms-to-the-dynamic-changes-of-the-business-
strategy/

http://www.webandmacros.net/assets-Balanced-Scorecard.html

http://www-rohan.sdsu.edu/~renglish/370/notes/chapt12/

https://cchbcjobs.ro/departamente/supply-chain-283/

https://www.ama.org

www.cchbcjobs.ro

www.conrad.com

www.coso.org

www.cttecotech.ro

www.dedalus-teamnet.ro

www.dexonline.ro

www.foodproductiondaily.com/Markets/Tetra-Pak-Turkish-packaging-plant-upgrade

www.logistex.com/news/what-weve-done/case-studies/coca-cola-hellenic

www.scm-operations.com

www.teamnet.ro

www.teamnet-dedalus.ro/stiri/primul-spital-din-romania-complet-informatizat-pro-bono-
judetul-bacau/

133
Resurse video

http://www.youtube.com/watch?v=hA41l4lRWao

http://www.youtube.com/watch?v=vzrsUpb6wMk

http://www.youtube.com/watch?v=MJSLkX0pOqQ

http://www.youtube.com/watch?v=fytW4ueRzu0

http://www.youtube.com/watch?v=a7GGcFFdyZE

http://performance.ey.com/the-dna-of-the-C.O.O.-video/

Resurse foto:

http://all-free-download.com

http://www.shutterstock.com

https://community.dynamics.com/ax

http://go.sap.com/

http://sap-supply-chain-ideas.blogspot.ro/2014/08/setting-safety-stock-levels-in-line.html

http://ey-gsat.com/analysis/view/The-DNA-of-the-C.O.O.?filter_id=3080

http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/The-DNA-of-the-C.O.O.---Resetting-the-logic-
of-the-C.O.O.s-role

http://www.zf.ro/companii/cum-functioneaza-magazinul-online-fashion-days-400-de-
romani-trimit-de-la-iesirea-din-bucuresti-1-500-de-comenzi-pe-ora-in-sapte-tari-din-regiune-
13495288/poze/?p=1

http://www.ziuacargo.ro/articole/eveniment/gala-arilog-premii-pentru-excelenta-in-
logistica

http://www.cariereonline.ro/hbr/dilema-oul-sau-gaina-schimbarea-pe-care-vrei-sa-o-faci-
organizatie

134
135