Sunteți pe pagina 1din 58

CAPITOLUL I

ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND


MANAGEMENTUL
STRATEGIC

1.1. De la planificarea strategică la managementul strategic


Planificarea întreprinderii este un proces care se realizează pe
parcursul mai multor etape. Procesul începe cu fixarea obiectivelor, fiind
urmat de formularea strategiei, urmează, pe de o parte, stabilirea politicilor
funcţionale ale marketingului, producţiei, cercetării personalului, şi pe de
altă parte construcţia planurilor de detaliu descriind maniera de atingere a
aceloraşi obiective. In final se reia ciclul fixării obiectivelor, elaborarea
strategiei, pregătirea politicilor şi planurilor de acţiune care decurg de aici şi
păstrarea rezultatelor atinse.
Planificarea este o noţiune a evenimentelor viitoare, de continuitate, de
înlănţuire a acţiunilor într-o ordine dată pentru a realiza un obiectiv precis.
Este necesar a se reflecta asupra "ce trebuie făcut" şi asupra "'cum se face".
Prin planificare rezultă un ansamblu de planuri legate unele de altele ale
căror caracteristici diferă: -în timp - de la un plan pe termen lung la plan pe
termen scurt; -în domeniu - de la planul de marketing la planul de cercetare;
-în nivel - de la global la planul de activitate; -în natură - de la planul
strategic la regula administrativă.
In definitiv, planul strategic dă bazele strategiei adoptate în
întreprindere, referindu-ne la: misiune, portofoliu de activităţi, mod de
dezvoltare, sinergii, componente caracteristice, strategii de contingenţă. De
asemenea, planul strategic indică marile orientări ale politicilor funcţionale
adoptate în vederea obţinerii şi utilizării resurselor necesare realizării
obiectivelor. Din planul strategic decurg programele, planurile pe termen
scurt şi bugetele care vor să detalieze maniera următoare prin care acţiunile
pot fi articulate şi legate unele de altele.
In cadrul demersului de elaborare a strategiei firmei, planificarea
strategică face are. la două dimensiuni ale firmei. O primă dimensiune
analitică şi economică ilustrează caracteristicile obiective ale firmei şi
mediului său, respectiv: mijloacele de care dispune, piaţa potenţiala, tacticile
concurenţiale. mărimea minimă a investiţiilor, complementaritatea
opţiunilor, etc. A doua dimensiune, politică şi umană pune în evidenţă
existenţa unor "actori" cu obiective individuale contradictorii, putând ajuta
la realizarea strategiei sau. din contră, aducându-i un prejudiciu iremediabil.
Planificarea strategică trebuie să ţină cont de aceste două dimensiuni
nedisociabile.
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos =
conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind "arta de
a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în
conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau a unei
comunităţi de naţiuni.
Mult timp rezervat artei militare. în ultimii treizeci de ani, pe plan
mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al
managerilor, atunci când ne referim la conducerea firmei, iar planificarea
stategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme. Această
extensie se aplică foarte bine având în vedere că este foarte posibil şi uşor să
adaptezi firmei marile principii ale strategiei militare enunţate de

1
CLAUSEWITZ (general prusac în epoca napoleoniană): repartizarea
mijloacelor, rapiditate, disponibilitate şi motivare.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat
de faptul că. mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fără
legătură cu trecutul şi. în consecinţă, obiectivele singure nu mai constituiau
o bază suficientă pentru decizia de reorientare a firmei, confruntată cu
ameninţări şi deschideri noi.

Tabel 1 .Comparaţie între strategia militară şi strategia întreprinderii

Principii Arta militară Managementul firmei


Repartizarea -Unde trebuie -Când trebuie -Administarea
mijloacelor Eficacitate oamenilor şi a
investiţiilor
Rentabilitate
Rapiditate A acţiona înaintea A intra primul pe piaţa
adversarului şi a nu-i lăsă Cvasi-monopol
timp să se manifeste Stăpânirea situaţiei
Disponibilitate In oameni şi mijloace de In oameni şi în
luptă mijloace (tehnologice,
finaciare. materiale)
Motivarea Sesizarea oportunităţilor Participarea şi
trupelor de lupta Succesul mobilizarea
acţiunii personalului

In literatura de specialitate deosebim numeroase definiţii privind


strategia firmei.
Igor Ansoff. în lucrarea sa "Stratégie du développement de
l'entreprise". Hommes et Techniques". Paris. 1968. defineşte strategia firmei
drept "concepţia cu care firma îşi desfăşoară activităţile sale. specificând
procentul de creştere, domeniul de expansiune şi direcţiile sale. punctele
forte majore ce urmează a fi exploatate şi profilul realizat".
Strategor. în lucrarea "Politique générale de l'entreprise, Edición.
Dunod. 1997. defineşte strategia firmei în maniera următoare:"elaborarea
strategiei firmei reprezintă alegerea domeniilor de activitate în care firma
tinde să fie prezentă şi alocarea surselor de maniera în care aceasta poate să
se menţină sau să se dezvolte".
P. Tabatoni şi P. Jarniou. în lucrarea "Les systèmes de gestion,
politiques et structures. PUF. 1975. definesc strategia firmei plecând de la
coerenţa care trebuie să existe între mediul intern şi cel extern acesteia, după
cum urmează:
• "Strategia desemnează stabilirea unor criterii de decizie numite strategice
pentru că ele vizează orientarea de o manieră determinată şi pe termen lung,
activităţile şi structura firmei".
• Strategiile externe definesc modurile relaţionale cu mediul: ele identifică
corespondenţii cei mai buni la care se adresează firma; suportul şi modul
relaţional (tranzacţii, informaţii, legături personale sau instituţionale etc.);
intensitatea vizată de aceste relaţii; gradul de cooperare admisibil în
definirea modalităţilor relaţionale";
• Strategiile interne se aplica modurilor de relaţii în interiorul firmei. Ele
determină. în consecinţă, principiile care vor reglementa practica

2
administrativă (subsistemul organizaţional) şi ceie care vor reglementa
practicile de antrenare (subsistemul de antrenare sau control social)".
Potrivit concepţiei lui Henry Mintzberg, formulate în lucrarea Strategy
Formation. Harper Row, New York. 1990, strategia poate fi definită din
cinci puncte de vedere 1 , şi anume: -strategia ca o percepţie, prin care se
defineşte un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie:
-strategia ca un proiect ce constă într-o manevră menită să sigure depăşirea
unui concurent sau oponent:
-strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
-strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului, pe care aceasta îl are în mediul său. cel mai frecvent pe piaţă;
-strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi
o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale. vizând piaţa,
tehnologia, etc.
O abordare complexă a conceptului de strategie a firmei este făcută de
Raymond Alain Thiétart. care. în lucrarea sa "La stratégie d'entreprise'', 2-
ème édition. Vie. Graw-Hill. 1991. defineşte strategia ca "ansamblul de
decizii şi acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în
vederea atingerii unui obiectiv" adăugând că "strategia firmei poate fi încă
definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de
activităţi, sinergia, mijloacele de acţiune, modul de dezvoltare (tactica),
priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut".
în literatura de specialitate din ţara noastră, O. Niculescu, în lucrarea
"Strategii manageriale de firmă", Editura Economică, 1996, defineşte
strategia de drept "ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei".
La rândul său, C. Bărbulescu. în lucrarea "Sisteme strategice ale
întreprinderii". Editura Economică, 1999, arată că "strategia economică
reprezintă un concept complex care stabileşte modul de ralizare a
obiectivelor adoptate de firmă, acţiunile care trebuie întreprinse, felul de
alocare a resurselor, modalităţile de a răspunde în condiţii optime
schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu
firmele concurente"
Parcurgând aceste abordări şi căutând să formulam o definiţie a
strategiei firmei ne-am însuşit pe deplin concluzia formulată de I. Ansoff în
lucrarea sa "Stratégie du développement de l'entreprise"- une approche
méthodologique du management stratégique dans le dernier quart du XX-
ème siècle, Les Edition d'organisation, 1989, care arată că "Strategia rămâne
un concept evaziv şi mai degrabă abstract. Este evident că simpla sa
formulare rămâne fără efect imediat privind funcţionarea firmei. Mai curând,
acesta este un proces care costă timp şi bani. Gestiunea este o activitate
pragmatică, care urmăreşte rezultate concrete, se poate pune întrebarea dacă
un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la
îmbunătăţirea performanţelor firmei". Aceasta reflecţie ilustrează bine
dificultatea actuală care însoţeşte cercetările în materie şi care provoacă
nesiguranţă printre managerii firmelor.
Considerăm că în momentul actual se ridică două probleme: "trebuie
aplicată o strategie?", iar fiindcă răspunsul este afirmativ, "formularea sa
trebuie să fie explicită?". Trecutul arată că într-o perioadă de calm şi
expansiune abordarea intuitivă şi nonformală poate să se dovedească
suficientă. în schimb. într-o perioadă de schimbări rapide, incertitudine,
1
3
concurenţă acerbă, complexitate crescută a mediului de afaceri, evoluţie
tehnologică spectaculoasă, formularea explicită a strategiei poate îmbunătăţi
perfomanţele firmei. In zilele noastre, sloganul conform căruia "strategia
este mai mult o artă decât o ştiinţă" nu mai este valabil, aceasta
concretizându-se în fapt printr-un ansamblu de decizii care permit firmei să
cucerească şi să păstreze poziţii puternice, surse de profit şi de lichidităţi.
întreaga activitate de management la nivelul unei firme este în esenţă o
înlănţuire de decizii şi acţiuni ("Produsul final al managementului este
decizia şi acţiunea"-Peter Drucker), de la o reducere de preţ acordată prin
telefon până la construirea unei noi instalaţii, acestea nepunând în joc
aceleaşi resurse, dar toate fiind necesare pentru menţinerea, îmbunătăţirea
sau dezvoltarea activităţii firmei. Raportându-ne la strategia firmei, aceste
decizii sunt caracteristice managementului de vârf. vizează aspecte pe
termen lung şi se referă la aspecte privind: -definirea obiectivelor majore ale
firmei pe termen lung;
-definirea regulilor care implementează raporturile firmei cu mediul exterior:
ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui se vor vinde
produsele, cum se obţine avantajul concurenţial faţă de alte firme de pe
pieţe;
-definirea regulilor care guvernează raporturile interne şi procedurile din
cadrul firmei. O strategie trebuie să corespundă mai multor
caracteristici, şi anume:
1. Formularea să nu înceapă cu o acţiune imediată. Ea indică mai degrabă
orientările generale care vor permite firmei să-şi îmbunătăţească poziţia sa.
2. Strategia devine inutilă în momentul în care orientarea viitoare a firmei
este dată deja de dinamica trecută
3. Strategia firmei este rezultatul unui proces de previziune
4. In momentul formulării strategiei este imposibil de prevăzut toate
posibilităţile ce se vor ivi.
5. In demersul strategic practic, in momentul apariţiei unor alternative
particulare, a unor informaţii mai puţin generale se vor aduce corecţii
strategiei iniţiale. O strategie reusita implica si o relaţie de feed-back
6. Intre obiectivele firmei şi strategia sa există strânsă interdependenţă.
Obiectivele reprezinta scopurile pe care firmele şi le fixează, iar strategia
mijlocul de realizare a lor.O strategie valabila în funcţie de anumite
obiective poate pierde valoarea sa atunci când obiectivele firmei schimbă.

1.2. Strategia firmei - de la mit la realitate


O întrebare care se ridică tot mai des atunci când se vorbeşte de
strategie este următoarea: Care este realitatea ce poate fi observată în cadrul
firmelor?
Intr-un trecut nu prea îndepărtat pe plan mondial dominaseră anumite
idei legate de managementul firmei. Era vorba de raţionalizarea deciziilor,
descentralizarea deciziilor (metode participative de management), o
disponibilitate fără limite a resurselor, etc. Toate aceste idei au condus la
proliferarea unor metode şi tehnici formalizate de management.
în prezent se manifestă o anumită deziluzie faţă de metodele
formalizate. Utilizarea acestora de un număr tot mai mare de firme a făcut să
dispară voalul misterios care le dădea o dimensiune magică. în revanşă, se
înregistrează o cerere acută pentru aspectele legate de întrebarea: "cum?,
adică cele legate de acţiune. Aspectele vizând stabilirea priorităţilor, ca
urmare a diminuării resurselor disponibile, găsirea consensului dintre
oameni, managementul schimbărilor, în scopul adaptării firmei la noile
reguli de joc, asigurarea unei capacităţi creative firmei, etc, sunt, mai mult

4
ca niciodată, noile aspecte cu care firma este confruntată. Toate aceste
aspecte ridică o serie de noi întrebări la care managementul firmei trebuie să
găsească răspunsuri: de exemplu: "cum se poate realiza o implicare mai bună
a salariaţilor în procesul de decizie strategică?" sau "cum se poate realiza
întărirea anumitor comportamente favorabile realizării strategiei, asociindu-
le foarte strâns cu elementele ce ţin de cultura de firmă?", sunt întrebări care
nu-şi găsesc răspunsul în metodele formale de analiză şi ajutor în demersul
de formulare a strategiei firmei.
In cadrul activităţilor de diagnosticare strategică şi de formulare a
strategiei economice a firmei se operează cu o serie de concepte specifice,
înţelegerea corectă a conţinutului acestora constituind o premisă a înţelegerii
procesului de abordare strategică.
O primă categorie de concepte este aceea care se referă la elementele
strategiei economice a firmei: aceasta are următoarele elemente: obiectivele
strategice, modalităţile strategice de
acţiune pentru realizarea obiectivelor, resursele necesare, termenele
referitoare la perioada strategică.
Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze firma
la un anumit n e organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit.
Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe
termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari. până la 10 ani. iar alteori pe
termene medii, cuprinse între 1 şi 3 ani.
Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor
fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a
acestora. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea
obiectivelor strategice stabilite şi în sensul în care vor evolua toate
activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv. în
literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de
creştere"
Resursele necesare au un rol important în procesul de formulare a
strategiei economice, ele având un caracter restrictiv pentru dimensionarea
obiectivelor strategice şi alegerea modalităţilor de acţiune. In acest sens,
pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea
permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada
strategică la nivelul organizatoric considerat. Atunci când resursele alocate
sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se
reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice.
Misiunea firmei exprima sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la
activitatea pe care o va desfăşura. In acest sens, prin misiune se stabileşte ce
are de făcut firma, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce
şi-a propus. Ea defineşte raţiunea existenţei frmei şi obiectul activităţii sale,
diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip.
Misiunea firmei se stabileşte odată cu înfiinţarea ei. oferind o viziune
şi direcţie de acţiune pe o perioadă îndelungată, de peste 10 ani. Firma îşi
face cunoscută misunea sa prin intermediul unei declaraţii publice, care îi
face pe toţi participanţii la activitatea ei să împărtăşească sentimentul unui
scop comun şi al unor acţiuni unitare.
M isunea firmei cuprinde două aspecte esenţiale.
In primul rând. ea evidenţiază scopul general al activităţii firmei prin
intermediul unor sloganuri foarte scurte, dar cu uri impact puternic asupra
celor interesaţi. Scopi act tăi firmei

5
exprima nivelul cel mai inalt şi cel mai larg al obiectivelor sale strategice
corespunzatoare diferitelor perioade. Din acest motiv, ele sunt subordonate realizării
scopului propus.
Cel de-al doilea aspect definit prin misiunea firmei este orizontul
competiţional in care ea va opera. In cadrul acestuia, se precizează o serie de
elemente care caracterizează funcţionarea firmei, cum sunt:
-sectorul/sectoarele în care acţionează firma, cu precizarea gamei activităţilor
desfăşurate;
-produsele oferite şi/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a
acestora;
-pieţele cărora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite: -capacităţile de
care dispune firma, în special cele tehnologice: -extinderea geografică a activităţii
firmei;
-gradul de integrare pe verticală a firmei
Pe parcursul funcţionarii firmei, la perioade relativ mari de timp.
misiunea ei poate fi modificată, ca urmare a unor cauze, cum ar fi:
schimbarea conjuncturii pieţei, interesele proprietarilor/acţionarilor,
diversificarea excesivă a gamei sortimentale, credibilitatea ei. etc. La baza
modificării misiunii stau o serie de elemente, dintre care mai importante
sunt: istoria obiectivelor şi realizărilor sale, preferinţele actuale ale
proprietarilor/acţionarilor, conjunctura pieţei, capitalul investit, resursele de
care dispune firma, capacităţile tehnologice şi abilităţile sale.

1.3. Aspecte esenţiale ale strategiei


Un prim aspect face apel la o nouă concepţie a produsului sau
serviciului care să ducă la satisfacerea anumitor necesitaţi mai bine decât o
face oferta actuală, sau la o nouă modalitate de a-1 produce care să fie net
superioară în ceea ce priveşte raportul "calitate/preţ" faţă de toate ofertele
firmelor existente pe piaţă. în cazurile cele mai reuşite, noul produs, serviciu
sau concept este superior conform tuturor criteriilor importante pentru
cumpărătorul ţintă în raport cu celelalte oferte care-i stau acestuia la
dispoziţie.
Un al doilea aspect se referă la convingerea că noul produs, serviciu
sau concept nu va putea domina şi înlocui celelalte moduri de satisfacere a
necesitaţilor pentru care a fost conceput decât dacă importante investiţii sunt
efectuate încă de Ia început, pentru a stimula un nivel ai cererii care să
creeze o rentabilitate viitoare la preţuri competitive. Această strategie
presupune deci un angajament de lungă durată către piaţă. însoţit de o voinţă
şi o capacitate financiara de a investi în patru tipuri de activităţi:
1. în echipamente şi instalaţii având dimensiunile şi nivelul tehnic care să
permită atingerea celor mai scăzute costuri în momentul în care piaţa va
atinge volumul său maxim.
2. în sisteme de distribuţie, de promovare şi publicitate, ca şi într-o politică
de '"preţuri de penetrare", adică o politică de preţuri inferioare costurilor
iniţiale, dar superioare nivelului costurilor care poate fi atins când volumul
va creşte şi efectul de învăţare îşi va fi spus cuvântul.
3. în dezvoltarea în cadrul organizaţiei a competenţelor, capacităţilor,
valorilor şi know-how-ul care sunt esenţiale succesului în această nouă piaţă.
4. în măsuri energice pentru protejarea pieţei, ajungând până la investiţii
strategice care. chiar dacă sunt nerentabile judecând strict după criteriile
financiare, sunt benefice prin contribuţia lor la:

• accelerarea ritmului de inovare a produsului

6
• extinderea gamei de produse în vederea ocupării întregului spaţiu al pieţei
chiar cu riscul '"canibalizării" propriilor sale produse actuale
• modernizarea tehnologiei pentru a nu fi depăşită de noii concurenţi ce vor
intra pe piaţă, dispunând de tehnologii de vârf
Opţiunea adoptării unei strategii de creare şi de dominare de piaţă
presupune importante investiţii din chiar momentul intrării pe piaţă.
Iniţiatorul unei astfel de strategii va încerca nu numai să accelereze
dezvoltarea pieţei sale, ci şi să ocupe încă din faza de emergenţă între spaţiul
disponibil, atât în circuitele de distribuţie şi în spatiile în care se vinde
produsul său. cât şi în spiritul consumatorilor.

1.4. Etapele procesului de management strategic


Procesul de management strategic se compune din trei mari etape:
formularea strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea ei.
A. Formularea strategiei include: definirea misiunii organizaţiei
(business-ul), identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor externe ale
organizaţiei, determinarea punctelor interne puternice (forte) şi a celor slabe;
stabilirea obiectivelor pe termen lung; generarea strategiilor alternative şi
alegerea strategiilor specifice de urmărit de organizaţie.
Obiectivul formulat în strategie include deciderea în ce afaceri noi să
se lanseze, modul de alocare a resurselor, dacă să se extindă operaţiile sau să
se diversifice, dacă se trece la alte r e:e. dacă să se fuzioneze sau să se
formeze asocieri.
B. Implementarea strategiei cere unei firme să stabilească obiective
anuale, politici de dezvoltare, motivarea angajaţilor, să aloce resurse astfel
încât acele strategii formulate sa fie executate. Implementarea strategiei este
numită adesea etapa de acţiune a managementului
strategic . Implementarea implică mobilizarea angajaţilor şi managerilor să
pună în acţiune
strategiile formulate. Implementarea cu succes a strategiei depinde de
abilitatea managerilor de a motiva angajaţii, ceea ce este mai mult o artă
decât o ştiinţă.
Abilităţile interpersonale sunt fundamentale, mai ales pentru
implementarea cu succes a strategiei. Activităţile de implementare a
strategiei afectează toţi angajaţii şi managerii dintr-o organizaţie. Fiecare
departament şi divizie trebuie să decidă asupra răspunsurilor la întrebări
precum: "Ce trebuie să facem noi să implementăm partea noastră din
strategia organizaţiei?'", "Cât de bine putem să realizăm activităţile?*'.
Scopul implementării este acela de a stimula managerii şi angajaţii din
întreaga organizaţie să lucreze cu satisfacţie şi entuziasm la realizarea
obiectivelor propuse.
C. Evaluarea strategiei este etapa finală în managementul strategic.
Managerii trebuie neapărat să ştie atunci când strategiile particulare nu merg
bine. Evaluarea strategiei esteprincipalul mijloc de a obţine această
informaţie. Toate strategiile sunt expuse la modificăriulterioare deoarece
factorii externi şi interni sunt într-o transformare continuă. Deosebim trei
activităţi fundamentale de evaluare a strategiei:
1. reanalizarea factorilor interni şi externi care sunt esenţiali în realizarea
strategiilor curente;
2. măsurarea performanţelor;
3. realizarea de acţiuni corective.

7
Evaluarea strategică continuă este necesară deoarece succesul de astăzi
nu constituie o garanţie pentru succesul de mâine. Succesul creează
întotdeauna probleme noi şi complexe.
Formularea strategiilor, implementarea şi activităţile de evaluare au loc
în organizaţiile mari la trei nivele ierarhice: corporaţie, UAS (unitate de
activitate strategică) şi funcţional.

Peter Drucker spune că primă sarcină a managementului strategic este


gandirea la toate misiunile unei afaceri, ceea ce înseamnă punerea întrebării:
"Ce este afacerea noastră?". Aceasta conduce la stabilirea obiectivelor,
dezvoltarea strategiilor şi realizarea deciziilor de azi pentru rezultatele de
mâine.
In mediul de afaceri al zilelor noastre, mai mult ca în orice altă
perioadă anterioară, singura constantă este schimbarea. Organizaţiile de
succes conduc efectiv schimbarea, adaptează continuu birocraţiile lor,
strategiile, sistemele, produsele şi culturile pentru a supravieţui şocurilor şi a
prospera contra forţelor care decimează competiţia.
Tehnologia informaţiei şi globalizarea sunt schimbări externe care
transformă azi afacerea şi societatea. Pe o hartă politică, graniţele dintre ţări
sunt la fel de clare ca întotdeauna, dar pe o hartă de competitori, arătând
desfăşurarea reală a activităţilor financiare şi industriale, graniţele au
dispărut. Răspândirea rapidă a informaţiilor a înlăturat graniţele naţionale,
aşa încât oamenii din întreaga lume pot vedea, pentru ei. cum trăiesc alţi
oameni. Oamenii călătoresc mai mult în străinătate; trei milioane de români
călătoresc anual în străinătate, oamenii emigrează tot mai mult.
Necesitatea de adaptare la schimbare a condus organizaţiile la întrebări
cheie de management strategic cum ar fi: "'Ce fel de transformare a afacerii
vom avea?, '"Suntem în domeniul cel mai potrivit?", "Trebuie să
recomandăm afacerea?", "Ce competitori noi intra în afacerea noastră?", "Ce
strategie trebuie să urmăm?", "Cum se schimbă clienţii?". "Noile tehnologii
dezvoltate sunt cauza eliminării din afaceri?", "Ce fac mangerii prioritar?".

1.5. Procesul de formulare a strategiei firmei


Cum se elaborează strategia unei firme? Ea este rodul unui demers
sistematic sau. din contră, rezultatul unui ansamblu de decizii mărunte, care,
puţin câte puţin, asigură viitorul fimei? Este ea impusă de managementul de
vârf sau este consecinţa iniţiativelor individuale mai mult sau mai puţin
autonome? Sunt câteva întrebări la care managementul firmelor trebuie să
găseasca răspunsuri.
Adevărul este probabil între cele două extreme. Firma îşi creează
propriu, său mediu prin opţiunile sale şi, de asemenea, caută să se adapteze
la acesta într-o manieră aproare constantă.

8
CAPITOLUL II

PREZENTARE GENERALA A S.C. ELECTRICA S.A. -


SUCURSALA DE

DISTRIBUŢIE SI FURNIZARE A ENERGIEI ELECTRICE


TARGOMSTE

2.1. Date generale şi de identificare S.C. Electrica S.A. este o societate cu


capital integral de stat. aflată în subordinea Ministerului
Economiei si Comerţului.
Obiectul de activitate îl constituie distribuţia si
Furnizarea energiei electrice si asigurarea
infrastructurii de comunicaţii si informatică, care să
permită utilizarea unui management performant în condiţiile deschiderii
pieţei si prezenţei competiţiei în
aceste domenii. Activităţile importante sunt cele de
exploatare si dezvoltare a sistemelor de distribuţie, comunicaţii si tehnologia
informaţiei, precum si cele aferente furnizării de energie electrică către
clienţii noştri. Prin Electrica Serv, domeniul de activitate s-a dezvoltat
considerabil, lărgindu-se gama de servicii oferite clienţilor, acestea constând
în servicii de întreţinere, mentenanţă a instalaţiilor electrice, proiectare si
consultanţă, reparaţii echipamente energetice, transporturi auto, comercial,
activităţi conexe. SC Electrica SA participă la implementarea unor proiecte
în domeniul generării energiei electrice care utilizează combustibili fosili,
resurse regenerabile si din domeniul energiei nucleare. S.C. Electrica S.A.
poate desfăşura si alte activităţi pentru susţinerea obiectului de activitate, în
conformitate cu legislaţia în vigoare si cu statutul propriu.

Nume : Filiala de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice "Electrica


Muntenia Nord"
(FDFEE )
Sucursala de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice Târgovişte
(SDFEE) Adresa: Târgovişte, Calea Domnească nr. 236 Domeniul de
activitate : distribuţia şi furnizarea energiei electrice

-.3
Forma de organizare : societate pe
acţiuni Forma de proprietate : capital
integral de stat
Cod fiscal : R 14506181
CUI : 14548527
înregistrată la Registrul Comerţului : J 15 129/27.03.2002
Obiect principal de activitate (cod CAEN): 4013 - Distribuţia şi
comercializarea energiei electrice
Informaţii utile
-Adresa: Str. Calea Domnească nr. 236
-Telefon:0245205999
-Fax:0245205704
-Email:
secretariat@electrica.minisat.ro
2.2. Scurt istoric
Bucureştiul a fost prima capitală din lume iluminată cu petrol lampant,
în anul 1857. Putem spune că din acel moment au început preocupările
pentru modernizarea vieţii publice din România, implicit şi a celei
industriale. Anii respectivi au marcat începutul avântului economic al ţării
(anul 1938 este folosit ca referinţă pentru starea economică a României
înainte de schimbarea regimului de guvernământ) şi una din direcţii a fost
dezvoltarea energetică a ţării.
Treptat, în funcţie de volumul de muncă cerut şi dezvoltarea industrială
a ţării noastre, au fost puse în funcţiune capacităţi de producţie noi
(hidrocentrale, termocentrale, centrale electrice pe gaz. linii electrice de
transport şi distribuţie, etc.) care au condus la închegarea sistemului
energetic naţional; în zilele noastre, au rămas neelectrificate aproximativ
300 localităţi, reprezentând circa 2% din totalul localităţilor din ţară.
Momente importante din istoria activităţii de distribuţie şi furnizare a
energiei electrice:
• 1882, Bucureşti - se pune în funcţiune prima reţea de iluminat public din
ţară
• 1884, Timişoara - se pune în funcţiune primul iluminat electric stradal din
Europa
• 1887, Craiova - se realizează iluminatul electric al Teatrului Naţional
• 1894. Bucureşti - primele tramvaie electrice din ţară

• 1898. Bucureşti - ia fiinţă "'Societatea Română pentru întreprinderi


Electrice Indt strlaie -1921 devine "S.C. ELECTRICA S.A. - Societate
Anonimă Română'"
• 1899. Iaşi - începe distribuţia publică de energie electrică în oraş
• 1902. Ploieşti - începe distribuţia publică de energie electrică în oraş
• 1913 - prima cale ferată electrificată din ţară, pe ruta Arad-Ghioroc-
Pincota-Radna
• 1930-1931. Bucureşti - punerea în funcţiune a primei reţele electrice de
distribuţie pe stâlpi de beton armat din ţară
• 1939-1940. Snagov - punerea în funcţiune a primului cablu subacvatic.
Există multe alte evenimente importante în construcţia şi dezvoltarea
Sistemului Energetic National, acestea reprezentând ralizări obţinute de-a
lungul anilor de societăţile comerciale apărute prin reorganizarea
Ministerului Energiei Electrice, RENEL şi CONEL. Trebuie amintită totuşi
înfiinţarea în 1909 a Muzeului Tehnic " Dimitrie Leonida"' din Bucureşti,

-.3
inclus în 1965 în cadrul Ministerului Energiei Electrice aflat în momentul de
faţă în grija ELECTRICA SA.
- fostul IRE (întreprinderea de Reţele Electrice) a luat în perioada
postdecembristă diferite forme de organizare
- în cadrul regiei de stat RENEL la Târgovişte organizaţia s-a numit Filiala
de Distribuţie şi Furnizare a energiei electrice
- odată transformată în companie naţională, CONEL a avut ca entităţi
organizatorice Sucursale de Distribuţie şi Furnizare a energie electrice
- în anul 1998 Compania naţională dispare, entităţile producătoare şi
furnizoare de energie electrică căpătând statut de societăţi comerciale.
- apare SC Electrica SA Bucureşti cu sucursale judeţene, 42 la număr.
în 2000 Electrica se reorganizează pe principiul teritorialităţii, apărând
8 FDFEE -uri. Astfel se înfiinţează FDFEE Electrica Muntenia Nord, din
care face parte sucursala în care lucrez, SDFEE Târgovişte.
2.3. Pachetul de servicii
Pachetul de servicii cuprinde :
1. serviciul de distribuţie energie electrică
2. serviciul de furnizare
3. servicii de specialitate : avize energetice, racordare noi clienţi, consultanţa
energe::cl
Alte activităţi
Lucrările si serviciile oferite de către SDFEE Târgovişte :
1. Avize energetice:
2. Verificări ale instalaţiilor de utilizare în vederea racordării la reţelele de
distribuţie publică:
3. Verificări pentru constatarea stării tehnice a instalaţiilor electrice de
utilizare, la locuri de consum existente, considerate ca prezentând defecţiuni;
4. Verificări în teren a contoarelor existente în instalaţii cu ajutorul
contorului etalon:
5. Montări şi/sau demontări contoare;
6. Programări sau reprogramări contoare electronice;
7. Propuneri de contracte de furnizare a energiei electrice;
8. Rezilieri, la cererea consumatorilor, a contractelor de furnizare a energiei
electrice;
9. Racordări ale consumatorilor noi la reţelele electrice de distribuţie;

10. Racordări sau deconectări temporare a unor locuri de consum;


11. Examinări si autorizări a personalului tehnic de specialitate, în vederea
proiectării, executării şi verificării instalaţiilor electrice;
12. Remedieri ale urmărilor deranjamentelor în instalaţiile de alimentare cu
energie electrică, din vina consumatorului
Atributele serviciului de furnizare :
• nivelul tensiunii dorite de fiecare tip de client
• continuitatea în alimentare
• grad de siguranţă în funcţionarea instalaţiilor
• nivel de perturbaţii maxim admis de tensiuni şi frecvenţe
• promptitudinea echipei de intervenţie

Beneficiile oferite :
-.3
- de a nu se arde aparatele electrocasnice
- reducerea timpului cu reparatul acestora
- eliminarea stresului generat de frica supratensiunii.
- continuitatea în alimentare aduce beneficiul de a nu se altera alimentele în
frigider sau a nu îngheţa instalaţia termică, sau elimină stresul de a avea în
permanenţă in casa inlocuitori (lanternă, lumânări).

2.4. Dotarea tehnică


Resursele : Procesul de analiză a resurselor presupune tratarea lor în
următoarea ordine :
a. resurse financiare
b. resurse fizice
c. resurse umane
d. resurse organizaţionale
e. resurse pentru abordarea competiţiei, deci numite şi resurse
tehnologice
a)Resurse financiare
Sunt formate din numerarul existent la bănci, încasat din facturile de
livrare a energiei electrice. în completare, compania dispune de linii de
credite bancare sau credite către furnizor.
b)Resursele fizice : constau în :
-Materiale :
■ contoare electrice, monofazate, trifazate,
electronice " blocuri de măsură şi protecţie
■ transformatoare de tensiune
-Mijloace fixe, grupate în :
■ construcţii speciale : linii electrice aeriene, subterane, posturi de
transformare, staţii de transformare.
> Valoare netă : 7.545.979
> Grad de uzură : 60 %
 Instalaţii tehnice şi maşini
> Valoarea neta:
2.249.905
> Grad de uzură : 55 %
■ Alte instalaţii, utilaje şi
mobilier
>Valoare netă : 2.531.484
>Grad de uzură: 25 %
c)Resurse umane
Criterii de prezentare a structurii :
□ După gradul de implicare în activitatea direct
productivă :
• Muncitori 68 %
• TESA 32%
□ După nivelul
calificării : O Personal
calificat 100 %
□ Studii :
• Superioară - 92 % din
TESA
• Medii- 9 % din TESA
d) resurse organizaţionale

-.3
Structura de organizare adecvată strategiei pe termen lung reprezintă o
resursă importantă, compania dispunând de :
- un sistem informaţional bine pus la punct, constând în : intranet, sistemul
LOTUS de registratură.
- Sistemul de management integrat calitate - mediu, cu acreditare ISO 9001
şi ISO 14001 din partea SRAC. precum şi sistemul de management al
sănătăţii şi securităţii ocupaţionale conform modelului OHSAS 18001:2004,
cuprinzând manualul calităţii, proceduri.
- Formarea personalului : există Centru de pregătire Profesională propriu,
având ca obiectiv creşterea continuă a nivelului de pregătire al personalului
perfecţionând continuu sistemul de instruire, perfecţionare şi şcolarizare al
salariaţilor.
- Structura de organizare cuprinde un ROF şi o schemă organizaţionala
adecvată scopului firmei.
- Sucursala mai dispune de un super sistem de bussines - management -
aplicaţia SAP.
2.5. Sistemul de management
2.5.1. Echipa managerială este compusă din:
- Director: Dr. ing. Valentin Brănescu
- Ing. Şef Secţie Tehnică: ing. Paul Dinu
- Contabil Şef: ec. Silvia Preda

2.5.2. Structura funcţională pe domenii de activitate.


Diagrama de relaţii funcţionale se prezintă în structură pe nivelul a trei
direcţii, pe domenii de activitate: Direcţia generală. Direcţia tehnică şi
Direcţia financiar-contabilă. Direcţia generală:
-Compartiment securitatea muncii. PS1. ISCIR
-Compartiment asigurarea calităţii şi protecţia mediului
-Serviciul resurse umane
-Compartiment relaţii publice
-Compartiment juridic
-Serviciul control tehnic şi financiar
-Biroul administrare sisteme locale

Structura secţie tehnica:


-Birou măsură, gestiune, calitatea energiei
electrice
-Compartiment dispecer
-Serviciu energetic, studii şi urmărire lucrări de
investiţii
-Serviciu exploatare

Structura secţie financiar-


contabilă:
-Secţia comercială
-Birou facturare-încasare
-Birou prognoză, gestiune
clienţi
-Birou coordonare oficii
comerciale

-.3
-Serviciu financiar
-Serviciu încasare, compensare, recuperare creanţe
-Serviciu contabilitate, centre de cost. patrimoniu

2.6. Piaţa şi comercializarea


Obiectivele sucursalei
- Realizarea indicatorilor anuali de profitabilitate;
- Realizarea indicatorilor anuali din Standardele de performanţă ANRE
- Managementul corespunzător al resurselor umane;
- Implementarea Sistemului de Asigurare a Calităţii:
- Implementarea Sistemului Integrat de Management al Distribuţiei;
- Implementarea Sistemului OPEN SGS

Volum de instalaţii
- Linii electrice aeriene de medie tensiune: 1876,70 km;
- Linii electrice subterane de medie tensiune: 235,10 km;
- Linii electrice aeriene de joasă tensiune: 2766,98 km;
- Linii electrice subterane de joasă tensiune: 307,70 km;
- Linii electrice aeriene de 110 kV simplu circuit: 68,80 km;
- Linii electrice aeriene de 110 kV dublu circuit: 275,98 km
- Posturi de transformare: 1207 buc;
- Staţii de transformare: 16 buc.

Număr consumatori (puncte de consum): 250.000


- Mari consumatori: 450
- Mici consumatori: 15.720 -Casnici :
233.830
di_n care mari consumatori:
- S.C. COS SA Târgovişte
- S.C. TAGRIMPEX ROMCIF SA Fieni
- SNP PETROM Sucursala Târgovişte
- SNGN ROMGAZ SA MEDIAŞ Suc. Ploieşti -S.C.
ARTIC S.A. Găeşti
- CROMSTEEL ENDL'STRIES SA

- S.C. UPET S.A. Târgovişte

Clienţi importanţi
- COS Târgovişte
- ROMCIF Fieni
- Petrom
- Romgaz
- Arctic
- UPET
Cei 6 clienţi deţin ponderea în cifra noastră de
afaceri ( 80 %). Ca structură, clienţii nostrii sunt
grupaţi în :
- mari consumatori - 450
- mici consumatori - 15.720
-casnici - 233.830
gruparea fiind făcută funcţie de puterea consumată

-.3
2.7. Resurse umane
S.D.F.E.E. Târgovişte are încheiate contracte individuale de munca pe
durată nedeterminată cu 319 salariaţi.
Structura organizatorică a firmei se studiază pe baza organigramei şi pe
baza regulamentului de organizare şi funcţionare în care toate posturile
trebuie să-şi cunoască sarcinile ce le revin şi gradul de responsabilitate în
executarea acestora.
Structura organizatorică a S.D.F.E.E. Târgovişte este una de tip
ierarhic (piramidal). Subsistemele firmei sunt structurate ierarhic, la nivelul
inferior al piramidei situându-se cele elementare.
Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunându-se
autorităţii, controlului şi direcţionării de către acesta.
Comunicaţiile sunt verticale, iar responsabilităţile bine precizate la
nivel. Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de
acţiune şi este trim să în jos
în linie directă, de la director către diferiţi conducători, subordonaţi şi de la
aceştia la muncitori, dar în unele cazuri informaţia pleacă şi de jos în sus.
Numărul total de posturi cuprinse în statul de funcţii sunt:
319. dintre care:
- cu funcţii de conducere a sucursalei - 4
- alt personal de conducere - 20
- personal Tesa - 88
- maiştri - 10
muncitori -197
Remarcăm personalul denumit aport FDFEE,
şi anume:
Total posturi aport 14. din care:
- alt personal de conducere - 1
- personal TESA - 13
- muncitori -0

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL S.C. ELECTRICA S.A -


SUCURSALA DE DISTRIBUŢIE ŞI FURNIZARE A ENERGIEI
ELECTRICE TĂRGOM^TE

3.1. Analiza PEST


Mediul politic

-.3
In prezent, comportamentul responsabil este parte integrantă a
procesului de luare a deciziilor în fiecare sector de afaceri. Este important ca
fiecare angajat să fie împuternicit să promoveze responsabilitatea în afaceri,
deoarece obiectivele companiei nu pot fi atinse decât prin implicarea întregii
organizaţii.
Concentrându-ne pe problemele cheie, putem aduce beneficii societăţii,
asigurând în acelaşi timp valoarea afacerii. Tendinţa actuală a deschiderii
pieţei de energie şi a eliberării ei începând cu 2006. semnalizează compania
asupra stabilirii de obiective strategice şi a strategiilor organizaţionale şi
competiţionale. Apare orientarea către obiective ca:
• menţinerea consumatorilor eligibili
• concesionarea activităţii de distribuţie de la statul român
• menţinerea poziţiei de lider pe piaţa furnizării energiei electrice

Mediul economic
Strategia Electrica SA are drept scop stimularea creşterii vânzărilor
nete. în cazul scenariului pozitiv. în fapt a unui scenariu realist , cel analizat
în previziunilie financiare din PA (planul de afaceri), ne menţinem opinia că
atât activitatea desfăşurată de Electrica SA cât şi planurile investiţionale
coroborate cu noua strategie de afaceri a firmei aduc şi vor continua să
îmbunătăţească nivelul solvabilităţii şi al profitului companiei . indicatori
care să susţină continuitatea acestui lider al pieţei româneşti de distribuţie de
energie electrică.
In condiţiile unei evoluţii favorabile a pieţei potenţiale definite şi ale
unei impleme îtăr eficiente a strategiei şi a noii structuri operaţionale a
companiei, obiectivul Electrica SA re termen lung este acela de a realiza o
creştere medie anuală a vânzărilor ne:e re energ e e ectrică de cel puţin 10
%, la o rată constantă a cursului de schimb.
Mediul social
Viziunea Electrica SA este aceea de ajuta oamenii care sunt fiinţe
sociale si au nevoie de energie electrică pe care o primeşte prin intermediul
nostru prompt şi eficient.

Mediul tehnologic
Electrica SA dispune de utilaje modernizate şi infrastructura
transportului permisivă redirecţionării excesului de capacitate către
transportul produselor complementare sau a serviciilor către terţi, fapt care
nu numai că reduce costurile aferente, dar eficientizează şi activitatea firmei.
Viitorul Electrica depinde de tehnologia digitală. Liberalizarea pieţei
de energie electrică duce la modificări structurale deosebite datorită noilor
relaţii cu producătorii, transportatorii, distribuitorii şi furnizorii de energie şi
de echipamente tehnologice.
Obiective de atacat :
• eficientizarea, modernizarea şi dezvoltarea reţelei de distribuţie, pentru
asigurarea unui serviciu de distribuţie performant
• achiziţionarea de echipamente de tehnologie de vârf în domeniu.
• achiziţionare de software performant care să asigure un serviciu de
furnizare facturare de cea mai bună calitate printr-o angajare deplină faţă de
ideea de receptivitate la exigenţele clienţilor.

-.3
3.2. Analiza mediului concurenţial
Clienţii
In condiţiile în care piaţa concurenţială de electricitate este o realitate
specifica economiei contemporane romaneşti, se află într-o continuă
dinamica şi deci necesita o funcţionare cât mai corectă şi eficientă, este
oportun să ne îndreptăm atenţia către forţa de negociere a clienţilor eligibili.
Având ca exemplu COS Târgovişte care ne-a cerut o reducere de 5% a
actualului tarif, cerinţa pe care nu i-am putut-o realiza datorită lipsei de
profitabilitate, dar şi de eficientţă economică, găsesc că Electrica trebuie să-
şi creeze o viziune în strategia proprie. Ne sunt
necesare programe menite să implementeze această strategie în plan
organizaţional. al cer infrastructurii, al diversificării activităţilor comerciale.
Este necesară o conştientizare a avantajelor ce pot decurge din
realizarea unei piete liberalizate, capabilă să determine preţurile de
tranzacţionare pe principiul cereri şi ofertei.
Producătorii de înlocuitori, respectiv generatoarele de curent nu pot
substiti consumul permanent de energie electrică, astfel încât considerăm că
nu reprezintă un factor care să influenţeze esenţial competiţia.
Competitorii principali la acest moment sunt :
• înşişi producătorii Termoelectrica şi Hidroelectrica dar care au
dezavantajul că nu au şi reţele proprii de distribuţie, fiind nevoiţi ca la preţul
de livrare să plătească un tarif de distribuţie la noi Electrica.
*Nou sosiţii în ramură :
1. Europec
2. Electromagnetica
Sunt de luat în considerare în condiţiile în care nu au o suprastructură
mare ca a noastră lucru care le permite o negociere mult sub nivelul nostru
(repet: tariful la Electrica este reglementat de ANRE cu posibilitatea
negocierii la clienţii eligibili a preţului, dar în condiţii de profitabilitate şi
criterii de eficienţă).
Competitorii potenţiali
Barierele de intrare nu sunt extrem de ridicate, au nevoie de licenţă şi
un capital nu foarte mare la constituire, în rest condiţii ca la competitorii
reali.

3.3. Analiza sistemului de furnizare şi distribuţie de energie


electrică
Furnizare
volumul total al vânzărilor de energie electrică realizat în anul 2007 a fost de
:
• circa 10.793 mii. lei reprezentând contravaloarea energiei electrice
furnizată la un număr 1-238.453 de consumatori captivi;
Tabel 3.1. Structura vânzării de energie electrică pe sucursale 2007

SDFEE Vânzare(M
Wh)
Brăila 368.619
Buzău 532.240

-.3
Focşani 324.331
Galaţi 547.342
Ploieşti 1.371.586
Târgoviste 585.739

Figura 3.1. Structura vânzării de energie electrică pe sucursale în anul 2007


1.000.000 800.000
600.000 400.000
200.000 0

□ Brăila
□ Buzău
□ Focşani
□ Galaţi
□ Ploieşti
□ Târgoviste
1.400.000
1.200.000

3.4. Cooperare internaţională


Prin prisma semnării Tratatului de Aderare la Uniunea Europeană în
aprilie 2005 şi integrării României in Uniunea Europeană, strategia Electrica
SA în domeniul cooperarii internaţionale va fi focalizată pe principalele
obiective legate de procesul de aderare care au impact asupra activităţii
proprii.

In domeniul cooperării internaţionale principalele obiective specifice sunt:

• Derularea programelor cu organizaţii şi instituţii financiare internaţionale


o Urmărirea îndeplinirii condiţionalităţilor impuse de Organisme
Internaţionale: o atenţie deosebită va fi acordată programelor cu
organizaţii şi instituţii financiare internaţionale, cele mai importante
aspecte avute în vedere de Electrica SA fiind cele legate de
condiţionalităţile impuse de Organisme Internaţionale care au impact asupra
activităţii de distribuţie şi furnizare a energiei electrice şi anume:
creşterea gradului de încasare a facturilor şi cele legate de privatizare.
• Demersuri în vederea promovării acţiunilor de asistenţă internaţională în
procesul de pregătire pentru aderare
o Promovarea acţiunilor de asistenţă internaţională în procesul de
pregătire pentru aderare: Demersuri în vederea obţinerii de asistenţă
internaţională şi finanţare nerambursabilă de la organismele internaţionale
prin diverse programe.
•Prospectarea pieţei externe pentru atragerea de capital privat în sectorul
distribuţiei energiei electrice

-.3
o Identificarea şi atragerea investitorilor potenţiali, respectiv a unor
parteneri interesaţi în privatizarea sectorului distribuţiei energiei
electrice, în contextul angajamentelor asumate de România în
negocierile cu Comisia Europeană, respectiv a finalizării privatizării
sectorului până la data aderării: 1 ianuarie 2007;
• Piaţa Regională de Electricitate din Europa de Sud Est.
o Urmărirea îndeplinirii obiectivelor cu incidenţă asupra activităţii
Electrica SA din ..Tratatul pentru crearea Comunităţii Energiei în
Europa de Sud Est".
•Derularea activităţii aferente colaborărilor/contactelor Electrica cu diverse
companii ce oferă servicii şi produse corespondente activităţii de distribuţie.
o Iniţierea şi dezvoltarea contactelor cu diverse companii de electricitate
si firme straine;
firme de consultanţă şi asistenţă de specialitate; societăţi comerciale in
domeniile de
interes ale Electrica SA in vederea posibilităţii de evaluare
comparativa cu alte tari si de aliniere la nivel mondial a acţiunilor
viitoare în domeniile de interes ale Electrica SA.
• Identificarea pieţelor pe care Electrica SA îşi poate oferi serviciile şi a
partenerilor care se poate asocia in vederea furnizării de servicii;
o Construirea unei imagini cât mai complete despre oferta potenţială
privind pieţele pe care Electrica SA işi poate oferi serviciile şi a
partenerilor cu care se poate asocia în vederea furnizării de servicii:
Intensificarea cooperării cu firme externe în vederea diversificării
activităţilor Electrica SA.
• Prospectarea posibilităţilor de dezvoltare a unor relaţii de parteneriat sau
crearea unor socieţi mixte cu parteneri externi
o Identificarea posibilităţilor şi interesului diferitelor companii în
dezvoltarea unor relaţii de parteneriat sau crearea unor socieţi mixte în
domenii de interes pentru Electrica SA: Prospectarea posibilităţilor de
extindere a diferitelor activităţi, derulate în cadrul societăţii Electrica,
în afara graniţelor României, împreună cu parteneri externi sau prin
participare exclusivă;
Societate mixtă româno-spaniolă Electrica - Soluziona SA a fost creată
în august 2002. având următorii acţionari: Soluziona Consultoria y
Tehnologia (Companie a Grupului Union Fenosa: 50,7%, Electrica SA: 49
%, Romelectro: 0.1 %; ISPE: 0,1 %. 1SCE: 0.1% cu obiect de activitate
consultanţă de afaceri şi implementare de sisteme informatice. Sistemul de
management al clienţilor OPEN SGC implementat de Electrica Soluziona
gestionează în prezent în jur de 5 milioane de clienţi în companiile de
distribuţie a energiei electrice din România.
•Promovarea participării reprezentanţilor Electrica la: specializări, schimburi
de experienta, şcolarizări, manifestări internaţionale
•Documentarea asupra celor mai noi informaţii la nivel internaţional din
domeniile ae interes şi diseminarea acestora
•Afilierea şi reprezentarea Electrica SA la organizaţii, organisme şi asociatii
internationale
In contextul prospectării pieţei privind potenţialii investitori interesa:
de sectorul de distribuţie şi furnizare a energiei electrice şi a construirii unei
imagini cât mai complete despre oferta potenţială, unele metode şi
instrumente utilizate sunt şi cele legate de reprezentarea Electrica SA în
-.3
cadrul organismelor şi organizaţiilor internaţionale de profil. Intre
principalele organizaţii la care este afiliată Electrica SA menţionăm:
• CIRED - Congrès International des Réseaux Electriques de Distribution
CIRED - principala organizaţie internaţională activă în domeniul distribuţiei
energiei electrice este reprezentată în întreaga lume prin cele 33 de Comitete
naţionale, respectiv Comitete afiliate CIRED. printre care se numără şi CNR
CIRED (Comitetul român CIRED afiliat), a cărui activitate este coordonată
şi se desfăşoară în cadrul Electrica SA.
» EURELECTRIC - Uniunea Industriei de Electricitate
Electrica SA are reprezentanţi în structura de expertiză EURELECTRIC:
Comitetul "Management": Grupul de Lucru: Probleme sociale şi resurse
umane; Reţeaua de Experţi: Management în domeniul Afacerilor
Internaţionale; Comitetul Reţele: Grupul de Lucru Distribuţia energiei
electrice şi Comitetul Pieţe: Grupul de Lucru Schimbarea furnizorilor;
• CIGRE - Consiliul Internaţional al Marilor Sisteme Electrice de înaltă
Tensiune.
Electrica SA este membru colectiv CIGRE fiind reprezentată în Comitetul de
Studiu 6: Sisteme de distribuţie şi generare distribuită şi Comitetul de Studiu
5: Pieţe şi reglementări; Comitetul de Cabluri Bl;

• CNR CME - Comitetul National Român al Consiliului Mondial al Energiei

Electrica SA este un participant activ la activităţile promovate de CNR-


CME şi un partener tradiţional la lucrările FOREN.

3.5. Dezvoltarea afacerii


Având în vedere evoluţia continuă ce are loc în structura acţionariatului
filialelor Electrica, ca urmare a procesului de privatizare aflat în derulare,
Electrica adaptează din mers serviciile operaţionale, în sensul trecerii la o
abordare corporativă prin:
• Elaborarea şi aplicarea documentelor precizate în strategia de grup
• Gestionarea participaţiei minoritare aferente filialelor privatizate

• Funcţionarii, ca furnizor distinct de energie electrică


• Identificarea şi dezvoltarea de noi afaceri, proiecte, plasamente, care să
valorifice veniturile din activitatea proprie şi din privatizare
• Extinderea afacerilor în domeniul serviciilor energetice prin dezvoltarea
nomenclatorului de servicii şi prestaţii pentru micii şi marii consumatori
S.C.Electrica SA este într-un proces de abordare corporativă a
obiectivelor prevăzute în strategia la nivelul Electrica şi a filialelor sale, în
acest sens compania încercând să-şi adapteaze din mers serviciile
operaţionale:
> Identificarea şi dezvoltarea de noi afaceri, proiecte, plasamente, care să
valorifice veniturile din activitatea proprie şi din privatizare
> Extinderea afacerilor în domeniul consultanţei de specialitate, proiectării
şi serviciilor energetice.

-.3
> Realizarea unor proiecte de investiţii pentru producerea de energie
electrică -cu finanţare din surse proprii şi/sau prin accesarea Fondurilor
Structurale şi de Dezvoltare regională- din resurse de energie:

- convenţionale: Realizarea unor proiecte de investiţii în domeniul producerii


energiei în centrale electrice în cogenerare
- regenerabile: Realizarea de investiţii în producerea de energie electrică din
resurse regenerabile (eoliană, biomasa), conform Directivei 2001/77/CE .
Aceste investiţii vor contribui la respectarea cotelor obligatorii, privind
ponderea energiei electrice produse din surse regenerabile în consumul
intern brut din România, asumate în cadrul negocierilor de aderare la U.E.
La pregătirea programului de investiţii pentru 2007, s-a avut în vedere
Programul multianual de investiţii 2003 - 2007 precum şi respectarea
principiilor şi direcţiilor principale din Strategia Electrica privind
dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de reţele din sistemul energetic,
precum şi accesul la reţelele şi serviciile de calitate pentru clienţi.
La alcătuirea propunerii de program pentru anul 2007 s-a ţinut cont de
rambursările de credite ce urmează a fi făcute de Filiala Electrica Muntenia
Nord în anul 2007, de posibilităţile de angajare de noi credite precum şi de
sursele proprii disponibile.
Astfel, s-a stabilit pentru anul viitor un program total de 140.000 mii lei dir
care 5 mii lei lucrări finanţate din surse proprii şi 90.000 mii lei lucrări
finanţate din credite.
Din totalul de 50.000 lei surse proprii, 49.641 mii lei sunt alocate
pentru activitatea de dezvoltare şi 359 mii lei sunt alocate pentru activitatea
de furnizare.
Principalele direcţii ce vor caracteriza activitatea de investiţii pentru
anul 2007 vor fi cele referitoare la:
- finalizarea lucrărilor începute în 2007,
- realizarea lucrărilor de automatizare a distribuţiei,
- demararea şi executarea lucrărilor de modernizare Staţii Transformare 110
kV.
- continuarea lucrărilor de extensie aplicaţie OPEN SGC,
- modernizarea branşamentelor

-.3
CAPITOLUL IV

ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN AL S.D.F.E.E.


TÂRGOVIŞTE
4.1. Analiza potenţialului tehnic
In ultimii ani. Electrica SA şi-a construit un sistem performant de
furnizare a energiei electrice. In 2007. datorită implementării unei strategii
economice eficace, am reuşit să devenim şi mai competitivi. In mare.
iniţiativele noastre s-au desfăşurat pe trei axe principale: piaţa reglementată,
piaţa concurenţială şi monitorizarea clienţilor şi a incidentelor.
Conform cadrului de reglementare existent, pe piaţa angro de energie
electrică, pentru segmentul piaţă reglementată, tranzacţiile cu energie
electrică se desfăşoară prin contracte reglementate cu cantităţi orare şi
preţuri ferme, încheiate de filialele Electrica SA cu marii producători. CET-
uri zonale, producătorii independenţi/autoproducători şi cu operatorul de
transport şi de sistem - CN Transelectrica SA.
SC ELECTRICA SA a încheiat contracte de cesiune de drepturi,
obligaţii cu toate filialele sale; transferul prin cesiune, de la Filialele
Electrica la SC ELECTRICA SA, a drepturilor şi obligaţiilor ce decurg din
contracte, s-a făcut în baza prevederilor condiţiilor licenţelor pentru
furnizarea de energie electrică proprii.
Ca urmare a cesionării contractelor de achiziţie şi a protocoalelor
încheiate, ELECTRICA SA. prin Serviciul Piaţă Reglementată, a gestionat
tranzacţionarea pe piaţa reglementată în anul 2005 a unei cantităţi de energie
electrică de 10.102.585,900 MWh, cu o valoare de 2.094.042.554 RON. aşa
cum este prezentat mai jos:
Cantităţile de energie electrică tranzacţionale în baza contractelor cesionate
(MWh) Concurenţa este un factor pozitiv, binevenit în viaţa companiei
noastre. Datorită noilor provocări şi exigenţe am reuşit să devenim mai
competitivi şi să oferim clienţilor noştri servicii de o calitate indiscutabilă.
4.2. Analiza potenţialului uman
Numărul mediu de personal din cadrul Sucursalei de Distribuţie şi
Furnizare a Energiei Electrice Târgovişte a avut în ultimii trei ani un trend
descendent, de la 330 in anul 2005 trecand printr-un număr de salariaţi de
325 în 2006 şi 320 în 2007, pt ca în anul în curs să înregistram un număr de
319 salariaţi.
Crearea unei organizaţii puternice în interior, cu o structură coagulată,
reprezintă pre succesului ELECTRICA SA pe piaţa liberă, în condiţii
puternic concurenţiale. In acest context, activitatea de comunicare internă
desfăşurată la nivel general ELECTRICA SA urmăreşte potenţarea
elementelor de cultură organizaţională, precum şi consolidarea sentimentului
de apartenenţă al salariaţilor la organizaţie.
Având în vedere impactul asupra bunei funcţionări a organizaţiei,
fluidizarea circuitului informaţional şi facilitarea unui feed-back intern
eficient reprezintă una dintre preocupările de bază în activitatea de
comunicare,. Astfel, monitorizarea stării interne a societăţii, informarea
angajaţilor cu privire la dinamica organizaţiei, sondarea opiniei salariaţilor
şi propunerea de măsuri corective sunt numai câteva din activităţile ce
concură la realizarea unui climat de lucru optim.
Un loc important în rândul mijloacelor interne de diseminare a
informaţiei îl ocupă „Buletinul informativ" ELECTRICA SA. Editarea
trimestrială a acestei publicaţii asigură comunicarea pe teme de actualitate şi
interes pentru personalul societăţii.

23
Pentru potenţarea elementelor de cultură organizaţională şi în vederea
îmbunătăţirii permanente a calităţii comunicării, pe parcursul fiecărui an, se
organizează numeroase evenimente:
• Ziua Energeticianului, eveniment de tradiţie pentru personalul
ELECTRICA SA;
• Serbări festive de 8 Martie, de Paşte, de Crăciun etc;
• Concursul profesional Trofeul Electricianului;
• întâlnire cu pensionarii ELECTRICA SA.
în conformitate cu HG nr. 1041/2003 şi nr. 1461/2003, societatea
furnizează beneficii în natură sub forma de energie gratuită angajaţilor care
s-au pensionat din cadrul Societăţii. De asemenea, societatea furnizează
beneficii în bani în funcţie de vechimea în muncă şi la pensionare pentru
salariaţi.
Potrivit contractului colectiv de muncă încheiat între societate şi
sindicate, la desface . contractului individual de muncă al salariaţilor din
iniţiativă societăţii, aceasta va plăti acestora un ajutor de concediere în
raport de vechimea în muncă, astfel:

Tabel 4.1. Valoare salarii plătite de firmă în caz de concediere

Vechime munca Număr salarii de baza brute


1-5 ani 4
5-10 ani 6
10-20 ani 7
Peste 20 ani 10

4.2.1. Activităţi educaţionale, sociale şi comunitare


Tinerii specialişti din domeniul energiei (studenţi, doctoranzi şi tinere
cadre didactice). în vârstă de până la 30 de ani participă la activităţile
specifice Asociaţiei în cadrul Secţiei de tineret, înfiinţată în anul 2000.
Secţia de tineret are filiale pentru centrele universitare Bucureşti, Cluj. laşi
şi Timişoara, totalizând un număr de 148 membri. De la înfiinţarea sa şi
până în anul 2005 secţia a fost coordonată de prof. dr. ing. Mircea Eremia.
şeful catedrei Electroenergetică a facultăţii de Energetică, iar în continuare,
coordonarea acestei secţii a revenit prof. dr. ing. Gabriel Bazacliu, decanul
Facultăţii de Energetică. Secţia de tineret organizează anual. în perioada
decembrie-ianuarie, mese rotunde proprii, iar lucrările prezentate în cadrul
acestora şi care îndeplinesc cerinţele de publicare stabilite în Ghidul
autorilor sunt selectate de către moderatori şi propuse spre publicare în
primul număr din fiecare an al revistei Energetica.
Având ca principal obiectiv îmbunătăţirea continuă a funcţionării
sistemului românesc al energiei, dar şi identificarea de tehnici şi tehnologii
performante în domeniul energiei pentru acest sector, tinerilor specialişti li
se oferă posibilitatea de a-şi îmbogăţi palmaresul prin publicarea de articole
ştiinţifice sau sinteze în revista Energetica. Până în prezent. în cadrul Secţiei
de tineret a IRE au avut loc dezbateri având ca principale subiecte de
discuţie
(a) pregătirea tinerilor specialişti în perspectiva dezvoltării SEN;
(b)implicarea societăţilor de electricitate în susţinerea mediului
„energetic" universitar şi (c) perspectivele unei mai bune colaborări
între aceste societăţi şi facultăţile de profil. In
anul 2004 au fost organizate două ateliere de lucru: ..Personalităţi ale
energeticii româneşti"' şi
„Aspecte privind terminologia în energetică'".
La 15 noiembrie 2004. a avut loc la Universitatea „Politehnică" din
Bucureşt nasa rotundă cu tema: Bursieri SOCRATES în universităţi
europene, avându-i ca moderate domnii dr. mg. Jean Constantinescu -
preşedintele 1RE şi pe prof. dr. ing. Mircer Ere-- r ir şedinţa din luna
decembrie 2004. CD a aprobat că lucrările prezentate în cadrul acestei mese
rotunde să facă obiectul numărului 1 / 2005 al revistei Energetica.
A doua masă rotundă, intitulată Integrarea tinerilor cercetători în
Europa cunoaşterii a avut loc la 16 decembrie 2005. tot la Universitatea
„Politehnică" din Bucureşti, avându-1 ca moderator pe prof. dr. ing. Mircea
Eremia. Prin cele două mese rotunde s-a reuşit crearea unei competiţii între
tinerii cercetători în sensul stimulării lor pentru inovare. în cadrul Secţiei de
tineret se organizează, pe bază de concurs, decernarea de premii pentru
lucrări deosebite ale tinerilor specialişti din domeniul energiei, pe baza
deciziei unei Comisii de selecţie. în această secţie s-au derulat ediţiile 2
(2001) şi 3 (2005) ale Concursului pentru acordarea premiului Paul Dimo.
Prima ediţie a acestui concurs s-a desfăşurat în anul 1999, când secţia încă
nu era înfiinţată, iar în anul 2003 premiul Paul Dimo nu a fost acordat. în
acest an, 2008, se va organiza ediţia a 5-a a Concursului Paul Dimo.

4.3. Analiza potenţialului comercial


In contextul funcţionării Electrica SA într-un mediu foarte dinamic,
atât intern cât şi extern, stabilirea unor bune relaţii cu clienţii constituie,
alături de preocuparea permanentă pentru dezvoltare, una dintre priorităţile
companiei.
Serviciul de Monitorizare Clienţi şi Incidente din cadrul Electrica SA
supraveghează permanent evenimentele din instalaţiile de distribuţie pentru
identificarea şi aplicarea măsurilor necesare în asigurarea continuităţii
alimentării cu energie electrică.
Aplicarea şi respectarea prevederilor contractuale şi a reglementărilor
legale privind furnizarea de energie electrică, obligaţii şi drepturi stabilite
între furnizor şi consumator, sunt urmărite de către Serviciului de
Monitorizare Clienţi şi Incidente. Acesta analizează modul de acţionare
asupra clienţilor săi pentru încasarea contravalorii energiei electrice, cu
scopul întăririi disciplinei financiare din Electrica SA.
In anul 2007 performanţa încasărilor facturilor la energie a avut un
bilanţ pozitiv, rata de încasare fiind de 90,76 % (fată de l00% - ţinta de
încasare propusă pentru anul in discutie).
Acest aspect al colectării contravalorii energiei electrice furnizate este şi in
atentia Uniunii Europene, a Fondului Monetar Internaţional care urmăresc
evoluţia încasărilor pe total Electrica şi la principalii mari consumatori. în
cursul anului 2007 s-a intensificat preocuparea pentru dezvoltarea cadrului
legislativ, s-a colaborat cu factori, decizionali la elaborarea unor acte
normative, care să conducă la urgentarea stingerii datoriilor.
De asemenea îmbunătăţirea serviciilor către consumatori în
concordanţă cu Standardele de Performanţă impuse de licenţele pentru
furnizarea energiei electrice acordate de ANRE, reprezintă o direcţie
importanta in activitatea noastră. La solicitarea guvernului, prin
Secretariatul General din cadrul MEC şi al altor instituţii, cum ar fi
Ministerul Administraţiei şi Internelor s-au transmis informări asupra

25
avariilor produse în sezonul rece ca urmare a unor calamităţi naturale asupra
instalaţiilor şi termenelor de repunere integrală în funcţiunea lor.
Electrica S.A. doreşte în continuare menţinerea unor relaţii comerciale
bune cu toţi clienţii, aspect care implică respectarea clauzelor contractuale,
condiţie obligatorie în desfăşurarea activităţii de furnizare a energiei
electrice.

4.3.1. Politica de alimentare şi facturare


Politica S.C. ELECTRICA S.A. de furnizare a energiei electrice se
încadrează în politica energetică pe care Guvernul României a elaborat-o în
concordanţă cu "Directivele Comunităţii Europene" urmărind în principal
următoarele direcţii:
1. Alimentarea continuă a tuturor consumatorilor cu energie electrică la
parametri impuşi de standardele de performanţă. Rezultatele acţiunii trebuie
să se reflecte în numărul relativ redus de sesizări şi reclamaţii ale clienţilor
societăţii ;
2. Acoperirea prin contract a întregii cantităţi de energie necesară atât printr-
o prognoza corespunzătoare cât şi printr-o negociere avantajoasă cu
principalii producători:
3. Informatizarea proceselor de gestiune a clienţilor şi a cantităţilor de
energie electrică achiziţionate, distribuite şi vândute. Prin aceasta se
urmăreşte extinderea contururilor orare Ia nivelul fiecărei entităţi şi
culegerea de informaţii on-line despre nivelul consumului principalilor mari
consumatori;
4. îmbunătăţirea serviciilor către consumatori, în concordanţă cu Standardele
de Performanta impuse de licenţele pentru furnizarea energiei electrice,
acordate de ANRE:
5. Pregătirea etapei următoare pentru trecerea acestei activităţi în zona
profitului care sa asigure sursa necesară pentru reinvestirea acestuia;
S.C. ELECTRICA S.A. urmăreşte să asigure un serviciu de furnizare
de cea mai bună calitate printr-o angajare deplină faţă de ideea receptivităţii
la exigenţele clientilor. Trebuie îmbunătăţit nivelul calitativ al energiei
furnizate către toate categoriile de consumatori, trebuie să extindă gama
serviciilor complementare de cea mai bună calitate către clienţii existenti, să
crestem volumul vânzărilor de energie electrică, să reducem costurile pentru
fiecare MWh vândut.
în vederea realizării celor afirmate mai sus firma şi-a propus următoarele
măsuri
imediate:
1. Unificarea programelor de facturare ;
2. Facturarea lunară la toate categoriile de consumatori ;
3. încasarea lunară a contravalorii energiei electrice furnizate în procent de
100% (din valoarea emisă), plus o cotă din datoria istorică, reprezentând
energie restantă, majorări şi penalităţi :
4. Creşterea vânzării de energie electrică cu 2% anual;
5. Achiziţia de energie electrică, urmărindu-se realizarea unui preţ mediu de
achiziţie cât mai redus;
6. Scăderea numărului de reclamaţii pentru toate categoriile de consumatori,
cu 10 % anual.
Aceste obiective strategice orientează acţiunile viitoare spre
performanţa şi eficientizarea activităţii. Este bine conturată ideea că firma
trebuie să crească volumul vânzărilor şi calitatea serviciilor prestate, iar în
acelaşi timp să diminueze costurile specifice.
La stabilirea obiectivelor strategice s-au respectat reglementările
ANRE, dintre care s-au avut în vedere în mod deosebit Standardul de
performanţă pentru serviciul de furnizare a energiei electrice, contractele
cadru pentru consumatorii finali, Regulamentul de măsurare a cantităţilor de
energie electrică tranzacţionate pe piaţa angro, Codul de măsurare, s.a.

Decontarea facturilor prin numerar


Aceasta decontare se poate realiza la sediul/domiciliul clientului (odată
cu prezentarea facturii de către personalul furnizorului, cititorii-incasatori
sau factorii poştali) sau la casieriile centrelor de relaţii cu clienţii ale
furnizorului.
Decontarea facturilor prin numerar in reteaua Un iKasa
Acest tip de decontare reprezintă o modalitate rapidă şi uşoară de plata
in numerar a facturilor la energia electrică în locuri foarte accesibile
publicului larg. Pentru început ac tarea facturilor se poate face în
benzinăriile Agip România, urmând ca în viitorul apropiat sistemul
UniKasa să fie extins şi în super sau hypermarket-uri.
Avantajele acestui sistem sunt:
- facturile de energie electrică se pot plăti 24 de ore din 24, 7 zile din 7, chiar
şi în timpul sărbătorilor legale:
- plata se poate face în numerar - instrumentul de plata cel mai frecvent
utilizat în ţara noastră:
- nu se percepe nici un fel de comision la efectuarea plăţii;
- durata unei tranzacţii este de aproximativ 1 minut.

Decontarea facturilor prin direct debit (cont bancar)


Aceasta presupune existenţa unei convenţii intre client, sucursalele
filialei şi banca. Respectiva bancă este autorizată să efectueze plata automat
în numele şi din contul clientului, la scadenţă, pentru facturile de energie
electrică.
Mai exact, pentru plata facturilor de energie electrică prin debitare directă,
trebuie deschis un cont curent în lei la una din bănci şi semnat contractul de
direct debit cu banca respectivă. Prin acest contract este împuternicită banca
să debiteze contul în vederea plăţii facturilor de energie electrică şi totodată
este obligat clientul să alimenteze contul, astfel încât, la data scadenţei, să
existe disponibil în cont pentru plata facturii.

Decontarea prin sisteme cu plata anticipată


Aceste sisteme de contorizare cu preplată implică utilizarea unui mediu
de credit, numit şi token (cartela magnetică, cartela sau cheie electronică).
Acest mediu de credit este cumpărat de client din puncte de vânzare
specializate şi este recunoscut de sistemul de contorizare instalat atât la
consumator cât şi în punctul de furnizare al serviciului. Mediul de credit este
personalizat, fiind specific unui singur client/contor. Cuprinde deopotrivă
informaţii referitoare la cantitatea de energie ce urmează să fie consumată,
tipul de tarif, eventualele taxe suplimentare ce se vor percepe, precum şi
informaţii referitoare la curba de consum a clientului, identificatorii
contorului etc.
In urma convenţiilor încheiate cu băncile, posesorii de card bancar re
debil sau de credit) pot plăti factura de energie electrică prin cele două
sisteme de plata existente la ora actuală:
1). Plată prin terminal electronic de vânzare - POS - point of sale - punct de
vânzare. Terminalele POS sunt instalate în casieriile furnizorului. Pentru

27
plata facturii prin card. abonatul trebuie să se adreseze la casierie unde se
face verificarea facturilor de energie electrică neachitate şi i se comunica
valoarea lor. Abonatul verifica datele înscrise pe factură şi valoarea acesteia,
apoi introduce codul PIN. Casierul efectuează apoi tranzacţia prin
intermediul POS şi emite chitanţă, pe care o înmânează clientului.
2). Plată prin reţeaua de bancomate - ATM - automated teller machine - maşina
de casierie automată sau bancomat
Toţi abonaţii S.C. ELECTRICA S.A. posesori de cârduri bancare pot
efectua plata facturii prin reţeaua ATM a băncilor cu care furnizorul are
încheiat contract. ATM-urile se pot instala şi în sediile casieriilor, prin
convenţie cu banca.
Clientul se prezintă la bancă pentru completarea unui formular tip, prin
care solicită acest mod de plată. După înregistrarea cererii, clientul va putea
efectua plata facturii de energie electrică prin oricare din bancomatele
băncii. Se pot achita doar facturile pentru codurile de client specificate în
cerere. Codurile de identificare sunt unice şi sunt emise de S.C.
ELECTRICA S.A..

Decontarea facturilor prin Internet


Aceasta modalitate de plată prezintă avantajul siguranţei, accesibilităţii
şi al economiei de timp. Pentru a putea folosi această facilitate, clientul se
poate înregistra în baza de date a S.D.F.E.E., ca utilizator al contului
personal de vizualizare a facturilor şi consumului de energie electrică. S.C.
ELECTRICA S.A., îşi doreşte să ofere permanent clienţilor sai noi
oportunităţi în ceea ce priveşte modalităţile de facturare a energiei electrice.
De asemenea, dorim să fim cât mai eficienţi în aceste activităţi prin
utilizarea unor programe informatice performante, scurtarea timpilor la
ghişeu şi lucru cu personal bine instruit şi amabil.
4.3.2. Proiecte şi strategii
ELECTRICA SA va continua să îşi definească cu mai multă claritate
portofoliu actual de activităţi, încercând, totodată, să identifice noi
oportunităţi de afaceri.
Principalele sale eforturi vor fi îndreptate către următoarele obiective:
• modernizarea şi întărirea capacităţii manageriale a companiei;
• îmbunătăţirea permanentă a situaţiei economico-financiare a companiei
(inclusiv creşterea profitabilităţii):
• modernizarea / dezvoltarea infrastructurii conform standardelor europene:

• continuarea procesului de privatizare cu investitori puternici, în


conformitate cu strategia guvernamentală şi cea de companie;
• ieşirea pe piaţa de capital (listarea la Bursă a câte unui pachet de 10% din
capitalul social al filialelor ELECTRICA Transilvania Nord şi ELECTRICA
Muntenia Nord):

• funcţionarea într-un sistem de management integrat calitate - mediu -


sănătate şi securitate ocupaţională;
• continuarea programului de electrificări

4.3.2.1. Strategii organizaţionale


în trecut s-au definit afacerile ca fiind :
1. distribuţie şi furnizare a energiei electrice
2. prestări de servicii specifice
s-a adoptat o slategie de stabilitate urmărindu-se la ambele afaceri :
- menţinerea rentabilităţii
- având în vedere o industrie matură într-un mediu stabil, determinat de
monopolul de stat al energiei electrice.
în prezent s-au redefinit afacerile, urmare a spargerii monopolului de
stat şi necesităţii de obţinere de licenţe de la Autoritatea Naţională de
Reglementare a Energiei Electrice (ANRE):
- distribuţie a energiei electrice
- furnizare a energiei electrice
- prestări servicii

Odată cu deschiderea pieţei de energie electrică, aprobată prin Hotărâre


strategia organizaţională a Electrica s-a schimbat.
Gradul de deschidere în prezent este de 55% urmând ca de la 1 iulie
2007 aceasta să fie de 85% iar din 2008 de 100%. Apărând noi furnizori pe
piaţa de energie electrică compania a trebuit să-şi schimbe strategia într-una
de apărare (sau de restricţii financiare).
In acest sens s-a abordat o stategie de reducere a portofoliului,
respectiv de externalizare in vederea eliminării pierderilor, a serviciilor de
mentenanţă, a instalaţiilor electroenergetice

4.3.2.2. Strategii ale afacerii


Pornind de la definiţia strategiei afacerii care reprezintă modul în care
se concurează cu o afacere pentru realizarea obiectivelor, prin câştigarea
unei poziţii concurenţiale favorabile, s-a mers pe o orientare concretă, în
mod operaţional pe obţinerea de profit.
In prezent, ca urmare a intensificării concurenţei, a fost nevoie de
conturarea unor strategii concurenţiale de tipul stăpânirea costurilor.
Obiectivul ţinta este menţinerea consumatorilor eligibili, adică cei ce
îşi pot alege furnizorii, nefiind captivi ai sistemului de furnizare a energiei
electrice

4.3.2.3. Strategii de piaţă


Elecrica S.A. îşi va orienta activitatea în funcţie de resursele de care
dispune şi de condiţiile manifestate pe piaţă prin combinarea într-un tot
unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor politicii de produs,
de preţ, de promovare si de distribuţie. Mixul de marketing reprezintă o
soluţie eficientă pentru atingerea obiectivelor strategice, fără a dobândi însă
caracter de permanenţă în timp. Pachetul de servicii cuprinde:
1. serviciu] de distribuţie a energiei electrice
2. serviciul de furnizare a energiei electrice
3. servicii de specialitate: avize energetice, racordarea de noi clienţi,
consultanţă energetică.
Pentru a înţelege cum trebuie configurate serviciile este important să
vedem lucrurile din punctul de vedere al clienţilor. In acest sens trebuie
făcută distincţie între: atributele serviciului=respectiv însuşirile esenţiale ale

29
acestuia şi beneficiile = respectiv avantajele, foloasele clientului de pe urma
serviciului respectiv.
Atributele serviciului de furnizare sunt: -nivelul tensiunii dorite de
fiecare tip de client:
• joasă tensiune (în general la casnic, dar şi la micii consumatori)
• medie tensiune (mari şi mici consumatori)
• înaltă tensiune (mari consumatori)

- continuitatea în alimentare
- gradul de siguranţă în funcţionarea instalaţiilor (deja apare cuplarea
serviciului de furnizare cu cel de distribuţie)
- nivelul de perturbaţii maxim admis ale tensiunii şi frecvenţei
- promptitudinea echipei de intervenţie în întreruperile accidentale
Este important de a depăşi faza de tratare a atributelor serviciului de
furnizare ca pe nişte specificaţii fizice, completând descrierea cu aprecieri
de genul "ceea ce înseamnă că" transformându-se astfel atributul în avantaje
pentru client.
De exemplu, la casnic
- atributul de nivel al tensiunii de 230 volţi la priză (conform standardului
românesc) "înseamnă că" nu îmi arde aparatele electrocasnice şi becurile.
- atributul continuitate în alimentare (stabilit că parametrii actuali)
"înseamnă că" tensiunea permanentă existentă în priză nu îmi alterează
mâncarea într-un frigider nealimentat sau nu îmi întrerupe maşina de spălat,
ori nu mă lasă pe întuneric.
Dar clientul este mai puţin interesat de atributele serviciului de
furnizare şi mai mult de beneficiile pe care acesta i le oferă. Pornind de la
atribute şi punând întrebarea "bun, şi ce-i cu asta?" răspunsurile ar fi:
1. atributul nivel al tensiunii de 230 volţi la priză:"ceea ce înseamnă că":
- nu imi arde aparatele electrocasnice are beneficiul :
• de-a nu pierde timpul cu reparatul acestora (costul reparaţiei este achitat de
furnizor conform contractului)
• îl scuteşte pe client de stresul că în lipsa lui de acasă aparatele s-ar arde ori
chiar ar lua foc:
- subtensiunea nu îmi întrerupe centrala termică atunci când sunt în weekend,
are beneficiul că:
• elimină pericolul de îngheţ al apartamentului, al florilor.
2. atributul continuitate în alimentare."ceea ce înseamnă că: "
- nu mi se dezgheaţă frigiderul, are beneficiul că :
• elimină scurgerea apei (dacă nu ai NO FROST)
• mă scuteşte să gătesc din nou. dat fiind că s-ar altera mâncarea.
- nu îmi anulează programul la maşina de spălat, programată într-un interval
orar ir. care sunt la serviciu, are beneficiul că :
• economisesc timp după amiază cu spălatul rufelor
• elimina riscul inundării
- nu mă lasă pe întuneric, are beneficiul că:
• nu am grija bateriilor la lanternă ori al lumânărilor
• elimină teama de întuneric
• elimină accidentele pe casa scării
Alt exemplu un agent economic-producător de articole de sticlă :
- atributul continuitate în alimentare "înseamnă că" existenţa continuă a
curentului nu îmi prinde un cuptor de sticlă topită,"ceea ce înseamnă că"
obţin produsele la timp, având beneficiul că:
• onorez la timp comanda clientului
• imaginea firmei nu este afectată
• nu chem oamenii peste program să reiau procesul (pagubele generate de
penalităţi în întârzierea livrării, cheltuielile cu rebutul etc.sunt suportate de
furnizor conform contractului).
Deşi ne aflăm în afara serviciilor şi nu a produselor unde marca este
foarte importantă, putem face câteva aprecieri asupra mărcii serviciului de
furnizare.
In România licenţă de furnizare au mulţi agenţi economici. In
contextul în care serviciile pot fi tratate ca mârci. în marketingul serviciilor
numele organizaţiei reprezintă marca.
Aşadar numele Electrica poate fi utilizat ca nume al mărcii serviciului
de furnizare. Deocamdată în domeniul furnizării nume rezonant este
Electrica şi nu. spre exemplu. Hidroelectrica (care este producător în primul
rând, dar are şi licenţa de furnizare).
în acest context de curând Electrica şi-a înregistrat sigla "Electrica-
sursa ta de energie la OSIM, în acest fel creându-se o imagine distinctă a
serviciului.
Problema care se ridică de acum în Electrica este de a-şi numi un
manager de marcă care să urmărească să-şi asigure avantajul competitiv în
cele trei domenii:
- satisfacerea cerinţelor clienţilor într-o măsură mai mare decât concurenţa
- utilizarea cu eficacitate maximă a resurselor disponibile
- menţinerea unor rezultate comerciale ca cel mai puternic concurent
Promovarea : Promovarea reprezintă unul din elementele mixului de
marketing si cuprinde următoarele elemente: reclama, publicitatea,
promovarea vânzărilor şi vânzarea personală
1)Reclama:
a)prin televiziunea locală este adecvată întrucât:
• ajunge la aproximativ întreaga masă de oameni vizaţi (aparatele TV deţin
aproximativ 98% din cetăţeni)
• poate oferi încredere că firma se preocupă serios de problema clienţilor
• poate fi repetată la ore de maximă audienţă
• este un post care prezintă interes în
rândul maselor Strategia:

- încheierea cu postul TV ANTENA 1 Târgovişte a unui contract de


publicitate pentru un spaţiu de 60 secunde, de 2 ori/zi.
- Deşi sunt oarecum restricţii financiare bugetul de venituri şi cheltuieli a
fost consultat şi permite cumpărarea acestui spaţiu.
b) prin postul de radio MINISAT Târgovişte, modalitatea permiţând
multiple avantaje:
- postul acoperă zone importante şi este şi singurul local
- poate fi ascultat în birou, maşină, magazine,
troleibuze, -costurile sunt substanţial mai
mici decât televiziunea
Dezavantajul ar fi că reclama trebuie repetată pentru trezirea
interesului. Ar fi necesar un spaţiu de 5 minute de emisie, de 3 ori/zi. cj
reclama în aer liber; ne gândim in acest sens la :
- afişe plasate în staţii, la intrarea în blocuri.
2)Publicitatea
-prin presă: ar fi suficientă o pagină cu prezentarea a ceea ce presupune şi
avantajele autocitirii. o dată pe săptămână, timp de o lună. Prezintă
dezavantajul că nici unul din cele trei ziare locale nu sunt preferate în egală
măsură de publicul dâmboviţean. ceea ce presupune să promovam reclama la

31
cele trei ziare în acelaşi timp (Jurnalul de Dâmboviţa. Dâmboviţa şi Vocea
Chindiei).
- pe internet : există o pagină WEB a SDFEE Târgovişte prin care clienţii pot
obţine informaţii despre sisteme de facturare - tarifare, programul zilnic de
încasare.
Preţul : Preţul energiei electrice se stabileşte prin Hotărâre de Guvern. In
formarea pretului se porneşte de la costuri, la care se adaugă procentul de
profit. Costurile anuale sunt date de :
- cele variabile :
> costul energiei electrice cumpărată de la producător (reprezintă 80% din
costurile totale)
> costul reparaţiilor instalaţiilor
> costul salariilor direct productive (electricieni)
- cele fixe :
> amortizarea instalaţiilor
electroenergetice
> taxe şi impozite
> costul utilităţilor generale
> salariile managementului

4.4. Analiza economico-financiară


Diagnosticul financiar presupune identificarea punctelor tari şi a
punctelor slabe din mediul intern al companiei, prin prisma principalilor
indicatori economico-financiari. precum şi identificarea oportunităţilor şi
riscurilor care pot să apară ca influenţă a mediului extern asupra companiei.
In perioada supusă analizei societatea a înregistrat venituri totale
consolidate în valoare de 177.9 mii. lei. aşa cum reiese din datele bilanţului
contabil pe anii 2005-2007 prezentat în anexa la lucrare.

4.4.1. Determinarea indicatorilor de lichiditate


Indicatorii de lichiditate avuţi în vedere şi analizaţi în perioada 2005-
2007 sunt: lichiditatea globală, lichiditatea redusă, solvabilitatea generală,
solvabilitatea patrimonială şi gradul de îndatorare.

1. Lichiditate
globală = activecirculante
datoriicurente

Lichiditate
redusa= activecirculant-estocuri
datoriicurente

3. Solvabilitate generala = activetotale


datoriicurente

4. Solvabilitate patrimonială = capitalpropriu


totalpasive
Gradui de îndatorare = datoriìtoatale
activetotale *100

Tabel 4.2. Indicatori de lichiditate

Indicatori 2005 2006 2007


Nivel - Nivel 2006/200 Nivel 2007/2006
absolut absolut 5 absolut
Lichiditate 17.16 - 21.69 1.26 31.85 1.46
globală
Lichiditate 9.95 - 13.37 1.34 19.18 1.43
redusă
Solvabilitat 27.86 - 30.63 1.099 43.56 1.42
e generală
Solvabilitat 2.38 - 1.80 0.75 2.82 1.56
e
patrimonial
ă
Grad de 7.48 - 9.22 1.23 7.32 0.79
îndatorare

Din tabelul prezentat mai sus se observă o evoluţie favorabilă a tuturor


indicatorilor prezentaţi. Lichiditatea globală a crescut în 2006 faţă de 2005
cu 1.26% şi în 2007 faţă de 2006 cu 1.46%. Lichiditatea globală în creştere
reflecta o sporire constantă a posibilităţii elementelor patrimoniale de activ
ale firmei de a se transforma pe termen scurt în lichidităţi, pentru a putea
satisface obligaţiile de plăţi eligibile.
Lichiditatea redusă este foarte bună explicată prin faptul că volumul
creanţelor este destul de mare, în special la clienţi, faţă de volumul
datoriilor.
Lichiditatea redusă a crescut în 2006 faţă de 2005 cu 1.34% şi cu 1.43% în
anul 2007 faţă de anul 2006.
Solvabilitatea generală: reprezintă rata dintre datoriile totale şi activele
totale. Cu cât această rată e mai scăzută, cu atât mai mare este protecţia
creditorilor în caz de lichidarare şi/sau faliment. Solvabilitatea generală a
crescut în 2006 faţă de 2005 cu 1.09% şi cu 1.42 în anul următor.

Solvabilitatea patrimonială arată gradul în care capitalul social şi rezervele


FIRMEI ASIGURA acoperirea creditelor şi împrumuturilor, iar în cazul nostru ea
este în creştere dupa cum observam în tabelul de mai sus. Astfel,
solvabilitatea patrimonială a crescut în 2006 faţă de anul 2005 cu 0.75% şi cu
1.56° o în anul 2007 faţă de anul 2006.
Solvabilitatea patrimonială este sub pragul favorabil de 30%, aceasta
datorându-se volumului mic al capitalului social.
Gradul de îndatorare a crescut în anul 2006 faţă de anul precedent cu 1.23%
şi a scăzut in 2007 faţă de 2006 cu 0.79%. Remarcăm un grad de îndatorare
foarte mic şi care este în scădere în anul 2007. ultimul an de referinţă, ceea

33
ce ne relevă faptul că managementul societăţii a adoptat o politică
conservatoare, bazată în principal pe surse proprii de finanţare.

Figura 4.1. Indicatori de lichiditate

□ Lichiditate globala B Lichiditate redusa


□ Solvabilitate generala

□ Solvabilitate patrimoniala
■ Grad de indatorare
2005 2006 2007

4.4.2. Determinarea indicatorilor de rentabilitate


Pentru a aprecia profitabilitatea firmei, am calculat următorii
indicatori: rentabilitatea economică, rentabilitatea financiară, marja netă,
productivitatea muncii.
profit brut
1.Rentabilitatea economica = *100
capitalpermanent
profit net
2.Rentabilitatea financiară =
capitalpropriu
profitnet
3.Marja neta = * 100
cifradeafaceri
cifradeafacerì
4.Productivitatea muncii =
numardesalariati

Tabel 4.3. Indicatori de rentabilitate

Indicatori 2005 2006 2007


Nivel - Nivel 2006/200 Nivel 2007/2006
5
absolut absolut absolut
Rentabilitat 19.58 - 33.71 1.72 28.64 0.84
e
economică
Rentabilitat 22.71 - 38.90 1.71 33.20 0.85
e
financiară
Marja netă 4.04 - 6.10 1.50 8.78 1.43
Productivita 157.760 - 181.706 1.15 193.600 1.06
tea
muncii

Fisura 4.2. Indicatori de rentabilitate

200000
180000
160000 Rentabilitatea
140000 economica
120000 Rentabilitatea
100000 financiara
80000 Marja neta
60000
40000 Productivitatea
20000 muncii
0
2006 2007 2008

Remarcăm din analizele efectuate mai sus o evoluţie favorabilă pentru


următorii indicatorii: marja neta şi productivitatea muncii.
Rata de rentabilitate economică reprezintă rata de rentabilitate a ansamblului
capita . .-.
de aceasta de la proprietarii şi creditorii săi.

4S
Intr-o accepţiune mai largă, rata rentabilităţii economice exprimă eficienţa
capitalului economic alocat activităţii productive a întreprinderii.
Formula uzuală folosită pentru calcularea ratei de rentabilitate economică
este Rezultatul din exploatare net raportat la Activul economic care este egal
cu Profit net plus Dobânzi supra Capitaluri proprii plus Datorii financiare.
Rata rentabilităţii economice trebuie să îndeplinească mai multe condiţii
precum:
- să fie mai mare decât rata inflaţiei pentru a asigura menţinerea valorii sale:
- in termeni reali, trebuie să remunereze capitalurile investite la nivelul ratei
minime de randament din economie adică rata medie a dobânzii plus riscul
economic şi financiar pe care şi le-au asumat furnizorii de capitaluri adică
acţionarii şi creditorii întreprinderii. Rentabilitatea economică a crescut în
2006 faţă de anul 2005 cu 1,72%, iar în anul 2007 a scăzut cu 0.84%. faţă de
anul 2006, reprezentând un aspect pozitiv al eficienţei activităţii.
Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea întreprinderii de a degaja
profit net prin capitalul propriu angajat în activitatea de exploatare şi
comercializare. Rentabilitatea financiară a crescut în 2006 faţă de anul 2005
cu 1,46%, scăzând în anul următor cu 0.85%.
Marja netă a crescut în 2006 faţă de anul 2005 cu 1,29% şi cu 1.43% în anul
2007 faţă de anul precedent.
Din analiza datelor cuprinse în tabelul nr. 4.3. rezultă că nivelul
productivităţii muncii anuale calculată pe un salariat înregistrează creşteri pe
întreaga perioadă analizată, aceasta în condiţiile dinamicii crescătoare a
cifrei de afaceri şi scăderii treptate a numărului de salariaţi. Observăm
aşadar o tendinţă de creştere a productivităţii muncii de la 157.760 în anul
2005. la 181.706 în anul următor şi ajungând la valoarea de 193.600 în 2007.

4.5. Sistemul de management integrat calitate-mediu-sănătate şi


securitate ocupaţională
Electricitatea reprezintă un factor esenţial pentru confortul cotidian,
ea: ;a:â fii"a dezvoltarea impresionantă a instalaţiilor specifice sistemului
energetic influenteaza asupra mediului sunt din ce în ce mai mari.
Resursele naturale folosite pentru a avea în orice moment energie
electrică si pentru ca
orice bec să se aprindă printr-o simplă apăsare de buton, sunt în mare parte
neregenerab le. iar
această problemă este acutizată de elementele poluării implicate în procesul
de transformare a
materiilor prime în energie electrică.
în aceste condiţii, specialiştii din SC ELECTRICA SA au devenit
interesaţi de a distribui şi furniza consumatorului energie electrică „curată",
care să aducă cât mai puţine prejudicii mediului.
în acest sens este demarat „Proiectul ISO 14001" care a permis
proiectarea, documentarea şi implementarea unui Sistem de Management al
Mediului, care să permită reducerea impacturilor negative ale activităţii
specifice domeniului SC ELECTRICA SA asupra mediului, fără ca prin
aceasta să fie afectată calitatea serviciilor şi produselor oferite clienţilor.
Managementul calităţii, managementul mediului şi managementul
sănătăţii şi securităţii ocupaţionale sunt obiective de bază ale
managementului general în procesul transformării organizaţiei şi adaptării
societăţii ELECTRICA la economia de piaţă.
Pentru ELECTRICA Sistemul de Management Integrat QMSSO
reprezintă o abordare logică şi sistematică, ceea ce permite în prezent decizii
4S
strategice şi operaţionale optime, care iau în considerare toate aspectele
esenţiale ce conduc la funcţionarea eficientă a organizaţiei, atât din punct de
vedere al calităţii, mediului cât şi al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale.
Sistemul de Management Integrat QMSSO prezintă avantaje multiple,
identificate şi analizate în detaliu de managementul ELECTRICA, cu efecte
benefice asupra creşterii eficienţei activităţilor de distribuţie şi furnizare a
energiei electrice, precum şi a serviciilor oferite de ELECTRICA tuturor
clienţilor, cum ar fi:
- optimizarea proceselor şi activităţilor organizaţiei;
- minimizarea suprapunerilor şi a disipării răspunderii;
- viziune unitară asupra dezvoltării viitoare;
- reducerea costurilor de certificare;
- reducerea impacturilor negative ale activităţilor organizaţiei asupra
mediului cât şi minimizarea riscului acestor activităţi, fără ca prin aceasta să
fie afectată calitatea serviciilor şi produse : .
- management general mai performant
4.5.1. Abordarea bazată pe proces
în cadrul SDFEE Târgovişte există un sistem de management integrat
calitate-mediu-sănătate şi securitate ocupaţională stabilit, documentat,
implementat, mentinut şi imbunatatit continuu conform standardului SR EN
ISO 9001:2001, SR EN ISO 1400:2005 Şi OHSAS 18001:2004 pentru a
demonstra aptitudinea organizaţiei de a proteja mediul. săr.â:a:ea şi
securitatea persoanelor aflate la locul de muncă, de a satisface continuu
cerinţele clientului, respectă cerinţele legale şi alte cerinţe aplicabile şi în
scopul cesterii satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale.
Sistemul de management integrat calitate-mediu-SSO structurat
conform ..modelului unui s stan de management bazat pe proces" furnizat de
SR EN ISO 9001:2001. al modelului pentru sistemul de management de
mediu conform SR EN ISO 14001:2005 şi al modelului pentru sistemul de
management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale conform OHSAS
18001:2004 este adaptat particularităţilor SDFEE Târgovişte şi face posibilă
implementarea politicii referitoare la calitate, mediu şi SSO. a obiectivelor
stabilite, în mod planificat prin:
> identificarea, ţinerea sub control , măsurarea, monitorizarea, analiza şi
îmbunătăţirea continuă a proceselor intercorelate ale sistemului de
management integrat calitate-mediu-SSO. inclusiv ale celor externe
> documentarea sistemului de procese, coform hărţii proceselor
> ţinerea sub control a documentelor şi înregistrărilor asociate sistemului
de management integrat calitate-mediu-SSO
Prin integrarea celor trei sisteme de management s-au obţinut
avantajele:
* sistem unic de documente, acesta conducând la reducerea volumului de
documente prin simplificare, evitarea dublării informaţiilor şi în special a
contradicţiilor
* abordarea procesuală atât a cerinţelor legate de calitate cât şi a celor de
management al mediului şi al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, permite o
mai bună tineresub control a proceselor şi o îmbunătăţire a fluxurilor de
activităţi
 este mai uşor de înţeles şi prin aceasta mai uşor de acceptat
 permite armonizarea auditarii celor trei sisteme de management parţiale
 oferă o imagine de ansamblu a sistemului de management şi prin aceasta
stabilirea unor
 măsuri de îmbunătăţiri eficiente

4S
 analizele efectuate de management asupra sistemului integrat permit
stabilirea de masuratori de îmbunătăţire care să conducă la creşterea
capabilităţii organizaţiei de a satisface cerintele explicite şi implicite ale
celor trei standarde şi prin aceasta de a demonstra eficacitatea
sistemului.

4.5.2. Principii ale managementului calităţii


Orientare spre client - SDFEE Târgovişte depinde de clienţii săi şi de aceea
înţelege nevoile actuale şi viitoare ale acestora, satisface cerinţele acestora şi
şi-a propus să depăşească aşteptările clienţilor Conducerea (leadership) -
liderii SDFEE Târgovişte stabilesc unitatea scopurilor si direcţiilor de
dezvoltare ale organizaţiei. Ei realizează şi menţin mediul în care fiecare
persoană se poate implica total în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
Implicarea personalului - Personalul, la toate nivelurile, este esenţa
organizaţiei şi implicarea totală a acestuia asigură că abilităţile fiecăruia să
fie utilizate în beneficiul organizaţiei
Abordarea prin procese - SDFEE Târgovişte consideră că rezultatul dorit este
obţinut mult mai eficient, dacă resursele alocate şi activităţile referitoare la
acesta sunt realizate ca un proces Abordarea ca sistem a managementului -
SDFEE Târgovişte identifică, înţelege şi conduce procesele interdependente
ca pe un sistem, contribuind astfel la obţinerea eficacităţii şi eficienţei
organizaţiei în realizarea obiectivelor sale
Îmbunătăţire continuă - un obiectiv permanent al SDFEE Târgovişte este
îmbunătăţirea continuă Abordarea practică în luarea deciziilor - în cadrul
SDFEE Târgovişte deciziile efective sunt bazate pe analize logice sau
intuitive ale datelor şi infonnaţiilor
Relaţii de parteneriat reciproc avantajoase cu furnizorii - abilitatea SDFEE
Târgovişte şi a furnizorilor săi de a crea valoare este dezvoltată prin relaţii
reciproc avantajoase.

4.5.3. Principii ale managementului de mediu


Angajament şi politică de mediu - SDFEE Târgovişte şi-a definit politica sa
de mediu şi a asigurat angajamentul sau faţă de propriul său SMM
£lanificare- SDFEE Târgovişte are stabilite obiective şi programe de
management de mediu pentru îndeplinirea politicii sale de mediu. Au fost
identificate aspectele de mediu şi cerinţele legale şi alte cerinţe de mediu
Implementare si operare - SDFEE Târgovişte şi-a dezvoltat capacităţile sale
de acţiune prin infiintarea echipelor de lucru interfunctionale pentru realizarea
politicii sale de mediu, a obiectivelor si ţinte r sale Verificare - Performanţele
de mediu ale SDFEE Târgovişte sunt măsurate prin planurile ce măsurare si
monitorizare şi evaluate pe baza procedurii de analiză a datelor
Analiza afectuată de management - SDFEE Târgovişte efectuează periodic
analize ale managementului în vederea îmbunătăţirii performanţelor sale de
mediu şi a sistemului de management în ansamblul său

4.5.4. Principii ale managementului SSO

4S
Angajament şi politică OH&S - SDFEE Târgovişte şi-a definit politica sa
OH&S şi asigurat angajamentul sau faţă de propriul său sistem de
management SSO
Planificare - SDFEE Târgovişte are stabilite obiective şi programe de
management SSO pentru îndeplinirea politicii sale OH&S corespunzător
naturii şi nivelului riscurilor OH&S. Au fost identificate pericolele, evaluate
şi controlate riscurile şi cerinţele legale şi alte cerinţe SSO
Implementare si funcţionare - SDFEE Târgovişte şi-a dezvoltat capacităţile
sale de acţiune prin înfiinţarea echipelor interfuncţionale pentru realizarea
politicii sale SSO, a obiectivelor sale Verificare şi acţiune corectivă -
Performanţele SSO ale SDFEE Târgovişte sunt măsurate prin planurile de
măsurare şi monitorizare şi evaluate pe baza procedurii de analiză a datelor
Analiza efectuată de management - SDFEE Târgovişte efectuează periodic
analize ale managementului în vederea îmbunătăţirii performanţelor sale
SSO şi a sistemului de management SSO în ansamblul său.

4.5.5. Structura sistemului de Management Integrat Calitate-


Mediu-SSO
Sistemul de management integrat calitate-mediu-SSO al SDFEE Târgovişte
funcţionează pe baza ciclului PDCA al lui Deming:
-planifică (P ): politica referitoare la calitate, mediu şi SSO; obiective ale
calităţii şi de mediu şi SSO; planificare la nivel de proces; planificarea
produsului; planificarea îmbunătăţirii SMIQMS
-efectuează (implementează) CD) : implementare procese ; furnizare servicii
-verifică ( controlează) (C) : monitorizează şi măsoară procesele, produsul
faţă de politicile şi cerinţele clienţilor pentru produs şi raportează rezultatele

4S
-acţionează ( A ) : se întreprind acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a
performanţei proceselor si produsului: analiza efectuată de management;
analiza şi îmbunătăţirea proceselor şi a produsului
actualizarea politicii referitoare la calitate, mediu şi SSO şi a obiectivelor
calităţii, mediu si SSO

incepe un nou ciclu


4.ACŢIONEAZA

1.Planifica
PlaPLANIFIC
A

3. VERIFICA
1.Planifica

2. EXECUTA

4.6. Analiza SWOT


Prin analiza SWOT vom identifica contextul în care se desfăşoară
activitatea de furnizare şi distribuţie a energiei elctrice, evidenţiind punctele
slabe şi punctele tari, oportunităţi şi ameninţări pentru a putea în final să
acţionăm prin strategii în vederea dinamizării activităţii
prin Ordin ANRE Reglementat-energia
(pe piaţa internă ne conferă luata din import, pretul
Tabel 4.4. Identificarea avantaj)
punctelor tari şi e mare si pierdem
slabe
consumatori-pret de
cumparare
Domeniul de activitatePuncte tariPuncte slabe1.Serviciul de furnizare areglementat(uneori
energiei electrice-
poate
monopol în distribuţie - reglementarea pieţii, grad relativ mic de deschidere fi mai de
a ei -criteriile mare decat
eligibilitate impuse prin Ordin ANRE - obţinerea mărcii înregistrate „ Electrica
pretul- sursa ta
de de vanzare,
energie"- reglementarea drepturilor consumatorului prin ordin ANRE2.Promovarea-
generand însăşi pierderi
imaginea firmei Electrica este un punct tare înj5romovare- buget mic la
-producătorii care au şi
elementul promovare - lipsa acces_u_: la canalele mass-media3.Pret- preţ de livrare reglementat-
pret de livrare . licenţa de furnizare au
avantajul negocierii
directe cu cumpărătorii
4. Poziţia in lanţul de - monopolul în distribuţie
(clienţii noştri nu plătesc şi tarif
de distribuţie
5. Personalul - personal cu studii superioare, - media de vârstă, ar
de specialitate electroenergetică - trebui reîmprospătat
personal de execuţie specializat, personalul -personal
electricieni -instruire prin centru insuficient. în special
propriu de formare a personalului electricieni

40
- motivare - nivel salarial relativ
corespunzător
6. Procesul tehnologic - cu tradiţie, bine pus la punct - - buget de cheltuieli
instalaţii electroenergetice limitat care împiedică
proprii - instalaţii de măsurare retehnologizarea
proprii -hardware şi software instalaţiilor, investiţii
pentru citirea electronica a noi, revizii la
contoarelor -echipamente de periodicitatea
calcul şi software superioare de standardizată -liniile
facturare şi urmărire clienţi electrice aeriene pe
- supersistem de business- stâlpi de lemn, tot din
management (aplicaţia nemţească cauza bugetului redus,
SAP) nu au fost încă
schimbate
7. Premise fizice ale - standardele de calitate stabilite - starea tehnică a unor
calităţii furnizării de ANRE - sistem de instalaţii - personal
management al calităţii insuficient, lipsa de
implementat (certificare SRAC) - instruire managerială a
sistem de telefonie CALL- managerilor de nivel
CENTER (înregistrează mesajele mediu - mentalitatea
clienţilor, inclusiv Comunicarea oamenilor
indexului contorului)

41
4.7. Oportunităţi şi ameninţări
In urma analizei mediului general şi concurenţial identificăm
următoarele oportuniti si ameninţări.
Tabel 4.5. Oportunităţi şi ameninţări

Factori Oportunităţi Ameninţări


1. Factori tehnologici Achiziţia de
echipamente
electroenergetice de
ultimă
oră: contoare electrice,
aparate
de comutaţie cu mediu
de
stingere a arcului
electric,
celule electrice
capsulate
IT: achiziţia de IT: afectarea stării de
hardware si
software de ultima oră sănătate. încordare.
suprasolicitare
2. Factori economici şi Reglentările legate de Concurenţa europeană
de poluare:
mediu achiziţii condensatoare Creşterea cursurilor
cu
mediu netoxic principalelor valute
valorificarea uleiurilor Ridicarea autorizaţiei
si a de
deşeurilor mediu (imagine
defavorabilă
Acestea au un impact in faţa concurenţilor şi
a
psihologic asupra clienţilor)
clienţilor
3. Factorii politici Strategia de privatizare Cerinţele Uniunii
Europene
promovată de Guvern, de reorganizare
mi-ar continuă a
da posibilitatea de a mă Electricii
organiza strict după
principii
concurenţiale fără a mai
depinde de
constrângerile
guvernamentale
Legislaţia: apariţia legii
318/2003 a energiei a
clarificat
statutul terenurilor pe
care sunt amplasati
stalpii(aparuse o
amenintare, procesele
oamenilor de a ne cere
chirie si daune

4.8. Propuneri şi strategii pentru îmbunătăţirea obiectivelor şi


întărirea punctelor slabe ale firmei:
-Intensificarea competiţiei
-Strategia de privatizare promovată de Guvern, dându-se astfel posibilitatea
unei organizări după principii concurenţiale, fără a depinde de constrângerile
guvernamentale -Reorganizarea continuă a Electricii după cerinţele Uniunii
Europene
-Promovarea eficienă prin elemente ale mixului de marketing: reclama (prin
televiziunea locală, prin posturi de radio locale, reclama în aer liber),
publicitatea (prin presa, prin internet), promovarea vânzărilor -Liberalizarea
pieţei de energie electrică
-Eficientizarea, modernizarea şi dezvoltarea reţelei de distribuţie, prin
asigurarea unui serviciu de distribuţie performant
-Achiziţionarea de echipamente de tehnologie de vârf în domeniu
-Achiziţionarea de software perfomant care să asigure un serviciu de
furnizare-facturare de cea mai bună calitate
-Angajarea de personal tânăr şi motivarea
acestuia -Sporirea bugetului de cheltuieli
şi investiţii -Management general mai
performant
CAPITOLUL V

ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

5.1. Misiunea organizaţiei


Electrica Muntenia Nord are următoarea misiune :
>Operarea şi dezvoltarea reţelelor electrice de distribuţie, pentru a oferi
tuturor clienţilor -actuali şi potenţiali- baza confortului şi progresului
economic, asigurând servicii cu acoperire nală concomitent cu satisfacerea
individuală a cerinţelor şi folosind, in acest scop. un personal de înaltă
calificare dedicat profesiei în condiţii de calitate şi promptitudine.
Se observă acurateţea cu care a fost definită precizând :
- scopul organizaţiei : oferirea tuturor clienţilor energie electrică
- afacerile de bază şi serviciile : distribuţia şi furnizarea energiei electrice
- pieţele: clienţii actuali şi potenţiali, toţi
- particularizarea organizaţiei : personal de înaltă calificare dedicat profesiei
în condiţii de calitate şi promptitudine.
Obiectivele noastre pe termen scurt şi pe termen lung vin în
întâmpinarea nevoilor şi dorinţelor clienţilor noştri. Organizaţia depinde de
clienţii ei şi de aceea, îmbunătăţirea continuă a performanţei, corelată cu o
politică de personal vizionară, are menirea de a aduce valoare, eficienţă şi
competitivitate.

5.2. Viziunea organizaţiei


S.C. Electrica S.A. doreşte să fie o companie puternică şi cu o
profitabilitate durabilă. Construirea viitorului SC Electrica Muntenia Nord în
sensul proprietăţii, stabilităţii şi continuităţii prin crearea condiţiilor
organizatorice, buna gestionare a resurselor şi printr-un management
competitiv şi performant. Transformăm distribuţia de energie electrică în
calitate, pentru ca oamenii să fie mereu alimentaţi cu energie fără
întreruperi. SC Electrica vrea să îşi consolideze poziţia sa de lider de piaţă la
nivel naţional, ca furnizor şi distribuitor de energie electrică, oferind servicii
de un înalt nivel calitativ.
S.C. Electrica S.A. doreşte să devină o companie modernă, ce respectă
principi, sustenabi 1 ităţii şi este suficient de flexibilă pentru a se adapta
provocărilor reprezenta . dinamica dezvoltărilor tehnologice (inclusiv
informaţionale), relaţiilor comerciale. Structurii de consum şi exigentelor tot
mai diversificate ale clienţilor săi.

5.3. Angajamentul directorului general către acţionari


De câţiva ani buni. Electrica a păşit pe calea transformării într-o
companie modernă şi dinamică. Experienţa, puterea şi încrederea în noi
înşine, le câştigasem deja. De aeeea. suntem mândri că rezultatele obţinute
în 2007 au confirmat direcţia pozitivă pe care ne-am înscris.
Noi. cei care facem parte din Electrica S.A. avem o pasiune: munca
bine făcută. Fie că este vorba de dezvoltarea afacerii, de implementarea unor
sisteme noi şi performante sau de relaţia cu clienţii, partenerii şi
colaboratorii - în fiecare an ne propunem mai mult. ridicăm ştacheta şi ne
impunem să fim la înălţime. Din acest punct de vedere anul 2007 nu este o
excepţie. La moment de bilanţ, suntem mândri să afirmăm că ne-am
îndeplinit cu prisosinţă datoria dovedind, o dată în plus, ca Electrica este o
companie modernă şi puternică, având ca centru de forţă al valorilor
calitatea şi performanţa. Progresele făcute la nivelul întregii societăţi, modul
în care am ştiut să urmărim îndeplinirea unor obiective ambiţioase,
demonstrează că avem o echipă puternică şi un management profesionist şi
riguros.
Finalul anului este momentul în care munca făcută cu dăruire şi
profesionalism dă roade. Efortul nostru susţinut se reflecă acum, în mod
direct, în rezultatele financiare obţinute de Electrica, rezultate care ne
onorează si ne plasează în rândul celor mai mari firme din România. Dacă în
anul 2007 cifra de afaceri a crescut cu 24% faţă de 2006, anul acesta
Electrica S.A. a fost compania cu capital public cu cea mai mare cifra de
afaceri aşa cum stă mărturie şi premiul primit în cadrul Galelor România
Top 100.
Faptul că în Raportul de monitorizare realizat de Comisia Europeană la
18 oct 2005. Capitolul 4 referitor la energie din aqius-ul comunitar a fost
considerat unul dinte punctele tari în procesul de aderare la Uniunea
Europeană al României se datorează, fără îndoială şi prestaţiei de excepţie la
Electrica S.A. Trebuie spus că implicarea societăţii noastre în procesul de
privatizare a fost apreciat în mode deosebit prin maniera în care Electrica
S.A. şi-a asumat responsabilitatea.
de mare importanţă, în strategia de integrare în Uniunea Europeană, fiind
unul dintre argumente e forte la închiderea capitolului energie din cadrul
negocierilor de aderare.
Suntem puternici, aceasta este o realitate pe care nimeni nu poate să o
conteste - iar ştim că. pentru a ne menţine la vârf trebue să fim flexibili,
adaptaţi permanent la cerinţe le clientilor partenerilor şi ale pieţei.
Noi am ales să ne respectăm clienţii şi să venim în întâmpinarea
cerinţelor acestora, prin ridicarea standardelor de calitate, diversificarea
gamei de servicii şi stabilirea unei relaţii de comunicare reală furnizor-
client. Interesul Electrica S.A. pentru nou si pentru dezvoltarea tehnologiilor
este stimulat şi de aderarea României la structurile Uniunii Europene.
Necesitatea respectării stricte a unor legi, reguli şi normative se traduce
pentru Electrica S.A. prin exercitarea unei presiuni puternice în sensul
diversificării serviciilor oferite clienţilor, creşterii gradului de calitate al
produsului furnizat şi a siguranţei în exploatarea instalaţiilor. Trebuie
subliniat că efortul companiei noastre în acest sens a fost demult început,
societatea înregistrând progrese remarcabile, recunoscute şi apreciate pe lan
naţional şi zonal.
Alături de investiţiile substanţiale în dezvoltare şi modernizare, în
relaţia cu consumatorul casnic, Electrica S.A. a luat măsura stabilirii unui
diagnostic cu clienţii prin Call Center.
Mai mult, Electrica a implementat sau are în curs de implementare un
nou sistem de gestiune comercială- OPEN SGC. Acest sistem se bazează în
principal pe estimare de consumuri şi pe citiri ale contoarelor la intervale
mai mari şi simplifică modalitatea de facturare/încasare a contravalorii
energiei electrice. De asemenea, extinderea la nivelul tuturor filialelor
aparţinând Electrica S.A. a sistemului OPEN-SGC facilitează diversificarea
posibilităţilor de plată ale consumatorilor şi elimina barierele teritoriale,
facturile putând fi achitate oriunde în zona de acoperire a filialei Electrica
S.A. de care aparţine clientul. Pentru a oferi un serviciu civilizat şi relaxat
de încasare a contravalorii energiei electrice, societatea noastră a pus la
dispoziţia clienţilor modalităţi noi de plată cum sunt: decontarea facturilor
fiscale prin numerar - la domiciliul consumatorului, la oficiul comercial, la
poştă - decontarea facturilor fiscale prin direct debit (cont bancar),
decontarea prin Easy Payments, plata facturilor prin serviciul UniKasa.
decontarea facturilor prin card bancar, decontarea prin sisteme cu plata
anticipată, plata facturilor prin Internet Banking e-BCR şi Internet Banking
e-Commerce. Suntem conştienţi că, făcând toate aceste investiţii şi
construind pas cu pas, nu vom lăsa viitorul să ne surprindă şi vom fi în
permanenţă pregătiţi să facem faţa aşteptărilor şi provocărilor.
5.4. Valorile organizaţiei
Stabilite de evoluţia activităţii sunt :
- pro activitatea - numai o atitudine pozitivă, un spirit optimist de acţiune pot
sustine planul de extindere declarat
- etica afacerii - pe termen lung asigură succesul afacerii
- învăţarea continuă - promovarea continuă a noutăţilor apărute
- oamenii - sunt cea mai valoroasă sursă a unei instituţii
- orientarea către client - investiţie într-un viitor sigur, în calitate şi bun
renume.
- buna comunicare - reuneşte oamenii, este esenţa învăţării şi a
managementului.
Progres prin calitate şi competenţă : fiecare angajat al societăţii
ELECTRICA SA este conştient de necesitatea de a se perfecţiona continuu şi
de a face performanţă pentru a atinge cele mai exigente standarde în
domeniul calităţii şi competenţei. Acestea sunt premisele progresului, forţa
cu care contribuim, zi de zi, la îmbunătăţirea calităţii vieţii oamenilor, prin
apelul la cele mai performante tehnologii şi metode de lucru.
Angajament şi grijă faţă de clienţi : fiecare dintre noi, angajaţii
ELECTRICA SA. lucrăm pentru a oferi cele mai bune servicii şi condiţii
clienţilor noştri. Noi ştim că nici un efort nu este prea mare pentru
îndeplinirea misiunii companiei a cărei întreagă activitate este guvernată de
moto-ul: ELECTRICA există pentru a oferi clienţilor confort şi energie
pentru dezvoltare.
Responsabilitate faţă de comunitatea locală : am răspuns şi vom
răspunde de fiecare dată prezent atunci când va fi nevoie de sprijinul nostru
pentru a asigura unul din cele mai importante aspecte ale firescului cotidian:
energia electrică. Fiind conştienţi de importanţă vitală a serviciului pe care îl
furnizăm, ne implicăm activ în viaţa comunităţii pentru a preveni şi înlătura
orice factor de risc care ameninţă buna derulare a activităţii cotidiene.
In acelaşi timp, angajaţii ELECTRICA SA acţionează cu respect şi
responsabilitate faţă de mediul înconjurător, fiind preocupaţi de asigurarea
unei dezvoltări durabile prin protejarea resurselor pentru viitor.
Conservarea tradiţiei tehnice româneşti : Pentru că suntem una din cele
mai mari companii româneşti am înţeles să ne asumăm activ responsabilităţi
de ordin social. Astfel, ne implicăm în păstrarea şi promovarea tezaurului
inventicii româneşti în cadrul Muzeului Tehnic „Dimitrie Leonida", aflat în
administrarea companiei. Iar una din cele mai importante modalităţi de

valorificare a acestui inestimabil patrimoniu este atragerea tinerei generaţii


înspre -tehnic, prin organizarea de evenimente şi manifestări educative.

5.5. Obiective strategice


Obiectivul strategic major consta în reorganizarea şi modernizarea
societăţ -desfăşurarea tuturor activităţilor acesteia pe baza principiului
eficientei economice.
Obiectivele generale avute în vedere de Electrica S.A. pentru aducerea
la îndeplinire a misiunii sale sunt:
• Realizarea de investiţii destinate îmbunătăţirii siguranţei în exploatare şi
parametrilor calitativi ai serviciilor prestate inclusiv creşterii nivelului de
civilizaţie prin. finalizarea programului de electrificări rurale.
• îndeplinirea indicatorilor de performanţă aferenţi activităţilor de distribuţie
şi furnizare a energiei electrice la standarde europene.
• Creşterea eficienţei economice şi asigurarea activităţii în toate activităţile
desfăşurate
• îmbunătăţirea continuă a situaţiei económico-financiare a societăţii
• Reducerea creanţelor şi arieratelor, prin accelerarea ritmului încasărilor şi
plăţilor restante
• Limitarea impactului instalaţiilor proprii asupra mediului ambient
• Atragerea capitalului privat în sectorul de distribuţie şi furnizare a energiei
electrice
• Implementarea unei structuri flexibile, funcţionale care să corespundă
permanent cerinţelor dinamice ale pieţei
Obiectivele prioritare defalcate pe categorii de instalaţii, se
concretizează prin măsuri tehnice pentru creşterea gradului de siguranţă în
funcţionare instalaţiilor de distribuţie a energiei electrice:
Linii electrice de 110 kV (LEA şi
LES)
Linii Electrice Aeriene
• Reabilitarea izolaţiei prin introducerea izolaţiei compozite
• Introducerea conductoarelor de protecţie cu fibră optică înglobată (pentru
transmisia de date şi integrarea în sistemul de teleconducere operativă
DMS/SCADA)
• Repararea stâlpilor necorespunzători şi refacerea prizelor de pământ

• Remedierea defectelor de mantă corodate


• Realizarea protecţiei catodice a cablurilor
• Linii electrice de medie tensiune (LEA şi LES)
• Utilizarea izolaţiei compozite în reabilitarea LEA
• Folosirea mijloacelor de protecţie moderne împotriva supratensiunilor atmo
sferice
• îmbunătăţirea exploatării reţelelor de medie tensiune prin: realizarea de
Sisteme ce Automatizare a Distribuţiei folosind reanclanşatoare, utilizarea de
conductoare izolate, protejate cu descărcătoare cu ZnO (cu dispozitiv de
deconectare în caz de defect). în zone cu vegetaţie
• Repararea stâlpilor necorespunzători şi refacerea prizelor de pământ
• Utilizarea stâlpilor de lemn pentru LEA M.T. simplu circuit funcţie de
specificul consumatorilor şi a terenului.
Linii Electrice Subterane îmbunătăţirea exploatării
reţelelor subterane de medie tensiune prin:
• înlocuirea cablurilor cu izolaţie HIU cu tensiuni de 6,10 sau 20 kV, cu
cabluri cu izolaţie XLPE
• utilizarea tehnologiilor şi accesoriilor moderne - manşoane, cutii terminale
• montarea descărcătoarelor cu oxid de zinc la joncţiunea LEA - LES
• realizarea protecţiei catodice a cablurilor Linii electrice de joasă tensiune
(LEA şi LES) Staţii electrice 110 kV/M.T.
• Abordarea conceptului de reabilitare punctuală a instalaţiilor primare şi
secundare pe baza analizelor tehnice şi economice
• Reabilitarea izolaţiei barelor de 110 kV prin introducerea izolaţiei
compozite
• Folosirea descărcătoarelor cu ZnO de 110 kV împotriva supratensiunilor
atmosferice
• Utilizarea transformatoare de măsura performante (cu echipament optic
digital de măsură şi transmisia semnalelor prin fibra optică)
• Construcţia staţiilor electrice noi în conformitate cu noile tendinţe
existente pe plan mondial: staţii electrice de transformare cu scheme
simplificate, cu celule de 110 kV compactizate. modulare
• Pe partea de M.T. (20, 10 şi 6 kV): utilizarea celulelor modulare capsulate
dimensionate la 20 kV (pentru a se asigura capacitatea echipamentelor
pentru o viitoare trecere la 20 kV), cu izolaţie de SF6 şi întreruptoare cu
stingerea arcului în vid:
• Modernizarea sistemelor de analiză postăvărie prin introducerea de
osciloperturbografe moderne
• înlocuirea bateriilor de acumulatoare existente cu bateriilor de
acumulatoare performante si redresoare aferente
• Pregătirea înlocuirii bateriilor de condensatoare care conţin compuşi
bifenilipoliclorurati cu baterii de condensatore încadrate în normele de
mediu aprobate internaţional
• Soluţii noi în tratarea neutrului în reţelele de distribuţie de medie tensiune
utilizarea rezistorului de tratare a neutrului în zonele cu reţele subterane, a
sistemelor de automatizare şi protecţie pentru reţele tratate prin bobina de
stingere)
Staţii electrice M.TIM. T. şi Posturi de transformare
M.T/J. T. Posturi de transformare (PT) şi Puncte
de alimentare (PA)
• Utilizarea descărcătoarelor moderne cu ZnO (cu dispozitiv de deconectare
în caz de defect), la intrarea în staţie, PT sau PA
• Utilizarea posturilor compacte în anvelopa de beton sau metalică, echipate
cu celulele modulare capsulate, cu izolaţie de SF6 şi întreruptoare cu
stingerea arcului în vid
Posturi de transformare aeriene
• Utilizarea suporturilor de siguranţe în comun cu descărcătoare cu ZnO
• Utilizarea separatorului de linie AMP pentru LEA 20 kV cu scopul
prevenirii declanşării posturilor de către persoane neautorizate, ca şi pentru
reducerea numărului de stâlpi
• Utilizarea în cazul reţelelor izolate cu consumatori dispersaţi, a
transformatoarelor monofazate; echiparea postului poate utiliza atât
separatoare monofazate sau bifazate cât şi dispozitive de separare ce
utilizează siguranţe (manevrate cu dispozitive speciale).
• Tehnici de monitorizare şi diagnosticare on-line
• Achiziţionarea de echipamente de mentenanţă predictivă: echipamente de
diagnosticare a transformatoarelor prin analiza cromatografică a gazelor din
ulei şi măsurarea descărcărilor parţiale; echipamente de monitorizare a
temperaturii, hidrogenului şi apei; de termografie a contactelor electrice
• Achiziţionarea de echipamente de investigare şi diagnosticare -
autolaboratoare

CAPITOLUL VI
EFECTELE APLICĂRII STRATEGIEI LA S.C.
ELECTRICA S.A.
6.1. Obiective de realizat până în anul 2011
Procesul de planificare presupune previziunea unor indicatori precum
cifra cc afaceri, profitul, rentabilitatea, productivitatea muncii conform
strategiilor de dezvoltare adoptate, re : perioadă de 4 ani. începând cu anul
2008, pe baza rezultatelor efective determinate la sfârşitul anului 2007.
Pregătirea situaţiilor financiare presupune din partea conducerii
S.D.F.E.E. Târgovişte utilizarea unor estimări, judecaţi şi ipoteze ce afectează
aplicarea politicilor contabile, precum şi valoarea raportată a activelor,
datoriilor, veniturilor şi cheltuielilor. Estimările şi ipotezele asociate acestor
estimări sunt bazate pe experienţa istorică. Rezultatele acestor estimări
formează baza judecaţilor referitoare la valorile contabile ale activelor şi
datoriilor care nu pot fi obţinute din alte surse de informaţii. Rezultatele
efective pot fi însă diferite de valorile estimărilor. Estimările şi ipotezele
sunt revizuite periodic. Revizuirile estimărilor contabile sunt recunoscute în
perioada în care estimarea este revizuită, dacă revizuirea afectează doar acea
perioadă sau în perioada în care estimarea este revizuită şi perioadele
viitoare dacă revizuirea afectează atât perioada curentă, cât şi perioadele
viitoare.
Tabel 6.1. previziuni 2007-2011

Nr. Indicator Anii


crt.
2007 2008 2009 2010 2011
1. Cifră de 61.952.02 64.230.00 67.187.00 70.283.00 75.970.000
afaceri 0 0 0 0
2. Profit 6.030.450 7.350.000 8.900.000 10.900.00 12.850.000
0
Număr 320 319 317 315 315
salariaţi
4. Rentabilitatea 4,8 5,9 6.6 7,6 8,5
5. Productivitatea 193.600,0 201.347,9 211.946,3 223.120,6 241.174.60
muncii 6 6 7 3

r:
6.2. Orientări strategice
Sistemul energetic din România are potenţial să se menţină şi sa devina
un furnizor de energie atât în zona Sud-Est Europeană, cât şi în zona Uniunii
Europene.
Prin „Protocolul pentru eficienţa energetică'", ţara noastră s-a obligat
să implementeze strategii de creştere a eficienţei energetice pe întregul lanţ
energetic resurse-producere-transpon-distribuţie-utilizare. In paralel cu
activităţile de furnizare şi distribuţie a energiei electrice. Electrica S.A.
S.D.F.E.E. Târgovişte îşi propune dezvoltarea activităţilor de servicii de
consultanţă, studii şi analize în domeniul energiei electrice care vin în
întâmpinarea cerinţelor în continuă creştere ale mediului economic şi de
afaceri pe piaţa internă, cât şi pe cea externă, valorificând astfel potenţialul
existent prin personalul de înaltă calificare din cadrul societăţii. Direcţiile de
acţiune vizate de S.D.F.E.E. Târgovişte au în vedere:
• Crearea premiselor pentru extinderea activităţii:
• înlocuirea eşalonată a reţelelor pentru satisfacerea în cele mai bune condiţii
a cerinţelor beneficiarilor;
• Evaluarea resurselor interne privind personalul de execuţie şi capacitatea
tehnologică în raport cu volumul lucrărilor de executat şi promovarea
structurilor organizatorice cele mai eficiente;
• Creşterea eficienţei economice a activităţii în condiţiile urmăririi
permanente a reducerii costurilor specifice pe unitatea de tip de serviciu
prestat;
• Dezvoltarea compartimentului de marketing, asigurarea unui sistem
complex şi eficient de reclamă în mass media pentru serviciile oferite,
implementarea unei strategii orientate către client
• Constituirea unui parc de autovehicule proprii în vederea deesprinderii de
serviciile oferite de către Electrica Serv
• Asigurarea întreţinerii şi reparaţiei instalaţiilor în timp în vederea unei
colaborări cât mai bune cu clienţii
• Dezvoltarea preliminară a imaginii firmei şi consolidarea acesteia
• Creşterea cotei de piaţă
• Menţinerea unor relaţii strânse cu toate categoriile de public, fidelizarea
clienţilor actuali şi atragerea de noi clienţi.
O altă componentă importantă a planului de dezvoltare o reprezintă
dezvoltarea serviciilor de trader pentru achiziţia şi vânzarea de energie
electrică, precm şi a serviciilor de reprezentare ca parte responsabilă cu
echilibrarea.
Elementele bilanţului contabil

2006 2007 2008


A.Active imobilizate: 1996080 16254321 21268047
8
I.Imobilizări necorporale: 2800 8169 7243
II.Imobilizări corporale:
Terenuri si construcţii 7442883 7545979 7545979
2. Instalaţii tehnice si maşini 2127230 2249905 5960000
3. Alte instalaţii, utilaje si mobilier 1968932 2531 3980445
484
4. Avansuri si imobilizări corporale in curs 142940 371917 724380
Total imobilizări corporale: 1168198 1269928 18210804
5 5
III.Imobilizări financiare: 8276023 3546867 3050000
B.Active circulante: 3199581 3942381 57902350
8 9
1.Stocuri:
1. Materii prime si materiale consumabile 215425 369300 571700
2. Producţia in curs de execuţie 1322716 1474722 22470590
5 2
3. Produse finite si mărfuri 0 0 0
4. Avansuri pentru cumpărări stocuri 0 0 0
Total stocuri: 1344259 1511652 23042290
0 2
II.Creanţe: 3927969 4621140 6736770
III.Investiţii financiare pe termen scurt: 7331000 9750000 15957380
IV.Casa si conturi la banei: 7294259 9936157 12165910
C.Cheltuieli in avans: 57981 67445 70995
D.Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada 1864525 1817425 1817425
de un an:
E.Active circulante, respectiv datorii 2946810 3678538 55727585
curente nete: (active circulante+chelt in 6 5
avans-dat. ce tb plătite in per pana la 1 an-
venit in avans)
F.Total active minus datorii curente: (active 4870774 5215125 77742062
imobilizate+ac circ, resp dat curente nete- 6 2
venit in avans)
G.Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada 2026332 3320061 3982000
mai mare de un an:
H.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 46000 50000 72078
I.Venituri in avans: 721168 888454 1428335

J.Capital si rezerve: 1189217 11981602 2104967


4 3
Total capitaluri proprii din care: 9262281 9262281 16385
836
1.Capital: 9262281 9262281 1638583
6
II.Prime de capital: 0
III.Rezerve din reevaluare: 0 0 0
IV.Rezerve: 2629893 2719321 46638
37
V.Rezultatul reportat:
VI. Rezultatul exerciţiului:
Sold Creditor-PROFIT
Sold Debitor-PIERDERE
Repartizarea profitului

2007200820091.Cifra de afaceri neta520610445905466CProducţia


vânduta9918083"13117370Venituri din vânzarea energiei electrice
4214296145937290 4687717cVenituri din dobânzi inregistrate
de entităţi al căror ob de activ, il constituie leasing-ul00 Producţia realizata pentru
consumul propriu74007820 Alte venituri din
exploatare200044167743 Venituri din alte
servici136900150000Venituri din exploatare5240538859380223
60225000Cheltuieli din exploatare511721635677857556882450Energie electrica
achiziţionată39525545113193Reparaţii si întreţinere114904146017
214600Amortizare si depreciere341023419184: 571584Alte cheltuieli
de exploatare332131753506292236024445Rezultatul din exploatareRezultatul
din exploatare Profit (venit.din expl-chelt din expl.)1233225 2601648
3343550
__Rezultatul din exploatare Pierdere (chelt din expl-venit din expl.)0 0Venituri
financiare1544060 15758472796900Cheltuieli
financiare448404137500110000Rezultatul financiarRezultatul financiar Profit (ven fin-
chelt fin)1095656 , 14383472686900Rezultatul financiar Pierdere (chelt fin-venit
fin)0 00Rezultatul curentRezultatul curent Profit (ven din expl+ven fin-chelt din
expl-chel fin)2328881 i 4039995 'Rezultatul curent Pierdere (chelt din
expl+chelt fin-ven din expl-ven fin)0i
0:Venituri extraordinarer~ °0 0
iCheltuieli extraordinare00 0

IRezultatul
extraordinar
Contul de profit si pierdere

Rezultatul extraordinar Profit (ven extr- 0 0 0


chelt extr)
Rezultatul extraordinar Pierdere (cheli 0 0 0
extr-vernit extr)
Venituri totale (ven din expl+venit 53949 609560 63022900
fin+venit extr) 448 70
Cheltuieli totale (chelt din expl+chelt 51620 569160 56992450
fin+chelt extr) 567 75
Rezultatul brut
Rezultatul brut Profit (venit totalt-chelt 23288 403999 6030450
totale) 81 5
Rezultatul brut Pierdere (chelt totale- 0 0 0
venituri totale)
Rezultatul net
Rezultatul net Profit (profit brut-pierdere
bruta-impozit pe profit-alte
impozite) 21041 360354 5 4 4 0 3 8 2
53 5
Rezultatul net Pierdere (pierderea
bruta+impozit pe profit+alte
impozite-profitul brut) 0 0 0
Impozitul pe profit 22472 43645 590068
8 0
Alte impozite 0 0 0
Cheltuieli cu materiile prime si 45840 51957 548007
materialele consumabile 5 7
Alte cheltuieli materiale 63055 74209 698800
0 0I
Alte cheltuieli externe (cu energia si apa) 32233 40993 472051
4 0
I
Cheltuieli cu personalul 12139 143656 24538334
218 62
Salarii si indemnizaţii 90163 108344 18836000
86 16 I
Cheltuieli cu asigurările si protecţia 31228 353124 5702334
sociala 32 6
Indicatori de măsurare a rezultatelor financiare

0 1 2 3
ANII
Nr. Indicatori Forme de 2005 2006 2007
crt. de rezultate exprimare
1. Producţia Qe = Qv + Qs 9.918.083+7.400 13.117.370+7.82 5 . 74 85 :-" 5t^=
+ Qi, = 0=
exerciţiului unde: 9.925.483 13.125.190 15.082.419
(Qel Q, -
producţia
vândută
Qs -
producţia
stocată
Q, -
producţia
imobilizată
(producţia
folosită pentru
consumul
propriu)
2. Cifra
de
afaceri (Ca) - Cifra de 52.061.044 59.054.660 61.952.020
afaceri totală
(C„)
- Cifra de 52.061.044/9.91 59.054.660/13.11 61.952.020,15.074.85
afaceri 8.083= 7.370= 0=
medie C' - 5.24 4.50 4.10
exprimă
venitul realizat
pe
unitatea de
produs
sau serviciu.

Q = volumul
fizic al
vânzărilor.
3. Valoarea (1) Va = Mic + 12.139.218+224. 14.365.662+436. 24.538.334—
Qe -Ct 728+ 450+ 590.068—
adăugată +341.023+2.104. +419.184+3.603. -5"1.584-
(Va) 153= 545 = 5.440.382=
Ct - 14.809.122 18.824.841 31.140.368
consumuri
provenind de la
terţi
(2) Va = salarii
şi

cheltuieli
sociale +
impozite şi
taxe +
amortizare
+
dobânzi +
dividende
+ rezultatul
net
4. 9.918.083 13.117.370 15.074.850
Marja Mjc = Ca - C c ,
unde;
comercială Cc = costul
de
cumpărare
al
mărfurilor
vândute
Soldurile Rezultatul 2.445.176 4.022.729 6.011.966
brut al
intermediar exploatării R be
e = Va
de + Se -
Impozite,
gestiune taxe şi
SIDG cheltuieli cu
personalul,
unde.
1 Se = subvenţii
pentru
; exploatare ii
(Rbe)
6. Rezultatul
din
exploatare (Re)
(1)
R e = R bc +
Venituri
din
provizioane
pentru
exploatare -
Cheltuieli 3.343.550
cu
amortizări
şi
provizioane
pentru
exploatare
( 1.233.225 2.601.648
7. Rezultatul
financiar
(Rf) Rf =
Venituri
financiare 2.686.900
-
cheltuieli 1.095.656 1.438.347
financiare
8. Rezultatul 6.030.450
curent
(Re) R, = R e + 2.328.881 4.039.995
Rf
9. R exc =0 0 0
venituri
excepţionale
-
cheltuieli
excepţionale
10. R n = R c ± R exe 2.104.153 3.603.545 5.440.382
-participarea
salariaţilor Ia
profit
impozitul
pe profit
ANEXA 56.
Indicatori Financiari de măsurare a performanţelor activităţilor şi
procesel:

012ANIINr. crt.Denumi r e
iindicatorFormulă de calcul2007200820091.Productivita tea muncii
(W) (1) W =Ca/Ns, unde: Ns - nr. de salariaţi52.061.044/330 157.760,7359.054.660 325=
1181.-06.6461.952.020/320 193.600,062.Rata înnoirii portofoliului de produse
(R:)Ri=Can /ca *100[%]

Can - cifra de afaceri din noile produseRi=0/52061044* 100=0Ri=0/59054660*


100=0Ri=0/61952020*100=0
= 3.Eficienţa utilizării activelor
(Ev)E=Ca/Ic * 100[%], unde:
At-active totale52.061.044/51.956.6 6*100
=100,2 %59.054.660/55.674*1 00
= 106%61.952.020/79.170. [ 397 * 100 =78,2%4.Rata de uzură a activelor corporale
(Ru)Rn =Am/Ic * 100

Am = amortizarea cumulată341.023/11.681. 985*100 =2,91%419.184/12.699. 285*100


=3,30%571.584/18.210.804
= ¡ * 100 =3.13%5.Rata de rotaţie a creanţelor comerciale
(Rc)R =Clienţi/Ca * 365[zile]198.156/52.061.044 *365
=1,38%200.000/59.054.60*3 65
=1,23%235.000 61.952.020 *365 = 1.38%6.Coeficient de integrare pe verticală (Rata valorii
=
adăugate)
(Rva)Rva = Va/Qe * 100[100]
a14.809.122/9.925.48
3*100
=149,2018.824.841/13.125.19
= 0*100=143,4231.140.368 15.082. 419
CUPRINS

CAPITOLUL I
ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEME
STRATEGIC
1.1. De la planificarea strategică la managementul strategic
1.2. Strategia firmei - de la mit la realitate..............................6
1.3. Aspecte esenţiale ale strategiei....................................8
1.4. Etapele procesului de management strategic.................9
1.5. Procesul de formulare a strategiei firmei........................11

CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ELECTRICA S.A. -
SUCURSALA DE DISTRIBUŢIE ŞI FURNIZARE A
ENERGIEI ELECTRICE TÂRGOVIŞTE
2.1. Date generale şi de identificare................................................................13
2.2. Scurt istoric................................................................................................14
2.3. Pachetul de servicii...................................................................................15
2.4. Dotarea tehnică..........................................................................................17
2.5. Sistemul de management..........................................................................18

2.5.1. Echipa managerială..............................................................................18


2.5.2. Structura funcţională pe domenii de activitate.................................19

2.6. Piaţa şi comercializarea.............................................................................19


2.7. Resurse umane............................................................................................21

CAPITOLUL III
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL S.C. ELECTRICA S.A -
SUCURSALA DE
DISTRIBUŢIE ŞI FURNIZARE A ENERGIEI ELECTRICE
3.1. Analiza PEST..............................................................................................23
3.2. Analiza mediului concurenţial..................................................................24
3.3. Analiza sistemului de furnizare şi distribuţie de energie electrică......25

3.4. Cooperare internaţională............................................................................27


3.5. Dezvoltarea afacerii

CAPITOLUL IV
ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN AL S.D.F.E.E. TÂRGOYIŞTE
4.1. Analiza potenţialului tehnic........................................................
4.2. Analiza potenţialului uman.....................................................................
4.2.1. Activităţi educaţionale, sociale şi comunitare..............................34
4.3.
Analiza potenţialului comercial..............................................................35
4.3.1. Politica de alimentare şi facturare...................................................36
-.3.2. Proiecte şi strategii............................................................................40
= 4.3.2.1. Strategii organizaţionale.......................................................40
= 4.3.2.2. Strategii ale afacerii...............................................................41
= 4.3.2.3. Strategii de piaţă....................................................................41
4.4.
Analiza economico-fînanciară................................................................45
4.4.1. Determinarea indicatorilor de lichiditate........................................45
4.4.2. Determinarea indicatorilor de rentabilitate.....................................47
4.5.
Sistemul de management integrat calitate-mediu-sănătate şi securitate
ocupaţională......................................................................................................49
4.5.1. Abordarea bazată pe proces...............................................................51
4.5.2. Principii ale managementului calităţii...............................................52
4.5.3. Principii ale managementului de mediu............................................52
4.5.4. Principii ale managementului SSO....................................................53
4.5.5. Structura sistemului de Management Integrat Calitate-Mediu-SSO
53

4.6. Analiza SWOT............................................................................................54


4.7. Oportunităţi şi ameninţări.........................................................................56
4.8.Propuneri şi strategii pentru îmbunătăţirea obiectivelor şi întărirea
punctelor slabe ale
firmei..................................................................................................................57

CAPITOLUL V
ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE
5.1. Misiunea organizaţiei.................................................................................
5.2. Viziunea organizaţiei.........................................................................
5.3. Angajamentul directorului general către acţionari...................
5.4. Valorile organizaţiei

5.5. Obiective strategice.

CAPITOLUL VI
EFECTELE APLICĂRII STRATEGIEI LA S.C. ELECTRICA S.A.
6.1. Obiective de realizat până în anul 2011....................
6.2. Orientări strategice....................................................................................66

ANEXE........................................................................................................67-75
BIBLIOGRAFIE