TEMA 2 – ETAPELE EVALUĂRII

1. În ceea ce privește stabilirea standardelor de performaţă.

Porcesul de evaluare începe de obicei cu stabilirea standardelor de performanță pentru
fiecare angajat și post.
Din punctul meu de vedere, standardele de performanță, ca elemente de referință în
aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile
profesionale.
Acestea sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât cei implicați să cunoască
ce așteptări sunt de la ei.
Este foarte important să se știe ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare și în
general, sunt folosite următoarele calificative: foarte bun, bun, satisfăcător, slab, foarte slab.
Stabilirea fiecărui standard trebuie să se realizeze astfel încât să poată fi măsurat un
aspect al activității din cadrul postului și să vizeze fie obținerea unui rezultat relevant, fie o
anumită atitudine a angajatului pe acel post.
Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană, și cât de bine.
De regulă aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:
- cantitate (cât de mult sau cât de multe);
- calitate (cât de bine sau cât de complet);
- cost (care va fi cheltuiala implicată);
- timp (când va fi realizat obiectivul);
- utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
- mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor.
Întotdeauna evaluarea trebuie să evidențieze acele atribute care determină realizarea
cerințelor postului, cum ar fi:
- cunoștințe, calificări, programe de instruire efectuate în perioada evaluată, experiența
acumulată;
- abilități privind planificarea, asumarea responsabilităților, organizarea timpului de
lucru, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor curente;
- calități personale: personalitate, entuziasm, sănătate, abilități fizice, creativitate;
 - calități interpersonale: comunicare verbală și în scris, relațiile cu colegii.
Reușita evaluarii depinde de modul în care au fost formulate standardele de performanță.
Dacă aceste standarde nu sunt clar precizate și măsurabile, aprecierea șefului nu poate fi
decât o simpla estimare subiectivă a realizarilor unui angajat.
Evaluarea performanțelor angajaților poate fi efectuată atât formal (oficial), cât și
informal (neoficial).
În multe situații managerii realizează evaluari ad-hoc ale activității subordonaților, fără a
discuta însă în detaliu despre criteriile pe baza cărora își expun calificativele.
Evaluările informale (comentariile managerilor cu privire la rezultatele angajaților) au loc
foarte des.
Angajații au nevoie de semne din partea conducerii care să le arate că le sunt recunoscute
realizările.
Aceste semne le ofera încredere și constituie o sursă de încredere și totodată motivare.
În consecință, este foarte important ca toți angajații să înțeleagă sensul evaluării
individuale pe baza unor standarde de performanță, deoarece această activitate, de multe ori, are
o finalitate pozitivă și constructivă.
Pentru aceste considerente, procesul de evaluare trebuie prezentat angajaților din
perspectiva avantajelor pe care le oferă, și anume:
- învățarea din greșelile trecutului pentru a nu le mai repeta în viitor;
- recunoașterea abilităților și a potențialului fiecărui angajat;
- dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
- creșterea satisfacției în procesul muncii;
- intensificarea relațiilor de colaborare între angajați si intre aceștia și manageri.

Așadar, sarcina stabilirii standardelor de performanță intră în mod evident în definiția

realizării proiectelor organizației și reprezintă prima etapă către formarea unei echipe.

2. Referitor la procesul de evaluare propriu-zisă

Evaluarea performanţelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a
activităţii personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor şi criteriilor de
evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obţinute în mod efectiv.
 Evaluarea performanţelor profesionale individuale se realizează pentru:
a) exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor;
b) determinarea direcţiilor şi a modalităţilor de perfecţionare profesională a salariaţilor şi
de creştere a performanţelor lor;
c) stabilirea abaterilor faţă de obiectivele adoptate şi efectuarea corecţiilor;
d) micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor persoane
incompetente;
e) rotația atribuțiilor cu scopul eficientizării activității.
Procesul de evaluare a personalului într-o organizație trebuie să urmărească următoarele
aspecte:
- Comunicarea unor obiective ambiţioase, dar realiste, astfel încât personalul să le poată
atinge;
- Creşterea eficacității şi a eficienţei, oferind feedback la timp despre performanţele
individuale;
- Ajutarea organizaţiei în luarea unor decizii despre salariile angajaţilor, dezvoltarea lor
profesională şi promovare.
De multe ori, actualul sistem de evaluare nu face o deosebire între diferitele niveluri de
performanţă ale angajaţilor într-un mod distinctiv, astfl încât nu reprezintă un instrument real de
management.
Unele dintre motivele acestei distorsiuni ar putea fi:
- lipsa criticii constructive, ca mecanism de îmbunătăţire a performanţei (atât din
perspectiva managerului, cât şi a angajatului);
- Recompensele financiare limitate pentru performanţele bune;
- Impact limitat asupra promovării, deoarece mulţi angajaţi au atins deja gradul
profesional maxim.
Procedura evaluării se realizează în următoarele etape:
a) completarea fişei de evaluare de către evaluator, sau, după caz, președintele comisiei;
b) interviul;
c) contrasemnarea fişei de evaluare.
Evaluatorul este persoana cu atribuţii de conducere. Pentru micşorarea riscurilor,
evaluatorul poate delega întreg procesul de evaluare a angajaţilor către o comisie de evaluare,
impară, formată din reprezentanţi ai structurilor centrale (birouri/compartimente) şi regionale
sau, după caz, care coordonează activitatea angajaţilor evaluaţi.
Procedura de evaluare a performanţelor profesionale se aplică fiecărui angajat, în raport
cu cerinţele postului cuprinse în fișa postului ocupat iar activitatea profesională se apreciază
anual, semestrial, trimestrial prin evaluarea performanţelor profesionale individuale.
Evaluarea anuală reprezintă media evaluărilor intermediare.
Perioada evaluată este cuprinsă, după tipul evaluării, între 1 ianuarie şi 31 decembrie din
anul pentru care se face evaluarea, sau fracțiuni din anul curent.
Pot fi supuşi evaluării anuale salariaţii care au desfăşurat activitate cel puţin 6 luni în
cursul perioadei evaluate.
Sunt exceptate de la evaluarea anuală următoarele categorii de salariaţi:
a) persoanele angajate ca debutanţi, pentru care evaluarea se face după expirarea
perioadei corespunzătoare stagiului de debutant, de cel puţin 6 luni, dar nu mai mare de un an;
b) persoanele angajate al căror contract individual de muncă este suspendat, în condiţiile
legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de cel puţin 6 luni de la reluarea
activităţii;
c) persoanele angajate care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu
medical sau în concediu fără plată, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se va face după o
perioadă cuprinsă între 6 şi 12 luni de la reluarea activităţii.
În mod excepţional, evaluarea performanţelor profesionale individuale ale personalului se
face şi în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
a) atunci când pe parcursul perioadei evaluate, raportul de muncă/contractul individual de
muncă al salariatului evaluat încetează în condiţiile legii.
În acest caz, salariatul va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea raportului de
muncă;
b) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de muncă al evaluatorului
încetează, se suspendă sau se modifică, în condiţiile legii.
În acest caz, evaluatorul are obligaţia ca, înainte de încetarea, suspendarea sau
modificarea raporturilor de muncă ori, după caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice
de la încetarea ori modificarea raporturilor de muncă, să realizeze evaluarea performanţelor
profesionale individuale ale salariaţilor din subordine.
 Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanţelor
profesionale individuale ale acestora;
c) atunci când pe parcursul perioadei evaluate salariatul dobândeşte o diplomă de studii
de nivel superior şi urmează să fie promovat, în condiţiile legii, într-o funcţie corespunzătoare
studiilor absolvite sau când este promovat în grad superior.
Salariaţii care exercită, cu caracter temporar, o funcţie de conducere vor fi evaluaţi pentru
perioada exercitării temporare, pe baza criteriilor de evaluare stabilite pentru funcţia de
conducere respectivă.
Persoanele care au calitatea de evaluator, completează fişele de evaluare astfel:
a) stabilesc gradul de îndeplinire a obiectivelor, prin raportare la atribuţiile stabilite prin
fişa postului;
b) stabilesc calificativul final de evaluare a performanţelor profesionale individuale;
c) consemnează, după caz, rezultatele deosebite ale salariatului, dificultăţile obiective
întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră relevante;
d) stabilesc obiectivele şi criteriile specifice de evaluare pentru următoarea perioadă de
evaluare;
e) stabilesc eventualele necesităţi de formare profesională pentru anul următor perioadei
evaluate.
În general, criteriile generale de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaților
care ocupă posturi de execuţie, sunt următoarele:
- cunoştinţele şi experienţa;
- complexitatea, creativitatea şi diversitatea activităţilor;
- judecata şi impactul deciziilor;
- contacte şi comunicare;
- condiţiile de muncă;
- gradul de realizare a atribuţiilor;
- incompatibilităţi şi regimuri speciale;
- coordonarea Comisiilor pentru care a angajatul fost delegat prin ordinul conducătorului
instituţiei;
- rezultatele activităţii ca membru în comisiile în care a fost delegat prin ordinul
conducătorului instituţiei.
 Pe lângă criteriile generale, conducătorul instituţiei sau, după caz, şi membrii Comisiei de
evaluare a personalului pot să introducă în procesul de evaluare şi alți indicatorii de evaluare
pentru fiecare categorie de personal, angajaţi contractuali şi funcţionari publici, cum sunt:
- probitate morală şi conduită;
- integritate;
- neafiliere politică;
Interviul este a doua etapă a evaluării individuale a angajaților, concretizat într-un schimb
de informaţii care are loc între evaluator sau, după caz, membrii comisiei şi persoana evaluată, în
cadrul căruia:
a) se aduc la cunoştinţa persoanei evaluate notările şi consemnările făcute de evaluatori în
fişa de evaluare;
b) se semnează şi se datează fişa de evaluare de către evaluator şi de către persoana
evaluată.
În cazul în care între persoana evaluată şi evaluator există diferenţe de opinie asupra
notărilor şi consemnărilor făcute, în fişa de evaluare se va consemna punctul de vedere al
persoanei evaluate; evaluatorul poate modifica fişa de evaluare.
Întâlnirea se va desfăşura într-un loc liniştit şi propice comunicării.
Evaluatorul trebuie să fie disponibil şi, pe cât posibil, să nu permită întreruperi
(convorbiri telefonice sau intervenţia altei persoane) pe durata întâlnirii.
În unele situații evaluarea personalului se poate organiza în sistem de teleconferinţă.
De regulă, pentru stabilirea calificativului, evaluatorul, sau, după caz, membrii comisiei
va proceda la notarea obiectivelor şi criteriilor de evaluare, prin acordarea pentru fiecare obiectiv
şi criteriu a unei note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea gradului de îndeplinire.
Pentru a obţine nota finală se face media aritmetică a notelor obţinute ca urmare a
aprecierii obiectivelor şi criteriilor, rezultate din media aritmetică a notelor acordate pentru
fiecare obiectiv sau criteriu, după caz.
Semnificaţia notelor este următoarea: nota 1 - nivel minim şi nota 5 - nivel maxim.
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează:
a) între 1,00 şi 2,00 - nesatisfăcător. Performanţa este cu mult sub standard.
În acest caz, se va evalua perspectiva dacă salariatul respectiv mai poate fi menţinut pe
post;
 b) între 2,01 şi 3,00 - satisfăcător. Performanţa este la nivelul minim al standardelor sau
puţin deasupra lor.
Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor care trebuie atins şi de salariaţii
lipsiţi de experienţă;
c) între 3,01 şi 4,00 - bine. Performanţa se situează în limitele superioare al standardelor
şi ale performanţelor realizate de către ceilalţi salariaţi;
d) între 4,01 şi 5,00 - foarte bine. Persoana necesită o apreciere specială întrucât
performanţele sale se situează peste limitele superioare ale standardelor şi performanţelor
celorlalţi salariaţi.
Principalele condiţii ca un interviu de evaluare să fie considerat eficace sunt următoarele:
- Ca parte a procesului de evaluare a performanţei, managerul trebuie să discute cu
angajatul planul de dezvoltare personală a acestuia şi perspectivele pe care le are asupra  propriei
sale cariere. Dacă managerul nu posedă suficiente cunoştinţe despre anumite aspecte ale
dezvoltării carierei angajatului, el trebuie să-i indice persoanele care-i pot oferi informaţiile şi
sprijinul necesar.
- Un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care
trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu.
- Dacă managerul este capabil să menţină legătura cu angajatul pe parcursului întregului 
an, interviul de evaluare a perfomanţei nu ar trebui să provoace surprize nici unuia dintre ei.
Intr-un astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.
- În mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul său direct. Totuşi, dacă angajatul nu poate fi de acord cu şeful său direct în privinţa
felului în care a fost apreciată performanţa sa, el trebuie să se poată adresa managerului de la
nivelul următor, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masă.
- Dacă i se spune cuiva că nu mai are cum avansa, motivaţia şi calitatea performanţei
persoanei respective pot fi serios afectate. Totuşi, nu înseamnă că un astfel de om nu-şi poate
găsi satisfacţii în muncă.
Este sarcina managerului să discute cu el elementele care ar putea să-i ofere aceste
satisfacţii.
 - Cu cât sunt implicaţi mai mulţi angajaţi în definirea obiectivelor postului lor, ale
departamentului şi ale întregii organizaţii, cu atât este mai probabil ca aceştia să le accepte şi
să le însuşească.
Stă în puterea managerului să încurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de
problemă poate fi abordată doar pe termen lung.
După finalizarea etapelor procedurii de evaluare, fişa de evaluare se înaintează structurii
de resurse umane după ce în prealabil a fost contrasemnată de persoana evaluată.
În cazul salariaţilor neevaluaţi, se va întocmi o notă cu privire la motivul neevaluării:
concediu de odihnă/medical/etc. şi data la care vor fi efectuate evaluările restante.
Fişa de evaluare poate fi modificată de evaluator, conducătorului organizației, sau, după
caz, a Comisiei de evaluare, în următoarele cazuri:
a) aprecierile consemnate nu corespund realităţii;
b) între evaluator şi persoana evaluată există diferenţe de opinie care nu au putut fi
soluţionate de comun acord.
Fişa de evaluare modificată în condiţiile prevăzute mai sus vor fi aduse la cunoştinţa
salariatului evaluat.
Salariaţii nemulţumiţi de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul
organizației.
Contestaţia se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoştinţă de
către angajatul evaluat a calificativului acordat şi se soluţionează în termen de 15 zile
calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestaţiei, de către evaluator sau,
după caz, comisia de contestaţii constituită în acest scop prin act administrativ al conducătorului
unității.
Aceasta va soluţiona contestaţia pe baza raportului de evaluare sau, după caz a comisiei
de evaluare şi a referatului întocmit de salariatul evaluat.
Rezultatul contestaţiei se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la
soluţionarea acesteia.
Din punctul meu de vedere, salariatul nemulţumit de modul de soluţionare a contestaţiei
formulate se poate adresa instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii.
Surse de erori în procesul de evaluare
În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:
- Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul.
În procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru
persoane cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi
aproba corectitudinea evaluării.
- Influenţa timpului. 
Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp.
În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt
considerate evenimentele recente şi cele mai vechi.
Este recomandat să se ţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării
calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi.
- Subiectivismul evaluatorului.
Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de  prejudecăţi ale celui care
evaluează.
Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale
unor evaluări deformate.
Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina
această deficienţă.
- Efectul de halou. 
Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care
favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a
acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor  persoane).
Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai
corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
- Eroarea de contrast. 
Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele şi nu se ţine
cont de standardele de performanţă.
Rezultatele evaluării  persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile.
Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai
bune dintr-un grup slab.
3. Cu privire la interpretarea rezultatelor
Consider că majoritatea organizaţiilor folosesc diverse proceduri pentru evaluarea
performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel de execuţie.
Rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru fundamentarea
deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de îmbunătăţirea
performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei.
Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de
a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane.
Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri,
în ordinea importanţei, cu referire la:
- îmbunătățirea performanțelor în procesul muncii;
- plata salariilor pe baza meritului fiecărui angajat;
- recomandări făcute angajaților privind așteptările de la prestația lor;
- adoptarea anumitor decizii (de promovare, transfer, concediere etc.)
- consilierea angajaților;
- motivarea angajaților;
- evaluarea potențialului angajaților;
- identificarea nevoilor de instruire (pregătire);
- stabilirea celor mai bune relații între manageri și angajați;
- acordarea sprijinului angajaților pentru stabilirea carierei acestora;
- repartizarea eficientă a sarcinilor;
- fundamentarea planurilor pe termen lung;
- evaluarea procedurilor de angajare;
- cunoaşterea și rezolvarea conflictelor.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o
primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate –
evaluarea performanţei – recompensă.
O interpretare succintă a rezultatelor evaluării scoate în evidență cel puţin trei utilizări
posibile ale acesteia:
- punerea în aplicare a unei tehnici de analiză a performanţelor obţinute;
- constituie un principal element de sprijin al procesului de planificare managerială;
 - este o componentă de bază a sistemului de salarizare.
Importanţa acordată diferitelor obiective de îndeplinit la nivelul unei organizații depinde
de perspectiva din care acestea sunt formulate sau apreciate.
De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie
recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o
parte componentă a sistemului de recompense.
Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este
necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post.
Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului
ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit
de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante
pentru comportamentul individual şi organizaţional.
Între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există o
condiţionare reciprocă. 
Evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau
stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea
performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.
Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având
posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau
îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor.
Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi
obiectivitatea superiorilor ierarhici.
Un sistem eficient de evaluare a performanţelor poate identifica unele carenţe în
pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau
potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii
profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare
ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.
Evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire
ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire.
 Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-
un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel
superior.
Pe baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului
unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării
obiectivelor carierei sale.
Evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în
funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale.
Activitatea de evaluare a performanţelor și interpretare a rezultatelor acesteia are un efect
mobilizator sau motivaţional, generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa,
dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi
stimulează efortul pentru obținerea unor rezultate superioare.
Interpretarea corectă a rezultatelor permit unei organizații să își evalueze starea, ajută la
analiza implementării unei strategii și totodată permit, în timp real, monitorizarea implicării
angajaților în derularea afacerilor.
În multe situații, rezultatele evaluării, scot în evidență cazurile de abateri de la indicatorii
planificați și în urma unei analize pot fi identificate ușor cauzele acestora.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari
varietăţi de criteria, cum ar fi: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea
cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi
nevoia de supraveghere.

Așadar, evaluarea formală trebuie să fie folosită ca feedback pentru organizaţie (pentru a
planifica noi procedee şi activităţi în cadrul managementului resurselor umane), sau ca feedback
pentru personal (pentru a imbunătăţi comportamentul şi performanţele angajaţilor).

Concluzii
Evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înţeles de angajaţi şi ca un “motivator”
pentru performanţele viitoare.
Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizaţiei trebuie astfel gândit
încât să se ţină cont de specificul general al companiei.
 Procesul de evaluare nu trebuie considerat doar o activitate în sine. Acesta trebuie corelat
cu anumite aspecte organizaţionale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluării, măsuri de
dezvoltare organizaţională, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră, sistemul
promovărilor şi retrogradărilor.
Reușita evaluarii depinde de modul în care au fost formulate standardele de performanță.
Dacă acestea nu sunt clar precizate și măsurabile, aprecierea superiorului nu poate fi
decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat.
Procesul de evaluare este dependent de managementul resurselor umane și presupune
înțelegerea și aplicarea corectă a dispozițiilor legale în domeniu.
Legislația este aplicabilă indiferent de domeniul de activitate, angajatorii fiind obligați să
își adapteze procedurile interne în funcție de specificul activităților și cerințele culturii
organizaționale.
Datele obținute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective şi să asigure
feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul şi într-o manieră
corespunzătoare.
Bibliografie
https://legislatiamuncii.manager.ro/a/5164/standardele-de-performanta-cum-le-stabilim.html-
accesat la data de 26.02.2021
https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Obiectivele-procesului-de-
eval37.php- accesat la data de 26.02.2021
http://www.dezvoltarea-carierei.com/media/files/MP_CCD.pptx_.pdf- accesat la data de
26.02.2021
https://www.revista-piata.ro/business/resurse-umane/item/10379-evaluarea-angajatilor-
%E2%80%93-aspecte-de-natura-juridica- accesat la data de 26.02.2021
http://www.anr.gov.ro/docs/proceduri/proceduri%20ANR/PO%20evaluarea%20profesionala
%20a%20peronalului%20%20ANR.pdf- accesat la data de 26.02.2021
https://www.academia.edu/5717074/Evaluarea_Performan%C5%A3ei_Angaja
%C5%A3ilor_Note_de_curs_2004?auto=download- accesat la data de 26.02.2021
http://www.psihologiaonline.ro/download/lucrari/L006_EvalPerform.pdf- accesat la data de
26.02.2021
https://contfinglob.wordpress.com/2013/09/12/scopurileobiectivele-evaluarii-performantelor/-
accesat la data de 26.02.2021
https://mfinante.gov.ro/documents/35673/343871/StrategMRUMFP20142018Brosura.pdf-
accesat la data de 26.02.2021